estilo de liderazgo en la mujer empresaria cas o de ... · describe con una sustentación teórica...

ESTILO DE LIDERAZGO EN LA MUJER EMPRESARIA CASO DE ESTUDIO: PYME ZMG. JALISCO. MÈXICO

1

Carátula

XI Congreso Internacional de la

Academia de Ciencias Administrativas A.C. (ACACIA)

TÍTULO DE LA PONENCIA: ESTILO DE LIDERAZGO EN LA MUJER

EMPRESARIA. CASO DE ESTUDIO PYMES. ZONA METROPOLITANA DE

GUADALAJARA, JALISCO. MÈXICO.

MESA DE PARTICIPACIÓN:

Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional

NOMBRE(S) DE AUTOR(ES): Gabriela Carranza O, Cecilia Tapia C.

INSTITUCIÓN DE AFILIACIÓN:

Universidad Autónoma de Guadalajara.

Coordinación Académica del Área de Negocios.

DIRECCIÓN, TELÉFONOS Y CORREO ELECTRÓNICO (DE LA INSTITUCIÓN Y

DEL RESPONSABLE):

Gabriela Carranza O. Universidad Autónoma de Guadalajara, Av. Patria 1201,

Lomas del Valle, C.P. 45110, Apopan, Jalisco, Teléfono: (01 33) 36100412 fax es el

mismo Particular: (0133) 36565045 Celular 044 3334467171

[email protected], [email protected]

Fecha del evento: 23,24 y 25 de Mayo de 2007, Universidad Jesuita de

Guadalajara ITESO


2

TÍTULO DE LA PONENCIA: ESTILO DE LIDERAZGO EN LA MUJER

EMPRESARIA CASO DE ESTUDIO PYMES. ZONA METROPOLITANA DE

GUADALAJARA, JALISCO, MÈXICO.

RESUMEN

El objetivo de la ponencia es mostrar los resultados de la investigación en la que se

describe con una sustentación teórica los estilos de Liderazgo de las diferentes

teorías, posteriormente se parte para hacer una identificación del perfil de Liderazgo

de la Empresaria en la zona sujeta a estudio, utilizando como herramienta la Malla

Administrativa ( Grid Gerencial de Blake Mounton, 1991 y la aportación para la

definición del Liderazgo femenino (Loden1987), el cual señala un modo específico

de dirigir que por lo general, despliegan las mujeres.. También se identifican los

factores de competencias (Ausubel, 1993) que contribuyen a ello, los resultados

pretenden mostrar la importancia de liderazgo en la mujer empresaria desde su

formación en los hogares, la academia y cada una de las organizaciones en donde

participa, con la finalidad de crear una cultura emprendedora, en donde la mujer

siga teniendo una participación importante y contribuya ( con su esencia, la cual la

distingue como ser creado), para la formación de familias y sus competencias

(Ausubel, 1993) maquen un liderazgo con un toque especial, que se trasladen al

ámbito empresarial, reflejándose en la economía del país. La investigación es

descriptiva y corresponde a las líneas de investigación de “Estudios

organizacionales, Liderazgo y Estudios con perspectiva de Genero". Los estilos de

liderazgo identificados corresponde a mujeres emprendedoras en PYME, que

operan inicialmente en la Zona Metropolitana de Guadalajara, Jalisco, sin embargo

la metodología desarrollada para tal efecto es reproducible, hacia otros estados de

México.

PALABRAS CLAVE : LIDERAZGO, EMPRESARIA ,PYME


3

DESCRIPCIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

Cada vez más mujeres se desempeñan simultáneamente en la esfera familiar y en el

trabajo fuera de casa; el 28% de las empresas en el ámbito mundial sus dueñas son

mujeres, en más de la mitad de hogares mexicanos INEGI. XII Censo General de

Población y Vivienda, 2000 51% del total de población son mujeres, En la encuesta

de la dinámica de las relaciones en los hogares, INEGI y UNIFEM, INMUJER

señalan que 49.6% son económicamente activas, en Jalisco corresponde al 42.2%

Actualmente en la familia mexicanas mujeres contribuyen con el 62% de los

ingresos de los hogares señalado en Grabinsky, 1993:20, hay una mujer que

percibe ingresos, independientemente de que ella cumple también con un rol de

mamá, esposa o hija, y que hasta ahora han podido llevar adelante a su familia con

éxito; ese entusiasmo y esa fortaleza, pueden ayudarle a emprender su propia

empresa.

Echar a andar sus inquietudes empresariales no sólo le ayudará económicamente,

sino que también brindará mayor seguridad y tranquilidad a su familia, haciendo

crecer su patrimonio, Además, como empresaria puede tener flexibilidad en el

tiempo que dedica al trabajo, para organizar su vida familiar, situación inicial de

referencia para el inicio de la investigación, lema del Congreso de Mujeres Jefas de

empresas en Guadalajara, 1991 “ Empresas Efectivas, Familias Afectivas”

Grabinsky, 1993:13.

Emprender una empresa requiere de competencias Ausubel, 1993 que diferentes

autores han intentado definir Boyatzis, 1982, señala que las características

subyacentes a la persona que están casualmente relacionadas con una actuación

exitosa en el puesto de trabajo entre las cuales resaltan las habilidades y actitudes

ante los conocimientos, razón por la cual la presente investigación se enfoca a la

identificación y medición de la habilidad administrativa “ Liderazgo” * La principal

conclusión es que existe un liderazgo femenino en clara alusión a Loden,1987, un

modo específico de dirigir.


4

El surgimiento de la temática de la presente investigación, nace tanto de la

inquietud de los realizadores de la misma por identificar de una manera clara los

estilos de liderazgo que han influido en el éxito de las mujeres emprendedoras, así

cómo la de ayudar a las mujeres con perfiles similares a que se desarrollen

exitosamente, motivándolas a incursionar como emprendedoras, señalando los

factores que determinan el liderazgo, las herramientas necesarias para identificar su

liderazgo para que sobre la base de esta identificación, puedan potencializar sus

características tanto personales como profesionales, ayudando a contrarrestar los

efectos tanto socioculturales como psicológicos que inhiben su éxito en todos los

roles que ejerce en la sociedad.

En primer término se da a la investigación un enfoque local que permite conocer

el factor liderazgo y los factores que lo determinan, en tal forma que sirva de

referencia para la capacitación y desarrollo de habilidades de liderazgo de la mujer,

dando como resultado, un impacto directo en el número de emprendedoras.

En segundo término el aprovechamiento de la metodología utilizada en esta

investigación, tanto en el ámbito nacional como internacional. La cual permite

conjugar la capacitación, con la coyuntura del fomento a PYMES y el programa de

Emprendurismo y/ o incubación de empresas, apoyado por la Secretaría de

Educación Pública y Secretaría de Economía.

Los diferentes roles que desempeña actualmente la mujer, exigen de ella el

desarrollo de habilidades, que dada su naturaleza y la función para la cual fue

creada, le permitan desenvolverse en su nuevo papel, que el mundo globalizado

requiere, en el cual la mujer ha traspasado las fronteras del hogar y del medio

religioso, para incursionar en el ámbito empresarial, social, intelectual, cultural y

político, en donde sin la necesidad de descuidar a su familia, cambia los paradigmas

que su género y la sociedad tradicionalmente le han impuesto, para abrir fronteras y

desempeñarse en diferentes roles, con altos estándares de calidad, razón por la cual

se da la necesidad de potencializar tanto su riqueza natural y espiritual, como sus

habilidades intelectuales, emocionales y de liderazgo entre otras.


5

OBJETIVO : Identificar el estilo de liderazgo y las competencias que prevalecen en

mujeres empresarias de la Zona Metropolitana de Guadalajara en empresas PYME.

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN: METODOLOGÍA EMPLEADA

La presente investigación es de tipo descriptivo y corresponde a la línea de

estudios de género y liderazgo, de tal forma que permite mostrar un análisis de los

estilos de liderazgo que se identifican en mujeres emprendedoras en PYME, que

operan en la Zona Metropolitana de Guadalajara. En primer término se da a la

investigación un enfoque local a nivel Zona Metropolitana de Guadalaja Z.M.G.

Como fuente primaria se utiliza el método de encuesta, en donde se genera un

cuestionario estructurado, posterior a entrevistas con detenimiento realizadas con

empresarias sin validez estadística, pero que sirvieron como exploratorio para la

definición de la metodología a utilizar.. El cuestionario empleado incluye un

instrumento que mide el estilo de liderazgo de acuerdo al Grid Gerencial, Blake

Mounton,1991:29, y la identificación de la empresa, empresaria, competencias, los

cuales fue previamente piloteados para medir su validez e identificar el

comportamiento de la información para determinar el tamaño de muestra igual a 96

empresas validadas con un nivel de confianza del 85% y margen de error del 5%.

De acuerdo a Cima noticias 2006, periodismo con perspectiva de género en donde

referencia al periódico economista señala que de los 12 millones de microempresas

familiares que hay en México el 30% esta formado por empresarias. Para el caso de

la Zona Metropolitana de Guadalajara se desconoce el total de empresas que están

en manos de mujeres pero se parte de una población finita en donde se determina

un tamaño de muestra de 90 cuestionarios con un nivel de confianza del 85% y

Margen de error del 5%

A continuación se presenta el cuadro de operacionalilzaciòn de variables utilizado

Imagen No. 1


6

VARIABLES Fuente METODO INSTRUMENTO

FACTORES DE ÉXITO.

Inherentes a la empresaria

Perfil de la empresaria

Competencias (Ausubel, 1993

(conocimientos, habilidades y

actitudes)

Desarrollo como emprendedora

Identificación del estilo de liderazgo

SECUNDARIA

PRIMARIA

SECUNDARIA

PRIMARIA

SECUNDARIA

PRIMARIA

DOCUMENTAL

ENCUESTA

ENTREVISTA

DOCUMENTAL

ENCUESTA

ENTREVISTA

DOCUMENTAL

ENCUESTA

ENTREVISTA EN

PRODUNDIDAD

Revistas especializadas

Cuestionario

Sesión de grupo

Entrevista en profundidad


Cuestionario

Sesión de grupo

Entrevista profundidad


Cuestionario

Sesión de grupo

Entrevista individual

Análisis

Ponderación

Descriptivo y comparativo

Ponderación

Determinar cuales fueron los obstáculos

al incursionar en empresas

TIPOS DE LIDERAZGO:

Factores que influyen.

Perfil de liderazgo...

PRIMARIA ENCUESTA TEST – ESTILOS

LIDERAZGO

Determinar los factores que influyen y su

ponderación.

Resultados definir el perfil

TIPOS DE LIDERAZGO:

Factores que influyen.

Perfil de liderazgo...

SECUNDARIA

PRIMARIA

DOCUMENTAL

ENCUESTA

ENTREVISTA


Cuestionario

Sesión de grupo

Entrevista individual

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Sustentación Teórica. González, 2004:254 define liderazgo como la capacidad de

una persona para influir en el grupo, de tal manera que guié a éste hacia el logro de

objetivos de manera eficaz, dentro de una organización el liderazgo puede ser

formal, como es el caso de un gerente o supervisor quien por el tipo de puesto que

desempeña tiene autoridad otorgada por la empresa; o bien, puede ser un

liderazgo informal cuando el poder ha sido adquirido en forma espontánea, otorgado

por el propio grupo.

Debido a la importancia que tiene la capacidad del líder para dirigir al grupo, existen

varias teorías que intentan explicar esta relación, algunas con el objetivo de

identificar y clasificar las características del líder( Teoría de rasgos y conductual);

otras encaminadas a evaluar la interacción del líder con el grupo (Teoría de

Contingencia, Modelo Continuo Tannenbaun, Schmidt, 1958. o más


7

específicamente, del líder del grupo en una determinada situación(Liderazgo

situacional, liderazgo participativo y gerencia con poder de decisión y de acción).

Existen varias teorías de liderazgo, iniciando con la Teoría de Rasgos, Teoría del

comportamiento, teoría de contingencia y la teoría emergente de liderazgo. Fig. No.1

FIGURA NO.1 TEÓRIAS DE LIDERAZGO

Fuente. Elaboración para efecto del presente estudio ( autores señalados)

Teoría de Rasgos: De acuerdo al autor Cattell 1990:101, como resultado de sus

investigaciones sobre la teoría de la personalidad, señala que el líder dentro de un

grupo debería poseer una serie de características propias que lo definieran como tal,

los estudiosos en la materia comenzaron a realizar investigaciones tendientes a

indagar cuáles de estos rasgos eran compartidos por los diferentes líderes a través

de la historia; al término de esta costosa y exhaustiva investigación, se encontraron

con una interminable lista de rasgos personales que no arrojaban información

relevante sobre el hecho.

Un tema que puede rescatarse es el estudio de aspectos tales como la inteligencia,

el dominio, la seguridad en sí mismo. Información que ayuda a comprender el

fenómeno del liderazgo, pero de ninguna manera son factores que lo expliquen

totalmente. (Figura No.1).

Teoría Conductual: Estudios de la Universidad de Michigan. (Autores como Kahn y

Katz 1989:290 reportan algunas de estas investigaciones) Los fracasos observados

Teoría Conductual Lideres Orientados a la tarea. Lideres Interesados en las relaciones humanas.

Teoría de Contingencia Aísla las variables situacionales

(relaciones interpersonales, condiciones laborales como ascensos y premios) y explica las relaciones que existen entre cada variables dentro de la empresa así

como las de una empresa similar.

Teoría de Rasgos. Que rasgos compartían.


8

en la teoría de rasgos motivaron a los estudiosos a dirigir su atención ya no hacia

los líderes, sino a la manera de conducirse de éstos. Si la primera teoría hubiera

acertado, esto significaría que los líderes serían prácticamente innatos, pero como

no fue así, el estudio del comportamiento daría la mejor manera de propiciarlos. Una

de las primeras propuestas en este sentido se planteó que las conductas básicas de

los líderes podían dividirse en el interés por la gente que labora en la organización o

el interés por la producción de la misma, así planteaban ellos que existen dos tipos

de líderes: los orientados hacia la tarea y los orientados a las relaciones humanas..

Hay que aclarar que ambos tipos de liderazgo son eficientes y regularmente suelen

combinarse, aunque cada uno lo enfoque a su objetivo principal. La diferencia

estriba, entonces en sus objetivos personales para trabajar y en su estilo cotidiano

de desempeñar su trabajo. En cualquiera de los dos estilos los líderes pueden llegar

a ser igualmente queridos y respetados si se les coloca en el lugar y el momento

adecuado.

De entrada esto podría parecer una ventaja, pero en realidad se convirtió en un

problema ya que los grupos son dinámicos y bajo la lógica de este modelo

requeriríamos de líderes diferentes según el momento en que se encuentre la

organización y las competencias (Ausubel, 1993) individuales de cada uno sé sus

seguidores, lo cual se considera de referencia para la siguiente teoría.

Teoría de Contingencia: ( Fiedler 1974), La teoría de contingencia incluye el

Modelo de Continuo Tannenbaun, Schmidt, 1958., el Modelo Situacional de Hersey

Blanchard, el Modelo de líder participativo, La imposibilidad para obtener resultados

congruentes, en cuanto a las dos teorías anteriores, centró el interés de los

investigadores por estudiar la relación existe entre los estilos de liderazgo y la

eficacia en el logro de objetivos, contemplando entonces que cierto tipo de liderazgo

podría dar resultado en una situación determinada, pero no sería eficaz en otra. Esta

teoría aísla las variables situacionales (relaciones interpersonales, condiciones

laborales como ascensos y premios) y explica las relaciones que existen entre cada

variables dentro de la empresa así como las de una empresa similar. Existen varios

métodos de aislamiento de variables pero solo haremos mención de cuatro:


9

El modelo de continuo, el liderazgo situacional, el liderazgo compartido y la gerencia

con poder de decisión. El Modelo de Continuo del autor Tannenbaun, Schmidt, 1958

especifica que el liderazgo puede analizarse por una secuencia que va de lo

autocrático, a lo democrático, y cada una de las relaciones con el trabajador

establecerá un tipo diferente de respuesta. Si se analizaran los liderazgos

autocrático y democrático simplemente como dos posturas, se caería en una

explicación conductual. Si se le observa como una secuencia en el que en un

extremo, el líder toma las decisiones, ordena y espera a ser obedecido y, en el otro,

el líder comparte con los subordinados el poder para tomar decisiones, se hablará

de un Modelo de Continuo Tannenbaun,1958que se compone de varios estilos de

liderazgo que tienen relación con la manera en que se toman las decisiones y cómo

se llevan a cabo.

Liderazgo Situacional.(HerseyBlanchard, 1958, Líder flexible), En todos los equipos

de trabajo se producen cambios debido a las fases de desarrollo por las que

atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es

aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación.

El liderazgo situacional Fig. No.2. se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos

de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su

equipo de trabajo. Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente

excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor, depende de la situación.

H

Liderazgo Part icipativo

• Bajo Control.,Alta intervención del líder.

• El jefe comparte las responsabilidades en la

toma de decisiones.

• Manifiesta confianza en los trabajadores,

incrementa su motivación.

• Adecuado cuando: existe tiempo y la

capacidad de los empleados es alta.

Liderazgo Consultivo

• Un alto Control ejercido por el líder.

• Alta intervención del grupo de trabajo.

• El líder enseña al trabajador a mejorar sus

habilidades, incrementando su motivación.

• Se recomienda en: personal con poca

capacitación y poca motivación.

Liderazgo Delegacional:

• Bajo Control, Baja intervención

• Se utiliza cuando el gerente no tiene tiempo

o sus compromisos le impiden la

intervención directa y sobre todo cuando el

personal es muy competente y activo.

Liderazgo Directivo:

• Alto Control, Baja intervención.

• Existe una supervisión cercana y el jefe se

limita a dar órdenes.

• Se justifica cuando hay poco tiempo y el

personal no es capacitado.

FIGURA NO.2 Liderazgo situacional

ALTO

BAJO

I N T E R V E N C I Ó N

CONTROL


10

Fuente. Teoría Situacional HerseyBlanchard, 1958

Esta teoría pretende ejemplificar los tipos de liderazgo y la manera en que cada uno

de ellos realiza un seguimiento del problema. Se establecen cinco estilos básicos de

liderazgo que pueden ser esclarecidos mediante la relación entre el líder y el grado

de participación de los empleados en la toma de decisiones

.

El enfoque estadounidense, sobre liderazgo más reciente data de 1992 y retoma

muchos principios de la administración japonesa, no es calidad total, sino gerencia

con poder de decisión y acción (“The Empowerment Manager”) propuesta por Peter

Druker En este enfoque se reconoce que la oficina central no tiene todas las

respuestas y deja de buscarse un “líder externo supremo” para buscar el “líder en

uno mismo”, lo que fomenta la confianza y auto concepto, la esperanza de la

organización está en la prontitud y tipo de decisiones que se tomen.

Grid Administrativo (Blake/Mouton,1991) Al mismo tiempo que se efectuaban los

estudios de Ohio State, un igualmente famoso programa de investigación en la

Universidad de Michigan estudiaba el impacto del mismo comportamiento del líder

sobre el desempeño de puestos de los grupos. Entre otras cosas, los investigadores

concluyeron que los gerentes más eficaces estaban involucrados en lo que llamaron

comportamiento orientado a la tarea: planeación, programación, integración de

recursos y establecimiento de metas. Los gerentes efectivos también mostraron

mayor comportamiento orientado a la relación: demostración de seguridad y

confianza, actuar en forma amigable y considerada, mostrar conocimiento, mantener

informada a la gente, etcétera. Como puede ver, estas dimensiones del

comportamiento de líderes son esencialmente las dimensiones del desempeño de

tareas y de mantenimiento grupal.

Después de que se publicaron loa hallazgos de Ohio State y Michigan, se

popularizo hablar acerca del liderazgo ideal como aquel que siempre esta orientado

hacia el desempeño y al mantenimiento. El modelo de liderazgo mejor conocido,

para seguir este estilo, es The Leadership Grid (Rejilla de liderazgo) de Blake y

Mouton., 1991. En la rejilla de capacitación, los gerentes son clasificados por su


11

comportamiento orientado al desempeño (llamado preocupación por la producción) y

su comportamiento orientado al mantenimiento (preocupación por la gente.

PRESPECTIVA DE GÉNERO EN LIDERAZGO –

Arantza Echaniz Barrondo 2000, profesora de la Universidad de Deusto, trata de

responder a la pregunta que si existe un modo de dirigir propio de las mujeres y si

éste es adecuado para las organizaciones.

Empieza señalando cuál es la situación de la mujer en las organizaciones, porque

ésta puede condicionar su modo de dirigir. De las tendencias anteriormente

señaladas sólo me voy a fijar en lo siguiente: por un lado, se está empezando a

asumir que las mujeres pueden ser buenas líderes (¿quién no ha oído alguna vez

que sí las mujeres dirigieran el mundo probablemente éste iría mejor?), incluso

algunas de las nuevas tendencias en el ámbito de la dirección empiezan a

considerar indispensables comportamientos y actitudes tradicionalmente femeninos;.

Siguiendo con lo planteado en el párrafo anterior, voy a presentar algunas de las

conclusiones del estudio realizado entre mujeres en puestos de dirección de

Mondragón Corporación Cooperativa (entendiendo como tales aquellos en los que

se tienen, al menos, dos colaboradores), que nos llevan a responder

afirmativamente la pregunta inicial:

La existencia o no de diferencias de género en los estilos de dirección es una

cuestión de controversia permanente. Frente a los estudios que no reconocen las

diferencias entre hombres y mujeres en los estilos directivos, ni patrones

diferenciadores en cuanto al estilo de liderazgo (Bartol y Butterfield, 1976; Chusmir y

Durand, 1988), también existen numerosos trabajos que diferencian claramente

entre un estilo directivo masculino y un estilo directivo femenino (Grant, 1988;

Helgesen, 1990; Loden, 1987). Estudios más recientes, centrados en el estilo de

liderazgo transformacional/transaccional,

La principal conclusión es que existe un liderazgo femenino, en clara alusión a

LODE (1987), un modo específico de dirigir que, por lo general, despliegan las


12

mujeres, lo que no quiere decir que los hombres no lo puedan ejercer, pero es

menos habitual. Si tuviéramos que destacar dos características del mismo

señalaríamos: a) La preocupación por los otros las mujeres están pendientes de los

demás; no se conciben a sí mismas dirigiendo desde la cima, sino con otros; no se

centran sólo en la tarea y los objetivos, procuran tratar a cada uno de forma

diferenciada (lo mismo se hace con los hijos dentro de una familia); y b) La intuición

que nada tiene que ver con la irracionalidad, sino con ver las cosas de forma

amplia, con aprender de la experiencia.

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Sustentación Empírica ( trabajo de campo)

Perfil de la empresa Los estilos de liderazgo que se identifican inicialmente en

mujeres emprendedoras en PYME, que operan en la Zona Metropolitana de

Guadalajara están contemplados dentro de la importancia que reviste la mediana,

pequeña empresa, las cuales constituyen hoy en día, el centro del sistema

económico de nuestro país

El enorme crecimiento de la influencia de estas empresas se debe a la masificación

de la sociedad, sin embargo dirigir una empresa Dime, requiere de dirigentes con

habilidades directivas que muestren un estilo de liderazgo que impacte en el

resultado de las mismas.

Según datos obtenidos del Sistema de Indicadores para el Seguimiento de la

Situación de la Mujer en México (SISESIM) en su Programa de Acción Regional para

las Mujeres de América Latina y el Caribe del periodo 19952001; el ingreso total por

mujer representa sólo el 33% del ingreso total por hombre.

El salario por mujer representa únicamente el 72% del salario por hombre y el

porcentaje en cargos directivos representados por mujeres es de 24% en

comparación con el hombre que es el 76%. mujeres de empresa. Así de acuerdo a

Méndez 1989: 275, señala que la mayoría de las Pymes representan las mismas

características y problemáticas. La economía de la ciudad de Guadalajara se


13

encuentra activa en sus tres sectores económicos, fruto en gran medida por el

impacto que las empresas Pyme representan

La actividad comercial que desempeñan las mujeres empresarias de acuerdo al

marco de muestra definido, es en primer lugar el enfocado a comercio con un 46% ,

servicios 40% y en último término a la Industria con un 14%, dichos porcentajes

guardan un comportamiento homogéneo respecto a la participación sectorial de la

actividad económica de la Zona Metropolitana de Guadalajara.1999, clasificación

de acuerdo a INEGI, con referencia al Diario Oficial de la Federación, del cual se

elimino el sector primario, ya que no fue considerada la participación de la mujer

como empresaria en este rubro para efecto del presente estudio.

Perfil de la empresaria. El 42% de las empresarias manifiestan que sus empresas

fueron conformadas en el núcleo familiar esposo, hijos quedando incluidas en la

clasificación de empresas de una generación; en una proporción muy similar se

ubican las empresas en categoría de dos generaciones (núcleo familiar y grupo de

referencia en donde se incluye a padres y/o hermanos) 39% en el caso de tres

generaciones abuelos, padres 19%.

El tiempo que tienen de participación como empresarias, arroja un promedio de 7.3

años, en donde únicamente el 7% de ellas, son empresas en incubación (menores a

un año. Para el rubro de empresas jóvenes (de 1 a 3 años) es con un 25%, y en las

clasificadas como empresas en crecimiento (de 3 a 5 años) un 7%.

El mayor porcentaje esta representado por las empresas consolidadas, ya que

reportan un 36% (tiempo de permanencia en el mercado de 5 a 10 años). El renglón

de empresas tradicionales, corresponde a aquellas que tienen 10 años o más de

permanencia en el mercado de Jalisco con también una proporción considerable

25%.

Con relación al grado académico manifestado por las empresarias, se presentan dos

situaciones diferentes, por una parte existen aquellas que tienen un alto nivel de

preparación con estudios de postgrado 10%, y con grado de Licenciatura el 50%


14

de ellas, por otra parte se ubican las entrevistadas que carecen de una educación

formal ya que únicamente cursaron la preparatoria el 28% de ellas y el 12%,

restante únicamente tienen educación básica, lo cual refleja un indicador

importante ya que el 40% de las empresarias carecen de una formación

universitaria.

51% de las empresarias manifiestan que sus competencias (Ausubel, 1993) están

conformadas por sus conocimientos en las áreas de comunicación, ventas o

mercadotecnia, lo cual muestra un indicativo favorable ya que las empresas

disponen además del capital intelectual en sus líderes un interés por recibir

capacitación en estas áreas.

Existe una situación que refleja especial atención, ya que a pesar de que el 22%

manifiesta no tener conocimientos específicos sobre una área en particular, un 18%

de ellas se han enfocado a capacitarse con diplomados y/o cursos en temas

administrativos y del giro de la empresa, para contrarrestar la falta de educación

formal.

Perfil de liderazgo de la empresaria. Para realizar el análisis de liderazgo, se parte

de la conceptualizaciòn del termino por González/ Olivares, 2004:.254 el cual señala

que es la Capacidad de una persona para influir en el grupo, de tal manera que

guié a éste hacia el logro de objetivos de manera eficaz.

Mucho se ha discutido sobre la posible diferencia entre el liderazgo por género y

existen opiniones confrontadas al respecto. Pero, comencemos por definir liderazgo,

H. Cont. en su libro Administración una perspectiva global, define liderazgo como: es

influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen

voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.

Así también Artikulua Entzun 2002 señala dentro de sus conclusiones de su tesis

doctoral la presencia de un liderazgo femenino, en clara alusión a Loden 1987 un

modo específico de dirigir que, por lo general, despliegan las mujeres, se identifica:


15

1) Una clara preocupación por los otros las mujeres están pendientes de los demás; no se conciben a sí mismas dirigiendo desde la cima, sino con otros; no se

centran sólo en la tarea y los objetivos, procuran tratar a cada uno de forma

diferenciada (lo mismo se hace con los hijos dentro de una familia) 2) Un marcado uso de su intuición, que nada tiene que ver con la irracionalidad, sino con ver las cosas de forma amplia, con aprender de la experiencia.

Como dice Drucker 1954, de la persona de la que se debe desconfiar es de aquella

que nunca se equivoca. El líder establece metas, tanto profesionales como

personales, ambiciosas, pero siempre proporcionadas a sus capacidades, lo que le

lleva a tener éxito en ellas. Del mismo modo, supera a los demás en aspectos tales

como la sociabilidad, la iniciativa, la adaptabilidad y la cooperación.

El liderazgo, por tanto, es una acción que abarca sentimientos, actitudes, intereses y

valores. Pero además implica relaciones humanas, porque para que una persona

sea líder es necesario que haya un grupo de personas que le sigan, que confíen en

él, que se sientan estimulados, apoyados y entendidos por él. El líder por su parte se

tiene que sentir como un miembro del grupo que consigue que se produzca un

cambio. Citado en Gayán2004, de IDECESEM.

Grant(1988)estudio que pueden ofrecer las mujeres a las organizaciones e identifico

las calidades psicológicas que se suelen encontrar en las mujeres y resulta de

interés en el seno de una organización. Sus averiguaciones confirman las de otros

estudios que hacen hincapié en el comportamiento más cooperativo de las

mujeres(importante para las consultas entre partes y la adaptación democrática de

decisiones) y sus necesidades de sentirse integradas mas que de sobre salir: su

aptitud para expresar su vulnerabilidad, sus emociones y su percepción del poder

no tanto como dominación o capacidad de controlar cuanto como fuerza liberadora

dentro de la comunidad.

El estilo femenino de dirección ha sido calificado de socio expresivo, por que cuida

la relación personal con los subordinados y fomenta un buen ambiente de trabajo;

Ahora bien, esas cualidades no se plasman siempre en la actuación real de las


16

mujeres en puestos de dirección. Un intento de examinar su comportamiento ha

sido el de Helgesen (1990), que repitió el análisis de Minzerg, pero esta vez con

mujeres. Minzberg (1973) .

También se identifica una situación clave a la que se enfrenta la mujer, causado por

la competitividad del siglo XXI, el manejo de stress y la administración del tiempo

dentro de la multiplicidad de funciones que desempeña en la sociedad, lo cual la

enfrenta a presiones familiares, laborales, empresariales y sociales, lo cual se

identifica en primer lugar como una habilidad que manifiesta la empresaria tener, lo

cual de acuerdo a los resultados del trabajo de campo se identifica como la habilidad

que manifiestan las empresarias, de mayor peso Manejo del estrés (63%).

Gràfico No. 1 Habilidades manifiestas por parte de la empresaria

Fuente. Resultados del trabajo de campo de la investigación de referencia

Así puede observarse de acuerdo a las habilidades mencionadas por las

empresarias, se identifica su capacidad para las Relaciones Humanas 13%,

reflejándose en su estilo de Dirección (liderazgo) que utilizan para dirigir su empresa

y la administración del tiempo 7%. Ellas detallan que dichas habilidades incluyen la

facilidad para trabajar con la gente, mostrándolo en las habilidades comunicativas

5%, la confianza para el trabajo conjunto 4%, delegación de funciones orientadas al

logro de resultados 3%, habilidades claves, así como el establecimiento de metas

3% y la tolerancia a la frustración 2%.

HABILIDADES

0 10 20 30 40 50 60 70

Man

ejo de

Es

trés

Facilid

ad para

Relacione

s Hum

anas

Man

ejo de

l Tiem

po

Com

unicación

a todo

s niveles

Trab

ajo en

Eq

uipo

Deleg

acion de

func

ione

s

Establecim

iento

de Metas

Toleranc

ia a la

frus

tración


17

.Posteriormente se identifican las habilidades de comunicación, así como la

tolerancia a la frustración y la facilidad de fijar metas en un 4%. Con relación a las

actitudes que manifiestan tener en mayor medida las empresarias, es su forma de

hacer las cosas es un trabajo con gran iniciativa 52%, seguida de un resultado

interesante, ya que se identifica que la encuestadas no perciben ninguna actitud

especial como empresaria 20%, lo cual se considera como una situación

generalizada en la mujer, ya que la gran mayoría de ellas no se conoce y/o da

valora a lo que ella es y por ende en lo que hace; Tambièn se identifica su

disposición para esta abierta al cambio y aceptar nuevos retos 12%, así como su

facilidad para aceptar nuevas ideas 8%.

Grafico No. 2 Actitudes manifestadas por la empresaria

Fuente. Elaboración de los autores de acuerdo a los resultados del trabajo de

campo.

Lo que es importante resaltar es que a pesar de la situación antes mencionada en

donde se identifica un cuadro empresarial de gran valor, una proporción importante

de las empresarias sujeta a investigación, carece de estudios en el ámbito medio

superior o superior, lo cual podría anticiparse como un liderazgo enfocado en

mayor termino, al cumplimiento de las tareas, para cumplir las demandas crecientes

ACTITUDES

52%

20%

12%

8% 4% 1% 1% 2%

Iniciativa

No identificadas

Abierta al cambio

Receptiva de nuevas ideas

Orientada al logro de beneficios de la empresa y persona

Reconocimiento al trabajo

Altos estandares personales moral

Sensibilidad ante la problemática de empleo


18

del mercado, pero dada su fascinante naturaleza y a pesar de la presión del stress

manifestado, tienen la templanza necesaria para utilizar sus habilidades para las

relaciones humanas y la confianza para trabajar en equipo con sus colaboradores.

De acuerdo a los resultados del presente estudio, se identifica que las empresarias

sujetas a estudio, ejercen un liderazgo enfocado principalmente hacia un trabajo en

equipo 9.9. de acuerdo a la malla administrativa del Grid Gerencial de Robert Blake

y Jane Mouton 1991 el cual de acuerdo a la “Malla Administrativa” ,basada en dos

ejes de un contìnuo tiene 2 dimensiones, en eje de las “X” se muestra una

preocupación hacia las personas ( relaciones) y en él “Y” hacia la producción (

tareas) . Cuadro No 2

Cuadro No. 2 GRID GERENCIAL

ADMINISTRACIÓN (1.9) Resultado encuesta 12% CLUB CAMPESTRE

Se proporciona considerable atención a las necesidades del personal para lograr relaciones satisfactorias, se crea una atmósfera agradable y amistosa y un ritmo adecuado de trabajo.

ADMINISTRACIÓN (9.9) Resultado encuesta 64% EN EQUIPO

La realización del trabajo esta a cargo de personas comprometidas: la interdependencia a través de un interés común, por el objetivo de la organización propicia relaciones de confianza y respeto.

ADMINISTRACIÓN (5.5) Resultado encuesta 11%

CENTRADA EN LA ORGANIZACIÓN Y EN EL PERSONAL Un desempeño que consigue al equilibrar la necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio.


EMPOBRECIDA La dedicación de un esfuerzo mínimo en hacer el trabajo necesario alcanza a ser justo la adecuada para mantenerse como miembro de la organización


OBEDIENCIA AUTORIDAD La eficiencia en las operaciones es resultado de disponer las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.

Fuente: The Leadership Grid. Figura de Leeadership DilemasGrid Solutions

Realizando un cruce entre el nivel académico que tienen las encuestas y el estilo de

liderazgo resultante de acuerdo a la herramienta utilizada, se determina que en

aquellas en las que prevalece un estilo 9.9, el 70% de las empresarias tienen


19

educación superior ( 56% licenciatura y 14%) posgrado, situación que refleja, pero

no determina como indispensable, la formación académica ya que una proporción

del 30% administran sus empresas con este estilo considerado en la actualidad,

como el que permite mayor competitividad en las empresas.

La capacitación recibida a través de diplomados y curso contribuye a estos

resultados, sin embargo se refleja que los conocimientos no es el único aspecto que

debe considerarse dentro de las competencias (Ausubel, 1993) que posee la

empresaria

Cuadro No.3 FORMACIÒN ACADÈMICA

9,9 5,5 1,9 1,1 9,1 EDUCACIÓN BÁSICA 11% 0% 25% 50% 25% PREPARATORIA 19% 50% 25% 50% 25% LICENCIATURA 56% 50% 50% 0% 50% POSGRADO 14% 0% 0% 0% 0%

TOTAL 100% 100% 100% 100% 100%


campo.

Con relación a las encuestadas con estilo de liderazgo 9.1 ( 9%) en donde se

denomina un estilo con una orientación total hacia las tareas y una mínima

consideración a las tareas, se observa que existen empresarias que tienen un nivel

de licenciatura 50%, seguido con iguales proporciones hacia aquellas que

únicamente tienen educación básica o preparatoria como ultimo nivel de estudios.

En el caso de las empresarias que tienen una dirección orientada hacia las personas

en donde es más importante que todos los colaboradores hacen lo que les agrada

pasando por alto las tareas, se identifica una proporción similar a las obtenidas en el

apartado anterior, lo cual muestra una situación preocupante ya que a pesar de

tener estudios universitarios, manejan un estilo de liderazgo empobrecido,


20

Grafica No.3 ESTILO DE LIDERAZGO IDENTIFICADO POR TEST EN ENCUESTA

ESTILO DE LIDERAZGO ( GRID GERENCIAL)

64%

9%

11% 12%

4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

1.1 Admon. Empobrecida

1.9 Adm on. Club Campes tre

5.5 Admon. Centrada Organizaciòn y Pers onal

9.1 Obediencia Autor idad ( tarea)

9.9 Admon en Equipo

PROPORCIÓN DE EMPRENDEDORAS

De acuerdo a los resultados antes señalados se observa que no es una

condicionante exclusiva de la profesional, el tener siempre un estilo de liderazgo

orientado al trabajo 9.9, Grafico No.3, por ello se realizan el análisis de otros factores

de influencia en el estilo de liderazgo de la empresaria, además del nivel académico

y de las habilidades y actitudes señaladas con anterioridad. Grafico No.4

Grafica No.4 ESTILO DE LIDERAZGO / NIVEL ACADÈMICO

0 5

10 15 20 25 30 35

9.9 5.5 1.9 1.1 9.1

ESTILO DE LIDERAZGO

ESTILO LIDERAZGO /NIVEL ACADÉMICO

EDUCACIÓN BÁSICA PREPARATORIA LICENCIATURA POSGRADO


campo.


21

Los resultados obtenidos de los estilos de Dirección, también pueden ser descritos

de acuerdo a la Teoría conductual Kahn y Katz 1989 , resultado de los Estudios

realizados en la Universidad de Michigan; En donde se señala que las conductas

básicas de los líderes pueden dividirse en, el interés por la gente que labora en la organización (51% resultados arrojados en este estudio de emprendedoras) o el interés por la producción de la misma (49% de acuerdo a los resultados arrojados en el estudio de empresarias) así planteaban ellos que existen dos tipos de líderes: los orientados hacia la tarea y los orientados a las relaciones humanas. (Cuadro No

4.)

Cuadro No.4 TEORÍA CONDUCTUAL KAHN Y KATZ

Fuente: Universidad de Michigan. Kahn y Katz 1995

Realizar la categorización anterior es difícil ya que las empresarias de acuerdo a

otros factores analizados también influyen factores situacionales estudiados como la

antigüedad de la empresa de acuerdo al número de generaciones Grafica No, así

como el tipo de empresa y el tiempo que ellas tienen como empresarias por esa

razón, también se incluye para efecto de análisis del presente estudio, la Teoría de

Contingencia/ Modelo de Continuo: Tannenbaun, Schmidt, 1958

TEORÍA CONDUCTUAL

Líderes Orientados a la tarea

Resultado encuesta 49%

Lideres Orientados a las Relaciones Humanas. Resultado encuesta 51%

Características: Se interesa por los retos. Gustan trabajar con personas

inteligentes. Utilizan las relaciones humanas

para sacar adelante la tarea. Manejan adecuadamente las

situaciones de baja productividad. Su objetivo principal es el logro de

la meta.

Características: Se interesan en el desarrollo personal y

profesional de sus trabajadores. Fomentan la interacción de equipos de

trabajo. Dan prioridad a las relaciones humanas

sobre la tarea. Excelente manejo del conflicto grupal. Muestran dificultades para solucionar

problemas de productividad en los grupos.


22

Gráfico No. 5

ESTILO DE LIDERAZGO TIPO DE EMPRESA /GENERACIONAL

1.1

1.9

5.5

9.1

9.9

30 20 10 0

Antigüedad generacio

Abuelospadres

Hijas ( esposo/herma

Padres/ hijos

De acuerdo a la antigüedad desde una perspectiva generacional de la empresa, se

observa que a mayor antigüedad, se presentan estilos de liderazgo catalogados

dentro de la administración empobrecida 1.1 y club campestre 1.9 en mayor

proporción. Con relación al estilo 9.9 se observa que a menor tiempo generación es

más marcado la presencia de este estilo de liderazgo en empresarias que ellas y su

núcleo familiar han iniciado su empresa.

De acuerdo a los resultados de la encuesta y la Teoría de Contingencia/ Modelo de

Continuo: Tannenbaun, Schmidt, 1958. Esta teoría establece que el liderazgo puede

analizarse por una secuencia que va de lo autocrático, a lo democrático, y cada una

de las relaciones con el trabajador establecerá un tipo diferente de respuesta. Si se

analizaran los liderazgos identificados en autocrático 17% y democrático 83%

simplemente como dos posturas, se caería en una explicación conductual y de

acuerdo ala referencia generacional conjuntamente se observa su comportamiento

Gráfico No.6

Si se le observa como una secuencia en el que en un extremo, el líder toma las

decisiones, ordena y espera a ser obedecido y, en el otro, el líder comparte con los

subordinados el poder para tomar decisiones, se hablará de un Modelo de Continuo

Tannenbaun, Schmidt,1958, se compone de varios estilos de liderazgo que tienen

relación con la manera en que se toman las decisiones y cómo se llevan a cabo.


23

Grafico No. 6 ESTILO DE LIDERAZGO IDENTIFICADO EN EMPRESARIAS

Abuelos padres

Padres/ hijos

Hijas ( es/hno.)

AUTOCRATA

DEMOCRATA

87% 84% 81%

13% 16% 19%

ESTILOS DE LIDERAZGO


campo.

Considerando la perspectiva generacional, se observa que el estilo de dirección

demócrata se da desde aquellas empresas conformadas desde tiempo de los

abuelos, lo cual muestra una razón del por que de su permanencia. Con relación a

las empresas actuales formadas por empresarias, se identifica una tendencia a ser

también demócratas, pero el estilo de liderazgo autócrata también muestra una

proporción mayor respecto a las otras generaciones, situación dada por aquellas

lideres que están fuera del estilo 9.9. Grafico No. 6

Liderazgo Situacional. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se

adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo

adecuado a las necesidades del equipo.

Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del compartimiento

del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socio

emocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a

raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.

De acuerdo a los factores que la empresaria percibe se encuentran factores que

están manifiestos en su estilo de liderazgo, como la facilidad para desempeñar

diferentes roles, sus conocimientos sobre el giro y la administración de la empresa,

su actitud hacia el trabajo y las personas y naturalmente el apoyo de su familia.


24

Los factores de éxito manifestados por la empresaria están dados principalmente por

su facilidad para desempeñar diferentes roles lo cual se muestra en su naturaleza

femenina, el nivel de conocimiento y el apoyo tanto de su familia como de su

personal como indicadores de mayor relevancia

Gráfico No.7 Factores de éxito en la empresaria

CONCLUSIONES

1. Los estilos de liderazgo que se identifican inicialmente en mujeres

emprendedoras en PYME, que operan en la Zona Metropolitana de Guadalajara

están contemplados dentro de la importancia que reviste su rol como empresaria

dentro de las multifunciones que realiza como mujer: Ama de casa, madre de familia,

esposa, estudiante, amiga además de su participación en grupos sociales.

2. Se identifica que existe un liderazgo femenino, en clara alusión a Loden

(1987) un modo específico de dirigir que, por lo general, despliegan las mujeres,

empresarias sujetas a estudio ya que dada su naturaleza, confían en sus

colaboradores, fomentando el trabajo en equipo, lo cual de acuerdo a este autor, no

se conciben a sí mismas dirigiendo desde la cima, sino con otros; no se centran sólo

en la tarea y los objetivos, procuran tratar a cada uno de forma diferenciada

situación similar a su estilo de liderazgo en la familia.

3. Dado que las dotes de un mando del futuro parecen perfilarse como una

combinación de rasgos masculinos y femeninos, con las siguientes aptitudes de

pensamiento estratégico y comunicación, mujeres y hombres tienen cosas que

aprender y que ganar, del hecho de trabajar juntos Powell,1988. lo cual es

Factores de éxito ( valores ponderados)

2do Conocimientos

3er. Apoyo de su familia

4to. Actitud trabajo/ personas

5 Experiencia en el giro

6to Fomento al empleo

1er Facilidad para desempeñar

diferentes roles


25

compartido en la presente investigación la cual en ningún momento habla de

diferenciaciones ya que respeta la esencia de cada uno de ellos y pretende resaltar

la importancia de la mujer empresaria.

4. Considerando la tendencia en la participación de la empresa Pymes en las

economías locales, se debe poner atención a la formación profesional de la mujer,

al fomento al trabajo en equipo, resaltar las habilidades en su provecho y el de sus

familias, sobretodo si los ambientes de trabajo que surgen en su vida,a la

diversidad ya que los buenos” métodos de gestión tienden ahora a tomar en cuenta

la conciencia cultural, esto es, la capacidad de comprender y tolerar las diferencias

en beneficio de todos los involucrados y con la consigna de mejorar la calidad de

vida de las familias mexicanas.

5. Es necesario que las mujeres sean conscientes de lo que son en su esencia

como mujer y de su modo de dirigir una empresa, aplicando la propuesta de un

liderazgo femenino Loden 1987, en donde se resalten las competencias de la mujer

emprendedora y se aprenda de ellas, siguiendo su ejemplo para crear empresas que

generen empleo a otras mujeres desde una perspectiva más humanista, sin perder

de vista el cumplimiento de los objetivos de la organización

6. Una situación que vive la mujer y que requiere de especial habilidad es el

manejo de stress (63%). y la administración del tiempo/% entre otras de menor peso,

dada la competitividad y la multiplicidad de funciones que desempeña en la

sociedad, lo cual la enfrenta a presiones familiares, laborales, empresariales y

sociales. En relación a las actitudes que manifiestan tener en mayor medida las

empresarias, es su forma de hacer las cosas es un trabajo con gran iniciativa 52%,

seguida de un resultado interesante, ya que se identifica que la encuestadas no

perciben ninguna actitud especial como empresaria 20%, lo cual se considera como

una situación generalizada en la mujer, ya que la gran mayoría de ellas no se

conoce y/o da valora a lo que ella es y por ende en lo que hace; También se

identifica su disposición para esta abierta al cambio y aceptar nuevos retos 12%, así

como su facilidad para aceptar nuevas ideas 8%..

7 Se identifica un cuadro empresarial de gran valor, una proporción importante

de las empresarias sujeta a investigación, carece de estudios en el ámbito medio

superior o superior, lo cual podría anticiparse como un liderazgo enfocado en

mayor termina al cumplimiento de las tareas, para cumplir las demandas crecientes


26

del mercado, pero dada su fascinante naturaleza y a pesar de la presión del stress

manifestado, tienen la templanza necesaria para utilizar sus habilidades para las

relaciones humanas y la confianza para trabajar en equipo con sus colaboradores.

8 De acuerdo a los resultados del presente estudio, se identifica que las

empresarias sujetas a estudio, ejercen un liderazgo enfocado principalmente hacia

un trabajo en equipo 9.9. de acuerdo a la malla administrativa del Grid Gerencial de

Robert Blake y Jane Mouton 1991, situación que prevalece principalmente en

empresas en las cuales la empresaria a actuado como emprendedora.

9 Los resultados obtenidos de los estilos de Dirección, también pueden ser

descritos de acuerdo a la Teoría conductual Kahn y Katz 1989 , de acuerdo a los

Estudios realizados en la Universidad de Michigan; En donde se señala que las

conductas básicas de los líderes pueden dividirse en, el interés por la gente que

labora en la organización (51% de las empresarias ) de acuerdo a los resultados

arrojados en este estudio de emprendedoras). Por otra parte se identifica a otro

grupo de ellas orientadas a la producción 49 %.

11. Es importante reforzar el nivel de conocimientos de las empresarias sujetas a

estudio ya que un 40% de ellas carecen de formación universitaria, sin embargo se

capacitan con cursos y o diplomados, sin embargo no es suficiente para lograr un

crecimiento permanente y sustancial de sus empresas, lo cual aunado a sus

competencias y valía como mujeres y empresarias potencial izar su desempeño en

la sociedad

LIMITACIONES

La investigación muestra su principal limitante en la falta de información existente

para abordar el tema para el caso de la cultura emprendedora mexicana y la

dificultad de la realización del trabajo de campo ya que dada las multifunciones que

realiza la mujer como empresaria, fue difícil el acceder a ellos por razones de

tiempo.


27

BIBLIOGRAFÍA Ausubel. “Aspectos psicológicos de la estructura del conocimiento” en Elam S. (comp.), La educación y estructura del conocimiento. Ed.Ateneo, Buenos Aires. 1993

Boyatzis Richard, Annie McKee y Daniel Goleman Primal Leeaddership.Harvard Business School Press, 2004 Blake Mounton Snell Scot A. Bateman Thomass, editorial Mc Graw Hill p.442

Cattell, 1990:101. Advances in cattellian personality theory. En L.A. Pervin (Ed.). Handbook

of personality: Theory and research (pp. 101110). N.Y.: Guilford Press

Hersey Paul, Blanchard Kenneth H. Administración del comportamiento organizacional

liderazgo situacional, México Editoial Prentice Hall, 1998.

Drucker Peter, La gerencia tareas resposabilidades y prácticas, Buenos Aires, El Ateneo,

1975.

Martín González/ Socorro Olivares/ pag.254/2004, Elaboración propia a partir de POWELL,

Gary N. (1993):Women and Men in Management. 2nd edition. Newbury Park, CA: Sage, pp.

254256.

Salo Grabinsky “ Mujeres y sus empresas” Ed. Del Verbo Emprender. México,1993.

Loden Marilyn, Dirección femenina: cómo triunfar en negocios sin actuar como hombre,

Barcelona, España : Editorial HispanoEuropea, 1987.

Kahn, Alfred J. Los servicios sociales desde una perspectiva internacional :el sexto sistema

de protección social Madrid, España : Siglo XXI : Consejo General de Colegios Oficiales de

Diplomados en Trabajo Social y Asistentes Sociales, 1987,

Katzenbach Jon R, Equipos de alta gerencia cómo maximizar la capacidad de liderazgo

tanto de los equipos como de los individuos, Bogotá Colombia, Editorial Norma, 1998.

Koontz Harold 1908, Curso de administración moderna un análisis de las funciones de la

administración, Tercera edición, New York Mc Graw Hill, 1967.

http://www.roycecarlton.com/speakers/boyatzis.

Resonant Leadership (Harvard Business School Press, October 2005), written with Annie

McKee,

http://www.ipade.mx/aacademicas/RecFiles/2004518_1058_Liderazgo%20(blake%20mouto

n).pdf

Autor: Tatiana Gayán de IDECESEMAzucena Feregrino | 28.Agosto.02 |http://www.mujeresdeempresa.com/sociedad/020801liderazgoygenero.shtml. . 22 Dic 2006

http://www.roycecarlton.com/speakers/boyatzis


28

Anexo CUESTIONARIO TRABAJO DE CAMPO. MÉTODO ENCUESTA LEVANTAMIENTO EN ENTREVISTA PERSONAL

Objetivo General.Valorar la importancia que representa el liderazgo dentro de los roles que desempeñan las mujeres emprendedoras en Pymes. Instrucciones: Favor de marcar con una “X” la o las opciones que correspondan a su respuesta.

I. PERFIL DE LA EMPRESA: 1. Tipo de empresa: 2. Tiempo de permanencia de usted en la empresa:

Alcance de operaciones:

Número aproximado de empleados ____________

II. PERFIL DE LA EMPRESARIA: 1. Último Grado académico: 2. Señale el tipo de diplomado y /o cursos que ha tomado para

desarrollar y/o reforzar sus habilidades empresariales:

Nivel de ventas aproximado anual: No mayores de 3,000,0000________ No mayores de 9,000000 . No mayores de 20,000,000________ Mayores de 20,000,000 . Ubicación de la empresa: Calle. Col. . Nombre del Entrevistador: Datos de identificación: .

Opciones Señale X Empresa familiar: a) Con más de 2 generaciones abuelos padres : b) Con menos de 2 dos generaciones padres a hijos:

Creada por usted y su núcleo familiar: Esposo Hijos

hermanos

Opciones Señale X Menos de 1 año de 1 a 3 años de 3 a 5 años de 5 a 8 años Más de 8 años

Tipo Señale X Local Nacional Internacional

Grado Académico Señale X Especi fique Secundaria Preparatoria Licenciatura Maestría Doctorado Especialidad

Diplomado

HABILIDADES Señale X Manejo del estrés Facilidad para las Relaciones Humanas Comunicación a todos los niveles Manejo del tiempo Establecimiento de metas Establecimiento de prioridades Autoconocimiento Auto motivación Trabajo en equipo

Liderazgo

Tolerancia a la frustración

Ceder autoridad a sus colaboradores Delegación de funciones

ACTITUDES Señale X Tolerancia a la frustración Iniciativa Abierta al cambio Tolerancia a la critica Receptiva a nuevas ideas Orientada al logro de beneficios de la empresa y de su personal Reconocimiento hacia el trabajo bien hecho Altos estándares personales y de juicio moral Abierta a la realización de diferentes roles (empresaria, madre de familia, hija, etc.

CONOCIMIENTOS Señale X Administración Relaciones Humanas Comunicación Mercadotecniaventas FinanzasContabilidad Idiomas Computación Producción


29

Determinado mi estilo de liderazgo Grid Gerencial SI NO Cumplo con mis obligaciones Mejoro mis conocimientos analizando las razones de fracasos y éxitos Cuando surge un conflicto trato de identificar motivos y resolver causas Valoro decisiones creativas que generen actitudes diferentes a las mías Cuando me molesto me controlo, pero se nota mi impaciencia Me esfuerzo vigorosamente y otros me acompañan Conservo mi humor ajustándolo a la situación y dándole perspectiva Tengo mis convicciones, pero las cambio si surge una idea sensata y buena

Bloque 2 Mi programa de trabajo es flexible para poder atender a las personas Me mantengo alerta cobre la reacción de los demás , buscando su simpatía Evito el conflicto pero si presenta calmo mantengo unida a la gente Tener buenas relaciones lo valoro mucho, para imponer un decisión Por la tensión que crean los problemas mi reacción es amistosa y entusiasta Raras veces dirijo, pero si proporciono ayuda Ante los problemas mantengo relación es amistosas o enfoco la atención a lo fácil Prefiero aceptar ideas y opiniones y actitudes de otros sin promover las mías

Bloque 3 Procuro evitar presiones adoptando una rutina ordenada Una evaluación frecuente de mi mismo me ayuda a saber en que me desvió Al surgir el conflicto trato de ser firme y justo con una solución equitativa Busco decisiones viables aunque no perfectas Bajo presión siento inseguridad sobre acciones o cambios que eviten mas presión Busco mantener un paso uniforme de trabajo Por mi carácter convenzo a otros sobre mi y sobre mi posición Busco posiciones intermedias si encuentro opiniones diferentes a las mías

Bloque 4 Al organizar mis actividades aprovecho mi tiempo sin cambios de programa Analizo el resultado de mi esfuerzo para asegurar mi logro Si se crea un conflicto trato de cortarlo e imponer mi voluntad Tomar decisiones incontrovertibles es de mucho valor para mi Cuando las cosas van bien defiendo o ataco con mis argumentos Trabajo duro y demando lo mismo de los demás Mi carácter es enérgico Defiendo mis ideas, opiniones y actitudes, aun a costa de los otros

Bloque 5 Prefiero actuar libremente en vez de programar mis actividades No necesito analizar mi desempeño, alguien con autoridad me señalará Si surge un conflicto trato de ser neutral o no mezclarme en el asunto Acepto decisiones de los demás Permaneciendo neutral raras veces me irrito Me esfuerzo nada mas lo necesario para obtener un mínimo aceptable Los demás ven mi humor como una tontería Acepto opiniones, ideas y actitudes de otros o evito tomar partido


30

estilo de liderazgo en la mujer empresaria cas o de ... · describe con una sustentación teórica...

Documents