estrategias de operaciones y produccion

7/25/2019 estrategias de operaciones y produccion

http://slidepdf.com/reader/full/estrategias-de-operaciones-y-produccion 1/29

4.2.2 Estrategias de operaciones o producción

La estrategia de producción u operaciones se refiere al modelo de decisioneso cursos de acción que la organización necesita para producir bienes yservicios. La estrategia de producción muestra la dirección que la producción ola función operativa de una empresa deben tomar. Esto tiene importantesconsecuencias para la forma en que los medios de producción se seleccionan,implementan y administran.

Así mismo La estrategia de operaciones especifica la manera de cómo laempresa piensa utilizar sus capacidades de producción para brindar soporte a

su estrategia corporativa.

El objetivo de las estrategias de operaciones es cumplir con los requerimientosde producción que el mercado demande. Para ello, el empresario debe tener la capacidad de proyectarse y estimar el crecimiento de la empresa en elmediano y largo plazo. Las inversiones en operaciones son altas y por ello, esindispensable una adecuada y minuciosa planificación.

Presentamos las estrategias de operaciones m!s frecuentes en nuestromedio

a) Estrategia de calidad

La estrategia de calidad es el conjunto de objetivos que se pretenden

conseguir en relación a la calidad, las líneas de acción, los recursos ymedios a emplear para conseguir esos objetivos.

Actualmente, este tipo de estrategias se enfocan al cliente, para lograr susobre satisfacción. " sea, que ya no basta con la satisfacción del cliente,debido a la alta competencia del mercado.

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml



Para lo cual, la satisfacción del cliente debe orientarse a las necesidadeslatentes, o sea que debe proporcionar algo que el cliente no esperaba yque le moviliza.

La estrategia de calidad se materializa en planes de calidad, y estos enprogramas de calidad que contendr!n los objetivos concretos a conseguir,fec#as e$actas, actividades, recursos, responsabilidades%

La estrategia de producto una de las decisiones m!s importantes que unvendedor #ar!, ya que los productos juegan un papel importante en lademanda, la competencia y el &$ito. Los encargados deben entender lasramificaciones de la estrategia de producto en otras !reas de mercadeo

como el precio, la distribución y la promoción.

La estrategia de producto pretende definir, 'cu!les son lasespecificaciones t&cnicas de su producto y en qu& se diferencia o asemejaa los productos de la competencia( )sted debe conocer muy bien sumercado, debe tener plenamente identificadas las necesidades de susclientes y los requerimientos t&cnicos de los productos demandados.

Aunque usted no sea un ingeniero e$perto en producción, est! en laobligación de conocer las especificaciones del producto adem!s de losprocesos de producción y comercialización.

b) Estrategia de procesos*mplican la determinación de cómo producir un producto o cómoproporcionar un servicio.

La distribución adecuada de maquinarias y equipo, oficinasadministrativas, almacenes, zonas de despac#o, comedor del personal,!rea de producción y transformación, etc. es indispensable para el óptimodesarrollo de las actividades de una empresa. Por lo general, unainadecuada distribución de la instalaciones de la empresa trae como



consecuencia accidentes de trabajo, desmotivación en el personal,p&rdida de eficiencia, demoras en los procesos, costos innecesarios ysobre todo, malestar y disconformidad por parte de los empleados.+usque la ayuda de especialistas en este tema para que logre la m!$imaeficiencia de su espacio físico lo que elevar! el índice de productividad desu empresa. ecuerde que un dise-o modular del espacio físico le brindamayor fle$ibilidad al !rea de producción y mayor libertad a la empresa ensu conjunto.

f) Estrategia de capacidad

)na de las mayores angustias de todo empresario es no poder estimar con cierto nivel de precisión, en qu& momento la empresa estar! al //0de su capacidad instalada. El empresario deber! tener una adecuadaprogramación de la producción con la finalidad de optimizar el uso de losrecursos, cumplir con los objetivos de producción y alcanzar losest!ndares de calidad requeridos por los clientes.

1on la finalidad de determinar e implementar estrategias adecuadas parael logro de los objetivos, es muy importante que el empresario tome enconsideración las siguientes recomendaciones

2 Estandarice los procesos, pero con la fle$ibilidad necesaria pararesponder de manera inmediata a cualquier cambio en losrequerimientos del mercado.

2 3etermine el nivel de tecnología, en función a la estrategia

competitiva que considere la m!s adecuada para el logro de losobjetivos de la empresa.



2 Establezca un dise-o modular, que le permita satisfacer eficientemente las necesidades de sus clientes, en función a losobjetivos de calidad y flexibilidad requeridos por ellos.

2 Establezca un sistema de planeamiento de materiales, pararesponder con la rapidez y la calidad requerida por el cliente.

2 Establezca un sistema de órdenes automatizadas y estime losobjetivos de calidad y entregas requeridos.

)n aspecto importante que debe considerar en su negocio es la correcta

gestión o administración de los Sistemas de Información (SI) 4. )nsistema de información sirve para facilitar las operaciones de la empresa,medir la marc#a del negocio y verificar que est& funcionando comoinicialmente se estableció. 5oy en día, los sistemas de información sonuna #erramienta indispensable de gestión. Estos mantienen informados alos socios, clientes, trabajadores, inversionistas e inclusive a proveedoresy competidores. 3esde un punto de vista operativo, los sistemasinform!ticos ayudan a controlar inventarios, registrar los niveles y costosde producción, evaluar los vol6menes de venta y sus respectivosm!rgenes, medir la eficiencia de los proveedores, confirmar laoportunidad, veracidad y confiabilidad de los sistemas contables, realizar simulaciones financieras que permitan evaluar el riesgo del negocio, yevaluar el desempe-o de los trabajadores, entre muc#as otras funciones.

Es muy importante seleccionar cuidadosamente la información para que

esta cumpla con el propósito de ayudarlo a usted y sus socios a tomar decisiones acertadas.

3ebe difundir la e$istencia del 78 a su personal y e$plicarle por qu& es 6tile importante. 3e esta manera todos estar!n involucrados con el



crecimiento y desarrollo de su empresa.

ecuerde !ue"

De nada sirve una costosa y brillante campaña de marketing, si la calidad y

cantidad de productos o servicios no son suficientes. Una campaña publicitaria,

que aumente la demanda por determinados bienes o servicios a niveles

superiores sin que exista una oferta disponible, no sólo representa un mal uso de

recursos sino que además puede generar tal nivel de disconformidad por parte

de los clientes, que podrían dañar seriamente la imagen de la empresa.

#$enga cuidado con lo !ue ofrece%

&enerar expectativas !ue no podr'n ser satisfec as genera altos

niveles de malestar e insatisfacción en los clientes.

7eguidamente, se describen las principales estrategias de recursos#umanos que le ayudar!n a alcanzar las metas trazadas.

4.2.* Estrategias de recursos umanos

)na vez estimado el nivel de ventas y establecida la programación de lasoperaciones de la empresa, es necesario #acer un inventario de los recursos

#umanos disponibles y verificar que la empresa cuente con la mano de obrarequerida en función a las demandas del mercado y a la planificación de laproducción.

Administrar los recursos #umanos con la finalidad de cumplir con los objetivos



establecidos requiere de diversas estrategias. Pasamos a e$plicar las m!s comunes

Estrategias de reclutamiento Las empresas pueden reclutar a sustrabajadores de fuentes e$ternas o internas. Es decir, pueden atraer a untrabajador que a6n no trabaja en la empresa, con la finalidad de renovar alpersonal, generar nuevas ideas e introducir cambios positivos en la culturaorganizacional. Pero tambi&n puede reclutar a un trabajador de la mismaempresa para una posición diferente, lo que simplifica el proceso pues estetrabajador ya conoce la empresa, sus procesos, sus capacidades y por lo tantoes un proceso de reclutamiento menos costoso para la empresa. Por otro lado,este reclutamiento interno podría significar un ascenso para uno de sus

trabajadores, lo cual tiene un efecto motivador. 7in embargo, recuerde que esotambi&n tiene un impacto en el grupo y en la organización.

2 Selección Por lo general, para seleccionar a un trabajador se desarrollanentrevistas en profundidad, se aplican pruebas psicológicas y se verifican lasreferencias personales de los candidatos. Las 9iope suelen desarrollar susprocesos de selección de manera directa, es decir, sin contratar los serviciosde empresas especializadas en la selección de personal. Por lo general, es el

jefe directo quien se encarga de realizar el reclutamiento y la selección deltrabajador, en base a referencias personales y verificación de un currículovitae.

2 +ontratación Las condiciones bajo las cuales un trabajador es contratadodeben estar enmarcadas en la ley del trabajo y deben estar claramenteestablecidas. La mayoría de conflictos en la relación laboral se dan por un

desconocimiento de las condiciones del contrato de trabajo por parte delcolaborador administrativo. 7i usted es empleado, aseg6rese de leer claramente su contrato de trabajo, y si usted es directivo, aseg6rese de que elnuevo colaborador comprenda las condiciones del contrato. 7i fuera necesarioacuda al 9inisterio de :rabajo y Promoción del Empleo donde le brindar!n



ayuda gratuita sobre las distintas modalidades de contratación. 1onocer estasdisposiciones abre una serie de oportunidades para usted como empleador ypara sus colaboradores, como empleados.

2 El proceso de inducción probablemente sea una de las actividades m!simportantes de la administración de los recursos #umanos de una empresa.Este proceso consiste en familiarizar al trabajador con la misión de la empresay los objetivos de su puesto, por lo cual la eficiencia de su trabajo no sólodepender! de sus capacidades, sino adem!s de la comprensión que tenga delrol que desempe-ar! en la organización. 1omo jefe, usted deber! destinar eltiempo y los recursos necesarios para que este proceso de inducción sea el

m!s eficiente posible.

2 La capacitación de los trabajadores en la empresa puede darse tanto alinterior como fuera de ella. Esta capacitación, sea interna o e$terna, debecontribuir con mejorar el desempe-o de los trabajadores, aumentar su nivel demotivación, lograr mejoras en la productividad del negocio, obtener una mejor calidad en el producto y en general, el logro de los objetivos generales de laempresa de manera óptima. 1omo empresario, usted debe estar convencidoque la capacitación es una inversión y no un gasto, siempre y cuando ustedest& en la capacidad de retener en la empresa a aquel trabajador que #a sidocapacitado y cuyo desempe-o sea óptimo. )n trabajador bien capacitado yentrenado es uno de los activos m!s importantes de su empresa. 5aga losesfuerzos necesarios para retenerlo y fidelizarlo a su organización.

Evaluación del desempe,o 9ediante la evaluación se premiar! o se

aplicar!n medidas correctivas al trabajador, que cumpla o se aleje de losindicadores establecidos. Los indicadores que se empleen para medir eldesempe-o de un trabajador deben establecerse y darse a conocer demanera anticipada. :odo trabajador tiene el derec#o y est! en la obligación deconocer de manera anticipada cu!les son los criterios o indicadores, que se



emplear!n para evaluar su desempe-o. La evaluación del desempe-oayudar! a proponer cambios y mejoras en el trabajo, m!s que a establecer culpables o castigar comportamientos. Lo óptimo es que la evaluación searealizada por el jefe inmediato, por sus pares y por todos aquellos con quienesel trabajador tenga contacto laboral. Por lo general, la evaluación deldesempe-o se realiza de manera continua gracias a la supervisión directa, deun jefe o a la medición de est!ndares previamente establecidos.

;inalmente, recuerde que una adecuada motivación es fundamental para ellogro de los objetivos planteados. Para algunos trabajadores la retribucióneconómica es la principal motivación, mientras que para otros un trato amable,

un clima laboral favorable o un reconocimiento formal a su trabajo, pueden ser factores de motivación m!s importantes que el dinero. La motivación de untrabajador est! directamente vinculada a sus necesidades, pues como ustedsabe, para motivar a una persona es indispensable conocer cu!les son esasnecesidades. 1omo jefe, usted debe tomarse el tiempo necesario paraconocer las necesidades de sus trabajadores y proponer acciones quecontribuyan a su motivación. )n trabajador bien seleccionado, adecuadamenteentrenado, altamente motivado y plenamente comprometido con la misión dela organización, se convierte en un recurso fundamental para el &$ito de laempresa.

)n buen trabajador es un recurso que usted podr! retener, pero no poseer.Por lo tanto, realice los esfuerzos necesarios para que una vez reclutado,seleccionado, entrenado e identificado con la misión de la empresa, usted est&en la capacidad de retenerlo y se convierta en fuente de ventaja competitiva

para su empresa.

4.2.4 Estrategias de financiamiento

7i entendemos la palabra <estrategia= como la forma de alcanzar los objetivos,



queda claro que para obtener un financiamiento que le permita a la empresacrecer y desarrollarse, #ay distintas alternativas que se pueden tomar encuenta.

Por lo general, los empresarios !ue reci-n comien an una actividadempresarial suelen financiarse a trav&s de parientes y amigos . La ventaja deesta estrategia de financiamiento es que no siempre e$ige garantías, las tasasde inter&s suelen ser menores al promedio del mercado >o pr!cticamentenulas? y adem!s es de r!pido acceso.1uando la empresa ya est! en marc a , otra alternativa de financiamiento esla que pueden otorgar los proveedores . 1onociendo las operaciones de la

empresa y sus requerimientos, los proveedores suelen financiar a laspeque-as y medianas empresas ayud!ndolas a crecer. Por ejemplo, elproveedor puede suministrar alg6n tipo de producto como materia prima,maquinaria, servicios, otorgando facilidades de pago como pueden ser plazosde pago m!s fle$ibles que lo regular, incluso sin recargo o concediendodescuentos por pagos inmediatos, entre otros.

"tra forma de financiar las operaciones de la empresa es a trav&s depr-stamos en el sistema financiero tradicional . Los bancos comerciales ylas cajas de a#orro y cr&dito son los grandes socios de las empresas. 1abese-alar que para acceder a un pr&stamo de la banca comercial o de fomento,las empresas deber!n cumplir con ciertas condiciones y garantías, las cualesson difíciles de cumplir por parte de las 9iope.

En líneas generales, la microempresa se financia a trav&s de los a#orrospersonales del empresario, pr&stamos familiares o de amigos, pr&stamospersonales de corto plazo >tarjetas de cr&dito?, entidades de promoción de lamicro y peque-a empresa, del sistema financiero tradicional y en el peor delos casos a trav&s de pr&stamos en el sector financiero informal, lo que resulta



bastante caro y riesgoso. )na buena opción para la pe!ue,a empresa esfinanciar sus operaciones e inversiones a trav&s de sus proveedores y elsistema financiero comercial o de fomento, por lo tanto no deje de analizar estas dos opciones. ;inalmente, las medianas empresas financian susoperaciones a trav&s del sistema financiero nacional, sus proveedores y enpocos casos a trav&s de la emisión de acciones o capitales de riesgo.

En algunas ocasiones, las empresas financian parte de sus operacionesparticipando en concursos sobre planes de negocios . En esos concursos laempresa puede ser ganadora de un monto de dinero, que puede ser otorgadocomo pr&stamo a tasas preferenciales y con el apoyo y la asesoría de

e$pertos. *nclusive puede ser un fondo no reembolsable, es decir un monto dedinero que no requiere ser devuelto. Est& atento a estas oportunidades, puesusted podría ser uno de los ganadores y beneficiarios de estos fondos.

)na vez definida la estrategia competitiva de la 9iope y luego de #aberseestablecido las estrategias operativas de mar@eting, de operaciones, derecursos #umanos y de financiamento, es importante reconocer que la granmayoría de las empresas, por m!s peque-a o grande que sea, desea crecer

con la finalidad de aumentar su ingresos y mejorar su posición en el mercado.

A continuación veamos las estrategias empresariales que permiten a lasempresas seguir creciendo.

4.* Estrategias de crecimiento para pe!ue,as y medianas empresas

5ay muc#as estrategias de crecimiento cuya efectividad depender! de lascondiciones del entorno, de los recursos y capacidades internas que tenga laorganización y, sobre todo, de la capacidad de un buen administrador/

estratega que implemente la estrategia con efectividad. A continuación sepresentan las estrategias m!s comunes que las peque-as empresas emplean



para convertirse en grandes empresas o mejorar su posición en el mercado

2 Estrategias intensivas

2 Estrategias de integración

2 Estrategias de diversificación

2 Estrategias defensivas

4.*.0 Estrategias intensivas

1uando una empresa desea crecer, sus primeros esfuerzos est!n orientadosa

2 ender una mayor cantidad de producto o servicios dentro del mismomercado.

2 ender el mismo producto a nuevos clientes o mercados.

2 3esarrollar un nuevo producto o servicio para sus actuales clientes, luegode #aber identificado una necesidad insatisfec#a.

2 3esarrollar un nuevo producto o servicio para un nuevo mercado.

Estas cuatro formas de crecer, denominadas estrategias intensivas, buscanaumentar las ventas de las empresas a trav&s de ? una mayor penetraciónen el mercadoB C? el desarrollo de nuevos mercadosB D? el desarrollo denuevos productosB y, ? el desarrollo de productos y mercados. A continuation



se describe cada una de estas estrategias.

0. 1enetración en el mercado. A trav&s de esta estrategia, la empresa tratade conseguir una mayor participación en su mismo mercado, para losproductos o servicios que actualmente est! comercializando. Así, con unmayor esfuerzo del !rea de mar@eting, se pretende que nuevos clientes de unmismo mercado o que los actuales clientes compren una mayor cantidad delos productos o servicios que ya est!n comprando. Por ejemplo, una empresae$portadora de quinua al mercado de París, puede aumentar sus ventasaplicando estrategias de mar@eting para que sus actuales clientes consumanm!s quinua >resaltando sus bondades alimenticias y regalando un libro de

recetas de platos de quinua? o para que personas que viven en París y quea6n no consumen quinua, se animen a #acerlo.

La estrategia de penetración de mercado es una buena alternativa cuando

a. os mercados presentes a3n no est'n saturados . Por ejemplo elempresario que abre una panadería en un barrio nuevo de la ciudad,probablemente tenga la oportunidad de crecer, #aciendo que m!spersonas del mismo barrio conozcan su panadería. En este caso, elpanadero a6n tiene la oportunidad de crecer con el mismo producto y enel mismo mercado, pues este a6n no est! saturado.

b. os competidores an ido reduciendo sus actividades dejando

espacio para nuevos competidores. En este caso, el espacio dejadopor los competidores puede ser aprovec#ado por usted. Establezca las

estrategias de mar@eting que le permitan dar a conocer a losconsumidores, que si bien el competidor #a reducido sus actividades,usted est! listo para satisfacer sus necesidades y de esta manerapenetrar con su producto en el mercado.



c. as estrategias de mar eting an demostrado !ue la promoción y la

publicidad aumentan el consumo. Fo todos los clientes ni todos losmercados responden positivamente a una campa-a de mar@eting. Por ejemplo, si bien el consumo de lec#e por persona es bajo en el Per6 encomparación con otros países de la región, una campa-a de publicidadno necesariamente aumentaría el consumo per c!pita. En este caso,una estrategia de penetración no sería la m!s adecuada para aumentar las ventas de la empresa. Por el contrario, una revista especializada enturismo, en la que se promocione un determinado albergue, sin lugar adudas ayudar! a que las ventas del albergue crezcan.

2. 5esarrollar nuevos mercados implica introducir los actuales productos oservicios en nuevos mercados o zonas geogr!ficas. La estrategia dedesarrollo de mercado es recomendable cuando

a. Existen nuevos canales de distribución !ue resultan ser confiables ,baratos y de buena calidad. Por ejemplo, si usted es un productor deempaquetaduras para moto ta$is y sus productos tienen una buenaaceptación en Lima, una forma de aumentar sus ventas es #aciendoalianzas con tiendas de ventas de repuestos en :rujillo, +arranca e *ca, puesen esas ciudades #ay un gran mercado poco satisfec#o. 7us aliados ser!nlos due-os de los negocios en :rujillo, +arranca e *ca, pero usted aumentar!sus ventas a trav&s de esos intermediarios.

b. a organi ación tiene muc o -xito en lo !ue ace . Este es el típico

caso de universidades, clínicas, restaurantes, #oteles, etc. que teniendomuc#o &$ito y buena imagen en alguna ciudad, ingresar a otras ciudadeso mercados para aumentar las ventas de la empresa.

c. Existen mercados nuevos !ue no an sido tocados ni saturados. Por



ejemplo, en algunas ciudades del Per6, la oferta de servicios turísticos esa6n insuficiente en calidad y cantidad. Ello representa una oportunidad decrecimiento para las empresas. "tro mercado que a6n no #a sido saturadoen el Per6 es el de servicios y productos para personas de la tercera edad.GPiense en esoH

d. a organi ación tiene una capacidad de producción superior a la

demanda local. Las empresas cuya estrategia competitiva es liderazgo encostos, suelen ser empresas muy eficientes, con altas inversiones entecnología y grandes vol6menes de producción. Estas empresas necesitanproducir a gran escala para obtener un precio que sea competitivo. 7in

embargo, la demanda local no logra absorber el total de la producción. Eneste caso, la empresa no podr! reducir el nivel de producción porqueencarecería considerablemente el costo unitario por producto, por lo cualnecesariamente deber! buscar nuevos mercados.

e. a industria est' creciendo r'pidamente. Esta es la típica estrategia deempresas con alto nivel de desarrollo e innovación, por ejemplo laindustria de telefonía celular o televisión por cable. Las empresas debenaprovec#ar la oportunidad de estar en una industria de r!pido crecimientoy así ser las primeras en ingresar a nuevos mercados. Es importanterecordar que <el primero que pega, pega dos veces=.

*. a estrategia desarrollo de productos supone mejorar los actualesproductos o servicios o desarrollar nuevos productos, para aumentar losingresos de la empresa vendiendo m!s productos a un mismo mercado. Esta

estrategia de desarrollo de productos es una buena opción cuando

a. a organi ación tiene clientes fieles con disponibilidad de

ingresos . Por ejemplo, una tienda de ropa casual para damas, orientada ala venta de polos, jeans, casacas, blusas y pantalones, podría ampliar su



línea de productos a zapatos, carteras y accesorios de vestir. En estecaso, est! ampliado su línea de productos, para tener la oportunidad deofrecer y venderle una mayor variedad de bienes a un mismo mercado.

b. os productos de la empresa ya est'n en una etapa de madure . Por ejemplo, una empresa que se dedica a la producción y comercializaciónde aparatos telefónicos para la telefonía fija, debe ser consciente de losavances en la industria y la tendencia a que dic#os aparatos telefónicosdesaparezcan, al ser reemplazados

por la telefonía celular. En este caso, la empresa deber! innovar ydesarrollar nuevos productos con la finalidad de seguir creciendo yperteneciendo a la misma industria.

c. os competidores ofrecen productos de mejor calidad y a

precios competitivos.

1uando uno o m!s competidores est!n en la capacidad de ofrecer mejoresproductos y a menores precios, la empresa disminuye su capacidadde seguir compitiendo. En este momento, el administrador deber!pensar en qu& nuevo producto podr! ofrecerle a sus clientes con lafinalidad de mantener el nivel de sus ventas y aumentar el nivel desatisfacción de sus clientes. ecuerde que el alto nivel de satisfacciónpor parte de los clientes, redit6a en m!s ingresos y clientes fieles.

d. a empresa y el empresario tienen una capacidad muy sólida y

pol6ticas muy claras en cuanto a investigación y desarrollo. )naempresa que elige como estrategia competitiva la estrategia dediferenciación o enfoque, probablemente est& preocupada por



desarrollar constantemente nuevos productos, dado que innovar esla esencia de una estrategia de desarrollo de productos.

4. a estrategia de desarrollo de productos y mercados implicaintroducir nuevos productos o servicios en nuevos mercados o zonasgeogr!ficas. Esta estrategia de desarrollo de productos y mercados esuna buena opción cuando

a. +ada ve es menos atractivo permanecer en la industria. Por ejemplo, un restaurante dedicado a la venta de pollo a la parrilla,inicialmente cobraba 7I. D/.// por cada pollo con papas y ensalada,

aprovec#ando que era el 6nico restauranteJpollería de la zona. 7inembargo, en los 6ltimos tres a-os, la zona se #a llenado del mismotipo de restaurantes y #oy en día en su misma cuadra #ay trespollerías m!s, que venden el pollo con papas y ensalada a 7I. K.K/.7i bien cobrando 7I. K.K/ a6n #ay una ganancia, la industria depollerías se #a vuelto menos atractiva dado el alto nivel decompetencia.

b. os productos de la empresa ya est'n en una etapa de madure ,por ejemplo en la industria de juegos de mesa de cartón tales comoludo, ajedrez, damas, y todos aquellos que se venden en cajas, paratodas las edades. 5oy estos juegos est!n siendo reemplazados por

juegos de mesa #ec#os de diversos materiales, adem!s de losnuevos juegos electrónicos como el playstation, ii, juegos por *nternet, P7P, entre otros. Estos 6ltimos son adquiridos por una parte

importante del mercado, es decir el de mayor nivel de ingreso ydisponibilidad de gasto. 5oy, una empresa dedicada a la producciónde juegos de mesa #ec#os de cartón, tendr! que desarrollar nuevosmercados para sus juegos y adem!s tendr! que ir desarrollandonuevos productos que le permitan seguir creciendo.



c. a organi ación tiene muc o -xito en lo !ue ace. Por ejemplo,una empresa de reconocido prestigio y &$ito, dedicada al alquiler detoldos, mesas y sillas para eventos empresariales, podría desarrollar nuevos productos como el servicio de catering para personasnaturales. En este caso, el &$ito alcanzado y el buen posicionamientoser!n beneficiosos para el desarrollo de nuevos productos ymercados.

d. +uando existen mercados nuevos !ue no an sido tocados ni

saturados.En las grandes ciudades y zonas urbanas, es una realidad elcrecimiento de la construcción de edificios, ya sean para vivienda opara el desarrollo de alguna actividad comercial >centrosempresariales?. 3e modo que, paralelamente a este crecimiento en laconstrucción, debería crecer la demanda por servicios para laadministración de edificios o condominios. En consecuencia,desarrollar servicios de administración de edificios, para edificios quetengan al menos M departamentos, podría ser una estrategia decrecimiento interesante para una empresa de servicios contables yadministrativos.

e. +uando la organi ación tiene una capacidad de producción

superior. Por ejemplo, un ganadero cuya producción diaria de lec#e lepermite satisfacer la demanda local, necesariamente tendr! que

desarrollar nuevos mercados para la lec#e, como vender el e$cedentede lec#e a una empresa que la industrialice, pero tambi&n podríadestinar el e$cedente a la producción y comercialización de yogurt oquesos.



3e todas las estrategias intensivas presentadas en este ac!pite, la

estrategia de desarrollo de productos y mercados probablemente

sea la m's riesgosa , pues considera nuevas propuestas, tanto en losproductos >riesgos operativos? como en los mercados >riesgos demercado?. Estas propuestas requieren recursos financieros, por lo quetambi&n se dar!n riesgos financieros.

4.*.2 Estrategias de integración

:odo empresario de la peque-a empresa que tiene algunos a-os deoperación, probablemente #aya aplicado alguna estrategia intensiva, lo que

le #a permitido incrementar su volumen de ventas, así como aumentar suparticipación en el mercado. 7in embargo, crecer es una condiciónnecesaria, pero no suficiente para alcanzar el &$ito empresarial.

la integración se utiliza para disminuir las amenazas que #ay en elambiente y tambi&n como medio para que las empresas puedanobtener el control y disminuir el poder negociador sobre distribuidores,proveedores y competidores

:oda empresa es vulnerable a factores e$ternos, y sobre todo a algunasde las fuerzas competitivas como son los proveedores, los competidores ypor supuesto, los clientes. Por ejemplo, un bro@er europeo requiere de doscontenedores semanales de or&gano, para el mercado italiano. Ello podríasonar a <buen negocio=, pero, desgraciadamente es imposible disponer

semanalmente de esas cantidades y por lo tanto el negocio esoperativamente inviable. En consecuencia, para que el negocio sea viable,es necesario asegurar la disponibilidad del producto. Por otro lado,supongamos que todo el departamento de 9oquegua est! en la capacidadde producir dos toneladas mensuales de quesos maduros de e$celente



calidad. 7in embargo, si bien cuentan con el apoyo de distribuidores en losgrandes centros de consumo como son Lima y Arequipa, las ventas no #antenido incrementos considerables en los 6ltimos cinco a-os a pesar delcrecimiento de la industria. En este caso, para que el negocio crezca lonecesario y proporcional al crecimiento del mercado, es necesario contar con un equipo de vendedores o distribuidores que aseguren el incrementode la participación de la empresa en la industria.

;inalmente, otra opción de crecimiento, es comprar algunas empresas dela industria con la finalidad de aumentar la capacidad operativa de laempresa, el n6mero de clientes y consecuentemente la participación en el

mercado.

ecuerde que para que su empresa crezca de manera sostenida, usteddeber! asegurarse de alcanzar los siguientes objetivos estrat&gicos

2 :ener la cantidad suficiente de recursos conocimientos, dinero,personas, maquinarias, equipos, materia prima e insumos, que lepermitan crecer.

2 1ontar con el apoyo de un equipo de vendedores o distribuidores, queestando bajo su mando, le aseguren que los productos o serviciosofrecidos llegar!n al cliente final.

2 Atender a la mayor parte de consumidores o clientes, muc#os de loscuales deberían #aber sido captados de la competencia.

A continuación se presentan las tres estrategias de integración quepermiten alcanzar los tres objetivos estrat&gicos se-alados en el p!rrafoanterior.

0. Integración acia atr's Es una estrategia que generalmente se



emplea para aumentar el control sobre los proveedores de unaempresa o adquirir el dominio de los mismos.

La estrategia de integración #acia atr!s es necesaria cuando

2 Los proveedores de la organización son muy caros, poco confiableso incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa, en cuantoa materias primas, suministros, activos, recursos #umanos,infraestructura, entre otros.

2 Los proveedores son muy pocos y #ay muc#os competidores.2 Los proveedores presentes tienen elevados m!rgenes de utilidad.

2 La empresa necesita adquirir una gran cantidad y a gran velocidad,un recurso que necesita y que es fundamental para asegurar lacalidad del producto o servicio que requieren los clientes.

En todos estos casos, el empresario deber! integrarse #acia atr!s, paraasegurarse la disponibilidad de los recursos que normalmente eranabastecidos por sus proveedores y la rentabilidad del negocio.

Pongamos como ejemplo a un e$portador de joyas de plata, quepercibe que el fabricante no cumple con los pedidos y adem!s sube elprecio. Para evitar este problema, el e$portador ingresa a la industriade manufactura de joyas, que inicialmente subcontrataba, elaborando &lmismo sus joyas.

2. Integración acia adelante *mplica aumentar el control sobre losdistribuidores . )na estrategia de integración #acia delante podría ser beneficiosa cuando

2 Los distribuidores presentes son demasiado caros, poco confiables e



incapacesde satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.

2 Los buenos distribuidores son muy pocos.

2 Las e$pectativas de crecimiento de la industria son altas.

2 La organización cuenta con los recursos y el conocimiento necesarios paraadministrar el nuevo negocio.

2 Los distribuidores o detallistas tienen un alto poder de negociación ytienden a elevar sus m!rgenes de utilidad a costa de los m!rgenes de losproductores.

Por ejemplo, en algunas circunstancias es necesario que el empresarioadquiera o participe del negocio que est! delante de su cadena de valor, pueses a#í donde se genera el mayor margen de ganancia y adem!s es a#í dondese est! en contacto directo con el cliente o consumidor final. Por ejemplo, unagricultor que #ace m!s de cinco a-os produce p!pri@a para un distribuidor #oland&s, #a decidido e$portar directamente a las tiendas especializadas enproductos e$óticos. Este agricultor se est! integrando #acia delante, ale$portar directamente al mercado europeo, sin intermediarios, despu&s que eldistribuidor le abrió el mercado europeo. "tro ejemplo cl!sico es cuando unfabricante, que logra aumentar significativamente su volumen de producción,no cuenta con una buena red de distribuidores que le permita lograr las ventasdeseadas. En este caso, si el empresario quiere seguir creciendo,definitivamente tendr! que invertir tiempo y dinero en desarrollar su propiafuerza de ventas o evaluar la posibilidad de cambiar a sus distribuidores, por

no #aber llegado a la meta establecida.

*. Integración ori ontal La estrategia de integración #orizontal busca adquirir eldominio o un mayor control en la industria a trav&s de lacompra de los

competidores . Esta estrategia es adecuada cuando



2 La empresa puede adquirir caracter6sticas monopólicas en unadeterminada localidad. Por ejemplo, una empresa propietaria de unalbergue y un #ostal en determinada ciudad, que adquiere los 6nicos otrosdos alojamientos de la localidad convirti&ndose en un monopolio losservicios de alojamiento.

2 Las econom6as de escala producen importantes ventajas, por lo cual, si laempresa duplica sus operaciones, sus costos se reduciríanconsiderablemente.

2 Los competidores est'n fallando debido a la falta de e$periencia

administrativa o porque demandan determinados recursos que suorganización sí tiene. Por ejemplo, si #ay cuatro empresas productoras deyogurt y queso en la comunidad, pero sólo su empresa produce lec#e paraabastecer a esas cuatro empresas, es probable que su empresa terminecomprando a las empresas de la competencia, pues de lo contrario notendr! la materia prima necesaria para continuar con sus operaciones.

En cualquiera de los casos, las empresas deber!n integrarse J#acia delante,#acia atr!s u #orizontalmenteJ como una alternativa para seguir creciendo.

Pero deber!n #acerlo en la medida que la industria en la que est&nparticipando, est& desarroll!ndose y sobretodo cuando la organizacióntenga los recursos #umanos, los recursos financieros y el conocimientonecesarios para administrar el nuevo negocio

Algunos empresarios, con el af!n de crecer, no #acen una verdaderaplanificación de sus actividades y cometen el error de integrarse sin #aber #ec#o un an!lisis de la rentabilidad del nuevo negocio. G:enga muc#ocuidadoH



4.*.2 Estrategias de diversificación

1omo se #a mencionado, las empresas utilizan estrategias competitivas>liderazgo en costos, diferenciación y enfoque? para enfrentarse a loscompetidores. Adem!s, emplean una estrategia intensiva para aumentar elvolumen de ventas, ya sea a trav&s de una mayor penetración en elmercado, el desarrollo de nuevos productos, el desarrollo de nuevosmercados o el desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.

Adem!s, para asegurar los recursos necesarios para crecer, la empresapodr! integrarse.

a estrategia de diversificación es la amplitud de productos de laempresa. !on una estrategia de diversificación la empresa llega a nuevos

mercados . Es decir, con esta estrategia una empresa puede incrementar suoferta presentando a los clientes varios productos, ya sean relacionados ono con el giro del negocio

En consecuencia, las empresas est!n preparadas para competir >estrategias competitivas?, est!n preparadas para crecer >estrategiasintensivas?, pero tambi&n deben prepararse para asegurar su crecimiento>integración? y reducir el riesgo de su negocio >estrategias dediversificación?.

Las estrategias de diversificación son las siguientes diversificación

conc-ntrica o relacionada y diversificación conglomerada o 7no

relacionada.8 A continuación se describe brevemente cada tipo deestrategia de diversificación y algunos ejemplos sobre sus usos.

0. 5iversificación conc-ntrica o diversificación 7relacionada.8 Este tipo dediversificación implica agregar una nueva unidad de negocio, pero



relacionada a la unidad de negocio que actualmente tiene su empresa. Por ejemplo, si usted tiene una flota de ta$is que brinda servicios en Lima9etropolitana, podría desarrollar una nueva unidad de negocio como untaller de mantenimiento y reparación de ve#ículos, cuyos principalesclientes serían su propia flota de ta$is. En este caso se est! creando unanueva unidad de negocio, relacionada al negocio inicial y que adem!s alintegrarse a la cadena de valor de la primera empresa, mejora lacompetitividad de la empresa.

"tro ejemplo de diversificación conc&ntrica, es cuando un restaurante decomida r!pida, de reconocido nombre, implementa dentro de su mismo

local, un !rea para disfrutar de un buen caf& con algunos postres. 3e estamanera, se transfiere la buena reputación de la organización #acia unnuevo producto o servicio.

A continuación se presentan dos casos, en los cuales es recomendable aplicar eimplementar una estrategia de diversificación conc&ntrica

1uando una organización compite en una industria !ue ya no crece o !ue crece

lentamente , el empresario tendr! que evaluar nuevas alternativas de inversióndentro de la industria y eventualmente salir de la industria en la que est&.

"tra forma de crecer es, a,adiendo una nueva unidad de negocio pero

relacionada , de tal manera que se eleve notablemente las ventas de losproductos actuales. Por ejemplo, si usted tiene una galería de arte e identifica que

sus clientes estarían interesados en disfrutar de un buen caf& mientras se deleitancon las obras de arte, podría tener dos negocios independientes perocomplementarios e$posición venta de obras de arte y caf& bar.

En general, cuando se tienen negocios relacionados, los costos de operación son



m!s bajos, pues se comparten, se da una transferencia eficiente de conocimientosy e$periencias, se tiene la ventaja de compartir una marca registrada bienposicionada, se fortalece internamente la organización y se mejora la posturacompetitiva. ;inalmente, es indispensable que la organización cuente con un buenequipo gerencial que permita planificar, organizar, dirigir y controlar las actividadesde ambas unidades de negocio de manera independiente pero complementaria.

2. a diversificación conglomerada o 7no relacionada 8 consiste en agregar a laempresa nuevas unidades de negocio, pero no relacionadas con las actualesactividades de la empresa. Esta estrategia en recomendable cuando

La industria b!sica de la organización est' registrando cada ve menos ventasy utilidades anuales , ya sea por saturación del mercado o por declinación de laindustria. En cualquier de los casos, sería recomendable migrar a una industriacon mejores posibilidades de crecimiento y desarrollo.

La organización cuenta con el capital necesario y el talento gerencial requerido,para aprovec#ar la oportunidad de comprar un negocio no relacionado, pero queaparentemente es atractivo. Por ejemplo, un empresario que #a estado muc#osa-os en la industria te$til y que de pronto se le presenta la oportunidad de comprar un grifo en la esquina de la f!brica, estaría asignando parte de las utilidades delnegocio te$til al negocio del grifo, con lo cual estaría diversificando su riesgoeconómico, pero aumentando el riesgo operativo, pues es un negocio con cuyosprocesos no est! familiarizado. La organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.

En cualquiera de los casos, el mayor beneficio de una diversificaciónconglomerada o no relacionada, es que se reduce el riesgo financiero de la

empresa en su conjunto y en consecuencia la rentabilidad de la empresa

podr6a ser m's estable.



7in embargo, la mayor desventaja est! en que los negocios, al no estar relacionados, no cuentan con ventajas competitivas y se #ace difícil manejar deuna manera competitiva varios negocios diferentes.

4.*.4 Estrategias defensivas

1omo su nombre lo dice, las estrategias defensivas son aplicadas por empresas que se est!n <defendiendo= del ambiente general o industrial yprobablemente tambi&n del ambiente interno. A diferencia de lasestrategias intensivas, de integración y de diversificación, que buscancrecer, las defensivas buscan ac#icar sus operaciones.

a. a empresa de riesgo compartido o 7empresas conjuntas8 ( joint

venture )" Es una estrategia que se da cuando dos o m!s compa-íasconstituyen una sociedad o consorcio temporal, con la finalidad decumplir con un objetivo o aprovec#ar alguna oportunidad. Lasempresas de riesgo compartido o "oint venture , buscan aprovec#ar alguna oportunidad que de manera individual no #ubieran podido lograr.Por ejemplo, si el objetivo es entregar C/,/// uniformes a losempleados del sector p6blico, en menos de D/ días, una sola empresa,por m!s grande y eficiente que fuera, no podría lograrlo. Para ello seconstituye una sociedad o consorcio temporal, con fines claramenteestablecidos y por periodos de tiempo previamente acordados.

Es factible y recomendable realizar un joint venture cuando

0. )na sola empresa no puede asumir el costo de la operación ocuando resulte arriesgado #acerlo

2. Los recursos de las empresas se complementan tan bien que launión de las empresas resulte tan poderosa que sea difícil que



cualquier otra empresa compita en el mercado

*. 7e presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a todavelocidad.

En cualquiera de los casos, es indispensable que todos los t&rminos ycondiciones de la sociedad temporal est&n claramente establecidos ycomunicados a todas las personas de las empresas conjuntas.

b. Encogimiento" o downsizing , es una forma de reagruparse por mediode la reducción de costos y activos para, revertir la disminución de

ventas y utilidades. 1uando las ventas de una empresa comienzan adisminuir y por lo tanto la rentabilidad de la organización tambi&n se veafectada, es indispensable reagrupar recursos con la finalidad dereducir costos y activos.

Esto puede ocurrir cuando

. 1on el paso del tiempo, la organización tiene una competenciaclaramente distintiva, pero no #a podido alcanzar sus objetivos ymetas en forma consistente.

C. La empresa es uno de los competidores m!s d&biles de una industriadeterminada.

D. La empresa se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, !nimo

decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados.

. 1on el tiempo, la empresa no #a podido capitalizar las oportunidadese$ternas, minimizar las amenazas e$ternas, aprovec#ar las fuerzasinternas y superar las debilidades internas.



M. La organización #a crecido tanto y a tanta velocidad que necesitauna reorganización interna importante.

c. 5esinversión" Esta estrategia promueve la venta de una división o parte deuna organización. La desinversión es una de las estrategias m!s empleadaspor las grandes corporaciones, cuando se avecinan periodos de inestabilidad

económica y política en un país. Esto puede ocurrir cuando

. La empresa #a seguido la estrategia de encogimiento, pero no #a podidolograr las mejoras que necesita.

C. )na unidad de negocio para ser competitiva, necesita m!s recursos de losque puede proporcionarle la compa-ía.

D. )na unidad de negocio es la responsable de los malos resultados de laorganización entera.

. )na unidad de negocio no se adapta al resto de la organización.M. 7e requiere una gran cantidad de dinero, en poco tiempo, que no se puede

obtener en otras fuentes razonables.

4. Las leyes antimonopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a laorganización.

d . i!uidación" Esta estrategia implica vender los activos de una compa-ía, enpartes, a su valor tangible. Esto puede ocurrir cuando



. La empresa #a seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia dedesinversión y ninguna de las dos #a tenido &$ito.

C. La 6nica alternativa de la organización es la quiebra.D. Los accionistas de una empresa pueden minimizar sus p&rdidas vendiendo

los activos de la organización.

ecuerde que es tan importante saber en qu& momento ingresar a unaindustria, como saber en qu& momento salir de ella. *niciarla retirada de unaindustria en el momento adecuado puede a#orrarle gastos e inclusive lo

proteger! de mayores p&rdidas. 9onitoree permanentemente la tendencia desu industria, el movimiento de sus competidores, las estrategias de susproveedores, los movimientos de los grupos de presión y el comportamiento desus clientes, para saber cu!l es el momento m!s adecuado para iniciar unaretirada sin comprometer de manera importante los recursos de losaccionistas. Evitar p&rdidas importantes, tambi&n es una manera de generar ingresos.

estrategias de operaciones y produccion

Documents