estudio del estado del arte del gobierno de ti en una ips

Estudio del Estado del Arte del Gobierno de TI en una IPS de Nivel III de Bogotá

Documento presentado por:

Diego Andrés Nieto Quintero

Con la dirección académica de:

Andrea Herrera Suescún

al

Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación

Como requisito para la obtención del grado de

Ingeniero de Sistemas

Universidad de los Andes

Bogotá, Colombia

Junio de 2010

A mi Familia y a todos los que de alguna u otra forma han aportado a mi formación como Ingeniero y Profesional al

servicio de la comunidad…

1. AGRADECIMIENTOS

Al Grupo de Investigación de Tecnologías de Información Organizaciones y Negocios (TION) de la

Universidad de los Andes por la orientación en el tema, por la información suministrada y por la

continua colaboración durante el desarrollo de la investigación.

A Andrea Herrera, por su dedicación, permanente apoyo, conocimiento aportado, colaboración y

asesoría durante el desarrollo del Proyecto de Grado.

A Olga Lucia Giraldo por el conocimiento aportado en los temas de Gobierno de TI.

A Manuel Figueredo por el conocimiento aportado en los temas del Sector Salud y por su constante

colaboración en el desarrollo de la investigación.

Al Gerente, Subgerente Administrativo, personal de Recursos de Información y todos los funcionarios

de la IPS que con su aporte de información y tiempo permitieron que la investigación se llevara a cabo.

Estudio del Estado del Arte del Gobierno de TI en una IPS de Nivel III de Bogotá

RESUMEN

Autor: Diego Andrés Nieto Quintero

Asesor: Andrea Herrera Suescún

El presente documento es un estudio del estado del Gobierno de TI en una IPS de nivel III de la ciudad

de Bogotá desarrollado con base en el marco de trabajo de Gobierno de TI del Center of Information

Systems Research (CISR).

Este marco de trabajo, propone el análisis del Gobierno de TI en las organizaciones mediante diferentes

modelos que abordan temas como el nivel de estandarización e integración de los procesos, el proceso

de toma de decisiones críticas de TI, el estado de alineación de los diferentes niveles estructurales de una

organización y el portafolio de inversiones tecnológicas. Con los modelos se plantea un estudio a una

empresa del Sector Salud que actualmente está siendo objeto de estudio por parte del Grupo de

Investigación en Tecnologías de Información Organizaciones y Negocios (TION) de la Universidad de

los Andes.

El estudio presenta una breve descripción del Sector Salud colombiano, resaltando los grandes cambios

que ha exhibido en los últimos años. A partir de esta información se presenta una problemática del

sector alrededor de las TI y se plantea una forma de abordarla. Dentro de esta propuesta, se especifican

cifras de diversas fuentes que respaldan las soluciones planteadas.

Teniendo en cuenta el marco de referencia, se recopila información de la organización y se construyen

los modelos que son presentados y analizados para identificar fortalezas y aspectos a mejorar de la IPS

estudiada, resaltando puntos críticos relacionados con TI.

El estudio culmina con la presentación de las conclusiones, análisis de los modelos y presentación del

estado de Gobierno de TI en la IPS de nivel III de Bogotá.

ÍNDICE GENERAL

1 AGRADECIMIENTOS .......................................................................................................................... 3

ÍNDICE GENERAL ......................................................................................................................................... 5

ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................................................... 7

ÍNDICE DE TABLAS ...................................................................................................................................... 8

PARTE A ......................................................................................................................................................... 10

ARTÍCULO .......................................................................................................................................... 11

PRESENTACIÓN .............................................................................................................................. XVII

PARTE B ................................................................................................................................................... XXIX

1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 30

1.1 ANTECEDENTES............................................................................................................................ 30

1.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Y SU IMPORTANCIA ................................................................... 32

1.3 OBJETIVOS ................................................................................................................................... 34

1.3.1 Objetivo General ................................................................................................................ 34

1.3.2 Objetivos Específicos ......................................................................................................... 34

1.4 ALCANCE ..................................................................................................................................... 34

1.5 METODOLOGÍA ............................................................................................................................. 35

2 ESTADO DEL ARTE ........................................................................................................................... 37

2.1 FUENTES Y TRABAJOS RELACIONADOS: MARCO CISR-MIT ........................................................ 37

2.1.1 Modelo Operativo .............................................................................................................. 37

2.1.2 Matriz de Acuerdos ............................................................................................................ 38

2.1.3 Portafolio de TI .................................................................................................................. 41

2.1.4 Modelo de compromiso ...................................................................................................... 42

2.1.5 Estado del Arte: Trabajos Locales ..................................................................................... 44

2.2 CAMPO DE APLICACIÓN ............................................................................................................... 45

2.3 CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 47

3 DISEÑO Y ESPECIFICACIÓN .......................................................................................................... 48

3.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................................................... 48

3.2 DESARROLLO DEL DISEÑO ............................................................................................................ 49

4 IMPLEMENTACIÓN .......................................................................................................................... 51

4.1 INVESTIGACIÓN PRELIMINAR Y DESCRIPCIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN ...................................... 51

4.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................................................... 51

4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 52

4.3.1 Estructura Primaria o Corporativa ................................................................................... 52

4.3.2 Estructura Secundaria ....................................................................................................... 54

4.4 CADENA DE VALOR ...................................................................................................................... 56

4.5 HALLAZGOS: ESTUDIO DEL ESTADO DEL GOBIERNO DE TI .......................................................... 60

4.5.1 Modelo Operativo .............................................................................................................. 60

4.5.2 Matriz de Acuerdos ............................................................................................................ 64

4.5.3 Modelo de Compromiso ..................................................................................................... 66

4.5.4 Portafolio de TI .................................................................................................................. 72

5 CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 74

5.1 RESULTADOS OBTENIDOS ............................................................................................................ 74

5.2 TRABAJO FUTURO ........................................................................................................................ 77

6 REFERENCIAS .................................................................................................................................... 78

ÍNDICE DE FIGURAS

Ilustración 1: Resultados del estudio de Gobierno de TI por sectores de la Economía. ........................... 31

Ilustración 2: Inversión en Salud en Latinoamérica como Porcentaje del PIB......................................... 33

Ilustración 3: Metodología del Estudio ..................................................................................................... 36

Ilustración 4: Modelo Operativo ............................................................................................................... 38

Ilustración 5: Duopolio de TI .................................................................................................................... 40

Ilustración 6: Matriz de Acuerdos ............................................................................................................. 41

Ilustración 7: Portafolio de TI ................................................................................................................... 41

Ilustración 8: Modelo de Compromiso del CISR ..................................................................................... 43

Ilustración 9: Objetivo Principal del SGSSS ............................................................................................ 46

Ilustración 10: Estructura Principal de la IPS ........................................................................................... 53

Ilustración 11: Estructura Científica de la Organización. ......................................................................... 54

Ilustración 12: Estructura Administrativa de la Organización. ................................................................. 55

Ilustración 13: Estructura Financiera de la Organización. ........................................................................ 55

Ilustración 14: Diagrama Funcional de la IPS .......................................................................................... 56

Ilustración 15: Diagrama de Procesos....................................................................................................... 57

Ilustración 16: Cadena de Valor de la IPS ................................................................................................ 59

Ilustración 17: Resultados Encuestas Modelo Operativo Fuente: información de los Funcionarios.

Elaboración propia .................................................................................................................................... 61

Ilustración 18: Modelo Operativo de la IPS de Nivel III de Bogotá ........................................................ 62

Ilustración 19: Arquitectura Empresarial de la IPS de Nivel III ............................................................... 64

Ilustración 20: Matriz de Acuerdos de la IPS de Nivel III de Bogotá ...................................................... 66

Ilustración 21: Modelo de Compromiso de la IPS de Nivel III ................................................................ 71

Ilustración 22: Portafolio de TI de la IPS de Nivel III .............................................................................. 73

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Distribución de las Preguntas Planteadas al los Funcionarios de la IPS .................................... 50

PARTE A

ARTÍCULO

Estudio del Estado de Gobierno de Gobierno de TI en una IPS de Nivel III de Bogotá

Diego Andrés Nieto Quintero Universidad de los Andes

Carrera 1 No. 18ª 10 +571 3394949

[email protected]

ABSTRACT El Artículo aborda temas relacionados con el Gobierno de

Tecnologías de Información (TI) en las organizaciones y pretende

describir el estado de Gobierno de TI en una Institución

Prestadora de Servicios de Salud (IPS) de Nivel III de Bogotá

usando el marco de trabajo del Center for Information Systems

Research of Massachusetts Institute of Technology (CISR-MIT).

Palabras Clave Gobierno de TI, Modelo Operativo, Portafolio de TI, Matriz de

Acuerdos de TI, Modelo de Compromiso, IPS de Nivel III.

1. INTRODUCCIÓN En años recientes el Sector salud latinoamericano ha presentado

una creciente inversión en recursos tecnológicos con un índice de

crecimiento cercano al 12% anualmente [1]. Como consecuencia

surgen las siguientes preguntas: ¿En verdad aporta TI al objetivo

empresarial? ¿Está TI alineado con la organización? ¿Es mejor el

manejo de la información después del significativo presupuesto

que se destina para TI? ¿Se están tomando correctamente las

decisiones de TI? [2].

Este tipo de información requerida pasa a ser una necesidad

empresarial, puesto que son necesarias decisiones que determinen

el curso de las inversiones y la continuidad de proyectos de TI. Es

en este punto cuando surge la problemática de hallar una

herramienta que logre la correcta gestión de TI.

Esta problemática puede ser abordada por el Gobierno de TI que

permite la definición de responsabilidades y un proceso de toma

de decisiones críticas de TI acorde a los comportamientos

deseables en el uso y administración de TI que la organización

requiera [3].

El presente artículo inicia con la presentación de los modelos de

CISR y los trabajos locales, luego realiza una breve reseña del

campo de acción y finalmente presenta la aplicación de los

modelos en un caso de estudio.

2. MARCO TEÓRICO El CISR ha realizado varias investigaciones en el tema de

Gobierno de TI, y se concentra particularmente en tratar lo

relacionado con la relación entre integración y estandarización de

procesos, el proceso de toma de decisiones críticas de TI, la

priorización y manejo de inversiones de TI y la alineación de TI

con el Negocio. Para tratar estos temas ha desarrollado modelos

específicos que se definen como Modelo Operativo, Matriz de

Acuerdos, Portafolio de TI y Modelo de Compromiso [3].

El Modelo Operativo permite identificar el nivel de integración y

estandarización de una organización y describirla en términos de

estos dos parámetros ubicándola en cuatro tipos de modelos

operativos clasificados como Diversificado, Unificado,

Coordinado y Replicado [4]. La Figura representa los modelos.

Figura 1. Modelo Operativo [4].

La Matriz de Acuerdos [5], analiza la forma en la que son

tomadas las decisiones críticas de TI y para esto analiza 5 focos de

decisión de TI (ver Tabla 1).

Tabla 1. Focos de Decisión de TI

Con los focos definidos, analiza su gobierno por medio de 6

Arquetipos de Gobierno de TI que describen la situación

organizacional. La siguiente figura presenta la relación.

Figura 2. Matriz de acuerdos [5].

Los Arquetipos de Gobierno caracterizan el proceso de toma de

decisiones, indicando quién es responsable y a qué nivel de la

organización se encuentra. La siguiente tabla presenta los

Arquetipos de Gobierno.

Focos de decisión de TI

Principios de TI: son políticas y reglamentos que definen organizacionalmente el uso de las TI.

Arquitectura de TI: se refiere a un conjunto lógico de posibilidades técnicas para guiar a la organización a satisfacer sus necesidades, teniendo en cuenta limitación de procesos y estructuras de datos

Infraestructura de TI: se refiere a los recursos tanto humanos, físicos y tecnológicos con los que cuenta una organización.

Aplicaciones de negocio: son aquellos requerimientos de negocio que implican implementación o adquisición de software.

Priorización de inversión en TI: se entiende como la forma de definirlas inversiones en tecnología y el impacto de las mismas.

mailto:[email protected]

Tabla 2. Arquetipos de Gobierno de TI

Continuando con los modelos de CISR se describe el Portafolio de

TI que propone clasificar las inversiones en grupos que permiten

un mejor acoplamiento de las iniciativas con los objetivos

estratégicos del negocio y un manejo del riesgo de TI. Las

agrupaciones de inversiones se dividen en inversiones

informacionales, estratégicas, transaccionales y de infraestructura

(Ver Figura 3).

Figura 3. Portafolio de TI [5].

Finalmente, el Modelo de Compromiso estudia las diferentes

capas de una organización, analizando tanto la parte responsable

de TI como la parte responsable del negocio. Cada sector de

análisis de la organización es a su vez estudiado en tres niveles

que se clasifican en Nivel Corporativo, Nivel UN y Nivel

Proyecto. Esta diferenciación permite identificar enlaces

estructurales que logran el funcionamiento armónico de la

empresa. Para trabajar la relación entre los bloques se emplean

tres tipos de enlaces los cuales son llamados Enlace de Negocio,

Enlace de Alineación y Enlace de Arquitectura. Estos enlaces

buscan finalmente que las divisiones del negocio logren sus

objetivos tanto a nivel local como corporativo [6]. (Ver Figura 4)

Estos modelos permiten describir el comportamiento del Gobierno

de TI en una organización, y de esta forma encontrar fortalezas y

debilidades que logren mejorar el desempeño empresarial.

Localmente, el Grupo de Tecnologías de Información

Organizaciones y negocios de la Universidad de los Andes

(TION), ha tratado el Gobierno de TI en los diferentes sectores de

la economía colombiana, dentro de los cuales ha trabajado el

Sector Salud. Estas investigaciones presentan importantes análisis

sobre Laboratorios Farmacéuticos [7], Entidades Promotoras de

Salud (EPS) [8] e IPS de Nivel III de Bogotá [9].

Figura 4. Modelo de Compromiso [6].

Las tres investigaciones tratan el tema de Gobierno de TI desde el

marco de trabajo del CISR y han permitido establecer tendencias

en los diferentes eslabones de la cadena productiva. De esta forma

se logra analizar el sector desde una perspectiva general,

abordando temas de producción con el estudio de los laboratorios

farmacéuticos, temas de comercialización con el estudio de las

EPS y temas de prestación de servicios con el estudio de las IPS.

En las siguientes secciones se presenta una breve reseña del

Sector salud, que ha sido estudiado por la Universidad de los

Andes y que es el campo de aplicación del presente estudio de

Gobierno de TI.

3. CAMPO DE APLICACIÓN Colombia inicio a finales de 1993 un ambicioso proyecto que

pretendía mejorar la prestación de servicios de salud y así mismo

ampliar la cobertura del sistema a todo ciudadano colombiano. El

resultado fue la expedición de la Ley 100, cuya meta principal es

la reestructuración del Sistema Nacional de Salud que hasta la

época se caracterizaba por alta intervención estatal y una

organización y planeación centralizada en el Sistema de Seguridad

Social en salud [10].

El Sistema Anterior a la Ley 100, tuvo un significativo desarrollo

entre 1975 y 1984, en donde se realizó una gran inversión en

nuevas instituciones prestadoras de servicios de salud, pero se vio

afectado por la crisis fiscal de 1985 en donde se redujeron los

aportes para salud del 8% del presupuesto nacional a menos del

4% [10]. Con lo establecido en Diciembre de 1993 se replanteó el

sistema y se definieron los principales participantes en el sistema

de seguridad social dentro de 3 grandes grupos: EPS,

Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP) y

Administradoras de Riesgos Profesionales (ARP).

Las ARP y EPS son canales de comercialización y cobertura que

utilizan Instituciones Prestadoras de Servicios (IPS) para facilitar

los servicios médicos a los usuarios del sistema [8].

Teniendo en cuenta la descripción del sector, se presenta el caso

de estudio que pretende describir el estado del Gobierno de TI en

una IPS de Nivel III de Bogotá y de la misma forma enriquecer la

investigación del Sector Salud que adelanta el grupo TION.

4. CASO DE ESTUDIO

4.1 Descripción de la Empresa La IPS es una organización de carácter público que tiene

naturaleza de Empresa Social del Estado y se encuentra inscrita a

la Secretaria de Salud de Bogotá. Se caracteriza por ofrecer

servicios de alta complejidad en variedad de especialidades y por

Arquetipos de TI

Monarquía de negocio: se constituye por una persona o grupo de personas en el nivel ejecutivo que se encarga del proceso de toma de decisiones

Monarquía de TI: está compuesta por una persona o grupo de personas responsables del área de TI con alto poder de participación y decisión.

Gobierno Federal: se caracteriza por integrar la participación de líderes de diferentes áreas que obedecen a un gobierno central.

Gobierno Feudal: se caracteriza por la participación independiente de los líderes de negocio.

Duopolio de TI: se caracteriza por la participación activa y equitativa de los líderes de TI y el nivel ejecutivo del negocio. Existen 2 tipos de Duopolio de TI que son el Modelo T y el Modelo Rueda de Bicicleta.

Anarquía de Negocio: se caracteriza por la opinión individual de cada participante en la organización.

considerarse un modelo a seguir para IPS de Nivel I y II de la Red

Norte del Distrito Capital de Bogotá. El enfoque organizacional se

concentra en la calidad y cobertura de los servicios de salud

prestados por la institución. La IPS de Nivel III se apoya en la

formación académica y en la investigación continua para

evolucionar y mejorar las habilidades de su personal.

4.1.1 Estructura Organizacional La estructura jerárquica, ubica en la parte más alta la Junta

Directiva y la Gerencia, y en la parte baja los departamentos,

secciones y funcionarios encargados. A partir de la Junta directiva

la estructura posee verticalmente tres grupos que son Gerencia,

Oficinas y Subgerencias, que se encargan de garantizar el correcto

funcionamiento y administración de la Institución pública.

Las oficinas se concentran en el planeación, monitoreo y control

de los procesos organizacionales. Las Subgerencias que se dividen

en Subgerencia Científica, Subgerencia Administrativa y

Subgerencia Financiera y Comercial se encargan de la

coordinación entre áreas institucionales. Finalmente las

divisiones, departamentos y secciones se encargan de los procesos

funcionales del negocio.

4.2 Estudio del Estado del Gobierno de TI

4.2.1 Modelo Operativo de La IPS de Nivel III Al realizar el estudio se encuentra que la empresa mantiene un

nivel alto de estandarización en sus procesos, mientras que a la

vez mantiene un bajo grado de integración. Las UN del área

científica no cuentan con los sistemas de información de las áreas

administrativa y financiera y por ende se presenta una duplicación

de datos. La figura 5 describe arquitectura empresarial de la IPS.

Figura 5. Arquitectura Empresarial de la IPS.

Con estos resultados podemos concluir que la organización

presenta un Modelo Replicado. Las áreas financiera y

administrativa cuentan con un sistema ERP, que permite manejar

de forma integrada y estandarizada los procesos, pero el área

científica no cuenta con este sistema por lo cual mantiene copias

de la información. Hay que tener en cuenta que la mayor parte de

la información se maneja en el área científica, puesto que es el

área funcional de la organización y en donde se encuentra toda la

información clínica de los usuarios de los servicios de salud. Esto

implica que la mayor parte de la información no es administrada

por servicios de TI causando alta repetición de datos entre áreas.

4.2.2 Matriz de Acuerdos de la IPS de Nivel III La administración de TI se presenta en un nivel medio-bajo de la

jerarquía organizacional, puesto que en el nivel corporativo no

hay ningún líder de TI. Esto no significa que TI no cuente con

poder de decisión, ya que en toda la organización solo la Sección

de Recursos de Información tiene el suficiente conocimiento en TI

para planear, ejecutar y controlar proyectos.

En cuanto a los principios de TI, la organización suele dejar este

tipo de decisiones a cargo de los ejecutivos, ya que suelen

incluirlos entre los principios corporativos. El tema de las

decisiones de arquitectura de TI, es algo manejado totalmente por

la sección de TI por su conocimiento en el tema. Las decisiones

referentes a infraestructura y aplicaciones de TI, cuentan con la

participación de las diferentes unidades de negocio, que por medio

de un aplicativo exponen sus necesidades para que sean evaluadas

por el Subgerente Administrativo y la Sección de Recursos de TI

quienes en conjunto toman la decisión. (Ver figura 6)

Figura 6. Matriz de Acuerdo de la IPS.

En la parte de los montos a invertir y el presupuesto, el proceso de

toma de decisión es totalmente corporativo, teniendo como

principal actor al Subgerente Financiero.

4.2.3 Modelo de Compromiso de la IPS de Nivel III Para construir el Modelo de Compromiso se describen los enlaces

que se presentan y no se presentan en la organización, de tal

forma que se logra un análisis crítico teniendo en cuenta

fortalezas y falencias.

Los enlaces de arquitectura que pretenden una alineación de la

arquitectura empresarial en los tres niveles de la organización, se

presentan en baja magnitud en la IPS por falta de una visión

corporativa de TI y por la baja integración entre las UN. Cuando

no existen personas encargadas de TI en el nivel corporativo, el

equipo de proyecto en muchas ocasiones puede interpretar

erróneamente los requerimientos funcionales y la sinergia entre

proyectos no pueden ser adecuadamente aprovechadas puesto que

la participación no integrada en el desarrollo de los mismos hace

difícil la colaboración entre unidades, el intercambio efectivo de

información y la implementación de TI que aporte a varios

procesos relacionados y estandarizados. Por otra parte no se

evalúa la arquitectura empresarial después de haber sido

modificada por algún tipo de inversión en TI y como

consecuencia de esto, se pueden presentar incompatibilidades y

replicaciones entre sistemas de información.

Los enlaces de alineación, se presentan en la organización, como

funciones y cargos que velan por la alineación de la Sección de

Recursos de Información con las necesidades de TI empresariales.

La persona encargada de la relación entre TI-Negocio es el

Subgerente Administrativo, quien asume el liderazgo de las

actividades desarrolladas por el conjunto de unidades orgánico

funcionales encargadas de ejecutar en coordinación con las

demás áreas de negocio, los procesos de planeación de proyectos

y la adquisición, el manejo, la utilización, la optimización y el

control de los recursos humanos, financieros y físicos. Para lograr

los objetivos se reúne con personal de las UN y los encargados de

los proyectos, con el fin de establecer el alcance de los proyectos

y su procedimiento de implementación.

Las falencias de alineación, vienen dadas por problemas de

comunicación efectiva entre UN y problemas de acceso a

información. En vista de que la IPS mantiene un sistema que

presenta replicación de datos y diferentes plataformas

tecnológicas, en ocasiones es difícil el acceso de datos entre áreas

de la organización y se presenta incompatibilidad tecnológica.

Los enlaces de negocio, se ven fuertemente marcados en la

institución, ya que hay responsables de la alineación en los tres

niveles. Desde la Gerencia General se articula el trabajo que

realizan los diferentes niveles de la organización, teniendo en

cuenta una gestión participativa que aporta en el diseño,

elaboración y ejecución de los proyectos orientados a mejorar el

plan local de salud, los programas de prevención de enfermedades

y el plan de promoción de la salud. En este proceso también actúa

como nominador y ordenador del gasto, de acuerdo con las

facultades que le otorga la ley al ser director de una Empresa

Social del Estado. Los proyectos que sean de gran magnitud y

que impliquen altos costos son presentados por la Gerencia a la

Junta Directiva, quien tiene la participación final en estos asuntos.

El presupuesto para los proyectos es aprobado y presentado a la

Junta Directiva por el Gerente de la IPS.

La Oficina de Planeación revisa que las metas planeadas en el

proyecto se cumplan a cabalidad y que a su vez estén alineadas

con el plan de desarrollo institucional, el programa plurianual de

inversión y el plan anual de ingresos y gastos. Por su parte, la

Oficina de Autocontrol verifica que las metas y objetivos del

proyecto estén alineados con los objetivos misionales de la

organización y que los recursos empleados se hayan utilizado de

una forma racional.

La Subgerencia Científica se concentra en la planeación,

organización y evaluación de la prestación de los servicios de

salud de las diferentes áreas funcionales. Los proyectos en esta

área están enfocados en la estandarización e integración de

procesos, ya que la Subgerencia se encarga de establecer los

sistemas de recopilación, ordenamiento, preservación,

actualización y remplazo de protocolos y guías de atención. Con

las guías de atención busca que los procesos y proyectos sigan

patrones establecidos orientados hacia la calidad y cobertura que

son objetivos misionales. La siguiente figura presenta el modelo.

Teniendo en cuenta lo anterior, se puede resaltar que la IPS

cuenta con un sistema muy organizado de alineación de proyectos

a nivel de negocio, ya que cuenta con fuertes mecanismos de

enlace de negocio que constantemente buscan la alineación entre

los objetivos de los proyectos y los objetivos misionales. Su

robusto sistema de control verifica que los proyectos cumplan con

las normas estipuladas por el Estado y con los requerimientos de

las diferentes UN.

Figura 7. Modelo de Compromiso de la IPS.

Finalmente, es importante resaltar que los enlaces de arquitectura

no son muy estables como consecuencia de no tener un contacto

con el nivel corporativo de negocio. Actualmente la organización

no maneja un Gobierno de TI, ni cuenta con un líder de TI a nivel

corporativo.

4.2.4 Portafolio de TI de la IPS de Nivel III En la IPS no es común ver las inversiones de TI como un

portafolio organizado de iniciativas estratégicas, informacionales,

transaccionales y de infraestructura, sino como un conjunto de

requerimientos tecnológicos con prioridades definidas con base en

un sistema de gestión de calidad y la proporción rentabilidad vs

inversión. Esta caracterización permite que las UN entreguen

requerimientos a la Sección de Recursos de Información, para que

esta los evalúe y en caso de requerir el análisis del nivel ejecutivo,

tomar la decisión en conjunto con este.

Con un análisis a la infraestructura tecnológica, al software para la

operación administrativa y financiera, al almacenamiento de datos

y a las TI en general que utiliza la organización, se encuentra que

hay poca inversión estratégica en TI, ya que no se evidencian

muchas iniciativas en TI orientadas a la innovación, a la búsqueda

de nuevos clientes, nuevos servicios, ventajas competitivas o

resaltar fortalezas de la institución.

La mayoría de la inversión se presenta en la infraestructura de TI,

seguida de la inversión transaccional que se representa en los

aplicativos de las áreas financiera y administrativa. Estos dos tipos

de inversiones abarcan aproximadamente el 80% de la inversión

en TI, lo cual deja muy poco para pensar en invertir en temas

como la integración y estandarización de la información o

sistemas de información orientados al desarrollo de los servicios

de salud.

Esta situación indica que la inversión no se concentra en los

servicios funcionales primarios que son la razón de ser de la

institución, sino en la parte administrativa y financiera que

funciona como soporte, coordinador y colaborador de estos

servicios. Según la información recolectada la razón de esto es

que a partir de 1999 se decide invertir agresivamente en el

aplicativo financiero y administrativo, con el fin de mejorar el

sistema de programación de horarios e infraestructura de atención

a los pacientes y los procesos de recaudo y atención al cliente en

el sentido de agilización de procesos de salida y facturación.

Lo anterior, conduce a que el presupuesto para inversión se

mantenga en el mantenimiento y soporte a las TI actuales y por

ende sea complicada una inversión estratégica en TI. Con el

anterior análisis se construye el portafolio de TI que se presenta

en la siguiente ilustración.

Figura 8. Portafolio de TI de la IPS.

5. CONCLUSIONES La organización no cuenta con un líder de TI a nivel corporativo,

que implemente un Gobierno de TI, por ende presenta algunos

problemas en sus sistemas de información. En cuanto a la

integración y estandarización, la organización presenta alta

estandarización y baja integración a lo largo de la cadena de valor,

lo cual permite que la organización se mantenga un Modelo

Replicado. Los problemas que se presentan es que en la

organización se están duplicando los datos a causa de

incompatibilidad de equipos y de mantener sistemas de

información independientes al área científica que es el núcleo del

negocio.

La Organización cuenta con un Enlace de Negocio muy robusto y

eficiente, lo cual le permite alinear proyectos con los objetivos

misionales, pero no cuenta con Enlaces de Arquitectura completos

que logren alinear correctamente las TI con la organización. Dada

la fortaleza en los Enlaces de Negocio, la organización podría

aplicar similares procedimientos en lo referente a los proyectos y

la arquitectura de TI, de tal forma que la contundencia y

efectividad se replique en los débiles Enlaces de Arquitectura y

se logre mejor alineación entre TI y el Negocio.

El portafolio de TI concentra el 80% de sus iniciativas en la

implementación y mantenimiento de inversiones Transaccionales

y de Infraestructura de TI, lo cual genera un alto riesgo al dejar

muy poco porcentaje a las inversiones Informacionales y

Estratégicas que podrían aportar al desarrollo tecnológico del área

científica y al tratamiento de la innecesaria repetición de datos.

Las inversiones Estratégicas presentan el menor porcentaje de

inversión y el enfoque organizacional está orientado a la estrategia

de calidad y cobertura de servicios de salud, lo cual implica que la

diversificación del Portafolio de TI no está alineada con los

objetivos del negocio. La inversión informacional presenta un

15% y este porcentaje aunque no es muy alto, al parecer es

apropiado y acorde con las necesidades de la organización, en

cuanto al manejo de información.

Las características del sector y los resultados de esta investigación

permiten concluir que gracias a la estandarización promovida por

las normas regulatorias y al deseo de las IPS, como la tratada en el

trabajo, de obtener certificaciones de calidad, el Sector Salud

podría manejar un sistema unificado en sus diferentes

instituciones y entidades, siempre y cuando empleen también

integración en sus procesos.

El marco de trabajo utilizado permitió hacer un diagnóstico del

estado de Gobierno de TI, sin tener en cuenta que la IPS no

presenta la implementación de este, ni de ningún marco. El

Gobierno de TI permite identificar puntos críticos en una

organización y mejorar el proceso administrativo de TI.

6. TRABAJO FUTURO Este estudio es una contribución a la investigación general del

Sector Salud que viene realizando el Grupo TION de la

Universidad de los Andes, específicamente al subsector de las IPS

de Nivel III de Bogotá. Hasta el Momento se han trabajado las

EPS, los Laboratorios Farmacéuticos y las IPS de Nivel III de

Bogotá, para un trabajo futuro podría extenderse la investigación a

otros eslabones de la cadena productiva como las ARP que tratan

temas de salud ocupacional y bienestar de los trabajadores.

Tratando temas más cercanos a este estudio, las IPS que se

caracterizan por ser Empresa Social del Estado, presentan un

campo de investigación muy interesante, al tener alto grado de

estandarización, gracias a la regulación estatal que recae sobre

ellas. Una investigación de las IPS de naturaleza ESE de Bogotá,

podría aportar encontrar patrones en la información y en los

procesos, que sirvan para la elaboración de un sistema integrado,

que logre cooperación entre las IPS.

7. REFERENCIAS

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6 de Marzo de 2010, de http://www.direcmed.cl

[2] Cubillos, L. (2007). Evaluación de tecnologías en salud

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[3] CISR. (2010). cisr.mit.edu. Recuperado el 20 de Febrero

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[4] Ross, J. W. (2006). Enterprise Architecture: Driving

Business Benefits from IT. CISR WP No 359.

[5] Weill, P. (2004). Don’t Just Lead, Govern: How Top-

Peforming Firms Govern IT. CISR No 341.

[6] Fonstad, N. (2008). IT Engagement Model: How

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los Andes.

[7] Kuperman, D. (2008). Gobernabilidad de TI en el sector

farmacéutico colombiano: investigación de buenas

prácticas en empresas modelo. Universidad de los

Andes.

[8] Díaz, L. A., & Giraldo, O. L. (2009). Gobierno de TI en

Sector Salud. Subsector: EPS.

[9] Figueredo, M. (2010). Gobierno de TI en el Sector

Salud: caso específico Instituciones Prestadoras de

Salud (IPS) Nivel III de Bogotá Colombia. Bogotá.

[10] Saludcolombia. (2006). Saludcolombia. Recuperado el

13 de Febrero de 2010, http://www.saludcolombia.com//

http://www.direcmed.cl/

http://cisr.mit.edu/research/research-overview/classic-topics/it-governance/

Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios

xvii

PRESENTACIÓN


xviii

Grupo de investigación: Tecnologías de

Información, Organizaciones y Negocios


Información, Organizaciones y Negocios1

Estudio del Estado del Gobierno de TI en una IPS de Nivel III de Bogotá

Diego Andrés Nieto Q.

[email protected]

Asesora: Andrea Herrera





Agenda

• Introducción

• Objetivo

• Estado del Arte

• Caso de Estudio

• Conclusiones

• Trabajos Futuros

• Preguntas


xix

s





Introducción

www.itgi.org





Inversión pública en salud como porcentaje del PIB, 2000-2004.

www.itgi.orghttp://www.mauriciosantamaria.com/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/cap1_final.pdf

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

Suramérica

Europa

Introducción


xx





Objetivo General

Realizar un estudio del estado del Gobierno de TI en una IPS de nivel III buscando que la empresa conozca mejor su situación y pueda tomar mejor sus decisiones críticas relacionadas con TI y por otra parte aportar información al estudio general del Sector Salud.

5





Estado del Arte

http://cisr.mit.edu/


xxi





Trabajos Locales

ProducciónLaboratorios

Farmacéuticos

Comercialización

EPS

Servicios

IPS de Nivel III de Bogotá





Caso de Estudio


xxii





Diagrama Funcional de la IPS

Calidad y Cobertura

URGENCIAS

APOYO DIAGNÓSTICO Y TERAPÉUTICO

CIRUGÍAS Y PARTOS

HOSPITALIZACIÓN Y SERVICIOS

MÉDICOS QUIRÚRGICOS

CONSULTA EXTERNA





Diagrama de Procesos de la IPS

Comunidad y Usuarios con Expectativas

Comunidad y Usuarios

Satisfechos

Planeación de la DirecciónRevisión por la DirecciónGestión Científica

Calidad, Auditoría y Control

Procesos Gerenciales

Procesos deMedición, Análisis y Mejora

Procesos de Apoyo

Sistemas de InformaciónTalento Humano

Ingeniería y MantenimientoAtención al Usuario

ComprasComercial

Procesos OperativosUrgencias

HospitalizaciónApoyo y Diagnóstico Terapéutico

Consulta ExternaHistorias Clínicas

EnfermeríaCirugíaDocencia e investigación

Atención Asistencial


xxiii



Cadena de Valor de la IPS







Arquitectura Empresarial de la IPS

Procesos Estandarizados

Conexión de

Tecnologías de Apoyo

Información Especifica de

las UN

Clientes Claves de

las UN

Requerido

Opcional

Procesode Negocio

Datos

Tecnología

Tipo de ClientesAfiliados al Régimen Subsidiado

Afiliados al Régimen Contributivo

Particulares


xxiv





Matriz de Acuerdos de la IPS

DominiosPrincipios de

TIArquitectura

de TI

Infra-estructura de

TI

Aplicaciones del Negocio

Inversión y Priorización

Arquetipo E D M E D M E D M E D M E D M

Monarquía de Negocio X X X XMonarquía de TI X X X X X X

Federal X XDuopolio de TI X X X

Feudal

Anarquía





Portafolio de TI de la IPS

Informacional . 15%

Estratégica 5%


xxv





Modelo de Compromiso de la IPS

Visión Organizacional Gobierno de TI

Administración de Proyectos

Negocio TI

Arquitectura de TI Negocio

Arquitectura de TI de la UN

Arquitectura de TI Proyecto

Nivel Corporativo

Nivel Unidad de negocio (UN)

Nivel Equipo de Proyecto

Enlace de NegocioEstructuras Organizacionales- Comité Ejecutivo- Junta Directiva-Oficina de Planeación - Oficina de AutocontrolElementos-Monitoreo de Objetivos Misionales en los proyectos -Prioridades de Inversión-Decisiones de Tercerización-Caso de Negocio por Proyecto

Enlace de AlineaciónEstructuras Organizacionales-Rol integrador de TI – NegocioElementos-Identificación de responsables y responsabilidades en los proyectos

Enlace de ArquitecturaEstructuras Organizacionales-Oficina de manejo de programas (sólo TI)-Comité evaluadorElementos-Especificación de los resultados de los proyectos de TI en términos del valor organizacional-Vinculación temprana de los usuarios-Proceso de Estandarización de Negocio





Conclusiones

Conclusiones del Caso:

•La organización carece de un líder a nivel corporativo que gobierne las TI.

•La IPS presenta un Modelo Operativo Replicado que mantiene redundancia de datos causando un alto gasto de recursos de TI para mantener la Información.


xxvi





Conclusiones

•La organización requiere de mayor inversión estratégica de TI para obtener mejores resultados de negocio.

•La organización cuenta con un Enlace de Negocio muy robusto y eficiente y podría aplicar este modelo en la arquitectura de TI, para fortalecer los Enlaces de Arquitectura y permitir mejor alineación entre TI y Negocio.





Conclusiones

Conclusiones del Sector Salud:

• El sector presenta grandes oportunidades por sus características de integración y estandarización que pudieran ser manejadas adecuadamente con un mecanismo de Gobierno de TI.

•El sector de la Salud tiene un gran impacto en la sociedad y por ende sus TI merecen ser administradas adecuadamente y según lo presentado anteriormente, el Gobierno de TI cuenta con los enfoques, orientaciones, direcciones y modelos necesarios para conseguir este objetivo.


xxvii





Conclusiones

Conclusiones de Gobierno de TI:

•El marco de trabajo utilizado (CISR) permitió hacer un diagnóstico del estado de Gobierno de TI y la identificación de fortalezas y puntos a mejorar en la organización.

•El Gobierno de TI trata los temas de la problemática del sector, al abordar un análisis de decisión inversión, una orientación de TI a los objetivos del negocio, un adecuado proceso de toma decisiones críticas de TI y un manejo apropiado de la información con sus modelos.





Trabajo Futuro

•IPS de Nivel III de otras ciudades

•Subsector de Administradoras de Riesgos Profesionales (ARP)

•IPS Empresas Sociales del Estado (ESE) de Bogotá.


xxviii





¿PREGUNTAS?


xxix

PARTE B


30

1 INTRODUCCIÓN

1.1 Antecedentes

El Gobierno de Tecnologías de Información (TI), permite la definición de

responsabilidades y un proceso de toma de decisiones críticas de TI acorde a los

comportamientos deseables en el uso y administración de TI que la organización requiera

(CISR, 2010). Es por esto que es de vital importancia para una organización; dados los

requerimientos de buen uso de TI, eficiencia y competitividad; tener un esquema

estructurado para lograr los beneficios esperados de sus inversiones en TI.

A partir de lo anterior, organizaciones como el IT Governance Institute (ITGI) (ITGI, 2010)

y el Center for Information System Research of Massachusetts Institute of Technology

(CISR) (CISR, 2010) vienen realizando investigaciones acerca del Gobierno de TI, que

caracterizan los beneficios que éste ofrece a las organizaciones con su implementación. El

ITGI generó un resumen de la situación del Gobierno de TI en el mundo (IT Governance

Global Status Report) (ISACA, 2008) en donde mostró una tendencia creciente de la

implementación de Gobierno de TI en los diferentes sectores de la economía (ver

Ilustración 1). El reporte presentó un riguroso análisis de la situación de 749 compañías

alrededor del mundo, que identificó en qué lugares geográficos, en qué sectores de la

economía se presenta el mayor interés en el Gobierno de TI y una caracterización del

manejo de los sistemas de información. En la investigación se encontró que muchas

organizaciones tienen problemas con sus sistemas de información que son comunes y

persistentes, como consecuencia directa de no mantener un adecuado manejo de las

políticas y reglas sobre las TI. Estos problemas que se presentan en organizaciones de todo


31

el mundo, son abordados por diferentes marcos de trabajo como COBIT1 e ITIL

2 que

definen guías y procedimientos que describen mejores prácticas para la operación de TI en

una empresa.

Ilustración 1: Resultados del estudio de Gobierno de TI por sectores de la Economía.3

Por otra parte, el Gobierno de TI también ha sido rigurosamente categorizado por el CISR

que desde hace varios años viene realizando investigaciones en diferentes organizaciones.

Dentro de sus resultados se resalta una investigación a 300 organizaciones que manejan

procesos de Gobierno de TI, en donde se concluye que su implementación es vital para

tomar las decisiones críticas de TI y para manejar y controlar las mismas después de su

ejecución. Por otra parte, el centro de investigación también se ha centrado en la relación

entre Gobierno de TI y los retornos sobre la inversión en TI. En cuanto a este indicador, se

afirma que las organizaciones que manejan un adecuado gobierno de sus recursos de TI,

logran un 20% más de beneficios, frente a organizaciones que no consideran su

implementación (CISR, 2010).Este tema ha sido fundamental puesto que estudia la

inversión en TI para luego aplicar una serie de tratamientos a los recursos resultantes de

esta, y finalmente concluir con un mejor aprovechamiento y mayores rendimientos. El trato

a los recursos tecnológicos no viene dado por algoritmos de optimización, sino por la

definición de responsabilidades y decisiones estratégicas sobre los mismos. Sus aportes al

contexto además incluyen marcos de trabajo que se enfocan en la alineación de procesos;

1Control Objectives for Information and Related Technology

2Information Technology Infrastructure Library

3ISACA. (2 de febrero de 2008). IT Governance Global Status Report—2008. Pp 35 Recuperado el

20 de Febrero de 2010


32

estructuras de toma de decisiones; comunicaciones formales; centralización y su manejo;

descentralización y su manejo; y priorización de inversiones, entre otros.

En Colombia también se vienen realizando investigaciones sobre al Gobierno de TI, que

han arrojado interesantes resultados. En el 2009 se presentó una publicación que describió

el estado de Gobierno de TI en una muestra de bancos en el Sector Financiero, abordando

temas como toma de decisiones, madurez de la arquitectura empresarial y estandarización e

integración de procesos (Herrera & Leon, 2009). El estudio General del estado del

Gobierno de TI en el Sector Salud (Figueredo, 2010), actualmente está siendo tratado por la

Universidad de los Andes, y se ha abordado a partir de los diferentes subsectores que lo

componen, manteniendo el uso del marco de Gobierno propuesto por el CISR.

Los estudios mencionados aportan a la investigación del estado del Gobierno de TI en el

país, recolectando información de los diferentes sectores económicos y los distintos tipos

de empresas. En cuanto a los tipos de empresa, se desarrolló un estudio titulado Guía para

apropiación de Gobierno de TI en Pymes colombianas, el cual se concentró en empresas

medianas y pequeñas, que son las más abundantes en Colombia (Olivares & Giraldo, 2009).

Estas investigaciones emplean varios de los modelos planteados por el CISR concretamente

en sectores de la economía colombiana, en búsqueda de un estado del arte y un conjunto de

ventajas o valores agregados que ofrece el Gobierno de TI dentro del contexto colombiano.

1.2 Identificación del problema y su importancia

En Latinoamérica se ha presentado el mayor interés hacia la implementación de un

Gobierno de TI en las empresas, puesto que según estudios del ITGI el 72% de las

organizaciones consideran que es una herramienta muy importante para lograr un mejor

rendimiento empresarial soportado por las TI. En particular en Suramérica se evidencia una

tendencia creciente, ya que un 20% está en proceso de implementación y un 43% está

pensando en iniciar la implantación (ISACA, 2008).

Uno de los sectores de gran inversión en Suramérica es el de Salud y Seguridad Social,

puesto que es un sector de vital importancia para el desarrollo y bienestar de las

comunidades. En Suramérica la inversión pública como porcentaje del PIB, ha sido

bastante alta en países como Colombia, Panamá y Argentina, a tal punto que en el caso

colombiano la inversión bordeó los 7 puntos del PIB. (Ver Ilustración 2)


33

Ilustración 2: Inversión en Salud en Latinoamérica como Porcentaje del PIB4

Así como crecen los recursos destinados a la salud, crece el porcentaje en inversiones en TI

del sector, hasta tal punto que según Iribarne, líder del equipo de investigación de Frost &

Sullivan, la inversión en TI en el Sector Salud latinoamericano llegó aproximadamente a

los US$100.000.000en el 2008 (teniendo en cuenta el periodo de crisis), con una tendencia

proyectada de crecimiento del 15% para los siguientes años, mientras que en Europa

presenta una tendencia inferior al 5% (Direcmed Directorio de la Salud, 2009). Al

presentarse una tendencia creciente en la inversión en TI superando la europea, que

presenta el mayor índice de inversión, también crecen las expectativas sobre los retornos y

el valor agregado. Es en este punto donde se presenta un problema para las organizaciones

del Sector Salud, puesto que requieren tomar decisiones de TI acertadas y conducir

adecuadamente sus altas inversiones en TI. El Gobierno de TI, permite identificar una serie

de características tanto del negocio como de TI que logran definir comportamientos que

conducen a mejores resultados y beneficios. Lo anterior hace que este sector tan importante

por su característica de bienestar social y elevada inversión pública, sea un buen foco de

estudio frente a sus políticas de administración e inversión en TI, que pueden ser abordadas

desde la perspectiva del Gobierno de TI.

4Figueredo, M. (2010). Gobierno de TI en el Sector Salud: caso específico Instituciones

Prestadoras de Salud (IPS) Nivel III de Bogotá Colombia. Pp 21 Bogotá.


34

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General

Realizar un estudio del estado del Gobierno de TI en una IPS de nivel III buscando que la

empresa conozca mejor su situación y pueda tomar mejor sus decisiones críticas

relacionadas con TI y por otra parte aportar información al estudio general del Sector5

Salud.

1.3.2 Objetivos Específicos

• Comprender los modelos que componen el marco de Gobierno de TI del CISR, para

lograr una mejor aplicación de los mismos.

• Identificar si la IPS de Nivel III emplea algún marco de Gobierno de TI.

• Describir el estado del Gobierno de TI en una IPS de Nivel III, con base en los

modelos del CISR.

• Encontrar fortalezas y aspectos a mejorar a partir del estudio del estado del

Gobierno de TI en la organización.

• Caracterizar el estado actual del Gobierno de TI en una IPS de Nivel III para aportar

al estudio general de las IPS de Nivel III de Bogotá.

• Generar un análisis de la información resultado del estudio, para que pueda ser

usada por la empresa en la toma de decisiones estratégicas de TI.

1.4 Alcance

El adecuado manejo de las TI, es un tema que en los últimos años ha sido de gran

relevancia para las organizaciones y merece ser tratado de una manera lógica y precisa. El

Gobierno de TI se preocupa por las decisiones críticas de TI, así como sus consecuencias

sobre las organizaciones. Teniendo en cuenta lo anterior, este estudio hace un diagnóstico

del Gobierno de TI de una IPS de Nivel III de Bogotá.

El estudio se realiza con base en investigaciones previas del CISR, el cual cuenta con

experiencia en el tema y diversas pruebas de validación en sus modelos y las

investigaciones que actualmente realiza el Grupo de Investigación de Tecnologías de

Información Organizaciones y Negocios (TION) de la Universidad de los Andes. El trabajo

se concentra en el Modelo Operativo, la Matriz de Acuerdos, el Portafolio de TI y el

Modelo de Compromiso que permiten abordar temas relacionados con la integración y

5Mencionado en los antecedentes e investigado por el Grupo de Investigación de Tecnologías de



35

estandarización de procesos, el proceso de toma de decisiones críticas de TI, la priorización

y manejo de inversiones de TI y la alineación de TI con el Negocio (CISR, 2010).

El estudio comprende el análisis y diagnóstico del Gobierno de TI de una organización en

términos de los artefactos mencionados anteriormente, para identificar cómo estos soportan

y generan valor a las diferentes actividades misionales de la organización. Para lo anterior

se enfatiza en la identificación de elementos organizacionales que permitan la adaptación

de los artefactos para describir un contexto empresarial que defina responsabilidades

directas e indirectas sobre las decisiones críticas de TI y su administración.

1.5 Metodología

El estudio de Gobierno de TI inicia con una investigación teórica, en donde se identifican

las herramientas más adecuadas para la recolección de información que permita la

aplicación de los modelos definidos por el CISR. En la investigación, también se analizan

detalladamente los trabajos del Sector Salud que se han realizado en los últimos años por el

Grupo TION, buscando aportes que resulten relevantes y al mismo tiempo sumar nuevos

resultados que fortalezcan el estudio general del sector.

Finalizado el proceso de estructuración de las preguntas a realizar a los diferentes actores

de la IPS, se procede a una recolección de datos con la orientación de alguien especializado

en TI de la compañía. Es importante resaltar que durante esta etapa pueden surgir

interrogantes que impliquen incógnitas que no hayan sido tratadas con anterioridad, puesto

que un estudio debe estar relacionado con el contexto propio de la organización.

Con la información se procede a la construcción de los modelos que buscan describir el

estado del Gobierno de TI. Los modelos a tratar son: el Modelo Operativo, la Matriz de

Acuerdos, el Portafolio de TI, el modelo de Arquitectura Empresarial y el modelo de

compromiso. El procedimiento se presenta en la ilustración 3.


36

Ilustración 3: Metodología del Estudio

Al terminar el proceso de aplicación de los modelos se planea realizar una integración de

los resultados, con el fin de dar consistencia y estabilidad al estudio del estado de Gobierno

de TI en la IPS de Nivel III.

Finalmente, el proyecto tiene como resultado un documento con el estado del Gobierno de

TI de la organización estudiada y posibles recomendaciones que lo mejoren. Las

sugerencias se presentan a la IPS con el fin de que cuenten con otra fuente de información

que les permita mejorar su proceso de toma de decisiones críticas de TI.

Una vez enumerados los diferentes componentes del estudio y la metodología a seguir, se

muestran en las siguientes secciones el desarrollo del mismo y sus resultados. El desarrollo

está organizado en parte conceptual, parte aplicada y finalmente las conclusiones.

La parte conceptual contiene el estado del arte de investigaciones relacionadas y una

caracterización del campo de aplicación. El estado del arte presenta investigaciones

relacionadas en donde concretamente se habla del marco de Gobierno de TI del CISR-MIT

y una serie de trabajos realizados localmente que son de gran aporte a la investigación. En

la caracterización del campo de aplicación se plantea una breve reseña del Sector Salud y

los distintos cambios que ha sufrido en las últimas décadas.

La parte aplicada consta del diseño y la implementación de una solución que permita atacar

la problemática planteada. En cuanto a este último punto, también se define la problemática

en términos específicos, reuniendo y aplicando el contexto de las IPS de Nivel III y el

Gobierno de TI.


37

2. ESTADO DEL ARTE

Como se mencionó en el capítulo anterior, el marco de Gobierno de TI que se maneja en el

proyecto es el del CISR-MIT, que está compuesto por una serie de modelos que permiten

desarrollar y exponer características organizacionales del manejo y administración de TI.

La siguiente sección presenta trabajos relacionados y en especial los modelos del CISR

junto con investigaciones que se han realizado localmente. Los modelos expuestos son los

aplicables en el estudio y los trabajos locales citados tienen relación directa con el tema

fundamental.

2.1 Fuentes y Trabajos Relacionados: Marco CISR-MIT

El CISR ha presentado varias investigaciones en el tema de Gobierno de TI, y se concentra

particularmente en tratar los temas de: la relación entre integración y estandarización de

procesos, el proceso de toma de decisiones críticas de TI, la priorización y manejo de

inversiones de TI y la alineación de TI con el Negocio.

2.1.1 Modelo Operativo

Para abordar el tema de integración y estandarización de procesos se emplea el modelo

operacional que analiza estos dos aspectos en una organización. La estandarización hace

referencia a la definición precisa de los procesos y sus flujos de información, contando con

una guía estándar para su ejecución. La integración se concentra en el tratamiento al

almacenamiento de los datos y a su respectivo acceso.


38

Al lograr identificar los niveles de estandarización e integración de los procesos, se procede

a ubicarlos en un cuadrante que se define por niveles alto y bajo. Cuando una organización

presenta nivel bajo de estandarización e integración, se dice que se encuentra en un Modelo

Operacional Diversificado, si por el contrario mantiene altos niveles, se dice que representa

un Modelo Operacional Unificado. Si los procesos presentan un nivel bajo de

estandarización y un nivel alto de integración se ubica a la organización en un Modelo

Coordinado y si se evidencia alta estandarización y baja integración se habla de un Modelo

Replicado. (Ross, 2006). En la ilustración 4 se resumen los modelos operativos descritos,

en términos de su nivel de estandarización e integración de los procesos de negocio.

Ilustración 4: Modelo Operativo6

2.1.2 Matriz de Acuerdos

Para tratar el tema del proceso de toma de decisiones críticas de TI, el CISR ha definido 5

grandes focos de decisión organizacional, que se clasifican en: principios de TI,

arquitectura de TI, infraestructura de TI, aplicaciones requeridas por el negocio y

priorización de inversiones de TI (Weill, 2004).

6Ross, J. W. (2006). Enterprise Architecture: Driving Business Benefits from IT (selected research

briefings). Pp 5 CISR WP No 359.


39

Los principios de TI son políticas y reglamentos que generalmente se adjudican a un nivel

gerencial en la estructura jerárquica de la organización, y que definen detalladamente el uso

de las TI.

La arquitectura de TI se refiere a un conjunto integrado y lógico de posibilidades técnicas

para guiar a la organización a satisfacer las necesidades de negocio, teniendo en cuenta las

limitaciones tecnológicas de los procesos, la estructura de los datos, las responsabilidades

en cada proceso y las excepciones.

La infraestructura TI se refiere a los recursos tanto humanos como tecnológicos con los que

cuenta una organización para lograr prestar los servicios de TI que requiere el negocio.

Las aplicaciones de negocio son aquellas necesidades de negocio que requieren de

implementación o adquisición de software, para funcionar correctamente (Weill, 2004).

En cuanto a la priorización de inversión en TI, se puede decir que existe un foco estratégico

que se encarga de definir las inversiones en tecnología y el impacto de las mismas.

Para abordar y analizar el proceso de toma de decisiones frente a los 5 focos anteriores, se

emplea una herramienta que se conoce como Matriz de Acuerdos. Esta Herramienta,

categoriza la responsabilidad en la toma de decisiones en lo que es llamado los “Arquetipos

de Gobierno”. Los Arquetipos de Gobiernos están relacionados con la estructura

organizacional y se definen como Monarquía de Negocio, Monarquía de TI, Gobierno

Feudal, Gobierno Federal, Duopolio y Anarquía de Negocio (Weill, 2004).

La Monarquía de negocio se constituye por una persona o grupo de personas en el nivel

ejecutivo que se encarga del proceso de toma de decisiones sin compartir la responsabilidad

con otros niveles de la estructura organizacional.

La Monarquía de TI, está compuesta por una persona o grupo de personas responsables del

área de TI con alto poder de participación y decisión. Las decisiones referentes a TI,

dependen de los directores de tecnología.

El Gobierno Federal se caracteriza por integrar la participación de líderes de diferentes

áreas o grupos de negocio que representan una o varias Unidades de Negocio (UN) que

suelen tratarse como federados. Los Federados agrupan pensamientos similares, participan

independientemente, pero reportan a un gobierno central que en este caso es la cabeza del

negocio o la persona encargada de dirigir las áreas de negocio.

El Gobierno Feudal presenta la participación de las UN actuando como negocio de tal

forma que la participación en la toma de decisiones implica el conocimiento de los puntos

de vista de cada una o de las que requieren participar. Cada líder de UN participa

activamente en el proceso de toma de decisiones, logrando reportar la posición de su

unidad.


40

El Duopolio de TI se caracteriza por la participación activa y equitativa de los líderes de TI

y el nivel ejecutivo del negocio. Este arquetipo presenta un enfoque bidimensional, en

donde el proceso de toma de decisiones debe tratarse por la visión del negocio y la visión

de TI. Esta dirección bidimensional se trabaja bajo dos modelos conocidos como Modelo T

y Modelo Rueda de Bicicleta. El Modelo T se caracteriza por la participación de los

comités ejecutivos y los comités de TI, actuando en conjunto para lograr un proceso de

toma de decisiones en consenso. En este modelo la decisión es tomada por la participación

directa de representantes del negocio y de TI, sin la necesidad de intermediarios. La

ilustración presenta el arquetipo de Gobierno de TI de Duopolio de TI Modelo T.

El segundo tipo de Duopolio de TI conocido como Rueda de Bicicleta, es un esquema de

actuación en la toma de decisiones críticas de TI que reúne la participación de las UN, las

unidades de TI y los intermediarios administradores de las relaciones de TI-Negocio. En el

proceso de toma de decisiones hay un flujo de información entre las UN y la unidad de TI,

teniendo en cuenta en ocasiones a intermediarios encargados de facilitar la comunicación.

La ilustración 5 muestra el Duopolio de TI bajo el Modelo Rueda de Bicicleta (Weill,

2004).

Ilustración 5: Duopolio de TI7

Finalmente, la Anarquía de Negocio se caracteriza por la opinión individual de cada

participante en la organización.

Con los arquetipos y principios de estudio de Gobierno de TI se construye la matriz de

acuerdos que describe el proceso de toma de decisiones, en términos de participantes y

7Weill, P. (2004). Don’t Just Lead, Govern: How Top-Peforming Firms Govern IT. Pp 3 CISR No

341.


41

responsables. A continuación se presenta la Matriz de Acuerdos del CISR, en la ilustración

6.

Ilustración 6: Matriz de Acuerdos8

2.1.3 Portafolio de TI

Para tratar el tema de la priorización de inversiones de TI, el CISR emplea el portafolio de

TI que propone clasificar las inversiones en grupos que permiten un mejor acoplamiento de

las iniciativas con los objetivos estratégicos del negocio. Los conjuntos que se enmarcan se

definen como informacional, estratégico, transaccional y de infraestructura. Ver Ilustración

7.

Ilustración 7: Portafolio de TI9

8Weill, P. (2004). Don’t Just Lead, Govern: How Top-Peforming Firms Govern IT. Pp 8 CISR No

341.

9 Weill, P., & Aral, S. (2006). Generating Premium Returns on Your IT Investments. Pp 41 MIT

Sloan Management Review.


42

Las iniciativas estratégicas son aquellas que se orientan en la investigación y desarrollo,

procesos de innovación, gerencia del cambio, interactividad con los clientes, ventajas

competitivas, necesidades competitivas, nuevos productos y aumento en las ventas.

Dentro de las inversiones de TI informacionales se ubican las que tienen como finalidad el

incremento del control de los datos y procesos, mejorar la calidad de la información,

aumentar la integración de procesos, mejorar el acceso a los datos y hacer más rápido el

tiempo de ciclo de manejo de la información.

Las inversiones de TI transaccionales son las que están relacionadas con la reducción de

costos y el aumento de la capacidad de los sistemas para atender transacciones. Este tipo de

inversiones operativas, son de gran utilidad para mejorar los servicios de atención al

cliente, especialmente porque permiten un mejor trabajo a partir de los recursos disponibles

o a partir de mejorar la capacidad de respuesta y atención. Finalmente, las decisiones

financieras de TI categorizadas como de infraestructura, son las que buscan integración y

estandarización de procesos, flexibilidad de los componentes del negocio y reducción de

costos marginales de las UN. Este tipo de inversión, suele ser física y puede concentrarse

en apoyar tecnológicamente a distintas UN o niveles en la jerarquía organizacional (Weill

& Aral, 2006).

2.1.4 Modelo de compromiso

En cuanto a la alineación TI-Negocio, el CISR emplea el Modelo de Compromiso, que

analiza las diferentes capas de una organización, analizando tanto la parte responsable de TI

y la parte responsable del negocio. Cada sector de análisis de la organización es a su vez

estudiado en tres niveles que se clasifican en Nivel Corporativo, Nivel UN y Nivel

Proyecto. Esta diferenciación permite identificar enlaces estructurales que logran el

funcionamiento armónico de la empresa. Para trabajar la relación entre los bloques se

emplean tres tipos de enlaces los cuales son llamados Enlace de Negocio, Enlace de

Alineación y Enlace de Arquitectura (Fonstad, 2008). Estos enlaces buscan finalmente que

las divisiones del negocio logren sus objetivos tanto a nivel local como corporativo.

El Enlace de Negocio, es el encargado de vincular los propósitos del Nivel corporativo, con

los de las UN y los proyectos, y funciona por medio de mecanismos como la priorización

de programas, liderazgo de los proyectos desde el negocio, aplicación de estándares

manejados a través de una Project Management Office (PMO), incentivos ligados a los

objetivos del negocio y controles gerenciales de proyectos.

El Enlace de Arquitectura, es el encargado de alinear la arquitectura de TI de los tres

niveles empresariales. Para esto emplea técnicas como la adición de arquitectos de TI en los


43

proyectos, la administración corporativa de excepciones en los proyectos - incluidas las

UN-, y el seguimiento de proyectos.

Finalmente, el Enlace de Alineación es el integrador de los enlaces, y funciona

perpendicularmente a los demás enlaces, ya que relaciona el Negocio con TI desde el Nivel

UN y teniendo en cuenta los lineamientos establecidos por el Gobierno Corporativo de TI y

la Gerencia de Proyectos.

Con este modelo se pretende buscar que los proyectos y UN alcancen los objetivos

corporativos, generando una armonía entre TI y el Negocio. La Ilustración 8 representa el

Modelo de Compromiso del CISR.

Ilustración 8: Modelo de Compromiso del CISR10

Estos modelos que conforman el Marco de Trabajo del CISR permiten realizar estudios de

Gobierno de TI, que cubran grandes temas de interés como los son la integración y

estandarización de procesos, el proceso de toma de decisiones críticas de TI, la priorización

y manejo de inversiones de TI y la alineación de TI con el Negocio. En la siguiente sección

se presentan estudios realizados localmente, que usan el Marco del CISR.

10Kuperman, D. (2008). Gobernabilidad de TI en el sector farmacéutico colombiano: investigación

de buenas prácticas en empresas modelo. Pp 19. Universidad de los Andes.


44

2.1.5 Estado del Arte: Trabajos Locales

Localmente también se vienen realizando investigaciones dirigidas al Gobierno de TI,

como las realizadas por el grupo TION de la Universidad de los Andes, que ha venido

tratando estos temas en los diferentes sectores de Colombia, dentro de los cuales ha

trabajado el Sector Salud y su estructura (TION, 2010). Estas investigaciones presentan

importantes análisis sobre Laboratorios Farmacéuticos, Entidades Promotoras de Salud e

Instituciones Prestadoras de Servicio de Nivel III de Bogotá, que abordan temas de la

presente investigación. A continuación se enuncian sus principales resultados.

El trabajo sobre el Sector Farmacéutico analiza el estado del Gobierno de TI en varias

empresas, por lo que se aplican modelos del CISR como los mencionados anteriormente. El

Sector Farmacéutico se caracteriza por altos grados de inversión en tecnología y altos

rendimientos de sus inversiones, a tal punto que entre los años 2003 y 2005 se alcanzaron

crecimientos en las utilidades netas del orden de un 683% (Kuperman, 2008). Dadas las

grandes inversiones, se ve la necesidad de abordarlas e identificar como se manejan o

gobiernan y como es el proceso de toma de decisiones. El Gobierno de TI no fue

claramente identificado en organizaciones puramente colombianas, pero en multinacionales

se evidenció una tendencia positiva a presentar un Gobierno de TI.

La investigación sobre Gobierno de TI en las Entidades Promotoras de Salud (EPS) de

Colombia, se enfoca en un análisis de organizaciones que tienen interés en manejar su TI

dado su valor estratégico, mediante un marco de Gobierno de TI. Dado que el Sector Salud

es uno de los más importantes para el Estado Colombiano, por su característica de

desarrollo social, el proyecto se concentra en 3 EPS de relevancia a nivel nacional y en

estas se aplican las herramientas que propone el CISR. La investigación refleja que en las

EPS no se maneja el Gobierno de TI, ni cuentan con un líder de TI a nivel corporativo o

Chief Information Officer (CIO) que lo implemente, aunque si se lograron identificar

mecanismos de enlace arquitectónicos que alinean los sistemas de información con los

objetivos organizacionales (Díaz & Giraldo, 2009).

Las IPS de Nivel III de Bogotá también están siendo tratadas desde la perspectiva de

Gobierno de TI, y la investigación presenta gran correlación con el estudio objeto de este

documento, puesto que presenta información que permite la comparación de la IPS objetivo

con el subsector de IPS de Nivel III de Bogotá. Por otra parte, esta investigación será un

insumo para la caracterización general del Sector Salud colombiano (se suma a los trabajos

de los laboratorios farmacéuticos, las EPS y las IPS de Nivel III de Bogotá). El trabajo de

Figueredo también incluye la aplicación de los modelos del marco del CISR, en las

diferentes instituciones dentro de su investigación.

Teniendo en cuenta los proyectos realizados localmente y el Marco de Trabajo del CISR se

inicia la caracterización del caso de estudio que pretende enriquecer la investigación del

Sector Salud, un sector de suma importancia en Colombia.


45

2.2 Campo de Aplicación

Desde la Década de los 80, Suramérica ha venido mostrando grandes transformaciones en

cuanto a salud se refiere, puesto que desde 1981 Chile inicio un cambio estructural en su

sistema de seguridad social, al modificar los entes rectores y adoptar el sistema de Fondo de

Pensiones y Salud. Este nuevo sistema evolucionó el sistema de contribución y servicios de

salud, ya que la retribución económica por un servicio dejó de ser por demanda (ya no se

aplicaba después de una atención recibida), sino por un plan obligatorio de pagos

periódicos a entidades especializadas que funcionaban como entidades promotoras y

administradoras de servicios de salud. Para 1999 el sistema ya se había hecho popular y

comenzó a ser adoptado por varios países (Figueredo, 2010).

Colombia inicio a finales de 1993 un ambicioso proyecto que pretendía mejorar la

prestación de servicios de salud y así mismo ampliar la cobertura del sistema a todo

ciudadano colombiano. En este periodo fue expedida la Ley 100, cuya meta principal es la

reestructuración del Sistema Nacional de Salud que hasta la época se caracterizaba por su

alta intervención estatal y una planeación centralizada en el Sistema de Seguridad Social en

salud.

El sistema anterior a la Ley 100, tuvo un significativo desarrollo entre 1975 y 1984, en

donde se realizó una gran inversión en nuevas IPS, pero se vio afectado por la crisis fiscal

de 1985 en donde se redujeron los aportes para salud del 8% del presupuesto nacional a

menos del 4% (saludcolombia, 2006). Con lo establecido en diciembre de 1993 se replanteó

el sistema y se definieron los principales participantes en el sistema de seguridad social

dentro de 3 grandes grupos: Entidades promotoras de Salud (EPS), Administradoras de

Fondos de Pensiones (AFP) y Administradoras de Riesgos Profesionales (ARP).

Las ARP y EPS son canales de comercialización y cobertura que utilizan Instituciones

Prestadoras de Servicios (IPS) para facilitar los servicios médicos a los usuarios del

sistema. Estas IPS, deben buscar que el objetivo principal del Sistema General de

Seguridad Social en Salud (SGSSS) se alcance, siendo este mejorar la calidad de los

servicios y aumentar la cobertura. La Ilustración 9 muestra que el objetivo principal, a su

vez se divide en tres objetivos específicos que deben ser seguidos en cada IPS, que son:

Alcanzar una Cobertura Universal, Mantener Equidad en Servicios de Salud y Mejorar la

Calidad (Díaz & Giraldo, 2009).


46

Ilustración 9: Objetivo Principal del SGSSS11

El Ministerio de Protección Social con base en los objetivos del SGSSS establece una

definición concreta de Tecnologías de Salud (TS) para el Sector Salud de la siguiente forma

(Cubillos, 2007):“Las tecnologías en salud son el conjunto de instrumentos, procedimientos

y medicamentos utilizados para promover los estados saludables; prevenir, curar y paliar la

enfermedad así como rehabilitar y cuidar a largo plazo las secuelas producto de ésta.”12

Esta definición presenta una orientación de lo que buscan las organizaciones del Sector

Salud actualmente, y como se puede ver gran parte de las palabras están apuntando a las

IPS, ubicándolas como la mayor fuente de inversión. También es claro que las TI están en

un segundo plano como soporte a los servicios prestados y a las TS. Sin embargo, el

SGSSS ha determinado que las IPS deben mejorar sus sistemas de atención al cliente y para

esto las IPS ven la oportunidad de invertir en TI que les permitan prestar mejores servicios

y usar eficientemente los recursos.

Es en este punto donde las empresas comienzan a balancear la inversión en TI y en TS, para

encontrar una forma estable de ofrecer sus servicios con calidad. Dada esta situación, es

importante resaltar que la inversión en TI y las decisiones críticas de TI, tienen que ser

cuidadosamente analizadas porque son producto de un presupuesto compartido entre TI y

TS.

11Figueredo, M. (2010). Gobierno de TI en el Sector Salud: caso específico Instituciones

Prestadoras de Salud (IPS) Nivel III de Bogotá Colombia. Pp 45 Bogotá.

12Cubillos, L. (2007). Evaluación de tecnologías en salud: aplicaciones y recomendaciones en el

sistema de seguridad social en salud colombiano, pp. 14. Ministerio de Protección Social.


47

2.3 Conclusiones

En un sector como el de salud, que presenta un gran nivel de inversión pública y que es de

vital importancia para un país, es necesaria la adopción de TI para buscar calidad y

eficiencia en los servicios prestados. Como consecuencia de la gran cantidad de cambios

que el sector ha presentado desde la década de los 90 es más la presión del estado

colombiano y el SGSSS sobre las IPS para que logren un mejor cubrimiento y servicio.

Esto sugiere que los recursos financieros de las Instituciones deben ser manejados

cuidadosamente, puesto que cuando se invierte en TI, debe conservarse un equilibrio con la

inversión en TS, ya que perder el balance sería un riesgo para las IPS. Es entonces cuando

un manejo proporcionado de TI, un apropiado sistema de priorización de inversiones de TI

y una adecuada alineación entre TI, TS y el negocio, se convierten en retos relevantes. Esta

clase de problemáticas orientadas a alcanzar este tipo retos pueden ser tratadas por prácticas

de Gobierno de TI. Organizaciones como el ITGI y el CISR del MIT, ofrecen diferentes

marcos de trabajo en el tema, que han sido utilizados en diversas organizaciones alrededor

del mundo (CISR, 2010), y que son tenidos en cuenta como mejores prácticas.


48

3. DISEÑO Y ESPECIFICACIÓN

3.1 Definición del Problema

En vista de la creciente tendencia de las organizaciones latinoamericanas de implantar el

Gobierno de TI y la gran inversión que se realiza en Salud, se pretende realizar un estudio

del Gobierno de TI en una IPS de nivel III de Bogotá, con el fin de abordar una

problemática que ha surgido en los últimos años a partir de las grandes inversiones en TI.

Las empresas en Suramérica destinan gran parte de sus recursos financieros en sistemas de

información (Direcmed Directorio de la Salud, 2009), y como consecuencia surgen las

siguientes preguntas: ¿En verdad aporta TI al objetivo empresarial? ¿Está TI alineado con

la organización? ¿Es mejor el manejo de la información después del significativo

presupuesto que se destina para TI? ¿Se están tomando correctamente las decisiones de TI?

(Cubillos, 2007). Esta información pasa a ser una necesidad empresarial, puesto que se

deben tomar la decisiones como seguir invirtiendo, detener la inversión, detener proyectos,

continuar proyectos, renovar licencias, etc.

El Sector Salud ha sido foco de diversas controversias en el país, y se piensa que dentro de

muy poco estará expuesto a un cambio brusco y sustancial que exigirá mayor control sobre

la información y un manejo más eficiente. Con el cambio que se presentó en diciembre de

1993, muchas IPS han desarrollado diversas estrategias tecnológicas para cumplir con las

demandas del SGSSS, en cuanto a calidad de servicio y atención a los usuarios del sistema.

Todo esto implica que las decisiones críticas de TI, deben estar alineadas con los objetivos

del negocio, que de igual forma deben estar alineados con los del SGSSS. El Gobierno de

TI, permite identificar si existe una alineación correcta y por ende una adecuada

administración de los recursos de TI.


49

Como ya se mencionó, para tratar la problemática se emplea el marco de trabajo de

Gobierno de TI, que maneja el CISR, puesto que varios de sus modelos abordan temas de

alineación TI-Negocio, manejo de la información teniendo en cuenta estandarización e

integración de procesos, priorización de inversiones en TI y proceso de toma de decisiones

críticas de TI, los cuales atacan los interrogantes que presentan las IPS. El estudio se enfoca

en presentar el estado del Gobierno de TI de una IPS de Nivel III, para que conozca mejor

su situación y de esta forma logre un mejor proceso de toma de decisiones críticas de TI.

Con base en lo anterior, el reto es construir un diagnóstico basado en los modelos

desarrollados por el CISR, para lograr suministrar información a la IPS, que le permita

cubrir las incógnitas mencionadas anteriormente sobre las TI y tener en cuenta sus

fortalezas y principales aspectos a mejorar. Por otra parte se busca que el estudio aporte a la

investigación general del Sector Salud que realiza la Universidad de los Andes.

3.2 Desarrollo del diseño

El estudio y sus resultados esperados están fundamentados en los modelos del marco de

referencia de Gobierno de TI del CISR, como se ha mencionado anteriormente, los cuales

requieren información tanto del negocio como de TI de la organización. Para lograr el

estudio se plantean un conjunto de entrevistas y encuestas que buscan reunir la información

pertinente y suficiente para aplicar los artefactos del CISR. Los cuestionarios no serán

desarrollados en este trabajo, ya que la Universidad de los Andes, viene utilizando formatos

definidos y basados en los trabajos del CISR. Es importante precisar que no toda la

información se basa en las entrevistas, puesto que también se requieren documentos y

archivos manejados por la empresa con el fin de identificar otros elementos

organizacionales o profundizar en los obtenidos con los cuestionarios.

El proceso de recolección de información requiere de la participación de varios niveles del

organigrama empresarial. Las entrevistas y encuestas se aplican a ejecutivos del negocio,

personal médico, funcionarios administrativos, personal de TI y director o directores de TI.

El cronograma para aplicar las entrevistas se acuerda con anticipación, para que su

desarrollo no intervenga con la operación normal de la IPS. Por lo anterior el entrevistador

hace la planeación de actividades en la IPS junto con el ejecutivo de la organización.

Los formatos aplicables están diseñados para la obtención de datos en un periodo de tiempo

inferior a los 45 minutos (ver formatos en el Anexo 1). La distribución de las preguntas de

las entrevistas y encuestas se visualiza en la tabla 1.


50

Tabla 1: Distribución de las Preguntas Planteadas al los Funcionarios de la IPS

La estructura de las encuestas comienza con la solicitud de la información del encuestado

que se aplica para identificar características como la ocupación y tiempo en la empresa.

Después de los datos básicos, se continúa con una serie de preguntas asociadas a la

estandarización e integración, que permiten la identificación del Modelo Operativo y las

responsabilidades en el proceso de toma de decisiones que permiten la construcción de la

Matriz de Acuerdos.

En la siguiente sección del cuestionario se abordan temas de Administración del Portafolio

de TI, el Modelo de Compromiso y el desempeño de TI, en donde existe una etapa de

selección de actores en proyectos y otra de calificación numérica de afirmaciones sobre el

contexto empresarial de la IPS.

Con este tipo de preguntas y modelos, se pretenden abordar problemáticas del sector vistas

desde una IPS de Nivel III de Bogotá y encontrar elementos o situaciones que permitan

caracterizar el estado de Gobierno de TI, que aporten a posibles soluciones factibles. En la

siguiente sección se presentan los elementos y situaciones encontradas en el caso de

estudio, con base en los modelos del CISR y las investigaciones de la universidad de los

Andes.

Tema o Modelo a Investigar Preguntas

Gobierno de TI 25

Administración de Portafolio de TI 7

Modelo Operativo 17

Mecanismos de Enlace 14

Total 63


51

4. IMPLEMENTACIÓN

4.1 Investigación Preliminar y Descripción de la Implementación

El estudio del estado del Gobierno de TI en una IPS de Nivel III, presenta varias secciones

de investigación, que se enfocan en el marco Gobierno de TI del CISR. Como se mencionó

anteriormente la recolección de información se hace por medio de encuestas y entrevistas

que son planteadas a funcionarios específicos que mantienen relación con TI y con los

procesos soportados por TI. En la siguiente sección se presenta una descripción de la

empresa, teniendo en cuenta su estructura organizacional para lograr identificar los

funcionarios a encuestar o entrevistar y de esta forma contextualizar la investigación. Por

razones de confidencialidad, el nombre de la IPS de Nivel III permanece en reserva en este

documento. Antes de abordar los modelos, se realiza una descripción general del contexto

organizacional, con el fin de presentar un entorno concreto que permita una mejor

comprensión de los modelos a tratar.

4.2 Descripción de la Empresa

La IPS es una organización de carácter público que tiene naturaleza de Empresa Social del

Estado (ESE) y se encuentra inscrita a la Secretaria de Salud de Bogotá. Se caracteriza por

ofrecer servicios de alta complejidad en variedad de especialidades y por considerarse un

modelo a seguir para IPS de Nivel I y II de la Red Norte del Distrito Capital de Bogotá. La

empresa tiene 25 años de experiencia y por ende aporta a las instituciones circunvecinas

avances científicos en un ambiente académico por medio de un equipo calificado de

especialistas que presentan un proceso de mejoramiento continuo buscando la calidad de

los servicios de salud ofrecidos a la comunidad.


52

Se encuentra en un nivel alto de complejidad por ofrecer servicios como: Hospitalización,

Urgencias, Medicina Interna, Cirugía, Especialidades Quirúrgicas, Servicio de Ortopedia,

Traumatología, Cirugía de Mano, Departamento de Ginecología y Obstetricia, Pediatría

General y Especialista, Unidad de Recién Nacidos, Unidad de Cuidados Intensivos

Pediátrica, Unidad de Cuidados Intensivos, Departamento de Salud Mental, Unidad de

Quemados y Cirugía Plástica, Salud Oral y Unidad Terapéutica, entre otros.

La organización tiene como objetivo misional prestar servicios de salud de alta complejidad

con un equipo de personal altamente calificadas, con principios éticos y gran calidez

humana. Los servicios de salud de la IPS deben presentar calidad científica a la población

que los requiera.

La ESE se apoya en la formación académica y en la investigación de tal forma que la

innovación en los procesos sea continua y la preparación del recurso humano sea más

completa.

La organización, pretende en el corto plazo ser una IPS líder en la prestación de servicios

de salud de alta complejidad en cuanto a calidad y cobertura, así como una empresa

económicamente sostenible y competitiva. La parte financiera de la organización se apoya

en los recursos de información, para mejorar sus procesos de capital y contables.

4.3 Estructura Organizacional

La estructura organizacional se caracteriza por su forma jerárquica, en donde en la parte

más alta se ubica la Junta Directiva y la Gerencia, y en la parte inferior los departamentos,

secciones y funcionarios encargados. La estructura puede analizarse en dos fracciones

correspondientes a la parte corporativa y la parte operativa, puesto que de esta forma es

fácil identificar unidades funcionales de negocio y un contexto organizacional que

contempla un funcionamiento científico, administrativo y financiero.

4.3.1 Estructura Primaria o Corporativa

A partir de la Junta Directiva la estructura posee verticalmente tres grupos que son

Gerencia, Oficinas y Subgerencias, que se encargan de garantizar el correcto

funcionamiento y administración de la institución pública.

Las Oficinas son independientes, reportan a la Gerencia y se clasifican en Gestión Pública y

Autocontrol, Jurídica, Desarrollo Institucional, Control Interno Disciplinario y Atención al

Usuario y Participación Ciudadana. La ilustración 10 presenta la estructura primaria de la

organización.


53

Ilustración 10: Estructura Principal de la IPS13

Esta estructura permite que el Gerente sea asesorado en diversos temas por las distintas

dependencias que actúan independientemente pero de una forma coordinada. Las Oficinas

cuentan con especialidades definidas y su propósito es definir y guiar el rumbo de la

organización. Además del soporte al ejecutivo, las Oficinas cuentan con tareas de

planeación, control y monitoreo. La planeación empresarial está orientada por la Oficina de

Desarrollo Institucional, que se encarga de la definición de los planes estratégicos y el

planteamiento de indicadores de gestión y evolución. Oficinas como la de Gestión pública y

Autocontrol y la de Control Interno Disciplinario, son las encargadas de verificar que los

funcionarios y representantes de la ESE estén realizando correctamente sus deberes

institucionales y en caso de no hacerlo sancionarlos como corresponda. En cuanto al

Monitoreo de la atención y la opinión de los pacientes, la Oficina de atención al usuario es

la encargada de recolectar la información y reportar a las diferentes unidades de negocio

deficiencias en los procesos funcionales. Con estas tareas se estructura un comportamiento

organizacional que busca alcanzar los objetivos misionales.

Las Subgerencias se encargan de dirigir y coordinar las tres divisiones fundamentales de la

organización (científica, administrativa y financiera). La Subgerencia Científica se

concentra en lo directamente relacionado con los servicios de salud del hospital y en los

13 Fuente IPS de Nivel III trabajada. Elaboración Propia


54

procesos que soportan y apoyan a los mismos. La Subgerencia Financiera se encarga de

recolectar la información de costos, gastos, inversiones y demás temas financieros

relacionados, para administrar el sistema económico de la empresa y de esta forma reportar

a la Gerencia el estado contable de la IPS. Otra función característica es el manejo del

mercadeo de la IPS. Finalmente la Subgerencia Administrativa se encarga de la

coordinación entre subsistemas funcionales ya sean financieros, o científicos o una

integración de los dos y del apoyo continuo de los procesos organizacionales.

4.3.2 Estructura Secundaria

El segmento operativo de la estructura organizacional se divide a su vez en tres partes como

se mencionó anteriormente en la caracterización de las Subgerencias. La fracción científica

contiene a las divisiones funcionales del negocio que son tomadas empresarialmente como

las UN principales. Estas UN son la razón de ser de la institución y por ende son foco

estratégico de la organización. En las divisiones científicas recaen los objetivos de calidad y

cobertura que son los objetivos misionales de la organización. La siguiente ilustración

representa la estructura científica de la organización.

Ilustración 11: Estructura Científica de la Organización.

La fracción administrativa contiene las unidades de apoyo que logran la coordinación entre

las diferentes UN de la organización y la división financiera. Este segmento empresarial se

encarga de la administración de los recursos empresariales, ya sean físicos, de información


55

o el talento humano. Las necesidades de negocio son atendidas por las diferentes secciones

que componen el área administrativa, de tal forma que las demás áreas se concentren en los

objetivos misionales y económicos de la IPS. La estructura Administrativa es presentada en

la ilustración 12.

Ilustración 12: Estructura Administrativa de la Organización.

La fracción financiera se encarga de buscar que la organización en su operación normal

logre alcanzar una estabilidad económica sostenible. Los recursos financieros son

administrados cuidadosamente por esta división, buscando su uso pertinente, relevante y

eficiente. Por otra parte, también cubre la parte de servicio de facturación y cobros, lo cual

tiene una relación directa con la calidad del servicio prestado a los usuarios. La estructura

financiera recoge información de toda la organización con la ayuda del sistema de

información manejado en la IPS. La ilustración 13 presenta la estructura.

Ilustración 13: Estructura Financiera de la Organización.


56

Con la estructura organizacional se puede identificar un flujo de información en los

procesos y los responsables de los misma, ya sean estos procesos de logística de entrada,

servicios de salud, logística de salida, mercadeo o servicio post-venta. En la siguiente

sección se expone la cadena de valor de la IPS de Nivel III de Bogotá, junto con la

estructura funcional y el diagrama de procesos.

4.4 Cadena de Valor

Como se mencionó anteriormente, la empresa tiene por objetivos misionales la prestación

de servicios de salud con calidad y brindando cobertura al ciudadano que la requiera, y por

ende es importante enfocarse en los procesos clave de negocio que permiten alcanzar las

metas. La estrategia del negocio está orientada a buscar continuamente la calidad y la

innovación en los procesos principales, de tal forma que la organización obtenga ventajas

competitivas y mejore continuamente. Por ejemplo, la IPS cuenta con una ventaja

competitiva en su servicio prestado en la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI) de

Quemados, ya que posee un equipo especializado y con experiencia para tratar estos temas,

además de una tecnología única en el país y de reconocimiento internacional. La ilustración

14 presenta un esquema funcional de la organización, en término de sus operaciones.

Ilustración 14: Diagrama Funcional de la IPS


57

En la IPS, es importante tener en cuenta que todos los procesos no pueden ser desarrollados

por estas UN principales, ya que el que realizaran tareas de apoyo, financieras y de logística

les reducirían su capacidad de respuesta y atención ante eventos de salud que se presenten

en la institución. Para tratar esto es que actúan las demás divisiones buscando que la parte

científica se concentre en sus tareas fundamentales. Cuando un usuario con expectativas

entra al sistema, el conjunto de secciones organizacionales actúan directa o indirectamente

sobre éste para que al terminar su ciclo de servicio se encuentre satisfecho y con deseos de

regresar en caso de requerir un servicio de salud. La parte gerencial está detrás de la

planeación de los servicios y las estrategias de atención, la parte administrativa se encuentra

coordinando las diferentes divisiones para que el usuario pueda ser atendido

adecuadamente, la parte operativa presta directamente el servicio y finalmente existe una

parte que se encarga de monitorear todo el ciclo para establecer fortalezas y debilidades y

de la misma forma establecer pasos a seguir para mejorar continuamente. Es importante

resaltar que los procesos de mejora continua se fundamentan en la docencia y la

investigación. La siguiente ilustración presenta la situación descrita.

Ilustración 15: Diagrama de Procesos

Después de explicar la interacción de todas las divisiones actuando en búsqueda de un

mismo fin, se procede a la definición de la cadena de valor de la organización, para

presentar el flujo de trabajo e información que se presenta en la IPS. Para presentar la

cadena de valor se usa el modelo de Porter (Porter, 2002) y para esto primero se definen los

procesos de la logística de entrada, operaciones, logística de salida, mercadeo y servicios

post-ventas.


58

Logística de Entrada

Gestión de compras de insumos: es el proceso que se encarga de la recepción y

pedido de materiales e insumos necesarios para los procesos funcionales de la

organización.

Gestión de Inventarios de Farmacia: proceso por el cual se realiza la solicitud a los

laboratorios farmacéuticos, para el suministro de medicamentos e insumos de

farmacia.

Gestión de la información: este proceso es una especie de registro de los datos que

llegan a la IPS, ya sean por pacientes o por alguna fuente externa que suministre

información relevante para la prestación de los servicios de salud.

Operaciones

Atención de consultas: este proceso asistencial, se realiza en el área de consultas, y

se maneja con base en el tipo de servicios que requiere el paciente.

Manejo de tratamientos terapéuticos: los especialistas atienden las necesidades de

los pacientes en cuanto a terapias se refieren. En este proceso el paciente cuenta con

estudios o exámenes y pasa a un tratamiento con el especialista. En este proceso

también existe un sistema de información que permite que los especialistas

consulten exámenes de radiología o imagenología vía red interna.

Manejo de intervenciones quirúrgicas de mediana y alta complejidad: este proceso

es soportado por implementos y equipos de alta tecnología que facilitan al cirujano

su labor. El departamento cuenta con Video-Laparoscopio, Video-Artroscopio,

Video-Sinuscopio, Microscopios quirúrgicos con zoom XY y Faco-Emulsificador.

La IPS se caracteriza por su especialización quirúrgica en reconstrucción de los

tejidos de Manos, Urología, Neurocirugía, Oftalmología y Cirugía Plástica, entre

otras.

Administración y manejo de estancias Hospitalarias: la IPS debe administrar

aproximadamente 300 camas que son ofrecidas para los pacientes que requieran

internarse. Los procesos en esta división, están altamente estandarizados, porque se

enfocan en atención personalizada y continua de los pacientes.

Apoyo diagnóstico: manejo de la información asistencial del paciente, teniendo en

cuenta los resultados de exámenes médicos que ofrece la IPS. En este punto también

cuentan con un aplicativo que permite integrar la información de los laboratorios

con las demás divisiones científicas en la organización.

Cuidado del paciente: la IPS cuenta con un equipo capacitado de enfermeras que se

encargan del cuidado integral de los pacientes.

Manejo de historias clínicas: creación, difusión y almacenamiento de la historia de

los pacientes, tal como lo requiere la normatividad de los servicios de salud.


59

Logística de Salida

Proceso de orden de salida del hospital, que debe contener la aprobación de los

respectivos médicos que atendieron el caso y por otra parte la facturación

respectiva. También es importante anotar, que las órdenes de control y

medicamentos deben estar anexadas a la orden de salida.

Los pagos y recaudos: deben ser gestionados por el área financiera en el proceso de

salida de un paciente.

Con base en lo anterior, a continuación se presenta la cadena de valor de la IPS de Nivel III.

Ilustración 16: Cadena de Valor de la IPS

Con esta descripción y clasificación de los procesos se da por terminada la caracterización

de la empresa y se procede a la descripción de los hallazgos del análisis realizado a partir

del marco de trabajo que permite realizar el estudio del estado de Gobierno de TI en una

IPS de Nivel III de Bogotá.


60

4.5 Hallazgos: Estudio del Estado del Gobierno de TI

Teniendo en cuenta una visión global de la organización y el entorno empresarial descrito

anteriormente, se procede a realizar un análisis de la gestión de TI, bajo el marco de

Gobierno de TI del CISR.

4.5.1 Modelo Operativo

Para la obtención de la información necesaria para el Modelo Operativo se utilizaron las

entrevistas y encuestas aplicadas en diferentes niveles iniciando con el personal corporativo

por su conocimiento general de la organización, siguiendo con los funcionarios operativos

por su dominio de los procesos claves y finalmente los encargados de los recursos de

información por su dominio de los procesos de TI y conocimiento de los datos

empresariales.

Al realizar el estudio se encontró que la empresa mantiene un nivel alto de estandarización

en sus procesos, ya que cuenta con guías de procesos y certificaciones de calidad que lo

requieren, mientras que a la vez mantiene un bajo grado de integración debido a debilidades

en su capacidad de compartir información entre las áreas de apoyo y las funcionales. La

empresa emplea para el desarrollo de los procesos de apoyo (administrativos y financieros)

un sistema ERP14

que permite la integración de datos de las dos áreas, pero la información

que es manejada en las UN pertenecientes al área científica no puede ser consultada

causando replicación de datos. La división científica requiere compartir información, ya

que para prestar adecuadamente los servicios de salud requiere de historias clínicas y

resultados de exámenes diagnósticos, que actualmente circulan manualmente entre UN.

La información clínica de los usuarios es compartida por medios físicos y la poca

información que es manejada por TI son los registros de servicios y citas, que son tenidos

en cuenta para elaborar facturas y coordinar las agendas de los profesionales. Con lo

anterior, se puede decir que la información manejada por TI no cubre la mayor parte de los

datos empleados en la empresa.

Aunque muchos de sus procesos están estandarizados, también es importante recalcar que

muchos de los procesos de apoyo que intervienen no presentan el mismo grado de

estandarización. La división administrativa emplea TI para organizar el funcionamiento de

la IPS teniendo en cuenta los procesos de manejo de talento humano, recursos físicos y

recursos de información. Las subdivisiones no manejan procesos estándares aunque si

comparten información entre ellas.

14ERP: Enterprise Resource Planning


61

La división Financiera busca mantener una empresa económicamente sostenible,

atendiendo a lo requerido por la organización y plasmado en la visión organizacional. En

esta división, existen muchos procesos soportados por TI, que comparten información que

se caracteriza por ser complementaria y de similares características. Los principales

procesos son estándares al interior de la división y manejan procedimientos secuenciales y

compatibles.

Teniendo en cuenta lo anterior se podría decir que la organización maneja niveles altos de

estandarización, y niveles bajos de integración como consecuencia de la replicación de

datos entre las áreas. Para justificar el análisis se presentan en la gráfica los resultados

obtenidos con las encuestas sobre la estandarización y la integración de procesos en las

diferentes áreas de negocio.

Ilustración 17: Resultados Encuestas Modelo Operativo Fuente: información de los

Funcionarios. Elaboración propia

Teniendo en cuenta la información, se puede decir que existe estandarización en gran

cantidad de procesos a lo largo de la cadena de valor de la organización, pero no existe un

sistema integrado que incluya los procesos de las diferentes áreas de negocio. La

información necesaria para los procesos administrativos y financieros, en gran parte

proviene del área científica, específicamente de la prestación de los servicios de salud de la

IPS, lo cual hace pensar que podría manejarse un sistema integrado, pero en realidad lo que

sucede es que el área científica no cuenta con servicios de TI que traten virtualmente los

datos y logren ser accedidos por las diferentes unidades de negocio en la organización. En

conclusión, como ya se mencionó, los datos se replican entre las áreas de la organización.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Las unidades de negocios comparten información con regularidad como parte de las operaciones diarias.

Los procesos claves del negocio no son procesos aislados. Están integrados a través las unidades de negocio.

Los datos para los procesos claves del negocio están integrados a través de las unidades de negocio.

Las plataformas tecnológicas son estándares para todas las unidades de negocio.

Los procesos claves del negocio son estándares a través de las unidades de negocio.

Los datos para los procesos claves del negocio están estandarizados a través de las unidades de negocio.

Los procesos de negocio pueden ser fácilmente acoplados en una plataforma de procesos claves.

80,00%

46,67%

42,22%

64,44%

82,22%

73,33%

75,56%

SI

NO


62

Al contar con procesos estandarizados y una baja integración se puede decir que según los

modelos operativos, la organización se encuentra en un modelo replicado. La siguiente

ilustración ubica a la organización en el cuadrante correspondiente en el Modelo Operativo.

Ilustración 18: Modelo Operativo de la IPS de Nivel III de Bogotá

Para ampliar la descripción del modelo se analizan los diferentes elementos de TI presentes

en el negocio, teniendo en cuenta la infraestructura de TI, las aplicaciones de negocio y los

principales procesos y de esta forma modelar la Arquitectura Empresarial resultante del

Modelo Operativo replicado.

La infraestructura tecnológica no presenta una plataforma estandarizada, ya que los equipos

e implementos son de diversas marcas y características. No todos los equipos empleados en

la operación de la empresa son propiedad de la misma, puesto la organización cuenta con

equipos que son alquilados periódicamente. En la organización hay aproximadamente 135

equipos propios y 235 equipos alquilados, lo que implica una alta dependencia del

proveedor. Los equipos solicitados al proveedor, deben mantener las exigencias de la

organización en cuanto a sistema operativo, capacidad de procesamiento, memoria y

almacenamiento.

La infraestructura de Red tampoco presenta una plataforma tecnológica estándar, porque

los dispositivos suelen ser de varias marcas y de diferentes características. Cuando se

mantiene una infraestructura poco estandarizada, se complica el tema de negociación con

los proveedores porque es difícil que los productores cedan a convenios o tratos de

administración. Ante el volumen de equipos podría pensarse en un solo proveedor y evaluar

las ventajas de una negociación.


63

Otro problema que se presenta es la incompatibilidad de infraestructura de sistemas de

información, ya que algunos aplicativos empleados por la organización requieren de

potentes máquinas para ser usados adecuadamente y en la IPS existen varias UN que no

cuentan con suficiente tecnología para utilizarlos. Un caso específico de esta situación se da

entre la unidad de apoyo diagnóstico de Imagenología y el resto de la organización. La UN

utiliza un sistema que permite manejar de forma virtual las imágenes médicas y

distribuirlas por toda la organización, pero para que las demás UN puedan verlas requieren

de equipos de alta resolución y actualmente no los poseen, causando entonces la no

posibilidad de visualizarlas. Cuando no se logran ver las imágenes se solicitan en medios

físicos a la unidad de apoyo diagnóstico, causando replicación de información.

La IPS cuenta con servidores de almacenamiento que guardan la información interna del

hospital, pero esta no incluye la historia clínica de los pacientes en formato digital. Los

datos almacenados son los que usa el aplicativo administrativo y financiero, y pueden ser

accedidos solo por usuarios registrados, mediante el sistema empresarial ERP. Las bases de

datos internas también guardan información obtenida de las bases de datos de la Secretaria

de Salud, las cuales contienen el comprobador de derechos que incluye toda la información

de seguridad social de los ciudadanos.

Los procesos en la IPS cuentan con guías y manuales que les otorgan un alto grado de

estandarización, puesto que están relacionados con los certificados ISO 9001 e IQNET

MANAGEMENT SYSTEM con los que se cuenta, mientras que presentan baja integración

por replicar datos entre UN. Un ejemplo de esto es el proceso de generación de egresos que

requiere información del paciente que proveniente de procesos como facturación (área

financiera), generación orden de salida del médico tratante (área científica) y generación de

citas de control y seguimiento (área científica) entre otra información. A pesar de que

requieren información en común, se ve la necesidad de replicar los datos, puesto que los

sistemas de información obligan a ello.

Con base en lo anterior se modela la Arquitectura Empresarial de la IPS que presenta según

su nivel de estandarización e integración un Modelo Operativo Replicado. La ilustración 19

representa la Arquitectura Empresarial.


64

Ilustración 19: Arquitectura Empresarial de la IPS de Nivel III

Para concluir el Modelo Operativo, se puede afirmar que un Modelo Unificado podría ser

una buena opción para este tipo de organizaciones que cuentan con alta estandarización y

requieren compartir información entre las diferentes unidades de negocio (Figueredo, 2010)

al tener servicios altamente correlacionados como los del Sector Salud.

4.5.2 Matriz de Acuerdos

La administración de TI se presenta en un nivel medio-bajo de la jerarquía organizacional,

puesto que en el nivel corporativo no hay ningún CIO o líder de TI. Esto no significa que

TI no cuente con poder de decisión, ya que en toda la organización la Sección de Recursos

de Información es quien tiene el suficiente conocimiento en TI para planear, ejecutar y

controlar proyectos de TI. Las iniciativas de TI suelen surgir de cualquier nivel de la

organización, pero siempre deben seguir un conducto regular que inicia con el paso de las

ideas por los niveles corporativos, luego pasa por la sección de TI y la Oficina de

Planeación en caso de un proyecto de mucha relevancia y para concluir se verifica si existe

presupuesto para el proyecto por parte de la dependencia financiera.


65

En cuanto a los principios de TI, la organización suele dejar este tipo de decisiones a cargo

de los ejecutivos, ya que están incluidos entre los principios corporativos. La participación

de la Sección de Recursos de Información, viene dada por el monitoreo del cumplimiento

de los principios en los procesos de la organización.

El tema de las decisiones de arquitectura de TI, es algo manejado totalmente por la sección

de TI por lo mencionado anteriormente sobre la inexistencia de un CIO y líderes de TI en

las unidades de negocio.

Las decisiones referentes a infraestructura y aplicaciones de TI, cuentan con la

participación de las diferentes unidades de negocio, que por medio de un aplicativo

exponen sus necesidades para que sean evaluadas por el Subgerente Administrativo y el

líder de la Sección de Recursos de TI que en conjunto toman la decisión. Una vez tomada la

decisión, es deber de los encargados de TI, el monitoreo de la infraestructura y las

aplicaciones de TI. El aplicativo generalmente es usado por las coordinaciones y

secretarías, que atienden los requerimientos de las respectivas divisiones organizacionales y

atendido por la Sección de Recursos de Información. Cuando el proyecto o requerimiento

requiere de equipos de cómputo la solicitud debe pasarse directamente a la Subgerencia

Administrativa, que es la encargada de evaluar las opciones y tomar decisiones en conjunto

con la sección de recursos de información sobre si se alquilan o se adquieren.

En la parte de los montos a invertir y el presupuesto, el proceso de toma de decisión es

totalmente corporativo, teniendo como principal actor al Subgerente Financiero. Los

responsables de TI participan exponiendo sus puntos de vista a los ejecutivos del nivel

financiero, pero la decisión es totalmente corporativa. . La ilustración 20 presenta la Matriz

de Acuerdos.


66

Ilustración 20: Matriz de Acuerdos de la IPS de Nivel III de Bogotá

4.5.3 Modelo de Compromiso

Para obtener los datos para el Modelo de Compromiso se utilizó la información de las

entrevistas y encuestas que se aplicaron a los diferentes funcionarios de la organización.

En el caso de estudio, la Sección de Recursos de Información maneja exclusivamente lo

referente a TI, lo cual permite fácilmente analizar tanto el bloque de TI como el bloque de

negocio, tal como lo sugiere el Modelo de Compromiso. La estructura organizacional no

presenta un CIO, lo que limita totalmente la visión corporativa de TI, restringiendo todo a

un nivel netamente operativo que puede carecer de una visión global del desarrollo de los

procesos empresariales. Con estas condiciones las TI son manejadas y monitoreadas en un

100% por los miembros de la sección de recursos de TI que se concentran en los proyectos

propuestos institucionalmente. Con esta situación los enlaces de arquitectura entre negocio

y proyectos no se presentan, sino solamente entre UN y proyectos y esto puede originar que

los proyectos de TI no salgan como el nivel corporativo desea que se desarrollen.

Para construir el Modelo de Compromiso se describen los enlaces que se presentan y no se

presentan en la organización, de tal forma que se logra un análisis crítico teniendo en

cuenta fortalezas y aspectos a mejorar. Los primeros enlaces a describir son los de

arquitectura, puesto que en la empresa son los más débiles. Una vez definido el enlace, se

procederá a la descripción de los otros dos enlaces del modelo, comenzando por los enlaces

de alineación que presentan en un nivel medio de fortaleza y terminando con los enlaces de

negocio que son los más fuertes y abundantes en la organización.


67

Los enlaces de arquitectura que pretenden una alineación de la arquitectura empresarial en

los tres niveles de la organización, se presentan en baja magnitud en la IPS, lo anterior en

debido al no presentarse una visión corporativa de TI y por la baja integración entre las UN.

Cuando no existen personas encargadas de TI en el nivel corporativo, el equipo de proyecto

en muchas ocasiones puede interpretar erróneamente los requerimientos funcionales.

Teniendo en cuenta estos dos factores, se puede concluir que la sinergia entre proyectos no

se aprovecha adecuadamente puesto que la participación no integrada en el desarrollo de

los mismos hace difícil la colaboración, el intercambio efectivo de información y la

implementación de TI que aporte a varios procesos relacionados y estandarizados.

Las Subgerencias se encargan del funcionamiento armónico de las UN, y para ello analizan

los proyectos desde una perspectiva individual, pero buscando aportar globalmente al

negocio. La Subgerencia Administrativa en especial, lidera un comité evaluador que

funciona como Enlace de Arquitectura entre las iniciativas de TI desde el punto de vista de

las UN y los trabajos en ejecución o terminados desde el punto de vista del Equipo de

proyectos. El comité evaluador toma decisiones de tercerización de procesos o

infraestructura tecnológica y se encarga de especificar los resultados de proyectos de TI en

términos del valor organizacional.

Para tratar los temas de estandarización, los subgerentes y los líderes de las UN se reúnen

para indagar si los proyectos no afectan el nivel de estandarización que se presenta en los

procesos claves de negocio. En cuanto a la integración, no está muy definido en la

organización, quienes son los responsables de integrar los proyectos a los procesos claves

de la organización.

Dado lo anterior, cuando no se presentan articulaciones en TI en el nivel corporativo, toda

la responsabilidad recae en los encargados de los proyectos o el líder de TI a nivel UN y

estos pueden enfrentarse a diversas situaciones que requieren de toma de decisiones que no

están en capacidad de afrontar. Lo anterior puede ser consecuencia de la no existencia de un

equipo que evalué a lo largo del ciclo de vida del proyecto sus objetivos frente a los

objetivos del negocio.

El encargado de la Sección de Recursos de Información, escucha y analiza la opinión de los

funcionarios de la IPS sobre los proyectos, por medio de un comité que permite la

participación de los líderes de las UN y la coordinación de proyectos relacionados para

crear sinergias inter-proyectos que agreguen valor. Este Enlace de Arquitectura genera la

especificación de los resultados de los proyectos en términos del valor organizacional. Por

otra parte, sirve como un puente entre TI y los usuarios, puesto que de los comités puede

resultar la programación de reuniones con los futuros usuarios de los proyectos, con el fin

de una vinculación temprana de los mismos.


68

Una falencia que se identifica en los enlaces de arquitectura es que después de terminado

un proyecto, no se realiza una revisión detallada que permita evaluar los entregables y

resultados, para verificar si realmente se cumple con las expectativas o no. Esto implica que

no se evalúa la arquitectura empresarial después de haber sido modificada por algún tipo de

inversión en TI y como consecuencia de esto, los datos empleados pueden ser

incompatibles y replicarse entre sistemas de información.

Otro punto importante en las falencias es que para el manejo de proyectos de TI, no existe

un comité de priorización que se encargue de evaluar las consecuencias positivas o

negativas de cada iniciativa de TI y con base en éstas proponer un plan de inversión. Por

otra parte, tampoco existe el comité evaluador del riesgo asociado a cada propuesta

tecnológica que se presente en la organización. Sin este tipo de grupos de análisis pre-

implantación, no se logra una articulación temprana de la arquitectura empresarial, lo que

puede causar incompatibilidades o pérdida de integración y estandarización.

Los enlaces de alineación, se presentan en la organización, como funciones y cargos que

velan por la alineación de la Sección de Recursos de Información con las necesidades de TI

de la organización. La persona encargada de la relación entre TI-Negocio es el Subgerente

Administrativo, quien asume el liderazgo de las actividades desarrolladas por el conjunto

de unidades orgánico funcionales encargadas en coordinación con las demás áreas de

negocio de ejecutar los procesos de planeación de proyectos y adquirir, administrar,

optimizar, utilizar y controlar los recursos humanos, financieros y físicos. Para lograr los

objetivos, esta Subgerencia se reúne con personal de las UN y los encargados de los

proyectos, con el fin de establecer el alcance de los planes y su procedimiento de

implementación. Este grupo de personas puede ser muy efectivo en los proyectos que no

requieren de TI, ya que hay un enlace claramente identificado, pero para los proyectos de

TI, no son tan efectivos por la falta de un participante corporativo de TI, que fortalezca con

poder de decisión y participación la relación negocio-TI.

La Subgerencia Administrativa es un integrador de áreas que vela por el cumplimiento de

los objetivos del negocio y tiene a su cargo el Sistema Integral de Información. El enlace

que genera es más de alineación que de negocio, aunque la Subgerencia presenta grandes

componentes del enlace de negocio al tener a su cargo la sección de recursos de

información. El líder de TI y los participantes de proyectos, realizan tareas de alineación

como la identificación de responsables de los proyectos y la revisión de producto final

comparando requerimientos con resultados.

Las falencias de alineación, vienen dadas por problemas de comunicación efectiva entre

UN y problemas de acceso a información. En vista de que la IPS mantiene un sistema que

presenta replicación de datos, en ocasiones es difícil el acceso de datos entre áreas de la

organización. Por otra parte, existe incompatibilidad tecnológica entre las diferentes áreas


69

de negocio, como es el caso de la infraestructura tecnológica de los laboratorios y la

infraestructura de los puntos de servicios médicos en la IPS.

Otra falencia que se identifica es la ausencia de una política de incentivos y recompensas a

los participantes de proyectos. Este tipo de mecanismos puede motivar a los encargados de

los proyectos y fomentar mejor la alineación estratégica de los mismos.

Finalmente, los enlaces de negocio que son los que más se presentan en la organización, se

caracterizan por su presencia en todos los niveles estructurales. Estos enlaces en los tres

niveles se presentan fundamentalmente por la participación de las Subgerencias que se

encargan de las áreas empresariales a nivel corporativo, los líderes de negocio que se

encargan de las UN y los funcionarios a nivel operativo que participan en los proyectos

como equipos o individualmente. Con esta estructura se puede observar una participación

colectiva en la búsqueda de los objetivos organizacionales, de tal forma que los objetivos

de los proyectos, las UN y los ejecutivos se encuentren en un equilibrio misional.

Antes de la implementación de una iniciativa de TI, se vincula tempranamente al cliente,

con el fin de acordar conjuntamente requerimientos y expectativas que se reflejen en los

planes y entregables de implementación. El subgerente administrativo, en conjunto con la

Oficina de Planeación y Desarrollo Institucional, emplean casos de negocio por proyecto en

donde se especifican los resultados esperados en términos del valor agregado al negocio.

Con los requerimientos y resultados esperados definidos, las Subgerencias, los líderes de

las UN y los participantes de las UN en los proyectos identifican a las personas que serán

responsables por el éxito de un proyecto.

Los enlaces de negocio se ven fuertemente marcados en la institución, ya que hay

responsables de la alineación en los tres niveles. Desde la Gerencia General se articula el

trabajo que realizan los diferentes niveles de la organización, teniendo en cuenta una

gestión participativa que aporta en el diseño, elaboración y ejecución de los proyectos

orientados a mejorar el plan local de salud, los programas de prevención de enfermedades y

el plan de promoción de la salud. En este proceso también actúa como nominador y

ordenador del gasto, de acuerdo con las facultades que le otorga la ley al ser director de una

Empresa Social del Estado. Los proyectos que sean de gran magnitud y que impliquen

altos costos son presentados por la Gerencia a la Junta Directiva, quien tiene la

participación final en estos asuntos. El presupuesto para los proyectos es aprobado y

presentado a la Junta Directiva por el Gerente de la IPS.

Continuando con el nivel corporativo, las Oficinas y Subgerencias se encargan de alinear

las diferentes áreas de negocio y buscar que los proyectos cumplan con los objetivos de

negocio. En las encuestas se mencionó una unidad que se encarga de la alineación de los

resultados de los proyectos con los objetivos generales de la organización y es aquí donde

participan la Oficina de Planeación y la Oficina de Autocontrol.


70

La Oficina de Planeación revisa que las metas planeadas en el proyecto se cumplan a

cabalidad y que a su vez estén alineadas con el plan de desarrollo institucional, el programa

plurianual de inversión y el plan anual de ingresos y gastos. Por su parte, la Oficina de

Autocontrol verifica que las metas y objetivos del proyecto estén alineados con los

objetivos misionales de la organización y que los recursos empleados se hayan utilizado de

una forma racional. Todo proyecto e inversión es auditado en términos de eficacia y

eficiencia con el fin de identificar flaquezas y fortalezas para luego presentar

recomendaciones y aportes constructivos que sirvan para mejorar el desempeño. Sus

propuestas generalmente presentan proyectos tendientes a la simplificación de procesos y a

la racionalización de procedimientos que busquen agilidad y economía en la operación de

la institución.

La Subgerencia Científica se concentra en la planeación, organización y evaluación de la

prestación de los servicios de salud de las diferentes áreas funcionales. Los proyectos en

esta área están enfocados en la estandarización e integración de procesos, ya que la

Subgerencia se encarga de establecer los sistemas de recopilación, ordenamiento,

preservación, actualización y remplazo de protocolos y guías de atención. Con las guías de

atención busca que los procesos y proyectos sigan patrones establecidos y para esto se

encarga de la difusión, capacitación y promoción del uso de los protocolos orientando los

objetivos de los mismos hacia la calidad y cobertura que son objetivos misionales. Para el

manejo de la información se diseñan procedimientos enfocados en el control de las agendas

médicas y la distribución de horarios y actividades, manteniendo una integración entre los

procesos de las diferentes divisiones. Estos mecanismos de enlace sirven para que cualquier

proyecto que se implemente en la división científica sea compatible con los procedimientos

funcionales y estén alineados con los objetivos de negocio.

La Subgerencia Financiera mantiene enlaces de negocio relacionados con el gasto, la

inversión y los rendimientos sobre las inversiones. La Subgerencia asesora a la Gerencia

General en la aplicación de políticas financieras efectivas sobre los proyectos en curso en la

institución. Mediante el análisis financiero de los proyectos, esta división establece

presupuestos y montos de inversión, de tal forma que no se vea afectada la situación

económica de la organización. Las subdivisiones financieras participan activamente en los

proyectos de TI junto con la sección de recursos de información, para mejorar el sistema

contable de la institución y realizar un proceso de priorización de la inversión.

La siguiente ilustración presenta la situación actual de los mecanismos de participación y

ajuste presentes en los proyectos de TI.


71

Ilustración 21: Modelo de Compromiso de la IPS de Nivel III

Teniendo en cuenta lo anterior, se puede resaltar que la IPS cuenta con un sistema muy

organizado de alineación de proyectos a nivel de negocio, ya que cuenta con fuertes

mecanismos de enlace de negocio que constantemente buscan la alineación entre los

objetivos de los proyectos y los objetivos misionales. Su robusto sistema de control verifica

que los proyectos cumplan con las normas estipuladas por el Estado y con los

requerimientos de las diferentes UN. En cuanto a las TI, el sistema administrativo se

concentra mucho en la parte financiera, ubicando en muchos casos a los proyectos de esta

área como prioridad (explicado en detalle en la sección de Portafolio de TI en la IPS).

Finalmente, es importante resaltar que los enlaces de arquitectura no son muy estables

como consecuencia de no tener un contacto con el nivel corporativo de negocio. La IPS

podría aprovechar el organizado y completo modelo estructural que genera los enlaces de


72

negocio, para generar un modelo similar en lo referente a proyectos de TI, de tal forma que

se generen enlaces de arquitectura igualmente robustos como los de negocio, que aumenten

el aporte de TI a la organización.

Actualmente la organización no maneja un Gobierno de TI, ni cuenta con un líder de TI a

nivel corporativo. La implementación de un Gobierno de TI y el establecimiento de un líder

de TI que se encargue del mismo, puede mejorar el desempeño de las TI existentes y buscar

mejoras a la organización con nuevas inversiones en TI.

4.5.4 Portafolio de TI

En la IPS no es común ver las inversiones de TI como un portafolio organizado de

iniciativas estratégicas, informacionales, transaccionales y de infraestructura, sino como un

conjunto de requerimientos tecnológicos con prioridades definidas con base en un sistema

de gestión de calidad y la proporción rentabilidad vs inversión. Esta caracterización permite

que las UN entreguen requerimientos a la Sección de Recursos de Información, para que

esta evalúe la prioridad y en caso de requerir el análisis del nivel ejecutivo, tomar la

decisión en conjunto con éste. Sin embargo, con este manejo no se está teniendo en cuenta

el riesgo de TI asociado al portafolio, que se analiza como riesgo diversificable (ante la

diversificación del portafolio se reduce el riesgo).

Con un análisis a la infraestructura tecnológica, al software para la operación administrativa

y financiera, al almacenamiento de datos y a las TI en general que utiliza la organización,

se encuentra que hay poca inversión estratégica en TI, ya que no se evidencian muchas

iniciativas en TI orientadas a la innovación, a la búsqueda de nuevos clientes, nuevos

servicios, ventajas competitivas o resaltar fortalezas de la institución.

La mayoría de la inversión se presenta en la infraestructura de TI, seguida de la inversión

transaccional que se representa en los aplicativos de las áreas financiera y administrativa.

Estos dos tipos de inversiones abarcan aproximadamente el 80% de la inversión en TI, lo

cual deja muy poco para pensar en invertir en temas como la digitalización de historias

clínicas o sistemas de información orientados al desarrollo de los servicios de salud.

Esta situación indica que la inversión no se concentra en los servicios funcionales primarios

que son la razón de ser de la institución, sino en la parte administrativa y financiera que

funciona como soporte, coordinador y colaborador de estos servicios. Según la información

recolectada la razón de esto es que a partir de 1999 se decide invertir agresivamente en el

aplicativo financiero y administrativo, con el fin de mejorar el sistema de programación de

horarios e infraestructura de atención a los pacientes y los procesos de recaudo y atención

al cliente en el sentido de agilización de procesos de salida y facturación.


73

Todo esto conduce a que el presupuesto para inversión se mantenga en el mantenimiento y

soporte a las TI actuales y por ende sea complicada una inversión estratégica en TI. Con el

anterior análisis se construye el portafolio de TI que se presenta en la siguiente ilustración.

Ilustración 22: Portafolio de TI de la IPS de Nivel III

Este portafolio presenta poca diversificación, lo que implica un riesgo de TI alto. Cuando la

inversión estratégica tiende a ser muy baja, la función de TI en la organización, puede

desviarse del objetivo de negocio, por su enfoque netamente operacional que se concentra

en la administración de recursos y procesos.

El caso permite corroborar como los modelos del CISR permiten encontrar falencias en las

organizaciones y específicamente en el Gobierno de TI. En este caso se examina una

organización que no cuenta con Gobierno de TI y presenta una serie de inconvenientes

asociados al estado de estandarización e integración, al proceso de toma de decisiones

críticas de TI, a la alineación TI-Negocio y finalmente al manejo del portafolio de

inversiones tecnológicas. Por otra parte, los modelos resaltan las fortalezas con las que

cuenta la organización y enfatiza en las ventajas corporativas asociadas a las mismas.

La implementación de un Gobierno de TI en la IPS de Nivel III puede mejorar su

desempeño administrativo, mejorar el uso de recursos tecnológicos y agregar valor a la

empresa.


74

5. CONCLUSIONES

5.1 Resultados Obtenidos

El marco de trabajo utilizado (CISR) permitió hacer un diagnóstico del estado de Gobierno

de TI, aunque la IPS no contaba con la implementación de éste, bajo ningún marco. Con los

modelos ofrecidos, se logró caracterizar la operación de la IPS en términos de Gobierno de

TI y se identificaron puntos críticos que determinan el buen funcionamiento de la

organización.

Dentro de los puntos críticos identificados, se encontró que la Empresa Social del estado,

carece de un líder a nivel corporativo que gobierne las TI y por ende no se tiene un

Gobierno de TI. La no presencia de un CIO, causa que la organización presente problemas

en el proceso de toma de decisiones críticas de TI, ya que no se cuenta con una visión

global de la organización en términos de TI.

En cuanto a la integración y estandarización, se encontró que la organización presenta una

condición de procesos y datos apta para un Modelo Operacional Unificado, pero

actualmente sus divisiones críticas que corresponden al área científica no cuentan con

sistemas de información que logren crear una integración entre las diferentes áreas

(científica, administrativa y financiera). Los procesos presentan alta estandarización a lo

largo de la cadena de valor, lo cual permite que la organización se mantenga en un Modelo

Replicado. El problema que se presenta es que en la organización se están duplicando los

datos a causa de incompatibilidad de equipos y de mantener un sistema de información

poco integrado en el área científica en las áreas administrativa y financiera.

Los modelos permitieron la identificación de fortalezas y aspectos a mejorar de TI en la

organización. Con base en la información recolectada a lo largo del estudio del estado de


75

Gobierno de TI en la IPS de nivel III de Bogotá, se lograron identificar los puntos fuertes

que logran mantener un adecuado funcionamiento de la organización y los puntos a mejorar

que restringen las opciones de mejora continua que desea la empresa. Dentro de las

fortalezas encontradas está su sistema ERP, que permite administrar y controlar

adecuadamente la organización, teniendo en cuenta que se concentra en las unidades de

apoyo y soporte. Por otra parte, la organización concentra un 15% de sus iniciativas e

inversiones en sistemas que permiten manejar y almacenar información relevante para el

negocio. Este porcentaje aunque no es muy alto, al parecer es apropiado y acorde con las

necesidades de la organización, en cuanto al manejo de información. Por otra parte, se

evidencia que existe muy poca inversión estratégica que permita un desarrollo tecnológico

del área científica y que a la vez solucione problemas de redundancia de información que se

presentan. Es importante resaltar que dada la infraestructura tecnológica y la inversión

informacional, una iniciativa estratégica podría lograr un mejor aprovechamiento de los

recursos de TI con los que cuenta la organización.

El mecanismo implementado para manejar las inversiones, no maneja el riesgo en su

definición y por lo tanto el portafolio de TI presenta un alto riesgo de TI como

consecuencia de la distribución de los enfoques de inversión. La organización concentra el

80% de su inversión en la implementación y mantenimiento de iniciativas Transaccionales

y de Infraestructura de TI, lo cual permite que se concentre un alto riesgo en caso de que

estas no se desarrollen adecuadamente. Al dejar muy poco porcentaje a las inversiones

Informacionales y Estratégicas se corre el riesgo de limitar la capacidad de aporte de TI a

los objetivos estratégicos. Las inversiones Estratégicas presentan el menor porcentaje de

inversión y el enfoque organizacional está orientado a la estrategia de calidad y cobertura

de servicios de salud, lo cual implica que la diversificación del Portafolio de TI no está

alineada con los objetivos del negocio. Para mejorar sus resultados de negocio, se requiere

una inversión estratégica que se oriente en la calidad y cobertura de los servicios de salud.

La IPS está perdiendo capacidad de respuesta después de desarrollar proyectos por la falta

de Enlaces de Arquitectura que permitan un mejor aprovechamiento de los recursos. En

vista de que la organización cuenta con un líder de TI a nivel corporativo, los proyectos de

TI no cuentan con un enlace de arquitectura que permita la alineación Negocio-TI a través

del nivele corporativo, nivel UN y nivel proyecto.

La Organización cuenta con un Enlace de Negocio muy robusto y eficiente, lo cual le

permite alinear proyectos con los objetivos misionales. Los mecanismos con los que cuenta

la organización para evaluar los proyectos en los diferentes niveles empresariales, permiten

un efectivo uso de los recursos y un control de las operaciones, procesos y proyectos. La

estructura organizacional presenta una administración ordenada de los proyectos a nivel

negocio y los mecanismos de monitoreo y control están muy bien definidos. Dada la

fortaleza en los Enlaces de Negocio, la organización podría aplicar similares


76

procedimientos en lo referente a los proyectos y la arquitectura de TI, de tal forma que la

contundencia y efectividad se replique en los débiles Enlaces de Arquitectura y se logre

mejor alineación entre TI y el Negocio.

Las características del sector y los resultados de esta investigación permiten concluir que

gracias a la estandarización promovida por las normas regulatorias y al deseo de las IPS

como la tratada en el trabajo de obtener certificaciones de calidad, el Sector Salud podría

manejar un sistema unificado en sus diferentes instituciones y entidades, siempre y cuando

empleen también integración en sus procesos. En Colombia actualmente se trabaja en un

sistema integrado para el Sector de la Protección Social, que podría aportar mucho al

manejo de TI en las IPS, aunque para esto se requiere de un buen Gobierno de TI.

Como se mencionó al inicio del documento, la inversión en TI por parte del Sector Salud es

una de las más grandes del mundo y por ende requiere de un análisis de decisión inversión,

una orientación de TI a los objetivos del negocio, un adecuado proceso de toma decisiones

críticas de TI y un manejo apropiado de la información. En el caso se presenta un modelo

de Gobierno de TI que logra examinar las inversiones de TI como un portafolio que

contempla el riesgo y facilita el análisis de decisión de inversión. La identificación de

porcentajes de inversión que propone el Portafolio de TI, pretende un mejor proceso de

toma de decisiones frente a iniciativas de TI que se presenten en un futuro. La parte

referente a la alineación de TI con el negocio, es examinada en el caso por el Modelo de

Compromiso que permite identificar conflictos en la estructura interna de la organización.

En cuanto al proceso de toma de decisiones críticas de TI, se presenta la Matriz de acuerdos

que logra la identificación de actores y responsabilidades sobre las decisiones lo que facilita

el desarrollo de las iniciativas y promueve un valor agregado por parte de TI. La

participación en las decisiones de TI, es algo muy importante en el proceso de toma de

decisiones, ya que de la entrada de información depende un desarrollo que cumpla con los

requerimientos organizacionales.

Para identificar necesidades de negocio y analizar el manejo de información en el proyecto

se usa el Modelo Operativo que con base en las características de integración y

estandarización de los procesos consigue identificar problemas estructurales que podrían

ser tratados para generar mayor valor a la empresa y mejorar el uso de los recursos de TI.

El sector de la Salud tiene un gran impacto en la sociedad y por ende sus TI merecen ser

administradas adecuadamente y según lo presentado anteriormente, el Gobierno de TI

cuenta con los enfoques, orientaciones, direcciones y modelos necesarios para conseguir

este objetivo.


77

5.2 Trabajo Futuro

Este proyecto es una contribución al estudio general del Sector Salud que viene realizando

el Grupo TION de la Universidad de los Andes, específicamente al subsector de las IPS de

Nivel III de Bogotá. Hasta el Momento se han trabajado las EPS, los Laboratorios

Farmacéuticos y las IPS de Nivel III de Bogotá, para un trabajo futuro se podría extender

la investigación a las IPS de nivel III de otras ciudades, para tener un mejor panorama de

las IPS del sector. También podría extenderse la investigación a otros eslabones de la

cadena productiva como las ARP que tratan temas de salud ocupacional y bienestar de los

trabajadores.

Tratando temas más cercanos a este estudio, las IPS que se caracterizan por ser Empresa

Social del Estado, presentan un campo de investigación muy interesante, al tener alto grado

de estandarización, gracias a la regulación estatal que recae sobre ellas. Este tipo de

organizaciones podrían manejar sistemas unificados compartiendo información y recursos

de TI.

Una investigación de las IPS de naturaleza ESE de Bogotá, podría aportar encontrar

patrones en la información y en los procesos, que sirvan para la elaboración de un sistema

integrado, que logre cooperación entre las IPS. Esto aporta al proyecto en curso del

Ministerio de Protección Social que está planteando el Sistema Integrado de Información

para la Salud y la Protección Social (SISPRO).


78

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80

ANEXO 1


81


82


83

Gobierno de TI (Gerente de TI y CXO, Líderes Técnicos)

1. ¿Qué es el gobierno de TI para su organización?

2. ¿Cuáles han sido los beneficios tangibles de implementar gobierno de TI en su

empresa?

3. ¿Qué factores han sido críticos en la implementación del gobierno de TI en su

empresa?

4. ¿Qué relación hay entre el gobierno de las TI y el gobierno corporativo en su

organización? Ojo, a qué nivel hablamos, ¿local o global?

5. ¿La visión de las TI para la organización es clara?

6. ¿Es claro quién toma las decisiones y quién es el responsable respecto de las

necesidades organizacionales de integración y estandarización de los procesos de

negocios?

7. ¿Es claro quién toma las decisiones y quién es el responsable respecto a la

arquitectura de TI?

8. ¿Es claro quién toma las decisiones y quién es el responsable con respecto a la

adquisición y selección de servicios críticos de infraestructura de TI?

9. ¿Es claro quién define el presupuesto para inversión en TI y vela porque se cumpla

y ejecute adecuadamente?

10. ¿Hacen outsourcing de algunos de sus procesos de TI?

Administración de Portafolio de TI (Gerente de TI, CFO)

1. ¿Las aplicaciones son en su mayor parte moldeadas por los objetivos y/o

necesidades de la organización?

2. ¿Las aplicaciones son en su mayor parte moldeadas por los objetivos de cada UN?


84

3. ¿Existe una definición institucionalizada del mapa de procesos organizacional?

4. ¿Por favor diga el porcentaje aproximado que representa este tipo de inversiones

dentro de su portafolio de TI en la empresa, en los últimos 5 o 10 años?

Modelo Operativo (Gerente de TI CXO)

1. ¿Cuáles son las UN?

2. ¿Las unidades de negocio comparten información con regularidad como parte de las

operaciones diarias?

3. CIO: ¿Cómo es la plataforma tecnológica? ¿Existe algún plano de ella? ¿Nos puede

regalar una copia? ¿Me la puede explicar?

4. ¿Las plataformas tecnológicas son estándares para todas las unidades de negocio?

5. ¿Cuáles son los procesos claves de la empresa y cuáles los de su UN?

6. ¿Los procesos claves del negocio son estándares a través de las unidades de

negocio?

7. ¿Los procesos claves del negocio están integrados comparten la información a

través de las unidades de negocio?

8. ¿La información para los procesos claves del negocio está estandarizada a través de

las unidades de negocio, es decir, las diferentes unidades de la organización

entiende lo mismo por un concepto (por ejemplo cliente) y manejan la misma

información descriptiva sobre dicho concepto?

9. ¿La información para los procesos claves del negocio está integrada a través de las

unidades de negocio?


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Arquetipos de TI (Gerente de TI, CFO)

OTRO

Ejecutivos nivel

Corporativo (CXO)

CIO o gerente de

TI en unidad de

negocio

Gerente de Unidad

de Negocio o jefes

de procesos

Preguntas TI no-TI TI no-TI TI no-TI

¿Quién provee la información para

diseñar los principios de TI? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

¿Quién toma la decisión acerca de

los principios de TI? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

¿Quién monitorea que los principios

de TI se estén cumpliendo? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%


diseñar la arquitectura de TI? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

¿Quién toma la decisión acerca de la

arquitectura de TI? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

¿Quién monitorea que a arquitectura

de TI se esté cumpliendo? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%


diseñar las estrategias de

infraestructura de TI? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

¿Quién toma la decisión acerca de la

infraestructura de TI? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

¿Quién monitorea que las

estrategias de infraestructura se

estén cumpliendo o llevando a

cabo? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

¿Quién provee la información

acerca de las necesidades de

aplicaciones de negocio? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

¿Quién toma la decisión sobre qué

necesidades de negocio adquirir o

desarrollar? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

¿Quién provee la información sobre

cuando y donde invertir en TI? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

¿Quién toma la decisión acerca de

las inversiones de TI? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

¿Quién monitorea que las

inversiones de TI estén dando

resultados? 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

estudio del estado del arte del gobierno de ti en una ips

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