estudio benchmarking proyectos en venezuela

5/10/2018 Estudio Benchmarking Proyectos en Venezuela - slidepdf.com

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Benchmarking de Proyectos en Venezuela

Estudio realizado por la Universidad Catolica Andres Bello

John Valera, PMP



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Lecciones Aprendidas en otros Proyectos

• Benchmarking de Proyectos en Venezuela – http://books.google.co.cr/books?id=DSXqyof3c0YC&printsec=frontcover&dq=benchmark

ing+de+proyectos+en+Venezuela&hl=es&ei=Ip4GTbXiG4L_8AbLxsm8Cg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCUQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false

• Conclusiones sobre análisis estadísticos de 140

Proyectos Reales. – Métodologia de Evaluación

– Escala utilizada

– Caracteristica de la muestra

– Resultados sobre:

• Aplicación de la Metodología en los Proyectos

• Comportamiento de los Proyectos

http://books.google.co.cr/books?id=DSXqyof3c0YC&printsec=frontcover&dq=benchmarking+de+proyectos+en+Venezuela&hl=es&ei=Ip4GTbXiG4L_8AbLxsm8Cg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCUQ6AEwAA








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Metodología de Evaluación

• Evaluación de 140 proyectos ejecutados (que comenzarona partir de finales de la década de los 90) y analizados porprofesionales en estudios de postgrado.

• Implicaba consultar documentos fundamentales yentrevistar actores claves de los diversos proyectosseleccionados aleatoriamente por los diversosevaluadores.

• Los profesionales emitían luego un juicio sobre la maneracomo se gerenciaron las diversas áreas de conocimientos

y sus procesos, según PMBOK de 1996 y 2000.

• Cada evaluador utilizó una escala cualitativa tipo Lickertpara calificar la forma como se manejó cada procesos enel proyecto.



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Metodología de Evaluación

• La escala cualitativa manejó los

siguientes niveles: – (1) Deficiente: si el proceso no se

realizó o se ejecutó con fallas, conimpacto negativo

– (2) Regular: si el proceso se ejecutócon fallas pero no tuvo gran impacto

– (3) Básico: si el proceso seconsideró y se realizó en formabásica sin formalizarlo

– (4) Bien: si el proceso se cumplió deacuerdo a lo esperado y sedocumento adecuadamente

– (5) Excelente: si la correctaaplicación del proceso influyósignificativamente en los resultadosdel proyecto

• Las

Tipo de Proyectos de la muestra

Edificaciones

19%

Sistemas

27%

Otros

10%

Instalaciones

Industriales

44%

Clasificación Proyectos de la muestra

Problematicos

15%

Promedio

47%

Exitosos

38%



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Metodologia de Evaluación

• Cada proceso de cada área de cada proyecto fue evaluado enbase a la escala definida, sustentando la calificación conentrevistas y documentos reales del proyecto.

• Tambien se hizo una evaluación relativa con la posición en quecada área quedó calificada entre las 9 analizadas, con la mejor

ubicación recibiendo el primer lugar y así sucesivamente.• Luego a cada área se le calcula el promedio en la posición

lograda, de forma que el número más bajo representa el áreamejor calificada en su comparación relativa con las otras áreas.

• Las herramientas estadísticas utilizadas en el análisis fueron: lasmedidas de tendencia central, la distribución de frecuencia yporcentaje acumulativo de datos, las medidas de disperisón, loshistogramas de frecuencia, los limites de confianza y lacorrelación de variables



Administración de la Integración

Etapa de Planeación• Conclusiones basadas en 140 Proyectos Reales.

– “La Planificación es el proceso más dificil de integrar”.

– “Evaluando el impacto que puede tener una mala integración de

áreas en los proyectos, los resultados demuestran que este factores más influyente que el promedio global cuando los proyecto salenmal, pero no parece ser un factor clave a la hora del éxito”.

– “El área de Integración es una de las que ofrece mayor correlacióncon el principal factor de éxito o fracaso, que es el tiempo empleadopara completar el proyecto”.

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Administración de la Integración

Etapa de Seguimiento y Control• Conclusiones sobre el impacto de la ejecución y el

control integral en 140 Proyectos Reales.

– “Una buena Planificación Integral es más útil que el control

para producir mejores resultados”

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Administración del Alcance


– “La inadecuada planificación del alcance conduce directamente al

fracaso de iniciativas bien intencionadas”.

– “… el uso de la WBS como herramienta fundamental del proceso hacontribuido a que la delimitación del alcance haya mejorado”

– “Se observa cómo la planificación del alcance, involucrandoefectivamente a los diversos stakeholders, es determinante en elfracaso de una iniciativa, la forma como se define ese alcanceresulta determinante en el éxito”.

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Administración del Alcance

Etapa de Seguimiento y Control• Conclusiones sobre el impacto de la verificación y el

control del alcance en 140 Proyectos Reales.

– “Como consecuencia de una estricta Inspección, el alcance

original puede elevarse”

– “Cuando el aumento en el alcance es justificado, el proceso

de control de cambios puede verse como una gran decisióngerencial, de lo contrario es visto como una falla importante”

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Administración de los Recursos Humanos


– “La Planificación Organizacional es claramente el proceso mejor

manejado del área de Recursos Humanos”.

– “El área de Recursos Humanos no es precisamente una fortaleza enla metodología aplicada en estos proyectos”.

– “La Gerencia del Talento Humano decrece a medida que los

proyectos se retrasan, esto parece indicar que un equipo malmanejado afecta notablemente su velocidad de trabajo”.

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Administración de los Recursos Humanos

Etapa de Seguimiento y Control• Conclusiones sobre el impacto en 140 Proyectos

Reales.

– “En la percepción de fracaso hay un componente emocional

producto de la forma como fluyó el trabajo en equipo”

– “La gestión del desempeño del personal es el proceso peor

evaluado de todos los relacionados con la gerencia deltalento humano”

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Administración del Riesgo


– “En los aspectos de alcance y tiempo es donde mejor se evalúa elriesgo en los proyectos”

– “La calificación de riesgos en un problema en cualquier tipo de

proyecto”. – “Mientras más costo hay involucrado, más conciencia se alcanza de

la importancia de cuantificar riesgos”.

– “La mayor implicación del riego se relaciona con los problemas detiempo. En el caso del proceso de planificación de respuestas ariesgos identificados, esa relación también termina afectando loscostos, observándose una muy baja evaluación del desarrollooportuno de respuestas cuando hay sobrecostos mayores al 100%durante el proyecto”

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Administración del Riesgo


Reales.

– “La mayor implicación del riesgo se relaciona con los

problemas de tiempo. En caso del proceso de planificaciónde respuesta a riesgos identificados esa relación terminaafectando los costos”

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Administración del Tiempo


– “La forma como se ordenan las actividades no es determinante en

retrasos significativos, mientras que cuando hay problemasimportantes, el control del cronograma fue mal evaluado”.

– “El problema de la secuenciación de actividades no es

computacional, sino que podría estar relacionado con elconocimiento de la teoría lógica”.

– “La mala estimación de la duración de las actividades contribuye al

fracaso, pero no es visto como factor de éxito”.

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Administración del Costo


– “La forma como se estimaron los costos influye más en el éxito, queen el posible fracaso del proyecto. Por tanto, los datos parecenindicar que cuando el proceso se hace bien, hay mayores chancesde lograr el éxito, pero que cuando las cosas salen mal, no

necesariamente fue porque se estimaron mal los costos. Podriamospensar que las desviaciones se deben a otros factores que nofueron considerados y otros procesos que no fueron biengestionados”.

– “Es muy dificil hacer el buen balance entre un proyecto de buenacalidad a un costo moderado. Esto es perfectamente explicable porel sacrificio que hay que manejar entre las principales variables quecompiten cuando se hacen proyectos”.

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Administración del Tiempo y del Costo


Reales.

– “Cuando el proyecto ha sido un fracaso, hay mucha relación

en la falta de control en el manejo de los tiempos de trabajo”

– “No necesariamente un mal control del presupuesto implica

que se van a disparar los costos”

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Administración de la Calidad

Etapa de Planeación

• Conclusiones basadas en 140 Proyectos Reales.

– “En materia de calidad, los proyectos parecen arrancar bien, pero

pierden foco en la calidad a medida que avanza el trabajo”.

– “Dado que la percepción de éxito o fracaso está mas ligada al

tiempo y a los sobrecostos implicados en el proyecto, una buena omala planificación de la calidad influye poco en la percepción deléxito o fracaso”.

– “Se percibe que el éxito de un proyecto con un enfoque hacia laempresa ejecutora y no hacia el Cliente receptor del producto finaldel proyecto”.

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Administración de la Calidad


Reales.

– “Un mal aseguramiento de la calidad puede conducir a

retrasos y sobrecostos que terminan afectando la percepciónde éxito final”

– “El costo de utilizar técnicas complejas para controlar

variables de calidad es mayor que el beneficio percibido”

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Administración de las Adquisiciones


– “Los procesos de compras muestran una profunda madurez en los

proyectos”

– “El área de adquisiciones tiende más a afectar negativamente elproyecto, que a ser un factor clave de éxito”

– “Se nota cierto divorcio entre los procesos de adquisición y el restode la gerencia de proyectos”

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Administración de las Adquisiciones

Etapa de Seguimiento y Control

• Conclusiones sobre el impacto en 140 Proyectos Reales.

– “La baja correlación entre el área de adquisiciones y los retrasosobtenidos en los proyectos, hace ver como débil la tradicional excusade que los proyectos se retrasan por una mala gestión de losprocesos de selección y compras”

– “Se observa con significación que en proyectos de construcción es

mejor la administración de contratos que en proyectos paradesarrollar sistemas. Esto parece reflejar la dependencia, de unabuena administración de contratos, a la facilidad para medir ycomprobar el avance del proyecto, especialmente si hay productos

tangibles a entregar”

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Administración de las Comunicaciones


– “La correlación global del proceso de Planificación de lascomunicaciones es baja en comparación con otros procesos de lametodología y por ello pareciera que la principal oportunidad de

mejora se encuentra justamente en la habilidad de interrelacionareste proceso con otros claves como la planificación del alcance y eldesarrollo del equipo”.

– “… parece reflejar que si las comunicaciones no están bien sepueden generar problemas, pero que si está bien gestionada nocrea tanta relevancia como otras áreas sobre el éxito de los

proyectos”.

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Administración de las Comunicaciones


Reales.

– “Una deficiente distribución de la información contribuye de

forma categórica al retraso del proyecto”

– “La percepción general es que la labor fundamental para

controlar proyectos es hacer reportes con el progreso deltrabajo”

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En cuanto a la forma como incide una buena

gestión de la metodología en el éxito o fracasode un proyecto, se observa una significanciaestadistica en la evaluación global

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