fortalecimiento de la competitividad de las asociaciones

Proyecto PROCOMPITE Pag 1

Informe Final

Fortalecimiento de la competitividad de las asociaciones rurales PROCOMPITE INFORME FINAL

Entregado a Asuntos mundiales Canadá (AMC)

Marzo 2020


Informe Final

ÍNDICE

Capítulo 1: INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 11

Capítulo 2: DESCRIPCIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROYECTO ......................................................... 11

2-1 Justificación y Contextualización ....................................................................................................... 11

2-2 Resultados esperados ....................................................................................................................... 12

Capítulo 3: CIERRE ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO .............................................................................. 13

3-1 Cesión de propiedad .......................................................................................................................... 13

3-2 Comunicación de resultados ............................................................................................................. 13

3-3 Cierre administrativo PROCOMPITE ................................................................................................. 14

3-4 Análisis de ejecución financiera ........................................................................................................ 15

3-4-1 Informe financiero ...................................................................................................................... 15

3-4-2 Contribuciones al proyecto de empresas privadas ................................................................... 15

3-4-3 Contribución de SOCODEVI al proyecto .................................................................................... 15

3-4-4 Otras contribuciones .................................................................................................................. 15

Capítulo 4: RESULTADOS DEL PROYECTO ................................................................................................ 16

4-1 Aspectos destacados de los resultados obtenidos .......................................................................... 16

4-1-1 Resultados inmediatos ................................................................................................................ 18

4-1-2 Resultados intermedios y finales ................................................................................................ 9

Sector cacao ................................................................................................................................ 22

Sector café ................................................................................................................................... 14

Sector de leche ............................................................................................................................ 14

Sector de la pimienta .................................................................................................................. 14

4-2 Resultados obtenidos a través de estrategias transversales .......................................................... 15

4-2-1 Igualdad entre mujeres y hombres ............................................................................................ 15

4-2-2 Gobernanza ................................................................................................................................. 17

4-2-3 Sostenibilidad ambiental ............................................................................................................ 22

Capítulo 5: Análisis del desempeño del proyecto ..................................................................................... 23

5-1 Importancia y relevancia del proyecto ............................................................................................. 23

5-1-1 Coherencia con las necesidades y prioridades de los beneficiarios y socios locales ............... 23

5-1-2 Alineamiento con la cooperacion canadiense y las políticas del estado Colombiano ............ 24

5-1-3 Alineamiento con las iniciativas de otros actores y otros donantes ........................................ 25


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5-2 Concepción del proyecto .................................................................................................................. 25

5-2-1 Objetivos y resultados del proyecto .......................................................................................... 25

5-2-2 Recursos y servicios adaptados al contexto, necesidades o problemas ................................ 26

5-2-3 Introducción de innovaciones ............................................................................................... 28

5-2-4 Difusión y comunicación ........................................................................................................ 28

5-3 Sostenibilidad de resultados ............................................................................................................ 30

5-3-1 Propiedad local de los objetivos y resultados del proyecto ................................................... 301

5-3-2 Sostenibilidad de resultados ..................................................................................................... 30

5-3-3 Capacidad institucional instalada............................................................................................... 31

5-3-4 Situación nacional y sostenibilidad de los resultados ..............................................................33

5-4 Alianzas ..............................................................................................................................................33

5-4-1 Participación de socios y beneficiarios ......................................................................................33

5-4-2 Definición de roles y responsabilidades ................................................................................... 34

5-4-3 Creación de nuevas asociaciones ............................................................................................. 34

5-5 Innovación ........................................................................................................................................ 34

5-6 Optimización de recursos ................................................................................................................ 35

5-6-1 Gestión y control de los recursos del proyecto ........................................................................ 35

5-6-2 Gestión de recursos humanos y materiales ............................................................................. 36

5-7 Toma de de desiciones informada y oportuna ............................................................................... 36

5-7-1 Anticipación adecuada de los cambios y ajustes a realizar ...................................................... 36

5-7-2 Monitoreo y gestión del riesgo .................................................................................................. 37

Capítulo 6: Lecciones aprendidas y próximos pasos ................................................................................. 37

6-1 Lecciones aprendidas ........................................................................................................................ 37

6-2 Próximos pasos: ideas para la programación futura ....................................................................... 37

Resultado inmediato 1210 ..................................................................................................................... 1

Resultado inmediato 1220 .................................................................................................................... 4


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ANEXOS

Anexo A: Marco de medición de desempeño con datos finales

Anexo B: Lista de socios del proyecto

Anexo C: Lista de informes y documentos tecnicos del proyecto

Anexo D: Modelo logico actualizado

Anexo E: Registro de riesgos

Anexo F: Lista de subcontratistas

Anexo G: Cesion de bienes del proyecto

Anexo H: Actividades realizadas durante el periodo de abril a diciembre 2019


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SIGLAS Y ABREVIACIONES

AC Acuerdo de contribución ADR Agencia de desarrollo rural AMC Asuntos mundiales de Canadá APC Agencia Presidencial de Cooperación ART Agencia de renovacion del territorio AUNAP Autoridad Nacional de Acuicultura y Pesca BPA Buenas prácticas agrícolas BPP Buenas prácticas pos cosecha CA Consejo de administración CEP Champs-écoles paysan

CMDR Consejo municipal de desarrollo rural CMR Cuadro de medición del rendimiento CNCh Compañía Nacional de Chocolate DANE Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas DGT Direccion de gestión territorial DPS Departamento de prosperidad social EPSAGRO Empresas Prestadoras de Servicios de Asistencia Técnica Rural FNC Federación Nacional de Cafeteros GoC Gobierno de Colombia Has Hectáreas ICA Instituto Colombiano Agropecuario IDG Igualdad de género IMH Igualdad mujeres-hombres ITP Instituto tecnológico del putumayo LCEA Ley canadiense de evaluación ambiental MADR Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural MAECD Ministerio de Asuntos Exteriores, Comercio y Desarrollo de Canadá MCIT Ministerio de Comercio, Industria y Turismo ML Modelo Lógico NBI Necesidades básicas insatisfechas ODM Objetivos de desarrollo del milenio ONG Organización no gubernamental PDM Plan de desarrollo municipal PGOF Plan general de ordenación forestal PIB Producto interior bruto PMO Plan de implementación del proyecto PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PROCOMPITE Proyecto para fortalecer la competitividad de las empresas asociativas rurales PTA Plan de trabajo anual RSE Responsabilidad social de las empresas SASPO Sistema agro-silvopastoril optimizado SENA Servicio Nacional de Aprendizaje SOCODEVI Sociedad de cooperación para el desarrollo internacional TH / HRNS Tim Hortons / Fundación Hanns R Neumann Stiftung UACT Unidad administrativa de consolidación territorial UEF Unidad empresarial familiar


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UPTC Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia VBG Violencias Basadas en Género


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BREVE DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO PRESENTADO

Título del Proyecto

PROCOMPITE – Proyecto de fortalecimiento de la competitividad de las empresas asociativas rurales

No del contrato D-000165

Regiones de intervención Cundinamarca, Meta, Risaralda, Caldas, Putumayo, Nariño, Antioquia

Duración 6 años (72 meses) Fecha de inicio: 6 de marzo 2014 Fecha de culminación contractual: 31 de marzo 2020

Presupuesto total anticipado (inscrito en el Acuerdo de contribución)

19 497 898 $ CA: • Contribución de AMC: 14 965 763 $ CA • Contribución de empresas privadas: 4 217 163 $ CA • Contribución de SOCODEVI: 315 000 $ CA (en especies)

Contribuciones de empresas privadas ejecutadas por SOCODEVI

REPSOL: 4 200 000 $ CA Gran Tierra Energy: 2,223,056,000 COP (approx. 1 010 000 $ CA) CEMEX y Fundación CEMEX: 504,330,326 COP (approx. 222 062 $ CA) Keurig Green Mountain: 114 672 USD (approx. 145 000 $ CA) ECOPETROL: 246,750,000 COP (approx. 112 160 $ CA)

ENEL: 121,500,000 COP (approx. 55 000 $ CA)

Empresas privadas adicionales que contribuyen recursos directamente hacia organizaciones socias del proyecto

Groupe ENEL • ECOPETROL • ALQUERÍA • Tim Hortons / Fondation Hanns R Neumann Stiftung • Compañía Nacional de Chocolate

Entidades públicas que contribuyen recursos

Entidades Nacionales: APC • ART • UACT • DPS • MADR • ADR • MCIT • PROCOLOMBIA

Alcaldias: Mocoa • Valle del Guamuez • Villagarzón • Maceo • Guamal • Cubarral • Pasto • Gachalá • Gachetá

Gobiernos departamentales: Putumayo • Antioquia • Meta • Nariño • Cundinamarca

Beneficiarios

• 6000 productoras y productores parte de 3000 UEF • 26 empresas asociativas

• 21 municipios

Breve descripción del proyecto:

El resultado final del Proyecto busca el mejoramiento de las condiciones de vida económica y social de las mujeres y de los hombres en las regiones rurales de Colombia, incluyendo las zonas extractivas.

Implementación y estrategias de gestión :

La estrategia de ejecución del proyecto se basa en una participación de varias partes interesadas en una estructura de gestión descentralizada de los proyectos para promover la eficiencia y eficacia, procurando maximizar la relación entre los actores económicos (“stakeholders”) e institucionales presentes en las cadenas de valor identificadas y utilizando como palanca los programas de responsabilidad social de las empresas extractivas privadas (RSE). Los recursos profesionales del proyecto tendrán a su cargo el acompañamiento y capacitación de las productoras y productores, de los integrantes de las instancias elegidas de las organizaciones apoyadas y del personal de los gobiernos locales quienes obran al desarrollo del sector del agro en sus administraciones. El proyecto utilizará de manera ad hoc unos recursos de consultoría para realizar mandatos determinados. El proyecto utilizará recursos de consulta ad hoc para cumplir mandatos específicos. Varios recursos de consultoría de la oficina central de SOCODEIV apoyarán la implementación de estrategias de intervención, el desarrollo de programas de capacitación y el análisis de los resultados logrados.

Se establecerán estrategias específicas para garantizar que las empresas extractivas o agroalimentarias contribuyan financieramente al desarrollo de granjas familiares y sus negocios asociativos. El diseño de intervenciones en términos de


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inversiones productivas con productores agrosilvopastoriles y sus respectivas empresas asociativas se realizará juntamente con los diversos grupos o comités de desarrollo local en los que participan representantes de empresas extractivas o empresas agroalimentarias que están activos en los municipios seleccionados.

Principales resultados esperados:

Resultados intermedios:

1100- Mejora de manera sostenible de la competitividad de las explotaciones agrosilvopastoriles familiares y de sus empresas asociativas en las cuales las mujeres tengan un mejor acceso y control sobre los recursos naturales y económicos. 1200 - Mejora al acceso de los mercados locales, regionales o internacionales para las explotaciones agrosilvopastoriles por intermedio de sus empresas asociativas. 1300 - Mejora, por la integración de los principales stakeholders, del entorno empresarial y del apoyo técnico de las explotaciones agrosilvopastoriles familiares y de sus empresas asociativas en las cadenas de valor identificadas.

Resultados inmediatos :

1110- Fortalecimiento de las capacidades de las explotaciones familiares agrosilvopastoriles bajo las técnicas de producción sostenibles y de condicionamiento primario, integrando los aspectos medio ambientales e IDG. 1120- Aumento de las capacidades de las productoras agrícolas en liderazgo organizacional, en el acceso y control de los recursos económicos y en la gestión de la explotación agrosilvopastoril familiar. 1210- Fortalecimiento de las capacidades de los/as dirigentes, de los/as gerentes y de lo/as empleados/as de las empresas asociativas en gestión de empresas, en gestión medio ambiental y en el fortalecimiento organizacional de manera sostenible e igualitaria 1220- Fortalecimiento de las capacidades de las empresas asociativas en comercialización y en marketing con el fin de acceder a los mercados locales, regionales o internacionales 1310- Aumento de las capacidades de los « stakeholders » para proponer y establecer propuestas y medidas sostenibles e igualitarias que mejoren el entorno empresarial y la asistencia técnica de las explotaciones agrosilvopastoriles familiares en las cadenas de valor identificadas

1320- Aumento de las capacidades de los « stakeholders » para proponer y establecer propuestas y medidas sostenibles e igualitarias que mejoren el entorno empresarial de las empresas asociativas en las cadenas de valor identificadas.

RESUMEN EJECUTIVO DEL INFORME FINAL

Duración Marzo/2014 – Diciembre/2019 (70 meses)

Elementos importantes del contexto que tuvieron un impacto en el proyecto y su realización:

• Nuevo gobierno con nuevas políticas para el sector agrario en 2019

• Implementación de los acuerdos de paz en 2017

• Discapacidad médica a largo plazo del director del proyecto.

• Variación en los precios del cacao de 4,300 COP / Kg a 8,500 COP / Kg entre 2015 y 2019.

• Variación en los precios de la sandía de 200 COP / Kg à 900 COP / Kg entre 2015 y 2019

• Caída de los precios del café afectada por los precios de bolsa (mercado de valores), la competencia y la devaluación del dólar en 2018. La variación del -8% llevó el precio de 6.420 pesos / kg a 5.899 pesos / kg.

• En 2018, plan del gobierno de posconflicto con inversiones importantes para las familias en las zonas de producción de coca que afecta especialmente las zonas de influencia del proyecto en el Putumayo, uno de los posibles efectos es la generación de una escasez, falta de interés y motivación para continuar con las actividades del proyecto a fin de recibir los beneficios ofrecidos por el Estado Colombiano.

Principales resultados obtenidos:

Resultado Final:

• El 100% de los hogares tienen un índice de pobreza multidimensional más bajo qué el índice nacional.

Resultado intermedio 1100- Mejora sostenible en la competitividad de las granjas agro-silvopastoriles familiares y sus empresas asociativas en las que las mujeres tienen un mejor acceso y control sobre los recursos naturales y económicos:

• El 91% de las UEF han mejorado su nivel de confianza en su situación financiera.


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• Las capacidades de las UEF para aplicar buenas prácticas agrícolas, agroambientales y de poscosecha han mejorado considerablemente desde el inicio del proyecto, 97% de los hogares apoyados por el proyecto aplican al menos seis BPA y seis BPP, en comparación con el 99 % de los hogares que con el apoyo del proyecto, aplicque dos practicas BPA y BPP cuando se establecio la linea base del proyecto.

Resultado intermedio 1200 - Mejora en el acceso a mercados locales, regionales o

internacionales para granjas agro-silvopastoriles a través de sus negocios asociativos:

• Todas las asociaciones apoyadas tienen y aplican un plan de negocios y un plan

comercial. A fines de 2019, había 26 planes de negocios en operación.

• La proporción de miembros de asociaciones respaldadas que hacen negocios con su

organización es superior a lo que se había planeado como objetivo para el año, es decir,

el 60%. El objetivo para el final del proyecto fue del 70%. Establecer un vínculo fuerte y

estable entre los miembros y sus negocios es una condición esencial para la rentabilidad

de sus operaciones.

• Una gran mayoría de las asociaciones apoyadas tienen acceso a nuevos mercados para

la venta de sus productos. En el sector cafetero, las exportaciones se realizan a

Australia, Nueva Zelanda, Inglaterra, Dubai y Canadá. La formalización de las relaciones

comerciales, hacia mercados que valoran más un producto respetando los estándares

de calidad definidos, contribuye a establecer la credibilidad de las empresas asociativas

en su cadena de valor y a convertirlas en actores locales o regionales con una masa

crítica de productos que les permiten negociar condiciones comerciales más favorables

que antes.

• La gestión de las empresas asociativas, tanto en términos de relaciones con sus

miembros como en términos de gobernanza y aspectos financieros y económicos, ha

mejorado gradualmente con una mayor apropiación de herramientas de gestión

reconocidas y rigurosas. La calificación general de desempeño de la organización pasó

de tener un puntaje de 0.6 en 2016 a un puntaje de 1.7 al final de 2108.

Resultado intermedio 1300 - Mejora, a través de la integración de los principales interesados, del entorno empresarial y el apoyo técnico de las granjas agro-silvopastoriles familiares y sus negocios asociativos en las cadenas de valor identificadas:

• 20 mini planes de desarrollo y 6 planes departamentales que integran aspectos de género y cadena de valor.

• 1052 personas capacitadas en los municipios en la formulación y evaluación de planes locales de desarrollo agrícola.

Principales resultados obtenidos con respecto a la estrategia IMH del proyecto:

• Todas las asociaciones apoyadas tienen y aplican un plan de acción dirigido a mejorar

la participación de las mujeres en su vida asociativa y democrática. A finales de 2019,

habían 27 programas de IMH en desarollo.

• Un programa de capacitación desarrollado en Liderazgo Empresarial y Asociativo para

mujeres que enfatiza:

i. Capacitación sobre enlaces avanzados en la cadena de valor,

ii. Liderazgo y estima avanzados por la tarde y

iii. Incidencia y participación política. 194 mujeres que completaron el ciclo

informaron que mejoraron su participación en la toma de decisiones y se

sintieron más seguras al aplicar las herramientas aprendidas.

• El 88.7% de los hogares apoyados dijeron que habían tomado decisiones conjuntas en

comparación con el 58% al establecer la línea base al inicio del proyecto.

• 950 mujeres participaron en talleres sobre costos de producción y presupuesto y

adquirieron conceptos básicos que les permiten conocer los beneficios de su negocio

familiar y una herramienta para participar en la toma de decisiones.

• Se ha implementado el 85% de las medidas aprobadas en los 27 planes de acción de

IMH.

• Mejora de la relación entre el porcentaje de mujeres asociadas y el porcentaje de

mujeres en los consejos de administración, qué es el siguiente: 33.5% de mujeres

asociadas y 40% de mujeres en comités de gestión en comparación con 26% de mujeres


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asociadas y 19 % de mujeres en los comités de gestión al establecer la línea base al inicio

del proyecto.

Principales resultados obtenidos en relación con la estrategia ambiental del proyecto :

• Todas las asociaciones apoyadas tienen y aplican un plan de acción ambiental. A fines

de 2019, había 25 planes vigentes.

• Las capacidades de los UEF para aplicar buenas prácticas agrícolas, ambientales y

poscosecha han mejorado considerablemente desde el inicio del proyecto: el 97% de

los hogares apoyados por el proyecto aplican al menos seis BPA y seis BPP en

comparación con el 99% de los hogares con el apoyo del proyecto, aplique dos

prácticas de BPA y BPP cuando establezca la línea de base al comienzo del proyecto.

• Los organismos electos han adquirido una mejor comprensión del papel que puede

desempeñar su organización como entidad responsable con el medio ambiente,

mediante el desarrollo y la aprobación dé un compromiso ambiental, con objetivos a

alcanzar en los próximos años, interesados en mejorar El aspecto medioambiental de

sus actividades de producción y líneas de negocio, siendo esta una herramienta de

gestión medioambiental integrada en PIDGORMCOOP.

• Se han mejorado 3698 hectáreas como parte del proyecto.

Análisis del desempeño del proyecto: observaciones principales

Importancia y relevancia del proyecto:

Diseño:

Introducción de innovaciones:

• La Creación de una herramienta para evaluar el desempeño de las organizaciones en el marco del proyecto. Esta herramienta es utilizada actualmente por todos los proyectos de SOCODEVI.

• La creación de la cooperativa WORCACAO de segundo nivel a partir de cinco (5) organizaciones de base en el Meta. Esta cooperativa sirve como modelo para la estrategia de fortalecimiento empresarial del proyecto AGROEMPRENDE CACAO.

• La venta de un microlote de café MUJER, apartir de tres (3) organizaciones apoyadas, la primera en Colombia.

• El ciclo avanzado de Capacitación en Liderazgo Empresarial y Asociativo para mujeres de 11 asociaciones (café, cacao y sandía) terminó destacando:

i. Capacitación sobre enlaces avanzados en la cadena de valor,

ii. Liderazgo avanzado y autoestima y

iii. Incidencia y participación política.

• Se ha realizado la gestión con entidades educativas (SENA, Instituto Tecnológico de Putumayo) para capacitación en campos técnicos, buenas prácticas de fabricación en la industria de alimentos y bebidas, fabricación de chocolate fino, contabilidad básica.

• Proyecto piloto sobre nuevas masculinidades dirigido a sensibilizar y capacitar a los socios y cónyuges de las parejas con miras a las masculinidades positivas y no hegemónicas.

• Apoyo a la implementación de una línea de comercialización cuyos líderes son mujeres como parte del plan de negocios de la asociación ASOSANDÍA (San Martín, Meta).

• Proyecto piloto para mejorar el acceso a la tierra para los asociados, promoviendo una estrategia de acceso preferencial para las mujeres a la tierra.

• Proyecto piloto para redes de mujeres para fortalecer su capacidad de impacto y su capacidad para trabajar en una red.

• Un proyecto piloto sobre violencia de género en el Meta y el Eje Cafetero que incluye: 1. Días de concientización sobre la violencia de género, con una metodología de cine-foro que fue parte del Día Internacional de la No -violencia contra la mujer

• Desarrollo de una guía metodológica para trabajar con niños en la ECA para enseñar conceptos básicos de igualdad de género y medio ambiente.

Sostenibilidad de los resultados:


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Alianzas:

• El proyecto desempeñó un papel decisivo en la firma de varios acuerdos de colaboración y cofinanciación para proyectos que benefician directamente a las asociaciones apoyadas y a sus miembros. Una amplia gama de partes interesadas están involucradas en estos resultados : programas del gobierno central, apoyo de las autoridades municipales y departamentales, institutos de investigación, enseñanza y aprendizaje, proveedores de productos y servicios, compradores de productos y servicios. Las sinergias resultantes ayudan a crear un clima empresarial más prometedor y estructurador dentro de las cadenas de valor locales.

Innovación:

• El establecimiento de un vivero, el más grande en el departamento del Meta, y el más avanzado técnicamente en Colombia, estructurado a partir de la experiencia de la Federación de Cooperativas Forestales de Quebec, institución-miembro de SOCODEVI

• Se ha elaborado una guía de cribado de sandía, producida por información recopilada sobre el terreno, a través de una parcela piloto establecida en 2016 en el municipio de San Martín (Departamento de Meta) con productores de la asociación ASOSANDIA

• La implementación de campañas de educación ambiental en organizaciones de Meta, Nariño y Putumayo.

Pasos Siguientes: • Las organizaciones identificadas como que tienen un nivel organizativo moderadamente sostenible deben recibir apoyo durante un período promedio de tiempo para fortalecer sus capacidades de negociación comercial y enlace de uso.

• Las estrategias internas de comunicación y retención de miembros implementadas por el proyecto PROCOMPITE deben continuar con el fin de aumentar los volúmenes de ventas y llegar a nichos de mercado.

• Las organizaciones identificadas como que tienen un nivel organizativo frágil deben tener un apoyo más sostenido, incluidas las acciones en las tres dimensiones de PIDGORMCOOP (gobernanza, enlace de uso, aspectos económicos).

• Las 5 organizaciones de Nariño que cumplen con el Nodo Lácteo deben recibir apoyo para formalizar la figura jurídica de su asociación con el fin de gestionar el almacén de los almacenes.

• La necesidad de diseñar e implementar políticas para proporcionar servicios a las mujeres rurales, estadísticas diferenciadas, programas de acceso al crédito, títulos de tierras, emprendimiento femenino e integración del mercado laboral y acceso a políticas públicas.


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CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN

Este documento es el informe final del proyecto PROCOMPITE. Su contenido tiene por objeto documentar los resultados obtenidos durante el período de ejecución del proyecto e identificar las buenas prácticas y las lecciones aprendidas, de modo que pueda arrojar luz sobre otras iniciativas similares, que podrían ser financiadas por la Cooperación Canadiense, empresas privadas que cofinanciaron la implementación de PROCOMPITE u otras partes interesadas.

El documento se estructura de la siguiente manera: Justificación y contexto de la ejecución del proyecto; Cierre administrativo y financiero; Resultados obtenidos; Análisis del rendimiento del proyecto; Lecciones aprendidas y pasos siguientes. También incluimos una revisión de las actividades durante el período abril-diciembre de 2019.

Se celebraron varias reuniones, tanto con el equipo como con las familias beneficiarias y los consejos de administración de las organizaciones locales apoyados para evaluar su apreciación de los resultados del proyecto y sus perspectivas futuras, tanto para la consolidación de los sistemas productivos de las explotaciones familiares, la gestión y proyección de sus asociaciones, y estrategias apoyo al sector. También se llevaron a cabo encuestas entre una muestra de familias que se beneficiaban del proyecto PROCOMPITE, que complementaba los datos habituales de seguimiento del proyecto.

CAPÍTULO 2: CONTEXTO DE JUSTIFICATION Y PROYECTO

2-1 Justificación y contexto

En el momento de la propuesta PROCOMPITE, la situación económica en Colombia estaba creciendo, alcanzando una tasa de crecimiento promedio del PNB entre 2010 y 2013 de 4.7% anual, en comparación con 3.8% en América Latina (Banco Mundial). Debido a un entorno político y económico relativamente favorable, Colombia se posicionó en ese momento como la tercera economía más grande de América del Sur. En este período, este crecimiento aún no había reducido significativamente la pobreza establecida en el 32,7% en 2012. Es preocupante que la brecha de pobreza entre los sectores urbano y rural en Colombia siga siendo alta, de 28,4% y 46,8%, respectivamente. En 2012, el índice Gini en Colombia se situó en 0.539 y más del 44% de la riqueza nacional se concentró en el grupo más alto de la sociedad colombiana.

Muchas zonas rurales se caracterizan por tasas de pobreza particularmente altas. En los departamentos donde se encuentran los principales proyectos de desarrollo energético y minero industrial, como Cundinamarca, Boyacá, Santander, Antioquia, Meta y Norte Santander, las tasas de pobreza son las más bajas, y hay una gran disparidad de ingresos y condiciones de vida para los habitantes. Las razones de esta disparidad están vinculadas a diversas variables socioeconómicas que caracterizan el entorno rural de las zonas extractivas del país. La riqueza generada desde 2005 a través de grandes inversiones extranjeras y nacionales no ha generado una economía local más equitativa para las personas que viven cerca de las zonas extractivas desde 2005.

Por su parte, el Gobierno del Canadá quiere ayudar a que la sociedad colombiana sea más justa, reducir la pobreza y las desigualdades socioeconómicas, y mejorar la calidad de vida de las poblaciones vulnerables y marginadas. El desarrollo de las zonas rurales, en particular en los municipios donde se llevan a cabo los procesos de consolidación de la paz, es un objetivo de la programación del gobierno canadiense con el fin de generar un entorno socioeconómico más favorable para la inversión privada y lograr un desarrollo de la población más equitativo mediante una mejor integración local del sector agro-silvopastoril y del sector extractivo.


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De hecho, la presencia de empresas extractivas o energéticas en las zonas rurales puede utilizarse para promover un desarrollo socioeconómico más equitativo y ayudar a generar desarrollo nacional. Las empresas mineras desempeñan un papel de liderazgo en el desarrollo nacional y local. Este sector es el principal motor del desarrollo del país. Por lo tanto, con sus actividades comerciales y su compromiso con el desarrollo local, las empresas extractivas pueden contribuir a una mejor integración de las poblaciones desfavorecidas en el crecimiento económico nacional. Muchas empresas extractivas ya están apoyando a los grupos de agricultores con el fin de mejorar las condiciones de producción y así aumentar y diversificar las fuentes de ingresos de los hogares rurales involucrados en el sector agrícola y ganadero.

Dependiendo de la zona de influencia agroclimática de las empresas extractivas, se pueden apoyar varias cadenas de valor agroalimentarias (CV). Los principales CV que PROCOMPITE ha decidido utilizar son: leche, cacao, fruta(sandia), café, pimienta, caña de azúcar y piscicultura.

En este contexto favorable de inversión en responsabilidad social económica y corporativa, el proyecto PROCOMPITE ha capitalizado la posible coexistencia de los sectores extractivo y el agroalimentario para generar una economía rural justa y dinámica. PROCOMPITE es una respuesta concreta a un proceso de desarrollo económico local en áreas de influencia directa e indirecta del sector extractivo donde se busca la mejora de la competitividad de las familias agro-silvopastoriles. Su implementación, combinando contribuciones de empresas privadas y Cooperación Canadiense, generará riqueza local y creará empleos a través del fortalecimiento de negocios de asociaciones en comunidades rurales en Colombia.

2- 2 Resultados esperados

Dada la voluntad de trabajar con los sectores antes mencionados y de ayudar a mejorar las condiciones de vida de las unidades de emprendimiento familiar (UEF), PROCOMITE ha implementado una estrategia de desarrollo orientada a tres resultados intermedios:

• 1100- Mejora sostenible de la competitividad de las explotaciones agrosilvopastoriles familiares y sus empresas asociativas en las que las mujeres tienen un mejor acceso y control sobre los recursos naturales y económicos.

• 1200- Mejora del acceso a los mercados locales, regionales o internacionales de las explotaciones agrosilvopastoriles a través de sus empresas asociativas.

• 1300- Mejora, mediante la integración de las principales partes interesadas, del entorno urbano y el apoyo técnico de las explotaciones agrosilvopastoriles familiares y sus empresas asociativas en las cadenas de valor identificadas.

El enfoque utilizado para lograr estos resultados es un enfoque de desarrollo destinado a fortalecer los CV trabajados por los socios conjuntos y cooperativas seleccionadas juntamente con los copilotos privados. La mejora sostenible de la competitividad de las explotaciones agrosilvopastoriles familiares y sus empresas asociativas es una condición necesaria para un acceso efectivo a los diversos mercados (locales, regionales e internacionales). La mejora de esta competitividad se logrará consolidando el proceso de producción y diversificación de las explotaciones familiares, que, dadas las ventajas comparativas de los CV identificados, deben estar necesariamente en armonía con el ecosistema, el potencial y los límites del medio ambiente. CV

PROCOMPITE ha apoyado la creación y consolidación de organizaciones asociativas para apoyarlas y están equipadas para gestionar de manera efectiva y sostenible sus actividades económicas con el fin de ser competitivos y así ofrecer servicios que satisfagan las necesidades de sus miembros, y accedan a nuevos mercados. El enfoque PIDGORMCOOP, desarrollado y desarrollado por SOCODEVI, se ha


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utilizado para todo el proceso de apoyo y transferencia de las capacidades de las organizaciones apoyadas.

Por último, el entorno económico local en el que operan las empresas asociaciones es crucial para su desarrollo. Los principales actores (autoridades locales, empresas agroalimentarias de CV específicos, empresas extractivas y los diversos actores públicos y privados presentes en los municipios seleccionados) trabajarán juntos para garantizar que el entorno empresarial en el que operan las explotaciones agro-pastoriles familiares y sus asociaciones sea más favorable y contribuya a poner en marcha medios y medidas que estimulen su desarrollo.

PROCOMPITE representa una verdadera estrategia de intensificación agroeconómica en la Colombia rural, un medio por el cual es posible optimizar el uso de los recursos naturales con el fin de maximizar la producción de riqueza local. Su objetivo es, en particular, proporcionar a las familias que producen tecnologías agrosílvopastoriles sostenibles en armonía con diferentes ecosistemas.

Por último, PROCOMPITE dedicará una parte significativa de sus recursos a la explotación equitativa de los recursos naturales por parte de mujeres y hombres que viven en las áreas seleccionadas. Este trabajo dirigirá, entre otras cosas, los recursos del proyecto hacia el empoderamiento de las mujeres, dándoles acceso a capacitación especializada en la gestión de sus negocios familiares y liderazgo para practicar en empresas asociativas apoyadas. Al enfatizar el papel de la mujer en la gestión de los recursos económicos y naturales locales, aseguraremos el establecimiento de una sólida base socioeconómica rural sobre la que se pueda apoyar a la próxima generación para crear una sociedad colombiana más justa y equitativa.

Inicialmente, PROCOMPITE tenía como objetivo llegar a 3.000 familias, miembros de 25 organizaciones.

El presupuesto total para la ejecución de la iniciativa fue inicialmente de 19.497.898 dólares de C, de los cuales se espera que las empresas del sector privado proporcionen 4.217.163 dólares de C. La mayor parte de la financiación, de 14.965.763 dólares canadienses, fue proporcionada por la cooperación canadiense. SOCODEVI se había comprometido a proporcionar montant 315.000 dólares canadienses en especie; mediante la promoción del apoyo técnico especializado de su red de instituciones miembros. La duración prevista, a nivel contractual, fue de 72 meses, y la ejecución se esperaba durante un período inicial de 60 meses.

CAPÍTULO 3: CIERRE ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO

3-1 Cession de la propiedad

La propuesta de transferencia de activos adquiridos con los recursos de la Cooperación Canadiense en el marco del proyecto PROCOMPITE se presentó el 29 de mayo de 2019. Su aprobación fue recibida el 8 de agosto, 2019. Los activos se vendieron de acuerdo con la propuesta en el momento del cierre de las operaciones en las diversas regiones del proyecto. Los certificados de donación se pueden encontrar en el Anexo XX.

3-2 Comunicación de resultados

El evento nacional de cierre del proyecto se llevó a cabo el 15 de noviembre de 2019, durante el cual se anunciaron los resultados del proyecto PROCOMPITE. Se compartieron testimonios de productos y productores directamente vinculados al proyecto, así como de representantes de las asociaciones acompañantes. El personal de RSC de las empresas que aportaron recursos financieros al proyecto, y la cooperación canadiense compartieron sus lecciones aprendidas y las perspectivas futuras para tales


Informe Final

iniciativas. Antes de este evento nacional, se habían celebrado ceremonias de clausura en cada una de las regiones de intervención del proyecto, con partes interesadas locales y regionales y representantes de las autoridades y co-donantes.

En la ceremonia nacional se produjo y transmitió un vídeo que presentaba las estrategias de trabajo del proyecto PROCOMPITE y los resultados obtenidos. Una copia de este video está disponible en https://vimeo.com/375399471.

La sistematización de las estrategias de igualdad de género y el desarrollo organizacional y empresarial del proyecto se llevaron a cabo para resaltar las lecciones aprendidas y las buenas prácticas que se replicarán. Ambos documentos fueron publicados durante la ceremonia de clausura.

3-3 Cierre administrativo PROCOMPITE

La parte documental y archivos de la oficina se organizaron en carpetas AZ las cuales fueron marcadas y empacadas en cajas de acuerdo con su contenido son entregadas en la oficina de SOCODEVI Bogotá. La información contenida en los computadores fue guardada en un disco duro, el cual también es entregado.

Se realizó la liquidación y pago final de los contratistas a cada vez que vencián sus contratos. El personal con contrato indefinido del PROCOMPITE fue liquidado de acuerdo a la Ley Colombiana de manera progresiva hasta el 30 de septiembre 2019.

Los contratos de servicio de internet, teléfono celular, arriendo de oficina y parqueadero fueron terminados a 30 de junio de 2016 y debidamente liquidados, no quedando pendientes de pago.

3-4 Análisis de Ejecución Financiera

3-4-1 Informe Financiero

En la tabla siguiente, vamos a describir el informe financiero final del proyecto.

Puestos presupuestarios Presupuesto del Acuerdo (A)

Coste real final (B) Brecha (C - A-B)

% (D/C/A)

1.1 Compensación - Empleados de SOCODEVI en Canadá y en el extranjero

2 263 783 $ 2 316 499 $ -52 716 $ $ -2.33%

1.2 Compensación - Empleados locales 4 236 351 $ 3 934 797 $ 301 554 $ 7.12%

1.4.1 Subcontratistas canadienses 212 894 $ 221 221 $ -8 327 $ -3.91%

1.4.1 Subcontratistas locales 749 103 $ 872 773 $ -123 670 $ -16.51

SUBTOTAL / COMPENSACION Y TARIFAS 7 462 131 $ 7 345 290 $ 116 841 $ 1.57%

1.6.1 Gastos de viaje 409 883 $ 356 536 $ 53 347 $ 13.02%

1.6.2 Beneficios y gastos para ATLT 686 430 $ 919 798 $ -233 368 $ -34%

1.6.4 Otras tasas de formación 773 397 $ 625 100 $ 148 297 $ 19.17 %

1.6.6 Productos, bienes y suministros 1 727 148 $ 1 800 746 $ -73 598 $ -4.26%

1.6.7 Gastos administrativos directamente relacionados con la iniciativa

1 916 733 $ 1 889 675 $ 27 058 $ 1.41%

1.6.8 Apoyo a la gestión y operación de asociaciones cooperativas

386 541 $ 405 284 $ -18 743 $ -4.85%

COSTOS SUBTOTALES / REEMBOLSABLES 5 900 132 $ 5 997 138 $ -97 006 $ -0.08%

1.7 Gastos generales/indirectos 1 603 472 $ 1 601 091 $ 2 381 $ 0.15%

Total 14 965 735 $ 14 943 519 $ 22 216 $ 0.15%

*: El presupuesto final revisado, basado en los ajustes propuestos en el Plan de Trabajo Anual 2017-2018, aprobado por el Candidato a cooperación canadiense, 12 de septiembre de 2017 por correo electrónico.

https://vimeo.com/375399471


Informe Final

A nivel de las grandes categorías presupuestarias (remuneración y tasas / Costes reembolsables), no hay diferencia significativa con la última versión revisada y aprobada del presupuesto.

En cuanto a las partidas presupuestarias, la brecha más importante se encuentra en los "beneficios y

gastos para l’ATLT ", una diferencia del 34% con respecto a lo que se esperaba en el momento de la redacción de la PTA 2017-2018. con lo planeado al momento de redactar el PTA Tras la dimisión del director del proyecto Sébastien Valdivieso en marzo de 2018 debido a una enfermedad degenerativa de la que no pudo recuperarse, SOCODEVI decidió movilizar en el campo no solo una nueva gestión de campo, sino también el director del programa, para promover una transición sin problemas a medida que comenzaba el último año de la ejecución del proyecto, para evitar retrasos en la realización de las actividades en este momento crucial. Otra discrepancia de más del 15 por ciento, la de los "costes de formación", está relacionada principalmente con una sobreestimación de los costos asociados a estas actividades. Los indicadores del proyecto, que se incluyeronen el número de días-persona de formación bajo diferentes temas, muestran que las actividades se entregaron.

3-4-2 Contribuciones al proyecto de empresas privadas.

Como se estipula en el acuerdo de contribución de PROCOMPITE, se requerían contribuciones por un total de 4.217.162 CAD de empresas privadas. Las contribuciones superaron lo esperado.

Empresas privadas Regiones de intervención

Ejecución de recursos al 31 de diciembre de 2019

REPSOL Meta 3 448 983 $

GTEC Putumayo 976 838 $

CEMEX Antioquia 222 062 $

Keurig Green Mountain Caldas 149 408 $

Enel Cundinamarca 109 128 $

ECOPETROL Putumayo (ASAPIV) 105 429 $

5 011 848 $

3-4-3 Contribución al proyecto de SOCODEVI

Como se estipula en el acuerdo de contribución, se esperaba una contribución de 315.000 CAD de SOCODEVI, en especie, es decir, mediante la mejora del tiempo previsto para los conocimientos técnicos especializados de varios miembros de la red SOCODEVI. La contribución de SOCODEVI al 31 de diciembre de 2019 fue de $347,753, un aumento del 10%.

3-4-4 Otras contribuciones

Otras empresas privadas han ejecutado directamente recursos financieros que han complementado los esfuerzos de PROCOMPITE. Por ejemplo, ECOPETROL en Putumayo contribuyó en 2016 para apoyar a COPROCAGUAMUEZ; El Grupo en el ha realizado varias contribuciones financieras al Comité Departamental de Productores de Café de Cundinamarca para la prestación de asistencia técnica a las 4 empresas asociatarias apoyadas en este departamento, y la donación de terrenos a la organización ASOCAFEGA para la construcción de su planta de procesamiento; Alquera ha dado una contribución menor con visitas únicas de asistencia técnica; la Fundación Hanss Newmann ha canalizado recursos a Risaralda para asistencia técnica productiva a empresas asociadas apoyadas por PROCOMPITE; el Chocolate Compania nacional - CNCH ha ayudado contribué à a establecer el vivero WORCACAO en el Meta y continúa proporcionando asistencia técnica oportuna sobre ciertos aspectos productivos de la unidad de negocio.


Informe Final

El proyecto PROCOMPITE también sirvió como palanca para que las organizaciones apoyadas obtuvieran fondos de otras fuentes. Estas contribuciones se reducen de la siguiente manera:

Meta Departmento - Cofinanciación obtenida (COP$)

Organización Usaid Ayuntamiento Departamento MADR

Empresa

Nacional de Chocolates

AGROGUAMAL $5,000,000 $20,000,000 $206,545,396

ASOCCUBA EL CASTILLO

$86,100,000 $20,000,000 $442,351,732

ASOCCUBA $20,000,000 $377,898,076

ASOFRUD $86,100,000 $20,000,000 $433,232,220

ASPROCUBARRAL $7,500,000 $10,000,000 $20,000,000 $472,413,448

Cooperativa WORCACAO

$776.335.576 $321.280.000

Subtotales $179,700,000 $15,000,000 $100,000,000 $2,708,776,448 $321.280.000

Total $3,324,756,448 (aprox. PUEDE$ 1.425.710)

Departamento de Putumayo - Cofinanciación obtenida (COP$)

Organización Apc UACT/ ART Dps Reconciliación Colombia

Usaid Municipio MADR RED ADELCO

Ayuntamiento

ASAPIV + COPROCAGUAMUEZ

$385,000,000 $40.000.000 $381.172.000

AGRILODS $90,000,000

COPROCAGUAMUEZ $134,690,000 $210,446,190 $58,021,163 $200,000,000 $10,000,000 $373,040,690 $17,000,000 $8,500,000

APROCAPA $10,000,000 $219,863,448 $79,913,100

ASOPROCAVIP $17,000,000 $14,000,000 $293,473,448

Subtotales $151,690,000 $300,446,190 $385,000,000 $58,021,163 $200,000,000 $74,000,000 $1,267,549,586 $17,000,000 $88,413,100

Total $2,390,430,039 (aprox. PUEDE$ 1,025,055)

Departamento de Nario - Alianzas Productivas obtenidas obtenus (COP$)

Organización Ayuntamiento Sena

Poder del Campo $65,000,000 $3,300,000 Total 68.300.000 $ (aprox. PUEDE$ 30 975)

Departamento de Antioquia - Cofinanciación Conjunta (COP$)

Organización FEDECACAO Departamento Apc MADR

ASOCAMA 18,671,000 $30,000,000 $106,900,000 $515,452,765

Total $545,578,336 (aprox. PUEDE$ 233,952)

CAPÍTULO 4: RESULTADO DEL PROYECTO

4-1 Aspectos destacados de los resultados

El proyecto ha contribuido a la consolidación formal de empresas asociatarias en la Colombia rural. Las diferentes metodologías participativas implementadas para cada uno de los resultados inmediatos del proyecto generan importantes beneficios para los beneficiarios del proyecto, para las asociaciones y para los actores presentes en las áreas de intervención.


Informe Final

El proyecto ha contribuido significativamente a la transferencia de conocimientos y habilidadesa los miembros de las asociaciones apoyadas.

El 91% de los UEF han mejorado su confianza en mejorarsu situación financiera. Cabe señalar que la medición de este indicador se llevó a cabo en el segundo año (inicio del proyecto) y el quinto año (fin del proyecto). Para el cuarto año, no hubo encuesta.

Además, el 60% de los UEF han llevado acabo operaciones conjuntas con susociedad asociada. El objetivo era del 70% para el final del proyecto. El objetivo inicial estaba mal planeado, la lealtad de la membresía del grupo del 60% ya es un objetivo muy lo able.

La participación de las mujeres en à la toma dedecisiones a nivel de la UEF es del 88,7%, con un objetivo final del proyecto del 90%.

25 asociaciones tienen acceso a nuevos mercados (en términos de volúmenes) y han aumentado su rentabilidad de sus operaciones comerciales al final del proyecto.

A nivel de las partes interesadas, PROCOMPITE ha contribuido a la búsqueda deoportunidades que permitan a las organizaciones miembros y sus familias acceder a condiciones más favorables que las posicionen en cadenas de valor sostenidas. En este sentido, se ha obtenido la siguiente cofinanciación:

1- De las administraciones territoriales (ayuntamientos y gobiernos departamentales) COP $ 372. 431.100

2- En cuantoĒa lasagencias estatales, recibimos contribuciones por monto de COP $5,

497,497,136,,152

Cabe destacar que el apoyo no se limita a la compensación financiera. El proyecto también buscó espacios de participación con diferentes actores relacionados con el desarrollo rural, que, a través de una interesante oferta de servicios, aumentan las capacidades productivas de las organizaciones agrícolas. Entre estas articulaciones encontramos: la suscripción de un apoyo con el ICA para la certificación de tierras en BPA, la participación de asociaciones en el Congreso Economía para la Paz, como motor del desarrollo económico local a través del cultivo de cacao y el cultivo Café; proyecto con PROCOLOMBIA para participar en el programa EL AGRO EXPORTA; acuerdo de cooperación técnica con FEDECACAO, y acuerdos de cooperación con CNCH. Además, se realizaron reuniones con la participación del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, como aliado natural en el objetivo de PROCOMPITE. En el Anexo J se detallan las reuniones y los resultados.

Elcuadro que resume los proyectos presentados y aprobados aparece a continuación, como acciones complementarias de la articulación con la oferta de programas presentes en el país, frente al desarrollo agríco-rural:

Total

Número de propuestas presentadas 34

Número de propuestas seleccionadas 21

Número de propuestas rechazadas 13


Informe Final

4-1- 1 Resultados inmediatos

El Marco de Medición del Rendimiento (RMC) se presenta en la lista A.

4-1-1-1 Progreso a través de la vida del proyecto

Beneficio inmediato 1110

Para este resultado inmediato, el objetivo buscado por PROCOMPITE era consolidar la competencia de las UEF en su aplicación de buenas prácticas agrícolas (BPA) y postcosecha. Poco a poco, el proyecto introdujo un conjunto de técnicas productivas y manejo post-cosecha en la UEF que tienen un impacto en la competitividad y la calidad de los productos.

Al final del proyecto, el97% de los BIF aplican al menos seis (6) EPS y el 97% de los BIF aplican al menos 6 operaciones post-cosecha. Estos resultados se lograron a través de un programa de capacitación sobre gestión post-cosecha, prácticas agrícolas, agroforestales y ganaderas, así como optimización del uso del agua, conservación del suelo yuso racional de los recursos. Los resultados superaron el objetivo, que era el 70% de los hogares que aplicaba buenas prácticas agrícolas y post-cosecha.


La intención de este resultado inmediato fue de fomentar una mayor participación de las mujeres en todas las operaciones de producción y gestión de los recursos financieros y naturales del hogar.

Al final del proyecto, el 99% de las mujeres beneficiarias aplican las habilidades asignadas por el proyecto; 961 mujeres completaron las sesionesnde formación sobre contabilidad básica y el cálculo de los costos de los productos. El objetivo estimado para este proyecto es la formación de 1000 mujeres.


El objetivo de este resultado inmediato es fortalecer la capacidad de los órganos electos y el personal de las empresas de asociación apoyadas para ser sostenibles en el tiempo y más igualitarios. Este resultado se trabajó a través de la aplicación del enfoque PIDGORMCOOP de SOCODEVI.

Al final del proyecto, un total de 26 organizaciones fortalecieron la capacidad de los órganos electos y el personal de las empresas asociadas apoyadas, superando el objetivo de25 asociaciones inicialmente establecidas por proyecto.

Al 31 de diciembre de 2019, 413 mujeres y 677 hombres, para un total de 1.092 personas electas, gerentes, líderes de grupos de capacitación y personal, han asumido sus funciones y responsabilidades dentro de las empresas de la asociación, incluida la responsabilidad ambiental. Este objetivo se ha logrado mediante la implementación y el seguimiento de los planes anuales de apoyo emprendidos con las organizaciones. El objetivo inicial era 150 hombres y 120 mujeres.

La membresía femenina es del 31%, mientras que la representación femenina en los órganos de gobierno es del 36%. El objetivo del proyecto era que la representación femenina fuera al menos la misma proporción que la mujer miembro.

Resultado inmediato 1220

El objetivo de este resultado inmediato fue dotar a las empresas asociadas de herramientas de gestión, equipos e infraestructuras pequeñas para que pudieran comercializar los productos de sus miembros.


Informe Final

Al final del proyecto, 30 asociaciones utilizan herramientas adecuadas de marketing y superando el objetivo del proyecto, que era de 25 empresas. Además, 27 asociaciones han implementado su plan de negocio, superando también el objetivo fijado por el proyecto.

Las organizaciones apoyadas participaron en un total de treinta y tres eventos comerciales nacionales y tres eventos internacionales.

Resultados inmediatos 1310 y 1320

Estos resultados han sido diseñados para aumentar las capacidades de las partes interesadas para que promuevan un entorno propicio para el desarrollo y la consolidación de empresas asociativas rurales, sostenibles, rentables e igualitarias. El proyecto apoyó el montaje de propuestas y la definición de medidas destinadas a mejorar el entorno empresarial de las cadenas de valor a las que apunta PROCOMPITE.

Se obtuvieron los siguientes resultados:

• Se firmaron 19 acuerdos de colaboración, que implicaron la cofinanciación de instituciones públicas y privadas. PROCOMPITE ayudó a las asociaciones a identificar sus necesidades de financiación única, identificar fuentes de financiación pública y formular proyectos que satisfagan sus necesidades.

• El proyecto contribuyó a la reflexión de 20 planes de desarrollo municipal es en 2016, así como seis planes de desarrollo de departamentosx. Esto se logró a través de la participación de PROCOMPITE en las mesas de consulta ciudadana celebradas en 2016.

4-1-1-2 Explicaciones de diferencias y resultados inattendus inesperados

En el caso del resultado 1210, se ha subestimado el objetivo de fin de proyecto del número de personas en los órganos de gobierno o del personal que pueden asumir mejor sus funciones y responsabilidades. Las asociaciones, en su mayor parte, eligen sus órganos rectores por períodos de un año, por lo que el proyecto tiene que llevar acabo la formación y actualización anual de los órganos recién elegidos.

El objetivo de los indicadores 1310 y 1320 se alcanzó en 2016 y se mantuvo. Los MMP y los planes de desarrollo departamentales se elaboran una vez cada cuatro años, después de las elecciones.

4-1-2 Resultados intermedios y definitivos

4-1-2-1 Progresologrado a lo largo de la duración del proyecto

Ganancias provisionales 1100

El objetivo del resultado provisional 1100 es mejorar la competitividad de las UEF y sus asociaciones de forma sostenible, promoviendo un mejor acceso y control de las mujeres sobre los recursos naturales y económicos.

Los datos reales recopilados para el Indicador 1100 indican que se ha producido un aumento con respecto a la información notificada a partir del 3er año (encuesta intermedia). Al final del proyecto, el 91% de los UEF mejoraron su confianza en mejorar su situación financiera.

El 60% de los UEF han realizado actividades comerciales con su sociedad asociada. El objetivo era del 70% al final del proyecto.

La participación de las mujeres en la toma de decisioneses del 89%, con un objetivo finaldel proyecto del 90%.



Informe Final

El objetivo con el resultado provisional 1200 era mejorar el acceso de ueF a los mercados a través de sus empresas asociadas.

Los datos reales acumulados para el indicador 1200 provienen de 25 empresas asociativas que tienen acceso a nuevos mercados en expansión (en términos de volúmenes de kg o litros), el objetivo del proyecto se logra antes del final de la intervención.

25 asociaciones han mejorado la rentabilidad de sus operaciones comerciales, superando el objetivo fijado para el final del proyecto, especialmente en los sectores del café, el cacao, los lácteos y los condimentos.


El objetivo del tercer resultado intermedio de PROCOMPITE fue mejorarla integración de las principales partes interesadas involucradas en el entorno empresarial de las cadenas de valor específicas. La complementariedad de las acciones entre PROCOMPITE y otras partes interesadas es un punto clave que promueve el aumento de la capacidad de desarrollo empresarial de las

asociaciones y les permite adaptarse a las necesidades del entorno empresarial en el que ellos forman parte. Los resultados de este proyecto son:

• El proyecto fijó un objetivo de "30 puestos de trabajo técnicos creados"y logrócrear 35 puestos de trabajo (incluidas 17 mujeres) en organizaciones apoyadas, superando el objetivo fijado para el final del proyecto.

• Con respecto a la firma de acuerdos de colaboración con los distintos actores públicos y privados que pudieran aportar valor al desarrollo empresarial de las organizaciones apoyadas por el proyecto, el objetivo proporcionado por PROCOMPITE era 25 acuerdos y/o apoyos puestos en marcha, obteniendo durante el proceso de articulación con las diferentes entidades. El proyecto firmó 66 acuerdos de cooperación durante su ejecución, superando con creces su objetivo. Esto ha fomentado el desarrollo de cadenas de valor en los territorios, una mejor competencia de las familias cuyas explotaciones son los medios de la economía familiar, un aumento de la apropiación de dichos comerciales por parte de las organizaciones, creando una cultura de economías sociales mejor armonizadas e inclusivas con las organizaciones de productores que intervienen en estos territorios.

4-1-2-2 Explicación de diferencias y resultados inesperados

Los acuerdos de colaboración con los distintos actores privados se han multiplicado por 2.5 veces. Este entusiasmo del sector privado por el proyecto es una consecuencia del trabajo de calidad llevado a cabo por SOCODEVI en cada una de las regiones de intervención.

Los trabajos técnicos creados han excedido el objetivo. Esta situación se explica por la creación de una cooperativa de segundo nivel en el departamento de Meta. Esta organización no fue planeada en la línea de base del proyecto.

4-1-2-1 Progreso durante la vida del proyecto

RESULTADO FINAL

El proyecto ha ayudado a aumentar la productividad y la calidad de los productosenlas empresas familiares. Al final del proyecto, estos productos mejoraron a su precio de venta y, en consecuencia, aumentaron el poder adquisitivo de los hogares apoyados. Las competencias desarrolladas durante los ECA también han hecho posible una mejor gestión de los cultivos (control de enfermedades que afectan a la productividad y la calidad) y llegar a nichos de mercado con precios diferenciados (en el caso de la cadena de valor del café).


Informe Final

Esto se traduce en una mejora en el índice IPM de los beneficiarios del proyectos.

La medida multidimensional de la pobreza consiste en evaluar si las personas alcanzan los umbrales mínimos de bienestar (o nivel de vida), en 5 dimensiones y 15 variables (Educación (escolaridad y asistencia a los niños), Salud (nutrición y mortalidad infantil, calidad de vida (servicios públicos, saneamiento, agua, combustible y bienes), el índice de IPM es utilizado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y fue desarrollado por la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)

El indicador se traduce de la siguiente manera:

• Pobres: 33,4%

• Vulnerable a la pobreza: 20 a 33,3%

• No pobre: Menos del 20%

Al comienzo del proyecto elíndice IPM de los beneficiarios del proyecto era del 19,6% y al final del proyecto este índice era del 8,68%.

Además, podemos ver una mejora en el nivel de confianza en la situación financiera de los beneficiarios con la evolución del proyecto. En el quinto año del proyecto, el 91% de las familias indicaron que estaban de la misma manera que susituación financiera actual, en comparación con el 70% en el año

2. Las siguientes variables tienen un impacto directo o indirecto en las condiciones de vida económicas y sociales de las empresas familiares que se benefician del proyecto PROCOMPITE, debido a una mejora en su poder adquisitivo, un aumento de la productividad o un mejor precio de compra para la producción.

• Precios de compra por organización

• Volúmenes de ventas de organizaciones

• Mise en place de BPA ou BPG

• Se ha mejorado lasctares He

Con respecto a las hectáreas mejoradas y BPA y BPG, podemos decir.

• Hectáreas mejoradas

El proyecto mejoró un total de3.698 hectáreas en todas las cadenas de valor. Estas hectáreas mejoradas fueron parte de las siguientes acciones y condujeron a una mayor productividad.

• Fertilización

• Enriquecimiento desistemas agroforestales

• Bancos de alimentación

• Registro de Buenas Prácticas Agrícolas

• Sistemas de tratamiento deagua x

• Reforestación de fuentes de agua

• Sistemas post-cosecha (secadores, fermentadores)

• BPA y BPG

La capacidad de los BIF para aplicar buenas prácticas agrícolas, agroambientales y postcosecha ha mejorado considerablemente desde el inicio del proyecto. Al final del proyecto, el 99% de los hogares apoyados por el proyecto aplicado tienen al menos seis Buenas Prácticas Agrícolas (EPS) y seis Buenas Prácticas Post-Harvest (PPPp) en todas las cadenas de valor. (Estas buenas prácticas mejoran la


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productividad de los cultivos y son un paso intermedio hacia los procesos de certificación para dichos de mercado de valor agregado.

En cuanto a los volúmenes de ventas de las organizaciones y su impacto en los ingresos de las empresas familiares podemos afirmar.

• Sector del cacao

1.297 familias comercializaron 565,90 toneladas/año de granos de cacao en 2018. es Estos resultados están directamente relacionados con la formación del proyectoéeenla escuela de campo (ECA), formacion en campos los servicios de asistencia técnica que llevan a cabo los equipos regionales y el seguimiento del enlace de usuario de cada socio. Un elemento importante de este crecimiento es la activación del mercado local, frente al suministro de cacao para las industrias nacionales.

Gráfico. Comportamiento comercial en volumen de cacao en las regiones kg PROCOMPITE 2018

En el gráfico anterior, podemos ver el volumen comercializadopara cada región en los últimos cuatro años. Este volumen comercializado muestra una tendencia creciente en todas las regiones. Esta tendencia a al alza tiene un impacto directo en el precio de compra de los productos a los miembros por parte de organizaciones apoyadas.

Con respecto al comportamiento de los productores de cacao durante los períodos 2015-2018, existen amplias variaciones debido a las condiciones de: fluctuaciones en los precios de la bolsa de valores (debido a los altos inventarios en los centros internacionales de tostado), las importaciones de licor de


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cacao del Ecuador, el contrabando en la frontera con el Ecuador y la calidad que no siempre es constante para acceder a nuevos mercados.

En el siguiente gráfico, podemos observar que en general2016 vio una mejora en los precios pagados a las organizaciones y, en consecuencia, a sus asociados. En cuanto a 2017, se ha producido una reducción de los precios que se han recuperado en 2018 en todas las organizaciones.

Gráfico. Ventas medias degrano de cacao SEC de su PROCOMPITE 2015-2018

Para un análisis más detallado, los siguientes gráfidos nos muestran que el aumento de precios ha generado un mayor ingreso por ventas en comparación con el período 2017. El grupo de asociaciones vinculadas a esta cadena vendió en 2018 COP$4,808.201.293. Durante este período, para Meta, la cooperativa WORCACAO mejoró la venta de cacao premium, comercializando más del 70% de este tipo de grano y para Putamayo entre el 40-50% del cacao premium vendido. Si nos fijamos en las regiones, por ejemplo, en Meta para el período 2017, se vendió un total de 2.309.211.270 COP en cacao y en 2018 COP$3.686.485.719, es decir, un crecimiento del 59,6%. Esto se puede atribuir a la consolidación de WORCACAO, legalmente incorporada como la Cooperativa Multiactiva Nodo Cacao tero WORCACAO.

Gráfico. Precios medios de cacao seco por municipio, regiones PROCOMPITE 2015-2018

$6.285 $6.573 $5.077

$6.042

$-

$2.000

$4.000

$6.000

$8.000

2015 2016 2017 2018

Moyenne

$- $1.000 $2.000 $3.000 $4.000 $5.000 $6.000 $7.000 $8.000 $9.000

Prix moyen par commune (2015-2018)

2015 2016 2017 2018


Informe Final

• Sector cafetalero

El sector cafetalero del proyecto ha atendido a los mercados especiales del café, diferenciados por su alta calidad, en colaboración con cooperativas regionales de café, con operaciones comunitarias, capacitación específica y cafés obtenidos de plantas procesadoras. La venta en los mercados sepeciales permite un mejor precio de venta, con valor añadido, y transferir parte de este margen debeneficio a los productores. Los importantes resultados obtenidos durante el proyecto que han tenido un impacto directo en las condicciones de la vida económica y social y una mejora en su poder adquisitivo de los beneficiarios son:

• Las ventas de café engeneral, las organizaciones que forman parte de la cadena, ascienden a $7,884,359 en 2018.

• Las ventas de las organizaciones de Eje cafetero ascendieron a 1.140.767 kg en 2018 y 653.899 kg en 2017 de café de diferente calidad (natural, certificaciones, micro lotes, entre otras características de la demanda que se avaluare).

• Ventas de 41.966kg en 2018 de las cuatro organizaciones de Cundinamarca, incluyendo 4 microlotes en Canadá, las plantas de procesamiento Viota con ASOPALMARES, que sirven como punto de referencia para las proyecciones de instalación de esta estrategia en las asociaciones Gacheta y Gachala.

• La primera subasta de micro lotes con la asociación ASPROCUBARRAL con destino a Londres. La asociación obtuvo muy buenos resultados para una primera experiencia.

• Sector lácteo

Los principales éxitos alcanzados en esta cadena de valor son principalmente mejorar la calidad del litro de leche, mejorar los volúmenes y los precios pagados al final y la administración de las unidades de negocio de la asociación. Estos éxitos han tenido un impacto directo en las condicciones de la vida económica y social y una mejora en su poder para comprar beneficiarios beneficiaires son algunos de estos éxitos, podemos mencionar:

• Mantener un aliado de la misericordia como Alquera, que pagó el mejor precio debido a la mejora en la calidad y los volúmenes finales entregados.

• Hastael 20% del volumen de litros de leche comercializado por las 6 organizaciones en esta cadena de valor.

• Aumento del 15% en los miembros vinculados a las organizaciones de esta cadena de valor, en comparación con el período anterior.

• El amaumento de los ingresos generadospor las principales organizaciones alcanzó los 2.265.624.863 COP, debido principalmente a las mejores condiciones comerciales, y en general a la aplicación de sus Buenas Prácticas Ganaderas (BPG),) lo que dio lugara un mayor aumento de las acciones de salud (UFC - unidades formadoras de colonias), que representa mejores pagos de hasta $1,131 Lt en promedio (2017-2018; 1.09 lt.).

• Con la creación de una tienda de venta de productos para la organización ASOGRANJAS, hubo un aumento del 7% en volumen y un aumento del 134% en las ventas, lo que refleja el impacto de esta unidad de negocio.

• Sector de la pimienta

Laestrategia se ha basado en pilares clave: calidad, adquisiciones, clientes estratégicos. Los resultados son los siguientes:


Informe Final

Organización Volumen de ventas de la organización entre 2016 y 2018

ASAPIV (Asociación de Cultivadores de Pimienta del Valle de Guamuez)

Ventas por $1152,109,600 equivalentes a 85,546 kg de pimienta negra entre 2016 y 2018. Se pagó al productor en promedio $14,854/kilogramo. Esto es más alto que el precio del período anterior equivalente a 12.934.

• Sector de la sandia

La cadena de valor de la sandión es la siguiente:

Organización Número de familias productoras Volumen de compra de la organización 2016-2019

ASOSANDA - San Martín (Meta)

63 socios (42 socios/eds en relación con la unidad de trading)

Tienda de Productos Agrícolas - Ventas por una COP$3,349,872,413.

4-3-6 Sector Pesquero

En la cadena de valor de los peces, con respecto al conocimiento de la tecnología geomembrana, especialmenteen la región del Meta, encontramos los siguientes resultados:

Organización No de familias productoras El volumen de compra de la organización entre 2017 y 2019

Acuillans A&C (Fingerlings et Ceba) Acacias Meta

26 (15 mujeres, 11 hombres) Ventes para una cantidad de COP $179,199,975

4-2 Resultados obtenidos a las estrategias transversales

4-2-1 Igualdad de género (igualdad entre hombres y mujeres)

Uno de los objetivos del proyecto era que las mujeres aumentaran su participación en la gestión y desarrollo de las empresas familiares, así como su acceso y control sobre sus recursos. Al comienzo del proyecto, el 58% de las personas participaron en la toma de decisiones solos en familia, y el 42% de los hombres tomaban decisiones individualmente. Durante los 5 años del proyecto, las mujeres aumentaron su participación en la toma de decisiones: al final del proyecto, casi de el 89% de ellas participan en la toma de decisiones.

Este aumento se traduce en un mayor impacto a la hora de determinar las inversiones en recursos económicos de los hogares, no sólo en las relacionadas directamente le con el bienestar y les la atención del hogar. De hecho, a través de su participación en el proyecto, el 84% de las mujeres han adquirido un nivel medio-alto de confianza para aplicar las habilidades adquiridas en el liderazgo organizacional yla gestión de la agroexplotación del silvestre familiar (y siguen desempeñando un papel destacado en las decisiones relativas a las necesidades del hogar).

Esta dinámica se ha consolidado, por un lado, a través de herramientas de liderazgo y gestión agrícola en términos de negocio familiar, autoestima, liderazgo, habla pública y comunicación y toma de decisiones comunes a 805 mujeres. Por otro lado, el fortalecimiento de las habilidades de 961 mujeres en contabilidad básica y el cálculo de los costos de producción hicieron posible un mejor seguimiento y conocer los beneficios de su empresa familiar.


Informe Final

Es importante tener en cuenta que estos avances se han logrado a través de un enfoque integral para reenmarcar las relaciones de poder entre mujeres y hombres en diferentes regiones del proyecto, caracterizado por un acceso desigual a oportunidades y recursos productivos, prácticas que reproducen estereotipos y roles de género, dependencia económica, efectos diferenciales en el contexto de conflictos y otras violaciones de los derechos humanos de las mujeres. Esto implicó no sólo procesos para sensibilizar a mujeres y hombres sobre la importancia y los beneficios de una participación equitativa en la empresa familiar, sino también para sensibilizar sobre los derechos de las mujeres en el acceso a la tierra, la construcción de masculinidad es positivas y la promoción de UEF. una vida neutral en materia de género entre 2.058 UEF.

De esta manera, el proyecto ha ayudado a mejorar el empoderamiento de las mujeres y su papel en la toma de decisiones compartidas sobre el uso de los recursos económicos, y ha servido de base para profundizar aspectos como la promoción política, el desarrollo empresarial y su posicionamiento como agricultores en el CV de referencia de su granja familiar. Las mujeresy los hombres reconocen ahora la importancia de las mujeres en el trabajo productivo y su contribución a la economía familiar.

Teniendo en cuenta que estos procesos tienen lugar de muchas maneras y trascienden al personal/familia para manifestarse en la comunidad/política, el proyecto buscó afianzar la igualdad de género en las empresas asociativas, los órganos políticos y los actores estratégicos.

Sobre la base de afirmaciones anteriores, se llevó a cabo un proceso con cada una de las asociaciones asociadas al proyecto para desarrollar medidas que garantizaran una mayor participación de las mujeres en su gestión. Tanto el proceso de elaboración de los 27 planes de acción de la FH como la aplicación del 85% de las medidas adoptadas adoptéses en estos planes de acción fueron esenciales para reconocer la importancia de las mujeres y su contribución a la sostenibilidad y el uso de los recursos productivos de la organización. El impacto de las medidas puede destacarse por el aumento del número de mujeres miembros a nivel nacional (del 27%al comienzo delproyecto al 30,8%al final), su mayor participación en los órganos rectores (del 21%al 36% de los miembros que se sientan en los órganos de gobierno) y el fortalecimiento de sus habilidades productivas y de gestión.

A pesar de los obstáculos a los que se enfrentan las mujeres en la vida de las asociaciones y, por lo tanto, en los órganos de decisión de las organizaciones, debido a las responsabilidades de sus tareas reproductivas y productivas que han asumido, o debido a las desiguales relaciones de poder entre hombres y mujeres deaños su familia o entorno asociativo, su tasa de Junta Directiva y comités aumentaron a0,83,0,8%de mujeres miembros y 36% de honorarios de representación.

Esto se traduce en la consolidación de un entorno productivo inclusivo que incorpore medidas para reducir las desigualdades entre mujeres y hombres les en las familias rurales y en las cadenas de valor. Si bien todavía queda un largo camino por recorrer para lograr la verdadera igualdad, trabajar con 18 municipios y 6 gobiernos departamentales para formular planes de desarrollo local ha puesto de relieve la necesidad de diseñar e implementar políticas para proporcionar servicios a las mujeres rurales, estadísticas diferenciadas, programas de acceso al crédito, títulos un de tierras, emprendimiento programas de acceso de credito a mujeres integración en el mercado de trabajo y acceso a políticas públicas.

Como parte de la expansión de las oportunidades de bienestar y autonomía económica de las mujeres y el fortalecimiento de su capacidad en técnicas de producción sostenibles y la explotación de mercados diferenciales, la creación de unidades de negocio dirigidas por mujeres encVsde café, cacao y CV sandía. Cada iniciativa ha promovido el producto de arroces como emprendedor, lo que los legitima y valida ante sus compañeros y/o socios masculinos. Más allá de los beneficios económicos de


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estas iniciativas (queles)hanpermitido generar flujos de ingresos), el papel predominante de lamujer ha sido primordial en los siguientes aspectos:

• Planificación y operación de unidades de negocio con un enfoque IDG, garantizando la trazabilidad delproceso.

• La definición de una estrategia de negocio y la gestión de los recursos a partir de las ventas y beneficios de las iniciativas de lasmujeres.

• Lapicción para la formación y certificación de habilidades relacionadas con el desarrollo de la iniciativaproductiva.

Los retos asociados con la rentabilidad y sostenibilidad de estas unidades de negocio con un enfoque IDG son complejos y responden a elementos estructurales, pero refuerzan la idea de la importancia del fuerte empoderamiento de las mujeres en todas las etapas y actividades del CV. Desde esta perspectiva, la consolidación de redes de mujeres líderes que buscan promover acciones que satisfagan las necesidades prácticas y los intereses estratégicos de las mujeres rurales es relevante, como es el caso de la red que surgió en Meta y actualmente cuenta con 16 mujeres provenant de siete organizaciones.

La transversalidad del enfoque del HIF fue esencial para promover la participación de las mujeres en todas las estrategias del proyecto, así como el acceso a recursos productivos como la asistencia técnica, el empleo y la formación. De hecho, la participación media de las mujeres en comparación con los hombres en las actividades técnicas y el DOE fue del 43% y 46%, respectivamente. La participación de las mujeres en las actividades técnicas y del DOE era esencial para resolver dudas y tener más confianza para intervenir en las actividades de toma de decisiones y seguimiento a nivel de gestión de la UEF. Teniendo en cuenta la transferencia de tecnología a las unidades agrícolas y empresariales de las empresas de la asociación, el proyecto priorizó las herramientas que facilitaron la manipulación por parte de las mujeres y les permitieron hacer un mejor uso del tiempo.

Por último, la estrategia del IDG del proyecto PROCOMPITE nos permitió cumplir los siguientes objetivos de desarrollo sostenible: ODS 1: Poner fin a la pobreza; ODS 5: Igualdad de género; ODS 8: Trabajo decente y crecimiento económico; ODS 10: Reducción de la desigualdad; ODS 11: Ciudades y comunidades sostenibles; ODS 17: Asociaciones para alcanzar los objetivos.

4-2-2 Gobernanza

En el proyecto PROCOMPITE, las familias productoras reconocieron la importancia de cumplir con sus funciones y responsabilidades dentro de sus empresas asociativas y participaron activamente en las sesiones de formación, reflejadas en el aumento de la afiliación y su relación projeto de leur desabio.

Los consejos han mejorado sus procesos de toma de decisiones, basados en la democracia inclusiva y la planificación estratégica, involucrando a mujeres y jóvenes en su liderazgo, administración y operación, así como un análisis de los resultados financieros y el desempeño de las unidades de negocio apoyadas por el proyecto.

Las empresas de la asociación han desarrollado y fortalecido sus unidades de negocio, generando mayores ingresos y beneficios económicos y sociales para su base de asociación, optimizando sus operaciones comerciales y desempeño financiero.

Con la implementación del enfoque PIDGormCoop, las empresas de la asociación han presentado importantes avances en las dimensiones miembro/usuario. entreprises Sobre la base de la evaluación del desempeño realizada por las organizaciones a lo largo del proyecto, la puntuación media de PIDGormCoop aumentó de 0.4 (de un máximo posible de 3) al principio del proyecto a 1.7 al final,


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reflejando el cambio de la debilidad organizacional a la sostenibilidad y sostenibilidad de la organización. El crecimiento más fuerte se registró en la dimensión de gobernanza, seguido de la dimensión económica.

El siguiente gráfico muestra la evolución de la evaluación del rendimientode las organizaciones soportadas por 3 dimensiones y 14 cambios.

Puntuación 2018

Puntuación 2017

Puntuación 2015

ORGANIZACIÓN 1.7 1.6 0.4

Dimensión miembro-usuario 1.3 1.5 0.5

1. Crecimiento de la membresía 1.6 1.6 0.8

2. Mejora de productos y servicios 1.4 1.6 0.3

3. Aumentación de los ingresos de los miembros del usuario

1.0 1.3 0.4

Dimensión de la gobernanza 1.7 1.5 0.6

4. Mejorar la gobernanza democrática e inclusiva

1.7 1.7 1.2

5. Mejorar la participación de las mujeres

1.8 1.5 -

6. Mejorar la participación de los jóvenes

1.2 1.2 -

7. Prácticas respetuosas con el medio ambiente

2.0 1.4 0.0

8. Mejora de la gobernanza estratégica

1.9 1.9 0.6

Dimensión económica 1.6 1.7 0.5

9. Mejorar el know-how en 1799 1.3 1.3 0.6

10. Mejorar la situación financiera 2.3 2.1 0.3

11. Mejorar la participación financiera de los miembros

1.8 2.1 1.0

12. Operaciones mejoradas 1.2 1.6 -


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13. Mejorar la gestión de los recursos humanos

1.8 1.6 0.5

14. Mejorar la gestión de la información

1.2 1.5 0.2

En cuanto a la dimensión miembro/usuario, al final delproyecto, el grupo de organizaciones involucró a 2.515 personas, el 32% de las cuales eran mujeres y el 68% de los hombres. En esta base social, 1.336 miembros y socios utilizaron los servicios de las organizaciones, (27% mujeres y 73%hombres), con una relación de usuario del 60%.

.

Figura 1. Comportamiento de la Membresía

El aumento del enlace de uso entre 2015 y 2018 fue del orden del 87,5%

2354

24912515

2017 2018 2019

Variation du membership dans les organisations(Nombre de personnes membres)

32%

54%60%

2015 2017 2018

Lien d'usage(pourcentage annuel)


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Cabe señalar que el proyecto, que ademas de las organizaciones asociadas al proyecto, proCOMPITE ha colaborado con la cooperativa COOPCAFER (cuyaorganización incluye 3.385 asociados) con la compra de cafés especiales permitiendo el posicionamiento comercial. Además, el proyecto ha creado un comité de exportación en la cooperativa COOPCAFER para fortalecer la actual operación en vigor. de autorización de exportación.

En cuanto a la gobernanza de las organizaciones, al final del proyecto, 276 personas eran miembros de los órganos de gobierno y gestión de las organizaciones (consejos de administración y comités), con una participación de 36%mujeres y 64% hombres dirigeantes.

Durante el proyecto, la creación de comitésfue motivada para identificar y fortalecer las actividades de liderazgo, incluyendo la educación cooperativa y las comunicaciones, el marketing y los comités de calidad.

Figura 2. Comportamiento del número total de miembros electos y el número de mujeres elegidas de organizaciones

apoyadas (junta de administración y comités)

Las organizaciones han fortalecido gradualmente el liderazgo organizacional y una división saludable de roles entre los órganos de administración, administración y control, así como un aumento en las relaciones comerciales con su base asociativa. La apropiación y el uso de herramientas de gestión como el plan de negocios, el plan estratégico, los informes financieros, la calidad y la política de compras, entre otros, han permitido a las organizaciones desarrollar habilidades para tomar decisión, planificación y posicionamiento comercial, para monitorear y formalizar sus actividades asociativas y económicas.

La siguiente figura muestra el comportamiento del uso de herramientas de gestión en las organizaciones, al principio del proyecto en 2015 con un promedio de 12 herramientas de gestión utilizadas.

29%31%

34%37%

39%

2015 2016 2017 2018 2019

Participation des femmes dans les instances dirigeantes


Informe Final

La siguiente figura muestra el comportamiento del uso de herramientas de gestión en las organizaciones, entre enero y diciembre de 2018. La situación mejoró al final del proyecto con un promedio de 21 herramientas de gestión utilizadas de un total de 25.

Figura 3. Comportamiento del número de usuarios de gestión utilizados por las organizaciones apoyadas appuyées durante el período deenero a a diciembre de 2019

Una de las herramientas diseñadas e implementadas en las organizaciones de los CV de café, cacao, pimienta y leche fue la política de calidad y compra. Este documento permitió a las organizaciones incorporar estándares de calidad y operación para tecnifiquear el negocio y acceder a dichos de mercado con precios diferenciados.

En términos de desarrollo económico, al final del proyecto, las organizaciones tenían al menos 1 sociedad asociada, en algunos casos dos como la cooperativa WORCACAO (vivero y comercialización de granos de cacao) o ASOC-A (tiendade comercialización y limpieza deleche). Sus actividades registraron ventas anuales de más de 8.715 millones de pesos y ganancias de más de 223 millones de pesos en el último año fiscal completado bajo PROCOMPITE (2018), lo que resultó en un rendimiento neto del 2%.


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La riqueza de estas organizaciones también aumentó a 3,559 millones de pesos en 2018, un 9% más que el año anterior. En torno a la actividad comercial, se generaron 35 puestos de trabajo directos en organizaciones, con una participación del 49% de las mujeres.

4-2-3 Sostenibilidad Ambiental

4-2-3-1 Habilidades desarrolladas.

Se han desarrollado habilidades s entre losproductores a lo largo del proyecto para optimizar el uso responsable del agua y proteger los suelos y los recursos naturales. En este sentido, el proyecto capacitó a aproximadamente 1.259 mujeres y 1.640 hombres (2.899 personas). El objetivo del proyecto era capacitar a 1.800 personas. Esto ha tenido impactos directos en la recuperación de tierras erosionadas y la conservación de los recursos ère forestales para asegurar su adaptación al cambioclimático.

Además, se han generado habilidades con asociaciones a través de campañas de educación ambiental para el manejo adecuado manipulation del entrecuento de plaguicidas después del consumo, lo que resulta en la recolección de 3.090 kilogramos denarración vacía.

Auno no se ha introducido ninguna capacitación sobre la importancia de los agrosistemas silvestres como medida para adaptarse al cambio climático, lo que resulta en un aumento en el uso de especies forestales en las áreas agrícolas para mejorar la productividad y frenar el deterioro de los recursos del suelo al tiempo que aumenta la cobertura de vegetación en áreas críticas.

Los productores han adquirido habilidades que les han permitido mejorar sus tierras a través de inversiones en fuentes de agua potable, lechos orgánicos, la instalación de sistemas de tratamiento de aguas residuales de café, fertilización del suelo, rehabilitación de cultivos con modelo agroforestal, entreotros. Así, el proyecto estima que ha contribuido a mejorasa 3.698 ha.

4-2-3-2 Implementación en de planes de s acción ambiental

Veinticinco asociaciones han desarrollado un plan de acción ambiental, una herramienta que define objetivos, metas y acciones ambientales para reducir los impactos negativos de las actividadesde lasfamilias miembros y las de la asociación sobre los recursos naturales.

4-2-3-3 Trabajar en una guía de cribado para el cultivo desandate

Se ha elaborado una guía de selección de sandía, basada en la información recopilada in situ, a través de una parcela piloto establecida en 2016 en el municipio de San Martín (Departamento de Meta) con miembros de la asociación ASOSANDIA. Esta trama y guía fueron asesoradas por dos expertos en cribado del gobierno de Quebec y profesionales de SOCODEVI en Canadá y Colombia.

M E T A R E S U L T A D O O B T E N I D O

18002899

P E R S O N N E S F O R M É E S E N T R A N S F E R T D E T É C H N O L O G I E E N V I R O N N E M E N T A L E


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La iniciativa identificó una oportunidad para mejorar significativamente el manejo tradicional de plagas, plagas y enfermedades, ya que no había información o técnicas que hubieran demostrado su eficacia en el control integrado de plagas para este cultivo en Colombia. La guía de cribado nos proporciona información sobre la importancia de conocer las diferentes alternativas para el control de plagas y enfermedades, técnicas de vigilancia, umbrales de acción y niveles de lesiones, grupos de insectos beneficiosos y nocivos para los cultivos, principios de buen manejo de los cultivos y manejo seguro de pesticidas, entre otros. La guía fue distribuida y socializada con la asociación ASOSANDIA y las universidades del Departamento de Meta. También se publicó en el sitio web del proyecto PROCOMPITE en Colombia para el acceso abierto.

CAPÍTULO 5: ANÁLISIS DEL RENDIMIENTO DEL PROYECTO

5-1 Importancia y relevancia del proyecto

5-1-1 Coherencia con las necesidades y prioridades de los beneficiarios locales y socios

- Apoyando las produccionesa nivel de las unidades familiares y en los municipios identificados, y prestando especial atención a las actividades productivas practicadas por las mujeres, el proyecto ha permitido una completa coherencia entre sus objetivos y sus estrategias.

- Las prioridades para los cambios dentro de las organizaciones de la UF siempre se han determinado después de la finalización de un diagnóstico organizativo participativo. Los objetivos de desarrollo y las actividades prioritarias para contribuir a los cambios deseados se eligieron de acuerdo con los beneficiarios finales. ultimes.

- El enfoque participativo del proyecto no sólo les ha permitido escuchar los beneficios de los beneficiarios, sino también hacerlos parcialmente responsables de lograr los resultados que han elegido. Esto ha ayudado a transformar a los beneficiarios del desarrollo sujeto a actor detemine y deseosos de asumir su desarrollo.

- Las estrategias transversales para abordar las demandas de las mujeres y el medio ambiente han convertido estas preocupaciones en el centro de las estrategias del proyecto.

El resultado ultimo del proyecto responde a la necesidad concreta de contrarrestar los niveles elevados de pobreza en las comunidades de la zona, generados a consecuencia de los bajos rendimientos de las actividades productivas tradicionales (agricultura y ganadería) y el poco desarrollo de otras actividades económicas potenciales.

Dentro de las actividades económicas con potencial dentro de la zona, podemos encontrar varias actividades a las que se dedican particularmente las mujeres: la ganadería lechera y la producción forestal.

Sin embargo, los productores carecen de mayores conocimientos técnicos que les permitan aprovechar al máximo el potencial productivo en sus explotaciones sus habilidades y desarrollar empresas familiares que generen ingresos.

En este contexto, el Proyecto se propuso promover el fortalecimiento de las capacidades técnicas de los productores de la zona y apoyar la gestión empresarial de dos empresas asociativas, COOAGROLECHE y LAS AZALEAS que permitan desarrollar actividades económicas que resulten


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sostenibles y eleven el nivel de ingresos económicos para mejorar las condiciones de vida de sus familias.

5-1-2 Línea con laspolíticas de cooperación estatal canadiense y colombiana

SOCODEVI firmó el acuerdo de contribución del proyecto en marzo de 2014, tiene 6 años. Desdeentonces, las políticas de cooperación canadiense y las prioridades del Gobierno de Colombia han evolucionado. Fue durante el proyecto que el Canadá revisó su política de desarrolloy adoptó la política vigente en la actualidad. Colombia también tiene dotée un nuevo gobierno con políticas diferentes a las de su predecesor.

El proyecto, que presentó su plan de aplicación en 2014, ha estado compuesto por cambios en las políticas y el gobierno, así como con cambios en las prioridades expresados por los codonantes. A este respecto, es importante señalar quealrededor del 22% de los recursos financieros del proyecto fueron y fueron proporcionados por donantes distintos del Canadá. Al igual que Canadá para sus fondos, otros donantes tienen expectativas, prioridades, y ellos también evolucionan y cambian de opinión en el transcurso de un proyecto de 6 años.

Eléxito tanto en términos de los resultados cuantitativos alcanzados, como del altísimo nivel de satisfacción expresado por los numerosos donantes, socios y beneficiarios del proyecto ilustra claramente que el proyecto ha sido capaz de alinearse y ajustarse a múltiples expectativas, y ha sido capaz de arbitrar las diferencias de opinión entre los donantes, cuando las hubo, diplomáticamente.

El proyecto responde directamente a dos de los tres temas centrales establecidos por la Cooperación canadiense: un crecimiento económico sostenible y el mejoramiento de la seguridad alimentaria, así como a los siguientes temas transversales: igualdad de género, protección del medio ambiente y la buena gobernanza. El PADESI tuvo una incidencia directa sobre:

• El establecimiento de las bases económicas, fortaleciendo las capacidades en materia de gestión integral y de sostenibilidad de los recursos naturales y del desarrollo agropecuario.

• El mejoramiento de la productividad al nivel de las fincas silvo-pastoriles familiares y de las empresas asociativas.

• El desarrollo de las capacidades de las mujeres y de los hombres que estimulan el crecimiento de las explotaciones silvo-pastoriles familiares y de las asociaciones.

La finalidad del programa de cooperación del Gobierno canadiense en Colombia es de «favorecer el respecto de los derechos humanos y reducir las desigualdades y la pobreza de las poblaciones más vulnerables, especialmente de los niños y jóvenes». El desarrollo de la economía agropecuario es central a la estrategia de crecimiento económico de las poblaciones más vulnerables de la Cooperación canadiense en Colombia. 1

El Proyecto PADESI representó una verdadera estrategia de diversificación para la zona extractiva de Socha y de Socotá. Los objetivos del cuadro de programación de la Cooperación canadiense serán logrados por la diversificación de la base económica local, el fortalecimiento de capacidades y competencias de productores y productoras rurales, varios de ellos desplazados por el conflicto, dándoles acceso genuino a la posibilidad de generar una mejor riqueza local.

1 Página web de la Agencia canadiense de desarrollo internacional, 2012.


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5-1-3 Infignation con otros actores y donantes

Alrededor de una cuarta parte del presupuesto del proyecto provino de donantes distintos de Canadá. El proyecto se ha implementado en varias regiones. En algunos de ellos, hay pocos donantes, mientras que en otros hay varios. En estos últimos casos, el proyecto ha ajustado sus actividades para tener en cuenta las inversiones de otros asegurados, por ejemplo, en la región del Putumayo............

También hemos sido capaces de influir en otros fesos en cierta medida presentando nuestras estrategias y resultados y animándolos a coordinarcon nosotros. Esto a veces es posible, como en el caso del pero no siempre es factible cuando otros donantes o actores ya tienen compromisos específicos de los que ya no pueden desentrañar una vez que se ha iniciado la aplicación. También debemos reconocer que nuestra capacidad para influir en las acciones de los demás o a para promover el lino óptimo depende de la importancia de los medios implementados por los actores involucrados. Si no invierte $500,000 en un entorno, y los otros inyectan $4 millones en él, usted no debe ser capaz de decirles cómo y dónde invertir. Escuchar a las autoridades locales también dependerá de la importancia de los recursos invertidos en el medio ambiente, habla el dinero.

El proyecto desarrollado logró la vinculación de entidades regionales y nacionales que buscan la solución de problemas relacionados para beneficio de la población local.

Es así como, se apoyó la presentación del proyecto para la construcción del centro de copio a la convocatoria del Ministerio de Agricultura, solicitó cursos de capacitación ante el SENA, y realizó alianzas estratégicas con FABEGAN, para que los productores se beneficiaran de insumos subsidiados.

Se realizaron alianzas con CORPOBOYACA, para realizar capacitaciones en adecuadas medidas de conservación del medio ambiente, y con el Parque natural de Pisba para apoyar procesos de asistencia técnica.

5-2 Diseño de proyectos

5-2-1 Goles yresultados

- El proyectose completó en 2013 sobre la base de una iniciativa similar en Perú y sobre la base de las experiencias adquiridas en PADESI.

- Con el objetivo de satisfacer las expectativas de otros donantes y poblaciones lo mejor que podamos, hemos dejado la puerta abierta a trabajar en varias cadenas de valores, que es más difícil y arriesgado.

- Empezamos sin firmar primero acuerdos formales con los otros co-donantes. bailleurs Tuvimos que escribir una PMO cuando algunos de los codonantes y beneficiarios no habían expresado sus expectativas.

- Nuestra estrategia y metodologías de apoyo a los hogares y organizaciones ya estaban muy desarrolladas, lo que nos permitió centrarnos no en el desarrollo de metodologías, sino en adaptar estas metodologías al contexto de cada Cadena de valor y región.

- Los objetivos y resultados esperados fueron realistas y alcanzables.


Informe Final

El Proyecto PADESI responde a los objetivos del ARI (Iniciativa Regional Andina) de la Cooperación canadiense. Esta iniciativa regional tiene como objetivo general el bienestar seguro y sostenible para hombres y mujeres en comunidades de Colombia, Perú y Bolivia. El Proyecto PADESI contribuye directamente al Objetivo Específico 1 del ARI (Incremento en la participación inclusiva y beneficios, con igualdad de género, en iniciativas sostenibles de desarrollo socio-económico local.

El proyecto se estableció con la participación de las empresas mineras activas en la zona de intervención del proyecto. Su formulaciôn se basó en un buen conocimiento de la cadena lechera y forestal. la dinámica local, no se conocía adecuadamente, ya que era la primera vez que SOCODEVI trabajaba en Colombia y no se conocía a profundidad la zona, ni las asociaciones que fueron beneficiadas.

Estas condiciones implicaron una demora en la iniciación del proyecto, e inconvenientes para un adecuado trabajo con los actores locales.

Es así, como inicialmente se tenía programada la venta de leche enfriada, pero no se consideraron adecuadamente aspectos como la distancia de recolección del producto y la baja calidad higiénica. Al final del proyecto se terminó realizando el proceso de transformación a queso.

Para la cadena forestal, no se tenía previsto la baja vocación forestal de la región, lo que implica un mayor esfuerzo para la asociación en la venta de material vegetal y la necesidad de implementar nuevas líneas de producción como los frutales. Las empresas mineras están obligadas a realizar trabajos de compensación medioambiental, pero no respectan estas obligaciones. Por ejemplo, en ningún momento fue posible conocer formalmente las necesidades de MPDR en plántulas y trabajos de reforestación, a pesar de ser uno de los actores mineros más fuerte de la zona, adicionalmente a ser un patrocinador del proyecto PADESI.

5-2-2 Recursos y servicios apropiados para el contexto, necesidades o problemas x

En general, las opcionesede recursos utilizados e implementados fueronadecuadas. En algunos casos, ha sido más difíciladaptar nuestra oferta de servicios yalinearnos con las expectativas de un profesor. (caso de los productores de Villa Garzón).

- La flexibilidad proporcionada en la PMO y las buenas comunicaciones de las resistencias, retosy soluciones con la CMA nos han permitido ajustar y proponer soluciones a todo el proyecto que puedan satisfacer las necesidades y problemas encontrados. Por ejemplo.

- Hemos cambiado el pIDGil y el número de empleados a lo largo del proyecto para adaptarnos a los resultados obtenidos....

- Hemos realizado ajustes en nuestros materiales de capacitación, PIDGORMCOOP y nuestras herramientas de monitoreo y evaluaciones para satisfacer expectativas específicas.

- Utilizamos estadísticas diferenciadas en cada CV y regiones para cumplir con las expectativas.


Informe Final

Al ser la zona de trabajo del proyecto un poco retirada de los núcleos urbanos principales del departamento, se tuvieron inconvenientes con la contratación de profesionales con experiencia.

Esta situación se complicó al ser una petición expresa de las empresas mineras aportantes del proyecto, que las personas a vincular fueran de la región. Esta limitación generó que se tuvieron que contratar a profesionales que no gozaban del nivel de experiencia deseada para manejar los problemas que se presentaron. El proyecto no logró contar con un profesional del área forestal permanente. Adicional a esta problemática, los niveles de salario planificado eran muy bajos lo que no motivaba a profesionales de otros lugares a desplazarse al área de trabajo del proyecto. Por ejemplo, la persona dedicada a la contabilidad debería haberse integrado como asesora a las empresas, lo cual no se dio por no tener una motivación salarial.

Los resultados planteados con el proyecto fueron muy ambiciosos con los medios que se tenían. El presupuesto dio mayor importancia a las inversiones que al área de desarrollo organizacional. Para un proyecto de tal complejidad, se necesitaba un abanicó de pericias distintas (agronomía, zootecnia, forestería, gestión cooperativa, gestión financiera empresarial, desarrollo organizacional, relaciones inter institutcionales, igualdad mujer-hombre, capacitación a adultos, desarrollo comercial entre otros). Pero la envergadura del trabajo (dos asociaciones relativamente pequeñas) no justificaba la contratación de recursos adicionales a tiempo completo. La lejanía del proyecto no facilitó la contratación de recursos de consultoría que prestarían asesoría en forma periódica para cubrir las pericias que el equipo permanente no dominaba. La reducción drástica del financiamiento previsto para el proyecto obviamente impartó la capacitadad de contratación de dichos recursos también.

Una de las principales falencias en este aspecto es que no había recursos para asistencia técnica en las fincas, por lo cual no se dio un acompañamiento desde el inicio del proyecto a los productores, lo que hubiera mejorado los resultados obtenidos. La contratación de apoyo técnico solo se dio en el último año del proyecto, a raíz de la reorientación del presupuesto aportado por la Cooperación canadiense y LM (por el incumplimiento de MPDR, no se gozaba de los recursos necesarios para la construcción del centro de acopio por el PADESI, y se tomó la decisión de redistribuir los dineros restantes para fortalecer las actividades a nivel de fincas.

El no aporte económico de MPDR, dificulto las inversiones planteadas con el proyecto y fue una de las causas de inconformismo por parte de COOAGROLECHE, al no contar con los recursos para la construcción del centro de acopio. Ante esta situación, se tomó la decisión de tratar de invertir mayores recursos en inversión en finca y no en recursos humanos, para no generar desequilibrios tan fuertes.

El cambio de director en dos ocasiones, generó demora en los procesos a realizar, ya que la nueva dirección tomaba algún tiempo para conocer el proyecto y retomar las actividades a realizar.

A nivel de los recursos canadienses, se gastó más que lo previsto inicialmente, porque la gestión contable con MPDR no estuvo presupuestada: las exigencias de información mensual generaron esfuerzos más grandes desde la sede y eso no había sido establecido en el momento de elaborar el proyecto. Así mismo la poca experiencia de la contadora en el manejo de proyectos de cooperación internacional y los requerimientos, generaba un mayor control sobre el área administrativa.

También se creó un desbalance importante durante el primer año del proyecto con la contratación de un director de proyecto local quien, si bien cumplía con el pIDGil de formación deseado y de ser de la zona, no tenía la experiencia necesaria para manejar procesos de gestión complejos (relaciones con empresas mineras financiadoras, ascendencia hacía los líderes de las asociaciones para lograr convencerles de la importancia de una gestión empresarial, etc.). Esta inexperiencia generó la necesidad de un nivel de esfuerzo más fuerte que anticipado por parte de la encargada de programa en la sede de SOCODEVI en Canadá.


Informe Final

En relación con el resultado 300 no se previó los diferentes procesos electorales, que generaron cambios de administración en la mitad del proyecto y dificultades para un trabajo coordinado con las autoridades locales. El PADESI mantuvo una relación de información continua con las dos alcaldías, y se logró varias colaboraciones para la realización de diferentes actividades del proyecto.

5-2-3 Introducción a las innovaciones

El proyecto PROCOMPITE ha mejorado los procesos de creación de capacidad de EF y EA a nivel de todos los componentes del proyecto.

En términos de desarrollo organizacional empresarial:

• La creación de una herramienta para evaluar el desempeño de las organizaciones, basada en las tres dimensiones del enfoque PIDGORMCOOP (enlace de uso, gobernanza, aspecto económico), nos ha permitido seguir de cerca las evoluciones de los aspectos organizativos y económicos de las organizaciones apoyadas. Esta herramienta ahora es utilizada por todos los proyectos SOCODEVI.

• La creaciónrdel 2o nivel COOPERATIVO WORCACAO de 5 organizacionesde base en The Meta ha servido como modeloorganizativo para la estrategia de fortalecimiento delproyectoAGROEMPRENDE CACAO.

En términos de igualdad de género:

• Recolección y venta de café producido por mujeres con un precio diferencial y estrategia de marketing que pone de relieve el liderazgo de las mujeres de Eje Cafetero. En la iniciativa participaron 43 mujeres de APECAFEQ, ASOTATAM y Agrosolidaria La Celia; Hasta la fecha, se han realizado 4 colecciones, para un total de 10.608 kg de CPS, que se han exportado a Nueva Zelanda, Australia, Londres y Dubai.

• Formations certificados por SENA en campos técnicos, buenas prácticas de fabricación en la industria de bebidas y alimentos, desarrollo de fábricas de chocolate fino, contabilidad básica. Se han certificado un total de 130 mujeres de COPROCAGUAMUEZ, APROCAPA, ASOPROCAVIP de Putumayo y las cinco organizaciones de nodo Lunceo en Nario.

• El ciclo avanzado de Formación de Liderazgo Emprendedor y Asociativo para mujeres de 11 asociaciones (café, cacao y sandión) terminó destacando: i. Formación sobre eslabones avanzados en la cadena de valor, ii. Liderazgo avanzado y autoestima y iii. Impacto político y participación. 194 mujeres completaron el ciclo.

• Proyecto piloto en nuevas masculinidades destinado a sensibilizar y formar a asociados y cónyuges desde la perspectiva de las masculinidades positivas y no hegemónicas. Se llevaron a cabo tres sesiones de formación, con una participación total de 80 hombres y 10 organizaciones de los departamentos de Cundinamarca y Meta: ASCAMECOL, ASOFINCAS, ASOCAFEGA, ASOPALMARES, Comité de Café egrowers, ASOCCUBA, AGROGUAMAL, ASOFRUD, COOPASOPADRA y ASOGRANJAS.

• Ayuda a implementar una línea de marketing cuyos líderes son mujeres como parte del plan de negocios de la asociación ASOSAND-A (San Martín, Meta). 17 mujeres recogieron 60.584 kg de sandía y 80 bolsas decalabaza. Una vez legalizada todos los ingresos y gastos de este primer ciclo, las mujeres obtuvieron beneficios de 5.312.666 COP y consolidaron un fondo de emprendimiento de 42.184.333 COP para un nuevo ciclo de producción.


Informe Final

• El proyecto piloto para mejorar el acceso a la tierra para los asociados, promoviendo una estrategia de acceso preferencial de las mujeres a la tierra, ha progresado: i Creación de espacios de consulta y articulación con entidades gubernamentales, organizaciones locales y cooperación internacional; ii. Diagnóstico, selección y caracterización de los núcleos familiares beneficiarios y de la tierra. De los casos que cumplían los criterios para avanzar en la estrategia judicial, 30 (52%) mujeres productoras y 28 (48%) son parejas que incluyen a sus cónyuges en el título de la propiedad; iii. Capacitación de operadores técnicos y jurídicos, un ciclo de formación con mujeres productoras y hombres para que sean conscientes de los derechos de las mujeres a la propiedad y de cómo hacerlos efectivos; iv. Establecer líneas de intervención jurídicas y administrativas para cada caso y actos preparatorios para la declaración de la unión matrimonial de facto.

• Un proyecto piloto sobre violencia de género en The Meta y Eje Cafetero que incluye: 1. Jornadas de concienciación alrededor del VBG, con una metodología cine-foro que formó parte del Día Internacional de la No Violencia contra Mujeres. 30 hombres y 82 mujeres de ASOSANDIA, ASOC-A, ASOCCUBA, ASOFRUD, Agrosolidaria La Celia y ASOTATAM participaron en estos espacios donde se discutieron temas como tipos de violencia, micro machismo y estereotipos de género. ii. Campaña de comunicación que desafía los estereotipos de género e identifica el papel de todos en la prevención de la VBG. Esta campaña incluye carteles en los que se destacan las instituciones involucradas en la prevención y atención de casos de violencia de género; pulseras que reclaman los derechos de las mujeres a vivir una vida libre de violencia, y donde se registra una línea autorizada por la Policía Nacional para la atención a las mujeres víctimas de violencia (Línea 155) que fueron entregadas durante el evento de clausura de la PROCOMPITE en el Eje Cafetero "Mujeres caficultoras en el desarrollo rural: avances y desafíos" (Pereira, 27 de noviembre de 2018); Día Comercial del Circuito en la Reserva Indígena San Lorenzo (Riosucio, Caldas) y el Choco Show en Bogotá.

• Elaboración de una guía metodológica para trabajar con niños en ECAs para enseñar conceptos básicos de igualdad de género y medio ambiente. Esta innovación ha ayudado a movilizar la participación de las mujeres en los ECA.

5-2-4 Difusión y comunicación

• Teníamos una estrategia de comunicación.

• Hemos hecho varios eventos de lanzamiento.

• Hemos producido muchos folletos sobre el proyecto, CV, organizaciones.

-En el diseño del proyecto se habían planificado boletines informativos especializados sobre temáticas precisas, pero estos no se realizaron. Aparte de la información técnica que se entregaba en las capacitaciones y días de campo, no se diseñó material adicional. Fue unos de los aspectos del proyecto que fue recortado cuando se confirmó que el proyecto tendría un recorte presupuestario por el incumplimiento de MPDR. La elaboración de los contenidos de este material, como la diagramación e impresión necesitaban recursos de los cuales el proyecto no gozaba.

Las reuniones de concertación previstas para el desarrollo del proyecto no se lograron realizar: por una parte, LM terminó sus operaciones en la zona del proyecto, y por otra el cambio permanente de personal en MPDR no permitía dar un seguimiento al proyecto. En cada reunión, convocada se presentaba un nuevo representante por parte de MPDR, lo que no permitía dar continuidad a los procesos y se requería informar a la nueva persona sobre todo el proyecto.


Informe Final

Igualmente, con la entrega de los recursos que debía aportar MPDR no hubo una persona que brindara información adecuada al respecto, y solo manifestaban que estaban pendientes de las indicaciones que se dieran de parte de la sede principal en Brasil, comunicación que nunca se dio.

En la formulación del proyecto, no se evaluó las necesidades de información que las empresas extractivas tenían y el concepto de responsabilidad social que manejan. Tradicionalmente, sus acciones van encaminadas a entregar insumos a los productores de manera asistencialista. Esto hace que, al desarrollar el proyecto, los productores vieran en éste, principalmente la entrega de insumos y no la parte de acompañamiento y de generación de destrezas que les ayudaran a mejorar sus explotaciones.

5-3 Sostenibilidad de los resultados

5-3-1 Apropiación local de los objetivos y resultados del proyecto

• El enfoque participativo de las CEA y PIDGormcoop tiene por objeto la propiedad local.

• Cada organización debe decidir qué prioridades están persiguiendo y comprometerse con un plan de acusación para lograrlas.

• La repetición del ejercicio de planificación de la gestión del cambio proporciona una aprinación local de los resultados y el proceso.

• Varias personas han sido capacitadas para seguir mejorando sus prácticas agrícolas.

• Se ha alentado a varias personas a administrar las organizaciones. pour gérer les organisations.

• El énfasis en la rentabilidad de las actividades rentables para las familias y las organizaciones ayuda a apoyar su mantenimiento al final del proyecto.

• Opciones social y ambientalmente sostenibles ...

• La participación de mujeres y hombres en las opciones de la empresa agrícola garantiza que muchas personas puedan encontrar respuestas a sus necesidades básicas.

• Teníamos una estrategia de comunicación.

• Hemos hecho varios eventos de lanzamiento.

Nosotros

El logro por parte de COOAGROLECHE de la construcción y puesta en marcha del centro de acopio hace que el proyecto logre tener un impacto a largo plazo, ya que éste será el punto de partida para mantener los resultados y que los productores sigan realizando las mejoras en sus fincas.

Al tener un mercado estable, les da a los productores la tranquilidad de realizar mayores inversiones en las fincas para así mejorar sus ingresos. Así mismo, todo el proceso de capacitación y acompañamiento técnico les da a los productores los conocimientos necesarios para mejorar la producción.

En la parte forestal, el nivel de apropiación de los socios de LAS AZALEAS, a través de todo el proceso de capacitación y las destrezas adquiridas, va permitir que en el corto y mediano plazo se consolide como un vivero reconocido en la provincia de Valderrama.

5-3-2 Sostenibilidad de los resultados

Al finalizar el apoyo de organizaciones vinculadas a PROCOMPITE, SOCODEVI puede informar sobre los importantes resultados de su intervención, a través de la implementación del enfoque PIDGORMCOOP,


Informe Final

que ha permitido el desarrollo y consolidación de empresas autosostenibles, rentables, inclusivas y sostenibles de asociación/cooperativas, lo que ha dado como resultado mejores condiciones de vida para sus asociados. regionales.

Según la Evaluación inicial delDesempeño (ER) de las organizaciones, 2014 proyecó una calificación promedio de 0.3. Es una calificación baja, lo que significa organizaciones débiles en las dimensiones de las tres dimensiones de PIDGORMCOOP: miembro-usuario, gobernanza y componente económico. A partir de 2017, los resultados han crecido significativamente, aumentando en 2018 a una calificación media de 1,7. Esto se traduce en organizaciones en desarrollo y moderadamente sostenibles, con una opinión optimista y positiva sobre el logro de sus objetivos y la situación organizativa y económica. Sobre todo, debe destacarse el mayor crecimiento, el de la dimensión de gobernanza, con una cualificación de 2,1.

La Figura 1 muestra la evolución histórica de la calificación media de ER.

Figura 1. Cambios en la calificación media de la Evaluación del Desempeño 2018.

Cabe señalar que la realización de la evaluación del rendimiento por parte de las organizaciones también ha aumentado, se trata de una cobertura del100% después de 2017 y continúa en 2018.

Sobre la base de los resultados específicos del ERE, se implementaron los planes de acompañamiento, que ayudaron a orientar los temas y herramientas que se abordarán y fortalecerán para cada una de las organizaciones. También identificó el grupo de población y los puntos prioritarios críticos.

Los resultados del progreso del refuerzo han llevado a la implementación del enfoque PIDGORMCOOP y sus tres dimensiones:

Dimensión miembro-usuario. Para este últimoaño de acompañamiento, este dimensio ha priorizado primeroypriorizado los temas y herramientas para aumentar el número de miembros y fortalecer el vínculo de uso, lealtad y comunicación interna. En esta dimensión, el socio o socio se percibe como usuario de los servicios cooperativos o de la asociación, ya sea como cliente o como proveedor de productos.

Dimensión de gobierno. Incluye organización, liderazgo y planificación estratégica. Esta dimensión examina los aspectos transversales de la igualdad de género (IG) y el medio ambiente, que tienen un impacto en la sucesión de liderazgo, la democracia y la participación.

0,3 0,4

0,7

1,6

1,7

2014 2015 2016 2017 2018

Ēvolution de la qualification de l'Ēvaluation de Rendement ER


Informe Final

Dimensión económica: Tiene que ver con la administración de los factores operativos, administrativos y comerciales de la empresa asociativa / cooperativa, así como con la toma de decisiones a nivel gerencial, gestión de la información, planificación estratégica y monitoreo. Unidades de negocio.

Desde el enfoque PERFORMCOOP, una asociación/empresa cooperativa logra ser rentable, sostenible y autónoma cuando logra cubrir todos los aspectos proporcionados en estas tres dimensiones; bajo herramientas cooperativas, de gestión estratégica e implementación que apoyan su gestión empresarial y social. approche

Para el período que termina en 2019, según el ERE, el 8% de las organizaciones apoyadas tienen una condición organizativa frágil, el 56% de las organizaciones tienen un nivel organizativo moderadamente sostenible, es decir, todavía necesitan el apoyo de un proyecto en el 2019-2020 para mejorar algunos indicadores sociales y empresariales, y el 36% puede considerarse una organización sostenible. Hay un aumento en la proporción de organizaciones sostenibles en relación con el período anterior. El crecimiento fue del 29%. Sobre la base de los resultados y el objetivo final de PROCOMPITE, el plan de cierre consiste, entre otras cosas, en generar recomendaciones finales sobre la administración de las unidades de negocio de la asociación, la sucesión y formación de liderazgo y el fortalecimiento del vínculo Uso.

Una firma externa, COMPARTAMOS, fue contratada a finales de 2016 para evaluar la sostenibilidad de las organizaciones apoyadas por el proyecto. Cabe señalar que COMPARTAMOS tiene una metodología de análisis diferente en SOCODEVI. COMPARTAMOS evalúa según seis criterios:

En términos de posición relativa:

• Mentalidad

• Habilidadesycapacidades

• Eficacia operativa

En términos de estructura industrial:

• Mercado

• Infracciones sociales

• Ecosystème de apoyo

COMPARTAMOS clasifica las organizaciones según 4 niveles, en orden ascendente de desarrollo:

1. Empresa establecida (posición significativa en el mercado) 2. Negocios emergentes (modelo de negocio separado con potencial) 3. Negocio de base media (mercado tradicional con baja productividad) 4. Unidades de asistencia completa (generación de ingresos limitados)

Se evaluaron 23 organizaciones y el resultado es el siguiente:

1. Empresas establecidas 4 organizaciones 2. Empresas emergentes: 5 organizaciones 3. Empresas en acumulación media: 7 organizaciones 4. Unidades de Asistencia Inset:7 organizaciones

Teniendo en cuenta la diferencia en términos metodológicos, es normal decir que los resultados variarían. Podemos decir que el modelo de análisis de SOCODEVI tiene la ventaja de tener en cuenta las dimensiones específicas de una empresa colectiva. El modelo COMPARTAMOS es adecuado para empresas capitalistas tradicionales.


Informe Final

5-3-3 Capacidad Institucional Instalada

No se logró tener una capacidad institucional que ayude a que los resultados sean duraderos. Hace falta voluntad política a nivel regional para apoyar las cadenas productivas, tanto de la leche como la forestal. La voluntad política está muy ligada a los intereses de las personas electas. En Socha, se mantuvo una relación bien articulada con el alcalde quien fue presente hasta final del 2015, la cual facilitó el apalancamiento del municipio para la construcción del centro de acopio de COOAGROLECHE y la contratación de un EPSAGRO en 2014. Su sucesor demostró una falta de interés en le desarrollo de la cadena lechera en el municipio. En el caso de Socotá, el primer alcalde facilitó colaboraciones para la realización de unas actividades a nivel de las fincas y la contratación de un zootecnista quien aportaba asistencia técnica a las fincas beneficiarias del proyecto. Con la nueva administración en 2016, se logró un espacio para participar a la elaboración del plan de gobernó del municipio, el cual dío un énfasis sobre la importancia del sector ganadero para el municipio.

Esto incidió en la no formulación del plan de competitividad de las cadenas lechera y forestal, el cual hubiera permitido dar lineamientos a mediano y largo plazo.

Para lograr estos resultados, el proyecto hubiera requerido de un mayor tiempo de ejecución, ya que los diferentes actores tienen primero que reconocer la necesidad de los cambios y aprender a resolver sus necesidades y visualizar la cadena en el largo plazo.

5-3-4 Situación nacional y sostenibilidad de los resultados

• Las estrategias desplegadas pueden ser replicadas por Colombia para mejorar la eficiencia de su sector agrícola.

• El Gobierno de Colombia nos ha pedido que asesoremos en el desarrollo cooperativo en relación con los resultados obtenidos en el marco de PROCOMPITE.

• Los resultados fueron difundidos para ser conocidos y posiblemente recogidos por otros.

• Nuestros materiales de formación han sido ampliamente difundidos.

El proceso de paz, que se está actualmente negociando en Colombia, favorecerá la implementación de las cadenas lechera y forestal y su sostenibilidad en el tiempo. A nivel internacional, los tratados de libre comercio han influido en el precio de la leche, ha implicado que este no haya aumentado en los últimos años y presionado para que los productores aumenten su productividad.

5-4 Alianzas

5-4-1 Participación desocios y beneficiarios

• ¿¿¿Otros donantes han invertido más de ??? millones de dólares.

• Hemos firmado acuerdos con otros donantes.

• Hemos firmado acuerdos (plan de acompañamiento) con organizaciones.

• Hemos firmado acuerdos con autoridades locales y/o regionales.

•


Informe Final

Los socios locales (empresas extractivas) participaron en el diseño del proyecto. Sin embargo, no se dío suficiente espacio a los productores, y otros actores sociales para que puedan incidir en esta etapa del proceso del proyecto.

En el desarrollo del proyecto, LM terminó sus actividades en la zona, por lo cual no tuvo una participación directa y MPDR, cerró sus oficinas en la zona y no dio el aporte económico previsto completo al proyecto (aportó el 14% de su contribución prevista, o sea 45 000 CAD de un monto previsto de 324 000 CAD).

En los procesos de ejecución y evaluación del proyecto, hubo una activa participación de los productores, las empresas asociativas apoyadas y entidades nacionales, pero no de las administraciones locales.

5-4-2 Definición de Roles y Responsabilidades

• En todos los acuerdos mencionadoseen el punto más temprano, hemos tenido cuidado de aclarar lasfunciones y responsabilidades de todas las partes signatas.

Al arrancar el proyecto, se definieron protocolos de colaboración con las dos empresas extractivas co-financiadoras de la iniciativa. Con los roles y responsabilidades de las partes claramente definidas. Sin embargo, este acuerdo no tuvo mucho peso en MPDR cuando calló el precio del carbón. Esto llevo a que el no aporte económico de MPDR tuviera un impacto en el desarrollo de todas las actividades.

Durante el periodo que estuvo MPDR presente en la zona, su personal tenía una fuerte influencia en el desarrollo del proyecto y los beneficiarios. No había una comprensión clara de su relación con el equipo del proyecto, y de su rol en la realización del proyecto. Esto generó inconvenientes y falsas expectativas. Su personal prefereiá insistir en las inversiones a realizar, y menos en los procesos de desarrollo de capacidades. El PADESI intentó coordinar mejor los mensajes con el personal de MPDR, pero desafurtunadamente, había una tasa de rotación del personal responsable del RSE en Socha muy alta, lo que impedió desarrollar una estrategia coherente y duradera.

Por ejemplo, el concepto que los procesos de responsabilidad social por parte de las empresas mineras, son de carácter asistencialista, generó que no hubiera un acuerdo entre COOAGROLECHE y el proyecto: la cooperativa tenía el concepto que era una obligación realizar la construcción del centro de acopio, y que, para esto, no se requería la realización de todas las actividades que pedía el proyecto, como plan de negocios, estudios de mercado, entre otros.

5-4-3 Creación de nuevas asociaciones

La cooperativa WORCACAO de 2o nivel en el departamento del Meta fue creada como parte del proyecto. Esta cooperativa, que tiene como objetivo comercializar los productos de cinco organizaciones de base, gestiona actualmente’dos unidades denegocio, ambas resultantes de la intervención y el apoyo del proyecto: un vivero de plántulas de cacao y especies leñosas que pueden asociarse con el cultivo de cacao en sistemas agroforestales, y lacompra ycomercialización de granos de cacao.

La planta tiene una capacidad de 700.000 plantas de cacao trasplantadasy80.000 plantas forestales al año. A finales de marzo de 2019 se completó su primer ciclo de producción de 300.000 plantas, su capacidad máxima coincidiendo con el evento de la inauguración del vivero y el lanzamiento de la Cooperativa WORCACAO. El vivero abastece las necesidades de la planta de cacao principalmente en los departamentos de Meta, Casanare y Guaviare.


Informe Final

La cooperativa se comercializó en diciembre de 2019 por $189,530,295 pesos COL para la venta de grano de cacao seco y$96,374,650 pesos COL para la venta de productos de vivero.

5-5 Innovación

El proyecto PROCOMPITE ha mejorado los procesos de creación de capacidad de EF y EA a nivel de todos los componentes del proyecto.

A nivel técnico y medio ambiental:

• El establecimiento de un vivero, el más grande en el departamento de Meta, estructurado a partir de la experiencia de las instituciones miembro de SOCODEVI. Este vivero tiene una capacidad de 700.000 plantas de cacao trasplantadas al año y 80.000 plantas forestales (especies nativas) al año. A finales de marzo de 2019 el primer ciclo de producción de 300.000 plantas, su capacidad máxima coincidiendo con el evento de la inauguración del vivero y el lanzamiento del TRABAJO COOPERATIVO. El vivero abastece las necesidades de la planta de cacao principalmente en los departamentos de Meta, Casanare y Guaviare.

• La implementación decampañas de educación ambiental en organizaciones de Meta, Nario y Putumayo.

• Se ha elaborado una guía de cribado de sandía, producida por información recopilada sobre el terreno, a través de una parcela piloto establecida en 2016 en el municipio de San Martín (Departamento de Meta) con productores de la asociación ASOSANDIA. Con esta parcela se identificó una oportunidad para mejorar significativamente el manejo tradicional de plagas y enfermedades, ya que no había información o técnicas que demostraran su eficacia para el control integrado Plagas. La guía de cribado nos proporciona información sobre la importancia de conocer las diferentes alternativas para el control de plagas y enfermedades, técnicas de vigilancia, umbrales de acción y niveles de daño, grupos de insectos beneficiosos y nocivos para los cultivos, los principios de una buena gestión de los cultivos y el manejo seguro de los plaguicidas, entre otros. La guía fue distribuida y socializada con la asociación ASOSANDIA y las universidades del Departamento de Meta. También se publicó en el sitio web del proyecto proCOMPITE en Colombia para el acceso abierto.

5-6 Optimización de recursos

5-6-1 Gestión y Control de losRecursos del Proyecto

• Hemos actualizado las necesidades de los recursos cada año.

• Nuestro sistema JGO realiza un seguimiento de todos los gastos relacionados con contratos, acuerdos y presupuestos.

• Tenemos una gestión administrativa manule

• Contamos con equipos de gestión y control en cada región, en la oficina de Bogotá y en la oficina central de SOCODEVI.

Se aplicaron las reglas contables y administrativas de SOCODEVI, alienada con los requerimientos de la Cooperación canadiense. Sin embargo, en el inicio del proyecto, el personal contratado no tenía experiencia en proyectos de cooperación internacional lo que dificulto entenderlas y aplicarlas correctamente. Se tuvo que mantener un nivel de seguimiento y de supervisión fuerte durante la vigencia del proyecto.


Informe Final

Así mismo SOCODEVI, al no haber trabajado en Colombia anteriomente, tuvo que adaptarse a su normatividad, lo que genero algunos inconvenientes en el primer año.

Desde septiembre de 2015, el proceso contable y administrativo se lleva en el programa Jgo 2.0 (programa contable desarrolladopor SOCODEVI que permite una comunicación de las informaciones contables en tiempo real con los recursos de control y supervisión de la sede, y que prevé una gestión más fluida de los controles de cierre de periodo) lo cual ha facilitado los procesos.

Para facilitar los procesos de aplicación de las normas contables y administrativas de SOCODEVI, se mantuvo un nivel se seguimiento muy cerca por parte de la encargada de programas y el área contable de SOCODEVI.

Al encontrarse el proyecto en una zona alejada de los centros urbanos del departamento, muchos de los insumos requeridos no se encontraban fácilmente, lo que dificultaba la adquisición, lo que tenía una incidencia directa en la agilidad de las operaciones.

5-6-2 Gestión de Recursos Humanos yMateriales

• Realizamos un seguimiento del uso mensual de vehículos

• HR tiene sus propias metas anuales y se evalúa anualmente.

• Se ha contratado a un especialista en RRHH para proporcionar una buena gestión de los recursos humanos.

• Mantenemos un empleado actualizado de todos los recursos materiales adquiridos y no cedidos.

La vinculación de recursos humanos se dificultó por el requerimiento de las empresas mineras de contratar solo personal de la zona y el bajo presupuesto para pago a este personal. Sin embargo, se logró consolidar un grupo de trabajo adecuado y se realizó una buena gestión de acuerdo con las expectativas.

Se realizó evaluación anual del desempeño de los recursos humanos.

Los recursos materiales fueron debidamente asegurados y se mantuvo elinventario actualizado mensualmente.

5-7 Toma de decisiones informadas y oportunas

5-7-1 Anticipación adecuada de cambios y ajustes

• La preparación de informes de progreso y planes de trabajo anuales nos ha permitido adaptarnos a lo largo del proyecto a los cambios en las expectativas ambientales, el mercado, las expectativas de los donantes y las políticas gubernamentales.

• Prácticamente tenemos.

La realización y presentación de los informes de avances, semestrales y anuales lograron analizar los cambios que se dieron a lo largo del proyecto, y realizar los ajustes requeridos.

MPDR incumplió su aporte económico desde diciembre de 2014.Desde entonces, se realizaron solicitudes de manera constante a los diferentes representantes de la empresa que asistían a las reuniones, pero nunca hubo alguna respuesta.

Como resultado a esta situación, se propuso estrategias de reorientación de los esfuerzos y actividades del proyecto y se replanteó la distribución presupuestaria para dar mayor importancia a la inversión en


Informe Final

finca, esperando la respuesta de MPDR, la cual nunca se dio. Esta situación, de no aporte de los recursos de parte de uno de los donantes, no se había presentado en ningún otro proyecto, por lo cual no se había anticipado este riesgo.

5-7-2 Monitoreo y gestion del riesgo

• Cada año, hemos actualizado nuestro análisis de riesgos.

• No hemos actualizado regularmente ninguna instrucción deseguridad para el personal y los socios.

En todos los informes de avance, se realizó la revisión de riesgos. Se hizo un seguimiento periódico y se buscaron las soluciones

Los fondos y activos del proyecto no estuvieron expuestos a riesgos. Se adquirieron los seguros todos riesgos para los vehículos y activos adquiridos.

Los recursos y servicios utilizados fueron adaptados a las situaciones que se presentaron en el proyect., Las compras se hacían sin anticipos, y siguiendo el manual de administración de SOCODEVI.

CAPÍTULO 6: LECCIONES APRENDIDAS Y PRÓXIMOS PASOS

6-1 Lecciones Aprendidas

6-2 Próximos pasos: Ideas para la programación futura

La evaluación del éxito desarrollado por SOCODEVI en la implementación de PROCOMPITE ha identificado niveles de dureza de las organizaciones en tres categorías.

1. Las organizaciones sostenibles al final del proyecto pueden desarrollarse de forma independiente con un apoyo mínimo. Estas organizaciones podrían recibir un apoyo único de la cooperación internacional o del gobierno, especialmente en términos de monitoreo de unidades de negocio o contribuciones a fondos de comercialización para aumentar su volumen de negocios.

2. Las organizaciones identificadas como que tienen un nivel organizativo moderadamente sostenible podrían lograr un mayor grado de sostenibilidad al recibir apoyo adicional a corto plazo para fortalecer sus capacidades de negociación comercial y uso de enlaces. Las estrategias internas de comunicación y retención de los miembros puestas en marcha por el proyecto PROCOMPITE deben estar aseguradas para aumentar los volúmenes de ventas y llegar a nichos de mercado.

3. Las organizaciones identificadas como que tienen un nivel organizativo frágil deberían recibir idealmente un apoyo más sostenido, incluidas acciones dentro de las tres dimensiones del PIDGORMCOOP (gobernanza, enlace de uso, aspectos económicos). Debe prestarse especial atención a la dimensión de gobernanza, de modo que los consejos de administración apliquen los principios adecuados de gestión y gobernanza.

La Evaluación del Desempeño desarrollada por SOCODEVI en la implementación de PROCOMPITE ha identificado niveles de sostenibilidad de las organizaciones en tres categorías. Las organizaciones sostenibles al final del proyecto pueden desarrollarse de forma independiente con un apoyo mínimo. Estas organizaciones podrían recibir un apoyo único de la cooperación internacional o del gobierno,


Informe Final

especialmente en términos de monitoreo de unidades de negocio o contribuciones a fondos de comercialización para aumentar su volumen de negocios.

Las organizaciones identificadas como que tienen un nivel organizativo moderadamente sostenible deben recibir apoyo durante un período promedio de tiempo para fortalecer sus capacidades de negociación comercial y enlace de uso. Las estrategias internas de comunicación y retención del sindicato implementadas por el proyecto PROCOMPITE deben continuar para aumentar los volúmenes de ventas y llegar a nichos de mercado.

Las organizaciones identificadas como que tienen un nivel organizativo frágil deben tener un apoyo más sostenido, incluidas las acciones en las tres dimensiones de PIDGORMCOOP (gobernanza, enlace de uso, aspectos económicos). Debe prestarse especial atención a la dimensión de gobernanza, de modo que los consejos de administración apliquen los principios adecuados de gestión y gobernanza.

En cuanto a casos concretos, las 5 organizaciones de Nario que cumplen con el Nodo Lacteo deben recibir apoyo para formalizar la figura jurídica de su asociaciónciacon el fin de gestionar elalmacén de delincuentes.

Con respecto a los planes de desarrollo municipal, aunque todavía hay alguna forma de lograr una

igualdad real, trabajar con 18 municipios y 6 gobiernos departamentales para formular estos planes ha

puesto de manifiesto la necesidad de diseñar e implementar políticas dirigidas a proporcionar servicios

a mujeres rurales, estadísticas diferenciadas, programas de acceso al crédito, títulos de propiedad de

la tierra, emprendimiento femenino e integración en el mercado laboral y acceso a políticas públicas.

Proyecto PROCOMPITE ANEXOS

Informe Final

ANEXO A:

MARCO DE MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO CON DATOS ACUMULATIVOS

RESULTADOS EXPECTADOS

Indicadores DATOS DE BASE METAS

RESULTADOS REALES Explicación / evaluación del

rendimiento Final del proyecto

Acumulado

RESULTADO FINAL

1000 - Las condiciones de vida económica y social de las mujeres y de los hombres en las regiones rurales de Colombia, incluyendo las zonas extractivas, colombianas seleccionadas por el proyecto están mejoradas

1001- Índice de pobreza multidimensional municipal

Datos de 2012 Según los datos del Gobierno

17,0 (año 2017)

1002-Índice de pobreza multidimensional del hogar

0.2 % de pobreza extrema 12,2 % de pobreza 34,3 % vulnerables a la pobreza

60% de los hogares tiene un IPM inferior al índice nacional

100% de los hogares tienen un IPM inferior al índice nacional

RESULTADOS INTERMEDIOS

1100- Mejora de manera sostenible de la competitividad de las explotaciones agrosilvopastoriles familiares y de sus empresas asociativas en las cuales las mujeres tengan un mejor acceso y control sobre los recursos naturales y económicos.

1101- Porcentaje de unidades empresariales familiares que han mejorado el nivel de confianza sobre el mejoramiento de su situación financiera.

0 70 % 91% de la UEF

1102 Porcentaje de unidades empresariales familiares socias de las empresas asociativas que realizan operaciones comerciales con sus asociaciones.

3.3 % 70% 60%

1103- Porcentaje de unidades empresariales familiares en las cuales la mujer ha mejorado su nivel de acceso y control sobre los recursos naturales y económicos.

42 % hombres solos 11 % consulta con las esposas 47 % los demas

90% de los hogares comparten las decisiones

89%

1200 -Mejora al acceso de los mercados locales, regionales o

1201- Número de empresas asociativas que tienen acceso a

0 25 26


Informe Final





Acumulado

internacionales para las explotaciones agrosilvopastoriles por intermedio de sus empresas asociativas.

nuevos mercados o mercados en crecimiento en términos de volúmenes

1202- Número de empresas asociativas que han mejorado la rentabilidad de sus operaciones comerciales.

0 25 26

1300 - Mejora, por la integración de los principales stakeholders[1], del entorno empresarial y del apoyo técnico de las explotaciones agrosilvopastoriles familiares y de sus empresas asociativas en las cadenas de valor identificadas.

1301 - Número de empleos técnicos creados

0 30 41

1302 - Número de empresas asociativas y privadas que establezcan las medidas y mecanismos establecidos

0 25 31

1303 - Millones de dólares canadienses obtenidos en el marco de acuerdos de cofinanciamiento con los diversos proveedores de fondos

0 4 217 162 CAD 5 011 848 CAD

Los montos corresponden a las sumas recibidas por SOCODEVI ejecutadas durante la vigencia del Acuerdo de contribución para el PROCOMPITE.

RESULTADOS INMEDIATOS

1110- Fortalecimiento de las capacidades de las explotaciones familiares agrosilvopastoriles bajo las técnicas de producción sostenibles y de condicionamiento primario, integrando los aspectos medio ambientales e IMH

Porcentaje de unidades empresariales familiares que utilizan Buenas prácticas agrícolas

32.5% (mujeres jefas de familia) 33.6% (hombres jefes de familia)

70% mujeres y hombres jefes de familia

El 97% de las personas implementan por lo menos 6 de 15 BPAs

Número de unidades empresariales familiares que realizan a menos una operación de post cosecha

22,5% (Mujeres jefes de familia) 32,7% (Hombres jefes de hogar)

70% Mujeres et Hombres jefe de familia

El 97% de las personas implementan 6 de 16 prácticas de postcosecha promedio

1120- Aumento de las capacidades de las productoras agrícolas en liderazgo organizacional, en el acceso y control de los recursos económicos y en la gestión de la explotación agrosilvopastoril familiar

Porcentaje de las mujeres que pone en práctica las habilidades aprendidas.

0%

99% de las mujeres que completan el 80% del programa

99,7% rango medio-alto mujeres que ponen en práctica las habilidades aprendidas

Número de productoras que conocen la contabilidad básica y el cálculo de los

0 1000

961 mujeres


Informe Final





Acumulado

costos de producción

1210 - Fortalecimiento de las capacidades de los/as dirigentes, de los/as gerentes y de lo/as empleados/as de las empresas asociativas en gestión de empresas, en gestión medio ambiental y en el fortalecimiento organizacional de manera sostenible e igualitaria

Número de empresas asociativas consolidadas según la metodología de puntaje PIDGORMCOOP

0 25 26

Número de dirigentes y gerentes en condiciones de asumir su rol y sus responsabilidades dentro de las empresas asociativas incluyendo responsabilidades medioambientales

0 150 hombres et 120 mujeres

Mujeres 439 Hombres 702 Total 1141

La meta para el final del proyecto se subestimó y debe revisarse. Las asociaciones, en la gran mayoría, eligen a sus órganos de gobierno, por períodos de un año, por lo que el proyecto a menudo debe repetir la formación de nuevos líderes.

Tasa de representación de las mujeres en los consejos de administración de las nuevas empresas asociativas

26% socias 19% representaividad

Proporcional a la adhesión feminina

30,8% socios femeninos 36% representividad en las juntas

1220- Fortalecimiento de las capacidades de las empresas asociativas en comercialización y en marketing con el fin de acceder a los mercados locales, regionales o internacionales

Número de empresas asociativas que utilizan herramientas de comercialización y mercadeo adaptadas.

1 25 30 implementados

Número de empresas asociativas que están ejecutando su plan comercial.

0 25 27 implementados

1310- Aumento de las capacidades de los « stakeholders » para proponer y establecer propuestas y medidas sostenibles e igualitarias que mejoren el entorno empresarial y la asistencia técnica de las explotaciones agrosilvopastoriles familiares en las

Número de planes por municipio/ departamento integrando los aspectos IMH presentados a entidades estales o empresas extractivas

0 PDM: 18 Departemental: 6

20 PDM y 6 planes departamentales


Informe Final





Acumulado

cadenas de valor identificadas

1320- Aumento de las capacidades de los « stakeholders » para proponer y establecer propuestas y medidas sostenibles e igualitarias que mejoren el entorno empresarial de las empresas asociativas en las cadenas de valor identificadas

Número de gobiernos locales y departamentales que posee planes de desarrollo de competitividad de las empresas asociativas involucradas en las cadenas de valor identificadas.

0

Munaicip aal:

18 Departemental: 6

20 PDM y 6 planes departamentales

Numero de experiencias de mercado voluntario del carbono desarrollado gracias a una asociación entre gobiernos locales, empresas extractivas, empresas asociativas y ONG especializadas en la materia

Abandonado

PRODUCTOS

1111- Evaluación, con perspectiva IMH y criterios medio ambientales, de los sistemas agrosilvopastoriles tradicionales realizados y sistemas sostenibles determinados

Número de agro-sistemas tradicionales conocidos y analizados con la perspectiva IMH

0 18 21 SASPOS

Número de sistemas agrosilvopastoriles sostenibles determinados y que optimizan la diversificación económica de los productores y de las productoras

0 18 21 SASPOS para 28 organizaciones

1112- Apoyo/consejo realizado a las productoras y los productores en la valorización de las cadenas de valor sostenibles

Número de planes de desarrollo de cadenas de valor inclusivas (m/h) seleccionadas teniendo en cuenta sus potencialidades comerciales y agroecológicas

0 6 8 PDCV

Las cadenas analizadas son: cacao, café, leche, frutas, sandía, pimienta, caña panalera y piscícola.


Informe Final





Acumulado

Número de productoras y productores con los conocimientos sobre las cadenas de valor seleccionadas

Mujeres: 0 Hombres: 0



1113- Transferencia tecnológica realizada a las productoras y productores sobre los sistemas sostenibles agrosilvopastoriles y sus buenas prácticas medio ambientales. (Capacitación global)

Número de persona-dia de capacitación sobre buenas prácticas agro-silvo pastoriles




La meta no fue establecida correctamente al inicio del proyecto, porque hace referencia al número de hogares, no al número de persona-día de capacitación

Número de persona-dia de capacitación sobre las tecnologías mejoradas de producción agroforestal de manera sostenible




1114- Transferencia tecnológica realizada a las productoras y productores sobre la optimización de la utilización responsable del agua y de la protección de los suelos

Número de productores y productoras capacitados.




Número de hectáreas mejoradas

0 500 ha 3698

Algunas inversiones productivas realizadas tienen un impacto sobre un área más grande de lo previsto. Estas inversiones afectan e impactan la supIDGicie total de las familias

1115- Transferencia tecnológica realizada a las productoras y productores agrícolas sobre el condicionamiento primario de los productos agrosilvopastoriles y de las buenas prácticas medio ambientales unidas

Número de explotaciones familiares que han obtenido capacitaciones sobre el acondicionamiento de los productos agrosilvopastoriles que responde a los estándares de los mercados contemplados

0 Mujeres: 600 Hombres: 1200

Familias 3808 Mujeres: 2452 Hombres: 3302

1121 – Programa de sensibilización adaptado y difundido sobre la importancia y los beneficios de una participación igualitaria de las mujeres y hombres en la explotación familiar.

Numero persona-día de capacitación realizada

0 Mujeres: 1200 Hombres: 1200


Número de unidades empresariales familiares participantes

0 1200 UEF 2058

1122 – Programa de formación adaptado y

Número persona-dia de capacitación realizada

0 1800 Mujeres 4788 Hombres 2454 Total 7242


Informe Final





Acumulado

difundido ante las productoras sobre el liderazgo y la gestión de las explotaciones agrícolas

Número de productoras que han completado al menos el 80% del programa de capacitación.

0 800

805 mujeres han participado a un mínimo de 6 módulos de capacitación

1123 –Sesiones de trabajo realizadas con las mujeres y los hombres con el objetivo de sensibilizar y formar en la toma de decisión en común.

Numero de sesiones realizadas

0 50 114 sesiones

Número de unidades empresariales familiares participantes

0 1000 1118 familias

1211- Apoyo/consejo realizado para la preparación participativa de los planes de negocios, de los planes de financiamiento agroindustrial y de la instauración de las herramientas de la metodología PIDGORMCOOP

Número de empresas asociativas que poseen un pIDGil empresarial y planes de negocios que responden a los criterios colombianos

0 25 21 planes para 28 organizaciones

Numero de persona-dia capacitado con la herramienta PIDGORMCOOP

0 8500 Mujeres: 3515 Hombres: 4625 Total: 8140

La meta no fue establecida de manera realista al inicio del proyecto

Número de dirigentes y gerentes capacitados (as) en la gestión de empresas asociativas

0 360 Mujeres 693 Hombres 873

1212- Transferencia tecnológica agroindustrial y de gestión medio ambiental desarrollada y ejecutada.

Numero de días-personas de capacitación sobre nuevas tecnologías agroindustrial.

0 750 Mujeres 2170 Hombres 2915 TOTAL 5085

La meta no fue establecida correctamente al inicio del pryecto, porque hace referencia al numero de hogares, no al número de persona-día de capacitación

Número de empresas asociativas que han recurrido a herramientas de gestión medioambiental para implementar y hacer el seguimiento de las buenas prácticas medioambientales identificadas

0 25 25 informes implementados

1213 - Programa de formación elaborado y difundido sobre el desarrollo y la

Número de empresas asociativas que han elaborado un plan de acción IMH

0 25 27 aviones IMH


Informe Final





Acumulado

implementación de medidas específicas para aumentar la participación de las mujeres en las empresas asociativas objetivo

Número de empresas asociativas que aplican las medidas previstas en sus planes de acción IMH

0 20

27 organizaciones aplican su plan IMH

1221- Apoyo/consejo realizado para el desarrollo y la ejecución de estrategias de comercialización y de marketing ante los socios comerciales locales, nacionales e internacionales.

Número de empresas asociativas que poseen estrategias comerciales y de mercadeo

0 25 30

Número de participaciones de las empresas apoyadas en ferias agroalimentarias internacionales

0 7 13

Número de participaciones de las empresas apoyadas en ferias agroalimentarias nacionales

0 17 55

Número de alianzas entre las empresas asociativas y otros stakeholders de las cadenas de valor

0 20 31

1222- Apoyo/consejo realizado para el establecimiento de normas de calidad y de la certificación en función de los mercados objetivo

Número de empresas asociativas que han mejorado la calidad de los productos

0 20 30

Número de cooperativas que han instaurado un sistema de control interno con vistas a la certificación

0 5 6 documentos internos de certificación

1223 – Pequeñas Infraestructuras construidas e instalaciones de equipos realizadas, con criterios medio ambientales, en función del posicionamiento comercial estratégico

Apalancamiento financiero recibidos de parte de los stakeholders privados / públicos para la instalación de infraestructura / equipamiento o capital de trabajo

0 4 217 000 CAD 6 149 265 CAD La cifra corresponde a los aportes recibidos a la fecha, y no a las sumas ejecutadas.

Estudios de protección de reducción de impacto medio ambiental realizados en relación con los

0

15 estudios de impacto ambiental adicionales

10 estudios de impacto ambiental para 12 organizaciones

Ciertas inversiones previstas no han sido completadas por atrasos en la obtención de todos los permisos de construcción requeridos.


Informe Final





Acumulado

aportes financieros

1311- Apoyo/consejo realizado ante los Stakeholders para la elaboración y la ejecución de planes locales y departamentales de desarrollo de las cadenas de valor agro-alimentarias tomando en cuenta los aspectos socio-medio ambientales e IMH

Número de empleados (as) de los municipios capacitados para la formulación y monitoreo de planes locales de desarrollo agrosilvopastoriles

0 80 1052 personas 652 mujeres 400 hombres

Número de planes locales de desarrollo agrosilvopastoriles elaborados

0 18

21 SASPO desarrollados para 28 organizaciones

Número de planes locales de desarrollo agrosilvopastoriles tomando en cuenta aspectos IMH

0 18

21 SASPO desarrollados para 28 organizaciones

1321- Apoyos y asesoramiento de las partes interesadas para la implementación de operaciones integradas para mejorar las actividades privadas y públicas en los mercados de carbono.

Abandonado

1322- Programa de fortalecimiento de las capacidades realizadas ante los stakeholders para la integración de medidas de reducción de las desigualdades entre las mujeres y hombres en el desarrollo agrosilvopastoril de las zonas extractivas colombianas

Número de planes de desarrollo de cadenas de valor elaborados

0 18 20

Número de empleados (as) sensibilizados (as) a la importancia de las empresas asociativas para el desarrollo de las cadenas de valor, y capaces de realizar el seguimiento de las organizaciones en su territorio

0 80 Mujeres 39 Hombres 69 Total 108

ANEXO B: LISTA DE SOCIOS DEL PROYECTO


Informe Final

Aquí está la lista actualizada de todos los sociosdel proyecto PROCOMPITE.

Departamento Antioquia

MUNICIPIO ENTIDAD Número CARGO TELÉFONO Correo

Maceo ASOCAMA NATHALIA OCHOA GONZALEZ

Directora 3104607388 [email protected]

Departamento Cundinamarca


Gachalá ASOCAFEGA (Asociación de cafeteros de Gachalá)

Yovanny Martínez

Representante Legal

3143944345 [email protected]

Gachetá ASOFINCAS (Asociación de productores de fincas integrales y cafeteras del Guavio)

Martha Lucia Obando

Representante Legal

314 3972162 [email protected] [email protected]

Mesitas del Colegio

ASCAMECOL Josué Rojas Alvarado

Representante Legal


Mesitas del Colegio

ASCAMECOL Julio Carrascal

Comité de comercialización


Viotá

ASOPALMARES (Asociación de productores de café de alta calidad)

Rubiela Segura

Presidente

321 2354054

[email protected]

Departamento Meta


Asprocubarral ASPROCUBARRAL (asociación de productores cafeteros de Cubarral)

Julio César Muriel

Representante Legal


Guamal AGROGUAMAL (Asociación Agropecuaria de Guamal

Wilder Pardo

Representante Legal


Cubarral ASOCCUBA (Asociación de cacaocultores del municipio San Luis de Cubarral)

Miguel Antonio Enciso

Coordinador Comercial


Cubarral ASOCCUBA (Asociación de cacaocultores del

Gersón Aguilera

Representante Legal


mailto:[email protected]








Informe Final

municipio San Luis de Cubarral)

El Castillo

COOPASOPADRA (Cooperativa de productores agropecuarios del Ariari)

Deyanire Avila

Gerente 3112899664 [email protected]

El Castillo

COOPASOPADRA (Cooperativa de productores agropecuarios del Ariari)

Fabián Ospina

Presidente Consejo de administración


El dorado

ASOFRUD (Asociación de Fruticultores de El Dorado)Edgar Quitian

Edgar Quitian

Representante Legal


Granada

ASOPCARI (Asociación de pequeños productores de cacao del Ariari)

Edilberto Lopez

Representante Legal


San Martín

ASOSANDÍA (asociación de productores y comercializadores de sandía del municipio de San Martín de los Llanos Meta)

Cilia Mora Rey

Representante Legal


San Martín

ASOSANDÍA (asociación de productores y comercializadores de sandía del municipio de San Martín de los Llanos Meta)

Laura Arboleda

Administradora Almacén de Insumos Agrícolas


San Martín

ASOGRANJA (Asociación de Campesinos Desplazados la Granja)

Blanca Raquel Guerrero

Representante Legal


San Martín

ASOGRANJA (Asociación de Campesinos Desplazados la Granja)

Elizabeth Pardo

Asistente Administrativo

3058965080 / 3118709615

[email protected]

Acacías

ACUILLANOS A&C (Asociación de Acuilcultores del Llano)

Rosa Elena Ramirez

Representante Legal


Departamento Nariño






Informe Final

Comida ACCAS(Asociaciòn comercializadora agropecuaria del sur)

Jaime Yaqueno

Presidente 3117827830 [email protected]

Comida

Buena Esperanza(Asociacion agropecuaria Buena esperanza)

Albino Gelpud


Comida Cruz de amarillo /PROLENN /ACCAS

Olga Patricia Riascos Miramag


Comida

Cruz de Amarillo(Asociacion agropecuaria san francisco cruz de amarillo)

Olga Patricia Riascos Miramag


Comida

Poder del Campo(Asociacion agropecuaria poder del campo)

ONEY CADENA


Comida PROLENN(Productores de lacteos nutritivos de Nariño)

Fredy Botina Presidente 3184976440

Departamento Putumayo


MOCOA

APROCAPA asociación de productores de cacao del piedemonte amazónico

Daniel Humberto Mora


VALLE DEL GUAMUEZ

COPROCAGUAMUEZ (Comité de productores de cacao del Valle del Guamuez)

Carlos Culchac

Presidente

3133582991

[email protected]

VALLE DEL GUAMUEZ

COPROCAGUAMUEZ (Comité de productores de cacao del Valle del Guamuez)

Jesús Congote Fiscal 3162123154 [email protected]

VALLE DEL GUAMUEZ

ASAPIV (Asociación agropimentera valle del Guamuez)

Fray Jorge Cueltan

Presidente

3212710421

[email protected]

VALLE DEL GUAMUEZ

ASAPIV (Asociación agropimentera valle del Guamuez)

Sandra Montero Secretaria 3124775178 [email protected]

VILLAGARZ-N

ASOPROCAVIP (Asociación de productores de cacao de Villagarzón Putumayo)

Segundo Oswaldo Pantoja


Departamento Risaralda












Informe Final

La Celia AGROSOLIDARIA William Odiel Sepúlveda

Representante Legal


La Celia AGROSOLIDARIA José Hilario Castrillón


Quinchía APECAFEQ Luz Marina Suárez

Representante Legal - Presidente

3113894109 [email protected] - [email protected]

Quinchía APECAFEQ Maria del Socorro García

Encargada Comercial


San Lorenzo

RESGUARDO INDÍGENA SAN LORENZO:

Elizabeth Betancurt

Representante Legal


Departamento Valle del Cauca


El águila Valle

ASOTATAMM Luz Miriam Gómez

Representante Legal










Informe Final

ANEXO C: LISTA DE INFORMES DE PROYECTOS Y DOCUMENTOS TÉCNICOS

Plan de Implementación (PMO)

Informe anual de Progresos:

• Informe Anual de Avance 214-2015



• Informe Anual de Progreso 2017-2018

• Informe Anual de Progreso 2018-2019

Plan de trabajo anual:

• Plan de trabajo anual 2015-2016 • Plan de trabajo anual 2016-2017 • Plan de trabajo anual 2017-2018 • Plan de trabajo anual 2018-2019 • Plan de trabajo abril-diciembre 2019

Documentos de sistematización de proyectos

• Estrategia de documentos de sistematización Desarrollo entrepreunarial organizacional empresarial PROCOMPITE.

• Documentos de Sistematización de Estrategia de Género de PROCOMPITE

Guías

• 21 guías "Sistema agro-sylvo-pastoral optimizado" para 28 o rganisations

• Guia de actividades para los niños y niñas.

• Guia de manejo ambiental para la cultura de la patilla


Informe Final

ANEXO D: MODELO LÓGICO ACTUALIZADO

Resultado final

1000- Se mejoran las condiciones de vida económicas y sociales de mujeres y hombres en las zonas rurales, especialmente las extractivas en Colombia.

Resultados intermedios

1100- Mejorar de manera sostenible la competitividad de las explotaciones agro-silvainarias familiares y sus empresas asociativas en las que las mujeres tienen un mejor acceso y control sobre los recursos naturales y económicos.

1200- Mejora del acceso a los mercados locales, regionales o internacionales de las explotaciones agro-sylvopastorales a través de sus empresas asociatarias.

1300- Mejora, a través de la integración de las

principales partes interesadas,el entorno empresarial y el apoyo técnico de lasgranjas

agro-silvagas-pastorales familiares y sus empresas asociativas en las cadenas de valor identificadas.

Resultados inmediatos

1110- Mayor capacidad de las explotaciones familiares agro-sylvopastorales en la producción sostenible y las técnicas de envasado primario mediante la integración de aspectos ambientales y de FIH.

1120- Aumento de la capacidad de los productores agrícolas en liderazgo organizacional, acceso y control de los recursos económicos y gestión de las operaciones agro-silvaypastorales familiares.

1210- Mayor capacidad de gerentes, gerentes y empleados de empresas de asociación en gestión empresarial, gestión ambiental y fortalecimiento organizacional de manera sostenible e igualitaria.

1220- Capacidades mejoradas de las empresas de marketing y marketing para acceder a los mercados locales, regionales o internacionales.

1310- Aumento de la capacidad de las partes interesadas para proponer y establecer propuestas y medidas sostenibles e igualitarias que mejoren el entorno empresarial de las explotaciones agro-silvagas-pastorales en las cadenas de valor identificadas.

1320- Aumento de la capacidad de las partes interesadas para proponer y establecer propuestas y medidas sostenibles e igualitarias que mejoren el entorno empresarial de las empresas asociativas en las cadenas de valor identificadas.

Extrants

1111- Evaluación, con perspectiva DEL IDG y criterios ambientales, de sistemas agro-silvamos-pastorales tradicionales y sistemas sostenibles determinados.

1112- Apoyos y asesoramiento de los productores en el desarrollo de cadenas de

1121 - Programa de divulgación adaptado y difundido sobre la importancia y los beneficios de la participación igualitaria de mujeres y hombres en la agricultura familiar.

1122 - Programa de formación adaptado para los productores en

1211- Apoyos y asesoramiento para la preparación participativa de planes de negocio, planes de financiamiento agroindustrial y la implementación de herramientas de metodología PIDGORMCOOP.

1212- Desarrollo e implementación de

1221- Apoyos y asesoramiento para el desarrollo e implementación de estrategias de marketing y marketing con socios comerciales locales, nacionales e internacionales.

1222- Apoyos y asesoramiento para el establecimiento de

1311- Apoyos y asesoramiento de las partes

interesadas para el desarrollo y la aplicación de planes regionales de desarrollo de la cadena de valor agroalimentaria

teniendo en cuenta aspectos socioambientales

1321- Programa

stakeholders de creación de capacidad de las partes interesadas para la integración de medidas para reducir las desigualdades entre mujeres y hombres en el desarrollo agro-sylvo-


Informe Final

valor prometedoras y sostenibles.

1113- Transferencias tecnológicas a los productores en sistemas agro-silvanos-pastorales sostenibles y sus buenas prácticas ambientales.

1114-Transferencias tecnológicas a los productores en la optimización del uso responsable del agua y la protección de los suelos.

1115- Transferencias tecnológicas a productores agrícolas en el embalaje primario de productos agro-sylvo-pastorales y buenas prácticas ambientales conexas.

liderazgo y gestión agrícola.

1123 - Sesiones de trabajo con mujeres y hombres con el objetivo de sensibilizar y formarse en la toma de decisiones conjuntas.

transferencias de tecnología agroindustrial y gestión ambiental

1213- Programa de formación desarrollado y difundido sobre el desarrollo y la aplicación de medidas específicas para aumentar la participación de las mujeres en las empresas asociadas específicas como miembros y responsables de la toma de decisiones.

estándares de calidad y certificaciones basadas en mercados específicos.

1223-Pequeñas infraestructuras construidas e instalaciones de equipamiento construidas, con criterios ambientales, de acuerdo con posiciones estratégicas de negocio.

pastoral de las áreas extractivas colombianas.


Informe Final

ANEXO E: REGISTRO DE RIESGOS ACTUALIZADO

Definición de riesgo

Nivel de riesgo (Añadir columnas si es necesario) Nivel relacionado con el modelo lógico

Alcanzar y gestionar medidas Responsable Calificación

inicial2

Período

Año 1 Año 2 Año 4 Año 5

Riesgos operacionales

Op1

Retraso en la implementación de ciertas actividades en algunos municipios debido a problemas entre comunidades y empresas en el sector extractivo y agroalimentario

sentido P : 2 I : 2

Bajos P : 1 I : 2

Bajos P : 1 I : 2

Bajos P : 1 I : 2

Bajos P : 1 I : 2

Todos los niveles

• Un año después de la puesta en marcha del proyecto,

PROCOMPITE seleccionó las empresas privadas y

asociaciones/cooperativas con las que trabajaba. Esta

selección tuvo en cuenta este riesgo, reduciendo así la

probabilidad de este riesgo.

Socodevi

Op2

Retraso en la implementación de ciertas actividades en algunos municipios debido a problemas de seguridad relacionados con el personal de operaciones

sentido P : 2 I : 2

sentido P : 2 I : 2

sentido P : 2 I : 2

Bajos P : 1 I : 2

Bajos P : 1 I : 2

Resultado inmediato

• SOCODEVI integra constantemente los elementos de

los riesgos de seguridad del personal. Como parte de

este proyecto, se ha elaborado un manual sobre la

seguridad del personal que tendrá en cuenta la situación

de los municipios seleccionados.

• SOCODEVI en Colombia lleva a cabo un plan de

emergencia y seguridad teniendo en cuenta las áreas

seleccionadas. SOCODEVI trabaja en estrecha

colaboración con las asociaciones seleccionadas para

asesorarles sobre aspectos de seguridad en su área de

intervención.

• PROCOMPITE rechazó la región de Catatumbo por

razones de seguridad.

• Los gastos de comunicación se han ajustado para que el

sistema de seguridad permita a los empleados

comunicarse con la sede de Bogotá.

• Se ha instalado un sistema GPS en los vehículos

delproyecto.

Socodevi

Op3

Apoyo a beneficiarios, proveedores de servicios y técnicos colombianos ante el cambio tecnológico

Muy bajo P : 1 I : 1






• Las nuevas prácticas de producción agro-sylvo-

pastoral pueden generar cierta resistencia en algunas

personas. Para evitar este problema, PROCOMPITE y

los proveedores de servicios han identificado líderes

comunitarios que serán los delegados de

transferencia de tecnología del proyecto. Según lo

especificado en los productos del resultado inmediato

1110, los principales productores se identificarán de

Socodevi

2P: probabilidad según la clasificación de 1 a 4. I: Impacto según clasificación de 1 a 4.


Informe Final




inicial2

Período


acuerdo conuna lista de criterios definidos que

permitieron seleccionar a los productores más

dinámicos.

Op4 Resistencia cultural a la introducción de medidas del FIB






Resultado inmediato 1120 Ganancias provisionales 1300

• La estrategia DE ERS ha adaptado su metodología de

sensibilización y formación social y cultural para tener

en cuenta la respuesta operativa observada sobre el

terreno, con el fin de promover cambios bien recibidos

socialmente por los hombres y Mujeres.

• En la estrategia de divulgación y formación,

destacamos los beneficios para hombres y mujeres de

introducir el cambio.

Socodevi

Op5

La falta de claridad sobre el papel y la responsabilidad de SOCODEVI, las empresas extractivas, los gobiernos municipales y otras partes involucradas en el proyecto reduce la eficacia de las actividades de PROCOMPITE para los beneficiarios del proyecto







• Las organizaciones y otras entidades involucradas han

aprendido a trabajar juntas y promover actividades

económicas sostenibles. Dado que PROCOMPITE está

en contacto con varias empresas privadas,

agroalimentarias y extractivas que no tienen los mismos

estándares para la ejecuciónde proyectos, era

importante promover

ciertaestandarización de la ejecución in situ.

Esta normalización fue posible mediante el

intercambio de información sobre medidas para

trabajar con productores, asociaciones y

cooperativas, así como las formas de los contratos y la

escala de la remuneración por el trabajo.

SOCODEVI/Asociados

Op6

Resistencia en algunas organizaciones de productores al desarrollo de actividades con otras entidades presentes en municipios

Muy bajo P: 1 I: 1

Muy bajo P: 1 I: 1


Muy bajo P: 1 I: 1


Resultado inmediato

• SOCODEVI no requiere que las organizaciones trabajen

con otras entidades en los municipios donde opera. Más

bien, promueve un enfoque que hace hincapié en los

beneficios y dificultades de la cooperación para

satisfacer mejor los requisitos del mercado, reducir los

costos de adquisición y permitir el acceso a programas

de apoyo técnico y financiero. De esta manera,

queremos que los beneficiarios decidan por sí mismos lo

que quieren hacer juntos, cómo hacerlo y cómo

administrarlo todo.

• Cuando los destinatarios tienen acceso a información

completa y de buena calidad que promueve la

Socodevi


Informe Final




inicial2

Período


transparencia, se facilita el proceso de toma de

decisiones y los destinatarios pueden tomar la decisión

de asociarse en un proceso común.

Op7

El grado de necesidades básicas de los beneficiarios es tal que afecta al ritmo de la formación en los elementos financieros

Bajos P : 2 I : 2

Bajos P : 2 I : 2

Bajos P : 2 I : 2

Bajos P : 2 I : 2

Bajos P : 2 I : 2


En algunos casos, las mujeres que se benefician del proyecto tienen una carga de trabajo productiva y reproductiva muy alta. El proyecto PROCOMPITE tuvo en cuenta estas variables para adaptar sus actividades a fin de garantizar que las mujeres beneficiarias puedan participar plenamente en el proyecto. Las metodologías de andrología utilizadas favorecen actividades participativas que utilizarán métodos de aprendizaje visual, con dibujos e imágenes, y minimizarán el contenido escrito.

Socodevi

A las 8

La situación de los precios internacionales de los productos básicos afecta la capacidad de las empresas extractivas para continuar sus operaciones

No analizado

Alto P: 2 I: 4

Alto P: 2 I: 4

Bajos P : 2 I : 2

Bajos P : 2 I : 2

Resultado final

PROCOMPITE ha desarrollado relaciones con el sector extractivo del petróleo. El precio del petróleo ha aumentado un 5% en el último año, lo que no ha sido un problema financiero de operaciones. La relación con las empresas privadas ha sido bien establecida y la planificación financiera se ha llevado a cabo periódicamente para que se puedan anticipar los impactos de una decisión de las empresas privadas.

Socodevi

Riesgos financieros

Fin1

Las instituciones financieras tradicionales de Colombia tienen dificultades para satisfacer eficazmente las necesidades de las asociaciones de productores

Alto P : 3 I : 3

Bajos P : 1 I : 1

Bajos P : 1 I : 1

Bajos P : 1 I : 1

Bajos P : 1 I : 1


• A través de proyectos desarrollados con empresas

privadas, hemos propuesto crear fondos de trabajo

para las asociaciones que los necesitan.

• Se está llevando a un proyecto piloto en colaboración

con el proyecto PASAC de Desjardins International (DI)

con el objetivo de facilitar el acceso al crédito

asociativo a asociaciones apoyadas por PROCOMPITE.

En marzo de 2017, el personal de PROCOMPITE apoyó

a DI en la construcción de una herramienta que se

aplicó durante el año 2017-2018. Según los resultados

obtenidos, dos asociaciones están en proceso de

vencimiento para obtener un crédito bancario y 16

asociaciones en fase de desarrollo. Las asociaciones

han mostrado muy poco interés en el sector

financiero.

• El proyecto trabajó para desarrollar varias

Socodevi


Informe Final




inicial2

Período


herramientas de capitalización interna basadas en la

experiencia de las cooperativas canadienses.

Fin2

Los fondos para apoyar las actividades económicas de las empresas sin fines de lucro y sus miembros no se gestionan de manera efectiva




Bajos P : 1 I : 1

Bajos P : 1 I : 1


• SOCODEVI ha estado administrando proyectos a gran

escala durante más de 25 años. Seguimos velando por

establecer todas las herramientas de gestión que

permitan una administración eficaz y transparente de

los fondos para apoyar las actividades económicas

establecidas para los beneficiarios.

• La gestión de estos fondos de apoyo se ha incluido en

las revisiones internas de las asociaciones.

Socodevi

Fin 3

Las empresas privadas comprometen fondos que no son complementarios a las actividades de PROCOMPITE


sentido P : 2 I : 1

sentido P : 2 I : 1

Bajos P : 1 I : 1

Bajos P : 1 I : 1


• PROCOMPITE ha establecido relaciones armoniosas y

constructivas con empresas privadas que desean

participar en los procesos de desarrollo económico

local. De esta manera, fue posible minimizar este

riesgo para obtener un mayor impacto in situ. • Las empresas privadas hacen contribuciones

significativas, pero no siempre se centran en la

sostenibilidad de las acciones. PROCOMPITE se ha

adaptado a este problema, dirigiendo recursos para

desarrollar un equipo de gestión y administración en

organizaciones apoyadas.

Socodevi

Fin 4

Los programas de competitividad del gobierno colombiano están influenciados por procesos políticos

sentido P : 2 I : 1

sentido P : 2 I : 1

sentido P : 2 I : 1

Bajos P : 1 I : 1

Bajos P : 1 I : 1


• Los programas del gobierno colombiano, como

Alianza Productiva, son parte de una dinámica política.

De esta manera, estos programas pueden enfrentar

recortes financieros significativos en caso de

problemas de cualquier tipo. Los vínculos entre

PROCOMPITE y MADR, que gestiona estos programas,

son muy positivos, ya que es posible obtener una

actividad complementaria.

Socodevi

Fin 5

Empresas privadas retiran insumos del proceso de implementación de PROCOMPITE

sentido P : 2 I : 1

sentido P : 2 I : 1



Resultado final

• SOCODEVI ha rastreado este riesgo para evitar su

impacto. Las asociaciones apoyadas siempre están

informadas de la probabilidad de este riesgo.

Socodevi

Riesgos de desarrollo

Dev 1

Los riesgos climáticos y ambientales reducen los

Bajos P : 1

Bajos P : 1

Bajos P : 1

Bajos P : 1

Bajos P : 1

Resultados intermedios

• Las plantaciones agroforestales reducirán los riesgos

asociados con el cambio climático. Seremos Socodevi


Informe Final




inicial2

Período


excesos agro-silvanos-pastorales

I : 2 I : 2 I : 2 I : 2 I : 2 especialmente cuidadosos para seleccionar especies

arbóreas adecuadas y sembrarlas en condiciones

favorables en el momento adecuado. Efecto Acet el

proyecto colaboró con FEDECACAO para identificar los

clones más adecuados para cada región de

intervención.

• El proyecto también facilitó la transferencia de

tecnologías respetuosas con el agua y sistemas de riego.

El proyecto también ha proporcionado tecnologías que

reducen los riesgos asociados con la erosión del suelo.

Dev 2

Cambios en los precios de los productos básicos (insumos agrícolas) en los mercados internacionales

Bajos P : 1 I : 2

Bajos P : 1 I : 2

Bajos P : 1 I : 2

Bajos P : 1 I : 2

Bajos P : 1 I : 2

Resultados intermedios 1100 y 1200

• Se tuvieron en cuenta las fluctuaciones de los precios de

los insumos en los mercados internacionales

(agroquímicos y fertilizantes). Dado que algunos de los

productos favorecidos en el marco de PROCOMPITE se

han comercializado internacionalmente, se han

establecido mecanismos para reducir los riesgos

asociados con los cambios intraanuales e interanuales

en los precios de los insumos. . Estas herramientas

incluyen, por ejemplo, la gestión de inventario y la

reducción del gasto en tipos de cambio.

Socodevi

Dev 3

Cambio de precios y disminución de la demanda en los mercados nacionales e internacionales de determinados productos y servicios comercializados por empresas apoyadas

Bajos P : 1 I : 2

Bajos P : 1 I : 2

Bajos P : 1 I : 2

Bajos P : 1 I : 2

Bajos P : 1 I : 2

Ganancias provisionales

• Se tuvieron en cuenta las fluctuaciones de los precios

(como el café y el cacao) en los mercados. Dado que

algunos de los productos favorecidos en el marco de

PROCOMPITE se han comercializado

internacionalmente, se han establecido mecanismos

para reducir los riesgos asociados con los cambios

intraanuales e interanuales en los precios de los

insumos. . Estas herramientas incluyen, por ejemplo, la

gestión de inventarios y la reducción de los gastos de

tipo de cambio, la gestión de gastos financieros y la

firma de contratos que incluyen bonificaciones de

calidad. El proyecto tiene como objetivo diversificar las

actividades de producción de las familias campesinas

para reducir los riesgos asociados con el monocultivo.

• Desde el comienzo del proyecto, PROCOMPITE

identificó canales de marketing a precios diferenciales,

lo que ayudó a frenar el impacto de las caídas de precios.

SOCODEVI y Asociados


Informe Final




inicial2

Período


Dev 4

Desarrollo limitado de empresas asociacionarias

Bajos P : 1 I : 2

Bajos P : 1 I : 2

Bajos P : 1 I : 2




• La estrategia de intervención de PIDGomcoop ha

permitido el desarrollo de las 3 dimensiones esenciales

para la sostenibilidad y sostenibilidad de una

asociación. La mayoría de las asociaciones

aumentaron su puntuación en la evaluación del

rendimiento de 20017 a 2019.

Socodevi

Dev 5

Baja participación de los productores agrícolas

Bajos P : 1 I : 2

Bajos P : 1 I : 2

Bajos P : 1 I : 2



Resultado inmediato

• Las capacitaciones del ciclo 1 y el ciclo 2 del HSF han

ayudado a motivar a los productores a participar en

todas las actividades del proyecto (formación, misiones,

certificaciones, inversión, órganos representativos)

Socodevi

Dev 6

Debilidades de los gobiernos locales

Bajos P : 1 I : 2

Bajos P : 1 I : 2

Bajos P : 1 I : 2




• PROCOMPITE ha trabajado activamente con

municipios, así como para proyectos locales, ferias y

formación.

Socodevi

Riesgos reputacionales

Rep 1

Algunos productores tienen o desarrollan prácticas de gestión o relaciones ambientales que pueden dañar la imagen de MAECD o SOCODEVI






Resultado final

• PROCOMPITE ha desarrollado planes de acción

ambiental con las asociaciones. Los compromisos son

claros en cuanto a las acciones e infestaciones que se

llevarán a cabo en el futuro.

• PROCOMPITE ha desarrollado un marco de

gobernanza ambiental en línea con la política

medioambiental de la CEAA y SOCODEVI. Todas las

actividades planificadas en el proyecto con riesgos

ambientales han sido objeto de una evaluación o

análisis ambiental planificado. No se realiza ninguna

inversión sin que se completen los análisis necesarios

y se utilicen los resultados para elaborar y ajustar las

acciones del proyecto, si las hubiera.

Socodevi

Rep 2

Las prácticas desleales de algunas empresas privadas en los departamentos seleccionados dañan la imagen de las organizaciones involucradas en el proyecto

Alto P : 3 I : 3

Alto P : 3 I : 3

Alto P : 3 I : 3

Bajos P : 1 I : 2

Bajos P : 1 I : 2


• SOCODEVI tiene una política relativa a sus relaciones

con empresas privadas como parte de sus acciones de

desarrollo, con el objetivo de prevenir situaciones que

podrían ser problemáticas.

• PROCOMPITE ha estado en contacto directo con

empresas sin ánimo de lucro, lo que permite actualizar

periódicamente el marco de evaluación para socios

privados.

Socodevi


Informe Final




inicial2

Período


• Los derechos humanos, los derechos laborales y la lucha

contra la prostitución serán aspectos que SOCODEVI

evaluará continuamente.

• Planeamos retirarnos si una empresa no cumple con los

criterios de nuestra lista de "procedimientos

apropiados".

Rep 3

La implementación de PROCOMPITE en zonas con grupos armados puede dañar la reputación de MAECD o SOCODEVI


Muy bajo P: 1 I: 1

Muy bajo P: 1 I: 1

Muy bajo P: 1 I: 1

Muy bajo P: 1 I: 1


• El gobierno colombiano firmó un acuerdo de paz con el

grupo armado FARC en septiembre de 2016.

• SOCODEVI ha elaborado un plan de emergencia y

seguridad en Colombia que incluye las áreas

seleccionadas. SOCODEVI permanece en estrecho

contacto con determinadas asociaciones para que les

informen de los aspectos de seguridad en su área de

intervención.

Socodevi

Rep 4

Los retrasos en las empresas (especialmente las empresas canadienses) durante el período de ejecución del proyecto pueden dañar la reputación de MAECD y SOCODEVI

sentido P: 2 I: 2

sentido P: 2 I: 2

Muy bajo P: 1 I: 1

Muy bajo P: 1 I: 1


• PROCOMPITE ha permanecido en estrecha

comunicación con las asociaciones apoyadas para que

tengan conocimiento de que los contratos firmados se

firman para cada año.

Socodevi


Informe Final

ANEXO F: LISTA DE SUBCONTRATISTAS

Lista de consultores canadienses y locales

Consultores canadiens Descripción

CAROLINE HOUDE Honorarios

ECOTIERRA Honorarios

FRANCOISE RODRIGUE Honorarios

MATTHEW CLOTTEAU Honorarios

MATHIEU LAPRISE Materiales - Producción de vídeo

MARIE PIER PAQUET Honorarios

Maletín Impuestocolombia

LINUX KNOW-HOW Aplicación móvil (RealizarCoop)

POLO SUR Contrato de consulta

SEBASTIEN'MOND Honorarios

KATHYA PRO Reemplazo de trabajadores

TRADUCTION ELGUE.COM Traducción de Procompite

ELENA TOWNSEND Traducción

Prospección PIDGormCoop Prospecting

Consultores locales Descripción

AIDA CECILIA GUERRERO TRENJO Levantamiento Linea Base

ALBA MARITZA LINARES RODRIGUEZ Gestion documental regiones

ALEXANDRA CHOCONTA VILLAMIL Gestion sistema de seguridad social

ALVARO DANIEL OBANDO SANCHEZ Base

ANA CECILIA GUERRERO Encuestas linea de base

ANDERSON DAVID LADINO TREJOS Realizacion de encuestas

ANGELA MARIA URRIAGO MOLANO Prestacion de servicios implementacion SG-SST

ANGIE PAOLA QUINTERO ORTIZ Asesoria apoyo acompañamiento comercial

APRAI Outsourcing contable

APROCASUR Levantamiento Linea Base

APROJEN Levantamiento Linea Base

ARAGONEZ & REYES Asesoria juridica

AUREN CONSULTORES Pago servicio de consultoria

BAYRON FAVIAN SISA IBARRA Implementacion plan contable

BURBANO HAIR HERNANDO Honorarios consultoria brindada a la Alcaldia Mocoa

CARMEN ELISA ENCISO PARRA Implementacion y fortalecimiento organizacional 4 M

DALADIER HERNANDO OSORIO SOSA Levantamiento lineas base

DALIANCOM CONSULTORES IMH Consulting

DIANA FANERY MEJIA PIEDRAHITA Contrato de consultoría

DIANA MARIA GALVIS QUICENO Levantamiento lines base Maceo

DORA LUCIA DAVILA BUENO Servicios consultoria resguardo San Lorenzo del 21

EDNA ROCIO NUEZ AGUDELO Honorarios ingenieria

EDSON DANIEL PABN SALAZAR Ing. Ambiental Meta

ELCY CATALINA FOLLECO RODRIGUEZ Prestacion servicios implementacion SG-SST Abril 2

ELIAS ALFONZO TABARQUINO Caracterizacion encuestas IMH


Informe Final

ERIKA JHULIE MORENO DEL RIO Implementacion y fortalecimiento organizacional 4 J

FABIAN ALBERTO GONZALEZ ORTIZ Levantamiento linea base Aprocapa y Asoprocavip

FABIAN ESTEBAN VASQUEZ VARGAS Contrato de Prestacion de Servicios

GARDEL ALBERTO CASTRO BOCANEGRA Base

GETSIMANY ALEJANDRA RUIZ TRILLERAS Implementacion y fortalecimiento organizacional 4 J

GUILLERMO ALEXANDER RAMIREZ SOLARTE Fortalecimiento Plan contable y SOE Asoprocavip y Apro

GUILLERMO ROJAS PINEROS Interventor construccion

HEIDY YANINE GARZON CHALA Levantamiento lines base

GARDEL ALBERTO CASTRO Levantamiento linea base_Viota

INGENIERIA Y CONSTRUCCIONES TECNICAS Levantamiento linea base

JACQUELINE EUGENIA MORALES Honorarios consultoria alcaldia de mocoa

JAVIER OMAR RUIZ ARROYAVE Honorarios consultores de nuevas masculinidades Meta

JEITSIN ARMANDO BEJARANO Levantamiento linea base

La forma en que vas por tu hijo o hija Caracterizacion del comite IHM de Apecafeq

JOHN LIBANIEL MORENO CORTES Honorarios Implementacion control y seguimiento

JORGE CAMILO JIMENEZ MARTINEZ Implementacion y fortalecimiento organizacional 4 E

JORGE ELIECER ARCE ARCE Visitas sistemas de tratamientos aguas mieles

JORGE JAIR FERNANDO GARNICA DEDIOS Servicios consultoria IMH

JOSE ARSENIO PARRA Ingeniero agronomo

JOSE DANIEL JIMENEZ Asesoria apoyo acompañamiento comercial

JOSE WILLIAM RECALDE MONTAO Contrato de consultoría

JUAN DAVID MENDEZ Asesoria geomatica

JULIO CESAR ZAMBRANO Honorarios consultoria contador

KAREN ELIZABETH BURBANO CADENA Levantamiento linea base

KAREN JULIETH JARAMILLO FRANCO Levantamiento linea base

KAREN ORASTIGUI SILVA Asistente recursos humanos

LENNY CAROLINA LUNA MORA Servicios consultoria resguardo San Lorenzo

LILIANA ZAMUDIO VAQUIRO Consultoria secretaria de la mujer

LIZETH MORENO TORRES Honorarios implementacin control y seguimiento

LUCIO HERNANDO CUCHALA Levantamiento linea base_Mocoa

LUIS ALEJANDRO VALLEJO Prestacion servicios implementacion SG-SST

LUIS ALFONSO JARAMILLO AGUIRRE Servicio consultoria IMH

LUIS FELIPE COLLAZOS LASSO Asesoria y capacitacion piscicultura-biofloc Septie

LUIS HENRRIQUE EVANJUANOY Consultoria en la alcaldia de Mocoa

LUZ DARY PIEROS CASTRO Levantamiento linea base

LUZ EDILIA ARCE ARCE Caracterizacion encuentas IMH para Apecafeq

MERY GILON DORADO MERUZ Servicios contables

MARCELA LOPEZ ROZO Honorarios contables para organizaciones procompite

MARÍA ALEXANDRA PACHECO ORTIZ Base

MARIA ENSUEO BARTOLO Caracterizacion del Comite IMH

MARTHA CECILIA ARTEAGA Fortalecimiento socio empresarial a las organizaciones

MIGUEL DAVID CALDERON GAVIRIA Prestacion servicios como asistente contable

NANCY LUCERO LINARES Levantamiento linea base

OLGA YANIRA JUAGIBIOY Estudio de suelos


Informe Final

OLIVIO ANTONIO GIRONZA Levantamiento linea base

OMAR FERNANDO COLMENARES Servicios de consultoria productores

OMAR HERNAN BENAVIDES Concepto juridico especializado

OSCAR FABIAN GUALDRON Contrato de prestacion de servicios

PAOLA JIMENEZ IMH Consulting

PEDRO RODRÍGUEZ QUIJANO Levantamiento linea base

PEÑA MANCERO ABOGADOS Pago servicios legales

RAFAEL EDUARDO ZAMBRANO Disenos y estudios topograficos

Rios alvarez Aritza Yohana Contrato de consultoría de IMH

ROIBER EDILSON ROMERO MARTINEZ Honorarios contables

SANDRA IBETTE LEGUIZAMO Honorarios contables

SANDRA MILENA CASTILLO PEARETE Levantamiento linea base

Sandra Patricia Castillo Contrato de Prestacion de servicios

SEGUNDO MARCELINO JAMIOY CHINDOY Levantamiento linea base

SERVICIOS PARA LA COOPERACION S.A.S. SE Servicio de consultoria Convenio Ecopetrol y Enel

SINDY JHOANA RESTREPO SIERRA Levantamiento linea base

Universidad Externado Renovacion matricula mercantil convenio con U externado

VICTOR HUGO GOING Servicios consultoria resguardo San Lorenzo

WALTER EDUARDO REDONDO GARCIA Prestacion servicios implementacion SG SST

WILFREDO ALONSO RUALES Honorarios gestion de proyectos 20 Febrero al

WILMAR HEDIEL GARAVITO ARENAS Servicios consultoria resguardo San Lorenzo

WILMER VIANEY ROSERO Transporte interveredal

WISNEN OSBALDO PANTOJA Levantamiento linea base

YARA CORREA LIGHT Consultora de comunicaciones

YEISSON ALBERTO BELTRAN Asesoria y capacitacion piscicultura-biofloc

YEITSIN ARMANDO Lineas base en gacheta cundinamarca

YENICA FERNANDA LOPEZ TORRES Fortalecimiento socio empresarial a las organizaciones

YESSICA ROZO NIETO Prestacion servicios implementacion

YULI JASBLEIDY MORENO TORRES Levantamiento linea de base

ZAIDA LILIANA RAMOS SANCHEZ Asesoria acompanamiento en cooperativismo

APOYO GERENCIAL APG Ltda. Pago Otro Si No. 1 contrato 2019004 Servicio de auditoria ex

JAVIER ROMERO CRUZ Consultor de monitoreo y evaluacion

CLAUDIA LAFAURIE Contrato de consultoría

ANEXO G: ELIMINACIÓN DE LOS ACTIVOS DEL PROYECTO

La propuesta de transferencia de activos adquiridos con los recursos de la Cooperación Canadiense en el marco del proyecto PROCOMPITE se presentó el 29 de mayo de 2019. Su aprobación fue recibida el 8 de agosto de 2019. El establecimiento fue transferido de acuerdo con la propuesta aprobada.


Informe Final

ANEXO H: ACTIVIDADES ENTRE ABRIL Y DICIEMBRE DE 2019

Resultado intermedio 1100- Mejora de manera sostenible de la competitividad de las explotaciones agrosilvopastoriles familiares y de sus empresas asociativas en las cuales las mujeres tengan un mejor acceso y control sobre los recursos naturales y económicos.


Actividades Hitos esperados Abril – diciembre 2019

Hitos obtenidos

1120- Aumento de las capacidades de las productoras agrícolas en liderazgo organizacional, en el acceso y control de los recursos económicos y en la gestión de la explotación agrosilvopastoril familiar

Consolidar el acompañamiento al grupo de mujeres beneficiarias del proyecto PROCOMPITE en Meta (7 organizaciones) que han participado en el piloto de redes de mujeres.

La red de mujeres está integrada actualmente por 16 mujeres de las organizaciones acompañadas en el marco del PROCOMPITE. Ellas gestionaron una conferencia sobre Liderazgo y Espíritu Empresarial el 25 de octubre de 2019 en el que contaron con la asistencia de 68 mujeres y 4 hombres. Este evento fue acompañado por ECOPETROL (Programa Sacúdete), 4 mujeres lideresas y empresarias de la región (panelistas) y SOCODEV


Informe Final

Resultado intermedio 1200 -Mejora al acceso de los mercados locales, regionales o internacionales para las explotaciones agrosilvopastoriles por intermedio de sus empresas asociativas.


Actividades Hitos esperados Abril – diciembre 2019

Hitos obtenidos


En el Meta, realización del plan de negocio, del plan comercial y contactos con compradores nacionales o internacionales para la central de acopio en baba de WORCACAO

Se realizaron el plan de negocio, del plan comercial y contactos con compradores nacionales o internacionales


Programación de módulos de ECA para el proyecto ECOGUAMAL que abarcaron temas técnicos, ambientales y de igualdad de género.

Se realizó una programación de módulos de ECA para el proyecto ECOGUAMAL con una participación de 327 personas-sesión día (152 mujeres, 175 hombres) que abarcaron temas técnicos, ambientales y de igualdad de género (Sensibiliación IMH, empresa familiar, proyectoproructivo, Costos de producción, presupuesto, manejo e identificación de plagas, manejo fitosanitario, colino de platano, trazado y ahoyado, Manejo nutricional de cacao y platano, gestión de manejo del suelo. Autoestima, liderazgo y relevo generacional, Manejo integral de vivero, elaboración de trampas para el cultivo de plátano, Liderazgo democrático. Enfermedades en los cultivos de plátano. Oratoria y participación, BPA/MIPE, reconicimiento de plaguicidas y herbicidas, trabajo en equipo y resolución de conflictos, Fermentación avanzada y normas NTC. Toma de desición y trabajo en equipo, Masculinidades positivas. Elaboración de biopreparados, manejo de sistemas agroforestales y manejo de residuos sólidos. Vínculo de uso, ventajas y desventajas de hacer negocios en la organización)

1211.15 Apoyos y consejos en materia de gestión de empresa;

En el Meta realización del análisis DOFA y planeación estratégica con la Organización AGROGUAMAL.

Se realizaron las formaciones a junta directiva para la construcción de la planeación estratégica de la organización. Participaron 22 personas (13 mujeres y 9 hombres).


Informe Final

1211.15 Apoyos y consejos en materia de gestión de empresa;

En el Meta y Medio Putumayo, implementación, monitoreo y evaluación de las estrategias de fidelización y comunicación. Seguimiento a la campaña productor y productora del mes, cartelera informativa y comunicación por mensajería de texto.

Se siguieron monitoreando y evaluando las estrategias de fidelización y comunicación en las dos regiones

1211.15 Apoyos y consejos en materia de gestión de empresa

En el Meta y Medio Putumayo, monitoreo mensual de las unidades de negocio de las organizaciones del Nodo Cacaotero

Se siguieron monitoreando las unidades de negocio de las organizaciones en las dos regiones


En Cundinamarca, revisión de datos y herramientas PIDGormCoop

Revisión de documentos y disposiciones legales Revisión, actualización y registro de los documentos legales, en las 4 asociaciones.


En Cundinamarca, acompañamiento legalización de recursos entregados por SOCODEVI

Elaboración de informe de comercialización por parte de las asociaciones ASOPALMARES, ACAMECOL y ASOFINCAS. ASOCAFEGA está pendiente por legalizar la totalidad de los recursos del apoyo a la gestión y comercialización. Actividad realizada durante desde agosto a la fecha


En Cundinamarca, formación sobre roles y responsabilidades/revisión de estatutos y socialización del código de ética y valores asociativos

Se dictaron 34 formaciones en las 3 dimensiones del PEROFMCOOP a las juntas directivas de las 4 organizaciones de Cundinamarca. Participaron 61 mujeres y 65hombres.

1211.17 Seguimiento y evaluación de las empresas asociativas apoyadas;

En Cundinamarca, seguimiento al negocio asociativo de ASOPALMARES, ACAMECOL, ASOFINCAS y ASOCAFEGA

Revisión de soportes y plataforma PIDGormCoop

1212.6 Acompañamiento de las empresas asociativas para la instauración y seguimiento de los métodos de acondicionamiento de los productos, las medidas de atenuación del riesgo así como las prácticas y acciones medioambientales (incluyendo el desarrollo y la utilización de

Realizar campañas medio ambientales a junio de 2019, esta actividad se hace de manera conjunta con el componente de comunicaciones del proyecto

22 de marzo de 2019 - Día mundial del agua: se realizaron publicaciones de videos con testimonios de productoras y productores de las acciones que cada uno emprende en pro de la conservación del agua. Se realizaron cinco talleres de construcción de biofiltros con llantas recicladas, que es una eco-tecnología que permite tratar las aguas grises


Informe Final

herramientas de gestión medioambiental), tal como identificadas en los diagnósticos medioambientales organizacionales o los estudios, análisis y evaluaciones medioambientales de las pequeñas infraestructuras y equipos (bajo el producto 1223);

(aguas jabonosas y aceitosas, que resulten de lavar platos y ropa) 17 de mayo - día del reciclaje: se realizaron publicaciones en Facebook, resaltando la importancia de Reducir, Reutilizar, Reciclar; y fotos de manualidades con material reciclado (materas, cortinas, bolsos) 5 de junio día mundial del medio ambiente: Para este día se publicó en Facebook un resumen de las actividades ambientales que se realizaron a lo largo del proyecto PROCOMPITE. 5 de julio día Internacional sin Bolsa Plástica: En el municipio de Guamal Meta, se realizó una jornada de sensibilización y descontaminación en uno de los balnearios del río Guamal, a cada una las personas participantes se les entregó una bolsa de tela como reconocimiento a su labor.


Garantizar la transversalización del enfoque IMH en todas las áreas del proyecto, incluyendo participación paritaria en misiones de intercambio y evaluación del PROCOMPITE

Se garantizó que la participación de las mujeres en las misiones de intercambio de experiencias fuera paritaria, y que el contenido de las intervenciones incluyera elementos IMH. Estas misiones permitieron reforzar aspectos como •El fortalecimiento de las mujeres en las instancias de decisión •Visibilidad y reconocimiento del trabajo de las mujeres en las empresas familiares • Profundizar sobre la inclusión de la mujer dentro del modelo cooperativo y su incidencia en la gobernanza de las organizaciones


Promover e implementar las medidas de inclusión del enfoque IMH dentro de la unidad de negocio de las centrales de beneficio de cacao de la Cooperativa Multiactiva Nodo Cacaotero WORCACAO

Se definieron los objetivos y los criterios para incluir el enfoque IMH en la operación y gestión de las centrales de beneficio. En ese sentido, se priorizaron medidas tales como: •Priorización para la contratación de una mujer operaria •Instalación de equipos y material que favorezca el trabajo de las mujeres Así mismo, y con el fin de garantizar la transversalización del enfoque IMH y por ende la sostenibilidad de la


Informe Final

unidad de negocio, es indispensable hacer acompañamiento en finca sobre las actividades en las que las mujeres tienen un rol relevante: • Trazabilidad del producto • Registro de costos de producción, volumen esperado, ingresos y egresos •Capacitación sobre el manejo del cultivo, buenas prácticas, manejo integrado de plagas y enfermedades •Entrega del cacao en baba conforme a los estándares establecidos


Hacer seguimiento a las acciones priorizadas encaminadas a la inclusión de la mujer en igualdad de condiciones del vivero de la Cooperativa Multiactiva Nodo Cacaotero WORCACAO

Realización de 4 talleres para sensibilizar sobre la igualdad entre mujeres y hombres en la operación y gestión del vivero “Aromas del Ariari” de WORCACAO, donde se abordaron temas como:

- Nuevas masculinidades - Nuevas relaciones entre

mujeres y hombres - Brechas y estereotipos de

género - Violencia basada en género

en el ambiente laboral y familiar

Contratación de una asistente administrativa y del 50% de operarias en el vivero


Construcción del plan IG de la organización Agroguamal

Realización de 5 talleres previos a la construcción del plan IG de la organización Agroguamal. Participaron 49 miembros de instancias de la junta directiva (24 mujeres y 25 hombres).


Actividades Hitos esperados Abril – Diciembre 2019

Hitos obtenidos

1221- Apoyo/consejo realizado para el desarrollo y la ejecución de estrategias de

Formación en catación y la instalación de laboratorios para las asociaciones

Agosto 21 de 2019, En el marco de la socialización de las centrales de beneficio de cacao (avances, planeación, estructuración), se capacitó y formó a los órganos directivos de WORCACAO en


Informe Final

comercialización y de marketing ante los socios comerciales locales, nacionales e internacionales.

cacaoteras del departamento del Meta Capacitación en segmentación, tendencias y oportunidades de mercado internacional y nacional

segmentación, tendencias y oportunidades de mercado internacional y nacional, buscando que a partir del conocimiento se generen los espacios de análisis, con los cuales la cooperativa, inicie sus procesos de proyección comercial, determinando los retos que debe afrontar para el acceso a mercados de cacaos especiales fundamentados con las nuevas unidades de negocio buscando asegurar el desarrollo de las ventas, cubrir los gastos de la organización, aumentar los ingresos de las unidades de negocios y lograr la fidelidad de los clientes asociados y no asociados.


Participación de organizaciones en el evento Chocoshow en Bogotá

Noviembre 15,16 y 17 de 2019 En el marco de los ejercicios comerciales diseñados e implementados para caracterizar, pIDGilar y establecer oportunidades de mercados especiales, se definió la participación en el marco de Chocoshow con 22 participantes (50% M y 50% H), como la oportunidad de establecer relaciones comerciales con potenciales clientes nacionales y extranjeros, siendo la feria más relevante en Colombia, que reúne a las industrias alrededor del cacao. La estrategia consistió en presentar las 28 muestras de cacao en licor, en una sala de catación dirigida, escenario que permitió a los 72 clientes convocados, degustar los pIDGiles de los cacaos de las asociaciones convocadas, junto con una oferta comercial detallada, en donde se registran la información de la cadena de valor (calidad y volumen) de cada organización. Dentro de este ejercicio, se vinculó a 25 productores y productoras, que fueron delegados por sus asociaciones por sus conocidas capacidades comerciales, ellos y ellas, encabezaron las actividades de relacionamiento comercial, lo anterior con se diseñó con el objetivo de dejar capacidad instalada para posteriores oportunidades. WORCACAO participo en la Rueda de negocios de Procolombia, en la cual se seleccionaron e inscribieron las organizaciones con mayores avances en el desarrollo de mercado de acuerdo a su potencial comercial, logrando realizar 11 reuniones de relacionamiento comercial con clientes internacionales de los países de Suiza, Honduras, Estados unidos, Bélgica y Canadá

1221- Apoyo/consejo realizado para el desarrollo y la ejecución de estrategias de comercialización y de marketing ante los socios

Formación en beneficio, calidad y evaluación sensorial de cacao.

Noviembre 13 y 14 de 2019, con 22 participantes (50% M y 50% H) las lideresas y líderes que asistieron a Choco Show de todas las regiones recibieron un proceso de formación en beneficio, calidad y evaluación sensorial de cacao, establecido en una agenda académica orientada a


Informe Final

comerciales locales, nacionales e internacionales.

fortalecer las capacidades de las y los participantes en el desarrollo de calidad de cacao para el aprovechamiento de oportunidades comerciales. Se utilizaron muestras de cacao en grano de las organizaciones participantes y barras de chocolate de diferentes regiones y marcas. Se contó con la participación de Diana Ospina, encargada de calidad de Nikadi (empresa transformadora), quien retroalimento los resultados obtenidos en el ejercicio de maquila del cacao ofertado por las organizaciones.


Participación cacao de oro regional Meta

Agosto 23 de 2019: Atendimos la invitación de La Asociación Nacional Cacaotera de Colombia- Red Cacaotera y A.L.R Asesoría y Desarrollo Integral. SAS- A.L.R, para participar del Primer (I) Concurso Departamental de Cacao Fino y de Aroma para productores del Meta - CACAO DE ORO DEPARTAMENTO DEL META, como parte de las actividades desarrolladas en el marco de AGROEMPRENDE CACAO fundamentado como una estrategia de posicionamiento comercial de WORCACAO y sus organizaciones base a partir del reconocimiento departamental de la calidad de cacao producido por su productores y productoras, comprensión de su nivel de avance e identificación de oportunidades del mercado. Gratamente esta participación permitió que WORCACAO quede con 10 logre obtener los premios en las 3 categorías del concurso cacao de oro, plata y bronce, evidenciando no solo la calidad, si no, la consistencia y perseverancia de la organización por promover los procesos de calidad que permitirán consolidarse en el mercado de cacao convencional y especial.


Participación cacao de oro regional Santander

29 de agosto de 2019 la participación dentro del concurso regional del Cacao de Oro Santander, permitió realizar el primer ejercicio de caracterización del grano de las asociaciones vinculadas en el Magdalena Medio, dentro de los objetivos se planifico la participación con granos de materiales locales criollos, de las cuales se enviaron 3 muestras para que fueran evaluadas a través de un análisis físico y sensorial, en los laboratorios dispuestos por los organizadores (Red Nacional Cacaotera). El ejercicio dejo como resultado final, el galardón de cacao de oro regional Santander a la Asociación de Cacaoteros del Magdalena Medio, quienes con un material criollo fueron reconocidos, brindándoles la oportunidad de contar con un sobreprecio del grano durante un año, con el compromiso de


Informe Final

continuar con los estándares de calidad presentados en la muestra.


Gira de intercambio de experiencias productivas y comerciales, con la participación en el concurso cacao de oro regional Neiva.

Septiembre 2 al6 de 2019, Atendimos la invitación de La Asociación Nacional Cacaotera de Colombia- Red Cacaotera y A.L.R Asesoría y Desarrollo Integral. SAS- A.L.R, como organizadores del Primer (I) Concurso Departamental de Cacao Fino y de Aroma para productores del Huila - CACAO DE ORO DEPARTAMENTO DEL HUILA desarrollado en el marco de Expo Huila 2019. Adicionalmente, se realizó la visita al centro de formación Sena, Nutresa, Expo Huila y a la asociación Asoprocar; con el fin de contar con espacios académicos, organizacionales, comerciales y culturales en los cuales participaron 6 representantes (4 M y 2 H). Logrando que los líderes y lideresas empiecen a identificar los diferentes niveles y áreas de acompañamiento que se profundizarán durante los 6 años previstos partiendo por el reconocimiento dentro de la cadena de valor, comprensión de su nivel de avance e identificación de oportunidades del mercado, además de las consideraciones que deben tener en cuenta para fortalecer la organización y base social al reconocer procesos de investigación, desarrollo organizacional, calidad, mercado y apoyo interinstitucional.


Participación cacao de oro nacional

20 de septiembre 2019 Dentro de la participación de ferias y concursos, se evidencio la pertinencia y oportunidad de participar en escenarios de incidencia nacional, esto con el fin de contrastar en términos de calidad, la competitividad de las asociaciones y del grano producido en las regiones apoyadas; para la séptima edición del cacao de oro nacional, se contó con la participación de la cooperativa WORCACAO, con una muestra seleccionada por la organización y la cual fue reconocida con el premio platino, producto de la consistencia en la calidad de las muestras presentadas a consideración del concurso durante los últimos dos años. En el marco de la ceremonia de premiación, se realizó quinta versión de la casa del Chocolate, espacio que fue aprovechado para reunir a 12 productores y productoras del Magdalena Medio, con el fin de reconocer las diferentes empresas transformadoras confluyentes allí, este ejercicio permitió profundizar conceptos en torno a la importancia del desarrollo de la calidad del grano y como cada proceso en la cosecha y postcosecha, implica un factor diferenciador para la industria especializada.


Informe Final


Caracterización de la calidad cacao

Como parte de la estrategia comercial para Choco Show, se decidió obtener barras de chocolates en dos presentaciones (35gr y 4gr) de todas las regiones y organizaciones, lo cual nos permitió obtener análisis sensoriales de cada muestra y lotes enviados; estos se sumaron a los resultados de concursos y eventos, lo que requirió desarrollar procesos tales como: Protocolo de post cosecha, Protocolo de envío y trazabilidad muestras y Consolidar una Base de datos calidad. De esta manera tenemos una base de datos construida para el seguimiento de calidad con un total de 45 análisis de cacao de 13 organizaciones de las 5 regiones, siendo ésta la calidad inicial de las organizaciones con las que estaremos trabajando en el proyecto.


En Cundinamarca, se reactivan comunicaciones con clientes en Canadá

En la Actualidad ASOFINCAS, ASOPALMARES y ASOCAFEGA, realizan el acopio de café pergamino seco.

1223-4 Realización de evaluaciones y análisis medioambientales y adaptación de los planes de ingeniería de las pequeñas infraestructuras o equipos seleccionados (cuando sea necesario, por ejemplo, a nivel del diseño, la localización y las medidas de atenuación del riesgo);

Análisis ambiental de la inversión a realizar en central de beneficio de cacao en baba.

Se elaboró un análisis ambiental para la (central de beneficio de cacao en baba) de la cooperativa WORCACAO. Construcción que estará ubicada en el municipio de el Dorado Meta.

1223-5 Plan de inversión realizado de manera participativa con las empresas asociativas;

Construcción y entrada en funcionamiento de una central de acopio de cacao en baba para la asociación ASOFRUD en el Meta

Para desarrollar la propuesta de funcionamiento de la central de beneficio de El Dorado y Guamal en el Meta CBC, se han cubierto diferentes etapas: 1. Propuesta, justificación y contexto inicial 2. Creación comité de CBC 3. Identificación base social beneficiaria y

socializaciones 4. Caracterización productiva y de igualdad de

genero 5. Identificación y selección lotes 6. Evaluación ambiental 7. Ensayos de merma (disminución de peso de

cacao en baba a cacao seco), 8. Diseño técnico


Informe Final

9. Proyección de compras, precios, costos fijos y variables, punto de equilibrio

10. Licitación y selección empresa constructora 11. Gira de intercambio CB Asoprocar – Rivera

(huila) Actividades e información necesarias para proyectar el plan de negocios que sustentara el plan de inversión requerido para el funcionamiento de las centrales.

1223-5 Plan de inversión realizado de manera participativa con las empresas asociativas;

El segundo ciclo productivo del vivero de la cooperativa WORCACAO cacao en el Meta

Octubre del 21 al 25 del 2019, En el marco de la misión realizada por la Sra Nancy Tanguay, la Sra Anika Tanguay, y el Sr Richard Trudel quienes visitaron, asistieron y recomendaron acciones relacionadas al vivero de WORCACAO, fundamentaron su acompañamiento en fortalecer procesos de administrativos, cooperativos, comerciales, y de recursos humanos como elementos claves de la unidad de negocio, construyendo un modelo de presupuesto ajustado y proyectado para el segundo ciclo del vivero para cacao y forestales el cual incluyo el costeo unitario de mano de obra, insumos y administrativos, lo que permitió a partir de su análisis, tomar decisiones de optimizar la subcontratación de ciertas labores y definir lineamientos técnicos en función de mejorar los resultados económicos esperados.

1223-7 Realización de los procesos de construcción y adquisición, según las normas administrativas establecidas y las medidas de atenuación del riesgo y las buenas prácticas medioambientales determinadas;

Seguimiento al trámite de permiso de permiso de concesión de aguas subterráneas para el funcionamiento del vivero de cacao y forestales del Nodo Cacaotero, radicado en CORMACARENA

Se realiza ante CORMACARENA un nuevo trámite con el objetivo de justificar técnicamente el consumo proyectado del recurso hídrico doméstico y dar cumplimiento a lo establecido en el decreto 1076 de 2015. Igualmente, trámite de permiso de vertimientos de aguas residuales domésticas según decreto 1076 de 2015 y decreto 050 de 2018. El trámite de concesión de aguas para riego aún no tiene respuesta de CORMACARENA, esto debido al constante cambio de funcionarios en la entidad. A la fecha se cuenta con auto de inicio y visita de CORMACARENA a las instalaciones del vivero de la cooperativa WORCACAO.

1223-7 Realización de los procesos de construcción y adquisición, según las normas administrativas establecidas y las medidas de atenuación del riesgo y las buenas prácticas medioambientales determinadas;

En Cundinamarca, cotización y presupuesto de equipos para la central de beneficio, inicio de proceso de compra Requisición y compra de equipos microcentrales ASCAMECOL y ASOFINCAS

Con el acompañamiento del Comité Departamental de Cafeteros y la participación de las juntas directivas de ASOFINCAS y ASCAMECOL, se priorizaron y definieron las listas de materiales indispensables para adecuar las centrales. Proceso administrativo de cotización, análisis y aprobación. Compra de tanques, materiales y filtros verdes ASCAMECOL. Adecuación para instalación de equipos en terreno


Informe Final

Resultado intermedio 1300 - Mejora, por la integración de los principales stakeholders [1], del entorno empresarial y del apoyo técnico de las explotaciones agrosilvopastoriles familiares y de sus empresas asociativas en las cadenas de valor identificadas.


Actividades Hitos esperados

Abril – diciembre 2019 Hitos obtenidos

Sistematizar las experiencias y metodologías DOE realizadas en el marco del PROCOMPITE, que permita recopilar las mejores prácticas y lecciones aprendidas desde la parte logística, operativa, metodológica, de seguimiento y evaluación.

Documento de sistematización de la estrategia DOE del proyecto PROCOMPITE difundido durante el cierre nacional del proyecto, destacando las buenas prácticas y lecciones aprendidas

Sistematizar las experiencias y metodologías de planeación y construcción de las 3 microcentrales de Cundinamarca

Documento de sistematización de microcentrales de Cundinamarca y taller de difusión del documento en el Comité departamental de Cundinamarca, destacando las buenas prácticas y lecciones aprendidas

Sistematizar las experiencias y metodologías IG realizadas en el marco del PROCOMPITE, que permita recopilar las mejores prácticas y lecciones aprendidas desde la parte logística, operativa, metodológica, de seguimiento y evaluación.

Documento de sistematización de la estrategia IG del proyecto PROCOMPITE difundido durante el cierre nacional del proyecto, destacando las buenas prácticas y lecciones aprendidas

Transferencia de la plataforma PIDGOMCOOP al Comité de cafeteros de Cundinamarca

Se realizaron dos capacitaciones con el comité de cafeteros de Cundinamarca y las 4 organizaciones cuales recibieron una formación sobre el manejo de la plataforma PIDGORMCOOP. Participaron 14 personas (8 mujeres y 6 hombres).

Evento de cierre del proyecto PROCOMPITE a nivel Nacional

Evento de cierre del proyecto PROCOMPITE a nivel Nacional realizado en noviembre 2019

Evento de cierre del proyecto PROCOMPITE a nivel región Putumayo

Eventos de cierre del proyecto PROCOMPITE a nivel región Putumayo realizado el 30 de mayo y 1ro de junio 2019

fortalecimiento de la competitividad de las asociaciones

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