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EVALUACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS FLUJOS DE COMUNICACIÓN INTERNOS DE LA EMPRESA FLOTA OCCIDENTAL S.A.

CATALINA NOREÑA PUERTA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS, SOCIALES Y DE LA EDUCACIÓN

PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL - PERIODISMO PRÁCTICAS ACADÉMICAS

PEREIRA 2012

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EVALUACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS FLUJOS DE COMUNICACIÓN

INTERNOS DE LA EMPRESA FLOTA OCCIDENTAL S.A.

CATALINA NOREÑA PUERTA

INFORME DE PRÁCTICA ACADÉMICA

TUTOR ORLANDO RODRÍGUEZ

Comunicador Social - Periodista

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS, SOCIALES Y DE LA EDUCACIÓN

PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL - PERIODISMO PRÁCTICAS ACADÉMICAS

PEREIRA 2012

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AGRADECIMIENTOS

Nada será suficiente para demostrar a mis padres lo agradecida que estoy con ellos, por apoyarme desde el inicio hasta el final de cada etapa de mi vida, por aconsejarme, explicarme e incluso acompañarme días y noches para que las cosas me fueran más fácil. A ellos debo todo y a ellos principalmente dedico mis triunfos en la vida. Agradezco a Orlando Rodríguez, tutor de práctica, por enseñarme y guiarme en los momentos difíciles de mi tiempo en las prácticas y a Flota Occidental por abrirme sus puertas como si fuéramos una familia desde el inicio.

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TABLA DE CONTENIDO

1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN O SITIO DE PRÁCTICA ............... 10

1.1. Análisis del microambiente. ............................................................................ 10

1.1.1. Reseña histórica. ............................................................................... 10

1.1.2. Misión ................................................................................................ 10

1.1.3. Visión ................................................................................................. 11

1.1.4. Política de calidad. ............................................................................. 11

1.1.5. Valores corporativos. ......................................................................... 11

1.1.6. Servicios que presta. ......................................................................... 11

1.1.7. Número de empleados. ..................................................................... 11

1.1.8. Estructura organizacional ..................................................................... 12

1.1.9 Área a la que pertenece la práctica en comunicaciones. ....................... 12

1.2 Análisis del macroambiente ............................................................................. 13

1.2.1 Análisis económico y político. ................................................................ 14

1.2.2 Análisis sociocultural. ............................................................................. 17

2. PAPEL DEL COMUNICADOR .......................................................................... 19

3. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN O IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES ..................................................................................................... 20

3.1 Matriz DOFA Estática. ..................................................................................... 20

3.2 Matriz D.O.F.A dinámica. ................................................................................ 26

4. EJE DE INTERVENCIÓN .................................................................................. 28

5. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN .............................................. 29

6. OBJETIVOS ...................................................................................................... 30

6.1 Objetivo general .............................................................................................. 30

6.2 Objetivos específicos ...................................................................................... 30

7. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 31

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8. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLANEADAS .......................................... 37

9. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS .......................................... 39

9.1 Metodología para el desarrollo del eje de intervención ................................... 39

9.2 Desarrollo del eje de intervención ................................................................... 39

9.2.1. Tabulación, resultados encuesta realizada para elaborar mapa de flujos. ............................................................................................... 41

9.3 Plan estratégico y operativo de comunicación. ............................................... 62

9.3.1 Ilustración 7. Cronograma ...................................................................... 67

9.3.2 Ilustración 8. Presupuesto ..................................................................... 68

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TABLA DE APÉNDICES.

Apéndice A. Encuesta a Jefes de proceso ............................................................ 75

Apéndice B. Encuesta a colaboradores de la empresa, oficina principal, encomiendas y agencias ....................................................................................... 79

Apéndice C: Actualización quincenal de las carteleras, Pereira, Rodamiendo Pereira, Medellín y Armenia. ................................................................................. 81

Apéndice D: Boletines mensuales para Afiliados ................................................... 82

Apéndice E: Boletines para Conductores .............................................................. 83

Apéndice F: Segunda edición revista institucional, Flota Occidental en movimiento. .............................................................................................................................. 84

Apéndice G: Continuación y finalización de página web. ....................................... 85

Apéndice H: Buen uso del Auditorio (acompañado de una cuña radial) ................ 86

Apéndice I: Tarjetas de presentación a agencias ................................................. 86

Apéndice J: Propuesta de fondo de pantalla, actualización semanal. ................. 87

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Síntesis Este trabajo recoge el inicio de una etapa de comunicación organizacional dentro de la empresa Flota Occidental S.A, su evaluación, continuación y actualización, fomentando el buen uso de los flujos de comunicación y el sentido de pertenencia. Summary This document covers de beginning of a period of organizational communication inside of the company Flota Occidental S.A, its evaluation, continuance and updating, promoting the proper use of communication flows and sense of belonging. Palabras clave: Comunicación, organizacional, continuación, flujos, sentido de pertenencia, actualizar, fomentar. Key words: Communication, organizational, continuance, flows, sense of belonging, updating, promoting.

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EVALUACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS FLUJOS DE COMUNICACIÓN INTERNOS DE LA EMPRESA FLOTA OCCIDENTAL S.A.

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INTRODUCCIÓN

El principal interés de este trabajo es evidenciar el seguimiento realizado a los flujos de comunicación que se empezaron a implementar en la empresa Flota Occidental S.A desde los primeros meses del año 2012. Contando con un diagnóstico inicial en el que se muestra un cuadro DOFA y mapa de flujos, se continúa el proceso, haciendo una encuesta de seguimiento a estos medios con sus respectivas conclusiones y propuestas de refuerzo.

El trabajo aunque buscaba traer nuevas respuestas y propuestas para la empresa, tuvo como prioridad darle continuidad a los medios establecidos para la mejora de flujos, se decidió esto porque resultaba pertinente darle un desarrollo a estos ya que llevaban poco tiempo de ser implementados y terminarlos sería pérdida tanto para la empresa como para el trabajo de práctica.

Este documento permitirá identificar cómo evolucionan los medios que se han utilizado en la empresa, cuáles han sido sus cambios más evidentes y cuáles deben ser modificados o reforzados con nuevas actividades, haciendo de este ejercicio una evolución constante

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1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN O SITIO DE PRÁCTICA

1.1. Análisis del microambiente. Nombre de la empresa: Flota Occidental S.A.

1.1.1. Reseña histórica. La empresa fue fundada en 1957, en la ciudad de Pereira, capital del departamento de Risaralda, zona cafetera de Colombia.

Ha tenido varias reformas estatutarias donde ha cambiado la composición de sus socios y su razón social, siendo la última y vigente: FLOTA OCCIDENTAL S.A. comercialmente se conoce como Flota Occidental, una empresa de origen familiar, dedicada al servicio de transporte terrestre de pasajeros que cubre rutas tales como Risaralda, Caldas, Quindío, Antioquia, Chocó y Norte de Valle; mediante los diversos servicios, Corriente, Platino, Emperador, Súper Emperador y en proceso de lanzamiento de un nuevo servicio, los cuales pertenecen en su mayoría a particulares que los afilian a la empresa y firman un contrato de vinculación. El domicilio principal de Flota Occidental es en la ciudad de Pereira (Risaralda) y tiene agencias en 38 puntos geográficos, dentro de los que podemos destacar, Medellín, Armenia, Manizales, Quibdó, Riosucio, Anserma, istmina, Chinchiná y La Virginia. Su lema “Mejor para Viajar” implica una diferenciación clara de sus

servicios frente la competencia.

Con la resolución No. 0096 del 18 de septiembre de 2001, el Ministerio de Transporte habilita legalmente a Flota Occidental por tiempo indefinido para operar en el territorio nacional, gracias a que ha satisfecho los requisitos exigidos por el estatuto de transporte y sus decretos reglamentarios.

Certificada con la norma de calidad Icontec ISO 9001 desde el año 2005 hasta la fecha sigue cumpliendo con los parámetros de calidad exigidos.

1.1.2. Misión Ofrecemos servicios de transporte de pasajeros por carretera y actividades conexas con personal competente y altos estándares tecnológicos, siendo reconocidos como “Mejor para viajar” y “Mejor para enviar”

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1.1.3. Visión En 2017 seremos una organización líder en transporte público de pasajeros que participa en negocios conexos, de excelencia en servicios, financieramente rentable y socialmente responsable.

1.1.4. Política de calidad. Prestar servicios de transporte de pasajeros por carretera con altos estándares de calidad, comodidad, seguridad y oportunidad, para satisfacer las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas.

1.1.5. Valores corporativos. Responsabilidad: cumplimos los compromisos con nuestros clientes internos y externos, somos responsables de nuestros actos. Realizamos las tareas dentro de los plazos establecidos y con los niveles de calidad acordados.

Calidad: somos “Mejor para viajar” gracias al excelente servicio, a la mejora continua y a la competencia de nuestra gente.

Respeto: nos preocupamos por el respeto al cliente, a nuestra gente, a la sociedad, a las leyes y al medio ambiente.

Compromiso: el compromiso es con nuestra misión, por eso estimulamos la participación, fomentamos un ambiente creativo y cordial, nos sentimos orgullosos de pertenecer a Flota Occidental.

1.1.6. Servicios que presta. La empresa Flota Occidental ofrece los servicios de transporte terrestre de pasajeros, encomiendas y mensajería especializada, además, tiene un nuevo servicio de giros nacionales en convenio con RedServi.

1.1.7. Número de empleados. La empresa cuenta con 451 colaboradores separados en 2 sectores.

• Administrativos.

• Operativos.

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1.1.8. Estructura organizacional

Fuente: Flota Occidental S.A

1.1.9 Área a la que pertenece la práctica en comunicaciones. Flota Occidental en el año 2012 abre las puertas a los practicantes de Comunicación Social – Periodismo al reconocer su necesidad de mejorar el movimiento de flujos comunicacionales de manera interna. Es por esto, que comunicaciones no cuenta todavía como un área específica de ubicación. De esta manera, se explica como un proceso que puede alimentar a las demás áreas de la

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empresa ayudándolos con la comunicación interna, externa, elaboración y ejecución de nuevas propuestas. Mientras el área se estructura en debida forma, la empresa determinó que la práctica de comunicaciones depende del Asesor Financiero.

1.2 Análisis del macroambiente La ciudad de Pereira, se encuentra ubicada en el conocido triángulo de oro de Colombia, situación que ha merecido una posición estratégica en términos económicos y sociales, igualmente apalancado su desarrollo histórico en el sector cafetero como estandarte del crecimiento económico y social. Según proyecciones de población del DANE para el año 2011, se estima que en el Municipio de Pereira residen 459.690 habitantes de los cuales el 84% se concentran en el área urbana, además residen en Pereira cerca del 49.40% de la población del Departamento de Risaralda y el 1% con respecto a los 46.043.696 habitantes del país, experimentando el Municipio un incremento poblacional del 10.62% entre el censo de 1993 y 2.005, mostrándose con una dinámica creciente de población asociado con su posición estratégica dentro del occidente Colombiano. Se encuentra el Municipio conformado por 19 comunas en la zona urbana y 12 corregimientos en el área rural, existiendo importantes niveles de concentración de población el sector sur occidental conocido popularmente como la Ciudadela Cuba, lugar donde reside aproximadamente el 30% de la población.

Alcaldía de Pereira, 2011 Flota Occidental transporta en toda Risaralda, exceptuando Marsella y además tiene presencia en los departamentos de Antioquia, Caldas, Quindío, Norte del Valle y Chocó, la cual la hace una empresa prestadora de servicios extensa pero vulnerable a diferentes climas y contextos sociales en los que debe adaptarse de la mejor manera. La forma en que la empresa podría verse afectada positiva o negativamente de manera económica, social, político e incluso tecnológicamente, corresponde al sector transportador terrestre el cual empieza a reconocer ciertas amenazas como su competencia, sistemas de transporte masivo o vuelos a precios económicos, pero también cuenta con la ventaja del reconocimiento a nivel nacional y la actual renovación de vehículos, dándole un aire de credibilidad a la empresa y a quienes trabajan allí.

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1.2.1 Análisis económico y político. El sector transportador en Colombia juega un papel primordial en la economía y el sector social del país, ya que, éste es el motor que facilita el intercambio cultural, comercial e industrial. Por otra parte, desde 1999 el sector transportador ha venido en ascenso aumentando su demanda de pasajeros, calidad en servicios y cobertura de rutas

Fuente: Ministerio de Transporte oficina de planeación

El transporte carretero de pasajeros es uno de los pilares del sector transportador y este ha sido encomendado por parte del estado a los particulares o sector privado, aunque bajo una constante regulación, control y vigilancia por parte del Ministerio de Transporte y la Superintendencia de Puertos y Transporte, los cuales definen los parámetros con los que las empresas transportadoras operan, es decir, rutas, cantidad de parque automotor, piso de tarifas de pasajes y tipos de transporte, estos últimos identificados como Básico y de Lujo, definidos según especificaciones del servicio, cantidad de paradas en una misma ruta, características físicas del vehículo y atención o servicios extra que reciben los usuarios.

Evolución del transporte de pasajeros terrestres.

AÑO PASAJEROS

1999 94,654,074

2000 98,448,963

2001 99,009,731

2002 99,570,498

2003 120,201,516

2004 129,996,182

2005 156,350,937

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En Colombia hasta el año 2006, última estadística registrada por el Ministerio de Transporte, se contaba con un parque automotor de 42.008 vehículos disponibles para el transporte formal de pasajeros.

FUENTE: Subdirección de Transporte, 2006 – Grupo de Informática.

Por otra parte este sector empresarial es altamente competitivo entre empresas transportadoras, debido a que las empresas existentes se disputan por medio de concesiones el derecho de uso de ruta para operar de un lugar a otro, haciendo de este un limitante para el crecimiento interno de las empresas, pero a su vez es un mecanismo de control para que no exista una sobreoferta de empresas operando las mismas rutas, y se creen problemas de competencia. Analizando todos estos parámetros vemos que este tipo de negocio es fácilmente permeado por factores políticos, sociales y económicos, lo cual hace que Flota Occidental sea susceptible a cambios inesperados y posiblemente a no avanzar con la rapidez que se desearía ya que está sujeta a reglamentos nacionales que frenan su visión empresarial.

Distribución del Parque de Automotor por Configuración

TIPO VEHICULO CANTIDAD

BUS 12.714

BUSETA 6.700

MICROBUS 7.565

AUTOMOVIL 7.683

CAMIONETA 1.790

CAMPERO 5.539

MIXTO 17

TOTAL 42.008

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Pese a todos estos factores tanto el sector como la organización, día a día muestran un progreso social y económico que se ve reflejado nacionalmente en el aumento del PIB en la rama del transporte y las comunicaciones cifras del DANE muestran que el “PIB en este sector creció con referencia al primer trimestre de

2010 lo cual nos deja un aumento de 6.1%”(DANE, 2011)

2011 No tuvo grandes sobresaltos en la economía a excepción de la temporada invernal que afectó generalmente a todos los sectores de la economía y en concreto la actividad transportadora; no obstante, Flota Occidental se vio bien librada toda vez que las vías por las cuales transita no colapsaron como otras del territorio nacional y se pudo sostener una normal operación.

Por otra parte, la empresa vio un buen desempeño dentro de sus indicadores macro. La inflación cerró en 3.73% y estuvo dentro de lo esperado; la DTF tuvo aumentos graduales pasando de 3.47% efectivo anual hasta el 4.98%, situación que no afecta a la organización porque no tiene endeudamiento financiero ni espera tenerlo a corto plazo, pero sí puede desestimular la inversión y el consumo, aun conociendo que son tasas atractivas frente a las el país tuvo que soportar en décadas pasadas donde el costo osciló entre el 24% y 36%.

En 2012 se espera un comportamiento similar, con un IPC que no irá más allá del 4.0% y tasas de interés a la alza como control monetario para desestimular el consumo y mantener la inflación dentro de las previsiones del Banco de la República. Respecto al nuevo tratado de libre comercial con estados unidos TLC EE.UU la organización refleja grandes interrogantes, respecto a las iniciativas, aportes y acciones de impulso que ofrecerá el gobierno y el ministerio al sector transportador especialmente al transporte terrestre de pasajeros, puesto que se tiene el supuesto que habrá oferta de parque automotor a menores costos, lo cual estimulará la compra, sin tener claridad de que opciones se dan para renovar parque o chatarrizar, entre otros.

Perspectivas del sector transporte • Competencia aérea. “Le estamos apostando a los 34 millones de colombianos

que aún no han podido disfrutar de un viaje aéreo y que viajan por carretera por

distancias de más de seis horas. Sólo el 6 % de la población colombiana viaja en

avión, debido a las altas tarifas del mercado doméstico”. Este fue el anuncio que emitió la nueva aerolínea de bajo costo que tendrá un avión dispuesto para la

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operación en la ruta Medellín – Pereira, esto genera inquietudes dado el bajo costo y el segmento de mercado q piensan atender. Es de anotar que la nueva aerolínea suspendió recientemente la ruta Pereira – Medellín – Pereira.

• Proyectos normativos. No se conoce mucho sobre modificaciones a las normas de transporte intermunicipal de pasajeros, pero el proyecto sobre modificación del servicio de transporte especial, hace que la empresa esté atenta ya que este proyecto contempla aumento del capital a 1.000 smlv, propiedad del parque automotor de la empresa: 30% del parque automotor por clase de vehículo, con mínimo de 5, prohibición de vincular vehículos usados, entre otros. Lo incluido aquí puede ser un efecto reflejo de lo que seguramente también ocurrirá en el subsector.

• Ruta Pereira – Quibdó. INVÍAS abrió licitación para culminar la pavimentación de la transversal del pacífico, permitiendo conectar en buenas condiciones a Tadó –Mumbu –Santa Cecilia y Santa Cecilia - Pueblo Rico, además la rehabilitación de la vía Apía –La Virginia, en 16 kms.

En un panorama regional y local Flota occidental es una de las empresas pioneras del sector transporte de pasajeros; aporta al crecimiento y al desarrollo económico desde las perspectivas de generación de empleo indirecto y directo, redistribución del ingreso (impuestos locales –industria y comercio, entre otros), movilización de la población entre las diferentes localidades y fomento a la inversión en cuanto que resulta atractiva para pequeños empresarios a invertir en vehículos que ponen al servicio de la empresa en una actividad de gana – gana.

Información extraída de Optimización de los flujos de comunicación internos

de la empresa Flota Occidental S.A, Alejandra Montoya Pinto - 2012

1.2.2 Análisis sociocultural. Continuando con el interés de la empresa de prestar servicios con responsabilidad social empresarial, se dejó propuesto desde el primer semestre del año el plan de comunicaciones de RSE, en el cual se cuenta con una estrategia de difusión y recordación compuesta por un logo, un personaje representativo, elaboración de publicidad, apoyo interno y externo, en el que se busca educar y acompañar a todas las partes que se vean implicadas.

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Aunque la propuesta de comunicaciones existe, esta no se ha llevado a cabo aún, ya que el interés de la empresa es que empiece a funcionar en el año 2013, fecha tentativa en la que se tiene como meta dejar bases sólidas para su elaboración y difusión

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2. PAPEL DEL COMUNICADOR

Se entiende al Comunicador Social como aquella persona que quiere dejar o decir algo en común. Esto, a través de los años, se ha convertido en una estrategia clave para cualquier institución que necesite organizarse, ser puntual en ideas y direccionar su empresa no solo a un mejor ambiente laboral, sino a lograr expresar esto hacia el exterior.

En una empresa como Flota Occidental, en la que se encuentra variedad de públicos internos y externos que van desde colaboradores, jefes de proceso, auxiliares de viaje y operativos, colaboradores en agencias, usuarios del servicio, Afiliados y clientes potenciales que varían desde una escolaridad baja hasta la más alta, puede llegar a verse afectada por cómo se están utilizando los canales de comunicación y qué le están haciendo entender a las personas.

Como practicante de Comunicación Social, el ideal es dar un apoyo para que estos flujos de comunicación se empiecen a utilizar óptimamente, generando una cultura de la comunicación, en la que se empiece a establecer cierto orden empezando desde adentro (Oficina principal en Pereira), para poder continuar hacia fuera. De esta manera, haciendo uso adecuado y reforzando los canales que existen actualmente, se busca que desde el lugar de trabajo se genere un ambiente familiar, como lo ha querido mostrar Flota Occidental, donde las brechas de comunicación puedan disminuir.

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3. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN O IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES

La gestión de la comunicación organizacional cuando se elabora desde sus inicios como es en el caso de Flota Occidental, necesita pasar primero por algunos procesos que serán la base para tiempos futuros que fortalecerán la comunicación interna. Dentro de este tiempo se realiza un diagnóstico inicial que fue realizado en el primer semestre de 2012 por la practicante anterior, consolidación de los medios de comunicación y trazado de los flujos de comunicación correspondiente al tema a tratar actualmente y después de este se impulsa de manera asertiva los flujos internos de comunicación, que sería pertinente realizarse para un tercer semestre.

Teniendo en cuenta lo anterior, no resulta saludable para la empresa realizar de nuevo un diagnóstico a intervenir, ya que en vez de agilizar procesos, estaría retrasando lo ya analizado. La comunicación organizacional de la empresa se encuentra actualmente en una segunda fase, la cual tuvo su respectivo análisis y se presenta anexo en el desarrollo del eje de intervención. Se adjuntará como diagnóstico de intervención, el análisis DOFA y mapa de flujos de comunicación realizado por Alejandra Montoya Pinto a inicios del año actual, sobre el que se está trabajando en este semestre buscando la continuación de este proyecto de la manera más precisa posible:

3.1 Matriz DOFA Estática. OPORTUNIDADES.

1. Crecimiento Empresarial.

Debido al crecimiento del país, a los nuevos tratados de libre comercio y nueva infraestructura vial, la empresa está en la capacidad de mirar hacia adelante y generar nuevas metas y proyectos que hagan de Flota Occidental una de las empresas de transporte con más proyección a nivel nacional.

2. Reputación de la empresa.

La empresa cuenta con una buena reputación ante su público externo que la ayudará en determinado momento a recibir el apoyo adecuado de la

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comunidad para generar nuevos servicios, nuevas rutas y nuevos canales de comunicación.

3. Nuevas tecnologías de la información (TICS).

Las nuevas Tecnologías de la información son una gran oportunidad para cualquier sector empresarial, ya que permiten facilitar la operación y difusión de procesos comunicativos, comerciales y administrativos. En Flota Occidental las tics pueden ofrecer gran crecimiento tanto interno como externo sobre todo en las áreas comercial y comunicaciones; ayudando así a generar una mejor imagen corporativa, facilidad de acceso a los servicios, dinamismo e innovación.

4. Conocimiento ajeno. (comunicación Corporativa.)

Conocimiento ajeno se le denomina al Know how de otras compañías que se dedican a la misma actividad. Una oportunidad que tiene la empresa es realizar benchmarking a otras compañías de este tipo (transporte de pasajeros) que estén posicionadas fuertemente en el mercado nacional.

AMENAZAS.

1. Seguridad virtual de la información.

Así como la empresa puede obtener información de la competencia fácilmente, los competidores también. Por lo que hay que ir adelante, innovando en servicios, en tecnología y en procesos efectivos, para no tener que copiarle a la competencia si no que ellos nos copien nosotros.

2. Políticas de estado.

Las políticas de estado afectan a la empresa en general, ya que al tener el sector transportador libertad en tarifas, en horarios y en parque automotor, la competencia es difícil de manejar, y por esta razón se debe combatir con tecnología, servicios de calidad e innovación.

DEBILIDADES.

1. Poca difusión de nuevos servicios. (mercadeo)

La falta de publicidad de nuevos programas y servicios hace que los usuarios no se informen correctamente de los avances de la empresa y de las nuevas ofertas que esta les ofrece.

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2. Dar una imagen de atraso ante la competencia. (reputación) El poco uso de las TICS, genera que los usuarios al comparar a Flota Occidental con otras empresas importantes del sector transportador, creen un imaginario erróneo de la empresa, "que está atrasada o que tiene poco dinamismo y visión empresarial". Además, esto se convierte en una amenaza no solo por este motivo sino que a medida que aumentan los mercado en el país crece la competencia y esto requiere de grandes esfuerzos como la publicidad, las promociones, las alianzas y el crecimiento de rutas entre otros para contrarrestar dichas amenazas.

4. Poco sentido de Pertenencia. (Cultura)

Esta debilidad se identifica en el manejo que le dan los conductores a las encomiendas, Por ejemplo: se pierden envíos por descuido del conductor o auxiliar, se pasan del destino que llevaba un paquete y por ende se incumple con la entrega de estos. Esto se debe a que los conductores no se apropian de la responsabilidad de entregar a tiempo y en perfecto estado los envíos, no dimensionan los problemas que esto puede generarle a la empresa y no sienten como suya la mercancía.

5. Agilidad y fluidez de comunicación para la toma de decisiones.

Buena recepción de ideas entre las áreas y la gerencia, pero entrega de respuesta poco ágil o muchos canales antes de tomar una decisión acerca de dichas propuestas. Redefinir el proceso de la recepción y toma de decisiones, para hacer que este sea ágil y así genere mayor satisfacción entre los directivos ya que sus ideas serán analizadas oportuna y eficazmente, buscando siempre el mejoramiento de la empresa.

6. Flujo de información. (Clima)

Se está visualizando un problema con los flujos de comunicación descendente y ascendente ya que en ocasiones no se informan cambios o solo se transmiten las decisiones y no se comunican, es decir, solo se hace público un hecho sin especificar a qué se debe o el porqué de las decisiones establecidas.

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7. Direccionamiento estratégico debidamente establecido. (Com. Estratégica)

Es importante establecer un direccionamiento estratégico de la empresa en el que se tengan definidos unos objetivos estratégicos, un plan de acción con metas definidas y encaminadas al logro de la visión corporativa, que sumados a la buena comunicación de dicho plan hacen que la empresa ejerza un buen control sobre su destino, sus procesos y tenga claras las tácticas y cómo influir en el entorno que lo rodea.

8. Plan competencias comportamentales. (Clima y cultura)

Es tanto una debilidad como una fortaleza, ya que la empresa es consciente que se necesita trabajar en el tema y lo está desarrollando, pero falta compromiso, sentido de pertenencia e información por parte de los colaboradores con el programa. Ya que solo se ve como algo que cumplir en los momentos de capacitación.

9. Integración del personal en la toma de decisiones. (Clima)

Hay una incomodidad generalizada en los colaboradores en la necesidad de sentirse incluidos en la toma de algunas decisiones que los afectan directa o indirectamente.

10. Falta de difusión del programa viajero. (Mercadeo)

Este programa se lanzó en agosto de 2011, y se esperan de él grandes resultados. Pero la poca difusión, el desconocimiento de los usuarios hacia el programa, sus beneficios y próximas bondades hacen que a la fecha el programa tenga 264 clientes con tarjeta de 432, que tenían derecho a este en 2011. Actualmente se realiza el máximo de difusión de este programa aprovechando las redes sociales, especialmente Facebook, donde es evidente la buena reputación y acogida por parte de sus seguidores.

11. No hay manual de marca corporativa definido. (Identidad corp.)

Actualmente existe la necesidad de crear un manual de marca, en el que se defina estrictamente como se debe manejar la marca en general y los usos publicitarios de la imagen, sus significados y diseños exactos para cada ocasión, papelería, Stands, buses, oficinas, entre otros.

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13. Definir usos y diseños de los medios de comunicación interna y externa.

Especificar los usos apropiados y diseño que la empresa desea darle a los diferentes medios de comunicación interna y externa que existen, como la página Web, el correo institucional, Facebook, carteleras, intranet, magazín y comunicados. Todo esto por medio de manuales de uso de cada herramienta para que así se implemente una cultura sobre los mismos. En la segunda fase de intervención, son estos los medios que se han reforzado, buscando que desde el diseño hasta la información sean las estrategias más adecuadas.

14. Comunicar a los usuarios las políticas internas de la empresa. (Reputación)

Diseñar estrategias de difusión complementarias a las actuales para que los usuarios identifiquen y conozcan claramente las políticas internas de la empresa que los afectan directamente, por ejemplo: qué es permitido enviar en encomiendas, pérdida de equipaje, seguros, fichas de equipaje perdidas, que pasa si no se afora un envío, entre otras. Para evitar así el desconocimiento de los usuarios en este sentido y reducir el número de quejas y reclamos sobre el servicio.

FORTALEZAS.

1. Buen trato entre áreas.

Existe buena comunicación entre los jefes de área, lo que facilita el trabajo en equipo.

2. Nuevos programas y servicios con grandes expectativas. (mercadeo)

La empresa ha generado un nuevo programa como lo es “viajero especial”, en

el cual el objetivo principal es fidelizar a los usuarios de Flota Occidental, ofreciéndoles beneficios económicos; además, se lanzó el nuevo servicio “Platino” del cual se esperan buenos resultados. Todo esto es Pro de mejorar y

seguir creciendo.

3. Medios internos eficaces como el Spark y el Atlas.

La empresa cuenta con estos 2 software de información que hacen que la comunicación y la operación interna de la empresa sea más eficaz, ya que no

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hay que trasladarse de un lugar a otro para obtener información de otras áreas o sedes, optimizando el tiempo.

4. Motivación al personal. (clima y cultura)

La empresa tiene programas que motivan a los colaboradores a mejorar las competencias laborales y las ventas, tales como plan de competencias comportamentales y el plan padrino. Con los que se ha visto una mayor productividad.

5. Cumplimiento en servicios. (reputación)

El cumplir adecuadamente con los servicios que se ofrecen al cliente hace que la reputación y el posicionamiento de la empresa se mantengan en niveles óptimos, y esto ayuda a que los nuevos programas y servicios que genere la empresa sean bien recibidos.

6. Puntualidad. (reputación y clima)

Una de las fortalezas de la empresa es su puntualidad, vista desde los servicios que ofrece, y los pagos a colaboradores, lo cual hace que tanto clientes como trabajadores se sientan satisfechos.

7. Cultura de Puertas abiertas. (flujo de comunicación)

Desde la gerencia se está empezando a crear una cultura de puertas abiertas en la que se quiere flexibilizar las comunicaciones entre los empleados y afiliados, para así fomentar el diálogo y general inclusión en los colaboradores.

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3.2 Matriz D.O.F.A dinámica. Oportunidades. Amenazas.

F o r t a l e z a s

FO F1 – O1: Trazar objetivos estratégicos basándose en el apoyo de las diferentes áreas y el trabajo grupal al logro de resultados. F2 – O2: implementar nuevos programas y servicios aprovechando el buen momento por el que pasa la empresa. – Ventas en línea – reservas por teléfono y en línea – cine en flota – rutas, entre otros. F3 – O3: Aprovechar las nuevas tecnologías para diseñar e implementar mejor los medios de comunicación interna y externa. Página Web - FB – Magazín. Y aumentar ventas y clientela a través de estos medios. F6 – O2: Apertura nuevos servicios y canales de comunicación.

FA F2 – A2 y A1: Diseñar campañas publicitarias con mayor impacto y apoyar estas usando los medios de comunicación internos y externos que posee la empresa.

D e b i l i d a d e s

DO D2 – O3: Diseñar un canal (medio) en el que se reciba, analice y se tomen decisiones sobre ideas y propuestas realizadas por las diferentes áreas, con un tiempo límite de respuesta. D4 – O1: Establecer y plasmar en un documento el direccionamiento estratégico. Que impulse el crecimiento de la empresa. D5 – O2: Crear una Campaña interna

DA D2 – A1: trabajar en la pro-actividad y la eficiencia + la eficacia para generar = efectividad. Crear conciencia de la importancia de avanzar en tecnologías, como ventas en línea, entre otras pero sin dejar estándares de seguridad establecidos.

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que promueva el compromiso y fidelidad de los colaboradores con el plan de competencias, usando la Web corporativa, Carteleras, magazín. D6 – O2: Integrar a los colaboradores por medio de buzón de sugerencias y reuniones mensuales, a las decisiones que la empresa deba tomar y que los afecten o de las que sea importante su punto de vista. D7 – O3 y O4: Aprovechar las Tic y el conocimiento ajeno, para diseñar una campaña publicitaria y beneficios llamativos para impulsar el programa “Viajero Especial”. D11 – O2: Publicar en carteles, pendones, FB y página Web las políticas internas para usuarios, respecto a los servicios encomiendas, giros, mensajería, transporte pasajeros y seguros de equipaje. D12 – O1: definir derroteros y agendas a tratar en cada comité y hacerlos extensivos a todos los asistentes, para aprovechar estos espacios al máximo.

Optimización de los flujos de comunicación internos de la empresa Flota

Occidental S.A, Alejandra Montoya Pinto – 2012.

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4. EJE DE INTERVENCIÓN

Después de recoger los resultados anteriores, se da una nueva visión del funcionamiento de los canales actuales y cuáles necesitan cambiar o reforzarse. Para esto, se estarán presentando las respectivas propuestas que ayuden como interés principal a fomentar una cultura comunicacional y de ahorro del tiempo, en la que esta no se vuelva una carga para las personas sino un medio pertinente y con un buen uso.

Se debe tener en cuenta también que se trabajará principalmente en la oficina de Pereira, encomiendas y Rodamiento siendo estas quienes conforman uno del mayor flujo de personal interno, se trabajará también en paralelo con las demás agencias aunque estas necesiten de mucho más tiempo para poder ver los resultados.

Teniendo en cuenta también que el foco fundamental actualmente es continuar con la mejora de flujos de comunicación, las estrategias planteadas buscan dar un mejor acercamiento a la comunicación ascendente, descendente y circular.

En las encuestas realizadas para evidenciar este desarrollo, se dejó ver que aunque estos medios han facilitado algunos procesos, el sentido de pertenencia a estos todavía no es suficiente y este se puede justificar con el poco tiempo de implementación que tienen en funcionamiento, es por esto, que lo más adecuado es dar continuación y constante supervisión a estos.

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5. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN

Resulta pertinente continuar con el proceso anterior debido a su poco tiempo de implementación, esta es una fase que necesita tiempo para que empiece a mostrar frutos positivos y poder superar los negativos, que se irán corrigiendo con el tiempo pero no deben ser anulados por completo ya que no tendría sentido terminar proyectos recién empezados y sería saturado implementar más proyectos en cada oportunidad que haya un practicante nuevo.

Es por esto, que con las herramientas ya aplicadas y con propuestas que buscan reforzar los flujos de comunicación ascendente, descendente y circular, el ideal es que aunque los resultados no se muestren en su totalidad, se empiece a implementar una cultura de comunicación dentro de la cultura actual de la empresa (comportamientos en la rutina de trabajo). Con esto se decide que no es adecuado multiplicar las herramientas, sino consolidar las existentes.

Además de esto, se empiezan a desarrollar algunas estrategias indirectas de comunicación entre las agencias que conforman la empresa con el uso de carteleras, sistematización de estas, capacitaciones y comunicación telefónica.

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6. OBJETIVOS

6.1 Objetivo general Continuar la aplicación de las tácticas de comunicación que se utilizan en Flota Occidental incentivando y guiando a las personas a que generen una cultura de comunicación y lo apliquen a su ambiente laboral.

6.2 Objetivos específicos - Continuar y mejorar canales de difusión internos.

- Proponer nuevos proyectos que ayuden a la mejora constante de la comunicación.

- Ser apoyo para promocionar y difundir nuevos proyectos o promociones de la empresa.

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7. MARCO TEÓRICO

Desde una primera mirada del ambiente laboral que tiene Flota Occidental y las intenciones de la empresa al buscar apoyo desde la parte de comunicaciones, es claro para directivos que su mayor necesidad actualmente, aplica directamente a mejorar los flujos de información.

Para esto, como introducción al tema, se da como soporte a Daniel Katz y Robert Kahn con su libro Psicología Social de las Organizaciones (1997) y a Cees Van Riel refiriéndose a Comunicación Corporativa (1997). Desde estos autores, se da una introducción al contexto organizacional por el que cruzan las empresas en el que se puede ver un interés puntual por definir y clasificar estos flujos de comunicación, tema de principal interés para la empresa.

Los primeros autores mencionados, se refieren específicamente a los flujos de comunicación en el que buscan explicar a las organizaciones como “sistemas

informativos y energéticos y que cada una ha de recibir información y aceptarla”. (p. 249) Con esto dicho, se entiende que las empresas están siempre sometidas a la comunicación en la cual se desarrolla un intercambio de información y transmisión de significados que satisface necesidades de sus colaboradores.

Por otro lado, Van Riel (1997) divide la comunicación en tres tipos; la comunicación de dirección, la comunicación de marketing y la comunicación organizativa y con estas, llega a definir una buena comunicación empresarial a partir de demás factores como el tamaño y carácter de las personas.

Pero aunque las empresas estén sometidas a la comunicación aunque esta sea involuntaria, muchas de estas, incluyendo a Flota Occidental, encuentran necesario tener una influencia de la comunicación para el buen uso y ambiente laboral. Cuando la comunicación se hace de manera intencional, Katz y Kahn (1997) resumen las formas de interacción grupal en cuatro bases que deberían ser el motor de esta; la influencia, cooperación, contagio o imitación social y liderazgo, situadas desde la base motivacional son quienes dan paso a una interacción con ideas libres. De esta forma, dentro de la teoría se lograron identificar varios pasos ya tomados desde inicio del 2012 en el cual es fácil identificar que se ha sujeto a diferentes canales el proceso de comunicación pero, el paso a seguir se puede definir en cómo se está codificando e iterpretando esta información.

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“Primero definimos y después vemos. Elegimos en la enorme confusión

floresciente y bullente del mundo externo lo que nuestra cultura ha definido ya por

nosotros y tendemos a percibir lo que hemos elegido en la forma que nuestra

cultura estereotipó para nosotros (…) En su base, éstos dependen de las pautas

totales que constituyen nuestra filosofía de la vida. Ésta nos permite asumir que el

mundo se encuentra clasificado de acuerdo a un código que nosotros poseemos”

(Katz y Kahn, 1997, p 254)

Con este extracto, lo que se quiere explicar es que las empresas ya tienen una cultura estructurada que se va formando a medida que las neesidades y formas de comunicación se empiezan a hacer evidentes, aunque no se hagan con un uso intencional, la cultura existe en cualquier comunidad y esta empieza a constituir nuestra filosofía de vida, nuestras preferencias sobre qué ver o reconocer y cómo hacerlo. Es clave reconocer esto porque de esa manera se empieza a aplicar en Flota Occidental un proceso de identificación de contenido ¿Qué es lo que todos quieren saber? ¿Cómo hacerlo saber? ¿Se debe utilizar de la misma manera para todos?, según los autores, todo depende de la posición que las personas ocupen en el espacio de trabajo, es decir, los subsistemas, ellos son los que definirán cómo perciben e interpretan la información y cada uno buscará su interés especial.

Los subsistemas existen en cualquier comunidad, es fácil identificar que estamos sometidos a jerarquías y cada persona empieza a reconocer sus límites, su posición y puntos de libertades. Desde la observación y con base en las repuestas arrojadas previamente por la matriz DOFA y el seguimiento a medios que se realizó dentro de la empresa, es notable la brecha que existe entre colaboradores y jefes de proceso, llamándolos como “los de arriba” y “los de abajo”, imaginarios

que empiezan a crearse desde el mismo ingreso a la empresa y que se va fortaleciendo desde las actitudes y actividades que se empiezan a vivir en el día a día. Es por esto que es de vital importancia identificar de qué manera se llega a cada subsistema, cómo se trabaja con ellos, y qué nuevas actitudes se deben empezar a fomentar para que la brecha disminuya.

Nuevamente, con este proceso identificado se empieza a direccionar el flujo de comunicación en la que se busca mostrar quién se comunica con quién, cómo se estructura la comunicación y qué contenidos utilizar.

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Katz y Kahn (1997) caracterizan este direccionamiento de flujos de la siguiente manera:

- El tamaño del circuito, el espacio organizacional abarcado por tipos de información dados.

- Naturaleza del circuito, trátese de una pauta repetitiva sencilla o de un tipo de modificación en cadena.

- Carácter abierto o cerrado del circuito.

- Cuán eficiente es el circuito para la tarea.

- Relación entre el circuito y la función sistemática a la que sirve.

Si se aplican estas características a Flota Occidental, se puede empezar a conocer más a profundidad cómo se debe trabajar internamente con jefes y colaboradores y como primer ventaja para la empresa es el tamaño y cantidad de personas que trabajan de manera interna en la oficina principal ya que “cuanto

mayor el sistema, mayores los problemas de comunicación, en especial si en ello

se incluye penetrar los límites de los subsistemas” (p. 260) , es fácil reconocer que la información directa es la más efectiva y dentro de la empresa en Pereira puede lograrse, además con los canales que existen se empieza a desarrollar una forma simple y uniforme de contar las cosas, lo que también se muestra como ventaja para la empresa.

Pero aunque el espacio sea ventaja, el carácter cerrado del circuito vuelve lento el proceso; idealmente los actos comunicativos deberían presentar un carácter circular, con retroalimentación constante así sea de manera mínima (que la persona confirme que ha recibido el mensaje), y es aquí donde se debe trabajar, las personas todavía toman el papel de receptor más no de emisor, efectos de la timidez y el poco sentido de pertenencia, resultados arrojados por las encuestas a seguimiento.

A este tipo de retroalimentación, los autores le dan el nombre de retroalimentación

operativa (p. 276), en el que los dispositivos de circulación funcionan por medio de algunas reglas ya establecidas, el que permite un control rutinario de funciones pero no ofrece nuevas propuestas.

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Con base en esto, en las conclusiones arrojadas por análisis anteriores y la implementación de herramientas de comunicación, se identifica que es necesario dar continuidad y reforzar estos medios desde tres flujos diferentes:

Flujo descendente: teóricamente, este tipo de flujos parece algo limitado a la hora de brindar información, estas pueden ser descritas en 5 tipos de comunicación: a) Órdenes para hacer una tarea específica, b) Información

diseñada para que se comprenda la tarea (…), c) Información sobre

procedimientos y prácticas organizacionales, d) Retroalimentación al subordinado

respecto a la ejecución e) Información de carácter ideológico, para inculcar la

noción de una misión por cumplir (p. 266 – 267). Aunque con el cumplimiento de estos puntos se pueda definir una comunicación descendente, de manera personal se hace el enfoque de este flujo a algo más interpersonal ya que se toma como base la frase “Primero somos personas y después jefes o empleados”

Uno de los mayores intereses de trabajar con este flujo es que se pase de lo institucional a lo ‘coloquial’, definiendo este como la interacción entre la Gerencia de la empresa con sus colaboradores, interacción refiriéndose al contacto más directo entre ellos, la pérdida de timidez y la construcción del sentido de pertenencia. Actualmente en Flota Occidental existen medios que permiten evidenciar el interés por parte de Gerencia de ser apoyo para sus colaboradores, pero hasta el momento, estos medios no dejan de ser netamente oficiales y formales, haciendo que la retroalimentación no sea fácil de identificar.

Flujo ascendente: sin restarle importancia a los demás flujos, se identifica que los colaboradores de la empresa quieren espacios para tener la libertad de expresar y contar preocupaciones y soluciones a diferentes situaciones que se presentan día a día, la cual encaja en casi toda su totalidad con los parámetros establecidos con la teoría: a) La persona comunica sobre sí misma, su ejecusción y sus problemas,

b) Acerca de otras personas y sus problemas, c) Acerca de las prácticas y las

políticas organizacionales d) Acerca de lo que es necesario hacer y cómo hacerlo

(p. 273). Agregándole a esto, las estrategias realizadas para la aplicación de estos flujos incluyen la solución a problemas, esto, para que la participación del personal no sea únicamente sobre conocimiento de problemas sino que sean apoyo para el mejoramiento de estos.

“En la comunicación ascendente, el problema principal está en la naturaleza de la

estructura jerárquica gerencial (…) Los subordinados también caen en esta pauta

del papel y terminan escuchando a sus jefes, acostumbrándose a no ser oídos.

Además, a menudo se utiliza la información en la línea para controlar, po lo que la

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libre comunicación encuentra muchos impedimentos” (p. 273 – 274), este proceso no se define únicamente por Gerencia sino por los jefes de proceso dentro de esta, la cual hará que este desarrollo se haga fácil o complicado; la mucha o poca flexibilidad por parte de jefes de proceso con sus colaboradores será factor clave para provocar cambios de comportamientos entre los empleados y el apoyo y el cambio de actitud de algunos serán quienes verdaderamente definan el funcionamiento de este flujo.

Comunicación circular: esta busca principalmente la retroalimentación entre empleados y jefes. Las personas no son solamente emisoras o receptoras sino que toman ambos papeles y son aprovechados para ir modificando paso a paso la cultura de comunicación organizacional.

Comunicación horizontal: Este tipo de comunicación la explica Van Riel (1997) como una comunicación complicada, porque se presta para que exista la desconfianza, distancias o mucho acercamiento entre las personas y que se genere una actitud de competencia entre colaboradores. Es por esto, que no se toma como ejemplo este tipo de flujo y se busca solucionar las brechas desde la comunicación circular.

Además porque el autor define que “La comunicación es demasiado importante

para el éxito organizativo como para dejarla exclusivamente en manos de la

dirección” Van Riel (1997), por eso en sus tres fases de comunicación explica por qué cada una se complementa con la otra.

Una comunicación empresarial exitosa, la define el autor en varios factores, estos se tomarán como ejemplo para aplicarse dentro de Flota Occidental, tratando de penetrar la cultura ya existente y que la comunicación se haga de forma consciente:

1. Aumentar la motivación entre sus empleados: para esto se hace especial importancia en la identidad corporativa. Esta es pertinente recomendarse en la empresa para ser trabajada, para que haya un acuerdo entre lo interno y externo a nivel de imagen.

2. Inspirar confianza entre los grupos objetivos de la empresa: conociendo el amplio universo de públicos con los que cuenta la empresa, es adecuado actuar primero internamente, sin descuidad los externos, pero que en un futuro se podrán trabajar no desde la parte mecánica sino con un sentido y una intención.

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3. Tener conciencia del papel vital de los públicos objetivos financieros: en este punto se hizo gran énfasis en el periodo de práctica; se elaboró una edición de boletines mensuales para los Afiliados – objetivo financiero-, se actualizó base de datos y fueron invitados a diferentes charlas con la intención de escucharlos y traer soluciones conjuntas, además desde Gerencia se abren las puertas para que estos sean atendidos en un horario fijo semanal.

Para cada uno de estos flujos de comunicación se desarrolló una propuesta o se reforzó la estrategia ya existente, estas serán presentadas en el cuadro de estrategias.

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8. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLANEADAS

Con el siguiente cronograma se presentará brevemente los pasos realizados para lograr un análisis, continuación y proposición de nuevas actividades que buscaban administrar de manera asertiva los flujos de comunicación interna de la empresa.

Semana Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre

1º

2º

3º

4º

Observación

Diagnóstico

Planeación

Ejecución y elaboración de documentos

Presentación

Aprobación

Implementación

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Junto a este cronograma, es pertinente aclarar que desde el inicio hasta el final del proceso de práctica, se hizo actualización continua de los medios de comunicación existentes y además diferentes actividades que iban apareciendo.

El cronograma muestra vacíos en cuanto se refiere a aprobación e implementación de estrategias no porque no se hayan propuesto y expuesto nuevas ideas, sino porque en un acuerdo hecho desde el comité de comunicaciones, se concluye que no es adecuado implementar nuevas estrategias sino hay una persona encargada de darles seguimiento y continuidad. Las ideas propuestas fueron revisadas con un visto bueno y serán aprobadas siempre y cuando haya una persona encargada de su actualización.

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9. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

9.1 Metodología para el desarrollo del eje de intervención Para la continuación del eje de intervención se realizó una encuesta a todo el personal de Flota Occidental, esta se dividía en dos partes (una para Jefes de proceso y otra para empleados). Como se contaba con un diagnóstico DOFA actual y una identificación a los públicos, esta encuesta se aplicó para identificar la evolución de las estrategias implementadas y evidenciará qué procesos deben mejorarse.

Población objeto:

Directivos y colaboradores de Flota Occidental S.A

Muestra:

Oficina principal Pereira (Gerencia, Jefes de proceso y colaboradores)

Rodamiento Pereira (Operativos, auxiliares operativos, de viaje y conductores)

38 Agencias (Con respuesta de Medellín, Armenia, Balboa, Belén de Umbría, Remolinos, Chinchiná, Cerritos, Quibdó, Andes, Belalcazar, Anserma, La Virginia, Irra, La Celia, Santuario, Supía, Mistrató, Bolivar, La Felisa, Bolombolo y Riosucio)

9.2 Desarrollo del eje de intervención El año 2012 comenzó con avances significativos para la implementación de una buena comunicación interna en la empresa, haciendo un repaso por lo logrado, se hicieron canales de mejora que eran necesarias para que la información fluyera. Dentro de estas se elaboró una cartelera institucional que se actualiza quincenalmente (Oficina de Pereira, Rodamiento Pereira, agencia Armenia y agencia Medellín), boletines para Afiliados (Actualización mensual), Usuarios y Socios y también una revista institucional con actualización trimestral.

La elaboración de estos medios se definió después de un análisis DOFA y una encuesta a colaboradores y jefes de proceso realizados por la practicante anterior – Primer semestre de 2012- y ya que llevan un corto tiempo, no es posible definir

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si estos medios sí están teniendo un efecto potencial o no dentro de la organización, procesos que se irán mejorando a medida que se fomenta una cultura de comunicación, pero lo que sí se puede realizar es un seguimiento al uso que se le está dando a los medios, para saber con cuáles continuar y cuáles reforzar.

Se realizó una encuesta semi-estructurada que buscaba conocer cuál era la percepción de los diferentes públicos sobre estos canales de difusión. Haciendo un análisis desde la observación, se pudieron identificar los siguientes públicos internos a quienes se les aplicó la encuesta:

Aunque se presentará una visión general de lo que respondieron estos públicos, se hace especial énfasis en la oficina principal de Pereira, encomiendas y Rodamiento de esta ciudad que es donde se busca esta primera mejora de flujos de comunicación. Aunque la encuesta no fue respondida en su totalidad por las personas aunque se les estuvo recordando, se tomará esta medida tanto para hacer un llamado de atención como para conocer una realidad interna: algunos colaboradores y jefes de proceso encuentran complicado desarrollar actividades que están por fuera de las ya asignadas por su cargo, es por esto que el primer punto a tener en cuenta es buscar de qué manera lograr que estas actividades no sean una carga laboral sino momentos que estando dentro de los parámetros laborales, puedan servir para un mejor ambiente y movimiento de la comunicación.

Como la intención primordial es empezar a hacer las mejoras internas de la empresa, se presentará un primer análisis en el que se recoge la información dada por quienes trabajan en la oficina principal (24 personas), incluyendo encomiendas y Gestión de Calidad (3 personas) y Rodamiento (11 personas), de las que se tuvo respuesta de 26 personas, teniendo el menor número de respuestas dentro de la oficina principal y con quienes se realizará el análisis. Después de cada análisis se presentan diferentes conclusiones las cuales fueron utilizadas como base para plantear las estrategias a desarrollar este semestre. Estas respuestas arrojaron lo siguiente:

*Nota: la encuesta está conformada por preguntas cerradas y abiertas, de tal manera que se responde por medio de porcentajes aquellas que son respuesta cerrada y se hace una lluvia de las respuestas más influyentes en aquellas que son de carácter abierto.

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9.2.1. Tabulación, resultados encuesta realizada para elaborar mapa de flujos. Análisis a Oficina principal, encomiendas y Rodamiento Pereira:

1. ¿Cree que hasta el momento se ve un cambio de cómo se daba antes la información y ahora?

¿Por qué? (Las respuestas más comunes fueron:)

- Porque está sistematizado (Correos, chat interno, redes sociales) - Información más oportuna, antes era por comentarios. - Se hace de forma más directa. - Quien respondió no, afirma que sigue siendo muy mecanizada.

2. ¿Lo motivan o invitan para que haga parte de estos medios?

92%

4% 4%

Sí No Noresponde

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*Las respuestas de “No” y “No responde” fueron dadas por jefes de proceso a

quienes la pregunta decía “¿Participa en la actualización y fomentación de estos medios?”

¿Por qué?

- Porque se percibe mayor organización y oportunidad de participación para todos los empleados de la empresa.

- Participo en la actualización más no en la fomentación de que el resto de personal la lea.

3. Si su participación en poca ¿Por qué no lo hace?

- No tienen en cuenta las cosas que uno dice. - Sí participo pero sólo lo necesario. - Falta que nos den más herramientas. - Siempre se redunda en lo mismo y la gente no lo toma para sí. - Porque no soy tenida en cuenta para muchas cosas. - Falta de confianza. - Falta de tiempo. Demasiadas responsabilidades. - Fue poca anteriormente por la falta de organización, pero actualmente hay estímulo para empezar con la participación e impulsar por estos medios. - No por falta de intereses, sino por tiempo para destinarle. 4. ¿Los medios utilizados hasta ahora son atractivos para usted? ¿Cuáles les llamaría más la atención?

- Debería ser todo más tecnológico (Spark, información al correo personal, una página web más flexible y llamativa, carteleras digitales)

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- La mayoría de personas respondieron que las que hay en el momento son suficientes. - Hay una mayor atracción por la cartelera y la revista. - Que la información se dé directamente. - Que las fechas especiales se tengan en cuenta para sentir un ambiente familiar. - Dos personas no respondieron y una dijo que ningún medio utilizado hasta ahora le atraía. 5. ¿Le gustaría tener un espacio de libertad y confianza para expresar sus opiniones y comentarios?

6. ¿Se siente obligado a participar de algunas actividades?

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¿Por qué?

- Aquí todo se hace de manera voluntaria. - Lo hago a conciencia. - Son actos comunes que se hacen dentro de los lineamientos laborales. - Aunque parezcan actividades lúdicas, son actividades que aportan a la armonía del clima organizacional y permiten la difusión de los aportes en los diferentes procesos de la organización. - No tanto obligado sino deberíamos estar interesados todos en realizar aportes. - Es maluco cuando nos toca venir en vacaciones o día de descanso. - Hay cosas que se hacen pero no se ve compromiso. - Aquí existe el “Qué dirán” y “Me toca hacerlo” * A los jefes de proceso se realizó la siguiente pregunta: ¿Motiva usted a las personas para que sean partícipes de estos medios? ¿Por qué? Todos respondieron “No” y sus razones fueron las siguientes: - Inicialmente no era tan atractivo participar de estos medios por la falta de organización. - No sé qué mecanismo utilizar para motivar a que lean las carteleras. - También se debe motivar por todo el personal y debe partir de un líder que maneje el proceso. ¿Qué nuevas alternativas propondría usted para aprovechar estos flujos comunicativos?

- Otra alternativa que podría dar mayor impacto sería publicar información en formato BTL, analizando los costos que podría traer esta nueva tendencia. - Hacer reuniones cortas de lluvia de ideas con grupos diferentes para aprovechar los medios que existen. - Página web es un medio poco atractivo para el personal me parece conveniente que en el espacio de mural también se tenga en cuenta la misma información que en las carteleras

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7. ¿Cree que es importante la información que se publica en la cartelera?

¿Por qué?

-Es visible y nos ayuda a captar la información. -Es oportuno. -Nos deja saber qué sucede en la empresa. -Se actualiza muy seguido con cosas que debemos saber. - Es básica operativa. - Porque no solamente nos damos por enterados la parte administrativa si no también operativos, afiliados, visitantes y clientes - Porque es un medio de información que todos miran porque está donde todos pasan. Motiva a que la gente sea más organizada. - Porque ahí nos damos cuenta qué se celebra, qué están haciendo o qué piensan hacer. - Porque hay sinergia en todas las agencias al estar enterados simultáneamente de las nuevas noticias. - Cinco personas no respondieron.

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8. ¿Qué fue lo último que leyó en la cartelera?

9. ¿Le parece llamativa la ubicación de la cartelera?

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¿Por qué?

-Es central. -Está en un lugar estratégico. -Todos pasan por ese lugar -No, considero que muchos de nuestros visitantes (conductores, empleados) siguen para Gestión Humana, seria más llamativo si se viera de frente como el cartón que tienen publicado de las 5S. 10. ¿Qué espacios de tiempo usaría usted para leerla?

11. ¿Le parece importante que haya una cartelera?

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¿Por qué?

-Es una divulgación más directa. -Porque los conductores no tienen tiempo y esta es la mejor forma para actualizarse. - Es recibir la información de una forma organizada. -Me gusta más que la información sea cara a cara. -Nos enteramos de lo que antes no sabíamos. - Porque esta se constituye como un canal de comunicación y difusión masiva entre la parte administrativa y nuestros colaboradores para dar a conocer información de interés o cualquier tipo de opinión respecto a determinado tema. - Porque las agencias se habla el mismo idioma en cuanto a la información que se publica. - Es la manera en que la organización comunica pero también considero que no todos saben cada cuánto hay información nueva. 12 ¿Qué temas o secciones le gustaría encontrar en la revista?

-Técnicos o de salud. -Paisajes o anécdotas de los conductores. -Cumpleaños o aniversarios importantes para la empresa. -Políticas y cambios de la empresa. -Deportes -Entretenimiento - Clima organizacional y teorías. -Cumplimiento de metas, logros, eventos. -Economía. -Personal destacado por ser músicos, por algún deporte, por participar en la televisión. -Información sobre vacantes.

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13. ¿Siente que es un espacio para ser tenido en cuenta?

14. ¿Sí lee la revista?

- Una de las personas que afirmó no leer la revista explica que le parece muy extensa en contenido y poco llamativa.

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15 ¿Cuál fue el tema que más le llamó la atención de la primera edición de la revista?

Conclusiones principales:

Los resultados arrojados por la encuesta dejan ver que aunque los medios utilizados actualmente están siendo bienvenidos, la falla está en la falta de tiempo que las personas pueden prestarle a estos, es por eso que las soluciones que se presenten deben enfocarse a una mejora (tal vez lenta) pero inclusiva donde las personas empiecen a ver como una herramienta necesaria, la implementación y difusión de estos canales. Se presentan a continuación un resumen de las respuestas dichas en las encuestas:

- El medio más rápido, fácil y atractivo son los digitales, por eso sería preferible que el uso del Spark pudiera expandirse a todas las agencias, además la renovación de la página web ayudará tanto a públicos internos como externos y como refuerzo de la cartelera que ya se tiene, se entregará una propuesta de carteleras digitales que pueden ir evolucionando con el tiempo.

- La información cara a cara siempre será oportuna y tendrá un mejor recibimiento.

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- Aunque la mayoría de personas afirman que se les invita a que participen, el factor tiempo es quien limita la inclusión de las personas con estos procesos.

- Se siente entre algunos colaboradores que existe una brecha entre roles, definiéndose como “Los de arriba” y “los de abajo” haciendo que la

confianza sea limitada. - Más que traer nuevos canales de difusión, lo ideal es reforzar los que ya

existen, identificar las áreas más afectadas y empezar a crear una cultura de comunicación.

- La mayoría de personas respondieron que les gustaría encontrar un espacio para poder expresar sus ideas, para esto podría proponerse un buzón de sugerencias positivas (mientras las personas pierden la timidez) y además reuniones mensuales (desayunos) que fomenten la unión entre colaboradores.

- Las personas propusieron nuevas estrategias de comunicación como utilizar medios BTL o reuniones de mejora (lluvia de ideas) por áreas.

- Aunque la cartelera es importante, no se le presta mucha atención, lo ideal es publicar más gráficos que textos y reforzarse con la cartelera digital interna que se presentaría en los fondos de pantalla de cada computador (Empezando por la oficina principal y encomiendas y en casos necesarios, Rodamiento).

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Análisis realizado en las Agencias, conductores y Auxiliares de viaje:

A continuación se presentará la percepción de los demás colaboradores de la empresa desde las diferentes agencias y algunos conductores encuestados:


88%

12%

Sí No

¿Por qué?

Respondieron que sí:

- Gracias a la tecnología la información llega a tiempo. - Hay más difusión entre agencias. - Hay más recursos y creatividad para contar las cosas (Carteleras, revistas) - Es más rápida y avisan con tiempo. - La información es más clara.

Respondieron que no:

- A Chocó la información llega tarde. - Siguen enviando por medio de circulares. - No hay respuestas. - La información llega por parte de terceros. - No se está bien informado.

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2. ¿Lo (a) motivan a que haga parte de estos medios?

90%

6%4%

Sí No Noresponde

3. Si su participación es poca ¿Por qué no lo hace?

- La mayoría de personas respondieron que no participan por falta de tiempo. - Siempre hay disposición. - Falta de voluntad. - Falta de interés. - Timidez. - A medida que pasa el tiempo se le va dando más importancia. - Participa solo cuando lo piden. - Participa cuando toca hacerlo. - No hay medios para participar. - No son tenidos en cuenta.

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- Desde la agencia de Riosucio se propone que las tareas se distribuyan por agencias, por ejemplo, que entre ellas se encarguen de las diferentes secciones de la revista.

4. ¿Los medios utilizados hasta ahora son atractivos para usted? ¿Cuáles le llamarían más la atención?

- Todos los encuestados dieron una afirmación positiva en cuanto a que los medios utilizados actualmente son llamativos y pertinentes.

- El medio más atractivo fue la sistematización (Spark, página web y redes sociales) además proponen que con la sistematización de todas las agencias la comunicación será más fluida y oportuna.

- Los siguientes medios más llamativos son la revista y la cartelera a color. - El teléfono y las charlas. - Cinco personas no respondieron.

5. ¿Le gustaría tener un espacio de libertad y confianza para expresar sus opiniones y comentarios?

- Desde algunas agencias como Anserma expresan que sí son tenidos en cuenta por parte de su jefe.

- Otros expresan que sí existen los medios pero no los utilizan.

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6. ¿Se siente obligado (a) a participar de algunas actividades?

¿Por qué?

Quienes respondieron que no:

- Todo se hace por voluntad. - Es para un bien. - Me gusta y es entretenido. - Para aprender hay que participar.

Quienes respondieron que sí:

- A veces algunas capacitaciones se entienden como órdenes. - Se hacen en días de descanso. - Se establecen fechas obligatorias.

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7. ¿Cree que es importante la información que se publica en la cartelera?

¿Por qué?

- La mayoría de las agencias respondieron que los mantienen constantemente actualizados.

- Se enteran de eventos y cambios internos de la empresa. - Les genera motivación. - Hay mayor interacción. - Las agencias de Cerritos, Remolinos, Mistrató, Bolivar y Bolombolo

expresaron que no tienen conocimiento de la cartelera.

8. ¿Qué fue lo último que leyó en la cartelera?

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9. ¿Le parece llamativa la ubicación de la cartelera?

¿Por qué?

- La mayoría de personas explican que la cartelera está ubicada en un lugar visible y de fácil ubicación.

- Es ordenada y llamativa. - Quienes respondieron que no, o no respondieron, explican que no tienen

conocimiento de la cartelera o en su agencia no hay.

10. ¿Qué espacios de tiempo usaría usted para leerla?

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11. ¿Le parece importante que haya una cartelera?

¿Por qué?

- Tenemos conocimiento de lo que pasa en la empresa de manera interna. - Hay información nueva. - Hay más claridad en la información. - Es más instructivo.

12. ¿Qué temas o secciones le gustaría encontrar en la revista?

- Eventos (homenajes, logros de compañeros, felicitaciones, empleado del mes) - Mejora del puesto de trabajo. - Entretenimiento (humor, caricaturas, juegos) - Superación y meditación. - Turismo. -Automotor. - Proyectos a futuro. - Historia de la empresa. - Salud y atención al cliente. - Qué pasa en las agencias.

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13. ¿Siente que es un espacio para ser tenido (a) en cuenta?

14. ¿Sí lee la revista?

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15. ¿Cuál fue el tema que más le llamó la atención de la primera edición de la revista?

Conclusiones:

Con las respuestas arrojadas por la anterior encuesta, se nota una mayor percepción por parte de las agencias de información nueva, pero también una falta de medios para comunicarles; la falta de cartelera en la mayoría de las agencias, les ha causado una brecha de conocimiento e igualdad entre las que tienen cartelera o están sistematizadas. Se resaltan las siguientes conclusiones:

- La sistematización de todas las agencias será efectiva para la comunicación.

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- La implementación de videoconferencias desde la oficina principal para las demás agencias sería un medio oportuno para el ahorro de dinero y tiempo.

- Nueva imagen informativa para las agencias, para que estén al tanto de los cambios internos y para que los usuarios estén actualizados en precios, horarios y promociones.

- El tiempo y los pocos medios son los factores más relevantes para que las personas no participen.

- La revista fue el medio más llamativo para las personas en el que además proponen que se pongan tareas por agencias para que haya una mayor participación en las nuevas ediciones.

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9.3 Plan estratégico y operativo de comunicación.

ESTRATEGIA TÁCTICA O ACTIVIDAD

INDICADOR DE GESTIÓN

RESPONSABLE

PRESUPUESTO RECURSOS HUMANOS

RECURSOS FÍSICOS

RECURSOS ECONÓMICOS

Descripción Descripción Descripción Dar

mantenimiento a los medios

de comunicación

iniciados desde el primer

semestre de 2012

-Actualización de carteleras institucionales cada 15 días. -Entrega de revista institucional cada 4 meses. -Rediseño de página Web. - Chequeo redes sociales - Entrega de boletín a Afiliados con actualización mensual. - Entrega de boletín a Socios cuando Gerencia lo sugiera.

- Porcentaje de medios con mantenimiento

Practicante comunicación social.

Practicante o encargado de

gestionar la com. en la empresa.

Papelería, carteleras,

computador y programas de

edición

Costos de impresion y reproducción.

Incentivar el uso de los medios de

Promover el uso activo de los canales de difusión

- Porcentaje de personas que utilizaron

Practicante comunica

Practicante o encargado de

gestionar la com.

Papelería, aplicativo de chat

Costos de impresión y

reproducción

A1

63

comunicación corporativa internos.

de información. Por medio de exposición del público a material BTL, mensajes por chat interno u otras actividades que requieran la atención del personal.

el medio ción social.

en la empresa.

Evaluar y hacer un seguimiento a los medios de comunicación utilizados actualmente

Elaboración de encuesta cuyo objetivo es conocer el nivel de uso de los medios de comunicación implementados actualmente

- Porcentaje de personas que hacen uso del canal, identifica por qué o por qué no lo hacen.

Practicante comunicación social

Practicante o encargado de gestionar la com.

Papelería Costos de impresión y reproducción

Ajustar la estrategia de medios según los resultados de las evaluaciones y proponer eventuales

Fortalecer los medios actuales que resulten bien evaluados y corregir aquellos que presenten falencias. - Presentación de propuesta de

- Porcentaje de medios evaluados. - Resultado de las evaluaciones


Practicante o encargado de comunicación.

N.A

N.A

A2

A3

64

nuevos medios

cambio semanal de fondo de pantalla para fortalecer la comunicación circular. - Presentación de propuesta de buzón de sugerencias con actualización quincenal para fortalecer la comunicación ascendente. -Propuesta alternativa para enviar la información a Afiliados, desde una agenda anual con actualización mensual.

Dar soporte a nuevas promociones y programas creados por la empresa.

-Ser apoyo como difusora de promociones de manera interior y exterior (redes sociales, cara a

Porcentaje de promociones a las cuales se dio apoyo en comunicaciones


Practicante o encargado de gestionar la comunica ción

Papelería, publicidad.

Gastos en publicidad

A4

65

cara, etc) -Soporte de comunicación en la promoción “El

madrugón” del mes

de septiembre (volantes y cuñas radiales emitidas en Pereira, Armenia y Medellín)

Estructurar protocolos para actividades comunicativas clave.

Establecer normas y rutas aplicables a reuniones y gestión de diversas solicitudes dentro de la empresa. - Presentación de protocolo para comités. - Elaboración de propuesta de campaña para el buen uso del auditorio de la empresa, acompañada de un

Número de protocolos establecidos


Practicante o encargado de la comunicación

Papelería

Impresión y reproducción.

Gastos de alimentación y

logística.

A6

A5

66

audio e imágenes alusivas.

Ser apoyo para la difusión y elaboración de material de comunicación sugerida por jefes de proceso y personal de la empresa.

- Actualización constante de información desde Gestión de Calidad.

- Actualización de información desde Gestión Humana.

- Elaboración de tarjetas de presentación para algunas agencias.

- Apoyo de difusión, envío de tarjetas y recordación referentes al programa “viajero

especial”

-Capacitación a personal de taquillas de todas las agencias sistematizadas “viajero especial”

Actualidad de la información

Practicante comunicación social

Personal que solicita sea enviada la información.

Practicante de comunica ción social.

Papelería, computador

Gastos de impresión y reproducción del contenido.

A7

67

9.3.1 Ilustración 7. Cronograma

Planeación y presentación:

Reglamentación:

Ejecución:

Entrega:

Evaluación:

CRONOGRAMA

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5

A1

A2

A3

A4

A5

A6

68

9.3.2 Ilustración 8. Presupuesto Boletines a Afiliados

cantidad Valor

Valor por

unidad Recursos humanos

Recursos materiales Total

Boletín Septiembre 200 $180.000 $ 900

Gerente, Asesor

Financiero, practicante

Comunicación Computador, impresiones $180.000

Boletín Octubre 200 $180.000 $900

Gerente, Asesor



Boletín Noviembre 200 $180.000 $900

Gerente, Asesor



Boletín Diciembre 200 $180.000 $900

Gerente ,Asesor



Total

$720.000

69

Boletines a Socios

cantidad Valor

Valor por



Boletín Septiembre 10 $0 $0

Asesor financiero, practicante

comunicación

Computador, vía correo electrónico

Boletín Octubre 10 $0 $0

Asesor financiero, practicante

comunicación

Computador, vía correo electrónico

Total

Boletin a conductores

cantidad Valor

Valor por



Boletín Noviembre 350 $280.000 $800

Jefe Gestión Humana,

practicante Comunicación

Computador, impresiones $280.000

Total

$280.000

70

Segunda edición revista institucional

cantidad valor

Valor por



Revista Septiembre 500

$540.000 + 16% de Iva $1.240

Gerente, Asesor


Comunicación,

Computador, programa de

edición, impresiones,

transporte de

Manizales a Pereira $620.000

Transporte 4 $11.000 $11.000 Practicante

Comunicación Pereira -

Manizales $44.000 Total

$664.000

Actualización a Carteleras

cantidad Valor

Valor por



Actualizaciones periódicas 20 $0 $ 0

practicante Comunicación

Computador, impresiones $0

Total

$0

71

Página Web

cantidad Valor

Valor por



Diseño y diagramación 1 $950.000 N.A Diseñador

Computador, programas de edición $950.000

Generador de contenido 200 $0 $0

Practicante Comunicación Computador $0.000

Plataforma en internet 200 $0 $0

Jefe de sistemas Computador $0.000

Total

$950.000

Total final

$2.614.000

*Además de las estrategias oficiales, comunicación fue apoyo también para diferentes actividades como la promoción “El madrugón”, actualización de las

carteleras en Medellín y Armenia, implementación de carteleras en Chocó y Riosucio, tarjetas de presentación para diferentes agencias, elaboración de pendones para promocionar el nuevo servicio Gran Emperador, difusión de cuñas radiales en Caracol, entre otras.

9.3.3 Observaciones

Las actividades realizadas, muestran que se empieza a construir la necesidad en las personas para contar las actividades internas de la empresa. Conociendo que el primer limitante importante para desarrollar las actividades es el tiempo, se debe empezar un proceso con mucho tiempo de anticipación para la elaboración, revisión y aprobación de cada una de las actividades.

Debido a que desde comunicación no se tiene la libertad de elegir, se debe pasar por muchos filtros para que se puedan elaborar estas actividades, esto complica un poco el trabajo del practicante, ya que depende de los tiempos de las demás personas para poder elaborar y cumplir a tiempo con las suyas.

72

CONCLUSIONES

Las organizaciones con el pasar del tiempo empiezan a conocer la importancia de una buena comunicación organizacional. Una empresa como Flota Occidental, de alto recorrido a nivel de transporte y con una buena reputación, se empieza a preocupar por una organización en lo que se dice y lo que se hace.

En el proceso, se encontraron diferentes problemáticas y sus posibles soluciones. También queda claro que esta es una actividad a la que se le debe dar continuidad; si bien los resultados aún no se ven, es un proceso lento pero que empieza a generar recordación entre las personas que la reciben ya sea de manera directa o indirecta.

Los implementos utilizados en este año 2012, incluyendo un acercamiento mayor a las redes sociales y a los diferentes públicos, fueron clave no tanto para la imagen corporativa, sino para su organización e inclusión de los diferentes públicos que maneja la empresa.

73

RECOMENDACIONES

Ya que la comunicación organizacional es un proceso nuevo en Flota Occidental, se recomienda dar continuidad a las actividades implementadas, a nuevas propuestas que quedan pendientes y a las que vayan surgiendo. Es importante también que haya una persona que se pueda encargar exclusivamente en este ámbito lo que hará que disminuya la carga laboral del colaborador o jefe que deba quedar a cargo de esto.

Se recomienda que se puedan terminar los boletines mensuales y mejorarlos con una distinta estrategia, que se sistematice e implemente cartelera en la mayor cantidad de agencias posibles, que haya una persona encargada para la comunicación externa (promociones, publicidad), y una para la comunicación interna directamente.

Se dejó también en el proceso diferentes propuestas que podrían ser implementadas en el futuro si se encuentra quien pueda administrarlas y dar seguimiento. La empresa cuenta con un gran potencial en cuanto a sus públicos y su posicionamiento social le facilita muchos procesos, lo que se necesita ahora, es un orden de ideas que pueda empezar a dejar una recordación más profunda y sentido de pertenencia hacia la empresa.

74

REFERENCIAS

Katz Daniel & Kahn Robert Psicología Social de las Organizaciones, capítulo 9: Comunicación: el flujo de información: Trillas, c1997 Riel, Cees B.M. van Comunicación corporativa/ Cees B.M. van Riel. – Madrid: Prentice Hall, c1997. Montoya Pinto, Alejandra Optimización de los flujos de comunicación internos de la empresa Flota Occidental S.A – Informe de práctica. Pereira, 2012.

75

APÉNDICES

Apéndice 1. Encuesta a Jefes de proceso

ENCUESTA A DIRECTIVOS EMPRESA FLOTA OCCIDENTAL S.A.

Con la intención de hacer un seguimiento a los diferentes flujos y canales de difusión que se vienen utilizando en la empresa y conocer si estos sí son efectivos, se realiza un breve cuestionario que busca conocer qué se debe reforzar o mejorar de estos medios y cuáles están siendo efectivos.

Por tal razón, solicitamos de su colaboración para diligenciar esta encuesta siendo lo más objetivo (a) y sincero (a) posible, para que los resultados arrojados, sean en pro de mejorar tales medios y continuar con estrategias para fomentar el buen clima organizacional.

La información que proporcione tiene fines investigativos y sus respuestas serán tratadas de forma confidencial.

La siguiente es una encuesta semi-estructurada con preguntas abiertas.

Proceso al que pertenece: _____________________________________________


Sí _______ No _______

¿Por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Participa en la actualización y fomentación de estos medios? Sí ______ No _______

¿Por qué? _______________________________________________________________________

76

3. Si su participación es poca ¿Por qué no lo hace? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿Los medios utilizados hasta ahora son atractivos para usted? ¿Cuáles le llamarían más la atención?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. ¿Se siente obligado (a) a participar de algunas actividades? ¿Por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. ¿Motiva usted a las personas para que sean partícipes de estos medios? Sí _____ No ________

¿Por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. ¿Qué nuevas alternativas propondría usted para aprovechar estos flujos comunicativos? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Cartelera:

8. ¿Cree que es importante la información que se publica en la cartelera? Sí _____ No ______

9. ¿Qué fue lo último que leyó en la cartelera? ________________________________________________________________________________

77

10. ¿Le parece llamativa la ubicación de la cartelera? ________________________________________________________________________________

11. ¿Qué espacios de tiempo usaría usted para leerla? ________________________________________________________________________________

12. ¿Le parece importante que haya una cartelera? Sí ____ No _____

¿Por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Revista:

13. ¿Qué temas o secciones le gustaría encontrar en la revista? ________________________________________________________________________________

14. ¿Siente que es un espacio para ser tenido (a) en cuenta? Sí _____ No _____

¿Por qué? ________________________________________________________________________________

¿Sí lee la revista? Sí ____ No _____ ¿Por qué? ___________________________________________


________________________________________________________________________________

Boletines:

16. ¿Conoce usted cuál es la diferencia entre la información que se da en los boletines, revista y cartelera? Sí _____ No ______

78

17. ¿Para quién cree que es importante el boletín? ________________________________________________________________________________

AGRADECEMOS SU COLABORACIÓN

79

Apéndice 2: Encuesta a colaboradores de la empresa, oficina principal, encomiendas y agencias

ENCUESTA A COLABORADORES EMPRESA FLOTA OCCIDENTAL S.A.

Con la intención de hacer un seguimiento a los diferentes flujos y canales de difusión que se vienen utilizando en la empresa y conocer la efectividad de estos, se realiza un breve cuestionario que busca conocer qué se debe reforzar o mejorar de estos medios y cuáles están siendo efectivos.

Por tal razón, solicitamos de su colaboración para diligenciar esta encuesta siendo lo más objetivo (a) y sincero (a) posible, para que los resultados arrojados, sean en pro de mejorar tales medios y continuar con estrategias para fomentar el buen clima organizacional.

La información que proporcione tiene fines investigativos y sus respuestas serán tratadas de forma confidencial.

La siguiente es una encuesta semi-estructurada con preguntas abiertas.

Área a la que pertenece:

Ciudad:


Sí ____ No _____ ¿Por qué?

2. ¿Lo (a) motivan o invitan para que haga parte de estos medios? Sí ______ No _______

3. Si su participación es poca ¿Por qué no lo hace? ______

4. ¿Los medios utilizados hasta ahora son atractivos para usted? ¿Cuáles le llamarían más la atención? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. ¿Le gustaría tener un espacio de libertad y confianza para expresar sus opiniones y comentarios? Sí _____ No _______

6. ¿Se siente obligado (a) a participar de algunas actividades? Sí ____ No _____

80

¿Por qué? _______________________________________________________________________

Cartelera:

7. ¿Cree que es importante la información que se publica en la cartelera? Sí _____ No _____

¿Por qué?

8. ¿Qué fue lo último que leyó en la cartelera? ____

9 .¿Le parece llamativa la ubicación de la cartelera? Sí _____ No _____

¿Por qué? ____________________ _

10. ¿Qué espacios de tiempo usaría usted para leerla? __________________

11. ¿Le parece importante que haya una cartelera? Sí _____ No ______

¿Por qué? __________________________

Revista:

12. ¿Qué temas o secciones le gustaría encontrar en la revista?

13. ¿Siente que es un espacio para ser tenido (a) en cuenta?

14. ¿Sí lee la revista? Sí _____ No ______


AGRADECEMOS SU COLABORACIÓN

81

Apéndice 3: Actualización quincenal de las carteleras, Pereira, Rodamiendo Pereira, Medellín y Armenia.

82

Apéndice 4: Boletines mensuales para Afiliados

83

Apéndice 5: Boletines para Conductores

84

Apéndice 6: Segunda edición revista institucional, Flota Occidental en

movimiento.

85

Apéndice 7: Continuación y finalización de página web.

86

Apéndice 8: Buen uso del Auditorio (acompañado de una cuña radial)

Apéndice 9: Tarjetas de presentación a agencias

87

Apéndice 10: Propuesta de fondo de pantalla, actualización semanal.

evaluaciÓn y administraciÓn de los flujos de...

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