gador s - repositorio.udesa.edu.ar
TRANSCRIPT
1
Departamento de Administración y Negocios
MBA
GADOR S.A
“El tiempo es dinero”
“Como reducir el tiempo de desarrollo de los nuevos
proyectos y capitalizar así las oportunidades del mercado”
Por: ALAN MEDONE SPARROW
Legajo: 32248692
Mentor: ALEJANDRO COYA
Victoria, Provincia de Buenos Aires, 2016
2
Índice
Página
3 Resumen ejecutivo.
4 Gador y su historia.
6 Problemática
8 Marco teórico.
10 Herramientas de análisis.
12 Análisis de las problemáticas.
12 Regresión lineal, Simulación y Encuestas.
13 Análisis de recursos y capacidad de la organización.
16 Cadena de valor.
17 Descomposición de la cadena crítica.
19 Análisis FODA.
20 Matriz BCG.
21 Método TOC.
22 Sistema de Control de Gestión (SCG).
24 Diagrama de Flujo actual.
24 Alianzas estratégicas.
26 Problemáticas a resolver y propuestas de mejora.
30 Nuevo sistema de ponderación de proyectos.
37 Plan de inversión.
45 Nuevo sistema de incentivos.
47 Conclusiones.
49 Bibliografía.
50 Anexos.
3
Resumen ejecutivo
A lo largo de la historia, el ser humano ha intentado superar cada barrera que la
naturaleza dispone, descubriendo tratamientos para enfermedades que parecían
incurables.
Sin embargo esto se convirtió en un arma de doble filo. La extensión de la
esperanza de vida y los cambios en los hábitos del hombre impulsados por el
sedentarismo o la mala alimentación, han impulsado enfermedades como la
hipertensión, el colesterol elevado, el stress o la diabetes.
La combinación de científicos obsesionados por desafiar los límites naturales y
la visión comercial de privados que buscan mejorar la rentabilidad de sus
inversiones generaron una sinergia exponencial que decantó, en los últimos dos
siglos, en miles de empresas farmacéuticas que desarrollan medicamentos cada
vez más complejos y eficaces entre las que se encuentra Gador S.A.
En el presente trabajo nos enfocaremos en comprender el contexto
organizacional y comercial en el que se encuentra inmerso Gador, cuáles son
sus problemáticas vinculadas al desarrollo de nuevos proyectos, que desafíos
tiene por delante y cómo podemos solucionarlo.
Llevaremos a cabo análisis profundo de las áreas colaborativas que intervienen
en la evaluación de propuestas, su desarrollo analítico y galénico, su producción
y posterior registro en la entidad regulatoria. Concentraremos los esfuerzos en
identificar los cuellos de botella que dificultan las operaciones y sus ineficiencias
productivas.
Finalmente, dedicaremos gran parte de la investigación en analizar las
metodologías de selección de proyectos actuales y proponer herramientas
alternativas que mejoren la elección de propuestas de negocio con el objeto de
aumentar la eficiencia de las inversiones que realiza la compañía y garantizar un
futuro sustentable apalancado en productos innovadores.
4
Gador y su historia
Gador es un laboratorio farmacéutico de capitales nacionales que tiene como
misión "Producir medicamentos para la salud humana, con la mejor calidad
disponible, y ponerlos al alcance de la comunidad a precios accesibles”. Se
caracteriza por su Compromiso Argentino con el área de la salud, desarrollando
y produciendo medicamentos de calidad internacional a precios locales
accesibles.
A lo largo de sus 75 años, la compañía gestó una cultura organizacional muy
fuerte donde resaltan sus valores, el compromiso de sus empleados, la
estabilidad laboral y la consolidación de figuras emblemáticas dentro de la
estructura funcional de la empresa.
La compañía atraviesa una etapa de transición en la cual está abandonado su
postura de empresa nacional, para convertirse en una compañía multinacional
de capitales Argentinos con fuerte presencia en centro y Sudamérica. En los
últimos 5 años Gador se ha expandido por Latinoamérica estableciendo filiales
propias y subsidiarias en más de 23 países.
El crecimiento exponencial en las áreas terapéuticas en las que se desarrolla y
las licencias por parte de empresas líderes mundiales en la industria
farmacéutica como MSD, Gilead, Lilly, Astellas, etc. han transformado a la
compañía en un referente para los médicos y pacientes, ya no solo en Argentina
sino también en toda la región.
5
Este cambio radical en las operaciones de Gador, generó en poco tiempo un
incremento significativo del volumen del negocio en la región. Al ingresar en
nuevos países, mercados y áreas terapéuticas la organización debe adaptarse
a las políticas regulatorias, condiciones de mercado y políticas de salud
gubernamentales de cada país. Por otro lado las exigencias burocráticas por
parte de las licenciatarias desafían a los recursos humanos a trabajar con
estándares de calidad clásicos de una empresa europea, japonesa o
estadounidense.
6
Problemática
El contexto organizacional actual se ha complejizado producto del caudal de
trabajo de cada dirección incluyendo a la dirección general. Las áreas claves del
negocio están saturadas debido a que no planificaron este crecimiento con
antelación.
La poca fluidez de información entre áreas, la informalidad en los canales de
comunicación y una fuerte cultura de “quintas” impactan el cumplimiento de los
objetivos.
Actualmente Gador S.A está atravesando tres problemas fundamentales que
repercuten fuertemente en su crecimiento.
1. La gran cantidad de proyectos en simultáneo que intenta gestionar excede
sus capacidades técnicas y humanas.
2. Excesiva demora en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.
3. Calidad de los proyectos seleccionados en relación a sus ventajas
competitivas y las coyunturas del mercado.
Este conjunto de variables impactan directamente en los resultados económicos
de la compañía. La empresa pierde constantemente oportunidades de negocio
por llegar tarde al mercado o directamente se queda afuera. Esto se evidencia
aún más cuando analizamos el volumen de lanzamientos de los últimos 5 años
en relación a sus competidores donde se refleja un claro esfuerzo de Gador por
recuperar tiempo perdido siendo el laboratorio farmacéutico que más productos
lanzó en los últimos 2 ½ años.
Lanzamiento de nuevos productos realizados en los primeros 2 ½ años.
Rk Laboratorio Nuevos LanzamientosNuevos
Productos
Extensiones
de línea Facturación IMS Unidades
1 Casasco 18 11 7 274.886.140 1.492.327
2 Roemmers 8 3 5 220.225.294 1.136.424
3 Montpellier 8 6 2 207.130.523 1.201.277
4 Raffo 15 12 3 185.521.427 540.195
5 Baliarda 14 10 4 163.841.889 697.553
6 Glaxosmithkline 6 4 2 146.031.891 198.698
7 Elea 16 8 8 145.244.891 804.273
8 Bago 10 8 2 118.308.301 386.244
9 Gador 7 6 1 59.039.877 239.269
10 Ivax Argentina 9 4 5 57.170.326 313.340
Jul 2011 - Dic 2013
7
Lanzamiento de nuevos productos realizados en los últimos 2 ½ años.
Sin embargo, como mencionamos anteriormente, “cantidad no es calidad” y
“el tiempo es dinero” algo que a simple vista se puede observar en la 8°
posición que ocupa Gador S.A entre las 10 compañías que más lanzamientos
realizaron en los últimos 5 años debido a su lentitud y mala selección de
proyectos.
Lanzamiento de nuevos productos período Jul 2011 - Jun 2016
Las principales causas del bajo performance son:
1. Falta de una visión clara del negocio por parte de todas las áreas.
2. Ausencia de un ranking de prioridades estratégicas.
3. Lentitud en la gestión de proyectos.
4. Ineficiente metodología de selección de oportunidades de negocio.
5. Carencia de inversiones productivas (plantas al 100% de su capacidad).
6. Escasez de recursos humanos en áreas clave para el desarrollo de nuevos
productos.
7. Excesiva cantidad de productos de licencia vs proyectos propios.
8. Incompatibilidad entre los sistemas de incentivos y los objetivos de la
compañía.
9. Fuerte cultura orientada a funciones y no a proyectos u objetivos.
Rk Laboratorio Nuevos LanzamientosNuevos
Productos
Extensiones
de línea Facturación IMS Unidades
1 Gador 18 10 8 53.965.180 159.123
2 Montpellier 4 4 0 42.604.216 42.303
3 Roemmers 7 3 4 39.115.064 182.316
4 Baliarda 7 4 3 36.207.106 238.585
5 Bago 11 10 1 35.677.684 98.084
6 Elea 13 9 4 34.938.672 222.614
7 Casasco 15 10 5 34.261.903 170.653
8 Glaxosmithkline 4 4 0 17.671.273 39.484
9 Raffo 8 8 0 7.216.825 31.314
10 Ivax Argentina 4 2 2 3.337.906 20.529
Ene 2014 - jun 2016
Rk Laboratorio Nuevos LanzamientosNuevos
Productos
Extensiones
de línea Facturación IMS Unidades
1 Casasco 33 21 12 309.148.043 1.662.980
2 Roemmers 15 6 9 259.340.358 1.318.740
3 Montpellier 12 10 2 249.734.739 1.243.580
4 Baliarda 21 14 7 200.048.995 936.138
5 Raffo 23 20 3 192.738.252 571.509
6 Elea 29 17 12 180.183.563 1.026.887
7 Glaxosmithkline 10 8 2 163.703.163 238.182
8 Bago 21 18 3 153.985.985 484.328
9 Gador 25 16 9 113.005.057 398.392
10 Ivax Argentina 13 6 7 60.508.232 333.869
11 Others 2.847.409.925 30.515.833
4.729.806.312 38.730.438
Jul 2011 - Jun 2016
8
Marco teórico
En el presente trabajo llevaré a cabo un análisis descriptivo de la situación actual
de Gador S.A desde el punto de vista cultural, estructural, humano y de procesos
vinculado al éxito en el desarrollo de nuevos proyectos.
Las metodologías y herramientas de trabajo que implementaré a lo largo de la
investigación serán cualitativas y cuantitativas y tendrán como objeto dar
respuesta a las siguientes preguntas:
1. ¿Por qué Gador está demorando el doble que sus competidores en lanzar los
productos? ¿Tienen que ver en algo las licencias? ¿Por qué la compañía
facturó tan poco en relación a sus competidores?
2. ¿Puede la incorporación de un departamento de desarrollo de nuevos
proyectos a cargo de un PM mejorar la coordinación entre las áreas que
participan en la gestión de proyectos? ¿Ayudaría esta figura a reducir los
tiempos actuales de desarrollo?
3. ¿Es eficiente el ranking de prioridades actualmente utilizado? ¿Está
contemplando las capacidades de la empresa y las características del
mercado? ¿Qué alternativas tenemos para mejorar la eficacia en la selección
de múltiples de proyectos?
4. ¿La capacidad instalada es la correcta? ¿La tecnología de producción está
en línea con las necesidades actuales de la compañía? ¿Qué margen de
reacción tenemos ante múltiples proyectos? ¿Las maquinas son lo
suficientemente flexibles para adaptarse al nuevo volumen de SKU?
5. ¿Será la cultura organizacional la principal traba para logar el éxito en los
nuevos objetivos planteados por la compañía? ¿Es perfectible la
comunicación inter áreas? ¿Podemos hablar todos el mismo idioma?
6. Incorporar objetivos vinculados a los nuevos proyectos en el sistema de
incentivos/bono anual de la organización. ¿Puede mejorar la performance de
las áreas que participan en su desarrollo?
Vale destacar que eje central del trabajo estará enfocado en identificar los
motivos por los cuales la compañía no está siendo eficiente y exitosa en la
detección, análisis, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos y proponer
soluciones alternativas a los problemas que está sorteando Gador.
9
El abordaje de los diferentes escenarios en los que está inmersa la organización,
los llevaré a cabo a través de instrumentos de análisis perfeccionados a lo largo
del MBA con el objeto de enriquecer las conclusiones y profesionalizar la toma
de decisiones.
Objetivos
General
Demostrar la necesidad de cambiar la forma en que la organización encara la
gestión de proyectos y sus metodologías de trabajo clásicas de una empresa
funcional, para dar lugar a una empresa proyectizada enfocada en la priorización
de oportunidades de negocio sustentables, realizables y alcanzables que estén
alineadas con las ventajas competitivas, estructura de producción, recursos
humanos y los objetivos de la compañía, implementando técnicas modernas de
gestión y desarrollo de nuevos proyectos.
Específicos
1. Armar un área de desarrollo de nuevos proyectos liderada por un PM e
insertarla dentro de la estructura organizacional como referente en la
coordinación de proyectos.
2. Diseñar un diagrama de flujo de procesos que optimice los tiempos de trabajo
en las áreas colaborativas.
3. Desarrollar un algoritmo de ponderación de proyectos que permita identificar
las mejores oportunidades de negocio en función a las capacidades de la
organización y características del mercado objetivo.
4. Descomponer la cadena crítica para identificar el cuello de botella y proveerle
soluciones alternativas
5. Plan de inversión en estructura de producción a corto, mediano y largo plazo.
6. Establecer un sistema de incentivos vinculado directamente al desarrollo y
lanzamiento de nuevos proyectos.
7. Delinear una estrategia de comunicación organizacional para alinear a todos
los miembros de la compañía con los nuevos objetivos corporativos.
10
Herramientas de análisis.
Herramientas cuantitativas
1. Regresión lineal: llevaré a cabo una regresión lineal múltiple para identificar
las variables de éxito y fracaso de los proyectos que ya se lanzaron a lo largo
de la historia de Gador.
2. Simulación: procederé a realizar una simulación de los proyectos en curso
a través de un sistema de ponderación de proyectos que permita identificar
aquellos que poseen la mejor combinación de variables establecidas en la
regresión lineal.
3. Encuestas: Preparé un cuestionario para los directores y gerentes que
participan en las reuniones bimestrales de CNP (comité de nuevos productos)
para recabar información respecto a la utilidad de las mismas.
Herramientas cualitativas
1. Análisis de recursos y capacidad de la organización (Porter): a través de
esta herramienta intentaré mesurar si los recursos estratégicos de la
organización son los adecuados para afrontar los proyectos futuros. En el
caso de no ser los correctos, propondré un plan de acción e inversiones que
se ajuste a las necesidades actuales.
2. Cadena de valor (TAME)
3. Descomposición de la cadena critica: este paso es fundamental para
comprender como funciona cada área vinculada al desarrollo de nuevos
proyectos, que capacidad de reacción tiene, cuáles son sus principales
ventajas/desventajas y tomar medidas de acción para corregir errores y
solucionar el cuello de botella.
4. Análisis FODA
5. Matriz BCG: Me permite tener una visión más clara de la etapa de vida de
los productos que actualmente se comercializan, cuáles van a remplazarlos
y si la potencialidad de los proyectos futuros alcanza para mantener a Gador
como la segunda compañía del mercado farmacéutico.
6. Teoría de las restricciones E. Goldratt - Método TOC: Mediante esta
herramienta intentaré determinar donde se encuentran las áreas de mejora
11
de los sectores de la compañía evaluando los Flow time y Process time de
los procesos.
7. Implementación de un Sistema de Control de Gestión (SCG): reducir los
intervalos y mecanismos de control nos va a permitir detectar errores y
corregirlos con mayor celeridad optimizando procesos y ahorrando recursos.
8. Diagrama de Flujo: Describir el circuito actual de desarrollo de nuevos
proyectos y buscar alternativas superadoras para optimizar los tiempos de
trabajo de las áreas.
9. Alianzas estratégicas (M&A): Evaluar potenciales alianzas estratégicas
para el desarrollo conjuntos de productos o mercados con el objeto de reducir
la presión sobre la estructura de la organización.
Fuentes de información
- Direcciones de la compañía
o General
o Comercial
o Médica
o Internacional
o Científica
o Operaciones
o Recursos humanos
o Administración y finanzas
- IMS
- Auditorias de Mercado
- Ministerios y organismos gubernamentales
- Close Up
- CILFA
- CAEMe
- Cooperala
- Textos bibliográficos, PPT y apuntes del MBA.
12
Análisis de las problemáticas
Herramientas cuantitativas
1. Regresión lineal: El armado de la regresión lineal múltiple me permitió
identificar las variables determinantes de los éxitos y fracasos de los
productos desarrollados a lo largo de la historia de Gador. Pude llevarla a
cabo gracias a una base de datos interna de la compañía que contiene más
de 1500 proyectos analizados en los últimos 50 años.
A partir de esta información pude determinar que las 12 variables clave a la
hora de definir si un proyecto será o no exitoso para la compañía son:
1. Clase terapéutica
2. Estado de molécula
3. Tipo de producto
4. Visión estratégica
5. Time to market (años)
6. Relevancia medico sanitaria
7. Relevancia clínica
8. Mercado IMS nivel 4 (millones de $)
9. Evo. Mercado nivel 4 IMS (unidades)
10. Cant. De competidores
11. Venta neta a 5 años (millones de $)
12. % margen II a 5 años
2. Simulación: Con el objeto de identificar los proyectos potenciales más
atractivos para la compañía, desarrollé un ponderador de proyectos que
realiza simulaciones a través de un algoritmo que nos permite identificar
aquellos proyectos que tienen mayor probabilidad de tener éxito en el
mercado en función a la variables clave definidas en la regresión lineal.
3. Encuestas: Llevé a cabo un cuestionario (Anexo1) de 4 preguntas orientadas
a identificar fallas o falencias en la metodología actual de seguimiento de
proyectos. Incluí en el mismo a los referentes claves de cada área quienes
toman decisiones dentro de la organización.
13
a. ¿Consideras necesarias y útiles las reuniones de Comité de
Nuevos Productos?
b. ¿Qué opinas del número de asistentes?
c. ¿Cambiarías algo?
d. Otros comentarios / aportes
Herramientas cualitativas
1. Análisis de recursos y capacidad de la organización (Porter)1:
A. ¿De qué actividades se compone nuestra organización?
Gador es una compañía farmacéutica de capitales Argentinos que comercializar
productos medicinales de venta bajo receta en más de 15 clases terapéuticas y
más de 30 países a nivel mundial.
Cuenta con 8 filiales propias en LatAm incluyendo mercados como Brasil, Chile,
Perú y Colombia.
Desarrolla medicamentos para para abastecer tanto el mercado público como el
privado con calidad internacional, lo que le permite exportar a países con los
estándares más altos del mundo.
1 Michael Porter, Competitive Strategy , Techniques for Analyzing Industries and Competitors
14
B. ¿Qué actividades de la cadena de valor son centrales para nuestra
organización?
a. Desarrollo: la compañía cuenta con un equipo de elite en el desarrollo de
medicamentos. Su formación y experiencia los posiciona dentro de los
mejores del mercado latinoamericano.
Gador cuenta además, con una de las dos plantas farmoquímicas
disponibles en el país, lo que representa una ventaja competitiva para el
desarrollo de medicamentos donde aún no hay proveedores de API
(materia prima) en el mundo.
b. Producción: con 3 plantas de producción de última generación aprobadas
por diferentes organismos internacionales como FDA o ANVISA. La
capacidad productiva actual es de 100 millones de unidades que se
distribuyen en 40 millones de originales para la venta y 60 millones de
muestras médicas.
c. Comercialización: Junto a laboratorios como Roemmers, Bagó, Raffo y
Casasco, Gador posee una de las fuerzas de venta más numerosas del
país. Más de 200 APM´s, 20 gerentes de distrito y 50 profesionales de
marketing constituyen el equipo comercial que es considerado por los
competidores, como uno de los mejores y más eficientes de la industria.
C. ¿Posee la organización capacidades distintivas en esas actividades?
La calidad de sus productos es una de las principales fortalezas de la compañía.
Actualmente cuenta con 4 plantas, dos de las cuales están aprobadas por FDA,
que permiten la producción de productos farmoquímicos (API) y medicamentos
posicionando a Gador como el laboratorio de mayor calidad en la producción
nacional de medicamentos alcanzando los más altos estándares internacionales
de producción.
15
Cabe destacar el área de desarrollo analítico y galénico que cuenta con
profesionales de elite avocados 100% al desarrollo de productos y formas
farmacéuticas
D. ¿Estamos desarrollando las actividades que serán necesarias para el
futuro?
Desde mi punto de vista la compañía no está enfocada al 100% en los futuros
negocios que afloran en el mercado farmacéutico.
Si bien desde el 2014 comenzó un cambio en su política de desarrollo de nuevos
proyectos liderando el ranking de laboratorios que más productos lanzó en los
16
últimos dos años y medio, al momento no ha hecho foco en nuevos mercados
vinculados al tratamiento y cuidado de la salud.
Existen grandes cambios impulsados por la tecnología vinculados a la genética
y biotecnología que escapan a las capacidades actuales de la organización, que
de no involucrarse pronto, le será imposible incursionar sin un aliado estratégico.
2. Cadena de valor (TAME)
La cadena de valor de la industria farmacéutica Argentina está claramente
segmentada entre los que producen medicamentos, los que los distribuyen y los
venden al consumidor final (paciente).
Existe un marco porcentual de rentabilidad establecido e inmodificable, donde
cada eslabón de la cadena tiene su margen establecido. Así un medicamento
que tiene un precio PSL (precio salida de laboratorio) de $100 llega al
consumidor final a $175,45.
17
Márgenes del canal farmacéutico
PSL PVP
LABORATORIO > DROGUERIA > FARMACIA > PACIENTE
$ 100,00 16% $ 116,00 25% $ 145,00 21%
$ 175,45
Este esquema obliga a los laboratorios a ser cada vez más eficientes en costos2
ya que de aumentar el PSL, el PVP (precio venta público) podría ser muy elevado
y dejarlos fuera de mercado. Si bien existen algunos descuentos comerciales,
todos los intermediarios del canal suelen respetar su % haciendo poco flexible el
precio al consumidor final.
3. Descomposición de la cadena crítica:
Actualmente la cadena crítica de la compañía se encuentra débil y colapsada.
La falta de una coordinación entre todos los eslabones que participan en la
generación y desarrollo de nuevos productos, hace que cada sector establezca
sus propias prioridades, tiempos, buffers y formas de trabajo.
Múltiples proyectos corren en forma simultánea impulsados principalmente por
quienes los proponen sin tener en cuenta el resto de los proyectos de la
compañía, como estos impactan en los recursos de desarrollo/producción y si
son la mejor alternativa de proyectos para la empresa. Esto genera que muchas
áreas trabajen en proyectos que luego no son viables o rentables y que se
suspenden a último momento.
Las área operativas son las más afectadas ya que dependen del departamento
comercial y médico para saber cuál es el próximo proyecto, que prioridad tiene y
cuando debiéramos lanzarlo. Al existir múltiples interlocutores y un canal para
proponer proyectos poco profesionalizado, la organización se mueve
dependiendo del viento que sople más fuerte sin un rumbo concreto y
determinado.
2 Michael Porter, Competitive Strategy , estrategias básicas de crecimiento
18
Desde el 2016 con el objetivo de optimizar los procesos, la dirección general
adopto un sistema elaborado sobre la plataforma de Microsoft SharePoint
(GENP) que intenta disminuir los errores, demoras y omisiones de información.
El cambio de enfoque a la hora de iniciar el análisis de un nuevo negocio se
plasmó en un nuevo diagrama de flujos en cascada donde las áreas comercial y
médica son disparadores de procesos que solo se activan si su antecesor
completa la información.
De esta forma el sector de administración y finanzas no evalúa un proyecto sin
que antes propiedad intelectual informe si tiene patente o no, o bien que supply
chain informe la viabilidad de comprar los insumos para producirlo.
Adicionalmente este flujo operativo libera al área comercial del seguimiento de
todos los procesos permitiendo enfocarse en analizar más oportunidades de
negocios y gestionar los actuales.
19
4. Análisis FODA (desarrollo de proyectos)
20
5. Matriz BCG:
El ciclo de vida de los productos en la industria farmacéutica muy variado y
dinámico debido a que en muchos casos hay moléculas que parecen estar
estancadas en su crecimiento, pero inesperadamente se les descubren nuevas
indicaciones y suman volumen de venta proveniente de nuevos mercados.
En Gador puntualmente existe un fuerte predominio de productos “lecheros”, con
gran participación de mercado pero bajo crecimiento. Esto se condice con la
madurez de su portfolio y la antigüedad de sus productos.
A pesar de este escenario posee 34 productos “estrella” que representan más
del 25% de su cartera lo que refleja un gran presente para la compañía.
Sin embargo no todo es color de rosas, existe gran preocupación por los 25
productos “perro” que conforman el 20% del portfolio de la compañía y que de
no encontrarles una nueva indicación médica, se irán discontinuando con el
tiempo dado su evolución negativa sostenida en los últimos 5 periodos.
Lo interesante de los 19 productos restantes, Los “incógnita”, es que se
caracterizan por tener un precio promedio elevado respecto al resto de la cartera,
lo que a futuro generará un impacto positivo en la facturación y rentabilidad de la
compañía a pesar que nunca llegaran a cubrir el volumen de venta en unidades
de los 25 productos “perro”.
21
6. Teoría de las restricciones E. Goldratt - Método TOC:
Incorporación de un método TOC:
Los métodos TOC aumentan las utilidades de la empresa con mayor eficacia que
los métodos tradicionales de contabilidad de costos porque son más sensibles al
mercado. Los cuellos de botella deben programarse para maximizar su
producción de servicios o productos, sin dejar de cumplir con las fechas
prometidas3.
Teniendo en cuenta la premisa mencionada por Goldratt, es fundamental
establecer la capacidad, utilización y desempeño productivo de Gador para
definir si medimos la capacidad basada en la producción o en los insumos.
¿Qué es la utilización?: es el grado de utilización actual del equipo, el espacio
o la mano de obra y se mide como:
La implementación del método TOC permitirá tomar mejores decisiones
pensando en el futuro de la empresa optimizando la eficiencia productiva y
financiera entorno a los cuellos de botella.
Para ello, tener el claro el pipeline futuro de la organización, los nuevos proyectos
y sus proyecciones de venta será clave a la hora de planificar el grado de
utilización de las maquinarias y los requisitos necesarios según el tipo de
producto, su volumen y rotación de inventario.
Para comprender el impacto de la utilización del sistema productivo y su
desempeño, es importante entender cómo vamos a medir la capacidad en el
nivel operativo, así como su relación con las mediciones financieras.
3 E. Goldratt, J. Cox (2004): “La Meta” North River Press.
22
Ratios de medición:
A partir de los resultados que arrojen los ratios, podemos establecer mejor la
inversión de capital para el sistema, incluida la inversión en maquinaria y
materiales de trabajo. Producir un producto o servicio que no conduce a una
venta no aumentará el rendimiento de una empresa, pero si incrementa su
inventario y gastos de operación. Por tal motivo, siempre es mejor administrar el
sistema para que la utilización se maximice en el recurso del cuello de botella a
fin de maximizar también el rendimiento.
7. Implementación de un Sistema de Control de Gestión (SCG):
El control de gestión es una función crítica en las organizaciones por lo que es
muy importante tener un buen SCG. La cantidad de controles que sumemos no
siempre conduce a un mejor resultado por lo que contar con un SCG eficiente
puede influenciar a los empleados en forma positiva, orientando su
comportamiento y, en consecuencia, incrementa las probabilidades de que la
organización alcance sus metas.
Existen diferentes SCG:
1. Evitando la necesidad de controlar
2. Control por resultados
3. Control por acciones
4. Control de personal (control x confianza)
5. Controles culturales
23
Actualmente Gador no tiene un SCG integral para toda la organización, cada
sector establece sus propias reglas de juego según el perfil de cada jefe. Existen
marcadas diferencias en las formas y metodologías de trabajo según el área que
analicemos. Aquellos provenientes de la cultura histórica de Gador llevan
adelante un control por acciones poco flexible, enmarcado en un horario laboral,
con un estricto job description de las tareas.
Teniendo en cuenta la cultura organizacional de Gador, las necesidades actuales
de la compañía, las dinámicas del mercado y la falta de recursos humanos en
algunos sectores considero oportuno llevar adelante una estrategia de
implementación de un SCG homogenizando las formas de trabajo de las áreas
colaborativas implementando un mix de sistemas de control de gestión,
dividendo la organización en dos grupos de colaboradores.
Sobre los que están encargados de la estrategia como los directores o cargos
gerenciales implementaremos un sistema de control de gestión por resultados,
cuya esencia es la meritocracia y el cumplimiento de objetivos, caracterizado por
la flexibilidad horaria y premiando el alcance de las metas establecidas.
En el caso de los colaboradores que realizan tareas principalmente operativas
llevaremos a cabo una combinación de SCG. Por un lado implementaremos
“evitando la necesidad de controlar” automatizando los sistemas mediante la
incorporando de SAP y Microsoft SharePoint al proceso de evaluación y
desarrollo de nuevos proyectos.
Por el otro aplicaremos el “control cultural” estableciendo códigos de conducta y
protocolos de trabajo vinculados a nuevos proyectos, otorgando recompensas
grupales alineadas con los objetivos de la organización que promueven el
compromiso de los equipos de trabajo y promociones horizontales entre áreas o
rotación de personal para mejorar la comunicación y replicar culturas de equipo
exitosas en diferentes áreas de la organización.
El uso de estas herramientas de gestión nos permitirá reducir los intervalos de
control, optimizando los tiempos de los procesos, aumentando el compromiso de
los colaboradores, evitando periodos ciegos o ventanas de incertidumbre que
repercuten directamente sobre los resultados de la organización.
24
8. Diagrama de Flujo:
A continuación se detalla el diagrama de flujo para desarrollo y gestión de nuevos
proyectos.
9. Alianzas estratégicas (M&A):
Las alianzas estratégicas han sido una herramienta clave para el crecimiento de
Gador a lo largo de su historia. Gracias al vínculo establecido con empresas
multinacionales líderes en innovación farmacéutica como Gillead Gador pudo
desembarcar en Latinoamérica con su línea HIV y hepatitis abriendo filiales en
Perú, Chile, Colombia, Ecuador y Uruguay.
Producto de su acuerdo comercial con Lilly, la compañía se convirtió en el líder
del mercado argentino de sistema nervioso central, asegurándose además,
pipeline futuro de productos biológicos para dicha especialidad.
Fruto de su alianza con MSD, Gador logro posicionarse fuertemente en diabetes
con sus productos, Xelevia, Xelevia Met y Xelevia Met Xr y continua expectante
al resto de los productos que vendrán de la mano de la gigante americana.
Otra relación fructífera para la organización es la establecida con Astellas que
permitió el ingreso al mercado de urología con productos históricos como Omnic
25
Ocas e innovaciones como Myrbetric para el tratamiento de la incontinencia
urinaria.
Finalmente la reciente alianza establecida con el laboratorio Novartis para su
línea respiratoria, significo un hito para la empresa al ingresar a este tan ansiado
mercado. De la mano de la empresa de capitales suizos llegó además Reliveran,
un emblemático producto para el tratamiento de náuseas y vómitos.
Si bien las alianzas estratégicas han sido un gran acierto para Gador desde el
punto de vista comercial, no todo lo que brilla es oro. Las exigencias por parte
de los socios estratégicos, las políticas de compliance que debemos cumplir y
las auditorias constantes de calidad impactan directamente en la estructura
organizacional.
Áreas clave vinculadas al desarrollo de proyectos deben destinar tiempo valioso
a los compromisos asumidos por contrato con las licenciatarias, lo que genera
un impacto negativo en el desarrollo de proyectos propios.
Pensando en el futuro y teniendo en cuenta la necesidad estratégica de contar
con aliados que nos provean de productos biológicos o transferencia de
tecnología y a su vez, la nueva visión compañía enfocada en lanzar mayor
cantidad de productos propios, creo conveniente convertir a la organización en
ambidiestra evaluando la posibilidad de tener una nueva empresa que se
dedique a la exploración y desarrollo de nuevos negocios mientras Gador se
dedica a la explotación de los productos actuales.
26
Problemáticas a resolver y propuestas de mejora.
¿Puede la incorporación de un departamento de desarrollo de nuevos
proyectos a cargo de un PM mejorar la coordinación entre las áreas que
participan en la gestión de proyectos?
Dentro de los primeros pasos que una organización debe seguir para lograr la
transición de una empresa funcional a una proyectizada es la incorporación de
un referente en el desarrollo de nuevos proyectos, que posea una visión
transversal y objetiva de la organización que le permita tomar decisiones que
optimicen y acrecienten las posibilidades de alcanzar los objetivos.
La decisión de Gador de crecer a través del lanzamiento de nuevos productos,
generó la necesidad de formar el área de desarrollo de nuevos proyectos a cargo
incorporando un Project Manager. A través de esta nueva figura, la compañía
busca ordenar el proceso por el cual se proponen, evalúan, desarrollan y lanzan
nuevos productos.
¿Por qué la necesidad de un responsable del desarrollo de nuevos
proyectos?
Desde marzo 2016 la compañía tomó la decisión de formar el departamento de
desarrollo de nuevos proyectos con el objetivo de mejorar la sinergia entre las
áreas, reduciendo así los tiempos de lanzamientos de nuevos productos
teniendo en cuenta la importancia del time to market que tiene la industria
farmacéutica.
27
El principal desafío que afronta este nuevo sector, que reporta a la dirección
general, es identificar los obstáculos que limitan o demoran los proyectos como
por ejemplo los cuellos de botella que retrasan las operaciones de la empresa
provocando que los productos no lleguen a tiempo a los mercados en los que se
desarrolla perdiéndose oportunidades de negocio.
Es clave para el PM realizar un diagnóstico y determinan el Throughput total del
sistema. Para alcanzar las metas, este sector debe canalizar los esfuerzos en
conocer en profundidad las distintas áreas de la compañía con el objeto de
identificar donde deben hacerse los esfuerzos e inversiones necesarias para
agilizar los procesos.
Sabemos que el invertir en otra instancia del proceso que no sea el cuello de
botella no genera nada productivo. Mejorar los procesos que tienen capacidad
ociosa solo incrementará los costos ya que la inversión no mejora los resultados.
Si queremos vender más o crecer sin solucionarlo, seremos cada vez menos
productivos básicamente porque la sumatoria de los máximos nos asegura un
mínimo. Por ello lo primero que Gador debe hacer es maximizar su cuello de
botella.
Mejorar los intervalos de control4
4 Seminario PM 2016 UDESA
28
Adicionalmente el flujo de desarrollo de nuevos proyectos atraviesa un problema
crítico en el seguimiento de proyectos. Los intervalos de control son muy
extensos y el no compartir información a tiempo, impacta directamente sobre los
resultados.
El análisis de propuestas se debate entre los integrantes de la compañía en las
reuniones de NP (Nuevos productos) bimestralmente. El intercambio de
información entre las áreas se hace vía mail, la resistencia cultural a utilizar el
nuevo sitio GENP para compartir los avances en los proyectos es muy fuerte,
esto hace que haya “key players” que no se enteran de cuestiones claves
vinculados al estado de situación del desarrollo de productos.
Con este escenario sobre la mesa, se tomó la decisión que a partir de Diciembre
de 2016, aquellos proyectos que no ingresen mediante el sitio GENP o que no
fluyan correctamente a través de todos los eslabones de la cadena crítica, no
prosperarán. El objetivo es terminar con la informalidad y el manejo irracional de
la información. Esto obliga a los responsables de cada proyecto a asegurarse
que cada uno de su equipo cumpla con los procesos y a hacerle un seguimiento
más profesional a cada propuesta si es que quieren que avance.
¿Es eficiente el ranking de prioridades actualmente utilizado?
Mecanismo actual de selección de proyectos (ranking por venta neta)
El ranking por venta neta permite identificar qué proyectos son los más rentables
para la compañía estableciendo un ranking de prioridades. Los datos que
conforman el listado de propuestas surgen de una evaluación económica que
solo contempla variables económicas propias de cada proyecto.
Es una herramienta clave que permite enfocar los recursos de la compañía en
los proyectos más atractivos desde el punto de vista económico, desestimando
aquellos que no aportan valor a la empresa.
29
Sin embargo este sistema de ponderación de proyecto no contempla cuestiones
estratégicas, time to market, cantidad de competidores etc. Si bien ayuda a
ordenar un poco mejor la compañía y establecer prioridades, no determina
correctamente los proyectos más rentables/realizables.
¿Este sistema tiene en cuenta las capacidades de la empresa y las
características del mercado?
¿Calidad del negocio o volumen? ¿Unidades o valores? estas preguntas son
habituales a la hora de elegir un proyecto dentro de la compañía, históricamente
la industria farmacéutica se establecía que una molécula era prometedora
evaluando el mercado potencial en volumen de unidades, aquellos laboratorios
que tenían mayor participación de mercado eran a su vez quienes más
facturaban.
Sin embargo en la última década con la aparición masiva de fármacos biológicos
y de alto costo, se produjo un cambio de paradigma que modifico drásticamente
la estructura de negocio de muchas compañías.
Principalmente las empresas multinacionales que invierten en I&D viraron su
negocio a nuevas moléculas para el tratamiento de “enfermedades raras” de baja
prevalencia. Este nuevo horizonte abrió las puertas a que las empresas
nacionales como Gador crecieran fuertemente en los mercados tradicionales.
La necesidad de estar a la altura de los requerimientos del mercado para
aprovechar las oportunidades que se presentaban, hizo que Gador concentrara
Venta
NetaMargen II
1 Proyecto A1 1.000.000 200.000
2 Proyecto A2 830.250 190.000
3 Proyecto A3 601.641 180.000
4 Proyecto A4 413.270 170.000
5 Proyecto A5 317.100 160.000
6 Proyecto A6 277.619 150.000
7 Proyecto A7 269.892 140.000
8 Proyecto A8 269.025 130.000
9 Proyecto A9 264.663 120.000
10 Proyecto A10 256.950 110.000
11 Proyecto A11 213.655 100.000
12 Proyecto A12 192.739 90.000
13 Proyecto A13 181.081 80.000
14 Proyecto A14 171.254 70.000
15 Proyecto A15 162.261 60.000
16 Proyecto A16 154.392 50.000
17 Proyecto A17 128.871 40.000
18 Proyecto A18 127.197 30.000
19 Proyecto A19 120.258 20.000
20 Proyecto A20 116.877 10.000
Proyecto
Miles de $
Prioridad
30
los esfuerzos en mejorar su calidad y capacidad de producción, ampliara su
horizonte terapéutico y comenzara a enfocarse también en productos de alto
costo que no eran patentados en la Argentina o licencia de productos bajo
patente.
La mejora continua es clave para el crecimiento de las organizaciones, ya que
garantiza que no decaiga el nivel de calidad. Sin embargo tener una adecuada
calidad productiva depende del tipo de producto y volumen del mercado al que
se apunten. Lamentablemente el sistema de ponderación por venta neta no
contempla otras variables por lo que no permite prever potenciales
requerimientos técnicos y productivos de los nuevos proyectos.
Para poder mejorar necesitamos medir y para ello la incorporación del sector de
desarrollo de nuevos proyectos permitirá analizar los futuros negocios de la
compañía en función a la visión estratégica con el objetivo de anticiparnos a los
requerimientos del mañana, ya sea maquinaria para sus plantas, como
certificados regulatorios de comercialización o la necesidad de mayor estructura
de fuerza de ventas para impulsar los negocios.
Como sabemos que la calidad es gratis y lo que cuesta dinero es la no calidad,
nos enfocaremos en tomar decisiones respaldadas por medición, análisis e
investigación. Esta actitud para encarar los nuevos proyectos desde su inicio nos
van a permitir evitar la no calidad (todas las acciones que se requieren por no
hacer las cosas bien la primera vez).
¿Qué alternativas tenemos para mejorar la eficacia en la selección de
múltiples de proyectos?
Nuevo sistema de ponderación de proyectos.
Sobre de la construcción del ranking de prioridades, analizamos como
podríamos mejorar la selección de proyectos. Establecimos una regresión lineal
múltiple para identificar cuáles fueron las variables de éxito y fracaso de los más
de 1500 proyectos analizados por la compañía a lo largo de su historia e
identificamos que había un total de 8 variables estratégicas y 2 medico científicas
31
además de las 2 variables económicas, que determinaban los resultados de los
proyectos evaluados a lo largo de los 75 años de historia.
En función a esta información, construimos un ponderador de proyectos que
determina un nuevo orden de prioridades apoyado en un algoritmo que contiene
12 variables en total.
Estructura del ponderador
Simulación del proyecto n°1
5% 5% 5% 5% 5% 5%CLASE TERAPEUTICA ESTADO DE MOLECULA TIPO DE PRODUCTO VISIÓN ESTRATÉGICA RELEVANCIA CLINICA RELEVANCIA MEDICO SANITARIA
3 2000 71 3 700 80
5% 10% 10% 10% 15% 20%TIME TO MARKET (Años) TAMAÑO MERCADO CLASE 4 (Millones de $) EVO. MERCADO (Unidades) CANT. DE COMPETIDORES VENTA NETA A 5 AÑOS (Millones de $) % MARGEN II A 5 AÑOS
PUNTAJE
927
32
Simulación del proyecto n°2
El éxito de este nuevo sistema de ponderación se centra en la capacidad de
identificar el atractivo de las propuestas hechas por el área comercial o el área
médica, independientemente de que ambos tengan la misma venta neta y mismo
margen II.
Proyectos que desde el punto de vista economico y de la anterior metodologia
de selección eran excatamente iguales, son claramente diferentes cuando se los
somete al ponderador de proyectos.
Basicamente por que esta nueva herramienta contempla variables de mercado,
médicas y potencialidades de las clases terapeuticas en las que Gador se
desarrolla asi como tambien cantidad de competidores y evolución/tamaño del
mercado, etc.
¿Qué más podemos hacer? ¿Está realmente protegida la cadena crítica?
Si bien el actual esquema de desarrollo de nuevos proyectos es superador a la
metodología que había hasta el 2015, como toda nueva herramienta tiene puntos
a mejorar. Entre ellos, y a mi criterio el más importante, es imponerse dentro de
una cultura operativa que funciona desde hace más de 20 años de la misma
manera.
Este tipo de cambios disruptivos genera adeptos y a su vez rechazo por parte de
los miembros de la organización. Como todo nuevo sistema al principio saca a
los individuos de su zona de confort y les exige un aprendizaje.
5% 5% 5% 5% 5% 5%CLASE TERAPEUTICA ESTADO DE MOLECULA TIPO DE PRODUCTO VISIÓN ESTRATÉGICA RELEVANCIA CLINICA RELEVANCIA MEDICO SANITARIA
1 600 56 6 700 80
5% 10% 10% 10% 15% 20%TIME TO MARKET (Años) TAMAÑO MERCADO CLASE 4 (Millones de $) EVO. MERCADO (Unidades) CANT. DE COMPETIDORES VENTA NETA A 5 AÑOS (Millones de $) % MARGEN II A 5 AÑOS
PUNTAJE
667
33
El gran desafío de liderazgo que tiene el PM es lograr que la herramienta sea lo
más amigable posible para todas las áreas y elaborar una estrategia de
marketing interno para que los colaboradores “compren” la idea.
Por ello creo que es conveniente realizar un diagrama de Gantt como forma de
visualizar los procesos, recursos y tiempos. Actualmente la empresa cuenta el
Flowtime que incluye todos los tiempos de los procesos, pero se desconoce el
Processtime de cada sector que incluye todos los tiempos reales de trabajo en
cada etapa. Esto es fundamental para entender la cadena crítica en su totalidad,
cuáles son las áreas que están siendo exigidas por encima de sus capacidades
y poder identificar cuellos de botella.
Los próximos pasos a seguir están vinculados con conseguir la información
necesaria para determinar cuál es el nuevo cuello de botella y realizar las
acciones necesarias para solucionarlo.
Mi propuesta es incorporar a la cadena crítica al PM quien de ahora en más
coordinará y administrará los tiempos de los proyectos, establecerá prioridades
y pondrá límites cuando un proyecto no sea viable.
Una de sus principales funciones será filtrar aquellos proyectos que no son
factibles de desarrollo por ser productos biológicos o que podrían generar
conflictos de interés con las licenciatarias. Ese primer filtro ayudará a
descomprimir a los actores de la cadena crítica ya que no tendrán que analizar
la factibilidad de desarrollo o la viabilidad comercial de productos que por
variables externas a la compañía o tecnológicas, no podrían prosperar.
34
¿La capacidad instalada es la correcta? ¿La tecnología de producción está
en línea con las necesidades actuales de la compañía? ¿Qué margen de
reacción tenemos ante múltiples proyectos? ¿Las maquinas son lo
suficientemente flexibles para adaptarse al nuevo volumen de SKU?
Actualmente Gador produce más de 100 millones de unidades por año entre
muestras médicas y originales para le venta. El volumen se incrementa año tras
año por comercialización de productos actuales más los nuevos lanzamientos.
Las plantas están preparadas para producir 96 millones de unidades anuales por
lo que actualmente operan al 94% de su capacidad instalada.
Esta situación no deja margen de error al área de producción que debe lidiar
constantemente con problemas de faltas cuando la venta supera los estimados
o cuando aparecen licitaciones públicas o privadas no planificadas.
Otro desafío que debe enfrentar el área de producción es la cantidad de SKU.
Esta variable complejiza aún más la fabricación ya que no solo tienen que
producir cantidad sino que también variedad de productos. Este escenario
requiere de máquinas agiles, fáciles de limpiar con un tiempo de puesta en
marcha lo más corto posible que permita cambiar de una medicamento a otro.
35
En contraparte a las nuevas necesidades, Gador cuenta con máquinas que
permiten grandes volúmenes de producción pero poco flexibles. La situación es
crítica dado el nuevo contexto de la industria farmacéutica donde las compañías
están migrando a productos de alto costo y bajo volumen que requieren pocas
horas de producción para un lote anual.
Cantidad de SKU Argentina:
▪ - 368 VTA Gador
▪ - 15 VTA Elisium
▪ - 160 OM Gador
Cantidad de SKU exclusivos de división internacional
▪ - 26 OM
▪ - 43 VTA
Nuevos proyectos
▪ - 30 OM
▪ - 61 VTA
Total SKU: 703
Para agudizar aún más la problemática, Gador comercializa productos en más
de 23 países de todo el mundo lo que requiere que una misma droga se estuche
o embliste con diferentes marcas o textos regulatorios.
36
1 Proyección volumen compañía
Frente a este complejo escenario y teniendo en cuenta que el volumen de
producción seguirá incrementándose en forma exponencial en los próximos
años, decidimos elaborar un plan de inversión que permita afrontar los nuevos
desafíos programados para los próximos años y que además nos dé margen
operativo para aprovechar oportunidades del mercado ya sea por licitaciones,
proyectos no planificados o bien faltas que dé la competencia.
37
Plan de inversión
Corto Plazo (Dentro del primer año 1 año)
Se llevaran a cabo las siguientes inversiones dentro del primer año del plan de
mejora de la capacidad productiva.
▪ Nueva Central de pesadas en Pilar (Octubre 2016)
▪ Paila Vector (Julio 2016)
▪ Línea de empaque Uhlmann (Octubre 2016)
▪ Spray Dryer (Noviembre 2016)
▪ Dos nuevas tableteadoras Fette (Marzo 2017)
▪ Una encapsuladora Harro (Marzo 2017)
▪ Línea de llenado/empaque líquidos + Expansión de Planta Catamarca
(Julio 2017)
▪ Equipamiento para Control de Calidad (UPLC, HPLC, Disolutores)
▪ Equipamiento para R&D (Farmoquímica y Farma)
Estas inversiones permitirán un crecimiento del 20% en la producción de sólidos
en la planta de capital federal y un 300% en la producción de líquidos de la planta
de Catamarca.
38
2 Nueva Central de pesadas en Pilar
3 Nueva Central de pesadas en Pilar
39
4 Tableteadora Fette
5 Encapsuladora Harro
6 Paila Vector
40
7 Spray Dryer
Mediano Plazo (1 a 3 años)
Se llevaran a cabo las siguientes inversiones dentro del primer y tercer año del
plan de mejora de la capacidad productiva.
▪ Ampliación de Sector Solidos Darwin
▪ Ampliación de empaque y sala de máquinas (Darwin)
▪ Nueva Planta de Oncológicos
▪ Ampliación de laboratorios (Darwin y Pilar)
Estas inversiones permitirán un crecimiento del 50% sobre el total de la
capacidad productiva (aproximadamente 145.000 unidades).
41
8 Nueva planta de oncológicos
9 Nueva planta de oncológicos
Largo Plazo (+ de 3 años)
▪ Expansión sobre terreno lindero en planta Pilar
▪ Convertir las oficinas actuales en de la sede Darwin en planta productiva.
▪ Nuevo edificio de oficinas frente a la planta Darwin.
42
10 Ampliación planta Darwin
El ambicioso plan de inversiones vinculado a la producción y desarrollo de
productos farmacéuticos le va a permitir a Gador afrontar los desafíos futuros
que plantea el pipeline actual así como también aprovechar las oportunidades
que el mercado presenta ya sea por licitaciones o adquisición de productos de
alto volumen por parte de otras compañías.
El nuevo plan de infraestructura posiciona a Gador como una de las empresas
más completas de la región en cuanto calidad, cantidad y variedad de procesos
productivos.
¿Será la cultura organizacional la principal traba para logar el éxito en los
nuevos objetivos planteados por la compañía?
Gador es una compañía de capitales nacionales con más de 75 años de vida en
el mercado farmacéutico argentino. Su principal fortaleza a lo largo de su historia
ha sido su fuerte cultura centrada en los valores que establecieron sus
fundadores.
El compromiso entre personas y la compañía, su desarrollo de dentro de la
empresa según la antigüedad, la generación de confianza conforme pasan los
años y la estabilidad laboral han sido pilar fundamentales para el crecimiento de
la organización. Hasta hace poco tiempo, los ascensos o mejoras en las
condiciones laborales se determinaban por la lealtad y trayectoria, relegando así,
a empleados eficientes y capaces por ser los “nuevos” dentro de la organización.
43
En el presente, los atributos culturales que hicieron grande a Gador en el pasado
se convirtieron en un arma de doble filo. La meritocracia no forma parte de la
idiosincrasia de la mayoría de los que tienen más de 15 años de compañía, la
eficiencia pasa por cumplir con sus tareas dentro del horario establecido.
Finalmente el valor agregado y el trabajo por objetivos no son variables que
contemplen si esto significa mayor trabajo por igual remuneración o quedarse
más tiempo del establecido por RR.HH.
Este rasgo cultural, en un contexto tan competitivo y dinámico, convierte a Gador
en un gran “Elefante blanco”, poco dinámico y flexible, con resistencia al cambio
y a lo nuevo.
La imagen conservadora se ve reflejada, incluso, desde el punto de vista
comercial donde podemos observar que más del 60% de los ingresos de la
compañía lo hacen productos mayores a 20 años de antigüedad versus otras
compañías del mercado donde la relación es inversa y son los productos
lanzados del año 1997 en adelante lo que aportan más del 60% de los ingresos.
Gráfico 1 Madurez de portfolios por compañía según su facturación IMS.
¿Es perfectible la comunicación inter áreas? ¿Podemos hablar todos el
mismo idioma?
Otra variable que influye fuertemente en los resultados de la compañía y en el
desarrollo de nuevos proyectos es la falta de comunicación entre las áreas.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
ROEMMERS
GADOR
MONTPELIER
BAGO
CASASCO
BALIARDA
ELEA
RAFFO
<<<1996 1997-20016
44
Culturalmente cada sector de la compañía trabaja con mucho hermetismo,
compartiendo información solamente cuando es necesario, en forma reactiva,
por pedido de otra área.
Este rasgo cultural se da básicamente porque durante años el poder dentro de
la organización estuvo ligado al manejo de información. Aquellos que disponen
de este preciado recurso acostumbran a compartirlo solo con los niveles
superiores de la compañía y recién cuando les es reconocido su aporte, lo
transmiten al resto de los miembros de la empresa.
Motivo de esta idiosincrasia vinculada al manejo de la información es que se
pierde tiempo valioso a la hora de abordar nuevo proyectos. Las oportunidades
de negocio detectadas a tiempo no siempre son aprovechadas ya que los
responsables de impulsarlas demoran la toma de decisiones hasta no
presentarlo con los altos mandos de la organización.
Para resolver este problema se creó el sitio GENP en la plataforma Microsoft
SharePoint con el objeto de que todas las propuestas ingresen al sistema e
inmediatamente todas las áreas estén notificadas de la existencia del proyecto
para comenzar a trabajar. Sin embargo algunos miembros de la organización
todavía se resisten a la nueva metodología y continúan gestionando los
proyectos por fuera del sistema.
45
A partir del 2017 nos propusimos el desafío de que aquellos proyectos que no
sean ingresados al sistema, no serán tratados por las áreas colaborativas. De
esta manera, para que avancen, los generadores de la propuesta tendrán que
subirse a la plataforma GENP permitiendo optimizar los tiempos para múltiples
áreas trabajen en simultáneo.
Incorporar objetivos vinculados a los nuevos proyectos en el sistema de
incentivos/bono anual de la organización. ¿Puede mejorar la performance
de las áreas que participan en su desarrollo?
Durante muchos años los objetivos de la compañía han estado ligados a los
resultados del presente. El cobro del bono anual está vinculado al logro de metas
cortoplacistas por lo que los miembros de la organización se enfocan en los
temas que necesitan resolución inmediata relegando los proyectos futuros al
último lugar de sus prioridades.
Objetivos actuales
# Tipo
objetivo Descripción
Ponderación (%)
Indicador de Medición
1 Compañía
Alcanzar el 100% de cumplimiento del presupuesto de venta en unidades, de descuentos comerciales, de descuentos en precios especiales, en descuentos por planes al 30 de septiembre de 2016
15% % venta unidades reales VS presupuesto
2 Compañía
Asegurar el presupuesto de gastos de estructura ajustado por inflación, sin desvíos negativos (0%) a septiembre de 2016
15% % gastos real sobre presupuestado.
Esta situación puede resumirse en “Pan para hoy, hambre para mañana” ya que
se está hipotecando el porvenir si no logramos que todos los miembros de la
organización estén enfocados en el futuro de la compañía.
46
Para revertir esta situación y lograr el compromiso de todos los integrantes de
Gador, propusimos reevaluar los objetivos compañía y hacer un mix entre las
necesidades del presente y los proyectos del futuro.
Nuevos objetivos compañía.
# Tipo
objetivo Descripción
Ponderación (%)
Indicador de Medición
1 Compañía
Alcanzar el 100% de cumplimiento del presupuesto integral (venta en unidades, descuentos comerciales, descuentos en precios especiales, descuentos por planes, presupuesto de gastos de estructura) ajustado por inflación, sin desvíos negativos (0%) al 30 de septiembre de 2017
15% % cumplimiento del presupuesto VS presupuesto
2 Compañía Concretar el lanzamiento de los proyectos planificados al 30 de septiembre de 2017
15%
Cantidad de proyectos lanzados VS proyectos planificados 7 proyectos = 100% 10 proyectos = 110% 11+ proyectos = 120%
Consideramos que esta propuesta impulsará fuertemente el compromiso de los
colaboradores de cada área con los proyectos de la compañía alineando a los
miembros de la organización con las nuevas necesidades de Gador, sus futuras
inversiones y las oportunidades que presenta el mercado.
47
Conclusiones
Luego de realizar un profundo y completo análisis de la compañía en relación a
su capacidad de gestión de nuevos proyectos, lanzamiento de nuevos productos
y diversificación de mercados y clases terapéuticas llegue a una serie de
conclusiones:
1. Gador atraviesa una etapa de transición donde la proliferación de proyectos
y oportunidades de negocios exceden las capacidades actuales de la
organización desafiando los límites de análisis, desarrollo, producción y
comercialización de nuevas moléculas.
Será fundamental en el futuro mejorar la sinergia entre las áreas vinculadas
al desarrollo de nuevos proyectos, optimizar los procesos productivos,
flexibilizar y dinamizar las tareas de desarrollo y enfocar las inversiones en
los cuellos de botella para lograr un trabajo más eficiente y ordenado.
2. Las recetas del pasado que hicieron exitosas a la empresa dejaran de
funcionar en el futuro debido al agotamiento de un modelo de negocio, que
permitió a las empresas nacionales durante décadas, desarrollar productos
sin patente, producirlos a bajo costo y venderlos a precios en dólares
superiores incluso al laboratorio patentista.
El presente exhibe un escenario que se caracteriza por la aparición de nuevos
laboratorios nacionales y/o de genéricos que saturan los mercados poniendo
a disposición de los médicos, obras sociales y pacientes entre 5 y 10 marcas
por molécula en menos de 2 años de caída una patente.
Por tal motivo el éxito de compañías farmacéuticas como Gador ya no está
ligado solamente a lanzar moléculas innovadoras, sino además, a hacerlo
en el menor tiempo posible, ingresando al mercado entre las tres primeras
marcas de una clase terapéutica para capitalizar las oportunidades del
mercado por lo que mejorar la detección temprana y selección de productos
representa una variable crítica para la compañía teniendo en cuenta el
entorno competitivo y el dinamismo del mercado
48
3. Las principales empresas de la industria se han diversificado ingresando a
múltiples mercados, ya no se hace foco promocional en un clase terapéutica
puntal, “Todos lanzan todo”, poniendo en jaque liderazgos históricos en los
diferentes segmentos.
La diversidad de moléculas disponibles para tratar una misma patología, la
cantidad de marcas por subclase terapéutica y la proliferación de productos
de alto costo y bajo volumen plantean un escenario de crecimiento por
cantidad de SKU y no por volumen de unidades, desafiando a las compañías
farmacéuticas a mejorar, optimizar, flexibilizar y agilizar sus procesos
productivos y de desarrollo de nuevos productos para llegar a tiempo al
mercado.
Será fundamental para Gador aggiornar su estructura de desarrollo y
producción a las necesidades del mercado para mantenerse competitivo.
4. La cultura organizacional se convierte en un factor clave del éxito para las
compañías del sector farmacéutico y Gador no es la excepción.
La idiosincrasia conservadora, verticalista y unilateral de las empresas
nacionales choca con el dinamismo de los mercados que exigen estructuras
más flexibles, con integración horizontal, enfocadas en objetivos y no en
funciones, que permitan una rápida adaptación al cambio y las problemáticas
del nuevo entorno. Teniendo en cuenta el contexto planteado, Gador debe
trabajar duro para desaferrarse de las viejas fórmulas de éxito del pasado y
dar lugar a nuevas formas de trabajo que permitan capitalizar el horizonte de
oportunidades que se avecina.
5. Como conclusión final, considero fundamental el liderazgo en la
implementación de los procesos de cambio detallados anteriormente.
La probabilidad de lograr una mejora de las problemáticas exhibidas a lo largo
del trabajo serán mínimas si no se plantean con convicción de los accionistas
y los altos mandos de la organización, el camino a seguir para alcanzar el
éxito el nuevo mundo que se aproxima en la industria farmacéutica y de la
salud.
49
Bibliografía
- Porter, M. (1980): “Competitive strategy. Techniques for analyzing industries
and competitors”. The Free Press, New York.
- Porter, M. (2006): “Estrategias y ventaja competitiva”. Ediciones Deusto,
Barcelona, España.
- McKinsey & Co (2004) “Best practice does not mean best strategy”.
- Goldratt, J. Cox (2004): “La Meta” North River Press.
- Harvard Business School (1999): “Decoding the DNA of the Toyota
Production System”.
- Harvard Business School (2001): “Constructing and Using Process Control
Charts”.
- Cristina Ferrer, Robert Uhlamer, and Andy West (2013) “M&A as a
competitive advantage”, The McKinsey.
- David Collins and Michael Ruckstad (2008) “Competing on Resources”,
Harvard Business Review.
- Dobrusky, Raño, Raspall Galli (2015): Introducción a la regresión lineal
múltiple.
- Dobrusky, Raño, Raspall Galli (2015): Introducción a la simulación.
- Krackhardt, D. & Hanson, J. (2000). Las redes informales: La empresa que
está detrás del organigrama. En J. Katzenback (Ed.), El Trabajo en Equipo.
Granica: Buenos Aires.
- Dixon, N. (2001): Conocimiento Común: Cómo prosperan las compañías que
comparten lo que saben. Oxford University: México.
- Goldratt (1984): The Goal, The original novel defining TOC. North River
Press.
- Goldratt: Critical Chain (1997), Another novel applying TOC to project. North
River Press
- Anthony, Robert N. y Govindarajan, Vijay (2003), Sistemas de Control de
Gestión. Editorial McGraw Hill.
- Merchant, Kenneth A. Wim Van der Stede (2007), Management Control
Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives Prentice
Hall.
50
Anexo
Encuesta
1) ¿Consideras necesarias y útiles las reuniones de Comité de Nuevos
Productos?
Director Comercial A mi modo de ver son absolutamente necesarias.
Gte. Desarollo Sí. Es una oportunidad para compilar avances, dificultades y
generar compromisos “cara a cara” y frente a todo el grupo. En las etapas pre- y
post-reunión inmediatas se disparan, sistemáticamente, movimientos que
considero positivos para empujar los distintos proyectos (casi como “antes de un
examen”).
En lo personal, las minutas, crudo reflejo de la reunión, permiten (hablo desde lo
personal) reconstruir historias y recordar hitos y suelen ser una fuente de
consulta.
Dir. Técnica Si considero necesaria la reunión. Es un ámbito donde cada sector
expone su problemática sobre los proyectos y/o avances. En cuanto a la utilidad,
depende de cada concurrente y su desempeño frente a los datos vertidos en la
misma. A mi particularmente me permite distribuir tareas de seguimiento, de
inicio adelantado de material de empaque, etc.
Gte. Desarollo analítico Sí. Permiten reunir simultáneamente a los involucrados
en los diferentes aspectos que impactan los proyectos. Otra forma de
comunicación a mi entender no tendría la misma efectividad. Las minutas son un
documento que permite reflejar la historia de los diferentes productos que pasan
por el comité (ingreso / discontinuación / dificultades / limitaciones / lanzamiento,
etc) a través de los años.
GUN Cardiometabolismo Las considero muy necesarias y útiles para lograr
compartir entre todas las áreas el estado de situación de cada proyecto.
GUN Línea General Las considero necesarias y resultan útiles.
51
Gte. Marketing Productos Especiales Si, aunque las espaciaría en tiempo y le
indicaría a cada responsable hacer un mejor seguimiento de temas pendientes
e informarlos en el mientras tanto.
Dir. Científico Las reuniones son muy largas y organizar una fecha para muchos
es promover demoras en los proyectos.
Jefe de material de empaque Si por supuesto, es el único ámbito donde todos
los involucrados pueden intercambiar en forma simultánea los diferentes
aspectos que impactan en los proyectos como los avances o dificultades
encontradas durante el desarrollo de las tareas en las distintas áreas y en base
a esto tomar decisiones.
Dir. Operaciones Debería cambiarse radicalmente el objetivo de las mismas, no
deben ser reuniones meramente informativas, como ocurre ahora.
Estas reuniones deberían abocarse exclusivamente a atacar y resolver
problemas puntuales en el desarrollo de los nuevos productos, que
generalmente son de índole técnico, abastecimiento o registro. Se deberían
plantear anticipadamente en el temario los problemas puntuales que hay y en la
reunión solo se tratan esos temas.
Estas reuniones no deberían destinarse a que se haga un relato de los avances
o novedades con cada producto, ya que esto se puede resumir en un informe
que puede circular periódicamente, por ejemplo mensualmente. Quienes quieran
informarse podrán leer ese informe sin que se pierda tanto tiempo en reuniones
o se aumente innecesariamente el número de asistentes.
Los requerimientos del nuevo producto, ya sea de aspecto, dosis, forma
farmacéutica, presentaciones, packaging, forecast de venta y OM`s y otros,
deben hacerse en el formulario de requerimiento correspondiente, por lo cual no
es necesario esperar a la reunión de nuevos productos para plantearlo.
Los temas relacionados con el circuito de artes, puede tratarse en forma
separada entre los integrantes de este circuito, no es necesario que se traten en
una reunión de nuevos productos.
52
GUN Sistema Nervioso Central– Creo que la sensación sobre estas reuniones
no me satisface, como a muchos, desde hace bastante tiempo.
Dir. Médico Creo que la reunión es importante. Las harían mucho más breves
y con menos asistentes.
2) ¿Qué opinas del número de asistentes?
Director Comercial El número es elevado, pero son las personas involucradas
en los diferentes procesos. Creo que la complejidad y el volumen de lo que
venimos tratando hace que una sola persona por sector no pueda llevar el
seguimiento de todo lo que se necesita y por eso deben concurrir varias.
Eventualmente se podría hablar con el responsable de cada sector para ver si
se puede reducir el número, pero eso ya es decisión de cada área.
Gte. Desarollo El número de asistentes en algunas áreas- comerciales y
compras- ha crecido en los últimos 2 años (acompañando seguramente el
número significativamente mayor de proyectos, apertura de nuevas líneas
terapéuticas, necesidad de generar un mayor compromiso en algunos sectores,
entre otros, asumo).
Me parece que cada Gerencia debe sentirse libre de convocar a quienes
considere necesarios –según la agenda de la reunión esto podría ser variable
(se trata de una reunión bimestral- dividida en 2 por la cantidad de temas-, que
no demanda más de 1-2 horas por línea terapéutica para las áreas
comerciales/en nuestro caso, por las características transversales de la función,
considero que el número actual e histórico es apropiado)
Dir. Técnica Parece multitudinaria debido a que bajan equipos completos de
comercialización, de compras, se agregó a comerciales de Latam, pero entiendo
que esto lo debe evaluar cada Gerencia teniendo en cuenta sus necesidades, en
mi caso concurro sola como responsable del sector.
53
Gte. Desarollo analítico De parte de I+D los asistentes son los necesarios y
considero que realizamos aportes significativos. En cuanto a otros sectores,
supongo que cada responsable evalúa quienes deben participar y con qué fin.
GUN Cardiometabolismo Las considero bastante multitudinarias, yo
desconozco si es o no totalmente necesario que estemos la totalidad de las
personas que participamos. Considero además que en las reuniones es
importante que siempre haya aunque sea, un representante de las áreas
necesarias.
GUN Línea General En este punto quizás desde el área de marketing puede ser
suficiente que solamente concurra el Gerente de Unidad sin necesidad de
asistencia de los Jefes de Productos.
Gte. Marketing Productos Especiales Excesivo. Debería asistir 1
representante de cada área, quién centralice la info y luego la distribuya en su
equipo según al tópico
Jefe de material de empaque Por parte de DME como líder del equipo soy el
único asistente. Acompaño a mi Gerentes (LD y NM), somos unas de las áreas
que participan de la reunión de comienzo a fin aportando cada uno la información
de los temas que corresponden a sus competencias. Desconozco las razones
por la cuáles las demás áreas definen el número de participantes.
Dir. Operaciones El número de asistentes es excesivo. Solo tendrían que ir los
sectores involucrados y un representante de cada sector sería suficiente. Hay
sectores que no hace falta que asistan, salvo que haya un problema puntual
relacionado con ellos, para lo cual se los podría citar especialmente.
Si hace falta puedo proponer el listado de asistentes.
Dir. Médico Las harían mucho más breves y con menos asistentes
54
3) ¿Cambiarías algo?
Director Comercial Con respecto al cambio, he tratado de hacerlas más
frecuentemente para agilizar los tiempos, pero desde algunos sectores me han
solicitado que no lo haga muy seguido ya que no tienen el tiempo suficiente para
avanzar con las respectivas tareas.
Gte. Desarollo En el último año, el cambio que solicité fue “distanciar en al
menos 1 semana”, las 2 reuniones bimestrales para permitirnos una mejor
preparación de las mismas-damos mucha relevancia a esta reunión-. (Nosotros-
I+D- nos reunimos periódicamente a discutir un número mínimo de productos por
vez cuando se trata de disparar inicios de registros, inicios de estabilidades,
programación de lanzamientos o plantear dificultades/de forma de llegar a la
reunión con un panorama global)
El cambio a que apuntaría no es diferente al que pretendo para cualquier otra
reunión: asegurar preparación previa de la agenda, seguimiento de los
compromisos y comunicación de los avances o cambios prometidos a quienes
se ven impactados por los mismos (cuando ocurran, sin necesidad de esperar
a la siguiente reunión).
Permitir notas post-reunión en minutas (en ocasiones, éstas son “modificatorias”
de lo indicado y cambian el curso de algún proyecto; fundamentalmente para
quienes no intervienen en la reunión)
Minutas: como indiqué son un crudo reflejo de la reunión/tal vez para los no
asistentes a la reunión pueda parecer un “mix de comentarios” y en algún caso
contiene “comentarios repetidos por distintos asistentes”. Podría mejorarse, aun
cuando la intención original fue ser fiel a los dichos.
Dir. Técnica Si, para hacerla más funcional trataría mensualmente los top 10 (o
sea las 10 primeras prioridades) y dejaría una reunión puntual con el equipo que
corresponda para consensuar los últimos detalles cuando el certificado se
encuentra a la firma.
Gte. Desarollo analítico Por supuesto las reuniones serían más productivas si
el compromiso de cada asistente fuera máximo. Esto implica preparar de
55
antemano la información a aportar, revisar antecedentes, y sobre todo, llevar
adelante las acciones que se desprendan / comunicar a quienes corresponda.
Por otro lado, los formularios de requerimientos son un instrumento útil para
volcar datos y definiciones concernientes a los distintos productos. Sería positivo
que esto se automatizara y se construyera a partir del esfuerzo conjunto de todo
el comité.
GUN Cardiometabolismo En caso de implementar un sistema de seguimiento
de proyectos (como el que propongo más abajo) la dinámica de las reuniones
cambiaria.
GUN Línea General En ocasiones son algo extensas pero no le veo alternativa
puesto que son muchos y variados los temas que se tratan.
Gte. Marketing Productos Especiales Haría la reunión en 1 solo día. Si bien
se ha desdoblado por el volumen de temas, si se logra optimizar con los puntos
1 y 2 podría ser posible. En ese caso tendría previsto un pequeño lunch simple
si se extiende. 9:00 a 14:30.
Dir. Científico Creo que pueden mejorarse con un software ad-hoc - En efecto,
las reemplazaría por formularios ambulantes (on-line) en los que para cada
producto existe una secuencia de pasos necesarios desde la decisión de
producirlo hasta su lanzamiento comercial. El responsable del primer paso, una
vez que cumple su tarea le enciende la obligación al responsable siguiente y en
tiempos pre-determinados. El formulario les indica a los directores donde hay
una demora y puede habilitar alternativas o modificar las prioridades. A su vez
cada sector visualiza el arribo y salida de las tareas propias con suficiente
anticipación y puede ir ordenando sus trabajos y su personal a cargo. Así se
hace en los monitoreos electrónicos de estudios clínicos, con la gente trabajando
a distancia. El sistema funciona muy bien cuando las decisiones son firmes y
sostenidas (protocolizadas) y se desarma todo cuando los decisores son
dubitativos o simplemente no existen.
56
Jefe de material de empaque Creo que sería muy positivo que en lugar de tratar
los proyectos por línea terapéutica se hiciera por orden de prioridades para la
compañía, creo que esto permitirá mejorar la utilización de los tiempos dedicados
a cada proyecto.
Dir. Operaciones Ver respuesta a punto 1
GUN Sistema Nervioso Central Tampoco puedo dar fácilmente una
recomendación puntual acerca de qué mecanismo pudiese implementarse para
sustituirlas. El seguimiento de los sucesivos pasos de un proyecto ya decidido
como NP, tiene canales paralelos, sincrónicos pero de diferentes áreas que
podrían coordinarse con un sistema on line, de alertas y confirmación de cada
etapa.
4) Otros comentarios / aportes
Director Comercial En cuanto quieran nos podemos juntar a hablar el tema.
GUN Cardiometabolismo Se podría armar un programa de seguimiento de
proyectos (tipo GANTT/PERT), con acceso de todas las áreas para poder
plasmar las novedades existentes y las novedades tengan mayor visibilidad
antes de llegar a la reunión.
Dir. Científico La propuesta es un master plan para cada producto, con fechas
aprobables por cada sector, seguimiento on-line de todos los proyectos y
mantener las decisiones.
GUN Sistema Nervioso Central Sugeriría que se estudie el flujo completo del
proceso y que cada sector presente sus etapas o pasos, para que se desarrolle
una plantilla en share point, para ser consultada y que permita recordatorios o
solicitudes de plazos estimados entre sectores, visible a todos los habilitados en
el SP. Los pasos interdependientes se van ajustando con las solicitudes y
confirmaciones entre los sectores involucrados.