Fases en el diseño de un plan estratégico de reputación corporativa En 2005, Agbar lanzó su Plan de Reputación y Responsabilidad Corporativa. Cuatro años después, la empresa ha logrado que el plan tenga impacto en el día a día y que se convierta en una ventaja competitiva.

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RESUMEN:

Agbar centra su actividad en la gestión del ciclo integral del agua. En 2005, cambios internos en la organización hicieron que la empresa se replanteara su estrategia de gestión en cuanto a los valores de la marca y reputación corpora-tiva. “Siguiendo una estrategia de manual dise-ñamos un Plan de Reputación y Responsabili-dad Social Corporativa”, explica Lluís Martínez Camps, director del Gabinete de Presidencia y de Relaciones Institucionales de Agbar. Este proceso se inició con la redefinición de la visión de la empresa, la identificación de asuntos re-levantes y la elaboración del mapa de grupos de interés. El siguiente paso consistió en defi-nir una Política de Responsabilidad Corporativa basada en el establecimiento de un conjunto de compromisos públicos formales con cada uno de los grupos de interés. Por último, Agbar estableció un plan de actuación a medio plazo, con una perspectiva a tres años, definiendo in-dicadores de medición y fijando metas anuales. “Fue un esfuerzo gradual y artesanal. Fue una labor de todos”, explica Lluís Martínez Camps. Ahora, los retos planteados son: mejorar el plan a medio plazo, difundir las metodologías a todas las empresas del grupo y generalizar el begin the begin, es decir, volver a empezar. De hecho, Agbar está ya trabajando en otra rede-finición de la misión, de la visión, de los valores de la empresa.

En el 2009, Agbar factura 1.800 millones de euros, cuenta con una plantilla consolidada de más de 10.000 empleados y está presente en 9

países dando servicio a 26 millones de clientes y usua-rios. Tradicionalmente, ha centrado su actividad en la gestión del ciclo integral del agua. A finales de los 90, se convirtió en un grupo muy diversificado, con dife-rentes unidades de negocio y un núcleo corporativo que intentaba introducir elementos de uniformidad.

En 2004, Agbar reorientó su actividad hacia sus ne-gocios históricos: el agua, el medio ambiente y la sa-lud. Y, en 2005, empujado por estos cambios, lanzó un Plan Estratégico de Reputación y Responsabilidad Corporativa. Hasta entonces, la gestión de la reputa-ción corporativa era una función que se encontraba en estado embrionario, a pesar de que en 2002 fue uno de los cuatro socios fundadores del Foro de Repu-tación Corporativa (fRC), junto con Telefónica, Repsol y BBVA.

El fRC es un lugar de encuentro, análisis y divulgación de tendencias, herramientas y modelos de gestión de la reputación corporativa como elemento generador de valor para las empresas que lo integran y sus gru-pos de interés. Actualmente, el fRC está integrado por 15 grandes empresas.

Marco conceptual

Pese a ser una de las compañías pioneras de la gestión de la reputación corporativa en España, Agbar diseñó su Plan de Reputación y Responsabilidad Corporativa

BuenasPrácticas

AGBAR

DOCUMENTOS DE ESTRATEGIABP01/ 2010

prácticamente desde cero, intentando trabajar de abajo hacia arriba, para establecer unas bases sólidas. Como primer paso, los responsables del Plan procuraron clarificar los conceptos relacionados, como reputación, responsabilidad, identidad, e imagen corporativa.

Definir bien los conceptos era el paso previo para transmitir ideas claras al resto de la organización. “Para cambiar comportamientos, hay que cambiar discursos, definiciones, conceptos”, explica Lluís Martínez, director del Gabinete de Presidencia y de Relaciones Institucionales de Agbar. Por eso, en primer lugar, el equipo de Reputación Corporativa redefinió los conceptos fundamentales, y después buscó el consenso de la alta dirección para seguir impulsando el proyecto. “Sin la aprobación de la alta dirección no puede hacerse nada”, asegura Martínez.

“Fue una labor pedagógica: enseñar, hacer comprender, compartir con el resto de la gente una serie de conceptos que nosotros ya manejábamos con soltura. Aunque aún hoy se siguen manejando de forma confusa”, opina Lluís Martínez. Esta pedagogía llevó su tiempo, pero era importante que la organización hablara el mismo lenguaje. Además, había que involucrar a los grupos de interés internos y externos. “A veces es más complejo lo primero que lo segundo”, asegura Lluís Martínez.

En su definición de la reputación corporativa, Agbar se guía por la propia definición establecida por el Foro de Reputación Corporativa: “el conjunto de percepciones que los grupos de interés tienen sobre el comportamiento de la empresa”. La reputación corporativa es el resultado del comportamiento

desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para distribuir valor a los mencionados grupos. Así, gestionar la reputación implica gestionar “la realidad” de la organización y asegurar que esta gestión es percibida por los grupos de interés mediante la comunicación.

Asuntos relevantes

Agbar elaboró una estrategia “bastante de manual” y a partir de ahí desarrolló su modelo propio, “ni mejor ni peor que el de cualquier otro”, pero sí muy a medida para la organización y sus necesidades. La empresa redefinió una visión, una misión, unos valores, dibujó un mapa de grupos de interés, definió una política de responsabilidad corporativa y, posteriormente, elaboró un Plan de Responsabilidad a medio plazo.

“La redefinición de la visión, misión, valores, era un trabajo necesario e imprescindible, porque la realidad de la organización y la dinámica de la misma, había superado los paradig-mas que en su día se establecieron”, apunta Lluís Martínez.

Como en todos los planes estratégicos, el inicio pasa por la identificación de las necesidades prioritarias y los asuntos relevantes a gestionar. En este sentido, el fRC entiende que la construcción y consolidación de una buena reputación implica la gestión integrada de distintas dimensiones: la ética y el buen gobierno, la innovación, la calidad de los productos y servicios, el entorno de trabajo, la responsabilidad social corporativa, los resultados financieros y el liderazgo empresarial.

Mapa de grupos de interés

En una segunda fase, Agbar trabajó en el mapa de grupos de interés. Primero definió los grupos de interés a nivel corporativo para ver cuáles eran los realmente estratégicos. Después llevó el análisis al terreno individual de cada una de las empresas que conforman el Grupo. Fue un trabajo intenso, en el que costó llegar a consensos. Se trabajó con la idea de “círculos concéntricos”, de proximidades y afinidades. Se analizó cómo se relacionaba la empresa con sus grupos de interés: si había relaciones contractuales o mercantiles, o si eran relaciones de otras características, más de carácter social. Posteriormente, se estableció una jerarquía de grupos de interés: primero los denominados neurálgicos; segundo, aquellos con fuerte

Agbar: Fases en el diseño de un plan estratégico de reputación corporativa

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Buenas Prácticas

Fuente: Agbar; 2009.

> Etapas de la definición estratégica de Agbar

Redefinición de misión, visión y valores

Mapa de grupos de interés

Política de Responsabilidad Corporativa

Plan a Medio Plazo de Respon-sabilidadCorporativa

Definición de una estrategia en 4 etapas

‘Para cambiar comportamientos, hay que cambiar

discursos, definiciones y conceptos’

vinculación y con fuertes intereses cruzados, tanto a nivel nacional como internacional; y en tercer lugar, los grupos no vinculados mediante contratos o relaciones formales. “La dinámica social, empresarial, económica, es tan grande, que hay que revisar el mapa de grupos de interés permanentemente”, añade Lluís Martínez.

Los responsables del Plan de Reputación y Responsabilidad Corporativa mantuvieron reuniones con los grupos implicados y con las áreas de la organización más relacionadas con los grupos de interés estratégicos: la Dirección de Recursos Humanos y Gestión del conocimiento, Dirección de Clientes y la Dirección de Compras y Logística.

Compromisos asociados

En tercer lugar, Agbar definió su Política de Responsabilidad Corporativa, con un conjunto de compromisos genéricos, públicos y claros con cada uno de los grupos de interés. Los responsables del plan se marcaron el reto de identificar por lo menos tres compromisos con cada uno de los grupos de interés “ya que un número mayor complicaría las gestiones y un número inferior sería una concentración excesiva de gestión”, explica Lluís Martínez. Posteriormente, el número de compromisos se amplió en función de los grupos de interés.

Esta estructura de grupos de interés y compromisos asociados estaba condicionada a un proceso de rendición de cuentas. Era imprescindible establecer objetivos, mecanismos de medición del grado de cumplimiento e indicadores de gestión. Por eso, en el Plan a medio plazo se fijaron metas anuales, pero con un escenario estratégico a tres años, que permitiera

abordar planteamientos más ambiciosos. Y se asignó presupuesto a cada una de las acciones. “Al reflexionar sobre las acciones, la gente debe tener clara la dimensión de coste que lleva incorporada”, afirma Lluís Martínez.

Creación de valor

Gracias a su Plan de Reputación y Responsabilidad Corporativa, Agbar ha logrado que la reputación se

incorpore como elemento clave a la estrategia de la empresa, con impacto en el día a día. También ha mejorado el Informe de Responsabilidad Corporativa, un documento que refleja la actividad del año y tiene un gran impacto como vehículo de comunicación exterior. La compañía ha obtenido

la calificación Gold Class en el Anuario de Sostenibilidad 2009 que elabora PriceWaterhouseCoopers y Sustainability Asset Management. “Creo que hemos logrado hacer entender a la gente más implicada en el día a día del negocio, que esta dimensión puede aportar valor y ventajas competitivas”, dice Lluís Martínez.

Nuevos retos

El dinamismo empresarial y la velocidad de los cambios en el entorno impone la necesidad de estar permanentemente adaptando los planes de gestión. Por ello, la compañía trabaja ahora en el concepto de Responsabilidad Compartida: el departamento de Reputación y Responsabilidad es el motor, el catalizador de iniciativas que deben estar distribuidas a lo largo y ancho de la organización. “Sólo en un momento inicial puede ser liderada, pilotada desde un núcleo determinado”.

De otra manera fracasan. “No es labor de nadie, es labor de todos. El reto es poder introducir este concepto en el conjunto de la organización, hacer participar a la organización de que la reputación es un activo de creación de valor para la empresa y que entre todos lo tenemos que lograr”, asegura Martínez.

Con esta perspectiva, los retos planteados pasan por mejorar el plan en un medio plazo, el difundir las metodologías a todas las empresas del Grupo y también la de generalizar el proceso de mejora continua. De hecho, Agbar ya ha comenzado a trabajar en la redefinición de su misión, su visión y sus valores corporativos. ■

Agbar: Fases en el diseño de un plan estratégico de reputación corporativa

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Buenas Prácticas

Fuente: Agbar; 2009.

> Conclusiones del plan de acción

Proceso gradual artesanal

Responsabilidad Compartida

Creación de valor

‘Hemos logrado hacer entender a la gente del

negocio que la reputación aporta valor y ventajas

competitivas’

www.reputacioncorpoativa.org

©2010, Foro de Reputación CorporativaEl Foro de Reputación Corporativa (fRC) es una asociación compuesta por 15 empresas presentes en más de 105 países, con más de 700.000 empleados y 1.500 millones de clientes y usuarios. Su misión es servir como lugar de encuentro y divulgación de tendencias, herramientas y modelos de gestión de la reputación corporativa; e incrementar el valor de sus asociados apoyándose en la gestión de los activos intangibles. Este documento forma parte de la serie “Documentos de Estrategia” producidos por el fRC para compartir el conocimiento empresarial en la gestión de la reputación corporativa. Los objetivos del fRC son analizar metodologías de gestión de reputación corporativa para facilitar su implantación en las empresas; compartir investigación y divulgar el conocimiento en reputación; y, por último, estudiar la influencia e interrelaciones entre las principales variables de la reputación corporativa.

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