evaluación del desempeño

MANUAL PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1.- DEFINICIÓN

"La E.D. es una valoración sistemática de los objet ivos y del rendimientode los colaboradores para la realización de sus func iones y para eldesarrollo de su potencial profesional".

Su puesta en práctica está relacionada con otros aspectos de la política de

personal de la organización.

La E.D. está íntimamente ligada a los conceptos de productividad y eficacia (Gestióneficaz). Debe realizarse como una forma sistemática de control de la organización yautocontrol de los empleados. 2.- OBJETIVO El fin último de la E.D. es promover la motivación y el sentido de la responsabilidad

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de los Empleados. La E.D. es un instrumento que facilita a los directivos la relación con suscolaboradores, creando un clima cordial y sincero, además de contribuir a laformación de equipos eficaces de trabajo. 3.- DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA EVALUACIÓN DE PERSON AL

4.- ¿A QUIEN EVALUAR? Es deseable que todo el personal se sienta motivado y dirigido en su desarrolloprofesional, por lo que habría que evaluar el rendimiento de todo el personal einformar sobre ello. 5.- ¿QUIEN DEBE EVALUAR? Deberán hacer Evaluación sistemática las personas, que tengan responsabilidad deGestión sobre colaboradores tanto Mandos como Ejecutivos, Técnicos yAdministrativos. 6.- ¿CUANDO EVALUAR? Cada uno de los que tienen obligación de evaluar ha de completar al final del añolos requisitos de la Evaluación. La documentación estará completa la primeraquincena de Enero.


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Sin embargo, se tendrán al menos dos entrevistas de Evaluación con cada personaevaluada. Las entrevistas corresponderán, a cada uno de los semestres del año. Seentiende que estas dos entrevistas son un mínimo, dejando a la decisión de cadaresponsable la iniciativa de mantener con sus colaboradores los intercambios queconsidere más adecuados. 7.- ¿COMO EVALUAR? Las fases de la Evaluación son: Preparación En esta fase el evaluador debe recoger información objetiva (datos de resultados,hechos concretos, comportamientos, etc.), que estén a la base de las conclusionesa que ha llegado. Entrevista En la entrevista de Evaluación hay que diferenciar dos partes: · La Evaluación propiamente dicha . A esta parte corresponden los temas

referidos a incentivos, promoción, salarios, etc. · El desarrollo personal y la resolución de problemas . En esta parte hay

que incluir la fijación de objetivos y el abordaje de problemas profesionales. La estrategia clásica de comenzar por lo positivo y acabar con lo negativo nopredispone al cambio. Es preferible hablar de lo desagradable al principio y dejarbuen sabor de boca al final. Este es el sentimiento, que se llevará al trabajo nuestrocolaborador. Cuanto mayor sea el número de aspectos negativos tratados, menos posibilidadeshabrá de que se produzcan cambios efectivos. La participación activa del colaborador en el proceso de Evaluación influyedefinitivamente en los cambios de actitud y en el logro de los objetivos. Para llevar adelante una entrevista eficaz de Evaluación hay que saber ESCUCHARal colaborador, valorar lo que dice y cómo se siente. 8.- ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN


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1. Preparación de la entrevista.

· Recogida de información.· Elaboración de una lista con las cuestiones clave.· Determinación de un plan.

2.- Contacto inicial y creación de un clima favorable. 3.- Realización de la entrevista.

· Evita preguntas, que puedan ser respondidas con un SI o un NO.· No sugieras las respuestas en las preguntas.· No hagas preguntas con doble sentido.· Si el colaborador duda en responder, plantéale de nuevo lapregunta.· Ponte en el lugar de tu colaborador, evitando conclusionesprecipitadas.· Pórtate con naturalidad, tanto en tus expresiones como en tusgestos.

4.- Realización de un "contrato". No acabes la entrevista sin haber llegado a acuerdos acerca del pasado y, sobretodo, acerca del futuro. Da ocasión a tu colaborador de exponer sus puntos de vista.


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5.- Cierre de la entrevista. Agradece a tu interlocutor su colaboración y concreta la fecha de la próxima reunión. LAS DISTORSIONES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Las distorsiones en la evaluación son errores de juicio que ocurren de formasistemática cuando un individuo observa y evalúa a otro. Lo que aumenta ladificultad de corregir estos errores es que, generalmente, los observadores soninconscientes de lo que están haciendo, con lo cual son incapaces de corregirlos. Elresultado puede ser promocionar, trasladar o mantener inadecuadamente a losempleados. El hecho demostrado de que el mero conocimiento de estos errores en lasevaluaciones, no los elimina, plantea la necesidad de formar a los evaluadores en lareducción de errores. Hay que tener en cuenta que, en la medida en que unaevaluación del desempeño está sesgada o distorsionada, la probabilidad deestimular la productividad decrece considerablemente, mientras que aumenta laposibilidad de tomar decisiones erróneas respecto al personal que se evalúa. DISTORSIONES MÁS COMUNES

1... Efecto halo.


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Es la tendencia a generalizar la evaluación de una persona en un factor positivo, atodos los aspectos del desempeño de esa persona. El efecto de halo se manifiesta cuando las evaluaciones en varios factores tienden acorrelacionar altamente entre ellos. 2. Efecto horn.

Es la tendencia a generalizar la evaluación de una persona en un factor negativo atodos los aspectos del desempeño de esa persona. Es el error contrario al de halo. 3. Tendencia central Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la escala, cuando elrendimiento es claramente más alto o más bajo. Esta distorsión se refleja cuando hay una pequeña desviación típica o un estrechomargen en las evaluaciones entre los evaluados. Puede ser reflejo del temor a "mojarse" del evaluador. 4. Polarización positiva o negativa. Es la tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala. Esto significa que el calificador es demasiado "blando" o "duro" con el evaluado. Enambos casos, las consecuencias prácticas son desmotivación y disminución de laproductividad. La evidencia indica que se produce una falta de "respeto" hacia loscalificadores "blandos" y un sentido de injusticia desmotivante, mientras que la genteno gusta de los calificadores injustamente "duros". Esta tendencia se manifiesta cuando hay diferencias significativas entre lasevaluaciones medias de diferentes calificadores. Si el propósito de la evaluaciónexige la comparación de calificaciones entre evaluadores, los valores reales de laevaluación no pueden compararse equitativamente. 5. Contraste. Es la tendencia a evaluar a una persona en comparación con otra persona o grupo,en lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo. Se observa fácilmente esta distorsión cuando se evalúan primero a personasaltamente cualificadas o poco cualificadas. Las calificaciones dadas a las siguientes


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personas se verán influidas, positiva o negativamente, en función del contraste dadopor las primeras evaluaciones. 6. Primera impresión Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o desfavorable ydespués ignorar o distorsionar información posterior, de forma que se confirme laprimera impresión. Una situación en que se plantea este tipo de distorsión es aquella en la que unnuevo empleado se esfuerza y trabaja mucho durante los primeros meses y despuésbaja su nivel de productividad. Se producirá un efecto de primera impresión si se lecontinúa evaluando muy altamente. 7. Semejanza Es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios más favorables de aquellaspersonas a quienes percibe como más parecidas a él o ella en actitudes o historial.Normalmente, las personas que se parecen más a nosotros nos gustan más y lasconsideramos mucho mejor. Aunque a nivel personal y social tiene un efecto positivo,pues es halagador y reforzante, cuando sucede en una situación laboral puedenproducirse errores en la percepción y tomarse decisiones de asignación de funcionesy promociones erróneas.

TÉCNICAS PARA MINIMIZAR DISTORSIONES


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1. AJUSTE ESTADÍSTICO Permite comprobar y corregir si los calificadores e mantienen en media de los juicioso si se alejan de la misma y en qué grado. Para ello, se calcula el error (con respectoa la valoración global o a una sola característica del evaluado) comparando laevaluación dada por un calificador, con la media de las evaluaciones formuladas portodos los calificadores. La necesidad de conocer la media de los distintoscalificadores, presupone que cada empleado es evaluado por diferentes personas.Cuando estas calificaciones difieren significativamente, pueden ajustase: a. Se saca la media de cada calificador, y la media de todos los calificadores. Se

computan las diferencias entre medias y se suman o restan estas diferencias acada evaluador. Este ajuste pude hacerse siempre que la variabilidad entreevaluaciones sea pequeña.

b. Se transforman todas las evaluaciones en puntuaciones típicas, con lo cual se

tiene en cuenta la variabilidad. 2. LAS SESIONES DE FORMACIÓN Aunque durante mucho tiempo se ha hecho hincapié en la importancia deproporcionar entrenamiento para incrementar la objetividad y validez de lasevaluaciones del rendimiento, los programas de formación para reducir lasdistorsiones de los calificadores han aparecido sólo recientemente. Los participantes den una evaluación, sobre una escala de 9 puntos, en base acómo ellos evaluarían al candidato. El siguiente paso consiste en establecer discusiones de grupo en cuanto a lasrazones de las evaluaciones emitidas por cada participante. Se comentan los diversos tipos de errores producidos y se plantean solucionesprácticas para minimizarlos. Con este método, se tiene oportunidad de:

Observar a otros cometiendo errores. Participar activamente en el descubrimiento del grado en el que los

participantes están sujetos a cometer errores. Recibir conocimiento de los resultados con respecto a su propia

conducta de evaluación. Practicar tareas con el puesto para reducir los errores que estaban

cometiendo.


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Ventajas del Método. Hay evidencia señalando que es más efectivo que otros métodos para disminuir

errores de juicio. Incrementa la fiabilidad de las calificaciones. Los inconvenientes de esta técnica se basan fundamentalmente en el costo ytiempo de preparación del material. A continuación y, a título de ejemplo, se indican soluciones para minimizar algunoserrores: Efecto de halo/horn: No escuchar comentarios de una persona, hasta que se haya hecho la propia

evaluación. Cuando una persona va a ser evaluada por varios calificadores, asegurarse de

que estos evalúan independientemente. Las discusiones de grupo se haránsiempre después de las evaluaciones individuales.

Evaluar al individuo solamente en los ítems que definen un criterio determinado.

Reconocer que diferentes medidas de rendimiento no siempre estánrelacionadas.

Semejanza: Establecer estándares de rendimiento esperado antes de evaluar a los

empleados. Estar seguro de que todos los criterios bajo los que los empleados son

evaluados, están claramente relacionados con el puesto. Evaluar solamente en relación con las responsabilidades del puesto, y no en

términos de lo parecida que esa persona es a uno mismo. Hacer que los empleados sean evaluados por varios calificadores con diferentes

antecedentes y actitudes. 3. LAS DISCUSIONES DE GRUPO Cada error es definido por el director de la reunión.


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Se presenta un ejemplo de cada error en una situación de: Evaluación del rendimiento. Entrevista de selección. Fuera del trabajo. Se les pide a los participantes generar soluciones a los problemas de lasdistorsiones. Ventajas: Este método es más informal que las sesiones. Los participantes están más

relajados. El costo y el tiempo de preparar el material es mucho menor. Inconvenientes: Los participantes no tienen oportunidad de experimentar sus propios errores o depracticar soluciones a los errores.


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