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Administracin Contempornea

Juan Gerardo Garza Trevio

pp. 203 219

Hablar de recursos humanos es hablar del hombre, ese ser al que la sociedad masificada trata de estandarizar a todo trance y de convertirlo en una mera estadstica, siendo que cada hombre es un universo cabal y nico en s mismo, que desafa todo esquema y toda estandarizacin. ANDRS MARCELO SADA

OBJETIVOS DEL CAPITULO. Describir los antecedentes y las tendencias en la

administracin de los recursos humanos. Comprender las principales funciones de la

administracin de los recursos humanos. Reconocer el papel de los sindicatos y su

necesidad de adaptacin a las nuevas condiciones. Analizar los retos de la funcin de recursos humanos.

Conocer las tareas y responsabilidades de un director de recursos humanos.

Estudiar las implicaciones de las relaciones obrero-patronales en el funcionamiento de las organizaciones.

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LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Afirma Warren Bennis, que se han Identificado cinco problemas humanos principales que enfrentan las organizaciones contemporneas:

a) Cmo integrar las necesidades personales con las metas de la organizacin. b) Cmo distribuir el poder y la autoridad. c) Cmo desarrollar mecanismos capaces de reducir conflictos internos. d) Cmo asegurar una adaptacin eficaz a los cambios en el ambiente. e) Cmo asegurar vitalidad y crecimiento para prevenir la decadencia de la

organizacin.

Al sealar estos cinco problemas se est formulando un diagnstico de las tareas ms relevantes que le corresponden a la funcin de recursos humanos de las organizaciones. Los administradores deben atender estas tareas prioritarias de las empresas. La buena marcha de una compaa depende en gran medida de una saludable administracin de las personas que tienen capacidades y talento, pero tambin actitudes, creencias, sentimientos, prejuicios y valores. Conocer a las personas y educarlas para trabajar en armona con los dems es el secreto para obtener buenos resultados. Trabajar en una organizacin es compartir un destino comn, por lo menos temporalmente. Aportar nuestro tiempo, capacidades y esfuerzo requiere de la aplicacin de una serie de principios administrativos no slo en las tareas que se desempean, sino ms importante an, coordinarla con reglas de conducta para con nosotros mismos y para con los dems. La administracin de los recursos humanos es crear, desarrollar y mantener ese espritu que hace posible la contribucin de voluntades en torno a una meta comn. Las compaas deben conseguir resultados, pero sin personal identificado con la empresa y motivado para comprometerse con sus tareas, no es posible lograrlo. Son necesarias muchas condiciones para que las personas aporten lo mejor de su talento para que una organizacin logre sus metas. Cul es su opinin al respecto? Las empresas tienen que responder a la pregunta: Por qu trabaja la gente?

Para administrar a su personal.

La administracin de personal, llamada tambin de recursos humanos, representa hoy un desafi ms grande que en cualquier otra poca. Cada nueva generacin de empleados est mejor educada y ms preparada que la anterior, por lo cual esperan un liderazgo inteligente y un trato ms acorde con los avances que ha logrado la civilizacin. Gracias a la proteccin que obtienen de los sindicatos y a la legislacin laboral, los empleados pueden combatir hoy un trato injusto o arbitrario que hace slo unas dcadas se hubieran visto forzados a aceptar. (Chruden, 1986, en Hernndez et al, 1986.) Las organizaciones se enfrentan a un reto: crear condiciones que generen calidad y productividad. Las empresas necesitan que se trabaje con el mejor espritu de colaboracin; requieren que las personas aprendan continuamente y que su tarea no se convierta en una rutina. Cmo lograrlo? De qu depende la satisfaccin de las personas en un trabajo determinado? Algunas de las respuestas clave estn relacionadas con reclutamiento, seleccin, motivacin, supervisin, comunicacin, capacitacin, desarrollo y remuneracin.

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LAS ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. En muy poco tiempo la relacin de las empresas con sus empleados se ha modificado de manera significativa. En apenas un siglo y medio, en Latinoamrica, hemos pasado de frmulas ancestrales a modelos contemporneos. A continuacin se muestra, a grandes rasgos, las etapas ms relevantes de ese trnsito a la modernidad:

La esclavitud. A principios del siglo XIX se aboli oficialmente la esclavitud en nuestro continente. Antes de esa fecha se naca libre o esclavo. Desde el punto de vista de la dignidad de las personas, el trabajo humano y el trabajo animal no ofrecan ninguna diferencia.

La relacin comercial. El trabajo, al ser libre, fue constreido por las condiciones econmicas impuestas por la oferta y la demanda. El trabajo se convirti en una mercanca, con un precio sujeto a las condiciones del mercado.

El paternalismo. Al trabajador debe tratrselo de manera altruista. La empresa ofrece proteccin a cambio de lealtad. El trabajo no es slo un producto de las personas; se revalorizan las necesidades econmicas, de vivienda, salud, recreacin, etctera, de los seres humanos.

La autorrealizacin. El trabajador es una persona que debe realizarse como ser humano. Las personas buscan su realizacin y se fijan objetivos. Las organizaciones deben contribuir a que las personas logren sus metas para obtener as las metas de la empresa.

EVOLUCIN DE LAS FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Las funciones de los diversos departamentos cambian con el tiempo. La organizacin modifica y adapta sus requerimientos. En el rea de recursos humanos se puede apreciar la siguiente evolucin (Lozano Gilberto, 1990):

a) Tramitador de nmina.

Los departamentos de administracin de personal iniciaron sus tareas con la nica finalidad de llevar registros y controles de los trabajadores de la empresa, actividad que puede tipificarse como una rutina administrativa.

b) Jefe de personal

En esta etapa las tareas del departamento se orientan a escuchar al personal para conocer sus preocupaciones y problemas. El jefe de personal debe solucionar los conflictos.

c) Gerente de relaciones industriales Sus actividades consisten en proporcionar servicios a los recursos humanos. Su orientacin es altruista y generosa. En muchas organizaciones surge la preocupacin no slo por el trabajador sino por su familia.

d) Gerente de recursos humanos Su tarea consiste en elaborar estrategias de mejoramiento de los recursos humanos: capacitacin, entrenamiento y desarrollo son orientaciones fundamentales de esta rea.

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e) Director de organizacin y recursos humanos Su tarea es decidir la evolucin de los recursos humanos y los requerimientos y necesidades de la organizacin. Otra, fundamental, es la planeacin estratgica de los recursos humanos de la empresa. ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS. La funcin de recursos humanos consiste en lograr seis propsitos esenciales:

a) Definir qu personal es el que requiere la organizacin. b) Reclutar y contratar a las personas ms adecuadas para la empresa. c) Retener y lograr la permanencia de los mejores individuos en la organizacin. d) Conseguir que los trabajadores contribuyan a los objetivos de la empresa. e) Remunerar y retribuir a las personas por sus aportaciones. f) Lograr una mayor autorrealizacin del personal en su trabajo.

En las organizaciones, la administracin de recursos humanos es un departamento administrativo. A esta rea de la organizacin se le llama departamento de recursos humanos, relaciones industriales o administracin de personal. Pero la tarea ms importante de la administracin de esta rea es realizada no por un departamento, sino por cada jefe inmediato, quien supervisa, motiva, sanciona, etctera. La administracin de recursos humanos de una organizacin no debe ser considerada slo como una funcin administrativa. Toda tarea relacionada con las personas requiere una definicin de principios, filosofa o valores. Las empresas deben considerar que esta filosofa o manera de pensar determina la finalidad ltima de toda actividad humana. Estos principios deben responder a las preguntas: para que trabajamos?, qu deseamos conseguir en una tarea? La administracin de recursos humanos se puede dividir en dos grandes reas la administrativa y la directiva. La primera est relacionada con el ciclo de las personas en una organizacin seleccin, reclutamiento, entrenamiento, promocin, etctera, y todas las actividades que impliquen administrar las tareas y las responsabilidades de las personas. Este trabajo se concentra en el departamento de recursos humanos o de administracin de personal. La tarea directiva est relacionada con la "direccin" de los empleados: motivacin, supervisin, conduccin, integracin y desarrollo del personal. Esta tarea es responsabilidad de todos y cada uno de los jefes. LA CONTRIBUCIN DE LA FUNCIN ADMINISTRATIVA DE RECURSOS HUMANOS A LA ORANIZACIN. Las tareas o funciones tpicas de un departamento son aquellas que deben realizarse en cualquier organizacin, tales como la forma de prever los requerimientos de personal, de qu manera reclutarlo y seleccionarlo, cmo contratarlo para formalizar la relacin laboral, cmo familiarizarlo con la empresa y sus tareas, cmo desarrollar al personal para que mejore en satisfaccin y resultados, cmo retribuir o pagar su trabajo, de qu manera mantener la salud del personal y evitar los accidentes, cmo negociar con los sindicatos, cmo prevenir las condiciones de jubilacin o despido, etctera. Las organizaciones responden a estas preguntas definiendo funciones y tareas del rea de recursos humanos.

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Es posible clasificar las funciones del departamento de recursos humanos de la siguiente manera: a) Funcin de planeacin de recursos humanos. Su objetivo primordial es realizar estudios de proyeccin sobre las necesidades de personal de la organizacin en el futuro, as como analizar estructuras y puestos futuros a fin de determinar los programas de desarrollo y capacitacin. La planeacin de recursos humanos parte de un diagnstico presente: el inventario de los recursos humanos de la empresa. Posteriormente deben proyectarse las aptitudes de los recursos humanos disponibles dentro de un tiempo determinado. Algunas cuestiones que se deben resolver en el proceso de planeacin de recursos humanos se refieren a la cantidad de personal que necesita la organizacin, cules son las tendencias de crecimiento o reduccin de personal, qu perfil de personal se requerir etctera. b) Funcin de empleo. Consiste en lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo con una adecuada planeacin de recursos humanos. (Vase la figura 9.1)

Reclutamiento Es buscar y atraer a los solicitantes idneos para cubrir las vacantes cuando stas se produzcan.

Se llama reclutamiento al conjunto de procedimientos que tienden atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de la organizacin.

Una de las tareas ms importantes del reclutamiento es la identificacin, seleccin y mantenimiento de las fuentes de personal ms adecuadas para organizacin. Estas fuentes pueden ser internas (la propia empresa) y externas (el mercado de trabajo).

Qu opinin tiene al respecto? Qu ventajas y limitaciones tiene el reclutamiento interno en

comparacin con el externo? Seleccin

Seleccin es la tarea de escoger a la persona adecuada para el puesto requerido.

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Se trata de analizar a los solicitantes a fin de decidir con objetividad quines tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto, as como sus posibilidades de desarrollo futuro. Las personas no tienen los mismos atributos, conocimientos y habilidades. sta es una funcin a la que la organizacin debe dedicar un esfuerzo cuidadoso, ya que de l depende el desarrollo de las personas y el futuro de la organizacin.

La eleccin debe hacerse con base en el perfil del candidato deseado y los requisitos o exigencias del puesto. No debe pasarse por alto que el proceso de seleccin es funcin del departamento de recursos humanos y responsabilidad del jefe inmediato. La etapa selectiva tiene su punto de partida en las informaciones sobre el puesto vacante y las tcnicas para elegir a los candidatos. Por lo general, los procedimientos de seleccin de personal comprenden los siguientes pasos:

Solicitud de empleo. Registro de los datos bsicos del candidato: datos personales, datos familiares, experiencia profesional, puesto y sueldo deseados, etctera.

Entrevista inicial o preliminar: determinacin personal de los datos ms relevantes del candidato, su inters en el empleo y expectativas hacia la organizacin.

Pruebas psicolgicas: identificacin de habilidades, destrezas y personalidad de los candidatos. Investigacin de antecedentes del candidato: verificacin de datos, referencias y recomendaciones.

Entrevista con el posible jefe inmediato: evaluacin por parte de quien tomara la decisin final de contratacin.

Examen mdico: evaluacin de sus condiciones fsicas y estado de salud. Negociacin final y contratacin: formalizacin del compromiso de parte de la

persona y de la organizacin de aceptar mutuamente las condiciones del convenio laboral.

Realizada la contratacin, el siguiente paso es la induccin, cuyo propsito es informar de todo lo necesario al nuevo trabajador y realizar todas las actividades requeridas para que logre una rpida y eficaz adaptacin a la organizacin y al trabajo que va a desempear. Adems, debe ayudrsele a familiarizarse con las personas que tendr que interactuar en el desempeo de sus actividades. c) Funcin de administracin de sueldos y salarios. Consiste en conseguir que todos los trabajadores sean equitativamente compensados mediante un sistema de retribucin que evale no slo el esfuerzo sino las responsabilidades, condiciones del trabajo y aportacin a los resultados. Las tareas del departamento de recursos humanos asociadas con esta funcin son:

Asignacin de funciones. Definir al personal sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones.

Determinacin de salarios. Asignar valores monetarios a los puestos tomando, en consideracin otras posiciones en la empresa y a puestos similares en (mercado de trabajo).

Calificacin de mritos. Evaluar, mediante procedimientos objetivos, la actuacin de cada trabajador en relacin con las obligaciones y responsabilidades de su puesto.

Compensacin suplementaria. Promover y administrar los incentivos monetarios adicionales a los sueldos bsicos para premiar los esfuerzos y resultados extraordinarios.

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Control de asistencias. Llevar indicadores de puntualidad y asistencia, poltica de ausencias, con y sin goce de sueldo, etctera.

Uno de los objetivos ms importantes del rea de recursos humanos es relacionar el desempeo de los trabajadores con los requerimientos de los puestos que van a ocupar, es decir, integrar la evaluacin del desempeo con la de los puestos. (Vase la figura 9.2.)

d) Funcin de relaciones internas. Una de las principales tareas de esta funcin es lograr que, tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas continuamente conciliando los intereses de ambas partes. Para lograr estos objetivos, se pueden emplear los siguientes recursos:

Comunicacin. Implica promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar informacin en la organizacin. Motivacin del personal. Significa desarrollar formas de mejorar las actitudes de los empleados, las condiciones del trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad de vida personal. Desarrollo del personal. Incluye ofrecer oportunidades a los trabajadores de que se desarrollen de manera integral a fin de satisfacer sus diferentes tipos de necesidades para que puedan incrementar no slo su desempeo sino su calidad como personas.

Entrenamiento. Consiste en ofrecer a empleados y trabajadores las oportunidades de una mejor capacitacin que desarrolle sus potencialidades en beneficio personal y de la organizacin, as como en diagnosticar las necesidades y formular programas de capacitacin. (Vase la figura 9.3.)

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Mediante la capacitacin se pretende mejorar la calidad de los recursos humanos valindose de todos los medios que conduzcan al incremento de conocimientos, desarrollo de habilidades y cambio de actitudes en cada uno de los individuos que conforman la empresa. Como cualquier actitud humana, la del capacitador se basa en un conjunto de creencias, valores y principios que conforman un esquema de referencia que nos permite tener una idea de qu somos, dnde estamos, qu hacemos y qu queremos, ya que comprender el desarrollo integral del ser humano es el fundamento de la capacitacin. (Villatoro, 1990.) e) Funcin de relaciones laborales.

Relaciones con los sindicatos. Esta funcin implica llegar a acuerdos con los sindicatos para satisfacer los intereses de los trabajadores y de la organizacin, negociar contratos colectivos de trabajo, prevenir, y solucionar conflictos laborales, etctera. Disciplina.

Consiste en aplicar reglamentos de trabajo eficaces, as como generar y promover relaciones de trabajo armnicas con el personal as como sanciones establecidas en la ley. (Vase la figura 9.4.) f) Funcin de servicios al personal. Tarea importante de sta rea es satisfacer las necesidades de los empleados de la organizacin y tratar de ayudarles en problemas relacionados con su bienestar personal: seguros, comedor, salud, nutricin, recreacin, etctera (vanse las figuras 9.5 y 9.6) como se explica a continuacin:

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Actividades recreativas. Apoyar las opciones de recreacin y esparcimiento, fomentando las actividades deportivas, sociales y culturales. Seguridad. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Proteccin y vigilancia. Implantar mtodos preventivos adecuados para salvaguardar la organizacin, su personal y sus pertenencias, de riesgos tales como robos, incendios, etctera.

g) Funcin de investigacin. Implica la responsabilidad de llevar un control de los registros del personal: informes, indicadores y estadsticas que describan la situacin del personal en la organizacin. Aplicar encuestas especficas de diagnstico de clima laboral, satisfaccin en el empleo. Realizar investigaciones socioeconmicas sobre el personal de la organizacin as como sobre las condiciones del mercado laboral.

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h) Funcin administrativa. Esta tarea se relaciona con los trmites necesarios de altas y bajas del personal, informes a los organismos de seguridad y previsin pblicos y privados, de seguros, firma de contratos, pago de nmina, elaboracin de manuales y polticas para la administracin del personal, etctera.

Cul es su opinin? Existen algunas otras funciones que no estn contempladas en el

presente apartado?

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LA FUNCIN DIRECTIVA DE RECURSOS HUMANOS.

La funcin de administracin del talento y esfuerzo de los trabajadores no es tarea de un departamento administrativo de personal, relaciones industriales o recursos humanos, sino de todo jefe, director o supervisor en la organizacin. Abraham Maslow jerarquiza las necesidades de los seres humanos en cinco categoras. De acuerdo con su teora, buscamos satisfacer una necesidad superior slo si estamos satisfechos con el nivel inferior. Su modelo de motivacin ordena las cinco categoras bsicas de necesidades en fisiolgicas, de seguridad, sociales, de autoestima y necesidades de autorrealizacin (vase la figura 9.7), caracterizndolas de la siguiente manera:

Necesidades fisiolgicas: estn ubicadas en el nivel ms bajo de la jerarqua de Maslow. Son las ms elementales, por ejemplo, alimentacin, bebidas, abrigo y descanso.

Necesidades de seguridad: satisfechas las anteriores (cuando no se tiene hambre o sed, se cuenta con un lugar para vivir, etctera), aparecen las necesidades de seguridad. Se manifiestan como proteccin contra el peligro de perder lo que se posee.

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Necesidades sociales: una vez que las condiciones fisiolgicas y de seguridad estn satisfechas dejan de ser factores motivadores, por lo cual aparecen las necesidades sociales como la afiliacin, la necesidad de dar y recibir afecto y amistad, etctera.

Necesidades de autoestima: en esta categora se incluyen los sentimientos de autoconfianza, de logro y autosuficiencia. Es el reconocimiento o percepcin de los atributos o habilidades que se paseen, que generan las necesidades de estatus, reconocimiento, aprecio y respeto por parte de los dems.

Necesidades de autorrealizacin: manifiestan la necesidad que tenemos todos de convertirnos en la persona que creemos poder llegar a ser.

Observe la jerarqua de necesidades y determine si siempre el orden es el

mismo.

Frederick Herzberg divide la jerarqua de Maslow en dos niveles: uno de necesidades inferiores (fisiolgicas, de seguridad y sociales) y el otro, superiores (de autoestima y autorrealizacin). Sostiene que la mejor manera de motivar es ofrecer la satisfaccin de las necesidades del nivel superior. Por ello, afirma que ofrecer a una persona un aumento de salario o mejores condiciones de trabajo no es la mejor manera de motivarla, ya que las necesidades de nivel inferior se satisfacen rpidamente, y una vez satisfechas (una vez que la persona tiene suficientes ingresos, por ejemplo) la nica manera de motivarla es ofrecerle ms dinero o condiciones de trabajo an mejores en un proceso interminable. Segn Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en forma tal que la persona aprecie el logro al realizarlo. (Dessler, 1991.) Con base en sus investigaciones, Herzberg cree que los factores (a los que llama higinicos) que pueden satisfacer las necesidades de nivel inferior son diferentes de aquellos (denominados motivadores) que pueden satisfacer las de nivel superior. Entre los factores de higiene incluye las condiciones del trabajo, el salario, el estilo de supervisin, etctera; si stos son inadecuados, desmotivan a la persona. Segn Herzberg estos factores slo contribuyen a evitar la insatisfaccin, pero no son verdaderos motivadores.

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A rengln seguido afirma que los verdaderos factores de motivacin en el trabajo estn relacionados con las oportunidades de logro, reconocimiento y la responsabilidad o el trabajo en s mismo. La motivacin se alcanza porque se apela a las necesidades de nivel superior. Se trata de requerimientos que nunca quedan completamente satisfechos. Herzberg opina que la mejor forma de motivar a los empleados es por medio de la generacin de retos y oportunidades de logro en sus actividades y en las posiciones que desempean. El mtodo que Herzberg propone para aplicar su teora se denomina enriquecimiento del puesto. Comprende un diseo del trabajo en el que factores motivadores tales como las oportunidades de logro y los retos forman parte de las actividades que se desempean. Existen cinco acciones especficas que un administrador puede aplicar para enriquecer el puesto de un subordinado (Hackman, 1974):

Formar grupos de trabajo naturales. Disear el puesto de tal forma que cada persona sea responsable, "duea ", de un conjunto de tareas identificables.

Combinar las tareas. Por ejemplo, permitir que una persona ensamble un artefacto de principio a fin, en lugar de que sea elaborado en varias operaciones realizadas por diferentes personas.

Establecer responsabilidades hacia el cliente. Permitir que el trabajador tenga contacto tan frecuente como sea posible con el "cliente".

Carga vertical. Permitir que el trabajador planee y controle su trabajo en lugar de que lo haga otra persona. Por ejemplo, hay que permitir que el trabajador determine su propio programa, resuelva sus problemas y decida cundo empezar o dejar de trabajar.

Abrir canales de retroalimentacin. Finalmente, encontrar ms y mejores maneras de que el trabajador reciba una rpida retroalimentacin sobre su desempeo.

Cmo armonizar los distintos intereses: solucin de conflictos

Una de las funciones bsicas de la funcin directiva es la prevencin y solucin de conflictos. Tradicionalmente, la administracin ha considerado que un conflicto es un problema que limita la consecucin de los objetivos, Los conflictos existen porque desaparece la comunidad de intereses y armona entre quienes trabajan en una organizacin. La administracin contempornea reconoce que los conflictos son inevitables, y que la empresa y los miembros que la integran estn condicionados a confrontar sus propios papeles en funcin del logro de los objetivos de la organizacin. Sin embargo, es necesario aceptar que las diferencias de opinin o las perspectivas contrapuestas no deben ser motivo de conflicto. La compaa o los jefes que no toleren las diferencias pronto descubren que la uniformidad impide crecer. Las diferencias constructivamente orientadas nos ayudan a mejorar, ya que descubren lo que podemos hacer mejor. No todas las diferencias entre las personas o los grupos son causa de conflicto, ya que ello depende de las diferencias de valores y de los procesos de interaccin. Qu es un conflicto? El conflicto se considera como el esfuerzo que una persona realiza para lograr su resultado preferido, el cual, si se logra, impide que otros logren el suyo, con lo cual se origina la hostilidad. (Likert, 1986.)

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Cuando surge un conflicto, los administradores y supervisores que ocupan puestos que influyen y afectan las actitudes y acciones de los que estn en desacuerdo pueden encontrar de utilidad las siguientes sugerencias (Harris, 1980) para abordar los conflictos:

Tratar de determinar las causas y sentimientos de las partes que intervienen en el conflicto. Este puede ser un sntoma de problemas mucho ms profundos que requieren atencin y accin correctiva.

Darles una nueva direccin a las tensiones y hostilidades. Descubrir y resolver el problema puede significar una tarea productiva en lugar de slo liberar emociones.

Integrar las ideas de las partes en conflicto ms que lograr una solucin de compromiso. Construir basado en los puntos en comn o en objetivos compartidos superiores a las condiciones de conflicto

Llegar a soluciones reales que sean apoyadas por las partes en desacuerdo. Solamente las soluciones genuinas del conflicto, que llegan hasta las causas de los problemas, sern apoyadas por los afectados.

Cules son los conflictos potenciales ms frecuentes en las empresas?

Una de las actividades de la administracin de las organizaciones es prevenir y resolver los conflictos destructivos, es decir, diferencias que no admiten otra posicin que la de ganar o perder, todo o nada, disputas que llevan una carga emocional que impide una visin objetiva de la realidad. El administrador es un catalizador de problemas, pero su tarea primordial no es resolverlos sino contribuir a prevenirlos. Cmo lograr el aprendizaje permanente: desarrollo individual y de equipo Las organizaciones contemporneas deben desarrollar al personal de todos niveles a fin de que su capacitacin convierta a los empleados en personas ms eficaces para lograr resultados. La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible, afirma Arie de Gus jefe de planificacin de la Royal Dutch/Shell. Las empresas que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje del personal de todos los niveles de la organizacin. (Senge, 1990.) Las compaas contemporneas tienen que aprender "el arte y la prctica de ser organizaciones abiertas al aprendizaje". Desarrollar empresas inteligentes, que sean capaces de perfeccionar continuamente su capacidad de aprendizaje es la tarea de administrar el talento del personal. Peter M. Senge (1990) ha desarrollado una perspectiva que denomina "La Quinta Disciplina" en la que habla de cinco nuevas "tecnologas de componentes" que sirven para innovar en las organizaciones:

Pensamiento sistmico: los negocios y otras empresas humanas tambin son sistemas. Adems, estn ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan aos en exhibir plenamente sus efectos mutuos.

Dominio personal: es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y percibir la realidad de manera objetiva. Aclarar los aspectos que en realidad nos interesan para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.

Modelos mentales: son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro, modo de ver el mundo y actuar en consecuencia.

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Construccin de una visin compartida: no es posible concebir una organizacin que haya alcanzado cierto nivel sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organizacin.

Aprendizaje en equipo: cuando los equipos aprenden realmente, no slo generan resultados extraordinarios, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.

Qu opina? Qu es aprender? Qu es educar?