Estructura de la Organización Capítulo I

La estructura como esquema conceptual.Las estructuras como diseño organizativo destinado a definir los sectores, sus misiones y funciones, la dotación y el nivel jerárquico asignándole a las unidades componente. Los mismos vinculados con la necesidad de lograr un ordenamiento administrativo.La estructura es la forma de organización que adopta un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar.Para las instituciones en marcha los objetivos no pueden explicarse como datos fijados a priori de una manera inmutable, sino que resultan de la interacción con los factores del contexto y, por lo tanto, son cambiantes en el tiempo.El nivel de los sistemas socioculturales, las estructuras internas son estables para un momento determinado y bajo ciertas condiciones, de manera que no necesariamente representan un punto de partida al cual debe regresar el sistema.La estructura de las relaciones existentes entre sus miembros ejerce una influencia directa sobre los comportamientos individuales.La estructura representa, el estado interno en un momento dado, de las interacciones entre los miembros del grupo. Las instituciones no presentan una estructura, ya que su funcionamiento demuestra la existencia de un conjunto de estructuras superpuestas con un variable grado de complejidad. Las dimensiones de dicha complejidad están vinculadas con factores tales como el tamaño, la cantidad de niveles que componen la estructura, la especialización, y la multiplicidad de procesos (planeamiento, decisión, influencia, comunicación) que se desarrollan de manera simultánea en un contexto determinado.Se trata de un modelo, de una representación o construcción exploratoria y también de un método al cual se recurre para comprender y explicar las formas que adoptan las relaciones entre las partes, su lógica interna; en este sentido podemos referirnos al concepto de estructura como un marco analítico en el cual se enfatiza la integración entre las partes, que es atributo que presenta todo sistema.En una estructura las partes están integradas, es decir, que se relacionan de tal manera que un cambio en uno de sus componentes origina una transformación correlativa en los restantes elementos, en el sistema de relaciones y en la conducta del conjunto. Las estructuras elementales, solo representan un agrupamiento material de actividades que resultan de una simple actividad física. Las estructuras pueden estudiarse como alternativas que varían a los largo de un continuo, en uno de cuyos extremos se encuentran las estructuras con un alto grado de integración y en el otro los esquemas meramente aditivos que presentan una mayor independencia en el funcionamiento de sus partes componentes.Para mantener los atributos de un conjunto organizado, las actividades de las partes deben ser compatibles y complementarias entre si y presentar una orientación compartida en el sentido de estar conectadas directa o indirectamente con las condiciones o propósitos que caracterizan al conjunto.Entonces es posible distinguir entre los siguientes elementos:

a. Las variables de la estructura que se refieren a las descripciones formalizadas de las acciones proyectadas, es decir, a las funciones, normas y procedimientos que establecen las relaciones deseadas entre las partes del conjunto.

b. Las variables de intervención o funcionamiento, es decir, los procesos a través de los cuales dicho marco estructural se transforma en acciones y resultados, siendo sus características principales la interacción y el cambio a través del tiempo.

Las estructuras organizativas representan formalmente las relaciones deseadas, mientras que a través de los procesos se dinamizan dichas conexiones y se mantienen en funcionamiento con el grado necesario de estabilidad y continuidad. Los procesos,

se refieren a la dinámica de las conexiones, a las transferencias, los flujos de información, las proporciones y coeficientes técnicos que relacionan las actividades de las unidades componentes.

Para que una organización sea considerada como tal, debe contar con los siguientes elementos:

Grupo humano. Recursos. Fines y objetivos por alcanzar.

Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinámicamente con características que los diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no coexisten no se trata de una organización, ellos son:

La división del trabajo. El proceso de dirección. La posibilidad de remoción y sustitución del recurso humano.

Los elementos mencionados interactúan entre si en una red que constituye un sistema, es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propósitos determinados".Con estos conceptos, podemos definir a la organización como:"Un sistema social integrado por personas y grupos que interactúan con recursos y desarrollan actividades (para ir cumpliendo metas), porque tienen fines y objetivos por alcanzar".

  Objetivos GeneralesEj. Obtención de ganancias, producción de bienes, prestación de servicios, comercialización, etc.

Elementos   Específicos Ej. Aumento del capital, captación del cliente, etc.

que componenFactores

de la Producci

ón

Son aquellos que intervienen en la producción  

a una      

Organización DirecciónProceso que se ejerce, para

amortizar los objetivos individuales con los de la

organizaciónEj. La tierra, el trabajo, y el capital

           Material Ej. Edificios, rodados, muebles y útiles,

instalaciones, etc.  Recursos Inmaterial El capital, la marca, la imagen, etc.    Humano El grupo humano que sostiene la

organización.

Administración de Recursos Humanos.

Organización divisional: fue ideada por Alfred Sloan, presidentes de General Motors, este modelo es útil para empresas con territorios muy extendidos o con productos diversos que requieren tecnología diferente. Cada uno de los grupos de productos tiene su propia organización como empresa independiente o como operación independencia, manteniéndose en común las funciones generales, tales como finanzas, RRHH, relaciones instituciones, etc.

Organización Matricial: la matriz es una organización con un líder. Esta compuesta por personas de diferentes especialidades y niveles que se constituyen para la concreción de un proyecto; una vez que este ha finalizado, la organización se disuelve. La organización matricial es útil para la concreción de lanzamientos de nuevos productos o innovaciones que requieran la participación de mas de un sector de la empres. Es importante que se disuelva una vez terminado el proyecto, porque si no lo

hace se convierte en una organización paralela que dificulta el funcionamiento de la empresa.

Organización en Red: la organización en red tiene una estructura jerárquica. Sus miembros esta, en gran medida, en otras organizaciones. Se conectan con la empresa en forma independiente y trabajan sobre la base de sus proyectos.Esta es una forma que se ha incrementado con la aparición de internet y el e-email.

Estructura Capitulo II

La organización formal:Para los modernos la organización formal es un sistema, compuesto por 6 partes:

El individuo: la personalidad del hombre involucra motivaciones actitudes y conductas. Existe un complejo rango de expectativas q el individuo espera satisfacer.

La Organización formal: este elemento es el esqueleto o estructura del sistema. La disposición de funciones y jerarquías, la descripción escrita de tareas, obligaciones, derechos, etc. Es necesaria e indispensable una de las partes del sistema.

La organización informal: Es el área más importante de la organización, en ella tienen lugar las relaciones entre los individuos y los grupos.

La tecnología: Importante agente social, modificador de los objetivos de las organizaciones, de su estructura formal, y de las actitudes y conductas de los hombres y grupos.

El contorno socioeconómico: aquí obtiene sus recursos (hombres, dinero, etc.) a ese medio enfocan sus objetivos. En ese medio que requiere sus bienes y servicios.

La interdependencia: no es una de las partes del sistema. Si la interdependencia no existiera las partes no sobrevivirían.

Los procesos que encadenan y unifican a las partes: Las comunicaciones: comunicarse significa tener algo en común. Para que las

partes se unan en forma coherente, mecanismos de coordinación, las comunicaciones posibilitan la coherencia de las organizaciones.

El equilibrio: el concepto de equilibrio, proceso mantenedor del sincronismo frente a cambios externos y/o externos.

Las decisiones: son el resultado de las interacciones entre los individuos y sus actitudes, y los requerimientos de las organizaciones. La decisión logra que la organización marche a sus objetivos.

Los objetivos de la organización:Son el desarrollo, estabilidad e interacción. Los 2 primeros objetivos resultan claros e obvios. El ultimo se refiere a organizaciones cuya existencia está íntimamente ligada a la provisión de medios, para q sus miembros se asocien recíprocamente, en las actividades q hacen a la organización en sí.La organización formal por lo tanto es según los modernos la estructura del sistema. Involucra la disposición de funciones y jerarquías, la descripción escrita de tareas, las obligaciones, derechos, dependencias etc., de los distintos participantes del sistema. La organización formal se caracteriza por estar bien definida, tener una delegación adecuadamente limitada y poseer una relativa estabilidad.La organización formal es una estructura más o menos arbitraria a la cual el individuo debe ajustarse, la organización formal facilita la determinación de políticas y objetivos, es una forma de organización relativamente fija y predecible, lo q permite a la empresa pronosticar su futuro y sus probables logros.

En sus substancias la organización formal es un a priori, que en latín significa textualmente por lo q procede. Descender de la causa al efecto. Lo q precede implica q hemos concebido un negocio o un objetivo.Toda organización tiene elementos componentes. Para saber cuáles son los analizamos, los identificamos. Nos permite darles un orden y una relación entre sí, los elementos analizados, identificados, ordenados y relacionados entre sí forman una estructura. En este libro utilizamos el término estructura como similar al de organización formal.La empresa cumple sus objetivos a través de la actividad q desempeña. Todo sistema está enfocado al logro de un objetivo, también una parte del sistema (la organización formal) se propone las mismas metas.Smyth: en las empresas en las cuales las comunicaciones no son definidas, las líneas de autoridad no se encuentran claramente establecidas y las responsabilidades no están asignadas específicamente, la dirección no puede funcionar con eficacia. La organización formal se presenta como imperativo en las empresas industriales donde trabajan muchas personas, donde el ciclo de negocios se prolonga en el tiempo y la operatoria es compleja. Se buscan objetivos definidos.

En síntesis la organización formal Un sistema de tareas planificadas racionalmente, como proyecto, y con enfoque

apriorístico trata de conseguir objetivos predeterminados, no en forma individua, sino a través de unidades organizacionales.

Estas unidades tienen entre si rangos jerárquicos, con estilo de mando y liderazgo esperado se cuenta con una red d informaciones y de procedimientos administrativos para coordinar las unidades entre sí.

La organización formal básica es la q agrupa las actividades conforme a su especialidad lleva el nombre de organización Funcional.

1- Estructuras no tradicionales:La estructura de decisión y supervisión mediante grupos:Su presidente tiene plena autoridad y responsabilidad, delega a cada vice una autoridad y responsabilidad específica, teniéndolos a todos como responsables ante él. A su vez cada vicepresidente va haciendo otro tanto con todos y cada uno de su subordinado, y la cosa continúa por el estilo en toda la organización. El entero proceso, es la fijación de política a seguir, publicación de las órdenes, control de la aplicación de estas. Quedando cada grupo enlazado al resto de la organización. Por medio de personas q se integran siempre en más de uno de los citados grupos. La interacción y la toma de decisiones descansan ampliamente en unos procesos de grupos. Un grupo de trabajo se define como el superior con todos los subordinados q deben informar ante él. Se trata de lograr a través de este sistema participativo, un incremento en la satisfacción individual, convertir los ob. organizacionales en logros comunes, reducir la competencia individual y aumentar el grado de comunicación.

2- Estructura matricial:Cuando la firma adquiere un gran tamaño es necesario divisionalizarla. Cada división agrupa todas las funciones q son necesarias para la realización de un producto, o el servicio a un determinado grupo de clientes. Se trata entonces de lograr combinar funciones con un proyecto. La estructura debe adoptar la matriz de doble entrada:

a) Toma de cada agrupación funcional y les asigna un proyecto especialb) Deja intacta las agrupaciones funcionales existentes, y requiere de ellas los

servicios de apoyo necesario para el proyecto, como si el proyecto fuese un producto más.

c) Forma una estructura "adhoc" cuya única meta es cumplir el proyecto al cual han sido adscriptos.

La departamentalización: los criterios de ordenamiento y agrupación de funciones:

1) Establecimiento de los objetivos de la empresa.2) Formulación de objetivos derivados políticas y planes.3) Determinación de las actividades necesarias para ejecutar estas políticas y

planes.4) Enumeración y clasificación de estas actividades.5) Agrupación de estas actividades teniendo presente los rrhh y materiales

disponibles y la mejor forma de utilizarlos. 6) Asignación a cada grupo, normalmente a través de su jefe, de la autoridad

necesaria para llevar a cabo las actividades.7) Unir estos grupos horizontal y verticalmente, mediante las relaciones de

autoridad y los sistemas de información.

Este proceso implica establecer una red de relaciones complejas y con múltiples variables

A. Relaciones jerárquicas, la jerarquía es una circunstancia social, donde existe un grupo social ordenado, surgen las jerarquías.

B. Relaciones funcionales, su división departamental obedece solamente a un imperativo técnico: a la necesidad d agrupar a las funciones x especialidades, en consideración al tamaño y la tecnología de la empresa, implica q el jefe transforme a su sector en una parte interdependiente con las otras d la empresa.

C. Relaciones asesoras, cada uno de los especialistas de la empresa trata d influir con su especialidad en los demás sectores de la organización. A medida q la tecnología avanza, cada especialista requiere más del apoyo y servicio de los demás.

LAS DIEZ CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES DINAMICOS El conocimiento de sí mismo. La apertura al feedback. Están ansiosos de aprender y mejorar. Son curiosos y arriesgados. Se concentran en el trabajo. Aprenden de la adversidad. Equilibran la tradición y el cambio. Poseen un estilo abierto. Trabajan bien con sistemas. Sirven como modelos y mentores.

Las Organizaciones Capitulo III

Los elementos de las organizacionesUna organización puede ser pequeña, simple, grande, compleja, variedad de tamaños, estructuras, objetivos, etc. Existen dos tipos de elementos comunes en todas las organizaciones: el elemento básico y el elemento de trabajo.

1. El elemento básico: son las personas, cuyas interacciones componen la organización. Una organización está siempre en cambio (naturaleza dinámica) ya que sus miembros pueden cambiar. Una organización existe cuando dos o más personas interactúan para alcanzar objetivos que podrían ser alcanzados mediante la combinación de sus capacidades y sus recursos personales. Las interacciones constituyen la expresión de la personas y son descritas en 4 niveles:

Interacciones individuales: es el más visible e inmediato. Una interacción es la relación entre dos o más personas, existe una influencia recíproca, cada persona evoca una respuesta física o mental a otra persona.

Interacciones entre individuos y organización: están en constante interacción y toman decisiones adaptativas para permanecer en equilibrio dinámico. Las organizaciones engendran una compleja dinámica interna lo cual los individuos son inducidos a formar parte: los individuos son atraídos, seleccionados, integrados, entrenados y pasan a ocupar cargos, que son supervisados, evaluados y controlados.

Interacciones entre la organización y otras organizaciones: toda organización mantiene interacciones con otras organizaciones, lo que Evan llama "conjunto organizacional". La organización interactúa con otras organizaciones no solo para recibir materias primas, maquinas, equipos, recursos financieros y humanos también para poder colocar en el mercado sus productos o servicios, sus propagandas, etc.

Interacciones entre la organización y su ambiente total: las organizaciones son sistemas sociales moldeados por el ambiente en que se sitúan. Los ambientes organizacionales son multidimensionales y multicaracterizados. La estructura organizacional y los procesos organizacionales son condicionados por el ambiente, les permite con qué tipo de contingencias deberán enfrentarse y que tipos de presiones externas deberán soportar.

2. Los elementos de trabajo: de una organización son los recursos que utiliza:

Recursos Humanos: las personas aparecen como elementos de trabajo, pueden ofrecer tres especies de habilidades:

Habilidades para hacer: desempeñar tareas y actividades Habilidades para influir: la habilidad de alterar el comportamiento de

otros. La influencia. Habilidades para utilizar conceptos: la habilidad de abstraer ideas y

generalizaciones. Recursos No Humanos: son recursos materiales (maquinas, equipos, materia

prima, etc.), los recursos financieros (capital, inversiones, etc.) y recursos mercadotécnicos (clientes y consumidores, propagandas, etc.)

Recursos Conceptuales: son los localizados en un pequeño grupo de sus miembros, los gerentes.

COACHING¿Qué es y para qué sirve el coaching?

Es un proceso fundamentado, en el dialogo entre dos socios temporales que reflexionan y definen acciones para alcanzar objetivos. En este proceso, se denomina "coach" al profesional que ofrece el servicio y "coachee" al cliente.El buen coaching está basado en el principio CAR (conciencia, autocreencia y responsabilidad). La conciencia el darnos cuenta de, obtener el suficiente conocimiento práctico para clarificar nuestros fines y medios a utilizar. La autocreencia otorga el valor para creer que podemos conseguirlo. La responsabilidad concede la voluntad, perseverancia y coherencia para lograrlo.La reflexión y la acción son las dos caras fundamentales del coaching, un ciclo constante de reflexión, acción y feedback.Coaching Organizacional

El coaching no nace en la empresa o para ella, sino como un proceso de mejora de desempeño individual.El problema actual del coaching en las organizaciones, lo han incorporado como herramienta en lugar de entenderlo como un proceso dialógico y praxelogico. No es una cosa aplicable como otras herramientas corporativas, es un proceso que produce desempeños extraordinarios reales y que repercuten objetivamente en la cuenta de resultados de la organización. Y estos cambios se consiguen creando un proceso basado en las relaciones humanas.

Tipos de coaching y sus aplicaciones:COACHING ORGANIZACIONAL: SISTEMAS; planificar la estrategia, implementar cambio de cultura organizacional, rediseñar la estructura empresarial, gestionar políticas de empresa, etc.COACHING DE GRUPOS: GRUPOS; aumentar el rendimiento de los equipos de trabajo, planificar y motivar a la fuerza de venta, gestionar los conflictos y comunicaciones de grupo, etc.COACHING EJECUTIVO: INDIVIDUOS; desarrollar competencias o habilidades directivas, gestionar equilibrio entre vida privada y profesional, planificar la carrera profesional, etc.Esta situación se puede definir bajo los parámetros de nivel de creatividad y nivel de urgencia:

Situaciones de baja creatividad y baja urgencia: los objetivos que no requieren alta creatividad son aquellos que buscan información, conocimientos para luego ser aplicados sin necesidad de personalización. Los objetivos de baja urgencia son aquellos en los que no existe una necesidad inmediata.

Situaciones de baja creatividad y alta urgencia: para la resolución de la meta, la contratación de servicios de consultoría es la mejor opción. El coaching no es buena opción dado la urgencia de la resolución se transforma en un impedimento de reflexión y acción.

Situaciones de alta creatividad y alta urgencia: una buena opción es el mentoring. El mentor por haber pasado por similares experiencias que su discípulo es capaz de ofrecer no solo conocimiento específico sino también experiencia especifica que le permite rápida y eficiente transferencia hacia su alumno. El coaching no es idóneo.

Situaciones de alta creatividad y baja urgencia: el coaching es una excelente opción para lograr soluciones creativas. Sus fundamentos buscan el descubrimiento o la creación de un nuevo conocimiento, único e irrepetible, descubrir nuevas ideas, estrategias. El resultado será altamente creativo, es indispensable que el nivel de urgencia sea bajo.

La alianza del coachingLa importancia de la alianza tripartita. Las tres partes se imponen por contrato que:

1. El coach está obligado a respetar la confidencialidad del cliente2. El cliente está obligado a velar por los intereses del objetivo organizacional3. El sponsor está obligado a respetar la relación de coaching en todos sus

términosSponsor es quien supervisa los intereses corporativos dentro de la empresa.

A la hora de escoger un coach es necesario saber: La formación específica en coaching La experiencia especifica en coaching: no solo a la cantidad de tiempo sino a su

calidad. El área de especialidad del coach: las diferentes áreas, ejecutivo, de grupos,

organizacional. Reconocimiento en el mercado: investigar la reputación del coach.

La formación en empresa y experiencia como ejecutivo: un coach con formación empresarial suele comprender mejor el contexto, amplia la fluidez de dialogo.

La cultura y estilo del coach: requiere buena empatía.

LIDER CARISMATICOEl líder carismático se caracteriza por:

Ser visionario y estar apasionado por esa visión Estar dispuesto a altos sacrificios personales para conseguir lograr la visión.

Fuertemente comprometido y no entiende que su equipo no lo esté. Una personalidad muy atractiva y motivadora. Ofrece seguridad Conocer la respuesta a los problemas. Suele ser estratega creativo, con visión de conjunto La estrategia básica de un líder carismático consiste en desestabilizar

deliberadamente las organizaciones que dirige para hacer posible su visión.

Función de liderarSe define liderazgo como la interacción entre dos o más miembros de un grupo, interacción que implica normalmente la estructuración de las percepciones y expectativas de los miembros y modificación de comportamientos. Los líderes son agentes de ese cambio: personas cuyos actos afectan a otras personas. Esta interacción tiene un componente básico: la relación interpersonal.Los dos aportes del liderazgo: Orientar y Motivar.Orientar: tiene que ver con*Crear la visión de la compañía: comprender las necesidades de los clientes y tener una propuesta de futuro atractiva y exigente*Orientar la estrategia para hacer posible la visión buscada: identificar los factores claves del éxito, establecer objetivos y el camino a emprender.*Favorecer la innovación y diferenciaciónMotivar: tiene que ver con*El desarrollo de las personas: articular las necesidades de los individuos con las de la organización*La creación de equipo: crear un equipo que se sienta como tal y comparta el proyecto*El impulso de la cultura organizativa deseada: el líder debe favorecer la cultura necesaria, hace que las personas tengan claro que es lo que se debe y no se debe hacer

Dirigir y Liderar es lo mismoLa respuesta seria negativa, dirigir es algo más amplio y sobrepasa las relaciones interpersonales en que se fundamenta el liderazgo. Dirigir se ha definido como el conjunto de actividades que activan y disponen de un conjunto de recursos orientándolo a la consecución de un determinado fin o resultado.Las 9 "evidencias" sobre el liderazgo

1. Existen algunos rasgos que aparecen con más frecuencia entre aquellas personas que ejercen el liderazgo pero no son imprescindibles: las personas que ejercen el liderazgo se encuentran con rasgos que concurren con alguna mayor frecuencia, estos son:

Factores de capacidad: energía, vitalidad, inteligencia, originalidad en la resolución de problemas.

Factores de historia previa de resultados meritorios: en la formación, en el conocimiento.

Factores de estatus: condición socioeconómica y de aceptación por sus iguales. Factores de responsabilidad: Iniciativa, capacidad de asumir los riesgos y las

consecuencias de sus acciones Factores de participación: sociabilidad, adaptabilidad.

2. De todos los atributos mencionados, parece que las competencias interpersonales son centrales en el ejercicio del liderazgo. Los rasgos que parecen más vinculados con el liderazgo son la capacidad de observar, escuchar y de comunicar, la autenticidad, el afecto y la empatía.

3. Los estilos de liderazgo son contextuales. Como se ejerce este liderazgo se redujeron en 3: autoritario, laissez-faire y democrático.

o Estilo autoritario: provoca mayor rechazo, puede ser útil en determinadas circunstancias: donde los resultados sean en corto plazo, en fases iníciales de la constitución de grupos, en organizaciones muy formalizadas.

o Estilo laissez-faire: que se inhibe de intervenir. Es un estilo poco activo y asertivo. Estos líderes tienden a ser infravalorados y poco reconocidos por sus subordinados.

o Estilo democrático: el subordinado interviene de manera real en la toma de decisiones, en mayor o menor medida. Especialmente positivo en situaciones donde existe un grado desarrollado de madurez profesional.

4. La orientación del liderazgo hacia la tarea y las personas al mismo tiempo parece lo más eficaz en la mayoría de las situaciones. Las actuaciones de un líder se han agrupado en:*Actuaciones de consideración, relacionadas con la orientación a las personas, a las relaciones interpersonales y a la participación*Actuaciones de iniciación de estructura, relacionadas con orientación la tarea, a lo que hay que hacer.

5. Los seguidores condicionan de manera considerable lo que los líderes pueden y deben hacer. Cuatro requerimientos que reclaman los seguidores en la relación de liderazgo:*Autenticidad: se reclama del líder sinceridad y que se muestre como es*Sentido: encontrar sentido y razón de ser e la vida laboral.*Ilusión/pasión*Sentido del grupo o comunidad

6. De la relación interpersonal se desprenden para el líder y sus seguidores un conjunto de beneficios psicológicos, materiales y sociales. Cada persona obtiene algo distinto dependiendo de sus necesidades.

7. El conocimiento de las actividades a realizar es un factor clave. El componente de experto vuelve a ser clave: la inteligencia, la experiencia, los conocimientos específicos, la intuición.

8. El liderazgo es transferible de una situación a otra.9. El liderazgo es contingente. Es diferente en cada caso dependiendo de las

siguientes características.*Las peculiaridades del grupo de subordinados y la tarea a realizar.*El entorno organizativo concreto donde se enmarca el líder y sus subordinados: tamaño, estructura y cultura de la organización.*El entorno en general.

Una empresa es un sistema Capitulo IV

Sistema: es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y sus atributos, con un objetivo determinado. Un sistema estará formado por un conjunto de elementos (objetos reales y objetos ideales) que se relacionan entre sí con las propiedades que cada uno tiene y con un objetivo determinado que será objetivo que tiene una empresa en particular.Teoría de sistemas como una metodología: se trata de un método para analizar; ver: estudiar, entender a la organización. La teoría de sistemas tiene un idioma.

a) Al sistema se lo puede dividir en una cantidad de “X” de subsistemas.

b) Cada sistema va a tener una entrada (in-put) y una salida (output).c) Dentro del sistema se identifican tres elementos básicos:

Operadores: es el elemento más importante que tiene el sistema en un momento dado.

Las variables: son todos los elementos que en un momento de análisis pueden variar su comportamiento.(ej.: vendedores, jefes, supervisores)

Los parámetros: son todos los elementos que en un momento de análisis pueden no considerarse. (ej.: maquinaria, gerentes de otras áreas)

feed-back es la respuesta del contexto que actúa modifica el comportamiento de la organización.

La organización y la teoría de sistemas: Es posible dividir a la organización en dos subsistemas:

1. Subsistema realidad: representa la parte real de la organización (elementos reales, gente, maquinarias, el equipo, plantas industriales etc.)

2. Subsistema modelo: estará formado por todas las herramientas técnicas que crea la administración para manejar la realidad. (la comunicación, sistemas de información, de control de influencia, etc.)-Si el modelo supera el tamaño a la realidad se convertirá en burocrática. La organización se transforma tan pesada que no puede reaccionar a las presiones del contexto.- Si el tamaño del modelo es menor respecto al de la realidad o la realidad va creciendo; se perdería el control por falta de información, por falta de manejos administrativos. En síntesis la organización desaparecerá por falta de un modelo que administre bien. La realidad cambia constantemente, el problema es ir adecuando modelos

súper dinámicos que se adecuen constantemente a la realidad. Como la realidad cambia, el modelo tiene que cambiar constantemente. Este modelo dinámico y en cambio permanente es lo que se llama administración estratégica, son las Estructuras Empresarias Dinámicas.

Modelo detallado: tomando a toda la organización; la realidad más modelo, se dividen en cuatro subsistemas básicos.

LA REALIDAD: 1. Subsistema político está formado por gente: por personas que forman parte de

la realidad de la empresa (directores, presidente, Gerente General, etc.) va a ser el que va afijar el objetivo, las estrategias los fines, las metas básicas. Se toman las decisiones estratégicas.

2. Subsistema decisorio: se tomarán decisiones táctica, decisiones de menor nivel que las estratégicas (ej. Incorporación de maquinaria, selección de personal etc.)Si la empresa está centralizada, el sistema decisorio va a estar formado por los integrantes del sistema político que no es quien delega las decisiones tácticas.Si la empresa está descentralizada las decisiones tácticas van a ser tomada por los gerentes de las áreas.

3. El subsistema operativo: se toman decisiones operativas, decisiones diarias que no afectan demasiado al objetivo final de la empresa.

EL MODELO:El subsistema administrativo es un modelo creado para manejar a la “realidad”, es un sistema abstracto.Subsistema de comunicación: formado por canales de comunicación entre distintas personas que forman la organización.

Subsistema de influencia: refiere al grado de influencia que puede tener una persona sobre otra.Subsistema de información: si existen buenos canales de comunicación y buenos niveles de influencia probablemente la información va a funcionar correctamente.Subsistema de control: si tenemos información la podemos controlar.

Comunicación Capítulo V

Comunicación Visual: la primera comunicación, como somos físicamente. Las palabras pueden estar diciendo algo que nuestro gesto contradiga, a pesar de creer que lo que ocultamos adecuadamente. La manera en que caminamos, el movimiento de nuestros brazos, las múltiples expresiones posibles de nuestro rostro, son comunicaciones tan valiosas como la palabra, y para un observador agudo, mas que la palabra misma.

Comunicación Oral: la comunicación oral no da una riqueza de información adicional que no nos da la escrita. Los tonos de voz, los titubeos, los carraspeos, transmiten información y más todavía si la comunicación se establece cara a cara.En una empresa no resulta ser vital, pero si caro, el mal entendido que puede producir la comunicación. Frente a la realidad de la enorme diversidad de mecanismos de los humanos, es fundamental asegurarse de que el otro ha entendido de qué estamos hablando.

Comunicación Escrita: la comunicación escrita permite dejar constancia de ciertos hechos, algo que la comunicación oral no hace. Es útil para la determinación de políticas para los acuerdos que se llegue de cierta importancia y duración en el tiempo. Es también un arma frente a la desconfianza que alguien nos inspire. Y es una costumbre, una forma de ser en una cultura donde se escriba.En la empresa, la comunicación escrita tiene otros derivado en las publicaciones internas.

Elemento y situaciones conflictivas en la comunicación

En la comunicación se producen distintas situaciones conflictivas conformadas por elementos que pueden ser encauzados de diferentes maneras.

La Paradoja: es una contradicción que resulta de una deducción correcta que no tiene solución. Las paradojas más conocidas son aquella que dicen “se espontaneo”, contradicción sin solución entre una orden y una afición o sentimiento. Junto a ella están las que siguen la misma naturaleza como “se bueno” o “ama”.La paradoja no es un simple juego, sino que plantea una situación cerrada llena de significados.

El doble vínculo: hay comunicaciones llamadas doble vínculo, pertenecientes a la familia de las paradójicas, y utilizadas en las empresas muy a menudo. Por ejemplo, aquella en la que una persona recomienda siempre a otras para la tarea que hay que hacer, alabándola grandemente, hasta que un día, tapado de trabajo, el alabado comete un error de alguna importancia y entonces el que lo elogia reconoce su error y dice contrito, “juan no era lo que parecía”.En todos estos casos la comunicación siempre está basada en la confianza que depositamos en el otro. Si no existe esa confianza, desaparece la aceptación y la comunicación cambia de sentido.Estas situaciones incrementan los aspectos paranoides y esquizoides en la persona puesta bajo presión.

Las relaciones de este tipo requieren 3 elementos: El establecimiento de un bien La afirmación de que este bien es el debido. La destrucción del parámetro establecido.

Un ejemplo es la existencia de una política empresaria que establece el buen trato a los empleados; el jefe confirma a los supervisores que serán meritados si los tratan bien; cuando un empleado se queja por una conversación recriminatoria de su supervisor; el jefe le echa en cara su acción al supervisor a pesar de que este le había hecho saber de errores importantes cometidos por el empleado (destrucción del parámetro).

El Silencio: es una forma de comunicación muy poderosa.

Los Malos y los Locos: cada vez que una cosa no anda bien, uno de estos dos conceptos se pone en práctica: el acto del otro es malo o es loco. Maldad y locura son los estados que se endilgan a quienes no siguen los parámetros, por más malos o locos que estos sean.En las organizaciones se puede advertir, una relación sadomasoquista que no es simétrica sino complementaria, donde una parte fuerza a la otra a actuar en contra de lo que cree. Separadas las dos personas actúan con normalidad, solamente cuando se las reúne se presenta esta situación.En las organizaciones ocurre a menudo que se impide el desarrollo de alguna persona por considerarla “mala” o “loca”. Una persona puede no cumplir algunas exigencias de su jefe, quien en las reuniones de desarrollo de carrera dirá que el candidato es rebelde o falto de madurez, con lo que anulara sus posibilidades.

El Cierre de la Comunicación: los cierres en la comunicación se producen por una variedad de razones basadas, por lo general, en el doble camino miedo-agresión: no me comunico porque tengo miedo a las consecuencias de lo que pueda ocurrir, no me comunico porque tengo miedo a las consecuencias de lo que pueda ocurrir, no me comunico como una forma de agresión hacia quien me lo solicita, lo que por otra parte, es una forma de comunicación.

Otras Formas de Comunicación: en la comunicación encontramos formas claras y ambiguas: “te importaría hablar con el gerente para tratar este asunto?” es una forma ambigua de lo que realmente se está transmitiendo: ”habla con el gerente para que te de las instrucciones de lo que hay que hacer”. También hay formas amables y otras de ataque.

Los Tiempos: toda comunicación está dentro del tiempo y los tiempos de la comunicación son parte importante de la comunicación misma.El tono con que se dicen las cosas es importante, de la misma manera son los tiempos, tanto por el momento en que se produce la comunicación, como por su extensión. Una comunicación puede ser inoportuna, por tardía o por temprana respecto del asunto: puede ser hecha apresuradamente o despacio; puede ser una situación en que se usan claramente los silencios, de los cuales también depende lo que el emisor está comunicando.

El campo de las comunicaciones: en algún momento de la comunicación podemos empezar a repetir un argumento o un pedido. Los grupos tienen temas de discusión respecto de los cuales ya se sabe que opina cada uno, y sin embargo se repiten. Cada persona tiene temas y formas de comunicación consigo misma y con los demás que se repiten a lo largo de su vida.

Síntesis: la comunicación es compleja, una cuestión muy propia tanto de las personas como de los grupos o las organizaciones. Se cree que en cada persona hay cosas que no sabe o no puede comunicar, sobre todo respecto de sus propias emociones. La comunicación es información y se convierte en cuestión de poder. La tendencia entonces es retener la información, cuando en realidad si la brindamos en forma adecuada tendremos más personas ayudando al objetivo que se trate. Y al lograr más objetivos obtendremos más poder y prestigio.Comunicarse es un acto mucho más espontaneo de lo que muchos suponen, la cuestión es tener en claro que es lo que sentimos respecto de tal persona o situación para no cometer furcios verbales o gestuales y asegurarnos de que lo que quisimos transmitir es o que la otra persona ha recibido.

La Comunicación en la Empresa.

La comunicación en la empresa sigue los principios generales sobre comunicación. Aspectos específicos.

Formas de comunicación: en una organización la comunicación puede ser horizontal o vertical. Es horizontal cuando ocurre entre dos personas de un mismo nivel jerárquico y vertical cuando se da entre personas de diferente nivel jerárquico.La comunicación vertical puede ser ascendente o descendente. Es ascendente cuando ocurre de una persona a otra de nivel jerárquico superior y descendente cuando acontece de una persona a otra de nivel jerárquico inferior.La comunicación en la empresa también es oral, escrita o visual. La comunicación oral tiene las características que veremos en el caso de las entrevistas o de las reuniones.Las comunicaciones escritas comienzan por los memorandos. En algunas empresas se hace todo por escrito, en otras no se hace nada, o casi nada. Son diferentes culturas que tiene que ver con el nivel de confianza y de formalidad. El e-email ha producido un aumento en las comunicaciones escritas, para considerar los temas y para enviarlos.Los comunicados son otra forma de comunicación escrita, que se envían a través del e-mail o se publican en carteleras ubicadas en lugares estratégicos, tales como la entrada o junto al reloj-control. En ellos se dan a conocer ingresos y egresos, cambios y novedades empresarias que la gerencia decide comunicar, esto queda en mano de Recursos Humanos.

Revista Interna (house organ): una forma de comunicación generalizada es la revista interna. A través de ella se pueden dar a conocer temas que, de otra manera, seria imposible hacer llegar a todo el mundo. Este tipo de comunicación presenta algunos problemas importantes.

Debe tener periodicidad para que sea esperada. Y esa periodicidad tiene que se respetada, como lo es la de la prensa cotidiana. Esto produce costumbre y establece una relación.

Debe tener objetivos claros. La revista debe cubrir ciertos capítulos de una manera permanente y estos debe ser relevantes. Una lista de objetivos para una revista interna podría incluir:

1. Evolución de la empresa.2. Novedades de la industria.3. Departamentos de la empresa.4. Entrevista a una personalidad de la empresa.5. Pagina de acontecimientos personales.6. Pagina de seguridad industrial.

La cuestión es que la revista determine secciones, las explicite y las respete. Si la revista tiene éxito, el empleado la lleva a la casa, con esto se logra la

adhesión de la familia, su incorporación lo que se ha considera positivo.

A una empresa con poca estabilidad de empleo no le conviene tener una revista que el personal lleve a su casa. La revista interne tiene hoy ángulos que conviene analizar.

Video: el video es un medio oral-visual, que sustituye a la revista interna en aquellos lugares donde no llega la computadora. Este tiene la ventaja de poder ver a la persona en movimiento.Debería tener los mismos capítulos que la revista, ya que el objetivo es idéntico, pero sin producir consecuencias familiares.

E-mail: el email se ha convertido en una forma prolífica de comunicación. Tiene la ventaja de que puede ser redactado y enviado en cualquier momento, y leído en cualquier otro. A través de este se pueden remitir informes de resultados de la empresa, planes, etc.

El Management Capítulo VI

La función del manager es coordinar a otros para alcanzar los objetivos establecidos. Una persona se convierte en manager en cuanto no puede hacer toda su tarea y busca ayuda en otro que colabore con él para hacerlo.La forma de hacer manager es diferente en cada persona. Cada uno tiene un estilo particular para hacer las cosas en la vida y por lo tanto también para gerenciar.Hay dos grandes corrientes en materia de estiloEstilo autoritario - Estilo participativoEstilo Autoritario: El manager es el que da las órdenes, hay distintos grados de autoritarismo:Autoritarismo Centralizado: basado en las decisiones del manager, este considera la situación y llega a una solución que da a conocer a sus subordinados y estos no tienen otra opción que hacer lo que se les ordena. El autoritarismo produce por un lado un efecto de sometimiento y por otro un efecto de rabia. Las características del autoritario son el capricho y aplica con alta intensidad su poder por lo cual los que trabajan con el nunca pueden prever su reacción. En caso del sometimiento la persona opta por hacer lo que le dice y llevarlo a cabo sin cuestionar por temor a alguna discusión. Otra tendencia del empleado sujeto al autoritarismo es la rabia. El sometido puede cometer errores simplemente por equivocación, por miedo a la reacción si hace mal las cosas o como un acto de represalia inconsciente. Otra opción del autoritarismo es la paternalismo. Este se ha considerado como una forma amable e incluso participativa.El paternalista sigue creyendo que el empleado no tiene nivel ni los conocimientos necesarios para poder darle una conclusión mejor que la que él ya tenía en mente. Sigue siendo inferior tal como piensa el autoritario acérrimo solo que lo disfraza. En el fondo el Paternalista respeta mas a la persona.

Estilo Participativo:Se basa en la valoración del empleado u operario por parte de la empresa y su reconocimiento como persona. Hay cuatro niveles de participación:

1. Participación en la información.2. Participación en la opinión.3. Participación en la gestión. 4. Participación en el accionariado

La participación en la información: es la que se le da a una persona para la comprensión de su posición dentro de la empresa y para el desarrollo de la tarea. Es raro que las personas reciban toda la información necesaria solo recibe información parcial. La información es poder y, por lo tanto, se dará en la medida mínima necesaria.

Se dice que alguien es participativo cuando pide opinión de quienes lo rodean y les da espacio para hacer sus propias elaboraciones. El hecho que pida otras opiniones no significa que deba hacer lo que le digan los demás ni que renuncie a su autoridad. La participación mediante la opinión produce, además, la conformación del espíritu de grupo en los colaboradores, que son parte y se sientan parte de un grupo concreto y de una tarea conjunta, lo que aumenta la motivación y la colaboración. La Participación en la gestión es la participación en las decisiones. Ya no se trata de pedir opinión sino de tomar decisiones en temas que son propios de niveles superiores.La participación en el accionariado es el sistema de cogestión en la propiedad. Las personas reunidas en una asamblea nombran a las distintas autoridades y controlan la gestión. Hoy está fuera de uso. Algunas empresas están poniendo en práctica el otorgamiento de acciones a los empleados con mayor antigüedad. Esto asegura una pertenencia más fuerte y una motivación mayor, ya que los accionistas como tales, los resultados de la empresa les incumben más allá que como empleados.

Evolución del ManagementCuando se habla de managment hay que distinguir de la teoría y la práctica. El managment siguió un modelo autoritario desde el principio y este no cambio en décadas. Taylor con su Organización Científica del Trabajo al desdibujar la existencia del ser Humano reforzó los criterios de autoritarismo del managmentLas teorías de Weber y Fayol los criterios posteriores a la 2 da. Guerra mundial no fue tenido en cuenta en ese momento. La primera modificación perceptible pero fallida fue la de Elton Mayo. El no buscaba cambiar el managment sino estudiar la productividad mediante el experimento de Western Electric. Esto no modifico el managment pero si le dio una cantidad de normas de comportamiento y de distinción en las jerarquías que no tenía.Después de la segunda guerra Mundial aparecieron instrumentos como el presupuesto que sirvió para darle al managment un ordenamiento y precisión.En 1970 la influencia de las técnicas japonesas produjo una modificación sustancial se empezó a trabajar con el planeamiento estratégico y el concepto de planeamiento base cero.La última gran revolución la produjeron las tecnologías de comunicación y la informática, estos aceleraron todos los procesos y obligaron al managment a hacerse más flexible, a delegar más y mejor y a comunicarse rápidamente. Pasos Sucesivos. El primer paso del managment es definir sonde quiere ir, que es consecuencia directa de lo que uno quiere en la vida. La segunda es describir lo que uno quiere que sea la empresa o el puesto que esta, es la enumeración de lo que uno siente y sueña. Esto es la visión Visión: definirla es un acto de explícito de lo que uno sueña, no tiene una forma específica sino lo que cada una le quiere dar. Una vez descripta la visión pasamos a la realidadRealidad: Es la descripción de cómo son las cosas respecto de la visión, es decir, la situación en la que hoy están los temas que soñamos alcanzar. Es un duro trabajo de análisis. Descripta la realidad, se producirá una diferencia en aquellos aspectos en la que se relacione la visión. Esa es la Brecha.

Brecha: En la visión soñamos, definimos la situación en la que estamos en la realidad. La diferencia que existe entre lo que soñamos y como en verdad son las cosas es la brecha que queremos cubrir. Una vez definida la brecha la tendencia será cerrarla. Para enfrentar la disminución de la brecha, analizaremos los medios con los que contamos y la manera en que utilizaremos, es decir delinearemos estrategias.

Estrategias: Para definirla debemos reunir los siguientes elementos.

Conocimiento de los datos en los temas que nos importan Conocimiento de los datos en los temas que se relacionan con ellos. Conocimiento y análisis de lo que ha ocurrido en la empresa en esos temas. Eventual aplicación de las técnicas de alguna de las escuelas de estrategia

conocidas: Diseño y planeamiento, Posicionamiento, espíritu empresario, cognitiva, Aprendizaje, Poder, cultura, ambiente, configuración

Soluciones alternativas.Una vez reunidos estos elementos, tenemos que usar la intuición, es decir, los conocimientos, habilidades y experiencias acumuladas a lo largo de nuestra vida. Sera necesario establecer prioridades y determinar qué es lo que haremos en el siguiente periodo-incorporar las estrategias a la planificación del año fiscal.

Organización; Las estrategias llevas a la práctica a través de la organización. La envergadura de la empresa, su nivel de descentralización y sobre todo su nivel de delegación de autoridad existente determinara que solo puedan concretar de aquellas estrategias que mejor se adopten a la estructura de la organización.Objetivos: son un medio para concretar las estrategias estas debe ser mensuales y flexibles y definirse para un periodo corto (un año). La fijación de los objetivos se componen de:

Descripción Tiempos de cumplimiento y revisión Personas que participaran Recursos y costos Prioridad de cada uno

Lo que estamos diciendo es que a partir de una visión analizamos la realidad de esta visión, lo cual nos da la brecha entre una y otra. Así desarrollamos las estrategias para reducir las brechas y, a través de la organización y la delegación concretamos los objetivos del año fiscal.Hace algunos años se inició la tendencia de diseñar una visión, misión y los valores. Esta estructura trae tres problemas básicos:

1. En general los enunciados de la misión, visión y valores son muy largos y es casi imposible que los empleados puedan recordarlos. De esta manera la estructura pierde valor

2. La misión es repetitiva en más de un punto con respecto a la visión.3. Cuando enunciamos los valores el grupo directivo, quien lo define, comienza

una especie de competencia de bondad a partir de la cual es imposible que se establezcan cosas que no son reales y no suelen cumplirse. Se debe recordar que los valores efectivamente propios de la empresa en los hechos.

El manager no es aplaudido por lo que hace sino por lo que consigue que hagan.

DELEGAR Capitulo VII

Para delegar hay que empezar por determinar que se quiere delegar. Algo que no se puede definir de manera explícita, lo segundo es hacerle saber a la persona elegida. Entonces tenemos que transferirle tres temas diferentes con la misma claridad y explicitud: las tareas que el puesto debe cumplir, la visión, y los objetivos que las hacen comprensibles, y el poder que se le será delegado

Pasos del Proceso:1. DETERMINACION DEL OBEJTIVO DEL PUESTO Y DE SUS FUNCIONES.2. ENTRENAMIENTO Y ESTABLECIMIENTO DE UN TIEMPO PARA LA FICCION.3. DETERMINACION DE LOS TIPOS DE DECISIÓN QUE EL EMPLEADO PUEDE TOMAR

SIN CONSULTAR NI HACER SABER PREVIAMENTE AL SUPERIOR.4. ANALISIS TEMPORAL DE LOS RESULTADOS.

El tema de delegación se enfocó en un omento determinado a través del llamado EMPOWERMENT.Este es un proceso que brinda mayor autonomía a los empleados al compartir información pertinente con ellos y darles control sobre los factores que afectan al trabajo.

Coaching:El proceso de coaching demanda un trabajo cotidiano de observación,Al arribar al punto de la discusión del tema en la entrevista se debe:

Aclarar de qué se trata la discusión y cual en su importancia Discutir diferentes maneras de manejar la discusión Aclarar la cuestión y que es lo preocupante. Acordar que se desea alcanzar.

Técnicas de coaching:El coaching supone el uso de dos tipos de movimientos diferentes, unos de apertura y otros de cierre. Algunas técnicas de apertura son:

Invitar a la participación Explorar alternativas Examinar perspectivas diferentes Descubrir actitudes o necesidades que se esconden. Establecer prioridades.

Podemos sintetizar la cuestión diciendo que: El coaching por terceros externos es sin duda el más útil y el que logra mejores

resultados. El coaching por terceros internos ofrece dudas porque está siempre involucrado

en el sistema de poder de la empresa. El coaching con el jefe puede ser una forma de definir un estilo de managment

diferente, que utiliza técnicas del coaching.

Couseling:Es el apoyo de una persona a otra en un proceso de desarrollo. El couseling no tiene tiempos ni límites, es un consejero general.No es una herramienta de la empresa, sino una herramienta q utiliza especialistas, familias, colegios... etc.MENTORING:ES una persona que actúa en un claustro académico con el objetivo de guiar y ayudar al alumno.

Coaching:El coaching es un mecanismo de consejo y apoyo en un campo determinado, dado a una persona por parte de otra reconocida como de mayor habilidad y experiencia en ese campo.No es solo una forma de entrevista, sino algo más amplio. El coaching es un proceso de soporte y en este sentido:

Ayuda a solucionar problemas Aumenta la autoestima Ayuda a tomar nuevas responsabilidades.

"El coaching se centra en ayudar al otro a desarrollar su potencial, y requiere delas siguientes habilidades:

Autocritica y desarrollo personal: un coach gana buena parte de su desarrollo haciendo su autocritica y sacando conclusiones de los procesos que guía.

Observación: el coacher es básicamente un observador, por lo cual no debe juzgar.

Saber escuchar: hacer preguntar, chequear si ha comprendido, observar.

QUE ES UN MANAGMENT?La etimología de la palabra managment se remonta al latín " manus" y mentum " al español es dirección, administración gerencia etc.Las 5 funciones del managment:

Planificar: es la habilidad de mirar con antelación en el futuro, identificar las metas de la organización y desarrollar los medios para lograrlas.

Organizar: es la habilidad de asignar los recursos de la organización (por Ej financieros, humanos, equipamiento) en forma eficiente para operar y lograr las metas de la compañía.

Coordinar: es integrar las diversas actividades de la organización en forma efectiva para lograr un todo coherente.

Controlar: apunta regular las actividades dentro de una organización para adherir un conjunto de estándares y hacer realidad los objetivos planeados.

Dirigir: es la función que hace que las cosas pasen. Trata sobre influir en la gente y comunicarse con otros para transmitir motivación.

Comunicación:Las diferentes maneras de comunicarse son las siguientes:

Conversaciones efectivas: Comunicación no verbal: comunicar no es solo emitir palabras, de hecho

estas forman solo una pequeña parte de nuestra expresividad, la mayor parte de la comunicación se desarrolla a través de gestos, posturas, tono de voz etc.

Actitud corporal:La posición avanzada o inclinada indica interés, apertura al dialogo.

Gestos con los brazos: Mantener los brazos cruzados en la conversación indica una actitud defensiva negativa.

Gestos con los ojos: Mirar al interlocutor a los ojos manifiesta apertura y honestidad, una mirada de reojo transmite interés.

La escucha: Prestar atención: obviamente se refiere a meterse en la conversación,

dejando de lado la impaciencia escuchando con apertura lo que dice el otro. Alentar: implica mostrar una postura corporal abierta, demostrando interés,

estableciendo contacto visual. Reflejar: se refiere a captar el mensaje central del otro y expresarlo en

nuestras propias palabras para que nuestro interlocutor perciba empatía.