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Trabajo de Grado – Primer Semestre 2021

Trabajo de Grado en la Modalidad de Proyecto Líder

Código del Trabajo: S7

FORMALIZACIÓN DEL PLAN DE FUNDRAISING PARA

LA FUNDACIÓN LAUDES INFANTIS

Jacobo Rubio Bazzani 1*, Diego Fernando Ávila Tamayo2

1 Alumno de la Carrera de Administración, Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, 110231, Colombia 2 Profesor Docente Monitor, Departamento de Administración, Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá,

110231, Colombia

* Correspondencia: [email protected]

Abstract: Strengthening financing capacities in non-profit entities is a major challenge as

partnerships must constantly be managed to develop the entity's mission, especially when there is

no guide or plan that addresses resource-building and donor-related strategies. The review of

literature and previous studies on fundraising strategies highlight this challenge as the main

administrative objective that non-profit entities should focus on. For this reason, it is proposed to

develop a poster-type document for the Laudes Infantis Foundation based on the analysis of the

strategies and actions currently being advanced and literature related to SRSE and philanthropy.

As results of the analyses it is concluded that potential donors seek a return to their donation, which

is not monetary, but if it covers topics such as recognition, publicity and feeling committed to a

social cause. The document that is carried out is intended to formalize the plan that advances the

area of Resource Management and Communication as a first step in generating long-term

sustainability in the relationships that are managed.

Keywords: Fundraising, donor relationship, planning, Non-profit entities.

Resumen: Fortalecer las capacidades de financiamiento en las entidades sin ánimo de lucro

representa un gran reto ya que constantemente se deben estar gestionando alianzas que permitan

desarrollar la misión de la entidad, más aún cuando no se tiene una guía o plan que direccione las

estrategias de consecución de recursos y relacionamiento con donantes. La revisión de la literatura y

estudios previos en cuanto a estrategias de fundraising dejan en evidencia este reto como el principal

objetivo a nivel administrativo en el que deben enfocarse las entidades sin ánimo de lucro. Por esta

razón se propone la elaboración de un documento tipo afiche para la Fundación Laudes Infantis

partiendo del análisis de las estrategias y acciones que se adelantan actualmente y de literatura

relacionada con la RSE y la filantropía. Como resultados de los análisis se concluye que los posibles

donantes buscan un retorno a su donación, que no es monetario, pero si abarca temas como el

reconocimiento, publicidad y sentirse comprometidos con una causa social. Con este documento se

pretende formalizar el plan que adelanta del área de Gestión de Recursos y Comunicación como

primer paso para para generar una sostenibilidad a largo plazo en las relaciones que se gestionen.


Palabras claves: Recaudación de fondos, relacionamiento con donantes, planeación,

entidades sin ánimo de lucro

1. DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

1 1. Dimensión de la Entidad

La fundación Laudes Infantis es una organización sin ánimo de lucro, fundada en 1999 debido

a la constante salida de niños, niñas y jóvenes a realizar actividades improductivas a las calles de la

ciudad con el fin de atender necesidades y mejorar la calidad de vida de familias que se ubican en las

localidades de Ciudad Bolívar, Usme y San Cristóbal Sur.

Actualmente cuenta con asociaciones en España Y Suiza, Laudes Infantis España y Laudes

Infantis Suiza son entidades que fueron creadas para crear alianzas y promover los proyectos de la

fundación con el fin de recaudar fondos en dichos países, entre 2018 y 2019 las asociaciones lograron

recaudar más de 40.000.000 (cuarenta millones) de pesos colombianos un 5% de los ingresos totales

de estos dos años.

Las principales necesidades que satisface la fundación en los programas y proyectos de

intervención se pueden dividir en dos grupos, necesidades en el ámbito educativo y necesidades en

el ámbito laboral. En el ámbito educativo atiende a niños y jóvenes, que están en su etapa escolar

desde jardín infantil, primaria y secundaria hasta estudios técnicos y tecnólogos; esta población se

caracteriza por tener dificultades en la asistencia a las clases, herramientas de apoyo y acceso a los

recursos para pagar estos servicios, por eso la fundación brinda becas, refuerzos escolares, programas

de nutrición, entre otros.

En el ámbito laboral los beneficiarios están caracterizados por ser personas en procesos de

inserción laboral, o creación de sus emprendimientos y requieren capacitaciones y conocimientos

para continuar estos procesos, la fundación atiende estas necesidades capacitando en herramientas

tecnológicas para que los perfiles personales logren ser más adecuados a las vacantes de trabajo a las

que apliquen, además el acompañamiento y asesoramiento a emprendimientos les da las

herramientas conceptuales a las personas para que estructuren y formalicen sus unidades

productivas.

En la actualidad atienden estas necesidades mediante una estructura experimental denominada

“Escuela de Líderes en Emprendimiento Social y Productivo” donde se manejan 3 ejes principales, el

primer eje corresponde a la gestión y administración del jardín infantil “La Salamandra” que hace

parte del programa Acunar de la Secretaría Distrital de Integración Social donde se atienden más de

100 niños entre los 0 y 4 años y se les brinda atención integral en actividades pedagógicas, atención

psicosocial y alimentación y donde los y las líderes apoyan en la enseñanza y acompañamiento a los

niños y sus padres para el desarrollo de habilidades de lecto-escritura, actividades lúdico-recreativas

y deportivas.

El segundo eje está encaminado a la formación integral de jóvenes adultos de las comunidades,

para fortalecer su perfil laboral por medio del aprendizaje de herramientas en varias áreas como

emprendimiento, educación financiera, TICs complementadas con el aprendizaje de un oficio en el

SENA; esto con el fin de impulsar futuros candidatos para acceder a “becas jóvenes-adultos” que les


permite ser orientados dentro de procesos de gestión de empleo. dentro de este eje también se

trabajan asesoramientos y acompañamientos de unidades productivas de miembros de la comunidad

con el fin de ser una fuente de ingresos estable y sustentable.

En el tercer eje se realizan actividades de promoción y concientización de derechos humanos y

ambientales como lo son campañas y talleres formativos para visibilizar la necesidad de velar por

estos derechos.

Para la puesta en marcha de proyectos en los tres ejes y la consolidación de donantes y aliados

la Fundación crea relaciones bajo la filosofía del trueque, por esto, en cada zona de intervención se

han establecido sedes del Banco del trueque, una iniciativa de Laudes Infantis donde las personas

que buscan asistencia para sus hijos, para ellos mismo o para su barrio negocian qué pueden brindar

a cambio, dentro de sus capacidades, ya sea tiempo de servicio, compartir conocimientos, o cualquier

tipo de apoyo en las actividades y programas de la Fundación. Mientras que las empresas y personas

particulares que donan recursos o subvencionan proyectos reciben a cambio la satisfacción y

seguridad de haber contribuido de manera transparente al desarrollo educativo y económico de las

comunidades con oportunidades escasas.

Sus ingresos provienen de 4 fuentes principales, la Secretaría Distrital de Integración Social como

cofinanciador del proyecto jardín “La Salamandra”, los financiadores privados (empresas y

fundaciones de segundo nivel) para la realización de proyectos sociales, el crowdfunding para

recolectar donaciones privadas y las donaciones en especie.

Como está reportado en el Informe de Gestión del año 2017, en este año se firmaron 15 contratos

y convenios que incluyen financiamientos a proyectos y donaciones por un monto superior a los

1000.000.000 (mil millones) de pesos colombianos donde se vieron beneficiadas más de mil personas

participantes en proyectos de mejoramientos de adecuaciones de vivienda( 10 viviendas), becas

escolares (78 menores beneficiados), certificaciones en alfabetización digital (119 personas

beneficiadas), cursos en formación de oficios como confección, manipulación de alimentos, panadería

y administración de medicamentos (98 personas beneficiadas), acompañamientos a dos unidades

productivas de las zonas y acciones en agricultura urbana. En este año el 54,87% de los gastos

provienen de corresponden al talento humano y los proyectos de desarrollo social

Tomando cifras del estado financiero de Donaciones-Gastos proporcionado a la plataforma de

crowdfunding GlobalGiving en los años 2018 y 2019 se logra evidenciar que la financiación privada

para proyectos es una de sus principales fuentes de ingreso, ya que sin tomar en cuenta el

financiamiento de la Secretaría Distrital de Integración Social (que va dirigida exclusivamente al

funcionamiento del jardín) representó el 40% en 2018 y el 69% en 2019 de los ingresos de la Fundación

En comparación con el año 2018, en 2019 el valor total de todas las fuentes de ingreso disminuyó,

excepto la financiación de la Secretaría Distrital de Integración Social, que tuvo un crecimiento del

61%, la fuente menos afectada fue la financiación para la realización de proyectos con una

disminución del 1% y la disminución en donaciones en especie fue del 79%. Sin embargo, los ingresos

totales tuvieron una variación positiva, pasando de 905.209.121$ pesos colombianos a 957.245.875$,

un aumento del del 5,7%.


1 2. Dimensión del área de práctica

Departamento de Gestión de Recursos y Comunicación, el área encargada de la recaudación de

fondos, gestionar alianzas con entidades y personas, generar campañas sociales e institucionales que

le permitan a la fundación alcanzar su misión y sustentabilidad a largo plazo en el aspecto financiero

y operativo.

Conformado por la coordinadora Paola Peña, se encarga de generar alianzas con entidades del

Estado, empresas, fundaciones de primer y segundo nivel, organizaciones de base y personas

naturales a nivel nacional e internacional que están dispuestas a donar y dar subvenciones a la

Fundación. Estas actividades las realiza por medio de páginas web, convocatorias y gestión de

contactos por medio de las bases de datos en las que están registrados los donantes, personas que

visitan la página web y contactos gestionados en eventos. En la figura 1 se evidencia el organigrama

de la entidad y la ubicación del departamento en este.

Figura 1: Organigrama Fundación Laudes Infantis

Fuente: Fundación Laudes Infantis.

Además, el área se apoya en los voluntarios y practicantes de carreras administrativas y afines

que buscan aportar sus conocimientos y experiencias a la optimización tanto de las operaciones

internas del área como de las relaciones con los distintos actores y la consecución de recursos.

Algunas páginas web y plataformas que se utilizan para la consecución de recursos son:

● Nodo Ka: Convocatorias y cooperaciones


● Global Giving: Donaciones por campañas

● Donar Online: Donaciones con tarjetas de crédito y débito

● Mailchimp: Marketing por correo electrónico

● Hubspot: CRM para manejo de bases de datos de donantes y voluntarios

Por otro lado, el área tiene relaciones constantes con las otras 2 coordinaciones para estar al tanto

que proyectos se están generando en cada una y así realizar las postulaciones a concursos, donaciones

y convocatorias de acuerdo con las necesidades de financiación que se presenten. También está en

contacto continuo con el área administrativa para que ésta genere los reportes financieros y de

resultados de las donaciones y subvenciones recibidas.

1.1.3 Diagnóstico del área

Figura 2: Matriz DOFA del área de Gestión de Recursos y Comunicación

FORTALEZAS

1. Experiencia en documentación e

investigación de subvenciones, gestión de

aliados para la transferencia de

conocimiento y donaciones.

2. Disponibilidad de herramientas como

portales y páginas web para la consecución

de recursos.

3. Aliados comprometidos con la causa

de la fundación y activos en el

relacionamiento.

4. Manejo de herramientas digitales de

comunicación, edición y redes que permite

un alcance favorable en el reconocimiento

de la fundación.

DEBILIDADES

1. Dispersión de tareas realizadas por el

área.

2. Falta definición de procesos escritos

que se realizan con cada herramienta y

proyecto a financiar.

3. No hay un plan formal que dirija las

actividades. Existe una presentación en

PowerPoint

4. No hay capacidad administrativa ni

operativa para llevar a cabo campañas

masivas.

5. Enfoque hacia la supervivencia y no

hacia la sostenibilidad en la consecución de

recursos


OPORTUNIDADES

1. Amplia gama de entidades privadas

(Empresas, Fundaciones de segundo nivel)

dispuestas a apoyar iniciativas educativas,

sociales.

2. Interés por parte de líderes de las

comunidades en apoyar las acciones de la

fundación.

3. Sociedad civil concientizada de la

vulnerabilidad de las comunidades.

4. Fidelización de empresas para que

realicen su RSE con la fundación.

AMENAZAS

1. Desconfianza de personas naturales

en donar su dinero.

2. A causa del Covid-19 la campañas y

eventos para la recaudación de fondos no

se han podido llevar a cabo.

3. Empresas poco interesadas por incluir

la filantropía corporativa en las estrategias

de RSE.

Fuente: Elaboración propia

Figura 3: Matriz DOFA Cuantitativo


El análisis cuantitativo de la matriz DOFA permite, por medio de una escala Likert, darles

valores a los cruces entre los factores internos y externos de acuerdo a la importancia o factibilidad

de generar estrategias basadas en las fortalezas y debilidades para así aprovechar las oportunidades

o reducir el impacto negativo de las amenazas de la organización o área.

En los cuadrantes de las fortalezas se buscan valores altos, ya que significa que las fortalezas

que tiene la organización permiten aprovechar las oportunidades del entorno y minimizar el riesgo

de las amenazas, mientras que en el cuadrante de las debilidades los valores deberían ser bajos

indicando que estas no interfieren en el aprovechamiento de oportunidades ni aumentan los riesgos

que significan las amenazas.

Basado en esto se identifican las celdas resaltadas en color rojo como los cruces críticos para la

gestión del área de Gestión de Recursos y Comunicación.

O1 O2 O3 O4 PROMEDIO A1 A2 A3 PROMEDIO

F1 7 3 4 7 5.25 5 6 5 5.33

F2 7 2 4 7 5.00 2 5 3 3.33

F3 5 6 5 7 5.75 4 6 2 4.00

F4 3 3 3 5 3.50 2 7 2 3.67

PROMEDIO 5.5 3.5 4 6.5 3.25 6 3

D1 4 2 2 4 3.00 1 4 3 2.67

D2 2 1 1 3 1.75 1 4 4 3.00

D3 1 1 1 2 1.25 1 3 2 2.00

D4 6 2 3 2 3.25 3 6 5 4.67

D5 5 4 3 7 4.75 4 6 6 5.33

PROMEDIO 3.60 2.00 2.00 3.60 2.00 4.60 4.00


Figura 4: Matriz de Estrategias DOFA

F-O:

1-1 Generar una diferenciación de estrategias de

consecución de recursos para entidades

privadas.

3-4 Tener claridad en los procesos de

fidelización que se deben generar con cada

donante.

4-3 Aumentar la visibilidad de la fundación en

redes sociales y plataformas de recaudación de

fondos.

D-O:

2-1 Tener procedimientos guías para realizar

postulaciones para subvenciones y donaciones.

3-3 Analizar el historial de donantes

individuales.

3-4 Más allá de recibir recursos, establecer

relaciones con las entidades.

5-(1;4) Enfocar estrategias con donantes

empresariales hacia el beneficio de estos

(reconocimiento, publicity, misión).

F-A:

1-2 Aprovechar al máximo los portales de

donaciones, crowdfunding y email marketing

para interactuar con donantes individuales.

3-3 Involucrar a miembros de las empresas con

las acciones hacia la comunidad.

4-1 Publicar reportes sobre proyectos y uso de

recursos.

D-A:

4-2 No arriesgar recursos en la creación de

campañas o eventos en el escenario tan incierto

del covid-19.

5-2 Estructurar procesos de fundraising que

permitan un control más preciso de las

relaciones con donantes.

Fuente: Elaboración propia.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El área de Gestión de recursos en la fundación es el puente principal donde se generan las

relaciones con los diferentes actores que financian el sostenimiento y los proyectos de la entidad, al

estar conformado únicamente por la Coordinadora de gestión de recursos hace que recaigan sobre

ella bastantes responsabilidades frente a los actores externos como en la comunicación interna acerca

del tipo de alianzas o donaciones que se están recibiendo; además ya que la Coordinadora la mayoría

de semestres se está apoyando en practicantes o voluntarios es necesario que se les brinde una visión

de las actividades, plataformas y herramientas que se manejan en la gestión de recursos y

comunicación.

Actualmente en la fundación las estrategias de consecución de recursos y comunicación se

desarrollan bajo una guía que se encuentra en un documento PowerPoint, donde se segmentan los

donantes (empresas privadas, ONG internacionales, donantes individuales, empresas

multinacionales y fondos públicos). En cada una se enumeran objetivos, y actividades para generar

relaciones con cada uno de los segmentos. Sin embargo, este documento no cuenta con una estructura

formal que permita evidenciar de manera concreta la misión y estrategias a seguir en los procesos

que realiza el área en temas de CRM como la gestión de alianzas actuales, el manejo de bases de


datos, la búsqueda de subvenciones para proyectos específicos, el manejo de las plataformas de

crowdfunding, redes sociales, o una guía sobre como presentar una propuesta de valor a las empresas

que están interesadas en apoyar a la fundación.

Sin embargo todos estos procesos se pueden optimizar si se cuenta con un plan o documento

estructurado donde se consignen las rutas de acción de cada actividad principal que realiza el área,

a raíz de esto se encuentra una oportunidad de mejora en la realización y estructuración de un plan

de consecución de relaciones y recursos que facilite el alcance de los objetivos planteados para el

financiamiento de la fundación y que también le permita a las personas (voluntarios, practicantes)

que apoyan el área tener una visión de lo que hace el área.

El fortalecimiento de las capacidades de financiamiento de la Fundación y en general de las

entidades sin ánimo de lucro debe ser un proceso constante que les permita tener una visión de

sostenibilidad a largo plazo basándose en la planificación.

3. ANTECEDENTES

El artículo “Fundraising. La necesidad de seducir para conseguir fondos” publicado por Juan

Comas en la revista Estrategia Financiera recopila los resultados de un estudio encargado por la

Asociación Española de Fundraising y elaborado por la consultora Deloitte donde se evidencian

resultados sobre las relaciones que se llevan entre empresas y entidades sin ánimo de lucro para luego

tomar el caso de la fundación Ayuda en Acción donde Alfonso Calderón, el responsable de

Campañas y Eventos del proyecto “Acción contra el Hambre” de esta ONG en 2017 responde algunas

preguntas de cómo se lleva la gestión de recursos en dicha fundación.

Los resultados del estudio de Deloitte exponen información que sirve como un primer análisis

que debe realizarse a la hora de fortalecer un plan de fundraising direccionado a las empresas, ya

que analiza los factores que se presentan en estas entidades a la hora de tener relacionamientos con

las ONG; los aspectos más valorados por las empresas a la hora de vincularse corresponden primero

al fortalecimiento de la imagen de marca, seguido por causas relacionadas con la RSE y estrategias

de la empresa, mientras que los aspectos menos valorados corresponden a las visitas guiadas y las

invitaciones a eventos de las instituciones. Mientras que las principales razones para que una

empresa decida no relacionarse con proyectos de las ONG son, la falta de alineación con las políticas

de RSE, las elevadas cuantías en las propuestas de colaboración y por la falta de asertividad en la

comunicación de la ONG a la empresa.

“Las ENL deben conocer bien las líneas de colaboración de las empresas antes de lanzarse a

realizar peticiones. Las empresas identifican muy pocos beneficios fiscales en la colaboración a través

de patrocinio y mecenazgo.” (Comas, 2017, p.46). El beneficio tributario por donar en Colombia

corresponde al 25% del valor donado por lo que entablar relaciones con un objetivo netamente

financiero no es sostenible ni para las fundaciones, ya que obliga a tener dinámicas cortoplacistas de

pedir y recibir, ni para las empresas ya que no representa una causa que mejore directamente sus

finanzas o ahorros.

El estudio de Deloitte concluye que la forma en que las empresas prefieren ser contactadas para

presentarles un proyecto debe ser “muy formal y poco intrusiva. Hay preferencia por propuestas por


escrito, ya sean a través de correo electrónico o carta ordinaria.” (Comas, 2017, p.47) Además a la

hora de gestionar donaciones en especie la ONG debe centrar estos esfuerzos únicamente a las

empresas que producen, fabrican o comercializan estos productos, ya que el 73% del resto de

empresas encuestadas en este estudio manifestaron que no tenían interés en realizar este tipo de

donaciones.

Para finalizar el articulo el autor pone en evidencia la visión de Ayuda en Acción a la hora de

hablar de fundraising y las estrategias que utiliza dicho ONG, como lo expone Comas (2017):

“Calderón lo tiene claro: No enfocar el fundraising como una herramienta de comunicación y relación

perjudica a los protagonistas de nuestra misión, los destinatarios de nuestra acción y los socios que

la acompañan. Cuando solo se pone el acento en resultado económico de las acciones de fundraising

ambas partes salen perjudicadas. Los beneficiarios porque no se consigue transmitir la urgencia de

conseguir el apoyo de una amplia base social; los socios y donantes porque en ocasiones pueden

sentirse solo como un instrumento al servicio de la financiación de proyectos más o menos cercanos”.

Como conclusión del articulo y de las preguntas realizadas a Alfonso Calderón se hace énfasis

que las ONG deben apostarle a la diversificación de sus fuentes de financiación por medio

profesionalizar el fundraising como elemento esencial que le brinde sostenibilidad a la entidad.

Por otro lado, está el caso de ONGs culturales y de artes en Krakovia de las cuales los autores

del artículo “Fundraising competitive forces of small art and cultural NGOs during the crisis”

realizan un análisis sobre las capacidades que estas organizaciones en el desarrollo de sus estrategias

de fundraising durante y después de la crisis provocada por el Covid-19 a partir de un análisis basado

en el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter y terminar concluyendo con las características

deseadas de una estrategia de fundraising. “Competitive forces help NGOs to evaluate the market

attractiveness criteria and understand the level of competition within the non-profit art and culture

market sector as well as weaknesses and strengths to enhance fundraising effectiveness.” (Radilova

& Ziomek, 2020, p.93).

Figura 5: Las cinco fuerzas de Porter en pequeñas ONG culturales y de artes

Poder de los

Proveedores

En el sector de las ONGs culturales y de arte el poder que tienen los proveedores es alto debido

a la estructura de financiación que tienen donde el gobierno representa el 33% de los ingresos,

como menciona Sherlock, 2009, citado en Radilova & Ziomek, 2020: “Government grants

make a crowding-out effect because potential donors, who are at the same time taxpayers, view

their taxes as substitutes for private donations.” (p.96).

Los autores concluyen que existe una relación negativa entre el poder de los donantes y la

diversificación de las fuentes de financiación ya que las ONGs cultuales no son vistas como

entidades que resuelven problemas sociales, sino que “are considered as those which should be

supported by the government and to change this attitude organizations have to show the real

situation and communicate their needs.” (Radilova & Ziomek, 2020, p.96).

También concluyen que este poder es factible reducirlo cuando se trabajan en estrategias de

fidelización ya que los costos que representan para el donante retirar se o cambiar de entidad son

altos en consecuencia de que se sienten parte del proyecto de la ONG, “So, the necessity of clear

and personal communication becomes one of the main factors to decrease the power of switching

costs and rise its level. Moreover now due to people who become more informed about non-


profit organizations their expectations regarding accountability and transparency increase.”

(Radilova & Ziomek, 2020, p.97).

Poder de los

Consumidores

Concluyen que hay dos tipos de consumidores, por un lado, los donantes también se vuelven

clientes ya que como enuncia O`Reilly, 2018, citado en (Radilova & Ziomek, 2020, p.98): “they

“buy” a sense of belonging to mission, and gain the opportunity to influence on social

development by becoming a party of the solution.” Por otro lado, está la población objetivo que

tienen un poder bajo debido a las condiciones de vida y dependencia de servicios prestados por

el gobiernoy otras ONGs.

Amenaza de

Sustitutos

Esta amenaza es media ya que su nivel de influencia depende por un lado del contenido de los

programas que desarrolle la ONG y su significancia en el entorno, “whether beneficiaries stay

with NGO depends on whether they provide better choices for beneficiaries, who are then better

able to satisfy their needs… In the case of art organizations, it will be necessary to prove that art

and cultural initiatives can solve the social problems of people at-risk by providing them equal

access to art and culture. ” (Radilova & Ziomek, 2020, p.98). Esto con el fin de que así haya una

opinión publica homogénea sobre los proyectos de la ONG y así facilitar las soluciones conjuntas

a las problemáticas que atiende.

Amenaza de

Nuevos Entrantes

Las barreras de entrada se consideran bajas ya que hay gran cantidad de problemas sociales aún

sin resolver, sin embargo “For new NGOs, the easier to enter the market the harder it is to oulast

and predict stability of their income and fundraising costs.” (Radilova & Ziomek, 2020, p.99).

Además, debido a la pandemia del Covid-19 “Small art and cultural organizations need to be

very creative and offer alternative, unusual ways on how to support to be competitive and to

attract the attention of potential donors” (Radilova & Ziomek, 2020, p.100) ya que el fundraising

se ha limitado a las estrategias digitales, lo que también dificulta la permanencia de los nuevos

entrantes por la falta de recursos para implementarlas.

Rivalidad Actual Está determinada por las estrategias de fundraising y la efectividad en el impacto de los

programas; “NGO will be more attractive for donors when achieve greater impact with the

same resources”. (Radilova & Ziomek, 2020, p.100). También exponen que la competitividad de

una ONG resulta de una buena comunicación con los donantes, un diseño e imagen de los

proyectos.

La influencia rivalidad actual por la consecución de fondos en las pequeñas ONGs culturales

puede reducirse por medio de la cooperación, “Cooperation with existing rivals could help small

art nonprofits to develop a unique selling proposition and to get competitive advantages over

other donation-seeking organizations”. (Radilova & Ziomek, 2020, p.101).

Fuente: Elaboración propia con información de Radilova & Ziomek (2020)

Basados en el análisis de las cinco fuerzas, los autores en la siguiente sección del artículo

enumeran algunas estrategias que aumentarían la eficiencia en la recaudación de fondos de las

pequeñas ONGs culturales durante y después de la crisis provocada por el Covid-19:

- La primera estrategia se basa en aumentar el compromiso de cada donante individual

basándose en las motivaciones y pasiones del donante “through close collaboration and

personalized communications.” (Radilova & Ziomek, 2020, p.101); esto con el fin de generar

espectáculos, conciertos y talleres donde se involucre al donante a la participación y

promoción de las actividades

- “Online reviews are also critical to their success.” (Radilova & Ziomek, 2020, p.101); a raíz

de las medidas de distanciamiento social es primordial generar reportes que informen a los

donantes sobre los resultados de los programas, como han contribuido a esto. “If to change

that and to send timely, personal and specific gift “thank you” it will impact donor’s


retention.” (Radilova & Ziomek, 2020, p.102). Esto a raíz de las conclusiones que sacan sobre

la información que quieren ver los donantes: más allá de solicitudes de donación, quieren

ver información actualizada de los programas, resultados e impactos de su regalo a las

ONGs.

- Implantar estrategias de suscripción por membresía en plataformas donde se encuentran

donantes y entidades, “For example platforms like Patreon or Steady give the possibility to

become a member or patron of the organization in an easy way.” (Radilova & Ziomek, 2020,

p.101) Esto con el fin de fomentar las donaciones recurrentes que por medio de los “online

reviews” permiten generar la fidelización de los donantes y así ellos “realize the value that

the organization brings and have a close communication with organizational team.”

(Radilova & Ziomek, 2020, p.102).

4. JUSTIFICACIÓN

Se evidencia una necesidad de formalizar el plan y las estrategias actuales de fundraising que le

permita ejecutar bajo una estrategia global las diferentes actividades de captación de recursos,

partiendo de las capacidades y herramientas que tienen disponibles para establecer las relaciones con

los donantes ya que como se lleva actualmente la captación y el relacionamiento puede estar

sustentando la supervivencia de la fundación, aunque en los últimos años ha contado con el capital

y recursos suficientes para operar, sin embargo no sustenta un enfoque de sostenibilidad a largo

plazo que estaría basado en la planificación y la negociación que se debe generar con los donantes.

Además, ya que el área de Gestión de Recursos y Comunicación está compuesta únicamente por

una persona de nómina, sería de gran ayuda para los practicantes o voluntarios, que entran a

apoyarla y para la misma fundación una guía formal que reúna los procesos y tareas que se realizan

en la consecución de recursos para que sea más corta la curva de aprendizaje y familiarización con el

área y se invierta ese tiempo en la optimización de los procesos que entra a apoyar.

5.REVISIÓN DE LA LITERATURA

La consecución de recursos es la principal herramienta que una entidad sin ánimo de lucro

necesita desarrollar para poder contar con los recursos necesarios para desarrollar programas y

sustentar las operaciones administrativas, esto “depend on their ability to articulate ideas and

leverage support from a complex social network” (Hue, 2017, p.120). lo que representa un alto grado

de complejidad ya que cada fuente de recursos tiene intereses distintos a la hora de donar o apoyar

la causa de una ONG; “These insights about individual philanthropy do not apply as such to

corporate philanthropy, not only since corporations are organizations and not human beings, but

also because their primary goal is to sell goods and services in order to generate profits which can be

appropriated by shareholders.” (Gautier & Pache, 2015, p.347).

Por esto, en las estrategias de fundraising se debe tener claro qué es lo que busca cada fuente a

la hora de apoyar la ONG, “Contrary to the literature on individual philanthropy, where altruism is

a prevalent concept, most scholars agree that corporations expect returns on their good

deeds…returns emphasized are not financial but intangible like reputation, prestige, or employee

pride” (Gautier & Pache, 2015, p.348). Al tener claro los intereses de los donantes es posible construir

un plan coherente pensado en brindarles el valor que están esperando a cambio de sus aportes, “In


turn, challenges around obteining fundraising dollars may include making an argument for “why

this organization”, and not another, establishing a social o emotional connection with donors to

convince donors why this should be “their problem”, and stablishing a consistent slow of fundraising

dollars” (Sontag-Padilla, Staplefoote, & Morganti, 2012, p.108). “When there is decrease in quality or

the associated benefits of a certain product or service, a consumer can choose to exit and seek better

service, product, or conditions elsewhere, using the market to defend her or his welfare” (AbouAssi,

2013).

Pero para que los resultados del fundraising sean de éxito es necesario tener una visión de

sostenibilidad financiera, “…a nonprofit organization`s ability to pursue its mission and its financial

sustainability are inextricability linked” (Sontag-Padilla, Staplefoote, & Morganti, 2012, p.2) ya que

“NGOs without management structures and processes that facilitate interactions with donors

consequently could struggle to procure aid, even if they have significant local connections and

community ties.” (Suarez, Gugerty, 2016, p.2618).

Para lograr lo anterior, se debe tener en cuenta que entre los donantes se encuentran empresas;

sus relaciones con las ONG puede estar denominada dentro de lo que se define como filantropia

corporativa, como la define la Financial Accounting Standards Board citada en Gautier & Pache

(2013): An unconditional transfer of cash or other assets to an entity or a settlement or cancellation of

its liabilities in a voluntary nonreciprocal transfer by another entity acting other than as an

owner.(Gautier & Pache, 2015). Sin embargo, como se mencionaba arriba, las empresas si están

esperando un retorno de este desembolso, no economico, pero si que le genere otro tipo de beneficios

a la empresa, “…Better recruitment and retention of employees…Improved corporate image and

relations with stakeholders…Better acceptance in the public eye” (Adams & Zutshi, 2004).

“In order to justify utilizing shareholder resources for philanthropic purposes, corporate

management may need to demonstrate how that philanthropy adds shareholder value” (Finley et al.,

2020). Es por esto por lo que la consecución de recursos y relacionamiento con donantes

empresariales debe basarse en los resultados que sean valorados por la empresa, como aumentar el

reconocimiento de la marca, comunicar los resultados de programas patrocinados, aumentar el

compromiso de los empleados.

La teoría de Dependencia de recursos planteada por Pfeffer & Salancik (1978) representa un

sustento teórico para la implementación de estrategias de fundraising ya que en su libro “El control

externo de las organizaciones” exponen como idea principal que las organizaciones en general deben

obtener recursos de su entorno ya que no tienen la capacidad de generar internamente todo lo

necesario para su operación; situación que se acentúa en las ONG donde las donaciones que reciben

representan el recurso esencial para poner en marcha su misión, “The classic image is that of

traditional fundraising to attract charitable donations from individuals and corporations for socially

valued programs. Another common revenue strategy is the pursuit of grants and contracts from

foundation and government sources” (Froelich, 1999, p.247)

La teoría de Dependencia de recursos tiene como idea central la interdependencia que se genera

en las relaciones entre entidades, por lo que a los donantes hay que hacerles ver la urgencia, ya sea

de cumplir con la RSE o de mantenerse comprometidos con la causa financiando proyectos. Esto se

logra, según Pfeffer & Salanick (1978): La solución típica a los problemas de interdependencia e


incertidumbre implica una coordinación creciente, lo que significa aumentar el control mutuo sobre

las actividades de los demás o, en otras palabras, aumentar la interdependencia conductual de los

actores sociales. (p.43) y como lo enuncian Rueda & Zapata (2018): De igual forma, el estudio de las

investigaciones que dieron origen a la TDR y, posteriormente, de estudios recientes que amplían o

utilizan como sustento teórico sus postulados, permiten afirmar que es uno de los enfoques más

importantes para el estudio de diversos tipos de organizaciones –empresas emergentes,

organizaciones no gubernamentales (ONG) y pequeñas y medianas empresas, entre otras–, sobre

todo cuando se trata de explicar por qué se establecen redes de organizaciones y alianzas estratégicas,

acuerdos de cooperación, franquicias, asociaciones y consorcios.

Basados en esto, Ilyas et al. (2020) plantean: “organizations are dependent on multidimensional

resources for their survival. Therefore, non-profit organizations not only face external pressures, but

also internal pressures from management that affect their resource acquisition” (p.3). Partiendo de la

planeación de las estrategias que permiten desarrollar la misión, las entidades sin ánimo de lucro

deben, según Leardini, Rossi, Landi (2020): Dedicar un alto porcentaje de las donaciones a los

programas, promover la imagen corporativa en la recaudación, brindar información en línea

demostrando como se han cumplido los objetivos.

6. OBJETIVOS

Objetivo General: Fortalecer las capacidades de financiamiento de la fundación Laudes Infantis

a partir del análisis y replanteamiento del plan de fundraising actual.

Objetivos Específicos:

1. Diagnosticar el plan actual, las estrategias de consecución de recursos que se llevan a cabo

en la fundación mediante un análisis interno (Debilidades y Fortalezas) y la implementación

del taller “Fortalecimiento de capacidades de financiamiento para organizaciones sociales”.

2. Crear un documento que estructure el plan y estrategias específicas de consecución de

recursos basado en el análisis de la guía de construcción de un plan de fundraising de Javier

Ruiz Garcia, publicado por la Asociación Española de Fundraising.

3. Socializar el nuevo documento, por medio de la realización de un foro de discusión virtual

donde se escucharán los comentarios y validaciones de la reestructuración del plan.

7. METODOLOGÍA Y RECOLECCIÓN DE DATOS

Objetivo específico 1: Análisis del plan (ver anexo 1) y las estrategias de fundraising actuales,

implementación del taller “Fortalecimiento de capacidades de financiamiento para organizaciones

sociales” (ver anexo 2) diseñado por la fundación PEIDY, una ONG de segundo nivel que presta

servicios de desarrollo de capacidades organizacionales en el sector social. El taller está diseñado

para reflexionar sobre las estrategias y las fuentes de financiamiento de la organización para finalizar

con la descripción de las condiciones favorables, riesgos, ventajas y desventajas sobre el

relacionamiento con cada fuente de financiación. Cabe resaltar que debido al alcance del presente

trabajo se adecuará el taller con las preguntas más relevantes para el caso. El taller será aplicado a la

coordinadora de gestión y comunicación.

Las preguntas que se aplicaron fueron:


1. ¿Cuál es el concepto que tiene su organización sobre la gestión y el desarrollo de los recursos

económicos?

2. ¿Existe el concepto de ahorro en su organización o todo lo ingresado se destina a los

programas?

3. ¿Qué porcentaje genera cada programa/emprendimiento, respecto al total de ingresos de la

Fundación?

4. ¿Qué porcentaje de ingresos corresponde a donaciones en especie y cuánto a donaciones en

efectivo?

5. ¿Qué porcentaje de ingresos irrestrictos y de ingresos restrictos debe existir para lograr

resultados positivos en materia de desarrollo de fondos?

6. ¿Qué aporte debe generar cada actividad para cubrir con el presupuesto?

7. ¿Cuánto invierte su organización en llevar adelante acciones vinculadas al desarrollo de

fondos?

8. ¿Existe un análisis retrospectivo de fuentes de ingreso que abarque por lo menos dos años 2

años?

9. Se están generando ganancias, ¿sabe su organización cuáles son sus proyecciones financieras

y cuándo llegará a su punto de equilibrio?

10. Alternativas para el desarrollo de recursos.

10.1. ¿Qué propuestas estaría interesados en financiar?

Objetivo específico 2: Se analizará el documento realizado por Javier Ruiz Gaitán y publicado

por la Asociación Española de Fundraising (AEF) llamado “Cómo hacer tu primer plan de

fundraising.” Este documento es una guía de 15 pasos a tener en cuenta a la hora de elaborar un plan

de fundraising. A partir de esta a revisión y de la revisión de las estrategias que se llevan a cabo

actualmente se desarrollará un nuevo documento donde se estructuren las estrategias de

financiamiento tanto del funcionamiento administrativo de la fundación como de los proyectos que

desarrolla.

El documento publicado por la AEF es un dossier donde se consignan los temas clave a tener en

cuenta a la hora de implementar un plan de fundraising, expone pasos como la integración con la

estrategia global de la organización, la importancia de analizar el mercado y el perfil del donante,

también expone pasos como la fidelización del donante, desarrollo de valor y retención además de

un plan de acción concreto para conseguir los objetivos

Objetivo específico 3: Por medio de un foro de discusión virtual se socializará el nuevo

documento de plan de fundraising con el equipo de la fundación interesado en conocer la propuesta

de mejora de las capacidades de financiamiento; se pretende invitar a la coordinadora de gestión y

comunicación, y a la directora de desarrollo social y productivo. Esto con el fin de evaluar la

aceptación y opiniones sobre el nuevo documento y así para su futura implementación se tengan en

cuenta las características tanto positivas como negativas y sea una herramienta verdaderamente útil

de la gestión de donantes y subvenciones.


8. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

9. DESARROLLO DE ACTIVIDADES Y RESULTADO

Objetivo específico 1:

Se plantea es analizar el plan actual de fundraising y las estrategias que están consignadas en el

documento proporcionado por la fundación. Este documento se encuentra consignado en un

documento Powerpoint en el cual se evidencia una segmentación por tipo de donante y se consignan

los objetivos y metodologías que se llevan a cabo, sin embargo, los objetivos planteados están

desactualizados ya que están formulados para el año 2017.

Los donantes se encuentran segmentados en 5 “clientes objetivo”:

► Financiadores (Empresa Privada y ONGs de carácter Internacional)

► Donantes Individuales

► Empresas Privadas

► Empresas Multinacionales

► Fondos Públicos

Los objetivos y metodologías consignadas no presentan una estructura u orden sistemático que

permita entender con claridad que acciones se generan para cada segmento. (ver anexo 1)

Cabe resaltar que el plan de fundraising debe tener la función de compilar todos los actores

aliados y potenciales y así establecer estrategias de recaudación y relacionamiento en las cuales se

Objetivo específico #1 22-28mar 29-4abr 5-11abr 12-18abr 19-25abr 26-2may 3-9may 10-16may

P

R

P

R

P

R

Objetivo específico #2

P

R

P

R

Objetivo especifico #3

P

R

P

R

3. Socialización de las

mejoras del plan para

una futura

implementación.

SEMANAS

Estudio de la metodología de la AEF

Desarrollo del documento del plan de fundraising

Desarrollo Panel virtual con el equipo de la fundación

Conclusiones

Análisis interno del plan de fundraising actual

2. Formulación de

mejoras en el plan y

estrategias específicas de

consecución de recursos y

relacionamiento.

Implementación del taller "Fortalecimiento de capacidades de

financiamiento para organzaiciones sociales"

Conclusiones

CRONOGRAMA ACTIVIDADES

EMPRESA Fundación Laudes Infantis

Actividad

Actividad

Actividad

AREA DE PRACTICA

OBJETIVO GENERAL

Gestión de Recursos y ComunicaciónFortalecer las capacidades de financiamiento de la fundación Laudes Infantis a partir del análisis y replanteamiento del plan

de fundraising actual

1. Diagnóstico del plan

actual, las estrategias de

consecución de recursos y

relacionamiento con

donantes que se llevan a

cabo en la fundación.


tenga en cuenta las necesidades e intenciones que tienen los actores a la hora de relacionarse con la

fundación.

Para sintetizar la revisión y exponer las principales características del plan y las estrategias de

relacionamiento actuales se realiza un análisis interno (Fortalezas y Debilidades) con el que se busca

principalmente encontrar los aspectos a tomar en cuenta para la nueva formulación del plan.

Figura 6: Análisis interno de plan y estrategias actuales de fundraising

Fortalezas:

• El plan deja claro con qué tipo de

actores se relaciona la fundación.

• Se han logrado fidelizar empresas y

ONGs para que financien o apoyen

proyectos.

• Los objetivos que se plantean son

medibles y delimitados en tiempo.

• Las relaciones que se crean con los

actores están basadas en el desarrollo

de la misión de la fundación,

permitiendo así la alineación de la

alianza con los programas

Debilidades:

• La presentación del documento no

tiene una estructura en los apartados.

• El plan se encuentra desactualizado ya

que tiene objetivos planteados para el

año 2017.

• No hay una diferenciación clara entre

las estrategias de captación de fondos

y de comunicación y relacionamiento.

• No se evidencian estrategias de

fidelización y seguimiento de las

donaciones.

Fuente: Elaboración propia.

Las estrategias que se vienen llevando en consecución de recursos y relacionamiento con

donantes empresariales han tenido éxito en los últimos 4 años, se han mantenido alianzas con actores

importantes y se han creado nuevas, en especial, con empresas del sector tecnológico como Google,

mientras que otras relaciones aún están en proceso de gestión como Dell y IBM, que han mostrado

interés por participar en la dinámica del trueque y a las que se les envió el brouchure institucional

para concretar una posible reunión. A finales del año 2020 se estableció la alianza con la empresa

Wireless & Mobile, empresa dedicada al desarrollo de software y hardware, para que entraran a ser

aliados en la dinámica del trueque donando 50 tablets para poder facilitar los espacios virtuales de

aprendizaje de los jóvenes que reciben apoyo escolar por parte de la fundación.

También, gracias a la gestión del practicante de semestre 2020-2 se recibió la donación de las

licencias de Salesforce, el CRM #1 del mundo, la cual se puede adaptar para la gestión de entidades

sin ánimo de lucro por medio de Non-Profit Cloud, una aplicación integrada que permite la

integración de actividades e información relacionada con la recaudación de fondos, gestión de

programas, y campañas de marketing y remarketing. Sin embargo, esta plataforma requiere una

redirección estratégica de la dirección de la fundación, suficiente capacidad operativa y presupuesto

para poder optimizar la plataforma y programarla a las necesidades específicas de la fundación,

requisitos que han puesto barreras a la implementación

A partir de esto se contacta a la empresa Wingu, dedicada a impulsar la transformación digital

de organizaciones sociales en Latinoamérica para la compra de su servicio de programación y edición


de Salesforce, que basados en las necesidades específicas de la fundación editan los componentes de

la plataforma y la personalizan, a pesar de esto las barreras presupuestarias son muy altas en la

fundación para destinar recursos sustanciales a actividades que no son directamente misionales.

Las estrategias de crowdfunding que se adelantan se desarrollan en 2 plataformas web:

GlobalGiving, plataforma en línea que conecta donantes en todo el mundo con causas para el

desarrollo social se ha basado en la publicación de 2 proyectos de los cuales se han recaudado más

de 7.000 dólares americanos provenientes 106 donantes individuales. Actualmente se encuentra en

desarrollo otro proyecto con el que se busca recaudar 1.000 dólares con el fin de apoyar la

capacitación de 200 mujeres en herramientas tecnológicas y oficios. Los donantes individuales que

deciden donar directamente a la fundación por medio de la página web lo realizan gracias a la alianza

con DonarOnline que permite gestionar donaciones con tarjetas de crédito y débito.

Para completar el análisis de la consecución de recursos y relacionamiento con donantes de la

fundación, se implementa el taller “Fortalecimiento de capacidades de financiamiento para

organizaciones sociales” (Ver anexo 2) que permite a las organizaciones que lo realizan reflexionar

acerca de sus estrategias y fuentes de financiamiento de las que depende, además de analizar el tipo

de relacionamiento y perfil de los donantes que apoyan a la entidad.

Teniendo en cuenta los logros, el desarrollo de estrategias y el análisis del plan actual de

fundraising, también se implementan las preguntas seleccionadas del taller para servir como insumos

al desarrollo del nuevo documento de plan de fundraising. El plan fue desarrollado por la

coordinadora de gestión de recursos y comunicación con apoyo de la directora de desarrollo y

seguimiento de proyectos; su desarrollo se presenta a continación:

1. ¿Cuál es el concepto que tiene su organización sobre la gestión y el desarrollo de los

recursos económicos?

La Fundación Laudes Infantis busca generar ingresos a través de estrategias recaudación de

fondos, en los cuales se divide de la siguiente manera:

• Donantes Individuales

• Donantes corporativos

• Donantes entidades gubernamentales

• Grants

Es importante tener en cuenta que las donaciones de grandes donantes (Grants) son gestionadas

por la directora de Desarrollo y las donaciones corporativas e individuales por la coordinadora de

gestión, permitiendo tener una dinámica de trabajo compartida y organizada para la ejecución de

campañas.

2. ¿Existe el concepto de ahorro en su organización o todo lo ingresado se destina a los

programas?


Las organizaciones sin ánimo cuando se recaudan recursos tienen que ejecutarse entorno a los

proyectos que se están ejecutando, cuando hay dinero que no se ejecutó completo, se debe hacer en

el siguiente año con los proyectos activos.

Para cada proyecto de empresas y organizaciones, solicitan que se completen informes

financieros y de gestión, razón por la cual, los montos donados son ocupados en las acciones

determinadas de cada proyecto.

3. ¿Qué porcentaje genera cada programa/emprendimiento, respecto al total de ingresos de

la Fundación?

Laudes si generó independencia en la financiación internacional, pero desde el 2013 generó

acciones para diversificar la entrada de recursos, para lo que creo un plan de gestión segmentado de

la siguiente manera: Donantes individuales, Entidades privadas Nacionales, Entidades

internacionales, entidades públicas colombianas, y para cada una de ellas ha ido diseñando

estrategias. Además, se constituyó hace 4 años una empresa Laudes Arquitectura con ánimo de lucro,

con el objetivo de sostener la entidad, la cual se encuentra madurando.

Fuente: Fundación Laudes Infantis 2020

4. ¿Qué porcentaje de ingresos corresponde a donaciones en especie y cuánto a donaciones

en efectivo?

Las donaciones en ingresos monetarios corresponden a un alto porcentaje a comparación de las

donaciones en especie que ingresaron, debido a los proyectos de cooperación internacional que se

realizaron en el 2020. Es importante tener en cuenta, que la mayoría de recursos vienen de proyectos

los cuales piden contrapartes, razón por la cual se buscan recursos para cubrir la parte de la

Fundación.


5. ¿Qué porcentaje de ingresos irrestrictos y de ingresos restrictos debe existir para lograr

resultados positivos en materia de desarrollo de fondos?

En cuanto a los recursos irrestrictos, claramente sería la sostenibilidad del área administrativa,

donde se pudiera contratar más acción y llegar a más personas, es importante, tener en cuenta el

contexto actual y la necesidad de contar con herramientas tecnológicas, acceso a ellas y sobre todo al

internet de toda la población.

Los ingresos restrictos son aquellos que tendríamos para sostenibilidad de programas, es decir

contar con un dinero definido por ejemplo para los mercados de todo el año de las familias con los

kits de seguridad, haciendo un análisis fijo de la población que se tiene.

Los datos exactos, no sabría decir, ya que estos lo manejan el área financiera.

6. ¿Qué aporte debe generar cada actividad para cubrir con el presupuesto?

Debe haber un proyecto que subvencioné cada programa por lo menos que cubra el 100%:

1: Aprendiendo en Familia: (mercados, kits de bioseguridad, refuerzo escolar, entre otro)

2. Jardín Infantil: adecuaciones de los espacios, alimentos, nóminas, materiales lúdicos, kits de

bioseguridad, entre otros.

3. Programa mujeres

4. Programas formativos

5. Programa Jóvenes

6. Programas Adultas/os Mayores

5. Personal administrativas y sostenimiento de las sedes de la Fundación

7. ¿Cuánto invierte su organización en llevar adelante acciones vinculadas al desarrollo de

fondos?

La organización no tiene un presupuesto para llevar a cabo campañas de recaudación de fondos,

contamos con una subvención en publicidad online, Google Non-Profits, la cual tiene la subvención

de $10,000 mensuales en AdGrants.

AdGrants: en el 2020 luego de capacitaciones con el equipo de Google, especialmente con

nuestro asesor de Google, Andrés Solano, creamos dos campañas para recaudar fondos o donaciones

en especie, con el objetivo de mitigar la emergencia alimentaria en las familias de Ciudad Bolívar,

Usme y San Cristóbal Sur.

Con la donación de los 10,000$US de Google en AdWords, se crearon dos campañas y 10

anuncios, que se crearon para visibilizar la fundación y posicionarla con palabras claves escogidas

con Google Trends y una página para escoger palabras compuestas en tendencia.


Los resultados desde el 1 de enero al 31 de diciembre fueron:

-Clicks totales: 15,5 mil

- Impresiones: 92,3 mil

- CPC (Costo Por Click): 0,60$

- Coste: 9.326,91 US$

8. ¿Existe un análisis retroespectivo de fuentes de ingreso que abarque por lo menos dos

años 2 años?

Si, cada año se realizan informes de Gestión con DOFA de cada segmento, al igual que informes

financieros.

9. Se están generando ganancias, ¿sabe su organización cuáles son sus proyecciones

financieras y cuándo llegará a su punto de equilibrio?

No se está generando ganancia, por ser organización sin ánimo de lucro se debe invertir los

ingresos. Ya que no es una organización lucrativa.

Si se realiza un informe de proyección cada año.

10. Alternativas para el desarrollo de recursos

El perfil de un donante Individual, que podríamos llamar mentor o patrocinador:

1.- Debe ser un gran conocedor frente a lo que significa ser una entidad sin ánimo de lucro en

régimen espacial, como es Laudes Infantis en Colombia. Lo que significa que está entidad no puede

generar ningún tipo de actividad lucrativa para sostenerse, por lo que su motor financiero es

totalmente dependiente de terceros.

2. El donante debe ser respetuoso de la independencia de la Fundación a la hora de tomar

decisiones.

3.- Además debe entender la metodología que la Fundación emplea a lo largo de su intervención,

el Trueque, lo que supone que el donante entienda que su inversión no es un acto de caridad, sino de

responsabilidad Social.

4.- Valorar las acciones de la entidad desde sus inicios, y buscar resultados a largo plazo, más

allá de un proyecto concreto.

5. Debe estar interesado en la Educación, como un derecho Fundamental, al que deben poder

acceder todas las personas más allá de su momento vital y dentro de su concepto más amplio, que

sobre pasa la que tradicionalmente se da en el ámbito de la Educación Formal representada en

Escuelas o Universidades.


6. Todo lo anterior, significa que el donante debe tener mucho de filantrópico y saber que su

inversión social debe dirigirse al fortalecimiento institucional a nivel administrativo, dado que son

las acciones que difícilmente no se pueden incorporar en un 100% en un proyecto o causa para lograr

su mantenimiento, sin embargo, son fundamentales para asegurar la vida de la institución.

Perfil de ONGs de Cooperación Internacional

1.- En primer lugar, para acceder a un proyecto de Cooperación, se requiere generar alianza con

una ONG registrada en el País al que se desea solicitar el proyecto. Está entidad hace las veces de

intermediario del gobierno del País Cooperante y la Fundación Laudes Infantis.

2. La ONG con la que generara acuerdos, debe buscar en el País los mismos objetivos que la

Fundación Laudes Infantis que son, en resumen, el favorecimiento, promoción y restitución de los

Derechos Económicos, Sociales y Culturales – DESC, dentro de los Territorios en los que hacemos

presencia.

3.- Además debe entender la metodología que la Fundación emplea a lo largo de su intervención,

el Trueque, lo cual suele ser rápidamente aceptada por la Cooperación, dado que tiene como

fundamento la dignidad humana y se aleja del asistencialismo.

10.1Que propuestas estaría interesados en financiar.

Creo que está pregunta ya queda respondida dentro de la anterior, pero lo expondré de manera

más concreta.

Donante Individual:

El donante individual, no debería estar interesado en un proyecto concreto, sino en el resultado

global de la Fundación a través de un Plan estratégico. Según lo mencionado, este tipo de donante

no busca resultado inmediato, sino como la Fundación, desea generar impacto o incidencia en los

Territorios, para lo cual está dispuesto a esperar años y permitir a la entidad emplear su dinero en

aquellas cosas que se requieran para lograrlo, presentando justificaciones periódicas.

ONGs de Cooperación Internacional

Los proyectos deben estar alineados con lo que la Fundación realiza, la ONG busca y la entidad

gubernamental extranjera desea financiar.

En el caso de Laudes Infantis, los proyectos pueden ir dirigidos a las siguientes acciones dentro

de su plan Estratégico.

- Formación en Liderazgo y activación de la Ciudadanía

- Educación en Primera Infancia

- Apoyos Educativos para Niños, niñas, adolescentes y jóvenes

- Cultura y Deporte

- Formación en Desarrollo Humano

- Alfabetización Digital

- Generación de oportunidades Económicas (empleo o autoempleo)

- Formación en DD. HH con un fuerte enfoque de género


Actualmente Laudes Infantis, cuenta con un gran donante, que se logró gracias a:

1. Visibilización de sus actividades en el Exterior

2. Nivel de compromiso con sus comunidades, más allá de proyectos concretos.

3. Su transparencia administrativa y financiera.

4. La humanización y dignidad con la que se trata a cualquier persona que forma parte de la

Fundación, no importando el rol que cumpla dentro de la entidad.

También contamos desde el 2009, con una ONG española como aliada para la presentación de

proyectos de cooperación.

1. Transparencia administrativa y financiera.

2. Experiencia en ejecución de proyectos

3. Capacidad de ejecución, seguimiento y generación de informes financieros y técnicos.

Basado en las respuestas del taller implementado y el análisis del documento actual donde se

consignan las estrategias y acciones que se llevan con los actores que se relacionan con la fundación

se puede concluir que se han tenido logros y buenos resultados en la atracción de nuevos aliados, sin

embargo la formalización de las estrategias en un documento permitirá el alcance de nuevos logros

y alianzas, fortalecer las que actualmente se tienen y lo más importante centralizar el enfoque hacia

la sostenibilidad.


Como paso inicial para proponer las mejoras y la formalización de las estrategias de consecución

de recursos de la fundación se revisa el material realizado por Javier Ruiz García publicado la

Asociación Española de Fundraising, este es un dossier llamado “Cómo hacer tu primer plan de

fundraising. 15 pasos a seguir en tu estrategia de fundraising” es un pequeño manual que enumera

distintos aspectos y evaluaciones como requisitos para crear un plan de consecución de recursos. Se

presenta un esquema de los pasos para guiar al lector.


Imagen 1: Esquema de pasos del documento “Cómo hacer tu primer plan de fundraising. 15

pasos a seguir en tu estrategia de fundraising”.

Fuente: Elaboración propia con información de Ruiz (2018).

se toman en cuenta los pasos para crear un plan de fundraising consignados en el dossier

publicado por la Asociación Española de Fundraising y se extraen los pasos que permiten estructurar

de la mejor manera el documento que se entregará a la coordinadora de Gestión de Recursos y

Comunicación.

Debido a las limitaciones del presente trabajo, las características y capacidad organizacional de

la fundación se expondrán los apartados del dossier que sirvan como guía útil y real para la gestión

de donantes y le den un sustento teórico al documento que se entregará a la entidad.

El primer paso es la “Integración con la estrategia global de la organización” (Ruiz, 2018). La

estrategia global de la fundación Laudes Infantis se basa en el “trueque” tanto para generar nuevas

1. Integracón con la estrategia global de la

organización

2. Coordinación interdepartamental en el plan de fundraising

3. Conoce tu entorno y conócete a ti mismo,

Análisis interno y externo

4. Investigación del mercado y perfil del

donante

5. Identifica tu público objetivo/potencial

donante. Segmentación

6.Establece necesidades de fundraising

7. Define y diseña tus formas de colaboración. Prodcutos de fundraising

8. Conoce canales de captación y los posibles

proveedores. Diversificación

9. Fidelización de donantes.

Comunicación, desarrollo de valor y

retención

10. Sistemas para la gestión de donantes.

CRM

11. Líneas estratégicas y obetivos concretos y medibles del plan de

fundraising

12. Plan de acción concreto para conseguir

objetivos

13. Calendario de acciones con timing y

presupuesto + recursos necesarios

14. Estima el retorno de inversión de tu

plan7"life-time value"

15. Arquitectura básica de tus campañas de

fundraising


alianzas que permitan llevar a cabo la misión como para intervenir y prestar servicios a las

comunidades, por esto el plan de fundraising y el relacionamiento con donantes debe basarse en esta

filosofía, donde se busca entregar algo a cambio del aporte, ya sea dinero, conocimiento o bienes que

beneficie al aportante.

Sin embargo, como las donaciones son inversiones sin un retorno económico, la contraparte a

este aporte debe ser emocional, experiencial o informativo, que brinde a los donantes el sentimiento

y seguridad de haberse involucrado con una causa social y facilite el proceso de fidelización y por lo

tanto la sostenibilidad de las estrategias de consecución de recursos.

El segundo paso es la “Coordinación interdepartamental en el plan de fundraising” (Ruiz, 2018)

donde se hace especial énfasis a la coordinación que debe haber del departamento de fundraising con

los departamentos financiero y de comunicación. En el caso de la fundación el departamento de

gestión de recursos y comunicación está dirigido por la misma persona lo que permite una gran

coherencia entre el fundraising y la comunicación que se genera de los programas y de la institución,

así como de los logros y que se han conseguido. Por otro lado, el departamento financiero parece

estar desconectado de la gestión de consecución de recursos y de las áreas misionales por lo que a

partir del plan que se pretende plantear debe generarse una mayor coordinación que permita analizar

la eficiencia de la implementación de programas y campañas.

El tercer paso habla de “Conocer el entorno y conocerse a sí mismo. Análisis interno y externo”

(Ruiz, 2018). En este aspecto la fundación tiene fortalezas que le han permitido migrar sus actividades

al ambiente digital debido a las tendencias de las donaciones como de generar alianzas

internacionales, además de estar aliada con ONG internacionales que le dan un foco más amplio de

cómo gestionar los programas, además de contar con el apoyo de distintas secretarías de gobierno a

nivel local y nacional que la mantienen actualizada en aspectos legales, políticos, económicos

relevantes para su gestión. Mientras que en el análisis interno deben estar en constante revisión

debido a los criterios de financiamiento de las entidades de cooperación internacional que

subvencionan los proyectos.

El quinto paso habla de “Identificar el público objetivo/potencial donante. Segmentación” (Ruiz,

2018) planteando en este apartado tres preguntas clave:

- ¿A quién le puede interesar mi causa y estar dispuesto a donar para ello?

- ¿Cómo es mi potencial donante?

- ¿Dónde puedo encontrarles?

A partir de las respuestas del taller se evidencia que la fundación tiene un gran conocimiento

frente a sus donantes y el perfil que deben tener para patrocinar las actividades. Además de una

segmentación que permite tener estrategias diferenciadas para cada uno de ellos (Donantes

Individuales, Donantes corporativos, Donantes entidades gubernamentales, Grants).

Uno de los pasos más relevantes es el número 7, “Define y diseña tus formas de colaboración.

Productos de fundraising” (Ruiz, 2018) ya que son las formas de colaboración y comunicación que se

llevarán a cabo para con los donantes. El objetivo de crear estos productos es fidelizar a los donantes

generando sostenibilidad en el financiamiento de la fundación tales como los apadrinamientos, micro

donaciones, ingreso a un club de socios, reconocimientos o concursos que incentiven la interacción

entre donantes/posibles donantes y la fundación.


Paso 8: “Conocer los canales de captación y los posibles proveedores. Diversificación” (Ruiz,

2018). Debido a las restricciones de movilidad actuales la fundación se ha tenido que limitar a la

captación de fondos de manera virtual por medio de plataformas de crowdfunding, contactos

telefónicos o vía email con empresas, publicidad en Google y por medio de su página web donde

tienen el enlace de recaudo de donaciones. Pero si se llegase a necesitar como medida de emergencia

se puede evaluar la posibilidad de generar una campaña face-to-face llevada a cabo por los

practicantes y voluntarios que han pasado por la fundación para que contacten a la gente cercana

como familiares, amigos y vecinos y se logre, no solo recaudar dinero, sino también información de

los posibles donantes que estarían interesados en volver a donar.

Además, las redes sociales que maneja la fundación, como Facebook, Instagram, Linkedin deben

ser usadas como canales de visibilización de la fundación y de sensibilización sobre las acciones que

se llevan a cabo para así, por medio del ETR (engagement rate) se mida el nivel de interacción que se

está teniendo en las publicaciones. Esto con el objetivo de direccionar a las personas que siguen e

interactúan con la fundación en redes sociales a la página web

De la mano con el quinto paso, el número once determina que hay que establecer “Líneas

estratégicas y objetivos concretos y medibles del plan” (Ruiz, 2018). Por esto, en cada apartado del

documento de formalización del plan que se le entregará a la fundación se propone el planteamiento

de objetivos SMART, que deberán ser actualizados y ajustados a cada relación con los segmentos y

donantes específicos.

El último paso, y tal vez el más importante a la hora de entablar relaciones es fijar una

“Arquitectura básica de las campañas de fundraising” (Ruiz, 2018) que consta de tres aspectos clave

a la hora de comunicar.

• Problema + Solución + Llamada a la acción.

El problema debe ser la necesidad que se quiere atacar transmitida de manera urgente y fácil de

entender, la solución que se puede llevar a cabo por medio de la fundación, pero se necesita la ayuda

facilitando una forma y canales de colaboración enseñando el impacto de esta colaboración.

Basado en el análisis de las estrategias actuales, el dossier y lo evidenciado en el desarrollo de

las prácticas se crea un documento tipo “afiche” donde se presenta una guía de las estrategias a

implantar al momento de relacionarse con cada segmento de donantes (ONGs, Donantes

Empresariales, Donantes Individuales). Este producto final busca recopilar y guiar los distintos tipos

de relaciones que se pueden llegar a desarrollar con los actores que donen recursos a la fundación.

La primera sección, “Social Media” busca enfocar las publicaciones que se generen en los

distintos canales de comunicación (Facebook, Instagram, Spotify, Youtube) en tres aspectos

principales como se indica en el último paso del dossier de la AEF: evidenciar un problema que esté

atendiendo la fundación, exponer la solución que se le está dando y solicitar el apoyo o hacer un

llamado a la acción.

La segunda sección, “¿Quién es el donante? ¿Qué le vamos a ofrecer? ¿Cuál es nuestra propuesta

de valor?” segmenta el tipo de donantes en tres grupos, ONG de subvención de proyectos,


Crowdfunding (donantes individuales) y Donantes empresariales. En cada segmento se plantean

acciones genéricas para que se adapten a los casos concretos de colaboración.

El propósito general del documento es tener consignadas las acciones de relacionamiento para

la consecución de recursos y así basar en la planeación la sostenibilidad de las estrategias de

fundraising. Al estar enfocados en la fidelización se tiene una visión a largo plazo de las relaciones

que se crean, generando así ahorros de dinero en la búsqueda constante de nuevos donantes, y de

cierta manera los donantes logran tener un “retorno de su inversión” ya sea emocional, publicitario

o de responsabilidad social.

Además, como se mencionó en la justificación del presente trabajo, tener formalizadas las

estrategias que adelanta el área de Gestión de Recursos y Comunicación sirve de ayuda a las

personas, ya sean practicantes o voluntarios, que ingresan a apoyar las acciones para plantear y

proponer varias oportunidades que se evidencien en la consecución de recursos.

Este “afiche” también queda sujeto a futuras ediciones y adecuaciones de acuerdo a la gestión

que se adelante y a la evolución que tengan las estrategias de fundraising. Es un primer paso para

concretar estas estrategias y así tener un control más claro de la planeación.

A continuación, se presenta una imagen del documento llamado “Guía de Relacionamiento y

Fundraising.” Se procura desarrollar con texto corto y un lenguaje sencillo y fácil de entender.


Imagen 2: GUIA DE RELACIONAMIENTO Y FUNDRAISING



El foro de discusión virtual es una metodología de investigación cualitativa y comunicación que

permite recolectar opiniones y comentarios sobre el tema que se esté exponiendo, su organización


general comprende un inicio, donde se da una contextualización general del tema, posterior a esto se

introduce al tema a discutir explicando detalladamente el desarrollo y planteamiento y por último se

reúnen las opiniones e ideas para concluir el debate sobre el tema principal.

En el caso de la socialización de esta guía se invitaron a la Coordinadora de Gestión de Recursos

y Comunicación, Paola Peña, y a la Directora de Desarrollo Social y Productivo, Almudena Rivas. Al

iniciar se le explica el proceso que se llevó a cabo para llegar a proponer la entrega de esta guía, las

justificación e importancia de haberla desarrollado y la metodología en la que estuvo basado su

desarrollo.

Luego se expone el contenido del afiche, profundizando en cada punto y aspecto de las secciones

del documento, esta explicación se complementa con las observaciones que se han recogido, las

estrategias y logros del área que se han evidenciado a lo largo de la gestión en el área, y en las

indicaciones para el desarrollo de la práctica social.

La retroalimentación que se recibe en general es positiva, expresan aceptación del documento y

de los contenidos, para resumir los comentarios tanto de forma como de fondo se sintetizan en el

siguiente cuadro.

Figura 7: Comentarios y sugerencias del afiche “: GUIA DE RELACIONAMIENTO Y

FUNDRAISING”

Almudena Rivas Paola Peña

• Se debió haber tenido en cuenta la

gestión de fondos públicos (jardín

Salamandra) ya que se gestionan igual

que las alianzas con las ONG de

subvención de proyectos.

• En cuanto a los informes de los

proyectos financiados, si se generan

informes internos o memorias de la

administración.

• Es una propuesta interesante que

visibiliza los procesos de planeación del

fundraising.

• Servirá como material introductorio y

de apoyo para los practicantes y

voluntarios que apoyen el área y

generen nuevas estrategias.

• El logo de la fundación en las piezas

comunicativas e institucionales se pone

al lado izquierdo del documento

• Se contemplan los puntos que se vienen

desarrollando en el área.

• Es fundamental tener en cuenta la

contraparte que se les ofrece a los

posibles donantes.

• Se puede llegar a publicar en el

brochure corporativo, haciéndole

ajustes de presentación y hacer visibles

las acciones que se generan con los

donantes para generar confianza a la

hora de generar alianzas.

• Podrá ser publicado en la página web

como documento corporativo y de

interés para los posibles donantes que

interactúen con la fundación.

• Queda aprobado y susceptible de

futuras ediciones.

10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


Al finalizar este proyecto de grado, el producto que se le entregará a la fundación y el apoyo que

se brindó en la gestión del área de Gestión de Recursos y Comunicación se plantean las siguientes

conclusiones y recomendaciones como resultado del proceso investigativo que se adelantó:

• La consecución de recursos es una actividad que tiene alto grado de complejidad para

desarrollarse de manera integral, debido a la capacidad operativa de algunas

fundaciones se vuelve un reto constante, pudiendo llevar su gestión a tener un sentido

de urgencia e inmediatez, lo que dificulta la planeación a largo plazo.

• Las relaciones con donantes en las fundaciones no deben mantenerse con una visión de

altruismo, donde la intención del donante es aportar a una causa social sin esperar nada

a cambio, sino que deben gestionarse de manera transaccional haber estrategias de

investigación de mercados para conocer su “cliente objetivo” segmentarlo y generar

estrategias diferenciadas.

• A partir de la planeación estratégica de la consecución de recursos se tienen más claros

los campos de acción que se tienen dentro de esta actividad, como lo son el marketing,

comunicación organizacional, formulación y gestión de proyectos, contabilidad.

Además, con apoyo de documentos donde se formalicen los procesos y se guíen las

acciones aporta el primer paso para la sostenibilidad organizacional en términos

económicos y de recursos.

• La socialización de las estrategias de fundraising dentro de la entidad permite darle una

visión global tanto de la relación con el donante como de la gestión que se debe generar

internamente, esto permite plantear objetivos más claros y posiblemente más

alcanzables que si se mantiene apartada del desarrollo de la misión de la entidad.

Como recomendaciones se plantean dos principales, una sobre el tema practico que se

desarrolló y la segunda sobre el proceso de investigación:

Respecto al tema práctico se recomienda generar KPI´s de los impactos esperados tanto

internos como externos de la gestión de recursos, permitiendo llevar controles más acertados

sobre el actual proceso y objetivos que se plantean y así tomar mejores decisiones basadas en

esta información.

En cuanto al proceso investigativo, se recomienda realizar un estudio de mercado tipo

benchmarking que busque averiguar cómo se lleva a cabo el proceso de fundraising y qué

variables se tienen en cuenta en varias entidades sin ánimo de lucro con características

similares permitirá validar si la gestión de la propia entidad está acorde con las tendencias

del mercado.


11. LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

El alcance del presente trabajo se limitó a generar una herramienta que permita estructurar las

futuras relaciones con donantes en la Fundación Laudes Infantis basado en análisis internos,

implementación de un taller y en una guía de cómo estructurar un plan de fundraising.

Debido a las restricciones de tiempo no se realizaron análisis más profundos y estructurados

para concluir la necesidad de formalizar procesos como base de la planeación del fundraising, sin

embargo, se determina que, basado en las metodologías utilizadas se evidencia dicha necesidad para

velar por la sostenibilidad del financiamiento.

Tampoco se evalúa el impacto que esta herramienta tendrá en las estrategias de consecución de

recursos y relacionamiento con donantes, pero ya se tendrá esta guía que permitirá tener una

propuesta de valor unificada pero personalizada para cada relación.

Las futuras líneas de investigación se entienden como espacios para implementar opciones de

mejora y formalización de procesos de fundraising, como se concluyó, en esta actividad intervienen

varios campos de la administración de empresas por lo que las futuras líneas de investigación

deberían estar alineadas a estos. Por ejemplo, el desarrollo de planes de marketing como acción

principal del fundraising basándose en metodologías de investigación de mercados y gestión de

proyectos enfocándose en los valores y objetivos que se tienen en las entidades sin ánimo de lucro.

Por otro lado la investigación de la viabilidad e impacto de las campañas face-to-face en

pequeñas fundaciones; a raíz de que son campañas que requieren tener una capacidad operativa y

financiera que soporte a los colaboradores que intervendrán a transeúntes en vía pública, para las

pequeñas entidades sin ánimo de lucro es complicado llevarlas a cabo, sin embargo son una opción

que permite generar contacto con posibles donantes de manera rápida y sencilla, aumentando las

posibilidades de generar relaciones y compromisos con la entidad. Por esto la importancia de

desarrollar proyectos que se adecuen a las capacidades organizacionales representarán un alto valor

académico y práctico para este tipo de organizaciones.


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ANEXOS

Anexo 1 (Vínculo)

Estrategias de Fundraising

y

Comunicación

Anexo 2 (Vínculo)

http://www.jstor.org/stable/10.7249/j.ctt5hhvjg.8

https://www.nodoka.co/apc-aa-files/319472351219cf3b9d1edf5344d3c7c8/reporte-final-abril_1.pdf

https://www.nodoka.co/apc-aa-files/319472351219cf3b9d1edf5344d3c7c8/reporte-final-abril_1.pdf

formalizaciÓn del plan de fundraising para la …

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