CASO FACOSA

La Factoría objeto del estudio, FACOSA, inició su funcionamiento en 1978, está integrada,

y es propiedad, de un grupo multinacional del sector de fabricación de automóviles. Su trabajo ha consistido

en la fabricación de varios vehículos en simultáneo hasta Octubre de 1997, cuando se tomó la decisión de

lanzar un único vehículo por factoría del Grupo. La superficie construida es de 266.372 metros cuadrados,

con una capacidad de producción de 1.250 vehículos / día y con 3.812

efectivos en plantilla. Las horas de formación aproximadas son 400.000 horas por año y se realizan una

media de siete sugerencias por persona y año.

La factoría está certificada bajo la norma ISO 9000 y la forma de dirección es participativa y basada en los

tres principios siguientes:

- Cada función debe desarrollar su tarea asumiendo su responsabilidad en cada nivel jerárquico y

respetando el principio de delegación.

- La organización debe facilitar que cada función desarrolle su tarea de forma natural.

- Debe existir una máxima coherencia en el desarrollo de los objetivos en todos los niveles

de la organización. Potenciando al máximo la creatividad y la participación.

La Gestión del Conocimiento en FACOSA es entendida como el cambio cultural que debe experimentar

una Empresa de manera que su cultura se oriente hacia el trabajo con objetivos claros y contando con las

personas. La Gestión del Conocimiento en las Empresas, según los especialistas de FACOSA, existe desde

su nacimiento, pero el verdadero desarrollo de una estrategia de este tipo y su éxito dependen de que se

crea en el potencial del personal y se fomente su creatividad.

FACOSA potenció más este tipo de cultura del trabajo a partir del año 1989 ante una situación difícil del

mercado, que necesitaba que se tomaran decisiones importantes para poder seguir compitiendo en el

mercado. Se planteó un plan fuerte de progreso, en el que se buscó la colaboración de todo el personal.

El proceso llevado a cabo ante esta situación fue el siguiente: se eligieron diez operarios de fabricación,

con la condición de que fuesen creativos, con inquietudes y capaces de contagiar entusiasmo. Estas

personas recibieron la adecuada formación y se les propuso un plan de mejora continua para cada puesto de

trabajo.

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El objetivo era que todo el mundo trabajara en condiciones de excelencia, analizando

puesto a puesto y englobando todos los aspectos que influían en cada uno, tales como

Calidad, Seguridad, etc. Una vez analizada cada función se les explicaba a los operarios

como debía desarrollarse el trabajo y éste lo debía aceptar en condiciones de excelencia, para continuar con

el proceso.

Este proyectó tuvo una duración de dos años y tres meses y durante este periodo se analizaron todos y cada

uno de los puestos de la factoría, con el objeto de maximizar su rendimiento. Los resultados obtenidos

fueron importantes, concretándose en la mejora de la calidad y de la productividad, disminución de los

accidentes y la mejora de la comunicación, entre muchos otros, suponiendo un ahorro estimado de unos 24

millones de euros / año.

El éxito de esta acción se debió fundamentalmente a la buena elección de los animadores del proyecto, que

fueron capaces de integrar e implicar en el proceso al resto de la plantilla, facilitando la adecuación de los

trabajadores a las nuevas definiciones de cada uno de los puestos de trabajo.

Con este plan se dio un impulso fuerte a la Gestión del Conocimiento en la factoría de FACOSA. Para

constatar esto se muestra el siguiente gráfico donde se puede ver como creció la aportación de los

empleados en forma de sugerencias a partir de 1990.

Otro aspecto importante de la Gestión del Conocimiento en FACOSA es la forma de tratar los proyectos

transversales. La Dirección se dio cuenta de que estos proyectos por su carácter horizontal no se podían

desarrollar satisfactoriamente con la estructura jerárquica funcional tradicional. Ésta va a facilitar el trabajo

diario y van a ser los proyectos transversales los que van a provocar el progreso de la Empresa. Estos

proyectos deben desarrollarse con personal propio y con gran experiencia, no con personal externo. En los

proyectos transversales es donde está la clave del progreso.

Todos los Mandos están implicados en los proyectos transversales, además de desarrollar su trabajo. Todo

proyecto transversal necesita de un animador que fomente y siga el desarrollo y aplicación del mismo,

además de una implicación clara y concreta de Dirección. La mayor barrera a la que se enfrenta cualquiera

de estos proyectos es la falta de entusiasmo, por ello, se necesitan líderes convencidos del proyecto y

animadores constantes.

Uno de los mayores problemas que surgen cuando se implanta un proyecto de este tipo, es la resistencia al

cambio, que en los primeros momentos suele ser importante, debido a que la mayoría de los trabajadores

desarrollan su trabajo de forma rutinaria y cuando se les modifica, se resisten en principio al cambio; por

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ello se debe explicar siempre claramente que con esa herramienta que se quiere implantar

lo que se va a conseguir es una mejora de los resultados económicos y de las condiciones

de trabajo.

Los expertos de FACOSA recomiendan a las Empresas los siguientes puntos y factores a

tener en cuenta para obtener unos resultados positivos en este tipo de acciones:

.. Invertir en formación para dotar a todo el personal de los conocimientos necesarios que les permita

desarrollar sus funciones correctamente, esta es una de las causas más importantes de fracaso de las PYMEs,

pues existen muchos casos en los que las Empresas no dotan a sus empleados de los conocimientos

necesarios para llevar a cabo sus responsabilidades con éxito.

.. Definir claramente las competencias de cada puesto, para que no surja ningún tipo de incompatibilidades.

.. Conocer, creer y hacer crecer a las personas que forman parte de la Empresa, éste va a ser el factor más

importante de éxito de una estrategia de este tipo.

.. Dejarse ayudar, no creerse autosuficientes y ser conscientes de que se puede progresar acercándose a otras

Empresas.

.. Contar con personas con experiencia y motivadas con el proyecto.

.. Favorecer el trabajo en equipo y la comunicación vertical en un doble sentido.

.. Implantar un sistema de sugerencias comprometido con la Empresa.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS

1. Implemente un modelo de gestión del conocimiento organizacional2. Desarrolle un modelo cíclico de acción para mantener el éxito en la organización3. Diseñe un modelo de resistencia al cambio.

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