EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE LAS EMPRESAS

DEL SECTOR FERROVIARIO VENEZOLANO PARA EL AÑO 1999

AUTOR: JORGE A. CALDERA.

TUTOR: JOSE LUIS RODRIGUEZ

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO Decanato de Administración y Contaduría

Dirección de Postgrado

BARQUISIMETO, 2000

EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE LAS EMPRESAS

DEL SECTOR FERROVIARIO VENEZOLANO PARA EL AÑO 1999

Por

JORGE A. CALDERA

Trabajo de grado para optar al Título de Magíster en Contaduría , Mención Costos

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO Decanato de Administración y Contaduría

Dirección de Postgrado

BARQUISIMETO, 2000

EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE LAS EMPRESAS

DEL SECTOR FERROVIARIO VENEZOLANO PARA EL AÑO 1999

Por

CALDERA JORGE A.

Trabajo de grado aprobado por

Prof. José Luis Rodríguez Prof. Carlos Bello Tutor

Prof. Rafael Valera

Barquisimeto, 13 de Octubre del 2000.

A Dios Todopoderoso, por brindarme el don del conocimiento, a mi esposa e hijos, por su comprensión y por concederme el tiempo que obligatoriamente les pertenece.

AGRADECIMIENTO

Al Consejo de Desarrollo Científico Humanístico y Tecnológico de la universidad

Centroccidental Lisandro Alvarado por su apoyo financiero para la realización del presente

trabajo.

Al personal de las empresas ferroviarias: Instituto Autónomo de Ferrocarriles del Estado

(IAFE), Ferrocar - Barquisimeto y Ferrominera del Orinoco, por las atenciones brindadas y

responder a las inquietudes que se plantearon, proporcionando los datos requeridos para el

trabajo, sin cuya información hubiese sido imposible lograr el fin buscado. En especial a los Ing.

Osmir Torrealba y Alejandro Urich de Ferrominera del Orinoco e Iván González y Helena

Tonoyu de Ferrocar.

A mi amigo Daniel Hernández, por su colaboración en el desarrollo del presente estudio.

A mi amigo Douglas Cordero, compañero consecuente y colaborador en todo momento

con esta causa.

A mis amigas: Yelitza Vega y Eunice, por sus consecuentes orientaciones, estímulos e

incondicional ayuda para la culminación de este trabajo.

A la Lic. José Luis Rodríguez por las orientaciones brindadas en forma oportuna durante

la ejecución de este trabajo.

Al Lic. José Achúe por sus sabias orientaciones y canalizar satisfactoriamente las

inquietudes manifestadas durante el desarrollo del presente trabajo.

Y a todas aquellas personas, que de una u otra forma, contribuyeron al logro de éste

objetivo.

GRACIAS...

CURRICULUM VITAE

Jorge Alberto Caldera

Aspirante a optar por el título de Magíster en Costos.

Trabajo de grado: Evaluación de la gestión de mantenimiento de las empresas del sector

ferroviario venezolano para el año 1999.

Postgrado: Contaduría Mención Costos.

Licenciado en Contaduría Pública UCLA 1991.

Personal docente del Decanato de Administración y Contaduría de la UCLA desde 1993,

pasando como miembro ordinario en junio de 1994 mediante concurso de oposición, ocupando

en la actualidad la categoría de asistente a tiempo completo.

Especialista en Costos, 1998.

Profesor de las asignaturas: Introducción al costos y contabilidad de costos.

Tutor académico de diversos pasantes de la UCLA.

Tutor académico en distintos trabajos de grado de alumnos de la carrera Contaduría Pública de

la UCLA.

Asesor en el área de costos.

Exprofesor de la Universidad Nacional Abierta Centro Local Lara, período octubre 1991-julio

1995.

EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE LAS EMPRESAS DEL

SECTOR FERROVIARIO VENEZOLANO PARA EL AÑO 1999

Jorge Alberto Caldera

RESUMEN

El trabajo de investigación presentado se orienta a examinar la gestión de mantenimiento de las empresas del sector ferroviario: Instituto Autónomo de Ferrocarriles del Estado (IAFE) - Ferrocar y Ferrominera del Orinoco, C.A. durante el período 1999, aplicando la técnica de costeo basado en actividades. A tal efecto, para cumplir con este objetivo, metodológicamente fue necesario disgregar las variables objetos de estudio en su mínima expresión a través de la operacionalización de las variables, facilitando la medición de las unidades de análisis. En consecuencia, se consideran los tipos de programas de mantenimiento, se identifican las actividades fundamentales de la mencionada área, se definen los conductores de recursos y de actividades, se estructura el mapa de actividades y finalmente se determina los costos de los programas de mantenimiento en función de esta técnica. Seguidamente se contrasta la gestión de mantenimiento tomando en cuenta, la efectividad en la acción conjunta de los elementos de la organización, entre otros, el apoyo logístico al área, en lo relativo al suministros de los insumos y repuestos en el momento oportuno, cumplimiento de los programas de mantenimiento preventivo y su correspondencia con los lineamientos gerenciales establecidos por el nivel directivo.

Se ha estructurado en capítulos, comenzando con el planteamiento del problema, donde se desarrolla la importancia de la investigación, así como los objetivos planteados, además del alcance y limitaciones encontradas en el desarrollo de la misma.

Posteriormente se desarrolla el marco teórico referencial, el cual incluye alguno de los antecedentes y estudios realizados con antelación y que guardan relación con el problema planteado, así como las bases teóricas conceptuales que sustentan el estudio y la definición de términos básicos.

Seguidamente se presenta el marco metodológico empleado para la realización del mismo, describiéndose la naturaleza de la investigación, el diseño de investigación, los instrumentos y técnicas para la recolección de los datos y las técnicas de análisis e interpretación de la información, así como la operacionalización de las variables que se muestra en forma esquemática al final del capítulo .

El capitulo IV se refiere al análisis e interpretación de los resultados, donde se muestra la caracterización de las unidades de análisis de las organizaciones en estudio y posteriormente se presentan los resultados de la aplicación de los instrumentos, cumpliendo con el objetivo general trazado.

El capítulo V refleja las conclusiones y recomendaciones del estudio donde se

observan aspectos resaltantes y sugerencias producto de la investigación.

INTRODUCCIÓN

En el sector del servicio de transporte ferroviario, intervienen dos organizaciones, de carácter

público; el Instituto Autónomo de Ferrocarriles del Estado (IAFE), conocido como

FERROCAR, encargada de comercializar de manera exclusiva, el transporte de carga y pasajero,

y por otra, C.V.G. FERROMINERA DEL ORINOCO C.A., única empresa que puede extraer

y vender mineral de hierro y sus derivados y emplea el ferrocarril, como medio de transporte

interno y externo. Este último se refiere, a las empresas básicas situadas en la zona de Guayana.

De los elementos que integran la infraestructura de estas organizaciones: estructura

organizativa, políticas de personal y sistemas de información, el área de mantenimiento constituye

un punto importante que se debe analizar, pues en la actualidad alcanzan un poco mas del 30 %

del costo total de operación y se desconoce de la dimensión estratégica de la estructura

operativa.

Para el año 2000 el gobierno nacional dará continuidad a la ejecución del proyecto

ferroviario nacional, previsto para llevarse a cabo entre 1996 y el 2020 y comprende una longitud

total aproximada de 4.000 Km de líneas férreas a un costo que se ubica aproximadamente en 5

mil millones de dólares. Sin embargo, no se ha analizado una función determinante de toda

dirección empresarial, como es, la gestión de mantenimiento, ya que emprender un proyecto de

esta naturaleza requiere de la comprensión de los programas de mantenimiento que imperan en

estas organizaciones y que deben de estar en correspondencia, con las políticas que establezca el

nivel estratégico.

Por otra parte, las organizaciones en general han determinado cambios, que suponen

modificaciones en todo los aspectos del proceso de operación, lo que a su vez ha originado un

redimensionamiento de la contabilidad de costos que es en definitiva la disciplina que se ocupa

primordialmente de generar información al igual que su control en los procesos internos.

Tomando en consideración el rol fundamental de la contabilidad de costos en la época

moderna y considerando además la importancia de los programas de mantenimiento y las

diferentes funciones que deben regir en las organizaciones para garantizar la operatividad de los

equipos, el presente trabajo se encuentra dirigido a la evaluación de la gestión de mantenimiento

de las empresas ferroviarias venezolanas para el año 1999, empleando la técnica de costeo

basado en actividades; bajo esta nueva perspectiva se pasa a considerar a las actividades como el

centro de atención, lo que permite efectuar un análisis integral de la gestión. Dicha evaluación se

realizó en las empresas que conforman el sector ferroviario, específicamente el área de

mantenimiento de las mencionadas empresas, debido a que en actualidad dicha área representa un

porcentaje significativo del costo total de operación.

El trabajo de investigación se ha estructurado metodológicamente en los siguientes capítulos:

El capítulo I comprende el planteamiento del problema a investigar, el objeto general que se

quiere lograr, los objetivos específicos a cumplir, el alcance y limitaciones del estudio y la

justificación del trabajo que se presenta. En este capítulo se muestra de manera clara y precisa los

aspectos que se abordaron en la investigación.

En el capitulo II se desarrolla una reseña bibliográfica de los trabajos que han realizado otros

investigadores y que sirven de antecedentes a la presente investigación, luego se exponen las

bases teóricas conceptuales que fundamentan el estudio y finalmente se presenta un glosario de

términos, que facilita la comprensión de las definiciones empleadas.

En el capítulo III se desarrollan los aspectos relativos a la metodología, se enuncia la

naturaleza y diseño de la investigación, las técnicas empleadas para recopilar los datos necesarios

y las técnicas para el análisis e interpretación de los datos recolectados. Finalmente, se muestra en

forma esquemática la operacionalización de las variables.

En el capítulo IV se analizan los resultados obtenidos de la aplicación de los instrumentos,

donde se evalúa la gestión de mantenimiento de las empresas en estudio. A partir de estos

resultados, se va interpretando la situación en que se encuentran dichas áreas.

El capitulo V muestra las conclusiones y recomendaciones, para cada uno de los casos

estudiados y la situación del sector ferroviario en relación con el área de mantenimiento.

CAPITULO I

EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO

El ambiente dinámico de los negocios y los cambios permanentes en los esquemas de

comercialización, ha inducido a la gerencia de las organizaciones a buscar nuevas técnicas de

gestión, que permitan establecer una correspondencia entre lo que acontece en el entorno y el tipo

de operaciones que ejecutan las mismas.

Las empresas constantemente deben amoldar sus esquemas de gestión para adaptarlos a las

nuevas exigencias que demanda el mercado; por consiguiente la gerencia requiere de mecanismos

que optimicen los procesos de planificación y faciliten la supervivencia en un entorno que se ha

catalogado como turbulento. Situación que se origina debido a la exigencia de los clientes que

ahora se tornan más selectivos al momento de escoger productos o servicios, puesto que

encuentran mayor variedad en aspectos tanto cualitativos como cuantitativos.

En la actualidad ya no existen fronteras para colocar los productos y/o servicios y, nuestro

país, no se encuentra ajeno a estos cambios que se suscitan en un mundo globalizado, pues desde

1989 la política de los gobiernos de turno e incluso el de ahora, se han centrado en desmontar

progresivamente una serie de barreras arancelarias que protegieron de la competencia externa a la

producción nacional, por tanto el mercado interno pasó a ser de un mercado que se compartía, a

uno por el cual se compite y, donde además, se hace clave exigencias tales como: mayor calidad,

mejor servicio, menor costo y menor precio, entre otras.

La situación antes planteada demanda del nivel estratégico de las organizaciones, emprender

acciones que se orienten a la consecución de este propósito, si aspira mantenerse en el mercado.

De allí que, al plantearse estrategias para enfrentarla, estas deben asegurar internamente como

requisito de primer orden, una perfecta armonía en sus estructuras productivas e infraestructuras

operativas.

Según Díaz Matalobos (1994) de los elementos que integran esta infraestructura, tales como

la gestión de calidad, estructura organizativa, políticas de personal y sistemas de información, el

mantenimiento ha sido particularmente descuidado, pues se observa falta de comprensión por

parte de los niveles directivos en las empresas de la dimensión estratégica de la estructura

operativa.

El mismo autor plantea que, una práctica generalizada tanto a niveles gerenciales como de

producción es la máxima obtención de productos, sin la conciencia debida hacia la conservación

de equipos. En otras palabras, producir hasta que la línea se paralice. Esta política equivocada

ocasiona un incremento en los costos de mantenimiento, por tanto una de las labores de los

responsables de esta actividad es crear conciencia de mantenimiento en la administración

empresarial, para que formen parte de los objetivos del nivel estratégico los programas de

mantenimiento; entendiéndose éstos últimos, como toda acción que ejerce aquel nivel de invertir

recursos para preservar o incrementar la vida útil de la maquinaria, equipos y edificios

contribuyendo al rendimiento óptimo de los mismos.

Toda organización, de cualquier índole, requiere, al iniciarse, de efectuar mayor inversión en la

adquisición de maquinarias, equipos y edificaciones; los cuales como medio de producción de

bienes tienen un valor y una vida útil que no solo debe conservarse sino también que sus

rendimientos deben optimizarse, objetivo que se logra a través de la gestión de mantenimiento y

constituye, por ende, un soporte de toda función empresarial.

En este orden de ideas, se afirma que en Venezuela no tenemos una cultura de mantenimiento

preventivo y cuando lo hacemos es porque ya existe el problema,1 situación que no es un

problema técnico sino de cultura, y denota el poco interés que se tiene por emprender verdaderos

programas de mantenimiento que conlleven a vigorizar la operatividad de la maquinaria y equipo,

y por consiguiente, garanticen la obtención de un buen producto o la prestación de un buen

servicio.

Para el año 2000 el gobierno nacional dará continuidad a la ejecución del proyecto ferroviario

nacional, previsto para llevarse a cabo entre 1996 y el 2020, el cual comprende una longitud total

aproximada de 4.000 Km. de líneas férreas a un costo que ronda los 5 mil millones de dólares2.

La realización de este proyecto, se espera, aliviará la situación crítica del transporte al disminuir el

parque automotor por sus elevados costos de operación, pues el deterioro de la infraestructura

existente del sistema vial es más costoso para el mantenimiento. El objetivo de este plan, entre

otros, es integrar las líneas férreas con otros modos de transporte para en conjunto respondan

eficientemente a los sectores de producción nacional enlazando las ciudades más importantes del

Centro, Oriente y Occidente del país.

Lo planteado anteriormente, obliga a analizar una función determinante de toda dirección

empresarial, como es, entre otros, la gestión de mantenimiento, en este caso del sector ferroviario,

pues el emprender un proyecto de esta naturaleza requiere de la comprensión de los programas

de mantenimiento que imperan en estas organizaciones, los cuales deben formar parte y deben de

estar en concordancia, con las políticas que defina el nivel estratégico.

1 Fuente: Pág. 26 Revista del Impulso, titulada Barquisimeto Visión 2000. 03 de enero de 2000. 2 Fuente: El Impulso, Pág. D5, 5 de julio de 1999.

Para alcanzar los resultados previstos en este plan, debe conocerse a priori cuáles son las

características que presentan los programas de preservación de maquinaria y equipos:

locomotoras, plataformas, tolvas, vagones, sistema vial, entre otros, además de percatarse de la

pauta en los tipos de mantenimiento que se están empleando, sean preventivos o correctivos; a

objeto de determinar si la aplicación de los mismos están en sintonía con el tipo de servicio que se

está prestando, o sino redefinir y modificar estas políticas, para que el transporte de carga o de

pasajeros sea de buena calidad, y avale en consecuencia, el éxito del proyecto ferroviario.

El abordar esta área de vital importancia del sector ferroviario se fundamenta en el hecho de

que se tienen estudios de otras organizaciones donde la incidencia de los costos de mantenimiento

en los costos de producción, por los recursos que se incurren, puede alcanzar hasta un 35%. Para

las industrias siderúrgicas, petroleras y petroquímicas varían entre 20 a 35% de dichos costos

(IESA, 1997). Este porcentaje ha cobrado una considerable importancia dentro de la estructura

de costos de la mayoría de las empresas manufacturas y, el sector ferroviario por su naturaleza,

no es la excepción.

Por otro lado, cada día es mayor el grado de exigencia en el nivel de competitividad de las

organizaciones. Esta situación obliga a las mismas a analizar, con detenimiento, todas las

actividades que se ejecutan y sus respectivos costos, en este caso en el área de mantenimiento,

con el fin de eliminar aquellos que no aporten un valor añadido, o bien que no obedezcan a una

exigencia del mercado.

En toda acción de mejora de los procesos en general, y aún más en un sector tan importante

como el ferroviario, tiene importancia aquellas dirigidas a que todos y cada uno de los medios que

intervienen en los diferentes tipos de procesos, instalaciones, herramientas y equipos, suministros,

repuestos y personal, se efectúen con la máxima eficiencia.

El desarrollo de técnicas modernas de gestión tales como: Calidad Total, Reingeniería,

Mejoramiento Continuo, Justo a Tiempo, así como otras modalidades de administración

fundamentadas en los procesos, muestran una mejor información acerca del resultado de éstos en

términos operativos, y constituyen en la actualidad el punto de partida, si se desea lograr

efectivamente un mejoramiento de la gestión de mantenimiento.

Los procesos representan un conjunto de actividades que tienen un fin común, éstas a su vez,

deben simbolizar un conjunto de labores que deben realizarse como parte del proceso.

Esencialmente, la actividad constituye el centro básico de medida de eficiencia o rendimiento

proyectado, por cuanto el proceso tiene un objetivo.3

La experiencia encontrada a través de la realización del estudio, titulado "Aplicación de un

Modelo Alternativo de Costos de Conversión para Empresas Manufactureras, Basado en el

Costeo por Actividades. Caso Práctico Multi Fruit, C.A” (1998), indica la necesidad de poseer

un record estadístico de las operaciones que se ejecutan en todas las áreas de la organización,

como punto de control de la información, y el manejo periódico de reportes, como meta inicial

para alcanzar los resultados esperados con la aplicación de una técnica de costeo basado en las

actividades.

Precisamente, entre las herramientas existentes en la actual contabilidad de gestión, se

encuentra la mencionada anteriormente, la cual constituye una de las opciones válidas para la

gestión administrativa en función de los costos, lo que conceptualmente se fundamenta en centrar

su atención en la medición, cuantificación y control de las actividades que desarrolla la empresa,

pretendiendo además establecer un conjunto de acciones que tienen por objetivos la creación del

valor empresarial, mediante consumo de recursos alternativos, que encuentre en esta conexión su

relación causal de imputación.

3 Fuente: Internet, Página Web, dirección electrónica http://www.la web de costos/

La técnica del coste basado en actividades, mejor cono conocido como el ABC, viene a

proponer una solución alternativa en el tratamiento de estos costos dado que plantea que no son

los productos ni los servicios los que consumen costos, sino las actividades. Basado en este

principio, esta técnica profundiza el análisis de las actividades, la utilidad de las mismas y, sobre

todo, su costo.

Tomando en consideración los aspectos señalados anteriormente, el presente proyecto de

investigación tiene como objetivo principal evaluar la gestión de mantenimiento de la Gerencia de

Superintendencia de Operaciones de FERROCAR y la Gerencia de Ferrocarriles de

C.V.G. FERROMINERA DEL ORINOCO C.A. para el año 1999, aplicando la técnica de

costeo basado en actividades.

La investigación se enfocó en primer término, en establecer los objetos de costos del área de

mantenimiento de ambas organizaciones, conocer los costos de los recursos de las actividades

fundamentales que se ejecutan; y luego, describir la misión de mantenimiento en cada una y

contrastarlo con el modelo teórico concebido y, finalmente, evaluar el tipo de gestión de que

disponen para cumplir con su cometido.

Finalmente se espera, que los resultados de la evaluación de la gestión de mantenimiento

utilizando la técnica del costeo basado en actividades proporcione, en primer lugar, información

útil al sector ferroviario, pues dicha técnica reporta información detallada y precisa de los objetos

de costos: el material rodante y los kilómetros de vías férreas mediante los tipos de mantenimiento

que se ejecutan; en segundo lugar, suministre a la gerencia información oportuna relacionada con

los hechos que influyen en la ejecución de una actividad, para la evaluación de la gestión interna

del área de mantenimiento del mencionado sector, fundamentado en un mapa de proceso de las

actividades; además de identificar los costos de distintas alternativas antes de efectuar la

apropiada, estimulando así los cambios operativos. Igualmente, facilitará la aplicación de

programas de mejoramiento continuo de las actividades.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL:

Evaluar la gestión de mantenimiento de la Gerencia de Superintendencia de

Operaciones de FERROCAR y la Gerencia de Ferrocarriles de C.V.G. FERROMINERA DEL

ORINOCO C.A. para el año 1999, aplicando la técnica de costeo basado en actividades.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Identificar las actividades de mantenimiento y clasificarlas de acuerdo a los tipos de programa

en cada una de las empresas objeto de estudio.

2. Definir los conductores de recursos y actividades para costear el área de mantenimiento.

3. Diseñar el Mapa de Actividades de mantenimiento en cada una de las empresas objeto de

estudio.

4. Determinar el costo de los programas de mantenimiento con relación al material rodante y vías

férreas.

5. Contrastar el cumplimiento de los programas de mantenimiento previstos para el sector

ferroviario.

ALCANCES Y LIMITACIONES

La investigación solo abarca las Divisiones de: Mantenimiento y Vías y Obras, adscritas a la

Gerencia de Superintendencia de Operaciones de FERROCAR y las Superintendencias:

Mantenimiento de Talleres Generales, Mantenimiento de Vías y Estructuras y Mantenimiento de

Señales, adscritas a la Gerencia de Ferrocarril de FERROMINERA DEL ORINOCO, C.A.

La Gerencia de Superintendencia de Operaciones del Instituto Autónomo de

Ferrocarriles del Estado, conocida como FERROCAR-Barquisimeto, tiene su sede en esta

ciudad y le corresponde realizar actividades de dirección, operación y control del sistema de red

ferroviaria nacional, mediante la prestación del servicio de transporte de carga y pasajeros.

La C.V.G. FERROMINERA DEL ORINOCO C.A, está ubicada en la zona suroriental del

país, Estado Bolívar, en la ciudad de Puerto Ordaz, siendo una institución del Estado, que cumple

actividades de extracción, procesamiento y venta de mineral de hierro y sus derivados a clientes

nacionales e internacionales. En consecuencia, emplea el ferrocarril como medio principal de

transporte de sus productos; además dentro de sus funciones básicas, construye y mantiene redes

ferroviarias.

En ambos casos se evalúa, específicamente, la gestión de mantenimiento considerando la

técnica de costeo basado en actividades y la tendencia de los programas de mantenimiento

existente en este importante sector, y luego se contrasta con lo que dispone la teoría al respecto.

Por otra parte, se describe previamente las políticas básicas y características de la gestión de

mantenimiento que rigen para cada una de las empresas en esta área, resultados que representan

para la mayoría de especialistas y estudiosos de la materia, como punto inicial para establecer

algunas condiciones relevantes que se deben garantizar para el logro de un verdadero programa

de mantenimiento.

Para alcanzar lo expuesto anteriormente, la investigación se limitó en primera instancia, a

definir los objetos de costos en el área de mantenimiento de ambas organizaciones, identificar las

actividades homogéneas de mantenimiento que se ejecutan, así como diseñar el mapa de

actividades, precisar los conductores de recursos y de actividades y el registro de los importes

obtenidos de estos; y luego, calcular el costo de las actividades. La información y los datos

necesarios para cumplir con los pasos indicados se obtuvieron directamente de las organizaciones

en estudio, a través de vistas directas y aplicación de entrevistas.

Así mismo, se tiene entendido que el análisis de las actividades en una organización debe

enmarcarse en un plan de actuación global y no debe hacerse en forma aislada, puesto que

algunas de ellas afectan, en cierta medida, la ejecución de otras en áreas ajenas a donde se

originan e incluso de otros niveles jerárquicos, sin embargo la incidencia de aquellas no es

significativa y determinante para la unidad que se desea estudiar. En consecuencia, la aplicación

de la técnica de costeo basado en actividades solo se centrará en el área de mantenimiento donde

se practicarán los pasos señalados en el párrafo anterior.

Igualmente, se percibe también que para fines de esta técnica, la imputación de recursos a las

actividades definidas y luego a los objetos de costos de la organización en su conjunto, es decir

los tipos de servicios que presta el sector, se deben de considerar todos los costos en que

incurren la organización, pero para efectos de esta investigación esta área solo constituye una

parte de ese total.

El mayor aporte de esta investigación es el análisis del nuevo enfoque de asignación de los

costos directos e indirectos del área de mantenimiento, así como también precisar los tipos de

mantenimiento que regir en el sector ferroviario. Igualmente, se utilizaron datos referentes a las

horas hombres que se empleen para cada actividad, en virtud de que se definen las actividades

para este centro. Esta información fue suministrada por el departamento administrativo de las

empresas.

Es importante resaltar que existe por parte de ambas gerencias la mejor disposición de

suministrar todos los datos, tales como: reportes, categorías de trabajo que se realizan, tiempo de

dedicación, registros contables y financieros, así como también las diferentes actividades que se

realizan en cada uno de los talleres que conforman el área de mantenimiento, que sean necesarias

para dar cumplimiento a los objetivos planteados en el presente trabajo investigativo.

Finalmente, en lo relacionado a la ubicación temporal de la investigación, es conveniente

subrayar que el mismo se limitó a la evaluación de la gestión de mantenimiento del sector

ferroviario venezolano: Instituto Autónomo de Ferrocarriles del Estado – Ferrocar y Ferrominera

del Orinoco, analizando datos cualitativos y cuantitativos, utilizando la metodología del costeo

basado en actividades, con la información correspondiente al año 1999. Del mismo modo, los

resultados que se obtengan serán válidos solamente para el periodo en cuestión y su

interpretación se efectuará tomando en cuenta las condiciones existentes para ese momento.

JUSTIFICACIÓN

El proyecto ferroviario nacional está anunciado como la mejor alternativa para solventar una

situación particular que vive el sistema general de transporte del país, por cuanto contribuiría a

aliviar la situación crítica que evidencia el parque automotor, quien requiere de elevados recursos

para sufragar los costos de operación, ya que el deterioro de la infraestructura existente del

sistema vial es más costoso para el mantenimiento. 4 Este punto es considerado de vital

importancia, pues se deduce que los costos de los programas de mantenimiento del sector

ferroviario deben ser inferiores a los que se incurría en el transporte automotor.

Por otra parte, se argumenta en este proyecto que, el sistema de ferrocarriles constituye el

modo económicamente más idóneo para el traslado masivo de bienes y personas a media y larga

distancia nacional.5 Esta afirmación de antemano obliga a dicho sector a ser eficiente en la

prestación de este servicio, y a asumir pleno dominio de las diversas actividades que se ejecutan

para cumplir con dicho propósito, así como también optimizar los procesos que conlleve a fijar

precios inferiores a los que ofertaba el transporte automotor.

Los planteamientos anteriormente señalados, justifican plenamente el desarrollo de esta

investigación, debido a que se abordarán aspectos relacionados con los costos de los programas

de mantenimiento mediante el análisis de las actividades, así como el establecimiento de

parámetros en la ejecución de las mismas.

Así mismo, los resultados que arroje este estudio pueden representar un aporte determinante

para la gestión de mantenimiento de este sector, y de esta manera responder estratégicamente a

las exigencias del mercado, amoldándose a los cambios permanentes que presenta el mismo,

4 Fuente: El Impulso, Pág. D5, 5 de julio de 1999 5 Fuente: El Impulso, Pág. D5, 5 de julio de 1999

debido a que proporcionarán información acerca del comportamiento de las actividades de cada

tipo de mantenimiento que se realiza, además de la eficiencia que deben regir en su cumplimiento.

Los resultados obtenidos podrán servir de base para investigaciones posteriores que

permitan efectuar un seguimiento constante a la gestión de mantenimiento en este sector, luego de

los avances significativos que se logren en esta importante obra de envergadura para el país, a

objeto de guiar y perfeccionar las condiciones de operatividad en el área de mantenimiento, y

finalmente encauzarse hacia la buena marcha de este plan.

Igualmente, la información recopilada podrá servir de material de apoyo para instituciones

y estudiosos preocupados por el desarrollo de la teoría en el área del conocimiento que

comprende el presente trabajo.

Igualmente se justifica este trabajo porque suministra nuevos aportes que darán renombre

y proyección a nuestra institución confirmando de esta manera que se están realizando trabajos de

investigación con nuevos enfoques y criterios que van con las nuevas tendencias de la contabilidad

de gestión.

Se espera que el presente estudio forje los cimientos necesarios para proveer de información

sobre la técnica del costeo basado en actividades en el área de mantenimiento, además de

contribuir con material de esta naturaleza a los estudios de postgrado, quien en la actualidad se

está nutriendo con trabajos y/o aplicaciones en referencia a este tópico, fomentándose la

realización de futuros proyectos relacionados con el tema.

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

ANTECEDENTES

A fin de proporcionar un marco referencial vinculado con el tema de estudio, evaluación de la

gestión de mantenimiento en las empresas Ferroviarias de Venezuela para el año 1999, conviene

acotar que para efectos de esta investigación se revisaron y analizaron en primer lugar, los

trabajos más relevantes relacionados con los diseños de programas, manuales o políticas de

mantenimiento en los sistemas productivos de las organizaciones, considerando los tipos de

mantenimiento y en algunos casos, tomando en cuenta las normas venezolanas COVENIN y

luego, los conexos con el diseño y aplicación de la técnica costeo basado en actividades; dichos

estudios se mencionan en los siguientes párrafos.

Marchán S. Juan C. (1999) en su trabajo de investigación titulado “Sistema de

Mantenimiento para Locomotoras General modelo GP9 de la Empresa de Servicio de Transporte

Ferroviario: FERROCAR” estableció como objetivo fundamental proponer un sistema de

mantenimiento para este tipo de locomotoras, donde se contemple un plan preventivo y acciones

correctivas, aparte de considerar el mantenimiento autónomo.

Entre las conclusiones más notables del trabajo se destaca, que el sistema de mantenimiento

propuesto para estas locomotoras consolida la efectividad de las labores del área mantenimiento y

aseguran el control de los recursos, trayendo como consecuencia un mejor desempeño de las

mismas; además serán reducidos los tiempos de paradas por fallas si se apegan a las instrucciones

de ejecución de estos tipos de mantenimiento.

Finalmente, otra consideración relevante del estudio, es la sugerencia de utilizar todos los

formatos propuestos, pues esto facilita la gestión de mantenimiento y permite evaluar la acciones

mediante el control, análisis y corrección de fallas, así como también el comportamiento de los

equipos.

Rodríguez Onaldo (1999) en una investigación denominada “Elaborar un Manual de

Mantenimiento Adaptado a las Normas COVENIN ISO 9002, Edición 1995, cumpliendo con la

Cláusula 4-9 referente al Control de Procesos. Caso práctico: Empresa Gomas Autoindustriales,

C.A - Gomainca” analiza la gestión de mantenimiento de esta organización y propone, para

cumplir con este objetivo fundamental, elaborar un inventario de maquinaria y equipo y

codificarlo, diseñar los documentos fuentes para obtener los registros de las operaciones de esta

área y planificar las actividades de mantenimiento correctivo y preventivo, entre otros.

El propósito de la confección y aplicación de este manual a nivel de los procesos es,

optimizar la vida útil de la maquinaria y equipo, reducir el tiempo de paradas, incrementar el

porcentaje de ejecución de los planes de producción, así como también llevar a cabo un registro y

control de todas las actividades de mantenimiento preventivo, correctivo e inspección aplicada a

cada bien del sistema productivo, adaptados a las normas COVENIN ISO 9002.

Finalmente, la implementación del manual creará una base de datos necesaria para la

asignación de un presupuesto más acorde a las necesidades del departamento de mantenimiento,

facilitando así cumplir con su cometido. Asimismo, este compendio es indispensable para obtener

la certificación de la referida norma, que la organización requiere para participar en otros

mercados nacionales e internacionales, contribuyendo así a generar productos de buena calidad.

Castellano Vargas Franco (1999) en su investigación titulada “Elaborar un Sistema de

Mantenimiento para una Línea de Producción de Empaques, tomando en cuenta el Lineamiento

Escrito en la Norma COVENIN 2500-1993 y 3049-1993; Caso práctico: Centros de

Empaques Venezuela, C.A”, planteó como objetivo central, efectuar una evaluación del

mencionado sistema considerando esta norma venezolana, además de proponer un sistema de

planificación e información de mantenimiento, tomando en cuenta: inventarios y codificación de

equipos, levantamiento de fichas técnicas, procedimientos de ejecución y programación de

mantenimiento, entre otros.

Entre las conclusiones más significativas se tiene, que con la aplicación del sistema de

mantenimiento se realizará un mejor control de las máquinas, ya que está anticipando a las

paradas imprevistas, logrando así mayor eficiencia de los equipos, como también disminuir los

costos de reparación y por consiguiente, reducir los costos de mantenimiento, mano de obra,

materiales y repuestos, entre otros. Por consiguiente, cumplir con estos objetivos en su fase inicial,

permite obtener mayor cantidad de productos y de mejor calidad, lo que brinda una mayor

seguridad a los consumidores finales.

Finalmente, la información que proporcione el sistema de mantenimiento, en relación a los

aspectos mencionados anteriormente, entre otros, deben vaciarse en los formatos diseñados para

tal fin, pues permitirá evaluar los parámetros del área tales como: mantenibilidad, confiabilidad y

disponibilidad.

Por otra parte, en nuestro país existe la Comisión Venezolana de Normas Industriales

(COVENIN), organismo encargado de programar y coordinar las actividades de normalización y

calidad para todas las áreas que conforman una organización empresarial. En tal sentido, se ha

establecido específicamente, un manual para evaluar los sistemas de mantenimiento en la industria,

codificadas como COVENIN 2500 - 93 y 3049 - 93.

El documento contempla un método cuantitativo para valuar dichos sistemas y determinar así

la capacidad de gestión de la empresa en lo que respecta a mantenimiento, considerando el

análisis de los siguientes factores: organización de la empresa, organización de la función

mantenimiento; planificación, programación y control de las actividades de mantenimiento y

competencia personal. De esta manera se obtiene el verdadero perfil de la organización.

En este estudio, el propósito no es cuantificar los resultados mediante su estricta aplicación,

sino por el contrario, observar si cumplen por lo menos, como se menciona en las normas, con los

principios básicos de mantenimiento, que constituyen aquellas relativas a organización y

funcionamiento, sistemas, equipos que deben existir y emplearse en mayor o menor proporción

para lograr los objetivos en esta materia.

En función de los antes expuesto, en la estructuración de las bases conceptuales de

mantenimiento se complementaron, en algunos casos, con ciertas normas de este organismo que

se deben cumplir para alcanzar unos resultados satisfactorios.

Finalmente, el acatamiento de estas pautas por parte de las empresas y legitimadas

posteriormente por COVENIN, al resultar favorables la evaluación de los sistemas de

mantenimiento, es un indicativo que serán acreditadas con la certificación de esta norma, aspecto

de considerable importancia en el mercado y que ahora en nuestro país se ha constituido en un

punto de referencia de aceptación general en el mundo empresarial, constituyéndose en un indicio

de buena gestión de la gerencia de la organización.

En relación a la consulta de investigaciones desarrolladas, aplicando la técnica del costeo

basado en actividades, y que proporcionaron lineamientos importantes en el enfoque del trabajo,

se tienen:

Fernández Gladys (1998), realizó un trabajo de grado titulado "Estudio de costos del

proceso de pesca del atún en el grupo Carirubana empleando el método de costeo basado en

actividades (ABC)", el objetivo fundamental fue presentar un modelo de estructura de costos para

el proceso de pesca del atún utilizando la técnica de costeo basado en actividades y así buscar

posibilidades de reducción de costos en las diferentes fases del negocio, además de fijar los

precios.

El mencionado trabajo permitió identificar las actividades primordiales del proceso de pesca

del atún, facilitando la asignación de los costos de los recursos a las mismas y por consiguiente,

alcanzar un alto grado de desempeño. Igualmente, el modelo propuesto proporcionó al grupo un

costo más exacto del atún y mejorar la capacidad para la toma de decisiones estratégicas.

Asimismo, un estudio realizado por Caldera Jorge (1998) titulado “Aplicación de un modelo

alternativo de asignación de costos de conversión para las empresas manufactureras, basado en el

costeo por actividades. Caso práctico: Multi Fruit, C.A” planteó los lineamientos necesarios para

la creación y aplicación de un modelo de distribución de costos de conversión para las empresas

manufactureras, mediante la técnica de costeo basado en actividades.

Para lograr este objetivo, en primer lugar, efectuó un diagnóstico de los procedimientos

utilizados en la actualidad por la mencionada empresa para distribuir los costos de conversión, en

especial los costos indirectos de fabricación, luego consideró el modelo de costeo basado en

actividades, como referencia para crear otro adaptado a las características de la organización en

estudio.

El resultado obtenido a través de la aplicación permitió realizar una distribución más precisa y

real de estas partidas del costo de producción, al sustituir las tasas basadas en volúmenes de los

sistemas tradicionales de asignación, por otras que relacionan los productos con las actividades

requeridas para su fabricación.

En tal sentido se observa, que el mayor aporte de esta herramienta no solamente está en la

precisión del costeo del producto, sino en la posibilidad de buscar en cada una de las fases del

proceso del negocio mejoras continuas en la ejecución de las actividades medulares, así como

también la factibilidad de llevar a cabo una evaluación del desempeño del personal en función de

estos aspectos, lo que permite un control más expedito de la organización.

Bastidas Norma (1999) en una investigación denominada “El costeo por actividad como

herramienta gerencial alternativa para determinar el costo de producción de corte de etiquetas

para envases de Litografías Mencey, C.A.”, se planteó como objetivo esencial contrastar a través

de este caso, como el costeo tradicional presenta deficiencias y no logra cubrir los requerimientos

de precisión y objetividad necesarios para la planificación y control de las operaciones de

fabricación de etiquetas.

Dicho trabajo se limitó al análisis del proceso de corte de etiquetas para envases

considerando la fabricación por lotes. Para ello diseñó y desarrolló una metodología para aplicar

la técnica de costeo basado en actividades. Los resultados de la investigación fueron evidentes, se

obtuvo mayor objetividad y precisión porque el costeo se basó en las actividades principales de

corte y en una verdadera relación de causa y efecto para poder explicar el comportamiento de los

costos. El costo de producción de corte por lote de las etiquetas logró ser menor debido a la

objetividad en la distribución de las cargas y preciso al considerar su distribución por actividad.

Di Maggio Maria E. (1999) en su estudio “Aplicación del modelo de costeo basado en

actividades en el centro de costo alineación en la agencia de la empresa Renovadora Auca, C.A”

se planteó como proyecto aplicar un modelo de asignación de costos a esta línea de servicio,

fundamentado en la técnica del costeo basado en actividades.

La información obtenida de la aplicación de los instrumentos de recolección permitió conocer

en forma detallada la organización de la empresa, así como las actividades y criterios que posee la

gerencia en cuanto a la planificación del servicio, además se observó que la misma carece de un

sistema de acumulación de costo de los diversos servicios que prestan.

Por último, el referido trabajo permitió el acceso a los registros relacionado con el manejo,

control y calculo de los materiales, mano de obra y carga fabril que incurre la empresa para la

prestación del servicio, así como las políticas de ventas y el sistema contable empleado por la

empresa. En tal sentido, en función de estos datos se estructuró la asignación de los costos

considerando la técnica de costeo basado en actividades.

BASES TEÓRICAS

La importancia de canalizar un trabajo de investigación partiendo de un sólido basamento

teórico, orienta y proporciona coherencia al problema planteado. Al incluir estos aspectos que

guardan relación con el problema, se convierten en la esencia que sustentan el propósito del

estudio, conectándose la situación con investigaciones semejantes.

En tal sentido, el tema implica la familiarización de sus conceptos y terminologías, proceso

que provee los fundamentos básicos sobre los cuales se puede establecer la comprensión del

estudio a realizar. De allí que, en este apartado del capítulo se esbozan las bases conceptuales

que sustentan el problema en cuestión.

En primera instancia se ubica el estudio, en lo que significa la gestión de mantenimiento, las

diversas herramientas que posee para cumplir cabalmente con su cometido, sus técnicas de

control y elementos básicos, así como el mantenimiento de los componentes del sistema

ferroviario; luego se analiza las diferentes partidas de costos que se incurren para llevarlas a cabo,

esto es, asociándolo con el concepto objeto de costos, factor de costos y su uso contable. De

esta manera se llega a un punto más concreto donde se encuentran los costos directos e indirectos

de operación o de servicio, los cuales serán tratados, en especial estos últimos, en función de la

metodología del costeo basado en actividades. Una vez ubicados estos elementos se estará en

condiciones de entender el alcance y las implicaciones que se derivan del problema sujeto de

estudio.

MANTENIMIENTO

GENERALIDADES

El mantenimiento es uno de los temas, que en los últimos diez años, ha despertado un interés

por parte de los especialistas en la materia en buscar alternativas para incrementar la eficiencia

operativa en las industrias, mediante el diseño y aplicación de programas de mantenimiento. El

resultado es producto, según Díaz Matalobos Angel (1997), de pasar de una situación de

recursos abundantes, donde los costos de operación y producción eran poco importantes frente a

márgenes de ganancias y presupuestos generosos, a una situación de inflación, presupuestos

decrecientes y mercados restringidos y cada vez más competitivos.

Este contexto obliga a ubicar la gestión de mantenimiento en su verdadero lugar, donde ahora

es determinante presentar en los sistemas productivos de las organizaciones, la conjugación de los

diferentes tipos de programas de mantenimiento, el registro de: las diversas actividades que se

ejecutan en formatos, bienes o equipos, ordenes de servicios; y además, manejar indicadores de

gestión, entre otros.

En tal sentido, se observa que el nivel directivo debe buscar herramientas que permitan

hacerle frente a la situación de competencia en el mercado, pues han comprendido que un

mantenimiento deficiente tiene un elevado número de actividades correctivas y de emergencia,

ocasionando menor confiabilidad y vida útil de los equipos, mayores costos de mantenimiento,

menores índices de seguridad, menor desempeño del personal, y en general, menor productividad

y creatividad del personal.

Por su parte, los beneficios de un buen mantenimiento se miden en términos de costo, calidad

y seguridad, por una mayor productividad y satisfacción de todo el personal que trabaja en la

planta. Por supuesto, disponer de un buen mantenimiento tiene su costo; pero es más rentable:

mantener que reemplazar, prevenir que corregir, trabajar con equipos confiables y seguros que

lamentarse por paros de producción u operación, o por accidentes imprevistos.

En los siguientes párrafos, se exponen los conceptos y filosofía más importantes acerca de

mantenimiento de algunos autores, como también de entes que establecen normas a seguir en la

gestión de esta área, los cuales servirán de soporte para el desarrollo de la presente investigación.

DEFINICIONES DE MANTENIMIENTO

Según Díaz Matalobos Angel (Op. Cit.) es el conjunto de acciones que permiten

conservar un dispositivo o reestablecerlo a un estado especifico en el que cumple un servicio

determinado. En otra palabras, Mantenimiento no es objetivo, sino que representa una

herramienta y modo de vida para la producción.

Este razonamiento implica dos conceptos claves: restablecer y conservar. El primero está

asociado con lo que se denomina mantenimiento correctivo y el segundo lo que se denomina

mantenimiento preventivo.

Así mismo, para Morrow L. C. (1986) el mantenimiento es el conjunto de acciones para

preservar los elementos físicos de una unidad de producción en buenas condiciones de operación.

Analizando la relación de conceptos entre ambos autores, se destaca que comparten el

criterio de que, mantenimiento expresa la idea de conservar los equipos en buen estado, dándole

apoyo a la organización y tratar con esto: disminuir los tiempos improductivos, lograr que su

rendimiento sea óptimo después de ser mantenido.

Según Díaz Matalobos Ángel (Op. Cit.) una organización efectiva del mantenimiento puede

realizar economía entre 5 y 50% de ese costo, con un valor medio del 15% que es

frecuentemente el margen de beneficio, de una empresa. Además afirma que en Venezuela las

condiciones de mantenimiento representan un promedio del 35% de los costos operacionales

pudiendo reducirse hasta con 75% con un adecuado control del mantenimiento.

Para mejorar esta política perjudicial es necesario que se reconozca de parte del nivel

estratégico el mínimo nivel de los conceptos técnicos y criterios justos que forman parte de la

gestión, valorizando los criterios de confiabilidad, disponibilidad, mantenimiento y efectividad de

los sistemas, permitiendo de esta manera una buena toma de decisiones y abordar de manera

positiva los problemas operacionales. (IESA, 1997)

Según el Manual de Mantenimiento de la Pequeña y Mediana Industria (1991) la función de

mantenimiento constituye el uso de conjunto de practicas técnico-gerenciales aplicados a los

bienes físicos, a fin de garantizar su utilización con máxima productividad a menor costo. Por su

parte, los mismos autores señalan que mantenimiento industrial es un conjunto de actividades

realizadas para conservar los bienes, equipos e instalaciones que la empresa posee, en buenas

condiciones de funcionamiento, de manera que se garantice la producción del bien o servicio.

Además manifiesta, que la base de sustentación del mantenimiento es esencialmente

económica, pues la utilización de equipos deteriorados reduce la calidad y cantidad de los bienes

y servicios producidos; igualmente, el costo de reemplazar dichos equipos es muy elevado en

términos económicos y encarece los mismos, incrementando los costos de operación de la

empresa. Por otro lado, el uso de los equipos en condiciones de deterioro incrementa los riesgos

laborales.

Objetivos

Según el Manual de Mantenimiento de la Pequeña y Mediana Industria (Op. Cit) constituyen

el fin de la Gestión y se expresan así:

a) Asegurar las condiciones de utilización de los equipos para el momento que se necesiten.

b) Contribuir en la calidad del producto, a la buena presentación y correcta operación de

los equipos.

c) Contribuir con el entorno óptimo del capital invertido en el equipo durante su

funcionamiento.

d) Contribuir con la seguridad del usuario y del mantenedor, así como la protección del

medio ambiente.

Clasificación

Según López Segura Livio (1992) el mantenimiento se clasifica de acuerdo a la falla en

que realiza el mantenimiento en dos tipos: Preventivo y Correctivo.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Según López Segura Livio (Op. Cit) es el que se aplica a los equipos de una forma

planificada y programada, a fin de prever y corregir a tiempo las condiciones desfavorables y así

evitar o disminuir las fallas que pudieran causar daños mayores.

Por otra parte, la norma venezolana COVENIN 3049-93, en el manual para evaluar los

sistemas de mantenimiento en la industria, específicamente lo relativo a la determinación de

parámetros, establece como principio básico, que el mantenimiento preventivo es el que utiliza

todos los medios disponibles, incluso los estadísticos, para determinar la frecuencia de las

inspecciones, revisiones, sustitución de piezas claves, probabilidad de aparición de averías, vida

útil u otra. Su objetivo es adelantarse a la aparición o predecir la presencia de las fallas.

Finalmente se observa en estos conceptos, que el mantenimiento preventivo constituyen

acciones programadas y ejecutadas de manera que no afecte la producción en forma imprevista.

En el caso en estudio, implica que no se produzca la paralización de la prestación del servicio de

transporte ferroviario por actividades no contempladas en la programación de la gestión de

mantenimiento.

Por otra parte, Segura López Livio (Op. Cit) clasifica el mantenimiento preventivo en los

siguientes tipos:

Periódico: Es cuando de acuerdo a la experiencia se define una frecuencia fija par realizar el

mantenimiento.

Progresivo: Un deterioro acelerado obliga a tomar acciones cada vez más frecuentes

Analítico: Un análisis estadístico determina la frecuencia para realizar el mantenimiento.

Sintomático: El mantenimiento se produce como consecuencia de los síntomas de operación

definidos en las inspecciones de los equipos.

Continuos: Se realiza cuando las condiciones de operación obliga a efectuar el mantenimiento

cada vez que sea posible sin precisar alguna frecuencia especifica.

Predictivo: Permite detectar anomalías con el equipo en funcionamiento, mediante el

monitoreo de desviaciones en los parámetros operacionales, es decir este tipo de mantenimiento

lo que busca es efectuar la reparación del equipo en el inicio de ocurrencia de la falla, para esto

utiliza herramientas de predicciones físicas tales como. Ultrasonido, análisis oleosos, termografía,

vibrometría, análisis espectográfico de lubricantes, y de predicciones estadísticas como: técnicas

de confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad.

VENTAJAS DE IMPLEMENTAR UN PLAN DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

Según el Manual de Mantenimiento de la Pequeña y Mediana Industria (Op. Cit) se pueden

mencionar las siguientes:

- Reducción de los lapsos de improductividad.

- Menor tiempo de paradas de las maquinas

- Mayor aprovechamiento de la materia prima

- Eliminación de costos de reemplazo prematuro de equipos

- Mejor control y minimización de los inventarios

- Mayor seguridad para el personal de mantenimiento e indirectamente para todo el personal

de la organización.

- Mejoramiento de las relaciones laborales

- Reducción de las horas-hombres de sobre-tiempo

- Incremento o aparición de acciones correctivas producto de la investigación oportuna.

- Incremento del porcentaje de ejecución de los planes de producción.

En relación al tipo de mantenimiento explicado anteriormente, se puede concluir que persigue

una reducción del costo de operación; garantiza la seguridad individual tanto al usuario como al

personal de mantenimiento; aumenta la calidad del producto o servicio de operación, facilita una

correcta presentación de los equipos; y por último asegura las condiciones óptimas de los equipos

para el momento que se necesite.

Por otra parte, se debe tener presente que para alcanzar estos objetivos, en primer lugar,

deben mantenerse funcionando en condiciones de operación optimas la maquinaria y equipos, y

en segundo lugar, las responsabilidades del personal deben estar definidas, aceptadas por todos e

implementadas.

MANTENIMIENTO CORRECTIVO:

Según el Manual de Mantenimiento de la Pequeña y Mediana Industria (Op. Cit) son

acciones de mantenimiento para, después de haber ocurrido una falla, devolver al equipo su

condición normal de funcionamiento. Se afecta la producción o prestación del servicio debido a la

ocurrencia imprevista de la falla.

Por otra parte, la norma venezolana COVENIN 2500-93, en el manual para evaluar los

sistemas de mantenimiento en la industria, específicamente lo relativo a la planificación, establece

como principio básico, que el mantenimiento correctivo debe contar con una infraestructura y

procedimiento para que las acciones que se emprendan se efectúen en forma planificada, además

de llevar un registro de las fallas que facilite su estudio y corrección.

En relación a los conceptos emitidos anteriormente, Díaz Matalobos (Op. Cit) acota que, el

mantenimiento correctivo puede atacarse de tres formas: una de manera improvisada, otra

mediante métodos clásicos usando documentación técnicas, herramientas adecuadas y personal

bien formado; y por último usando técnicas más elaboradas, como esquemas lógicos y árboles de

falla, mantenimiento por niveles, facilidades automatizadas de diagnóstico y técnicas analíticas de

detección de fallas.

El mantenimiento correctivo es otra forma de ejecutar las actividades necesarias para lograr

la operación de los equipos. Se busca que esta manera de ejecución sea la menos usada, salvo en

aquellos casos en que se disponga de equipos de muy alta calidad, es decir confiabilidad, lo cual

permite prolongados tiempos de operación, y en casi todos los casos la ocurrencia de fallas es

baja. Si embargo, es importante tener presente que el mantenimiento preventivo contribuye a

mantener los niveles de confiabilidad.

Así mismo, es importante tener presente que cuando se realiza tareas de mantenimiento,

tanto correctiva como preventivas, se debe buscar que el tiempo de parada del equipo sea

siempre el menor, sin desmejorar la calidad de los trabajos o servicios. Por ellos, cuando ocurran

fallas debe procurarse levantar información acerca de todo el procedimiento seguido para

solucionarlas; esto permitirá efectuar el análisis y el desarrollo de árboles de verificación para la

localización de las mismas.

SISTEMA DE INFORMACIÓN DE MANTENIMIENTO

Un sistema de información no se refiere únicamente al software informático, sino a la

captación de datos, elaboración, preparación de la información y al flujo, tratamiento y

aprovechamiento de la misma, así como de los receptores y emisores de informes, además de sus

contenidos. 6

6 Fuente: Internet, Página Web, dirección electrónica:

El diseño del sistema de información está encaminado a recoger y procesar los datos

precisos para satisfacer las necesidades de información que conlleven a alcanzar los objetivos

básicos de la gestión de Mantenimiento, que son el aumento de la eficacia y la disminución de

Costos.

La información que se necesita gestionar en el proceso de mantenimiento se maneja en tres

niveles:

1. Para el nivel directivo, en la que deben presentar informes sobre:

• Costos de mantenimiento: importes, desagregación, distribución por centros de

costos, entre otros.

• Objetivos y seguimiento presupuestario.

• Indicadores y resultados económicos: seguimiento y análisis para evaluar

actuaciones.

2. Para las operaciones, cuya gestión diaria requiere poseer información de:

• Ordenes de trabajo: Conocimiento de los parámetros fundamentales de la

ejecución de los trabajos.

• Indicadores de disponibilidad y mantenibilidad: conocimiento del impacto de la

gestión diaria sobre los indicadores fundamentales.

• Análisis de fallas y equipos críticos: conocimiento y explotación de la base de

datos de fallas para la determinación de las actuaciones preferentes de

mantenimiento a objeto de mejorar la situación y criticidad de los equipos.

http://io.us.es/formación/mantenimiento/resumen%20mantenimiento.html

3. Para evaluar los cargos de las unidades de trabajo

• Sistema de incentivos

• Necesidades de formación: detección de las necesidades de formación del

personal con el propósito de introducir procesos de mejora continua.

• Control de resultados para la contribución a canalizar las mejoras

• Realimentación de la información

Confiabilidad del sistema de captación de datos

Se debe transferir sólo la información necesaria y con la más directa, estructurada y simple

forma de transmisión.

Los formatos que permiten obtener los datos y que sustentan la presentación de los reportes

para su posterior análisis, deben ser lo más confiables posibles, el diseño de la hoja u orden de

trabajo de mantenimiento ha de ser tal que el personal responsable la encuentren sencilla y

estándar, sólo así se podrán garantizar datos útiles para la toma de decisiones. 7

Beneficios de un sistema de información de mantenimiento

7 Fuente: Internet, Página Web, dirección electrónica: http://io.us.es/formacion/mantenimiento/resumen%20mantenimiento.html

La razones por la que se hace necesario poseer un sistema de información para la gestión del

mantenimiento son las siguientes 8:

• Disponibilidad de información para la toma de decisiones.

A la hora de tomar decisiones sobre la gestión, sea sobre el control de centros de costos,

actividades, equipos críticos, repuestos, proveedores, personal o sobre cualquier otro parámetro

relevante, es necesario contar con un sistema que capturando los datos que recoge sea capaz de

proporcionar información útil y rápida a la dirección.

• Sistematización, orden y control de las acciones.

Para poder gestionar los recursos del departamento, llevar a cabo planificaciones de

trabajos y poder controlar la ejecución del mantenimiento es necesario un sistema, que a tiempo

real contenga información y posea la versatilidad propia para reasignar recursos y optimizarlos

según se vayan dando las circunstancias diarias.

INDICADORES

La gestión de mantenimiento puede ser evaluada mediante indicadores que permiten analizar

los resultados obtenidos, verificando si estos son los deseados de acuerdo a los objetivos

trazados por la gerencia de la organización. Básicamente se conocen dos tipos: técnicos y de

costos, con los cuales se puede alcanzar una calidad de servicio de operación (técnicos) a un

costo mínimo (costo). En relación a este último tipo, se considerará la técnica de costeo basado

en actividades, el cual se expone detalladamente al final de este capítulo.

8 Fuente: Internet, Página Web, dirección electrónica: http://io.us.es/formacion/mantenimiento/resumen%20mantenimiento.html

Por otra parte, según Díaz Matalobos Angel (Op. Cit.) para que los indicadores puedan

aportar datos útiles en toma de decisiones de la gerencia, es necesario que cumplan con los

siguientes principios:

1. Debe ser confiable y fácilmente verificable a fin de ganar la confianza de todas las

partes involucradas. La confiabilidad de la información se obtiene cuidando dos

aspectos, su origen, que en mantenimiento provienen fundamentalmente de la

información que el hombre de campo llena en las ordenes de trabajo, y de su

tratamiento.

2. Debe procesarse con rapidez suficiente para poder ser usada como una

herramienta de control del sistema observado.

3. Debe responder a las necesidades reales de la organización y no a la que algún

analista o gerente apartado del área de operaciones piense que se requiere.

Existen innumerables indicadores técnicos que contribuyen a medir las operaciones que se

efectúan en el área de mantenimiento, siendo más utilizados los siguientes:

Disponibilidad: Es la relación entre el tiempo real de funcionamiento de los equipos y el

tiempo esperado de funcionamiento de los mismos, es decir, constituye la fracción de tiempo en

que los equipos están en condiciones de servicio o la probabilidad de que se encuentre en

condiciones de cumplir su misión en un instante cualquiera. La forma de computarlo es de la

siguiente manera:

Disponibilidad = Tiempo Real de Funcionamiento

Tiempo Esperado de Funcionamiento

X 100 =

Confiabilidad: tiene como característica estudiar el funcionamiento de los equipos y sistemas

a través de probabilidades, considerando la aparición de fallas, sus reparaciones y tiempos de

funcionamiento. En otras palabras, constituye la posibilidad de que un equipo cumpla una misión

específica bajo condiciones de uso determinadas en un período dado.

Mantenibilidad: es la posibilidad de restablecer un equipo a sus condiciones normales de

operación en un tiempo dado, luego de la aparición de una falla, siempre y cuando el

mantenimiento se haya ejecutado con los medios y procedimientos previstos en condiciones

idóneas de trabajo.

EL SISTEMA FERROVIARIO

Según Crespo Villalaz Carlos (1989) define ésta como la vía provista de guías paralelas,

denominadas rieles, sobre las que se deslizan una serie de trenes movidos por tracción mecánica y

está compuesto por Material Rodante y de Tracción y Vías Férreas.

MATERIAL RODANTE

El material rodante es todo aquello que rueda por la vía, excepto la locomotora, y está

conformado por coches, vagones y carros de servicios.

1) Coches y Vagones: Son los dispuestos para el transporte y existen varios tipos entre

los que se tienen:

1.1 Coches para Pasajeros: Estos carros además de transportar pasajeros

deben ofrecer servicios de correos, equipaje, comedor, alojamiento, entre

otros. Igualmente deben ser resistentes, livianos, cómodos y poseer una

rodadura silenciosa, así como una iluminación artificial, aire acondicionado y

calefacción.

2.2 Vagones de Carga: Son vehículos robustos usados para transportar

mercancía, carga o servicios auxiliares, y se emplean diferentes tipos de estos entre

los que se encuentran: Furgón o vagón cubierto, tanque, tolva, góndola, plataforma,

refrigerados y otros.

2) Carros de Servicios. Estos carros se utilizan en la construcción y mantenimiento de

vías, en la medición de gálibos, para transportar tiras de riel soldado, para limpiar el

balasto y cunetas, en la inspección ligera, carros grúas, entre otras.

MATERIAL DE TRACCIÓN

Mejor conocida como locomotora, es un vehículo automotor destinado al empuje o arrastre

de coches y vagones ferroviarios. Según el sistema energético empleado se clasifican en

locomotora eléctrica, diesel o de vapor.

VÍAS FÉRREAS.

Las vías férreas se clasifican, en primer lugar, en vía clásica, aquella que está compuesta de

durmientes de madera y rieles de 39 pies, unidos por empates que son fijados a los durmientes

con clavos a través de planchuelas o placas de asiento para que el tren pueda desplazarse; y en

vía elástica, conformada por una fijación doblemente elástica compuesta por largos rieles

soldados (L. R. S.) que reposan sobre durmientes de concreto pretensados y postensados, para

formar longitudes de 250 metros o más.

CUADRO COMPARATIVO

DESCRIPCION VIA CLÁSICA VIA ELASTICA

• Estructura • Terraplén acondicionado para

vía férrea

• Igual

• Superest. • Durmientes de madera

• (120 Kgs. Aprox.).

• Durmiente concreto

• (300 Kgs. Aprox.)

• Rieles • Longitud de 39 ́ • L.R.S.

• Fijaciones • Rígidas • Doblemente Elástica

• Trocha • 56 ½" • 56 ½"

• Vida útil • 10 a 15 años • 30 a 50 años

• Mantenimiento • Mayor frecuencia • Menor frecuencia

• Equipo rodante • Mayor deterioro (50%) • Menor deterioro

(10%)

• Costo de 1 km. de vía

férrea

Fuente: Vicentti Angel y Muñoz Eduardo(1994).

La vía férrea está compuesta por una infraestructura y una superestructura.

INFRAESTRUCTURA

Según Crespo Villalaz Carlos (Op. Cit) es el conjunto de obras formadas por cortes,

terraplenes, alcantarillas, puentes, túneles, movimientos de tierra en general, y otras que permitan

constituir una fundación estable y de soporte a la superestructura. Dichos componentes se

explican en los próximos párrafos.

TERRAPLÉN

Constituido por material de relleno adecuado para su debida compactación. Conviene dar la

anchura suficiente a la plataforma para que con el paso de del tiempo, la acción de los agentes

climatológicos y el refuerzo del balasto no desaparezcan los pasos laterales a ambos lados de la

vía.

Por otra parte, se debe tener en cuenta las prescripciones idóneas que aseguren la

constitución y compactación adecuada del terraplén. Si se trata de trincheras, excavación y

saneamiento de las laderas, obras de drenaje y refuerzo necesarios deben asegurar la

inamovilidad de la vía y proteger la plataforma de cualquier producto del desprendimiento que

amenace invadirla.

OBRAS DE ARTE

Son aquellas construcciones que completan la infraestructura de la vía férrea y comprenden

entre otras:

1) Puentes: Son estructuras para unir una vía y facilitar el movimiento sobre obstáculos

naturales o artificiales, normalmente se construyen de acero, concreto reforzado o concreto

prerreforzado.

2) Obras de Drenajes: El objetivo de estas es reducir la cantidad de agua que de una u

otra forma llega a la vía, y dar salida rápida a la misma evitando así la formación de baches. Entre

las principales obras de drenaje tenemos:

2.1) Agua Superficial: Comprende el desalojo del agua que cae directamente

sobre el lecho de la vía y la remoción e intersección de las aguas que llegan

procedentes de terrenos adyacentes.

2.2) Cunetas: Son zanjas que se hacen a ambos lados de la vía y se usan a

lo largo de ellas, para retener el flujo de drenaje en el acotamiento lateral y retardar

la erosión del talud. Se colocan al fondo de las pendientes y conducen y hasta un

curso de agua o depresión de tierra mas cercanos.

2.3) Alcantarillas: Es un conducto a través del cual fluyen las aguas negras, agua

pluvial u otros desechos bajo las vías. Normalmente son tubos galvanizados,

bóvedas, losas de concreto reforzado o cajas de concreto con marco rígido.

2.4) Aguas Subterráneas: Es preciso hacer un buen drenaje de las

mismas para evitar la perdida de la capacidad de carga y tener seguridad y

estabilidad. Con la instalación de drenes subterráneos, tubos perforados, entre otros

se colecta dicha agua y se conduce hacia fuera.

3) Muros: Es una construcción vertical o casi vertical, para encerrar espacios, retener

tierra o almacenar materiales. En elementos sometidos a fuerzas horizontales se

utilizan los muros de sostenimiento de tierra y de contención de agua; el

comportamiento de estos difiere solamente en la magnitud de las presiones a que

están sometidos.

4) Túneles: Son galerías subterráneas para dar paso a una vía de comunicación. En la

construcción de cualquier tipo de túnel se debe tener un conocimiento de las

condiciones geológicas que se deben anticipar, entre dichas condiciones tenemos:

presencia de fallas, dirección y grado de estratificación, grietas y juntas, presencia de

agua y otras.

SUPERESTRUCTURA

Según Vicentti Angel y Muñoz Eduardo (1994) recibe el nombre de superestructura, el

conjunto de elementos que reposan sobre el terraplén o infraestructura: durmientes, rieles,

fijaciones, balastos, etc.

RIEL

El riel es un lingote, barra o perfil de acero laminado, con una longitud determinada, para

usarla como camino o vía de un medio de transporte llamado ferrocarril; y consta de tres partes

principales:

- Cabeza u hongo: parte superior del riel que sirve como banda de rodamiento.

- Alma: parte más delgada o perfil, que sirve de unión entre la cabeza y el patín o base.

- Patín o base: que sirve de soporte al Hongo y Alma.

La vida útil del riel se estima, en condiciones ideales, para 20 años o más; sin embargo,

factores contrarios a las normas son las que van a degradar o acortar la vida útil del riel, siendo

estos: terraplén mal consolidado, fijaciones defectuosas, geometría con defectos de nivelación y

alineación, balasto que no se ajusta a las especificaciones técnicas, granulometría inadecuada,

finos residuales, entre otros.

En resumen, se puede decir que un riel está diseñado para trabajar en condiciones normales,

20 a 25 años teniendo un desgaste normal y uniforme.

Lubricador del Riel

Es una máquina que sirve para lubricar automáticamente la cara interna del riel o filete

superior. Los lubricantes se instalan en tangentes muy próximas a una curva con la finalidad de

reducir el desgaste de los rieles en esas áreas.

Su funcionamiento es mecánico, accionado por las ruedas del tren que presionan la leva o

rampa que hace girar a su vez el cardán o molino y éste a la bomba que impulsa la grasa hasta el

dispensador, mojando las pestañas de las ruedas, las que van a trazar una película en toda la

longitud de la curva; esta película de grasa reduce el roce y el desgaste prematuro del riel.

DURMIENTES

Son las piezas que se colocan transversalmente sobre el balasto y que distribuyen la carga de

las ruedas a través de la vía. Además de soportar los rieles, mantienen la separación entre ellos,

es decir, proporcionan un medio para que los rieles se conserven con seguridad a la distancia

correcta del escantillón. Los durmientes pueden ser construidos de diferentes tipos de material, sin

embargo comúnmente se conocen dos tipos: de madera y de concreto.

Durmientes de Madera

Son piezas de madera de longitud determinada, con muescas o entallado que se colocan en

ángulo recto al eje de la vía férrea, los cuales reposan en un lecho de balasto para cumplir su

función principal: soportar los rieles, conjuntamente con las planchuelas o placas de asiento,

teniendo como fijación los clavos de vía.

Por otra parte, la vida útil del durmiente de madera ha sido estimada entre 15 a 20 años,

siempre y cuando se cumplan las indicaciones de manejo, colocación y cuidado.

Durmientes de Concreto

Son elementos que se colocan en dirección transversal al eje de la vía. Sobre ellos se colocan

los rieles y constituyen a través de las fijaciones, una unión entre el riel y el balasto. Su vida útil ha

sido estimada entre 30 a 50 años.

Ventajas y Desventajas del Durmiente de Concreto con Relación al de Madera

La utilización de un tipo de durmiente depende de la utilidad que proporcione a los rieles de

la vía. En tal sentido, entre las ventajas que ofrece el de concreto en comparación con el de

madera se destacan: menor costo en el sistema de fijación, menor desgaste del equipo rodante,

mayor resistencia al tiempo y a los cambios climáticos, resistencia a los insectos, y finalmente por

su peso y base de apoyo aporta mayor resistencia a la vía. Por su parte, entre las desventajas que

el mismo presenta, se citan: frágil al siniestro o propensión al descarrilamiento y débil a una mala

base de balasto o calzado.

BALASTO

Es piedra de cantera, triturada y cribada, de un tamaño que oscila entre ¾ y 1 pulgada. Se

deposita sobre el terraplén bajo los durmientes. Tiene como funciones las siguientes: Proporcionar

un buen drenaje al agua de lluvia, mantener los durmientes en la posición correcta, conservando el

nivel transversal y longitudinal de la vía, transmitir y distribuir las cargas al subsuelo producto del

paso de las ruedas del tren.

MANTENIMIENTO DE LAS VIAS FERREAS

Según Gómez D. Thais P. y otros (1991) la geometría de la vía sufre deterioro bajo las

diferentes cargas de tráfico, lo que implica tener una mayor vigilancia de las mismas y ejecución

de numerosos trabajos que deben realizarse con el mayor esmero posible, a fin de conservar el

estado de las mismas en un alto nivel de calidad.

El mantenimiento de la vía tiene por objeto la modificación permanente de la misma, de

acuerdo con las necesidades técnicas y con la tecnología que se tenga a disposición, y deberá

conservarlas en perfectas condiciones de funcionamiento. Dentro de las diversas operaciones de

mantenimiento que se deben realizar para garantizar el buen estado de la vía tenemos:

Mantenimiento de Terraplenes.

Se recomienda la colocación de pequeños muros de sostenimiento para mantener el terraplén

y conservar el nivel de las plataformas; en caso de derrumbes de la misma. Cuando es necesario

sostener el terraplén; pero existen limitaciones de cota, se hace necesario construir un muro de

contención debajo del nivel superior de la plataforma.

Mantenimiento de Taludes

El mantenimiento o soluciones desde el punto de vista geológico son medidas para proteger o

disminuir los efectos de los derrumbes inevitables y hasta para eliminarlos. Existen diferentes

formas para lograr la estabilización de taludes entre las cuales se encuentran: compactar el talud

cuando las rocas están sueltas e inestables, escalonar el talud para sustituir el único plano de éste

por una serie de escalones con banquetas horizontales y en caso de erosión, no muy excesiva, se

podrá sembrar algún tipo de vegetación que se adapte al tipo de suelo presente y medio

ambiente.

Mantenimiento de Cunetas.

Debe hacerse un mantenimiento de drenajes, por cuanto constituye una de las principales

causas de deterioro de la vía y realizarlo por lo menos cada seis meses, antes y después de los

períodos de lluvias. La inspección que se realiza antes del periodo de lluvia se hace con la

finalidad de remover y limpiar todos los sedimentos allí depositados, garantizando el correcto

funcionamiento de los drenajes durante las precipitaciones; y luego la que se realiza después de

las lluvias, el cual se hace con el fin de limpiar los sedimentos y basura que son arrastrados por las

mismas.

Por otra parte, se deben despejar los canales abiertos cubiertos de balastos y derrumbes,

preparar el terreno vecino para impedir el arrastre de materiales y reacondicionar las llegadas de

los canales abiertos a los puentes, alcantarillas y cauces de evacuación, que han sido afectadas

por erosión y socavación.

En las zonas adyacentes a la vía se debe controlar el crecimiento de malezas, para ello es

necesario identificar el tipo de maleza a controlar para aplicarles el tipo de herbicida adecuado.

Mantenimiento de las Alcantarillas

Las alcantarillas fallan generalmente por socavación, lo cual demanda zampeados y

destellones o cimentación profunda. También fallan por azolve y arrastre de arbustos en zonas

difíciles donde cambian las pendientes, problemas que se resuelven colocando desarenadores o

cajas azolves. También pueden fragmentarse por el deslizamiento de fallas del terraplén, por

asentamiento, o laderas inclinadas.

Mantenimiento del Riel.

El riel de una vía ferroviaria, dada su función de guía y de apoyo de las ruedas del tren,

admite tolerancias muy limitadas en todas sus características y dimensiones. De acuerdo al

defecto mecánico que presenta el riel en actividad se realiza la correspondiente operación de

mantenimiento. Se comienza con la condición fundamental de que dos rieles estén siempre en una

precisa posición planimétrica y altimétrica. Si el mismo se aleja de la correcta posición, dicho

defecto se elimina realizando la operación de mantenimiento llamada alineación y nivelación.

Otra imperfección característica es el asentamiento que se produce en el balasto debajo de

los durmientes, cediendo los mismos, en forma anormal al paso del tren creando inestabilidad en

el riel, y en los uniones no soldadas. Esta anomalía viene a eliminarse realizando operaciones de

recalzamiento en los durmientes.

Los continuos frenazos originados por los trenes provocan vibraciones que aflojan las

uniones, en este caso se procede a la rectificación mediante el apriete de las uniones llevándolas a

su posición correspondiente.

Muchos son los defectos de superficie que pueden presentar los rieles tales como: corrosión,

desgaste, desconchado, etc, que dependiendo de la gravedad ameritará su cambio.

Mantenimiento de Durmientes.

Cada quince días el supervisor o capataz realiza una inspección a la línea principal para

marcar los durmientes defectuosos, los cuales se marcan con una o dos rayas blancas, según sea

el grado de deterioro del durmiente. Luego, los que tienen dos rayas se totalizan, por constituir los

gravemente dañados, para proceder a su reemplazo durante el próximo año.

Si se han detectado daños en los durmientes durante la inspección, los mismos serán

sometidos a un proceso de renovación. Entre los daños se encuentran: roturas, fisuras o

rajaduras, putrefacción, oxidación doblez, entre otros, todo esto dependiendo del tipo de material

de durmiente.

Las causas principales de fallas en los durmientes se deben a su descomposición y a su

desgaste mecánico. El método para evitar la putrefacción de los durmientes es mediante el uso de

preservativos químicos como la creosota (derivada del alquitrán de hulla) y el cloruro de zinc que

se introducen en la madera.

Contra el desgaste mecánico se emplea placas de asiento metálicas. Una placa de asiento

bien diseñada y colocada en el durmiente evitará el desgaste debido a la acción del riel.

Por otra parte, para el recambio de durmientes, una vez que se ha hecho la fosa y depositado

el nuevo, hay que rellenar los cajones, espacio entre durmiente y durmiente, y luego calzar el

balasto, es decir, que no quede espacio debajo del durmiente sin balasto. Esta operación se

realiza manualmente con barras o con máquina calzadora.

El clavado del durmiente no se puede dejar de hacer, bajo ninguna circunstancia, ya que

el riel no debe quedar suelto. El cambio de durmientes se hará de forma intercalada para que la

línea no sufra pérdida de su geometría. Es muy importante recordar que los durmientes de las

juntas deben ser los primeros en cambiarse, luego los de las curvas y por último los de las

tangentes.

Mantenimiento de Balasto.

Se inspeccionará el balasto sistemática y periódicamente a lo largo de la vía, especialmente si

tiene el espesor suficiente bajo el durmiente, siendo adecuados unos 30 cms; si cubre

suficientemente al durmiente o si está en exceso y si se prolonga suficientemente por los extremos

del durmiente, debe haber una prolongación de 35 cms en cada lado.

Así mismo, se debe observar la calidad del balasto en cuanto al tamaño de los granos, en

caso de dudas se medirán sus dimensiones con una regla graduada o se efectuarán pruebas, así

como revisar si está contaminado por lodo, hierba, basura, exceso de finos, etc.

El constante paso del tren tritura y resquebraja al balasto y en estas condiciones no es apto

para mantener la geometría de la vía, además impide el adecuado drenaje que hace que la

superestructura sea más sensible, lo que genera que la superficie de apoyo de los durmientes

pierdan uniformidad. El mantenimiento a realizar aquí, limpieza y adicción de nuevos balasto,

tratamiento que debería hacerse por lo menos cada 3 años. Para cumplir con este fin se hace la

sustitución de tramos completos.

Mantenimiento de Sujeciones y Uniones.

A lo largo de la vía se debe realizar un mantenimiento general de las sujeciones y uniones,

que consiste en lubricar, estas últimas, al menos una vez al año; ajustar las fijaciones, como

mínimo una vez cada 3 años; y en aquellos casos que se presente alguna avería o rotura en las

uniones, así como ausencia de fijaciones se procede a su pronta reposición.

Finalmente, para lograr que la vía alcance un alto nivel de calidad y eficiencia se debe hacer

lo siguiente: mantener el balasto en optimas condiciones así como las obras de drenaje, sustituir

los materiales desgastados o defectuosos, mantener periódicamente los elementos de unión y

sujeción y rectificar el correcto apoyo de los durmientes, considerando la alineación y nivelación

de la vía.

COSTOS

DEFINICIÓN

Según Álvarez López José, Amat Salas, Joan y otros (1993) el costo se define, en un sentido

económico, como un recurso que se sacrifica para alcanzar específicamente un objetivo, los

cuales miden en unidades monetarias la adquisición de bienes y servicios. Ahora bien, en un

sentido contable representa el importe de unidades monetarias incorporados a lo s activos reales,

el cual puede ser producido por la misma o también mediante adquisición a terceros.

CLASIFICACIÓN

Los gerentes para tomar decisiones requieren de la información de los diferentes tipos de

costos así como analizar el comportamiento que presentan los mismos, si aspiran a que la

alternativa seleccionada sea la más idónea. Así se ha establecido una frase muy utilizada en el área

de costos, referido a que existen “diferentes costos para diferentes propósitos”. Horngren Charles

T. y Foster George. (1996)

La dirección necesita manejar la información que proporciona la contabilidad de costos

desde diversos puntos de vistas; esta puede ser reclasificada internamente para obedecer a fines

específicos, tales como: determinación del costo de los productos o de un centro de costos,

planificación y control de costos, costos de mantenimiento, decisiones especiales, entre otros.

Existe una variada clasificación de los costos y son presentados de acuerdo a los objetivos

que persiga la gerencia. En este caso la idea no es mostrar la totalidad de éstas, sino citar aquellas

que se enmarcan el caso en estudio, por tanto a continuación se ilustran las que se consideran

pertinentes para efectos de esta investigación:

a) De acuerdo con la capacidad de la gerencia para asociarlos a los objetos de costos:

Costos Directos:

Según Charles Horngren, George Foster y Srikant Datar (Op. cit.) establecen: “costos que

están relacionados con el objeto de costos, y que puede hacerse su seguimiento de manera

económicamente factible”. Por su parte Ralph Polimeni, Frank Fabozzi y Arthur Adelberg (Op.

cit.) exponen: ”Son aquellos que la gerencia es capaz de asociar con los artículos o áreas

específicas”. En síntesis se puede decir, que son los que se identifica en forma directa a un objeto

de costo, sea éste un producto, un departamento, una actividad, un programa, un servicio, etc. Es

decir aquellos que la gerencia puede asignar, sin establecer métodos de distribución alguna, con

los objetivos de costos. Por ejemplo, en el caso de la empresas ferroviarias, un costo directo

relacionado con el objeto de costo: locomotoras y vagones, conocido como material rodante, lo

representa los repuestos y suministros que consumen cada una de ellas, pues éste se rastrea en

forma fácil en el objeto de costos.

Costos Indirectos:

Según Charles Horngren, George Foster y Srikant Datar (Op. cit.) constituyen “Costos que

están relacionados con el objeto de costos, pero que no puede hacerse su seguimiento en forma

económicamente factible. Los costos indirectos son adjudicados al objeto de costos utilizando un

método de adjudicación de costos”; mientras que Ralph Polimeni, Frank Fabozzi y Arthur

Adelberg (Op. cit.) dicen: “Son aquellos comunes a muchos artículos y, por tanto, no son

directamente asociables a ningún articulo, servicio o área. Usualmente, los costos indirectos se

cargan a los artículos, servicios o áreas con bases en las técnicas de asignación”.

De acuerdo con lo expresado en los conceptos anteriores, ambos autores están claro en que

estos tienen que ver con los objetos de costos, sin embargo resulta laborioso y antieconómico

identificarlos directamente, por lo que su vinculación debe hacerse necesariamente a través de

métodos de asignación. Por ejemplo: el sueldo del jefe de producción, cuando se quiere imputar

al producto, o el costo por concepto de depreciación del edificio de la planta cuando se quiere

asignar a los centros. En el caso del área de mantenimiento, objeto de estudio, sería el sueldo del

superintendente de mantenimiento.

b) De acuerdo con el departamento o centro de costos donde se incurrieron:

Por definición un departamento o centro de costo es una sección de la fábrica con ubicación

definida donde, con maquinarias y equipo similares, recurso humano asignado y bajo la

responsabilidad de un supervisor se realizan tareas pertenecientes a su especialidad, originando un

costo diferente del que se incurre en otras secciones. De allí se infiere que para que pueda

hablarse de departamento deben darse las condiciones de unidad física o espacio, unidad de

personal, de dirección, de maquinaria, funciones y por consiguiente la incurrencia de costos; de

esta manera se ayuda a la gerencia a controlar los costos y medir el ingreso. En las empresas

manufactureras, según lo señalan la mayoría de los autores consultados en la investigación, se

encuentran los siguientes tipos:

Departamentos de Producción: son aquellas unidades operativas integrada por maquinaria

y equipo, herramientas y recursos humanos que llevan a cabo el proceso de fabricación. Es decir,

se dedican a la transformación de los materiales en productos terminados mediante operaciones

manuales y mecánicas efectuadas directamente en el mismo.

Por otra parte, en el caso del sector ferroviario, el área de mantenimiento, objeto de estudio,

constituye el punto neurálgico las operaciones ferroviarias de prestación de servicio de transporte,

unidad administrativa equivalente a un área de producción en un empresa manufacturera, pues

tiene como objetivo fundamental establecer un conjunto de acciones que garantice la operatividad

de los equipos: locomotoras, vagones y vías férreas; mantenga su óptimo rendimiento y permita

además, incrementar la vida útil de los mismos.

Departamentos de Servicios: Está representada por aquellas actividades de apoyo, que si

bien es cierto no están conectados con la manufactura del producto o prestación del servicio,

suministra aquel tipo de asistencia fundamental para que la planta pueda cumplir su cometido,

tales como: almacenamiento de materiales, departamento de control de calidad, departamento de

contabilidad de costos, entre otros. Los costos de estos departamentos por lo general se asignan

a los departamentos de producción, puesto que estos se benefician de los servicios suministrados.

ACUMULACIÓN Y ASIGNACIÓN

Partiendo de las clasificaciones expuestas anteriormente, se establece que el sistema de

contabilidad de costos debe conducir los costos a los dos objetivos de la determinación del

mismo, que según Álvarez López José, Amat Salas, Joan y otros (Op. cit.) son:

• Unidades de producto o servicios de operación, los cuales representan el objeto de

costo, y

• Centros o Departamentos.

El primero muestra el propósito del sistema de contabilidad de calcular el costo del producto

o de prestar un servicio en particular. El segundo, se enmarca en la vía de facilitar el control. Esta

doble determinación se puede alcanzar:

a.- Acumulando costos por centro, lo cual se consigue mediante la acumulación de

costos por centros de responsabilidad, para lo cual se seleccionan subdivisiones

organizacionales para la determinación de los mismos. En el caso de las empresas en

estudio, están estructurada de esta manera, facilitando la aglomeración de todas las

partidas de costos por divisiones, departamento u otra unidad, en función de lo

establecido estructuralmente en el organigrama de las mismas.

b.- Asignación de costos de los centros a las unidades físicas procesadas o servicios

prestados en estos centros.

SISTEMAS DE COSTEO

Los sistemas de costeo tienen el objetivo de suministrar importes de costos que reflejan la

forma en que los objetos de costos específicos, tales como productos, servicios o clientes utilizan

los recursos de un organización.

Según Horngren Charles T. y Foster George (Op. Cit.) se manejan algunos conceptos,

claves para construir el sistema de costeo, los cuales servirán de base para obtener los costos de

mantenimiento de la empresas del sector ferroviario.

Objeto de Costos: Cualquier cosa para que la que se desea hacer una medición separada

de los costos. Los administradores a la hora de orientar las decisiones aspiran conocer el costo

de algo, siendo una manera apropiada medirlo bajo estas condiciones. Como ejemplo de este

tipo, se tiene un producto, un servicio, un programa, una actividad, un centro de costo, entre

otros; y en caso objeto de estudio lo constituyen el material rodante: locomotoras y vagones, así

como la señalización de la vías y los kilómetros de vías férreas. En otras palabras, se selecciona

estos elementos porque facilita el proceso de toma de decisiones.

Costos Directos de un Objeto de Costos: Costos que están relacionados con el objeto de

costos y que se puede hacer un seguimiento al mismo en una forma económicamente factible. Es

decir, su asignación se hace en forma directa. En el caso del área en estudio, los objetos de

mantenimiento, normalmente son equipos, tipos de programas, sistemas o instalaciones, entre

otros, agrupados de tal forma que resulte lógico realizarle un seguimiento de costos, y que algunas

veces, puede identificarse con los centro de costos.

Costos indirectos de un objeto de costos: Costos que están relacionado con el objeto de

costos pero que no se puede hacer el seguimiento al mismo en una forma económicamente

factible; los cuales se asignan al objeto de costos utilizando un método de asignación de costos.

En el caso del área de mantenimiento, sería por ejemplo, los costos de los servicios básicos, los

cuales no se pueden asignar en forma directa a las locomotoras, vagones, señalización de vías y

kilómetros de vías férreas.

La relación entre estos tres términos se ilustra de la manera siguiente:

Fuente: Horngren Charles T. y Foster George (Op. Cit.)

Como se puede observar, en primer lugar, el seguimiento de costos es la asignación de

costos directos al objeto de costo seleccionado y finalmente, la asignación de costos al objeto de

costos es, la sumatoria de los costos directos de seguimiento y los costos indirectos asignados.

Por esta razón, a veces se consigue que el sistema contable de acumulación de información

en una organización se encuentra dirigido, en primer lugar, hacia la asignación a un centro de

costo, luego a un producto y posteriormente a un cliente; es decir, se puede diseñar de tal manera

que la dirección escoja el objeto de costo apropiado en función de las decisiones que enfrentan.

En este sentido las empresas en estudio, lo hacen en la actualidad acumulando solamente las

partidas de costos por centros de responsabilidad y posteriormente se conocen los resultados

financieros en forma global, estructura contable que facilita además, la posibilidad de conocer en

forma desagregada y descendente, por divisiones, unidades o departamentos, los importes

agrupados en cada una de ellas. Sin embargo, en el caso de Ferrominera del Orinoco, C.A

además de manejarlo de esta manera, utiliza la técnica de costeo basado en actividades.

Con la aplicación de la mencionada técnica, se efectuará en dos (2) fases partiendo de la

acumulación los recursos por centros de costos existente, es decir en primer lugar, se asignarán

estos recursos a las actividades: mantenimiento de locomotoras, mantenimiento de vagones,

mantenimiento de vías férreas y mantenimiento de señales; y luego, a los objetos de costos

COSTOS DIRECTOS

COSTOS INDIRECTOS

OBJETO

DE

COSTOS

SEGUIMIENTO DE COSTOS

ASIGNACIÓN DE COSTOS

seleccionados: locomotoras, vagones, vías férreas y señales de la vía; empleando para ello los

impulsadores de actividades: kilómetros recorridos, toneladas por kilómetros recorridos,

kilómetro de vía férrea y numero de señales, respectivamente. Estos procedimientos se orientaron

de acuerdo a la mencionada técnica y considerando los tipos de mantenimientos existentes en

cada una de las organizaciones.

Por otra parte, las actividades que influyen en los costos según Horngren, Sundem y Selto

Frank (1994) regularmente se denominan factor de costos, y una organización puede manejar

diversos factores. Una función importante para estudiar y analizar el comportamiento de los

costos es precisar los factores de costos, a objeto de determinar las actividades que originan la

incurrencia de costos. La existencia de aquellas, en algunos casos, lógicamente está relacionadas

con el volumen, denominada también por Shank, John y Govindarajan Vijay (1995) como

causales de costos estructurales o financieras, entre las cuales se puede mencionar: costo de

material directo, unidades producidas, costo de mano de obra directa y horas máquinas

trabajadas.

En otras palabras, esos factores son indicadores de medida del volumen de producción de

bienes y servicios. Es por ello que, en aquellas empresas que fabriquen un sólo producto, las

unidades producidas representa el factor de costo principal para conocer el comportamiento de la

mayoría de las partidas de costos que se incurren en la producción, por ser éste determinante en

la explicación de causa-efecto. En la práctica, la mayoría de las organizaciones manufactureras

utilizan una relación lineal con un sólo factor de costo para asignar cada costo a los productos, a

pesar de tener otras causas, esto se debe a que es más fácil y menos costoso.

Existen otros costos que no están influenciados por factores relacionados con el volumen, por

el contrario, están determinadas por la ejecución de diferentes tipos actividades, lo que conlleva al

uso múltiple de factores de costos debido a las causas que lo generan; así la comprensión y

medición de estos costos que son difíciles de rastrear en los productos representan una tarea

ardua si se desea asignar costos razonables y precisos.

Tradicionalmente, las decisiones de las organizaciones se fundamentan sobre el manejo de

información basadas en el análisis del comportamiento de los costos de una sola causal,

procedimiento que ahora no proporciona resultados satisfactorios, lo que ha dado origen al

surgimiento de otra metodología, el costeo basado en actividades, herramienta utilizada por los

administradores que introducen en las decisiones el análisis de estas para identificar los factores

de costos apropiados y sus efectos sobre los costos de fabricar un producto o prestar un servicio,

teniendo como mayor beneficio, entre otros, en escoger el factor de costo apropiado para cada

costo. La evaluación de la gestión de mantenimiento mediante la utilización de la técnica de costeo

basado en actividades en las empresas del sector ferroviario, además de considerar algunos

indicadores técnicos, constituye el objeto de estudio en el presente trabajo, el cual será ampliada

con detenimiento en la última parte de este capítulo.

COSTOS DE REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO

Según Ripoll Feliu Vicente M. y Otros (1994), es necesario atender al mantenimiento de las

maquinaria, herramienta y equipos, con el propósito de que su productividad tienda al máximo.

Asimismo, estos autores señalan que junto a las labores ordinarias de limpieza y engrase de

máquinas, es conveniente que exista un mantenimiento preventivo que trate de evitar las

interrupciones del equipo, sustituyendo a tiempo ciertas partes que presentan algún desgaste o

simplemente porque ha transcurrido el tiempo previsto o la actividad precalculada, por ejemplo en

el caso en estudio, los filtros de las locomotoras se cambian cada 12.000 Km. recorridos.

Por otra parte indican, que si dicho mantenimiento preventivo no existe o bien es inadecuado,

pueden producirse averías que es necesario subsanar, a fin de poner de nuevo en funcionamiento

el equipo parado, lo que ocasiona cuantiosas pérdidas por inactividad del puesto de trabajo.

Las organizaciones en algunos casos, por la magnitud de las mismas, deben de disponer de

una unidad de mantenimiento, que será la responsable del correcto funcionamiento de la

maquinaria, herramienta y equipo. Los componentes del costo de esta unidad, según los autores

mencionados son las siguientes: personal adscrito a la sección de mantenimiento, materiales y

repuestos empleados en la reparaciones y costo de utilización del equipo destinado a

reparaciones y mantenimiento.

Igualmente, puesto que los costos de mantenimiento no son uniforme a lo largo de la vida útil

de los equipos, es decir aumenta a medida que se acentúa su envejecimiento, según Ripoll Feliu

Vicente M. y Otros (Op. Cit.) existen dos criterios esenciales para incorporarlo al costo de

producción o de servicio:

• Imputación real: a medida que se producen los costos de mantenimiento y

reparaciones se aplican al costo, lo que pueden implicar varias variaciones de un

período a otro. Por otra parte, a medida que un equipo envejece se incrementan los

mencionados costos, precisamente cuando su eficiencia decrece.

• Imputación provisional: puesto que los costos deben tender a ser uniforme en su

dimensión temporal, el criterio anterior no es recomendable; tampoco los costos son

correctos. Supongamos que en el proceso de fabricación de un período se ha

averiado una máquina; al cargar a este período el costos de dicha reparación, se

perjudica a los productos fabricados en el mismo, en beneficio de los elaborados en

ejercicios anteriores que también han contribuido al desgaste de los equipos en

cuestión.

Por esta razones, es aconsejable nivelar los costes de mantenimiento, efectuando unas

previsiones anuales por reparaciones y mantenimiento del equipo; dicho costo se distribuye de

manera uniforme entre la producción realizada, por ejemplo, en función de las horas de utilización

de la máquina en cuestión o kilómetros recorridos en el caso de las locomotoras de la

organización.

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Conocido también como gestión por actividades, es una nueva filosofía que consiste en

gestionar la empresa mediante el dominio de sus actividades y procesos. Se traduce en un

conjunto de herramientas y métodos desde la medición de la eficiencia, hasta la gestión preventiva

de los recursos humanos, de los flujos de materiales, el análisis del valor y la evaluación de las

inversiones. El costeo basado en actividades permite determinar el costo de los insumos

necesarios para ejecutar las actividades requeridas en el logro de un objetivo, que puede ser la

fabricación de un bien o la prestación de un servicio. A tal efecto Mallo Carlos y Merlo José

(1995) manifiestan que, el sistema de costos por actividades pretende establecer el conjunto de

acciones que tienen por objetivo la creación del valor empresarial, mediante el consumo de

recursos alternativos, que encuentran en esta conexión su relación causal de imputación.

El sistema ABC se fundamenta en los conductores o impulsadores de costos, que eliminan,

en grado significativo, la arbitrariedad en el cálculo de la base de asignación, son utilizados para

controlar los costos indirectos, relacionándolos a las actividades y éstas a los productos o

servicios, quienes representan finalmente el objeto a costear. También, los conductores de costos

se utilizan para descubrir la relación de causa y efecto en la incurrencia de los costos, es decir que

sirven para atribuir costos con bases más apropiadas y con mayor criterio.

En síntesis, se puede señalar que un conductor de costo es una medida de la frecuencia e

intensidad de la demanda de un producto o un servicio sobre una actividad y/o recurso. Un

conductor de costo es usado para asignar los costos al objeto a costear.

Según Rober Kaplan (1991) tres criterios deben ser tomados en consideración al momento

de seleccionar los conductores de costo:

• Medida del Conductor: Se refiere a la facilidad de obtener los datos y la información del

conductor escogido. La información de los conductores de actividades está a menudo

disponible porque una transacción se genera cada vez que se realiza la actividad. Por

ejemplo, una requisición de material es requerida cada vez que los repuestos y suministros

se mueve desde los almacenes hasta los talleres de mantenimiento.

• Correlación: Se refiere a como el consumo actual de la actividad se relaciona con el

consumo implicado por el conductor. El uso de un conductor que sólo captura

indirectamente el consumo actual, impone el riesgo de introducir distorsión en el costo

reportado de los productos o servicios prestados. Por ejemplo, para servicios diferentes,

usar el número de inspecciones como conductor de actividad, en lugar de horas de

inspección, resultaría en un costo distorsionado del servicio. Como resultado, un servicio

que requiera mucho tiempo de inspección será sub-costeado, y un servicio con poco

tiempo de inspección será sobre-costeado.

• Efectos de comportamiento: El efecto que un conductor en particular tiene sobre el

comportamiento de las personas, se debe también considerar al momento de escoger un

conductor. Un conductor afecta el comportamiento, si el individuo siente que su actuación

es evaluada de alguna manera. Por ejemplo, si una empresa quiere reducir el número de

partes individuales de un producto para simplificar las labores de inspección,

mantenimiento de materiales, entre otros, puede usar números de partes como conductor,

de este modo, los ingenieros de diseño de productos, son evaluados por su habilidad de

diseñar productos que contengan menos números de partes individuales.

Conductores de Recursos

Los conductores de recursos, asignan el costo de los recursos (mano de obra directa, costos

indirectos) a las actividades de cada centro de costo. El tipo de conductor de recurso usado para

asignar los costos, determina el monto (Bs.) asignado al centro de costo y además la exactitud de

los costos en la primera etapa de costeo.

Conductores de Actividades

Una vez que los costos de los recursos consumidos por todas las actividades ejecutadas en

cada centro de costo se encuentren asignados, se procede a la selección de los conductores de

actividades. Los conductores de actividades asignan los costos acumulados en una determinada

actividad (la primera etapa), a los productos o servicios que hacen uso de esa actividad (segunda

etapa), mejor conocido como el objeto de costos.

Además de los criterios mencionados, existen otros factores que se habrán de tomar en cuenta

al momento de seleccionar este tipo de conductores en el caso en cuestión:

• Cuántos conductores de actividad se deben usar.

• El número de conductores de actividades que un modelo de costeo basado en actividades use,

depende del nivel de precisión deseado para calcular el costo de los productos y de la

complejidad de la mezcla de productos o tipos de servicio.

• El nivel de exactitud deseado juega un papel crucial: a medida que aumente el número de

conductores de actividades, la precisión de costeo de los productos también aumenta. En

otras palabras, mientras más preciso quiera la empresa se reporten sus costos, mayor será el

número de conductores de actividades que la organización necesitará para alcanzar dicha

precisión.

• La complejidad de la mezcla de los productos fabricados o servicios prestados también juega

un papel importante al momento de seleccionar estos conductores. En general, mientras mayor

sea la diferencia de cómo dos productos o servicios consumen recursos, mayor será la

distorsión causada por el empleo de un solo conductor para atribuir el costo de esos recursos

a los mismos.

La técnica de costeo basado en actividades, parte de la tesis, que son las actividades que se

ejecutan las que consumen recursos y los productos o servicios consumen actividades. Dicha

técnica elimina los factores de distorsión de los modelos tradicionales de costeo basado en

volumen, los cuales a través de una tasa predeterminada de costos indirectos de fabricación en el

área de producción o prestación de servicio, sobre-costean los productos de mayor volumen y

sub-costean los productos o servicios de volumen menor, sin tener en cuenta los diferentes

patrones de consumo de recursos para cada producto o servicio.

ACTIVIDAD

Al abordar la técnica de costeo basado en actividades es preciso comenzar por conceptualizar

que se entiende por actividades; según Mallo Carlos y Merlo José (Op. cit.) “Son un conjunto de

tareas elementales de cuya realización se obtiene un output intermedio o final.” Es decir, todo lo

que se puede definir con verbos en la vida de una organización representa una actividad, por

ejemplo: negociar precios, facturar, cobrar, planificar la producción, empaquetar el producto

terminado, mezclar componentes, recibir materiales, entre otras, la cual realiza un individuo o

grupo, utilizando para ello una experiencia específica es todo lo que se puede definir con verbos

en la vida de una empresa, es un conjunto de tareas elementales, realizadas por un individuo o un

grupo que utiliza una experiencia específica. Las actividades son homogéneas en cuanto a costos

y eficiencia, permiten suministrar una salida a un cliente externo, son efectuadas a partir de un

conjunto de entradas o inputs.

Las actividades pueden estar ligadas al proceso de producción o ser solamente

administrativas. Éstas no pueden ser aisladas, se combinan en redes dotadas de un objetivo

común y esta combinación de actividades se denomina procesos, que son encadenamientos de

actividades que permiten obtener un resultado material o inmaterial preciso, como ejemplo se cita

compras, ventas, producción, finanzas, personal, planificación, investigación y desarrollo, etc. Es

por ello, que los autores mencionados anteriormente, en relación a este concepto, expresan “por

proceso puede entenderse toda organización racional de instalaciones, máquinas, utillajes,

trabajadores, materiales principales y auxiliares, energía y procedimientos para conseguir un

resultado final (output) específico, en un determinado tiempo.”

Lo expuesto anteriormente conduce a la definición de un modelo basado en actividades, según

menciona Kaplan (1991):

“Un modelo de contabilidad de costos basado en actividades identifica y luego

clasifica las principales actividades de un proceso de producción en alguna de las

siguientes cuatro categorías: nivel unidad, nivel lote, nivel producto y nivel servicios.

Los costos en las tres primeras categorías de actividades son asignados a los

productos usando “conductores de actividades” que capturan el comportamiento

fundamental de los costos que están siendo asignados. Los costos de las actividades

del nivel servicio, sin embargo, son tratados como costos del período o distribuidos

a los productos de alguna forma arbitraria “.

Los procesos tienen tres características importantes:

1. Generalmente son transversales en la organización jerárquica y en las divisiones funcionales de

la empresa (ventas, finanzas, personal, compras, etc.)

2. Cada proceso tiene una salida global única.

3. Tiene un cliente interno o externo.

La gestión por actividades responde a la idea básica de que la eficiencia se consigue mediante

lo que se hace, por la manera en que se hace y a través del dominio y control de las actividades y

de su combinación en procesos. Un proceso conduce a un resultado u objetivo.

En sentido inverso, detrás de un objetivo, resultado buscado, tanto operativo como estratégico

se puede desarrollar un proceso, el cual es el desarrollo de actividades.

El costeo basado en actividades se traduce en grandes beneficios para la empresa, debido a

que mejora la toma de decisiones, revisa la estructura de costos, detecta las actividades costosas

que no añaden valor y facilita la determinación de los costos relevantes. Entre otras ventajas del

costeo a base de actividad se pueden citar las siguientes:

• La actividad es homogénea respecto a costos y eficiencia.

• El lenguaje de la actividad es universal y fácil de entender.

• La estructura de las actividades es relativamente autónoma frente a los cambios de origen.

• Identifica la causa de los costos indirectos de fabricación.

• Muestra cómo se consumen los recursos en la organización.

• Mejora la exactitud de costeo, al evitar la distorsión del costo unitario de los productos por la

no-utilización de bases para distribuir los costos indirectos de fabricación, tales como costo de

mano de obra directa, Bs./hora; mediante la cual se asume que estas son proporcionales a los

factores de producción.

• Los resultados de los costos según el modelo son diferentes a los reportados por los métodos

de costeo tradicionales. Esto se debe a que:

1. La técnica de costeo basado en actividades, busca convertir lo “ indirecto “ en “ directo”

asignando la mayor porción posible de todos los costos de manera directa, sea por centros

de costos, por producto, por servicio, por cliente, entre otros.

2. Usa criterios de asignación basados en actividades.

• Ayuda a detectar oportunidades de mejora:

• Elimina causas de retrabajo.

• Cambia los procesos.

• Identifica actividades que no agregan valor al producto

• Elimina duplicidades, y

• Mejora el entrenamiento y la programación

• Las ventajas que ofrece el uso de las actividades como criterio de asignación se debe a que:

• Las actividades son lo que la gente hace a diario.

• Porque son fáciles de entender.

• Las actividades muestran los factores que causan los costos.

• Las actividades incluyen todos los procesos dentro de la organización.

• Mejoran la exactitud del costeo

• Concientiza al personal de la empresa.

Luego de presentar los aspectos teóricos de la técnica de costeo a base de actividades, con

la finalidad de mostrar las diferencias conceptuales entre estos dos enfoques, a continuación se

presenta el cuadro comparativo que ilustra los supuestos básicos de ambos.

COSTEO TRADICIONAL

( A BASE DE VOLUMEN)

COSTEO ABC

( A BASE DE ACTIVIDAD )

• El volumen es el único impulsador de los

costos.

• Existen múltiples impulsadores causales de

costos.

• Los instrumentos de evaluación están

estructurados sobre la base de la organización

jerárquica. Las preguntas claves para el

análisis son: ¿Quién es el responsable y a

quién rinde cuentas?

• Los instrumentos de evaluación están

estructurados sobre la base del análisis por

actividades. Las preguntas claves son: ¿Qué se

está haciendo y cómo se está haciendo?

• La responsabilidad es el principio

determinante y el proceso es complementario

• El proceso es el principio determinante y la

responsabilidad es un medio de identificar a un

interlocutor y una competencia.

• El fin último es mejorar a las personas • El fin último es mejorar los procesos

• Énfasis en la delegación de recursos y el

control sobre su utilización, se apoya en el

control, preocupándose por el consumo de

recursos (costos) y no por el valor y su

asignación.

• Énfasis en la manera en que se genera la

eficiencia, orientada al dominio dinámico de los

procesos mediante los que se logran los

objetivos estratégicos. El punto de partida no es

el recurso sino el objetivo estratégico y el

proceso que permite llegar a él.

El Mapa de Actividades.

Confeccionar el mapa de actividades constituye el resultado más importante de las dos

etapas que conforma la técnica de costeo a base de actividades, pues en el se identifica las

relaciones entre las funciones, proceso y actividades que efectúa una organización. De allí que el

documento de Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) N°

18 establece que para poder llegar a disponer de una visión integral del conjunto de las

actividades de la empresa es necesario elaborar un mapa o catálogo de actividades, en el cual se

totalicen todas las operaciones que se llevan a cabo en el seno de la misma, o bien del área en la

que se vaya a implantar la mencionada técnica. Por tanto, deberá procederse al respecto de una

forma sistemática y predefinida, a fin de garantizar que se obtiene la información precisa que debe

ser procesada. Resulta apropiado, por ejemplo, comenzar con un plano de la planta de

producción, de la localización de las oficinas, entre otras, y establecer a grandes rasgos el

cometido de cada función o área dentro de las mismas.

El mismo documento establece, que el mapa de actividades contribuye a tener un mejor

conocimiento de los flujos de trabajo de la organización, donde se detalla el volumen de cada

actividad acometida, su capacidad y el tiempo requerido para su ejecución, el consumo de la

actividad por otras actividades del proceso, y las decisiones operativas que afectan a la cantidad

de actividad consumida.

La importancia del mapa de actividades reside en apreciar directamente la cantidad y costos

de las actividades necesarias para procesar y / o comercializar un producto, lo que facilita prestar

especial atención a los procesos individuales para mejorarlos. Se trata, en definitiva, de

especificar todas las actividades o procesos que se llevan a cabo y que son necesarios para

fabricar un producto.

DEFINICIÓN DE TERMINOS BÁSICOS

− Arena:

Material granular, resultante de la desintegración, molienda o trituración de rocas,

cuyas partículas tienen tamaño comprendido entre 10,074 y 176 mm.

− Averías:

Están constituidas por defectos y / o deficiencias menores en los equipos y que no

llegan a dejarlo fuera de funcionamiento ni constituyen factor de riesgo, ejemplo:

Una lámpara indicadora quemada.

− Bogie o Truck:

Consiste en un carro con dos o tres ejes, sobre el cual pueden asentarse las

locomotoras y también los coches y vagones.

− Cilindro:

En el se comprime aire por un pistón. Se almacena aire comprimido o el aire

mueve el pistón.

− Cigüeñal:

Árbol alrededor del cual gira un codo o manivela.

− Durmientes:

Son piezas de madera o concreto que tienen como función soportar los rieles y

mantener fija la anchura de la vía.

− Estación:

Lugar cubierto o no, destinado a tomar o dejar pasajeros, carga o ambos.

− Fallas:

Son defectos y / o deficiencias en los equipos por las cuales quedan fuera de

funcionamiento y pueden constituirse en factor de riesgo, ejemplo: Ruptura de

impelente de una bomba centrífuga.

− Ferrocarril:

Expresa:

1. La vía férrea y sus dependencias.

2. Los trenes

− Gálibos:

Arco de hierro con forma de U invertida que sirve en las estaciones de

ferrocarriles para comprobar si los vagones cargados pueden pasar los túneles y

los puentes.

− Inspección:

Es la revisión física que se realiza para constatar el buen funcionamiento de un

equipo. Puede incluir o no acciones de mantenimiento, de acuerdo a procedimiento

preestablecidos. Puede ser periódica o eventual.

− Locomotoras:

Vehículo automotor destinado a el arrastre y a veces al empuje de los coches y

vagones, según el sistema energético se denomina: locomotora eléctrica, diesel

eléctrica o de vapor.

− Material de tracción:

Término con que se denomina las locomotoras y máquinas o equipos que trabajan

sobre las vías férreas.

− Material Rodante:

Término con que se denominan los coches (transportan pasajeros), vagones o

plataforma (transportan cargas).

− Motor de Tracción:

Es un motor eléctrico que a través de un generador principal de corrientes de la

locomotora, mueve los ejes del Boing ó Truck.

− Ramal:

Cualquier vía conectada a otra por una sola extremidad.

− Reparación:

Cualquier acción de mantenimiento realizada para solucionar una avería o una

falla.

− Riel:

Perfil de acero, laminados en forma de típica manera que sirva de guía y soporte a

los vehículos ferroviarios. Están constituidos por tres partes unidos sólidamente,

que son: hongo, patín o base.

− Tara:

Peso de un vehículo provisto de combustible y equipos auxiliares habitual.

− Tolva:

Caja de forma troncopiramidal o troncocónica invertida con abertura regulable en

la parte superior, destinado a almacenar y distribuir materiales a granel.

− Tren:

Conjunto de dos o más vehículos ferroviarios enlazados entre si.

− Tren de Carga:

Es aquel compuesto por una o más locomotoras y unos vagones.

− Tren de Pasajeros:

Es el compuesto por locomotoras y coches o enlazados entre si.

− Trocha:

Se denomina así la separación de los rieles de una vía, medida entre las caras

internas de los hongos a 14 mm. por debajo del plano de rodamiento.

− Vagón:

Vehículo ferroviario destinado al transporte de carga o servicios auxiliares:

a) Totalmente cubierto, furgón.

b) Gandolas de carga alta o baja.

c) Plataforma.

− Vía Férrea:

El conjunto de almas y servicio; que constituyen los indispensables, para su

recorrido por vehículos ferroviarios.

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

NATURALEZA DE LA INVESTIGACION

El presente trabajo se orientó a examinar el área de mantenimiento de las empresas del

sector ferroviario: Ferrocar y Ferrominera del Orinoco con el propósito de evaluar la gestión

realizada para el año 1999, basándose en la técnica de costeo basado en actividades, en

consecuencia se estudiaron los elementos de análisis representados por las diversas operaciones

de mantenimiento que cumplen los departamentos de ambas organizaciones, como también los

costos que se incurren para llevar a cabo sus actividades y, conocer así, sus componentes.

En tal sentido, se definen los programas de mantenimiento y las actividades que se ejecutan,

además de conocer las partidas de costos directos e indirectos de operación necesarias para

alcanzar este cometido, como objetos de estudio en esta investigación, por cuanto representan

factores significativos que inciden sobre el costo total de operación.

Los elementos mencionados anteriormente, se subdividen a su vez en diversas cualidades:

frecuencia y tiempo en la ejecución de los programas de mantenimiento, número de locomotoras y

vagones reparados, número de señales, kilómetros de vías mantenidas; y cuentas, tales como:

costo de mano de obra, repuestos y suministros, seguros, lubricantes, servicios básicos, entre

otras. Luego se agruparon, analizaron y clasificaron las características y atributos de las

subunidades de análisis, de acuerdo a criterios definidos para los tipos de maquinaria y equipo

que opera en el área de mantenimiento de este sector y por la técnica de costeo basado en

actividades, establecidos sobre la base del flujo de información coherente del desarrollo de la

gestión de mantenimiento.

NIVEL DE LA INVESTIGACION

La modalidad de investigación, adoptado en el presente estudio es, según el nivel de análisis,

en primer término, descriptivo, pues se trata de caracterizar el comportamiento de las variables en

el área de mantenimiento de ambas organizaciones en lo relativo a: identificar las actividades de

los objetos de costos, definir conductores de recursos y de actividades, entre otras; y a partir de

los valores que se obtengan a nivel unitario de estos conductores calcular los costos de

mantenimiento en función de las actividades. Estos resultados permitirán efectuar un análisis de las

empresas del sector ferroviario.

A este respecto, el manual para la elaboración del trabajo y tesis de grado de los postgrados

de la Universidad Centroccidental “ Lisandro Alvarado “, U. C. L. A (1992), con relación a la

utilización de esta modalidad en los proyectos de investigación, precisa lo siguiente: “...estudian

algunos fenómenos, utilizando criterios sistemáticos para destacar los elementos esenciales de su

naturaleza.” Esto significa, medir las propiedades de las variables del problema planteado y

describirla tal como se manifiesta.

En segundo término, es explicativa, por cuanto se busca analizar las posibles causas y

consecuencias de no alcanzar el modelo de gestión de mantenimiento según las pautas

establecidas teóricamente y/o cumplimiento de las especificaciones técnicas de los equipos, al

contrastar éstas con el modelo empleado en las empresas: Ferrocar y Ferrominera del Orinoco,

determinando así las causas de niveles de logro en el aprovechamiento de los recursos invertidos

y la eficiencia en las operaciones. Es decir, se considera los efectos de la ejecución de actividades

y los programas de mantenimiento que realizan ambas organizaciones, así como también el costo

de llevarlas a cabo.

En el mismo sentido, la comparación se fundamentará en aspectos que son similares en los

sujetos de análisis de las empresas en estudio tales como: recursos invertidos en la gestión de

mantenimiento para el año de 1999, costo incurrido y actividades realizadas por tipo de

mantenimiento, número de kilómetros de vías mantenidas, costo por locomotoras que se

mantienen, entre otros; y se evaluará el impacto de la ejecución de las actividades en la gestión de

mantenimiento. Finalmente y mediante la asignación de costos basado en las actividades que

cumplen el área de mantenimiento se identificarán las características de estas empresas y se

fortalecerá el análisis descriptivo y explicativo en relación a estos aspectos.

DISEÑO DE LA INVESTIGACION

Para cumplir con los objetivos de la investigación y responder a las interrogantes planteadas,

resulta esencial precisar las diversas actividades a emprender en cada fase y su forma de

organización, las cuales dependen de las características de este trabajo y determinan en gran parte

las técnicas a emplear para la recopilación, procesamiento y análisis de la información.

En tal sentido, la modalidad de investigación, adoptada de acuerdo al diseño, ubica al estudio

como no experimental, puesto que se trata de caracterizar el comportamiento de las variables tal

como se presenta en la realidad del sector ferroviario, sin ejercer tipo alguno de manipulación

intencional que conlleve a alterar las mismas; situación que permitirá efectuar el análisis de los

sujetos de análisis relacionados con la gestión de mantenimiento.

Barrios (1990) define por estudio de campo, el análisis sistemático de problemas en la

realidad, con el propósito, bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y

factores constituyentes o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de

cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo.

En función de lo antes expuesto, la modalidad seleccionada como estrategia metodológica es

el estudio de campo, debido a que los datos a recopilar se harán en forma directa de la

experiencia práctica del sector ferroviario, es decir sin intermediación alguna, con el propósito de

describir en primer lugar, las características operativas del área de mantenimiento a objeto de

establecer cuáles son los tipos de mantenimiento que imperan en estas organizaciones, las

actividades que se ejecutan en cada categoría, así como las distintas partidas de costos que se

causan en cada una de ellas; y en segundo lugar, se analizarán los posibles implicaciones de

manejar pautas de mantenimiento que no están en concordancia con los parámetros del modelo

teórico de la gestión de mantenimiento.

Así mismo, en lo relativo a la fuente de recolección de datos, el tipo de investigación

corresponde a un estudio de campo, debido a se recabará la información proveniente de las

unidades de análisis de las empresas objeto de estudio.

UNIVERSO Y POBLACIÓN

El transporte ferroviario venezolano, es prestado por dos empresas de carácter público,

denominadas: FERROCAR, con sede Caracas y cuyas labores de mantenimiento se ejecutan en

Barquisimeto, y FERROMINERA DEL ORINOCO, ubicada en Puerto Ordaz. La totalidad de

estas empresas constituyen el universo y población de esta investigación.

Las unidades de análisis, representado por el sujeto a quién se aplicará el estudio,

comprende el nivel estratégico y operativo, en este caso la división o superintendencias y las

respectivas secciones y jefaturas del área de Mantenimiento y vías y estructuras de cada una de

las entidades anteriormente identificadas. Asimismo, estas se agruparon de acuerdo a los tipos de

programas de mantenimiento que implementan (dimensión de análisis): material rodante,

señalización y vías férreas, según se obtenga de los indicadores tales como: actividades que se

realizan, tiempo y frecuencia de ejecución, mantenibilidad, confiabilidad, disponibilidad, recursos

empleados y finalmente, determinar el costo total de las actividades. De esta forma se evaluará la

gestión de mantenimiento en ambas organizaciones en relación a los aspectos mencionados.

Las unidades de observación, de donde se extraerán los datos (fuentes), lo conforman los

jefes de división superintendencias, el personal empleado adscritos al área de Mantenimiento y

Vías y Estructuras, obreros de los talleres de los departamentos de Mantenimiento y Vías y

Estructuras de ambas organizaciones. Así mismo, se tomará información de carácter documental

de los siguientes soportes:

ü Del Organigrama, se determinó el nivel jerárquico que ocupa la gestión de

mantenimiento del material rodante y vías y estructuras.

ü Del Manual de cargos y funciones, se analizaron las atribuciones,

actividades y tareas que tienen asignadas, así como el grado de

responsabilidad en el cumplimiento de las mismas.

ü De los Manuales de procedimientos, específicamente del área de

mantenimiento, se revisaron y analizaron los tipos de programas de

mantenimiento que emplean las organizaciones, la forma de hacerlo,

cumplimiento de las especificaciones técnicas que sugieren los fabricantes

de los equipos y frecuencia de ejecución.

ü De los Planes de Presupuestos, se observará las políticas empleadas para

la asignación de recursos al área de mantenimiento así como el desglose

de cada una de las partidas presupuestaria.

ü De los Reportes de Nóminas, se extrajeron los importes por concepto de

mano de obra incurridos en el área de mantenimiento y vías y estructuras,

para el año 1999, relacionado con la gestión de mantenimiento.

ü De los Reportes de Mantenimiento, se examinaron las características y

contenidos de los distintos reportes que se generan, grado de

cumplimiento de los planes de mantenimiento y formalización de los

requerimientos, tipos de mantenimiento empleados, frecuencia de

ejecución de las actividades programadas, indicadores de gestión para

medir el desempeño, tiempo de ejecución de las actividades, repuestos o

insumos utilizados, ordenes de servicios ejecutadas, entre otros.

ü De los Reportes de Inventario de Bienes, se analizará la cantidad de

maquinaria, herramienta y equipos que dispone las organizaciones en

estudio, así como la codificación de las mismos.

ü Reportes de Contabilidad, se extrajeron los importes de la diferentes

partidas que se incurrieron para el año 1999, relacionado con los costos

directos e indirectos de las actividades de mantenimiento.

ü De los Reportes de Estadísticas de Mantenimiento de Material Rodante y

Vías y Estructuras, se obtuvieron registros estadístico del mantenimiento

efectuado a los equipos, tendencia de los tipos de mantenimiento,

cumplimiento del mantenimiento de acuerdo a las especificaciones

técnicas del programa y/o especificaciones técnicas del fabricante,

frecuencia de las fallas, kilómetros de vías férreas reparadas, entre otros.

RECOLECCION DE DATOS

A continuación se muestran las diversas estrategias de observación seleccionadas para

llevar a cabo el levantamiento de información:

• Observación directa : Esta se llevó cabo mediante visita guiada a las

respectivas organizaciones, donde se percibió la realidad de la situación

planteada: tipos de programas de mantenimiento, actividades que ejecutan,

frecuencia y tiempo de ejecución, costo de las actividades relacionado con el

material rodante, señalización y vías y estructuras, así como también la

ubicación de los departamentos de las empresas. Posteriormente, se

planificaron visitas programadas a las área específicas, División,

Superintendencias, Jefaturas y Secciones de Mantenimiento y de Vías y

Estructuras, para observar la realización de las actividades y cuantificar el

tiempo de ejecución de las mismas.

• Observación indirecta : se aplicaron al personal que labora en cada unidad,

con la finalidad de recabar información en relación a las funciones que

cumplen, que actividades ejecutan, el cargo inmediato superior y sus

coordinados.

• Encuestas: éstas fueron dirigidas a los jefes de División y Superintendencias

de Mantenimiento y Vías y Estructuras, cuyas unidades están adscritas a la

Gerencia de Operaciones y de Ferrocarriles de ambas empresas, así como a

los jefes de secciones y talleres, entre otros. Para recabar esta información se

empleo como instrumento la entrevista estructurada ý el cuestionario, según la

información requerida, posibilidad de acceso y cargo del entrevistado.

• Entrevistas personales: éstas se refieren a entrevistas informales dirigidas al

personal subordinado a cada departamento. Tiene como finalidad corroborar

la información suministrada en las técnicas anteriores y complementar, si fuese

necesario, ciertos datos específicos.

• Revisión documental: La información obtenida se cotejó y complementó

con la revisión y análisis de los soportes emitidos, como son : Planes de

Presupuestos, Reportes de Nóminas, Reportes de Mantenimiento, Reportes

de Inventario de Bienes, Reportes de Contabilidad y Reportes de Estadísticas

de Mantenimiento de Material Rodante y Vías y Estructuras; de igual forma

se revisaron los procedimientos, funciones y actividades que realmente

realizan, con los manuales organizacionales.

ANÁLISIS DE DATOS

Este trabajo de investigación define variables de carácter cualitativo y cuantitativo,

expresadas en los indicadores, que serán analizados empleando los métodos estadísticos, tales

como promedios simples y ponderados, que permita acumular los resultados cuantitativos, a fin

de describir y explicar la realidad de la gestión de mantenimiento de las empresas ferroviarias

venezolanas. Estos métodos, representan herramientas auxiliares, necesarias en cualquier estudio,

puesto que las mismas contribuyen a una mayor fiabilidad en los resultados que se obtengan.

Esta fase del diseño comprende los siguientes pasos:

• Tabulación de los resultados de las encuestas y luego, se procedió a

asignarles porcentajes a estos resultados.

• Se agruparon en cuadros los resultados, en función de la estructura de la

entrevista estructurada y el cuestionario.

• Se calcularon promedios de los porcentajes de cada uno de los ítem que

conformen los instrumentos de recolección.

• Se elaboraron gráficos circulares donde aparecerán resumidos los

porcentajes de los promedios de los ítem.

Los porcentajes que se emplearon para cada uno de los item permitió a través de esta

investigación evaluar y conocer las debilidades y fortalezas de la gestión de mantenimiento de la

organizaciones en estudio.

JUSTIFICACIÓN Y DEFINICION DE VARIABLES

Para abordar esta investigación, fue necesario ilustrar en forma detallada, cada una las

variables objeto de estudio, hasta desagregarlas en su mínima expresión, de tal manera que el

investigador tenga conciencia que los datos recolectados se corresponde con un aspecto

específico de análisis de una variable y la forma y unidad que éste fue medido. La representación

esquemática de la operacionalización de variables, se anexa al final de este capítulo.

Para operacionalizar las variables en el caso de estudio de las empresas ferroviarias, se

comenzó por dimensionar la variable general, definida como la Gestión de Mantenimiento, el cual

se evaluó considerando la correlación de los diversos programas de mantenimiento que se aplican

a los objetos de costos: material rodante y vías férreas, analizando las diversas actividades que se

ejecutan en cada una de ellas.

Cada objeto de costos tienen en común una variable específica a estudiar, la cual se refiere a

las características de los componentes básicos que conforman el mantenimiento que emplean las

instituciones FERROCAR Y FERROMINERA DEL ORINOCO. Esta variable se ha definido

como programas. Interesa conocer como se conjugan los diversos tipos de mantenimiento y sus

actividades para alcanzar el éxito en área mencionada y el cumplimiento de los programas

previstos, aportando elementos válido para contrastar la gestión de mantenimiento.

Los ítem seleccionados para esta variable específica se establecieron en función de los

siguientes indicadores: actividades, tiempo de ejecución, frecuencia, recursos, coto total y unitario

de las actividades expresados en la unidad de medida de los objetos de costos: kilómetros

recorridos y toneladas/ kilómetro para el material rodante: Locomotoras y vagones,

respectivamente; y kilómetros de vías férreas y número de señales para la vía férrea.

OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES-FERROCAR

NIVEL DE ANALISIS

VARIABLE GENERAL

DIMENSION OBJETO DE

COSTOS

VARIABLES ESPECIFICAS INDICADORES SUB

INDICADORES FUENTES ITEM E.O T.R.I I.R

1, 2,4 y 14

Indirecta

Encuesta

Entrevista Estructurada

Jefe De División

Y Jefe De Talleres

Indirecta Encuesta Cuestionario

CARACTERÍSTICAS

Reportes de Mantenimiento

Directa

Guía de

Observaciones

Jefe De División Y Jefe De Talleres

3,15,1617, 30, 31 y 32

Indirecta

Encuesta

Entrevista

Estructurada

ACTIVIDADES

REQUERIMIENTOS

TÉCNICOS

Manuales De Mantenimiento de Equipos

Directa

Guía de

Observaciones

1, 2, 3 Indirecta Encuesta Cuestionario

Jefe de sección y Jefe de taller

20 Indirecta Encuesta Entrevista

Estructurada

D E S C R I P T I V O

G E S T I O N

D E

M A N T E N I M I E N T O

M A T E R I A L

R O D A N T E

P

R

O

G

R

A

M

A

S

PROPORCION DE HORAS DE

EJECUCION · PORCENTAJE

Reporte de Mantenimiento

Directa

Guía de

Observaciones

OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES-FERROCAR

NIVEL DE ANALISIS

VARIABLE GENERAL

DIMENSION OBJETO DE

COSTOS

VARIABLES ESPECIFICAS INDICADORES SUB

INDICADORES FUENTES

ITEM E.O T.R.I I.R

1,2,4 y 14

Indirecta

Encuesta

Entrevista

Estructurada Jefe División Vías y Estructuras y Jefe

Sección de Vías

Indirecta

Encuesta Cuestionario

CARACTERÍSTICAS

Reportes de Mantenimiento

Directa

Guía de

Observaciones

Jefe División Vías y Estructuras y Jefe

Sección de Vías

3,15,16, 17, 30, 31

y 32

Indirecta

Encuesta

Entrevista

Estructurada

ACTIVIDADES

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

Manuales De Mantenimiento de

Equipos

Directa

Guía de Observaciones

1,2,3 Indirectas Encuesta

Cuestionario

Jefe Sección de Vías

18

Indirecta

Encuesta Entrevista

Estructurada

D E S

C

R I P T I V

O

G E S T I

O N

D E

M A N T E N I M I E N T O

V

I

A

S

F

E

R

R

E

A

S

P

R

O

G

R

A

M

A

S

PROPORCION DE HORAS DE EJECUCION

PORCENTAJE

Reporte de

Mantenimiento

Directa

Guía de

Observaciones

OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES-FERROCAR

NIVEL DE ANALISIS

VARIABLE GENERAL

DIMENSION OBJETO DE

COSTOS

VARIABLES ESPECIFICAS INDICADORES

SUB INDICADORES FUENTES ITEM E.O T.R.I I.R

Jefe Sección de Vías

23, 24, 25, 26, 27, 28 y 29

Indirecta

Encuesta

Entrevista Estructurad

a

FRECUENCIA

• P

ERIODICIDAD

Reportes de Estadística de Mantenimiento de Estructura y

Vías férreas

Directa

Guía De Observacion

es

D

E

S

C

R

I

P

T

I

V

G E S T I O N

D E

M A N

V

I

A

S

F

E

R

R

E

P

R

O

G

R

A

COSTO DE LAS ACTIVIDADES

• P

REVENTIVO, CORRECTIVO Y PREDICTIVO

Tabla Datos de las Actividades del departamento

Directa

Guía de Observacion

es

O

T E N I M I E N T O

A

S

M

A

S

COSTO UNITARIO

· KM. DE VIAS

FERREAS. · No. DE

SEÑALES

Tabla Datos de las Actividades por programas

Directa

Guía de Observacion

es

OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES-FERROCAR

NIVEL DE ANALISIS

VARIABLE GENERAL

DIMENSION OBJETO DE

COSTOS

VARIABLES ESPECIFICAS

INDICADORES SUB

INDICADORES FUENTES

ITEM

E.O T.R.I I.R

• ESPECIFICACIONES

DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS USADOS

Jefe División de Vías y

Estructuras 8, 9, 10 Indirecta Encuesta

Entrevista Estructurada

Jefe Sección de Vías Férreas

21 y 22 Indirecta Encuesta Entrevista

Estructurada

o KILÓ

METROS DE VIAS FERREAS Y ESTRUCTURAS

Reportes de inventario -

Bienes

Directa Guía de

Observaciones

· SISTEMA DE

CONTABILIDAD Y PRESIUPUESTO

Jefe División Vías y

Estructuras y Jefe División

Administración

11,12 y

13 Indirecta Encuesta

Entrevista Estructurada

· REMUNERACIONES DEL PERSONAL

Planes de

Presupuesto y Reportes

Contabilidad

Directa Guía de

Observaciones

33, 34 Y 35

Indirecta Encuesta Entrevista

Estructurada

· MATERIALES,

REPUESTOS Y SUMINISTROS, Y OTROS COSTOS INDIRECTOS DE OPERACIÓN EMPLEADOS

Jefe Almacén y Jefe División

Administración

4 Indirecta Encuesta Cuestionario

· HORAS HOMBRES TRABAJADAS

Jefe de Personal 5, 6 y 7 Indirecta Encuesta

Entrevista Estructurada

D

E

S

C

R

I

P

T

I

V

O

G E S T I

O N

D E

M A N T E N I M I E N T O

V

I

A

S

F

E

R

R

E

A

S

P

R

O

G

R

A

M

A

S

RECURSOS

· REMUNERACIONES AL PERSONAL

Relación de Nómina de Personal

Directa Guía de

Observaciones

OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES-FERROCAR

NIVEL DE ANALISIS

VARIABLE GENERAL

DIMENSION OBJETO DE

COSTOS

VARIABLES ESPECIFICAS

INDICADORES SUB INDICADORES

FUENTES ITEM E.O T.R.I I.R

ESPECIFICACIONES DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS USADOS

Jefe Sección y Jefe Talleres 8, 9, 10 Indirecta Encuesta

Entrevista Estructurad

a

Jefe Sección

y Jefe Talleres

19 Indirecta Encuesta Entrevista

Estructurada

NÚMERO DE EQUIPOS DE MATERIAL RODANTE

Reportes de inventario -

Bienes

Directa Guía de

Observaciones

Jefe División

Mantto. y Jefe División

Administ.

11, 12 y 13

Indirecta Encuesta Entrevista

Estructurada

SISTEMA DE CONTABILIDAD Y

PRESUPUESTO

Planes de

Presupuesto y Reportes

Contabilidad

Directa Guía de

Observaciones

33, 34 y 35

Indirecta Encuesta Entrevista

Estructurada

MATERIALES, REPUESTOS Y SUMINISTROS, Y OTROS

COSTOS INDIRECTOS DE OPERACIÓN EMPLEADOS

Jefe Almacén y Jefe División

Administ. 4 Indirecta Encuesta Cuestionario

HORAS HOMBRES

TRABAJADAS

Jefe de Personal

5, 6, 7 Indirecta Encuesta

Entrevista Estructurad

a

D

E

S

C

R

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P

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I

V

O

G E S T I O N

D E

M A N T E N I M I E N T O

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O

G

R

A

M

A

S

RECURSOS

· REMUNERACIONES

DEL PERSONAL

Relación Nómina de Personal

Directa Guía de

Observaciones

OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES-FERROCAR

NIVEL DE ANALISIS

VARIABLE GENERAL

DIMENSION OBJETO DE

COSTOS

VARIABLES ESPECIFICAS

INDICADORES SUB INDICADORES

FUENTES ITEM

E.O T.R.I I.R

Jefe De Sección y Jefe De Talleres

36, 37 y 38

Indirecta Encuesta Entrevista Estructurada

FRECUENCIA

RECURSOS • PE

RIODICIDAD

Reportes de Estadística de Mantenimiento por Equipos

Material Rodante

Directa Guía de

Observaciones

COSTO DE LAS

ACTIVIDADES

· PREVENTIVO,

CORRECTIVO Y PREDICTIVO

Tabla Datos de

las Actividades

del

departamento

Directa Guía de Observaciones

D

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E S T I O N

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M A N T E N I

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R

A

M

A

S

COSTO UNITARIO

· KM.

RECORRIDOS · TONELADAS

POR KM. RECORRIDOS

Tabla Datos de las Actividades por programas

Directa Guía de Observaciones

148

CAPITULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Antes de comenzar a analizar e interpretar los resultados obtenidos, es preciso caracterizar,

inicialmente, el área de mantenimiento de las organizaciones que conforman el sector ferroviario,

unidades de observación en esta investigación. La idea es, mostrar la conformación estructural de

operación en cada una de ellas y así estar en mejor capacidad de comprender y concebir en

forma integral dichos resultados.

En primer lugar, se presentarán las Divisiones de Mantenimiento y Vías y Obras del Instituto

Autónomo de Ferrocarriles del Estado, conocido como FERROCAR, y luego, las

Superintendencias de Mantenimiento de Talleres Generales, Vías y Estructura y Mantenimiento de

Señales pertenecientes a la empresa Ferrominera del Orinoco, C.A. Seguidamente se muestran

los resultados de acuerdo a lo definido en la operacionalización de variables y según los niveles

pautados, con su debido análisis descriptivo de la situación encontrada, especificando además los

ítems de los instrumentos utilizados en la recolección de los datos. De esta manera se da

repuestas a las interrogantes y como consecuencia alcanzar los objetivos planteados

INSTITUTO DE FERROCARRILES DEL ESTADO (IAFE)

FERROCAR

La División de Mantenimiento del Instituto Autónomo de Ferrocarriles del Estado (IAFE),

conocida como FERROCAR, unidad adscrita a la Gerencia Superintendencia de Operaciones

(Ver anexo N° 1), es un área que tiene como responsabilidad efectuar trabajos de mantenimiento

preventivo y correctivo al material rodante y de tracción: locomotoras, vagones, plataformas y

149

tolvas; así como también otras actividades relacionadas con el tipo de tarea que se realiza, como

es la construcción de pequeñas piezas, ajustes, calibración, entre otras. De esta manera se logra

alcanzar la operatividad y disponibilidad de los equipos en general.

La División de Mantenimiento tiene como misión: planificar, ejecutar y controlar la actividad

de mantenimiento para garantizar la seguridad y confiabilidad operacional de los diferentes

equipos de material rodante y de los talleres. Esta unidad se encarga de dar cumplimiento a las

siguientes actividades:

• Determinar periodos de mantenimiento preventivos a efectuar a los equipos y material

rodante.

• Reparar los equipos para garantizar continuidad en el servicio.

• Realizar modificaciones para mejorar rendimiento en los equipos.

• Planificar, programar y controlar estrategias de mantenimiento general de los equipos.

• Fabricar piezas, las cuales forman parte de los equipos en servicios.

La División de Mantenimiento esta conformada por un total de 38 trabajadores distribuidos

en ocho unidades de trabajo: Unidad de Equipamiento de Locomotoras, Unidad de Electricidad,

Unidad de Neumáticos, Unidad de Mecánica Diesel, Unidad de Soldadura, Unidad de latonería y

Pintura, Unidad de Tornería y Unidad de Mecánica Truck (Ver anexo N° 2).

Las unidades mencionadas anteriormente se ubican en el organigrama como talleres y están

adscritas a la Sección de Maquinaria y Equipo, pero operan de esta manera en dos talleres,

donde se llevan a cabo las actividades primordiales del área tales como: ajustes, reparación,

inspección, reconstrucción del material rodante, entre otras, a objeto de cumplir con las

condiciones de servicio exigidos.

El taller Nº 1 está conformado por cinco líneas de servicios definida de la siguiente manera:

La primera, destinada a abastecer las locomotoras con gasoil, lubricantes, arena, agua, entre

otros; y se realiza cada vez que las máquinas retornan de un recorrido, además eventualmente se

150

utiliza para lavado de plataforma; la segunda vía se utiliza, generalmente, como estacionamiento de

locomotoras, plataformas o tolvas; la tercera, es empleada para realizar una inspección general a

los equipos, completar el sistema de lubricación de las locomotoras con compuesto 5000

chevron, turbina 100 y aceite G40, además de completar el nivel de arena una vez al mes; la

cuarta vía, constituye el área de trabajo de la unidad de neumáticos, en ella se realizan actividades

como: revisión del sistema de frenos, cambio de zapatas, entre otros; de igual manera se efectúan

cambios de parabrisas rotos; y la quinta vía, es utilizada para labores de soldadura y latonería

efectuadas por las unidades respectivas.

El Taller Nº 2, posee prácticamente la misma estructura física que el taller Nº 1 y disponen,

igualmente, de cinco líneas de trabajo definidas de la siguiente forma: la primera vía, constituye el

área de trabajo de la unidad de electricidad, en ella se llevan a cabo significativamente labores de

mantenimiento correctivo. La confección de la misma, a través de sistema de fosas, permite dar

comodidad a los trabajos que se realizan; segunda vía, está asignada a la unidad de mecánica

diesel; tercera y cuarta vía, ambas pertenecen a la unidad de mecánica truck, en ellas se efectúan

trabajos de desarme y armado de los componentes de los mismos. Así también, se encuentra

disponible el servicio de grúa aérea, utilizada para el desmonte de piezas pesadas de las

locomotoras, carga y descarga de container, entre otros; y quinta vía, forma parte del área de

trabajo de tornería y utilizada ocasionalmente por la unidad de mecánica diesel.

La División de Mantenimiento funciona como un taller donde se llevan a cabo diferentes

procesos. Entre los más importantes se cita las reparaciones o modificaciones de las locomotoras

y vagones, que aseguran el servicio de las unidades. Este se inicia, cuando alguna de las diferentes

locomotoras ingresan al taller para abastecerse de sus componentes básicos como: agua, arena,

combustible y lubricantes, donde es recibido por la unidad de equipamiento de locomotoras,

quien realiza una inspección antes, con el fin de determinar el correcto funcionamiento del equipo,

sin embargo en caso de detectar alguna irregularidad, se reporta al jefe de taller, el cual determina

las acciones a seguir conjuntamente con las unidades que les corresponda solucionar el problema.

151

Si la falla reportada se considera menor, se procede a solventar en el mismo lugar donde se

realiza la inspección, tercera vía taller Nº 1, en caso contrario, la unidad es trasladada hasta la vía

de la unidad que corresponda, una vez finalizado el trabajo, el equipo rodante es devuelto a la

División de Tráfico y Transporte a través del control de tráfico centralizado y que se conoce

como CTC.

Otro procedimiento empleado para realizar trabajos de mantenimiento a la flota de vehículos

ferroviario, se maneja cuando las fallas son reportadas por el CTC, en este caso la locomotora

puede llegar directamente hasta la unidad implicada en la reparación, por ejemplo la de mecánica

diesel, y continuar con la forma descrita anteriormente.

Finalmente, existe otra unidad orgánica adscrita a la División de Mantenimiento denominada

Sección de Electricidad, Señalamiento y Telecomunicaciones. Esta sección tiene como función

efectuar trabajos de mantenimiento y reparación a la red de telecomunicaciones, control de tráfico

y señalamiento de las vías férreas y está integrada por cuatro personas. Entre las funciones

especificas se tiene:

• Solicitar repuestos y accesorios necesarios para llevar a cabo el mantenimiento.

• Coordinar con las Sección de Operaciones y Vías, el mantenimiento y reparación del

equipo de telecomunicaciones. Que cubre la red ferroviaria.

• Elaborar informes periódicos sobre el mantenimiento efectuado

Por su parte, la División de vías y Obras tiene como misión planificar y ejecutar las

actividades de mantenimiento y conservación de las vías férreas, a objeto de garantizar el buen

funcionamiento de las mismas, facilitando la fluidez del servicio de carga y pasajeros. Entre las

funciones más importantes se citan:

• Inspeccionar permanentemente la vía férrea con la finalidad de detectar la

situación y determinar el tipo de mantenimiento a efectuar.

152

• Mantener la vigilancia y protección del derecho de vía.

• Mantener relación constante con la sección de operaciones para realizar el

mantenimiento preventivo de la vía férrea

• Detectar posibles fallas de la vía, tales como: Doblado, trocha abierta, falta de

durmientes, balasto, nivelación de la vía, entre otras.

• Coordinar el envío de la maquina o equipos dañados en la vía.

• Velar por el mantenimiento general de la vía a fin de que el tren pueda transitar

sin dificultad en su sector.

• Efectuar periódicamente la limpieza y desmonte en la vía férrea

El número de personas integrantes de esta división alcanzan a 61, agrupados en cuatro

cuadrillas de 11 individuos cada una; conformada por un chofer, un caporal y nueve obreros,

quienes tienen la función de hacerle mantenimiento y reparación a la vía férrea considerando los

tramos, en la actualidad están a su cargo los siguientes: Puerto cabello – Urama: 45 Km, San

Felipe – La Miel: 110 Km, Sabana de Parra – Chivacoa: 16 Km y Barquisimeto – Sabana de

Parra: 45 Km; que alcanzan un total de 205 kilómetros. El resto del personal efectúa labores

administrativas y de supervisión.

Como se puede observar la estructura organizativa de la institución FERROCAR,

relacionado con el área de mantenimiento, está agrupada por funciones, cuyo criterio es reunir las

diferentes actividades que se realizan por unidades de trabajo.

ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO DE MATERIAL RODANTE

En relación con los ítems 1, 2, 4 y 14 de la entrevista estructurada, asociados con las

características de las actividades que se ejecutan para el material rodante, se observa que el área

de mantenimiento, según los resultados que más adelanten se muestra en la Tabla N° 1, presenta

dos actividades principales: Mantener Locomotoras y Mantener Vagones, las cuales se llevan

153

cabo por personal especializado en dos talleres, organizados operativamente en unidades de

trabajo y en función de las actividades similares que desempeñan, denominados sistemas, tales

como: Mecánica Truck, Mecánica Diesel, Neumático, Eléctrico, Latonería y Pintura, Soldadura,

Tornería y Equipamiento de Locomotoras.

TABLA N° 1

FERROCAR SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE MATERIAL RODANTE

A C T I V I D A D E S DIVISION O UNIDADES DE

TRABAJO

FUNCIONES MANTENER

LOCOMOTORAS MANTENER

VAGONES División de

Mantenimiento Planificar, ejecutar y controlar las actividades de mantenimiento para garantizar la confiabilidad operacional de los diferentes equipos

X X

Sistema Mecánico Truck

Mantener los trucks de las locomotoras y vagones. Sus actividades comprenden: Revisión periódica de ruedas y llantas, así como reemplazo de las mismas.

X X

Sistema Mecánico

Diesel

Reparar las locomotoras cuando sucede algún problema mecánico o se accidenta, además de chequear, reparar o reemplazar inyectores, pistones, cilindros, bombas de agua, de aceite, entre otras.

X

Sistema Neumático

Chequear y reemplazar las diferentes partes o mecanismos que componen el sistema neumático del material de tracción y rodantes en servicio.

X X

Sistema Eléctrico

Velar por el funcionamiento de los equipos con sistemas eléctricos, especialmente las locomotoras. X

Sistema de Latonería y

Pintura

Consiste en reparar abolladuras y golpes de equipos rodantes y de tracción así como otros equipos del instituto. Igualmente, es encargada de pintar vagones, plataformas, locomotoras y vehículos.

X X

Sistema de Soldadura

Ejecutar reparaciones al material de tracción y rodante, y elaborar piezas y estructuras metálicas de las plataformas, reforzamiento y arreglos menores.

X X

Sistema Tornería

Construcción de piezas como: bocinas, pasadores, pernos, tornillos, entre otras; además rectificar las llantas y ruedas del equipo de tracción y rodante: Locomotoras y vagones.

X X

Sistema de Equipamiento

de Locomotoras

Equipar las locomotoras cada vez que llegan a la estación de Barquisimeto con agua, gasoil, arena, compuesto 5000 (chevron) y aceite lubricante G40.

X

FUENTE DEL INVESTIGADOR

ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO DE VIAS FERREAS

154

En relación con los ítems 1, 2, 4 y 14 de la entrevista estructurada, asociado con las

características de las actividades que se ejecutan para las vías férreas, se observa que el área de

mantenimiento de la División de Vías y Obras, según los resultados que más adelanten se muestra

en la Tabla N° 2, presenta dos actividades principales: Mantener Vías Férreas y Mantener Vías y

Señales, las cuales se llevan cabo por personal especializado y agrupados operativamente por

cuadrillas de trabajo para cada uno de los tramos que conforman la vía férrea.

TABLA N°2

FERROCAR SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE VIAS FERREAS

A C T I V I D A D E S DIVISION O

SECCION

FUNCIONES MANTENER

VIAS FERREAS MANTENER SEÑALES DE

LA VIA

División de Vías y Obra

Planificar, ejecutar y controlar las actividades de mantenimiento para garantizar la confiabilidad operacional de los diferentes equipos

X

Sección de Electricidad y

Telecomunicaciones

Mantener en buen estado las señales de la vía férreas y garantizar su funcionamiento a través del Control de Tráfico Centralizado. C.T.C.

X

FUENTE DEL INVESTIGADOR

DISEÑO DEL MAPA DE ACTIVIDADES DEL AREA DE MANTENIMIENTO

Para estructurar el Mapa de Actividades fue necesario identificar el proceso y las actividades

del área de mantenimiento de la institución FERROCAR, para ello se utilizó como punto de

referencia el organigrama (Anexo 1) y las diferentes funciones que tiene asignada las Divisiones de

Mantenimiento y Vías y Obras, unidades de análisis en esta investigación. De esta manera, se

puede apreciar en forma integral el conjunto de actividades que son necesarias emprender para

garantizar la seguridad y confiabilidad operacional de las locomotoras, vagones, vías férreas y

señalización.

Seguidamente se examinó la información recopilada y verificada mediante la observación

directa, surgiendo del análisis, como resultado, un diagrama de flujo que muestra como se

155

efectúan las actividades, los recursos necesarios para su cumplimiento y el objeto de costo final

para el área de mantenimiento.

En el Tabla Nº 3, se presenta el Mapa de Actividades de la División de Mantenimiento,

donde se indica de izquierda a derecha, los departamentos, es decir las diferentes unidades o

secciones encargadas de ejecutar las labores; los impulsadores de recursos de las unidades de

trabajo; las actividades fundamentales de que realiza el área, el impulsador de las actividades y

finalmente el objeto de costo, lo que se desea medir. En este esquema se considera solamente los

costos de nómina asignado a cada unidad de trabajo, los cuales se tabularon previamente, debido

a que la información suministrada por la unidad de personal de la institución, no estaba ordenada,

hubo necesidad de invertir tiempo valioso en la obtención y clasificación de los datos.

Por otra parte, también se clasificaron los datos de las partidas: Materiales y suministros,

servicios no personales (Becas, alquiler de equipos, servicios profesionales, etc.) y nómina; las

cuales se manejan de esta manera debido a que la institución utiliza como herramienta

administrativa el presupuesto, considerando para este caso lo ejecutado durante el año 1.999 .

Finalmente se muestran los costos departamentales utilizados para analizar la División de

Mantenimiento y Vías y Obras. (Ver anexos No. 3, 4, 5, 6 y 7).

Posteriormente, en Tabla Nº 4 se evidencia la misma estructura, pero de las partidas de

combustible y lubricantes y repuestos de la citada división, asignándose a cada actividad el

importe correspondiente, por su facilidad de identificación. Así mismo, se manipularon por

separado las partidas nómina indirectos y diversos, los cuales se trasladaron a las actividades,

utilizando un impulsador de recursos, las horas hombre de Mano de Obra Directa.

En el Mapa de Actividades para la División de Vías y Obras se puede observar (Tabla

Nº 5) los departamentos, unidades o secciones que agregan los recursos; las actividades

medulares de la división y su correspondiente impulsador y finalmente, el objeto de costos. En

156

este caso, no se requiere utilizar un impulsador de recurso, pues los costos totales en que incurrió

la mencionada división, corresponden en su conjunto a mantener vías férreas. Igualmente, se

incorpora la Sección de Electricidad y Telecomunicaciones, aunque está adscrita a la División de

Mantenimiento, debe manejarse como una unidad dependiente de la División de Vías y Obras,

por el tipo de atribuciones que tiene asignada y que están asociadas a las vías férreas.

En función de lo planteado anteriormente se observa, que la técnica de costeo basado en

actividades opera fundamentalmente en dos etapas, en primer lugar se asignan los recursos a las

actividades definidas en la investigación y luego, se trasladan al objeto de costos; debido a que el

principio básico establece que, quien causa los costos son las diversas actividades que se llevan a

cabo para lograr el propósito, en este caso del área de mantenimiento.

En este sentido se obtiene del estudio, que las actividades primordiales del área de

mantenimiento correspondiente a la División de Mantenimientos y Vías y Obras lo constituyen:

Mantener Locomotoras, Mantener Vagones, Mantener Vías Férreas y Mantener Señales de las

Vías; puesto que representan, según las funciones asignadas, el objetivo para el cual fueron

creadas.

Para cumplir con la primera fase de la técnica, se hizo necesario definir el impulsador de

recursos, quien representa el portador de costos hacia las actividades, siendo el elemento más

representativo las horas hombre de mano de obra directa, debido a que las diversas unidades de

trabajo que existen dedican parte de su esfuerzo a cada una de ellas, además de ser una unidad

de medida de fácil obtención y alcance.

Durante la segunda fase, luego de acumular los costos de los recursos en las actividades,

se asignan al objeto de costos final. A tal efecto, se debe seleccionar el impulsador de

actividades, que nos indica en que volumen esta haciendo uso lo que se desea costear. De allí

157

que, los impulsadores están definidos en función del elemento más significativo de la ejecución de

la actividad; los cuales para este caso se consideraron los siguientes:

• Mantener locomotoras: Kilómetros recorridos, pues en la medida que se recorra

mayor cantidad de kilómetros, requiere mayor actividad de mantenimiento.

• Mantener Vagones: Toneladas por kilómetro recorrido, por cuanto en este caso no

solamente se debe considerar los kilómetros recorrido, sino también el peso que es

capaz de soportar cada uno de los vehículos de carga en la distancia. Por

consiguiente, en la medida que se traslade mayor peso, mayor será la actividad de

mantenimiento.

• Mantener Vías Férreas: Kilómetros de vías férreas. Se refiere a la cantidad de

kilómetros de la vía; cada vez que se agregue mayor número de metros a la misma,

afectaría el nivel de mantenimiento.

• Mantener Señales de la Vía: Número de señales en la vía, en la medida que exista un

mayor numero de señales en la vía férrea, se incrementara las labores de inspección

en las mismas.

En función de la antes expuesto, se presentan los resultados en las Tablas Nº 6, 7, 8 y 9,

aplicando la técnica de costeo basado en actividades.

En la Tabla N° 6 se observa el calculo del costo de las actividades que provienen de las

diversas unidades de trabajo. En este caso, los costos de los recursos de la División de

Mantenimiento a imputar, corresponde a nómina, en virtud de que el personal desempeña labores

directamente para mantener locomotoras y mantener vagones. Por consiguiente, para trasladar los

recursos a las actividades hubo necesidad de computar las horas hombre de mano de obra

directa que se emplearon para ejecutar cada actividad. Se pudo constatar que los importes

significativos de las unidades de trabajo lo constituyeron, el sistema mecánico diesel y el sistema

neumático, con Bs. 12.235.220,61 y Bs. 13.777.988,69, respectivamente. Finalmente se

obtienen los costos totales de cada actividad: Mantener locomotoras y mantener vagones.

158

En la Tabla N° 7 se presenta la distribución de los recursos de las partidas: nómina

empleados y diversos, esta última corresponde a servicios no personales, servicios básicos,

gasolina, entre otros, que provienen también de la división de mantenimiento; pero que tienen un

comportamiento indirecto con relación a la ejecución de la actividad mantener locomotoras y

mantener vagones. Por tanto se imputaron a las mismas considerando las horas hombre de mano

de obra directa.

Como se puede observar, en las tablas anteriores se imputaron recursos a las actividades,

unos en forma directa a la ejecución a la actividad y otras relacionadas en forma indirecta.

En la Tabla N° 8 se muestra el costo total de la actividad Mantener Señales de la Vía, el cual

proviene de la Sección de Electricidad y Telecomunicaciones ubicándose en Bs. 7.397.222,41.

Es pertinente señalar, que este importe lo incurre la organización para mantener la única señal en

buen estado que posee la institución en la vía, aunque para la fecha en que se realizó el estudio el

personal estaba efectuando labores de mantenimiento de en electricidad de locomotoras.

Posteriormente, se refleja el costo total de la actividad Mantener Vías Férreas el cual alcanzó

a Bs. 117.055.988,86 para atender 205 Km de vías férreas.

En la última tabla se observa, el resumen de los costos totales de todas las actividades

definidas para el área de mantenimiento y constituye el cumplimiento de la primera etapa de la

técnica de costeo basado en actividades.

La segunda etapa, comprende la asignación de los costos de las actividades a los objetos de

costos seleccionados. Para ello, se utilizan impulsadores de actividades: kilómetros recorridos,

toneladas transportadas por kilómetros recorridos, numero de señales en la vía y kilómetros de

vías férreas.

159

En el último cuadro de la Tabla N° 8 se visualiza el costo unitario para ejecutar cada vez las

actividades señaladas. Por ejemplo, el costo de mantener las locomotoras por cada kilómetro

recorrido durante el periodo fue de Bs. 116,65; el costo unitario de mantener cada kilómetro de

vía férrea es de Bs. 571.004,82 y el costo unitario de mantener vagones por cada toneladas /

kilómetro es de Bs. 0, 82482.

Finalmente, se muestra en la Tabla N° 9 el costo total de las actividades definidas. Así

mismo, se puede observar la existencia de algunos repuestos, combustible que son directo a la

actividad mantener locomotoras y mantener vagones y se presenta por separado, a objeto de

tener una mejor apreciación de los diversos recursos que son necesario para alcanzarlo.

De lo datos obtenidos del estudio se evidencia que las actividades más significativas del área

de mantenimiento lo constituye Mantener Vías Férreas y Mantener Locomotoras, las cuales se

ubicaron en un 42 % y 34 %, respectivamente; tal como se muestra a continuación:

COSTO TOTAL DE LAS ACTIVIDADES

34%

21%3%

42%

Mantener Locomotoras Mantener Vagones Mantener Vías y Señales Mantener Vías Férreas

FUENTE DEL INVESTIGADOR

160

En relación a los resultados obtenidos anteriormente, se infiere que teóricamente el mayor

costo debe estar representado en la actividad mantener locomotoras, debido al costo de los

insumos que se requieren para su operatividad, sin embargo se pudo establecer que la actividad

mantener vías férreas es la más significativa en relación al resto. Lo que se deduce que de los

recursos empleados en la mencionada actividad, se presenta una partida de nomina que alcanza a

Bs. 87.841.836,92 mientras que el costo por este mismo concepto para mantener Locomotoras y

vagones, alcanza a Bs. 64.705.876,32 siendo unas de las actividades fundamentales del negocio.

Por otra parte, este resultado se debe también a que durante el periodo en estudio solo operaron

cuatro locomotoras.

ANALISIS GENERAL DEL MATERIAL RODANTE

En relación con la planificación de las actividades para mantener el material rodante:

Mantener Locomotoras y Mantener Vagones, especificada en los ítems 1, 2, 4 y 14 de la

entrevista estructurada, se observó en los resultados que se muestran en la Tabla Nº 10, que el

85.71% manifestaron que no se planificaba la realización de las mismas y el 14.29% revelaron

que sí. Esta situación evidencia la inexistencia de un plan de acción del área para ejecutar las

labores de mantenimiento, detectándose que no existen estrategias corporativas de la institución

que definan el alcance de la gestión de mantenimiento.

161

TABLA N°10

FERROCAR

SISTEMAS DE MANTENIMIENTO DE MATERIAL RODANTE

PLANIFICAN LAS

ACTIVIDADES USAN FORMULARIO DIVISION, SECCION O

UNIDADES DE TRABAJO N°de Personas

SI NO SI NO

División de Mantenimiento 4 3 1 2 2

Sección de Electricidad y

Telecomunicaciones 4 1 3 1 3

Sistema Mecánico Truck 6 0 6 1 5

Sistema Mecánico

Diesel 4 0 4 0 4

Sistema Neumático 5 0 5 0 5

Sistema Eléctrico 3 0 3 0 3

Sistema de Latonería y Pintura 4 1 3 0 4

Sistema de Soldadura 4 0 4 0 4

Sistema Tornería 3 0 3 0 3

Sistema de Equipamiento de

Locomotoras 5 1 4 1 4

TOTAL 42 6 36 5 37

TOTAL EN PORCENTAJE ( %) 14,29 85,71 11,90 88,10

FUENTE DEL INVESTIGADOR

Por otra parte, existe una unidad orgánica adscrita a la División de Mantenimiento

denominada Sección de Electricidad y Telecomunicaciones, que tiene como atribución mantener

en buen estado las señales de la vía férrea y garantizar su funcionamiento; pero en la actualidad no

la está cumpliendo, pues el equipo que permite el control de tráfico centralizado no está operando

y este tipo de labores se están efectuando por radio en la División de Tráfico y Transporte. En

consecuencia, este personal se limita a realizar tareas de mantenimiento de locomotoras y

vagones, especialmente en la unidad de electricidad.

162

Así mismo, se puede observar en la misma tabla que en lo relativo a la utilización de formatos

para planificar las acciones en esta área, el resultado arrojó que el 88,10 % de los entrevistados

señalaron que no se formalizan las actividades en formularios, mientras que un 11,90 % manifestó

que si se efectúa. Esta situación refleja en primer lugar, una improvisación de parte del personal

que ejecuta las actividades y en segundo lugar, una carencia de lineamientos por parte del la

Gerencia de Superintendencia de Operaciones, quien es la responsable de definir las pautas de la

institución y coordinar con los jefes de división la materialización de los planes de acción. Más

aún, la mayoría de los entrevistados señalaron que ahora las ordenes son dirigidas verbalmente.

El estado del área de mantenimiento se puede palpar mejor, cuando en los procedimientos

administrativos de las actividades definidas: Mantener Locomotoras y Mantener Vagones,

relacionados con los repuestos e insumos que se requieren para llevar a cabo los tipos de

programas de mantenimiento y establecidos en los ítems 3, 15, 16 de la entrevista estructurada,

los resultados de la Tabla N° 11 reflejaron que los tiempos promedio en días que las unidades

tardan en recibir los repuestos para ejecutar su mantenimiento, un 38,10 % manifestaron mas de

90 días, el 30,95 % en 30 días, el 26,19 % en 60 días y el 4,76 % en 90 días. Al analizar estos

datos se observa que el área no tiene apoyo logístico fundamental para cumplir con las labores

diarias, puesto que el suministro de los repuestos e insumos, es responsabilidad de la

administración y ésta, no se encuentra en sintonía con los requerimientos que demandan las

unidades. Esta situación se torna más grave, si le adicionamos que la mayoría de repuestos que se

utilizan para el material rodante son importados, elemento que contribuye a acentuar la demora.

Como se puede, en lo relativo a las instancias donde se envía la solicitud de repuestos e

insumos, según los ítems 3, 15 y 16 de la entrevista estructurada, los resultados arrojaron que el

54,76 % de los entrevistados señalaron que los requerimientos se hacen directamente a la

administración, el 40, 48 % lo realiza al área de compra y el 4,76 % lo efectúa al almacén. Se

infiere que las unidades de trabajo están infringiendo los canales regulares de la organización, pues

las que atienden las demandas son Administración y Compras. Situación que se presenta en virtud

163

de agilizar los pedidos para lograr obtener los repuestos lo mas pronto posible, resultando sin

éxito, la mayoría de las veces, por la falta recursos. Esta limitación permanente y su acentuación

en los últimos meses de 1.999 ha conllevado a que el personal de algunas de las unidades de

trabajo, tengan que conformarse con cumplir su horario de trabajo, por la inexistencia de insumos

y repuestos para cumplir con sus tareas.

Tomando en consideración los puntos analizados anteriormente, se puede sintetizar que a

nivel de los repuestos y materiales para los vagones y locomotoras, especialmente esta última, la

institución no posee una planificación sistemática que se encuentre en concordancia con los

requerimientos que demanda la División de Mantenimiento, conllevando a un desabastecimiento

de insumos que son fundamentales para garantizar la operatividad de los equipos, limitando el

funcionamiento de los mismos a lo más mínimo y generando tiempos de paradas con más

frecuencia hasta llegar a su inutilización total, con el agravante de que las únicas unidades que

actualmente se encuentran operativa, de continuar con esta situación, contribuiría a la suspensión

definitiva del servicio.

164

TABLA N°11

FERROCAR

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DE REPUESTOS E INSUMOS

TIEMPO PROMEDIO EN DIAS SOLICITUD DE REPUESTOS A

DIVISION, SECCION O

UNIDADES DE TRABAJO

N°de

Personas 30 60 90 Mas de 90 ALMACEN ADMON

DIRECTO

A

COMPRA

División de Mantenimiento 4 0 0 1 3 1 2 1

Sección de Electricidad y

Telecomunicaciones 4 0

2 0 2 0 3 1

Sistema Mecánico Truck 6 0 1 1 4 0 5 1

Sistema Mecánico

Diesel 4 0 0 0 4 0 3 1

Sistema Neumático 5 1 1 0 3 0 3 2

Sistema Eléctrico 3 1 2 0 0 0 1 2

Sistema de Latonería y Pintura 4 2 2 0 0 0 3 1

Sistema de Soldadura 4 4 0 0 0 1 2 1

Sistema Tornería 3 3 0 0 0 0 0 3

Sistema de Equipamiento de

Locomotoras 5 2 3 0 0 0 1 4

TOTAL 42 13 11 2 16 2 23 17

TOTAL EN PORCENTAJE

( %) 30,95 26,19 4,76 38,10 4,76 54,76 40,48

FUENTE DEL INVESTIGADOR

En la Tabla N° 12 se muestra la proporción de ejecución en términos porcentuales de los

programas de mantenimiento para las actividades de material rodante y que efectúan las unidades

de trabajo.

165

TABLA N°12

PROPORCION DE EJECUCIÓN DE LOS

TIPOS DE PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO

TIPO DE PROGRAMAS N° ACTIVIDADES

PREVENTIVO (%) CORRECTIVO (%)

TOTAL

(%)

1 Mantener Vías Férreas 30 70 100

2 Mantener Señales de la Vía 0 100 100

FUENTE DEL INVESTIGADOR

En relación con el numero de horas trabajadas por la división de mantenimiento, se pudo

constatar que el total alcanzó a 2.220 horas, de las cuales 630 horas corresponden a horas

extras. Esta situación revela falta de planificación y control de la mencionada división porque

requieren de sobretiempo para efectuar las mismas tareas cotidianas, lo que significa

desaprovechamiento del horario establecido de trabajo, pues las actividades pueden ser llevadas

a cabo en jornadas de mantenimiento ordinario, en algunos casos. En consecuencia, el cancelar

las horas extras nocturnas implica un mayor costo para la organización en comparación con el

costo de una hora normal. Por otra parte, otro elemento que favorece a que se presente esta

situación, se debe a las mismas condiciones de operación de los equipos de material rodante,

debido a que el área se está dedicando a atender las fallas cuando se manifiestan, las cuales son

muy frecuentes por la falta de mantenimiento en su momento oportuno. Por consiguiente, durante

el periodo analizado se evidencia mayor actividad en el mantenimiento correctivo más que

preventivo.

En relación con la maquinaria y herramientas que utiliza la institución para efectuar las labores

de mantenimiento, como se observa en el anexo N° 8 suministrado por la institución, contiene una

cantidad de equipos que no están en condiciones de operación para 1.999, pues de 67 ítems que

totaliza la lista, 10 están en desuso o ya cumplieron con su vida útil, es decir un 15 % del total se

encuentran fuera de servicio, además son instrumentos de trabajo que datan de 1.957 en algunos

casos y en otros, de más reciente adquisición, proceden de 1985. En otras palabras, el último

166

equipo que compró la organización para prestar un mejor servicio a las locomotoras y vagones

fue hace catorce años. Como se puede constatar, en la actualidad la institución no ha emprendido

una acción de reposición de herramientas que permitan mantener el ritmo de ejecución de

mantenimiento y constituye una limitación para seguir cumpliendo con las labores rutinarias.

En lo relativo al material de tracción y material rodante, locomotoras y vagones, se puede

visualizar en la Tabla Nº 13 que se muestra más adelante y estructurada en función de los datos

suministrada por la institución en los anexos N° 9, 10 y 11, que dispone de un total de 17

locomotoras de tracción, de las cuales 8 son de cargas, 4 de pasajeros y 7 de maniobra y de

patio. De estas unidades solamente están operando cuatro, pero una de ellas está arrendada a la

empresa Ferrotransporte, restando tres para trabajar. De allí se infiere que del total de unidades

disponible para efectuar labores de carga, solamente está operando el 50 %, pues el resto se

encuentran paralizadas por falta de repuestos. Así mismo, se observa que existe un total de cuatro

locomotoras de pasajeros, donde ahora se utiliza solo una para transportar los obreros de las

cuadrillas de trabajo de la División de Vías y Obras a los diferentes tramos, pues el resto se

paralizaron desde 1.996 a raíz del accidente, el cual no arrojó perdidas de vidas humanas, sino

perdidas materiales para la organización.

La información recopilada, en lo relativo al material rodante: vagones, se observa que de total

de 277 unidades disponibles para efectuar la carga de los productos, solamente se está utilizando

en la actualidad 175, es decir se está empleando un 68 % del total de material rodante, pues el

resto se encuentran en franco deterioro, lo que ha conllevado a inutilizarla.

Por otra parte, otro factor que atenta contra la operatividad de los equipos lo representa la

vida útil de trabajo de las mismas, pues en la actualidad la flota de locomotoras con que cuenta la

organización para fecha en que se analizó la información, cumplieron con su objetivo. Como se

puede observar en el anexo N° 12 constituyen unidades que datan de 1957, es decir tienen 43

años prestando servicio, cuando en realidad vienen programadas por el fabricante para un

167

máximo de trabajo de 30 años. Esta situación que presenta el parque de locomotoras constituye

uno de los problemas que enfrenta el área, ya que se están manifestando paradas permanentes y

en consecuencia, conforma un evento que impide que el sistema de mantenimiento cumpla con su

objetivo. Además, no existe presencia de verdaderos programas de mantenimiento preventivo

para disminuir el desgaste de los equipos, lo que se traduce en mayores costos y menor

confiabilidad operacional.

168

TABLA N° 13

FERROCAR

DISPONIBILIDAD Y USO DE MATERIAL RODANTE Y DE TRACCION

AÑO, 1999

DESCRIPCIÓN CANTIDAD % %

DISPONIBLE OPERATIVA UTILIZADO CAPAC. OCIOSA

Material de Tracción:

Locomotoras Diesel - Eléctricas de

Carga 8 4 50 50

Locomotoras de Pasajeros 4 1 25 75

Locomotoras de Maniobras y Patios 7 2 29 71

TOTAL 19 7 37 63

Material Rodante:

Vagones Cubiertos 45 13 29 71

Vagones Furgón 2 2 100 0

Plataformas 120 84 70 30

Tanques Cisterna 13 13 100 0

Tolvas 83 74 89 11

Góndola 2 2 100 0

Coches para Pasajeros 12 0 0 100

TOTAL 277 188 68 32

Fuente del investigador

Nota: Se refiere a una locomotora utilizada para transportar obreros.

ANALISIS GENERAL DE LAS VIAS FERREAS

169

En relación con la planificación de las actividades para mantener las vías férreas: Mantener

Vías Férreas y Mantener Señales de la Vía, especificada en los ítems 1, 2, 4 y 14 de la entrevista

estructurada, se observó en los resultados que se muestran en la Tabla N° 14, que el 72,73 %

manifestaron que no se planificaba la realización de las mismas y el 27,27 % revelaron que sí. Se

pudo contactar que la división de Vías y Obras carece de un programa que se corresponde con

las aspiraciones de su cliente, la División de Tráfico y Transporte, cual es garantizarle la

continuidad y buen servicio a la vía férrea; además mediante esta situación se detectó que no

están claro los lineamientos del nivel estratégico, Superintendencia de Operaciones, en relación

con las políticas para cada una de las divisiones a su cargo. En otras palabras, no existe una

coordinación entre los objetivos que tiene cada división y lo establecido por la unidad orgánica

superior.

Por otra parte, existe una unidad orgánica adscrita a la División de Mantenimiento

denominada Sección de Electricidad y Telecomunicaciones, que tiene como atribución mantener

en buen estado las señales de la vía férrea, pero en la actualidad no se esta ejecutando, pues el

equipo que permitía el control de tráfico centralizado está inoperativo, efectuando este tipo de

control la División de Tráfico y Transporte. Por tanto, este personal se limita ahora a realizar

tareas de mantenimiento de electricidad a las locomotoras, aunque deberían desempeñar labores

que realmente le corresponden. Así mismo, dicha unidad se debe asignar a la División de Vías de

Obras y no a Mantenimiento como aparece en el organigrama estructural de la institución, ya que

aquella unidad es la encargada de la conservación de la vía férrea y esta actividad se corresponde

con esta atribución.

170

TABLA N°14

FERROCAR

SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE VIAS FERREAS

PLANIFICAN LAS

ACTIVIDADES USAN FORMULARIO DIVISION, SECCION O

CUADRILLAS N°de Personas

SI NO SI NO

División de Vías y Obras 18 6 12 2 16

Sección de Electricidad y

Telecomunicaciones 4 1 3 1 3

Cuadrilla N° 1

(San Felipe – Acarigua) 11 2 9 1 10

Cuadrilla N° 2

( Puerto cabello – Urama) 11 3 8 2 9

Cuadrilla N° 3

(Sabana de Parra – Chivacoa) 11 4 7 1 10

Cuadrilla N ° 4

(Barquisimeto – Sabana de Parra) 11 2 9 2 9

TOTAL 66 18 48 9 57

TOTAL EN PORCENTAJE ( %) 27,27 72,73 13,64 86,36

FUENTE DEL INVESTIGADOR

Igualmente, se puede observar que en lo que respecta a la utilización de formatos para

planificar las acciones de la división, el resultado reveló que el 86,36% de los entrevistados

manifestaron que no se indican las actividades en los formularios, mientras que el 13,64% señalo

que si se efectuó. De la recopilación de estos datos, se induce que el personal adscrito a esta

división, las diferentes cuadrillas de trabajo, no se les asigna las tareas a cumplir en forma escrita,

que faciliten la ejecución y sin necesidad de improvisar, las actividades encomendadas; además la

mayoría de ellos señalaron que son emitidas verbalmente. Así mismo, se evidenció que aún

cuando son emitidas de esa manera, obedece a una programación semanal o mensual del Jefe de

División, pero no está en sintonía con una política emanada por el nivel estratégico, por

171

consiguiente, esta forma no permite controlar el grado de avance y el cumplimiento de las metas

previstas.

En la Tabla N° 15 se observa lo relativo a las instancias donde se envía la solicitud de

repuestos e insumos, según los ítems 3, 15 y 16 de la entrevista estructurada, los resultados

reflejaron que el 48,49 % de los entrevistados señalaron que dichas solicitudes se efectúan

directamente a la administración, el 30,30 % lo realiza al área de compra y el 21,21% lo formaliza

ante el almacén. Esta división, al igual que la de mantenimiento, revela carencia de materiales y

repuestos, y acuden también a otras unidades de la organización, que permitan agilizar la

consecución de los mismos, pues se consideran de vital importancia para garantizar la

confiabilidad del funcionamiento de la vía férrea, el cual se ha venido a menos para el año en que

se analizaron los datos. En la actualidad, el almacén está proporcionando solamente algunos

durmientes para la vía.

En los procedimientos administrativos de las actividades definidas: Mantener Vías Férreas y

Mantener Señales de la Vía, relacionados con los repuestos e insumos que se requieren para

llevar a cabo los tipos de programas de mantenimiento y establecidos en los ítems 3, 15, 16 de la

entrevista estructurada, los resultados en la misma tabla revelaron los tiempos promedio en días

que tardan en recibir los repuestos las unidades; un 45,46 % manifestaron en mas de 90 días, el

27,27 % en 90 días, el 10,61 en 60 días y el 10,66 en 30 días. Al revisar estos datos se percibe

que la División de Vías y Obras tampoco tiene apoyo para cumplir con las labores diarias, puesto

que la disponibilidad de repuestos e insumos, es insuficiente para garantizar el buen

funcionamiento de la vía, incuso la mayoría de ellos son de fácil acceso en nuestro país.

172

TABLA N°15

FERROCAR

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DE REPUESTOS E INSUMOS

TIEMPO PROMEDIO EN DIAS SOLICITUD DE REPUESTOS A DIVISION, SECCION O

CUADRILLAS

N°de

Personas 30 60 90 MAS

DE 90 ALMACEN

ADMO

N COMPRAS

División de Vías y Obras 18 3 1 8 6 6 9 3

Sección de Electricidad y

Telecomunicaciones 4 1 0 1 2 2 2 0

Cuadrilla N° 1

(San Felipe - Acarigua) 11 2 2 1 6 2 7 2

Cuadrilla N° 2

( Puerto cabello – Urama) 11 1 2 2 6 1 7 3

Cuadrilla N° 3

(Sabana de Parra – Chivacoa) 11 3 1 3 4 2 4 5

Cuadrilla N ° 4

(Barquisimeto – Sabana de Parra) 11 1 1 3 6 1 3 7

TOTAL 66 11 7 18 30 14 32 20

TOTAL EN PORCENTAJE ( %) 16,66 10,61 27,27 45,46 21,21 48,49 30,30

FUENTE DEL INVESTIGADOR

La proporción de ejecución en términos porcentuales de los programas de mantenimiento

para las actividades de vías férreas se muestra en la Tabla N° 16.

TABLA N°16

PORCENTAJE DE EJECUCIÓN DE LOS

TIPOS DE PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO

TIPO DE PROGRAMAS N° ACTIVIDADES

PREVENTIVO (%) CORRECTIVO (%)

TOTAL

(%)

173

1 Mantener Vías Férreas 30 70 100

2 Mantener Señales de la Vía 0 100 100

FUENTE DEL INVESTIGADOR

El número de horas trabajadas por la División de Vías y Obras alcanzó a 2.220 horas, de las

cuales 630 horas corresponden a horas extras. Esta situación revela falta de control y seguimiento

de la mencionada división porque están haciendo uso del sobretiempo para realizar las tareas

cotidianas. En consecuencia, el cancelar horas extras nocturnas involucra un costo adicional para

la organización.

Por otra parte, las condiciones en que se encuentran las vías férreas es un factor que ayuda a

que se presente este escenario: trabajar horas adicionales. Como se expresa más adelante, en la

red ferroviaria se produjeron durante el período en estudio 36 accidentes. Por tanto, el área se

dedicó a atender este tipo de percance, siendo muy habituales por la falta de mantenimiento

oportuno.

En relación con la herramientas y equipos que utiliza la institución para efectuar las labores de

mantenimiento de la vía férrea, como se observa cuadro anexo N° 13 facilitado por la institución,

posee una cantidad de equipos que no están en condiciones de operación. Del total de

herramientas de la división el 86 % aun están operativas, aunque son instrumentos de trabajo que

por sus características se utilizan solamente para uno o dos años máximos de vida útil. Así mismo,

de los equipos que dispone para cumplir con las labores en la red, un 50 % está inoperante o se

encuentran fuera de servicio, mientras que el resto, esta funcionando, con el perjuicio de que

proceden de los años 1960-1970 y para la fecha están totalmente depreciado. Es evidente lo

anticuado de las mismas y no existe en la institución un plan de acción que permita restituir el

conjunto de ellas para cumplir con las tareas diarias.

174

El grado de deterioro de la vía férrea es tan significativo que el personal se esta limitando a

cumplir con labores de conservación de la vía solamente, tales como: Limpieza de drenaje,

cunetas, limpiar malezas, remoción de escombros, mantener puentes, estaciones, renovar algunos

durmientes, entre otros. Pero, acciones emprendidas que implique rehabilitar la vía, prácticamente

ha sido nula, con la excepción de un trabajo de envergadura que se efectuó durante el período de

estudio, en el que se recuperaron 793 metros lineales del ramal Puerto Cabello – Muelles en su

primera fase, puesto que no se ejecutó la colocación del balasto, el cual a la fecha de cierre se

estaba gestionando su adquisición. La situación se torna más crítica porque, aún obteniéndose el

balasto, el equipo que se encarga de la regulación y nivelación del mismo, se encuentra

accidentada, estando pendiente la reparación de su motor.

Finalmente, la parte mas afectada de la vía lo constituye la infraestructura, donde se requieren

efectuar trabajos a la brevedad posible, en aspectos como: terraplén, falta de compactación;

corregir baches; sustituir los durmientes de madera de los puentes, pues en la actualidad los

efectos climatológicos han acentuado su deterioro; colocación del balasto, entre otros. Este tipo

de avería se encuentra en un 80 % del total de las vías férreas.

En lo relativo a la actividad Mantener Vías y Señales fijas de la vía férrea, según se observa

en la Tabla N° 17, presenta una situación que refleja un delicado deterioro en este aspecto,

puesto que prácticamente el 100% de las mismas están dañadas. Anteriormente, existía una

unidad de control de tráfico centralizado, que permitía conocer la ubicación del tren a través de

una señal eléctrica que se conectaba con la vía férrea y accionaba automáticamente la señalización

luminosa, pero también se encuentra fuera servicio. Dicho equipo, facilitaba un mejor control y

proporcionaba mayor seguridad. Esta situación ha motivado a que la División de Tráfico y

Transporte también tenga que asumir la seguridad de las vías, efectuándola por radios de ondas

cortas.

175

Por otra parte, en vista del deterioro total del sistema C.T.C. el personal que hacia estas

labores se encuentra ahora en mantenimiento de locomotoras en la parte eléctrica.

El funcionamiento de la vía férrea se ha limitado a tal extremo, que la velocidad promedio

actual de operación de los trenes está ubicada en 30 Km. por hora, cuando en realidad constituye

una red que en buenas condiciones puede alcanzar 100 Km. por hora.

TABLA N° 17 FERROCAR

SEÑALES FIJAS DE LA VIA FERREA AÑO: 1.999

CANTIDAD DE

SEÑALES UBICACIÓN

TOTAL DE

SEÑALES BUENAS DAÑADAS

2 8 Estaciones 16 1 15

2 6 Apartaderos 12 0 12

1 2 Paso a nivel 2 0 2

TOTAL 30 1 29

PORCENTAJE 3 97

FUENTE DEL INVESTIGADOR

Una muestra que contribuye a formarse una idea del deterioro progresivo de las vías férreas,

representa el número de accidentes ocurridos durante 1999. En el anexo N° 14 facilitado por la

institución, se puede observar que de 36 accidentes, 29 constituyeron descarrilamiento, es decir

que en el 80 % de los casos se atribuye a las condiciones de red ferroviaria, situación que

corrobora el grado de inseguridad de las vías y el riesgo que involucra seguir operando en estas

condiciones, con la desventaja que implica para la organización en incurrir en mayores costos

adicionales y que cada vez se hacen muy frecuente.

176

Finalmente, si a este escenario le agregamos la inexistencia de señalización en la vía y la falta

de un mantenimiento preventivo al material rodante, obviamente que este tipo de resultados son

los de esperarse, aunque no represente el más deseado.

En relación con el indicador técnico disponibilidad, herramienta que facilita la medición y

control de las operaciones de mantenimiento, se observa como resultado que el tiempo esperado

de funcionamiento de las locomotoras, para el periodo en estudio, fue de 5.352 horas, pero el

tiempo real de funcionamiento se ubicó en 2.356 horas, es decir, de la cantidad de horas que el

área de mantenimiento de la organización tenia previsto para cumplir con su misión, solamente se

trabajaron 2.356 horas. Este resultado que alcanza el 44%, constituye la capacidad aprovechada

durante el periodo.

FERROMINERA DEL ORINOCO, C.A.

La Superintendencia de Mantenimiento de Talleres tiene como propósito mantener un alto

índice de disponibilidad de las locomotoras, vagones y cabooses para dar cumplimiento a las

operaciones de transporte de mineral por medio de programas de mantenimiento, tanto

preventivo como correctivo, llevados a la práctica por el área de mantenimiento de locomotoras y

el área de planificación de mantenimiento, a objeto de analizar la funcionabilidad de los equipos

minimizando los costos de operación. Así mismo, es su deber asegurar y cumplir con los

programas de mantenimiento para garantizar la disponibilidad de la flota a fin de cumplir con las

operaciones ferroviarias. Dichos programas están contenidos en un plan anual, mensual y semanal,

los cuales permanentemente se están evaluando para conocer el grado de cumplimiento. Además,

realiza trabajos de reparación de motores, equipos, fabricación de piezas y otros para diferentes

área de la empresa.

La Superintendencia de Talleres Generales esta conformado por 259 trabajadores y está

dividido en cinco áreas: Jefatura de Mantenimiento Mecánico de Locomotoras, Jefatura de

177

Mantenimiento Eléctrico de Locomotoras, Jefatura de Mantenimiento Vagones y Jefatura de

Mantenimiento de Ferrocarril ciudad Piar; además de la Unidad de Planificación de

Mantenimiento. Ver anexo N° 15.

En relación con el proceso de planificación del programa de mantenimiento, este se efectúa el

ultimo trimestre de cada año, cuando las cuatro áreas de Superintendencia de la Gerencia de

Ferrocarril se reúnen para generar el plan de mantenimiento anual de los equipos que así lo

requieran. Dicho programa se divide en planes mensuales, semanales y diarios de mantenimiento e

inspecciones, tanto rutinario como especificas de locomotoras, vagones y equipo de apoyo.

El proceso de mantenimiento se inicia con la inspección diaria de las locomotoras, que

consiste en revisar el tren cuando regresa de las minas, allí se entrega la carga a la unidad de

operaciones ferroviarias y procede a descargar utilizando una locomotora de patio, pero el equipo

que transportó el mineral se traslada a la línea de servicio para detectar las necesidades de

componentes básicos y luego abastecerlas, cuando lo requieran, de combustible, agua, aceite y

grasa para los motores de tracción. Este tipo de mantenimiento se denomina de rutina y se

efectúan en las líneas de servicio N° 2 y 3 de las tres que posee en un primer taller. Existe otro

taller que tiene tres líneas, pero dos de ella pocas veces se utiliza y la tercera es donde se realizan

las reparaciones mayores a los equipos.

La inspección de las maquinarias se realizan en forma específica, de acuerdo a la

programación, donde se revisa la parte mecánica, eléctrica, neumática, entre otros. Dependiendo

del tipo de mantenimiento que se va hacer, se usan determinada línea y aquellas fallas que no se

puedan corregir inmediatamente se trasladan al taller correspondiente.

La Superintendencia de Vías y Estructura tiene como propósito las actividades de

inspección, conservación y mantenimiento de las vías férreas y está conformada por 117

personas. Es la encargada de mantener en óptimas condiciones operativas las vías férreas por las

178

cuales es transportado el mineral de hierro producido en las minas, hasta los puertos donde será

procesado y embarcado a sus diferentes destinos. Está conformada por tres jefaturas:

Conservación de Vías y Mantenimiento de Equipos Ferroviarios, Mantenimiento de Vías Puerto

Ordaz y Mantenimiento de Vías Puerto Ordaz; además de contar una Unidad de Planificación de

Mantenimiento. Ver anexo N° 15.

La Superintendencia de Mantenimiento de Señales es la encargada de planificar, coordinar y

controlar el cumplimiento de los programas de mantenimiento de la red de telecomunicaciones,

control de trafico y sistema de señalización ferroviaria, siendo conformada por 63 personas;

teniendo a su cargo las jefaturas de: Area de Mantenimiento de Señales de Puerto Ordaz y Area

de Mantenimiento de Señales Puerto Piar. (anexo 15).

Las superintendencias mencionadas anteriormente, están adscritas a la Gerencia de

Ferrocarril de Ferrominera del Orinoco, C.A., quien tiene como objetivo funcional garantizar el

transporte de mineral hierro y sus derivados entre los centros de producción, procesamiento de

mineral y clientes y el mantenimiento del sistema ferroviario; según se muestra en el organigrama

de la estructura organizativa de la Gerencia de Ferrocarril en el anexo N° 16.

La organización, para dar cumplimiento a los objetivos de la empresa, ha definido la

estructura formal por líneas de mando jerárquica, con dependencia formal en línea y staff. Existen

seis niveles jerárquicos para las áreas operativas y cinco para las áreas administrativas.

El organigrama de la empresa se encuentra organizado por funciones, cuyo criterio

fundamental es especialización de conocimiento para cada una de ellas y un alto grado de

relación, coordinación y negociación por parte de sus directivos.

La estructura organizativa está conformada por una presidencia, cuatro unidades staff, cinco

gerencias generales, 23 gerencias de línea y 72 superintendencias o departamentos. Ver anexo N°

17.

179

La empresa ha establecido y mantiene un sistema documentado de la organización el cual le

servirá de plataforma para el mejoramiento continuo contemplado en la norma CVG, excelencia

de gestión, proceso iniciado en la empresa. El sistema documentado tiene estructura piramidal,

acorde con la norma venezolana COVENIN-ISO 10013:1995 y está estructurado de la siguiente

manera:

• Manual de Aseguramiento de la Calidad, documento rector del sistema.

• Manual de Organización.

• Manual de Normas y Procedimientos.

• Procedimiento de trabajo seguro y prácticas operativas.

• Formatos e instructivos.

ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO DE MATERIAL RODANTE

En relación con los ítems 1,2, 4 y 14 de la entrevista estructurada, asociado con las

características de las actividades que se ejecutan para el material rodante, se observa que la

Superintendencia de Mantenimiento de Talleres Generales, según los resultados que más

adelanten se muestra en la Tabla N° 18, presenta dos actividades principales: Mantener

Locomotoras y Mantener Vagones. Estas se efectúan por personal especializado en un dos

talleres, organizados estructuralmente en supervisiones y jefaturas: La Jefatura de Area de

Mantenimiento Mecánico de Locomotoras dispone de la Supervisión del Taller Mecánico; la

Jefatura de Area de Mantenimiento Eléctrico de Locomotoras tiene bajo su responsabilidad la

Supervisiones de: Taller Eléctrico, Bobinado y Mantenimiento Industrial; la Jefatura de Area de

Mantenimiento de Vagones presenta a su disposición las supervisiones de: Taller de Soldadura,

Taller Mecánico, Taller de Maquinaria y Herramientas y la Unidad de Línea de Servicio; y la

Jefatura de Area de Mantenimiento de Ferrocarril de Ciudad Piar muestra como unidad

responsable de seguir sus lineamientos la Supervisión de Mantenimiento de Ferrocarril. Ver

anexo N° 18.

180

En este caso, es pertinente señalar, que la empresa emplea la técnica del costeo basado en

actividades y por tanto, tiene definidos sus objetos de costos. En otras palabras, el estudio de las

actividades fundamentales del área de mantenimiento está establecido en la forma expresada

anteriormente.

TABLA N° 18

FERROMINERA DEL ORINOCO, C.A.

SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE MATERIAL RODANTE

A C T I V I D A D E S SUPERINTENDENCIA,

JEFATURAS Y UNIDADES FUNCIONES MANTENER

LOCOMOTORAS

MANTENER

VAGONES

Mantenimiento de Talleres

Generales

Asegurar el cumplimiento de los programas de

mantenimiento preventivo y/o correctivo de la flota de

locomotoras y vagones que posee la empresa.

X X

Area de Planificación de

Mantenimiento

Programar las actividades y recursos necesarios para

efectuar el mantenimiento de locomotoras y vagones. X X

Area de Mantenimiento

Mecánico de Locomotoras

Ejecutar los programas de mantenimiento preventivo y

correctivo de las locomotoras en la parte mecánica. X

Area de Mantenimiento

Eléctrico de Locomotoras

Ejecutar los programas de mantenimiento preventivo y

correctivo del sistema eléctrico de las locomotoras. X

Area de Mantenimiento de

Vagones

Ejecutar los programas de mantenimiento preventivo y

correctivo de las diferentes partes o mecanismos que

componen el sistema neumático de las locomotoras y

vagones.

X

Area de Mantenimiento

Ferrocarril Cuidad Piar

Ejecutar los programas de mantenimiento preventivo y

correctivo de las locomotoras y vagones. X X

FUENTE DEL INVESTIGADOR

181

ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO DE VIAS FERREAS

En relación con los ítems 1,2, 4 y 14 de la entrevista estructurada, asociado con las

características de las actividades que se ejecutan para las vías férreas, se observa que la

Superintendencia de Mantenimiento de Vías y Estructuras y la Superintendencia de

Mantenimiento de Señales, según los resultados que más adelanten se muestra en la Tabla N° 19,

presentan dos actividades primordiales: Mantener Vías Férreas y Mantener Señales de la Vía, el

cual lo desempeña personal especializado y agrupados por cuadrillas de trabajo para cada uno de

los tramos que conforman la vía férrea de la empresa.

182

TABLA N° 19

FERROMINERA DEL ORINOCO, C.A.

SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE VIAS FERREAS

A C T I V I D A D E S

SUPERINTENDENCIA,

JEFATURAS Y SECCIONES FUNCIONES

MANTENER

VIAS FERREAS

MANTENER

SEÑALES DE

LA VIA

Mantenimiento Vías y Estructuras Asegurar la ejecución de los planes de construcción

y mantenimiento de las vías férreas. X

Planificación de Mantenimiento Programar las actividades y recursos necesarios

para efectuar el mantenimiento de las vías férreas. X

Conservación de Vías y

Mantenimiento de Equipos Ferroviario

Ejecutar los programas de conservación y

mantenimiento de las vías férreas, además de la

maquinaria y equipos con que se realiza

X

Mantenimiento de Vías Puerto Ordaz Ejecutar los programas de conservación y

mantenimiento de las vías férreas. X

Mantenimiento de Vías Cuidad Piar Ejecutar los programas de conservación y

mantenimiento de las vías férreas. X

Mantenimiento de Señales

Asegurar el cumplimiento de los programas de

mantenimiento del sistema de señalización de las

vías.

X

Mantenimiento de Señales Puerto

Ordaz

Ejecutar los programas de mantenimiento del

sistema de señalización de las vías. X

Mantenimiento de Señales Cuidad Piar

Ejecutar los cumplimiento de los programas de

mantenimiento del sistema de señalización de las

vías.

X

FUENTE DEL INVESTIGADOR

MAPA DE ACTIVIDADES DEL AREA DE MANTENIMIENTO

La organización emplea la técnica de costeo basado en actividades para determinar el costo

de las toneladas transportadas por kilómetros recorridos. La ventaja de usar esta herramienta,

radica en que permite obtener una visión más objetiva de los puntos críticos de los procesos

183

internos de cada área productiva , logrando identificar las actividades de costos más relevantes,

para mejorarlos o reducirlos, sin afectar la calidad del servicio prestado.

El diseño del flujo de la técnica de costeo basado en actividades para el transporte ferroviario,

según se observa en la Tabla N ° 20, identifica las actividades relevantes del proceso de

prestación de servicio de transporte:

1. Mantenimiento de Locomotoras

2. Mantenimiento de Vagones

3. Mantenimiento Vías y Estructuras

4. Mantenimiento de Señales

5. Operación de Ferrocarriles

6. Administración de Ferrocarriles

7. Apoyo Operacional

El mantenimiento de locomotoras y vagones, corresponde a los programas preventivos y

correctivos para el material rodante; el mantenimiento de vías, estructuras y señales, se refieren a

la conservación y mantenimiento de la red férrea y del sistema de señalización; las operaciones de

ferrocarriles, es la movilización de los trenes y cargas, bajo el control del sistema de tráfico

centralizado; la administración de ferrocarriles, acumulan los costos de las unidades de autoridad

y línea, es decir, las Superintendencias y la Gerencia del área. La actividad N° 7, denominada

apoyo operacional, se refiere a los costos de transferencias de otras gerencias administrativas

que prestan servicio al resto de la organización, entre ellas: Gerencia de Ingeniería, Gerencia de

Administración y Finanzas, Gerencia de Relaciones Industriales, Gerencia de Suministros,

Gerencia de Calidad y Gerencia de Recursos Humanos.

157

Para la determinación de los costos por productos, emplea la asignación de dos etapas:

1. Los recursos se acumulan departamentos en los departamentos o centros de

responsabilidad, para asignarlos luego a las actividades mediante el impulsador de

recursos: Horas-Hombres.

2. El costo de las actividades, se asigna a los diferentes productos, designados como

Rutas-Clientes, puesto que, para cada cliente, existe una ruta específica. Esta

distribución utiliza como impulsador de actividad, las toneladas transportada por

kilómetros recorrido, por tipo de productos y clientes.

Es pertinente señalar, que lo explicado anteriormente corresponde a la forma como opera la

técnica de costeo basado en actividades para la Gerencia de Ferrocarriles de la organización. Sin

embargo, para efectos de esta investigación se consideró solamente el área de mantenimiento que,

de acuerdo a la estructura organizativa, corresponden a las siguientes superintendencias:

Mantenimiento de Talleres Generales, Mantenimiento de Vías y Estructuras y Mantenimiento de

Señales. Estas unidades orgánicas en el cumplimento de sus funciones realiza cuatro actividades

muy importante: Mantener Locomotoras, Mantener Vagones, Mantener Vías Férreas y Mantener

Señales de la Vía. En tal sentido, la información que se presenta luego, como resultado, fue

proporcionada de la misma manera por la mencionada empresa.

En consecuencia, en la segunda etapa de la aplicación de la mencionada técnica para el área

de mantenimiento, los impulsadores de actividades definidas por la empresa son las siguientes:

• Mantener locomotoras: Kilómetros recorridos.

• Mantener Vagones: Toneladas por kilómetro recorrido.

• Mantener Vías Férreas: Kilómetros de vías férreas.

• Mantener Señales de la Vía: Numero de señales en la vía.

En la Tabla N° 21 se observa el costo total de las actividades definidas, así como también los

volúmenes del impulsador proporcionado por la empresa, con el propósito de asignarlos al objeto

158

de costos. En la mencionada tabla se visualiza que la actividades más costosas a nivel unitario lo

representan mantener señales de la vía y mantener kilómetro de vía férrea, ubicándose en Bs.

8.802.083,33 por cada señal existente en la vía y en Bs. 7.553.125,00 por cada kilómetros de

vía férrea.

Por otra parte, durante el período mantener vagones alcanzó Bs. 11,36 Ton / Km. y

mantener locomotoras se situó en Bs. 3.159.10 por cada kilómetro que recorrió.

Finalmente, en Tabla N° 22 se muestra los costos totales de las actividades para cada uno de

los objetos de costos, donde se observa que la actividad mas significativa lo constituye mantener

locomotoras, correspondiéndose con lo que establece la teoría en virtud de lo cuantioso de los

recursos que se debe movilizar para prestar el servicio de transporte de mineral: combustibles y

lubricantes, repuestos, entre otros; alcanzando como resultado un 44 % del total, mientras que

luego otra actividad de importancia y que ubicó en un 34 %.

Finalmente, se observa que la experiencia detectada en los talleres generales para el periodo

en estudio, en lo relativo a los tipos de programas de mantenimiento que rigieron para las

actividades: mantener locomotoras y mantener vagones, se ubicaron para preventivo en un 30 %

mientras que el correctivo alcanzó un 70 %, lo que significa que no existe una correspondencia

con lo establecido en los postulados básicos de la teoría de mantenimiento, pues los mayores

recursos se están orientando hacia la ejecución de actividades no previstas.

159

Mantener Vagones10%

Mantener Señales de la Vía

12%

Mantener Vías Férreas

34%Mantener

Locomotoras44%

Mantener Locomotoras Mantener Vagones

Mantener Señales de la Vía Mantener Vías Férreas

160

ANALISIS GENERAL DEL MATERIAL RODANTE

En relación con la planificación de las actividades para mantener el material rodante:

Mantener Locomotoras y Mantener Vagones, especificada en los ítems 1, 2, 4 y 14 de la

entrevista estructurada, se evidencia en los resultados que se exponen en la Tabla N 23, que el

92% manifestaron que se planificaba la realización de las mismas mientras el 8 % señalaron que

no. De los datos recopilados se infiere que, existe una marcada cultura de planificación de las

actividades en la organización, donde se especifican las necesidades reales y objetivas del área

para los objetos de mantenimiento. Así mismo, se pudo constatar la coherencia y apego a los

lineamientos establecidos por el nivel estratégico y un orden de prioridades para la ejecución de

las acciones de aquellos sistemas que así lo requieran, observándose en forma clara el alcance de

la gestión de mantenimiento.

TABLA N° 23

FERROMINERA DEL ORINOCO, C.A.

SISTEMAS DE MANTENIMIENTO DE MATERIAL RODANTE

PLANIFICAN LAS

ACTIVIDADES USAN FORMULARIO SUPERINTENDENCIA, JEFATURAS Y

SECCIONES

N°de

Personas SI NO SI NO

Mantenimiento de Talleres Generales 8 8 0 7 1

Area de Planificación de Mantenimiento 6 6 0 5 1

Area de Mantenimiento Mecánico de

Locomotoras 17 15 2 14 3

Area de Mantenimiento Eléctrico de

Locomotoras 9 8 1 7 2

Area de Mantenimiento de Vagones 8 8 0 8 0

Area de Mantenimiento Ferrocarril Cuidad Piar 2 1 1 1 1

TOTAL 50 46 4 42 8

TOTAL EN PORCENTAJE ( %) 92 8 84 16

FUENTE DEL INVESTIGADOR

161

En la misma tabla se puede observar que, la utilización de formatos para planificar las

acciones en esta área, arrojó como resultado que el 84 % de los entrevistados indicaron que si se

formalizan de esta manera, mientras que un 16 % manifestaron que no. Esta situación refleja en la

empresa, la importancia de documentar los planes de acción para cada una de las unidades

orgánicas responsables, lo que facilita el seguimiento y control de la ejecución de las actividades,

verificando en la medida de su avance el grado de cumplimiento de las metas. En otras palabras,

el nivel estratégico de Ferrominera, la Gerencia General de Ferrocarriles, establece las pautas y

coordina con cada una de las gerencias de las áreas, los programas a desarrollar para lograr los

objetivos trazados.

El nivel de funcionamiento del área de mantenimiento de la organización se puede apreciar

con mejor amplitud, cuando en los procedimientos administrativos relacionados con los repuestos

e insumos requeridos para llevar a cabo los programas de mantenimiento y establecidos en los

ítems 3, 15, 16 de la entrevista estructurada, los resultados de la Tabla N° 24 reflejaron lo

siguiente: los tiempos promedio en días que las unidades tardan en recibir los repuestos para

ejecutar su mantenimiento, un 50 % manifestaron que en mas de 90 días, el 30 % en 90 días, el 8

% en 60 días, el 6 % y el 12 % en 30 días. Al analizar la información recopilada, se observa que

el área de mantenimiento tiene un apoyo logístico débil para desempeñar las labores diarias,

debido a que la entrega de los repuestos e insumos se está realizando inoportunamente, pues

como se observa la mayoría señalaron que tardan mas de 90 días en suministrarlos, lo que

conlleva al incumplimiento de los programas de mantenimiento.

El resultado antes planteado, refleja que la gestión de compra de la organización teniendo los

recursos presupuestarios asignados, carece de planes efectivos de adquisición de insumos que

garantice un inventario adecuado y que se correspondan con las necesidades de las diferentes

superintendencias, aun más debe tener presente que la mayoría de estos repuestos son

162

importados y que los tramites aduanales tardan hasta tres meses. Sin embargo, los entrevistados

señalaron que no se ha paralizado el transporte del mineral, desde las minas hasta los patios de

almacenaje, cumpliéndose con los programas de entrega a los clientes, a pesar de no contar con

los repuestos en el momento apropiado, pues se han buscado alternativas para que esta situación

no ocurra.

En la misma tabla se visualiza, las instancias a donde se envía la solicitud de repuestos e

insumos, según los ítems 3, 15 y 16 de la entrevista estructurada, los resultados indicaron que el

70 % de los entrevistados señalaron que los requerimientos se hacen con cargo directo a la

superintendencia y el 20 % lo realizan al almacén. Se infiere que las instancias que solicitan

repuestos no utilizan con mucha frecuencia los canales regulares de la organización, en vista de

que la unidad responsable en suministrar los insumos tarda demasiado tiempo en hacerlo efectivo.

De allí que la mayoría de los entrevistados manifiestan que se ven obligados a utilizar la modalidad

de cargo directo, puesto que permite realizar solicitudes de emergencias directamente con el

proveedor, aunque debe pasar por la unidad de compras para su control, es un procedimiento

administrativo más rápido, lo que permite obtener los repuestos en forma oportuna y no paralizar

las operaciones de mantenimiento. Sin embargo, esta figura esta limitada a un cierto numero de

pedido y a un importe en bolívares. Por consiguiente, esta situación coloca a las diferentes

unidades de la organización a la espera de los insumos cuando lo gestione compras,

contribuyendo a prolongar los tiempos de demora.

163

TABLA N°24

FERROMINERA DEL ORINOCO, C.A.

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DE REPUESTOS E INSUMOS

TIEMPO PROMEDIO EN DIAS SOLICITUD DE REPUESTOS A SUPERINTENDENCIA,

JEFATURAS Y SECCIONES

N°de

Personas 30 60 90 Mas de 90 ALMACEN ADMON CARGO

DIRECTO

Mantenimiento de Talleres

Generales 8 0 3 4 1 3 0 5

Area de Planificación de

Mantenimiento 6 1 0 4 1 2 0 4

Area de Mantenimiento

Mecánico de Locomotoras 17 2 0 3 12 5 0 12

Area de Mantenimiento

Eléctrico de Locomotoras 9 2 0 2 5 3 0 6

Area de Mantenimiento de

Vagones 8 1 1 1 5 2 0 6

Area de Mantenimiento

Ferrocarril Cuidad Piar 2 0 0 1 1 0 0 2

TOTAL 50 6 4 15 25 15 0 35

TOTAL EN PORCENTAJE

( %) 12 8 30 50 30 0 70

FUENTE DEL INVESTIGADOR

En relación con este aspecto, la organización cuenta con un sistema automatizado de

materiales que permite hacer un seguimiento de los diversos repuestos que se están consumiendo,

en la medida que se hagan uso de ello, cualquiera sea la modalidad, se van cargando a cada una

de las superintendencias o centros, a objeto de generar información y controlar los recursos. Así

164

mismo, cada una de ellos tiene acceso a la base de datos y así conocer cual es su situación al

respecto.

Tomando en consideración los aspectos señalados anteriormente, se puede percibir, en

relación con los repuestos e insumos para los vagones y locomotoras, que la unidad de Almacén

de la institución no proporciona el apoyo logístico idóneo a la gestión de mantenimiento, y en

consecuencia, no está en sintonía con los verdaderos requerimientos que demanda la

Superintendencia de Mantenimiento de Talleres Generales, conllevando a incrementar los tiempos

de fallas de los equipos por efectuarlo en el momento inoportuno.

La tabla N°25 muestra la proporción de ejecución en términos porcentuales de los

programas de mantenimiento para las actividades de material rodante y que efectúo la

Superintendencia de Mantenimiento de Talleres Generales.

TABLA N°25

FERROMINERA DEL ORINOCO, C.A.

PROPORCION DE EJECUCION DE LOS TIPOS

DE PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO

TIPO DE PROGRAMAS N° ACTIVIDADES

PREVENTIVO (%) CORRECTIVO (%) TOTAL (%)

1 Mantener Locomotoras 30 70 100

2 Mantener Vagones 25 75 100

FUENTE DEL INVESTIGADOR

Como se puede observar en la tabla anterior, la organización tiene una presencia

considerable de mantenimiento correctivo mas que preventivo en las actividades Mantener

Locomotoras y Mantener Vagones, en vista de las diversas dificultades que se presentaron

durante el periodo en estudio, explicadas anteriormente y que se detallan a lo largo de la

exposición de los resultados, en cada una de sus partes.

165

En relación con el numero de horas trabajadas, se pudo constatar que el total alcanzó a

1.200 horas. El año 1999 estuvo marcado por algunos factores que limitaron las operaciones de

mantenimiento: en primer lugar, una huelga que paralizó por 17 días todas las operaciones, luego

la disminución del volumen de ventas del mineral y por ende la reducción de la producción del

mismo, y por ultimo una política de reducción de costos que emprendió la gerencia para minimizar

el impacto de la mencionada disminución. Esta situación conllevo a que la programación de

mantenimiento no se efectuara en los lapsos previstos, debido a la falta de repuestos en almacén,

generando mayor mantenimiento correctivo por cuanto se corrigieron las fallas en el momento que

se presentaron.

Igualmente, en virtud de que el área de mantenimiento en los años anteriores se había

centrado en cumplir con las actividades de mantener locomotoras y vagones para realizar el

traslado de grandes volúmenes de producción de mineral, durante 1999 la situación se modifico y

ahora, no solamente se dedican a realizar esta actividad de vital importancia para garantizar el

funcionamiento de los equipos, sino a prestar apoyo al resto de las unidades de organización

como tornería, soldadura, mantenimiento eléctrico de equipos de apoyo, entre otros, que

anteriormente se subcontrataba.

Por otra parte se observa que, aun cuando esta establecido como una las políticas

corporativas de compras de la organización, contratar a largo plazo servicios críticos que puedan

paralizar la continuidad, no se ha alcanzado ningún beneficio al respecto y el área de

mantenimiento sigue presentando dificultades por la carencia de repuestos, conllevando a que los

equipos presenten menos confiabilidad de operación.

Los elementos mencionados anteriormente, motivo a que durante el periodo en estudio se

observara una marcada presencia de programas de mantenimiento correctivo mas que preventivo

166

en los porcentajes mostrados en la tabla, además de otros factores de condiciones de operación

de equipos que más adelante se explican.

En relación con la maquinaria y herramientas que utiliza la institución para efectuar las labores

de mantenimiento y suministrado por los entrevistados de institución, se pudo constatar que

contiene una gran cantidad de equipos que están en condiciones de operación aceptables y

garantiza el desempeño de las funciones asignadas para cumplir con las actividades: mantener

locomotoras y mantener vagones. Además, dispone de sitios adecuados para el almacenamiento

de los instrumentos, permitiendo un buen control en su uso. La vida útil promedio en uso de estos

equipos se ubico en 14 años de servicio.

En lo relativo al material de tracción y material rodante, locomotoras y vagones, se pudo

determinar, como se muestra en la Tabla N 26, que posee un total de 43 locomotoras de

tracción, encontrándose en uso solamente 41, pues las dos unidades restantes están dañadas. De

este numero de locomotoras 38 unidades efectúan labores de cargas y 3 operaciones de patio.

Durante el periodo en estudio operaron solamente 35. De estos datos se infiere que del total de

unidades en uso para efectuar labores de carga, solamente ejecutaron acciones de operación el

85 %, mientras que el resto no efectuaron función alguna. En otras palabras, el 15 % de las

unidades en uso resultaron ociosas. Esta situación fue producto de la disminución del volumen de

producción de mineral, el cual se había previsto para periodo en estudio en 18 millones de

toneladas y cerro finalmente en 14 millones.

Por otra parte, en la misma tabla se pueden observar las fechas de adquisición de las

diferentes flotas de locomotoras: la numero I, alcanza un total nueve equipos y proceden de 1957

y 1958; la numero II, posee doce equipos y se compraron en los años 1967-1976; la numero III,

conformada por ocho unidades y se adquirieron en 1990; la numero IV, compuesta por ocho

equipos procedentes de 1994; la numero V, compuesta por tres equipos y adquiridas en 1997 y

la numero VI compuesta por tres locomotoras de 1960. Ante este panorama, es evidente que las

167

flotas I y II que alcanzan a doce equipos, tienen una vida útil de uso de cuarenta años, sin contar

las locomotoras de la flota II que se ubican en veinticuatro años. Este factor atenta contra la

operatividad de los equipos, pues estas locomotoras alcanzaron las horas máxima de trabajo

establecida por el fabricante; incluso dos de ellas se descartaron en su totalidad. Es pertinente

señalar, que las unidades adquiridas en 1994 y 1997 no constituyen equipos nuevos, sino

repotenciados; y en la actualidad, conforman las causantes de innumerables problemas en cada

uno de sus componentes.

168

TABLA N 26

FERROMINERA DEL ORINOCO, C.A.

CANTIDAD Y USO DE LOCOMOTORAS

AÑO, 1999

FLOTA DE LOCOMOTORAS: FECHA DE CANTIDAD PORCENTAJE

N DESDE HASTA ADQUISICION %

1.011 1.013 1.957 3

1.014 1.017 1.957 4 I

1.019 1.020 1.958 2

1.021 1.023 1.967 3

1.024 1.027 1.970 4

1.028 1.029 1.974 2 II

1.030 1.032 1.976 3

III 1.033 1.040 1.990 8

IV 1.041 1.048 1.994 8

V 1.049 1.051 1.997 3

VI 1.093 1.095 1.960 3

CANTIDAD TOTAL 43

DAÑADAS 2

CANTIDAD EN USO 41 100

OPERATIVAS PARA 1.999 35 85

SIN OPERAR 6 15

FUENTE DEL INVESTIGADOR

En vista de la situación antes planteada, resulta oportuno mencionar, que el área de

mantenimiento ha tenido que modificar los parámetros de revisión de locomotoras, considerando

la antigüedad y kilómetros recorridos. En tal sentido, durante el periodo que se analiza se

efectuaron cada 5.000 Km para las unidades que proceden de 1957 y 1958 correspondiente la

169

flota I y la flota II en adelante, cada 16.000 Km. Debido al ritmo de trabajo, esta cantidad de

kilómetros, representa en tiempo 25 y 60 días, respectivamente.

Por otra parte, la organización cuenta con una plataforma informática a nivel de mantenimiento,

denominado Sistema de Transporte Ferroviario, el cual proporciona información relativa a todas

las actividades que ejecutan en mantenimiento, previo cargo en el sistema de los datos, tales

como: fallas reportadas, inspecciones, entre otros.

Las condiciones que anteceden, representa uno de los inconvenientes que tiene que afrontar

el área, pues dichas unidades están causando mayor frecuencia entre fallas, mayor consumo de

aceite, fuga de aceite, combustible, entre otros, generando por consiguiente mayores costos y

menor confiabilidad operacional.

Por otra parte, un indicador que se considera en la institución es la disponibilidad y lo

manejan estableciendo cuantas locomotoras mas o menos deben de estar en el taller para su

mantenimiento preventivo o correctivo. Para la fecha en estudio, el resultado o el parámetro que

marcaba la pauta alcanzó a 3 unidades. Es decir, mientras estaban operando 35 equipos para

transportar el mineral desde las minas, tres estaban en el taller para su respectivo mantenimiento.

En relación a la confiabilidad, constituye la posibilidad de que un equipo cumpla una misión

específica bajo condiciones de uso determinadas en un período dado. Es decir, la capacidad del

sistema para no caer en fallas. Seguidamente se muestran en gráficos, las fallas mas frecuentes de

la mayoría de las flotas de la institución, los cuales se clasificaron en mecánicas, eléctricas,

neumáticos y estructurales.

Como se puede observar en el gráfico N° 1, en la flota I durante el periodo en estudio se

reportaron un total de 21 fallas, siendo el porcentaje mas significativo el mecánico con un 39 %,

170

luego las fallas eléctricas con un 33 % y finalmente las fallas de neumáticos y estructurales se

ubicaron en 14 % cada una.

En el gráfico N° 2, se visualiza las fallas mas frecuentes de la flota N° II, donde se reportaron

un total de 141. De este total, el 43 % fue mecánico, el eléctrico 38 %, el neumático 10 % y el

estructural 9%.

En el gráfico N° 3 se puede verificar las fallas mas frecuentes en la flota N° III. Estos equipos

reportaron un total 71. Como se puede constatar, la falla mecánica sigue siendo la principal causa

y se ubica en un 52 %, eléctrica en 31 %, neumático en 13 % y la estructural en 4%.

En el gráfico N° 4 se observa que la flota N° IV reportó durante el período un total de 34

fallas. Se percibe que la falla mecánica alcanza un 39 %, la eléctrica un 35 % y el neumático un 26

%.

En el gráfico N° 5 visualiza las fallas más frecuentes de la flota VI, las cuales alcanzaron

durante el periodo a 17. De este total, el 59 % corresponden a neumático, el 35 % mecánico y el

6 % eléctrico.

Finalmente, se muestra el resumen de las fallas de todas las flotas, en el gráfico N° 6, donde

se pudo constatar que la falla más representativa es la mecánica, alcanzando un 43 %, luego la

eléctrica con un 34 %, seguido de la neumática con un 16 % y finalmente la estructural que se

ubicó en un 7 %.

De lo expuesto anteriormente se infiere, que la flota que presentó menos fallas, entre otra, fue

la N° I, esto se debe a que se inspeccionó cada 5.000 Km. en virtud de la antigüedad y del poco

ritmo de operación que ahora tienen, mientras que el resto de las flotas se hizo cada 16.000 Km.

171

Además, se sigue reflejando como área de mayor dificultad el aspecto mecánico, pues durante el

período que se analizó la empresa emprendió un programa de reducción de costos, conllevando a

la reconstrucción de componentes en los talleres de la empresa, en lugar de adquirirlos nuevos.

Esta situación lejos de disminuir costo, en ocasiones puede generar menos eficiencia en el

funcionamiento de las locomotoras e incluso, puede causar mayores recursos, puesto que puede

acarrear mayor consumo en combustible y lubricantes.

En lo que respecta al numero de material rodante, la organización cuenta con 1.784 vagones:

1.300 vagones góndolas con capacidad de 90 toneladas para el transporte de mineral desde las

minas, 467 vagones tolva o de descarga por el fondo para el transporte de mineral fino, pellas y

briquetas y 17 vagones de volteo lateral para el transporte de mineral grueso. Estos equipos, en

su mayoría, están en condiciones de deterioro, pues tienen de vida útil de trabajo de mas de 40

años y están programadas para 20 años; aunque durante el tercer trimestre del periodo en estudio

se adquirieron un lote de 100 vagones para renovar la flota existente. Sin embargo, se pudo

constatar que durante el periodo en estudio se presentaron problemas en algunos tipos de

vagones, por en el desgaste de las ruedas, específicamente la pestaña, y resortes vencidos, que

provocaron descarrilamientos. Este aspecto refleja falta de mantenimiento oportuno debido a que

el cliente inmediato en la organización: operaciones ferroviarias, quien es la encargada de

transportar el mineral de las minas hasta los patios, no entregan los trenes en el momento

oportuno para su respectivo servicio, además a esto se le añade la dificultad para obtener los

repuestos en forma inmediata.

ANALISIS GENERAL DE LAS VIAS FERREAS

En relación con la planificación de las actividades para mantener las vías férreas: Mantener

Vías Férreas y Mantener Señales de la Vía, especificada en los ítems 1, 2, 4 y 14 de la entrevista

estructurada, los resultados muestran en la Tabla N 27, que el 92 % manifestaron que se planifica

172

la realización de las mismas y el 8 % revelaron lo contrario. Como se puede constatar la

Superintendencias: Mantenimiento de Vías y Estructura y Mantenimiento de señales, responden a

las aspiraciones de su cliente, la Superintendencia de Operaciones Ferroviarias, lo que garantiza el

buen servicio a la vía férrea. En otras palabras, refleja la existencia de normas de organización

para lograr los objetivos de mantenimiento.

TABLA N°27

FERROMIENRA DEL ORINOCO, C.A.

SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE VIAS FERREAS

PLANIFICAN LAS

ACTIVIDADES

USAN

FORMULARIO SUPERINTENDENCIA, JEFATURAS Y

SECCIONES N°de Personas

SI NO SI NO

Mantenimiento de Vías y Estructuras 4 4 0 4 0

Unidad de Planificación de Mantenimiento 2 2 0 2 0

Conservación de Vías y Mantenimiento de

Equipos Ferroviario 5 4 1 5 0

Mantenimiento de Vías - Puerto Ordaz 3 2 1 2 1

Mantenimiento de Vías – Ciudad Piar 4 3 1 4 0

Mantenimiento de Señales 5 5 0 4 1

Mantenimiento de Señales – Puerto Ordaz 4 4 0 3 1

Mantenimiento de Señales – Ciudad Piar 3 2 1 3 0

TOTAL 30 26 4 27 3

TOTAL EN PORCENTAJE ( %) 86,67 13,33 90 6

FUENTE DEL INVESTIGADOR

Igualmente, se puede observar que en lo que respecta a la utilización de formatos para

planificar las acciones de las superintendencias, el resultado indico que el 92 % de los

entrevistados manifestaron que las actividades se formalizan en formularios, mientras que el 8%

señalaron que no. Como se puede constatar en los datos obtenidos, el personal adscrito a las

173

superintendencias: Vías y Estructuras y Señales, las diferentes cuadrillas de trabajo, tienen que

acogerse a cumplir las tareas programadas en los formatos, documento que facilita la ejecución de

las actividades y el control respectivo de los grados de avance. Así mismo, se evidenció en los

programas mensuales, planes de trabajo en cada semana, los cuales se compraran con lo

realizado, los primeros cinco días del mes siguiente. Este aspecto demuestra correspondencia en

los lineamientos establecido por el nivel estratégico y el coordinador, contribuyendo a la

evaluación del cumplimiento de las metas previstas.

Los procedimientos administrativos para cumplir con las actividades: Mantener Vías Férreas

y Mantener Señales de la Vía, relacionados con la solicitud de repuestos e insumos para llevar a

cabo los programas de mantenimiento y establecidos en los ítems 3, 15, 16 de la entrevista

estructurada, revelaron, según se observa en la Tabla N° 28, que los tiempos promedio en días

que tardan en recibir los repuestos las superintendencias, un 50 % manifestaron en 30 días, un 40

% en 60 días y el 10 % en 90 días. Al revisar estos datos se puede inferir, que para cumplir con

las actividades mantener vías férreas y señales, cuentan oportunamente con los repuestos y

materiales, lo que garantiza la disponibilidad y funcionamiento de la red ferroviaria y sus

correspondientes señales. Esto indica que existen insumos suficientes para dar respuesta a los

requerimientos que demanden las superintendencias de Vías y Estructura y Señalización, además

la mayoría de ellos se pueden obtener en nuestro el país, incluso alrededor de la zona

Ferrominera operan dos empresas que fabrican durmientes, componente importante de la red

ferroviaria.

Por otra parte, en lo relativo a las instancias donde se envía la solicitud de repuestos e

insumos, según los ítems 3, 15 y 16 de la entrevista estructurada, los resultados en la misma tabla

reflejaron que el 80 % de los entrevistados señalaron que dichas solicitudes se efectúan

directamente al almacén y el 20 % lo formaliza mediante cargo directo a las superintendencias.

Esto significa que las superintendencias están haciendo uso de los canales regulares de

organización, revelando que la unidad de almacén proporciono durante el periodo de estudio los

174

materiales e insumos necesarios para garantizar el funcionamiento adecuado de la vía férrea y

señalización. Además, se observa que utilizaron racionalmente la figura de cargos directos con el

proveedor, pues tiene sus limitaciones en cuanto a numero e importes en cada año.

TABLA N°28

FERROMINERA DEL ORINOCO, C.A.

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DE REPUESTOS E INSUMOS

TIEMPO PROMEDIO EN DIAS SOLICITUD DE REPUESTOS A DIVISION, SECCION O

CUADRILLAS

N°de

Personas 30 60 90 MAS DE

90 ALMACEN ADMON

CARGO

DIRECTO

Mantenimiento de Vías y

Estructuras 4 4 0 0 0 3 0 1

Unidad de Planificación de

Mantenimiento 2 1 1 0 0 2 0 0

Conservación de Vías y

Mantenimiento de Equipos

Ferroviario

5 2 2 1 0 4 0 1

Mantenimiento de Vías - Puerto

Ordaz 3 1 2 0 0 2 0 1

Mantenimiento de Vías – Ciudad

Piar 4 2 2 0 0 3 0 1

Mantenimiento de Señales 5 1 3 1 0 4 0 1

Mantenimiento de Señales –

Puerto Ordaz 4 2 1 1 0 3 0 1

Mantenimiento de Señales –

Ciudad Piar 3 2 1 0 0 3 0 0

TOTAL 30 15 12 3 0 24 0 6

175

TOTAL EN PORCENTAJE

( %) 50 40 10 0 80 0 20

FUENTE DEL INVESTIGADOR

En relación con los programas de mantenimiento que rigen para las actividades mencionadas

anteriormente y su correspondiente proporción de ejecución en términos porcentuales, según los

ítems 1, 2 y 3 del cuestionario, se observa los resultados en la Tabla N° 29.

TABLA N°29

PROPORCION DE EJECUCION DE LOS TIPOS

DE PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO

TIPO DE PROGRAMAS TOTAL

(%) N° ACTIVIDADES

PREVENTIVO (%) CORRECTIVO (%)

1 Mantener Vías Férreas 30 70 100

2 Mantener Señales de la Vía 40 60 100

FUENTE DEL INVESTIGADOR

Por otra parte, las condiciones en que se encuentran las vías férreas se consideran

aceptables, a pesar de existir descarrilamientos, el cual durante el periodo alcanzaron a 72, pero

existen los repuestos necesarios para corregirlo, además se transportaron mineral desde las minas

hasta los patios la cantidad de 23, 2 millones de toneladas. Sin embargo, la causa de estos

accidentes se debe, como se explicó anteriormente, al desgaste de la pestaña de la rueda de los

vagones y al suministro inoportuno, por parte de operaciones ferroviarias, de estos equipos para

su respectivo mantenimiento.

176

En relación con la maquinaria y herramientas que utiliza la institución para efectuar las labores

de mantenimiento de la vía férrea y señalización, la mayoría de los entrevistados manifestaron que

posee una cantidad significativa de ellos y se encuentran en condiciones aceptables de operación,

lo que garantiza la ejecución de las labores sin mayores dificultades. Así mismo, se pudo constatar

la presencia de nuevos equipos de trabajo, lo que se infiere que existe una política idónea de

reposición de activos de esta naturaleza.

En relación con las características de la vía férrea, se tiene que el ancho de la vía o trocha es

de 1.435 mm. Los rieles son de 66 kilogramos por cada 91.4 cm. La velocidad máxima

permitida para el trafico actual es de 45 Km/h en trenes cargados 55 Km/h en trenes vacío.

En lo relativo a la actividad Mantener Vías y Señales de la vía férrea, la organización cuenta

con un sistema de tráfico centralizado (CTC) y un sistema de trafico en bloques, controlado

desde Puerto Ordaz, que facilita un buen control de las mismas. Estos equipos permite la

ubicación del tren a través de una señal eléctrica que se conecta con la vía férrea y acciona

automáticamente las señales luminosas. Estas se encuentran en condiciones aceptables de

operación y proporciona seguridad en el trafico de los trenes. Sin embargo, se considera

inadecuado para los nuevos requerimientos.

177

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El tema objeto de esta investigación es el resultado de una serie de revisiones bibliográficas,

cuyas bases están sustentadas en primer lugar, en el análisis de la técnica de costeo basado en

actividades y en segundo lugar, en las acciones que proporcionan apoyo a la empresa para

cumplir eficientemente con la gestión de mantenimiento, relacionada con organización,

planificación, función y control de las actividades de mantenimiento, además de los tipos de

programas que rigen y que garantizan la operatividad de los equipos.

Del cumplimiento de los objetivos trazados en la investigación, se originan aspectos

resaltantes relacionado con la evaluación gestión de mantenimiento del sector ferroviario, de los

cuales se consideran oportuno señalar los siguientes:

178

En lo concerniente al Instituto Autónomo de Ferrocarriles del Estado (IAFE), conocida

como FERROCAR:

• Inexistencia evidente del cumplimiento de los programas de mantenimiento preventivo en los

equipos y red ferroviaria: locomotoras, vagones, vías férreas y señales; lo que genera fallas

permanentes en la operación de los mismos, las cuales se corrigen, algunas veces, en el

momento que se produce, y en otras, simplemente no se realiza, como ocurre en el caso de

mantenimiento de señales, pues la gran mayoría de ellas se encuentran deterioradas. En

consecuencia, esta situación no garantiza confiabilidad y por ende, continuidad en el

funcionamiento de los equipos.

• Los equipos de transporte que posee la organización: locomotoras y vagones, tienen mas de

30 años de vida útil de trabajo y no han sido objetos de mantenimiento oportuno, lo que

conlleva al deterioro progresivo de los mismos. En consecuencia, no se observa en la

organización intenciones de reponer la flota existente.

• No existen políticas claras emanadas del nivel estratégico que estén en correspondencia con

las actividades que realiza la división de mantenimiento, generando por consiguiente planes de

trabajos individuales.

• La organización no dispone de mecanismos eficientes para llevar acabo el control y

evaluación de las actividades de mantenimiento, debido a que carece de un sistema de

información que registre las diversas actividades que se ejecutan, donde operen

sistemáticamente formatos que recojan los tiempos de trabajo, tipos de programas de

mantenimiento, repuestos utilizados, consumo de combustible y lubricantes, inspecciones,

entre otras..

• Debido al medio ambiente donde las unidades de material rodante desarrollan sus actividades,

específicamente el muelle de Puerto Cabello, existe presencia permanente de salitre, y si se

agrega el tipo de mercancía que transporta, se pudo constatar que las mismas sufren

diferentes daños, siendo la más frecuente la corrosión, lo que incrementa notablemente los

179

trabajos de soldadura. Por tanto, durante el periodo en estudio reforzó las estructuras

laterales, pisos, entre otros, de los vagones.

• Los procedimientos administrativos son obsoletos y complicados, aspecto que origina

retrasos en la adquisición de insumos, repuestos y contratación de servicios de terceros.

• De las actividades fundamentales que realiza el área mantenimiento: Mantener Locomotoras,

Mantener Vagones, Mantener Señales de Vía y Mantener Vías Férreas; la primera constituye

técnicamente la que mayor recursos consume. Sin embargo, fue la última la que absorbió más

de los agregados durante el periodo en estudio, pero contradictoriamente un 80 % de las vías

férreas requiere de rehabilitación, puesto que la mayoría de dichos recursos, un 75 %

corresponden a mano de obra.

Es evidente que la organización está atravesando una serie de dificultades y que no se pueden

solventar de manera inmediata, pero se requiere de enfrentar esta situación con acciones que se

pueden ir cumpliendo gradualmente en los siguientes aspectos:

ü Rehabilitación de las vías férreas, pues se considera indispensable para recuperar la red, a

objeto de garantizar continuidad y confiabilidad en la prestación de servicio.

ü Actualizar el manual de funciones y de cargos del área de mantenimiento, donde se definan

claramente las actividades para cada una de unidades orgánicas, pues el existente data de

1983.

ü Definir los formatos necesarios en el área de mantenimiento que permitan recoger los datos de

todas las actividades que se ejecutan y en consecuencia estructurar un sistema de información

que se adapte a las necesidades de la organización en su conjunto, que proporcione datos

útiles para la toma de decisiones y se manejen indicadores de mantenibilidad, confiabilidad y

disponibilidad, donde cada uno de los niveles estratégicos de la organización tengan acceso a

ello.

180

Por otra parte, en lo que respecta a la empresa Ferrominera de Orinoco, C.A la evaluación

de la gestión muestra desigualdad en relación con la Gerencia de Operaciones de Ferrocar, por

tanto es evidente las diferencias, en relación al manejo del transporte ferroviario. Sin embargo, el

análisis comparativo no fue objeto de esta investigación. La mencionada empresa presenta las

siguientes situaciones:

• Existe un apego a la planificación que establece el nivel estratégico de la organización,

la Gerencia de Ferrocarriles, donde se establecen las acciones que deben seguir cada

una de las superintendencias.

• Existencia de instructivos actualizados para ejecutar labores de mantenimiento al

material rodante y vías férreas.

• A pesar de que se programan las acciones a seguir, se incumplen las fechas previstas

para llevar a cabo el mantenimiento preventivo a las locomotoras y vagones, en virtud

de que la Superintendencia de Operaciones Ferroviarias no entrega los equipos en el

momento indicado y además la unidad de almacén no entrega oportunamente los

repuestos, lo que genera menor confiabilidad en la operatividad de los equipos.

• En vista de lo señalado anteriormente, la ejecución de los programas de

mantenimiento se han orientado hacia el mantenimiento correctivo en un porcentaje

significativo, causando mayores costos.

• Todas las actividades que se ejecutan son previamente planificadas y están contenidas

en un plan anual, mensual y semanal; y se revisa mediante la presentación de informes

de cada Superintendencia, los primeros diez días del mes siguiente.

• El sistema de transporte ferroviario (S.T.F), herramienta que permite registrar cada

una de las operaciones que realiza el área mantenimiento relativo inspecciones,

reportes de fallas, entre otras, en la actualidad presenta debilidades, pues se pudo

constatar que no todas las ordenes de trabajo se cargan en el sistema, debido a que el

personal cuando ocurre alguna avería no la reportan en los formatos respectivos, por

181

considerarla insignificante, situación que genera poca confianza en los reportes

definitivos.

En función de lo anteriormente expuesto, es necesario que la institución emprenda acciones

de coordinación con las siguientes unidades:

• La Superintendencia de Operaciones Ferroviarias, puesto que debe facilitar la entrega

oportuna a la Superintendencia de Mantenimiento de Talleres Generales de cada uno

de los equipos: locomotoras y vagones, a objeto de cumplir con las labores de

mantenimiento previsto y garantizar la confiabilidad en la operaciones.

• Almacén de materiales, con el propósito de buscar alternativas más expeditas que

agilicen la entrega oportuna de los repuestos y suministros y garantice el

funcionamiento de los equipos.

• Incorporar nuevas herramientas de información a nivel de la gestión de mantenimiento,

mediante la sistematización de un conjunto organizado de conocimientos y

experiencias aplicados al área, buscando siempre el diseño de la mejor manera de

operar, que surjan del consenso con el resto de las unidades que conforman la

relación cliente – proveedor. De esta manera se puede cumplir con la misión principal,

hacer más competitivo el servicio de transporte ferroviario, teniendo como premisas

fundamentales a alcanzar aspectos cuantitativos y cualitativos como: bajo costo de

operación, entrega de la carga en el momento oportuno, aumentar su confiabilidad en

la operación y dar soluciones a problemas específicos de los clientes, sea este interno

o externo.

Finalmente se debe tener presente que las organizaciones deben contar con sistemas de

costos más exactos y confiables para tomar decisiones. Ante tal situación, es indispensable contar

con un sistema de información de costos que integre todas las herramientas para aumentar la

182

eficiencia de las empresas, de tal manera que proporcione a los administradores información

oportuna y confiable en el cual puedan apoyar sus decisiones y estrategias.

La utilización de esta herramienta permitirá detectar en la organización puntos críticos y por

tanto, enfocar los esfuerzos para implantar acciones inmediatas y acciones estructurales, que

incrementen la eficiencia de los procesos, y en consecuencia, se traduzca en reducciones de

costos de los servicios.

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