DESARROLLO

Infraestructura:fuente de crecimiento y bienestar

La infraestructura genera un efectomultiplicador en el crecimiento y eldesarrollo: mejora la competitividad delas empresas, conecta centros de pro-ducción con los de consumo, facilita lamovilidad de personas y productos ymejora la calidad de vida de la pobla-ción, mediante, por ejemplo, la provi-sión de servicios básicos.

Una mejor infraestructura dinami-za la economía y genera oportunidadesde empleo. Por eso, incluso en perío-dos de crisis (como el experimentadoen la región en 2008 y 2009 y los reza-gos en 2010), disminuir la inversión eninfraestructura puede servir para el ajus-te fiscal en el corto plazo, pero resultaeconómicamente ineficiente en eltiempo (Recuadro 1).

Además de las grandes obras deinfraestructura de interés nacional,como centrales hidroeléctricas, oleo-

ductos y aeropuertos, hay otras obrasque inciden directamente en la calidadde vida de la población como el alcan-tarillado, los caminos rurales y elmanejo de desechos. Generalmente,este tipo de inversión realizan losgobiernos subnacionales (municipios,consejos provinciales).

Financiar a gobiernos locales:¿desarrollo a paso firme?

Los gobiernos subnacionales cono-cen mejor la realidad de su localidad yestán en la capacidad de proponer pro-yectos que se ajusten más a las necesi-dades reales de la población a la querepresentan y así aportar de maneraefectiva al desarrollo local.

Pero no todos los municipios tienenproyectos y, de los que tienen, pocoscuentan con el financiamiento para eje-cutarlos. Allí entran en acción los ban-cos de desarrollo.

Para un gobierno local conseguirfinanciamiento y llevar a cabo un

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Financiar infraestructuralocal, una vía parapermear el desarrollo“¿Y cuándo llegará el desarrollo a mi pueblo?”, se preguntan los habitantes de loca-lidades marginadas y alejadas de los centros de producción y consumo. Mientrasgrandes urbes crecen y se desarrollan, otros lugares del mismo país siguen igualcon el pasar de los años. La situación empeora en períodos de crisis, con ajustesfiscales vía reducción de la inversión pública. En este proceso, los bancos de desa-rrollo entran en escena como potenciales financistas de proyectos locales de infra-estructura. GESTIÓN resume las experiencias del Ecuador, México y Argentina.

RECUADRO 1

“BAJARLA INVERSIÓNEN INFRAESTRUCTURAES UNA FORMA INEFICIENTE DE AJUSTEFISCAL”

Dr. Rommel Acevedo,secretario general dela Asociación Latinoamericanade Institucionespara el Desarrollo (Alide)

“Según los estudios, en AméricaLatina y el Caribe, se necesita inver-tir más de $ 80.000 millones anua-les en infraestructura para satisfacerlas necesidades básicas de la pobla-ción. En nuestros países, donde laactividad económica se concentra enla gran ciudad capital, la inversiónen infraestructura es fundamental,pues permite a lugares alejados inser-tarse en el mercado nacional einternacional.

Los Gobiernos disponen derecursos muy limitados y enfrentandiferentes problemas sociales, loque hace que la inversión en infra-estructura pase a un segundo planodentro del conjunto de prioridades.Cuando el ciclo económico es des-cendente, lo primero que se recortaen inversión pública es infraestruc-tura. Eso hemos visto de manerarecurrente a través de los años y esuna forma ineficiente de ajuste fis-cal, peor que los recortes del consu-mo público o de los subsidios. Elefecto directo del recorte es elevarla riqueza neta del sector público,pero hay un efecto indirecto opues-to: la reducción del PIB futuro, de larecaudación fiscal y de la capacidadde repago del sector público. El efec-to indirecto anula parte del directo.Así, el recorte de inversión en infra-estructura ayuda muy poco a forta-lecer la posición fiscal”.

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POR MA. LORENA CASTELLANOS

proyecto de infraestructura depende,entre otras cosas, de su calificación cre-diticia y de su capacidad de cabildeopolítico con el Gobierno central y otrosposibles financistas. Por eso, en lamayoría de casos, solo los municipioseconómica o políticamente fuertesconsiguen financiamiento.

Realidades similares, múltiplesrespuestas

No existe una estrategia única ysuprema de financiamiento de infraes-tructura local. Cada unidad territorialtiene sus particularidades y, en funciónde ello, cada banco de desarrollo dise-ña su estrategia de financiamiento,según se vio en el Seminario Latinoa-mericano sobre financiamiento de infra-estructura, organizado por el Banco delEstado y la Asociación Latinoamerica-na de Instituciones para el Desarrollo.

El Banco del Estado del Ecuador, porejemplo, otorga créditos subvencionadosjunto con asesoría especializada. Ade-más, promueve la participación de la ciu-dadanía en ciertas etapas del proyecto.En cambio, el Banco de Inversión yComercio Exterior de Argentina acudióal mercado de valores y creó una siner-gia entre el sector público y privado dela localidad. Por último, el BancoNacional de Obras y Servicios Públicosde México diseñó un programa de cré-dito a municipios en forma de anticipode recursos. El plazo del préstamo es detres años: la duración del período de laadministración municipal.

A través de estas estrategias, los tresbancos de desarrollo intentan capearproblemas similares en sus respectivospaíses.• El desarrollo es disperso y desigual

a lo largo del país. • El crecimiento económico se con-

centra en pocas ciudades (general-mente la capital y zonas aledañas).

• Los bancos privados prefieren finan-ciar lo rentable y seguro, por lo cual,financian a municipios calificados.

• Los municipios pequeños no acce-den a financiamiento. No es raroque solo aquellos con mayor poderpolítico y económico consigan cré-

ditos a tasas y plazos favorables. Enciertos casos, esos municipios sonlos que más participan de las trans-ferencias del gobierno central.

• La gestión municipal es altamentedependiente de las transferenciasdel gobierno central; los ingresospropios son insuficientes.

GESTIÓN escogió tres casos presen-tados en el seminario y entrevistó a losespecialistas para aclarar dudas. Aun-que fueron las mismas preguntas, unose enfocó en el entorno del país, otroen la estrategia de financiamiento yotro en los resultados. Vale considerarsus experiencias.

BANCOS PÚBLICOSDE DESARROLLO ENACCIÓN

ECUADORcréditos subvencionadosasesorados

Aunque este año el Gobierno no hatenido éxito en conseguir créditos delibre disponibilidad, sí ha logrado con-cretar financiamiento de la CAF y el BIDpara proyectos específicos de infraes-tructura. A abril de 2010, la deuda conestos organismos era 40,1% ($ 4.208,1millones) del total de la deuda públicaecuatoriana registrada. Parte de esos cré-ditos se canalizan a través del Banco delEstado, el principal financista del Ecua-dor de proyectos de infraestructura públi-ca para los Gobiernos autónomos des-centralizados. Sin embargo, la mayor par-te de proyectos financiados por el ban-co se hace con recursos propios y apor-tes directos del Estado.

Al igual que en otros países, en elEcuador pocos Gobiernos subnacionales

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Econ. Diego Aulestia,gerente general del Bancodel Estado

“En 2007, se recupera el concepto deplanificación, donde la inversión pública esuna herramienta fundamental. Una manera desalir de la crisis es invirtiendo en infraestruc-tura. La banca pública no es sino un instru-mento de aplicación de la política pública.Los bancos públicos no formulan políticas sec-toriales, tal vez no explícitamente, pero sí apo-yan en la implementación de políticas públi-cas a través del financiamiento de proyectos.

El banco canaliza, a través de sus distin-tos programas, recursos no reembolsables pro-venientes del Gobierno central que permitencombinar crédito con componente subvencio-nado, justificado en el impacto social positivode los proyectos financiados. No se trata solode satisfacer necesidades básicas sino tambiénde la competitividad de los territorios, de su pro-

ductividad y de fortalecer los activos de loshogares. En este sentido, una inversión en alcan-tarillado es muy rentable para el Estado. La sub-vención al repago de un crédito para inversiónpública en infraestructura se justifica por: 1. elefecto multiplicador sobre la economía; 2. elfortalecimiento de la capacidad de gestión delos Gobiernos subnacionales; 3. necesidadesque no pueden dejar de ser atendidas por mástiempo; 4. la implementación de proyectos quede otro modo no podrían implementarse. El inte-rés del Banco del Estado es apoyar a las muni-cipalidades que han estado marginadas poraños”.Nota: Ponencia del Econ. Diego Aulestia en el Semi-nario de Financiamiento de Infraestructura.

RECUADRO 2

“EN CIERTOS PROGRAMAS,EL MUNICIPIO NO PAGA TODA LA DEUDA.ESO NO IMPORTA POR EL IMPACTOSOCIAL QUE GENERA”

acceden a crédito privado; la mayoríade municipios depende en gran medi-da de las transferencias del Gobiernocentral y los proyectos que no sonfinancieramente rentables con dificul-tad son financiados a pesar del impac-to económico y social que pueden gene-rar en las comunidades. Frente a esto,en el Seminario de Financiamiento deInfraestructura, el gerente del Banco delEstado justificó la subvención de cré-ditos a municipios (Recuadro 2). Laentidad combina los créditos con ase-soría y asistencia técnica.

GESTIÓN preguntó sobre algún pro-yecto exitoso o innovador de financia-miento de infraestructura. El Banco delEstado respondió por escrito lo siguien-te: “Es difícil mencionar un caso en par-ticular, dado que el banco financia cien-tos de proyectos al año, todos de altoimpacto social. Podríamos citar el pro-yecto de manejo integral de residuossólidos de la ciudad de Azogues, quedesde sus inicios contó con alta parti-cipación ciudadana”.

El proyecto en Azogues nació entorno a la necesidad de un nuevo relle-no sanitario. Para ello, el Banco delEstado otorgó a la municipalidad uncrédito de $ 1,25 millones, de los cua-les, 23% fue recursos no reembolsables(subvención) y 77% recursos reembol-sables provenientes de un crédito con-cedido al Banco del Estado por parte delbanco alemán KfW. A esto se sumaron$ 487.607 dólares de contraparte muni-cipal, con lo cual, el monto global delproyecto fue de $ 1,74 millones. Esdecir, el banco consiguió financia-miento para una parte del proyecto yfinanció otra con recursos propios.

Antes de la ejecución de la obra, elBanco del Estado trabajó en dos áreas:

1. Fortalecimiento institucional: desa-rrolló una “estrategia de intervenciónciudadana” (como la llama la institu-ción), campañas sobre el manejo ade-cuado de residuos sólidos, estudios defactibilidad sobre la localización yadquisición de terrenos para el rellenosanitario.

2. Fortalecimiento operacional para lagestión del servicio: adquisición de vehí-

culos para recolección de desechos,“ecoclubes” y conformación de una vee-duría.

El mayor reto del proyecto fue deci-dir la ubicación del relleno en acuerdocon la ciudadanía. “Al final, la opciónescogida resolvió el conflicto social y,aunque implicó costos mayores, per-mitió prolongar la vida útil del pro-yecto”, dice el banco. Sostiene tambiénque “incluir mecanismos participativosy de difusión en la planificación, eje-cución y operación del proyecto, logran[el] empoderamiento de los beneficia-rios y los alinean con los objetivos”.

Según el Banco del Estado, uno delos elementos que demuestra el éxitodel proyecto es que cantones aledañosa Azogues se interesaron por el mismoy solicitaron a esa municipalidad quetrate sus residuos sólidos. Entre losaciertos del proyecto, el Banco del Esta-do destaca “la concepción financiera deotorgar una línea de crédito que acom-paña a la entidad desde antes de losestudios y la conformación de la Uni-dad Técnica Municipal de Gestión delproyecto y del programa”.

Los indicadores financieros del ban-co reflejan la eficiencia de sus operacio-nes y la política expansiva de inversiónpública del Gobierno. En los últimos tresaños, la cartera se duplicó y los desem-bolsos casi se cuadriplicaron (Gráfico 1),junto a esto, la morosidad continuó comola más baja del sistema financiero del país(0,15% al cierre de 2009). Entre otrascosas, esto fue posible gracias al meca-nismo de cobro de créditos: el Banco delEstado descuenta las cuotas automática-mente de la cuenta del organismo sec-cional en el Banco Central. Así, el ban-co, junto a un adecuado manejo integralde riesgos, obtuvo una calificación deriesgo AA- según el BankWatch Ratingsy el Pacific Credit Rating.

ARGENTINAsinergia público-privada con fideicomiso de garantía

Fernando Schvartz, subgerente deMercado de Capitales y Cofinancia-miento del Banco de Inversión yComercio Exterior, presentó el caso de

la municipalidad de Marcos Juárez, unpoblado de 30.000 habitantes ubicadoen la ruta que une los tres puntos másprósperos de Argentina: Córdova,Rosario y Buenos Aires.

Según Schvartz, el caso argentino separece al ecuatoriano en tres aspectos: 1.Argentina está altamente centralizada enla provincia de Buenos Aires; 2. el sis-tema financiero maneja alrededor de90% del negocio y 10% lo maneja elmercado de capitales; y 3. faltan alter-nativas de financiamiento atractivaspara los inversionistas individuales (noinstitucionales): “Quienes emprenden unproyecto productivo necesitan financia-miento. Los inversores individuales tie-nen recursos pero no saben dónde inver-tirlos”, dice el experto. Pero una parti-cularidad de Marcos Juárez es que “hayun sector público pujante, serio y trans-parente desde 20 años atrás, combinadocon un sector privado que apoya”, sos-tiene Schvartz.

¿Qué se hizo en esa municipalidad?“Una sinergia de financiamiento públi-co-privado bien definida como sistemade emisión de títulos de deuda en el mer-cado de capitales”, sostiene Schvartz. Aeste sistema lo llama Sistema Regiona-lista Cerrado, porque “genera una siner-gia entre el sector público y privado localque produce un crecimiento acelerado dela región sin tener que pedir nada anadie”. Schvartz explica que el meca-nismo funcionó, porque no pidieron

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GRÁFICO 1BANCO DEL ESTADO:CRECIMIENTO EXTRAORDINARIODE CRÉDITOS Y DESEMBOLSOS(MILLONES)

FUENTE: SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y BANCO DEL ESTADO.

dinero al sector privado, sino que le pro-pusieron un negocio (Recuadro 5). “Elfinanciamiento se obtiene de los vecinosde la ciudad, a quienes se les propone unnegocio y se llevan el premio (la tasa);la obra se licita entre las empresas de laciudad; se compran los materiales aempresarios locales. La obra queda en laciudad y de forma directa o indirectabeneficia a todos”, afirma el experto.

MÉXICOel éxito del anticipocondicionado de recursos

El caso mexicano merece especialatención, pues su estrategia es muycompleta en lo político, lo técnico y loeconómico.

“El producto estrella de Banobras,como banca de desarrollo, es el pro-grama de financiamiento para munici-pios, Banobras-FAIS”, dice ArmandoJarque, subdirector de Financiamien-to a Entidades Federativas y Municipiosdel Banco Nacional de Obras y Servi-cios Públicos de México (Banobras).Agrega que este no es el producto másrentable, pues solo se recupera el capi-tal, pero el banco tiene otros produc-tos que sí son rentables.

“Un municipio se transformacon proyectos”, Jarque

“Aquel municipio que se dedicasolo a administrar (llegar al cargo, reci-bir los recursos del Gobierno federal,

pagar la luz, el teléfono, la nómina yotros rubros administrativos) no apor-ta al desarrollo”, dice el experto.Banobras busca que cada municipio deMéxico (cerca de 2.500) tenga un pro-yecto. Según Jarque, eso rompería elcírculo vicioso, en el cual las adminis-traciones municipales llegan, admi-nistran, no desarrollan proyectos y sevan (Recuadro 3). Sostiene que, si lacomunidad sabe que la administraciónmunicipal está para desarrollar pro-yectos, en período de elecciones, los vaa demandar y luego a exigir. Pero paraejecutarlos, se necesita financiamien-to.

¿En qué entorno se lanzó el progra-ma? En México, las administraciones

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Fernando Schvartz,subgerente del Mercadode Capitalesy Cofinanciamiento Banco de Inversión y ComercioExterior

“El intendente necesitaba dinero para unproyecto de agua, cloacas y cuneta mejora-da. Querían un financiamiento alternativo (nodel sistema público ni bancario). Entonces, acu-dimos al mercado de capitales. El sector pri-vado no iba a poner dinero en el público,

menos en un municipio tan chico que ni se cono-ce. Había una lista de 30 personas con for-taleza económica de la región. Junto con elintendente (alcalde), les convocamos en formaindividual para venderles el proyecto. Llegabanel padre, el hijo y el abuelo. Suponían que algoles íbamos a pedir, pero en realidad les íba-mos a proponer un negocio: financiar a su pro-pio municipio con fondos privados, pero conun fideicomiso de garantía y una tasa com-petitiva en el mercado. Era un producto atrac-tivo en tasa y plazo. El fideicomiso provee lamayor de las garantías y transparencia. Enton-ces, te respetan y nosotros logramos el apoyo.

El beneficio para los inversionistas era: unatasa anual de 12% pagada con cupones tri-mestrales; una amortización de capital de 20%a los dos años, de 30% a los tres años y de50% restante a los cuatro años; y con una exen-ción del pago de impuesto a las gananciassobre los intereses devengados. Si compara-mos con la tasa que pagan los bancos o losalquileres (alrededor de 8% anual) sin ningunaexención, nuestra propuesta era muy interesante.Inicialmente, se pensó que la obra se haría encuatro años, pero se puede hacer en ocho

meses y pagarla en cuatro años para diluir loscostos y utilizar la obra antes.

El intendente pidió que estructurásemos elinstrumento más creíble y confiable para losinversionistas. La máxima expresión es un títu-lo de deuda con oferta pública, cotizado enel mercado de capitales, garantizado por unfideicomiso público y administrado por un fidu-ciario financiero. Además, vía mercado de capi-tales, se obtienen beneficios impositivos paralos inversores y la posibilidad de generar unmercado secundario. El repago: hasta con unaquinta parte de los flujos que recauda el muni-cipio, se hace un puente y se deposita cadames directamente en un fiduciario financiero (unbanco que administra ese dinero en favor delos tenedores de los títulos de deuda).

Los retos: el emisor era del sector público,con la escasa credibilidad que ello conlleva;la emisión era en pesos; el plazo de devolu-ción dilatado en cuatro años de forma esca-lonada con una tasa de interés fija de 12%anual. Era prácticamente imposible colocar ladeuda en Córdoba o Buenos Aires. Sugerí alintendente hacer una colocación local, con inver-sionistas que conocieran al futuro deudor y con-fiaran en su capacidad de pago. Así, colo-camos 95% de la deuda entre empresarios dela más variada gama, cooperativas y ciuda-danos; todos de la zona. Paralelamente a laestructuración de la emisión de deuda, el muni-cipio debe trabajar en los pliegos de licitacionesy demás menesteres para optimizar el dinero”.

RECUADRO 5

“LES PROPUSIMOS UN NEGOCIO:FINANCIAR A SU PROPIO MUNICIPIO CONFONDOS PRIVADOS PERO CON UN FIDEICOMISODE GARANTÍA Y UNA TASA COMPETITIVA”

municipales se eligen cada tres años,por lo cual, un crédito a un plazo mayores riesgoso. Por otro lado, “el financia-miento de Banobras y de la bancacomercial se concentra en los munici-pios más desarrollados, descuidando losmenos desarrollados, de los cuales 80%están desatendidos. Banobras atiende a19% de esos municipios y la bancacomercial atiende a 1%”, dice Jarque.Agrega que, en México, alrededor de48% de los municipios que financia labanca comercial son calificados, mien-tras que 95% de municipios atendidospor Banobras no cumplen con estacaracterística.

Más allá de eso, algunos municipios(en especial pequeños) no quierentomar financiamiento, aunque Bano-bras lo ofrezca. Según Jarque, el pro-blema de fondo no es la tasa de interés(en México, esta ha bajado de nivelesde 50% en 1995 a menos de 10% des-de 2005), sino que los municipios notienen cultura crediticia: “nunca se hanendeudado, no saben cómo, hay muni-cipios donde no hay sucursales banca-rias y, por eso, el representante muni-cipal cree que no puede pagar el crédi-to”, dice. Agrega que también hay unproblema político: para que el munici-pio pida un crédito requiere la autori-zación del cabildo y del congreso esta-dual. Si el legislativo del estado (pro-vincia) está conformado por una mayo-ría de la oposición, conseguir esa auto-rización es difícil.

Paso a paso,¿qué hizo Banobras?

Banobras decidió combinar la ase-soría a municipios con un crédito enforma de anticipo de hasta 25% deltotal de los recursos del Fondo de Apor-taciones para la Infraestructura Social(FAIS). Los recursos se entregan deacuerdo al plan de inversiones delmunicipio. El Recuadro 4 ilustra laestrategia de Banobras. Dependiendodel costo de la obra, Banobras puedefinanciarla por completo o puede finan-ciar una parte y el resto proviene deotras fuentes (Gobierno federal,Gobierno estadual u ONG). Los recur-

sos son amortizados un mes antes deconcluir la administración municipal.En su estrategia, Banobras se preocupóde resolver las limitaciones técnicas,políticas y administrativas paso a paso.

1. Decreto global en cada Congresoestadual: Banobras logró la autorizaciónde líneas de crédito para todos los muni-cipios.

2. Creación de un fideicomiso: losrecursos de la Tesorería de la Naciónpasan directamente a ese fideicomiso.Banobras libera al Estado el remanen-te de recursos para que los distribuya alos municipios que no se adhieran alesquema.

3. Programa de capacitación y ase-soría a los municipios, para que una vezque reciban el dinero sepan qué hacercon él (Cuadro). Solo los municipios conproyectos pueden acceder al crédito.

4. Crédito en forma de un antici-po de hasta 25% del total de los recur-sos provenientes del FAIS por tres años.

5. Verificación del uso del crédi-to: “Las administraciones municipalestienen que destinar los recursos para elproyecto previamente aprobado ydeben terminar las obras; de lo con-trario tienen que financiarlas conrecursos propios. Si no cumplen, Bano-bras vence el crédito anticipadamentey el municipio tiene la amenaza de que-darse sin ingresos”, precisa Jarque.

Banobras lanzó un proyecto pilotode un crédito de un año en el estado deMichoacán y luego lo extendió a otrosmunicipios interesados.

¿Por qué un crédito en formade anticipo?

El recurso federal está amparado porla Ley de Coordinación Fiscal, que impi-de que el representante municipal use

ese dinero para gastos personales y, a lavez, le obliga a utilizarlos. Jarque expli-ca que, normalmente, el Gobierno fede-ral transfiere esos recursos poco a poco,lo que impide potenciar la administra-ción municipal, utilizándolos para unproyecto de infraestructura más grande.Jarque sostiene que el anticipo de recur-sos es conveniente porque:

1. Hace el crédito un recurso reno-vable: la actual administración toma elcrédito, lo invierte, desarrolla el pro-yecto y lo paga dentro de su adminis-tración municipal;

2. Da prisa a los gobernantes muni-cipales, porque saben que a medida quepasa el tiempo, el crédito va disminu-yendo (solo se le presta 25% de lo quequeda);

3. Políticamente es muy vendible:no pueden dejar endeudado al munici-pio porque no se hipoteca nada. Elmunicipio toma el crédito, hace su pro-yecto y lo paga antes de irse.

Banobras se asegura de que cadaadministración realice proyectosenmarcados en un plan de largo plazo.Por eso, para dar el anticipo de recur-sos, exige a cada administración ela-borar un proyecto distinto al de la admi-nistración anterior.

En cuanto a los resultados obteni-dos, según Jarque ninguno de esos cré-ditos cae en cartera vencida. Además,el monto de este programa superó alprograma tradicional de Banobras y elnúmero de municipios atendidos pasóde 116 a 254. “El programa tuvo granéxito en el estado de Chiapas, donde lacobertura de atención a municipiospasó de 38% en 2006 a 84% en 2009”,afirma el experto (Gráfico 2). De los118 municipios de Chiapas, 56 adqui-rieron por primera vez un crédito parainfraestructura básica. “Ahora sí, la acti-vidad crediticia se parece más a la deun banco de desarrollo”, concluye Jar-que.

Un vistazo a las prácticasexitosas

Los expertos de los países consultadoscoinciden en dejar atrás los sistemas

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GESTIÓN N°193 <51>

CUADRO

Banobras:Capacitación diferenciada al personal del municipioFuncionario Tema de capacitaciónPresidentes municipales Gestión municipalTesoreros Manejo de finanzas del municipioEncargados de obras públicas Desarrollo de proyectosFUENTE: BANOBRAS.

tradicionales de financiamiento muni-cipal (transferencias y préstamos a losmunicipios influyentes). Aquí, susprácticas más exitosas para ello.• Es fundamental priorizar los pro-

yectos de inversión del país y decada localidad.

• La función de un municipio no esadministrarlo, sino generar desa-rrollo a través de proyectos (Méxi-co).

• Para garantizar el buen uso de losrecursos, la entrega de créditosdebe estar acompañada de asesoría(Ecuador, México).

• Seguridad de repago: el gobiernomunicipal no acude al banco apagar las cuotas del crédito, sino quese le descuenta automáticamente desu cuenta en el Banco Central(Ecuador) o mediante un puenteoperado por un fideicomiso degarantía (Argentina).

• Para que la sinergia público-priva-da funcione, tiene que haber reglasclaras, garantías suficientes y bene-ficios económicos para ambos sec-tores (Argentina).

• El verdadero campo de acción de unbanco de desarrollo son los muni-cipios pequeños y/o marginados,pero eso no quiere decir que el ban-co no deba diversificar su cartera decréditos (México).

• Los mecanismos de rendición decuentas del municipio hacia la ciu-dadanía y hacia el financista delproyecto son fundamentales: facili-tan la evaluación ex post del pro-yecto y, en el tiempo, acostumbra alos votantes a exigir proyectos a lasautoridades (México).

• La participación ciudadana dapoder a los beneficiarios del pro-yecto y brinda a este una mayor via-bilidad política (Ecuador).

• Alternar el tipo de proyectos quefinancia el banco a cada adminis-tración municipal (un año finan-ciar un proyecto de agua potable,otro año uno de pavimentación,otro de relleno sanitario) dinami-za el proceso de desarrollo (Méxi-co).

DESARROLLO

<52> GESTIÓN N°193

GRÁFICO 2EL ÉXITO DEL PROGRAMA BANOBRAS-FAIS EN EL ESTADO DE CHIAPAS

FUENTE: PRESENTACIÓN DE A. JARQUE, BANOBRAS, MARZO 2010.

RECUADRO 3

UN MUNICIPIO SE TRANSFORMA CON EL DESARROLLO DE PROYECTOS

RECUADRO 4

LA ESTRATEGIA DE BANOBRAS: CAPACITACIÓN Y ANTICIPO DE RECURSOS

FUENTE: PRESENTACIÓN DE A. JARQUE, BANOBRAS, MARZO 2010.

FUENTE: PRESENTACIÓN DE A. JARQUE, BANOBRAS, MARZO 2010.