estudio sectorial turismo
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Estudio Sectorial de Turismo de Stratego!TRANSCRIPT
Conclusiones preliminares del estudio sobre el sector Turismo en España (Mayo 2008)
1 1
1. ¿Cómo esta el sector?
2. Factores clave del sector Turistico
3. Resumen de Conclusiones
4. Para obtener resultados excelentes
5. Decálogo de buenas prácticas
6. ¿Quien es Stratego?
2 2
Según una encuesta realizada por ESADE y eDreamssobre una muestra de
3.347 usuarios de edades comprendidas entre 16 a 66 añosEl 63 % son mujeres y el 37 % son hombresPromedio de edad: 37 añosRatio de respuesta: 65%
57,83%
68,99%
50%
60%
70%
15 34%
26,84%22,64%
20%
30%
40%
50%
2006
2005
15,34%
8,37%
0%
10%
20%
15 - 24 años 25 - 44 años 45 - 66 años
3 3
15 24 años 25 44 años 45 66 años
Motivo principal para viajarMotivo principal para viajar
34%
30%35%
24%24%23%
19%
23%
20%25%30%
11%9%8%
11%
2%4%
2% 2%0%
4%5%10%15%
20062005
0%0%
Visita
Desca
nso
familia
res
Cultur
aTrab
ajoCon
gres
oDep
orte
Otros
DAmigo
s y fa C
4 4Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
Días de vacacionesDías de vacaciones
50%41%
46%
30%
40%
22%26%
10%
20%
4%
11%
22%
8%13%
3%7% 7%
2%
9%2006
2005
0%
2%3% 2%
5 5Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
Días dedicados a viajarDías dedicados a viajar
42%50%
37%
28% 28%30%
40%
17%16%12%10%
3%10%
20%20062005
2% 2% 1% 1% 3% 1%0%
9 días
9 días
9 días
9 días
9 días
9 días
0 días
0 - 9
10 - 1
9 20
- 29
30 - 3
9 40
- 49
50 - 5
9 Más
de 60
6 6Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
Número de viajes realizados el año anteriorNúmero de viajes realizados el año anterior
41%37%40%
45%
37%
30%27%
25%
30%
35%
9% 9%%
7%12%
17%
10%
15%
20% 20062005
3% 2%5%
0%
5%
Ninguno Uno Dos -tres
Cuatro -seis
Siete -ocho
Más deochotres seis ocho ocho
7 7Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
Presupuesto dedicado con respecto al año anteriorPresupuesto dedicado con respecto al año anterior
46%49%
50%
40%
35%40%
20%
30%20062005
11%14%
3% 3%10%
20%
3% 3%
0%Mayor Igual Menor NS/NC
8 8Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
Motivaciones que impulsan a viajar a un destinoMotivaciones que impulsan a viajar a un destino
100%8%
4%5% 5% 2%9% Muy alto
60%
80%
26%32%
20%
39%
18%
30%
%23% 17%37% 35%
Alto
Medio
Bajo
Muy Bajo
20%
40%
40% 44%
26%
23%
21%18%
39%
16%
28%38%
0%
20%
Que haya ofertas baratas en Internet
Que se lo recomienden amigos, familiares
Buscar algo nuevo
7% 10% 5%
23%10%5%
16%
9 9Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
Evolución de la calidad de los productos turísticosEvolución de la calidad de los productos turísticos
58%61%
70%
58%
50%
60%
27%23%30%
40% 20062005
10% 11%6% 5%10%
20%
0%Ha aumentado Se ha
mantenidoHa bajado NS/NC
10 10Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
Elasticidad al precioElasticidad al precio
80%
100%
24% 23% 26% 26%
NS/NC
No
Sí
40%
60%
20,44% 25,36%
42,31%60,38%
0%
20%
56% 51%
32%13%
No quiero pagar más de lo que pago
Si los productos turísticos fueran mejores
Si los productos turísticos fueran exclusivos
Si los productos fueran de una marca prestigiosa
11 11Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
Factores de calidad relacionados con el precioFactores de calidad relacionados con el precio
10%10%3%100%
Muy importante
29%
17%
9%40%
62%
32%45%
33%
10%
80%
Bastante importanteNi poco ni muy importantePoco importanteNada importante
39%16%
38%
27%40%
60%
2005
24%47%
52%
32% 21%
42%
26%
%
20%
40% 2005
1%7%
1%1%6%
1%1%4% 3%6%
1%2%10%
26%
0%Que sea barato Que sea caro o el
más caroQua le hayan
dado un serviciode calidad
Que le hayandado un servicio
de calidad
Que le hayandado algopeculiar
Que se lo hayanofrecido conamabilidad
Que el lugar seamuy renombrado
12 12
de calidad de calidadadecuado a lo
que pagó
peculiarirrepetible
amabilidad
Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
¿Mayor precio significa siempre mayor calidad?¿Mayor precio significa siempre mayor calidad?
6%16%
78%
Sí No NS/NC
13 13
Evolución de los precios en los últimos tres añosEvolución de los precios en los últimos tres años
11% 15%
100%
19% 20%15%
25%
48%
29% 32%
17%
30%
80%
33%60%
Igual
73% 87% 83%
73% 67%
47% 77%
65%40%
Al alza
A la baja
46%
21%
46%
20%
14 14
7%2% 2% 2%
6% 4%
21%
6% 5%0%
Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
Evolución futura de los preciosEvolución futura de los precios
21% 16%22% 17% 22% 26% 29%
16%100%
41%
43%29%
42%
60%
80%
Igual
37%
63%81% 80% 74%
50%
69%53% 79%
53%
20%
40%Al alzaA la baja
15%3%
37%
3% 4% 7% 6%18%
5% 5%0%
20%
es es ón es os os os es xis os
Hoteles
Restau
rantes
Avión
Bares
Comerc
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Espec
táculo
s
Alquile
r de c
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is
Serv. d
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greso
s
15 15
Alq
Ser
Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
Sistemas de búsqueda de informaciónSistemas de búsqueda de información
20,1%7,6% 8,7%100%
Muy preferidoB t t f id
61,0%
,
24%
22%28%80%
Bastante preferidoNi poco ni muy preferidoPoco preferidoNada preferido
43%
27%
24%
34%40%
60%
7%
30%
8%
24%
20%
27%
10%
19%20%
1%2%7% 4% 10%
0%A través de
InternetA través de
los medios decomunicación,guías y libros
A través deagencias de
viajestradicionales
A través deamigos yfamiliares
16 16Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
de viajes
Canales de compraCanales de compra
26%14%
6%19%
100%
32%
26%36%
30%20%
22%
26%60%
80%Muy preferidoBastante preferidoNi poco ni muy preferidoPoco preferido
20%
32%
35% 22%23%
22%40%
60%Nada preferido
10%
12%
20%
7%9%
13%
17%
17%
29%17%
17%20%
10% 7%0%
compa
ñías
viajes
onlin
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Por tel
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encia
lmen
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17 17Fuente: ESADE – eDREAMS 2006W
ebs d
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Ag. via
Ag. via
jes tra Po
Presen
¿Le resulta fácil encontrar el precio más barato?¿Le resulta fácil encontrar el precio más barato?
9%
49%Sí
No
En la mayoría
42%
yde los casos
18 18Fuente: ESADE – eDREAMS 2006
Factores clave a la hora de decidirse a viajarFactores clave a la hora de decidirse a viajar
9%
36%
100%
37%
23%
63%51%
36% 43%
60%
80%Muy importante
Bastante importante
18%
37%
12%
32%43%
49% 41%
20%
40%Bastante importante
Ni poco ni muy importante
1% 1%13%
1% 1%1% 1% 2% 3%4% 5%12% 12%
0% Poco importante
Nada importante
19 19
El genérico “visitar un lugar” sigue siendo el motivo máscomún del viaje; se requiere que éste sea atractivo, novedoso
it l l i l ll l t ió l f ty permita lo relacional; pero llama la atención la fuerteirrupción del factor más pasivo, el descanso, frente a lacultura y los negocios.
Respecto a la duración de las vacaciones un 40 % de lapoblación declara tener entre 30 y 39 días de vacaciones alaño; y un 20 %, entre 20 y 29 días.
Respecto a los viajes realizados en esos días, un 27 %, declaraque viajan entre 20 y 29 días. Los que se mantienen en tornolos que viajan de 10 a 19 días bajan y se incrementalevemente el porcentaje de los que viajan más de 30 díaslevemente el porcentaje de los que viajan más de 30 días.
En el período examinado, el número de los que viajan 2/3 y4/6 veces al año aumenta, mientras que el de los quef ú á d i j defectúan más de 7 viajes se reduce.
20 20
Se incrementa el presupuesto que los españoles dedican a losviajes; el porcentaje de los que afirman que gastaron lo mismoo más que el año anterior alcanza ya el 85 %.
Se agudiza la demanda de productos turísticos baratos a travésde Internet. Decrece el porcentaje de los que no desean pagarmás de lo que pagan. Esto significa que se mueven cada vezq p g g qmás por la relación calidad‐precio y que hay un desencanto deque más precio signifique mayor calidad. Por lo demás, laexclusividad y el prestigio de la marca siguen atrayendo a un 30y un 15 %, respectivamente, que lo valoran y a los que lesinteresa.
Los turistas consideran que se han disparado los precios en lamayoría de servicios turísticos.
Aumenta el porcentaje de los que consideran que se haincrementado la calidad de los productos turísticos.incrementado la calidad de los productos turísticos.
21 21
En lo que se refiere al modo de comprar lorelacionado con el viaje, las webs de las agencias deviajes en línea superan en mucho (36 % muyviajes en línea superan en mucho (36 %, muypreferido) a las webs de compañías (26 %, muypreferido)
L i l ( i l) d i hLa compra por impulso (presencial) adquiere muchafuerza (19 %, muy preferido). Las agenciastradicionales mejoran levemente (14 %). En estesentido,sentido,
El precio es el atributo más importante a la hora dedecidir un viaje, seguido del buen servicio y lafiabilidad los viajeros siguen buscando los preciosfiabilidad. los viajeros siguen buscando los preciosmás baratos, que afirman encontrar, en la mayoría delos casos en Internet.
22 22
Tendencias del sectorTendencias del sector
Se han identificar las características fundamentales de losSe han identificar las características fundamentales de losviajeros europeos en el 2010, al servicio de la creación ycomposición de los productos turísticos y de la adecuadasegmentación.segmentación.
El punto de partida del estudio es una serie de proyecciones,como la del World Travel & Tourism Council (WTTC, 2005), la dela European Travel Commission (ETC, 2005) y otras realizadas porp y pel Centro de Dirección Turística de ESADE acerca de la relaciónentre “días libres al año / días de viaje al año” de los europeos.
23 23
Explosión de MotivacionesD ración de la
Nuevas centralidades
Duración de la estancia
Internet/ Interconectividad Desintermediación
2010Tendencias 2010Calidad
Desintermediación
Compartir Propiedad
Low cost
SostenibilidadNuevos públicos
t d
Más competitividad
24 24
Sostenibilidadsegmentados
Duración de la estanciaDuración de la estancia
Actual Proyección 2010 %
Vacación larga 1 (x 8 días) 1 2 (x 8 días)Vacación larga 1 (x 8 días) 1,2 (x 8 días)
Vacación corta 2 (x 3,5 días) 2,7 (x 3,5 días)
City o land break 4,2 (x 1,5 días) 6,5 (x 1,5 días)
Excursión 8,7 (x 1 día) 10 (x 1 día)
Total días 30 38,8 29,3%
Hasta el 2010, crecerá el número de vacaciones a un ritmo superior al 4 % anual, sobre todo las cortas y los city y land break.
25 25
InternetInternetEl volumen de ventas por Internet se duplicará en los próximos 5 años 5,97
Paquetes vacacionales por Internet 5 82Paquetes vacacionales por Internet 5,82
Las webs de aerolíneas incluirán hoteles y otros elementos 5,82
Las agencias de viajes perderán cuota respecto a Internet 5,50Las agencias de viajes perderán cuota respecto a Internet 5,50
Las webs que ofrezcan todos los elementos crecerán más que las de las compañías 5,48
Se generalizarán los paquetes vacacionales a través de Internet.
26 26
Se generalizarán los paquetes vacacionales a través de Internet.
Low CostLow CostEl low cost se expande a otros sectores turísticos 5,38
Se mantendrá la penetración del low cost a los ritmos actuales 5,26Se mantendrá la penetración del low cost a los ritmos actuales 5,26
Los vuelos low cost superan los vuelos chárter y regulares 4,79
El low cost seguirá creciendo a fuerte ritmo, como en la actualidad,
27 27
y en 2010 superará los vuelos regulares y los chárter.
DesintermediaciónDesintermediaciónBuscadores genéricos y específicos 5,53
Web o portal de la compañía 5,47p p ,
Central de reservas 4,35
Tour operators 4,26
El propio establecimiento 4,24
Otros intermediarios 3,70
Teléfono 3,70
Agencia de viajes tradicional 3,50
Las agencias de viajes en línea, los buscadores y los portales de las compañías se configuran como el centro de la
28 28
p ginformación y la comercialización turísticas.
Nuevos públicosNuevos públicosSenior 5,82
Jóvenes por estudios 5 18Jóvenes por estudios 5,18
Inmigrantes como nuevo segmento 5,06
Inmigrantes al lugar de origen 4 91Inmigrantes al lugar de origen 4,91
Viaje‐aventura de jóvenes 4,76
Viajes especializados y técnicos 3,76Viajes especializados y técnicos 3,76
Single 3,35
Los segmentos más viajeros en 2010 son los senior, los jóvenes estudiantes y los inmigrantes.
29 29
j y g
Motivaciones de los viajesMotivaciones de los viajesEventos 5,21
Visita a ciudades o lugares 5,17
Gastronomía y vino 4,94
Naturaleza interior 4,91
Relación familiares y amigos 4 82Relación, familiares y amigos 4,82
Deporte y aventura 4,71
Congresos, reuniones, incentivos 4,68
Estudios y descubrimientos 4,47
Religioso, peregrinaciones 4,06
Solidario 3 68Solidario 3,68
Sol y playa 3,44
Los motivos más relevantes de los viajes en 2010 son el cuidado del l lt l t l i d d l l d l
30 30
cuerpo, la cultura, los eventos y las ciudades; el que menos, el de sol y playa.
Nuevas centralidadesNuevas centralidadesLos aeropuertos low cost crean un nuevo mapa de destinos turísticos 5,53
Los trenes de alta velocidad serán más utilizados 5,21
Los aeropuertos low cost crearán centros vacacionales que competirán con los destinos tradicionales
5,15
El uso de autobuses no aumentará 5 09El uso de autobuses no aumentará 5,09
Los cruceros aumentarán 4,74
El vehículo privado será más importante en el transporte turístico 4,15
Los aeropuertos de low cost y los networks de comunicacionescrearán nuevas centralidades, de manera que competiráncon los centros vacacionales tradicionales.
31 31
Compartir la propiedadCompartir la propiedad
La propiedad residencial turística aumentará más que la planta hotelera 4,82
Se intensificará el turismo residencial, en detrimento del alojamiento en hoteles 4,58, j ,
El crecimiento de la compra de propiedad será superior al del alquiler 4,02
La propiedad compartida experimentará mayor crecimiento que la compra tradicional 3,68
Aumentará más la planta residencial que la hotelera; dentro dela primera, se tenderá a compartir más la propiedad.
32 32
El crecimiento de los viajes de los europeos hasta 2010alcanzará más de un 4 % anual acumulado.
Las grandes tendencias que influirán en ese momento a losviajeros europeos serán: Internet como centro deinformación y compra; viajes baratos por medio del lowcost; consolidación de nuevos públicos viajeros; explosióncost; consolidación de nuevos públicos viajeros; explosiónde nuevas motivaciones; desintermediación; nacimiento delas nuevas centralidades de los networks decomunicaciones, y el hecho de compartir la propiedad del, y p p palojamiento.
Los motivos más relevantes de los viajes en 2010 serán elcuidado del cuerpo, la cultura, los eventos y las ciudades;los que menos, el turismo solidario y, sobre todo, el de sol yplaya.
Los segmentos más viajeros serán los senior, los jóvenesestudiantes y los inmigrantes.
33 33
El low cost aéreo seguirá creciendo hasta entonces al fuerte ritmoactual, hasta superar los vuelos regulares y los chárter;actual, hasta superar los vuelos regulares y los chárter;igualmente, seguirá expandiéndose al resto de los sectoresturísticos.
Los viajeros se organizarán cada vez más sus viajes y utilizaránj g j ymenos los intermediarios no tecnológicos.
Internet incrementará su poder como centro de información ycompra de viajes; se generalizará el uso de las webs de lasaerolíneas para la venta de plazas hoteleras y demás productos,aunque se afianzarán las webs en línea por encima de las de lascompañías.
Las agencias de viajes en línea, los buscadores y las webs decompañías se emplearán mucho más que los tour operators y otrosmedios tradicionales.
34 34
Aparecerán nuevas centralidades vacacionales en tornoa los nuevos aeropuertos de low cost y a otros networksde comunicaciones, que competirán con los tradicionales.
La planta de alojamiento residencial aumentará porencima de la hotelera, y se adquirirá una mayorproporción de propiedad compartida que demonopropiedad.
35 35
ConclusionesConclusiones
El turismo de aventura será más habitual por la inclinación a vivir nuevasexperienciase pe e c as
El turismo de naturaleza adquirirá un mayor impulso por una mayorconciencia sobre la importancia del medio ambiente.
El t i lt l t bié tá i t l i l d i lEl turismo cultural también está previsto que se popularice al producirse lamaduración del “baby boom”
Igualmente, el turismo de placer proporcionado por los cruceros seincrementará notablemente ya que posibilita la visita a diferentes destinosen un corto periodo de tiempo.
El turismo de parque temático también continuará su expansión.p q p
36 36
ConclusionesConclusionesAdemás, entre las tendencias que se apuntan para las primeras décadas del sigloactual se remarca la importancia de los desarrollos tecnológicos. Éstos permiten el
i di t i t ti f t d d t t í ti t é d i t tacceso inmediato e interactivo a ofertas de productos turísticos a través de internet.
También se espera que los avances tecnológicos reduzcan los costes de transporte ypor tanto puedan favorecer la demanda de viajes.
l ió d l i l b l l d di idi l i i l áLa evolución del contexto sociolaboral, al tenderse a dividir las vacaciones, impulsaráviajes más lejos y más a menudo, pero con estancias más cortas. Por otro lado cobrarámayor importancia el deseo de experiencias únicas a través del viaje.
37 37
ConclusionesConclusiones
En definitiva, el potencial de crecimiento del turismo es muy elevado, especialmenteen los países en vías de desarrollo. Para que se materialice, no obstante, se debencumplir algunas condiciones. Entre estas, la consecución de un entorno económico ypolítico‐social estable es primordial
No podrán progresar como destinos turísticos aquellos que sean percibidos comopeligrosos para la seguridad de los visitantes, tanto por las amenazas de atentadosterroristas o secuestros, como por riesgos contra la salud. Estos peligros deben sercontrolados por las autoridades locales, pero en la época de la globalización, tambiénes necesaria una coordinación multilaterales necesaria una coordinación multilateral.
38 38
ConclusionesConclusionesEn el nuevo milenio ya han aparecido algunos episodios de choquesglobales, como el producido tras los atentados del 11‐S en Estados Unidos, ol llid d l í d i i d iel estallido del síndrome respiratorio agudo en Asia en 2003.
Afortunadamente, las medidas tomadas consiguieron que sólo afectaratransitoriamente al sector turístico y éste ha continuado la expansión, peropara que ésta beneficie a los países en vías de desarrollo será necesarioademás que inviertan más en infraestructuras y en promoción turística.
Si estos requisitos se cumplen el futuro del turismo aparece brillante ySi estos requisitos se cumplen el futuro del turismo aparece brillante ypuede ser un importante motor de crecimiento global
39 39
Factores socio-demográficos del crecimientoFactores socio demográficos del crecimientoEl sector del turismo ha supuesto un importante impulso tanto para los paísesdesarrollados, como para los para los países en vías de desarrollo. Mediante el turismo
fl j d i t i i d l d i i ise generan un flujo de ingresos exteriores sin desplegar grandes inversiones y sindisponer de tecnologías avanzadas, generándose al mismo tiempo un elevadovolumen de empleo y un incremento de las importaciones de bienes y serviciosnecesarios para el desarrollo hacia sectores con mayor valor añadido o con un niveltecnológico superior.El caso de España es paradigmático: el turismo jugó un papel fundamental en los años70, contribuyendo a que la economía española se situara en pocas décadas en elgrupo de los países avanzadosgrupo de los países avanzados.Actualmente el sector turístico sigue teniendo un gran papel en la economíaespañola, pero a diferencia de mediados del siglo pasado, el mayor nivel de renta dela población posibilita que España también sea un notable mercado emisor deturistas.
40 40
Crecimiento y el desarrollo económicoCrecimiento y el desarrollo económico
56
4 1
5,8
4 144,6
5,74,8
012345
3,24,1
2,81,7
4,1
1,9
4 3,9
22,8
Europa0
nom
inal
eman
da
Gas
tos
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ales
Empl
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Europa
Mundo
PNB
n
De G
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Exp vis In c
Gas
to g
o
41 41
Fuente: WTTC, 2005
Evolución y crecimiento del turismo mundialEvolución y crecimiento del turismo mundial
Las previsiones de la Organización Mundial del Turismo (OMT) apuntan a que en lasprimeras décadas del siglo actual continuará la rápida expansión del turismo, con unritmo de crecimiento de turistas internacionales un poco por encima de la tasa decrecimiento del PIB mundial.No obstante este crecimiento no estará distribuido uniformementeNo obstante, este crecimiento no estará distribuido uniformemente.De todas las áreas receptoras de turismo destaca Asia oriental y el Pacífico que, alcrecer a un ritmo superior a la media, llegara a desbancar a las Américas como lasegunda mayor región receptora del mundo, alcanzando una cuota del 25% en 2020,frente al 18% de las Américas.
42 42
Evolución y crecimiento del turismo mundialEvolución y crecimiento del turismo mundial
43 43
Flujos turísticos emisores y receptoresFlujos turísticos emisores y receptoresAfrica y Oriente Medio también presentan buenas perspectivas decrecimiento, con una expansión por encima de la media.En cuanto a Europa, aunque se cree que su crecimiento será inferior a lamedia, seguirá siendo la región más visitada del mundo. Su cuota demercado pasará del 60% al 46% en 2020.Por países, los mayores receptores de la actualidad seguirán a la cabeza de laclasificación, pero se producirán novedades: China pasará a encabezar elranking y la Federación Rusa se incorporará entre los diez primeros.El mayor crecimiento económico de los países emergentes comportará queamplias capas de la población de diversas partes del mundo dediquen unaparte de sus ingresos a viajes al extranjero. De este modo, también seprod irán aria iones en el mapa de los emisores de t ristasproducirán variaciones en el mapa de los emisores de turistas.
44 44
Flujos turísticos emisores y receptoresFlujos turísticos emisores y receptores
45 45
Flijos turísticos emisores y receptoresFlijos turísticos emisores y receptores
Europa, con un crecimiento menor, seguirá siendo la región más emisora del mundo conuna cuota del 47%.En la primera década del s.XXI el aumento de la demanda de viajes internacionales enAsia Oriental y el Pacífico posicionarán esta región como la segunda emisora,desplazando a las Américas.Por países el principal cambio será que China pase a ocupar el cuarto lugar con unaPor países el principal cambio será que China pase a ocupar el cuarto lugar, con unaprevisión de 100 millones de viajes en 2020, mayormente a destinos próximos.
46 46
Situación actualSituación actual
47 47
Situación actualSituación actual
48 48
Subsector hoteleroSubsector hoteleroUna importante actividad económica delsector turístico español es la hotelería.
Es cierto, que desde la valoración de lascifras sólo representa algo menos del 1 porciento de la producción total española.
Sin embargo es un sector estratégico, ya quesu influencia se manifiesta, como factordecisivo y trascendente del desarrolloyturístico, producido en los últimos cuarentaaños, con efectos trascendentes para lasociedad.
49 49
Subsector hoteleroSubsector hotelero
50 50
Subsector hoteleroSubsector hoteleroEn los últimos 30 años se ha apreciado uncrecimiento acumulado del 68 % (1,69 % comomedia de cada año) aunque con una granvariabilidad.
Puede apreciarse una cierta constancia en laevolución hasta el año 1985, tras el cual seproduce un cierto descenso durante elpperíodo 1985 y 1990.
Después hay momentos de fuerte expansiónhotelera, tal como el período 1990 a 2000Destacando la fuerte expansión entre los años1995 y 2000, con crecimientos interanuales
51 51
superiores al 1 por cien.
Subsector hoteleroSubsector hotelero
52 52
Subsector hoteleroSubsector hotelero
El estudio muestra que durante los últimos años la nueva incorporación ennueva incorporación en invierno es muy elevada, con una variación de apertura del 5,00 %
Mayor que el incremento t iópor nueva construcción y
mayor a su vez que la tasa de incremento de la capacidad hotelera
53 53
instalada.
Subsector hoteleroSubsector hoteleroEs importante considerar, la alta densificación hotelera que se observa en el mesde agosto, de acuerdo con los datos anteriormente señalados.
⎯ Si se considera, que el territorio español posee medio millón de kilómetroscuadrados, la relación capacidad hotelera / territorio, asciende a algo más de 3plazas por kilómetro cuadrado.
⎯ Y en cuanto a la densificación según la población, si se estima un censo de 45millones de personas, el coeficiente en España alcanza la cifra de 34 habitantes paracada plaza hotelera. Uno de los índices más elevados de los países industrializados.p p
Interesa contrastar el mínimo de plazas abiertas, coincidente con el mes deenero, según las declaraciones del sector hotelero en la encuesta mensual de
ió h t l d l INEocupación hotelera del INE.
54 54
Subsector hoteleroSubsector hotelero
Un aspecto muy interesante es la proyección de la dimensión media de los establecimientos.
P t t id dPor tanto, considerando los datos anteriores, es interesante analizar la tendencia seguida.
55 55
Subsector hoteleroSubsector hoteleroHay que señalar, que a partir del año 2000 el indicador muestra la fuerteexpansión de la media de la dimensión hotelera española.
⎯ Ya que desde entonces, el número de plazas por establecimiento hotelero creció demanera acumulada el 22 %.
El incremento tan alto para un período de variación de tan solo 6 años se debe⎯ El incremento tan alto para un período de variación de tan solo 6 años se debetambién a la construcción de establecimientos de mayor dimensión, reduciéndose elpeso de los hostales y el aumento del conjunto de los hoteles. Ello se compruebamuy bien, en el último año, ya que los establecimientos crecieron el 0,60 %, y ely , , y q , , ynúmero de plazas el 3,40 %.
56 56
Subsector hoteleroSubsector hotelero
La estructura del sector hotelero español por categorías, responde a la siguiente distribución
57 57
Subsector hoteleroSubsector hoteleroSe constata, que solo en las categoríassuperiores el peso de la participación se eleva.
En el resto, su descenso, no se debe solo a queel crecimiento es inferior a la media, sino aque hay una caída absoluta del número deque hay una caída absoluta del número deplazas ofertadas
Muchos de los establecimientos, ocierran, por inadaptación al mercado, oproceden a realizar un proceso detransformación, subiendo el nivel de laclasificación, mediante mejorasimportantes en los servicios yequipamientos.
58 58
Subsector hoteleroSubsector hotelero
Se aprecia que el 45 % de las plazas de los hoteles españoles tienenespañoles tienen menos de 20 años, y proceden del período de máxima expansión Algo más de laexpansión Algo más de la
tercera parte de las camas, tienen menos de diez años
Otro dato de gran interés, relativo a las características de la planta hotelera, es el que se refiere a su ti ü d d
años
59 59
antigüedad:
Subsector hoteleroSubsector hoteleroLa distribución por CC.AA., se refleja en el siguiente cuadro:
60 60
Subsector hoteleroSubsector hotelero
61 61
Subsector hoteleroSubsector hoteleroEs importante también estudiar el crecimiento de la demanda en estede la demanda en este sector por medio de las pernoctaciones hoteleras.
62 62
Subsector hoteleroSubsector hotelero
63 63
Subsector hoteleroSubsector hotelero
El sector del alojamientodirectamente ha generado unaproducción que responde asiguiente modelo expansivo
ICREC = Aumento estanciasAumento estancias
X Aumento precios de los
hoteles
64 64
Subsector hoteleroSubsector hotelero
La publicación de la Tabla de relacionessectoriales de la economía española (año2001) it li l l t d l2001), permite analizar los elementos de laestructura de producción para el año 2006 delsector de los hoteles españoles.
65 65
Subsector hoteleroSubsector hotelero
Según los valores de las tablas intersectoriales de la economíaespañola, estimadas hasta el año 2001, el sector del alojamientotuvo la siguiente evolución.
Se aprecia un incremento acumulado del 75 %. Sin embargo, segúnlas estimaciones realizadas para el periodo siguiente, que seextiende desde el año 2001 al 2006, dicha expansión ha sido muyinferior (40%), considerándose los indicadores de crecimientoinferior (40%), considerándose los indicadores de crecimientodisponibles.
66 66
Subsector hoteleroSubsector hotelero
Según la evolución de los precios del sector, no existe una tendencia a mantener estrategias de preciospermanentemente elevados, programando el alza de sus tarifas, sólo en función de los procesostemporales – temporada alta‐, pero con un descenso relativamente corto cuando se superan dichosperíodos.
67 67
Subsector hoteleroSubsector hotelero
En el pasado, en los meses de fuerte demanda el crecimiento de los precios fue demasiadoelevado; debiéndose establecer el compromiso de que a partir de ahora, el aumento de lastarifas, se acompañe de la mejora permanente de la calidad de los servicios y productosofrecidos. Objetivos ineludibles de la política turística española.
Se observa una con cierta estacionalidad en la fijación de los precios y tarifas para losviajes organizados, presentando aumentos de hasta del 6 % en algunos meses y undescenso muy importante en otros.
68 68
Subsector hoteleroSubsector hotelero
69 69
Subsector hoteleroSubsector hotelero
70 70
Subsector hoteleroSubsector hotelero
71 71
Subsector hoteleroSubsector hotelero
72 72
Subsector hoteleroSubsector hotelero
73 73
El factor TecnológíaEl factor Tecnológía
En el turismo existe un amplio abanico de posibilidades tecnológicas, que podrían serincorporadas en las empresas.
Las tecnologías más deficitarias son las nuevas tecnologías de la información ycomunicación.
Las ramas más deficitarias son las de Transporte de viajeros y Restauración Por elLas ramas más deficitarias son las de Transporte de viajeros y Restauración. Por elcontrario, Las Agencias de viaje tienen mayor cultura tecnológica, más alta valoración de lanecesidad de emplear tecnologías y, en general, presentan una mayor disponibilidad detecnologías, sobre todo de las nuevas tecnologías de la información. Las empresas deg , g pAlojamientos, tienen una cultura tecnológica y valoración de las necesidades tecnológicasmedia‐alta.
Las empresas turísticas con mayores gaps tecnológicos son pequeñas empresas, lasLas empresas turísticas con mayores gaps tecnológicos son pequeñas empresas, lasempresas familiares (79% del total), las creadas antes de 1980 y aquellas con menor nivelde cualificación de los trabajadores.
74 74
El factor TecnológíaEl factor Tecnológía
Todo ello abre paso a las actuaciones para crear conciencia sobre las oportunidadestecnológicas y remover los obstáculos que dificultan la incorporación de tecnologíasg y q p g
Estas actuaciones son tanto más importantes en cuanto que la innovación tecnológica sepresenta como factor impulsor de la rentabilidad empresarial
El 13% de las empresas turísticas no dispone de cada una de las aplicaciones TICconsideradas, si bien las considera necesarias
Los mayores déficit tecnológicos se presentan en la Restauración y el Transporte deviajeros
75 75
El factor TecnológíaEl factor Tecnológía
74%
64%70%
80% Indicador de déficit: Empresas que necesitan y no disponen de cada equipo (porcentaje respecto a las empresas que lo
64%
48%50%
60%
70%necesitan)
33%
13% 11% 10%20%
30%
40%
11% 10%
0%
10%
erci
o
web
erne
t
ores
idad
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e, onía
ado,
ón
e-co
me
Pág
ina
w
Inte
Ord
enad
o
Seg
uri
TV, v
ídca
blm
agaf
o
Aire
acon
dici
ona
cale
facc
ió
76 76
El factor TecnológíaEl factor Tecnológía
5,9%TV, vídeo, cable, magafonía
Indicador de déficit:Empresas que necesitan y no disponen de cada
10 1%
7,6%
S id d
Aire acondicionado, calefacción
pequipo (porcentaje respecto al total de empresas)
12,4%
10,1%
Internet
Seguridad
13,2%
12,9%
Ordenadores
e-comercio
13,7%
13,2%
Página web
Ordenadores
77 77
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16%
El factor TecnológíaEl factor Tecnológía
90%
100%
xim
o ga
p
60%
70%
80%
RESTAURACIÓN
Máx
40%
50%
60%
TRANSPORTE
10%
20%
30%
ALOJAMIENTOS
AGENCIAS DE VIAJES
gap
I di d d défi it
0%
Ordenadores Internet Página web e-comercio
No
hay
78 78
Indicador de déficit:Empresas que necesitan y no disponen de cada equipo (porcentaje respecto al total de empresas)
El factor CalidadEl factor Calidad
a partir del segundo Encuentro Nacional de Turismo, la Calidad se ha perfiladocomo la base de la política turística española.
El sector turístico español tiene que basar su estrategia de futuro en la calidad enel entorno de unidad monetaria, de convergencia económica y social con nuestrosvecinos y principales mercados emisores y en los crecientes procesos dey p p y pglobalización.
La Calidad pasa de ser una preocupación esencialmente empresarial, apoyada porlas Administraciones General y Autonómicas a constituirse en el referente globallas Administraciones General y Autonómicas, a constituirse en el referente globaldel sector, abarcando la noción de calidad no sólo al sector y la actividad privada,sino también a los destinos y a la aplicación de criterios de sosteniblidadmedioambiental.
79 79
El factor CalidadEl factor Calidad
Calidad como:
Impulso hacia un cambio radical del sector turístico en su estructuraImpulso hacia un cambio radical del sector turístico en su estructura,gestión y expansión internacional
Tecnificación y profesionalización
Superación de la idea de competitividad en función de la actual posiciónde liderazgo
Rasgo diferencial de la oferta turística españolaRasgo diferencial de la oferta turística española
Solución a la dicotomía: rentabilidad – IPC
Proceso permanente de mejora frente el riesgo de complacenciaProceso permanente de mejora frente el riesgo de complacencia
80 80
El factor CalidadEl factor Calidad
Las actuales condiciones competitivas:
Los cambios constantes de la demanda turísticaLos cambios constantes de la demanda turística
la evolución de los gustos del consumidor hacia exigencias de mayor decalidad
la aparición de destinos competidores con condiciones sociolaborales másventajosas, con los que el turismo español ni puede ni debe competir enprecio
Hacen necesario un impulso del concepto de la "calidad turística española" comofactor diferenciador de la oferta en los mercados internacionales, así como laincorporación de criterios de sostenibilidad medioambiental en los destinospturísticos españoles para mantener en el largo plazo las actuales cuotas demercado.
81 81
El factor CalidadEl factor Calidad
Este impulso pasa no sólo por la creación de un producto de calidad, sino tambiénpor la configuración de una imagen de calidad en los mercados emisores. Lapromoción exterior de nuestro turismo se convierte así en un elementoconsustancial a la idea de calidad.
Por otra parte, el desarrollo turístico español ha adolecido de problemasp , p pestructurales que, como la estacionalidad y el monocultivo de un solo productoturístico, basado en el "sol y playa", aconsejan insistir en una política dediversificación que base el crecimiento del mercado turístico español en laactividad en temporada baja, atrayendo nuevos segmentos de demanda, y lapotenciación de nuevos productos turísticos en zonas de desarrollo emergente.
82 82
El factor CalidadEl factor Calidad
La eficacia en términos económicos de la actividad turística será la garantía deldesarrollo y del aumento de la riqueza y del bienestar social, siempre que laobtención de resultados no hipoteque beneficios futuros.
En todo caso, hay que tener presente que el concepto de calidad integral estáclaramente unido al de desarrollo sostenible, lo que implica el paso del tradicional, q p pconcepto de crecimiento cuantitativo al del crecimiento y cambio cualitativo.
La apuesta por una mejora de la calidad integral del turismo, precisa no sólo deltrabajo y la inversión de las Administraciones Públicas sino también de latrabajo y la inversión de las Administraciones Públicas, sino también de laconcienciación y del esfuerzo inversor del sector privado, tanto en equipamientose instalaciones, como en la mejora continua del servicio que exige la demanda.
83 83
El factor CalidadEl factor Calidad
Esta calidad del servicio ofertado es la que garantiza la pervivencia del negocioturístico y requiere de un proyecto continuo de mejora de la gestión empresarial,una implicación de los recursos humanos y una adaptación permanente a lasinnovaciones tecnológicas. La preocupación por la calidad debe ser todavía másintensa en coyunturas favorables, en las que, como la experiencia demuestra, sed bilit l i i d lid d h á i t d tdebilita la exigencia de calidad, que se hace más apremiante cuando se entra enla fase negativa del ciclo turístico. Este carácter cíclico solo puede sercontrarrestado por un esfuerzo mantenido por la calidad.
84 84
El factor CalidadEl factor Calidad
Calidad y coste. Sin embargo, es necesario romper ciertas creencias fuertementearraigadas, tales como que la provisión de productos y servicios de mayor calidadsiempre trae consigo un mayor coste.
Esta identificación tiene lugar tan sólo cuando se confunde la calidad con elconjunto de prestaciones del producto, desapareciendo al asumir el verdaderoj p p , psentido del concepto de calidad, que no es otro que la satisfacción de lasexpectativas, gustos y necesidades de los consumidores. La eficiencia en losprocesos de la prestación de los servicios turísticos reduce los costes en los queincurre la empresa, al no existir la necesidad de reiniciar, repetir o enmendarprocesos ya realizados. La calidad implica "hacer las cosas como espera elcliente", a la primera.
85 85
El factor CalidadEl factor Calidad
Existe un "umbral crítico de calidad"por debajo del cual el cliente noacepta el producto o servicio, aunqueel precio sea muy bajo. La calidad nodebe descender a esos niveles ya quei t b l í i lsi se roza este umbral mínimo, laempresa o el destino turístico quedaautomáticamente fuera del mercado.
86 86
El factor CalidadEl factor Calidad
Por lo que se refiere a los destinos turísticos, lLa falta de planificación, delconocimiento de los mercados y de visión a largo plazo pueden desembocar enuna situación de exceso de densidad, insuficiencia de infraestructuras osobredimensionamiento de la oferta, que a su vez hace bajar la rentabilidad delas empresas con la consiguiente descapitalización de las mismas. Por tanto, y
l lt d ó i t l ti f t i daunque los resultados económicos a corto plazo sean satisfactorios, para poderafianzar y mantener unos determinados beneficios económicos del sectorturístico, habrá que impulsar una nueva forma de entender y encarar estaactividad que no es otra que la noción de calidad integralactividad que no es otra que la noción de calidad integral.
87 87
Factor RentabilidadFactor Rentabilidad
Asimismo, puesto que el turismo es una actividad económica, el planteamientode una estrategia turística basada en la calidad integral debe examinarselógicamente desde el punto de vista de la rentabilidad de las inversionesnecesarias.
Si una actividad es incapaz de generar, a las empresas que la desarrollan, y a losp g , p q , ydestinos en que se asientan, beneficios superiores a sus costes, habrá queconsiderar comprometida su sostenibilidad económica.
El desarrollo de la actividad turística debe compensar los esfuerzos dedicados a laEl desarrollo de la actividad turística debe compensar los esfuerzos dedicados a lapuesta en marcha de los proyectos en mejora de la calidad y permitir generarunas perspectivas de negocio del sector empresarial, para aquellas iniciativasenfocadas hacia la mejora continua.j
88 88
El factor InnovaciónEl factor Innovación
Se estima un modelo de ecuaciones simultáneas en las que la actividad innovadora (TIC) yla rentabilidad de las empresas turísticas son las variables consideradas:
Estimación de la intensidad innovadora
Uso de las estimaciones de la intensidad innovadora para el análisis de la relaciónI id d i d /R bilid dIntensidad innovadora/Rentabilidad
Con el fin de constatar la siguiente hipótesis: No importa el precio los hoteles con mayorCon el fin de constatar la siguiente hipótesis: No importa el precio, los hoteles con mayorinnovación presentan mejores posiciones de rentabilidad
89 89
El factor InnovaciónEl factor Innovación
¿Qué rasgos de los hoteles y del entorno explican la intensidad innovadora?
VARIABLES EXPLICATIVAS DE IMPACTO ENVARIABLES EXPLICATIVAS DE LA INNOVACIÓN
IMPACTO EN INNOVACIÓN
T ñ (Nú d l ) ⊕Tamaño (Número de plazas) ⊕Número de estrellas ⊕Número de estrellas ⊕Especialización provincial ⊕
90 90
El factor InnovaciónEl factor Innovación
Qué rasgos de los hoteles y del entorno explican la rentabilidad
VARIABLES EXPLICATIVAS DE IMPACTO ENVARIABLES EXPLICATIVAS DE LA RENTABILIDAD
IMPACTO EN RENTABILIDAD
Activos totales de las ⊕Activos totales de las empresas ⊕P i d l h bit ió ∅Precio de la habitación ∅Intensidad innovadora ⊕
91 91
Intensidad innovadora ⊕
El factor Innovación vs. CalidadEl factor Innovación vs. Calidad
1
Hoteles sin Q
0,50,60,70,80,9
1
ovac
ión
3 4 .7 % 18 .1 %
00,10,20,30,4
0 0 5 1 1 5 2 2 5 3 3 5 4
Inno
9 .7 % 37 .5 %
Fuen te: E laboración propia a pa r tir de los da tos de la en cuesta .
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4
C alidad
92 92
El factor Innovación vs. CalidadEl factor Innovación vs. Calidad
1,2
Hoteles con Q
0,6
0,8
1
,
nova
ción
22 .2 %27.2 %
0
0,2
0,4
0 2 4 6 8 10
Inn
18.5 %32.1 %
C alidad
93 93
Cómo están las empresas hotelerasCómo están las empresas hotelerasEl mercado atraviesa un CICLO DE ADAPTACIÓN.
Existe un desnivel cualitativo y cuantitativo entre la calidad de la oferta actual y el nivel de la demanda.
El aumento del nivel de vida en España hace imposible competir en coste con otros países desarrollados.
El sector en su conjunto va a seguir creciendo, pero se debe de empezar a trabajar de forma diferente.
Es una oportunidad para revisar y clarificar las estrategias, mejorar nuestras capacidades y profesionalizar la gestiónde los negocios.
Los resultados de estos ajustes serán empresas más fuertes y más competitivas.
94 94
Operaciones: food & beverageOperaciones: food & beverage
Control de costes general y por centro de producción (dentro de cada hotel: bar, p (restaurante, etc). Esto incluye tanto la parte de compra como la administración de la materia prima.
Control de almacenaje y stock
Sanidad e higiene (procesos de prevención, control identificación y solución)control, identificación y solución)
Formación de equipo humano, identificación corporativa por parte del personal y reducción de alta rotación (si la tienen)
95 95
Marketing y VentasMarketing y VentasControl del yield de cada hotel
Identificación de sistema tarifario por segmentos (leisure, business, online, CCI y consumidor final)
Desarrollo de producto: oferta F&B, oferta alojamiento, oferta CCI, oferta spa, oferta sport, etc.spa, oferta sport, etc.
Campañas de comunicación claves: fin de año, san valentin, semana santa, navidad, puentes (para cada uno de los mercados que tienen y mercados objetivos)objetivos)
Comercialización off line: política y seguimiento (TTOO, agencias de viajes, Organizadores Profesionales de Congresos)
96 96
Marketing y VentasMarketing y Ventas
Relaciones institucionales: ayuntamientos centros de turismoayuntamientos, centros de turismo, asociaciones y consorcios.
Posicionamiento en medios: identificación de clientes potenciales /identificación de clientes potenciales / canales de comunicación.
97 97
RRHH, Administración y FinanzasRRHH, Administración y FinanzasGestión de RRHH: mix plantillas y ETT's.
Control y seguimiento de indemnizaciones Control y seguimiento de indemnizaciones y multas derivadas de la gestión de personal.
Optimización de RRHH: control deOptimización de RRHH: control de producción por trabajador.
Formación, identidad corporativa y PDI (plan de desarrollo interno) de trabajadores(plan de desarrollo interno) de trabajadores
Gestión de créditos / pagos: Riesgos a más de 90 días y clientes impagados
Analisis de GOP / REV PAR (rentabilidad por habitación disponible)
98 98
La mejora de tu negocio
99 99
j ges nuestra razón de ser
Índice general
Visión, Misión y ValoresDiferencias competitivasEquipo de trabajoExperiencia y ReferenciasContactosContactos
100100
Misión, Visión y Valores
101101
, y
Misión, Visión y Valores
Nuestra misiónStratego! facilita soluciones definidas por empresarios para
bó l f d l l l bempresarios. Se acabó el triunfo de los gemelos y la corbatafrente al mono de operario, se acabaron los “consultores” que seatreven a mejorar los costes de una línea de producción quenunca habían visto. Se acabó diseñar planes de acción tomandocomo referencia el Kotler o el Samuelson.
102102
Misión, Visión y Valores
Nuestra VisiónStratego! debe ser referente en diseñar e implantarl d ésoluciones de negocio estratégicas.
Debemos facilitar todos los proyectos de cambio másimportantes para nuestros clientes y estar siempre adi i ió d ll l ádisposición de ellos en los momentos más oportunos,comprometiéndonos con los resultados y vigilando que loscambios sean reales y legitimados.
L l l li l l dLo que valora el cliente es el resultado, y no como esto sehaya obtenido. Una autonomía responsable es a la base delconcepto de Stratego! .
103103
Misión, Visión y Valores
Nuestros valores
Compromiso con los clientesCompromiso con los clientesEntendemos otra forma de hacer llegar valor a nuestros clientes.Somos detectores de necesidades y posibilitadores del cambio.Somos la solución a los problemas empresariales del clienteSomos la solución a los problemas empresariales del cliente.
Nos gusta cazar el talento. Dentro las organizaciones existe ungran potencial por descubrir, nosotros solo queremos ayudar anuestros clientes a encontrar y aprovechar este potencialnuestros clientes a encontrar y aprovechar este potencial.
Nuestra forma de aportar soluciones es diferente. La diferenciaesta en enfocar el proceso contando con la parte baja de laestructura Son las personas el motor del cambioestructura. Son las personas el motor del cambio.
El cliente no es un potencial ingreso, tiene que ser el generadorde una experiencia y representar la satisfacción de un trabajobien hechobien hecho.
104104
Misión, Visión y Valores
Compromiso con los resultadosUna empresa que quiera liderar el cambio en los proyectos con sus clientes tiene quep q q p y qasegurarse de que el cambio sea real.
Es el compromiso y la dedicación es lo que diferencia cualquier acción. Todos tenemos buenasintenciones en general, pero el éxito siempre es difícil de alcanzar.g , p p
El mercado está lleno de empresas que se dedican a asesorar a otras empresas y nosotros nohemos inventado nada. Sólo nos comprometemos a que las cosas funcionen, que los cambiossean tales, que los números nos digan la verdad. Stratego! ha nacido para generar el “Businessq g g p gImprovement”. Nuestro mejor valor es el grado de compromiso que tenemos con nuestrosclientes.
T b j i ti d ltidi i liTrabajo en equipo motivado y multidisciplinar
Como profesionales, lo que más nos motiva es estar rodeados de “cabezas pensantes” en unambiente dinámico y sobre todo creativo. El cruce de conocimientos alimenta continuamentecuriosidad y el aprendizaje. Pensamos que en el aprendizaje continuo está la base de cualquierempresa de futuro.
105105
Diferencias competitivas
106106
Diferencias competitivasPercibidas por el mercado y razón por la que nuestros clientes no prefierena nuestra competencia
Diferencias competitivas
Porque hace falta Stratego!
La mayoría de las empresas frente a la crisis no sabenLa mayoría de las empresas, frente a la crisis, no sabendonde están ni saben hacia adonde van. Son una cometabajo una tormenta que se limita a esperar a que pase.
La actual coyuntura económica esta a la vez aumentandoLa actual coyuntura económica esta a la vez aumentandolas necesidades estratégicas y restringiendo el gasto de lasempresas en servicios externos.
Los cierres de empresas están provocando queLos cierres de empresas están provocando quenumerosos profesionales de muy alto nivel se queden en lacalle, dejándoles casi como única vía aceptar un – todavíapotencial – empleo precario y el autoempleo.
Los que opten por el autoempleo se verán desasistidos,sin el nombre de una empresa y una estructura que leslegitime como profesionales.
107107
Diferencias competitivas
Su solución en tiempo de crisis
La Crisis hace desaparecer el consumo, no las necesidades. Sino cubrimos las necesidades de nuestra empresa o lascubrimos a un coste excesivo, no haremos más que empeorarla situación.
Cuando hay crisis hay que actuar rápido y las empresas quetienen un Plan Estratégico tienen una gran ventaja: sabendonde están y adonde tienen ir, incluso saben reaccionar a lacontracción de la demanda. Saben y hacen.y
Cuando hay crisis la cabezas piensan mejor. Cuando hay crisises el momento de poder cambiar. La consultoría tradicional,cargada de costes fijos y de estructura es la primera víctima deg j y pla crisis, y pretende salir de ella buscando proyectos con losque “facturar como sea”, proponiendo solucionespaquidérmicas y caras basadas en documentos extensos eilegibles, alimentando el onanismo de los trajes caros y de losg , j ycoches de renting.
“Si le entregan un plan que le dice lo que hay que hacer y no como hacerlo... devuélvalo”;
108108
hacer y no como hacerlo... devuélvalo ; Jack Trout
Equipo de trabajo
109109
Equipo de trabajo
Equipo de trabajo: Partners
[Michele Iurillo]Socio – fundador
([email protected])Móvil 677.33.49.57
Licenciado en Periodismo, Milán (Italia), Inscrito al Albo Profesional de los Periodistas Italianos
Formación
Profesional de los Periodistas ItalianosMáster Liderazgo y Desarrollo Personal – Universidad MondragónMáster en Dirección Integral Marketing y Comercial (DINMK)
Trayectoria profesionalCoordinación Planes Estratégicos Territoriales de Asturias en Sealco Consultores Cámara de Comercio Escuela de Negocio Lluís Vives (Valencia) Asturias en Sealco Consultores, Cámara de Comercio de Oviedo y Principado de Asturias
Account Director, Consultoría, Imagen Corporativa y Arquitectura Corporativa en Nexus Active Group
EspecializaciónArquitectura Corporativa en Nexus Active Group(Valencia)
CEO en Rocket Jump (Italia)
Planificación estratégica para Colectivos (Ayuntamientos, Instituciones y Asociaciones sectoriales)
Miembro de Comité City Marketing del Club de Marketing de
Director de Ventas en Canales B2B y B2C por NGI (Italia)
Senior Account Manager en Text 100 Public Relations
Otros
Miembro de Comité City Marketing del Club de Marketing de ValenciaBlogger muy activo en la red. Trabaja exclusivamente con sistemas Open SourceDocente en el seminario de Planificación Estratégica
Senior Account Manager en Text 100 Public Relations(Italia)
Director de Expansión Franquicia en Global GameEspaña
110110
Docente en el seminario de Planificación Estratégica impartido por SEALCO en ESIC
España
Equipo de trabajo: Partners
Ingeniero Superior en Sistemas de Información,
[Vicente J. Casanova]Socio fundador
([email protected])Mó il 659 391 245
Formación
Ingeniero Superior en Sistemas de Información, especialidad
Formación
especialidad de Gestión de Empresas.
CISA por la Information System Audit & ControlAssociation.
Máster in Business Administration (MBA) por ESADE
Trayectoria profesionalDirector del Área de Estrategia y Organización de
Móvil 659.391.245de Gestión de Empresas.CISA por la Information System Audit & Control Association.Máster in Business Administration (MBA) por ESADE,focalizado en Marketing y FinanzasMáster in Business Administration (MBA) por ESADE,focalizado en Marketing y Finanzas.
Máster en Gestión Integrada: desde el Diseño deproducto a la Producción. Especialización: Economía yNuevas Tecnologías ETS Ing Industriales (1996
ALTAIR Consultores.Director de Proyectos de IMPROVEN.Director del área de Nuevos Negocios de CMC Valencia/Grupo Delvico Bates.
focalizado en Marketing y Finanzas.Máster en Gestión Integrada: desde el Diseño de producto ala Producción. Especialización: Economía y NuevasTecnologías. ETS Ing.Industriales. (1996 –1997)Nuevas Tecnologías. ETS Ing.Industriales. (1996 –1997)
Gerente área de Consultoría de Negocio en PRICEWATERHOUSECOOPERS [PwC], con responsabilidad en clientes a nivel nacional
Otros Especialización
Ha publicado artículos de estrategia empresarial en medios como LEVANTE-EMV, ECONOMIA3, University of Columbia/Center for Global Brand Leadership. ESADE
Formulación, implantación y Control de Planes Estratégicos.Diagnósticos Planes de Viabilidad
Otros Especialización
Columbia/Center for Global Brand Leadership. ESADE ALUMNI y el Club de Marketing de ESADE.Ha participado como conferenciante en eventos sobre Gestión Estratégica y Reflotamiento de empresas en Crisis.
Diagnósticos, Planes de Viabilidad.Mejora de procesos, sistemas organizativos y de gestión.Brand Management.
111111
Diagnósticos de Marketing y Ventas.
Equipo de trabajo: Partners
[Alberto Costa]Socio Fundador
([email protected])Ingeniero Industrial especialidad Organización Industrial por la Universidad Politécnica de Valencia
Formación
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por la Universidad Politécnica de Valencia
Responsable de relaciones con empresas de la Universidad Politécnica de Valencia Formulación Implantación y Control de Planes
EspecializaciónTrayectoria profesional
Universidad Politécnica de ValenciaGerente y fundador de la OTRI (Oficina de Trasferencia de Tecnología ) POLÍGONO 21.Director de proyectos de reorganización de empresasDirector de proyectos de Improven Consulting
Formulación, Implantación y Control de Planes Estratégicos. Reestructuración y reflotamiento de empresas.Participación en consejos de Administración.
Director de proyectos de Improven ConsultingInterim Manager (Directivo temporal) en CUADRADO S.A. (sector textil)Interim Manager (Directivo temporal) en CREDICO SOLUCIONES S A (sector financiero)
Gestión del cambio en organizaciones.Mejora de procesos.Gestión de fuerzas de ventas, marketing y CRM.Cuadro de mando integral
Ha participado como conferenciante y redactado artículos
SOLUCIONES S.A. (sector financiero)Consultor freelance de reestructuración de empresas.
Otros
Cuadro de mando integral.Creación de empresas y organización de asociaciones.Venta de empresas y búsqueda de inversoresDirectivo temporal en diversas áreas.Ha participado como conferenciante y redactado artículos
sobre gestión del cambio en organizaciones, marketing, ventas y CRM.Ha colaborado en el asesoramiento a planes de empresa y
d d ibi d i l i i i ti
p
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emprendedores, recibiendo un premio a la iniciativa universitaria.
Equipo de trabajo: Partners
[Jose Manuel Linares]Socio Fundador
([email protected])Máster en Dirección y Administración de Empresas (MBA) ESADE. Escuela Superior de Administración y Dirección de
Formación
ESADE. Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas. BarcelonaIngeniero Industrial Escuela Superior de Ingenieros Industriales Universidad Politécnica Catalunya – Terrassa
Dirección y gestión de las unidades de negocio
Especialización
T i f i l
Director General ALTECNIA CONSULTING(ALICANTE,MURCIA,GRANADA) Empresa de Serviciosavanzados de Ingeniería Industrial y Consulting para el
t i d t i l Ag li t i
Dirección y gestión de las unidades de negocio, incrementando su nivel de facturación, rentabilidad, tamaño (de empresa y mercados) y mejorando posicionamiento .Ejecución e Implementación de planes estratégicos
Trayectoria profesional
sector industrial y Agroalimentario.
Director Operaciones AEP INDUSTRIES PACKAGING (GRUPOAEP RESINITE) ALICANTE Empresa manufactura ydistribución de packaging sector alimentación
Ejecución e Implementación de planes estratégicos Responsabilidad Gestión comercial y ampliación de negocio de servicios de ingeniería y consultoría. , Project Management
Facility Engineer - GERARD LABORATORIES (MERCK GROUP)DUBLIN ( IRELAND) Manufacturing and Supplying companyof pharmaceutical products
Responsabilidad directa sobre P&L Miembro del Comité de Dirección de la empresa AltecniaImplantación de ERP Implantación de ISO 9001 Plan
Adjunto Dirección Operaciones TECHPACK ESPAÑA S.A.(Grupo Pechiney) BARCELONA Empresa Industrial ySuministradora de packaging para cosmética
Project Leader Industrialización GRUPO ESTAMPACIONES
Implantación de ERP. Implantación de ISO 9001. Plan Operativo Estratégico.Gestión de compra. Negociación proveedores, búsqueda, medición performance, implementación justi i d ió k
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Project Leader Industrialización - GRUPO ESTAMPACIONESSABADELL,S.L. SABADELL (BCN) - Fabricación piezasestampación metálica para sector automoción
in time, reducción stock.
Equipo de trabajo: Network
Alejandro MartínezConsultor Asociado
([email protected])Miembro del Consejo Asesor de AJOICA y Director de la ó ó
Trayectoria profesional
Máster en Dirección y Gestión de Proyectos.
revista Gestión Joven (agrupación de AECA en Iberoamérica).Consultor de estrategia en Analiza Consultoría EstratégicaAnalista de préstamos en CitiFinancial España (Miembro
Formación
y yTesis: La Planificación Estratégica en las PYME.Postgrado en Gestión InternacionalIngeniero de Negocio Li i d Ad i i t ió Di ió d E
del CitiGroup)Consultor de comercio exterior en Proexport LondresAsistente de Producción en Ladrilleros Asociados (Colombia)
Profesor asociado de Control de Gestión en Estema
Licenciado en Administración y Dirección de EmpresasOtros
Especialización
Business SchoolPublicaciones: 2008: “Gestió comptable i fiscal per a l’Administració Pública”, Editorial UPV; 2007: “Contabilidad Pública”, Editorial UPV, Ref: 4207 Agustín Romero, Elies
Formulación, Implantación y Control de Planes estratégicos.Control de gestión y análisis financieros
Seguí, Alejandro Martínez; 2006: “ISO 9000 in SMEs. Themediating role of quality systems in the innovationperformance”, VII International Continuous InnovationNetwork (CINet) Conference, Lucca (Italia).
Diagnósticos de viabilidad de inversionesPlanes de MarketingAnálisis de internacionalización
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Equipo de trabajo: Network
Rosa Ballester PláConsultor Asociado
([email protected])Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales en la Uni ersidad de Valencia
Formación
Universidad de Valencia.DD 1991 Programa de desarrollo Directivo del IESE de la Universidad de Navarra Diversos estudios profesionales: marketing, ofimática, Coaching Gerencial
Especialización
gestión de proyectos, fijación de metas, gestión del tiempo Coaching GerencialInterim ManagementGestión de la CrisisReflotamiento de Empresas
Trayectoria profesional
Directora General de una empresa de Transportes Directora delegación en Andalucía de IBERBANDA Empresa
Restructuración de deudasImplantación sistemas ERP FinanceProtocolo Familiar
Trayectoria profesional
Actualmente ejerce labores de consultoria a diferentes empresas sobre todo apoyándoles en reducción de
del GRUPO PRISA– CORTE INGLESDirectora de Organización y Sistemas del Grupo Ebro Puleva, división ArrozJefe de proyecto en la implantación de SAP R-3 en el Grupo
Otros
empresas sobre todo apoyándoles en reducción de costes, coaching gerencial, análisis de productividad y gestión de la crisis.
“Arrocerías Herba S.A.Directora Comercial y de Marketing, Arroz La Fallera (empresa familiar)Gerente Productos Coral (empresa familiar)
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Experiencias y Referencias
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Experiencias y Referencias
Tipologías proyectos efectuados por nuestro equipo
Pl E t té i T it i lPlan Estratégico Territorial, Plan Estratégico Actuación Comercial,
Plan de City Marketing, Plan Estratégico Pequeña y Mediana Empresa,
Sistemas organizativos y de gestión, Plan Estratégico de Marketing y Comunicación,Diseño de procedimientos, de las relaciones organizativas y los flujos de información a través de los procesos de negocio,
Plan Estratégico de MarcaPlan Estratégico de Marca, Análisis Estratégico del portfolio de
productos y servicios, Análisis del comportamiento del consumidor para laidentificación de factores de decisiónidentificación de factores de decisión, Definición acuerdo de nivel de servicio y cuadro de mando; y
proceso de selección de proveedores, Definición de estrategias de gestión de riesgos informáticos
Imagen y Reputación Corporativa, Metodología de mejora de procesos (Six Sigma)Imagen y Reputación Corporativa, Metodología de mejora de procesos (Six Sigma)
Análisis del proceso de pagos de fondos europeos, Análisis estratégicopara la implantación de nuevas tecnologías en la PYME,
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para la implantación de nuevas tecnologías en la PYME,
Nuestro equipo ha desarrollado proyectos por estos clientes:
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Casos de Éxito
•Empresa multinacional española del sector químico, con 15 mill. € de facturación, tenía unas pérdidas del 6% con 400 clientes en activo y sin crecimiento detenía unas pérdidas del 6%, con 400 clientes en activo y sin crecimiento de facturación los últimos 2 años.
•Después de reestructurar la red de ventas, implantar una metodología de trabajo CRM y realizar un análisis de rentabilidad de clientes, conseguimos quedarnos con los 150 mejores clientes y en 6 meses aumentar las ventas en un 5% cerrar ellos 150 mejores clientes y en 6 meses aumentar las ventas en un 5%, cerrar el balance del ejercicio sin pérdidas, consolidando sus líneas de negocio actuales.
•Por otro lado, se revisó su estrategia, creando dos nuevas líneas de negocio que en los siguientes 2 años se consolidaron con el 35% de su facturación total.
•Empresa del sector metalmecánico, con 12 mill. € de facturación y 120 trabajadores, se encuentra sin beneficios los últimos 3 años y con una caída de ventas de un 11% el último año.
•Tras una reestructuración global de la empresa, donde se quedó con 95 trabajadores, sin disminuir su capacidad de producción, se creó una estructura de costes más competitiva.
•Se reorientaron sus acciones comerciales y su estrategia de marketing, consiguiendo en un año un 20% de nuevos clientes y un aumento de ventas de un 12%.
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Casos de Éxito
•Empresa proveedora de material y herramientas para la construcción de 60 mill. €de facturación se encontraba estancada en ventas debido al rápido yde facturación, se encontraba estancada en ventas debido al rápido y desorganizado crecimiento experimentado los últimos años.
•Estructurando sus procesos estratégicos y rediseñando el área de ventas y atención al cliente, logramos un aumento de ventas del 24% en primer año y un 28% el segundo añosegundo año.
•Paralelamente definimos e implantamos una estrategia de nuevos mercados y productos que ha permitido la adaptación de la empresa a la nueva situación de mercado.
•Empresa familiar del sector metalmecánico con 9 mill € de facturación inmersa en•Empresa familiar del sector metalmecánico, con 9 mill. € de facturación, inmersa en una situación de conflictos entre los accionistas haciendo peligrar sus compromisos comerciales y su continuidad.
•Tomamos temporalmente la dirección de la empresa, definiendo y consensuando los equilibrios accionariales Formamos un nuevo comité de dirección e impulsamos laequilibrios accionariales. Formamos un nuevo comité de dirección e impulsamos la producción y las ventas, logrando consolidar el equipo de trabajo y alcanzando unos contratos con los clientes que garantizaron la continuidad de la empresa.
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Casos de Éxito
• Colectivo enfrentado a nivel interno escasa colaboración con instituciones• Colectivo enfrentado a nivel interno, escasa colaboración con instituciones.• Falta de profesionalización de la estructura• Cuotas no suficientes para actuaciones impactante• Definimos un Plan Estratégico a 5 años, consiguiendo financiación publica y g , g p yprivada.
• Nuevo posicionamiento del destino
• Colectivo de Comerciantes con actuaciones limitadas por falta de presupuesto.• Voluntarismo de unos pocos.• Visibilidad nula• Definimos un Plan de Actuación Centro Comercial Abierto involucrando i tit i l l i i linstituciones locales y provinciales.
• Gerente Profesional pagado con las cuotas de las nuevas altas• Actuaciones urbanística consensuada con los comerciantes.
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Contactos
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Contactos
Datos de contacto
Sede local GodellaAvda. Guillem Tatay, 19
46110 – Godella, Valencia
Sede local AlbericCalle Garcia Lorca 2 – 2 – 6
46260 Alberic (Valencia)
Sede local Alicantec/o Altecnica
Avenida Oscar Esplá 3 – 3
123123
Telf./Fax: 96 390 65 81 Tel. 677.33.49.57 03008 Alicante
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