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7/25/2019 Estrategia_empresarial-como_formularla_e_implementarla_con_exito.pdf

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Estrategia empresarial.

Cmo formularla e implementarlacon xito

Diciembre de 2009


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Estrategia empresarial:Cmo formularla e

implementarla con xito.

Propsito de la estrategiaLa estrategia, por su papel vital, es uno de los campos msprolficos y estudiados de la gestin de empresas. Su compleji-dad e incertidumbre es fruto de la sntesis que realiza de loselementos de la empresa y del entorno. Despierta un gran inte-rs porque marca el argumento del drama en el que se decideel destino de las empresas y del que resultan sus mayoresaciertos y sus ms denigrantes fracasos.

La estrategia no es ms que una decisin sobre las metas, ob-jetivos y acciones de la organizacin para prosperar en su en-torno. La toma de estas se produce tras un anlisis del entornode la organizacin, sus mercados y sus competidores.

La estrategia debe ajustar los medios a los objetivos. Las ac-ciones que prepara no consisten solamente en las tareas nece-sarias para conseguir de forma inmediata un determinado obje-tivo. Tambin consisten en programas mediante los que secrean capacidades para mejorar la consecucin de esos objeti-vos en el futuro.

La estrategia requiere seleccionar unos mercados atractivos yconseguir una posicin competitiva favorable en los mismos.Esto conlleva la decisin sobre tres aspectos:

- Seleccin de los clientes a los que se va a servir.- Seleccin de la proposicin de valor que se les proporcionar.- Seleccin de las capacidades que permitirn crear valor tanto

a los clientes como a los accionistas.

La estrategia implica elecciones, tomar unos caminos y descar-tar otros. As, las soluciones de compromiso que tratan de evi-tar las tomas de posicin suelen ser castigados duramente.

Estas elecciones permiten apreciar que las decisiones de seg-mentacin, posicionamiento y diferenciacin son vitales en la

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La estrategia es unproceso de reflexin yde decisin sobre losobjetivos y accionesde la organizacin.
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estrategia. Como tambin lo es decidir y cultivar meticulosa-mente las capacidades necesarias para desarrollarla.

El propsito de la estrategia es mejorar la posicin respecto alos competidores. En el caso de las administraciones e institu-ciones no lucrativas pasa por desarrollar en profundidad su mi-sin de una forma eficiente en costes. En el de las empresaspasa por construir y utilizar una ventaja competitiva que lespermita satisfacer mejor a los clientes y retribuir mejor a susaccionistas.

Las estrategias se conciben pensando en desplegarlas duranteun periodo determinado, el horizonte de planificacin. Este ho-rizonte ha de ser acorde con las caractersticas del sector. Ensectores estables, con pocos jugadores, con unas barreras deentrada elevadas, que requieren unas inversiones a largo pla-zo, los horizontes sern relativamente largos dado que las in-versiones crearn compromisos muy duraderos. En cambio, ensectores con un constante flujo de jugadores, con una tecnolo-ga cambiante e inversiones que rpidamente se convierten enobsoletas, el horizonte ser muy corto.

Normalmente la estrategia se desarrolla mediante un procesoformal cuyos resultados se plasman en un plan estratgico. Es-

te sirve para comunicar dicha estrategia a otros niveles, ya seaa los estamentos superiores para su evaluacin y aprobacin oa los inferiores para su implementacin.

En el caso en el que la estrategia se refiere a una nueva unidadde negocio o empresa, el documento en el que se plasma seacostumbra a denominar plan de negocio o plan de empresa.

mbitos de la estrategiaLas decisiones y acciones en las organizaciones se dan a tresniveles: el tctico, el operativo y el estratgico.

Al nivel estratgico se integran los elementos de la empresa,sus procesos, metas y funciones. Se comprometen inversionescuantiosas de esfuerzo y de dinero que crean capacidades, pe-ro tambin rigideces. Son decisiones trascendentes y con efec-tos a largo plazo. De su acierto depender la situacin de laorganizacin en el futuro.

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Las decisiones estra-tgicas son trascen-dentes porque creancapacidades, perotambin rigideces.


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La estrategia, en organizaciones grandes, se diferencia en tresmbitos principales: la estrategia corporativa, la competitiva ylas de apoyo.

La estrategia corporativa establece unas metas generales rela-tivas a las diferentes lneas de negocio y funciones, con un focoprincipalmente financiero.

Una decisin fundamental en la estrategia corporativa es lagestin de la cartera de negocios, mediante la cual se determi-na en qu lneas de negocio debe estar presente la empresa.

La gestin de la cartera se realiza mediante herramientas comolas matrices GE-McKinsey o la BCG, que clasifican los diferen-tes productos o unidades de negocio en funcin de su atractivoy posicin, de forma que contribuyan a crear valor a largo pla-zo. En funcin de su crecimiento, rentabilidad y posicin com-petitiva se decide en qu negocios se debe invertir y en cualesdesinvertir. Se busca una cartera de productos equilibradadonde los productos maduros y lderes proporcionen el cash-flow necesario para retribuir a los accionistas e invertir en losproductos prometedores para conseguir un liderazgo futuro.

La estrategia competitiva busca conseguir una situacin favo-

rable de unidades de negocio concretas en sus propios merca-dos respecto a sus competidores. Aqu se persiguen objetivoscon un nfasis ms comercial.

Las estrategias de mbitos ms globales se acaban desple-gando en estrategias funcionales. Son las estrategias de mr-keting, operaciones, recursos humanos, finanzas, tecnologasde la informacin, innovacin,...

La estrategia corporativa o la competitiva recoge algunos ele-mentos de stas, pero es preciso que las diferentes funciones

de la empresa desarrollen los objetivos y planes de accin desu rea para conseguir los definidos en los mbitos ms gene-rales.

Tipos de estrategiasMichael Porter vio en la obtencin de una ventaja competitivaduradera la clave del xito en el mercado. Es esa ventaja laque permite conseguir unas rentabilidades mejores a travs deuna posicin favorable en su sector. Para lograrla, distingui

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La estrategia debeperseguir crear venta-

jas competitivas.


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tres tipos de estrategias genricas1: el liderazgo en costes, ladiferenciaciny el enfoque.

La primera intenta obtener una posicin segura consiguiendounos costes bajos que protejan la posicin de la empresa. Lasegunda intenta ofrecer productos diferenciados y la terceraintenta ofrecer un producto a la vez diferenciado y de bajo cos-te al concentrarse en un nicho.

Esta distincin de las estrategias se realiz en un momento enque las empresas perseguan mercados masivos. En la pocaactual, en la que los mercados se hallan altamente segmenta-dos, la triple distincin sigue siendo vlida aunque resulta untanto burda.

Frente a esta distincin de las estrategias encontramos el es-quema de Treacy y Wiersema1. Estos autores dicen que lasempresas deben seleccionar entre lo que llaman tres tipos dedisciplinas de creacin de valor y, entonces cultivar las capaci-dades que las generan.

Unas empresas se centran en buscar la excelencia operacio-nal. Ofrecen productos de una calidad razonable a un preciobajo. El nfasis de estas empresas est en la eficiencia, en me-

jorar sus operaciones, logstica y procesos de negocio.

Otras empresas optan por el liderazgo en producto. Ofrecenproductos diferenciados de prestaciones avanzadas. Para elloenfatizan la gestin de la innovacin, el desarrollo de productosy la marca.

La diferencia con el modelo de Porter se encuentra con la ter-cera disciplina, la proximidad con el cliente. Las empresas queoptan por esta sobresalen en el servicio al cliente. Conocenmuy bien las preferencias de sus diferentes clientes y adaptan

sus productos y servicios a sus necesidades concretas. Paraello destacan en los CRMs, en el diseo de procesos que per-mitan personalizar los productos y servicios, en el asegura-miento de la calidad y en una cultura de servicio notable.

Fases de la estrategiaLa formulacin de la estrategia se desarrolla a travs de unaserie de fases:- Anlisis de la situacin.

- Establecimiento de los objetivos.

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Las empresas debenconcentrarse en las

capacidades clave pa-ra el tipo de estrategiacompetitiva que persi-

guen.


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- Definicin de los planes de accin.- Programacin de recursos y presupuestacin.

Anlisis de la situacinPara formular la estrategia se combinan dos elementos: las re-flexiones sobre la misin y visin, y un anlisis interno y exter-no.

Misin, visin y valoresLa misin es el propsito que tiene la organizacin. Especificalos clientes y el beneficio que se les proporciona. La visin, encambio, es una aspiracin que describe el estado deseado enel futuro en trminos de su misin. Finalmente, los valores sonlos principios que se desea que rijan el comportamiento de laempresa y sus empleados.

No siempre que se realiza un ejercicio de estrategia es necesa-rio examinar la misin, visin y valores de la organizacin por-que en la mayora de las ocasiones siguen siendo vlidas. Perosi la empresa se encuentra inmersa en una crisis o en un en-torno turbulento es necesario examinar si, al menos, siguenconservando su vigencia.

Anlisis interno y externoEl anlisis de la propia organizacin y del entorno forma partedel proceso de reflexin mediante el cual se decide la estrate-gia.

Este anlisis contempla el examen de los aspectos relevantesde la situacin actual y futura, tanto internos como externos. Seacostumbra a articular utilizando el conocido esquema DAFO(Debilidades - Amenazas - Fortalezas - Oportunidades).

En este esquema, las fortalezas y las debilidades corresponden

a los aspectos favorables y desfavorables de la organizacin,mientras que las amenazas y oportunidades corresponden alos del entorno.

Este examen debe evitar basarse, en la medida de lo posible,en percepciones que no estn suficientemente fundamentadas,que podran provocar una falsa apreciacin de la organizaciny el entorno. Por esto, pueden utilizarse los anlisis cualitativosrealizados internamente cuando sean perspicaces y estn bienfundados, pero deben preferirse los anlisis cuantitativos y, so-

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El anlisis interno

examina las capaci-dades disponibles,mientras que el exter-no toma en considera-

cin al mercado, elsector, el entorno y los

stakeholders.


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bre todo, comparativos, ya que las fortalezas y las debilidadessiempre son relativas.

En el anlisis interno se examina la historia de la organizacin,su cultura e idiosincrasia, sus clientes, posicionamiento, estruc-tura de costes, activos y capacidades.

En el examen de las capacidades se revisan aspectos talescomo el talento disponible, las relaciones con los proveedores yclientes, la estructura organizativa, los procesos y cadena devalor, los equipos e infraestructuras (activos fsicos) y los intan-gibles (activos intelectuales como marcas, patentes, conoci-mientos tecnolgicos,...).

En el anlisis externo se examinan cuatro cuestiones: los clien-tes y mercado, la industria y competidores, el entorno general ylos stakeholders.

Al analizar los clientes se busca caracterizar sus expectativas,necesidades y problemas, sus capacidades, sus segmentos yvolumen. Para ello se puede recurrir a estudios de mercado ascomo a fuentes secundarias que permitan ilustrar cuestionesde inters.

Respecto al sector, se intenta entender su estructura y cmoesta afecta a su potencial de rentabilidad. Para ello se utilizanherramientas como las cinco fuerzas de Porter. Tambin se in-tentan conocer con profundidad las fortalezas, debilidades eintenciones de los competidores.

Al analizar el entorno general se examinan factores de diversandole: polticos y legales, econmicos, sociales y demogrfi-cos, y tecnolgicos. El repaso de estos elementos permite iden-tificar las cuestiones clave de stos mbitos que sea precisoincorporar en la estrategia.

Los stakeholders pueden ser muy diversos: las administracio-nes, las comunidades en las que opera el negocio, la sociedadcivil, grupos de presin, clientes, personal, asociaciones sindi-cales, proveedores, distribuidores, clientes, etc.

El anlisis de los stakeholders es importante porque frecuen-temente estos tienen expectativas diferentes sobre la organiza-cin, a veces en conflicto, que en mayor o menor grado debenser satisfechas o, al menos, escuchadas.

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Una vez examinada la situacin actual es conveniente realizaruna cierta prospectiva para determinar qu situacin futurapuede darse y cmo se deber preparar la organizacin. Con

ese objeto se examinan:- Tendencias.- Escenarios.- Respuestas de competidores.

Las tendencias son direcciones en las que evolucionan una se-rie de factores asociados. El conocimiento de su evolucinpermite desarrollar soluciones a las cuestiones que se derivan.

Los escenarios son otros de los elementos a contemplar. Soncaracterizaciones de posibles situaciones futuras que se utili-zan a efectos de planificar posibles respuestas.

Finalmente, hay que considerar que nuestra organizacin no seenfrenta a unos rivales petrificados que dejarn de responder alas acciones de nuestra empresa para facilitar la consecucinde nuestros objetivos. Si bajamos precios para aumentar lacuota de mercado, posiblemente los competidores respondan,desencadenando una guerra de precios que puede hundir larentabilidad de todo el sector. Si introducimos un nuevo produc-to, posiblemente los competidores reaccionen promocionando

los suyos para restarnos ventas, y as sucesivamente.

Todo movimiento de nuestra organizacin ser contestado porlos competidores y por ello debemos incorporar sus respuestasen nuestra estrategia. El objetivo es doble. En primer lugar, irun paso ms all que los competidores para conseguir una si-tuacin final favorable. En segundo lugar, evitar que nuestraempresa realice movimientos que desencadenen una secuen-cia de respuestas de resultados nefastos.

Para esto es conveniente utilizar tanto la astucia como herra-

mientas analticas ms sofisticadas como la teora de juegos,que permite modelizar este tipo de situaciones con actores enconflicto interdependientes en sus acciones.

Establecimiento de los objetivosUna vez que se comprende la situacin de partida y su posibleevolucin, se puede realizar un anlisis de gaps entre la situa-cin deseada y la prevista. A partir de aqu se pueden definirlos objetivos a perseguir.

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Toda estrategia debeconsiderar las res-

puestas de los compe-tidores, ya que res-

pondern a nuestrasacciones.


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Los objetivos harn referencia a aspectos financieros, de mer-cado, de operaciones, recursos humanos, nuevos productos,etc. Estos objetivos deben estar expresados de forma concreta,

cuantitativa y temporizada, de forma que se pueda evaluar elprogreso hacia su consecucin.

De estos, algunos sern objetivos finales, que reflejarn lacreacin de valor hacia clientes, accionistas y stakeholders. Pe-ro otros sern objetivos intermedios, es decir, medios con losque conseguir los objetivos finales. Generalmente estos objeti-vos intermedios sern acciones para crear capacidades.

De forma ideal los objetivos perseguidos deben ser pocos,aunque el nmero depender del volumen y complejidad de laorganizacin. Si los objetivos son muchos, no se estarn real-zando los prioritarios por encima de los secundarios.

Las estrategias exitosas tienen dos caractersticas: se dirigen alos espacios vacos del mercado y a los puntos dbiles de loscompetidores. La forma de conseguir el liderazgo es centrarseen oportunidades que estn desaprovechadas, es decir en ne-cesidades insatisfechas de los clientes. Pero tambin debenexplotar las flaquezas de los rivales: oportunidades que requie-ran capacidades que no tengan y para los que no estn moti-

vados por escaparse de su rea de atencin.

Definicin de los planes de accinUna vez definidos los objetivos, se deben establecer los pro-gramas y definir planes de accin con los que conseguirlos,disponiendo su despliegue en el tiempo.

Programacin de recursos y presupuestacinCuando se han determinado las acciones, se pueden estimar

los recursos necesarios y elaborar los presupuestos que plas-marn las asignaciones oportunas para desarrollarlas.

Con frecuencia los presupuestos y la programacin de recursosdebern ser tensados para ajustarse a los que puedan obte-nerse de forma realista.

Discusin y aprobacinLa estrategia, ya elaborada, debe ser debatida con intensidadpor la Direccin. Toda estrategia implica una asignacin de re-

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Las estrategia debenbasarse en los espa-cios vacos y los pun-

tos dbiles de loscompetidores.


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cursos. Si no provoca un debate acalorado, puede que sea unpacto diplomtico que no altere el statu quoy que no impliqueelecciones reales ni conlleve medidas imaginativas. Si la direc-

cin no debate vivamente la estrategia probablemente sea por-que o no la ha entendido o porque no la ha estudiado. Y enesas circunstancias ser difcil que est suficientemente com-prometida para llevarla a cabo.

El debate debe abordar una serie de cuestiones fundamentalessobre la estrategia propuesta. Hay que deliberar si los objetivosy acciones planteados son los adecuados para la empresa y susituacin. Tambin debe discutirse si la estrategia es clara ysencilla porque la complejidad dificulta su eficaz aplicacin.Asimismo debe revisarse si es suficientemente atrevida perorealizable.

Finalmente debe examinarse si el contenido de la estrategia(sus objetivos y sus acciones, la seleccin de segmentos, lapropuesta de valor y las capacidades sugeridas) son realmentediferentes o simplemente siguen la estrategia de moda en elsector (como, por ejemplo, cuando todas las empresas intentanhacer productos premium). Si se trata del segundo caso, muyprobablemente la empresa tenga un problema de inventiva ysagacidad estratgicas y est condenada a obtener los mismos

resultados que todas las empresas que estn intentando reali-zar esa estrategia en ese momento.

La conclusin del debate debe ser un acuerdo sobre la estrate-gia o una revisin tras lo cual sea aprobada.

Estrategia e implementacinUna vez aprobada la estrategia, siguen otras dos fases ntima-mente asociadas: su implementacin y control.

Sin duda, uno de los aspectos ms problemticos de la estra-tegia es su implementacin. Muchas de las estrategias acabanen un ejercicio de reflexin que altera poco las decisiones dia-rias y los resultados a final de ao.

Los motivos de este fracaso son diversos: problemas en la co-municacin, en su control y en las condiciones organizativas.

En primer lugar se encuentran los problemas de comunicacin.Si se dedica poco tiempo a comunicar la estrategia a los dife-

rentes niveles de la organizacin se imposibilita que los res-

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Conseguir una imple-mentacin eficaz esuno de los aspectos

ms problemticos dela estrategia.

La direccin debe de-batir si la estrategia esadecuada, clara y dis-

tintiva.


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ponsables de implementarla en sus decisiones cotidianas laapliquen.

Por otro lado, puede suceder que la estrategia sea demasiadocompleja y confusa. La estrategia debe guiar las decisiones dela empresa en sus diversos niveles. Si una estrategia no es cla-ra y simple, no slo ser difcil comunicarla; ser difcil discernircomo aplicarla en las situaciones reales.

Igualmente, una estrategia continuamente cambiante, con unosbandazos de ao en ao, es otro punto que dificulta su imple-mentacin. Las empresas deben adaptarse a un contexto cam-biante y esto exige variar el rumbo cuando sea necesario. Perounos excesivos cambios reflejan ms bien improvisacin o ve-leidad. Crear capacidades exige una inversin y esfuerzo a lar-go plazo, por lo que no pueden cultivarse con unas prioridadesen continua metamorfosis.

En segundo lugar, asegurar que se persiguen los objetivos de-finidos en las estrategias requiere poner en prctica unos sis-temas de control.

Una pieza de estos mecanismos de control son los sistemas deinformacin, organizados en forma de sistemas de indicadores

o presupuestarios.

Dichos sistemas de informacin deben ser utilizados dentro deprocesos de control con reuniones de seguimiento y procesosde toma de decisiones sobre sus aspectos crticos.

En tercer y ltimo lugar, toda estrategia debe ser aplicada poruna organizacin alineada con sus principios. Dado que la for-ma debe corresponderse con la funcin2, la estrategia debe serapoyada por una estructura organizativa, unos procesos y unacultura coherentes con la misma.

As, una estrategia que enfatice la proximidad al cliente segu-ramente chocar con trabas si se implementa a travs de unaestructura por productos, de igual manera que una estructurapor clientes puede no ser la mejor forma de desarrollar una es-trategia que se base en la innovacin en productos.

De igual manera, la organizacin debe estar diseada de formaque todos tengan claro quin toma qu decisiones, que puedaevaluarse la contribucin de los responsables, que dispongande incentivos que premien la ejecucin y que cuenten con los

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recursos necesarios, en el momento apropiado, para realizarla,sean personas, dinero o informacin.

Por ltimo, la presupuestacin es un proceso de gestin bsicopara la estrategia. Plasma los objetivos econmicos a obtener,a nivel de ingresos, costes, inversiones, liquidez, etc.

Desgraciadamente, hay demasiadas organizaciones que reali-zan una presupuestacin descoyuntada de la estrategia. Enestas se planifican asignaciones de recursos que no estn ali-neadas con las actuaciones e inversiones declaradas comoprimordiales. El efecto resultante es que la estrategia resultasaboteada por una herramienta de control que debera estarsupeditada a la misma.

Crticas al proceso estratgicoTradicionalmente, en la empresa se ha seguido una visin de laestrategia en la que esta es el feudo de la alta direccin. Esuna concepcin elitista, basada en el predominio del anlisissobre la intuicin y la experiencia y protagonizada por rganosde staff que ejecutan un proceso formal que finaliza en un do-cumento escrito, el plan estratgico, aprobado con o sin en-miendas por la alta direccin.

Algunos autores como Henry Mintzberg4o Tom Peters criticanque el proceso estratgico tradicional es cualquier cosa menosestratgico. Proponen una visin ms orgnica, en la que laestrategia se modela de forma iterativa y cualitativa, en un pro-ceso de aprendizaje donde poco a poco se van moldeando lascaractersticas fundamentales mediante ensayo y error. Aqu laintuicin, la emocin, la intencin y el oportunismo tambin tie-nen su papel.

Por otro lado, en los ltimos aos ha recibido atencin un mo-delo para la formulacin de la estrategia basado en el cuadrode mando integral: los mapas estratgicos5. Este marco hansido presentado por sus impulsores como un mtodo ms gilque la planificacin estratgica tradicional. Adems de la rapi-dez esta tcnica tiene la ventaja de vincular los objetivos y lasacciones de creacin de capacidades en forma de indicadorescon relaciones causales.

Asimismo, en los ltimos aos se viene utilizando con frecuen-cia el concepto de modelo de negocio. Este no es ms que una

descripcin del funcionamiento de la empresa, cmo genera

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Diversos autores criticanla falta de frescor y de

resultados de los enfo-ques estratgicos tradi-cionales.


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dinero, de qu beneficios proporciona a qu clientes, mediantequ actividades, recursos y canales.

Este concepto ha ganado relevancia porque la estrategia escada vez ms tctica. En cambio, en el modelo de negocio laestrategia y estructura estn tan profundamente imbricadas y alservicio la una de la otra que el concepto de estrategia se que-da corto para describirlo.

ConclusionesLa estrategia empresarial es la va para modelar el futuro de laempresa. Requiere conocer la empresa y el entorno y tomar

una serie de decisiones que no dejan de ser unas apuestas.Conlleva marcar prioridades y segn las que se establezcan,habr que realizar las elecciones que creen las capacidadesnecesarias.

Estas elecciones no solo construirn las futuras fortalezas, sinoque a su vez generarn rigideces.

Adems, toda estrategia debe contemplar los espacios vacos,los puntos dbiles de los competidores y sus posibles respues-tas.

Los objetivos y acciones propuestos deben ser desarrolladosen el tiempo y dotados de los recursos adecuados para ejecu-tarse. Este rumbo propuesto debe ser evaluado para asegurar-se de que es adecuado, claro y distintivo.

De la misma manera, hay que prestar mucha atencin para queestn presentes los mecanismos que facilitan la ejecucin delas estrategias: sistemas de informacin, procesos de control,estructura organizativa, cultura etc. De no conseguirse unatraslacin de las estrategias del mbito de las intenciones a laaccin, se correr el riesgo de que se conviertan en un frus-trante ejercicio directivo sin demasiadas repercusiones prcti-cas.

David Coloma

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Notas:

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1: Porter, M. E. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el anlisis de los

sectores industriales y de la competencia. CECSA. 1982.2: Treacy, M. y Wiersema, A. The Discipline of Market Leaders: ChooseYour Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market. Basic Books.1997.

3: Chandler, A. P. Strategy and Structure. MIT Press. 1962.

4: Mintzberg, H. The Rise and Fall of Strategic Planning.. The Free Press.1994.

5: Vase: Kaplan, R. S. y Norton, D. P. The Strategy-focused Organization:How Balanced Scorecard Companies thrive in the new business

environment. Harvard Business School Press. 2001.

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