ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓNCOOPERACIÓN

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EMPRESA CONJUNTAEMPRESA CONJUNTA•Dos o más empresas crean empresa independiente desde el punto de vista legal. Dos o más empresas crean empresa independiente desde el punto de vista legal. Comparten recursos y capacidades para desarrollar ventaja competitivaComparten recursos y capacidades para desarrollar ventaja competitivaEfectivas para establecer relaciones a largo plazo y transferir el conocimiento tácitoEfectivas para establecer relaciones a largo plazo y transferir el conocimiento tácitoPorcentajes iguales, contribución a operaciones igualesPorcentajes iguales, contribución a operaciones iguales

APORTACION DE CAPITALAPORTACION DE CAPITAL•Dos o mas empresas poseen distintos porcentajes de una empresa que han constituido.Dos o mas empresas poseen distintos porcentajes de una empresa que han constituido.Combinan parte de sus recursos y capacidades para crear una ventaja competitivaCombinan parte de sus recursos y capacidades para crear una ventaja competitiva

SIN APORTACION DE CAPITALSIN APORTACION DE CAPITAL•Dos o mas empresas establecen relación contractual para compartir parte de sus recursos Dos o mas empresas establecen relación contractual para compartir parte de sus recursos y capacidades únicos.y capacidades únicos.No tienen porcentajes en el capital socialNo tienen porcentajes en el capital socialMenos formalesMenos formalesExige menos compromiso de los sociosExige menos compromiso de los socios

Estrategia de Cooperación. Estrategia de Cooperación. Dos o mas empresas trabajan juntas para lograr un Dos o mas empresas trabajan juntas para lograr un objetivo común objetivo común Crear valor Crear valor

Alianza Estratégica. Alianza Estratégica. Dos o mas empresas combinan parte de sus recursos y Dos o mas empresas combinan parte de sus recursos y capacidades para crear una ventaja competitiva. Principal estrategia de cooperacióncapacidades para crear una ventaja competitiva. Principal estrategia de cooperación..

Razones para formar Alianzas EstratégicasRazones para formar Alianzas EstratégicasCrear valor difícil de desarrollar en forma independienteCrear valor difícil de desarrollar en forma independienteEntrar en los mercados con mayor rapidezEntrar en los mercados con mayor rapidezReducir competencia y mejorar capacidades para competirReducir competencia y mejorar capacidades para competirTener acceso a recursosTener acceso a recursosAprovechar oportunidades y adquirir flexibilidad estratégicaAprovechar oportunidades y adquirir flexibilidad estratégica

SEGÚN TIPO DE MERCADOSEGÚN TIPO DE MERCADOMercado Mercado de tipo de tipo lentolento

Condiciones Condiciones monopolísticasmonopolísticas

Entrar en mercados restringidosEntrar en mercados restringidosEstablecer franquicias en nuevos mercadosEstablecer franquicias en nuevos mercados

Mercado Mercado de tipo de tipo rápidorápido

Inestables, Inestables, imprevisibles y imprevisibles y

complejoscomplejos

Acelerar desarrollar de nuevos bienes y Acelerar desarrollar de nuevos bienes y servicios y entrada a nuevo mercadoservicios y entrada a nuevo mercadoMantener liderazgo en la industriaMantener liderazgo en la industriaEvitar incertidumbreEvitar incertidumbre

Mercado Mercado de tipo de tipo normalnormal

Grandes y orientados a Grandes y orientados a economías de escalaeconomías de escala

Adquirir poder de mercadoAdquirir poder de mercadoEstablecer mayores economías de escala y Establecer mayores economías de escala y superar barreras del comerciosuperar barreras del comercioAdquirir acceso a recursos complementarios Adquirir acceso a recursos complementarios y aprendizaje de nuevas técnicas de negocioy aprendizaje de nuevas técnicas de negocio

OBJETIVOOBJETIVO - - Diversificar productos y/o mercadosDiversificar productos y/o mercados

Alianzas de DiversificaciónAlianzas de Diversificación

- Compartir recursos y capacidades para - Compartir recursos y capacidades para diversificarsediversificarse

- Riesgos: Desempeño, integración vertical de - Riesgos: Desempeño, integración vertical de alguna de las empresas, caso Shell – CNOOC alguna de las empresas, caso Shell – CNOOC (Chevron) en China(Chevron) en China

- Ejemplos: Nokia - Fujitsu, Mitshubishi, Electric, - Ejemplos: Nokia - Fujitsu, Mitshubishi, Electric, Hitachi Hitachi

Alianzas de DiversificaciónAlianzas de Diversificación

- Compartir recursos y capacidades para - Compartir recursos y capacidades para diversificarsediversificarse

- Riesgos: Desempeño, integración vertical de - Riesgos: Desempeño, integración vertical de alguna de las empresas, caso Shell – CNOOC alguna de las empresas, caso Shell – CNOOC (Chevron) en China(Chevron) en China

- Ejemplos: Nokia - Fujitsu, Mitshubishi, Electric, - Ejemplos: Nokia - Fujitsu, Mitshubishi, Electric, Hitachi Hitachi Alianzas Sinérgicas (1+1 Alianzas Sinérgicas (1+1 ≠ 2)≠ 2)

- Compartir recursos para crear economías de - Compartir recursos para crear economías de alcancealcance

- Proyecto satélite (Panamsat y Jsat Co.) - Proyecto satélite (Panamsat y Jsat Co.)

Alianzas Sinérgicas (1+1 Alianzas Sinérgicas (1+1 ≠ 2)≠ 2)

- Compartir recursos para crear economías de - Compartir recursos para crear economías de alcancealcance

- Proyecto satélite (Panamsat y Jsat Co.) - Proyecto satélite (Panamsat y Jsat Co.)

Franquiciamiento (Franquiciador – Franquiciamiento (Franquiciador – Franquiciante)Franquiciante)

- Contrato legal de relación - Contrato legal de relación

- Ejemplos: Subway, Mc donalds, KFC, Pollo BrasaEjemplos: Subway, Mc donalds, KFC, Pollo Brasa

- Adaptación de productos al consumidorAdaptación de productos al consumidor

Franquiciamiento (Franquiciador – Franquiciamiento (Franquiciador – Franquiciante)Franquiciante)

- Contrato legal de relación - Contrato legal de relación

- Ejemplos: Subway, Mc donalds, KFC, Pollo BrasaEjemplos: Subway, Mc donalds, KFC, Pollo Brasa

- Adaptación de productos al consumidorAdaptación de productos al consumidor

Alianzas de Alianzas de DiversificaciDiversificaci

ónón

Alianzas de Alianzas de DiversificaciDiversificaci

ónón

Alianzas Alianzas SinérgicasSinérgicasAlianzas Alianzas

SinérgicasSinérgicas

FranquiciamiFranquiciamientoento

FranquiciamiFranquiciamientoento

EVALUACION DE ESTRATEGIASEVALUACION DE ESTRATEGIAS

Aspectos en consideraciónAspectos en consideración

Alcance más amplio que las estrategias de negocioAlcance más amplio que las estrategias de negocio Mayor complejidadMayor complejidad Mayores costosMayores costos

VentajasVentajas

Pueden convivir con las estrategias de negocioPueden convivir con las estrategias de negocio ValiosasValiosas SingularesSingulares Poco ImitablesPoco Imitables InsustituiblesInsustituibles

Tipo de estrategia útil para que la organización mejore su desempeño en un Tipo de estrategia útil para que la organización mejore su desempeño en un mercado de productos. Mediante:mercado de productos. Mediante: Combinación de recursos de varios socios.Combinación de recursos de varios socios.Combinación de capacidades de varios socios.Combinación de capacidades de varios socios.

Reputación en el mercado.Reputación en el mercado.Capacidad.Capacidad.Logística.Logística.

OBJETIVOOBJETIVO - - Crear Ventajas competitivasCrear Ventajas competitivas

Alianzas estratégicas complementarias.Alianzas estratégicas complementarias.•Vertical.Vertical.•Horizontal.Horizontal.

Estrategia para responder a la competencia.Estrategia para responder a la competencia.Estrategia para reducir la incertidumbre.Estrategia para reducir la incertidumbre.Estrategia para reducir la competencia.Estrategia para reducir la competencia.

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TipoTipo ObjetivoObjetivo EjemploEjemploAlianza Alianza

Estratégica Estratégica complementaria complementaria

verticalvertical

Compartir recursos y capacidades cuando están Compartir recursos y capacidades cuando están en distintas etapas de la cadena de valor.en distintas etapas de la cadena de valor.Sirven como medio para adaptarse al entorno Sirven como medio para adaptarse al entorno cambiante.cambiante.

Dell y los Dell y los fabricantes fabricantes taiwaneses taiwaneses

(outsoursing)(outsoursing)

Alianza Alianza Estratégica Estratégica

complementaria complementaria horizontalhorizontal

Compartir recursos y capacidades cuando están Compartir recursos y capacidades cuando están en la misma etapa de la cadena de valor.en la misma etapa de la cadena de valor.

Bell Canadá y Bell Canadá y Microsoft Canadá. Microsoft Canadá.

Star AllianceStar Alliance

Estrategia para Estrategia para responder a la responder a la competenciacompetencia

Surgen con el objetivo de responder a los ataques Surgen con el objetivo de responder a los ataques de la competencia. A veces es muy difícil, por de la competencia. A veces es muy difícil, por tanto se usan para tomar acciones estratégicas y tanto se usan para tomar acciones estratégicas y no tácticas.no tácticas.

France Telecom y France Telecom y Microsoft para Microsoft para responder a BT responder a BT

GroupGroup

Estrategias para Estrategias para reducir la reducir la

incertidumbre.incertidumbre.

Ser un escudo para protegerse en:Ser un escudo para protegerse en:La entrada a nuevos mercadosLa entrada a nuevos mercadosEntrada a economías emergentesEntrada a economías emergentesDesarrollo de nuevos productosDesarrollo de nuevos productosEstablecimiento de nuevo estándar Establecimiento de nuevo estándar económico.económico.

ShoreCap (ABN ShoreCap (ABN AMOR) para AMOR) para

entrara a entrara a mercados mercados

emergente.emergente.

Estrategia para Estrategia para reducir la reducir la

competenciacompetencia

Esta se diferencia con las alianzas estratégicas Esta se diferencia con las alianzas estratégicas por su por su forma ilícitaforma ilícita de cooperación. de cooperación.• Colusión Explícita: Las empresas negocian de Colusión Explícita: Las empresas negocian de forma directa para definir volumen y precio.forma directa para definir volumen y precio.• Colusión Tácita: Varias empresas observan las Colusión Tácita: Varias empresas observan las acciones y respuestas de la competencia y acciones y respuestas de la competencia y entonces coordinan de forma indirecta la entonces coordinan de forma indirecta la definición de la producción y el preciodefinición de la producción y el precio

Colusión de Marsh Colusión de Marsh & McLennan& McLennan

Cereales (Kellogg, Cereales (Kellogg, General Mills, Post General Mills, Post

y Quaker)y Quaker)

Es necesario contar con una regulación que garantice el equilibrio correcto, Es necesario contar con una regulación que garantice el equilibrio correcto, aún cuando ésta, entorpezca la posibilidad de tener mercados eficientes.aún cuando ésta, entorpezca la posibilidad de tener mercados eficientes.

Tendencia en aumentoTendencia en aumento•Multinacionales con mejor desempeño que las nacionalesMultinacionales con mejor desempeño que las nacionales•A expensas de fusiones y adquisicionesA expensas de fusiones y adquisiciones

Se genera en casi todas las industriasSe genera en casi todas las industriasPueden ser complejasPueden ser complejasDependen de políticas de negocio de ingreso de empresas en cada Dependen de políticas de negocio de ingreso de empresas en cada país (India y China). país (India y China). Beneficio de socios localesBeneficio de socios localesMayor complejidad y riesgo que alianza nacionalMayor complejidad y riesgo que alianza nacional

Tendencia en aumentoTendencia en aumento•Multinacionales con mejor desempeño que las nacionalesMultinacionales con mejor desempeño que las nacionales•A expensas de fusiones y adquisicionesA expensas de fusiones y adquisiciones

Se genera en casi todas las industriasSe genera en casi todas las industriasPueden ser complejasPueden ser complejasDependen de políticas de negocio de ingreso de empresas en cada Dependen de políticas de negocio de ingreso de empresas en cada país (India y China). país (India y China). Beneficio de socios localesBeneficio de socios localesMayor complejidad y riesgo que alianza nacionalMayor complejidad y riesgo que alianza nacional

OBJETIVOOBJETIVO - - Crear Ventajas competitivas a través de la combinación de Crear Ventajas competitivas a través de la combinación de parte de sus recursos y capacidades de sus oficinas matrices en distintos parte de sus recursos y capacidades de sus oficinas matrices en distintos países.países.

MOTIVACIONESMOTIVACIONESMejoramiento de TecnologíaMejoramiento de TecnologíaApalancar competencias centralesApalancar competencias centralesCrecimiento nacional limitadoCrecimiento nacional limitadoAprovechamiento de políticas económicas más establesAprovechamiento de políticas económicas más establesAyuda para transformaciónAyuda para transformaciónIncorporación en Economía Global de cambios a gran velocidad.Incorporación en Economía Global de cambios a gran velocidad.Apalancar capacidades distintivas por medio de alianzas Apalancar capacidades distintivas por medio de alianzas

MOTIVACIONESMOTIVACIONESMejoramiento de TecnologíaMejoramiento de TecnologíaApalancar competencias centralesApalancar competencias centralesCrecimiento nacional limitadoCrecimiento nacional limitadoAprovechamiento de políticas económicas más establesAprovechamiento de políticas económicas más establesAyuda para transformaciónAyuda para transformaciónIncorporación en Economía Global de cambios a gran velocidad.Incorporación en Economía Global de cambios a gran velocidad.Apalancar capacidades distintivas por medio de alianzas Apalancar capacidades distintivas por medio de alianzas

VENTAJASVENTAJAS•Permite a empresas compartir recursos y Permite a empresas compartir recursos y capacidades capacidades

•Estratégicos de centros de producción,Estratégicos de centros de producción,•Información y conocimiento de muchas Información y conocimiento de muchas fuentesfuentes

•Estimula desarrollo de innovación de Estimula desarrollo de innovación de productosproductos•Evidencia de efectos financieros positivosEvidencia de efectos financieros positivos•Socios de los SociosSocios de los Socios•Desarrollo de nuevas capacidadesDesarrollo de nuevas capacidades•Economías de escala en empresas de la zonaEconomías de escala en empresas de la zona

VENTAJASVENTAJAS•Permite a empresas compartir recursos y Permite a empresas compartir recursos y capacidades capacidades

•Estratégicos de centros de producción,Estratégicos de centros de producción,•Información y conocimiento de muchas Información y conocimiento de muchas fuentesfuentes

•Estimula desarrollo de innovación de Estimula desarrollo de innovación de productosproductos•Evidencia de efectos financieros positivosEvidencia de efectos financieros positivos•Socios de los SociosSocios de los Socios•Desarrollo de nuevas capacidadesDesarrollo de nuevas capacidades•Economías de escala en empresas de la zonaEconomías de escala en empresas de la zona

OBJETIVOOBJETIVO - - Alcanzar objetivos compartidos a través de establecer Alcanzar objetivos compartidos a través de establecer convenios entre varias empresas que forman múltiples asociaciones. convenios entre varias empresas que forman múltiples asociaciones.

DESVENTAJASDESVENTAJAS•Empresas atrapadas con socios Empresas atrapadas con socios establecidos durante alianzas establecidos durante alianzas •Apoyo acordado entre empresas Apoyo acordado entre empresas pueden convertirse en cargapueden convertirse en carga•Debilitamiento de la empresa Debilitamiento de la empresa centralcentral

DESVENTAJASDESVENTAJAS•Empresas atrapadas con socios Empresas atrapadas con socios establecidos durante alianzas establecidos durante alianzas •Apoyo acordado entre empresas Apoyo acordado entre empresas pueden convertirse en cargapueden convertirse en carga•Debilitamiento de la empresa Debilitamiento de la empresa centralcentral

MINIMIZACION DE COSTOSMAXIMIZACION

OPORTUNIDADES

OBJETIVO: Evitar comportamientos oportunistas y minimizar costos. Contratos formales, formas de vigilancia y control.• Alto costo generado por monitoreo. • Excluyen posibilidades de aceptar nuevas oportunidades de negocio.

OBJETIVO: Maximizar oportunidades de crear valor a través de la sociedad.• Contratos menos formales, con menos limitaciones.• Aprovechar oportunidades inesperadas.• Explorar posibilidades adicionales.• CONFIANZA es un factor clave.

CONFIANZA• Aumenta probabilidad de éxito.• Reducción de comportamientos oportunistas.• Capacidad: valiosa, singular, difícil de imitar y, con frecuencia, insustituible.• Imposibilidad de especificar todos los detalles formalmente.• Formación de capital social.

Tomado de slideshare, autor: equipo MBA U ChileTomado de slideshare, autor: equipo MBA U Chile