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EVALUACIÓN DE LOS PLANES DE DESARROLLO COMUNITARIO

Periodo 2010 - 2012

Unidad de Asistencia a la Planificación y a la Evaluación (UAPA) Área de Gobernanza y Ciudadanía

Octubre de 2013

Unidad de Asistencia a la Planificación y la Evaluación (UAPA)

Servicio de Planificación y Evaluación

de Políticas Públicas Área de Gobernanza y Ciudadanía

Ayuntamiento de Sant Boi de Llobregat

Pl de l’Ajuntament, 1 – Tel. 93 635 12 35 – Fax 93 630 18 56 - [email protected] - www.santboi.cat

Evaluación de los planes de desarrollo comunitario - Periodo 2010 - 2012 Octubre 2013

Unidad de Asistencia a la Planificación y a la Evaluación (UAPA) 3

RESUMEN La consolidación de tres planes de desarrollo comunitario en tres barrios de Sant Boi de Llobregat con características diferentes y con inicios temporales diversos, así como el nuevo marco de financiación, han provocado la necesidad de revisión de su orientación y funcionamiento. El equipo de evaluación de la Unidad de Asistencia a la Planificación y la Evaluación, durante el 2013 y a petición de la dirección del área de Gobernanza y Ciudadanía, ha realizado una evaluación pluralista, interna y expost, centrada en los años 2010 a 2012, que ha puesto de manifiesto la bonanza de los planes en el territorio, a pesar de que se han detectado carencias estructurales y procedimentales que aconsejan determinadas acciones correctoras y complementarias. Se ha dado respuesta a 18 preguntas de evaluación formuladas por los actores implicados y agrupadas y analizadas según la teoría sistémica y la triangulación de diferentes técnicas de recogida de información. El trabajo de campo incorporó un análisis de redes específica que reflejó la trama de relaciones embrionaria generada en cada uno de los planes, y su margen de crecimiento y de capacidad de acción. La perspectiva pluralista ha permitido incluir en este proceso a políticos, directivos, técnicos autonómicos y municipales y representantes de entidades y servicios participantes en cada plan. Una comisión de seguimiento ha intervenido en todo el proceso, tanto en la formulación del encargo como en el diseño, el análisis y la comunicación de los resultados.

Al implementar las recomendaciones incluidas en el documento y adoptando los cambios que supone el nuevo marco mencionado pueden mejorar estos instrumentos de trabajo comunitario y por extensión, las condiciones sociales de los barrios y la cohesión territorial de todo el municipio.



Evaluación de los planes de desarrollo comunitario ÍNDICE 1. Introducción 6

2. Objeto de evaluación: los Planes de Desarrollo C omunitario 9

3. Diseño de evaluación 12 3.1. Tipos de evaluación 12 3.2. La teoría del cambio y el análisis sistémico 14 3.3. Criterios de evaluación 14 3.4. Calendario de evaluación 15 3.5. Las preguntas de evaluación 17

3.5.1. Sesión de trabajo con la comisión de seguimiento 17 3.5.2. Sesión de trabajo con técnicos de distrito y comunitarios 18 3.5.3. Análisis de audios y videos de las sesiones anteriores 18 3.5.4. Síntesis y agrupación de las preguntas iniciales 18 3.5.5. Formulación de una primera propuesta de preguntas de evaluación 18

3.5.6. Consenso y validación de las preguntas de evaluación 19 3.6. Equipo de evaluación 21

4. Trabajo de campo 22 4.1. La entrevista 22

4.1.1. Entrevistas a los y las regidoras de barrio 24 4.1.2. Entrevistas a los y las técnicas de distrito y a la coordinadora de los planes de Marianao y Ciudad Cooperativa-Molí Nou 24

4.1.3. Entrevista al técnico referente de la Generalitat de Cataluña 25 4.1.4. Fase de ejecución de las entrevistas 26 4.1.5. Entrevistas a las entidades y a los servicios de cada plan de desarrollo comunitario 26

4.1.6. Entrevista a las entidades ex-participantes en los planes de desarrollo comunitario 29

4.2. Dinámicas grupales con las entidades y los servicios 30 4.3. Análisis de las redes 36 4.4. Análisis documental 37

5. El análisis de datos 39 5.1. Análisis de los miembros del equipo de evaluación 39

5.1.1. Tratamiento de las entrevistas 39 5.1.2. Dinámicas grupales 40 5.1.3. Análisis de redes 43 5.1.4. Análisis documental 45

5.2. Análisis compartidos 51 5.2.1. Análisis de los miembros del equipo de evaluación de la UAPA 51 5.2.2. Análisis con equipos comunitarios 52 5.2.3. Análisis con la Comisión de Seguimiento 52 5.2.4. Compartir la evaluación en sesiones de trabajo con las entidades y servicios de cada plan comunitario 53

5.2.5. Presentación pública a la Comisión Estratégica de Calidad Democrática 60



6. Resultados 61 6.1. Respuesta a las preguntas de evaluación sobre los PDC 62 6.2. Resultados del análisis de las redes 126 6.3. Resultados sistémicos 133 6.4. Externalidades 138 6.5. Análisis del Contrato Programa 2013 140

7. Recomendaciones a los planes de desarrollo comun itario 143 7.1. Recomendaciones: Estructura 143 7.2. Recomendaciones: Proceso 146 7.3. Recomendaciones: Resultado 148

8. Conclusiones 149

9. Agradecimientos 156

Anexos



1. Introducción El encargo de evaluar los planes de desarrollo comunitario en Sant Boi durante el periodo 2010-12 proviene de la dirección política y técnica del área de Gobernanza y Ciudadanía y del Departamento de Participación Ciudadana y Proximidad. La evaluación de los planes en el momento en que se plantea, se considera una oportunidad, puesto que surge de la finalización de una subvención para tres años (2010-2012) y se está, por lo tanto, a la espera de una nueva convocatoria, con lo cual la evaluación puede aportar elementos para fundamentar el impacto que han tenido los PDC sobre sus respectivos territorios y justificar la necesidad de su continuidad, con el añadido de disponer de más conocimiento sobre cómo orientar el trabajo para los próximos años. El objetivo principal de la evaluación es entonces: � Identificar el impacto que ha tenido la acción de los planes sobre los territorios donde

se han implementado. � Analizar la forma como trabajan los planes comunitarios y detectar aquellos aspectos

que puedan ser mejorables. Por otro lado, también se observan otros objetivos paralelos, más enfocados a la organización, como son: � Poner en valor los planes comunitarios. � Mejorar la metodología de los planes. � Facilitar a las entidades la posibilidad de convertirse en agentes de evaluación, fruto

del aprendizaje adquirido, la visualización de la utilidad de la evaluación y su aplicación práctica.

El proceso de evaluación inicialmente se plantea de febrero a abril, en perspectiva de obtener ya un primer producto para ser utilizado en una hipotética e inminente nueva convocatoria de subvención de los planes comunitarios. En la práctica, las tareas de diseño empiezan el mes de febrero y se alargan hasta el mes de marzo. El trabajo de campo se inicia del mismo modo el mes de marzo, y se alarga hasta finales de mayo. Una vez se presentó la documentación necesaria a la Generalitat para optar a la nueva convocatoria, la presión para disponer de un primer producto se redujo. El hecho de disponer de más margen se aprovecha para comenzar una nueva línea de trabajo, el análisis de las redes comunitarias de cada plan. El análisis, tanto del equipo de evaluación como el compartido con los diferentes participantes, empieza a principios de junio. Las dificultades en el cierre de alguna fecha para reunir entidades y servicios para las segundas dinámicas de trabajo, en forma de sesiones donde compartir y discutir las primeras conclusiones, hacen dilatar esta fase de trabajo hasta octubre. Mientras tanto y en paralelo, a partir del mes de julio se procede a hacer el borrador del informe final. Un acontecimiento ha hecho revisar tanto las conclusiones como especialmente las recomendaciones de la evaluación: ahora la financiación de los planes comunitarios pasa por la fórmula contrato programa. Este comporta cambios añadidos en relación con las prioridades de los planes y los proyectos que estos tienen que impulsar, con la organización y el rol de las entidades en su liderazgo, y con la coordinación tanto de todos los participantes a los planes comunitarios como de estos con otros programas y políticas cofinanciadas por el Ayuntamiento y la Generalitat, como son el programa de Ciudadanía e Inmigración y el Plan Local para la Inclusión y Cohesión Social.



El diseño de esta evaluación corresponde a un modelo pluralista, opción que comporta incorporar a todos los actores vinculados con el objeto de evaluación en todas las fases de trabajo, desde el diseño hasta el análisis. Esta elección a priori tenía que permitir: � Incrementar la potencial utilidad del producto final, al responder a las expectativas y

necesidades tanto por parte de quien lo encarga como del resto de actores: tenía que ser un producto donde todo el mundo pudiera ver reflejadas sus aportaciones.

� Incrementar el nivel de aceptación de los resultados de la evaluación y el nivel de colaboración al participar de forma más activa en su ejecución.

Este informe final se estructura en nueve apartados, cada uno de los cuales contiene los contenidos siguientes:

1. Introducción : es la explicación del encargo y el objeto de evaluación.

2. Objeto de evaluación : descripción de los planes comunitarios con su origen, las finalidades, las singularidades en cuanto a la organización, los participantes y los ámbitos de trabajo.

3. El diseño de evaluación : quién forma parte del equipo de evaluación y con qué

rol; en que consiste un modelo de evaluación pluralista y la teoría sistémica para el análisis; cuál ha sido el calendario de trabajo y el desarrollo de las diferentes fases del proceso de evaluación; cómo se han construido las preguntas de evaluación y cuales son las que finalmente han orientado todo el trabajo posterior.

4. El trabajo de campo: se profundiza en las técnicas que se han empleado para la

producción de datos, y cómo se han utilizado: las entrevistas individuales a regidores/as, técnicos/as, entidades y servicios; las dinámicas grupales con las entidades y los servicios participantes en cada plan; el análisis de las redes de colaboración de las entidades y de los servicios participantes en cada plan; el análisis de la documentación sobre los planes. Del mismo modo, y en relación con el enfoque pluralista de la evaluación, se relata como se trabajó en el marco de la comisión de seguimiento para el desarrollo de las fases siguientes.

5. El análisis de datos: dividido en dos partes. La primera, detalla cómo se han analizado los datos que se han producido con las técnicas antes descritas: las entrevistas individuales, a partir de su trascripción y el análisis de contenidos con el software Open Code; las dinámicas grupales, a partir de la escucha y análisis de las grabaciones de audio y vídeo y la representación gráfica de los resultados con el software Mindomo; el análisis de redes, a partir de la representación gráfica con el software Gephi y la explotación de la base de datos con las entrevistas a entidades y servicios y su interpretación cualitativa; el análisis documental, a partir del análisis de la evolución de los proyectos de los planes comunitarios en función de los ámbitos de intervención y la tipología de entidades, el análisis cronológico de los espacios comunitarios y los temas tratados a partir de las actas, y el análisis de los objetivos, prioridades y valoraciones de cada plan a partir de memorias y otros documentos. La segunda parte trata de cómo la decisión de llevar a cabo una evaluación pluralista tiene implicaciones en la manera de compartir el análisis: con los equipos comunitarios de cada plan, con la comisión de seguimiento y con el conjunto de entidades y servicios participantes a cada plan, además de las contribuciones al proceso provenientes de los espacios político-técnicos donde se ha hecho devolución, como la Comisión Estratégica de Calidad Democrática.



6. Los resultados de la evaluación : en este apartado se da respuesta a las 18

preguntas de evaluación, una por una. Además, se analizan las redes comunitarias de las entidades y de los servicios de cada plan, para ofrecer finalmente una lectura en clave sistémica y global de los resultados de todo el proceso, y se cierra con la detección de determinadas externalidades emergidas durante el proceso.

7. Las conclusiones : un resumen de los elementos más destacados de la evaluación, especialmente pensando en las implicaciones que el nuevo marco de financiación de los planes comunitarios propuesto por la Generalitat tendrá sobre su funcionamiento y organización.

8. Las recomendaciones : conjunto de recomendaciones tanto genéricas como

específicas para cada plan, agrupadas según la lógica de los criterios de evaluación -eficacia, eficiencia, participación, pertinencia e impacto- y las dimensiones de la teoría sistémica -estructura, procesos y resultados-.

9. Los agradecimientos: para todas aquellas personas y organizaciones que han facilitado este trabajo.



2. Objeto de evaluación: Los Planes de Desarrollo Comunitario En esencia, los Planes de Desarrollo Comunitario (PDC) son una estrategia de intervención social y territorial que mediante un proceso participativo conjunto de todos los agentes implicados quiere dar respuestas globales a las necesidades de una comunidad, con el fin de mejorar la calidad de vida del conjunto de la población del territorio. A grandes rasgos, los objetivos generales de los planes comunitarios de Sant Boi son: � Transformar y construir nuevas realidades mediante procesos de trabajo colectivo y

participativo. � Desarrollar actividades específicas y estratégicas de trabajo que generen nuevas

relaciones en el seno del territorio y entre todos los agentes implicados. � Fomentar la corresponsabilidad y el compromiso del vecindario, tejido asociativo,

servicios técnicos y administraciones, y � Promover el empoderamiento y autonomía individuales y colectivos. En Sant Boi son tres los planes de desarrollo comunitario, en tres barrios diferentes, los que forman el objeto de la presente evaluación: � Barrio de Camps Blancs, donde se desarrolla desde el año 1997. � Barrio de Marianao, iniciado durante el año 2001. � Barrio de Ciudad Cooperativa–Molí Nou, Plan que se está implementando desde el

2010. En 2009 se inicia un trabajo de replanteamiento de la organización de los planes comunitarios de Sant Boi, que pasa por una mayor integración y coordinación entre ellos y la garantía de unos indicadores compartidos en cuanto a organización, metodología y terminología. Aun así, el origen, el recorrido y la idiosincrasia de la población, del tejido asociativo y de los recursos técnicos donde se enmarca cada plan todavía condiciona las diferencias entre ellos, tanto en tipología, composición y dinámica de los espacios de trabajo, como en la tipología de acciones que se realizan y al rol del equipo comunitario. Por eso, es importante tener en cuenta las singularidades de cada plan: PDC de Camps Blancs Barrio con menos de 5.000 habitantes. El PDC nace en 1997 promovido por el Departamento de Bienestar Social, concretamente por la Dirección general de Servicios Comunitarios, y por la FAVIBC (Federación de Asociaciones de Vecinos de Vivienda Social de Cataluña). En el barrio se crea una red de entidades para dinamizar diferentes proyectos que cubran las necesidades sociales del barrio. En el año 2001, se incorpora el Ayuntamiento de Sant Boi y se firma un convenio conjunto con la Generalitat y la FAVIBC. En estos trece años son numerosas las entidades que participan puntualmente o de manera continua en el Plan. En el 2009 se promueve el establecimiento de vínculos con los recursos técnicos, creando así la Comisión Comunitaria, donde están presentes casi todos los recursos y servicios de la comunidad así como las dos entidades que desarrollan proyectos financiados por el PDC. Este espacio convive con la Asamblea de Entidades, donde se acuerdan los proyectos y las acciones a financiar y se discuten las cuestiones



presupuestarias entre las dos entidades antes mencionadas, el equipo comunitario y el referente técnico de la Generalitat de Cataluña. Los ámbitos de exclusión social, la alfabetización de personas adultas y el apoyo educativo a la infancia y adolescencia han sido las líneas priorizadas de forma permanente, realizando proyectos que se han consolidado en la comunidad como servicios reconocidos y necesarios y que han estado presentes en el presupuesto de cada año. Otras acciones nuevas se han emprendido en torno a la promoción de la mujer, la participación comunitaria y las relaciones interculturales e intergeneracionales. El equipo comunitario está constituido por un técnico que compagina el rol de técnico comunitario con el de técnico de distrito, y por un técnico auxiliar incorporado a principios de año que se ha ido integrando progresivamente a la dinámica de trabajo del PDC. PDC de Marianao Marianao es un barrio con más de 30.000 habitantes. El Plan de Desarrollo Comunitario de Marianao se inicia en el 2001 fruto de la demanda de un grupo de entidades del barrio lideradas por la Fundación Marianao. Ya desde su inicio se incorpora el Ayuntamiento en corresponsabilidad con la Generalitat y se ofrece la dinamización del Plan a este. Las dimensiones del barrio y el hecho que la gran mayoría de asociaciones que participan son en buena medida profesionalizadas, hace que el PDC Marianao se haya centrado en el desarrollo de líneas de prevención de exclusión social y en el fortalecimiento de las redes sociales, priorizando como línea más importante el empoderamiento asociativo, las relaciones de convivencia y la identidad de barrio. El trabajo con personas con discapacidad, adolescentes y jóvenes, así como las relaciones interculturales e intergeneracionales, han acontecido otros ejes temáticos con una presencia importante. La Asamblea Comunitaria es el espacio central de participación y de trabajo, donde aproximadamente 10 entidades están presentes de manera habitual. Los recursos técnicos del barrio no participan ni disponen todavía de un espacio propio de relación. El equipo comunitario está formado por la coordinadora del PDC, a media jornada, y el técnico de distrito. PDC de Ciudad Cooperativa-Molí Nou Barrio con cerca de 10.000 habitantes. El Plan de Desarrollo Comunitario ve la luz a iniciativa del Ayuntamiento de Sant Boi en el 2010, por un lado, después de dos intentos no exitosos de poder contar con un Plan de Mejora Integral en el marco de la Ley de Barrios, y por otro, de contar con experiencias previas de trabajo comunitario tanto a iniciativa del tejido asociativo como en corresponsabilidad entre el Ayuntamiento y las entidades del barrio. La atención a la gente mayor, la prevención desde la acción socioeducativa con niños y adolescentes, las relaciones y convivencia interculturales, los recursos para jóvenes y las acciones para un número más amplio de mujeres, son los ejes temáticos claves del Plan comunitario en Ciudad Cooperativa-Molí Nou. Hay dos espacios de relación y de trabajo diferenciados: la Asamblea de Entidades, con la participación habitual aproximadamente de unas 10 entidades en calidad de voluntariado, es decir, no profesionalizadas, y la Comisión Técnica, que cuenta habitualmente con la participación de 7 recursos técnicos del barrio.



El equipo comunitario esta formado por la coordinadora del PDC, a media jornada, y la técnica de distrito. El gasto destinado a los PDC En 2009 se llega a un máximo histórico de 130.000 € disponibles para los PDC, en aquel momento, sólo los de Camps Blancs y Marianao. Desde entonces hasta hoy, la reducción del total disponible ha sido progresiva, además que el PDC de Ciudad Cooperativa-Molí Nou ha supuesto repartirlo entre tres planes.

Costes PDC's año 2010 año 2011 año 2012 año 2013 Presupuesto inicial 124.640 124.350 124.350 112.000

Aportación Generalitat 50% 50% 50% 50%



3. Diseño de evaluación 3.1. Tipos de evaluación Se decide llevar a cabo una evaluación de tipo pluralista, ex-post y de carácter interno: 1) Pluralista : supone no sólo tener en cuenta la perspectiva de todas las partes

implicadas en el objeto de evaluación como fuente de información, sino incorporarlas también en las fases de análisis, de cierre de las conclusiones y las recomendaciones, con estrategias diversas y alcance o niveles de implicación también diferentes.

Para hacerlo realidad, se han utilizado estrategias adecuadas a la tipología de participantes y su rol en el proceso de evaluación: Con la dirección técnica y política : reunida en un espacio de trabajo creado expresamente, la Comisión de Seguimiento. Han formado parte J. Ángel Carcelén (1r teniente de alcalde del área de Gobernanza y Ciudadanía), Elena Amat (regidora de Redes Sociales y Comunitarias), Francisco Gutiérrez (jefe del área de Gobernanza y Ciudadanía), Isabel Sarrate (jefe del Servicio de Planificación y Evaluación de Políticas Públicas), Antoni Xavier Fernández (jefe del Departamento de Participación Ciudadana y Proximidad) y un miembro de la Unidad de Asistencia a la Planificación y Evaluación (en adelante UAPA). Su función ha sido la de validar los términos de referencia, generar una parte de las preguntas de evaluación, reorientar si procedía el trabajo de campo y participar de la elaboración de las conclusiones de la evaluación y las recomendaciones resultantes. En este sentido, se han planteado sesiones de trabajo al inicio, durante y al final del proceso de evaluación. Con los técnicos comunitarios y de distrito : además de las entrevistas, que corresponderían a la fase de trabajo de campo y de producción de datos, se han llevado a cabo sesiones de trabajo con cada uno de los equipos comunitarios de cada PDC. Estas sesiones de trabajo han consistido en un primer repaso de las conclusiones extraídas para cada pregunta de evaluación. De este modo, se exponían los argumentos del equipo de evaluación, pudiendo contrastarlos con los técnicos, añadir nuevas informaciones y sobre todo consensuar al máximo los resultados finales del análisis con el objetivo que el producto final fuera compartido, todo el mundo se sintiera reflejado y, en definitiva, que fuera más fácil comprender la evaluación y utilizarla posteriormente. Con las entidades y los recursos participantes : la segunda dinámica grupal que se hizo en cada PDC perseguía el mismo objetivo que las sesiones de trabajo con los equipos comunitarios. Se procedió a avanzar las primeras conclusiones para cada una de las preguntas de evaluación que por una cuestión de tiempo, se centraron en las preguntas más vinculadas a los participantes, y menos atención las que afectaban a cuestiones internas de organización y de coordinación del Ayuntamiento; al mismo tiempo que se buscaba contrastarlo con entidades y servicios, matizarlo, añadir nuevas informaciones, etc. Se intentaba reflejar los cambios en tiempo real, o como mínimo acordar su contenido básico, para ir visualizando el producto final con sus aportaciones particulares.



Implicaciones del modelo de evaluación pluralista:

• Hay que adaptarse a los tiempos y disponibilidad de todos los participantes, con lo cual se pueden dilatar las fases de trabajo y tener que modificar así la planificación del proceso.

• Los análisis son compartidos, con lo cual se tienen que exponer abiertamente los argumentos con que se está trabajando, contrastarlos y en algunos casos “negociar” las conclusiones para que todo el mundo se sienta identificado.

• Hay que adaptar la documentación de trabajo que se va generando para poder ser comunicable y comprensible por parte de todo el mundo.

• Hay que dedicar más tiempo a la etapa inicial de diseño de la evaluación, puesto que se recogen las preguntas y necesidades de todas las partes implicadas que posteriormente tienen que ser simplificadas y reelaboradas en términos de preguntas de evaluación factibles.

2) Ex-post: la evaluación contempla el periodo 2010-2012, con lo cual se analiza aquello que ya ha sucedido en el tiempo. De todos modos, se tiene también conciencia que la evaluación por sí misma puede generar cambios durante su ejecución, así como nuevos acontecimientos pueden tener lugar durante el trabajo de campo y el análisis que modifiquen la orientación de los resultados y las recomendaciones, como así ha sucedido con el nuevo escenario que supone incorporar los planes comunitarios al marco del contrato programa que se establece con la Generalitat y que tiene un alcance más grande dentro de las políticas de bienestar.

Implicaciones de una evaluación ex-post:

• Resulta difícil dar cuenta del impacto de los planes comunitarios cuando no se dispone de un conocimiento directo sobre el punto de partida del periodo que se evalúa.

• Al no tratarse de la evaluación de un “producto cerrado”, como si se tratara de un programa ya ejecutado, sino de planes con una historia precedente y una continuidad en el tiempo, la evaluación irrumpe mientras se siguen sucediendo las dinámicas de trabajo propias de cada plan comunitario. Este hecho condiciona tanto la disponibilidad de los actores involucrados en los planes comunitarios como influye en estas mismas dinámicas (ej. una carencia detectada en los años previos, por ejemplo en materia de comunicación, puede hacer replantear los objetivos de trabajo del año en curso que se estén debatiendo en el seno de los espacios comunitarios).

3) Interna : a diferencia de la mayoría de evaluaciones que son encargadas a equipos

externos a la organización en cuestión, esta se lleva a cabo por un equipo de trabajo interno preexistente. En este caso, tampoco se contempla ningún apoyo ni asesoramiento externo, que supondría hablar de evaluación mixta.

Implicaciones de una evaluación interna:

• Supone un menor gasto en poder utilizar recursos humanos propios. • La proximidad con los actores implicados facilita el acceso tanto a ellos como a la

documentación, a la vez que puede interferir a la hora de profundizar y sincerarse en determinados temas.

• La credibilidad del equipo de evaluación puede ser menor que la que se depositaria en un equipo externo.

• Después de la evaluación, el equipo evaluador no desaparece, sino que sigue teniendo vínculos de trabajo con las partes implicadas del objeto de evaluación,



desde la dirección política a las entidades. Este hecho puede condicionar a la hora de suavizar y matizar determinadas conclusiones.

3.2. La teoría del cambio y el análisis sistémico La propuesta de evaluación se fundamenta en la teoría del cambio . Todas las políticas públicas tienen una razón de ser: un problema o situación social que motiva la intervención pública. Esta intervención puede ser concebida como un conjunto de hipótesis sobre cómo y por qué se supone que lograrán sus objetivos. Este conjunto de hipótesis o asunciones sobre cómo se espera que el programa funcione hasta lograr sus objetivos se denominan teoría del cambio, también llamada teoría del programa1. El análisis del funcionamiento del programa, en nuestro caso los planes comunitarios, para la consecución de sus objetivos implica a la vez hacer una lectura sistémica que interrelaciona las diferentes dimensiones en que se pueden agrupar los componentes de este programa. Así, además del logro de los objetivos -dimensión resultados -, se analiza de forma retrospectiva los procesos existentes -dimensión proceso - y la estructura que soporta la ejecución de los planes -dimensión estructura -, dando información de todos los elementos internos y externos que pueden haber influido, positiva o negativamente, en la ejecución de los diferentes planes.

Teoría sistémica Toda la información primaria y secundaria producida por la evaluación se analiza de manera individualizada y separada para cada uno de los planes evaluados, teniendo en cuenta las particularidades y especificidades del contexto de cada barrio. Esto ha dado lugar a bloques de información diferenciados, en forma de resúmenes esquemáticos al final de cada pregunta de evaluación y para cada plan. De todas formas, dada la similitud de objetivos generales y estrategias, se han tenido que extraer de la evaluación conclusiones y recomendaciones comunes al conjunto de los Planes de Desarrollo Comunitario. 3.3. Criterios de evaluación La evaluación toma en consideración los siguientes aspectos o criterios de evaluación, que han ayudado a definir las preguntas de evaluación y los indicadores posteriores:

1 Ivàlua: Guia práctica 3. Evaluación del diseño (Colección Ivàlua de guias prácticas sobre evaluación de políticas públicas). Enlace: http://www.ivalua.cat/documents/1/16_02_2010_10_23_20_Guia3_Disseny_Juliol2009_final.pdf

E S T R U C T U R A

P R O C É S RE

SU

LTA

TS

P la d e d e s e n v o lu p a m e n t c o m u n ita r i



Pertinencia : se analiza la adecuación de los resultados y los objetivos de la intervención al contexto en el que se implementa, especialmente en:

• Los problemas de la población beneficiaria. • La participación de los beneficiarios en las actividades o proyectos. • La validez del análisis de los problemas y de la lógica de la intervención del plan. • La coherencia del plan con la situación actual.

Eficiencia : el análisis se fundamenta en cómo los recursos disponibles se han utilizado para la realización de las actividades del plan y cómo estas han contribuido al logro de los resultados, en especial: La adecuación cualitativa y cuantitativa de los recursos utilizados en el proyecto, tanto humanos como materiales. Eficacia : se analiza en qué medida se han logrado los resultados previstos y la contribución de estos resultados al logro del objetivo específico.

• Seguimiento específico y comparación con los hitos establecidos en cada plan de desarrollo comunitario anual.

• De cada proyecto: o Cómo transforma las actividades y los resultados en objetivos logrados. o Los mecanismos de sistematización de las lecciones aprendidas y su

incorporación al proceso de planificación y ejecución. o La estrategia de comunicación y aprendizaje del proyecto.

Impacto : identifican los efectos generados por el plan, positivos o negativos, esperados o no, directos e indirectos. Así como, dentro de lo posible, determinan los efectos netos atribuibles al plan. Participación : el análisis de la participación se fundamenta en la determinación de los agentes que han sido implicados en las diferentes etapas de la planificación y evaluación, valorando su incidencia en la toma de decisiones de todas las fases de implementación de los PDC. 3.4. Calendario de evaluación Inicialmente, se contempló la ejecución de la evaluación en tres fases, distribuidas entre febrero y marzo por la necesidad inicial de disponer de un primer producto con qué fundamentar la solicitud de renovación de los planes comunitarios de Sant Boi de Llobregat por parte de la Generalitat. De este modo, en el calendario inicial, el mes de febrero fundamentalmente se dedicaría a aspectos de diseño y de orientación de la evaluación, en marzo al trabajo de campo y en abril al análisis, redacción del informe final y comunicación de los resultados.



En la práctica, todas las fases han ido sufriendo retrasos por diferentes circunstancias, muchas de ellas atribuibles a la dificultad de encontrar fechas compatibles con la cantidad de personas con quienes se ha trabajado:

• durante la primera fase, para poder recoger, sintetizar y consensuar las preguntas de evaluación tanto con la comisión de seguimiento como con los técnicos de distrito y la coordinadora del PDC;

• durante la segunda fase, para poder cerrar las dinámicas grupales con cada uno de los PDC, que en el caso de las entidades de Marianao y Ciudad Cooperativa-Molí Nou hizo falta duplicar por no haber asistido en la primera convocatoria un número suficiente de entidades.

• durante la tercera fase, para poder realizar las sesiones de trabajo sobre las primeras conclusiones con cada uno de los equipos comunitarios, las dinámicas grupales sobre las primeras conclusiones con las entidades y servicios que participan en cada plan, y las presentaciones a la comisión de seguimiento y a la comisión estratégica de calidad democrática.

Este es el calendario mas aproximado y adaptado a los cambios anteriores:



3.5. Las preguntas de evaluación La esencia de la evaluación es dar respuestas a preguntas sobre el funcionamiento y el rendimiento de los programas y las políticas públicas. Por lo tanto, toda evaluación incluye un conjunto de preguntas que son el núcleo sobre el cual gira todo el proceso, tanto en la fase de planificación como en la de análisis, interpretación de resultados y redacción del informe.2 Las preguntas de evaluación se derivan del propósito por el cual se hace la evaluación. Raramente, pero, las primeras que se plantean son directamente utilizables. A pesar de que constituyen un primer paso, a menudo son poco concretas, o poco relevantes, o imposibles de responder. Formular las preguntas de evaluación requiere de un proceso de detección de las necesidades de información y un elemento de maduración que se ha estructurado de la manera siguiente:

1. Sesión de trabajo con la comisión de seguimiento. 2. Sesión de trabajo con técnicos de distrito y comunitarios. 3. Análisis de audios y vídeos de las sesiones anteriores. 4. Síntesis y agrupación de las preguntas iniciales. 5. Formulación de una primera propuesta de preguntas de evaluación. 6. Consenso y validación de las preguntas de evaluación.

3.5.1. Sesión de trabajo con la comisión de seguimiento Se reunió a los componentes de la comisión de seguimiento para una sesión de trabajo de aproximadamente dos horas. 2 Ivàlua: Guía práctica 1. Como iniciar una evaluación: oportunidad, viabilidad y preguntas de evaluación. Enlace: http://www.ivalua.cat/documents/1/16_02_2010_10_18_20_Guia1_Introduccio_Abril2009versiorevisada_final.pdf



Al inicio de la sesión, se pidió pensar individualmente y escribir en post-it un máximo de cinco preguntas: qué es aquello que querían saber sobre los planes comunitarios mediante la evaluación o, con otras palabras, sobre qué cuestiones relativas a los planes comunitarios la evaluación podía facilitar un conocimiento y una comprensión mejores. Posteriormente, y también individualmente, se explicaba y argumentaba las razones para proponer las preguntas en cuestión. Estas preguntas eran ubicadas por los miembros del equipo de evaluación que dinamizaban la sesión sobre un diagrama que representaba la teoría sistémica, poniéndolas sobre aquella dimensión (estructura, proceso o resultados) que se ajustaba más al redactado y explicaciones dadas. Este diagrama no se hizo visible hasta el momento de la exposición individual de las preguntas. De este modo, se conseguía saber sobre qué dimensiones se concentraba el interés, y generar nuevos interrogantes tanto a partir del la escucha de las propuestas de los otros participantes cómo a raíz de ver qué dimensión es más débil por el hecho de tener menos preguntas asociadas. Así pues, un segundo momento para reflexionar y proponer sirvió para recoger definitivamente aquellas cuestiones prioritarias sobre las cuales tendría que responder la evaluación. 3.5.2. Sesión de trabajo con técnicos de distrito y comunitarios Se reunió a los técnicos de distrito, así como la coordinadora de los PDC de Marianao y de Ciudad Cooperativa-Molí Nou, para hacer el mismo ejercicio que con la comisión de seguimiento. En el caso del técnico de distrito de Marianao, que no pudo asistir, se hizo un encuentro individual para recoger sus propuestas a partir de las ya formuladas inicialmente por el resto de compañeros/se, con lo cual se garantizaba que todo el mundo hubiera participado en esta fase inicial de orientación de la evaluación, que se conocía de primera mano como se seguiría con el proceso y que todo el mundo, en definitiva, podía sentirse identificado con los propósitos concretos de la evaluación. 3.5.3. Análisis de audios y videos de las sesiones anteriores Tanto la sesión de trabajo con la comisión de seguimiento como la sesión de trabajo con los técnicos de distrito y la coordinadora de los PDC de Marianao y Ciudad Cooperativa-Molí Nou, fueron grabadas tanto con video como con grabadora de audio. Se realizó un primer vaciado y se transcribieron las dos sesiones, tanto para entender mejor el sentido de las preguntas ya escritas en post-it cómo para extraer nuevas a partir de las argumentaciones, reflexiones y los comentarios que se hacían durante el desarrollo de estas sesiones. 3.5.4. Síntesis y agrupación de las preguntas iniciales En equipo, se procedió a analizar el conjunto de preguntas y a hacer una primera agrupación por temáticas o ámbitos, juntando tanto las preguntas de la comisión de seguimiento como las de los técnicos/as de distrito y comunitarios. Además, también ya se descartaron algunas tanto por no ser pertinentes con los objetivos de la evaluación, como por inabarcables. 3.5.5. Formulación de una primera propuesta de preguntas de evaluación Esta agrupación permitió posteriormente fusionar y sintetizar en nuevas preguntas el conjunto de cuestiones iniciales agrupadas en cada bloque temático o ámbito. De este modo, se obtuvo una lista casi definitiva de preguntas de evaluación que incluían al mismo tiempo un conjunto de aspectos concretos a tener en cuenta, derivados de las



preguntas originales. Así mismo, se pudieron agrupar y ordenar las preguntas en función de los criterios de evaluación que se contemplaban: eficacia, pertinencia, participación, impacto y eficiencia. 3.5.6. Consenso y validación de las preguntas de evaluación La comisión de seguimiento validó el conjunto de 18 preguntas de evaluación definitivas que guiarían todo el proceso de evaluación posterior. El esquema original de las 18 preguntas se reproduce a continuación. Tal como ya ha sido apuntado, las preguntas están agrupadas en función del criterio de evaluación al cual se ajustan más. Cada pregunta, además, está encabezada por un tema genérico, que hace referencia a los bloques / ámbitos que se habían utilizado previamente para agrupar las preguntas iniciales, e incluye algunas subpreguntas, que vienen a ser temas específicos a los cuales hace falta también dar respuesta y que tienen el origen en las preguntas iniciales. EFICACIA Diagnosis: 1. Qué tipo de diagnóstico se hace?

• Cómo se actualiza? • Fundamenta las propuestas? • Grado de fiabilidad

Gestión de planes: 2. Como influyen los requerimientos de gestión en la dinámica de los PDC?

• Dificultades • Burocracia de la subvención • Dotación de recursos económicos

Prioridades: 3. Cómo se deciden los ámbitos prioritarios de intervención? Coordinación: 4. Qué mecanismos de coordinación hay entre los diferentes elementos del plan y los del Ayuntamiento?

• Áreas, ámbitos • Equipo político • Planes, proyectos...

Regidores: 5. Qué nivel de implicación tienen los regidores de barrio en los PDC?. Relacionado con

• Información • Decisión • Consejo de Barrio

PERTINENCIA Generación de comunidad (red): 6. Qué elementos del PDC facilitan la creación de red? Relacionado con 12

• Condiciona la dotación de recursos? • Diferencias entre Tabla de equipamientos y PDC



Proyectos y políticas: 7. Se produce alguna duplicidad entre proyectos PDC y servicios ordinarios

municipales? Relacionado con 3 y 4 • Límites de actuación del PDC o Se hace desde algún servicio? o Lo tiene que hacer un PDC?

Cobertura: 8. Qué explica la permanencia de los proyectos en los PDC?

• Estructurales, temporales 9. Los proyectos se dirigen a su público diana (beneficiarios)?

• Público destinatario 10. En función de qué elementos se plantea y se ejecuta un proyecto? Relacionado con 1 + 3 Valoraciones: 11. Se hace algún tipo de evaluación de los resultados obtenidos?

• Por parte de entidades, servicios, Ayuntamiento... PARTICIPACIÓN 12. Cómo se implica a las entidades y a los servicios en un PDC? Relacionado con 6

• Red (en qué consiste la implicación) • No participantes... • Dotación económica • Discurso comunitario asumido y compartido

13. Qué difusión se hace del PDC? Relacionado con 15

• Dentro del plan • Dentro del barrio • Participantes, usuarios, vecinos

IMPACTO Usuarios: 14. Qué efectos han provocado la intervención del PDC en el barrio?

• Satisfacción de las entidades que forman parte • Experiencia comunitaria • Outputs + Outcomes

Comunicación: 15. El PDC es conocido en el barrio? Relacionado con 13

• Su existencia y sus resultados EFICIENCIA Sostenibilidad: 16. Los proyectos del PDC son sostenibles?

• Existencia de plan de sostenibilidad • Temporalidad

Optimización y gestión:



17. El PDC obtiene el mejor resultado posible?

• Dedicación de los técnicos • Inversión eficiente? • Estandarización de los planes

18. La inversión municipal en los PDC tiene retorno en forma de valor público?

• Qué se ahorra la administración ofreciendo servicios a través de los PDC? • Externalidades (impactos no esperados)

3.6. Equipo de evaluación En un principio el equipo de evaluación tenía la siguiente estructura:

Esta estructura pretendía reflejar el modelo de evaluación pluralista en todos los aspectos del proceso de evaluación, con lo cual había que idear espacios y estrategias para vincular a todas las partes implicadas con los planes comunitarios en temas de análisis, diseño y organización de este proceso. En la práctica:

• La actividad del equipo permanente ha acabado concentrándose en los miembros de la UAPA. Sí que la coordinadora de los PDC de Marianao y de Ciudad Cooperativa-Molí Nou ha podido colaborar en el análisis de las grabaciones de las dinámicas grupales llevadas a cabo en cada plan comunitario.

• Los técnicos de distrito y la coordinadora han facilitado la organización de las dinámicas de trabajo con las entidades y servicios de cada plan. Además, con ellos también se han llevado a cabo sesiones de trabajo para compartir, modificar y consensuar las primeras conclusiones del análisis de todo el material producido.

• En el caso de las entidades, su papel ha sido menor finalmente: se han organizado sesiones de trabajo para cada plan con el objetivo también de compartir, modificar y complementar las primeras conclusiones del análisis de todo el material producido.



4. Trabajo de campo La evaluación planteada tenía que permitir obtener la máxima información necesaria para iniciar una nueva intervención, una reedición de los Planes de Desarrollo Comunitarios, para justificar su viabilidad y sostenibilidad, además de ofrecer recomendaciones relacionadas con las actuaciones que se consideren adecuadas continuar o renovar. Se quería, pues, disponer de evidencias sobre las cuales tomar decisiones. En este apartado se concretan los diferentes instrumentos que se han empleado para llevar a cabo la evaluación. 4.1. La entrevista Dentro de las diferentes técnicas cualitativas existentes, se decidió que la entrevista, y concretamente la semiestructurada, era el instrumento a poner en práctica, por la utilidad que podía reportar al objetivo planteado. Las entrevistas, tanto en sus aspectos generales y comunes, como en sus particularidades tuvieron un objetivo muy concreto: aportar información y conocimiento, para dar respuesta a las preguntas de evaluación o necesidades de información previamente formuladas y consensuadas por quién encargó la evaluación. Es importante reflexionar sobre la idea antes apuntada, de las entrevistas como un instrumento que dio respuestas y evidencias, puesto que estas fueron uno de los puntales sobre los que la evaluación se sustentó para responder a las preguntas de evaluación planteadas, pero no el único, puesto que se tenía que añadir el análisis documental de los planes y de las diferentes dinámicas grupales efectuadas en el marco de los tres barrios, en los diferentes espacios y formatos establecidos en cada plan. La intención inicial fue replicar metodológicamente el mismo esquema y la misma lógica para los tres planes, con el objetivo de ser el máximo de comparables, a pesar de que después como se observará, el equipo evaluador fue modulando algunos aspectos de la entrevista inicial, en función del grado de maduración y de las especificidades propias de cada plan, de los diferentes actores entrevistados, con el objetivo de dar mayor coherencia a la entrevista y aportar la mayor utilidad posible. Las entrevistas como instrumento de trabajo tuvieron un papel relevante, sobre todo en dos momentos diferenciados dentro del proceso evaluador, siguiendo los requerimientos planteados inicialmente, y en una segunda fase, para dar cobertura a aquellas necesidades emergentes, surgidas a medida que las primeras fases del trabajo de campo iban generando información y se observaba la idoneidad de profundizar en algún aspecto concreto o poco desarrollado, que llevaba a usar la entrevista de nuevo como instrumento. Análisis del papel de las entrevistas en esta evaluación. Tipología de entrevistas: � Entrevistas semiestructuradas con el/la política referente del barrio en cuestión, en

este caso con la regiduría de barrio. � Entrevistas semiestructuradas con el/la técnica de distrito del barrio en cuestión, y

también con la técnica coordinadora de dos de los planes, los de Marianao y Ciudad Cooperativa-Molí Nou.

� Entrevista semiestructurada con el técnico referente de la Generalitat de Cataluña.



� Entrevistas con las entidades y los servicios de cada plan para dar cobertura a la necesidad planteada de “medir” la red generada en cada plan.

� Entrevistas con entidades que en la actualidad no están dentro del marco del plan, algunas de las cuales sí que habían participado.

Notas preliminares: � Todo proceso de evaluación establece una estrategia de actuación, una metodología

adaptada al caso concreto. En muchos casos la evaluación incorpora las entrevistas como técnica de trabajo.

� Toda entrevista requiere identificar previamente los informantes clave, que atendiendo al objeto de la evaluación, a las preguntas a las que se quiere dar respuesta, aportarán información y conocimiento que servirá para ir dando contenido a las preguntas de evaluación inicialmente planteadas. Es sumamente importante tener presente la utilidad que se puede obtener de cada entrevista, puesto que el factor tiempo juega en contra y por lo tanto se tienen que ponderar las dos variables, utilidad y dedicación temporal que aporta y requiere cada entrevista.

� El esquema de la entrevista se diseñó por el equipo evaluador para hacer un modelo ágil, fácil de recordar y con una secuencia lógica interna. Este formato conseguía facilitar el proceso de generación de las diferentes preguntas que conformaban la entrevista y permitía al evaluador familiarizarse con las cuestiones de tal forma que no era necesario seguir de forma pautada la secuencia de preguntas inicialmente prevista. Se evitaba así la dispersión y la posibilidad de no preguntar algún aspecto clave, porque la dinámica de ejecución de la entrevista permitía volver sobre aquellos temas que no se habían tratado en primera instancia.

� Una pauta que favoreció el proceso, fue que estas fueron realizadas por dos miembros del equipo de evaluación.

� Fueron grabadas, con el consentimiento previo de la persona o personas entrevistadas, con el objetivo de dar un tratamiento posterior adecuado a la información obtenida.

� En las diferentes entrevistas, los miembros del equipo evaluador fueron cambiando de rol, con un objetivo doble:

• Que cada miembro del equipo, "se especializara" mínimamente en un plan

comunitario concreto, y por lo tanto, se intentaba que estuviera presente en las entrevistas que se efectuaban en este territorio, tanto en los casos de técnicos como de políticos.

• Cómo que todo el proceso de evaluación incorporaba un componente formativo, se previó que el equipo tuviera la oportunidad de ejercer diferentes papeles en las entrevistas, el de conductor y el de apoyo. La persona que conducía, asumía la trascripción de la grabación.

A continuación, se analiza cada una de las tipologías de entrevistas que han tenido lugar en el proceso de evaluación. Una particularidad es que los modelos de entrevista utilizados son secuenciales, es decir, se presentan tal y cómo se ejecutaron en el tiempo y a la vez con una breve explicación de las modificaciones introducidas y la justificación de los cambios en función de las personas entrevistadas, el cargo y el rol desarrollado, el perfil, etc. En todo momento se ha buscado preservar la máxima comparación entre la información obtenida por las diferentes entrevistas (homogeneidad) a la vez que se adaptó como instrumento de trabajo, a la persona entrevistada y/o los intereses buscados al ejecutarla (heterogeneidad).



4.1.1. Entrevistas a los y las regidoras de barrio Se llevaron a cabo las entrevistas correspondientes a los tres regidores/as de barrio, con el siguiente calendario: � Regidor del Distrito de Marianao, el 07/3/2013 � Regidora del Distrito de Camps Blancs / Casablanca, el 12/3/2013 � Regidora del Distrito de C. Cooperativa-Molí Nou /Camí del Llor / R. Gasulla, el

13/3/2013 A continuación se detallan los principales apartados sobre los que se basó la entrevista3: � La primera de las cuestiones planteadas trató sobre temas relacionados con

conceptos clave y objetivos de los planes. � El segundo apartado versa sobre el papel desarrollado en los planes y las

relaciones con otros agentes participantes . � El tercer bloque planteó preguntas cobre los proyectos de los planes de desarrollo

comunitarios . � Las relaciones entre los proyectos, entre los órgan os de participación, entre

planes y servicios centró el cuarto bloque de la entrevista. � El quinto apartado trató sobre cuestiones relacionadas con los participantes y la

generación de red en el plan . � Se cerró la entrevista con una pregunta abierta , invitando a la persona entrevistada a

destacar alguna cosa sobre la que no se hubiera hablado o preguntado de forma explícita.

4.1.2. Entrevista a los y las técnicas de distrito y a la coordinadora de los planes de Marianao y Ciudad Cooperativa-Molí Nou Una vez efectuadas las entrevistas con las concejalías de cada plan de desarrollo, se procedió a realizar el mismo ejercicio, con los y las técnicas de los distritos donde tienen lugar los diferentes planes, así como con la coordinadora de los planes de Marianao y Ciudad Cooperativa-Molí Nou. A continuación se detalla el calendario de ejecución de las entrevistas: � Técnica del Plan Comunitario de Ciudad Cooperativa-Molí Nou, el 14/3/2013 � Técnico del Plan Comunitario de Camps Blancs, el 15/3/2013 � Técnico del Plan Comunitario de Marianao, el 21/3/2013 � Técnica coordinadora de los planes de Marianao y Ciudad Cooperativa-Molí Nou, el

21/3/2013 Se preservó la metodología de las entrevistas a las concejalías de barrio, adaptándolo al perfil de los técnicos. En este caso, se añadieron y modificaron algunas preguntas del cuestionario inicial, tal y cómo se muestra en el modelo de entrevista4.

3 Anexo 1: Entrevista para la evaluación de los PDC a los regidores de barrio 4 Anexo 2: Entrevista para la evaluación del PDC, a técnicos de distrito y a la coordinadora de los planes de Marianao y Ciudad Cooperativa-Molí Nou



Las modificaciones introducidas en el modelo de entrevista a los técnicos de distrito y a la coordinadora de planes, se centraron en el posible cambio de rol de los técnicos antes y después de implementar un plan de desarrollo, sobre la información que se dispone, la forma de hacer y actualizar el diagnóstico, las dificultades existentes para implementar los proyectos y reflexionar sobre aquellos actores que han dejado de participar y por qué lo han hecho. 4.1.3. Entrevista al técnico referente de la Generalitat de Cataluña Para finalizar esta primera fase de entrevistas con los diferentes técnicos participantes en la implementación de los planes, se concertó la fecha y se entrevistó al técnico de la Generalitat de Cataluña, concretamente el día 10/4/2013. También en este caso, el equipo de evaluación adaptó la entrevista modelo inicial, para incorporar algunos elementos sobre los que interesaba incidir y recoger la opinión concreta del técnico, tratar algunos puntos importantes que añadían valor y que incorporaban nuevos conocimientos y evidencias a la evaluación. Los apartados que el nuevo redactado de entrevista incorporaba en comparación con la efectuada a los técnicos internos (técnicos de distrito y coordinadora de los planes), se centraban sobre: � En el apartado de conceptos y objetivos de los planes, conocer cual era su

percepción de los planes de nuestro municipio, en r elación con los otros municipios , y qué hechos diferenciadores había, si es que era el caso.

� En cuanto al apartado del rol y relaciones en el plan, saber cuál era su papel en los planes y si este era igual en los tres, o en caso d e ser diferente, cuáles eran los posibles motivos . También se quería saber cuáles eran las vías de información y comunicación que se disponían sobre cada plan y conocer el tipo de relación con el responsable del Departamento de Participación Ciuda dana del Ayuntamiento, al margen de conocer la existencia o no de relaciones con otros responsa bles , servicios e incluso con los y las regidoras de distrito donde tienen lugar los planes de desarrollo.

� Respecto a los proyectos, saber su opinión sobre cuál era el mejor procedimiento para distribuir los recursos económicos en un plan , qué alternativas se podían plantear para la financiación de los proyectos y la viabilidad de los planes ante la carencia de financiación.

� En cuanto al apartado de relaciones entre los proyectos, se acotó en la relación entre los planes entre si , si había, o debería de existir, y cuál sería la forma de esta relación.

� La parte de los participantes y las redes generadas, se completó con preguntas sobre las características de esta red , si la participación de entidades en los planes de nuestro municipio era suficiente o era mejorable, la ausencia de determinado perfil de entidades o servicios, las dificultades para aumentar la participación, y por último, si la ciudadanía no asociada tendría que participar y si esta circunstancia sería factible a los tres planes de Sant Boi.

� El apartado sexto de la entrevista era la principal novedad, puesto que se añadían preguntas relacionadas con la organización de los p lanes , sobre quién tenía que ejercer el liderazgo y de qué manera, cuáles eran los espacios de relación con las entidades y los servicios y si la diversidad organizativa de los planes a nuestro municipio suponía ventajas o dificultades, para acabar se consultó cuáles eran los principales retos de nuestros planes.



En el modelo de entrevista que se anexa5 se recogen íntegramente los cambios introducidos. 4.1.4. Fase de ejecución de las entrevistas Tal y como se observa en detalle en el anexo6, en la fase de ejecución de las entrevistas se consideraron una serie de aspectos una vez realizadas: el lugar donde se realizó, la duración prevista y la real, la grabación, la existencia de un guión previo y la modulación del equipo evaluador para no repetir algún tema ya tratado o de insistir sobre algún punto que había que reforzar, etc. 4.1.5. Entrevistas a las entidades y los servicios de cada plan de desarrollo Derivado de las primeras dinámicas grupales de trabajo efectuadas durante el proceso de evaluación en los tres planes y descritas en el punto 4.2, se observó que la creación de red era un elemento que aparecía de forma reiterada. Pero al margen de esta manifestación y del consenso generalizado respecto a la creación de red como un elemento destacado, el equipo evaluador no disponía de información más objetiva, por este motivo, y previa consulta y posterior validación de la comisión de seguimiento, se amplió el trabajo de campo con una estrategia para abordar esta nueva necesidad de información. La entrevista a referentes de las entidades y de los servicios de los tres planes permitió obtener la información de la red generada por estas entidades y servicios en el barrio, al mismo tiempo que facilitó medir otras variables sobre las cuales se había constatado que la información era insuficiente, como era el caso de las estrategias de valoración de los proyectos y la difusión de los planes por parte de las entidades y servicios. Consensuada la necesidad de profundizar con las entidades y los servicios, se instó tanto a los técnicos de distrito como a la coordinadora de los planes que proporcionaran la lista de los referentes con los que se debía contactar, para realizar la entrevista a la entidad y el servicio, atendiendo a aquello que se quería obtener y buscando la máxima utilidad de la entrevista. Una vez obtenido el listado de los referentes de cada plan, el equipo de evaluación envió un correo electrónico general7 a todos los agentes con los que se tenía que entrevistar. Para optimizar el tiempo disponible de la entrevista, tanto desde el punto de vista del entrevistado como también del equipo evaluador: se les invitaba a reflexionar con antelación sobre sus relaciones y los proyectos que habían hecho. Posteriormente se contactaron todos por teléfono, excepto algún caso que no se localizaba y que se hizo de nuevo por correo electrónico, donde se reiteraba el objeto de la entrevista y la necesidad de concretar una fecha para realizarla. También se informaba que la entrevista estaba preparada para hacerla utilizando un soporte informático, este se concretaba en dos formularios de entrada de datos en Access, y que permitiría explotar la información posteriormente. A medida que las entrevistas se concretaban se procedía a repartirlas entre los miembros del equipo evaluador siguiendo criterios diversos: la carga de trabajo de cada uno puesto que se tenían otros encargos en paralelo a la evaluación de los PDC; respetar todo lo

5 Anexo 3: Entrevista para la evaluación de los PDC, al técnico referente de la Generalitat de Cataluña 6 Anexo 4: Fase de ejecución de las entrevistas 7 Anexo 5: Correo electrónico de contacto con entidades y servicios de los diferentes planes



posible la especialización de los miembros del equipo evaluador en alguno de los planes, siguiendo la pauta preestablecida en las fases anteriores; la optimización de desplazamientos a las sedes de las entidades y/o servicios, preservando la agenda y el calendario de trabajo de las entidades y de los servicios. La metodología y dinámica de las entrevistas a las entidades y los servicios ha sido la siguiente: Se realizaron un total de 41 entrevistas a las entidades y a los servicios que participan en los tres planes de desarrollo comunitario del territorio. Una vez preparada la base de datos que tenía que recoger toda la información, se hizo una prueba piloto con dos entidades, para ajustar el formato de las entrevistas, y ampliar o modificar algún tema detectado en el momento de ejecutarlas. Las entrevistas con las entidades y los servicios de los tres planes, tuvieron lugar entre los días 30 de abril y el 24 de mayo, a pesar de que fue la primera quincena de mayo donde se concentraron, y requirió mayor dedicación del equipo evaluador y disponibilidad de las entidades y de los servicios. El hecho que algunas entrevistas quedaran al margen de este calendario más concentrado, fue por petición expresa de algún servicio para no alterar su calendario de trabajo, o para recuperar a última hora algunos servicios que no se habían podido contactar antes por motivos diversos. El día acordado con la entidad o el servicio se realizaba la entrevista, habitualmente en la sede de la entidad o el lugar de prestación del servicio en cuestión. En algún caso, algunas entidades y servicios se ofrecían a venir al Ayuntamiento para realizar la entrevista. Estas tenían una duración estimada de media hora aproximadamente, a pesar de que algunas requirieron más tiempo por la cantidad de información que la entidad o el servicio tenía que facilitar al entrevistador, también se dieron estas situaciones:

• necesidad de reiterar el objeto de la entrevista, • falta de información general o incompleta de la persona entrevistada, • necesidad de consultar en aquel mismo momento con un/a compañero/a algún

aspecto de alguna actividad, que había liderado o en el que había participado de forma más directa.

Cada entrevista la hizo uno de los miembros del equipo de evaluación. A pesar de que estaba previsto utilizar los dos formularios en el programa ACCESS para recoger la información de las diferentes variables en bases de datos, en algunos casos ya fuera por una cuestión de utilidad, de carencia de tiempo de los entrevistados, de agilidad a la hora de introducir los datos, o por logística, se tomó nota de la información proporcionada y después se incorporó a la base de datos diseñada.



Cabecera de la primera de las bases de datos, la Q_1 Análisis de Redes Esta primera base de datos tenía el objetivo de recoger información para analizar la red existente en cada plan. De entrada se recogía información sobre la entidad o el servicio entrevistado, de la persona de contacto, el cargo, la edad y los años de dedicación a esta actividad. A continuación, para cada una de las actividades mencionadas por la entidad o el servicio, con independencia de si estas se efectuaban en el marco del PDC o al margen de este, se consultaban toda una serie de variables que se detallan a continuación:

• la descripción de la actividad y en qué consistía; • tipo de actividad en función de la relación de colaboración: si era compartida, o

colaboración en un proyecto propio, o lo era en un proyecto de otro, o se participaba de una acción o programación comunitaria, o se participaba en algún órgano o espacio, o si se trataba de coordinación de casos comunes;

• a iniciativa de quién se había establecido la colaboración; • con qué entidades y servicios; • en qué consistía la colaboración: qué hacía cada una de las partes; • y si la actividad era puntual o periódica, así como la relación de colaboración.

Hay que recordar que el planteamiento inicial era presentar el conjunto de relaciones que mantenía la entidad o el servicio con otras entidades o servicios dentro del barrio en cuestión, independientemente de su pertenencia o no al plan. La segunda parte de la entrevista no tenía unos objetivos tan centrados en un único tema, puesto que recogía información más dispersa que cubría diferentes aspectos. Esta parte de la entrevista pretendía saber cuáles eran las estrategias de valoración de los proyectos realizados dentro del plan comunitario, sus beneficiarios en cuanto a perfil y pertenencia a la entidad, y las estrategias de difusión.



Cabecera de la segunda de las bases de datos: Q_2 Estrategias de valoración y difusión Finalizada esta fase se procedió a la explotación y tratamiento de los datos, con un doble objetivo: � Responder las preguntas de evaluación con la información obtenida en las otras vías,

junto con la información generada en el trabajo de campo. (Ej. difusión de los planes, mecanismos de evaluación de los planes de desarrollo, etc.)

� Generar la representación gráfica del sociograma o de la red existente entre las entidades y los servicios dentro de cada plan de desarrollo con el programa Gephi.org.

4.1.6. Entrevista a entidades ex-participantes en los planes de desarrollo Para explicar los motivos de la no participación de otras entidades o su desvinculación del plan después de haber participado de forma activa, se pensó en hacer un trabajo específico. Se habló con los referentes técnicos de cada plan, puesto que hay varias situaciones: Camps Blancs y Marianao con un recorrido histórico más largo que permitía buscar varios agentes para ser entrevistados y el Plan de Ciudad Cooperativa-Molí Nou, que al ser tan nuevo, no ofrecía tantas posibilidades de interlocución para aportar información. Una dificultad en el proceso fue que con algunas entidades era prácticamente imposible contactar tanto por teléfono como por correo electrónico. Otra fue hablar con interlocutores que no podían aportar mucha información, porque hacía poco que trabajaban en la entidad, o no habían sido los participantes directos. En Camps Blancs las entidades escogidas para ser entrevistadas fueron el Club de Béisbol y la Federación Els Garrofers, ambas habían tenido proyectos en el PDC con anterioridad, pero ahora se encontraban totalmente desvinculadas del Plan. En Marianao, el Hogar de Sant Josep y DID se consideraron las entidades más adecuadas puesto que se encontraban en la misma situación que las anteriores, y en la



actualidad tampoco estaban vinculadas al Plan. Por último, en Ciudad Cooperativa-Molí Nou se eligió el Club de Fútbol Ciudad Cooperativa y la Casa de Granada, porque habían sido convocadas para participar en el PDC, pero no habían llegado a sumarse. Por diferentes motivos, sólo se pudieron concertar dos entrevistas, una de las cuales se realizó completa y la segunda, solamente se pudo mantener una pequeña conversación con el referente de la entidad. Por estas razones se desestimó continuar explorando esta vía y no se utilizó la información obtenida, sin dar respuesta al por qué no participa un mayor número de entidades, o el por qué ya no participaban o lo dejaron de hacer. 4.2. Dinámicas grupales con las entidades y los servicio s El equipo evaluador preparó la estrategia para efectuar las diferentes dinámicas grupales con las entidades y/o los servicios de los tres planes objeto de estudio. Inicialmente se había planteado realizar un total de cuatro dinámicas grupales, para cubrir los diferentes espacios existentes en los tres planes. Para tener la máxima participación posible en esta fase, se optó por ampliar el número de sesiones y dar cabida a un grupo de entidades de los planes de Marianao y Cooperativa-Molí Nou que no habían podido asistir a la sesión programada, esto comportó realizar dos dinámicas de trabajo extraordinarias. A continuación se detalla el calendario de las dinámicas grupales llevadas a cabo con entidades y servicios de los diferentes planes: � Sesión de trabajo con las entidades y los servicios de Camps Blancs, el 14/3/2013 � 1a sesión de trabajo con entidades de Marianao, el 19/3/2013 � 1a sesión de trabajo con entidades de Ciudad Cooperativa-Molí Nou, el 19/3/2013 � Sesión de trabajo con los servicios de Ciudad Cooperativa-Molí Nou, el 03/4/2013 � 2a sesión de trabajo con entidades de Marianao, el 08/4/2013 � 2a sesión de trabajo con entidades de Ciudad Cooperativa-Molí Nou, el 24/3/2013 En todos los casos se previó el material necesario para desarrollar la dinámica: acceso a internet, proyector, ordenador, espacio adecuado y polivalente, cámara de video, cartulinas, bolígrafos, rotuladores, etc. Al iniciar cada sesión, se daba la bienvenida a los asistentes, y se aprovechaba para enmarcar la evaluación. Metodológicamente, se diseñó un guión de trabajo, y se fue modulando según el número de asistentes a la sesión, así como atendiendo al plan y territorio concreto, y al grado de maduración y de la antigüedad del plan. A grandes rasgos se puede decir que todas las dinámicas de trabajo planteadas con las entidades y los servicios de los diferentes planes se dividían en dos grandes apartados. En una primera parte , los asistentes respondieron de forma individual en un post-it a la pregunta que como se ha dicho, se modulaba y adaptaba a cada plan. Concretamente, en Marianao y Camps Blancs, desde la opinión y la experiencia se hacía reflexionar sobre qué aconsejaban en un barrio que quisiera iniciar este proceso, qué tres cosas consideraban imprescindibles para llevar a cabo un plan. Y en Ciudad Cooperativa-Molí Nou, teniendo en cuenta que era un Plan relativamente nuevo, se pedía a la asistencia qué tres cosas les venían a la cabeza al hablar de PDC.



Seguidamente, en todas las sesiones se abrió un turno de palabra, el cual se aprovechaba para presentarse e indicar a qué entidad o servicio se representaba, y se hacía lectura de sus respuestas, se ampliaba con explicaciones a iniciativa propia o a requerimiento del equipo de evaluación, para profundizar la reflexión o para acabar de entender más claramente la idea, si no era suficiente con el titular escrito en el post-it. El equipo de evaluación, ya expuestas al plenario las reflexiones individuales de cada participante, recogía los post-its y los enganchaba en el espacio habilitado, una pizarra o la pantalla de proyección previamente preparada para alojar las respuestas obtenidas, y ubicarlas según la teoría sistémica, es decir, atendiendo a las dimensiones de estructura, proceso o resultados, e incluso de contexto, dimensión que quedaba al margen de las otras tres y que exploraba cuestiones y características del entorno, del territorio. Esta proyección no se podía ver hasta que se enganchaba la última de las respuestas, momento que el equipo de evaluación presentaba al plenario el resultado del conjunto de respuestas, mostrando como quedaban ubicadas en cada una de las tres dimensiones de la teoría sistémica y cuántas, o las que se reconducían al contexto. A continuación, un miembro del equipo de evaluación, hacía una reflexión sobre los resultados proyectados en la pantalla, argumentando las lógicas existentes, explicando el porqué de la ubicación en una u otra dimensión y observando las particularidades de este ejercicio en cada una de las dinámicas grupales, a la vez se formulaban unas primeras conclusiones que ya daban información sobre la situación actual y la posible proyección de futuro de cada plan.

Resultado de la dinámica en una de las sesiones de trabajo A partir de aquí, se entraba en la segunda parte de la dinámica grupal en la que se trabajaba principalmente en grupo. Pero antes, se volvía a hacer reflexionar individualmente sobre determinados aspectos y cuestiones que habían pasado en el marco del plan en estos tres últimos años.



Para hacerlo, se distribuía entre los participantes una cuartilla8 como instrumento de trabajo, al mismo tiempo que se daban las instrucciones para rellenarla. En aquellos casos en que la dinámica de trabajo era un espacio compartido por entidades y servicios se repartían cuartillas de color diferente, para tener identificados la pertenencia a un grupo u otro, a pesar de que esta circunstancia sólo se produjo en la dinámica de trabajo del Plan de Camps Blancs. Las instrucciones dadas fueron: En la parte frontal de la cuartilla se tenía que destacar qué tres cosas del plan se habían podido lograr con éxito, en los tres años evaluados. En el dorso de la cuartilla, en función del plan que se estaba desarrollando la dinámica, se invitaba durante unos minutos: � En Camps Blancs, a reflexionar sobre qué tres cosas consideraban que había que

mejorar del Plan, teniendo en cuenta la situación actual. � En Ciudad Cooperativa-Molí Nou, qué tres cosas creían que había que mejorar del

proceso de puesta en marcha del Plan. En este caso se tenía muy presente el diferente grado de maduración respecto al resto de planes.

� En Marianao9 se aprovechó el ejercicio de reflexión compartida en el que el Plan trabajó en 2010, y se les invitaba a destacar tres de los ocho propósitos, recogidos literalmente en la cuartilla para facilitar el ejercicio, y surgidos en aquel proceso. También había espacios en blanco por si ninguno de los propósitos recogidos se ajustaba o para poder escribir nuevas propuestas.

Sesión de trabajo correspondiente a Ciudad Cooperativa-Molí Nou Pasado este tiempo, el equipo de evaluación explicaba la nueva actividad en la que tenían que trabajar en grupos llamada "dinámica de portadas". Consistía en crear la portada de una hipotética revista de barrio siguiendo el mismo formato de la revista municipal Viure Sant Boi (Vivir Sant Boi) adaptado en cada territorio, y se concretaron en el "Viure Camps Blancs", "Viure Marianao" y "Viure Ciutat Cooperativa", respectivamente y en función del plan donde se estaba trabajando. 8 Anexo 6: Modelo de cuartilla, anverso, qué cosas del plan se han logrado con éxito 9 Anexo 7: Modelo de cuartilla, reverso, cosas a mejorar o propósitos destacados de los planes



Según el número de asistentes a la sesión, y con la intención de sacar el mayor provecho a las dinámicas, en consenso con el técnico de distrito respectivo y/o la coordinadora del plan, se nombraban a los grupos y se pedía que se pusieran juntos para trabajar. En algún caso, se compensaron los grupos de trabajo atendiendo a la fortaleza o tamaño de las diferentes entidades, a la antigüedad dentro del PDC, o del grado de madurez, y por lo tanto, de capacidad de trabajo del representante. Así, se separaron o juntaron participantes de una misma entidad y/o servicio para optimizar las aportaciones y la capacidad de trabajo real, ya fuera individualmente o en grupo. También se tuvo en cuenta la disponibilidad de los participantes de estar presentes toda la dinámica o sólo un rato, y en algunos casos, a la alternancia con otro miembro de la entidad y/o servicio que se incorporaría más tarde. Conformados ya los grupos de trabajo, se pedía que hicieran un ejercicio de cohesión y de debate, y entre todos tenían que seleccionar y priorizar tres únicos destacados del total de las aportaciones individuales sobre los resultados logrados en cada grupo, frontal de la cuartilla, dando de este modo continuidad al ejercicio individual anterior. Tenían que redactar tres titulares ordenados de mayor a menor importancia que trasladaran las ideas consensuadas en la portada de cada "Viure" respectivo y que describieran los éxitos logrados en cada plan. Para completar esta fase, se pedía que también de forma consensuada dibujaran en la parte central de la portada una imagen que representara lo que se había expresado en los titulares. Resultados obtenidos en la dinámica de las portadas en cada uno de los planes:

Resultado de la dinámica del PDC de Camps Blancs



Resultado de la dinámica del PDC de Marianao

Resultado de la dinámica del PDC de Ciudad Cooperativa-Molí Nou Seguidamente, con un tiempo de trabajo aproximado de 10', se recogía la portada diseñada por cada grupo y se explicaba la siguiente y última de las actividades a realizar en las sesiones de trabajo en cada uno de los planes. Esta se denominó "dinámica diana", al mismo tiempo se repartían los materiales para llevarla a cabo: tres cartulinas con forma de flecha para cada grupo y rotulador. Trabajando en el mismo grupo, se solicitó un ejercicio de cohesión y selección de las diversas aportaciones individuales sobre los principales retos, reverso de la cuartilla, en tres únicas, consensuadas y ordenadas según el nivel de importancia o de prioridad, que indicara cuál tenía que ser el foco de atención en el futuro. En cada flecha tenían que escribir cada reto elegido y darle un valor de 100, 50 y 25 en función de la importancia que el grupo daba a aquella prioridad.



Mientras tanto, el equipo de evaluación enganchó en un mismo espacio en la pared las diferentes portadas surgidas de los grupos de trabajo para tener una visión conjunta del trabajo hecho y dando tiempo al equipo evaluador a interpretar y extraer unas primeras conclusiones tanto de los titulares como de los dibujos, para cada grupo y a nivel de conjunto. Posteriormente, el equipo de evaluación procedió a recoger las flechas resultantes del trabajo en grupo y se volvió a formar el plenario. Cada grupo tenía un representante designado que explicó qué representaba su portada, cada titular y la imagen. En algún caso también como se había llegado al consenso interno del grupo. Finalizada esta fase, un miembro del equipo de evaluación efectuaba un primer análisis breve para cada portada y del conjunto de las diferentes portadas, destacando aquellos temas coincidentes o diferenciadores y/o pidiendo algún tipo de aclaración sobre lo que se consideraba oportuno profundizar. Se continuó con la explicación de cada representante de grupo de los retos decididos en la dinámica de las flechas y la diana, ampliando la información contenida en cada una y justificando el por qué del valor otorgado, cuál o cómo había sido el proceso de discusión o consenso grupal. Simultáneamente, el equipo de evaluación las iba recogiendo y ubicando en la pantalla de proyección que mostraba una diana, entonces se tuvo la visión global de los diversos retos y la importancia dada a cada uno en el trabajo de cada grupo.

Imagen de la dinámica de la diana en una de las sesiones de trabajo



En cada una de las dinámicas de trabajo con la diana y las flechas, un miembro del equipo de evaluación hacía un análisis de los resultados por grupo y colectiva, sobre todo centrado en las coincidencias y las diferencias, así como en las particularidades de algún grupo o de alguna idea surgida y, si era necesario, para aclarar algún tema concreto. Antes de dar por finalizada cada sesión, se preguntaba al plenario si quería plantear alguna cuestión o resolver alguna duda y se adquiría el compromiso de compartir en sesiones posteriores, dentro de los espacios de los PDC, los resultados de esta dinámica, así como de todo el proceso de evaluación efectuado, y se agradecía el tiempo y el esfuerzo de cada uno de los asistentes a las diferentes dinámicas de trabajo efectuadas. Antes de cerrar este apartado de las dinámicas grupales con las entidades y/o servicios se considera interesante hacer mención de algunas cuestiones. • En todas las sesiones grupales con entidades y/o servicios de los tres planes

evaluados, al inicio de cada dinámica se pidió permiso, y se explicó el por qué se quería hacer, para grabarlas con cámara de vídeo, así como con grabadora de voz. Con cámara de vídeo para aprovechar al máximo todo aquello producido en la sesión y evitar que el equipo evaluador tuviera que tomar notas o pedir aclaraciones a los asistentes, cosa que hubiera dilatado el proceso, y aprovechar poder tener una dinámica de trabajo fluida. También con grabadora de voz, para garantizar tener una versión complementaria de la información y en previsión de carencia de vídeo o de suficiente cobertura de voz.

• Continuando la reflexión anterior, y justificando la bondad del procedimiento empleado, las explicaciones dadas y obtenidas de los participantes en las sesiones de trabajo, han sido muy importantes para ayudar a interpretar las dinámicas efectuadas, tanto dentro del mismo espacio de trabajo, como en el análisis posterior del equipo de evaluación o con la participación de los diferentes equipos comunitarios de los tres planes evaluados.

• En todo momento, en línea con la estrategia de las entrevistas, el equipo de

evaluación se alternaba los papeles para conocer de forma estratégica y previamente definida el plan concreto, y al mismo tiempo, experimentar todas las fases con la intención de capacitar el equipo de evaluación

4.3. Análisis de las redes Tal y como se ha dicho anteriormente, el análisis de redes no estaba previsto inicialmente en el diseño de evaluación. A raíz de las dinámicas grupales con entidades y servicios, se destacó en los tres planes comunitarios el trabajo en red como una de los principales hitos logrados. Esto llevó al equipo de evaluación a proponer un nuevo trabajo de campo, dirigido a comprobar qué tipo de red habían constituido efectivamente las entidades y los servicios vinculados a los planes comunitarios. En este análisis de redes hay que tener en cuenta los elementos siguientes: � Las redes sólo representan el conjunto de relaciones de colaboración de las

entidades y de los servicios que sí que participan en los planes comunitarios. � Las relaciones de colaboración se entienden en un sentido amplio: tanto contemplan

la colaboración de tu a tu en la ejecución de una actividad, como el hecho de participar en un acto colectivo como las fiestas de barrio, o de participar en un órgano como el Consejo de Barrio, aunque no se haya producido “contacto” real entre ellos.

� No sólo se analizaron las respuestas de los participantes, sino que en relación con algunos acontecimientos, programación y espacios / órganos que se sabía a priori



quién había formado parte, el equipo de evaluación complementó la lista de participantes, y por lo tanto, de relaciones.

� Las actividades que se tuvieron en cuenta alcanzaban los tres años de evaluación (2010-2012), a pesar de que en la práctica la mayoría de referencias se concentraron en el 2011 y sobre todo en el 2012.

� En el caso de la Fundación Marianao y de forma pactada con la entidad y el equipo comunitario, se acotaron el número de relaciones a las del programa de jóvenes, el más vinculado al PDC, dada la magnitud de la red de esta entidad. Por otro lado, el referente de la Asociación de Dones esclat sólo facilitó información de una parte de la actividad de la Asociación.

� Los casales de barrio fueron denominados como un actor más, pero no acabaron siendo entrevistados. Por lo tanto, no es conveniente hacer lecturas del liderazgo comunitario de estos actores en función del número total de actividades / relaciones de colaboración que habían establecido, pero sí en función de la iniciativa de aquellas actividades que fueron denominadas por entidades y servicios, y que correspondían al casal.

El formato de las entrevistas y la estrategia que se siguió, se puede consultar al detalle en los apartados 4.1.4 y 4.1.5. 4.4. Análisis documental Para el análisis de la documentación generada en el seno de los planes comunitarios, se contó con la colaboración de los equipos comunitarios. Se creó con el software DROPBOX, una carpeta virtual compartida como repositorio de todos los documentos para facilitar el acceso y compartirlos. La lista de la documentación con que se trabajó es la siguiente:

• Actas de los espacios comunitarios : permitían hacer el seguimiento de los participantes, la frecuencia de los encuentros, la tipología de temáticas tratadas y la lógica y el flujo de trabajo en base a estas temáticas.

• Fichas de los proyectos : para identificar los beneficiarios de los proyectos, y su evolución a lo largo de los tres años que contempla la evaluación.

• Memorias de los planes comunitarios : facilitaban conocer las valoraciones de los resultados, avances y de las dificultades que se tenían en cada plan, los objetivos y las prioridades que se planteaban y su evolución.

• Documentos de trabajo y metodológicos : permitían conocer más al detalle cómo se trabajaban cuestiones como el diagnóstico comunitario, los criterios de valoración de los proyectos, la justificación de proyectos y acciones, o las prioridades de ámbitos de intervención.

• Otros documentos (presentaciones, carteles, etc.): contribuían a conocer algo mejor aquello que se había hecho en el marco de los planes comunitarios.



El trabajo con la documentación ha tenido algunas limitaciones:

• Toda la actividad generada por los planes comunitarios no está documentada.

• La documentación disponible no ha sido accesible toda en un mismo momento, sino de forma gradual.

• La demanda inicial de documentación a los equipos comunitarios se basaba en un conocimiento parcial sobre la documentación producida. Revisando la documentación primera compartida es cuando se han detectado nuevos documentos que no se habían pedido por desconocimiento de su existencia.

• Algunos documentos demandados finalmente no se han facilitado, como el cuestionario para determinar las prioridades y acciones a emprender en Camps Blancs entre entidades y servicios participantes, o el detalle de las entrevistas a entidades durante el proceso de revisión del PDC de Marianao del 2010, realizado por una consultoría externa.



5. El análisis de datos 5.1. Análisis de los miembros del equipo de evaluac ión 5.1.1. Tratamiento de las entrevistas Todas las entrevistas realizadas y grabadas fueron tratadas con el programa de código libre Open Code 3.6 (http://opencode.software.informer.com/3.6/) Este, permitió al equipo evaluador trabajar de forma compartida y en grupo sobre todas las entrevistas efectuadas. Inicialmente, se acordó un método de trabajo en que el evaluador que había hecho el rol de conductor de la entrevista, efectuaba también el análisis de esta. Pero finalmente, no en todos los casos se pudo preservar esta distribución, puesto que por motivo de cargas de trabajo, o sea, otros encargos asignados a la Unidad, algunos miembros del equipo de evaluación tuvieron que dedicar su tiempo a otras tareas para cubrir estas necesidades, con lo cual se tuvo que cambiar y reasignar el trabajo, a veces incluso empezado ya un análisis. El Open Code, como programa de análisis de textos, permitió tratar cada una de las entrevistas con homogeneidad de acción y asignar a las preguntas de evaluación, los comentarios, las reflexiones y las opiniones de los entrevistados, con la categorización compartida por todos los miembros del equipo de evaluación. Este programa, además, permitió asignar y alinear cada una de las aportaciones obtenidas de la entrevista en varias categorías a la vez, y por lo tanto, en diferentes preguntas de evaluación, al considerar que daban respuesta a más de una. Ejemplo del tratamiento efectuado con el programa Open Code:

Una vez finalizado este proceso de asignación, se explotó la información obtenida y se generaron unos listados que agrupaban, para cada una de las preguntas de evaluación, todos los comentarios asignados provenientes de todas las entrevistas. Posteriormente se repartieron entre los miembros del equipo las 18 preguntas de evaluación, para poder dar respuesta conjunta a aquellas cuestiones que estaban interrelacionadas o que tenían puntos de conexión entre si, con el objeto de optimizar y facilitar el análisis efectuado.



Realizada esta asignación, cada evaluador iba construyendo una propuesta de respuesta, modulando todas las aportaciones y teniendo presente que el análisis de las entrevistas no era la única fuente, puesto que existían otras que había que considerar y sumar en el proceso: � La información procedente de las diferentes dinámicas grupales con entidades y con

servicios, junto con técnicos de distrito y la coordinadora de los planes, según el plan en concreto.

� Las conclusiones generadas por el análisis documental (actas de las asambleas, actas de las comisiones de trabajo, seguimiento de los planes y memorias, seguimiento de los proyectos, criterios de selección de proyectos, etc.)

� Las entrevistas a las entidades y los servicios de cada PDC. 5.1.2. Dinámicas grupales El análisis de las dinámicas grupales en cada plan comunitario siguió las fases siguientes: � Trascripción de las notas y aportaciones por escrito hechas durante el transcurso de

estas sesiones

Todas las aportaciones hechas por escrito, post-it, tarjetas individuales, portadas "Viure", flechas, fueron trasladadas a un documento de texto para facilitar el seguimiento y la visión global de los resultados de las dinámicas. � Escucha de las grabaciones

Con todos los miembros del equipo de evaluación, conjuntamente con la coordinadora de los planes comunitarios de Marianao y de Ciudad Cooperativa-Molí Nou, se llevó a cabo la escucha de las grabaciones de las dinámicas grupales, con el objetivo de contrastar las aportaciones por escrito con la argumentación que hacía cada cual de los participantes, tanto para corroborar las notas como para comprender mejor su significado. En el caso de Camps Blancs, sólo era el equipo de evaluación quien hacía este ejercicio. � Primera agrupación de las aportaciones en factores Inicialmente, como ya ha sido dicho, se disponía de un documento que recogía las aportaciones hechas en el transcurso de cada dinámica grupal siguiendo el orden exacto de las sesiones. Por lo tanto, se respetaba la literalidad de estas aportaciones y su origen, es decir, se agrupaban en función de quien las había formulado. Para su análisis, para cada sesión grupal de cada plan comunitario se procedió a agrupar las aportaciones por similitud de contenido, independientemente de quien las había propuesto. Así, surgieron diferentes agrupaciones de aportaciones en temáticas más genéricas, o por factores, que ayudaron a interpretar los resultados por clústers de información. Estos son descritos en el punto siguiente. � Representación gráfica y análisis Para la representación gráfica se hizo uso del software libre MINDOMO (www.mindomo.com), que en esencia, es un software para la recreación de mapas mentales, mapas lógicos o diagramas de flujo. En este caso, se utilizó como herramienta



para representar gráficamente en esquemas los resultados para cada una de las tres partes en que se dividían las dinámicas grupales, tomando de referencia las agrupaciones temáticas que ya se tenían hechas: � Impacto / resultados (color calabaza): los proyectos y las acciones que se hacen en

el marco de los planes comunitarios, los beneficiarios / colectivos destinatarios, la fundamentación de estas actuaciones, etc.

� Participación / comunidad (a las imágenes de debajo y representado de color azul): lo que hace referencia a la promoción de la participación de entidades y ciudadanía en los planes comunitarios, a actitudes y valores en relación con la comunidad: implicación, solidaridad, compromiso, etc. y a la representación de todos los colectivos y actores.

� Conocimiento (color amarillo): aquello que tiene que ver con el nivel de conocimiento de las necesidades de la población / territorio donde interviene el plan comunitario y de los recursos técnicos y asociativos con que se cuenta, las estrategias para generar este conocimiento, etc.

� Organización / planificación (color violeta): aspectos relacionados con la metodología para la elaboración y aprobación de proyectos y el seguimiento de sus resultados, la gestión del presupuesto, la dinamización de los espacios comunitarios, la planificación del proceso, la difusión del plan, etc.

� Recursos (color cereza): disponibilidad de presupuesto, fuentes de financiación,

recursos humanos, concretados en la dedicación de los técnicos de los equipos comunitarios, etc.

� Redes (color verde): relaciones entre entidades y servicios, nivel de colaboración y

corresponsabilidad, consenso sobre discurso y objetivos compartidos, vinculación de la ciudadanía con las entidades y los proyectos, etc.

Así, para cada plan, se reconstruyeron tres esquemas que correspondían a las tres cuestiones que se plantearon a entidades y servicios de cada plan:

• recomendaciones que harían a un barrio que quisiera comenzar des de cero un plan comunitario y por tanto, pensando en base a su experiencia, sobre cuales son los elementos principales de un plan. En el caso de Ciudad Cooperativa, sugerencias al pensar sobre un plan comunitario;

• Metas conseguidas por cada plan; • y retos a conseguir en los próximos años.

Estos esquemas10, como se puede ver en los dos ejemplos siguientes, hacen uso de los seis bloques o agrupaciones anteriormente descritas. Por el número de aportaciones que engloban, fácilmente se puede observar cuáles son aquellos temas que suscitaron más interés en los participantes. La lectura concreta que se hizo de los esquemas resultantes para cada plan comunitario se puede consultar en los anexos11.

10 Anexo 8: Conjunto de esquemas extraídos del análisis de las dinámicas grupales 11 Anexo 9: Análisis de las dinámicas grupales



Ejemplo: Principales hitos individuales para el PDC de Camps Blancs

Ejemplo: Recomendaciones individuales para un plan comunitario, del PDC de Marianao

En la representación gráfica, se usaron diferentes iconos tanto para identificar quién había hecho la aportación en cuestión, como para ordenar por grado de importancia otorgada a retos e hitos logrados consensuadamente. En cuanto a los hitos consensuados, se usaron para poder trazar una única frase que sintetizara todos aquellos elementos en que entidades y servicios de cada plan se habían puesto de acuerdo en resaltar. Era un elemento no previsto en la evaluación, pero que sirvió para iniciar las posteriores sesiones de trabajo sobre las primeras conclusiones.



Ejemplo: Principales hitos consensuados, PDC de Camps Blancs

Ejemplo: Frase síntesis de los hitos logrados en el PDC de Camps Blancs

5.1.3. Análisis de redes El análisis de las redes constó de dos partes: � Una primera, más descriptiva, a partir de la representación gráf ica del conjunto

de relaciones identificadas por las entidades y los servicios de cada plan comunitario.

En primer lugar, se trataba de identificar los principales actores de cada plan comunitario en función de la dimensión -tamaño- que adoptaba en la representación gráfica, determinada por el número total de relaciones de colaboración que mantenían y proporcional al número total de relaciones contempladas por el conjunto de actores con quienes se había llevado a cabo una entrevista para cada plan. En segundo lugar, se quería identificar el nivel de integración entre actores y, por lo tanto, la dimensión de la trama que habían adquirido o no las redes que se habían generado, a partir de observar si todas las entidades o los servicios del plan comunitario se relacionaban entre ellos y con la misma o similar intensidad, a partir del número de relaciones de colaboración. Y finalmente, se trataba de caracterizar la red, o en ausencia de esta, el conjunto de relaciones particulares, en función de la tipología de actores que formaban parte. � Una segunda, que se fundamentaba en la explotación al detalle de las

características de las relaciones de colaboración q ue mantenían entidades y servicios de cada plan comunitario, recogidas en la base de datos.

Se trataba de cuantificar y comparar el número de relaciones de cada entidad y servicio entrevistado en el marco del plan comunitario al cual pertenecían, en función de diferentes dimensiones que caracterizaban estas relaciones de colaboración. Fundamentalmente fue centrado en las dimensiones siguientes:

• el rol del equipo comunitario en la generación de las redes, es decir, qué porcentaje de relaciones eran facilitadas por actividades lideradas o coordinadas por estos equipos;



• la razón de colaboración entre entidades y servicios: qué porcentaje de relaciones pasaban por actividades / proyectos de gestión compartida, por colaboraciones en el proyecto propio, por colaboraciones en un proyecto de otro, por la participación en una acción o programación comunitaria, por la participación en algún órgano o espacio de participación, o por la coordinación de casos comunes.

• la iniciativa a la hora de establecer estas relaciones: qué porcentaje de relaciones eran por iniciativa propia o de un tercero, y en este caso, quién.

• la temporalidad de estas relaciones, o sea, qué porcentaje de relaciones eran puntuales o periódicas -se repetían- y qué porcentaje de relaciones pasaban por actividades puntuales o periódicas12.

• y el contenido concreto de esta colaboración, en qué tareas se materializaba, es decir, qué porcentaje de las relaciones de colaboración se fundamentaban o se caracterizaban por hacer unas cosas u otras, y como ejemplo de las más nombradas: la organización de actividades, la cesión de espacios y materiales, la formación y el intercambio de conocimiento, el asesoramiento y la información, la aportación de opiniones, ideas o propuestas, la difusión de actividades y la derivación de usuarios / participantes, la logística (almacenaje, transporte y montaje), el apoyo genérico (“hechar una mano”), la coordinación y seguimiento de usuarios o la coordinación de los participantes y colaboradores en un acto13.

La representación gráfica se hizo partiendo de la base de datos en ACCESS. Esta base de datos primaria se exportó a un software libre de análisis de redes, el GEPHI (ver http://gephi.org/). Con este software se trazaron las redes comunitarias de cada plan, pudiendo representar gráficamente:

• qué entidades y servicios se relacionaban entre sí; • con qué intensidad lo hacían en función del número de actividades / proyectos a

través de los cuales colaboraban; • qué otros actores no vinculados a los planes comunitarios se relacionaban con las

entidades y los servicios vinculados a los planes, siempre y cuando fuera en base a acciones llevadas a cabo en el territorio en cuestión;

12 De este modo, se pueden encontrar relaciones puntuales a partir de actividades puntuales, relaciones puntuales en actividades periódicas, y relaciones periódicas en actividades también periódicas. 13 Estas tareas se fueron añadiendo a medida que se iban mencionando durante las entrevistas.



Imagen de la interface del programa Gephi

Detalle de la red de un PDC

El programa ofrece una gran diversidad de parámetros estadísticos para poder medir, por ejemplo, la intensidad de las redes que se identifican. Para este trabajo, únicamente se utilizaron estos parámetros para la representación gráfica, y no así para el análisis, puesto que no se establecieron criterios numéricos para valorar y ponderar la intensidad de las diferentes relaciones de colaboración. A pesar de la complejidad que hubiera supuesto este hecho, sí que habría permitido diferenciar una colaboración menor, como hacer la difusión de las actividades de un tercero, de una colaboración mayor, como la gestión compartida de un proyecto permanente de atención a un colectivo en particular. 5.1.4. Análisis documental El análisis documental llegó allá donde la documentación disponible permitió, es decir, la que finalmente dispuso el equipo de evaluación, que no era toda la que se produjo, ni toda la que se pidió.

En cuanto a aspectos concretos de esta representación gráfica: el grueso de las líneas variaba en función del número de actividades que relacionaban los actores en cuestión; la direccionalidad de las líneas iba en función de quién denomina a quién; y el tamaño del nombre de la entidad o del servicio y de su correspondiente nodo, variaba en función del número total de relaciones de forma proporcional al número total de relaciones de la red.



En algunos casos, el análisis no fue más allá por las características de cada plan. Por ejemplo, el análisis de la evolución de los proyectos financiados por el plan comunitario sólo se hizo en Marianao; en Camps Blancs, no se hizo porque hace años que sólo son dos los proyectos financiados; y en Ciudad Cooperativa-Molí Nou, porque es demasiado joven como para tener perspectiva histórica. Finalmente, son tres los análisis específicos documentales que se pudieron realizar:

• el análisis de las actas de los espacios comunitarios tanto desde la perspectiva de quien participaba y de la frecuencia de las reuniones, como de los contenidos tratados y su secuencia y coherencia en el tiempo;

• el análisis de la planificación de los planes comunitarios: qué objetivos genéricos y específicos se planteaban en cada momento, qué valoraciones se hacían, cuáles eran las prioridades y su evolución, o qué propuestas de futuro se planteaban en uno u otro momento;

• y el análisis de los proyectos financiados por el plan comunitario (en este caso, sólo en Marianao, tal y como ya se ha mencionado antes), desde la perspectiva de quién participaba en el Plan, qué prioridades se planteaban y quienes gestionaban los proyectos, y cuál fue la evolución en conjunto durante los últimos años.



� El análisis de las actas de los espacios comunitarios14:

Se realizó un análisis para cada plan comunitario. Se trataba de recopilar todas las actas de los espacios comunitarios e identificar tanto las entidades, los servicios y los técnicos municipales participantes, como las temáticas tratadas y la orientación de estas, es decir, con qué finalidad. Las temáticas eran agrupadas en bloques homogéneos (ej: diagnóstico y prioridades, proyectos, metodología y funcionamiento del plan, y otras propuestas de trabajo). El hecho de representar todo esto en forma de cronograma permitía, por una parte, observar cuáles eran las entidades y los servicios con una presencia continua, cuáles de forma intermitente y cuáles se pudieron descolgar del proceso. Por otro lado, permitía saber qué se había trabajado y que no, con qué objetivos y de qué manera, además de observar la secuencia, relación y lógica de los contenidos trabajados, la continuidad o no de aquello que se planteó hacer y comparar la dinámica de un año a otro.

14 Anexo 10: Análisis de las actas de los espacios comunitarios de Camps Blancs, Marianao y Ciudad Cooperativa – Molí Nou – informes y parrillas de análisis.

Asistentes

Temáticas / contenidos tratados

Cronograma: en color, identificación assistentes y tematicas para cada sesión, para cada año



� El análisis de la planificación de los planes comunitarios

El análisis de la planificación de los planes comunitarios se hizo en base a documentación diversa: memorias justificativas, borradores de primeras valoraciones, actas de las reuniones de los espacios comunitarios. Se trataba:

• de identificar los objetivos generales y específicos, prioridades, propuestas de futuro y valoraciones para cada año;

• de identificar las posibles variaciones de un periodo a otro; • de analizar la coherencia entre objetivos generales y específicos y las prioridades; • de recoger las diferentes opiniones y valoraciones sobre el desarrollo de los

planes.

Años de analisis

Objetivos generales

Objetivos específicos

Prioridades

Propuestas de futuro

Valoraciones



Toda la información se organizó en una parrilla para visualizar de una forma rápida dónde había vacíos de información, continuidad en las propuestas y novedades en cada apartado15. � El análisis de la tipología de proyectos

Este análisis sólo se pudo efectuar en el PDC de Marianao, puesto que en el caso de Camps Blancs prácticamente no había habido cambios en los proyectos, y en el de Ciudad Cooperativa-Molí Nou había poco margen de tiempo para analizar su evolución, los proyectos apenas han empezado a implementarse. Con este análisis se trataba de responder a las cuestiones siguientes:

• qué nivel de correspondencia había entre el perfil de las entidades y las prioridades de cada año,

• qué nivel de correspondencia había entre el perfil de las entidades y los proyectos que se aprobaban,

15 Anexo 10: Análisis de las actas de los espacios comunitarios de Camps Blancs, Marianao y Ciudad Cooperativa – Molí Nou – informes y parrillas de análisis.

Entidades participantes en el plan

Línias de trabajo priorizadas

Proj ectos aprobados

Entidades que gestionan los proyectos

Año de referencia



• qué nivel de correspondencia había entre las prioridades de cada año y los proyectos que se acababan ejecutando,

• cuál era el nivel de movilidad y variación de los proyectos de un año a otro. A partir de las actas de la asamblea comunitaria, las fichas de los proyectos y las memorias, se identificaron las entidades que formaban parte del PDC, las prioridades -temáticas- que se establecían, los proyectos que finalmente se ejecutaban y las entidades que los gestionaban. El segundo paso era caracterizar las entidades, las prioridades y los proyectos, es decir, se les asoció un color en función del ámbito primero de actuación y el colectivo primero beneficiario, en los dos casos, ámbitos y destinatarios, no eran los únicos, pero a efectos de simplificar el análisis se les atribuyeron un máximo de tres etiquetas entre ambas categorías. Esta es la relación de colores que se utilizaron:

Una representación esquemática y gráfica de estas características permitió hacer una primera lectura rápida sobre:

• la correspondencia entre entidades, prioridades y proyectos en función de la continuidad en los colores de unas y otras;

• la sobrerepresentación o no de determinados ámbitos y colectivos beneficiarios; • y el nivel de variabilidad de las prioridades y los proyectos a lo largo de los años.

De este modo, se podía hacer una primera inferencia sobre16:

• hasta qué punto las prioridades estaban mucho o poco condicionadas por el perfil de las entidades que participaban;

• hasta qué punto el acuerdo en las prioridades orientaba la tipología de los proyectos a desarrollar, o por el contrario hasta qué punto esta tipología dependía de otros factores, como el del perfil, y por lo tanto, intereses de las entidades;

• hasta qué punto había o no equilibrio entre el número y la diversidad de prioridades y el número y la diversidad de proyectos vinculados;

• hasta qué punto las entidades adoptaban las prioridades como propias, y por lo tanto ponían en marcha proyectos que dieran respuesta, incluso teniendo que trabajar en ámbitos y con colectivos que no correspondían con los “naturales” de la entidad.

16 Anexo 11: Análisis de la evolución de los proyectos del Plan de Desarrollo Comunitario de Marianao, informe y esquema de análisis.

Àmbit d'intervenció Destinataris

Cultura i festes Persones amb discapacitat física

Cooperació i solidaritatInfància, adolescència i famílies (en risc social)

InterculturalitatAltres col·lectius en risc

Dinamització comunitària / teixit associatiu

Persones amb discapacitat psíquica i/o malaltia mental

Igualtat d'oportunitats (gènere)Afectats d'ictus i familiars

Comunicació, disseny i noves tecnologies

Gent gran

Accions socioeducatives JovesFormació i sensibilització DonesSalutAssessorament jurídicActivitat esportiva



• hasta qué punto las prioridades tenían permanencia en el tiempo o variaban, y del mismo modo, hasta qué punto los proyectos tenían continuidad o no.

5.2. Análisis compartido La opción de un modelo de evaluación pluralista, como ya se ha apuntado en otros apartados, tiene implicaciones en todas las fases, desde el diseño hasta la elaboración de recomendaciones. En este punto, se describe cómo se llevó a cabo un análisis el máximo de compartido posible, desde el trabajo en equipo de los mismos miembros del equipo de evaluación de la UAPA hasta las sesiones de devolución en espacios técnico-políticos. El orden seguido no es casual: cada dinámica de trabajo que se describe precede a la siguiente en el tiempo. 5.2.1. Análisis de los miembros del equipo de evaluación de la UAPA El análisis en profundidad de las 18 preguntas de evaluación se hizo en un primer momento de forma individual, repartiéndolas entre los cuatro miembros de la Unidad. Posteriormente, se realizaron sesiones de trabajo para compartir entre los evaluadores los argumentos que fundamentaban las conclusiones para cada plan comunitario. De este modo, se complementaba el análisis, se contrastaban las conclusiones y se modificaban las valoraciones que se hacían de cada una de las conclusiones, es decir, el color atribuido en función de si era un elemento positivo, un elemento a mejorar o una dificultad, tanto para los parciales -contenidos del interior de los recuadros- como para los globales -perímetro de los recuadros

Ejemplo de resumen de conclusiones de la pregunta 1



5.2.2. Análisis con equipos comunitarios El mismo ejercicio realizado a nivel interno se hizo con cada uno de los equipos comunitarios. El objetivo era contrastar las conclusiones del equipo de evaluación de la UAPA, con su experiencia y percepción, consensuar las valoraciones sobre estas conclusiones y adaptar el lenguaje en que se habían formulado para favorecer la comprensión y facilitar la transmisión a todos los públicos potenciales, desde el equipo político a las entidades participantes en los planes comunitarios. De este modo y de forma añadida, también se conseguía una mayor identificación o proximidad con el producto de evaluación de técnicos y técnicas de los equipos comunitarios, así como un conocimiento más definido de este y el empoderamiento de los actores implicados. Las sesiones de trabajo consistieron en un repaso exhaustivo pregunta por pregunta de las conclusiones formuladas, pudiendo así actualizar y hacer las modificaciones necesarias in situ. En este caso, pero, se prefirió que cada equipo comunitario viera sólo las conclusiones sobre el plan comunitario propio, no como en el ejemplo anterior que se ven las conclusiones para los tres planes, y evitar la distorsión que pudieran ocasionar las conclusiones de otros planes y las comparaciones innecesarias. El objetivo de estas sesiones pues, era consensuar y construir de forma compartida las informaciones y conclusiones que serían mostradas posteriormente en los respectivos espacios de trabajo para cada plan. Tanto por motivos de agenda, como por volumen de información sobre la cual se trabajó, algún equipo comunitario requirió ampliar el número de sesiones de trabajo conjunto. A continuación se detallan las fechas que tuvieron lugar las sesiones de trabajo con los equipos comunitarios de los tres planes. � Reunión con el equipo comunitario del PDC de Marianao, el 11/6/2013 � 2a reunión con el equipo comunitario del PDC de Marianao, el 13/6/2013 � Reunión con el equipo comunitario del PDC Ciudad Cooperativa-Molí Nou, el

14/6/2013 � 2a reunión con el equipo comunitario del PDC Ciudad Cooperativa-Molí Nou, el

26/6/2013 � Reunión con el equipo comunitario del PDC de Camps Blancs, el 05/7/2013 5.2.3. Análisis con la Comisión de Seguimiento Esta sesión de trabajo se dedicó no tanto a cuestiones metodológicas, como sí a ofrecer el conjunto de conclusiones ya trabajadas y consensuadas con los equipos comunitarios. El formato de la presentación sobre la que se trabajó fue la misma utilizada para las sesiones de trabajo con las entidades y los servicios de cada plan comunitario: en vez de hacerlo pregunta por pregunta en el orden habitual, se agruparon las preguntas en función de su correspondencia a una dimensión u otra de la teoría sistémica -estructura, proceso y resultados-. El detalle de cómo se hizo esta presentación se puede consultar en el apartado siguiente.



El objetivo de la sesión de trabajo con la Comisión de Seguimiento no era tanto para validar las conclusiones de las preguntas, como tener la orientación sobre la manera más óptima de hacer las presentaciones / sesiones de trabajo futuras con las entidades y los servicios de cada plan, y con las comisiones estratégicas con la dirección técnica y política del Ayuntamiento. De este modo, se pudo decidir qué contenidos eran más de orden interno, y por lo tanto, no se debatiría con entidades y servicios, y qué contenidos había que transmitir de otro modo para poder ser asumidos y debatidos por el equipo político. 5.2.4. Compartir la evaluación en sesiones de trabajo con las entidades y servicios de cada plan comunitario Cumpliendo con el compromiso inicial que el equipo de evaluación adquirió con cada uno de los planes, en concreto con las entidades y los servicios que participan y en coherencia con una evaluación de tipo pluralista, que nació con la voluntad de ser el máximo de participada y útil para sus destinatarios, se buscaron espacios de trabajo para compartir con las entidades y los servicios los primeros resultados para que pudieran aportar su conocimiento. Se previeron sesiones de trabajo con las entidades y los servicios de cada plan, con el calendario inicial siguiente: � Asamblea de entidades del PDC de Marianao, el 17/06/2013 � Espacio compartido de entidades y servicios del PDC de Ciudad Cooperativa-Molí

Nou, el 02/10/2010 � Comisión Comunitaria del PDC de Camps Blancs, el 10/10/2013 Finalmente sólo se pudieron llevar a cabo las sesiones correspondientes a los planes de Marianao y de Camps Blancs, la de Ciudad Cooperativa-Molí Nou no fue posible por dificultad de conciliación de agendas de las entidades y de los servicios del Plan y se acordó con el equipo comunitario la posibilidad de hacer una jornada especifica para compartir los resultados de la evaluación en otro momento. Fueron sesiones de trabajo, donde se volvieron a encontrar en un mismo espacio, las entidades en el caso de Marianao y las entidades y los servicios en cuanto a Camps Blancs, con los respectivos equipos comunitarios y el equipo evaluador. En este caso se contó para cada una de las sesiones, con el apoyo de una presentación en el software libre PREZI www.prezi.com que sirvió de guión y permitió mostrar las diferentes fases de trabajo y los temas clave que se querían abordar. A continuación se muestran tres imágenes que enlazan con las presentaciones específicas que se usaron para compartir resultados en Marianao y en Camps Blancs, así como la que se preparó para el PDC de Ciudad Cooperativa-Molí Nou, que todavía falta para concretar.



Siguiendo el relato de la presentación, las sesiones empezaron haciendo un repaso del trabajo de campo efectuado , dando a conocer el calendario desplegado, concretando las acciones ya hechas y aquellas que faltaban para ejecutar. Se continuaba detallando el trabajo de campo: con las entrevistas político/técnicas, las dinámicas grupales en cada uno de los planes, entrevistas a entidades y servicios para observar la red generada, el sociograma de cada plan de desarrollo, y el análisis de la documentación producida en estos tres años objetos de evaluación. Después se leyó la frase representativa de cada plan , proveniente de las recomendaciones de la primera sesión de trabajo. La presentación de esta frase daba pie a reflexiones que servían al equipo de evaluación y también a los diferentes participantes.

Frase correspondiente al PDC de Marianao

Frase correspondiente al PDC de Ciudad Cooperativa-Molí Nou

Frase correspondiente al PDC de Camps Blancs



A continuación se pedía a las personas presentes en cada plan un ejercicio práctico que se ha denominado barómetro 17. Es un instrumento generado por el equipo de evaluación que respondía a una de las premisas establecidas en el momento de formular el encargo de evaluación y que daba respuesta a uno de los compromisos que logró el equipo, que aportara utilidad a las entidades y a los servicios. Este barómetro consiste en un cuestionario para observar la capacitación y el empoderamiento, tenerlo supone poder utilizar herramientas propias para hacer seguimiento, saber cómo están, si han avanzado o no, o si hay que dedicar más esfuerzos en una dirección u otra. Recoge en seis grandes apartados: participación comunitaria, conocimiento, recursos, organización, redes, resultados y acciones; los ítems surgidos de las recomendaciones para el desarrollo óptimo de un hipotético plan, variables que los mismos miembros habían formulado en las dinámicas de trabajo previas. El barómetro resultante era singular para cada plan, es decir, adaptado a su realidad concreta, era fruto de aquello que entidades, servicios y equipos comunitarios consideraban importante para desarrollar un buen plan en función de su experiencia particular. Por lo tanto, a la hora de rendir cuentas sobre el estado del plan en un futuro, lo podrían hacer en base a aquello que ellos consideraban importante y no en función de unos criterios estándares ajenos a su experiencia y percepción. Se repartió entre los asistentes este barómetro, y se requirió que lo cumplimentasen de forma individual para recoger para cada apartado la situación en la que ellos consideraban que se encontraban en cada variable consultada, o sea, si estaban en un nivel alto, medio o bajo sobre las recomendaciones hechas para el desarrollo óptimo del plan. Se explicó que el equipo de evaluación utilizaría esta información para un análisis más concreto: las medias de cada uno de los grandes apartados y que de este modo se tendría un primer valor de referencia. También se acordó entregar este barómetro, como plantilla, para ser empleado como herramienta de autoseguimiento. A continuación, se dio paso al apartado de las preguntas de evaluación . Se mostraba una diapositiva inicial de la teoría sistémica que ofrecía gran volumen de información y que obligaba a explicar de forma más detallada. Se presentaron las 18 preguntas de la evaluación , ordenadas bajo los criterios de la lógica de la teoría sistémica, que argumentaban que cualquier programa, proyecto, plan o política , tenía que estar dotado de una mínima estructura (recursos humanos, económicos, metodología...), de determinados procesos que le permitían funcionar (diagnóstico, toma de decisiones, marco de relaciones...) y donde todos, finalmente tenían que lograr unos resultados . Como ejemplo, se muestra la imagen presentada en la asamblea de entidades del Plan de desarrollo de Marianao, primero de los espacios de trabajo que tuvo lugar, y que sirve para ilustrar la explicación dada también al resto de planes.

17 Anexo 12: Barómetro



Imagen de la teoría sistémica con las preguntas y los criterios De este modo se mostraron las preguntas de evaluación agrupadas que correspondían a cada una de las tres dimensiones, a la vez que se incorporaba el análisis criterial , donde de forma visual y por colores se sumaban al análisis sistémico los criterios: eficacia, pertinencia, participación, impacto y eficiencia, y que ayudaban a entender cómo estaban funcionando.

Se explicó el criterio de eficacia , para saber si se obtenían los objetivos planteados; el de pertinencia , para observar si aquello que se obtenía tenía relación con el objeto del plan; el de participación , para medir el desempeño de la pluralidad de actores en las diferentes fases del proceso; el de impacto , para ver si se producían resultados que sobrepasaban el plan y por último el de eficiencia , para constatar si se priorizaba la obtención de los resultados al menor coste posible. En la misma imagen, en el margen izquierdo, aparecía una información relevante en forma de rectángulos de color que acompañaba a cada una de las preguntas. El perímetro verde significaba que de todo lo que había estado hecho, salían efectos positivos mayoritariamente, el naranja o calabaza indicaba que se podían implementar medidas de mejora y el rojo, que existían aspectos que alertaban de peligros que había que corregir.



De forma complementaria, para entender los resultados mostrados dentro de cada rectángulo, se añadió información numérica y gráfica en círculos en cada uno:

El número que acompañaba a cada círculo venía de la cantidad de conclusiones incluidas en cada pregunta y que el equipo de evaluación, en consenso con los equipos comunitarios de cada plan, ponderó para determinar el color definitivo de cada rectángulo. En este ejemplo, en la pregunta de evaluación había cuatro conclusiones positivas, tres a mejorar y dos a corregir, de forma consensuada se consideró que la pregunta tenía que ser de color naranja, indicando que pesaban más los elementos a mejorar. Una vez hecha esta explicación de los primeros resultados obtenidos según la teoría sistémica y añadiendo los criterios de evaluación, se procedió a hacer un análisis más detallado y cuidadoso para cada una de las tres dimensiones. A pesar de que cada miembro del equipo de evaluación tenía asignadas unas preguntas de evaluación a las que tenía que dar respuesta de forma más singularizada, en cuanto a las sesiones de trabajo con las entidades y los servicios de cada plan, el equipo consideró oportuno romper esta dinámica preestablecida. Así, cada miembro hizo un análisis sobre aquellos elementos más destacados de una de las tres dimensiones. Respecto de la dimensión de estructura , se destacaron factores esenciales de las preguntas 2,6 y 12. No se comentaron las preguntas 4 y 5, por tratarse más bien de cuestiones de orden interno.

Relativas a la dimensión de proceso , se explicaron las preguntas de evaluación 1, 3, 10,13 y 16. No se comentó la 7.

De la dimensión de resultados , no se comentó la 15, dado que no se tenía información específica.



Antes de entrar directamente en el análisis, se menciona una modificación que se realizó durante el proceso de evaluación y que el equipo consideró que hacía más fácil de interpretar la información que se compartía. Este cambio se produjo entre la presentación inicial realizada en el Plan de Marianao para compartir los primeros resultados con los participantes y la presentación en el espacio de la Comisión Estratégica de Calidad Democrática y consistió en la forma de presentar el resumen de la información. La versión gráfica definitiva procede de transformar el número de conclusiones de las preguntas de evaluación en un porcentaje a una barra de colores, siguiendo los criterios de los círculos descritos anteriormente. Por ejemplo, si la pregunta X contiene 10 conclusiones, y 5 son rojas, la columna roja correspondiente ocupa el 50% del espacio disponible. Esto permite visualizar rápidamente en qué aspectos concretos hay que actuar para mejorar cada uno de los criterios de evaluación, es decir, para poder aumentar la eficacia, para ser más pertinente, etc., y al mismo tiempo prever en cuál de las dimensiones incidiría. Hay que señalar que el equipo de evaluación previó un turno de palabras por parte de los asistentes al final del análisis de cada dimensión. Una vez realizada la lectura sistémica para cada dimensión, se entró en detalle de las preguntas correspondientes a cada dimensión. A continuación se muestra un ejemplo del tratamiento y explicación dados a una de las preguntas de evaluación, en este caso de la dimensión de resultados:



En primer lugar se explicó cómo se tenía que interpretar la información presentada, qué indicaba cada color en las afirmaciones apuntadas, la interpretación del perímetro rectangular de color que enmarcaba las conclusiones, que era el resultado ponderado al que se había llegado. Se especificó, que cada una de estas conclusiones recogidas en las diferentes preguntas de evaluación es lo que finalmente se trasladaba tanto en número como en color al cuadro general explicativo de la teoría sistémica analizado con anterioridad, después de hacer un ejercicio de ponderación sobre la magnitud real de cada caso, tomando la decisión sobre la tendencia del color definitivo, en consenso con el equipo comunitario de cada plan en las reuniones previas. Al final de la exposición se invitó al plenario a reflexionar, si estaban de acuerdo sobre lo que se había expuesto y si surgía alguna propuesta de mejora posterior, de hacerla llegar a través del técnico de distrito o la coordinadora de los planes o al equipo de evaluación. Después se siguió con el análisis de redes . Para empezar se recordaron los motivos que justificaban observar con más detalle la red generada por cada uno de los planes. La explicación se inició mostrando al plenario las portadas generadas en la dinámica grupal de los Viure, concretamente "Viure a Marianao" y "Viure a Camps Blancs", que ya han sido comentadas anteriormente. Se compartió con los asistentes la constatación que en las portadas había conceptos como tejido asociativo, red comunitaria, implicación o compromiso de las entidades, es decir, que los titulares de las portadas se fundamentaban en la idea de red. Seguidamente se explicaron los aspectos metodológicos seguidos en el trabajo de campo y se proyectó el sociograma generado, en los dos formatos complementarios.

Detalles de la red observada en el PDC de Marianao

El equipo de evaluación se comprometió a entregar la documentación presentada, y se invitó a los presentes a hacer llegar los comentarios que consideraran oportunos con respecto a los contenidos. También se adjuntaba, sin análisis del equipo evaluador, los resultados del barómetro realizado.



5.2.5. Presentación pública a la Comisión Estratégica de Calidad Democrática La sesión se llevó a cabo el día 19 de julio del 2013 en la sala de Junta de Gobierno del Ayuntamiento. � Ejercicio previo del equipo de evaluación, para bus car el consenso y destacar

las ideas principales La presentación a la Comisión, requirió que el equipo de evaluación hiciera un trabajo en grupo y de consenso previo para detectar y destacar las ideas clave a exponer. Este ejercicio se hizo para cada una de las tres dimensiones, estructura, proceso y resultados, y no de forma singular para cada una de las preguntas trabajadas de forma individual. El resultado sirvió de relato de las principales ideas que se tenían que trasladar al plenario de la Comisión. � Formato de la presentación Como apoyo de la exposición oral, se utilizó también una presentación en el software PREZI que replicaba el formato de las sesiones anteriores, con algunos ajustes para adaptarla al interés de esta Comisión. Se buscaba exponer de forma sintética las principales ideas, optimizar el tiempo de la Comisión y aportar evidencias que el equipo de evaluación consideraba de utilidad para tomar decisiones. En esta presentación se ofrecía la información referida a los tres planes de desarrollo comunitario conjuntamente18.

18 Anexo 13: Presentación pública a la Comisión Estratégica de Calidad Democrática



6. Resultados Los resultados de la evaluación se presentan en 5 grandes apartados: � La respuesta a cada una de las 18 preguntas de evaluación, con el esquema–

resumen para cada plan comunitario

� El análisis de las redes de cada plan comunitario, tanto la representación gráfica y su descripción, como el análisis más detallado de las características del conjunto de relaciones

� El análisis sistémico, tanto para el conjunto de los planes como para cada uno de

ellos � La identificación de externalidades, o los efectos secundarios no previstos que ha

generado el proceso de evaluación a lo largo de su ejecución � El análisis de los posibles efectos del nuevo marco de financiación de los planes

comunitarios, el contrato programa entre la Generalitat de Cataluña y el Ayuntamiento de Sant Boi de Llobregat



6.1. Respuesta a las preguntas de evaluación sobre los PDC Para cada una de las 18 preguntas se sigue el mismo formato de respuesta que consiste en un resumen sintético; el esquema resumen presentado en las sesiones pluralistas donde el significado del color de los textos y de los recuadros está explicado en el apartado Sesión de trabajo con entidades y servicios19; y al final hay el desarrollo de la respuesta. 1. Qué tipo de diagnóstico se hace? En Los tres planes, el tipo de diagnóstico es comunitario, y las propuestas están fundamentadas en necesidades y demandas del barrio, destacando la idea que la proximidad del plan en el barrio permite detectar las necesidades concretas y reales, y por lo tanto, actuar.

Leyenda de textos y recuadros: Factores positivos Margen de mejora Alertas En general en los PDC se hace un diagnóstico comunitario , de la asamblea de los participantes, y que se basa en las necesidades que los participantes detectan en el barrio. Se ven ciertas diferencias, explicadas también por la diferente antigüedad de cada PDC, en la manera de iniciar este diagnóstico: o bien se basan en una propuesta externa, y han participado tanto entidades como recursos técnicos -Ciudad Cooperativa-Molí Nou- o se basan en procesos de reflexión intensivos y sistemáticos entre las entidades –Marianao-, y el caso de Camps Blancs que participan en la comisión comunitaria: asambleas periódicas las dos entidades principales del barrio y la red de servicios establecidos dónde de forma continua está incorporado en la orden del día.

19 Ver apartado 5.2.4. Compartir la evaluación en sesiones de trabajo con las entidades y servicios de cada plan comunitario



La actualización se lleva a cabo también en función del tiempo que llevan funcionando y de las circunstancias que han vivido. En el caso de Camps Blancs la vivencia de un problema a nivel de barrio propició reavivar la participación de los servicios que ha llevado a reunirse a menudo e ir ajustando las actuaciones en función de una rediagnosis permanente a partir de la experiencia cotidiana de los participantes de la comisión comunitaria. En el caso de Ciudad Cooperativa-Molí Nou, no se ha hecho porque no ha pasado tiempo suficiente y hay que ver cómo se hará y reflexionará sobre la realidad del barrio. En Marianao, en la última actualización, el equipo técnico ha promovido que fuera lo más reflexionada y participada posible. Casi siempre las propuestas se fundamentan en las necesidades, o demandas que hay en el barrio y después se priorizan entre todos. En esta manera de priorizar coincide todo el mundo. Discrepan algunos políticos cuando no ven que las propuestas estén dentro de la "visión más amplia de hacia donde va la ciudad". El hecho de partir de percepciones o de propuestas de las mismas entidades o servicios participantes hace pensar que la diagnosis es parcial en función de las entidades de cada barrio y de los públicos diana qu e atienden , esto no excluye que haya ámbitos que por la representatividad y experiencia de los actores implicados el grado de fiabilidad sea alto. Pero cubre, teniendo en cuenta los recursos disponibles, las carencias o demandas del barrio tanto como es posible en los casos de Camps Blancs y Ciudad Cooperativa-Molí Nou y en el de Marianao se hace más en función de la especialización de las entidades.



2. Cómo influyen los requerimientos de gestión en l a dinámica de los PDC? Son cuatro elementos los que más afectan a las dinámicas de los PDC: � la autonomía de los proyectos , en función de una mayor o menor autonomía la

dinámica varía. � la dedicación del técnico comunitario , más autonomía puede facilitar que se

dedique a otras cosas. � el presupuesto , la cantidad, la disponibilidad, las exigencias en la tramitación y la

justificación. � los modelos de trabajo , hay diferentes formatos de funcionamiento, hay

duplicidades, la necesidad de mayor coordinación interna, la adaptación constante a nuevas dinámicas de trabajo y una tramitación excesivamente burocrática.



Leyenda de textos y recuadros: Factores positivos Margen de mejora Alertas Reflexión genérica: El plan de desarrollo como estrategia de trabajo en el ámbito comunitario, también sufre los problemas actuales y no se escapa de las limitaciones presupuestarias que afectan las políticas públicas. La cantidad, la disponibilidad y el volumen de exigencias a nivel de tramitación y justificación son capitales en cuanto a una gestión y una dinámica más sencilla o más compleja. La gestión de los planes se puede ver perjudicada todavía más, al ser una política compartida a nivel municipal y autonómico, y por lo tanto, estar condicionada por las problemáticas y los ajustes presupuestarios propios de dos entes que tendrían que actuar de forma convergente y no en paralelo. La incertidumbre que genera la disponibilidad de presupuesto y la cuantía aportada ha condicionado la forma de trabajar, también el hecho de destinar más presupuesto del previsto inicialmente a dotar de infraestructura ha supuesto limitaciones de acciones posteriores, a pesar de que se puedan regularizar con el tiempo. A partir del año 2013 las limitaciones derivadas del presupuesto aumentan atendiendo a la reducción de la aportación económica del Departamento de Bienestar Social y Familia de la Generalitat de Cataluña y, en consecuencia, de la disminución global de la cantidad total disponible para los tres planes. Otro elemento que afecta la dinámica de los planes, es que haya proyectos más o menos autónomos e independientes a nivel de funcionamiento y gestión, es decir, con liderazgo intenso del equipo comunitario, en consecuencia, más o menos empoderamiento de las entidades . La cantidad de autonomía del plan ofrecerá una dinámica más fluida o más penalizanda.



La disponibilidad de una persona dedicada a las entidades, que esté repartida entre varios planes, la integración en una única figura del técnico de distrito y del técnico comunitario también han condicionado la dinámica de algunos de los planes, consecuentemente, de la gestión. El formato y la cantidad de recursos técnicos dedicados a los planes puede favorecer y facilitar la dinámica. La manera de funcionar de cada plan, las dinámicas de trabajo de las comisiones comunitarias, la facilidad o dificultad de encontrar espacios de trabajo del conjunto de entidades, la existencia de diferentes formatos de trabajo, con planes con espacios diferenciados para servicios y para entidades, la cohabitación en un mismo espacio, la no participación de los servicios y que existan espacios informales para tratar incidencias, puede favorecer la gestión y la dinámica de los planes y puede suponer problemas y frenos en una dinámica viva y rica. La existencia de posibles duplicidades de acción en un mismo territorio de diferentes administraciones y no de una acción única, el hecho de trabajar de forma compartida como reto y, por lo tanto, con la necesidad de buscar una mejor complicidad, provoca situaciones que influyen e impiden una dinámica más fluida de los planes. Esto tiene más importancia si se tiene en cuenta el nuevo contrato programa a partir de este año (2013), donde el Centro Cívico se configura como un recurso clave para el desarrollo y la dinámica de los planes, ya que el programa siempre que sea posible, estará ubicado en las dependencias de este equipamiento, lo cual, entre otros efectos, pasa por una mayor convergencia de acción con el Ayuntamiento. Las exigencias por parte de la Generalitat de requerimientos y trámites urgentes que no se ajustan a los plazos de pago han condicionado el proceso y con el nuevo formato de contrato programa puede incorporar nuevos. La necesidad de una mayor coordinación interna a nivel de Ayuntamiento y, por lo tanto la obligación de hacer un mayor esfuerzo entre todo el mundo para evitar colisiones y duplicidades, para actuar juntos y que tiene que implicar, la mejora del aspecto comunicativo y la normalización del flujo de información. La existencia de una idea clara y de un concepto de finido de comunidad y de barrio hace que todo sea más fácil y más viable. La interpretación correcta de lo qué es PDC y lo que n o es , facilita las dinámicas y el funcionamiento. En determinados casos hay que profundizar y consolidar conceptos. Tampoco ha ayudado mucho tenerse que adaptar a dinámicas y requerimientos cambiantes en el tiempo , porque los planes han pasado de convocatorias anuales, a convocatorias de tres años, para este año (2013) evolucionar hacia el contrato programa con un nuevo interrogante. Esto no permite lograr un mínimo de estabilidad en las fases del proceso (decisión de los proyectos, diagnosis, reflexión, ejecución). La carencia de tiempo para dar respuesta ante algunas problemáticas y la dependencia muchas veces en la actuación al hecho de poner ganas y de buscar los contactos oportunos , también son elementos a tener presentes. Análisis para cada plan comunitario: PDC de Camps Blancs Destaca la incertidumbre generada por la disponibilidad y cantidad de presupuesto, puesto que el efecto es mayor que en otros planes al incidir directamente sobre proyectos



de entidades y donde cualquier recorte en las aportaciones afecta la acción directa, acción que además está bastante consolidada en el territorio. Las dinámicas de trabajo de la comisión comunitaria fueron regulares durante el 2011 con una reunión trimestral, y una bajada de intensidad en el 2012 por el cambio de modelo de trabajo del distrito, a pesar de que también hay una apuesta clara para aumentar la frecuencia de reuniones o consolidar la periodicidad actual. Tiene espacios informales que permiten tratar y reconducir diferentes temas, aunque se han reducido en los últimos meses. Este Plan tiene proyectos autónomos e independientes en cuanto al funcionamiento y la gestión, no requieren mucho liderazgo, pero si acompañamiento de los recursos técnicos. La integración en una única figura del técnico de distrito y del técnico comunitario, ha facilitado la relación con los recursos y las entidades en cuanto a conocimiento, pero no en cuanto a gestión puesto que obliga a mayores esfuerzos. Hay que considerar la adscripción a jornada parcial al Plan del nuevo técnico de apoyo y que la integración e incorporación a los nuevos puestos de trabajo es relativamente reciente. Es el Plan donde se ha visto que hay más duplicidades de acción de las diferentes administraciones que trabajan en el territorio y donde hay margen para reconducir la colaboración y complicidad. PDC de Marianao La disponibilidad de presupuesto ha condicionado negativamente la forma de trabajar y reflexionar sobre el contexto actual cambiante y sobre los proyectos. Además, las exigencias de la Generalitat, con carácter urgente, han condicionado el proceso y la dinámica, incluso produciéndose colisiones en los plazos de requerimientos, cumplimiento de requisitos y los de pago. Los proyectos son bastante autónomos e independientes, con mayor rodaje a nivel de gestión de las entidades participantes. El liderazgo del equipo comunitario no es tan intenso como en otros planes y cada vez hay más empoderamiento de las entidades participantes. Hay una alternancia de periodos de trabajo muy intensivos con fases de trabajo sin convocatoria a nivel de entidades. Responde no tanto a una bajada de intensidad en el trabajo hecho, sino al tipo de funcionamiento interno, puesto que hay un momento de trabajo y seguimiento y un periodo de preparación y reflexión sobre acciones comunes. Es positiva la disponibilidad de una persona más, vinculada al día a día de las entidades, pero es un recurso compartido entre dos planes, Ciudad Cooperativa-Molí Nou y Marianao. Hay complicaciones para hacer coincidir las agendas del conjunto de entidades del PDC. No participa ningún servicio dentro de los espacios de trabajo, con las limitaciones, descoordinaciones, duplicidades y omisiones que puede provocar. La carencia de coordinación con el resto de servicios del Ayuntamiento obliga a reconducir determinadas situaciones para no entrar en conflicto.



PDC de Ciudad Cooperativa-Molí Nou El presupuesto ha sido el principal requerimiento que ha tenido que afrontar estos tres primeros años. Situación que puede agravarse más atendiendo el recorte planteado en la aportación de la Generalitat en el nuevo formato de colaboración. Se ha destinado más presupuesto del previsto inicialmente a la infraestructura. Se han producido dificultades de gestión presupuestaria y de pagos, sobre todo en casos de remanentes de años anteriores. También ha habido problemas de disponibilidad de líquido que han atrasado determinados proyectos, con pérdida de energía y motivación inicial, y que han generado problemas internos con la entidad gestora. Se puede llegar a la conclusión que el motivo de estos problemas de tesorería vengan por el hecho de que el Plan de Ciudad Cooperativa-Molí Nou haya sido el último en nacer, y derivado del acuerdo entre el Ayuntamiento y la Generalitat consistente en reordenar los recursos presupuestarios, pasando de dos planes a tres y dar cobertura a este tercero. Por su carácter incipiente, la gestión de los diferentes espacios de trabajo con las entidades y los servicios están muy liderados por el equipo comunitario. A pesar de haber una persona más vinculada a la interacción con las entidades, su dedicación está compartida entre los planes de Ciudad Cooperativa-Molí Nou y Marianao. Existe dificultad de generar espacios de trabajo respecto al conjunto de entidades como de los servicios participantes, así como la necesidad de conceptualizar correctamente lo que es PDC y lo que no y hacer una mayor difusión interna explicativa de los PDC como estrategia, estableciendo la diferencia con el resto de políticas de proximidad y comunitarias. El hecho de tener dos espacios de trabajo diferenciados, por un lado la asamblea de entidades y por otro la comisión técnica ha favorecido que no haya duplicidades, pero la generación de espacios de trabajo conjuntos es una reflexión de futuro necesaria. Se constata un discurso muy positivo que viene de la propia esencia, forma de ser y de hacer del barrio, que si se consigue mantener y aumentar será positivo para el Plan, las ideas se tienen claras y hay un concepto bastante definido de la comunidad y del barrio y esto hace que las cosas sean más fáciles.



3. Cómo se deciden los ámbitos prioritarios de inte rvención? En Los tres planes se reflexiona y prioriza de forma conjunta en la asamblea. El presupuesto disponible condiciona en todos los planes las posibilidades de intervención y también influye en la priorización, el contexto del barrio o el propio perfil de las entidades.

Leyenda de textos y recuadros: Factores positivos Margen de mejora Alertas Hay un aspecto común en todos los PDC de Sant Boi que es la priorización: toda la asamblea prioriza compartiendo y reflexionando conj untamente , sobre lo que se ha considerado que es necesario intervenir. A pesar de emplear metodologías diferentes, en el caso de Camps Blancs conviven prioridades históricas a las cuales se añaden nuevas prioridades derivadas de la rediagnosi y del contexto y todo se prioriza por la comisión comunitaria; en el de Marianao se listan y se ordenan los ámbitos a través de votación sistematizada, con una cierta movilidad de estos; y en el de Ciudad Cooperativa-Molí Nou se listan, ordenan y finalmente consensúan unánimemente en qué ámbito se intervendrá, y previamente también lo ha hecho la comisión técnica. El presupuesto disponible condiciona las posibilidades de intervención, en número de proyectos y novedades. Las posibilidades de intervención al mismo tiempo condicionan el proceso de priorización y la respuesta que se da desde cada PDC. En Camps Blancs se ponen sobre la mesa el presupuesto y lo distribuyen , el 90% del cual va a proyectos ya consolidados y queda un margen del 10% para acciones comunitarias. Pero según las situaciones que surjan o de las realidades inmediatas de servicios y de entidades, se incorporan nuevas prioridades. En el 2011 se hizo el esfuerzo de definir prioridades y concretarlas en acciones, pero no se ha continuado esta práctica.



A pesar de que los objetivos de proceso y las líneas estratégicas están diferenciados y quedan claras las prioridades del proceso, en el marco de la comisión comunitaria o la asamblea de entidades, no hay contenidos referentes a la metodología de trabajo, funcionamiento y organización del PDC. En Marianao ha calado la dinámica comunitaria y plantean qué po demos aportar en el Barrio , y lo hacen desde proyectos abiertos y trabajan con esfuerzo compartido. Sensibles con la crisis y el presupuesto, se centran menos en proyectos y proponen más acciones. En Ciudad Cooperativa-Molí Nou, la propuesta de la Red de voluntariado salió de las mismas entidades, no se preveía en la diagnosis. Con lo cual, son proyectos del barrio y no están sujetos a ninguna entidad . Esto hace que estos proyectos cuesten bastante de consolidar y el proceso sea lento. Otros aspectos que influyen en la priorización de ámbitos de intervención se encuentran en el contexto del barrio en el PDC de Camps Blancs, este Plan es permeable al contexto y se incorporan prioridades en función de la realidad inmediata de los servicios y entidades o de los acontecimientos sucedidos. En el 2011 se llevó a cabo un trabajo intenso y dilatado de definición de prioridades y concreción de acciones pero sin disponibilidad de recursos, el ejercicio no ha tenido continuidad, aunque se hace seguimiento de ejecución para valorar la validez y continuidad en ejercicios posteriores. En el PDC de Marianao todavía influye el perfil de las entidades , que según a lo que se dedican, decantan los ámbitos de intervención. Y otra observación que hay que hacer es como funciona cada PDC después de priorizar : en Camps Blancs se diferencian bien los objetivos de proceso de las líneas estratégicas y quedan claras las prioridades de proceso, pero no hay contenidos referidos a la metodología de trabajo, funcionamien to y organización del PDC en el marco de la comisión comunitaria o la asamblea de entidades. En Marianao los ámbitos de intervención, prioridades, están desarrollados en subámbitos, pero no en objetivos más concretos y a corto plazo. Y las propuestas que tienen que ver con el proceso : organización, funcionamiento, comunicación y participación, no están desarrolladas en forma de estrategia a corto plazo . En Ciudad Cooperativa-Molí Nou, tampoco se desarrolla la fase siguiente de trabajo sobre qué h ay que hacer y cómo hacerlo , cuando ya tienen las prioridades claras y las comparten. Hay divergencia entre las concejalías de barrio sobre el grado de conocimiento de la priorización: desde no saber en que se fomentan las decisiones de priorización, a saberlo porque se ha tenido que intervenir para anular dificultades. Y la opinión no favorable basada al creer que el PDC sigue por inercia y que tendría que impulsar iniciativas nuevas.



4. Qué mecanismos de coordinación hay entre los dif erentes elementos del plan y los del Ayuntamiento? La coordinación de los planes comunitarios con el resto de políticas y servicios municipales es uno de los principales retos no resueltos en todo aquello que implica: � mejor conocimiento tanto de los planes comunitarios como de los proyectos

municipales que se desarrollan en los mismos territorios; � comunicación más fluida a nivel interno de la organización; � mejor definición del rol de regidores/as y de los servicios municipales en el marco de

los planes, � mayor nivel de colaboración a partir de competencias y recursos de cada servicio, y � una concepción y práctica compartida sobre lo qué es trabajo comunitario en los

territorios y una mejor vinculación de los planes comunitarios al conjunto de políticas municipales.

Leyenda de textos y recuadros: Factores positivos Margen de mejora Alertas

1. Los planes comunitarios no tienen la mejor posición en el conjunto de políticas municipales para su despliegue óptimo. Si bien disfrutan de un nivel de autonomía elevado, como se demuestra en la heterogeneidad organizativa de cada PDC, esto también es un indicador de ser una política que vive en paralelo al resto de políticas municipales.

2. Los planes comunitarios podrían ser la punta del iceberg de una problemática con raíces más profundas, la de la cuestión territorial : como se incorpora, trabaja y coordina la visión de ciudad y las visiones de los territorios, como se adaptan las políticas de ciudad a las especificidades y necesidades particulares de las poblaciones singulares, como se traduce todo ello en prácticas concretas de coordinación entre los servicios municipales de ciudad y los equipos de trabajo presentes en los territorios cuando se logra hablar en los mismos términos en cuanto al trabajo comunitario.



A grandes rasgos, la relación con el resto de la organización presenta más handicaps que no facilidades : A nivel de conocimiento y de comunicación :

• Los PDC en general son políticas poco conocidas más allá del Departamento de Participación Ciudadana. Pero el desconocimiento es igualmente aplicable de aquellas actuaciones municipales que pueden tener vinculación con aquellas acciones y proyectos que se impulsan en el marco de los planes comunitarios.

• En algún/os niveles de la organización no tiene lugar la comunicación necesaria para facilitar la coordinación y optimización de recursos. Desde los territorios no se dispone de los canales de comunicación con los diferentes servicios y departamentos municipales. No hay, pero, una posición compartida sobre si una reconducción de esta situación pasaría por una presencia activa de los y las técnicas municipales en los espacios de participación de los planes comunitarios. Y si esta presencia, en todo caso, es sostenible en términos de dedicación y disponibilidad.

• La comunicación de aquello que se hace desde los PDC, proyectos especialmente, cuando llega, a veces lo hace tarde . Además, se hace a menudo como demanda de recursos y de colaboración para la implementación de proyectos cuando estos ya están definidos, hecho que no facilita sumar complicidades.

• En algún caso, el intercambio de información pasa por las relaciones y encuentros informales que se establecen con el conjunto de servicios: puede resultar eficaz, pero no es un canal que facilite el compromiso y la toma de decisiones.

• Existe acuerdo que a diferentes niveles todo el mundo tendría que disponer de la información necesaria sobre qué se hace, cómo y con qué resultados en la órbita de los planes comunitarios.

A nivel de roles, competencias y colaboración :

• Las dificultades de encaje entre los PDC y el resto de políticas municipales se manifiesta, entre otras cosas, en la inexistencia de unas directrices en cuanto al rol que se espera de los servicios municipales, tanto en términos de participación efectiva en los espacios de participación como, sobre todo, a la hora de dar respuesta a las propuestas de proyectos y acciones que surgen de los PDC, sin que la vivencia sea la de injerencia de competencias o de incompatibilidad. La cuestión del ensamblaje -la dimensión territorial de la acción municipal- va más allá de los PDC y son pocas las propuestas de ciudad que llegan a los barrios que se adaptan a las características de la población y filosofía de trabajo de los territorios.

• Otra escenificación de estas dificultades de ensamblaje es la de la adaptación de las programaciones de ciudad a las especificidades territoriales : son pocos los programas que se coordinan con los equipos técnicos del territorio para buscar la mejor fórmula para acercar estos programas a la población y a las “maneras de hacer” que más se adhieren.

• Las diferencias entre los dos principales espacios de concertación a nivel territorial (Consejo de Barrio y Asamblea de Entidades o Comunitaria de los PDC) son claras en cuanto a contenidos, objetivos, rol que se espera de los participantes. Tienen dinámicas paralelas , pero no se ha encontrado ni se comparte la fórmula en que podrían retroalimentarse.

A nivel político :



• El apoyo explícito de las tenencias de alcaldía de Gobernanza y de Bienestar al proyecto de trabajo comunitario que representan los planes comunitarios, especialmente en el caso de Camps Blancs, no se traduce en directrices claras sobre el rol que tienen que jugar el conjunto de servicios municipales. No hay una concepción única ni compartida sobre lo que es el trabajo comunitario.

• Las concejalías de barrio tienen una posición secundaria, sobre todo en Camps Blancs y en Marianao. No hay directrices compartidas sobre el papel que tienen que jugar los regidores y las regidoras de barrio en relación con los PDC y a los proyectos y acciones que se ejecutan. En Ciudad Cooperativa-Molí Nou, la intermediación de la concejalía para avanzar en la implementación de los proyectos del PDC no ha comportado un mayor impacto en términos de involucrar la organización municipal en el desarrollo de los PDC.

• Los mecanismos de comunicación entre la concejalía de barrio y el equipo comunitario podrían ser más fluidos en los PDC de Marianao y Camps Blancs, garantizando como mínimo un traspaso de información básico en los dos sentidos.

Entre planes comunitarios:

• En su momento se habían realizado acciones conjuntas entre PDC y se había constituido un espacio de coordinación de poco recorrido. No hay una necesidad compartida de restablecer mecanismos de coordinación entre planes, puesto que en algún caso incluso se ha valorado como positivo que cada plan haya podido desarrollar su propio modelo sin interferencias de terceros.

• Hay experiencias metodológicas que se podrían transferir de un PDC a otro si se establecieran los mecanismos adecuados y, sobre todo, si se viera la oportunidad.

Análisis para cada plan comunitario: PDC de Camps Blancs Elementos característicos:

• Hay espacios informales de intercambio de información con el conjunto de servicios.

• No todos los agentes implicados comparten la misma filosofía de trabajo comunitario. Concretamente, el equipo comunitario y la concejalía de barrio.

• Algunas programaciones municipales sí se adaptan a las características del barrio tanto en cuanto a singularidades de la población beneficiaria como metodologías de trabajo.

• El PDC de Camps Blancs ha recibido un apoyo explícito / público por parte de las tenencias de alcaldía de Governanza y de Bienestar, que no se ha traducido aun así en criterios y metodologías de trabajo comunitario a los servicios municipales dependientes de estas áreas.

• Es el único PDC donde se convoca a determinados servicios municipales de ciudad (Servicio Local de Seguridad, la Unidad de Planificación y Gestión de Centros Educativos, o la dirección de los Servicios Sociales Básicos), a pesar de que su participación haya bajado y que haya que ubicarlos de una forma más clara en su rol y en el conocimiento del proceso.

Elementos en común:

• El Consejo de Barrio y la comisión comunitaria funcionan en paralelo. • Hay directrices técnicas en clave de trabajo comunitario.



PDC de Marianao Elementos característicos:

• No hay mecanismos fluidos de comunicación ni con la concejalía de barrio ni con el conjunto de la organización municipal.


• La cuestión territorial no está resuelta en la organización: cómo se incorpora, trabaja y coordina la visión de ciudad y las de los territorios.

• Los PDC no tienen conexión con el proyecto de ciudad. Tampoco lo contradicen. • El Consejo de Barrio y la comisión comunitaria funcionan en paralelo. • La organización no ha incorporado la perspectiva de trabajo comunitario y la

respuesta no es siempre de colaboración (percepción de injerencia) y depende de la predisposición particular del técnico del servicio.

• Los resultados y el proceso de trabajo que se desarrollan en el marco del PDC no se conocen bien fuera del área.

• El trabajo de proximidad permite detectar y trasladar demandas al ámbito competencial.

PDC de Ciudad Cooperativa-Molí Nou Elementos característicos:

• Inicialmente, la coordinadora del PDC estaba más orientada a la relación con las entidades, y era la técnica de distrito quien hacía de puente con el resto de la organización municipal. Estos roles ahora están más compartidos.


• No se sabe que se hace desde los PDC, ni que se hace desde el resto de departamentos que afecte a los proyectos / prioridades de los PDC: en algún punto la comunicación no fluye debidamente.

• En algunos casos, los proyectos del PDC se viven como una injerencia: no hay apoyo suficiente ni complicidad de la organización para su implementación. La organización no ha incorporado la perspectiva del trabajo comunitario.

• La disponibilidad de una base común en todos los planes comunitarios sobre cómo se tiene que interrelacionar el trabajo de la concejalía de barrio con la dinámica de los PDC, facilitaría la coordinación.



5. Qué nivel de implicación tienen los regidores de barrio en los PDC? Los regidores de barrio tienen un papel secundario en el marco de los PDC. La necesidad de mejorar el conocimiento y la información sobre los PDC es compartida por todos. No hay directrices ni opiniones unánimes sobre qué otras dimensiones, si es el caso, y de qué manera se puede abordar una mayor implicación de los regidores de barrio en el proceso de trabajo de los PDC: participación en los espacios, contribución al funcionamiento, prioridades y líneas de actuación, intermediación con el resto de la organización municipal.

Leyenda de textos y recuadros: Factores positivos Margen de mejora Alertas El nivel de implicación de las concejalías de barrio, común a todos los planes comunitarios, pasa por estar al corriente del funcionamiento y acciones que se llevan a cabo. La intensidad de esta relación viene condicionada por la temporalidad en que tiene lugar la coordinación genérica entre el/la regidor/a de barrio y el/la técnico/a de distrito, puesto que no se plantea ningún mecanismo de coordinación especial ni se aprovechan los despachos establecidos. Se mueven en situaciones de práctico desconocimiento en situaciones de conocimiento cotidiano de aquello que acontece. Los regidores de barrio no participan en ningún caso en la Asamblea del PDC puesto que no se contempla que sea así: es un espacio liderado por las entidades de cada barrio. En el caso de Marianao, no siempre ha sido así, antes el regidor de barrio valoraba y acababa dando el visto bueno a los proyectos que se presentaban. No hay directrices políticas sobre el rol de los regidores de barrio en relación con los PDC, y no se comparte la misma opinión sobre qué tendría que ser (tampoco en algún caso la filosofía de trabajo que se desarrolla en el territorio): los niveles diferentes de implicación se explican, por un lado, por criterios personales y por la dinámica o inercia más genérica de relación y de trabajo que se lleva a cabo en el barrio / distrito; de la otra



y en algunos casos, se atribuye el estar al margen del PDC a criterios técnicos sobre el funcionamiento de los PDC. Los PDC no están en la agenda política de los regidores de barrio: no saben cuáles son sus obligaciones, qué se espera de ellos y a la vez qué pueden ellos esperar de los planes comunitarios. Desde una de las perspectivas en juego, la figura del regidor de barrio tendría que hacer de puente con el conjunto de políticas municipales y transmitir la visión y las líneas estratégicas de ciudad de tal manera que los PDC sean complementarios a las prioridades del equipo de gobierno; desde otra perspectiva, habría que profundizar en los mecanismos de seguimiento, intercambio de información y conocimiento sobre los PDC (ej. bajo la fórmula de comisión de seguimiento). En resumen, que los regidores/as de barrio tienen que y pueden desarrollar un rol activo es un hecho compartido desde la óptica política, pero la dirección de esta mayor implicación no está definida. En algunos de los PDC contrasta la percepción sobre el nivel de conocimiento y de apoyo que tienen las tenencias de alcaldía de Gobernanza y de Bienestar respeto el distanciamiento con la que se convive con las concejalías de barrio, más cercanas. Análisis para cada plan comunitario: PDC de Camps Blancs Elementos característicos:

• La concejalía de barrio no conoce plenamente el PDC. • El equipo comunitario y la concejalía no comparten la misma filosofía de trabajo

comunitario. Elementos en común:

• El Consejo de Barrio y la Asamblea Comunitaria funcionan en paralelo. PDC de Marianao Elementos característicos:

• No hay consenso sobre el rol del regidor de barrio como responsable político del barrio en relación con el PDC.

• Durante el anterior mandato, la comunicación era más fluida y, por lo tanto, mayor el nivel de conocimiento sobre el PDC.

• El regidor de barrio no puede aportar la visión de ciudad y las prioridades de gobierno.

• La presencia del regidor y el nivel de intercambio de información se ha reducido: no hay una dinámica de trabajo establecida.


• No está contemplada la presencia del regidor de barrio en los espacios de trabajo y de relación.

PDC de Ciudad Cooperativa-Molí Nou Elementos característicos:



• Los despachos con la regidora respeto el PDC están integrados en la dinámica habitual de intercambio de información y de seguimiento.

• La regidora no participa en la Asamblea de entidades, y así se cree conveniente si se quiere empoderar las entidades y reforzar su capacidad de decisión sobre el proceso.

• El rol de la regidora pasa por aportar, estar al corriente, tener conocimiento. Rol aceptado. Ha intercedido para intentar desbloquear cuestiones relativas a la implementación de uno de los proyectos priorizados en el PDC.

• El rol y nivel de implicación de la regidora en relación con el PDC se explica por criterios propios y por la línea de trabajo más genérica al barrio.



6. Qué elementos del PDC facilitan la creación de r ed? La creación de redes se ve favorecida cuando: � es un objetivo compartido y explícito, presente como criterio desde el trabajo cotidiano

hasta la elaboración de propuestas; � es una realidad experimentada en la participación en acciones con resultados visibles; � se dispone de presupuesto para hacer cosas y para ofrecer oportunidades para

hacer; � se dispone de espacios de referencia donde encontrarse, conocerse, compartir y

generar oportunidades de colaboración; � los procesos de trabajo se adaptan a las expectativas y posibilidades de los

participantes y están orientados de una forma eficaz a la realización de actuaciones; � el conjunto de actuaciones que se impulsan responden a una filosofía de trabajo

comunitario y a unas prioridades compartidas; � se promueve de forma activa la conexión entre diferentes agentes y se dedican

esfuerzos y métodos por medio del impulso de un equipo comunitario; � hay un componente identitario, fundamentalmente con el territorio, pero también fruto

de la experiencia de un proyecto en común.



Leyenda de textos y recuadros: Factores positivos Margen de mejora Alertas Elementos que sí facilitan la creación de redes desde la perspectiva de trabajo y la experiencia de los PDC, estos no están en todos los PDC ni con la misma intensidad : (Se incidirá en aquellos elementos a mejorar en el apartado reservado al análisis de cada PDC). La creación de redes está ligada al establecimiento de relaciones de confianza, compromiso. 1. Plantear el objetivo de crear redes de forma explícita , compartida con los participantes y vinculada a algún proyecto (ej. Red de voluntariado en Ciudad Cooperativa).

• Cuando no se concentra todo el esfuerzo en la intervención social y se pone también el acento en la metodología de trabajo: transformación no del barrio sino de las personas: empiezan a colaborar, trabajar conjuntamente, etc.

• Cuando se plantean objetivos concretos y estrategias anuales para la creación de redes.

2. Tener en mente el objetivo de crear redes como criterio de trabajo cotidiano y de forma integrada en una visión global de barrio:

• Integrando dentro de lo posible diferentes agentes en una misma acción. • Pensando como aprovechar los recursos de unos y otros (ej. IES Rafael

Casanovas y la cesión del espacio de ordenadores). • Aprovechando los espacios y tiempos informales de relación. • Incorporando este objetivo en los proyectos a desarrollar por las entidades (no

sólo red en clave de agentes, sino contemplando los beneficiarios u otras personas ajenas a las entidades, como participantes), así como incorporándolo como un criterio de valoración de los proyectos en cuestión.

• Haciendo revertir el liderazgo comunitario de entidades muy fuertes sobre el resto de entidades para compartir iniciativas, recursos, acceso a otros servicios y entidades.

3. La realización de acciones acotadas en el tiempo, sean:

• Actos puntuales, con repercusión pública / social, con una finalidad clara y en relación con temas sensibles / compartidos (ej. La Maratón en Ciudad Cooperativa).

• Actos en el marco de la programación festiva del barrio (ej. Fiestas de Sant Jordi en Camps Blancs).

• Acciones que necesitan pocos recursos y tienen resultados inmediatos. 4. La constitución de los espacios comunitarios de trabajo en verdaderos espacios de referencia :

• Que permitan la generación de colaboraciones en el transcurso del mismo acto de compartir información y actividades, reflexiones y objetivos (ej. Proyecto jóvenes y cesión de tutorías de 4t de ESO, o Red de voluntariado y servicios).

• Que faciliten un conocimiento mutuo entre los participantes, sobre todo en el caso de los recursos técnicos. Y más cuando la representación y por lo tanto la participación de cualquier agente pasa por más de una persona y se garantiza, en caso de relevo en su representación, el correspondiente traspaso y la reanudación de contactos.

• Que faciliten que entidades de ámbitos de trabajo y dimensiones muy diferentes coincidan en un mismo espacio y propuesta de trabajo.

• Que permitan compartir, valorar, reflexionar, proponer y actuar.



• Que faciliten hablar de los temas delicados (ej. como la no idoneidad de financiar uno u otro proyecto) y superar de forma colectiva las trabas que implican.

5. La adaptación de cualquier elemento del proceso a los diferentes tipos de participantes:

• De los espacios a disponibilidad, ritmo, expectativas e intereses de los participantes.

• La propuesta de diferentes niveles y, por lo tanto, oportunidades de participación (ej. la estrategia de integrar la programación festiva en el PDC de Camps Blancs).

6. La oportunidad tangible de hacer o colaborar en la realización de proyectos y acciones en el marco de un planteamiento comunitario:

• No es imprescindible, pero la dotación de recursos permite hacer cosas y, por lo tanto, ofrecer oportunidades de participación y colaboración. La percepción del PDC como una vía alternativa de financiación, como un reparto de recursos, puede dificultar el proceso de creación de redes.

• La movilidad de los proyectos y el impulso de iniciativas nuevas, y también de nuevos actores, e innovadores (capacidad de experimentación, independientemente de la fuente de financiación). En esta línea, cuando la prioridad es el impulso y financiación de nuevos proyectos y no los proyectos de entidad / de las entidades.

• La autonomía y la capacidad de decisión de las entidades sobre el proceso. • La agilidad y capacidad de las administraciones de dar respuesta y apoyo efectivo

a las propuestas que surgen en el marco de los PDC. 7. La interconexión de las acciones y de los agentes:

• En el marco de un planteamiento común de acción que opere como guía. • Poner en contacto diferentes agentes bajo un único proyecto y/o de promover

proyectos compartidos. • Tener reunidos en un mismo proceso, y en algunos casos espacios, a

administraciones, recursos técnicos y entidades y que las relaciones que se establezcan se perciban como entre iguales.

• Gestionar de forma racional la participación de los diferentes agentes en el conjunto de espacios y procesos de concertación.

• Buscar interlocutores de la diversidad de colectivos presentes. 8. La existencia de un equipo técnico con disponibilidad y el encargo de trabajar en la constitución de redes que:

• Además haga de mediador y reconduzca las posibles desviaciones del sentido comunitario del proceso y de los proyectos.

• Facilite el acceso a otros recursos municipales. • Acompañe el desarrollo de las propuestas de las entidades. • Aporte una visión global de barrio

9. La identidad de barrio , de comunidad con intereses y condiciones de vida compartidos:

• La coincidencia del ámbito territorial de actuación de las entidades con el del PDC.

• Una dimensión territorial pequeña. 10. El consenso y el hecho de compartir discurso y perspectiva comunitaria cuando:

• Los beneficiarios de los proyectos no sean (sólo) los de la entidad. • Se impulsan proyectos que no son de entidad y la finalidad de los cuales es dar

respuesta a las prioridades consensuadas.



• Se pasa del planteamiento “qué quiero hacer y qué necesito para hacerlo”, a “qué necesita el barrio y qué puedo aportar yo”. Ej: proyecto de formación para entidades de DID a partir de consensuar diagnóstico, cuando esta entidad no se dedica).

• Los proyectos son compartidos por más de una entidad. • Este consenso va más allá del PDC y llega al conjunto de la organización

municipal. • El tejido asociativo tiene visión social.

Elementos comunes a los tres PDC, sobre los cuales hay margen de mejora para que no generen dificultades para la creación de redes:

• Consenso sobre el concepto de trabajo comunitario p or parte de toda la organización municipal : la percepción que el conjunto de la organización municipal trabaja en la misma línea puede facilitar la participación y el compromiso de otras entidades y servicios. Las posibilidades de llevar a cabo las propuestas que se plantean en el marco de los PDC aumentan en un contexto donde se transmite colaboración y corresponsabilidad.

• Los cambios en la representación de las entidades y servicios : si bien los cambios son inevitables, sí que es clave garantizar la transmisión interna en el seno de las entidades y servicios para que el relevo sea lo más fluido posible.

• La participación de más de una persona en nombre de la entidad/servicio en los diferentes espacios de participación : siempre y cuando se pueda garantizar el mismo nivel de conocimiento sobre el PDC y su momento, el hecho que más de una persona pueda participar en nombre de una entidad o servicio puede incrementar las posibilidades de participar de diferentes propuestas y, por lo tanto, también pensar en más propuestas.

• La búsqueda de nuevos interlocutores : de hecho, este es un objetivo

permanente de trabajo, sobre todo cuando pensamos en colectivos que no están representados formalmente o que internamente son varios y, por lo tanto, hay que tener presente las diferentes voces.

• Plantear objetivos y estrategias (anuales) para cre ar red : si bien se comparte

la centralidad de este objetivo en el proceso comunitario, no se despliegan estrategias concretas y a corto plazo para hacerlo realidad. A menudo queda como un principio de actuación más que no una realidad desplegada de acciones.

• Promover proyectos que dinamizan, más que no los qu e hacen intervención

o atienden necesidades : otra manera de abordar la creación de redes es plantearlo como el objeto principal de uno de los proyectos o acciones que se llevarán a cabo. Esta es una realidad emergente, como la experiencia de la Red de voluntariado en Ciudad Cooperativa o las acciones formativas para entidades en Marianao.

• La incorporación explícita en los proyectos de estr ategias para generar red /

comunidad : los proyectos son uno de los principales mecanismos de intervención de los PDC, así pues son al mismo tiempo una oportunidad para generar red en el transcurso de su implementación. En el caso de Marianao, se ha incorporado además como un criterio de valoración de los proyectos a impulsar.



Análisis para cada plan comunitario: Son muchos los elementos que sí favorecen la creación de redes y que se encuentran en cualquiera de los tres PDC. En el análisis particular se resaltarán las particularidades , tanto las que contribuyen a la creación de redes como las que tienen margen de mejora. PDC de Camps Blancs Elementos que favorecen la creación de redes:

• Los proyectos consiguen vincular y hacer participar personas ajenas a las entidades : especialmente en la programación festiva del barrio, donde se involucran tanto entidades del barrio ajenas al PDC, del resto del municipio y vecindario.

• Tener en un mismo espacio entidades, servicios y ad ministraciones : la comisión comunitaria reúne a entidades, servicios (municipales y no municipales, tanto del barrio como de ciudad) y a representación técnica de ambas administraciones, Ayuntamiento y Generalitat, en una misma dinámica de trabajo.

• Ponerse en la piel del otro, sea una entidad, un se rvicio o la administración. Relación entre iguales : participar en un mismo espacio favorece el conocimiento mutuo, la comprensión del punto de partida de cada participante y el establecimiento de relaciones más cercanas y de colaboración.

• Establecer diferentes niveles de participación: la programación festiva comunitaria como estrategia : tener todas las festividades en una única programación festiva bajo el paraguas del trabajo comunitario permite planificar mejor estas y, sobre todo, generar nuevas dinámicas de trabajo y de organización que han contribuido a ofrecer diferentes niveles de colaboración y de participación (ej. organizando alguna actividad, o asistiendo y participando en algún acto o encuentro).

• La relación en espacios y tiempos informales : la relación de proximidad con entidades y servicios facilita el establecimiento de dinámicas de intercambio de información y resolución de temas en espacios informales, adaptados a la disponibilidad de cada uno.

Elementos a mejorar:

• Percibir el PDC como una vía alternativa de financi ación : la percepción que el PDC es una alternativa de financiación tiene un efecto disuasorio para otras entidades en la medida que el proceso puede simplificarse y verlo como un simple reparto de recursos.

• La disponibilidad de una persona con doble función: la dedicación tanto a las funciones de técnico de distrito como de técnico comunitario limitan el tiempo que se puede dedicar a la creación de redes y a la dinámica de trabajo del PDC en general.

PDC de Marianao Elementos que favorecen la creación de redes:

• Priorizar los proyectos de nuevas entidades, de pro yectos compartidos : se favorece con la entrada de nuevas entidades al proceso y se refuerza por la posibilidad de hacer algún proyecto en el marco de las prioridades compartidas. Y más todavía cuando nuevas propuestas son fruto de la colaboración de más de una entidad.



• Impulsar acciones más que no proyectos: formato aco tado en el tiempo, poca necesidad de recursos, de resultados inmediato s: en un contexto presupuestariamente más restringido, la realización de acciones puntuales resulta más factible. Estas ofrecen a menudo diferentes niveles de implicación y metodologías de trabajo muy flexibles, así se pueden vincular un abanico diverso de agentes y personas.

• Mezclar entidades de dimensiones y ámbitos diferent es: los espacios comunitarios son un instrumento muy válido para ofrecer posibilidades reales de conocimiento y colaboración entre entidades de ámbitos y dimensiones diferentes que de otro modo difícilmente coincidirían.

• Hablar abiertamente de la financiación o no de prop uestas : fortalecer la red implica establecer relaciones de confianza en base a un proyecto común. Y en este sentido, aceptar o rechazar de forma colectiva las propuestas que hayan surgido.

• La reconducción de la dinámica del PDC evitando el simple reparto del presupuesto. El equipo comunitario hace de mediador , reconduce las actuaciones hacia el sentido comunitario : resulta clave no perder de vista los fundamentos de una propuesta de trabajo comunitario como son los PDC, y que haya alguna de las partes, en este caso, el equipo comunitario, que pueda reconducir la orientación de los proyectos propuestos. El equilibrio entre los intereses particulares y los colectivos no es fácil y es más bien el producto del trabajo diario entre todos los participantes.

• Establecer la creación de red como criterio de valo ración y priorización de proyectos : la creación de redes, por mucho que sea una finalidad compartida y deseada, difícilmente se convierte en realidad sin estrategias específicas, como acontecer un criterio principal de valoración para aprobar los proyectos anuales, y que incorporen el trabajo en red en su implementación y funcionamiento.

• Pasar del planteamiento “qué quiero hacer y qué nec esito para hacerlo”, a “qué necesita el barrio y qué puedo aportar yo”: cuando el trabajo comunitario genera un cambio cultural en las entidades, da lugar a cambios de planteamiento como este. Es una posición ideal para avanzar todavía más en la colaboración entre entidades.


• La conexión entre las acciones, sobre todo cuando e stas son singulares: el PDC como marco / paraguas que orienta : cuando son muchos y diversos los proyectos que se desarrollan, más necesario resulta disponer de un marco que permita establecer relaciones entre propuestas, así como orientar las futuras.

• La coincidencia del ámbito de actuación “territoria l” de las entidades con el alcance territorial del PDC : es una cuestión que no depende del trabajo que se haga, es un aspecto circunstancial de dónde, entidades de alcance de ciudad, hayan decidido ubicar la sede. Esta cuestión juega un papel destacado en términos de identificación y de movilización. Un PDC que pretende mejorar las condiciones de vida de “mi barrio” genera por si mismo un compromiso que en Marianao resulta más complicado. La identificación con el proyecto por el valor en si mismo, por la filosofía de trabajo y por la satisfacción y nuevas oportunidades que genera el proceso son los elementos que pueden (y lo hacen ya) suplir la fuerza de la dimensión identitaria.

• La dedicación de la coordinadora del PDC está repar tida entre Ciudad Cooperativa-Molí Nou y Marianao : este hecho comporta limitaciones de tiempos de dedicación a este objetivo tanto en un barrio como en el otro.

• Promover la creación de red mediante la red de las entidades : hay entidades muy potentes que por sí mismas disponen de un entramado importante de relaciones tanto en el municipio como fuera de este. Este entramado queda a



menudo al margen de las relaciones que se establecen entre las entidades participantes en el PDC. Es un gran potencial si puede ser movilizado y puesto al servicio de otros retos, como el de la constitución de un espacio de trabajo técnico.

• El sobre exceso de convocatorias a las mismas entid ades a diferentes espacios : en el caso de Marianao, y por el perfil de buena parte de las entidades que forman parte, hay el riesgo de saturación que pueden tener las entidades porque son convocadas a numerosos espacios y procesos. Esta cuestión afecta tanto a la misma posibilidad de asistir como en el nivel de compromiso y dedicación que se puede lograr en relación con las propuestas que se planteen en el marco del PDC.

PDC de Ciudad Cooperativa-Molí Nou Elementos que favorecen la creación de redes:

• No percibir el PDC como una vía alternativa de fina nciación, como un reparto de recursos : ver el PDC como una oportunidad de incidir en los problemas del barrio resuelve desde el principio las dificultades que puede generar cuando se mezclan los intereses de entidad para llevar a cabo los propios proyectos.

• La organización de acciones o actos puntuales, con repercusión pública y social, con una finalidad clara y en relación con t emas sensibles / compartidos (ej. La Maratón). Formato acotado en el tiempo, poca necesidad de recursos, de resultados inmediatos, que vincula más los participantes al proceso propuesto por el PDC. Acciones tangibles con resultados inmediatos que responden a temas sensibles de la población, hacen creíble la propuesta del PDC y generan dinámicas de colaboración.

• Los proyectos no son de entidad : que los proyectos no sean “propiedad” de una sola entidad, son percibidos como un proyecto compartido, facilita la vinculación de más entidades en la ejecución, su reorientación y, si se tercia, dejarlos de hacer.

• Los espacios comunitarios como generadores de cola boraciones : (ej. proyecto jóvenes y cesión de tutorías de 4t de ESO, o Red de voluntariado). Tener presente el objetivo de crear red como criterio en el día a día, integrando agentes en una acción, aprovechando los recursos de unos y otros con visión global para poder optimizar los recursos de todos y conectarlos, generando de este modo más red, (ej. Instituto Rafael Casanovas y la cesión del espacio de ordenadores. Posibilita conocerse, encontrarse, decidir, saber qué se quiere hacer, abre otras posibilidades de colaboración: se ve qué se necesita y qué puede aportar cada uno.

• El planteamiento de un objetivo explícito y compart ido de creación de redes asociado a algún proyecto (ej. Red de voluntariado) : son diferentes las estrategias a plantear para concretar y lograr el objetivo de crear red. Una es hacer que sea el objeto principal de uno de los proyectos o acciones, resultado que en caso de ser logrado puede incidir en otras futuras acciones que se piensen.

• La identidad de barrio, de comunidad con intereses y condiciones de vida compartidos : cuando un PDC está en un territorio con una identidad marcada, con tradición de defensa de intereses colectivos y condiciones de vida similares, es más sencillo conectar la propuesta de trabajo con las necesidades del barrio, consensuar las prioridades y movilizar las personas para organizar acciones.

• El acompañamiento técnico en el desarrollo de las p ropuestas de las entidades : es imprescindible para hacer viables las propuestas más ambiciosas cuando no hay mucha experiencia en diseño y gestión de proyectos complejos.




• La dedicación de la coordinadora del PDC está repar tida entre Ciudad Cooperativa-Molí Nou y Marianao : este hecho comporta limitaciones de tiempos de dedicación a este objetivo tanto en un barrio como en el otro.

• Compartir el discurso comunitario entre todos los p articipantes : si bien se trata de un proceso lento y fundamentado en la experiencia, la creación de un discurso compartido tiene que ser finalmente el reflejo que se piensa en los mismos términos, se comparten las prioridades y se ha incorporado la metodología de trabajo comunitario.

• Un liderazgo muy fuerte del equipo comunitario : incrementa el posibilismo de las propuestas que se formulan, pero genera a la vez una cierta dependencia y no facilita uno de los objetivos de todo plan comunitario, que es capacitar el tejido asociativo para que sea más autónomo.

• La posibilidad de trabajar juntos entidades y servi cios : relación entre iguales : se dispone de un punto de partida favorable como es el hecho de tener ya operativos dos espacios comunitarios, como son la asamblea de entidades y la comisión técnica, así como el trabajo de complementariedad que se ha hecho desde el espacio técnico para ampliar el diagnóstico comunitario o identificar necesidades donde vincular las personas participantes a la red de voluntariado. De todos modos, todavía hay una cierta distancia entre ambas dinámicas y un cierto desconocimiento.



7. Se produce alguna duplicidad entre proyectos PDC y servicios ordinarios municipales? Sí, el problema reside en el hecho que las competencias de actuación son de otros ámbitos del Ayuntamiento y que el equipo técnico del plan es el que está trabajando en el territorio. Esto genera conflictos, y a veces resolverlos, puede depender de actitudes personales, que todavía lo complica más. También se detecta carencia de coordinación con algunos ámbitos del Ayuntamiento.

Leyenda de textos y recuadros: Factores positivos Margen de mejora Alertas En los tres PDC hay coincidencia total sobre la carencia de coordinación con el resto del Ayuntamiento , tanto a nivel de tarea, como de canales de comunicación. También hay un determinado desconocimiento mutuo. Como consecuencia, se pueden producir duplicidades y otras problemátic as, y para evitarlo los equipos comunitarios intentan ser muy cuidadosos con los otros ámbitos y no invadir competencias de otros departamentos, lo hacen avisando o comunicando cuando ven que puede suceder. Las fugas en este aspecto pueden surgir cuando es una entidad que actúa, porque no suele aplicar este protocolo de avisar, ni la previsión descrita. El PDC de Camps Blancs, al tener más antigüedad, ya tiene con algunos departamentos pautas para ponerse de acuerdo. También tienen conciencia en los PDC's que los otros ámbitos del Ayuntamiento tienen las competencias de actuación, y a la vez, q ue el equipo técnico del PDC es per se en el territorio , es natural y normal que reciban demandas o detecten necesidades, avisan a los responsables, y estos pueden aportar solución o no. Si el ámbito no da solución, se intenta hacer desde el PDC, y si no es posible, como mínimo ahora se tiene conocimiento que hay alguna carencia o problema. Llegar a establecer esta coordinación, sería una optimización para todo el Ayuntamiento, y porque en los barrios se actúa desde varios prismas y de forma pl uridisciplinar . A nivel político se



admite que puede haber duplicidades, pero se insiste que hay coordinación entre ámbitos y territorio y porque desde este se acompaña las entidades. Las políticas públicas están diseñadas sin incluir que la actuación del ámbito se hace en el territorio, algunas como las de Bienestar son las que más se pueden duplicar. Que haya conflicto o no y que se solucione, depende más que nada de las actitudes de las personas que lo aborden . Desde los PDC se opina que se podrían incorporar a la asamblea los departamentos que tienen competencias en los proyectos del PDC. Otras dificultades y/o duplicidades se pueden producir dentro del espacio técnico de un PDC, sería el caso de solapar la tarea del equipo técnico del PDC con la manera de hacer de algunas entidades de mucha envergadura. Para acabar, y volviendo a los aspectos de la coordinación, los tres PDC creen que se tienen que retomar las reuniones entre los equipos técnicos de los PDC para poner en común el desarrollo de cada uno. Y también echan de menos, algunos PDC con más intensidad, que haya voluntad dentro de la propia Área de establecer dinámicas de intercambio, canales de comunicación y de puesta en común.



8. Qué explica la permanencia de proyectos en los P DC? La consolidación de los mismos proyectos no responde al objetivo real de los planes, el principal reto es dar cobertura a necesidades reales y diagnosticadas. Hay consenso respecto a los criterios para valorar los proyectos a ejecutar, potenciación de red, que se hagan de forma comunitaria y que los beneficios no sean personales. El plan tiene que ayudar a poner en marcha y consolidar el proyecto, pero después tiene que soltarlo. En Camps Blancs es necesaria una actuación urgente para reconducir la cronificación actual.


Reflexión genérica: Los tres planes tienen tres situaciones diferentes porque tienen situaciones históricas muy condicionantes. Si se parte de la consideración que la permanencia y consolidación de los mismos proyectos a lo largo del tiempo no responde a la verdadera esencia de los planes, y que el principal reto de estos es dar cobertura a las carencias y necesidades reales y diagnosticadas, que no se pueden cubrir por otras vías, la mayor predisposición o facilidad del plan a cumplir este objetivo, será el elemento capital que dará una imagen de la eficiencia lograda con las acciones de los PDC. Se ha observado consenso a nivel de los criterios para valorar los proyectos a ejecutar, estos tienen que potenciar y generar red, es decir, que se trabaje de forma comunitaria, dejando la mirada reduccionista de la propia entidad y pensando qué se puede aportar al colectivo, que se trabaje con otras entidades, servicios municipales o supramunicipales y que los beneficios sean hacia la comunidad, hacia el barrio.



Otro condicionante, inicialmente temporal, pero que se ha convertido en estructural viene justificado por el contexto actual: determinadas entidades están abocadas a volverse a presentar de forma continuada y ejecutar los mismos proyectos, para agotar las diferentes vías de financiación existentes y que hace que en lugar de impulsar proyectos se financie a las entidades para que puedan hacer proyectos. Hay consenso sobre las carencias a las que tiene que dar respuesta el plan, y que estas no tienen unos límites establecidos, el PDC tiene que ayudar a poner en marcha y consolidar el proyecto, pero después ha de dejarlo marchar. También es cierto que hecha la diagnosis, los proyectos no tienen que ser inamovibles, pero tampoco tiene sentido que sean cambiados cada año, puesto que la realidad, y por lo tanto, las necesidades sociales no cambian de una forma tan rápida, son procesos lentos. Es en el Plan de Camps Blancs donde sobre todo se manifiesta la problemática de la permanencia en el tiempo de los proyectos del PDC, y se hace necesario una actuación urgente de los entes públicos participantes, para reconducir la cronificación actual y evitar que esta circunstancia lamine los efectos positivos que pueda provocar el Plan para generar red y trabajo en clave comunitaria y dar respuesta a las verdaderas necesidades del territorio. Análisis para cada plan comunitario: PDC de Camps Blancs Es el Plan más hermético y con menos posibilidades al cambio, muestra una permanencia en los proyectos ejecutados, incluso se han consolidado en formato de servicios en el barrio bajo el paraguas del PDC y esto hace muy difícil que se puedan dejar de hacer. No todo es negativo, puesto que han convivido prioridades históricas con otras provocadas por la rediagnosis, por los acontecimientos producidos y por el contexto que han permitido realizar otros proyectos de más pequeño formato y más acotados en el tiempo, como por ejemplo la formación en temas de salud para familias y profesionales de la educación, actividades entre la policía y AMPA de la Escuela Montbaig y el Esplai, formación en TIC con mujeres. PDC de Marianao Presenta una imagen más favorable, reiteradamente ha habido un discurso claro del que tiene que representar un proyecto para que sea comunitario, que tiene que potenciar la red, se tiene que hacer de forma comunitaria y los beneficios no tienen que ser personales. Se implementó un proceso de reflexión interna con una visión más amplia y en clave comunitaria, donde se ha constatado un cambio de tendencia respecto a la permanencia de los proyectos, puesto que se produce una renovación progresiva de los proyectos a lo largo del tiempo. Cada año, desde el 2010 al menos el 50% de proyectos son nuevos y 3 de los proyectos son autogestionados. De hecho, ninguno de los proyectos que se ejecutaban en 2010 en el marco del Plan, se ejecuta en el 2012 y de los que eran una realidad en 2011, quedan muy pocos en 2012 (Jornada multicultural al barrio, el proyecto "Qué me dices" con el desarrollo de acciones formativas con el tejido asociativo y edición de material audiovisual y el calendario festivo). Esta renovación desmonta algunas opiniones surgidas durante la evaluación, que consideraban que el Plan perpetuaba en el tiempo los mismos proyectos, puesto que financiaba siempre las mismas acciones. En el caso de Marianao, el hecho de haber una pluralidad de entidades facilita el



establecimiento de criterios de actuación que permiten dar entrada a otros ámbitos de actuación, es decir, hay unas formas de trabajar que tienen asumida la visión comunitaria. En este caso, no se trataría de proyectos de entidad que de no hacerse la harían peligrar, se estaría hablando de proyectos más alternativos o complementarios a aquello que la entidad ya está haciendo. Así, se da entrada a iniciativas que surgen tanto desde entidades nuevas y pequeñas, como programas que vienen de entidades de perfil más fuertes y consolidados. Por último, se encontraron ciertos elementos que invitan a la reflexión, puesto que la existencia de determinados discursos para trabajar en un ámbito puede haber perpetuado algún tipo de proyectos, y favorecidos por la presencia de perfiles de entidades diversas que pueden construir discursos diferenciados, o por el contexto actual de crisis de financiación, que puede hacer que el Plan sea visto por alguna entidad como un complemento de sus ingresos para poder trabajar en el territorio. PDC de Ciudad Cooperativa-Molí Nou Es muy pronto para analizar la permanencia o no de los proyectos en este Plan, puesto que apenas se están consolidando algunos de los proyectos más emblemáticos del barrio (Maratón, recogida de juguetes) y, incluso, este 2013 ha visto la luz algún proyecto nuevo vinculado con el fomento de la igualdad de oportunidades, el proyecto de jóvenes, que en un futuro puede consolidarse en formato de entidad, del mismo modo que la propuesta relacionada con el voluntariado, y que finalmente acaben siendo autónomos. Hay consenso respeto que el Plan tiene que tener unos límites, puesto que tiene que dar respuesta a las carencias o necesidades, tiene que ayudar a poner los proyectos en marcha y consolidarlos, pero después las entidades tienen que poder trabajar de forma autónoma. Se ha constatado que el Plan tiene que tener objetivos diferentes en función de las carencias. Estas observaciones hacen pensar que hay una buena situación de partida para que no se cronifiquen en el tiempo los mismos proyectos, cosa que se ha producido en otros PDC.



9. Los proyectos se dirigen a su público diana? De forma genérica, los planes comunitarios acaban impactando en primer lugar sobre niños, adolescentes y jóvenes y en segundo lugar, gente mayor. Hay una tendencia a llegar a nuevos destinatarios más allá de los usuarios habituales de las entidades, a pesar de que es todavía difícil medir tanto esto como si se llega efectivamente a todo el público potencial y a aquel que más lo requiere; también a trabajar con otros colectivos diferentes a los propios / naturales a las entidades; y a compaginar proyectos de intervención y proyectos de dinamización y capacitación.

Leyenda de textos y recuadros: Factores positivos Margen de mejora Alertas La heterogeneidad de públicos beneficiarios es la nota predominante en los PDC. Del mismo modo y atendiendo al perfil de las entidades que participan en los tres planes comunitarios, sí que se puede decir que infancia, adolescentes y jóvenes han sido colectivos muy presentes en los proyectos ejecutados hasta ahora. Si se miran al detalle los proyectos y acciones desarrollados en cada plan comunitario, se pueden destacar las cuestiones siguientes: En el PDC de Camps Blancs , infancia y gente mayor son los colectivos específicos a los cuales se dirigen principalmente los proyectos, pertenecientes en buena medida a las entidades que los gestionan. Las acciones más puntuales están pensadas para públicos más generales y varios (jornadas, programación festiva). En el PDC de Marianao , adolescentes, jóvenes y niños son los principales destinatarios. Con la particularidad de dos colectivos específicos como beneficiarios, las personas con discapacidad y las entidades. Buena parte de los proyectos acaban impactando sobre personas que no pertenecían o participaban previamente de la entidad que gestiona el proyecto.



En el PDC de Ciudad Cooperativa-Molí Nou , jóvenes y gente mayor son los principales destinatarios de los proyectos específicos. Las acciones están pensadas para la implicación de muchas entidades y personas del barrio, con un carácter de solidaridad. Buena parte de los proyectos y de las acciones impactan sobre personas ajenas a las entidades que las impulsan en el marco del PDC. En Camps Blancs y Marianao, los colectivos prioritarios de atención han tendido a reflejar los ámbitos de actuación de las entidades participantes, si bien también es cierto que desde el 2012 en Marianao las entidades han empezado a impulsar proyectos dirigidos a públicos muy diferentes a los “naturales” (ej. DID, que gestiona servicios y proyectos de igualdad de género, desarrolló un programa formativo para entidades, así como también Todos somos santboianos, que se dirige a las personas con discapacidad psíquica, ofreció un curso de captación de fondo también para entidades) y a buscar nuevos públicos más allá de aquellos con quienes ya se trabaja (ej. proyecto NIEVE de adolescentes del Centro Abierto Don Bosco). Esta circunstancia de trabajar con otros colectivos, también se ve Camps Blancs: el Esplai Eixida ha desarrollado acciones formativas para mujeres, por ejemplo. El caso de Ciudad Cooperativa difiere de los otros dos puesto que han priorizado proyectos en relación con ámbitos que no son de una entidad en particular, como el proyecto de jóvenes. Pero comporta dificultades después en el diseño, desarrollo y gestión de estas propuestas, que en primera instancia tienen que ser asumidas por el equipo comunitario. Algunas reflexiones sobre las características de los proyectos, su génesis y fundamentación, y la relación con los colectivos beneficiarios: • Los proyectos, cuando son de entidad, centrales en la actividad de la entidad y en la

continuidad de esta, o cuando el perfil y número de destinatarios del proyecto encajan con los de una entidad en cuestión (ej. acción formativa para un colectivo: el equipo comunitario se dirige en primer lugar a una entidad que por si sola puede suministrar suficientes participantes), repercuten fundamentalmente en los usuarios de la misma entidad . Entonces se refuerza la percepción de las concejalías más distanciadas de los PDC que los principales destinatarios son los usuarios de las entidades.

• Cuando los destinatarios no se buscan entre los grupos con quienes ya trabaja una entidad, se puede llegar a nuevos usuarios. Así se puede cumplir cuando los proyectos o acciones son fruto de la colaboración de como mínimo dos agentes, y más cuando uno es un servicio.

• Los proyectos municipales que se dirigen en un territorio y que permiten un trabajo de encaje en la filosofía de trabajo comunitario, acostumbran a llegar de una manera más efectiva al público destinatario: se ajustan mejor a las necesidades del colectivo en cuestión, a sus particularidades y a la mejor estrategia para llegar y trabajar. Son pocos , no obstante, los ejemplos que se encuentran en los tres territorios.

• Al margen del colectivo en cuestión, se comparte la idea, íntimamente ligada a la filosofía de los PDC, que los proyectos llegan allá donde no lo hace directamente la acción municipal. No son necesariamente los colectivos más excluidos, pero sí quienes a menudo requieren un trabajo de mucha proximidad que sí que están en condiciones de poder ofrecer las entidades del territorio.

• Se valora en algún caso que los proyectos, tal como están planteados, trascienden del colectivo diana para afectar a otros y así tener un impacto más grande (ej. las familias de los adolescentes que participan de algún programa).

• El dilema entre centrar los esfuerzos de los PDC en la cobertura de necesidades o en la generación de redes también surge respeto los proyectos y sus destinatarios: si se opta por los proyectos, posiblemente los resultados sean más evidentes y visibles, pero el número de beneficiarios reducido, mientras que cuando se opta por la segunda quizás el impacto sea más difícil de medir pero a la vez mayor en cuanto a personas implicadas.



10. En función de qué elementos se plantea y se eje cuta un proyecto? De manera general son planteados según las necesidades del barrio y modulados por la comisión comunitaria y/o el equipo técnico. Entrando en detalle, se puede ver que se plantea y se ejecuta un proyecto en función de elementos clave, el principal de los cuales es el presupuesto disponible. En Camps Blancs condiciona la ejecución de los mismos proyectos, en Marianao también es un condicionante pero se adaptan y plantean más las acciones pensando en necesidades y públicos diana, y en Ciudad Cooperativa-Molí Nou ha sido una oportunidad para ajustarse y hacer otras cosas.

Leyenda de textos y recuadros: Factores positivos Margen de mejora Alertas En todos los PDC coinciden que se plantean según las necesidades que hay en el barrio en cada momento y que generalmente el equipo técnico modula las propuestas de proyectos en función de: • necesidades no percibidas /detectadas en la asamblea o en la comisión técnica, • hacer prevalecer los criterios para valorar los proyectos , caso de Marianao y

Ciudad Cooperativa-Molí Nou: potenciar red y repercusión a nivel de comunidad y acompañando y apoyando e impulsando la ejecución; el de Camps Blancs, cuál es más importante para el barrio.

• reubicar proyectos si no hay bastante presupuesto para todo lo que se ha priorizado.

Más detalladamente, se puede ver como los tipos de entidades de cada PDC influyen en el tipo de proyectos que se decide emprender. En Camps Blancs se centran en infancia y gente mayor, pero la incorporación de nuevas prioridades han traído a nuevas



colaboraciones y se hacen proyectos de pequeño formato y acotados en el tiempo. En Marianao ahora hay cambio de tendencia y se hacen proyectos en relación con ámbitos y colectivos diferentes a los del proyecto de entidad. En cambio en Ciudad Cooperativa-Molí Nou los proyectos no están vinculados a las entidades y no afecta tanto la tipología de estas. En Camps Blancs, dentro de los márgenes del PDC, el presupuesto está hipotecado y hace 10 años que se hacen los mismos proyectos y qu e continúan siendo válidos como respuesta a las necesidades. Aún así, cada año la asamblea de entidades y administraciones profundiza y plantea las acciones, algunas con presupuesto, otras sin . En Marianao , este último año ya se ha hecho el esfuerzo de proponer proyectos que no se habían hecho, y no ha habido ninguno que fuera proyecto de entidad, eran de todos. Además, ahora no piensan en proyectos, piensan en necesidades o p úblicos diana , a la vez han conseguido que, como grupo de entidades, sea un discurso compartido. También en este PDC el cambio de tendencia ya descrito, y que el presupuesto condiciona no poder hacer más proyectos, hay más correspondencia entre prioridades y proyectos, y de estos se piensa más en el impacto en personas beneficiarias y no tanto en el perfil de las entidades. En Ciudad Cooperativa-Molí Nou el presupuesto disponib le condiciona las posibilidades de proyectos , pero las propuestas se ajustan. La carencia en el ámbito de los jóvenes era una demanda histórica y de todo el barrio, la comisión técnica consideró que era necesario, la asamblea aceptó y ejecutó el proyecto. Como no está vinculado a ninguna entidad , las intervenciones han sido canalizadas en formato de propuesta. Que el barrio sea relativamente pequeño facilita el entendimiento entre entidades. El otro proyecto de voluntariado sale de las mismas entidades, pero a pesar de ser compartido no lo lideran bastante . Las entidades del PDC de Marianao y de Camps Blancs, hacen propuestas dirigidas a ámbitos temáticos: jóvenes, personas con discapacitad, etc., pero no se centran en el proceso de llevarlo a cabo -comunicación, divulgación, participación, etc.- en Marianao; y en Camps Blancs, una vez acordadas las prioridades, no se visualiza por dónde y cómo avanzar. Las propuestas son ideas nuevas pero con dificultad de ser viables, con lo cual, hay una batería de propuestas no desarrolladas y asociadas a las prioridades, pero no lo están a objetivos a corto plazo. Todavía no se planifica con tiempo suficiente ni campañas, ni acciones solidarias. Las entidades de este barrio, no tienen suficiente liderazgo ni capacidad de gestión en algunos proyectos, se buscan agentes exteriores al barrio. Hay divergencia de opiniones entre las concejalías de b arrio sobre qué elementos se plantean y ejecutan los proyectos: desde decir que están muy planteados pero que hace falta que participe y llegue a mucha gente; o que se han fundamentado en necesidades detectadas; a la desfavorable porque cree que no se analiza tanto el impacto del proyecto como la capacidad de las entidades para sacarlo adelante, y que tendrían que ser proyectos compartidos.



11. Se hace alguna evaluación de resultados obtenid os? Se han observado tres realidades diferentes: En Marianao se han producido diferentes procesos de evaluación con métodos diferentes y se cuenta con estrategias diversificadas de evaluación de las entidades, el cuestionario a los usuarios es el instrumento principal. Los grandes proyectos desarrollados se tienen mucho a la vista en Camps Blancs, y se observa su efecto de forma directa, la reunión de trabajo al final del proyecto es la herramienta principal de evaluación de los servicios y de las entidades consultadas. En Cooperativa-Molí Nou el equipo comunitario hace seguimiento de las acciones y ha valorado el tener avanzados los proyectos para hacer evaluación, la reunión al final del proyecto también es el instrumento más empleado por los servicios y entidades.

Leyenda de textos y recuadros: Factores positivos Margen de mejora Alertas Reflexión genérica: Hay tres situaciones diferentes porque no hay una metodología y sistemática común entre los tres planes, ya sea por el grado de maduración, por la antigüedad, por el mayor o menor volumen de actores participantes o por las peculiaridades y formas de hacer de cada plan. A partir del trabajo de campo efectuado con las entidades y los servicios de los planes, donde se preguntaba por los proyectos ejecutados, qué herramienta utilizaban para evaluar los resultados , se han observado bastantes similitudes en cuanto al Plan de Camps Blancs y de Ciudad Cooperativa-Molí Nou, puesto que la mayoría de agentes, ya sean entidades o servicios mencionan la reunión o sesión de trabajo al final del proyecto como estrategia de evaluación mayoritaria y casi exclusiva. Con mucha diferencia respecto a esta primera estrategia más utilizada y también en los dos planes, se usa la reunión o sesión de trabajo durante la ejecución del proyecto como



segundo instrumento de evaluación. Por el contrario, el Plan de Marianao utiliza estrategias más diversificadas, la encuesta o cuestionario a los usuarios como instrumento más utilizado, y en segundo y tercer lugar la reunión de trabajo al final o durante la ejecución del proyecto, respectivamente. El seguimiento cotidiano es utilizado de una forma muy residual en los tres planes, así como en Marianao se usan también de forma muy minoritaria otras herramientas, como reuniones internas, el registro de inscripciones y fichas de valoración. Al observar las respuestas mencionadas sobre quien participa en los procesos de evaluación en los tres planes principalmente consistió en los profesionales responsables del proyecto, a pesar de que es bastante más elevada en los planes de Camps Blancs y Ciudad Cooperativa-Molí Nou que no en el de Marianao. Las divergencias vienen por la ordenación diferente de tipologías de participantes, según las respuestas mencionadas sobre esta cuestión. En Camps Blancs, la segunda respuesta más mencionada en la evaluación, fue la coordinadora del Plan comunitario, a continuación de otros participantes y/o colaboradores de otras entidades y servicios y, por último, los beneficiarios/usuarios del proyecto. En Cooperativa-Molí Nou, la ordenación de la segunda y tercera tipología más mencionadas, en este caso se alterna, puesto que en segundo lugar la respuesta fue la participación de otros profesionales, colaboradores de otras entidades y servicios y en tercer lugar, con mucha menos intensidad que en Camps Blancs, la tipología de la coordinadora del Plan. Finalmente y con menor fuerza que en Camps Blancs, la participación de los beneficiarios. En Marianao, tal y como se ha comentado, la respuesta más mencionada coincide con la de los otros dos planes, los profesionales del proyecto, pero en una cuantía bastante inferior. La principal diferencia respeto los otros dos planes es que la participación de los beneficiarios del proyecto se sitúa como segunda respuesta mencionada, superando bastante en número a los otros dos PDC. La participación de otros profesionales y/o colaboradores de otras entidades y la coordinadora del Plan son respuestas de participantes, con un nivel muy equilibrado entre ellos. Análisis para cada plan comunitario: PDC de Camps Blancs: Los dos o tres grandes proyectos desarrollados se tienen mucho a la vista, sobre todo los financiados, residen en el Casal de Barrio y por lo tanto se observa y se ve el efecto de forma directa. En los otros planes la observación no se produce de forma tan espontánea. Se hace valoración de forma individual con cada entidad sobre las cosas que funcionan y las que no, incluso de las no financiadas. También se hace seguimiento/revisión en el marco de la asamblea de entidades (dos entidades + equipo comunitario + técnico Generalitat). No se hace a nivel de Comisión Comunitaria, entidades y servicios. No se tiene constancia del tipo de seguimiento cotidiano de proyectos en desarrollo. En este caso, el principal instrumento de evaluación mencionado es la reunión de trabajo al final del proyecto. A la pregunta sobre quien participa en los procesos de evaluación, la respuesta mayoritaria fue: los profesionales responsables del proyecto, en segundo lugar la coordinadora del Plan comunitario, a continuación otros participantes y/o colaboradores de otras entidades y servicios y por último, los beneficiarios y destinatarios de los



proyectos. Por lo tanto, las entidades no mencionan los beneficiarios y/o destinatarios como un elemento activo o participativo en los procesos de evaluación. PDC de Marianao: Se han hecho procesos de evaluación con metodologías diferentes, vía encuesta a las entidades, también a través de trabajos de reflexión encargados de forma externa, como el efectuado en el año 2010. Estos procesos han tenido poca continuidad en cuanto a la revisión y estrategias de actuación. Posiblemente en este proceso de cambio planteado tiene un rol importante el equipo comunitario de saber y poder trasladar al día a día aquello derivado de las evaluaciones y reflexiones efectuadas. El principal instrumento de evaluación mencionado en el trabajo de campo específico es el cuestionario a los usuarios, con un abanico de estrategias de evaluación más amplio y diversificado que en el resto de planes. Hay gran participación de agentes, especialmente en el marco de la asamblea y en el análisis y valoración de las actuaciones realizadas. La respuesta mayoritaria más mencionada y coincidente con los otros dos planes, fue los profesionales de los proyectos pero en cuantía bastante inferior. La principal diferencia respecto a los otros planes es que la participación de los beneficiarios del proyecto se sitúa como segunda respuesta, superando en mucho en número a los otros PDC. La participación de otros profesionales y/o colaboradores de otras entidades y servicios y la coordinadora del Plan comunitario son respuestas de participantes, con un nivel muy equilibrado entre ellas. No se tiene constancia del tipo de seguimiento cotidiano que se hace de los proyectos. PDC de Ciudad Cooperativa-Molí Nou: Por el hecho de ser un Plan en pleno proceso de arranque y en fase de crecimiento, de momento no se han revisado los resultados, si se han conseguido o no, a pesar de que a la larga se acaban conociendo pero no de forma sistemática. Se tiene que tener presente que este año, en el 2013, se ha cambiado de formato de colaboración, pasando a un modelo de contrato programa, lo cual obliga a redoblar esfuerzos para medir y evaluar lo que se hace y se logra. Para empezar a hacer algún tipo de evaluación, en este Plan se prefirió tener más avanzados los proyectos, se quería hacer rediagnosis en un momento en que se dispusiera de algún resultado para explicar. El equipo comunitario hace seguimiento de los proyectos y las acciones desarrolladas. El principal instrumento de evaluación mencionado en el trabajo de campo específico, es la reunión de trabajo al final del proyecto. La respuesta mayoritaria fue, los profesionales responsables del proyecto. La ordenación de la segunda y tercera tipología de participantes más mencionados se alterna en comparación a otros planes, puesto que en segundo lugar la respuesta es otros profesionales, colaboradores de otras entidades y servicios; y en tercer lugar, con mucha menos intensidad que en Camps Blancs, la coordinadora de barrio, para cerrar con un volumen inferior en comparación con Camps Blancs con la tipología de participación de los beneficiarios del proyecto, con una incidencia muy baja.



12. Cómo se implica a las entidades y a los servici os en un PDC? La implicación de entidades y servicios es fruto de una combinación de elementos que pasan por el nivel de autonomía, agilidad y eficacia de los espacios y metodologías de trabajo; por el nivel de adaptación del proceso, así como de la diversidad de opciones para participar y del tipo y posibilidades de experiencias de trabajo y aprendizaje comunitarios (tangibles y con resultados); por el nivel de movilidad de los proyectos, y por la existencia de directrices políticas y técnicas, en el caso de los servicios. La participación de la ciudadanía no asociada, la de los servicios y la de aquellas entidades tradicionalmente al margen de los planes comunitarios: asociaciones de vecinos, entidades deportivas y asociaciones de madres y padres, sigue siendo un reto, en algunos casos no planteado.



Elementos que sí facilitan la implicación de entidades y servicio s desde la experiencia de los PDC (estos elementos no necesariamente se encuentran en todos los PDC ni con la misma intensidad : en el apartado reservado al análisis de cada plan comunitario se incidirá en aquellos elementos a mejorar y las particularidades que cada plan tiene para trabajar la llamada implicación). La implicación de entidades y servicios se trabaja partiendo de: 1) El liderazgo del proceso por parte de las entidades cuando:

• los proyectos surgen a iniciativa y propuesta de las entidades. • las prioridades y las actuaciones son acordadas por las entidades. • las entidades son consultadas a la hora de tomar decisiones sobre el proceso o el

desarrollo de los proyectos, sobre todo en los PDC donde el liderazgo técnico es fuerte.

• se produce la dinámica “compartir discurso = compartir decisiones = compartir liderazgo”.

2) La adaptación del proceso a los participantes:

• adaptando los espacios de participación y relación con los horarios / disponibilidad, intereses y capacidades de los participantes, sean entidades o servicios.

• generando complicidad desde espacios y relaciones informales. • buscando diferentes estrategias para seguir manteniendo vinculadas a entidades

y servicios que en su momento habían formado parte del plan. • transmitiendo de forma clara qué se espera de su participación y a sabiendas de

qué esperan ellos. 3) La oferta de experiencias de trabajo comunitario más allá del PDC:

• el equipo comunitario (técnico/a de distrito + técnico/a comunitario/a) garantiza la comunicación entre las diferentes propuestas. Las dinámicas previas y paralelas del trabajo comunitario facilitan establecer múltiples relaciones de colaboración y, por lo tanto, de implicación.

• hay una cierta prevención de no quemar las entidades con un exceso de convocatorias, y esto es más fácil de evitar cuando hay más de un referente por entidad o servicio.

• el trabajo directo con entidades, servicios y personas, que acontece más potente siempre y cuando sea una metodología de trabajo compartida por los equipos técnicos y las concejalías de barrio.

• el establecimiento de relaciones entre iguales, sean instituciones, servicios / técnicos o entidades, facilitando entre otras cosas que se comparta información.

• el contacto entre entidades de ámbitos y dimensiones diferentes, que en otras circunstancias no tendrían relación.

• la capacidad de los equipos comunitarios de mediar, reconducir, analizar de forma compartida y resolver diferencias para garantizar el sentido comunitario del proceso, así como conectar recursos de unos y otros (visión global).

• el acompañamiento técnico a entidades para abrir las puertas de servicios para colaborar.

4) Una organización del proceso ágil :

• cuando la asamblea resulta operativa y permite la elaboración y proyección de propuestas, compartir, valorar, diagnosticar, reflexionar.

• los niveles de estructuración de los espacios de participación son diferentes en cada PDC: con el mismo objetivo, unos optan por convocatorias y contenidos más abiertos, y otros por encuentros más dirigidos y orientados a objetivos específicos.



• que incorpora elementos de rigor y objetividad. • que contempla la preparación y comunicación con antelación de los encuentros de

los espacios comunitarios. 5) Diferentes niveles y, por lo tanto, oportunidades de participación :

• dando un carácter estratégico en la programación festiva e integrándola en el marco del PDC.

• haciendo compartir un proyecto por más de una entidad y/o servicio. En esta línea, incorporando como criterio de elaboración de proyectos la colaboración con otros agentes y por lo tanto la progresiva constitución de redes.

• ofreciendo posibilidades reales a las nuevas entidades de materializar alguna acción y, por lo tanto, favoreciendo su empoderamiento. En algunos casos, la asociación de un PDC a un vivero de propuestas acontecería una estrategia para facilitar la creación de nuevas y por extensión de implicación de nuevos colectivos y personas.

• facilitando que las entidades y servicios participantes, a su vez pongan al alcance del PDC su capacidad de establecer relaciones con diferentes recursos, como las escuelas, los CAP, etc.

• disponiendo de referentes de aquellos colectivos que tradicionalmente no están representados.

6) El establecimiento de directrices políticas (en algunos casos):

• la presencia de determinados departamentos municipales en la Asamblea Comunitaria de Camps Blancs se explica por la respuesta política a los sucesos de hace 4 años (triple asesinato).

• los servicios municipales y la dirección técnica de los PDC no tienen la misma presencia ni frecuencia de participación, en los tres PDC.

7) La movilidad y fundamentación de los proyectos en el marco de los PDC cuando: • se da el ciclo impulso - consolidación - autonomía de proyectos. • los proyectos están fundamentados en necesidades compartidas por una amplia

mayoría de participantes. • se dota de rigor, criterios, argumentación y discusión al proceso de aprobación de

proyectos.

8) La experiencia de resultados tangibles y a corto plazo: • en algunos casos con el acompañamiento necesario de las entidades, dedicando

esfuerzos desde el equipo técnico a la elaboración y gestión de las propuestas derivadas y consensuadas por las entidades. En este caso, se asume un plus de liderazgo técnico en vistas a ganar capacidad de respuesta y hacer posibles las propuestas compartidas, caso de Ciudad Cooperativa-Molí Nou.

• la disponibilidad de recursos económicos propios facilita la materialización de las propuestas y por lo tanto la experiencia de aquello que se pensaba hacer, especialmente cuando se sabe la cantidad y su disponibilidad de tiempo. Puede ser determinante o no: entidades que siguen participando una vez los proyectos dejan de estar financiados, y otros que se desvinculan.

• la visibilidad de la utilidad de los recursos que se aportan para posibilitar el desarrollo de las propuestas.

• la conciencia y el conocimiento por parte de los beneficiarios de los proyectos que estos se hacen en el marco de un plan comunitario podría incidir en su participación en otras acciones.

9) Experiencias de aprendizaje comunitario: • poner tanto el acento en la creación de redes como en la cobertura de



necesidades permite impulsar metodologías de trabajo que inciden en cambiar las maneras de trabajar y de relacionarse entre entidades y servicios.

• cuando los espacios comunitarios acontecen verdaderos espacios de intercambio y aprendizaje a partir de compartir conocimientos y percepciones sobre el contexto de trabajo de cada cual.

En barrios con una identidad fuerte y una tradición todavía presente de vinculación en los asuntos colectivos, ya hay una predisposición inicial a tomar partido en procesos y propuestas que afectan el barrio y sus condiciones de vida. La participación de ciudadanía no asociada es un reto histórico que no se ha acabado nunca de afrontar del todo, forma parte del conjunto de principios y filosofía de los PDC y no de realidades: no es una prioridad y el día a día acaba siendo absorbido por otras cuestiones.

• se intenta vincular personas desde el trabajo cotidiano, sobre todo por medio del conjunto de acciones -voluntariado- y programación festiva del PDC. La participación de ciudadanía no asociada a los Consejos de Barrio y comisiones derivadas ha funcionado cuando los temas están muy vinculados a las necesidades y los intereses directos de las persones participantes.

• no son convocados en los espacios de participación del PDC. • los beneficiarios de los proyectos de los PDC son otro colectivo de ciudadanía no

asociada sobre el cual se podría incidir, empezando por comunicar mejor que los proyectos en cuestión son impulsados por un PDC y pensando posteriormente, de forma válida para toda ciudadanía no asociada, cuáles son los canales para hacer efectiva la participación.

• Implica una complejidad (ej. a la hora de pensar la gestión de los espacios y los mecanismos de toma de decisiones) que refuerza su posición no prioritaria.

La no participación de otras entidades se atribuye de forma general a la no disponibilidad de tiempo / personas o a cuestiones internas de la entidad / servicio no vinculadas al plan comunitario. Esta situación se enfrenta con dos estrategias de trabajo “opuestas”:

• se intenta tenerlas presentes para propuestas puntuales, y no perder la relación. • se pierde el contacto una vez las convocatorias y las llamadas de seguimiento no

han sido positivas. Difícilmente se retoma después. Hay una tipología de entidades que tienden a no ser presentes y que presentan un potencial por diferentes motivos:

• Las AAVV adoptan en general un rol más reivindicativo y optan por espacios de interlocución política. Su presencia aporta un plus de representatividad del barrio.

• Las entidades deportivas, que no perciben cómo pueden participar y no sacan provecho del enorme potencial por el número y diversidad de participantes que acogen.

• Al margen de entidades, también hay la cuestión de los colectivos no representados por las entidades (jóvenes, recién llegados, etc.). Hay experiencias de proyectos que abren nuevas posibilidades para dar respuesta.

La participación de los servicios presenta situaciones muy diferenciadas en los tres PDC:

• en Camps Blancs se optó por una fórmula mixta entre entidades y servicios, condicionada tanto por el número de entidades en disposición de poder participar como por su carácter profesionalizado.

• en Ciudad Cooperativa, con un espacio propio.



• en Marianao, como un tema pendiente no resuelto dada las dimensiones del barrio, el consecuente elevado número de recursos existentes y las dificultades de articular los beneficios y sentido de formar parte de un proceso de estas características.

• la vinculación de los servicios municipales tampoco está resuelta: cómo, en qué espacios, con qué encargo, etc.

Análisis para cada plan comunitario: Son muchos los elementos que sí favorecen la implicación de entidades y servicios y que se pueden encontrar en cualquiera de los tres planes comunitarios. En el análisis particular se resaltaron las particularidades , tanto las que contribuyen a la creación de redes como las que tienen margen de mejora. PDC de Camps Blancs: Elementos característicos que favorecen la implicac ión de entidades y servicios: • Acento en la cobertura de necesidades. Y procuran q ue haya la creación de

redes : es la pertenencia de los proyectos y las acciones y su correspondencia con las necesidades del barrio aquello que facilita la adhesión de entidades y servicios.

• Servicios y administraciones se ponen en situación de igualdad con las entidades : la posibilidad de trabajar juntos en un mismo espacio y dinámica, de conocer qué hace cada cual y de aprovechar los recursos y conocimiento de unos y otros permite generar nuevas relaciones de colaboración y una mayor implicación en el proceso de trabajo comunitario.

• La integración del calendario festivo, especialment e Sant Jordi, como estrategia para buscar diferentes niveles de implicación . Hay diversidad de canales / posibilidades de participación para diferentes tipologías de participantes y niveles de compromiso: la integración de todas las fiestas en una única programación en el marco del Plan comunitario y la concepción de esta programación desde un punto de vista estratégico, posibilita establecer diferentes niveles de participación y de implicación en el Plan y, por lo tanto, de mantener el máximo de agentes conectados al proceso.

• Convocatorias abiertas para compartir y seguir esta ndo informados : adaptación a las necesidades de los participantes : adaptar los contenidos de los espacios a las necesidades y expectativas de los participantes es una estrategia para garantizar su implicación. En este caso, la priorización del intercambio de información y el establecimiento de un orden del día abierto han sido dos elementos acordados por los participantes y que responden a la idea de espacio de referencia.

• Trabajo desde la informalidad, desde la complicidad con las personas : la relación de proximidad con entidades y servicios facilita el establecimiento de dinámicas de intercambio de información y resolución de temas en espacios.

Elementos a mejorar: • Fundamentando las acciones puntuales en necesidades compartidas por la

mayoría de entidades y servicios asistentes : cuando la asistencia de los participantes no se puede garantizar en todos los encuentros, sí que es clave garantizarla al máximo en momentos determinantes, como lo es la propuesta y priorización de las acciones a llevar a cabo durante el curso en cuestión. De esta manera, se garantiza el máximo de representatividad y por extensión más compartidas las necesidades sobre las cuales se fundamentarán las propuestas.

• Se necesita de la figura del técnico/a comunitario o de distrito para sostener e impulsar la participación de las entidades en las a cciones puntuales : si bien no es un elemento destacado de mejora, sí que nos permite mostrar la necesaria tarea del equipo comunitario para impulsar la participación de las entidades en las diferentes acciones puesto que esta no se puede dar por sentado.



• Se buscan estrategias para volver a vincular entida des y servicios que habían formado parte : las llamadas y las convocatorias por correo electrónico a veces pueden ser insuficientes para tener o retomar el contacto con servicios y entidades, especialmente cuando el contacto no se ha dado a tiempo. La disponibilidad del equipo comunitario resulta evidente que condiciona el despliegue de estrategias diferentes.

• Los servicios tienen un rol claro y definido, y sab en qué pueden esperar de su participación en el PDC : a veces se puede dar por sentado que todos quienes participan en el Plan comprenden bien su razón de ser, filosofía de trabajo, propósitos y el rol que tienen que desarrollar. Y a veces puede resultar que hay diferencias notables entre lo que se cree que esta sucediendo y la percepción y experiencia del resto de participantes.

• Los beneficiarios de los proyectos y de las accione s de los PDC saben que se hacen en el marco del PDC : no es una finalidad en sí misma, pero es bastante común en todos los planes comunitarios que los beneficiarios de los proyectos no sepan que estos están promovidos en el marco de un proceso que se denomina PDC. Saberlo necesariamente no tiene que generar más participación, pero sí que facilita las condiciones para generar aceptación / legitimidad y reconocimiento de su utilidad.

• La disponibilidad de presupuesto posibilita impulsa r y hacer cosas nuevas. Conocimiento de la cantidad y la disponibilidad de los recursos : el presupuesto es una condición necesaria pero no imprescindible. Facilita, entre otros, generar una oferta de acciones que permitan la vinculación de diferentes agentes. En el caso de Camps Blancs, la parte del presupuesto que se puede dedicar a esta nueva oferta es cada vez más reducida, al margen que el contexto de financiación dificulta cada vez más saber cuál es la cantidad final disponible y en qué momento lo será.

• La disponibilidad de una persona que se dedique, co mo el coordinador del PDC : la dedicación tanto a las funciones de técnico de distrito como de técnico comunitario limitan obviamente el tiempo que se le puede dedicar a la implicación de entidades y servicios y a la dinámica de trabajo del PDC en general.

• Se dota de rigor, criterios, argumentación y discus ión al proceso de aprobación de proyectos : es cierto que se dispone de un espacio como la asamblea de entidades donde se presentan, se aprueban y se rinden cuentas de los proyectos financiados por el PDC, estos proyectos quedan al margen del resto de dinámica de trabajo del Plan. La aprobación de los proyectos es competencia de las entidades, pero el espacio de la comisión comunitaria puede ofrecer nuevas perspectivas que repercutan en su mejora y abran nuevas opciones de colaboración.

PDC de Marianao: Elementos característicos que favorecen la implicac ión de entidades y servicios: • Los proyectos están encaminados más a dinamizar la comunidad y no tanto a

ofrecer servicios : es una línea de trabajo emergente, la de apostar por proyectos encaminados más a fortalecer el tejido asociativo, a dinamizar el barrio y a posibilitar nuevas relaciones. No excluye ni sustituye el peso que tienen los proyectos con un carácter de respuesta a necesidades de colectivos, pero es una estrategia más por el objetivo de ir ampliando las conexiones con nuevos agentes y personas.

• Proyectos compartidos entre varias entidades : es otra de las experiencias emergentes en Marianao. En la medida que se incrementen el número de experiencias compartidas y estas sean satisfactorias, crecerá el nivel de implicación de las entidades y servicios participantes.

• Se valora los proyectos en función que fomenten el trabajo con otras entidades y recursos : incorporar el fomento del trabajo con terceros como criterio de valoración de los proyectos para ser aprobados es un elemento de “fuerza” para destinar efectivamente esfuerzos y recursos al logro de este objetivo. Dicho de otra manera:



es una forma de concretar y traducir en estrategias concretas la voluntad compartida de incrementar el nivel de colaboración.

• El empoderamiento de nuevas entidades. El PDC como vivero e impulsor de proyectos : la posibilidad de hacer realidad algún proyecto o acción en el marco del PDC y de sus prioridades permite tanto llevar a cabo propuestas innovadoras como fortalecer la capacidad de nuevas entidades para ponerlas en marcha y, por lo tanto, de implicarse más en el proceso del Plan comunitario.

• Los beneficiarios de los proyectos y acciones de lo s PDC saben que los proyectos se hacen en el marco del PDC : no es una finalidad en sí misma, pero resulta un buen indicador que en Marianao los beneficiarios de los proyectos sepan que estos son realidad gracias a la financiación del Plan. Saberlo necesariamente no tiene que generar más participación, pero sí que facilita las condiciones para generar aceptación / legitimidad y reconocimiento de su utilidad.

• Permite el contacto entre entidades muy diferentes y, sobre todo, compartir conocimiento, percepciones. Espacio de objetividad, abierto, para trabajar cosas diferentes y neutralizar “competitividad” : la oferta y la construcción colectiva de un espacio de referencia para el trabajo comunitario tiene sentido entre otras cosas cuando es capaz de reunir y hacer colaborar entidades de ámbitos y dimensiones diferentes. Puede neutralizar la ascendencia social que tienen unas entidades más que otras a favor de un proyecto en común donde participen todas por igual.

• Se hace un trabajo cotidiano de reconducción de pro yectos, resolución de conflictos, análisis de dificultades, etc.: cuando el equipo comunitario es capaz de asumir este rol de “salvaguarda” de los principios del Plan comunitario resulta más factible equilibrar los intereses particulares con el logro de objetivos compartidos y el respeto por maneras de trabajar consensuadas. Evitar los agravios comparativos en base a criterios comunes ofrece una base donde todo el mundo pueda sentirse cómodo e implicarse.

• Se dota de rigor, criterios, argumentación y discus ión al proceso de aprobación de proyectos para luchar contra la imagen estereoti pada de reparto de pastel : valorar, argumentar y acabar decidiendo teniendo como referencia criterios objetivos es lo mejor para combatir la imagen que se ha podido forjar de los PDC como simple reparto de un presupuesto entre proyectos particulares.

• La movilidad de los proyectos: impulso – consolidac ión – autonomía : la movilidad de los proyectos que se ha experimentado en Marianao los últimos tres años es un factor que promueve nuevas iniciativas y por lo tanto la motivación e implicación de las entidades.

Elementos a mejorar: • Los servicios no tienen un rol claro y definido, y no se sabe qué pueden esperar

de su participación en el PDC : este fue uno de los motivos que explican el primer intento fallido de organizar un espacio de relación para los recursos técnicos de Marianao. Dadas las dimensiones del barrio y, por lo tanto, el número de servicios potencialmente implicados, así como el perfil “técnico o de servicio” que tienen una parte importante de las entidades que participan, resulta clave haber discutido, pensado y diseñado bien el rol que se espera de ellos, la oferta que se les quiere hacer y la estrategia para vincularlos.

• Hay entidades que podrían poner al alcance del PDC su capacidad de establecer relaciones con diferentes recursos, como las escuel as, los CAP’s, etc . Las entidades, no obstante también facilitan alguna gestión por su proximidad a estos recursos: las redes de relaciones que tienen las entidades son un potencial para poder implicar nuevas entidades y servicios en la dinámica del Plan comunitario.

• La dedicación de la coordinadora del PDC está repar tida entre Ciudad Cooperativa y Marianao : esta circunstancia limita la capacidad para trabajar la implicación de nuevas entidades y servicios.



• Se racionaliza la participación de las entidades a los diferentes espacios y procesos participativos : hay un perfil de entidad que participa de otros muchos órganos, espacios y procesos participativos, con lo cual hay periodos de concentración de convocatorias con el consecuente riesgo de imposibilidad de asistencia o de menor capacidad de implicación.

PDC de Ciudad Cooperativa-Molí Nou: Elementos característicos que favorecen la implicac ión de entidades y servicios: • Resultados visibles de aquello que se aporta por la implementación de los

proyectos: sentimiento de utilidad y generación de nuevas colaboraciones : cuando se ofrece colaboración por la implementación de alguna propuesta y se percibe el resultado de esta colaboración y, por lo tanto, su utilidad final, se genera un buen clima que propicia nuevas colaboraciones.

• Acento tanto en la creación de redes como en la cob ertura de necesidades : los proyectos e iniciativas impulsadas han cubierto ambos objetivos, el de crear redes y el de responder a las necesidades detectadas y priorizadas. Es una estrategia válida que busca tanto la respuesta efectiva en necesidades planteadas como el refuerzo del tejido social del barrio.

• Haciendo que un proyecto sea compartido por varias entidades : dos de las iniciativas impulsadas desde el PDC son paradigmáticas, la participación en la Maratón de Tv3 y la recogida de juguetes solidaria, que consiguieron aglutinar a casi todo el tejido asociativo del barrio así como un número significativo de servicios. Son dos experiencias a las cuales se recorre a menudo por parte de los participantes como unos de los resultados más significativos del proceso de trabajo del PDC.

• Los beneficiarios de los proyectos y acciones de lo s PDC saben que los proyectos se hacen en el marco del PDC : si bien puede ser que no se sepa claramente denominar el Plan comunitario, sí que se tiene constancia que es un proyecto nuevo y diferente, no es nada que dependa del Consejo de Barrio y sus comisiones de trabajo o un programa exclusivamente del Casal.

• Acompañando a las entidades, dedicando esfuerzos de sde el equipo técnico a la elaboración y gestión de las propuestas derivada s y consensuadas por las entidades . Desde el equipo comunitario, se asume la gestión de los proyectos, descargando de esta cuestión a las entidades, que no se podrían hacer cargo. No se asume responsabilidad, pero se gana en posibilismo del proceso: en el momento en que se encuentra el PDC (estadio inicial) y las dificultades que hay para asumir la gestión de proyectos de ciertas dimensiones, ha sido clave que el equipo comunitario asumiera más responsabilidad para hacer realidad las propuestas que han surgido por parte de las entidades. Puede resultar más contraproducente no ver materializada ninguna propuesta que no el exceso de liderazgo por parte del equipo comunitario

Elementos a mejorar: • La disponibilidad de presupuesto posibilita impulsa r y hacer cosas nuevas.

Conocimiento de la cantidad y la disponibilidad de los recursos : si bien el PDC de Ciudad Cooperativa se ha adaptado a las limitaciones presupuestarias, también es cierto que a medida que el proceso va madurando puede resultar necesario disponer de más recursos para llevar adelante otras propuestas. En todos los casos, aun así, resulta básico saber de qué cantidad final se dispone y cuando, para poder planificar adecuadamente y optimizar los recursos.

• La dedicación de la coordinadora del PDC está repar tida entre Ciudad Cooperativa y Marianao : esta circunstancia limita la capacidad para trabajar la implicación de nuevas entidades y servicios.



• Adaptando los espacios de participación y relación a los horarios / disponibilidad, intereses y capacidades de los part icipantes, sean entidades o servicios : si bien la lógica de establecer dos espacios diferenciados (en competencias, objetivos, participantes, horarios, etc.) responde a la lógica de adaptarse a los roles y disponibilidad de entidades y servicios, a lo largo de las dinámicas grupales los servicios participantes manifestaron el deseo de incrementar la frecuencia de los encuentros de la comisión técnica y el contacto entre servicios fuera del espacio.

• Se preparan y comunican con suficiente tiempo los e ncuentros : en las dinámicas grupales con entidades se puso sobre la mesa la necesidad de una mejor planificación, tanto en la previsión y la organización de determinadas acciones como en la previsión y comunicación de los encuentros de la asamblea de entidades.



13. Qué difusión se hace del PDC? En general se podrían implementar mejoras en la difusión tanto interna con el resto de actores, como externa hacia el barrio. Camps Blancs y Ciudad Cooperativa-Molí Nou mayoritariamente hacen difusión sobre el propio proyecto, pero en Cooperativa-Molí Nou también se hace difusión al mismo nivel sobre los proyectos de otras entidades. Marianao ofrece una imagen más diversificada puesto que primero hace difusión genérica de lo que es el PDC al mismo tiempo que también hace difusión de los propios proyectos ejecutados. Respecto a la manera en que se hace difusión, hay gran similitud entre Camps Blancs y Ciudad Cooperativa-Molí Nou, los dos respetan el mismo orden: la explicación a los usuarios, realización de reuniones de trabajo en equipo, boca-oido y carteles-dípticos-publicaciones-web. Marianao continúa con la estrategia más diversificada: sobre todo a través de carteles-dípticos-publicaciones-web, para continuar con reuniones de trabajo, con la explicación a los usuarios y el boca-oido.

Leyenda de textos y recuadros: Factores positivos Margen de mejora Alertas Hay margen de mejora y consenso en que tienen que existir canales de comunicación más fluidos y conseguir que los actuales lo sean, internamente con el resto de actores implicados y con los servicios y ámbitos del Ayuntamiento participantes. Y externamente hacia el barrio, dirigido a los vecinos potencialmente beneficiarios de las acciones planteadas, puesto que se podría establecer que con más comunicación e información se obtiene mayor coordinación y, por lo tanto, mayor eficiencia en los impactos producidos y más posibilidades de participación en las diferentes fases de ejecución de los proyectos. Un requisito indispensable sería que el ámbito municipal sectorial afectado por la actuación esté informado, y todavía es un reto, o un problema grave.



Se tiene que tener en cuenta el efecto negativo de no disponer de suficiente estructura para tener una política de comunicación adecuada o que no existan los procesos y las formas de hacer adecuadas y necesarias para hacer difusión. Se constató que se hacen proyectos, pero que se ignora que forman parte de un marco de acción más amplio, de un PDC y esto es un reto de las administraciones así como de las entidades implicadas, incluso, tendría que ser una obligación de los diferentes agentes el hacer la máxima difusión tanto de lo que es el PDC, como del conjunto de actividades y proyectos. En algunos casos se ha producido conflicto al profundizar en el proceso y no llegar a explicarlo suficientemente de forma expresa por haber dado prioridad a la ejecución y a los resultados. Un elemento distorsionador puede haber sido el tránsito de la comunicación e información técnica y política, puesto que el equipo de evaluación ha constatado que se comparte información pero no de forma pautada y periódicamente establecida. Hay diferentes espacios donde se comparte información, las comisiones comunitarias, las asambleas de entidades, etc., que hace que la comunicación entre los agentes esté mínimamente asegurada siempre y cuando se garantice la eficacia de estos espacios como instrumento de difusión y de generalización de información. También se ha visto que hay espacios informales que complementan los espacios formales, que permiten hacer difusión de los planes. A pesar de que, los puntos de encuentro, y por lo tanto, de flujo de información y comunicación y de compartir perspectivas entre los diferentes planes ha sufrido un pequeño declive, se comentaban cosas, pero no se repasaban, no eran un espacio de conexión regular y pautado. Se tomó la opinión compartida de los diferentes agentes participantes en los espacios de trabajo, de mantener los encuentros con la periodicidad actual y en ningún caso ampliar los plazos de las sesiones grupales de trabajo, puesto que esto va en perjuicio de la información que se puede compartir y por lo tanto de los efectos positivos que pueden lograr los propios planes. Se observó que las entidades tenían cierto temor a hacer difusión, por miedo a perder cuota en el reparto de la financiación del plan y que se puede hacer más evidente atendiendo la realidad de recortes en la dotación presupuestaría de la Generalitat, donde para este ejercicio 2013 ya se ha concretado esta reducción. No todos los planes se encuentran en el mismo punto de maduración, y la difusión no puede ser igual, en Ciudad Cooperativa-Molí Nou con el breve recorrido en el PDC, que hace que los mínimos de difusión no se hayan explorado con intensidad todavía. Está claro que el nivel de comunicación e información con el que se cuenta, no es lineal o proporcional con el nivel de participación e implicación., hay todavía un paso más que forma parte de la voluntariedad individual de sumarse, y esto no es fácil de implementar. Al observar las respuestas derivadas del trabajo de campo efectuado con las entidades y servicios (abril-mayo 2013), se extrajo la información siguiente respecto a las cuestiones: � Respecto sobre qué se hace difusión?

En cuanto a los planes de Camps Blancs y Ciudad Cooperativa-Molí Nou, hay coincidencia en la tipología más mencionada, puesto que mayoritariamente se hace difusión sobre el propio proyecto, a pesar de que a Cooperativa-Molí Nou también se hace al mismo nivel sobre el proyecto de otras entidades, no así en Marianao que en



primer lugar se hace difusión genérica sobre qué es y qué quiere conseguir el Plan de desarrollo (estrategia más pedagógica y general del PDC), al mismo tiempo que también hace de los propios proyectos ejecutados, cumpliendo con las premisas de crear red y pensar en clave comunitaria. Esta visión más amplía sobre lo que se hace difusión, en Camps Blancs y Cooperativa-Molí Nou es muy minoritaria, todavía más en el de Cooperativa, es un reto de futuro. La marca del plan, también es objeto de difusión, pero en un nivel inferior al del propio proyecto en Camps Blancs y Cooperativa-Molí Nou y lo que es y se quiere conseguir en el PDC en Marianao. En este, la marca tiene un papel relevante en la difusión del Plan, esto no pasa en los otros dos PDC. En el Plan de Cooperativa-Molí Nou se hace más difusión del conjunto de proyectos del PDC que en los otros dos planes, donde fue mucho más residual, también se observó que tiene mayor incidencia que en el resto la estrategia boca-oido, y podría responder a la forma de ser y de hacer arraigada en el territorio y a las personas del barrio de Ciudad Cooperativa-Molí Nou. En cuanto a Marianao se entendió que si bien hay acuerdo sobre la necesidad y el valor de un mayor conocimiento del Plan, se considera más importante obtener resultados, hay que valorar qué importancia se le tiene que dar a la comunicación y actuar en consecuencia. � Con respecto a de qué manera se hace la difusión?

Hay un gran paralelismo entre Camps Blancs y Ciudad Cooperativa-Molí Nou, las estrategias coinciden en la ordenación, primero es la explicación a usuarios de la entidad o del proyecto, después la realización de reuniones propias de trabajo en equipo, la tercera el boca-oido, la cuarta con instrumentos de difusión del proyecto a través de carteles, dípticos, publicaciones y web o medios de comunicación de la entidad. En el caso de la difusión de los planes, el de Marianao tiene una estrategia más diversificada, la más mayoritaria a través de productos de difusión del proyecto o actuación con carteles, dípticos, etc. y web, en segundo lugar con reuniones propias de trabajo y en tercer lugar, coincidiendo con los otros planes, con explicación a usuarios de la entidad/proyecto. El boca-oido tiene menos incidencia que en los otros dos PDC. También usa memorias y documentación de justificación de proyectos, redes sociales, medios de comunicación propios de la entidad, la participación en jornadas y otras herramientas pero en menor cantidad. En el Plan de Marianao se constataron problemas de implementación y de continuidad de la difusión (blocs...), también destaca en negativo que la comunicación es transversal, es decir, no hay una entidad que lo haga a todos los efectos, y ninguna entidad asume el rol comunicativo como una estrategia propia a desarrollar en nombre de todo el PDC. También se constató la idea, que la posible incorporación de nuevas entidades, de los servicios y de la ciudadanía podría generar mayor complejidad en la gestión, que explicaría el porque la difusión no haya sido una prioridad.



En esta pregunta se incorpora la conexión, en la que los tres planes tienen margen para crecer, con la pregunta 15. Si el PDC es conocido en el barrio. Si bien no se puede establecer una relación directamente proporcional entre mayor difusión es igual a mayor conocimiento en el barrio, sí que se puede afirmar que mayores esfuerzos y mejores estrategias de difusión pueden favorecer el nivel de conocimiento de los PDC en los barrios donde desarrollan sus estrategias e incluso ayudar a que las acciones que se hacen sean más visualizadas y percibidas en el marco del plan y no como acciones de otras estrategias comunitarias. Esta difusión, puede ayudar también en clave interna a reforzar los diferentes agentes participantes en el marco de los tres planes que actúan en los diferentes territorios. Esta frase, expresada por uno de los agentes participantes, al equipo de evaluación refleja esta realidad expuesta: "El PDC es algo muy vivido, poco manifestado o publicitado" (Escuela Montbaig).



14. Qué efectos ha provocado la intervención del PD C en el barrio? Se destaca que el PDC ha dotado de unas posibilidades de trabajo comunitario al barrio que otras iniciativas no lo habían conseguido. El recurso de una persona que pueda destinar unas horas al barrio permite profundizar en los proyectos sin sobrecargar al técnico de distrito.

Leyenda de textos y recuadros: Factores positivos Margen de mejora Alertas Por lo que respecta a la satisfacción de las entida des que forman parte: • La valoración que hacen los usuarios de las intervenciones llevadas a cabo en cada

barrio por las entidades del PDC, es en todos los casos entre buena y muy buena. • Las entidades que participan son muy activas, esta reacción se puede considerar

como un grado de satisfacción alto de las que han decidido colaborar en los PDC. En relación con la experiencia comunitaria: • Sant Boi ha apostado mucho por este modelo, a pesar de que la subvención de la

Generalitat sea importante, no cubre todo lo que se hace de forma comunitaria en el territorio.

• La autonomía entre la detección de necesidades y la aprobación de un proyecto por la asamblea del PDC hace que se puedan emprender proyectos con mucha facilidad y esto genera espíritu comunitario a las entidades que participan.

• Los PDC de Sant Boi hacen red con ciudadanía no asociada, es uno del pocos lugares donde se ve.

• El liderazgo de las intervenciones está pasando de la coordinación del plan a la asamblea.

Vinculado con los outcomes y los outputs:



• Se ha constatado que cualquier intervención diagnosticada y ejecutada por los diferentes actores que intervienen en los PDC, provoca efectos que impactan directamente en la mejora del barrio: desde la perspectiva del espacio público, de los beneficiarios directos y de las familias.

• En algunos casos los impactos trascienden más allá del propio barrio donde se hace la intervención.

• Es destacable la capacidad de generar alianzas entre entidades y servicios, hecho que provoca que se ofrezcan servicios a la comunidad al margen de los canales estrictamente públicos.

Análisis para cada plan comunitario: PDC de Camps Blancs: • Mejora del barrio en términos de integración, de convivencia y de igualdad de

oportunidades. • Valoración continua de los grandes proyectos (buena), las entidades que los ejecutan

están alojadas en el casal de barrio, esto permite hacer un seguimiento de sus resultados y corregir posibles carencias: Buenos resultados en la programación del Centro de Recursos de la Mujer, fruto de la adaptación de los cursos a la realidad de los vecinos del barrio; muy buena satisfacción de los usuarios del Esplai Eixida y de Cultura Viva, opinión recogida de los propios usuarios/arias.

• El impacto también llega a las familias de los usuarios. Los proyectos destinados a infancia impactan directamente en las familias a través del Esplai Eixida y de Cultura Viva.

• Se valora el trabajo comunitario. Los proyectos que se implementan son los que todo el mundo ve como necesarios. Un incremento de recursos permitiría llegar a más beneficiarios pero no cambiaría el sentido de las intervenciones.

• Permite la participación de ciudadanos no asociados. PDC de Marianao: • Hay entidades que se coordinan solas fuera del PDC. La promoción de acciones

conjuntas entre entidades más allá del marco del PDC: Hogar Sant Josep y Centro Abierto se conocieron en el PDC y ahora colaboran ajenas al Plan de forma totalmente autónoma, ofrecen servicios a la comunidad.

• Se valora el trabajo comunitario y la experiencia de ir construyendo red: en 10 años ha habido fluctuaciones en la valoración del Plan, pero en general se ha valorado de forma favorable si se tiene en cuenta el nivel de participación de las entidades; Fundación Marianao ha ido bajando su nivel de participación en el Plan, participa como una entidad más pero atendiendo a su dimensión y capacidad podría hacer mucho más; los servicios (escuela, instituto, CAP, escuelas cuna, biblioteca) se van implicando despacio con el PDC.

• La asamblea es autónoma para priorizar proyectos. • En el actual contexto económico, tener un mínimo presupuesto para hacer trabajo con

la comunidad de forma coparticipada es el éxito del PDC, que a la larga hace que muchos de estos proyectos sean autofinanciados, ejemplos: "VPK" financiado inicialmente por el Plan que actualmente se financia solo; "Jugamos con nuestros hijos" funciona sólo con una fórmula de copago; Espacio artes, Do pe para mâo, ...

• Cambio cultural de las entidades: las entidades de este barrio han cambiado el chip de "qué quiero hacer y a ver qué saco" a "qué puedo aportar yo al barrio".

• Se ha trabajado en clave de cohesión social (ej. colectivos en riesgo, relaciones interculturales).

• Se ha consolidado un proyecto de trabajo comunitario: más entidades y más diversas, más colaboración, más capacidades de actuación colectiva, más compromiso con el



barrio, mejora metodológica en relación con la presentación y el diseño de proyectos: entidades con poca tradición comunitaria, como ARAMIS, se están sumando al PDC.

• Mejor conocimiento del barrio: detección de necesidades y diversidad de perspectivas.

• Generación de ambiente e identidad de barrio: algunas entidades con sede en el barrio Marianao tienen dimensión de ciudad, hecho que impide el sentimiento de arraigo al barrio que podrían tener otras entidades como las de Ciudad Cooperativa-Molí Nou o las de Camps Blancs. Carencia en estos casos de un sentimiento de pertenencia y de compromiso con el barrio. Esta tarea de concienciación se tiene que hacer desde la coordinación técnica. Y muchas entidades han tenido un relevo generacional estos últimos tres años, este hecho se tiene que tener en cuenta para entender las actuales dinámicas de trabajo.

PDC de Ciudad Cooperativa-Molí Nou: • Adelanto considerable a nivel de establecimiento de redes, sobre todo en cuanto a los

recursos técnicos. Ciudad Cooperativa es un barrio muy participativo, tiene un concepto muy claro de la comunidad. Todas las entidades se conocen y gracias al papel pedagógico sobre lo que es y lo que no es PDC hecho por las coordinadoras del Plan, la comunidad está concienciada al respecto. Por ejemplo, el proyecto Jóvenes pone en contacto diferentes institutos, escuelas, biblioteca, los jóvenes, alguna entidad con iniciativa solidaria...

• Voluntad de crear Red de voluntariado: hay una lista de espera para servicios derivados de la Red de voluntariado que presenta dificultades para administrarla.

• Proyectos muy valorados por los beneficiarios. Proyectos de corta duración, con mucha implicación de entidades y con resultados tangibles: buenas perspectivas en los proyectos de jóvenes y de voluntariado, a pesar de que se observan muchas dificultades en la implementación; éxito en la actividad del Maratón de Tv3 contra la pobreza, implicó la Red de voluntariado y la dio a conocer, esto también pasó con la campaña de recogida de juguetes de Navidad; muy buena valoración en formación informática, nuevas tecnologías para gente mayor y para mujeres: Se han incrementado las conexiones en internet en el casal, especialmente desde los ordenadores de gente mayor. Curso de informática en las aulas del IES Rafael Casanova que ha provocado la incorporación de este centro a la red. También se han vinculado con el proyecto Jóvenes.

• Objetivo de crear una entidad de jóvenes que gestione el proyecto. • Se valora el trabajo comunitario: están saliendo propuestas que no tienen en cuenta

la disponibilidad de presupuesto del PDC, en muchos casos se harán con los recursos y la capacidad de las entidades.

• Proyectos de barrio no sujetos a ninguna entidad: ya no se va con el "qué puedo aportar yo", van con el "qué se tiene que hacer".

• Se ha profundizado en la coordinación técnica (conocimiento mutuo, comunicación, colaboración, análisis de necesidades, apoyo en la implementación de proyectos). Hay que pensar en contenidos en este espacio más allá del intercambio de información y el apoyo a los proyectos comunitarios.

• La dificultad del tejido asociativo para poder gestionar proyectos de cierta complejidad.



15. El PDC es conocido en el barrio? No se puede responder a esta pregunta con la información disponible. Haría falta hacer una encuesta específica que permita dar respuesta a la pregunta formulada.

Leyenda de textos y recuadros: Factores positivos Margen de mejora Alertas Parece razonable que tendría que haber una correlación directa entre la difusión efectuada en el marco del PDC de los proyectos y de las acciones realizadas y el grado de conocimiento de este en el barrio por parte de la ciudadanía. Pero hay otros condicionantes como la existencia de una estrategia de acción comunitaria más amplía, con otras políticas de participación y proximidad que muchas veces provocan cierta confusión, puesto que lo que importa es que las cosas se hagan y que se dé respuesta, con independencia de quién sea el ejecutor de la acción, y si esto no se explicita, la acción queda diluida en el conjunto de políticas de participación comunitaria que inciden en los diferentes barrios. Dicho esto, y vistas las estrategias de difusión que se usan en los tres planes, se están haciendo esfuerzos para informar de las acciones efectuadas a través de estos, mediante los propios proyectos, o explicando qué se quiere conseguir, con el uso de la marca del plan y con diferentes instrumentos que combinan dar respuesta a los usuarios de las entidades, el boca a boca y contando con las nuevas tecnologías y las redes sociales en el proceso de difusión. Todo esto no quita que no disponer de ninguna encuesta donde se consulte específicamente sobre si los PDC son conocidos en e l barrio , impide dar una respuesta fundamentada en datos objetivos. Se pueden emplear algunos indicadores indirectos que ofrecerían información sobre el nivel de conocimiento de los planes. Un ejemplo vendría del informe de la Diputación de Barcelona "Imagen y Balance de la Gestión Municipal", de fecha 2009 (previa al periodo objeto de la evaluación 2010-2012), en el que se preguntaba qué procesos se conocían, en este caso ninguna persona mencionó los PDC.



16. Los proyectos del PDC son sostenibles? En el momento de definir la pregunta se insistió en controlar la existencia de algún plan de sostenibilidad y de temporalidad de las acciones y proyectos del plan. Se centró primero en observar si las acciones y los proyectos del PDC tienen en cuenta la aceptabilidad y uso que se haga de los resultados y recursos por los grupos esperados; en segundo lugar se vio si tienen capacidad de mantener los resultados a lo largo del tiempo; y por último si el entorno político e institucional permite hacerlo. Se destaca que: Las necesidades sociales son más fácilmente detectables cuanto más próximo se está en el territorio. En Sant Boi se observa muy buen trabajo por parte de las entidades que operan en el territorio, por este motivo a menudo cuesta abandonar proyectos que están funcionando. Muchas entidades funcionan sin tutela de la administración, pero sin financiación no podrían trabajar. La normativa del PDC establece que no se pueden consolidar los proyectos, tienen que tener viabilidad por sí mismos.

Leyenda de textos y recuadros: Factores positivos Margen de mejora Alertas Sobre la existencia de plan de sostenibilidad: • Para muchos proyectos sin dotación presupuestaria sería muy difícil salir adelante

salvo que se desarrollaran dentro de un entorno de trabajo comunitario, donde se genere red y permita la ejecución sin dotación económica expresa.

• Si interviene el tejido asociativo, aunque sea externo en el barrio, muchas intervenciones se podrán iniciar sin presupuesto previo.

• La carencia de recursos económicos provoca emprender muchas acciones diversificadas.

En cuanto a la temporalidad:



• El PDC tendría que evitar dar recursos a proyectos no sostenibles (dos años, por ejemplo).

• Cualquier proyecto tiene que tener una finalidad, un principio y un final y que responda a una necesidad diagnosticada convenientemente.

Análisis para cada plan comunitario: PDC de Camps Blancs: • Determinados proyectos consolidados impiden la reasignación de recursos a otros

proyectos y acciones (“Servicios de Barrio”). El presupuesto está hipotecado (90%) desde hace cerca de diez años en los mismos proyectos y que a pesar de todo todavía son válidos hoy en día (proyectos de refuerzo escolar o de alfabetización de Cultura Viva).

• Intentan salir adelante proyectos y acciones más diversificadas con el 10% del presupuesto que queda disponible (acciones comunitarias, calendario festivo, Sant Jordi).

• Proyectos centrales de entidad que dependen de la financiación de la administración. • Los proyectos, de los cuales las necesidades no varían de un año al otro, cuesta que

se renueven. Hay que se repiten cada año pero que la sustitución de beneficiarios ya explica la permanencia en el PDC, ej. aula de refuerzo, pasan los años y el Ayuntamiento no lo incorpora en su presupuesto ordinario. Se detecta la necesidad de este servicio, prestado por una entidad, que encuentra financiación bajo la cobertura del PDC.

PDC de Marianao: • El PDC da agilidad en la toma de decisiones, esto permite una mayor adaptación al

contexto del barrio y por extensión que los proyectos sean más sostenibles. • La comisión técnica detecta una necesidad y la asamblea lo aprueba: ya se puede

salir adelante. En poco tiempo se puede dar respuesta a un problema detectado en el barrio. Esta cierta autonomía de la comisión técnica y de la asamblea hace que en algún caso no se desarrollen proyectos que los técnicos de distrito consideran importantes para la cohesión social (nueva ciudadanía, racismo, PxC, jóvenes) son temas "delicados" que las entidades no quieren liderar; aquí el rol de los técnicos de distrito es fundamental.

• Se plantean acciones de corta duración, totalmente acotadas y que suponen un coste muy bajo o nulo. Las propuestas que hacen las entidades siguen esta dinámica y los planteamientos, cuando se hacen, son económicamente viables.

• El reparto económico entre entidades no provoca demasiados problemas porque se hace un trabajo de sensibilización importante por parte de los técnicos de distrito.

• Hay proyectos que incorporan fórmulas de pago de los beneficiarios, como cuotas y sin coste para la administración. Ejemplo: "Proyecto Jugamos" para niños hasta tres años, donde los propios padres van conduciendo la entidad y los profesionales la llevan, hay demanda, sin la administración por el medio, el servicio logra los objetivos previstos con una buena satisfacción de los beneficiarios.

PDC de Ciudad cooperativa-Molí Nou: • Se genera tejido asociativo, este puede autogestionarse. • Destaca un grupo de voluntariado y un proyecto para jóvenes, con la intención que en

el futuro se convierta en una entidad de jóvenes que es una carencia en el barrio. Una vez constituida tiene que funcionar sola.

• Al tratarse de un barrio muy asociativo, los proyectos pueden ser más sostenibles. • Incógnita sobre quién se puede hacer cargo de las propuestas de proyectos de más

complejidad y alcance. • Algunos proyectos han demostrado ser más difíciles de implementar de lo que

inicialmente se pensaba, como la Red de voluntariado, por el marco legal, número de voluntarios que se necesitan, lugares / actividades / necesidades donde dirigirlos.



17. El PDC obtiene el mejor resultado posible? Se puede afirmar que en general los PDC’s obtienen buenos resultados y se toman nota de unas cuantas ideas que así lo corroboran: • Al ser trabajo comunitario incide en todos los ámbitos, no sólo en la persona a quien

está dirigida la política, también a la familia, el colectivo, los grupos, el barrio, etc. • Cada PDC se estructura de forma que facilita el mejor funcionamiento. • Los técnicos comunitarios están detrás para que todo funcione, y se mantiene la

apuesta municipal porque continúe. Pero no se acaba de vincular con los ámbitos competenciales. Estos técnicos comunitarios dedican mucho tiempo a tareas burocráticas que requieren ambas administraciones.

• Los tres PDC todavía tienen retos. Aún así, la madurez lograda en el Plan de Marianao, donde trabajan con proyectos comunitarios y no de entidades, hace evidente que están en el camino de trabajar de manera más eficiente.

• Las habilidades adquiridas por los técnicos y los agentes comunitarios a raíz del propio PDC.



En los tres PDC de Sant Boi, y en cuanto a su trabajo comunitario, incide en todo el barrio, es decir, además de hacerlo en las personas, también en las familias, por grupos de edad, etc. Los resultados de los tres PDC , en general, son buenos . Cada PDC se estructura facilitando el funcionamiento mejor, en Camps Blancs se centra en los proyectos más que en el Plan comunitario y esto es un aspecto muy importante no logrado, no obstante, hay satisfacción general sobre los resultados; en Marianao los proyectos tienen orientación comunitar ia y no se basan en entidades concretas ni en el presupuesto, por esta razón consideran que es un PDC maduro, y en la Ciudad Cooperativa-Molí Nou se centra en los proyec tos de barrio , y como que es incipiente, será un proceso largo porque se tienen que potenciar las maneras de hacer. Es una apuesta municipal económica de esfuerzo y dedicación técnica en cada PDC. Así, se ha enfocado el esfuerzo en Camps Blancs para mantener que los proyectos vayan adelante, en Marianao se ha orientado en la red , trabajada a conciencia y ya empieza a funcionar, también han hecho un cambio de modelo que ahora es anual, y en Ciudad Cooperativa-Molí Nou como necesita consolidarse y adoptar una dinámica de trabajo que se concrete en contenidos, fases de trabajo y regularidad de los encuentros, sobre todo hay tutela y acompañamiento . Pero esta apuesta clara desde el Ayuntamiento por los PDC's, no acaba de ligar con la desvinculación que hay de los ámbitos competenci ales , muy sectorializados, y que no incorporan la visión que hay en el territorio: todavía hay que lograr la coordinación entre los PDC y las políticas municipales. En el Ayuntamiento no hay consenso a nivel de trabajo comunitario, está pendiente la mejora de relación con otros departamentos. En referencia con la vinculación de cada PDC con el consejo de barrio se puede ver que en Camps Blancs funcionan en paralelo, en Marianao la coordinadora del PDC, lo representa en el Consejo de Barrio y ya esta. En cuanto a la dedicación de los técnicos, es muy alta e import ante en todos los casos y los matices son: en Camps Blancs hay que empujar todo para que vaya adelante, los técnicos hacen los papeles de facilitador, mediador y dinamizador, el PDC y el Casal de Barrio están relacionados a través de técnicos y entidades, además el rol técnico del PDC no está desligado de la responsabilidad del Casal. En Marianao, se valora el enriquecimiento que proporciona el equipo comunitario que dinamiza, dirige, facilita el trabajo en entidades y se esfuerza para que salgan los proyectos, estos van solos pero los procesos todavía están muy liderados. En Ciudad Cooperativa-Molí Nou el equipo comunitario también se esfuerza para que salgan las cosas, con un liderazgo imprescindible para impulsar los proyectos. Estos dos últimos PDC comparten la misma persona para coordinarlos, por lo tanto, hay sólo media dedicación y, si no fuera compartido, se podría hacer más. Parte de esta dedicación se destina a tareas burocráticas propias de los requerimientos de gestión y que van en detrimento, en cuanto al tiempo disponible, del trabajo de facilitar la tarea comunitaria. Todo este esfuerzo para sacar adelante proyectos, más la gestión burocrática del PDC requerida por ambas administraciones, no está correspondido desde la estructura del Ayuntamiento con la misma intensidad porque como está desvinculado, no se facilita. Igualmente desde la Generalitat hay exigencia en los requerimientos, y tampoco facilita las cosas. De la relación entre los técnicos municipales y el técnico de la Generalitat, se hace buena valoración, pero la dedicación de este último es mucho menor que la de los técnicos municipales. En los PDC de Marianao y de Ciudad Cooperativa-Molí Nou encontrarían adecuado que se implicara más. La eficiencia de la inversión es diferente según el PDC: en Camps Blancs sin tutela de la administración , los proyectos financiados serían viables . Pero sin esta



financiación no se podrían hacer. En Marianao , la situación de crisis ha traído a la concienciación de todo el mundo: realizan actividad es regulares , con coste reducido o casi nulo, y se proponen menos proyectos porque cuestan más . En este PDC si hubieran más recursos económicos se podrían hacer más proyectos. En Ciudad Cooperativa-Molí Nou trabajar los espacios comunita rios -de entidades y de servicios, que todavía lo hacen por separado- comporta gran inversión de tiempo, y adaptan los proyectos a la dotación económica , renunciando a acciones si hace falta y menguando esta dotación por la financiación de gasto de estructura para facilitar la implementación de proyectos. Los retos que todavía quedan por lograr en cada PDC: En Camps Blancs falta compartir con el resto de servicios del barrio que no están en el PDC y garantizar la continuidad y nivel de implicación de los que ya participan. En Marianao , se tiene que dar entrada a los servicios del barrio . Se ha logrado un nivel de madurez, como ya se ha dicho, que ha evitado que el PDC sea la subvención de proyectos y que se monopolice el Plan, y las entidades ya han cogido responsabilidades, pero sin técnicos comunitarios e l PDC todavía no va solo . Los procesos están priorizados, pero hay que mejorarlos: comunicación, devoluciones... Y los perfiles de las entidades, aunque menos que anteriormente, todavía condicionan la tipología de proyectos, a la vez que sus referentes también influyen en el grado de participación. El PDC es una oportunidad para renovar estos referentes. En Ciudad Cooperativa-Molí Nou todavía tiene que consolidarse el PDC porque es reciente, y como tal, el rol del coordinador del PDC es clave para generar red, hace falta mucha inversión de tiempo . Las dos redes que lo componen no están integradas y trabajan por separado (entidades y servicios) y el nexo es el equipo comunitario. En los tres PDC se destaca que la tarea burocrática es considerable y sobre todo la que solicita el gobierno autonómico. Sería deseable restituir los encuentros de coordinación entre los equipos comunitarios. Y se vuelve a recordar la necesidad de mejora de la comunicación de los PDC en el barrio, con los casales, con la ciudad y de establecer y emplear canales de comunicación con los diversos ámbitos competenciales del Ayuntamiento. Desde el punto de vista del análisis que se hace sobre si se están obteniendo los mejores resultados, un aspecto a considerar es la posible estandarización de los procesos en los PDC, considerando que esta permite lograr más eficiencia. Entendiendo que la estandarización tiene que contemplar, entre otros, estos puntos: � Madurez del PDC: trabajar con la comunidad y para la comunidad. � El rol del coordinador, y el trabajo del equipo comunitario, son clave para generar red. � EL PDC no tiene que ser subvención de proyectos ni tiene que ser monopolizado. � La estructura operativa tiene que facilitar la integración de entidades y de servicios. � Los PDC tienen que compartir y coordinarse.



18. La inversión municipal en los PDCs tiene retorn o en forma de valor público? Para dar respuesta a esta cuestión se hace necesario contextualizar el concepto valor público en forma de retorno social. Perspectiva cualitativa Asumiendo la existencia de muchas dificultades metodológicas, y el reto de trabajar con conceptos que tienen los límites poco definidos, es fundamental comprender la manera en que los planes de desarrollo comunitario generan un retorno social para la ciudadanía. Se tendrá en cuenta: 1. El desarrollo de identidades colectivas flexibles, la construcción de valores

compartidos, la regeneración de vínculos sociales, etc. 2. En qué aspectos de la realidad social repercuten de forma significativa las acciones y

los proyectos de los PDC, que han sido financiados con recursos públicos y cómo contribuyen al atender prioridades otras áreas políticas o al logro de sus propios objetivos.

Perspectiva cuantitativa El retorno social de la inversión, es un método basado en principios de medición del valor extra- financiero, es decir, el valor ambiental, social y económico (público) que actualmente no se refleja en la contabilidad financiera convencional. Desarrollado a partir de un análisis tradicional de coste-beneficio y la contabilidad social. Se trata de un enfoque participativo que permite capturar en forma monetaria el valor de una amplia gama de resultados, tengan valor de mercado o no. Este método ayuda a las organizaciones a medir y evaluar el impacto que producen por sus principales grupos de interés o stakeholders, y sirve para identificar formas para mejorar la gestión de las actividades y el rendimiento de los recursos invertidos en el PDC. Ante la complejidad que supone aplicar el método cuantitativo y por la carencia de experiencia en el análisis de costes, tanto de esta Unidad como del resto de departamentos del Ayuntamiento, la respuesta que dará este equipo de evaluación se fundamentará en la perspectiva cualitativa. Se destaca que: Los PDC han ido acumulando objetivos e implementando nuevos instrumentos de intervención hasta el punto que se justifica su permanencia a las externalidades que provoca y por la contribución al logro de los objetivos de otras agendas políticas. A nivel de externalidades y, por extensión, de valor público: � Los técnicos comunitarios han acontecido una referencia y han desarrollado unas

habilidades que les permiten interactuar y trabajar más allá de los contenidos del PDC.

� La repercusión de las intervenciones impacta a nivel de comunidad y en casos a nivel de ciudad.



Leyenda de textos y recuadros: Factores positivos Margen de mejora Alertas Análisis para cada plan comunitario PDC de Camps Blancs: • Determinados proyectos consolidados impiden la reasignación de recursos a otros

proyectos y acciones (“Servicios de Barrio”). Llevar 10 años ejecutando los mismos proyectos provoca que los beneficiarios los consideren servicios y, por lo tanto, se hace muy difícil dejar de hacerlos.

• Los efectos del PDC en el barrio han provocado que la gente se pueda comunicar mejor, pasear. No se beneficia únicamente el usuario individual, el beneficio es colectivo, el barrio sale beneficiado.

• Los técnicos comunitarios han acontecido una referencia y han desarrollado unas habilidades que les permite interactuar y trabajar más allá de los contenidos del PDC: cambio de dinámica en el funcionamiento del propio Casal de Barrio.

PDC de Marianao: • La repercusión de las intervenciones impacta a nivel de comunidad y, en casos, a

nivel de ciudad. Del diagnóstico del barrio salió la necesidad de emprender un proyecto destinado a la formación de las entidades, el PDC no lo ha cerrado exclusivamente a entidades de su territorio, lo ha abierto a entidades de otros PDC's e incluido otros barrios, se podría decir que se ha convertido en un proyecto de ciudad.

• La promoción de acciones conjuntas entre entidades más allá del marco del PDC, hay el sentimiento que se cubre un trabajo donde no llegan otras instituciones (Generalitat, Ayuntamiento o las propias entidades).



• La dinámica de las entidades ha cambiado, en vez de buscar un beneficio individual por la entidad, se ponen a disposición de los proyectos y acciones para colaborar "qué puedo aportar yo al barrio?" independientemente de la finalidad y de los objetivos de la propia entidad.

• Los técnicos comunitarios han acontecido una referencia y han desarrollado unas habilidades que les permiten interactuar y trabajar más allá de los contenidos del PDC.

PDC de Ciudad Cooperativa-Molí Nou: • Determinadas intervenciones sobre personas o colectivos hacen que el resultado

tenga repercusión a nivel de comunidad. • Las entidades del PDC en vez de participar con la fórmula "qué puedo yo aportar?" lo

hacen desde la perspectiva "qué se tiene que hacer?" son proyectos del barrio no sujetos a ninguna entidad. Que el liderazgo de la intervención no dependa de ti puede provocar el riesgo que los proyectos no se sientan como propios y evita que nadie piense en beneficio propio.

• Proyectos no sujetos a ninguna entidad. • Los técnicos comunitarios han acontecido una referencia y han desarrollado unas

habilidades que les permiten interactuar y trabajar más allá de los contenidos del PDC.



6.2. Resultados del análisis de las redes Tal como se ha mencionado anteriormente el procedimiento seguido por el análisis de las redes de cada plan comunitario, se ha descrito en primer lugar la red (entidades y servicios destacados, nivel de entramado y subconjuntos de relaciones identificados), y en segundo lugar el análisis más detallado de estas redes en función de cinco dimensiones: � La capacidad del equipo comunitario en la generación de las redes: porcentaje de

relaciones facilitadas por actividades lideradas o coordinadas por estos equipos.

� La razón de colaboración entre entidades y servicios: porcentaje de relaciones que pasan por actividades / proyectos de gestión compartida, por colaboraciones en el proyecto propio, por colaboraciones en un proyecto de otro, por la participación en una acción o programación comunitaria, por la participación en algún órgano o espacio de participación, o por la coordinación de casos comunes.

� La iniciativa a la hora de establecer estas relaciones: porcentaje de relaciones que

son por iniciativa propia o de un tercero, y en este caso, por quién.

� La temporalidad de estas relaciones y de las actividades: porcentaje de relaciones que son puntuales o periódicas (se repiten) y qué porcentaje de relaciones que pasan por actividades puntuales o periódicas20.

� El contenido concreto de esta colaboración en qué tareas se materializa: porcentaje

de las relaciones de colaboración que se fundamentan o se caracterizan por hacer unas cosas u otras, como ejemplo de las más nombradas: la organización de actividades, la cesión de espacios y materiales, la formación y el intercambio de conocimiento, el asesoramiento y la información, la aportación de opiniones, ideas o propuestas, la difusión de actividades y la derivación de usuarios / participantes, la logística (almacenaje, transporte y montaje), el apoyo genérico (“echar una mano”), la coordinación y seguimiento de usuarios o la coordinación de los participantes y colaboradores en un acto.

En las representaciones gráficas del sociograma de cada barrio que se pueden ver a continuación, se muestran dos imágenes en cada caso, la primera y más grande es el dibujo de la red con el nombre de las entidades y los servicios; y la segunda, algo más pequeña, se ve la iniciativa -dirección de la flecha- y la intensidad -grueso de las líneas- de las relaciones entre entidades y servicios.

20 De esta manera, se pueden encontrar relaciones puntuales a partir de actividades puntuales, relaciones puntuales en actividades periódicas, y relaciones periódicas en actividades también periódicas.



Camps Blancs Descripción genérica: Esplai Eixida, Cultura Viva, la Policía de Barrio, la UBASP y el Servicio Local de Seguridad destacan por el número de relaciones de colaboración. La red no está del todo tramada: las entidades y servicios del PDC mantienen niveles de colaboración entre ellos de intensidad desigual. Hay relaciones bilaterales muy fuertes, y otras muy puntuales. Entre las primeras, destacan las que mantienen Cultura Viva y la Policía de Barrio con el Casal, las del Esplai Eixida con la Escuela Montbaig, las del Esplai Eixida con la UBASP, y las de la Policía de Barrio con la Escuela Montbaig, el Instituto de Camps Blancs y el ABS de Camps Blancs. Análisis cuantitativa: � El equipo comunitario (Casal de Barrio + coordinación PDC) tiene un papel destacado

como generador de relaciones para aquellas entidades y servicios tradicionalmente vinculados al PDC: el 36% de relaciones de colaboración de Cultura Viva, el 26% de relaciones de la Escuela Montbaig y el 25% de relaciones del Esplai Eixida pasan por participar en propuestas lideradas o coordinadas por el equipo.

� La colaboración en el proyecto de otro es la principal razón de cooperación entre entidades/servicios: 28% de los casos.

� Un 73% de las actividades alrededor de las cuales se establecen relaciones de

colaboración son proyectos a iniciativa de las entidades : colaboraciones en los proyectos de otros (el 28%), en proyectos propios (el 27%) o en proyectos compartidos (el 17%).

� Hay un mosaico de realidades en función de quien toma la iniciativa en el

establecimiento de las relaciones de colaboración (posición receptiva, cooperadora o propositiva):

• Receptivas. Entidades y servicios que han colaborado a iniciativa de entre 7 y 10

agentes diferentes: ABS Camps Blancs, Cultura Viva, Escuela Montbaig, Hogar de Niños Bambi, Esplai Eixida.

• Cooperadoras. Servicios con más de un tercio de las relaciones en base a acciones de iniciativa compartida: UBASP (47%), Institución Balmes (44%), Hogar de Niños Immaculada (33%).

• Propositivas. Entidades y servicios con capacidad de generar relaciones de colaboración en base a proyectos propios: Mossos d'Esquadra (86%), Policía Local (58%), Esplai Eixida (28%), Policía de Barrio (27%).

� Aproximadamente un 82% de las actividades, así como un 76% de las colaboraciones

que se establecen, son de carácter periódico . � La principal temática / contenido de la colaboración es la formación y el intercambio

de información (el 23% de casos), seguido del asesoramiento y la información (20%) y la organización de actividades (19%, o 22% si se añade la gestión compartida).



Redes comunitarias del PDC de Camps Blancs



Marianao Descripción genérica: Hay un entramado de relaciones que conecta bastante todas las entidades participantes en el Plan comunitario. Esta red incluye también un conjunto de relaciones de entidades que participan más de propuestas y órganos más “tradicionales”, como el Consejo de Barrio o las Fiestas de Barrio, y como entidades, Amicitia, Sant Boi una gran tienda, la Asociación de Vecinos Poblet – Marianao, la Asociación de Jubilados y Pensionistas o la Asociación de Mujeres de Sant Boi y que ayudan a tramar la red. También se tiene que destacar que hay alguna entidad, como la Fundación Marianao y el Centro Abierto Don Bosco, que disponen a la vez de un amplio abanico de relaciones con otras entidades (deportivas) y servicios (centros educativos) tanto del barrio como de fuera. Análisis cuantitativa: A grandes rasgos, se pueden identificar dos grandes dinámicas de generación de relaciones: 1a: pocas actividades, muchas relaciones, relaciones baja intensidad - actividades concretas, acotadas en el tiempo, que movilizan muchos agentes y generan relaciones con pocas implicaciones: � El equipo comunitario (Casal de Barrio + coordinación PDC) tiene un papel central

como generador de relaciones: para 7 de las 10 entidades del PDC de Marianao, aproximadamente entre el 50% y el 70% de sus relaciones pasan por participar en propuestas lideradas o coordinadas por el equipo.

� La programación comunitaria es la principal categoría de actividad alrededor de la cual se establecen relaciones: 24%.

2a: muchas actividades, pocas relaciones, relaciones alta intensidad- actividades a menudo bidireccionales que implican contacto y trabajo más intensos y continuidad en el tiempo: � Un 60% de las actividades alrededor de las cuales se establecen relaciones de

colaboración son proyectos a iniciativa de las entidades : colaboraciones en los proyectos de otros (el 24%), en proyectos propios (el 22%) o en proyectos compartidos (el 15%).

� 4 de las 10 entidades han generado entre un 20% y un 33% del total de sus relaciones de colaboración, en base a proyectos de iniciativa propia o compartida . De estas 4 entidades, 3 son las que reciben propuestas de colaboración a iniciativa de un abanico más amplio de agentes.

� Aproximadamente un 80% de las actividades, así como un 80% de las colaboraciones que se establecen, son de carácter periódico .

� Cerca de un 40% de las tareas / acciones en que se concretan las relaciones de colaboración, se caracterizan por la organización de actividades (cerca de un 50% si se añaden las de gestión compartida). En segundo lugar, destaca la difusión de la actividad y la derivación / aportación de participantes (12% de los casos).

� Un 15% de las acciones de colaboración tienen que ver con la aportación de algún recurso / bien (espacio, material, equipo humano, servicio o logística).



Redes comunitarias del PDC de Marianao



Ciudad Cooperativa-Molí Nou Descripción genérica: Comisión de Fiestas, Asociación de Gente mayor, Asociación de Mujeres Esclat y Parroquia Sant Pere Apóstol destacan por el número de relaciones de colaboración. En Ciudad Cooperativa-Molí Nou destacan dos entramados de relaciones: el que mantienen las cuatro entidades anteriormente citadas, y otro que lo forman servicios: las escuelas Ciudad Cooperativa y Josep Maria Ciurana, la Biblioteca Maria Aurèlia Capmany y el proyecto Mini Coope. En el caso de la Mine Coope, es un agente que establece un número similar de relaciones de colaboración tanto con el entramado de entidades como con el de recursos técnicos. Análisis cuantitativa: � El equipo comunitario (Casal de Barrio + coordinación PDC) tiene un papel central

como generador de relaciones: para 9 de las 18 entidades y servicios del PDC Ciudad Cooperativa, aproximadamente entre el 40% y el 68% de sus relaciones pasan por participar en propuestas coordinadas por el equipo.

La programación comunitaria es la segunda categoría de actividad alrededor de la cual se establecen relaciones: 27%. · Una entidad como la Comisión de Fiestas ocupa el segundo o tercer lugar como

agente que más propone colaboraciones para 6 entidades. � La colaboración en el proyecto de otro es la principal razón de cooperación entre

entidades/servicios: 30% de los casos.

� Un 60% de las actividades alrededor de las cuales se establecen relaciones de colaboración son proyectos a iniciativa de las entidades : colaboraciones en los proyectos de otros (el 30%), en proyectos compartidos (el 17%) o en proyectos propios (el 13%).

� En función de quien toma la iniciativa en el establecimiento de las relaciones de

colaboración, se pueden identificar dos grandes posiciones:

• Propositiva: 5 de las 18 entidades/servicios han generado entre un 40% y un 87% del total de sus relaciones de colaboración, en base a proyectos de iniciativa propia: Iniciativas Solidarias, UBASP, Instituto Rafael Casanovas, Centro Abierto Gymko, Escuela Cuna La Marta.

• Receptiva: 4 servicios han colaborado en propuestas provenientes a iniciativa de

entre 7 y 10 agentes diferentes: Escuela Josep Maria Ciurana, Escuela Ciutat Cooperativa, Instituto Rafael Casanovas y Biblioteca Maria Aurèlia Capmany.

� Aproximadamente un 71% de las actividades, así como un 62% de las colaboraciones

que se establecen, son de carácter periódico . � La principal temática / contenido de la colaboración es la organización de

actividades (en el 31 de los casos, o 36% si añadimos la gestión compartida), seguida de la difusión y derivación de participantes (14%).



Redes comunitarias del PDC de Ciudad Cooperativa-Mo lí Nou



6.3. Resultados sistémica En este apartado se destacan las principales conclusiones y elementos relevantes del análisis efectuado, tal como se ha mencionado en apartados anteriores mediante la teoría sistémica, que contempla la triple dimensión, de la estructura, de los procesos y la obtención de resultados y que cualquier acción, política, plan o estrategia requiere, sumada con el análisis por criterios de evaluación: eficacia, pertinencia, participación, impacto, eficiencia. La representación gráfica y esquemática de resultados, procede de transformar el número de conclusiones en un porcentaje en una barra de tres colores situada junto a las preguntas. Por ejemplo, si la pregunta "X" contiene 10 conclusiones, y 5 son rojas, la columna roja correspondiente ocupa el 50% del espacio disponible. Esto permite visualizar rápidamente en qué aspectos concretos hay que actuar para mejorar cada uno de los criterios de evaluación, es decir, para poder aumentar la eficacia, para ser más pertinente, etc., y al mismo tiempo prever en cuál de las dimensiones incidiría. A continuación se presentan para los tres planes, las ideas clave derivadas del análisis efectuado inicialmente por el equipo de evaluación y posteriormente compartido y modulado con el equipo comunitario de cada plan. Representación esquemática de los resultados obtenidos comparados para los tres planes:



Las principales conclusiones que se pueden extraer para cada una de las dimensiones de la teoría sistémica son las siguientes: � Estructura

Se detectan determinados peligros que habría que corregir: la necesidad de mejorar la coordinación entre los planes y el conjunto de políticas del Ayuntamiento, y la de consensuar el rol de los regidores de barrio. La estructura es pertinente y asegura la participación, aunque se tendría que mejorar su eficacia .

� Proceso En general los planes desarrollan de forma correcta los procesos, a pesar de que hay peligro de posibles duplicidades con algunos servicios, se podrían establecer mejoras en la difusión de los planes y en la ejecución de los proyectos. Los procesos se realizan con eficacia y eficiencia , y sería necesario implementar mejoras relacionadas con los criterios de participación y pertinencia .

� Resultado Los planes obtienen los resultados para los que se han configurado, estos son pertinentes y eficientes e impactan sobre el territorio, a pesar de que se ve la necesidad de hacer una encuesta específica para contestar de forma objetiva sobre el conocimiento que cada barrio tiene sobre el propio plan.

Para cada uno de los barrios: Respecto a Camps Blancs

Camps Blancs



� Estructura. Hay elementos que facilitan la creación de red, y los mecanismos de coordinación y los requerimientos de gestión están muy definidos. En esta dimensión se contempla de forma correcta los criterios de participación, pertinencia y eficacia pero con margen de mejora en la implicación de entidades y servicios y el papel de la concejalía.

� Proceso. Los procesos se realizan con eficacia y eficiencia: el diagnóstico es

comunitario y fundamentado en necesidades y demandas del barrio, la decisión de los ámbitos prioritarios de intervención se toma de forma conjunta. En cuanto a la participación y la pertinencia, hay aspectos a mejorar para evitar duplicidades con algunos servicios municipales, en el proceso de difusión del Plan y, en la ejecución de los proyectos, en concreto el presupuesto como elemento que condiciona la ejecución de los mismos proyectos. Hay proyectos consolidados que impiden reasignar recursos y proyectos centrales de entidad con una fuerte dependencia de financiación.

� Resultados. Son bastante pertinentes, excepto en aspectos vinculados con la

permanencia de los proyectos, y eficientes con algunos aspectos a mejorar. En general impactan sobre el territorio.

• Permanencia de los proyectos: se han consolidado y no se pueden dejar de hacer. • Principales destinatarios: infancia y gente mayor. • Los grandes proyectos residen en el Casal y, por lo tanto, el impacto es observado

de forma directa. La reunión al final del proyecto es el principal instrumento de evaluación de los resultados obtenidos.

• Efectos provocados por la intervención en el barrio: la mejora en términos de integración.

• Obtención del mejor resultado posible: hay satisfacción de los participantes sobre los resultados generales aunque el Plan se centre más en los proyectos.

• Retorno en forma de valor público: no se beneficia únicamente el usuario individual, el beneficio es colectivo.

Con respecto a Marianao:

Marianao



� Estructura. En general es poco eficaz con aspectos a mejorar en los mecanismos de

coordinación entre PDC y Ayuntamiento, el papel que tienen que tener los regidores en el Plan y los requerimientos de gestión que supone la tramitación burocrática, pero destaca positivamente la implicación de entidades y servicios y los elementos que facilitan la creación de red en el barrio, a pesar de que hay aspectos a corregir respecto a la pertinencia y la participación.

� Proceso. Los procesos se hacen de forma eficaz pero con margen de mejora respecto

a la priorización de los ámbitos de intervención, a pesar de que se realiza de forma conjunta en asamblea. El diagnóstico es comunitario y se fundamenta en necesidades y demandas del barrio. Son pertinentes, aunque hay el peligro de posibles duplicidades con algunos servicios municipales; y respecto al presupuesto, a pesar de ser un condicionante pero de nivel inferior a otros planes, se ha ganado en agilidad en la toma de decisiones lo cual ha ayudado a adaptarse al contexto y ahora se hacen acciones con propuestas menos ambiciosas incorporando fórmulas de pago en los proyectos y, por lo tanto, de forma más eficiente. Se tiene que trabajar para cumplir de forma más correcta con el criterio de participación puesto que se podrían implementar mejoras en el proceso de difusión del Plan.

� Resultados. Son pertinentes e impactan sobre el barrio y, aunque eficientes, hay

margen de mejora.

• Permanencia de los proyectos: se produjo un cambio de tendencia desde el año 2010, puesto que el 50% de los proyectos se van renovando y tres de estos ya son autogestionados.

• Principales destinatarios: son adolescentes, jóvenes y niños. Con la particularidad que hay dos colectivos específicos como beneficiarios, las personas con discapacidades y las entidades.

• Se han hecho diferentes procesos de evaluación interna del Plan con métodos varios (encuesta a las entidades, trabajos de reflexión con apoyo externo). Las estrategias de evaluación de los resultados de los proyectos son diversificadas, con el cuestionario a los usuarios como principal instrumento.

• Efectos provocados por la intervención en el barrio: destaca la importancia de la red aportada por el trabajo comunitario que ha permitido que algunas entidades se coordinen solas, proyectos que funcionen solos, y el cambio cultural por parte de las entidades.

• Obtención del mejor resultado posible: destaca la madurez del Plan donde se convive con el rol comunitario como forma de hacer, siendo proyectos comunitarios y no de entidades.

• Retorno en forma de valor público: repercusión de las intervenciones tanto a nivel de comunidad como de ciudad. Los técnicos comunitarios han desarrollado unas habilidades que les permiten interactuar y trabajar más allá de los contenidos del Plan. Cambio cultural en las entidades.



Por último, en Ciudad Cooperativa-Molí Nou, � Estructura. Hay determinados peligros a corregir, siendo en la eficacia donde habría

que hacer hincapié de forma más intensa, como los mecanismos de coordinación entre los planes y el Ayuntamiento , algunos requerimientos de gestión (dificultades de gestión presupuestaria y de pago), y destaca en positivo la implicación de la concejalía del barrio. Contempla bien los criterios de participación y pertinencia con algunos elementos a reforzar, resalta la implicación de las entidades y de los servicios y los elementos que facilitan la creación de red.

� Proceso. Los procesos se realizan con eficacia y eficiencia: el diagnóstico es

comunitario fundamentado en necesidades y demandas del barrio; la decisión de los ámbitos prioritarios de intervención se hace de forma conjunta; en cuanto a la participación y la pertinencia hay peligro de duplicidades con algunos servicios municipales y se podrían implementar mejoras en la difusión del Plan y en la ejecución de los proyectos; el presupuesto también ha condicionado la ejecución pero ha sido una oportunidad para ajustarse y hacer otras cosas. Generación de un tejido asociativo que tiene recorrido así como iniciativas que acabarán creciendo y consolidando entidades. Acciones puntuales que movilizan mucha gente y que no requieren muchos recursos, pero también incertidumbre sobre quién puede asumir las propuestas más complejas.

� Resultados: Son pertinentes e impactan sobre el barrio, es a nivel de eficiencia donde

hay margen para corregir los aspectos detectados.

• Permanencia de los proyectos: el Plan es todavía demasiado joven, apenas se están consolidando algunos de los proyectos clave y se han generado nuevos. Existe una buena filosofía de trabajo que puede evitar la cronificación de proyectos en el futuro.

• Principales destinatarios: los jóvenes y la gente mayor.

Ciutat Cooperativa



• El equipo comunitario hace seguimiento de las acciones efectuadas y valora tener más avanzados los proyectos para hacer algún tipo de evaluación. La reunión al final del proyecto es el principal instrumento empleado para conocer los resultados.

• Efectos provocados por la intervención del Plan: avance embrionario a nivel de establecimiento de redes, sobre todo a nivel de recursos técnicos, y voluntad de crear la Red de voluntariado; proyectos muy valorados por los beneficiarios.

• Obtención del mejor resultado posible, el Plan se centra en los proyectos de barrio.

• Retorno en forma de valor público: buena predisposición mostrada a hacer cualquier cosa en beneficio de la comunidad. Hay determinadas intervenciones sobre personas o colectivos que hacen que el resultado tenga repercusión a nivel de comunidad.

6.4. Externalidades En este apartado se recogen aquellos efectos provocados por la evaluación, que han ido surgiendo en diferentes fases del proceso y que sobrepasan el propio análisis, y no dan respuesta de forma directa a las preguntas de evaluación, pero que aportan información sobre cuestiones a tener en cuenta. Las externalidades una vez compartidas, podrían ser consideradas como lecciones aprendidas y reacciones de los diferentes agentes participantes en el proceso de evaluación. A continuación se presentan agrupadas en función de la temática tratada: � Observaciones que han evidenciado una buena predisposición de los servicios, de

determinadas entidades, que han mostrado la utilidad de la evaluación, la potencialidad de integrar en los planes los servicios que operan en el territorio, la bondad de sumar esfuerzos entre la estrategia local y supramunicipal, la buena acogida al equipo evaluador.

• Disponibilidad por parte de algunos servicios (Mossos d'Esquadra) participantes

en uno de los planes de implicarse en otros. Se ha constatado que se han iniciado contactos con la técnica de distrito de Ciudad Cooperativa-Molí Nou para iniciar el camino y formar parte de la comisión técnica de este Plan.

• Actitud proactiva de la Federación Els Garrofers para volver a solicitar un plan de desarrollo en otros barrios, concretamente en el de Casablanca.

• La dinámica de trabajo con los servicios del Plan de desarrollo de Ciudad Cooperativa-Molí Nou, evidenció una gran predisposición. Se tomó conciencia que hay un interés profesional y una implicación personal que va más allá del propio servicio.

• El proceso de evaluación ha hecho que las entidades y los servicios participantes se hayan sentido escuchados, han visto que hay interés en mejorar y que ambas administraciones se están cuestionando cosas más allá de la dotación presupuestaria de los planes.

• Determinados servicios municipales participantes en el Plan de Camps Blancs, como la Unidad de Educación y Comunicación de la Policía Municipal, la Policía de Barrio, los Servicios Sociales y los Servicios Educativos trabajan en otros barrios donde hay PDC, evidenciando que su incorporación como servicios en estos, podría ofrecer mejores resultados.

• Se ha tomado conciencia que hay otros servicios que operan en el territorio de los tres planes, como los Centros Abiertos, los Puntos Òmnia, el servicio EAP (Equipo de Asesoramiento Pedagógico), el proyecto IPI (de inserción laboral), la EAIA (Equipo de Atención a la Infancia y Atención Social), y que ponen de manifiesto la



capacidad de actuación que tiene la Generalitat y otros actores, al margen del PDC, y por lo tanto, la oportunidad de sumarlos.

� Empoderamiento de los agentes participantes con nuevas herramientas de

autoevaluación y espacios de reflexión: • El proceso de evaluación ha permitido compartir un instrumento con los actores

de los planes, concretamente el barómetro surgido a partir de las propias reflexiones de los participantes, con la pretensión de convertirse en una herramienta de autoconsumo, para autoevaluarse cada vez que se considere oportuno y reflexionar sobre los motivos que han podido provocar la nueva situación.

• Demanda futura de dinámicas de reflexión grupal a partir de compartir con el equipo evaluador los primeros resultados de la evaluación, planificando sesiones posteriores de trabajo interno sobre las evidencias mostradas

� Demandas de asistencia periódica en fases posteriores a la evaluación:

• Solicitud de la técnica coordinadora de los planes de Marianao y Ciudad Cooperativa-Molí Nou, de colaboración con la UAPA como apoyo periódico en fases posteriores a la evaluación actual.

• La evaluación de los planes ha servido porque los diferentes servicios y entidades identifiquen a la UAPA y se puedan generar oportunidades de futuras colaboraciones.

• Interés para valorar el impacto de los proyectos ejecutados por parte de las entidades.

� Necesidad de situar en el mapa el catálogo de acciones que hacen las entidades y

evidenciar la existencia de otras entidades que operan o empiezan a trabajar en el marco de los PDC:

• Se ha identificado e incorporado el Centro abierto Gimko en el Plan de Ciudad

Cooperativa-Molí Nou.

� Reflexiones que muestran una visión receptiva de la evaluación por parte de las entidades y servicios, así como de los servicios técnicos municipales implicados:

• El proceso ha permitido ver la evaluación de una forma diferente a raíz de los

resultados obtenidos, aconteciendo un instrumento que ha aportado valor y argumentos que permiten reflexionar.

� Acciones con efecto cohesionador:

• Se ha facilitado más conocimiento entre los miembros de los PDC a través de las diferentes dinámicas de grupo.

• Se han ejecutado acciones que han servido para mantener como agentes activos a determinados actores que de otra manera podrían no haber participado o haber perdido fuerza e implicación. Cómo por ejemplo el caso del Centro Cívico del Plan de Camps Blancs.

• Durante todo el proceso emprendido se ha hecho una tarea de alineamiento de conceptos, ideas, intereses, puesto que han compartido espacios donde han tenido que reflexionar, pensar, aclarar, decidir...



6.5. Análisis del Contrato Programa 2013 El paso de una subvención trienal a la modalidad de contrato programa anual más genérico con el Departamento de Bienestar Social y Familia, que incluye otros programas, más allá de cuestiones técnicas en cuanto a financiación, supone otros cambios y retos según las nuevas condiciones de trabajo que contempla: 1. Los colectivos beneficiarios Se pone más el acento que los proyectos o actuaciones se tendrán que dirigir prioritariamente a los sectores de población más desfavorecida y, por lo tanto, tener el objetivo de prever y combatir la pobreza, sea en relación con la familia, con la infancia o con otros aspectos relacionados con la inclusión social. Este foco en cuestión de la pobreza puede poner en entredicho toda una línea de proyectos que se han emprendido, sobre todo en Marianao y Ciudad Cooperativa-Molí Nou, que tienen más que ver con la capacitación del tejido asociativo, la convivencia y proximidad entre personas de origen diverso, la igualdad de género, el apoyo a las familias para la educación de los niños, la promoción de la participación ciudadana entre los y las jóvenes o el despliegue de un calendario festivo como estrategia de dinamización comunitaria, creación de identidad colectiva y aproximación a nuevos colectivos. Por otro lado, hay una tipología de entidades que no está acostumbrada a realizar proyectos de intervención social y que pueden quedar “fuera de juego”. Puede resultar clave la orientación del equipo comunitario a la hora de señalar potenciales líneas de actuación, las propuestas que puedan asumir aquellas entidades con más bagaje en este tipo de funcionamiento y, especialmente, trabajar para lanzar propuestas que incorporen más de una entidad, sobre todo pensando otra vez en aquellas con experiencia en áreas de trabajo diferentes de las vinculadas al mundo de la pobreza. También habrá que ver como esto repercute en toda una línea de trabajo con buenos resultados, como es la de hacer de la programación festiva, una estrategia para vincular nuevos actores y generar nuevas dinámicas de relación y de colaboración. 2. El liderazgo de las entidades El contrato programa enfatiza que los planes comunitarios sean impulsados efectivamente por una entidad o conjunto de entidades. En que se tiene que fundamentar y traducir este nuevo liderazgo resultará clave para establecer las mejores estrategias para hacerlo realidad. En cada plan comunitario, este planteamiento puede generar interrogantes diferentes: Camps Blancs: las dos entidades participantes tienen una dilatada experiencia dentro del Plan comunitario, tienen el discurso integrado y conocen bastante bien la dinámica de trabajo que implica, con lo cual pueden asumir más responsabilidad sin excesivas dificultades aparentes. Son dos actores centrales en el barrio, y el nuevo contexto reforzaría este rol. Algunos de los proyectos históricos que gestionan encajan con las nuevas prioridades que señala la Generalitat, pero otros no. Habrá que ver hasta que punto se reorientan las propuestas que menos encajan, pensando sobre todo en el programa formativo para adultos de Cultura Viva, tanto desde el punto de vista de seguir dando soporte buscando otras vías de financiación como por la capacidad de la entidad de dar un giro a su proyecto.



Marianao: las entidades han adquirido un nivel de madurez colectiva en su participación en el Plan comunitario. Además, hay entidades habituadas a gestionar tanto proyectos como organizaciones de cierta complejidad, con lo cual no tendrían que tener excesivas dificultades para asumir este nuevo rol. Otra cuestión es si este nuevo escenario puede debilitar el equilibrio que se ha logrado entre las entidades participantes, de tipologías diferentes en cuanto qué ámbitos de actuación, dimensiones de su organización, objetivos y niveles de profesionalización. Las propuestas de actuación de los últimos tres años supusieron una diversificación de temáticas, emergiendo proyectos el peso de los cuales no recaía precisamente en la intervención sobre la exclusión social. La gestión sobre qué nuevo rol tienen que jugar y qué pueden aportar en un planteamiento de trabajo focalizado en la pobreza y sus dimensiones, será clave. Ciudad Cooperativa-Molí Nou: es un Plan comunitario joven donde se han detectado algunas dificultades por parte de las entidades de asumir la gestión de algunos proyectos de cierta complejidad y donde el peso del equipo comunitario es evidente para impulsar todo el proceso. La asunción de más liderazgo por parte de las entidades puede generar varios handicaps si no se hace con tiempo, progresivamente y con una orientación y apoyo manifiestos. 3. La temporalización de las actuaciones Para lograr unos objetivos de la magnitud que se plantea, por poner un caso, la promoción de la igualdad de oportunidades, el programa requiere de una temporalización a medio - largo plazo. Esto, por un lado, a priori garantiza una cierta estabilidad en relación con la viabilidad de propuestas que necesitan un cierto recorrido y un cuestionamiento menor de aquellos proyectos con características de servicio que tienen una permanencia dilatada en los planes. Por otro, aun así, puede poner en entredicho aquellas actuaciones de pequeño formato que se han potenciado los últimos dos años, especialmente en Marianao y Ciudad Cooperativa-Molí Nou. Hace falta que se gestione la tensión que puede haber entre dos líneas de trabajo: de continuidad y consolidación de proyectos que ofrece el nuevo escenario o de movilidad y diversificación de propuestas y, por extensión, de entidades. 4. La coordinación interna y externa El contrato programa plantea necesariamente el establecimiento de tres tipos de coordinación: � una interna de cada plan, reuniones bimensuales, con la participación del técnico

comunitario, los referentes técnicos de las diferentes administraciones, entidades y otros participantes.

� reuniones, mínima una por trimestre, entre los referentes técnicos del Departamento de Bienestar Social y Familia y el del Ayuntamiento.

� dos o tres sesiones de coordinación con los referentes de los planes comunitarios, el Plan Local para la Inclusión Social y el Programa Ciudadanía e Inmigración.

Si bien la primera no es novedosa, con el matiz de "forzar" su realización cada dos meses, las dos otras sí que abren nuevos escenarios. Por una parte, una relación más continua entre los referentes de las dos administraciones y, de la otra, el establecimiento de relaciones de trabajo entre los tres programas que ampara el contrato programa y que se llevan a cabo a nivel municipal.



Puesto que se trata de optimizar los espacios y los encuentros, la coordinación interna con los otros dos programas puede acontecer una oportunidad para mejorar el conocimiento de los planes comunitarios por parte del área de Bienestar del Ayuntamiento, resolver si se produce alguna duplicidad de actuaciones y establecer verdaderas relaciones de colaboración entre los diferentes ámbitos del área y los equipos comunitarios. 5. La retribución del técnico comunitario y el presupuesto de los planes comunitarios La correspondencia de nivel del técnico comunitario con los parámetros de la Generalitat obligará a una actualización de las condiciones salariales de la coordinadora de planes comunitarios, y muy posiblemente a una reasignación de recursos destinados a proyectos atendida la menor cantidad disponible, ya de inicio planteada por la Generalitat, y por esta actualización. 6. La ubicación de los planes comunitarios El contrato programa establece que los planes comunitarios se ubicarán siempre que sea posible en las dependencias del equipamiento del Departamento de Bienestar Social y Familia. En Marianao y Ciudad Cooperativa-Molí Nou no hay, pero en Camps Blancs sí que hay el Casal Cívico. La “ubicación” habrá que ver como se interpreta: si supone la presencia permanente, y por lo tanto, el espacio de trabajo del técnico comunitario, o sólo la sede de las reuniones de los espacios comunitarios. Respecto al primero, además, hay que pensar que a Camps Blancs la figura del técnico comunitario y del técnico de distrito (municipal) son compartidas por una única persona.



7. Recomendaciones en los planes de desarrollo comu nitario Las recomendaciones que hay en este capítulo están divididas en las tres dimensiones de la teoría sistémica: la estructura, el proceso y el resultado. Y dentro de cada dimensión hay los criterios. Se identifican por los colores pintados al margen de cada recomendación y de los cuales se ve la leyenda al principio de cada página. De forma que si, por ejemplo, se pretende mejorar la eficacia de los procesos, hay que buscar las que tienen el color verde en la dimensión de Proceso. Leyenda de criterios: Eficacia Pertenencia Participación Impacto Eficiencia

7.1. Recomendaciones: ESTRUCTURA Recoger en un mapa, el conjunto de acciones que se hacen en el territorio por parte de las diferentes administraciones, entidades y servicios que operan para poder detectar dónde se producen colisiones y/u oportunidades de colaboración.

Elaborar un mapa de interlocutores : identificar ámbitos y colectivos, su diversidad interna, las organizaciones y grupos vinculados y finalmente las personas de referencia con quien se cuenta. Se identificarán así también los ámbitos y colectivos con quienes no se tiene relación o se desconoce su realidad.

Realizar alguna acción inmediata para incorporar los servicios, como por ejemplo los Mossos d'Esquadra, la Unidad de Educación y Comunicación y la Policía de Barrio del Servicio Local de Seguridad, los Servicios Sociales y los Servicios de Educación, que ya han manifestado el deseo de participar en todos los planes de desarrollo, así como una estrategia de acompañamiento hacia la plena integración. Marcar un calendario de reuniones periódicas entre los diferentes actores y servicios para buscar una mejor coordinación de acción.

Realizar a principios de año una sesión de trabajo conjunta21 para compartir la actualización del diagnóstico y la propuesta de acciones , una vez avanzado el trabajo de revisión del diagnóstico -o conocimiento del entorno-, priorización y lanzamiento de primeras propuestas por parte de cada espacio comunitario.

Realizar a finales de año una sesión de trabajo entre equipos comunitarios y ámbitos competenciales para valorar la implementación de las propuestas, sus resultados y el impacto, y las líneas de continuidad, una vez las entidades hayan pasado cuentas de los respectivos proyectos y se haya hecho la correspondiente valoración en grupo.

Aprovechar las sesiones de coordinación que señala el contrato programa 2013 entre los tres programas (Planes de Desarrollo Comunitario, Plan Local para la Inclusión Social, y Programa Ciudadanía e Inmigración) para mejorar el conocimiento de los planes comunitarios por parte del área de Bienestar y Ciudadanía del Ayuntamiento, resolver, si es el caso, alguna duplicidad de actuaciones y establecer verdaderas relaciones de colaboración entre los diferentes ámbitos del área y los equipos comunitarios.

21 Equipo comunitario + entidades y servicios para cada PDC con aquellos ámbitos relacionados con las prioridades / propuestas de trabajo para compartir y valorar las propuestas y ajustarlas a las oportunidades que se prevean.



Leyenda de criterios: Eficacia Pertenencia Participación Impacto Eficiencia

Instaurar mecanismos periódicos entre el equipo comunitario y las entidades que permitan hacer un seguimiento y una evaluación de las acciones efectuadas. Planificar de forma concreta y compartida por todas las entidades y los servicios participantes, como anualmente se trabajará para la creación de redes.

Hacer que los proyectos incorporen de forma explícita estrategias para trabajar en red , sea en la organización del proyecto, su implementación y funcionamiento, etc..

Optimizar los recursos humanos del Departamento de Participación Ciudadana y Proximidad en temas relacionados con la gestión de los planes. Identificar y prever los requerimientos y trámites solicitados por parte de la Generalitat para adaptarse al nuevo escenario de colaboración en formato de contrato-programa.

Detallar aquellas acciones críticas que tiene que ejecutar de forma ineludible el equipo comunitario y priorizarlas sobre el resto de acciones.

Hacer un monográfico en alguno de los espacios de coordinación política para compartir y replantear el rol de las concejalías de barrio en relación con los PDC, en el marco del nuevo escenario que plantea el contrato programa 2013, en relación con: • la participación en los espacios comunitarios, • la dinámica de coordinación e información con el equipo comunitario, • la transmisión de las prioridades políticas y la visión de gobierno en los territorios, • el impulso y la mediación para el desarrollo de las propuestas comunitarias. Planificar un conjunto de acciones puntuales, solidarias y con beneficio para toda la ciudadanía que permitan generar la idea de comunidad y de trabajo en el barrio, así como visualizar el PDC. Específicas para Camps Blancs En el supuesto de que una parte del presupuesto pueda efectivamente destinarse a nuevas propuestas, trabajar por consenso los criterios de valoración de los nuevos proyectos , haciendo énfasis al analizar, entre otras cosas: • la centralidad de la propuesta en relación con el proyecto de entidad, sobretodo si

implica la continuidad en la contratación de personal, • la temporalidad de la propuesta, • la viabilidad a medio plazo, en el caso de proyectos de medio-largo recorrido

(planteamiento de alternativas de financiación), • la capacidad de implicar nuevos agentes. Planificar de forma sistemática encuentros con cada uno de los participantes con el objetivo de mantener el contacto, transmitir las novedades y el punto en que se encuentre el plan y sobre todo conocer su percepción, las expectativas y las dudas sobre el proceso.




Específicas para Marianao Concretar las prioridades (ámbitos de actuación) en forma de objetivos concretos, ejercicio que servirá para visualizar mejor qué se quiere lograr, establecer la relación de los proyectos con estos hitos y formular las nuevas propuestas. Incorporar las entidades en el diseño de la estrategia para vincular los servicios al PDC y movilizar así sus redes y capacidad de interlocución.

Aprovechar las redes de la Fundación Marianao y del Centro Abierto Don Bosco para sumar servicios y otras entidades (escuelas, institutos, AMPAS, etc.) al Plan.

Realizar un monográfico en el marco de la asamblea del PDC para diseñar de forma colectiva cómo tiene que ser el espacio de relación de los servicios : quién tiene que participar, con qué frecuencia, con qué rol, con qué relación con el resto del proceso, con qué estrategia se contacta y se los invita a participar.

Establecer un sistema de agenda compartida entre los participantes en el PDC -equipo comunitario y entidades- que facilite a grandes rasgos la planificación tanto de la asamblea como de la organización de actividades. Específicas para Ciudad Cooperativa-Molí Nou Ofrecer una formación específica para entidades en elaboración y gestión de proyectos. Generar dinámicas específicas , y puntuales, que reúnan entidades y servicios en relación con temas clave: actualización del diagnóstico, monográficos sobre alguna problemática, seguimiento de proyectos. Diseñar y acordar un calendario de encuentros tanto para la asamblea de entidades como para la comisión técnica. Impulsar nuevos contenidos para la comisión técnica más allá del diagnóstico y el apoyo a los proyectos impulsados por las entidades atendiendo a sus potencialidades y predisposición.




7.2. Recomendaciones: PROCESO Garantizar que las actualizaciones de las diagnosis sean lo más objetivas posible mediante, entre otros, la utilización de los observatorios de datos corporativos, y que no se ciñan únicamente a la experiencia parcial de las entidades y los servicios participantes.

Tener presente la visión amplia del proyecto de ciudad en el momento de actualizar las diagnosis.

En la decisión de los ámbitos prioritarios de intervención tienen que destacar los contenidos de los ejes determinados en el contrato programa : pobreza en relación con familia, infancia e inclusión social y no tanto el perfil de las entidades y de los servicios que hay en el PDC. Retomar los espacios de coordinación y puesta en común entre los PDC, y sobre estos con el resto del área de Gobernanza y Ciudadanía. Establecer canales de coordinación y de información efectivos especialmente con el ámbito de Bienestar , que es donde más se pueden duplicar servicios, tal como establece el contrato programa. Redactar e implementar un plan de Comunicación de los PDC genérico, y también uno específico para cada uno, con la ayuda del Gabinete de Comunicación del Ayuntamiento o aprovechando recursos humanos existentes que pueden asumir este rol, para asegurar el tránsito bidireccional de información, y hacer más visibles los PDC.

Incorporar los PDC como perfiles en las redes sociales , tal como determine el plan de Comunicación de estos y tener presencia y difusión permanentes.

Hacer difusión interna en el PDC y en el barrio de los resultados obtenidos en las acciones y los proyectos.

Incluir dentro del orden del día de los diferentes espacios de trabajo de los PDC un punto que garantice la difusión tanto dentro del propio PDC, como con los otros sectores municipales y en la ciudad.

Establecer periodos máximos de intervención para favorecer la renovación de los proyectos y llegar a otros beneficiarios. Desarrollar por fases, adaptadas al contexto, las propuestas de proyectos para garantizar su ejecución o desestimarlas, evitando así la acumulación de proyectos no realizados. Establecer fórmulas de copago para financiar las intervenciones. Para mejorar la estandarización en los tres PDC, las entidades tienen que corresponsabilizarse en la gestión. En general, tanto equipos técnicos como servicios, tienen que implicarse más en: hacer actas, organizar las comunicaciones, preparar y realizar rendición de cuentas, montar convocatorias, preparar y difundir memorias, marcar y organizar la regularidad de encuentros, etc.




Específicas para Camps Blancs Dar vida a nuevos proyectos y cubrir más públicos diana que los habituales -infancia y gente mayor- adoptando el criterio de potenciar red y máxima repercusión comunitaria. Incorporar tal y como ya se menciona en el apartado de Estructura, el resto de servicios del barrio que no están en el PDC. Derivar la financiación de las acciones en formato de servicios hacia los presupuestos ordinarios (ej: convenios) con el objetivo de liberar recursos y dirigirlos a otras nuevas estrategias. Lanzar una campaña que reavive la marca/logotipo del PDC de Camps Blancs y que ya haya sido prevista en el plan de Comunicación. Emprender proyectos que no necesariamente estén vinculados al objeto social de las entidades. Específica para Marianao Incorporar los servicios del barrio al PDC, en el espacio que se determine, para facilitar el planteamiento y la ejecución de los proyectos. Específicas para Ciudad Cooperativa-Molí Nou Crear la marca/logotipo del PDC de Ciudad Cooperativa-Molí Nou, de manera participada y siguiendo el plan de Comunicación que se habrá diseñado.

Lanzar una campaña que impulse el conocimiento. Establecer mecanismos de coordinación con las instituciones para impulsar los proyectos de más complejidad como la red de voluntariado o el proyecto de jóvenes.




7.3. Recomendaciones: RESULTADO Incorporar en las estrategias de seguimiento de los proyectos, la identificación de los beneficiarios en función de su antigüedad y los canales de derivación o de aproximación al proyecto. Implementar mecanismos para que los beneficiarios o destinatarios de las acciones como los servicios que colaboran, participen en los procesos de seguimiento y evaluación. Hacer una encuesta específica para saber el grado de conocimiento de los PDC en los barrios. Hacer un análisis coste-beneficio para determinar el retorno social de la inversión. Específica para Camps Blancs Impulsar como estrategia la valoración de los proyectos, por parte de la Comisión Comunitaria, para tener un nuevo elemento de contraste y de reorientación. Específica para Marianao Implementar una estrategia orientada a la aplicación práctica de las mejoras y propuestas planteadas en los diferentes productos de evaluación realizados hasta el momento. Específica para Ciudad Cooperativa-Molí Nou Hacer seguimiento de los resultados de los proyectos y de las acciones por parte de la asamblea de entidades.



8. Conclusiones Las conclusiones que se ofrecen son genéricas y con un mínimo denominador común en los tres planes comunitarios. En algunas conclusiones, hay diversidad de intensidades y matices en estas conclusiones, según el plan. La propuesta de trabajo de los planes comunitarios ha contribuido a: 1. Reforzar la autonomía y capacidad de actuación de las entidades a la hora de:

• Plantear nuevas actuaciones, a diseñarlas y ejecutarlas. • Innovar en las propuestas, tanto en formatos como en colectivos beneficiarios. • Colaborar con los recursos técnicos de los territorios y generar nuevas

actuaciones más allá de los planes comunitarios (con la excepción de Marianao donde no se ha establecido todavía una estrategia de trabajo con los recursos técnicos).

2. Un cambio cultural, que se traduce como un cambio de posicionamiento: se está

pasando del “qué proyecto queremos hacer” al “qué necesita el barrio y qué podemos aportar”.

Hay un aprendizaje permanente sobre qué quiere decir trabajar de forma comunitaria y qué implica formar parte de una propuesta de acción colectiva que vincula tanto entidades como servicios y administraciones:

• Elaborando un diagnóstico comunitario compartido que facilita la detección de

necesidades y el fundamento de las propuestas, esencialmente en la experiencia de los participantes.

• Priorizando los ámbitos de intervención de forma compartida y de forma cambiante en función del contexto y los acontecimientos.

• Incrementando, en definitiva, el nivel de colaboración, de actuación colectiva y de compromiso de los participantes.

3. Sostener en el tiempo la participación de entidades y servicios en un proceso de

largo recorrido. Los planes comunitarios facilitan esta implicación porque:

• El liderazgo del proceso por parte de las entidades es tangible, en relación a decidir sobre los proyectos, las prioridades, etc.

• Adaptan el proceso a los participantes en cuanto a horarios, expectativas, capacidades, espacios, establecimiento de relaciones formales e informales, etc.

• Ofrecen experiencias de trabajo comunitario más allá del PDC a partir de una visión global del territorio, de establecer puentes entre propuestas (vías de entrada y de consolidación en la participación comunitaria), de facilitar el contacto entre agentes y de hablar del mismo discurso comunitario en cualquiera de los casos.

• La organización del proceso es ágil: operatividad de los espacios, rigor y objetividad del proceso,y planificación.

• Hay diferentes niveles y, por lo tanto, oportunidades de participación: a través de la programación festiva, proyectos compartidos, participación en propuestas, etc.

• Hay movilidad de proyectos, sobre todo en Marianao y Ciudad Cooperativa-Molí Nou, y estos tienen una fundamentación lo más objetiva y compartida posible.

• Ofrecen la experiencia de resultados tangibles y a corto plazo.



4. Incrementar las redes comunitarias de los participantes: entidades y servicios ya disponían de redes propias, pero ser, o no ser, parte del proceso de los planes comunitarios sí que ha supuesto experimentar, o no, un cambio en el número y la naturaleza de las relaciones de colaboración.

• Entre un 60% y un 73% de las actividades alrededor de las cuales se establecen

relaciones de colaboración son proyectos a iniciativa de las entidades. En todos los casos, aun así, los equipos comunitarios tienen también un papel destacado: para un número significativo de entidades, entre un 40% y un 70% del conjunto de sus relaciones de colaboración pasan por participar en acciones lideradas o coordinadas por los equipos comunitarios.

Los planes comunitarios se convierten en verdaderos procesos de creación de redes porque:

• Plantean el objetivo de crear redes de forma explícita, compartida con los participantes y vinculada a algún proyecto y estrategias anuales.

• Tienen en mente el objetivo de crear redes en cuanto a criterio de trabajo cotidiano con los diferentes agentes y en toda acción y proyecto desarrollado en el marco del plan comunitario, así como de forma integrada en una visión global de barrio.

• Promueven la realización de acciones acotadas en el tiempo, sean actos puntuales, con repercusión pública / social, con una finalidad clara y en relación con temas sensibles / compartidos, actos en el marco de la programación festiva del barrio o acciones que necesitan de pocos recursos y tienen resultados inmediatos.

• Hacen de los espacios comunitarios de trabajo verdaderos espacios de referencia, que permiten la generación de colaboraciones, el conocimiento mutuo, el contacto de entidades y servicios de perfiles muy diferentes, y compartir, valorar, reflexionar, proponer y actuar.

• Adaptan cualquier elemento del proceso a los diferentes tipos de participantes. • Ofrecen la oportunidad tangible de hacer o colaborar en la realización de

proyectos y acciones en el marco de un planteamiento comunitario, gracias a, y en función de, la disponibilidad de recursos, la movilidad de los proyectos, y la autonomía de decisión sobre los proyectos.

• Facilitan la interconexión de las acciones y de los agentes, administraciones, recursos técnicos y entidades, en el marco de un planteamiento común de acción.

• Hay un equipo técnico con disponibilidad, pero con limitaciones, y el encargo de trabajar en la constitución de redes, y como garantía de la filosofía comunitaria, apoyo en el desarrollo de las propuestas y de la visión global.

• Generan consenso y facilitan compartir discurso y perspectiva comunitaria en relación con los beneficiarios de las acciones -más allá de los usuarios de las entidades-, la tipología de proyectos -no de entidad y en respuesta directa a las prioridades-, la gestión y ejecución de proyectos -compartida-.

• A través de los proyectos y las acciones comunitarias también se crea red con la ciudadanía no asociada.

5. Mejorar los respectivos barrios, tanto desde la perspectiva del espacio público como

de las condiciones de vida de los beneficiarios directos y su entorno social y familiar inmediato, incidiendo en la convivencia , la integración y la igualdad de oportunidades .

• Las propuestas se han adaptado al contexto y a las restricciones económicas. • Los proyectos están progresivamente menos condicionados por el perfil de las

entidades: se plantean nuevos ámbitos, nuevos formatos, nuevos públicos. Hay



una tendencia a: llegar a nuevos destinatarios más allá de los usuarios habituales de las entidades, a pesar de que es todavía difícil medir tanto esto como si se llega efectivamente a todo el público potencial y a aquel que más lo requiere; trabajar con otros colectivos diferentes a los propios / naturales de las entidades; compaginar proyectos de intervención y proyectos de dinamización y capacitación.

• La heterogeneidad de públicos beneficiarios es la nota predominante en los planes comunitarios: niños, adolescentes y jóvenes son los principales destinatarios de las acciones comunitarias, y en un segundo término, la gente mayor.

• La promoción de proyectos no centrales de entidad, compartidos por más de una entidad o en colaboración con servicios, permite llegar a nuevos usuarios.

• Hay proyectos en los que la acción trasciende del primer público destinatario e impacta sobre otros, por ej. el trabajo con niños y adolescentes repercute también a su entorno familiar.

6. Implementar un proceso progresivamente más sostenible desde el punto de vista de

la planificación, la viabilidad y la gestión de los proyectos, la financiación y la renovación de las propuestas: • El proceso de trabajo es bastante ágil como para adaptar los proyectos al

contexto cambiante, tanto en cuanto a la realidad social como a los condicionantes administrativos y presupuestarios. Por ejemplo, se promueven propuestas menos ambiciosas que requieren menos recursos pero factibles de implementar en poco tiempo.

• Algunos proyectos han incorporado fórmulas de pago por parte de los usuarios o han encontrado fuentes complementarias de financiación. Otros han conseguido ser autogestionados.

• Algunas iniciativas están concebidas para acabar desembocando en una nueva entidad que se haga cargo.

• En algunos planes comunitarios, se ha logrado tanto una renovación progresiva de los proyectos como se ha podido ofrecer la oportunidad a nuevas iniciativas y a nuevas entidades de participar activamente con alguna propuesta.

7. Acumular objetivos e implementar nuevos instrumentos de intervención de tal manera

que se justifica su permanencia por las externalidades que provoca y por la contribución al logro de otras agendas políticas. • Las necesidades sociales son más fácilmente detectables por la proximidad desde

la cual se actúa en los territorios. Se comparte la idea que los proyectos llegan allá donde no lo hace directamente la acción municipal: no necesariamente o sólo los colectivos más excluidos, pero sí aquellos que para acceder se requiere de un trabajo desde la proximidad.

• Los planes comunitarios son un recurso para la efectividad de los programas municipales. Por ejemplo, para adaptar las programaciones genéricas a las particularidades de la población del territorio en cuestión.

• Algunos proyectos han trascendido el territorio en cuestión beneficiando más población y entidades.

• Los técnicos comunitarios han acontecido una referencia y han desarrollado unas habilidades que les permiten interactuar y trabajar más allá de los contenidos de los planes comunitarios.

• Las dinámicas de trabajo con las entidades y los servicios participantes también han contribuido a mejorar las dinámicas internas de los equipamientos municipales.



8. Incrementar el rigor de determinados elementos del trabajo comunitario:

• Progresando en la correspondencia entre las prioridades y la tipología de proyectos.

• Realizando la evaluación sobre el funcionamiento interno del plan. • Mejorando las estrategias de conocimiento de la realidad de los territorios.

Los principales condicionantes externos detectados en los planes comunitarios corresponden a: 1. La disponibilidad de recursos suficientes , la incertidumbre en el presupuesto y los

requerimientos burocráticos :

• La aportación económica a los planes comunitarios se ha ido reduciendo, y se ha hecho un esfuerzo colectivo para readaptar los proyectos vigentes y las futuras propuestas. La incertidumbre y variabilidad respecto a cuando se dispone efectivamente del presupuesto no se ha resuelto. Paralelamente, se ha incrementado el nivel de exigencia a la hora de tramitar las subvenciones, justificar gastos y presentar resultados, en cuanto a plazos y volumen de trabajo asociado.

• Estos elementos (cantidades, disponibilidad y requerimientos de gestión) tienen un mayor impacto allá donde se han promovido proyectos en forma de servicios, y condicionan el logro de otros objetivos del plan, la consolidación de dinámicas de trabajo y la dedicación a otras cuestiones.

• La composición de los equipos comunitarios y la dedicación que pueden ofrecer no siempre permiten hacer compatibles la respuesta a los requerimientos de gestión con el logro de todos los objetivos de los planes comunitarios.

2. La concepción de los planes comunitarios, la cuestión territorial :

Los planes comunitarios podrían escenificar la punta del iceberg de una problemática con raíces más profundas, la de la cuestión territorial : de cómo se incorpora, trabaja y coordina la visión de ciudad y las visiones de los territorios, de cómo se adaptan las políticas de ciudad a las especificidades y necesidades particulares de las poblaciones singulares, de cómo se traduce todo ello en prácticas concretas de coordinación entre los servicios municipales de ciudad y los equipos de trabajo presentes en los territorios cuando se logra hablar en los mismos términos en cuanto al trabajo comunitario.

• Los planes comunitarios no tienen la mejor posición en el conjunto de políticas

municipales para su despliegue óptimo. Si bien disfrutan de un nivel de autonomía elevado, como se demuestra en la heterogeneidad organizativa de cada PDC, también es cierto que esto es un indicador de ser una política que vive en paralelo al resto de políticas municipales.

• Los equipos comunitarios no tienen competencias por ámbitos (ej. gente mayor, mujer, ocupación, etc.), pero tienen que gestionar demandas y necesidades territoriales que tienen que ver.

3. La coordinación específica de los planes comunitarios con el resto de políticas y

servicios municipales, así como con las políticas supramunicipales: Es uno de los principales retos no resueltos en todo aquello que implica un mejor conocimiento de los PDC, una mejor definición del rol de regidores/as y servicios municipales en estos procesos y, en definitiva, una concepción y práctica compartida sobre qué es hacer trabajo comunitario en los territorios y la vinculación de los planes comunitarios en el conjunto de políticas municipales.



• Hay duplicidad de servicios, tanto entre administraciones como a nivel interno

municipal entre programas de ciudad y proyectos concretos de los territorios (la duplicidad también se encuentra entre la oferta de entidades y recursos técnicos).

• El nivel de colaboración del resto de departamentos municipales no es el óptimo para facilitar el desarrollo de los proyectos propuestos por los planes comunitarios: poca agilidad en los procedimientos, poca dotación de recursos técnicos, etc.

• No se conoce bien qué se hace desde los planes comunitarios, ni qué se hace en el resto de la ciudad por parte de los diferentes territorios. Tampoco los tiempos y las estrategias para compartir y dar a conocer las propuestas de actuación de los planes comunitarios en los departamentos municipales implicados no ha sido el idóneo ni ha facilitado la esperada acogida y colaboración.

• Los regidores de barrio tienen un papel secundario en el marco de los PDC. La necesidad de mejorar el conocimiento y la información sobre los planes comunitarios es compartida por todos.

• De todos modos, no hay directrices ni opiniones unánimes sobre en qué otras dimensiones, si es el caso, y de qué manera se puede abordar una mayor implicación de los regidores de barrio en el proceso de trabajo de los PDC: participación en los espacios, contribución al funcionamiento, prioridades y líneas de actuación, intermediación con el resto de la organización municipal.

4. Las futuras posibilidades de elaborar acciones comunitarias:

• El nuevo marco que plantea el contrato – programa con la Generalitat favorecerá

el desarrollo de propuestas de medio – largo plazo que den respuesta a situaciones de pobreza y exclusión social. Este planteamiento puede colisionar con una línea de trabajo que promovía acciones de pequeño formato, a corto plazo, con objetivos y ámbitos de trabajo diferentes (ej. dinamización comunitaria, capacitación del tejido asociativo, etc.).

• El desarrollo de determinados proyectos es complejo cuando no hay ninguna entidad de referencia en el territorio que pueda asumir la ejecución. Con los nuevos ejes de trabajo donde se tiene que focalizar la intervención de los planes comunitarios, puede acabar sucediendo esto.

Las mejoras metodológicas de los planes comunitarios se centrarían en dar respuesta a las siguientes cuestiones: 1. La apropiación de las entidades:

• El aprendizaje continuo sobre qué quiere decir trabajar en un proyecto comunitario y, concretamente, qué implica un funcionamiento óptimo de un plan de desarrollo comunitario por parte de las entidades, no excluye el hecho que hay parcelas de la gestión de estos planes (ej. la comunicación, la elaboración de documentación, la convocatoria de los espacios comunitarios, etc.) que dependen casi en exclusiva de la dedicación de los equipos comunitarios. En algún caso, también esto pasa en relación con el diseño e impulso de proyectos.

2. La consolidación y/o harmonización de las dinámicas y procesos de trabajo:

• Los encuentros de los diferentes espacios comunitarios no acostumbran a ser regulares.

• La actualización del diagnóstico de barrio no se hace con la misma profundidad ni sistematización en todos los planes comunitarios. Se parte fundamentalmente de la experiencia de los participantes, por lo tanto incidiendo más en unos ámbitos



que en otros en función de los perfiles de las entidades y servicios participantes. En general no se disponen de otras fuentes de información más objetivas.

• La priorización de los ámbitos de intervención también se sustenta en buena medida en el perfil de las entidades, a pesar de que el nuevo marco que ofrece el contrato – programa ya predetermina a grosso modo los principales ejes de trabajo.

• En algunos casos las prioridades se han desarrollado y concretado en objetivos y estrategias concretas; en todos los casos, pero, no hay continuidad: es un trabajo discontinuo.

• Los proyectos y las acciones comunitarias se centran en ámbitos de intervención y no en elementos de proceso (ej. comunicación, organización, etc.). Las propuestas relativas al proceso tienen un tratamiento discontinuo y a menudo no se despliegan, y permanecen por lo tanto como propuestas.

• seguimiento de los proyectos es desigual en cuanto al seguimiento que llevan a cabo los equipos comunitarios -en tiempos de dedicación, estrategias, etc.-, los espacios comunitarios, las entidades mismas, así como la valoración que puedan hacer los usuarios de estos proyectos.

• Se han llevado a cabo hasta ahora diferentes productos de evaluación que no han tenido continuidad en el sentido de hacer seguimiento de las conclusiones que se extraían como la aplicación de las recomendaciones que se formulaban.

3. Las estrategias para generar redes comunitarias:

• Si bien el objetivo de crear redes es central y compartido por todo el mundo, no se

plantean objetivos ni estrategias concretas a corto plazo para hacer visible y acordar cómo se crearán.

• Los proyectos tienen potencial como generadores de red siempre y cuando ellos mismos se planteen ser dinamizadores de la comunidad y por lo tanto incorporen de forma explícita estrategias para generar.

• La resolución de algunas duplicidades en la oferta de entidades y servicios y la búsqueda de complementariedad de las acciones de todos los participantes a partir de un planteamiento de acción común y sobre todo compartido, contribuirán a la creación de red.

4. La participación de aquellos que no participan :

• La participación de los recursos técnicos no está garantizada: en algunos casos, porque su presencia es irregular y menguante, o bien porque la persona referente es cambiante y no se garantiza la transmisión de información y la capacidad de decisión (esto también es común entre las entidades participantes); en otras, porque todavía no se ha habilitado ningún espacio ni estrategia para hacerlo realidad.

• La participación de ciudadanía no asociada es un reto (histórico) que no se ha acabado nunca de afrontar del todo, que forma parte más bien del conjunto de los principios y filosofía de los PDC y no de realidades: no es una prioridad y el día a día acaba siendo absorbido por otras cuestiones.

• Hay una tipología de entidades que tienden a no estar presentes y que presentan un potencial por diferentes motivos: las asociaciones de vecinos, que aportarían entre otras cosas un plus de representatividad y visión global de barrio; las entidades deportivas, que no perciben cómo pueden participar y no sacan provecho del enorme potencial por el número y diversidad de participantes que acogen; las asociaciones de madres y padres, actores clave en el mundo educativo y vinculadas a los principales destinatarios de los proyectos de los planes comunitarios, niños y adolescentes; las entidades comerciales, por su



capacidad de dinamización del espacio público; o entidades religiosas, con un peso comunitario específico en alguno de los barrios

5. El margen de actuación de los planes comunitarios:

• Existen proyectos la continuidad de los cuales se da por sentado porque no se ha resuelto la búsqueda efectiva de otras vías de financiación, limitando muy de este modo las opciones de hacer otras cosas. Se trata de proyectos que han adoptado carácter de servicio por su manifiesta necesidad, alcance y necesidad de recursos humanos especializados. Son proyectos centrales de entidad que dependen de la financiación del plan comunitario.

• El presupuesto es un elemento tanto facilitador como restrictivo de las oportunidades de actuar: en Camps Blancs, porque no hay margen; en Marianao, porque se tienen que dedicar esfuerzos para equilibrar y valorar la dotación de recursos entre numerosas entidades y propuestas; en Ciudad Cooperativa-Molí Nou, porque la disponibilidad de presupuesto comparativamente es pequeña.

• Se dispone de un banco de propuestas que no son desarrolladas ni está previsto cómo hacerlo.

• Es complejo hacer realidad determinadas propuestas cuando no se disponen de entidades referentes en el territorio que se puedan hacer cargo.

6. La difusión de los planes comunitarios:

• La difusión no ha sido una prioridad, a pesar de existir acuerdo en su necesidad. Hay un consenso mayoritario en el hecho que tienen que existir canales de comunicación más fluidos y/o conseguir que los existentes lo sean, internamente con el resto de actores implicados y con los servicios y ámbitos del Ayuntamiento participantes, y externamente hacia el barrio, hacia los usuarios/as y vecinos/as potencialmente beneficiarios de las acciones planteadas en el marco de los diferentes PDC.

• Se han intentado implementar algunas estrategias, pero no han tenido continuidad: no han acontecido temas compartidos y nadie se ha acabado responsabilizando.



9. Agradecimientos Este trabajo no habría sido posible sin contar con la ayuda y la implicación de un conjunto de actores y agentes que detallamos a continuación: � La participación activa e implicación de las entidades y de los servicios que forman

parte de los tres planes de desarrollo comunitario objetos de nuestra evaluación

Entidades y servicios del PDC de Camps Blancs

ABS de Camps Blancs Centro Cívico Cultura Viva

Escuela Montbaig Esplai Eixida

Institución Balmes Guardería Bambi

Guardería Immaculada Mossos d'Esquadra

Policía de Barrio Policía Local (Unidad de Educación y Comunicación)

UBASP de Camps Blancs

Entidades del PDC de Marianao

A.C.A Casa de Sevilla ARAMIS

Asociación de Amistad Català Cubà Can Paulet Percusión

Centro Abierto Don Bosco DID (Dinamización y Documentación)

Espacio Lúdico Fundación Marianao

Semilla de Trigo Tots Som Santboians

Viure l'Ictus



Entidades y servicios del PDC de Ciudad Cooperativa -Molí Nou

Asociación Dones ESCLAT Asociación Gent Gran

Asociación Vecinos Molí Nou-Cooperativa Biblioteca M. Aurèlia Capmany

Casa de Granada CEIP de Cooperativa

CEIP Josep M. Ciurana Centro Abierto Gimko

Ciudad Cooperativa de Viviendas Club de Ajedrez Ciudad Cooperativa Club Handbol Ciudad Cooperativa

Comisión de Fiestas Guardería La Marta

Federación de Entidades Els Garrofers IES Rafael Casanova Iniciativas Solidarias

Parroquia de Sant Pere Apòstol UBASP de Ciudad Cooperativa-Molí Nou

� El esfuerzo y dedicación de la técnica y de los dos técnicos de distrito de los tres

planes de desarrollo.

� El apoyo y la asistencia de la técnica coordinadora de los PDC de Marianao y Ciudad Cooperativa-Molí Nou , así como las aportaciones del técnico de apoyo del de Camps Blancs.

� La experiencia y los consejos del técnico de referencia de la Generalitat de

Cataluña , concretamente del Departamento de Bienestar Social y Familia, Dirección general de Acción Cívica y Comunitaria.

� La disponibilidad de las regidoras y del regidor de los barrios donde se aplican los

planes de desarrollo comunitario. � La buena acogida y predisposición del personal de los equipamientos públicos. � La ayuda en todo el proceso del personal de servicios auxiliares del Ayuntamiento,

en la búsqueda de salas de reuniones, instrumental de trabajo, etc.



� La experiencia y acompañamiento puntual en el proceso de Jordi Sanz, analista de Ivàlua especialista en proyectos de evaluación multimétodo y en el uso de técnicas cualitativas aplicadas a la evaluación de políticas públicas.

� Al Gabinete de Comunicación del Ayuntamiento de Sant Boi, por la ayuda y

colaboración mostrada, facilitando los aparatos de grabación en las entrevistas y material de trabajo para desarrollar las dinámicas de trabajo en cada plan de desarrollo (modelos de portadas del Vivir...)

� La gratuidad de los programas empleados: Mindomo, Gephi, Open Code, Prezi que

han permitido aportar agilidad de trabajo, ordenación de ideas, claridad expositiva y método de trabajo en las diferentes fases de nuestra evaluación.

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