“estrategias de clima organizacional para mejorar la productividad en el departamento de...
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Observariones y recomendaciones para el desarrollo turistico de las playas de salinitas el salvadorTRANSCRIPT
UNIVERSIDAD MODULAR ABIERTA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
TEMA:
“ESTRATEGIAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR
LA PRODUCTIVIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO, DE LA EMPRESA CLUB DE PLAYAS
SALINITAS, S.A DE C.V, UBICADO EN EL MUNICIPIO DE
ACAJUTLA, DEPARTAMENTO DE SONSONATE”
TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL GRADO ACADÉMICO
DE:LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PRESENTADO POR:
KARINA MARICELA AMAYA PILIA
RAQUEL EDUVIGES ESPINOZA CASTILLO
SANTOS ELIAS MEJIA GONZALEZ
AGOSTO DE 2013
SONSONATE EL SALVADOR CENTROAMÉRICA
AUTORIDADES UNIVERSITARIAS
Licda. MAE Judith Virginia Mendoza de Díaz
RECTORA
Licdo. Julio Eduardo Meléndez Núñez
SECRETARIO GENERAL
Licda. Vilma Anabella Martínez Flamenco
DECANA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
TRIBUNAL EXAMINADOR
Ing. José Ciriaco Gutiérrez Contreras
PRESIDENTE
Licda. María Cecilia Rosa Ponce
PRIMER VOCAL
Licdo. Walter Alonso Márquez Monge
SEGUNDO VOCAL
AGRADECIMIENTOS
A DIOS:Por haberme acompañado y guiado a lo largo de mi carrera, por ser mi
fortaleza en los momentos de debilidad y por brindarme una vida llena de salud,
aprendizajes, experiencias y sobre todo felicidad.
A MIS PADRES:Tomasa del Carmen Castillo y Dionicio Honorio Espinoza, porque
gracias a su apoyo y consejos, he llegado a realizar una de mis grandes metas lo
cual constituye la herencia más valiosa que pudiera recibir.
A MI HERMANO:Honorio Ariel Espinoza Castillo, A quien jamás encontraré la forma
de agradecer todo el esfuerzo realizado para que yo lograra terminar mi carrera
profesional.
A MIS COMPAÑEROS DE TESIS: Por su amistad, por su ayuda, por su paciencia
y su comprensión. Que Dios bendiga cada una de sus vidas.
A LOS DOCENTES:por los conocimientos que me transmitieron en el transcurso
de mi carrera.
Raquel Eduviges Espinoza Castillo
AGRADECIMIENTOS
A DIOS:Por darme vida, salud y bienestar, por estar conmigo paso a paso,
fortaleciéndome, brindándome sabiduría, y entendimiento, por proveerme de
múltiples bendiciones y regalarme su amor infinito.
A MI MADRE IRMA: Por brindarme su apoyo incondicional y haber contribuido en
mi formación académica, moral y espiritual, ya que sin su ayuda nohubiera sido
posible culminar con éxito, mis estudios.Por tanto esfuerzo para que yo alcanzara
este triunfo. Que Dios la bendiga siempre y derrame múltiples bendiciones sobre
ella.
A MI TIA ALICIA:Por su cariño, apoyo incondicional y comprensión. Que Dios la
cuide y derrame muchas bendiciones sobre ella.
A MI HERMANO: Por su compresión, motivación y apoyo brindado.Que Dios le
bendiga siempre, llenando de éxitos su vida.
A MIS COMPAÑEROS DE TESIS: Por suamistad, por su ayuda, por su paciencia
y su comprensión.Que Dios bendiga cada una de sus vidas.
A LOS DOCENTES: Por los conocimientos que me transmitieron en el transcurso
de mi carrera.Que Dios les bendiga siempre y derrame múltiples bendiciones sobre
ellos.
Karina Maricela Amaya Pilia
AGRADECIMIENTOS
A DIOS TODOPODEROSO:
Por haberme dado la sabiduría y la fortaleza para que fuera posible alcanzar este
triunfo.
A MIS PADRES:
Por su cariño, su apoyo, su dedicación y empeño por ayudarme a ser una persona
mejor cada día.
A MIS HERMANOS:
Por su cariño, apoyo y comprensión.
A TODOS MIS FAMILIARES Y AMIGOS:
Que de una u otra manera estuvieron pendientes a lo largo de este proceso,
brindado su apoyo incondicional.
A LOS DOCENTES: Por los conocimientos que me transmitieron en el transcurso
de mi carrera.
Santos Elías Mejía González
Contenido INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. i
ABSTRACT ...................................................................................................................................... iii
PALABRAS CLAVES ......................................................................................................................... iii
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 1
1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA .................................................................................................. 1
1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA ................................................................................................ 2
1.3 JUSTIFICACIÓN DE MOTIVOS PARA LA ELECCIÓN. ................................................................. 2
1.4 ALCANCES Y LIMITACIONES .................................................................................................. 4
1.4.1 ALCANCES ...................................................................................................................... 4
1.4.2 LIMITACIONES ............................................................................................................... 4
1.5 DELIMITACIONES .................................................................................................................. 5
1.5.1 TEMPORAL .................................................................................................................... 5
1.5.2 GEOGRÁFICO ................................................................................................................. 5
1.5.3 SOCIAL ........................................................................................................................... 5
1.6 OBJETIVOS............................................................................................................................ 5
1.6.1 OBJETIVO GENERAL: ...................................................................................................... 5
1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................... 5
CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA............................................................................................. 6
2.1 MARCO HISTÓRICO .............................................................................................................. 6
2.1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA .................................................................................... 6
2.1.2 ORÍGENES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 8
2.1.3 ANTECEDENTES DE LA PRODUCTIVIDAD ........................................................................ 9
2.2 MARCO TEÓRICO ................................................................................................................ 11
2.2.1 DEFINICION DE ESTRATEGIA ........................................................................................ 11
2.2.2 DEFINICIONES BASICAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................... 11
2.2.3 EL TRABAJO Y SUS REALIDADES CAMBIANTES .............................................................. 12
2.2.4 IMPORTANCIA DE DESARROLLAR Y MANTENER UN BUEN CLIMA LABORAL .................. 25
2.2.5 BENEFICIOS Y CONSECUENCIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. .................................... 29
2.2.6 FACTORES QUE REPERCUTEN EN LA GENERACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ........ 31
2.2.7 DEFINICIONES BASICAS DE PRODUCTIVIDAD ............................................................... 37
2.2.8 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD EN UNA EMPRESA ........................................... 37
2.2.9 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD .............................................................................. 41
2.2.10 CLIMA ORGANIZACIONAL Y PRODUCTIVIDAD ............................................................. 45
2.3 GENERALIDADES EMPRESA CLUB DE PLAYAS SALINITAS, S.A DE C.V .................................... 47
CAPITULO III: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................... 51
3.1 TIPO DE ESTUDIO ............................................................................................................... 51
3.2 POBLACION Y MUESTRA .................................................................................................... 52
3.2.1 POBLACIÓN ................................................................................................................. 52
3.2.2 MUESTRA .................................................................................................................... 52
3.3 TECNICAS E INSTRUMENTOS .............................................................................................. 52
3.3.1 TECNICAS ..................................................................................................................... 52
3.3.2 INSTRUMENTO ............................................................................................................ 52
3.4 PROCEDIMIENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS .......................................................... 52
3.5 PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS ............................................................................. 52
CAPITULO IV: PRESENTACION Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ........................................................... 53
4.1 CLIMA LABORAL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO .................................................... 53
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................... 65
5.1 CONCLUSIONES .................................................................................................................. 65
5.2 RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 66
CAPITULO VI: PROPUESTA ............................................................................................................ 67
6.1INTRODUCCION ................................................................................................................... 68
6.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................... 68
6.3JUSTIFICACION .................................................................................................................... 69
6.4IMPORTANCIADELAPROPUESTA .......................................................................................... 70
6.5 GENERALIDADES................................................................................................................. 70
6.6 DEFINICION DE ESTRATEGIAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL PARA EL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA CLUB DE PLAYAS SALINITAS, S.A DE C.V ............................. 72
6.6.1 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIÓN ESTRUCTURA ........................................................ 72
6.6.2 ESTRATEGIA PARA LA DIMENSIÓN DE RESPONSABILIDAD ............................................ 73
6.6.3 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIÓN RECOMPENSA ....................................................... 74
6.6.4 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIÓN COOPERACIÓN: .................................................... 75
6.6.5 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIÓN CONFIANZA ......................................................... 76
6.6.6 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIÓN CONFLICTOS ........................................................ 78
6.6.7 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSION RELACIONES LABORALES ...................................... 79
6.6.8 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIÓN IDENTIDAD ........................................................... 80
6.6.9 ESTRATEGIAS PARA LA PRODUCTIVIDAD PERSONAL .................................................... 81
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..................................................................................................... 87
i
INTRODUCCIÓN
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día, pues representa
uno de los pilares sobre los que descansa la productividad y la efectividad de las
organizaciones. El recurso humano juega un papel importante en la calidad del
ambiente laboral, y los procesos de mejora en cualquier área de la empresa tienen
un impacto fuerte en los resultados finales.
El documento se ha estructurado de la siguiente manera:
CAPITULO I: Planteamiento de problema:Este capítulo consta de la situación
problemática que motivó la realización de este trabajo. Se plantea la justificación,
los motivos, la utilidad, la actualidad y los beneficios que se lograron con la
investigación.
Este capítulo contiene también los alcances y limitaciones el cual sirve para conocer
hasta dónde se quiere llegar con la investigación y cuál es su contribución. Así la
investigación a realizar está delimitada en cuatro campos que son: social, temporal
y geográfico; al final de este capítulo se plantean los objetivos que se persigue con
la investigación y con el trabajo de forma integral.
CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA
El marco teórico de la investigación o marco referencial, se refiere al compendio de
una serie de elementos conceptuales que sirven de base a la indagación que se
realizó. Además se establece puntos de vista que han sido abordados
anteriormente sobre el tema en mención. El marco teórico presenta temáticas
relacionadas con el clima organizacional y la productividad, procurando una
descripción concisa que permite entenderlo con más facilidad.
Este capítulo está conformado por un marco histórico el cual contiene información
acerca del clima organizacional, sus definiciones básicas, sus dimensiones, su
impacto en la organización, así como las estrategias para mejorarlo.
ii
El tema de la productividad es otro de los temas que se abordan en este capítulo,
se hace un vínculo explicativo del clima organizacional y la productividad, y como
ambos conceptos permiten al logro de los objetivos organizacionales.
CAPITULO III: METODOLOGÍA
En este capítulo se describe el tipo de investigación que se utilizó la cual fue
orientada por el método científico; su carácter bibliográfico y su tipología
descriptiva, también se determina el universo de estudio, las técnicas e
Instrumentos que se utilizaron para la recolección de datos. También se describe el
procedimiento para la recolección de datos.
CAPITULO IV: PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS.
Comprende la tabulación de la información, condensada mediante tablas de
frecuencia, las cuales permiten la tabulación grafica de los resultados. Al mismo
tiempo, se presentan los resultados obtenidos con la investigación, y se destacan
sus hallazgos, así como también el análisis e interpretación de los resultados, los
cuales se expresan a través de gráficos. Este análisis se relaciona con el logro de
los objetivos propuestos.
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Está referido a las conclusiones que el equipo investigador considera relevantes y
que responden a los objetivos. Las recomendaciones que se plantean son de
caracteres generales y orientados hacia la mejora de la situación que llamó la
atención para este estudio.
CAPITULO VI: PROPUESTA.
En este apartado se describe la perspectiva del grupo acerca de cómo puede
mejorarse la productividad del departamento elegido, mediante acciones que
favorezcan un mejoramiento del clima organizacional de la empresa.
Esta incluye un diagnóstico de la situación encontrada, sus generalidades,
justificación, los objetivos y las estrategias apropiadas y oportunas para lograrlos.
También se propondrá un programa de trabajo, así como los recursos y
presupuestos para su implementación.
iii
ABSTRACT
En las últimas décadas, la globalización de la economía mundial y nacional ha
llevado a las empresas a rediseñar sus procesos organizacionales orientándolos
hacia la satisfacción de sus clientes internos y externos, con el fin de optimizar su
rendimiento en el mercado. Así mismo, numerosas investigaciones sobre esta
temática dan cuenta de la importancia de la dirección de recursos humanos para
obtener un clima laboral positivo que colabore con la mejora permanente de la
productividad, y por ende en la calidad de productos y servicios. Se realizó un
estudio de un caso de empresa, completado con una investigación de campo de
tipo descriptivo, aplicando herramientas de recolección de datos cuantitativas entre
los trabajadores de la empresa Club de Playas Salinitas, S.A de C.V, ubicado en el
Municipio de Acajutla, Departamento de Sonsonate. Este trabajo representa un
proceso de análisis de las dimensiones del clima organizacional en el Departamento
de Mantenimiento, de la empresa mencionada. La investigación principal fue
descriptiva, y mediante un instrumento se recopiló información de un universo de 49
empleados. Los resultados permitieron establecer conclusiones y recomendaciones
de carácter general. Se presenta una propuesta de estrategias para mejorar el clima
organizacional y buscar la mejora de la productividad de la empresa.
PALABRAS CLAVES
Ausentismo, autonomía, biofeed-bak, cultura empresarial, clima organizacional,
competitividad, comunicación, estrategia, empoderamiento, eficiencia, feedback,
gestión, incentivos, lliderazgo, motivación, mejora continua, productividad, políticas,
trabajo en equipo
1
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un
jefe puede tener con sus colaboradores, la relación entre el personal de la empresa
e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van
conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo
o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de
determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un
factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En
suma, es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos
se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el
desempeño de la organización.
En el caso particular de la empresa seleccionada para este estudio, en diversas
reuniones se ha observado que muchas de las quejas provienen de la falta de
atención que el departamento de mantenimiento pone en la realización de sus
funciones. Puede decirse que el 80% de las fuentes de problema se encuentran en
este departamento, pues no resuelve con prontitud ni calidad las demandas del
resto de los departamentos, generando con ello, problemas a la hora de brindar un
servicio de calidad al cliente, sean estos internos o externos
Estar a la vanguardia y tener un alto nivel de competitividad, es una de las
prioridades de la empresa; Sin embargo para conocer la percepción del personal en
torno a su ambiente laboral, se deben identificar los agentes que determinan el
comportamiento y el desempeño de los colaboradores por medio de la opinión o
percepción que éstos tengan de diversos factores que pudieran afectar su
desempeño. Dichos factores, actualmente desconocidos por la organización, han
inquietado el interés del equipo investigador por desarrollar este trabajo.
2
Todas las organizaciones están en la búsqueda de mejoras significativas en sus
resultados, y uno de los caminos más eficaces es alcanzando niveles altos de
productividad, que les permita crecer con rentabilidad.
No se puede alcanzar la productividad en un departamento en el cual
constantemente se observa baja motivación personal, problemas de comunicación
entre jefes y colaboradores, hostiles relaciones interpersonales entre compañeros,
no disponer de las herramientas de trabajo inadecuadas, mala planificación del
trabajo, falta de materia prima, entre otros.
1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
¿Qué estrategias del clima organizacional permitirán incrementar la productividad
en el departamento de mantenimiento de la empresa Club de Playas Salinitas, S.A
de C.V, ubicado en el municipio de Acajutla, Departamento de Sonsonate
incrementar la productividad?
1.3 JUSTIFICACIÓN DE MOTIVOS PARA LA ELECCIÓN.
Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las
últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar
medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que
ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral. Hoy en día, el mundo empresarial requiere una nueva visión por
parte de las empresas, existe exigencia diaria por alcanzar niveles sostenibles de
competitividad.
En este marco se visualiza como un componente vital de los activos intangibles al
clima organizacional; el fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el
día a día, las gestión de las normas internas, la comunicación interna, la
capacitación según necesidades, la retribución por desempeño y los beneficios y
todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.
3
En los últimos años las organizaciones están girando su mirada hacia el elemento
humano, pues sin duda, las personas son determinante para el logro de objetivos,
ejecución de estrategias, los procesos de cambio, entre otros. Por otra parte, es
indiscutible que el personal es quien agrega valor en los productos y servicios de
las mismas. La falta de competitividad de una organización está directamente ligada
a la deficiente productividad en todas sus dimensiones, y la falta de productividad
en alguna medida puede vincularse con el clima que priva en una organización.
El buen clima organizacional es un factor que no debe perderse de vista cuando se
habla de alcanzar un aumento de productividad, no se debe dejar de lado que el
factor humano se desenvuelve en un ambiente organizacional, que en determinado
momento sin duda afecta los resultados, es por esto que se vuelve necesario
procurar la mejora continua de un ambiente organizacional, que conlleve a
optimizar la productividad, calidad, identificación y desarrollo pleno de las personas
en la organización.
Estudiar el clima organizacional, proporciona retroalimentación acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional en uno o más de los subsistemas
que conforman una organización.
Un diagnóstico del clima laboral revela la percepción de los individuos respecto a
diversas dimensiones, siendo esta información fundamental a la hora de valorar los
instrumentos de gestión que están siendo utilizados y poder diseñar aquellos que
sean idóneos para la resolución de posibles conflictos y la consecución de objetivos
empresariales.
Por tanto, es de vital importancia tener un acercamiento, que permita visualizar los
factores del clima organizacional del departamento que más afectan la
productividad, pues continuamente se retrasan en el desempeño de sus funciones,
lo que afecta en muchos casos que no se realicen los proyectos en los tiempos
4
indicados, con los recursos disponibles, y con la satisfacción, tanto de los clientes
internos como externos.
1.4 ALCANCES Y LIMITACIONES
1.4.1 ALCANCES
Todo proceso de investigación implica la especificación de unidades y elementos a
tomar en cuenta, por lo tanto se mencionan a continuación los siguientes:
La investigación se desarrolló tomando en cuenta únicamente el personal del
Departamento de Mantenimiento de la empresa.
Los datos de la investigación son válidos durante el período 2012-2013.
La investigación comprende factores imputables al personal e imputables a
la empresa y su administración.
El trabajo comprende el planteamiento de una propuesta. Su aplicación
depende de la empresa
1.4.2 LIMITACIONES
Los datos obtenidos en la investigación no serán válidos para el resto de
departamentos de la empresa en estudio.
La responsabilidad del investigador se limita a la entrega de una propuesta
de acciones para mejorar el clima y la productividad del Departamento de
Mantenimiento.
Con esta investigación se busca determinar los factores del clima
organizacional que inciden en la productividad del departamento de
mantenimiento, más no la forma en que se han implementado.
5
1.5 DELIMITACIONES
1.5.1 TEMPORAL
El presente trabajo de investigación se realizó del mes de febrero al mes de junio
del presente año considerándose un estudio social ya que se trata de un tema del
ámbito actual.
1.5.2 GEOGRÁFICO
El desarrollo de la presente investigación se realizó en la empresa club de playas
Salinitas, S.A de C.V, ubicada en el cantón punta remedios, Los Cobanos, municipio
de Acajutla, departamento de Sonsonate.
1.5.3 SOCIAL
El estudio del presente trabajo de investigación se realizó tomando en cuenta la
colaboración de los empleados del departamento de mantenimiento de la empresa
club de playas Salinitas, S.A de C.V, ubicada en el municipio de Acajutla,
Departamento de Sonsonate
1.6 OBJETIVOS
1.6.1 OBJETIVO GENERAL:
Determinar la incidencia del clima organizacional en la productividad de los
empleados del departamento de mantenimiento de la empresa club de playas
Salinitas, S.A de C.V.
1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar la influencia de los factores organizacionales en la satisfacción y
el desempeño del trabajo que realizan los empleados del departamento de
mantenimiento de la empresa club de playas Salinitas, S.A de C.V.
Determinar la incidencia de los factores personales en la satisfacción en el
cargo y la realización de las tareas.
Proponer estrategias basadas en el clima organizacional que permitan
mejorar la productividad del departamento de mantenimiento de la empresa.
6
CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA
2.1 MARCO HISTÓRICO
2.1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Club de Playas Salinitas, S.A de C.V, Ubicada en el Municipio de Acajutla,
Departamento de Sonsonate.”
La cadena de Hoteles Decamerón tuvo sus orígenes en República Dominicana,
donde se creó el primer hotel TODO INCLUIDO, bajo esta marca. Posteriormente
la sociedad se dividió en dos y el actual grupo se dirigió hacia Cartagena, Colombia,
donde el presidente de la Compañía, visiono el futuro turístico de la ciudad y adquirió
a la empresa Apartotel Don Blas, S.A (Propiedad del Hotel Don Blas), la cual se
encontraba en decadencia y al borde de la quiebra por falta de políticas efectivas
de mercado.
Decamerón tomo control del Hotel en mayo de 1987, y después de someterlo a
remodelaciones y cambio para adecuarlo a los requerimientos de una operación del
TODO INCLUIDO, se incluyó la capacitación y entrenamiento del personal, fue
puesto nuevamente en servicio con el nombre de Hotel Decamerón Cartagena, en
octubre de 1987, con esta reapertura también se inauguraron hacia Cartagena los
vuelos Charters, desde Canadá. Comenzó así una operación que convirtió a
Decamerón en la pionera y hasta hoy la mantiene a la vanguardia del TODO
INCLUIDO, en Colombia; esta solidez y posicionamiento se convirtieron en el
trampolín que ha permitido la expansión de las operaciones con igual éxito a México,
Panamá, Jamaica, Perú, Marruecos, Senegal, Cabo Verde, Ecuador y El Salvador.
7
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
8
2.1.2 ORÍGENES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El interés suscitado por el estudio del clima laboral está basado en la importancia
del papel que juega el sistema de los individuos que integran la organización sobre
sus modos de hacer, sentir y pensar y, por ende, en el modo en que su organización
vive y se desarrolla.1
Fernández y Sánchez (1996), señalan que se considera como punto de introducción
el estudio de Halpan y Croft (1963) acerca del clima en organizaciones escolares,
pero anterior a éste se encuentra el de Kurt Lewin como precursor del interés en el
contexto que configura lo social. Para Lewin, el comportamiento está en función de
la interacción del ambiente y la persona, como ya se mencionó en el apartado de
comportamiento organizacional.
Por tanto, no es de extrañar que en sus investigaciones de Lewin, acerca del
comportamiento, el clima laboral aparezca como producto de la interacción entre
ambiente y persona. En 1950 Cornelldefine el clima como el conjunto de las
percepciones de las personas que integran la organización. Aunque este constructo,
como tal no se elaboró hasta la década de los 60.
Los orígenes de la preocupación por el clima organizacional se sitúan en los
principios de la corriente cognitiva en psicología, en el sentido de que el agotamiento
de las explicaciones del comportamiento humano desde la perspectiva conductista
produjo una reconciliación de la caja negra en que se había convertido a la persona.
Ello plantea razonar acerca de la medida en que la percepción influye en la realidad
misma. Esta idea comenzó a moverse por todos los campos en los que la psicología
tenía su papel, entre los que se halla, por supuesto, el campo del clima laboral
(Fernández y Sánchez 1996).
Al respecto, Rensis Likert (1986), menciona que la reacción ante cualquier situación
siempre está en función de la percepción que tiene ésta, lo que cuenta es la forma
en que ve las cosas y no la realidad objetiva.
1 http://www.climalaboral.com.es/informacion/
9
Entonces, la preocupación por el estudio de clima laboral partió de la comprobación
de que toda persona percibe de modo distinto el contexto en el que se desenvuelve,
y que dicha percepción influye en el comportamiento del individuo en la
organización, con todas las implicaciones que ello conlleva.
Por otro lado, el clima laboral se ve influido por una multitud de variables. Y, además,
estas variables o factores interaccionan entre sí de diversa manera según las
circunstancias y los individuos. La apreciación que éstos hacen de esos diversos
factores está, a su vez, influida por cuestiones internas y externas a ellos. Así, los
aspectos psíquicos, anímicos, familiares, sociales, de educación y económicos que
rodean la vida de cada individuo, intervienen en su consideración del clima laboral
de su empresa.
Esos diversos aspectos, que se entrelazan en la vida de una persona, pueden
hacerle ver la misma situación en positivo o en negativo, que viene siendo la
percepción, abordada anteriormente. Los empleados, en muchas ocasiones no son
plenamente objetivos, sino que sus opiniones están condicionadas por el cúmulo de
todas esas circunstancias personales señaladas.
Pero, aunque se tenga en cuenta todo eso, es posible efectuar una medición de
clima laboral. Ésta va reflejar lo que hay en la mente y en los sentimientos de los
empleados que participen.
Las variables que se puede considerar intervienen en el clima laboral son,
evidentemente muchas. Pero de una manera general se desarrollarán las más
señaladas por algunos autores del comportamiento organizacional.
2.1.3 ANTECEDENTES DE LA PRODUCTIVIDAD
La historia de la productividad comienza cuando se implementa por primera vez la
producción. Los primeros productores daban un toque de control y administración a
los recursos utilizados a como ellos los consideraban más eficiente para sus
procesos. La terminología de productividad surge en el año 1776 cuando
comenzaba a darse a conocer la economía como una ciencia. En 1883 fue el año
10
en el que se le dio una definición más establecida: capacidad de producir igual al
deseo que se tiene de producción.
Durante los años 90´s sucedió un cambio hacia la automatización tanto en los
productos como en los servicios, lo cual modificó dramáticamente los costos de
producción. Se sustituyó la mano de obra por maquinaria o tecnología.
Por medio de la productividad se pone a prueba la capacidad de una estructura para
desarrollar los productos y el nivel en el cual se aprovechan los recursos
disponibles. La mejor productividad supone una mayor rentabilidad en cada
empresa. De esta manera, la gestión de calidad busca que toda firma logre
incrementar su productividad.
Algunos de los aspectos indispensables que no deben olvidarse a la hora de montar
una compañía que produzca bienes o servicios son: la calidad, la producción, la
eficiencia, la innovación, la tecnología y los nuevos métodos de trabajo. Conceptos
que tienen que ver con la productividad a largo y pequeño plazo; en base a lo mucho
o poco que se respeten estas cuestiones, dependerá el pronóstico de vida de la
compañía.
En una empresa, la productividad es fundamental para crecer o aumentar la
rentabilidad y para alcanzar una buena productividad deben analizarse con
detenimiento los métodos utilizados, el estudio de tiempos y una sistema organizado
para realizar el pago de los sueldos a los empleados.
Si quisiéramos buscar un sinónimo del término, podríamos aferrarnos al de
rendimiento, ya que la productividad exige un buen manejo de los recursos a fin de
conseguir resultados que vuelvan eficiente todas las labores desarrolladas dentro
de la compañía, no sólo en lo que respecta a la fabricación o producción del servicio,
sino también en lo referente a los métodos utilizados y a la relación interna de la
compañía.
11
2.2 MARCO TEÓRICO
2.2.1 DEFINICION DE ESTRATEGIA
Estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo
que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión.
Por otro lado Alfred Chandler JR. la define como la determinación de metasy
objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos deacción
y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas.
Igor Ansoff específica la estrategia como el lazo común entre lasactividades de la
organización y las relaciones producto-mercado tal que definanla esencial
naturaleza de los negocios en que está la organización y los negociosque la
organización planea para el futuro.
2.2.2 DEFINICIONES BASICAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Así pues se tienen a diversos autores que han definido el clima organizacional,
citados por Furnham:
Forehand y Von Gilmer definen al clima laboral “como el conjunto de características
que describen a una organización y que la distinguen de otras organizaciones, estas
características son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el
comportamiento de las personas en la organización”.
Tagiuri, Como “una cualidad relativamente perdurable del ambiente interno de una
organización que experimentan sus miembros e influyen en su comportamiento, y
se puede describir en términos de los valores de un conjunto específico de
características o atributos de la organización”.
Schneider como “Percepciones o interpretaciones de significado que ayudan a la
gente a encontrarle sentido al mundo y saber cómo comportarse”.
Weinert, como “la descripción del conjunto de estímulos que un individuo percibe en
la organización, los cuales configuran su contexto de trabajo”.
Por otro lado, la postura operacionalista o fenomenológica considera al clima laboral
como una dimensión fundada a partir de las percepciones de las personas, y que
12
tiene existencia en cuanto que hay una visión compartida, extendida en el grupo o
la organización, el clima laboral está fundado en un cierto nivel de acuerdo en la
forma de percibir el ambiente, si bien no es un constructo individual, sino grupal u
organizacional que coincide con la visión sociocognitiva de las organizaciones,
(Peiro y Prieto).
Para efectos de este estudio se tomó la definición dada por Guillén y Guil, quienes
definen el clima organizacional como “la percepción de un grupo de personas que
forman parte de una organización y establecen diversas interacciones en un
contexto laboral”.
2.2.3 EL TRABAJO Y SUS REALIDADES CAMBIANTES
En la actualidad las organizaciones están interactuando en un medio muy cambiante
debido entre otros factores al rápido desarrollo de la tecnología y la globalización,
que implica el auge de la mercadotecnia y a los vertiginosos cambios sociales,
económicos y políticos, trayendo consigo sus efectos en la salud y la productividad
de los trabajadores.
La innovación tecnológica, el crecimiento en la oferta y la demanda de los servicios,
la denominada era del conocimiento, las presiones económicas de la globalización,
la desregularización y otras fuerzas, han transformado dramáticamente las formas
y métodos de trabajo. Para hacer frente a estas fuerzas, las empresas han tenido
que realizar ajustes de diversa magnitud en los procesos productivos, lo cual
repercute en una mayor competitividad y en algunos casos en la calidad de vida de
sus trabajadores.
Estos ajustes en los modelos económicos se han reflejado de forma significativa en
las condiciones de trabajo y empleo. La demanda de trabajadores competentes y
con múltiples aptitudes ha aumentado con los avances en la tecnología de la
información y con procesos más austeros de fabricación flexible, los que a su vez
exigen aprendizaje de múltiples tareas. Igualmente las condiciones de supervisión
han cambiado gracias a la introducción del trabajo en equipos auto dirigidos, a la
13
desaparición de la dirección intermedia y a la tendencia de disponer de mecanismos
propios en un puesto de trabajo flexible, con el denominado teletrabajo2.
En América latina y del caribe la situación es igualmente cambiante. Según el BID3,
el costo de la morbilidad ocupacional en América Latina se debe en buena parte a
que no se están garantizando condiciones de trabajo seguras, se incumple la
legislación en el tema y hace falta conciencia de la presencia de los riesgos en los
sitios de trabajo.
Todo lo anterior pone de manifiesto que es necesario mejorar la infraestructura
institucional de los Estados para hacer frente a las falencias aun presentes,
mejorando los procesos de educación y desarrollando programas más específicos
y acordes a las necesidades presentes en cada uno de los ámbitos empresariales.
Por varias décadas las empresas, nacionales o multinacionales, tenían un sistema
organizacional que respondía a sus modos de producción, estaban diseñadas en
estructuras jerárquicas y verticales, con secciones, unidades o departamentos
según su naturaleza (producción, comercialización, etc.), en las que tenían
escenario las relaciones laborales.
Actualmente las cosas han cambiado, la tendencia responde a la globalización de
las economías, las empresas hacen acuerdos y contratos y conviven con
contratistas y subcontratistas para los servicios en una, varias o todas sus cadenas
de producción, permitiéndoles mayores niveles de producción con menores costos.
Reconocer las tendencias del desarrollo ayuda a identificar las alternativas y a
construir el futuro con opciones que resulten convenientes.
2Según el Departamento de Transportes de EE UU, desde el 2002, aproximadamente 15 millones de trabajadores en este país trabajan sin desplazarse. 3Banco Interamericano pare el Desarrollo (BID)3, en la reunión realizada el pasado 19 y 20 de Junio en el BID, en la que además de tratar el tema de las
tendencias de la salud ocupacional en Latinoamérica, se centró la discusión en evaluar los costos económicos y sociales de los riesgos del trabajo (Informe
“Costos por falta de medidas de seguridad y salud en el trabajo”, 2005)
14
Los cambios que se han suscitado en las economías también plantean posturas
diferentes en la gestión de las organizaciones. Podría hablarse entonces de dos
modelos que se sitúan en polos opuestos de un mismo continuo. El primero
responde a la gestión tradicional y el segundo a la gestión de avanzada4, ambos
responden a dos diferentes concepciones del entorno, el primero responde al
ambiente tranquilo que regulaba las organizaciones antes de los fenómenos de la
globalización y de la lucha por la competitividad y otro es el modelo de gestión que
se desarrolla para responder a las exigencias de un entorno dinámico, cambiante y
abierto.
De esta realidad del entorno que rodea a las organizaciones, se derivan la filosofía
y la estrategia corporativa y de ellas la estrategia psicosocial que determina el
modelo de crecimiento humano en la organización.
De lo anterior se puede interpretar fácilmente que la gestión del talento humano al
interior de las organizaciones requiere grandes transformaciones. Estos cambios
deben incluir acciones orientadas hacia el crecimiento de las personas, su bienestar
y su salud mediante la generación de modos de trabajar que impacten positivamente
la percepción que tienen las personas acerca del clima laboral.
La gestión tradicional del recurso humano refleja las ideas y técnicas expuestas por
los autores clásicos de la administración y la gestión de avanzada emplea nuevas
teorías y técnicas focalizadas en el desarrollo humano (coaching, empoderamiento,
programación neurolingüística, inteligencia emocional)
4A diferencia de enfoques radicales que buscan una verdad única y excluyente, ambos modelos se consideran igualmente válidos, es decir, potencialmente
útiles, de acuerdo con las circunstancias.
15
Para cada modelo de gestión se propone analizar las siguientes tres variables5:
a) Concepción del entorno organizacional.
Bajo el término de entorno organizacional se engloban los fenómenos que se
encuentran fuera de los límites de la organización y que ejercen influencia sobre
ésta.
A la luz de los modelos de gestión de que se viene hablando, caben dos
concepciones del entorno, una lenta y otra dinámica. Cabe precisar que a diferencia
de la percepción que tiene el administrador, otra puede ser la realidad objetiva del
entorno.
La búsqueda de los nuevos elementos de la gerencia del talento humano se apoya
en la idea que el modelo tradicional opera en las condiciones propias del entorno
lento, mientras que el modelo de avanzada opera en un ambiente dinámico.
Las diferencias principales de ambas concepciones del entorno se resumen en la
siguiente tabla.
Condición Entorno lento Entorno dinámico
Producto-
mercado
Impera el mercado de oferta que
impone sus condiciones al cliente.
Los productos son estandarizados
para garantizar bajos costos.
Predominan los productos
tangibles.
Impera el mercado de demanda que se
enfrenta con alta oferta y variedad de
productos para diversos segmentos de
clientes.
Predominan las organizaciones de
servicio.
5 Las variables de análisis corresponden a las planteadas por Villa 2004.
16
Condición Entorno lento Entorno dinámico
Cliente
El cliente encuentra en el mercado
pocas alternativas para satisfacer
su necesidad y tiene bajas
expectativas en cuanto a precios,
calidad y servicio.
El cliente encuentra numerosas
alternativas en el mercado y es
exigente en precio y calidad.
Competenci
a
Existe poca competencia, ésta es
principalmente nacional y goza de
alta protección gubernamental
Intensa competencia que proviene de
mercados nacionales e internacionales
con baja protección del Estado.
Cambio
El cambio es lento, los productos
permanecen con pocas
variaciones.
La adaptación al cambio es lenta.
Los cambios son rápidos e intensos en
los productos. Se hace necesaria la
flexibilidad.
Control
social
El control social es bajo, se estima
que si algo es bueno para las
empresas también lo es para la
sociedad.
Existe un gran control social sobre los
productos, los procesos productivos y
sobre las prácticas gerenciales.
De las características que la gerencia percibe del entorno se derivan las prácticas
organizacionales que se concretan en políticas y estrategias.
b) Políticas y estrategias empresariales
Las políticas y las estrategias empresariales rigen la relación que la organización
guarda con diversos actores, entre ellos: el cliente, los accionistas, el trabajador y
la comunidad.
17
Las políticas de una organización que percibe al entorno como lento, se basan en
una postura de dominancia y autonomía frente a la comunidad y a sus trabajadores.
Bajo este enfoque la dirección de la empresa suele preferir el rendimiento
económico como prioridad frente a la satisfacción de las necesidades de su cliente,
de la comunidad o de su trabajador. Bajo esta óptica, la concepción del ser humano
es empobrecedora.
La dirección que percibe el entorno como dinámico suele tener una baja dominancia
frente al cliente y a la sociedad y por tanto su prioridad no suele ser exclusivamente
la maximización de sus ganancias, por tanto su política se orienta hacia el desarrollo
integral. Las relaciones que establecen estas organizaciones con los diferentes
grupos de interés están marcadas por la dominación, la maximización de los
beneficios a favor de la empresa y el sentido del gano aunque el otro pierda.
Las políticas de una organización de avanzada buscan mantener a su cliente a
través de precios justos, excelente calidad y servicio. Frente a los accionistas
procuran elevada rentabilidad, crecimiento y supervivencia en el tiempo.
Respecto al trabajador procuran una remuneración adecuada, facilitan el
crecimiento integral de las personas y propician una vinculación de largo plazo en
la que se satisfacen las necesidades del colectivo laboral.
En sus relaciones con la comunidad procuran que la empresa sea un medio de
desarrollo de la sociedad y que haya responsabilidad frente a los recursos naturales
y el medio ambiente, eliminando la transferencia de costos de producción a la
sociedad y frente al gobierno procura un pago justo de impuestos. En últimas
prevalece la noción de la “responsabilidad social de la empresa”.
18
Las estrategias empresariales generalmente buscan tres objetivos: Vender más,
con el precio más alto posible y con los menores costos, sin embargo, tales
estrategias se desarrollan de forma consistente con las políticas.
En una organización regida por la gestión tradicional, se busca maximizar las
ganancias mediante economía de escala y obtener un rápido retorno del capital.
Para lograrlo las estrategias suelen ser:
Crecimiento a expensas de afectar a la competencia.
Reducción de los costos manteniendo los productos sin modificación durante
largos períodos.
Mínima inversión en investigación y desarrollo.
Contrario a lo anterior, una gestión de avanzada se soporta en el desarrollo de
estrategias acordes al dinamismo de su entorno, las cuales son más complejas por
cuanto se soportan en el crecimiento humano y la excelencia organizacional.
Tales estrategias son más capacidades estratégicas que estrategias en sí mismas,
de ellas cabe mencionar:
Flexibilidad para captar
los mensajes que transmite su entorno y velocidad de
reacción.
Creatividad para innovar
los productos y servicios
Capacidad para generar conocimiento organizacional a partir de la experiencia.
Capacidad para lograr la
mejora continua
19
Se destaca de estas capacidades estratégicas el hecho de que solo se pueden
lograr a partir del capital humano de la organización, por tanto la estrategia se centra
en su desarrollo y crecimiento. Por tanto el talento humano adquiere una fuerza
superior a la que tenía en otras épocas y bajo otras concepciones de empresa, al
punto de convertirse en su ventaja competitiva que puede conservarse y mejorarse
cada día.
c) Estrategia Psicosocial
La estrategia psicosocial se refiere a los criterios de actuación frente al talento
humano, los cuales a su vez permitirán seleccionar los medios para desarrollarlo y
conservarlo y para lograr los comportamientos y los aportes que hagan posible la
supervivencia organizacional. En resumen, la estrategia psicosocial permite
entonces elegir los mejores medios para influir en el trabajador a fin de lograr el
cumplimiento de sus objetivos y los de la organización.
Esta influencia que ejerce la empresa sobre su colaborador está mediada por un
conjunto de valores que soportan la ética de la relación.
Comparando las estrategias psicosociales de la gestión tradicional y la de avanzada
se pueden hallar sus diferencias principales:
Estrategia Psicosocial de
la gestión tradicional
Estrategia Psicosocial de
la gestión de avanzada
Se soporta en la política de dominancia
y el uso extensivo de la tecnología y el
capital
La organización se apoya en el
trabajador como su ventaja competitiva
Los intereses del capital están por
encima de los del trabajador.
Los intereses de la calidad y el
mejoramiento se aplican tanto al
producto como al talento humano como
condiciones para satisfacer al cliente y
a la comunidad.
20
Estrategia Psicosocial de
la gestión tradicional
Estrategia Psicosocial de
la gestión de avanzada
La participación del trabajador en la
mejora de su tarea y en la planeación
de la gestión es casi nula.
El empleado participa en los procesos
de mejora y en la planeación de su
trabajo.
El trabajador no goza de los beneficios
de la producción rentable.
El empleado se beneficia de las
ganancias y las pérdidas de la
organización.
La duración de su vinculación con la
organización está exclusivamente
condicionada a los resultados
económicos.
El trabajador desea permanecer en la
empresa porque encuentra sentido al
ofrecer su creatividad e iniciativa.
La empresa no necesita la flexibilidad ni
la innovación, por ello no necesita de la
iniciativa de sus trabajadores.
La organización fomenta la creatividad
y el aprovechamiento de la experiencia
de sus trabajadores.
La producción en serie reemplaza al
trabajador por la tecnología.
La innovación en los productos
garantiza la permanencia de las
personas.
Las capacidades humanas no se
desarrollan porque se requieren muy
poco.
El desarrollo de la organización se logra
gracias a las capacidades de su gente.
La organización determina los
resultados que deben lograr los
trabajadores.
Se estimula el compromiso, el
involucramiento y la participación para
definir los resultados conjuntos.
Los comportamientos que se esperan
del trabajo se reflejan en obediencia y
aceptación pasiva de la situación.
Se logran y se refuerzan los
comportamientos que reflejan
creatividad, iniciativa, innovación,
perfeccionamiento, cooperación y
servicio.
21
Estrategia Psicosocial de
la gestión tradicional
Estrategia Psicosocial de
la gestión de avanzada
La estrategia psicosocial se basa en el
uso de la recompensa (salario) y la
sanción (despido).
La estrategia psicosocial se basa en el
desarrollo, conservación del talento
humano y la confianza, pero exige
compromiso, honestidad y aporte del
trabajador.
GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN SALUDABLE
La gestión del talento humano varía en relación con el paradigma de organización
de que parta la alta dirección.
Así, si la gestión se soporta en el paradigma tradicional, la función del área de
Recursos Humanos se reduce a:
Reclutar, seleccionar y entrenar al personal que satisfaga los requerimientos
de cargos específicos.
Definir las responsabilidades del trabajador, los niveles de producción
esperados y hacer seguimiento a su cumplimiento. Se privilegian los
manuales de funciones, los procedimientos y la administración por objetivos.
Administrar los procesos de evaluación del desempeño y sancionar o premiar
los resultados.
Administrar la compensación basada en la valoración de los cargos, el
compromiso, la competencia y el trabajo intenso.
Desarrollar procesos básicos de entrenamiento para las funciones.
Administrar los beneficios y los servicios de bienestar.
22
La gestión de avanzada del talento humano supone la relevancia del conocimiento
y el aporte creativo mediante procesos de mayor complejidad que facultan a la
organización para asumir una estrategia centrada en la gestión humana y procesos
derivados de las capacidades estratégicas de la empresa.
En consecuencia la gestión del talento humano implica procesos de:
La gestión del comportamiento organizacional para lograr un talento humano
ajustado a la estrategia de la empresa, lo que implica apoyo en la
administración de la cultura y el clima organizacional, de la motivación, de las
comunicaciones y del liderazgo.
Gestión de la flexibilidad organizacional para lograr respuesta ágil frente a
los cambios del entorno, lo cual se logra reforzando procesos de análisis
prospectivo, planeación estratégica, mejoramiento continuo y calidad en el
servicio.
Gestión de la innovación lo que supone administrar los procesos que hacen
posible la creatividad a través de mecanismos que permitan la adquisición de
conocimientos y su aplicación en desarrollos específicos, así como el
empoderamiento de los grupos y las personas.
Gestión del conocimiento organizacional lo que supone el aprovechamiento
y fomento de la autocrítica para aprender y aplicar lecciones derivadas de la
experiencia y de las demandas del entorno.
Gestión de la mejora continua mediante la implantación de sistemas de
gestión de la calidad y el desarrollo de equipos de mejoramiento.
Algunas de las técnicas que facilitan la gestión de avanzada del talento humano son
el coaching, el empoderamiento, la inteligencia emocional y el desarrollo espiritual
del grupo de trabajadores, el desarrollo del liderazgo y la alineación de la cultura.
23
En conclusión la gestión de avanzada del talento humano considera suponer como
los afirma Langebaek6, “la capacidad de gestionar y administrar conocimiento con
el capital social que una región o un país poseen”.
En la medida en que la gestión de la organización se desarrolle y migre hacia la
participación y el desarrollo humano, será más factible que el trabajo se convierta
en un espacio para la salud y el bienestar de las personas.
Numerosas son las expresiones que diversas organizaciones relacionadas con el
mundo del trabajo, que llevan a comprender los beneficios de un cambio de
paradigma, del mecanicista productivo al humanista productivo.
La OIT en su documento Trabajo Decente, presentado por el Director General en la
87.a reunión realizada en Ginebra en junio de 1999, plantea que el trabajo decente
es el punto de convergencia de cuatro objetivos estratégicos de la OIT: la promoción
de los derechos fundamentales en el trabajo; el empleo; la protección social y el
diálogo social.
Afirma la OIT que hoy en día, es indispensable crear unos sistemas económicos y
sociales que garanticen el empleo y la seguridad, a la vez que sean capaces de
adaptarse a unas circunstancias en rápida evolución, en un mercado mundial muy
competitivo.
Según las consideraciones de la OIT, se requiere equilibrio entre el desarrollo
económico y el social, en el que los principios y derechos en el trabajo proporcionan
las reglas básicas, el empleo puede generar un nivel de vida decoroso, la protección
social garantiza la seguridad y facilita la reforma de la sociedad y el diálogo social
conecta la producción con la distribución y garantiza la equidad y la participación en
el desarrollo.
6 LANGEBAEK Andrés. Prospectiva y capital social: Los primeros pinitos de una nueva visión empresarial. Internet
http://www.colciencias.gov.co/agenda/pdfs/pn_103.pdf
24
Para lograr organizaciones más saludables desde el punto de vista psicosocial
puede diseñarse un conjunto de estrategias que refuercen la política y las
estrategias de la organización, ellas pueden ser acciones de intervención:
Primarias, dirigidas a reducir o eliminar los factores estresores.
Secundarias, dirigidas a favorecer el manejo del estrés.
Terciarias, dirigidas a facilitar programas de asistencia a los empleados, tanto
grupales como individuales.
A modo de ejemplo se pueden mencionar las siguientes estrategias de intervención
a nivel organizacional.
En relación con las condiciones ambientales, cumplimiento de los mínimos
legales de seguridad e higiene en el trabajo en relación a los estresores
identificados.
Desarrollo Técnicas de enriquecimiento del trabajo, a fin de incorporar en
ellos autonomía, realimentación, variedad en la tarea y habilidades
demandantes, identidad de las tareas, significatividad de la misma.
Realizar un diseño ergonómico de la tarea y puesto de trabajo en relación a
complejidad, carga mental, etc.
Facilitar grupos semiautónomos, es decir, asignación de la tarea al grupo el
cual, es responsable de la planificación, organización ejecución y control.
Reorganización del horario, en cuanto a la organización de la jornada, turno
partido, horarios flexibles, etc.
Asignación de tareas para una determinada unidad de tiempo, sobrecarga y
plazos asignados a las tareas.
25
Impulsar los planes de carrera asegurando que el esfuerzo y la eficacia serán
recompensados, y facilitando el intercambio de conocimientos entre
empleados de distintas edades.
Incorporar procesos y tácticas de socialización y formación existentes en la
organización.
Facilitar de forma transparente los procesos de incorporación de nuevas
tecnologías, incorporando el conocimiento de la ergonomía clásica y
cognitiva, promoviendo programas participativos en el diseño, implantación y
gestión de las nuevas tecnologías.
Modificar la estructura organizacional, reduciendo el conflicto de ambigüedad
del rol a través de: técnicas de negociación de roles, participación de los
trabajadores en la gestión de la empresa y en el rediseño organizacional.
Igualmente, se pueden señalar las siguientes estrategias a nivel grupal e individual.
Estrategias grupales; formación en dinámica de grupos, implantación de
sistema de innovación y mejora, apoyo social.
Estrategias de intervención individual; técnicas de relajación, técnicas de
biofeed-bak, prácticas de ejercicio físico y mantenimiento de buena condición
física, técnicas cognitivas y de autocontrol, técnicas de comunicación
interpersonal.
2.2.4 IMPORTANCIA DE DESARROLLAR Y MANTENER UN BUEN CLIMA
LABORAL
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un
jefe tiene con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso
la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo
que denominamos Clima Organizacional.
26
Para que una persona pueda trabajar bien y ser más productiva debe sentirse bien
consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella, lo cual confirma el principio
de que "la gente feliz entrega mejores resultados".
Frecuentemente los gerentes se ven en la necesidad o la urgencia de mejorar los
resultados, muchos en ese contexto se plantean las interrogantes siguientes:
¿Cómo conseguir un buen ambiente de trabajo?
¿Cómo reducir conflictos, aumentar la motivación y elevar la productividad?
¿Cómo mejorar la calidad de vida laboral?
La medición de Clima Laboral es un recurso valioso a la hora de conocer los factores
humanos y técnicos que influyen decisivamente en una empresa. Cuando se
observan ciertos emergentes preocupantes, como por ejemplo una alta rotación,
ausentismo, desmotivación y apatía, conflictos interpersonales recurrentes, mala
atención al cliente, entre otros, es recomendable realizar la Medición del Clima
Laboral.
Para medir el Clima Laboral se utilizan diferentes recursos e instrumentos. Uno de
ellos es la ENCUESTA DE CLIMA LABORAL
La Encuesta de Clima Laboral es un instrumento de medición que se utiliza, con el
objetivo de medir la percepción positiva o negativa del personal en relación a las
condiciones que encuentra en la organización para desempeñar su trabajo y se
realiza con el fin de anticipar focos de preocupación, detectar problemas y posibles
focos de conflicto interno, proponiendo acciones concretas para solucionarlos.
Un estudio de Clima Laboral permite conocer el estado de la empresa en cuanto a
aspectos organizacionales, ambiente de trabajo, la cultura, estado de ánimo, y
factores similares que pueden influir en el desempeño de su personal.
Tiene además un propósito motivacional, ya que en el momento de aplicar la
Encuesta se le hace sentir al personal, el interés de la empresa por su Desarrollo
Integral y el bienestar en su trabajo
27
Beneficios de realizar encuestas de clima laboral
La realización de estas Encuestas proporciona información precisa y útil para la
Empresa, ya que de la misma se obtiene un feedback por parte de los Empleados,
con respecto a la organización, sus procesos, normas y procedimientos, ambiente
de trabajo, sentido de pertenencia de los Empleados, entre otros.
Analizar el Clima Laboral redunda directamente en la retención de talentos y
puestos claves de la Empresa, anticipándose proactivamente a la problemática que
traería aparejado un Ambiente Laboral negativo para el Personal.
Al generar la Encuesta de Clima Organizacional, la Empresa emite un mensaje claro
a sus Empleados ya que, la realización de estos cuestionarios, refleja un gran
interés y pro actividad por parte de las empresas que las llevan a cabo. Además,
propicia el escenario ideal para emprender cambios o mejoras directa en el Clima
Laboral.
Consecuencias de no medir el clima laboral
Aquellas empresas imposibilitadas de realizar la Medición del Clima Organizacional
no estarán en condiciones de obtener información valiosa por parte de los
empleados y de cómo perciben éstos el Clima Laboral de la Empresa, generando a
corto o mediano plazo consecuencias negativas.
Un clima organizacional agradable, es una inversión a largo plazo. La gente aprecia
el lugar de trabajo que le brinda espacios de realización y sana convivencia, donde
son valorados y mantienen relación satisfactoria con compañeros que buscan los
mismos objetivos: aportar sus talentos, crecer como personas y profesionales y
obtener mejoras económicas y de reto. El personal gusta de trabajar en empresas
exitosas que obtienen resultados superiores en cada período y que les permite ser
parte de ese éxito, sabiendo que la gente es el capital más importante de la
28
organización. Con un entorno como el descrito, es fácil predecir que el nivel de
compromiso aumentará y que el logro de resultados puede ser garantizado.7
Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones
al personal, con alto enfoque a procesos y resultados y con poca atención a la
satisfacción de la gente, sólo obtendrá logros en el corto plazo, pero no asegura su
sustentabilidad en el futuro.
Los líderes de las empresas deben percatarse de que el ambiente de trabajo forma
parte del activo de la compañía y como tal deben valorarlo y prestarle la debida
atención.
La medición del clima organizacional es un proceso indispensable para monitorear
el grado de satisfacción del personal, detectar los aspectos positivos que están
siendo bien manejados por la empresa, así como los aspectos críticos que pueden
ser detonadores de graves problemas organizacionales.
El clima organizacional se evalúa mediante encuestas aplicadas a los trabajadores
de toda la organización o de algún área específica dentro de ella. Además,
enriquece mucho realizar entrevistas con personas clave y sesiones de diálogo con
grupos de personas representativas de las áreas y diferentes niveles de la empresa,
a través de los cuales se puede complementar la medición y comprender mejor los
aspectos que pueden estar generando disfuncionalidad en el desempeño y
desarrollo organizacional.
7 http://www.derrhh.net/profiles/blogs/la-importancia-de-un-buen-clima-laboral
29
2.2.5 BENEFICIOS Y CONSECUENCIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
En resumen, un buen o mal clima organizacional, tendrá consecuencias que
impactarán de manera positiva o negativa en el funcionamiento de la empresa.
Algunos beneficios de un clima organizacional sano son:
30
En un Clima Organizacional deficiente se detectan las siguientes consecuencias
negativas:
CLIMA ORGANIZACIONAL, OBJETIVOS Y CULTURA EMPRESARIAL
Entendemos bien el concepto de clima organizacional y de manera genérica lo
identificamos como el ambiente que se vive en la empresa en un momento
determinado; en donde puede resultar agradable o desagradable trabajar; o bien
como la cualidad o propiedad del ambiente general, que perciben o experimentan
los miembros de la organización, las que pueden ser de orden interno o externo y
que influyen en su comportamiento.
Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el sentido
de pertenencia y el compromiso con las tareas, será siempre una ventaja
competitiva para las empresas, ya que la calidad, la productividad y el mejor
31
desempeño de los trabajadores, tiene una relación directa con el ambiente que gira
a su alrededor.
El Clima Organizacional guarda una relación directa en la determinación de la
Cultura Organizacional de la empresa, entendiendo como Cultura Organizacional,
el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros
de la organización.
Las percepciones y respuestas que abarca el Clima Organizacional se originan en
una gran variedad de factores, relacionados con el liderazgo y prácticas de dirección
(tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.); con el sistema formal y la
estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, interacción entre sus miembros, etc.) y aspectos de tipo
económico (remuneración, sistemas de incentivos, apoyo social) las que inciden en
el comportamiento en el trabajo.
2.2.6 FACTORES QUE REPERCUTEN EN LA GENERACIÓN DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
La teoría de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores que a criterio
de ellos, repercuten en la generación del Clima Organizacional: estructura,
responsabilidad, recompensa, desafíos, relaciones, cooperación, estándares,
conflictos e identidad.
32
A continuación se realiza una breve descripción de lo que es cada uno de ellos, sin
entrar en detalles, de cómo lograrlos y/o sostenerlos.
1. Estructura:
Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades
de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles
jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Su fundamento tiene una
relación directa con la composición orgánica, plasmada en el organigrama, y que
comúnmente conocemos como Estructura Organizacional. Dependiendo de la
organización que asuma la empresa, para efectos de hacerla funcional será
necesario establecer las normas, reglas, políticas, procedimientos, etc., que facilitan
o dificultan el buen desarrollo de las actividades en la empresa, y a las que se ven
enfrentados los trabajadores en el desempeño de su labor. El resultado positivo o
negativo, estará dado en la medida que la organización visualice y controle el efecto
sobre el ambiente laboral.
La conformación de una adecuada estructura organizacional en la empresa, facilita
o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier tipo
de comunidad que aspire a convivir de la mejor manera.
2. Responsabilidad.
Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la ejecución de la
actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el tipo de
supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.
Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que ocupemos o del
oficio que realicemos, si estamos desarrollando la actividad que nos place hacer,
nuestra labor siempre será importante, manteniendo la idea de que estamos
aportando un grano de arena a la organización, y esa importancia la medimos con
una relación directa vinculada con el grado de autonomía asignada, los desafíos
que propone la actividad y el compromiso que asumamos con los mejores
resultados.
33
3. Recompensa:
¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y ante todo de los buenos
resultados obtenidos en la realización del trabajo?
Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el
primer incentivo en una relación laboral. Es importante no olvidar que a pesar de
que el salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los
humanos reclamamos reconocimiento adicional.
4. Desafío:
En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos calculados a
fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un sano
clima competitivo, necesario en toda organización.
5. Relaciones:
Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la
cooperación, con sustento en base a la efectividad, productividad, utilidad y
obediencia, todo en límites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar
al estrés, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.
6. Cooperación:
Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un
espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con
los objetivos de la empresa.
7. Estándares:
Un estándar, sabemos, establece un parámetro o patrón que indica su alcance y
cumplimiento. En la medida que los estándares sean fijados con sentido de
racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos
necesarios para ello, los miembros del grupo percibirán estos, con sentido de justicia
o de equidad.
34
8. Conflicto:
El conflicto siempre será generado por las desavenencias entre los miembros de un
grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por motivos diferentes:
relacionados con el trabajo o bien con lo social y podrá darse entre trabajadores de
un mismo nivel o en la relación con jefes o superiores.
9. Identidad:
Hoy día la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a
la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación de estar aportando sus
esfuerzos por lograr los objetivos de la organización.
Cada uno de los aspectos mencionados produce en los colaboradores diferentes
tipos de percepción que inciden de manera directa en la Moral Laboral individual y
la suma de todas a nivel grupal, termina conformando el clima organizacional.
La percepción se define como la “sensación interior que resulta de una impresión
material hecha en nuestros sentidos” y que como habíamos mencionado ya, es
diferente en cada uno de los colaboradores.
La forma como se perciban cada una de los elementos que conforman la generación
del Clima Organizacional en la empresa, produce en los individuos, una también
variada gama de actitudes, positivas o negativas, de acuerdo a las circunstancias y
a la forma como estas se evalúen. De ahí que el Clima Organizacional refleja la
interacción entre características personales y organizacionales.
Las percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y
otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización, y pueden
tender a la determinación de creencias, mitos, conductas y valores que harán parte
de la Cultura Organizacional.
La generación de un adecuado clima organizacional guarda una relación directa con
la calidad del liderazgo en la empresa, lideres cercanos, que motiven, formen
35
equipos interdisciplinarios y que les den la mayor importancia a las comunicaciones,
como eje fundamental en las relaciones.
La cultura interna positiva, es esencial en la búsqueda de un clima organizacional
en donde los conflictos internos apenas tienen lugar, despertando un gran
compromiso con la organización, creando además una imagen de empleador
destacado entre sus competidores.
Por su parte, un clima organizacional negativo, repercute directamente en los
objetivos de la empresa, y por desapercibido que aparezca al sentir de los directivos,
los expertos gerenciales concuerdan en que tarde o temprano, su influencia
generará además de un mal ambiente laboral, una repercusión negativa en la
satisfacción de los trabajadores, aumento de conflictos internos, disminución en la
productividad, alta rotación, inadaptación, ausentismo, baja innovación o
creatividad, etc., y todo ello, en el corto, mediano o largo plazo en los resultados
económicos de la empresa.
Es de extrema importancia el que las empresas trabajen sobre su capital intelectual:
el hombre, y aproveche las consecuencias favorables generadas por un excelente
clima organizacional. Lograr en la empresa un adecuado clima organizacional
necesariamente estará acompañado por las acciones de los jefes hacia sus
subordinados, ajustados a las claras políticas establecidas por la empresa, a cómo
se den las comunicaciones, se apliquen los programas de capacitación, a una
retribución justa, etc.
Siempre resultará difícil, el que la dirección de la empresa, por mera observación,
pueda hacerse a un concepto centrado de lo que acontece en la empresa y que
pudiera estar repercutiendo de una u otra manera en el clima organizacional.
El clima organizacional resulta ser un aspecto sumamente complejo a raíz de la
dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos intervinientes.
36
Las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su
Clima Organizacional que está ligado con la motivación del personal y con los
resultados esperados por la empresa en sus actividades del día a día.
Es de importancia extrema, el que podamos conocer a ciencia cierta la calidad de
clima organizacional de nuestra empresa y de hecho vital, el que apliquemos algún
tipo de herramienta, para lograr los resultados que esperamos en nuestra intención
de medida.
El lograr una calificación para el clima organizacional en nuestra empresa, nos
permitirá conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una
percepción positiva o negativa en los colaboradores, si se consideran a sí mismos
como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales.
Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la
diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño.
La medición del clima organizacional se suele adelantar mediante encuestas
directas, aplicadas a los trabajadores de una organización, o de alguna área de ella,
con la intención de medir aspectos preestablecidos de manera específica, que
obviamente estarán ligados de manera directa con la situación particular de cada
empresa.
Generalmente las encuestas apuntan a aspectos relacionados con los
colaboradores, como individuos pensantes y actuantes y a los resultados esperados
por la empresa de una u otra manera, relacionados con las actuaciones de los
trabajadores.
La calidad de las encuestas, la forma como se aplique la herramienta y la
oportunidad para lograr los mejores resultados en su aplicación, son aspectos muy
importantes a tener en cuenta.
37
Finalmente, los resultados obtenidos en la medición, una vez analizados y
debidamente ponderados, deben conducir a un plan de acción que tienda a corregir
las situaciones consideradas problemas o que pudieran ser en cierto grado
causante de malestar emocional y comportamental en los trabajadores.
2.2.7 DEFINICIONES BASICAS DE PRODUCTIVIDAD
La productividad es un concepto relacionado con la ingeniería industrial, por tanto
se vuelve un concepto de sistemas que tiene una gran variedad de aplicaciones.
Según el diccionario de la Real Academia Española (RAE), la productividad es un
concepto que describe la capacidad o el nivel de producción por unidad de
superficies de tierras cultivadas, de trabajo o de equipos industriales.De acuerdo a
la perspectiva con la que se analice este término, puede hacer referencia a diversas
cosas, aquí se presentan algunas posibles definiciones.
En el campo de la economía, se entiende por productividad al vínculo que existe
entre lo que se ha producido y los medios que se han empleado para conseguirlo
(mano de obra, materiales, energía, etc.). La productividad suele estar asociada a
la eficiencia y al tiempo: cuanto menos tiempo se invierta en lograr el resultado
anhelado, mayor será el carácter productivo del sistema.
2.2.8 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD EN UNA EMPRESA
Las características de los actuales escenarios comerciales muestran a empresas
que se han identificado plenamente con la relevancia, alcance que se suscita
cuando su gerencia está plenamente identificada con la importancia de garantizar
una buena calidad y sobre todo productividad, más ante la dinámica de la
competitividad que presenta una gama de productos con buena calidad y que
satisfacen las exigencias de los actuales consumidores.
Ante esta realidad, es necesario, contar con una gerencia comprometida con la
productividad, que tome en cuentas todos los componentes que involucra y de una
vez instituya la cultura de calidad que garantice competitividad y logros de
permanencia y conquista de mercados e donde se pretende actuar.
38
Es muy importante, que la gerencia se comprometa en dar paso a los cambios,
transformaciones necesarias, que no solamente den paso a una cultura
organizacional más dinámica, proactiva, sino ,que esta se refleje en el logro de un
buen comportamiento organizacional, un clima favorable que favorezca la
productividad, aspecto que se ha descuidado en muchos factores y que obligan a
ser analizados, a fin de determinar su alcance, realidad y emprender las acciones
correctivas que favorezcan su operatividad.
Las empresas no deben descuidar lo concerniente a la productividad, pues la
culpabilidad de ello se puede resumir a la forma en cómo una empresa opera sin
una gerencia preparada, actualizada en los nuevos tópicos gerenciales que ha
surgido, gerencia que sepa usar las herramientas administrativas modernas,
además, del descuido de otros recursos que siempre han dejado mucho que decir,
como todo lo concerniente a tecnología, capital, capacitación y formación del
recurso humano.
Son muchas las empresas que no cuentan con una gerencia visionaria, estratega,
innovadora, capaz de afrontar los retos, dar paso a las trasformaciones cambios
que beneficien la funcionalidad de las empresas bajo su cargo, con procesos de
producción, tecnología, sistemas que estén respaldado de índices de producción
que garantice el logro de la productividad requerida para ser competitivas.
Lo cierto es que esta realidad de empresas con baja productividad, se siente mucho
en el comportamiento del mercado nacional, en donde ellos, dan oportunidad a las
empresas foráneas que incursionan en él, en posesionarse del mercado, a que se
de paso a una nueva cultura de comportamiento del consumidor que se adapta a
las características de los productos que la competencia ofrece en perjuicio de lo
productos y servicios nacionales.
39
Urge por tanto, propiciar nuevas responsabilidades, compromisos de gestión a las
empresas, a sus gerentes, en todo lo concerniente a la productividad , a redefinir la
forma en cómo se debe actuar en un escenario, en donde la turbulencia, el riesgo,
la incertidumbre es un hecho cierto, a evaluar los actuales sistemas de gestión de
procesos, determinar sus debilidades, amenazas, fortalezas y dar paso a aquellos
cambio que favorezcan el que los índices de gestión garanticen una productividad
que le favorezca con resultados de productos de calidad que o solamente les
permita competir, sino satisfacer las necesidades que los empleados demandan.
Además, se ha considerado lo importante, que de una vez por todas, la gerencia
se compenetre con la necesidad de contar con una cultura de calidad y
productividad, que le permita competir, saber aprovechar sus recursos, las
oportunidades que se presentan y sobre todo garantizarle supervivencia éxito
desarrollo a la empresa.
Desde luego, se está cociente, que se necesita de nuevas acciones,
transformaciones que ayuden a que la calidad y productividad propicien los
resultados esperados, se sugiere, que se establezcan acciones que favorezcan la
mejora de los equipos de trabajos, más cohesión, participación, funciones bien
definidas de acuerdo a la realidad de los procesos productivos que se tienen
FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
Existen muchos factores que pueden afectar la productividad de una organización,
en relación a esto, lo fundamental es identificarlos y ver en qué medida la
organización puede contrarrestar sus efectos negativos así como también reforzar
los de incidencia positiva, al diseñar o adoptar estrategias que impacten en los
resultados.
Hay factores sobre los cuales las empresas no tienen control y que se conocen
como factores externos, en este sentido, se hace necesario diseñar estrategias que
permitan enfrentar las situaciones adversas y aprovechar las oportunidades, lo cual
40
requiere de un permanente monitoreo y análisis de los cambios en el entorno, entre
los factores externos se mencionan: las regulaciones gubernamentales,
administración pública, infraestructura social, estabilidad política y la sociedad como
un todo.
Otros tipos de factores que afectan la productividad son los llamados factores
internos y que son controlables por la empresa, entre los cuales se encuentran:
ausentismo, rotación de personal, accidentes de trabajo, tiempo ocioso de los
equipos, falta de materia prima, desperdicio de materia prima, obsolescencia de los
equipos, calidad de la materia prima, diseño del producto, condición de las
instalaciones, orden y limpieza del área de trabajo, capacitación del personal,
distribución y asignación del personal, influencia sindical, planificación del trabajo,
disponibilidad de capital y crédito y salario, entre otros.
Los factores internos son áreas de oportunidad para el mejoramiento de la
productividad, se convierten en elementos estratégicos, ya que las acciones o
planes se deben diseñar bajo la premisa de que el mejoramiento de la productividad
depende en gran medida de los efectos de la integración de los factores.
En la tabla 1, se recogen algunos factores que afectan la productividad de acuerdo
a distintos autores.
Tabla 1 Factores que afectan la productividad
Sumanth
(1990)
La inversión, la razón capital/trabajo, la investigación y
desarrollo, la utilización de la capacidad, la reglamentación del
41
gobierno, la vida de la planta y el equipo, los costos de energía,
la mezcla de la fuerza de trabajo, la ética del trabajo, el temor de
los empleados por perder su empleo, la influencia sindical y la
administración
Fernández,
Avella;
y Fernández,
(2003)
Los factores que influyen en la productividad son de dos tipos:
internos, que están sujetos al control de la dirección de la
empresa y externos, los cuales están totalmente fuera del ámbito
de influencia de la dirección de la empresa.
Acevedo
(2004)
Inversión, razón capital-trabajo, investigación y desarrollo,
utilización de la capacidad, reglamentación del gobierno, vida útil
de la planta y equipo, costo de energía, mezcla de la fuerza de
trabajo, ética del trabajo, estabilidad de los trabajadores,
habilidades, inteligencia y creatividad de los trabajadores,
influencia sindical, la lógica del espacio, la tecnología, los
sistema de información, el estilo de supervisión, la estructura
organizativa y la calidad de la gestión política
Ramírez
(2005)
Factor humano, el sindicalismo, la tecnología, el entorno político,
el enfoque sistémico y la ergonomía.
Anaya (2006) La curva de aprendizaje, el diseño del producto, la mejora en los
métodos de trabajo y las mejoras técnicas
Mosley,
Megginson,
y Pietri, (2005)
La gerencia, el gobierno, los trabajadores, y los sindicatos
2.2.9 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
La causa primordial de la baja productividad de un empleado puede tener sus raíces
en la forma de trabajar y no en el trabajo mismo. La productividad se puede medir
de diversas formas pero, de manera simple la podemos definir como la relación
entre la cantidad de trabajo realizado y las horas trabajadas. Un trabajador apto y
42
hábil puede ser capaz de realizar mucho trabajo en menos horas que sus
compañeros y, por tanto, decimos que es más productivo.
Sin embargo, la cantidad de trabajo no siempre es el principal indicador de la
productividad; esto es cierto especialmente en el área de servicios, donde es más
subjetiva la evaluación del trabajo del empleado y más difícil de cuantificar. Se
puede tener el caso de un empleado muy inteligente y capacitado en su área pero
que no puede sacar adelante tanto trabajo como sus compañeros. Si le aplicamos
una prueba de conocimientos podremos convencernos de que no se trata de
ignorancia o falta de pericia; se trata de desorganización interna y problemas para
dar prioridades a las actividades cotidianas.
La forma en la que las empresas pueden medir la productividad, es a través de un
cálculo en el que se realiza una comparación entre los insumos y los productos,
donde la eficiencia es lo que representa el costo por unidad de cada producto.
Es fundamental definir la tendencia de nuestra compañía en lo que respecta a la
producción, realizando comparaciones de los resultados del estudio de la
productividad en los diferentes períodos de tiempo. De este modo, podremos
realizar aquellos cambios que sean necesarios a fin de mejorar el trabajo,
aumentando la eficiencia y convirtiéndonos en una compañía más rentable. Para
este aumento de la productividad es necesario tener en cuenta una serie de
elementos que pueden variar a lo largo del tiempo, estos son: terrenos y edificios
(estado del establecimiento donde se realiza la producción), materiales
(disponibilidad que se tiene), recursos humanos (cualificación del personal que se
tiene) y energía, máquinas y equipo (forma en la que se realiza la producción).
FACTORES CLAVES PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA
EMPRESA
Estos puntos se basan en la aplicación de la ingeniería de productividad. Podemos
decir que la productividad es considerada un índice de crecimiento, si se traduce a
43
términos de un país, lo que se busca es utilizar la menor cantidad de recursos
posibles para poder generar más.
La medición de la productividad está conformada por muchos aspectos y áreas en
las cuales repercute y tiene influencia la productividad. La productividad está en
toda la organización y ésta se puede ver en cualquier área. Es importante considerar
y tener presente una serie de indicadores, los cuales harán que la empresa se
enfoque en ellos para poder ver los avances o retrocesos que surjan en los distintos
procesos de la organización.
N° ACCIÓN DESCRIPCIÓN
1
Investigar de la
situación actual de la
organización.
Se debe conocer el funcionamiento de la empresa
para determinar aquellas situaciones en las cuales
se puede enfocar para aplicar la mejora productiva
y aumentar la eficiencia de la empresa.
2
Identificar las áreas
de oportunidad en la
empresa.
Es fundamental identificar aquellas áreas de
manera específica y ver los procesos más
detalladamente en los cuales se puede aplicar
alguna metodología de mejora productiva. Este
punto se puede llevar a cabo con la detección de
los factores primarios (producto, producción),
externos (proveedores, energía, capital) y factores
de la organización (tecnología, equipo, fuerza
laboral), a medida que se busca las mejoras a
realizar.
3 Planteamiento de
objetivos
Una vez que fueron localizadas las áreas que se
van a trabajar, se plantean los objetivos con base
en el enfoque productivo y al equipo de trabajo.
Estos objetivos deben ser alcanzables y lograr las
metas que se proponen en este mismo punto.
4 Fijación de plazos.
Como todo proyecto, es indispensable realizar un
estimado de tiempo y en la medida de lo posible
44
realizar una gráfica de Gantt en la cual se planteen
todas las actividades a desarrollar en el proyecto,
con la finalidad de realizar cada actividad en tiempo
y forma.
5 Involucrar al equipo.
El equipo es parte primordial de la aplicación de la
productividad en cualquier organización, la buena
participación y el involucramiento por parte del
personal es vital para el éxito del proyecto
6
Evaluar la eficiencia
productiva y las
capacidades que se
tengan con base en
los indicadores
planteados
Se determina la medición de la productividad según
el enfoque financiero, de procesos o de mano de
obra.
Se identifican aquellos indicadores que
ayudarán a medir los distintos factores
importantes que se involucren en el enfoque
al cual se está orientando el proyecto.
Se evalúan esos indicadores.
Se utilizan las distintas metodologías de
mejoramiento.
La medición de los distintos factores de la
organización también son medidos y a su vez son
utilizados como indicadores, tal es el caso de
eficiencia, capacidades, productividad total, parcial,
etc.
7 Implementar cambios
y mejoras.
Llevar a cabo la implementación de las distintas
técnicas de mejoramiento, ya sea de modelo
cualitativo, cuantitativo o financiero.
8 Revisar la mejora
alcanzada.
Se hace un estudio nuevamente de la situación
actual de la compañía por medio de la medición de
los indicadores planteados al principio del plan, de
manera que se tengan los indicadores de inicio con
los indicadores ya con los cambios realizados, de
45
esta manera se podrá comprobar y ver la mejora
que se tuvo en la aplicación de la productividad.
9 Controlar mejora.
Estar en constante supervisión y estudio del
funcionamiento y comportamiento de los procesos
de las distintas áreas de la organización, es
importante tener constante medición de los
indicadores que la compañía haya realizado según
sus necesidades y compararlos continuamente con
las mediciones que se vayan obteniendo de
manera que si surge algún cambio se hagan
implementaciones al momento.
2.2.10 CLIMA ORGANIZACIONAL Y PRODUCTIVIDAD
La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales
preocupaciones de CEO’s y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad.
Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el
sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja
competitiva.
Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades también. Así como la
nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean más o menos
competitivas según la gestión del capital intelectual, un componente vital de este
activo intangible es el clima organizacional; el fruto de la relación de la empresa con
sus empleados en el día a día, las gestión de las normas internas, la comunicación
interna, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño y los
beneficios y todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre
otras.
46
El clima laboral es el medio ambiente, humano y físico, en el que se desarrolla el
trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está
relacionado con el saber hacer del directivo, con los comportamientos de las
personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la
empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.
El ambiente laboral es fundamental en el día a día del trabajador y repercute en su
productividad y en su intención de permanecer o no en la empresa. De hecho, las
compañías que más cuidan el ambiente laboral tienen dado un paso de gigante para
evitar fugas de talentos.
Según los datos recogidos por Randstad a una muestra aleatoria entre 1.100
personas, el clima laboral es clave en el empleo. Y así lo reconocen los propios
trabajadores, que en un 83% consideran que para ellos es un factor determinante
en su actividad laboral. Otro 15% juzga que es uno de los factores que influyen a la
hora de valorar o buscar trabajo y sólo un 2% reconoce que no le otorga ninguna
importancia.8
INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA
La mayoría de los países muestran situaciones preocupantes de inflación,
desempleo, escasez, que hacen necesario orientar esfuerzos para incrementar la
productividad. En este sentido, la gerencia de las organizaciones cada vez más
dirige su atención en las personas, por estar conscientes de la importancia del factor
humano para mejorar la productividad, al ser los responsables de planificar y
ejecutar los procesos. Hamburger, A. (2008), señala que cualquier intento por
mejorar la productividad debe empezar por reconocer el valor y la importancia de
las personas en la organización.9
8 http://humansuccess.wordpress.com/2013/05/14/en-un-buen-clima-laboral-fluye-la-productividad/ 9 ALVARO ANDRES HAMBURGER FERNANDEZ, "Los valores corporativos en la empresa" Editorial PAULINAS, Colombia 2008.
47
La diferencia entre las organizaciones que pueden soportar una tormenta
económica y las que fracasan ante estos escenarios reside en que están basadas
en sus valores en vez del dinero, Cain, R. (2009). Es así como los valores
organizacionales son considerados en esta investigación como los soportes de las
organizaciones para hacer frente a las adversidades.
De acuerdo a Hamburger, A. (2008), los valores organizacionales establecen
directrices para el compromiso diario, humanizan las relaciones en la empresa, dan
sentido a la vida laboral, cohesionan los grupos, aumentan la producción y la calidad
de los bienes y servicios, configuran la personalidad de la organización, generan
confianza y credibilidad de los clientes en la empresa y fomentan el sentido de
pertenencia de los empleados.
El reto consiste en determinar el conjunto de valores a ser internalizados, aceptados
y puestos en práctica en todos los niveles de la organización, los cuales guiaran las
acciones de cada una de las personas que conforman la organización.
La investigación tiene como objetivo proponer estrategias para fomentar los valores
organizacionales que se consideran que tiene mayor influencia en la productividad,
en beneficio de la empresa, trabajadores, clientes y sociedad.
A través del proceso de análisis Jerárquico (AHP), aplicado en una empresa del
sector metalmecánico, se obtuvo la evaluación de los valores que afectan la
productividad, resultando con mayor importancia: seguridad del trabajador,
disciplina, ética y responsabilidad. Se propone un plan para fomentar estos valores
en la organización.
2.3 GENERALIDADES EMPRESA CLUB DE PLAYAS SALINITAS,
S.A DE C.V
FILOSOFÍA CORPORATIVA
48
Misión
Alcanzar y superar consistentemente las expectativas de nuestros clientes
nacionales e internacionales y posicionar nuestro producto en el mercado mejor
que cualquier otro proveedor de servicios hoteleros.
Visión
Posicionar el Hotel Royal Decameron Salinitas Como el primer Resort Todo Incluido
All Inclusive del Istmo Centro Americano.
Política de calidad
La organización de hoteles Decameron presta los servicios de alojamiento,
alimentos y bebidas, eventos y recreación para satisfacer plenamente las
expectativas de los clientes con un alto nivel de calidad, con un compromiso claro
de mejora continua de sus procesos y de lograr un personal competetente y
comprometido.
SERVICIOS QUE PRESTA
Todo incluido
Hoteles Decamerón invitan a descubrir la magia de su todo incluido, un concepto
que ha pintado sonrisas brindando la mejor experiencia en escenarios pintorescos
y cálidos. El usuario sólo debe preocuparse por escoger el hotel y destino que más
le guste, y Decamerón se preocupa por hacerlos sentir como en su casa, dándoles
diversión, entretenimiento y sonrisas ilimitadas.
Tiquetes Aéreos
Traslados
Alojamiento
Alimentación ilimitada
Buffet y snacks
Restaurantes especializados
Bebidas y licores ilimitados
Shows todos los días
49
Las más hermosas playas
Bar abierto
Recreación
Deportes acuáticos no motorizados
Los Hoteles Decamerón ofrecen los más suculentos, variados y abundantes
desayunos, almuerzos estilo buffet y una
amplia variedad de cenas a la carta propias de
la gastronomía internacional y típicas de la
región, incluyendo apetitosas carnes,
pescados, mariscos, ensaladas, vegetales y más, con todos sus aderezos y
acompañantes. Termina cada comida con fabulosos postres y frutas exóticas
mientras disfruta de un completo bar con bebidas calientes y frías. Nuestro objetivo
es satisfacer a todos, desde el paladar más sencillo al gourmet más exigente. Para
los que desean algo rápido, todos nuestros hoteles ofrecen deliciosos snacks desde
el mediodía hasta la medianoche. Decamerón invita a bares abiertos en playas y
piscinas con bebidas, jugos, cervezas, exóticos cócteles y licores ilimitados.
Hay aeróbicos, tenis, clases de buceo, danzas, deportes náuticos, de playa y
entretenimiento para todos. Al llegar la noche, el más espectacular menú de la
gastronomía internacional espera en nuestros restaurantes a la carta con una
diversidad de platos temáticos: mariscos, italiano, steakhouse, mexicano, japonés,
tailandés, gourmet oriental o lo típico de la región. Usted sólo tiene que reservar el
restaurante de su preferencia. Disfrute de shows, entretenimiento cada noche,
casinos, música en vivo, bares reggae, merengue, mariachis, juegos y concursos.
Luego, un encuentro en la discoteca con bar abierto y el DJ que enloquece la pista
hasta el amanecer
50
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
51
CAPITULO III: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN
La metodología utilizada se fundamentó en el método científico, con el objetivo de
desarrollar la investigación de forma sistemática, lo que permitirá obtener mejores
resultados.
3.1 TIPO DE ESTUDIO
La investigación que se realizó fue de carácter descriptiva, bibliográfica y de campo.
El primer diseño de investigación permitió conocer y describir la situación del clima
organizacional y su relación con la productividad del Departamento de
Mantenimiento de la empresa
La investigación descriptiva, permitió conocer las situaciones, costumbres y
actitudes predominantes; a través de la descripción exacta de las actividades,
objetos, procesos y personas. No se limita recolección de datos, sino a la predicción
e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables. Se
recogieron los datos sobre la base de los objetivos y los fundamentos teóricos
Con la investigación descriptiva, el equipo investigador resumió la información de
manera cuidadosa y luego analizó minuciosamente los resultados, a fin de extraer
generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento en cuestión.
Permite extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento.
Con la investigación Bibliográfica se obtuvieron las bases teóricas y conceptuales
de sustentación con el propósito de enriquecer la investigación.
Mediante el trabajo de campo y a través del instrumento se logró, reunir de manera
completa los datos necesarios que permitan el análisis de la problemática en
estudio.
52
3.2 POBLACION Y MUESTRA
3.2.1 POBLACIÓN
El Departamento de Mantenimiento lo conforman 60 empleados.
3.2.2 MUESTRA
Para la muestra se ha considerado incluir como sujetos de entrevistas a 49
empleados, principalmente por que el resto son de carácter temporal.
3.3 TECNICAS E INSTRUMENTOS
3.3.1 TECNICAS
La técnica que se utilizó fue la encuesta, considerada la más conveniente, para los
propósitos del presente estudio.
3.3.2 INSTRUMENTO
El instrumento que se utilizó fue un cuestionario estructurado con preguntas
cerradas y un espacio para comentarios y sugerencias, los cuales van acorde a los
indicadores que se establecieron.
3.4 PROCEDIMIENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
Se solicitó la autorización a la coordinación de Recursos Humanos de la empresa,
luego se visitó la empresa y se abordó a los empleados según su disponibilidad.
Dado que no se pudo reunir a los empleados en un mismo lugar, se abordaron en
sus puestos de trabajo, y en sus tiempos libres.
3.5 PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS
Para el procesamiento de la información se utilizó el programa de Office: Microsoft
Word, que nos permitió desarrollar el contenido de la investigación. Así mismo, se
usó el programa Microsoft Excel para la tabulación de datos y la elaboración de las
gráficas, luego se interpretaron los resultados.
El análisis de hizo tomando como base en método de análisis porcentual. De los
resultados obtenidos, se desprenderá las recomendaciones y la respectiva
propuesta a la empresa.
53
CAPITULO IV: PRESENTACION Y ANÁLISIS DE
RESULTADOS
4.1 CLIMA LABORAL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Nivel Jerárquico
Ítems Frecuencia %
Practica 0 0.00
Colaborador 38 77.55
Coordinador 0 0.00
Supervisor 9 18.37
Jefe 0 0.00
Asistente 2 4.08
Gerente 0 0.00
Director 0 0.00
Total 49 100.00
El cuestionario fue pasado a 38 colaboradores, 9 supervisores y 2 asistentes,
haciendo un total de 49 empleados encuestados.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Nivel Jerárquico
Practica
Colaborador
Coordinador
Supervisor
Jefe
Asistente
Gerente
Director
54
Antigüedad
Ítems Frecuencia %
0 -2 años 20 40.82
2 - 4 años 15 30.61
4 - 6 años 10 20.41
Más de seis años 4 8.16
Total 49 100
0
5
10
15
20
25
0 - 2 años 2 - 4 años 4 - 6 años Más de seis años
Antiguedad
0-2 años
2-4 años
4-6 años
Mas de seis años
55
Con respecto a los resultados obtenidos un 87.76%
del personal se siente comprometido e identificado
con la empresa, ya que manifiestan conocer la
cultura organizacional, un considerando además un
77.55% que en el hotel pueden tener oportunidades
de crecimiento.
Compromiso con la empresa
Ítems Muy bien
% Bien % Regular % Mal % Total
%
1- Compromiso con la empresa y estoy identificado con ella 20 40.82 23 46.94 5 10.20 1 2.04 100
2- Me siento comprometido con los valores, objetivos y políticas 28 57.14 19 38.78 2 4.08 0 0.00 100
3- Conozco la misión, visión y cultura de la empresa 18 36.73 19 38.78 10 20.41 2 4.08 100
4- Ante todo le guardo lealtad a la empresa 30 61.22 16 32.65 3 6.12 0 0.00 100
5- Creo que conseguiré mis objetivos profesionales en la empresa 17 34.69 21 42.86 4 8.16 7 14.29 100
0
5
10
15
20
25
30
35
Muy bien Bien Regular Mal
Compromiso con la empresa
Compromiso con laempresa y estoyidentificado con ella
Me siento comprometidocon los valores, objetivos ypoliticas
Conozco la mision, vision ycultura de la empresa
Ante todo le guardolealtad a la empresa
56
Condiciones de trabajo
Ítems Muy bien
% Bien % Regular % Mal % Total
%
1- Mi área de trabajo cumple con los requisitos mínimos e iluminación, ventilación y temperatura para hacer agradable la jornada laboral 14 28.57 23 46.94 11 22.45 1 2.04 100.00
2- Son suficientes las medidas de seguridad en mi área de trabajo 10 20.41 16 32.65 16 32.65 7 14.29 100.00
3- Cuento con los materiales y herramientas para hacer mi trabajo 9 18.37 16 32.65 18 36.73 6 12.24 100.00
4- El diseño y uniforme es acorde para el trabajo que realizo 13 26.53 15 30.61 13 26.53 8 16.33 100.00
5-Me gustan las funciones de trabajo que desempeño 25 51.02 21 42.86 3 6.12 0 0.00 100.00
6- Tengo un horario de comida y lo respetan 21 42.86 20 40.82 4 8.16 4 8.16 100.00
57
Según los resultados de la presente gráfica, el
75.51% del personal considera que las
condiciones de trabajo en las que se encuentran
son las adecuadas, siendo un 24.49% de la
población la que considera encontrarse en
condiciones no muy adecuadas.
Además un 93.88% del personal responde que
les gusta las funciones de trabajo que
desempeñan, manifestando a la vez un 83.68%
que respetan su horario de comida.
Retribución
Ítems Muy bien % Bien % Regular % Mal % Total
1- El salario que recibo va acorde con el trabajo que desempeño 3 6.12 8 16.33 5 10.20 33 67.35 100.00
2- Considero que las prestaciones que recibo son las adecuadas 12 24.49 15 30.61 11 22.45 11 22.45 100.00
3- Creo que mi salario es competitivo con otras empresas del área 3 6.12 12 24.49 18 36.73 16 32.65 100.00
0
5
10
15
20
25
30
Muy bien Bien Regular Mal
Condiciones de trabajo
Mi area de trabajo cumplecon los requisitos minimose iluminacion, ventilacion,etc
Son suficientes lasmedidas de seguridad enmi area de trabajo
Cuento con los materialesy herramientas para hacermi trabajo
58
El 77.55% del personal considera que el salario que reciben no
es acorde al trabajo que desempeñan, además un 55.1% del
personal considera adecuadas las prestaciones que reciben por
parte de la empresa.
Ambiente de trabajo y comunicación
Ítems Muy bien
% Bien % Regular % Mal % Total
1- El ambiente de trabajo en mi departamento es 7 14.3 23 46.94 18 36.73 1 2.04 100.00
2- El trabajo en equipo en mi departamento es 6 12.2 22 44.90 18 36.73 3 6.12 100.00
3- El trato que recibo de mi gerente de área es 7 14.3 21 42.86 16 32.65 5 10.20 100.00
4- El trato que recibo de mi jefe directo es 7 14.3 20 40.82 17 34.69 5 10.20 100.00
5- El trato que recibo de mis compañeros es 9 18.4 22 44.90 17 34.69 1 2.04 100.00
0
5
10
15
20
25
30
35
Muybien
Bien Regular Mal
Retribución
El salario que recibova acorde con eltrabajo quedesempeño
Considero que lasprestaciones querecibo son lasadecuadas
Creo que mi salario escompetitivo con otrasempresas del area
59
Con respecto al ambiente de trabajo un 55.12% el personal manifiesta recibir el trato adecuado de sus jefes, siendo un
44.88% el que considera no recibir un buen trato. Un 51% manifiesta que las ideas que aportan son tomadas en cuenta.
Según los resultados de la gráfica anterior el trato entre compañeros y la relación con otros departamentos existe un
buen ambiente de trabajo.
6- Puedo aportar sugerencias a mi jefe y las toma en cuenta 3 6.1 19 38.78 12 24.49 15 30.61 100.00
7- La comunicación con los demás departamentos del hotel es 3 6.1 17 34.69 19 38.78 10 20.41 100.00
8- En las juntas de trabajo (breafings) de mi departamento me mantienen informado, motivado y sirven para fortalecer la integración del grupo 4 8.2 21 42.86 13 26.53 11 22.45 100.00
0
5
10
15
20
25
Muy bien Bien Regular Mal
Ambiente de trabajo y comunicación
El ambiente de trabajoen mi departamento es
El trabajo en equipo enmi departamento es
El trato que recibo demi gerente de area es
60
Servicios
Ítems Muy bien
% Bien % Regular % Mal % Total
1- ¿ Qué opinas de los baños y casilleros (lockers) 3 6.12 11 22.45 21 42.86 14 28.57 100.00
2- ¿Qué opinas de la calidad de la comida del comedor de colaboradores? 3 6.12 8 16.33 20 40.82 18 36.73 100.00
3- ¿Te agrada el comedor y sus instalaciones? 10 20.41 19 38.78 19 38.78 1 2.04 100.00
4- ¿ Qué opinas del transporte de personal? 13 26.53 15 30.61 15 30.61 6 12.24 100.00
5- ¿ Recursos Humanos me apoya, orienta y aclara mis dudas 14 28.57 23 46.94 5 10.20 7 14.29 100.00
6-¿Cómo consideras el trato y servicio que recibes de seguridad? 3 6.12 15 30.61 18 36.73 13 26.53 100.00
Según los resultados de la presente grafica un 71.43% no le
parecen los servicios de baños, casilleros y un 77.55% no le
parece la comida del comedor de empleados, manifestando el
resto del personal que le agradan los servicios que la
compañía brinda a sus empleados.
Un 75.51% considera aceptable el trato y apoyo que reciben
por parte de Recursos Humanos, siendo para un 24.49% no
muy aceptable.
0
5
10
15
20
25
ServiciosQue opinas de losbaños y casilleros(lockers)
Qué opinas de lacalidad de la comidadel comedor decolaboradoresTe agrada elcomedor y susinstalaciones
Que opinas deltransporte depersona
61
Capacitación y desarrollo
Ítems Muy bien
% Bien % Regular % Mal % Total
1- Recibo de mi jefe, capacitación y entrenamiento para desempeñar adecuadamente mi trabajo 11 22.45 20 40.82 15 30.61 3 6.12 100.00
2- Cuando la empresa organiza cursos, mi jefe me permite asistir 7 14.29 13 26.53 12 24.49 17 34.69 100.00
3- Aplico los conocimientos adquiridos de los cursos y/o prácticas de operación en mi trabajo 19 38.78 16 32.65 11 22.45 3 6.12 100.00
4- Participo en las actividades de la empresa 9 18.37 22 44.90 11 22.45 7 14.29 100.00
5- Los cursos y actividades están bien organizados 6 12.24 29 59.18 9 18.37 5 10.20 100.00
62
Un 63.22% de la población manifiesta que reciben
por sus jefes la capacitación y entrenamiento
necesario para desempeñar sus labores.,
considerando un 71.42% que los cursos de
capacitación y actividades recreativas están bien
organizadas.
Además un 63.27% respondió que si asiste a las
actividades que organiza la empresa.
Reconocimiento
Ítems Muy bien
% Bien % Regular % Mal % Total
1- La empresa reconoce y valora mi trabajo 3 6.12 13 26.53 15 30.61 18 36.73 100.00
2- Mi gerente de área valora mi trabajo 4 8.16 13 26.53 15 30.61 17 34.69 100.00
3- Mi jefe o supervisor valora mi trabajo 4 8.16 15 30.61 20 40.82 10 20.41 100.00
4- Mis compañeros de departamento valoran mi trabajo 8 16.33 13 26.53 16 32.65 12 24.49 100.00
5- Los demás departamentos valoran el trabajo en mi departamento 4 8.16 12 24.49 14 28.57 19 38.78 100.00
0
5
10
15
20
25
30
35
Muy bien Bien Regular Mal
Capacitación y desarrolloRecibo de mi jefe, capacitaciony entrenamiento paradesempeñar adecuadamentemi trabajoCuando la empresa organizacursos, mi jefe me permiteasistir
Aplico los conocmientosadquiridos de los cursos y/opracticas de operación en mitrabajoParticipo en las actividades dela empresa
Los cursos y actividades estanbien organizados
63
En relación a los datos obtenidos un 61% de los
empleados encuestados manifiestan que la
empresa, sus jefes o supervisores no valoran el
trabajo que realizan, considerando el resto que si
se valora su trabajo.
0
5
10
15
20
25
Muy bien Bien Regular Mal
Reconocimiento
La empresa reconoce yvalora mi trabajo
Mi gerente de area valora mitrabajo
Mi jefe o supervisor valorami trabajo
64
COMENTARIOS Y SUGERENCIAS/ DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
En el departamento de Mantenimiento se pasaron 49 cuestionarios, de
los cuales 21 hicieron su comentario, haciendo la mayoría referencia al
salario que reciben, trato por parte de los supervisores y el no poder
participar en las actividades recreativas de la empresa.
No. Comentario Frec.
1 Que los empleados del comedor no sean tan pésimos
incluyendo a la jefa. 2
2
Con el trabajo que desempeño no es suficiente el salario que
nos pagan porque el trabajo es muy pesado y a veces nos
toca súper pesado y eso no puede ser así, porque trabajamos
más de lo justo.
3
3 Que los jefes de área nos transmitan las cosas positivas, no
negativas, a veces andan de mal genio 3
4 Me gustaría que aumentaran el salario. 3
5 Que el nuevo gerente apoye las decisiones de los
trabajadores o sugerencias, 3
6 Debería de mejorar el alimento en el comedor de empleados
que no se esmeran en hacer una comida que tenga sabor. 6
7 Que cada jefe debe tratar bien a sus trabajadores y tener
mucha actitud y mucha comprensión. 1
8 Hay que mejorar en comunicarnos todo y tomarnos en cuenta 1
9
Que nuestros jefes se organicen y nos permitan participar en
las actividades de la empresa, como por ejemplo Costa Azul,
no hemos ido y todas las áreas ya fueron, y que tomen en
cuenta nuestros comentarios.
1
10 En el lugar de los casilleros se necesita una mejor
limpieza y que haya suficientes casilleros. 1
65
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Luego de haber realizado el diagnostico respectivo de cada factor del clima
organizacional que se desarrolla en la Empresa Club de Playas Salinitas, S.A de
C.V, se puede concluir lo siguiente:
Que los empleados del departamento de mantenimiento de la Empresa Club
de Playas Salinitas, S.A de C.V, se sienten comprometidos e identificados
con la empresa, así como también conocen valores, objetivos, políticas,
misión, visión y cultura de la misma.
La mayor parte del personal del departamento de mantenimiento considera
que las condiciones de trabajo son las adecuadas ya que cumplen con
requisitos como iluminación, ventilación y temperatura, logrando así una
jornada laboral agradable.
Los empleados del departamento de mantenimiento poseen autonomía al
momento de realizar su trabajo; además son puntuales en asistencia a su
trabajo, no porque se sienten obligados sino porque les gusta.
Que los empleados del departamento de mantenimiento tienen un horario
para tomar sus alimentos, el cual es respetado por las jefaturas.
La empresa otorga a los empleados del departamento las prestaciones y
beneficios a los que tiene derecho; no obstante la mayoría manifiestan no de
estar de acuerdo con el salario recibido.
66
Se considera aceptable la relación existente entre gerentes, jefes y
colaboradores a pesar de manifestar inconformidad cuando dan sus
opiniones, sugerencias u otro tipo de intervenciones.
Un porcentaje significativo de empleados del departamento, expresó que no
les satisface los servicios, baños, casilleros y los menús en la comida son
repetitivos.
El departamento de Recursos Humanos apoya, orienta y comunica
oportunamente, aclara dudas y capacita al personal del departamento de
mantenimiento.
Los empleados perciben que su trabajo no se valora por el gerente, jefes,
compañeros y otros departamentos.
5.2 RECOMENDACIONES
Luego de haber concluido el diagnóstico realizado a la Empresa Club de Playas
Salinitas, S.A de C.V, sobre los factores que conforman el clima organizacional, se
recomienda poner en marcha un plan de acción que contenga estrategias que
ayuden a fortalecer los factores que actualmente debilitan el clima laboral y afectan
negativamente la productividad.
Es entonces que bajo este contexto en el siguiente capítulo se propone un plan
estratégico que permitirá mejorar el clima organizacional del departamento de
mantenimiento de la Empresa Club de Playas Salinitas. S.A de C.V.
67
CAPITULO VI: PROPUESTA
“EST RAT EG IAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD LABORAL DE LOS EMPLEADOS DEL DEPARTAMENTO
DE MANTENIMEINTO DE LA EMPRESA CLUB DE PLAYAS SALINITAS, S.A
DE C.V, UBICADA EN EL MUNICIPIO DE ACAJUTLA, DEPARTAMENTO DE
SONSONATE.”
68
6.1INTRODUCCION
Actualmente se considera que es fundamental destacar que los trabajadores son
pieza clave para el desarrollo y el cambio dentro de las organizaciones, de tal forma
que la buena atmósfera en el trato es indispensable para lograr un elevado
rendimiento individual y colectivo de un grupo de trabajo. Es por ello que una de
las tareas más importantes que tienen a su cargo los gerentes, es la búsqueda
constante por encontrar las estrategias adecuadas que ayuden a resolver la
problemática que se genera entre grupos de trabajadores y que causan molestias
en el ambiente laboral.
Es en este contexto se consideró necesario realizar una encuesta que permitiera
conocer la percepción de las personas, destacando cuales son los puntos que
necesitan un cambio positivo, para así poder establecer un diagnostico que
muestre cuáles son los factores que están afectando negativamente el ambiente
laboral; para poder así tomar las medidas adecuadas para solventar la situación,
y mejorar la productividad.
En el presente documento se plantean los objetivos de la propuesta y las
estrategias basadas en el clima organizacional, las cuales son necesarias para
lograr una mejora sustancial en la productividad, y por ende alcanzar la misión y
visión de la empresa.
6.2 OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Proponer estrategias que Mejoren el clima organizacionalcomo punto de partida
para incrementar la productividad de los empleados del Departamento de
mantenimiento de la Empresa Club de Playas Salinitas S.A de C.V, ubicado en el
Municipio de Acajutla, Departamento de Sonsonate.
69
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Contribuir al mejoramiento de los factores del clima organizacional que
presentan oportunidades de mejora. .
Fortalecer los aspectos que están incidiendo favorablemente al buen
ambiente laboral en el departamento de mantenimiento
Contribuir al mejoramiento de la productividad del departamento de
mantenimiento de la Empresa Club de Playas Salinitas S.A de C.V,
ubicado en el Municipio de Acajutla, Departamento de Sonsonate.
6.3JUSTIFICACION
Dentro del ambiente laboral tan exigente en que se desenvuelve los empleados
del departamento de mantenimiento de la empresa Club de Playas Salinitas S.A
de C.V, es necesario que la empresamantenga un óptimo clima
organizacionalalavezmantengamotivadoasusempleados,haciéndolessentir
partedeella.
Con el objetivo de proporcionar alternativas de solución a los problemas
deambientelaboralenel departamento de mantenimiento de la empresa Club de
Playas Salinitas S.A de C.V,seelaboraeldiseñodeunaguíaparamejorarel clima
organizacional, con la cual se busca que la empresapromueva
lasrelacionesinterpersonales necesarias parael
buenfuncionamientoenbeneficiodelosusuarios,empleadosycomoempresa
engeneralyasuvezoriente
losvalores,aprovechandoalmáximoeltalentohumano,yasímejorarymantenerunópti
moclimaorganizacional.
Alcontarconunpersonalquese desempeñeenunambientelaboraladecuadose
generará mayor aceptaciónpor parte de los
clientesquienesseránatendidosconeficiencia,amabilidad, responsabilidad, etc.
70
En las diversas actividades donde se
requieren.
6.4IMPORTANCIADELAPROPUESTA
Eldiseñodelaguíadeclimaorganizacionalofreceráal Departamento de
mantenimiento importantes ventajas, le permitirá
proporcionaryorientarelpotencialdelosempleadosqueserequiere para el logro de
metas establecidas. Todo el recurso humano sin
excepciónalgunaposeeunpotencialquelespermiteponerenmarchalasideas,orientad
asalbeneficiodelosempleadosdel Departamento de mantenimiento de la empresa
Club de Playas Salinitas S.A de C.V, ubicado en el Municipio de Acajutla,
Departamento de Sonsonate.
Esta propuestaestáorientadahaciaelfuturodelaEmpresayaldesupersonal.El clima
organizacional esunnovedosoinstrumentoquepermiteel éxitodelasorganizaciones,
estas no deben limitarse a hacer cambios únicamente como
Empresasinoquetambiéndebentomarencuentaalaspersonasqueenella
laboransinimportarlajerarquíaquesetengaenlaEmpresayquealfinaltodos
formanpartey convivendentrodeella.
El Departamento de Mantenimiento de la Empresa Club de Playas Salinitas S.A de
C.Vdebeafrontarlasexigenciasydesafíosenfuncióndetodoslosaspectos del
sistemadelosempleadospormediodeldiseñodelaguíadeclimaorganizacionalparaau
mentarlaproductividad.
6.5 GENERALIDADES
La presente propuesta abordaeltemadelrecurso humano, quees unadelas
cuestionesclaveenlaEmpresa Club de Playas Salinitas S.A de C.V, ya
quelaspersonas quetrabajanenellas sonun
factorfundamentalparapoderalcanzarlos objetivos quesehayanplanteado.
71
Pero, aun contando con un buen equipo de trabajadores, puede que esos
objetivosno se alcancen.Unadelascausasquepuedeprovocarqueunbuen equipo no
logre los fines que se plantea es que sus componentes
trabajendesmotivadosodescoordinados.Portanto,lacuestióndelosrecursoshumano
senunaEmpresanodependesolodequelosempleados
quesetenganseanbuenosono;tambiéninfluyeelhechodequesecoordinenentreellosyt
rabajencomounequipo,yqueesténmotivados.
Se plantea la posibilidad de favorecerelambientelaboraldeloscontenidos
transversales relacionados con el clima organizacional del Departamento de
Mantenimiento de la Empresa Club de Playas Salinitas S.A de C.V.
Losempleadosdebencomprendercómolagestióndelosrecursoshumanosnodebebus
car únicamente el factor económico de la Empresa, sino buscar la satisfacciónenlos
puestos detrabajoparaqueellossesientanmotivados.
El fin principal de este documento es brindar las líneas básicas para mejorar cada
uno de los factores que inciden en el clima organizacional. Las estrategias
permitirán a la empresa contar con un personal altamente calificado, capaz de
compartir valores, creencias, estilos de comunicación y políticas propias de la
empresa. Es por eso que al poner en práctica las estrategias propuestas a
continuación, es de esperar que se logre mejorar la productividad, fortalecer los
intereses, así como lograr un alto grado de satisfacción de empleados.
72
6.6 DEFINICION DE ESTRATEGIAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
PARA EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA
CLUB DE PLAYAS SALINITAS, S.A DE C.V
6.6.1 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIÓN ESTRUCTURA
Con esta estrategia se busca diseñar una estructura organizacional que facilite la
comunicación entre empleados del departamento de mantenimiento y los
supervisores y jefe. La parte administrativa no debe estar
desconectada de la parte operativa, no debe existir un ambiente
marcado de jefe inmediato, debe existir un ambiente de
confianza y compromiso mutuo para que la organización marche
en armonía en cada uno de los departamentos y secciones.
La estructura organizacional, debe
ser asidero de personal idóneo para
la misma. No debe dejarse de lado
que el jefe no debe ser quien
mande sino quien lidere, y esto solo
lo puede lograr una persona que
posea una mentalidad abierta y
dinámica, que tenga la capacidad
de generar confianza y motivación
en las personas que tienen a su
cargo.
En términos de estructura, las personas del nivel directivo medio y alto, deben estar
completamente identificadas con la misión y visión de la empresa, con sus objetivos
y propósitos, lo mismo que con sus lineamientos, estrategias y filosofía, para que
puedan transmitir plenamente al personal que lideran esos mismos elementos.
73
6.6.2 ESTRATEGIA PARA LA DIMENSIÓN DE RESPONSABILIDAD
Con esta estrategia, se pretende que los
empleados tengan una mayor autonomía en la
toma de decisiones relacionadas a su trabajo, y
que conozcan con mayor certeza cuáles son sus
funciones y cuál es su importancia dentro de la
organización. Todo lo anterior ayudará a
fortalecer en los empleados el sentimiento de ser
su propio jefe.
a) Ofrecer a los empleados más puntuales
durante el año un reconocimiento para incentivarlos a llegar siempre puntual
a su trabajo.
b) Dar más protagonismo a los empleados en la toma de decisiones dentro de su
puesto de trabajo para que estos se sientan autorrealizados al momento de
llevarlo a cabo.
c) Brindar capacitación a los empleados de la empresa sobre las diferentes
herramientas que existen para administrar el tiempo. La utilización de estas
herramientas permitirá a los trabajadores definir con claridad el propósito de
su trabajo, las actividades a realizar, el tiempo límite para llevar a cabo tales
actividades, las prioridades, los recursos disponibles, personas involucradas
en las actividades, etc. Es decir, tales herramientas permitirán a los empleados
planear y organizar de una mejor manera sus actividades, lo que conllevara a
un mayor aprovechamiento del tiempo que se les ha asignado para realizar
sus funciones.
d) Darle un reconocimiento a los empleados que están realizando mejor su
trabajo, para que estos se preocupen y lo lleven a cabo de la manera más
eficiente posible.
74
e) Verificar periódicamente la distribución de las actividades laborales en cada
empleado para que no recaiga la responsabilidad del trabajo en pocas
personas.
6.6.3 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIÓN RECOMPENSA
Con la presente estrategia se busca armonizar el buen desempeño de los empleados
del departamento de mantenimiento a través de recompensas monetarias o bien
recreativas
Considerando lo anterior se proponen las siguientes estrategias para mejorar el factor
recompensa:
a) Crear un fondo de recompensa anual, el cual será
distribuido entre los empleados del departamento, al final
del año. Los empleados deben saber que todo problema
que surja en el departamento y genere costos, estos
serán cubiertos con el fondo. Esto generará mayor
cuidado para la realización de las actividades, evitará que
haya desperdicios.
b) Hacer una revisión de las descripciones de puestos a fin de detectar posibles
nivelaciones tanto en las condiciones laborales como salariales. Esto para que los
empleados se sientan satisfechos y desempeñen eficientemente su trabajo.
c) Colocar dentro de la empresa un buzón de sugerencias para los empleados, que
les permita expresar libremente sus opiniones para que estos sientan que la
gerencia toma en cuenta sus opiniones.
d) Darle un bono económico de cumpleaños a los empleados para brindarles una
75
ayuda monetaria y así lograr que se sientan motivados.
6.6.4 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIÓN COOPERACIÓN:
Con esta estrategia se lograra mejorar las relaciones interpersonales, ya que a
través de ellas los empleados del departamento de mantenimiento muestran su
identidad, capacidad, habilidades, empatía,
aceptación, apoyo, respeto mutuo, trabajo
en equipo, etc., por lo tanto se debe buscar
que las relaciones entre el personal sean
sanas, pues esto afecta a su vez el ánimo
de la empresa en general y
consecuentemente la productividad. Por tal
razón los jefes y supervisores deben vigilar
las relaciones interpersonales entre los empleados y estar pendiente de los
disgustos y mal entendidos que se den entre el personal.
Debido a lo anterior se proponen las siguientes estrategias para mejorar los
factores relaciones y cooperación:
a) Capacitar a los empleados para fomentar el trabajo en equipo de tal manera
que fortalezca la relaciones y la cooperación con los compañeros de trabajo
y así reducir la posibilidad de que se den conflictos.
b) Capacitar a los jefes sobre el trato y el manejo que deben dar a sus
empleados para fortalecer la relación entre jefes y subordinados.
c) Fomentar la realización de actividades que permitan la socialización entre el
personal (cenas, excursiones, celebraciones, etc.). Esto ayudará al
personal de la empresa con el fin de estrechar los lazos de amistad y de
compañerismo entre los trabajadores; además esto contribuirá a una mayor
cohesión del grupo de trabajo. Además, este tipo de actividades son
percibidas como una prestación que la empresa proporciona a sus
76
empleados, lo cual permitirá estimular el sentimiento de pertenencia de los
empleados a la organización.
6.6.5 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIÓN CONFIANZA
Esta dimensión busca fomentar la confianza entre jefes, supervisores y
colaboradores para crear un entorno laboral positivo brindando así mayor
estabilidad y seguridad a los empleados, repercutiendo en un buen
desempeño.
Cabe mencionar que hoy en día ya no es suficiente
con pagar bien al personal para ganarse su confianza.
El ambiente del día a día es casi tan importante como
el salario que se está ofreciendo.
Se proponen las siguientes estrategias para la dimensión CONFIANZA.
No. Descripción
1
Crear un sentido de
orgullo en el lugar
de trabajo:
Cuando el jefe y supervisor, toma su trabajo muy en serio
y tiene orgullo de su carrera, otros lo harán también. Nunca
se debe hablar negativamente acerca de un evento,
clientes, proveedores o empleados.
2 Ofrecer beneficios: Si es posible, debe ofrecer paquete de salud y seguros
para sus empleados, así como el tiempo de vacaciones.
3 Mantener un salario
competitivo:
Los sueldos varían dependiendo del sector. Se debe
investigar sobre los salarios en el sector. Si la empresa no
puede pagar un salario competitivo, hay que crear
programas de bonos y gratificaciones.
4
Reconocer las
ocasiones
especiales:
Cuando sea posible, celebre los cumpleaños de los
empleados y otras ocasiones especiales como
aniversarios, empleado del mes, etc
5 Apoyar causas
benéficas:
Organice al personal para ser voluntario en una
organización benéfica local. Es una buena manera de
77
fomentar el compañerismo y ayudar a su comunidad.
6 Planifica un evento
para su personal:
Celebre con su personal los logros de su empresa.
7
Establecer nexos
comerciales con la
comunidad:
Esto beneficia la imagen y reconocimiento del negocio, y
es un motivo para que los trabajadores se sientan
orgullosos de trabajar con la empresa.
8
Transmitir
confianza dando el
ejemplo
Para influir positivamente en el ánimo de los empleados
primeramente, los jefes deben creer en si mismos y dar
ejemplo de que son capaces de salir adelante,
independientemente de la coyuntura actual y de la
empresa. Las jefaturas deben procurar que sus acciones
siempre transmitan confianza.
9 No cambie de
actitud
Los jefes deben continuar siendo genuinos. No es
conveniente que cambien de actitud de un momento para
el otro. Esto podría generar una incongruencia frente a lo
que dicen y lo que hacen, y es posible que eso repercuta
de mala forma en los empleados.
10
Trabajar en la
autoestima de todo
el personal
Los trabajadores tienden a proyectar su imagen en la de
sus supervisores. Si comúnmente se está serio y no hay
apertura, lo mismo harán los miembros de la organización.
Son los mandos los que tienen que trabajar con la
autoestima, creer que los problemas siempre tienen una
solución y tratar de proyectar lo mismo en los empleados.
78
6.6.6 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIÓN CONFLICTOS
A continuación se describen tres estrategias de cómo manejar los conflictos dentro
del departamento de mantenimiento, con el fin de fortalecer las relaciones
laborales y personales.
1. Reducir el conflicto, cuando este va
adquiriendo un carácter disfuncional que puede
perjudicar la marcha de la organización y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se
encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas”; por
otras que demanden cooperación entre las partes; situar a las partes en situación
de “amenaza común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); hacer cambios
organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar
confrontaciones.
2. Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la
situación de conflicto, porque su permanencia puede resultar
negativa. En este caso, el jefe puede utilizar tres estrategias:
Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la
práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a
lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.
Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”,
aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras.
Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y
encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador.
3. Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones
79
pueda generar la inercia de la organización, poniendo en peligro la
dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario
realizar.
6.6.7 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSION RELACIONES LABORALES
PROGRAMA HAPPY MANAGER
A través del programa happy manager se busca generar un ambiente de armonía,
paz, respeto y buenas relaciones entre jefes y empleados que ayude al buen
funcionamiento de la empresa.
Ante tal circunstancia, el jefe debe ser
proactivo para transmitir esta cultura; su
tarea, deberá centrarse primeramente en él
mismo para ser feliz y facilitar la felicidad
de sus colaboradores, tener un equilibrio
emocional que facilite un sentido positivo
en las relaciones personales, y se
trascienda en el cumplimiento de las
responsabilidades con la empresa.
El papel de un happy manager, es importante para que exista armonía laboral y
genere consecuencias positivas en su personal por tener un lugar feliz de trabajo,
entre las que pudiéramos considerar:
80
6.6.8 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIÓN IDENTIDAD
Con la estrategia identidad se logrará que los empleados del departamento de
mantenimiento tengan un sentimiento de pertenencia, compromiso e identificación
con las metas y objetivos determinando así una parte del
éxito de la empresa.
Gracias a esa identificación, las actitudes y
comportamientos asumidos por los empleados facilitaran
el logro de objetivos, además, los esfuerzos por
implementar cambios en los sistemas y procesos de trabajo se verán disminuidos.
Una clave de la productividad es contar con personal identificado con la filosofía
organizacional y con las estrategias que la empresa desea implementar en su
Mayor libertad para expresar la creatividad y nuevasideas para trabajar eficientemente.
Mayor satisfacción laboral de cada individuo y un sentidode pertenencia a la empresa.
Mejor desempeño y consecuentemente un incremento enla productividad laboral.
Menor nivel de estrés, ausentismo y rotación depersonal.
Menor resistencia al cambio.
Retención del talento humano que vale la penaconservar.
81
ámbito de incumbencia.
Algunas estrategias para lograr la identidad del empleado son:
6.6.9 ESTRATEGIAS PARA LA PRODUCTIVIDAD PERSONAL
Si bien es cierto que muchas veces la productividad depende de factores externos,
en muchos casos esta también depende de la forma en como los empleados
administran su propio trabajo. Para ello, se proponen estrategias que propician un
82
mejor desempeño personal y una mayor productividad:
1. Establecer objetivos de productividad
Los colaboradores deben saber que una de las bases que sostienen la
productividad es la marcación de objetivos y metas. Los objetivos permiten,
focalizar la energía sobre cosas (tanto profesionales como personales) que
realmente se quieren conseguir y que no van a llegar solas.
El simple hecho de marcarse objetivos genera más productividad.
Cuando se formula un objetivo hay que ser
todo lo concretos que nos sea posible. Hay
que definir fechas, cantidades, etc.
conseguir que nuestro objetivo sea
medible.
2. Mantener un espacio de trabajo productivo
Este aspecto es muy importante pues mantener un espacio de trabajo ordenado
anima a trabajar. El lugar en el que se trabaja es casi tan importante como el trabajo
en sí mismo.
Un espacio en el que todo esté desordenado, en el que tardemos mucho tiempo en
encontrar lo que se necesita o en el que el empleado se pueda distraer con suma
facilidad, no es el mejor de los sitios para ser productivos.
83
Algunas personas se sentirán más cómodas
trabajando junto a una gran ventana y otras
se sentirán más motivadas teniendo una foto
de sus hijos sobre el escritorio. Sea como
sea, se debe descubrir en qué espacio los
empleados se sientan más cómodos, qué
“configuración de escritorio es la que más
nos anima para trabajar”.
3. Lidiar con las tareas importantes
“Ser productivos implica ser capaces de identificar las tareas más importantes
de cada día y ejecutarlas lo antes posible”.Toda jornada laboral se compone de
decenas de tareas que precisan la atención del empleado para ser llevadas a cabo.
Sin embargo, no todas tienen el mismo grado de importancia.
El empleado descubrirá que algunas pueden ser pospuestas, mientras que otras
son realmente prioritarias.
A lo largo del día, la “energía productiva” con la que un empleado llega a la empresa
se va consumiendo poco a poco. Por este motivo, se debe atender en primer lugar
las tareas más importantes, ya que son las que van a requerir del empleado una
mayor concentración, esfuerzo y motivación.
4. Programar las tareas
A menos que tengamos un trabajo realmente imprevisible, todos sabemos que a lo
largo del día debemos lidiar con una serie de
tareas rutinarias y previsibles. Gestionar el
correo electrónico, elaborar un informe mensual,
realizar llamadas telefónicas, etc. Ser
productivos implica entre otras cosas ser
capaces de programar tareas.
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Uno de los hábitos más nocivos es mantener el correo electrónico siempre
abierto. Esto provoca que se revise la bandeja de entrada de forma casi obsesiva,
interrumpiendo el flujo de trabajo una y otra vez.
Se recomienda reservar uno o dos momentos al día para gestionar el correo,
manteniéndolo el resto del tiempo cerrado.
5. La regla del 80/20
La regla del 80/20 es una teoría que afirma que el 80% de los resultados nacen
como consecuencia del 20% del esfuerzo, mientras que para obtener el 20%
restante empleamos el 80% de nuestro esfuerzo.
Imaginemos que tenemos que escribir un informe. Se calcula que para escribirlo
vamos a necesitar unas 20 horas de trabajo. La
regla del 80/20 implica en este caso que
escribiremos el 80% del informe durante las
primeras 4 horas de trabajo, y que se utilizará el
resto del tiempo para revisarlo, retocarlo,
corregirlo, dándole los últimos toques, etc. Lo
que nos dice la regla es que el tiempo que
invertimos en estos detalles no está realmente
justificado.
6. Tareas imprevistas
La jornada laboral suele estar repleta de imprevistos y tareas con las que en
principio no se contaba. La tendencia natural de muchos es prestar atención a la
nueva tarea imprevista que se acaba de presentar (tarea imprevista 1).
¿Cuánto tiempo roban esas tareas del verdadero trabajo? ¿Cuánto trabajo se ha
dejado de hacer como consecuencia de estos imprevistos?
Se recomienda anotar en un cuaderno o en la computadora todas las tareas
imprevistas que surjan. Si se pueden resolver en menos de un minuto, hay que
llevarlas a cabo. Si se piensa que van a tomar más tiempo, hay que dejarlas en lista
de espera.
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Más tarde, al finalizar la jornada laboral o en un momento que se haya programado
a tal efecto, se revisa estas tareas que tenemos “en cola”, se les asigna un grado
de importancia y se recolocan en la agenda de trabajo. De esta forma se convertirán
en previsto los imprevistos.
7. Mejora la formación
Las limitaciones productivas suelen nacer como
consecuencia de la falta de formación en
determinadas áreas que son importantes para el
trabajo.
Hay que preguntarse en qué necesita mejorar y
cómo puede hacerlo.
8. Conocer las motivaciones
Ser sincero: nadie puede ser productivo todo el tiempo. Todos los empleados
tienen días en los que no les apetece trabajar y otros en los que apenas se pueden
levantar de la cama. Es una ley de la naturaleza contra la que no se puede luchar: a
veces se sienten motivados y otras, no lo están tanto.
Se tiene que tener en cuenta que, como en tantas otrastécnicas, la productividad
por sí misma no tiene ningún valor. De nada
sirve aplicar todos los puntos expuestos si no se
sabe por qué se están haciendo. Es aquí donde la
motivación se erige como protagonista.
Tome en cuenta que las motivaciones pueden ser
positivas o negativas y aunque algunas
motivaciones negativas pueden “ayudar” en algún
momento, realmente sólo perjudican. Algunos, por
ejemplo, trabajan más porque no quieren ser despedidos.
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Esta es una motivación que puede funcionar a corto plazo, pero que en realidad no
se sostiene, porque no es algo que hace feliz al empleado.
9. Descansar y disfrutar
Frente a lo que muchos creen, las
técnicas de productividad
personal no persiguen que se
trabaje más ni que la gente se
vuelva adicta al trabajo, sino todo
lo contrario. Cuando se es
productivo, el empleado se da
cuenta de que tiene más tiempo
libre. Tiempo que puede emplear
para estar con la familia, dedicarlo
al ocio o simplemente, a no hacer
nada.
Ser productivos implica necesariamente, trabajar menos horas, pero que estas son
de más calidad.
87
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Chiavenato, Idalberto, Comportamiento Organizacional, Mc Graw Hill, 2ª
Edición., México, 2009.
Brunet, Luc, El clima de trabajo en las organizaciones, Editorial Trillas,
México, 2002.
Thurman, J. E., Mayor productividad y un mejor lugar de trabajo,
ALFAOMEGA, 1ª Edición, Año 2000.
Zacarías Ortéz, Eladio, Así se investiga, pasos para hacer una investigación,
Clásicos ROXSIL S.A. de C.V., Año 2001
ENLACES ELECTRONICOS
www.productividad y eficiencia..htm
http://www.derrhh.net
www.greatplacetowork-ca.com/
http://institutodelaproductividad.com/
http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/27/08_ensay
o_dimensiones.pdf
http://www.eumed.net/librosgratis/2012a/1158/diagnostico_de_clima_organi
zacional.html
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ANEXOS
PROGRAMACION DE ACTIVIDADES
No. Actividades
Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 Presentación del anteproyecto
2 Aprobación del anteproyecto
3 Investigación de campo
4 Planteamiento del problema
5 Marco teórico
6 Recolección de información
7 Tabulación de datos
8 Elaboración de documento final
9 Entrega de documento final
10 Corrección de observaciones
11 Defensa de tesis
PRESUPUESTO
DETALLES A B C COSTOS
Fotocopias $ 20.00 $ 20.00 $ 20.00 $ 60.00
Revisión de anteproyecto $ 77.48 $ 77.48 $ 77.48 $ 232.44
Revisión de tesis $ 77.48 $ 77.48 $ 77.48 $ 232.44
Defensa de tesis $ 77.48 $ 77.48 $ 77.48 $ 232.44
Asesoría $ 300.00 $300.00 $300.00 $ 900.00
Papelería $ 10.00 $ 10.00 $ 10.00 $ 30.00
Impresiones $ 34.00 $ 34.00 $ 34.00 $ 102.00
Memoria USB $ 8.00 $ 8.00 $ 8.00 $ 24.00
Gastos varios $ 30.00 $ 30.00 $ 30.00 $ 90.00
TOTAL $1,903.32
FORMULARIO DE INVESTIGACIÓN
UNIVERSIDAD MODULAR ABIERTA
CENTRO UNIVERSITARIO SONSONATE
INSTRUCCIONES: A continuación le presentamos una serie de preguntas, con el fin de conocer su
punto de vista sobre el ambiente de trabajo. Marque con una “X” el cuadro que corresponda en su
forma de pensar.
Departamento: Mantenimiento
Nivel Jerárquico
Practica Coordinador Jefe Gerente
Colaborador Supervisor Asistente Director
ANTIGUEDAD
2 – 4
años
Más de 6
años
0 – 2
años
4 – 6
años
Compromiso con la empresa
Ítems Muy
bien Bien Regular Mal
1- Me siento parte de la empresa y estoy identificado con ella
2- Me siento comprometido con los valores, objetivos y política
3- Conozco la misión, visión y cultura de la empresa
4- Ante todo le guardo lealtad a la empresa
5- Creo que conseguiré mis objetivos profesionales en la empresa
Condiciones de trabajo
Ítems
Muy
bien Bien Regular Mal
1. Mi área de trabajo cumple con los requisitos mínimos e iluminación, ventilación y temperatura para hacer agradable la jornada laboral
2. Son suficientes las medidas de seguridad en mi área de trabajo
3. Cuento con los materiales y herramientas para hacer mi trabajo
4. El diseño y uniforme es acorde para el trabajo que realizo
5. Me gustan las funciones de trabajo que desempeño
6. Tengo un horario de comida y lo respetan
Retribución
Ítems Muy bien Bien Regular Mal
1. El salario que recibo va acorde con el trabajo que desempeño
2. Considero que las prestaciones que recibo son las adecuadas
3. Creo que mi salario es competitivo con otras empresas del área
Ambiente de trabajo y comunicación
Ítems Muy bien Bien Regular Mal
1. El ambiente de trabajo en mi departamento es
2. El trabajo en equipo en mi departamento es
3. El trato que recibo de mi gerente de área es
4. El trato que recibo de mi jefe directo es
5. El trato que recibo de mis compañeros es
6. Puedo aportar sugerencias a mi jefe y las toma en cuenta
7. La comunicación con los demás departamentos del hotel es
8. En las juntas de trabajo de mi departamento me mantienen informado, motivado y sirven para fortalecer la integración del grupo.
Servicios
Ítems Muy bien Bien Regular Mal
1. ¿Qué opinas de los baños y casilleros (lockers)
2. ¿Qué opinas de la calidad de la comida del comedor de colaboradores?
3. ¿Te agrada el comedor y sus instalaciones?
4. ¿Qué opinas del transporte de personal?
5. ¿ Recursos Humanos me apoya, orienta y aclara mis dudas
6. ¿Cómo consideras el trato y servicio que recibes de seguridad?
Capacitación y desarrollo
Ítems Muy bien Bien Regular Mal
1. Recibo de mi jefe, capacitación y entrenamiento para desempeñar adecuadamente mi trabajo
2. Cuando la empresa organiza cursos, mi jefe me permite asistir
3. Aplico los conocimientos adquiridos de los cursos y/o prácticas de operación en mi trabajo
4. Participo en las actividades de la empresa
5. Los cursos y actividades están bien organizados
Reconocimiento
Ítems Muy bien Bien Regular Mal
1. La empresa reconoce y valora mi trabajo
2. Mi gerente de área valora mi trabajo
3. Mi jefe o supervisor valora mi trabajo
4. Mis compañeros de departamento valoran mi trabajo
5. Los demás departamentos valoran el trabajo en mi departamento
Comentarios y Sugerencias
¡Muchas gracias por su participación!
MATRIZ DE CONGRUENCIA
Objetivos Variables Definición conceptual
Definición operacional Indicadores
Objetivo General
Determinar la incidencia del
clima organizacional en la
productividad de los empleados
del departamento de
Mantenimiento de la empresa
Club de Playas Salinitas, S.A de
C.V.
VI. Clima organizacional
Clima organizacional es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados. Se refiere tanto a la parte física como emocional.
Consiste en cómo se sienten los empleados dentro de la organización, como está la motivación por diferentes factores, sus salarios, sus ventajas y sus desventajas.
o La Responsabilidad. o Retribuciones y
recompensas. o Las Relaciones
interpersonales. o Los Conflictos. o comunicación. o Condiciones
laborales o La identidad de la
empresa.
VD. Productividad de los empleados
La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.
Es el nivel de cumplimiento de sus funciones, requerimientos, con calidad.
o Rendimiento o Manejo efectivo del
tiempo o Calidad
Objetivo Especifico 1. Identificar la influencia de los factores organizacionales en la satisfacción y el desempeño del trabajo que realizan los empleados del departamento de
VI. Factores organizacionales
Son aquellos factores higiénicos que son los principales causantes de la insatisfacción de un
Lo que la empresa hace para que los empleados se sientan bien y cumplan objetivos
o Condiciones de trabajo
o Forma de Administración
o Supervisión
mantenimiento de la empresa Club de Playas Salinitas, S.A de C.V
trabajador en su puesto laboral,.
o Salario o Capacitación o Seguridad
VD. Satisfacción y desempeño de los empleados
Puede definirse como el grado en el cual una persona se identifica con su trabajo, participa activamente en él y considera su desempeño importante para la valoración propia.
El grado de satisfacción de un miembro de un equipo de trabajo o miembro de una empresa deriva en el desempeño laboral.
o Satisfacción laboral o Compromiso o Identidad
Objetivo Especifico
2.
Determinar la
incidencia de los
factores personales
en la satisfacción en
el cargo y la
realización de las
tareas.
VI. Factores personales
Son aquellos factores que motivan o desmotivan a un trabajador dentro de las organizaciones
Son todos aquellos factores propios de un trabajador que le da animo o desanimo en su actividad.
o Tener un trabajo interesante.
o El logro. o La responsabilidad. o El reconocimiento. o Desarrollo y avance
persona
VD. Satisfacción en el cargo y realización de tareas
La satisfacción en el cargo se define como la actitud alcanzada en un puesto de trabajo, a tal grado que el empleado realiza sus actividades de forma productiva.
Es el grado de motivación, animo o desanimo conque el empleado realiza sus actividades en su puesto de trabajo.
o Actitud o Satisfacción o Metas o Expectativas o Responsabilidad
Objetivo Especifico
3.
Proponer estrategias
basadas en el clima
organizacional que
permitan mejorar la
productividad del
departamento de
mantenimiento de la
empresa.
VI. Estrategias del clima
organizacional
Consiste en analizar aspectos claves como son el estado de la empresa, los ambientes de trabajo, la cultura organizacional, los estados de ánimo y demás factores que pueden llegar a influir en el desempeño del personal.
Las estrategias de clima organizacional consiste en definir estructuras Organizacionales de tipos funcionales y de Estructura Organizacional
o A nivel individual o A nivel grupal o A nivel
organizacional
VD. Productividad
La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.
La productividad consiste en mantener o mejorar la productividad con los mismos recursos y personal
o Cumplimiento de tareas
o Calidad del trabajo o Optimización de
recurso
FOTOGRAFÍAS, PUBLICACIONES, OTROS.
LISTADO DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA
CLUB DE PLAYAS SALINITAS, S.A DE C.V
Nombre Apellido Departamento Puesto
JORGE OTONIEL TORRES AYALA MANTENIMIENTO OPERADOR AIRE ACONDICIONADO
JORGE ALBERTO MENDOZA MANTENIMIENTO SUPERVISOR DE AIRE ACONDICIONA
MARTIN DE JESUS SAAVEDRA BAÑOS MANTENIMIENTO SUPERVISOR DE AIRE ACONDICIONA
JOSE ISRAEL DOMINGUEZ SANCHEZ MANTENIMIENTO OPERADOR AIRE ACONDICIONADO
PEDRO ANTONIO MEJIA GUTIERREZ MANTENIMIENTO SUPERVISOR DE AIRE ACONDICIONA
IVAN AGUILAR ZETINO MANTENIMIENTO SUPERVISOR DE AIRE ACONDICIONA
ANGEL ELISEO PAIZ MARTINEZ MANTENIMIENTO OPERADOR AIRE ACONDICIONADO
LUIS EDUARDO CHUE MISMIT MANTENIMIENTO OPERADOR AIRE ACONDICIONADO
RUBEN ALEXANDER ARIAS RUIZ MANTENIMIENTO OPERADOR AIRE ACONDICIONADO
ARNULFO VALENTIN ESCOBAR MANTENIMIENTO OPERADOR AIRE ACONDICIONADO
ANTONIO SANTOS CORDOVA MANTENIMIENTO JARDINERO
SANTOS PEREZ RIVERA MANTENIMIENTO JARDINERO
RENE ESAU GUERRERO FLORES MANTENIMIENTO JARDINERO
MELVIN ADAMILO LOPEZ JAVIER MANTENIMIENTO JARDINERO
ADAMILO LOPEZ MELENDEZ MANTENIMIENTO JARDINERO
MISAEL SANCHEZ CATACHO MANTENIMIENTO JARDINERO
ALVARO TINO LOZANO MANTENIMIENTO SUPERVISOR DE JARDINERIA
JOSE CARLOS ORELLANA MANTENIMIENTO JARDINERO
LAZARO CORTEZ RENDEROS MANTENIMIENTO JARDINERO
FULGENCIO ERNESTO VALENCIA ALVARADO MANTENIMIENTO JARDINERO
NOE DE JESUS GALDAMEZ VALENCIA MANTENIMIENTO JARDINERO
MARCO ALBERTO CHAVARRIA BLANCO MANTENIMIENTO JARDINERO
JOSE IGNACIO SILVA MANTENIMIENTO JEFE DE MANTENIMIENTO
CARLOS ALEJANDRO RIVAS VELASQUEZ MANTENIMIENTO ENCARGADO DE PISCINEROS
FELIPE REYES GUTIERREZ SAAVEDRA MANTENIMIENTO SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO
NOLBERTO PAIZ MARTINEZ MANTENIMIENTO SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO
CARLOS ALBERTO RODRIGUEZ LUNA MANTENIMIENTO FONTANERO
RAUL ENRIQUE CASTILLO MAZARIEGO MANTENIMIENTO FONTANERO
CRISTIAN GIOVANNI GUEVARA GUZMAN MANTENIMIENTO TABLA ROQUERO
FRANCISCO ARTURO CALLEJAS QUINTANILLA
MANTENIMIENTO SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO
WALTER ERNESTO JOVEL PALMA MANTENIMIENTO ELECTRICO
NESTOR DONALDO CARIAS MANTENIMIENTO ELECTRICO
FERNANDO ANTONIO GUTIERREZ SAAVEDRA MANTENIMIENTO ELECTRICO
CARLOS SOSA HERNANDEZ MANTENIMIENTO FONTANERO
JOSE FRANCISCO ROJAS CORTEZ MANTENIMIENTO ENCARGADO DE CARPINTERIA
ALVARO ALFREDO SANTIAGO RAMOS MANTENIMIENTO TABLA ROQUERO
MOISES PEREZ AGUIRRE MANTENIMIENTO PISCINERO
NICOLAS ALBERTO PEREZ LOPEZ MANTENIMIENTO PISCINERO
TEODORO PEREZ ARRIAZA MANTENIMIENTO PISCINERO
JOSE ORLANDO GOMEZ CORTEZ MANTENIMIENTO PISCINERO
MANUEL ANTONIO NOLASCO AYALA MANTENIMIENTO ELECTRICO
DALILA EMERITA LEMUS MORAN MANTENIMIENTO ASISTENTE ADMTIVO MANTENIMIENT
WILBER ABEL GUEVARA MORAN MANTENIMIENTO PINTOR
DOUGLAS EFRAIN VASQUEZ PEREZ MANTENIMIENTO ELECTRICO
CARLOS HUMBERTO MAYE CARIAS MANTENIMIENTO CARPINTERO
CARLOS ANTONIO VALDEZ TESPAN MANTENIMIENTO CARPINTERO
NELSON MAURICIO CONTRERAS MURGAS MANTENIMIENTO COORDINADOR OBRA CIVIL
OVIDIO ANTONIO AREVALO HIDALGO MANTENIMIENTO ASISTENTE DE MANTENIMIENTO
SALVADOR ANTONIO ORELLANA BONITO MANTENIMIENTO FONTANERO
DIONEL ESCALANTE TOBAR MANTENIMIENTO ELECTRICO
NOE ARMANDO PEREZ GARCIA MANTENIMIENTO FONTANERO
SAUL ENRIQUE ZETINO GOCHEZ MANTENIMIENTO SUPERVISOR DE PINTURA
MARVIN LEONIDES CENTENO GALAN MANTENIMIENTO PINTOR
JUVAL WILFREDO ARIAS ZEPEDA MANTENIMIENTO PINTOR
DOUGLAS HUMBERTO AGUILAR ORTIZ MANTENIMIENTO SUPERVISOR DE SOLDADURA
ADONILSON EDGARDO GONZALEZ CHAVEZ MANTENIMIENTO OPERADOR PLANTA DE TRATAMIENTO
VICTOR MANUEL SAGASTUME ALVARADO
MANTENIMIENTO OPERADOR PLANTA DE TRATAMIENTO
JOSE LUIS SANCHEZ AMAYA MANTENIMIENTO SUPERVISOR DE PLANTA DE TRATAM
ALEXANDER ALFONSO RENDEROS AMAYA MANTENIMIENTO OPERADOR PLANTA DE TRATAMIENTO
WILLIAM JOSE SANCHEZ ESCOBAR MANTENIMIENTO OPERADOR PLANTA DE TRATAMIENTO
FOTOGRAFIAS