escuelas de negocios

8/17/2019 Escuelas de Negocios

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GERENCIAL LTDA. Carrera 22 No. 86 – 30, of. 407, Bogotá Tel: (571) 610 9806 / 66 Correo: [email protected]

REPUBLICA DE COLOMBIA

MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO

RED COLOMBIA COMPITE

IDENTIFICACIÓN DE LAS PRÁCTICAS YCOMPETENCIAS GERENCIALES

DESARROLLADAS POR LOS PROGRAMASDE MBA EN LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS1

CONSULTORIA ELABORADA POR GERENCIAL LTDA.

Héctor SanínJuan Manuel Tafurt

Diego DoradoJuan Esteban Salas

Lilian Rojas

BOGOTA, NOVIEMBRE 20031 El nombre original del proyecto de consultoría es: Identificación de las mejores prácticas de educación gerencial en lasescuelas de negocios


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Identificación de las prácticas y competencias gerenciales desarrolladas por los programas de MBA en lasen las escuelas de negocios

Elaboró Gerencial Ltda. 2

TABLA DE CONTENIDO

INDICE DE GRAFICAS .................................................................................................3

INDICE DE TABLAS ......................................................................................................4

RESUMEN EJECUTIVO................................................................................................5

1 INTRODUCCIÓN......................................................................................................7

2

ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................9

2.1 Enfoque de competencias ........................................................................................ 9

2.2 Enfoque de Procesos...............................................................................................11 2.2.1 Cadena de valor .................................................................................................11 2.2.2 Respuesta a la demanda del mercado..................................................................13 2.2.3 Enfoque Integrado ..............................................................................................14

3 LA ENCUESTA Y SUS HALLAZGOS ...............................................................16

3.1 El Contenido Programático y la Investigación / Extensión ...... ...... ...... ....... ...... .......16 3.1.1 Prácticas ............................................................................................................17

3.1.2 Prácticas por áreas de Estudio ............................................................................19 3.1.3 Competencias más desarrolladas ........................................................................25 3.1.4 Prácticas según competencias .............................................................................26 3.1.5 Competencias según áreas de estudio.................................................................29

3.2 Priorización de Competencias por los directores del MBA vs. Resultados.............33

3.3 Priorización de Competencias por los directores del MBA vs. Competenciasutilizadas por los gerentes de desempeño superior..........................................................35

4 DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES.................................36

5 CONCLUSIONES Y REFLEXIONES..................................................................39

6 BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................42

7 LISTA DE ANEXOS...............................................................................................43


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INDICE DE GRAFICAS

Gráfica 2-1 Enfoque de Competencias ..................................................................................10

Gráfica 2-2 Cadena de Valor en el desarrollo de Competencias..............................................12

Gráfica 2-3 Cadena de Valor en el desarrollo de competencias en la etapa universitaria..........13

Gráfica 2-4 Las EN - MBA y los 3 subsistemas sustantivos...... ...... ...... ...... ...... .......... ........... 14

Gráfica 2-5 Respuesta de las EN - MBA a las demandas por Competencias Gerenciales .......14

Gráfica 2-6 Enfoque integrado: Componentes y prácticas de respuesta de las EN – MBA .......15

Gráfica 3-1 Peso ante las EN – MBA de las áreas de educación......... ...... ...... ...... ........ .........17

Gráfica 3-2 Prácticas del Contenido Programático.................................................................18

Gráfica 3-3 Frecuencia de mención de áreas con mayor influencia en el desarrollo de lascompetencias gerenciales ....................................................................................................20

Gráfica 3-4 Prácticas Utilizadas en el área de Gerencia ..... ...... ...... ...... ...... .............. ....... ....... 21

Gráfica 3-5 Prácticas Utilizadas en el área de Organizaciones................................................21

Gráfica 3-6 Prácticas Utilizadas en el área de Operaciones ...... ...... ...... ...... ...... ......... .......... ...22

Gráfica 3-7 Prácticas Utilizadas en el área de Finanzas ..... ...... ...... ...... ...... .............. ....... ....... 22

Gráfica 3-8 Prácticas Utilizadas en el área de Mercadeo ...... ...... ...... ...... ...... ........ ........ ........ .23

Gráfica 3-9 Prácticas Utilizadas en el Trabajo de Grado.........................................................24

Gráfica 3-10 Prácticas Utilizadas en el Área de Economía......................................................24

Gráfica 3-11 Prácticas otras Áreas........................................................................................25

Gráfica 3-12 Competencias más desarrolladas en las EN – MBA.......... ...... ...... ...... ............... 26

Gráfica 3-13 Prácticas más usadas por Competencias ...... ...... ...... ...... ...... ........ .......... ......... ..27

Gráfica 3-14 Segundas prácticas más usadas por Competencias ...... ...... ...... ...... ...... ............. 28

Gráfica 3-15 Prácticas de uso medio por Competencias.........................................................28

Gráfica 3-16 Prácticas de bajo por Competencias...... ...... ...... ...... ...... ....... ...... ...... ...... ...... .....29

Gráfica 3-17 El área de Gerencia y sus competencias ...... ...... ...... ...... ...... ........ .......... ......... ..30

Gráfica 3-18 El área de Organizaciones y sus competencias ...... ...... ....... ...... ...... ........... ........ 31

Gráfica 3-19 El área de Operaciones y sus competencias ...... ...... ...... ...... ...... ........ ......... ....... 31

Gráfica 3-20 El área de Finanzas y sus competencias ...... ...... ...... ...... ...... ........ .......... ......... ..32

Gráfica 3-21 El trabajo de grado y sus competencias ...... ....... ...... ...... ...... ....... ......... ........ ...... 32

Gráfica 3-22 El área de Mercadeo y sus competencias ..... ...... ...... ...... ...... .............. ....... ....... 33

Gráfica 3-23 El área de Economía y sus competencias ...... ...... ...... ....... ...... ........ .......... ......... 33

Gráfica 3-24 Priorización de Competencias según los directores de EN - MBA ........ ......... ...... 34

Gráfica 3-25 Competencias usadas por los gerentes de desempeño superior....... .......... ......... 35

Gráfica 4.1 Fuentes de Adquisición Grupo de Competencias —Total Muestra.........................36


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INDICE DE TABLAS

Tabla 2-1 Grupos de Competencias ......................................................................................10

Tabla 4.1 Fuentes de Adquisición Grupo de Competencias —Total Muestra ......... .......... ........ 36


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RESUMEN EJECUTIVO

Identificación de las prácticas y competencias gerenciales desarrolladas por losprogramas de MBA en las escuelas de negocios 2

El objetivo de esta investigación es identificar cuáles son las prácticas de educación gerencialque desarrollan y fortalecen las competencias gerenciales en las escuelas de negocios enColombia. Por práctica se entiende como la metodología utilizada por la escuela para eldesarrollo de las competencias requeridas para gerenciar una empresa hacia el éxito. Esrelevante hacer esta identificación, así como determinar cuál es el(los) objetivo(s) ycompetencias que espera estimular la escuela, por cuanto es parte fundamental para la toma dedecisiones en materia de orientación de los programas de educación gerencial y, en general, detodo el desarrollo de la cultura de los negocios en el país.

El estudio realizado por Gerencial Ltda. encontró que si bien los programas de MBA de

Colombia, ofrecen una combinación entre el contenido programático de las maestrías conprogramas de extensión, redes de apoyo y contactos de las universidades —lo cual ofrece laposibilidad al alumno de incrementar su visión de los negocios— mantienen un sesgo hacia eldesarrollo de las competencias a través de las materias que tradicionalmente conforman elpénsum.

Dentro de estas materias —las cuales fueron agrupadas en siete áreas temáticas— la prácticamás usada es la del trabajo en grupo seguida por la de los estudios de casos. Estas dosconforman el par que lidera como prácticas todas las áreas temáticas, a excepción de dos: eltrabajo de grado, la cual tiene como práctica principal la investigación en la empresa, y laeconomía, cuya práctica principal son las consejerías o tutorías. Por el lado contrario, lasprácticas menos usadas son los sociodramas y las prácticas empresariales, lo cual podría serconsecuente con el programa de MBA, al estar este dirigido a personas con un grado deexperiencia real en las empresas. Sin embargo, se debe validar esta apreciación.

Al analizar las competencias que los MBA de Colombia dan mayor importancia para serdesarrolladas y fortalecidas, se encontró de manera general que el pensamiento gerencial y lacapacidad de exploración ocupan los principales lugares, variando sólo de posición según elárea temática que se analice. Sin embargo, estos no coinciden con las manifestadas por laencuesta realizada por Gerencial Ltda. a gerentes de empresas de desempeño superior 3, quearrojó como principales competencias el entendimiento estratégico organizacional y al trabajoen equipo.

Con fines meramente indicativos, dentro de esta misma investigación, y como medio paracontrastar la efectividad en general de las prácticas usadas para el fortalecimiento y desarrollode competencias por todas las escuelas de posgrados (no sólo de negocios), se preguntó algrupo de 1574 gerentes de empresas participantes el lugar donde habían adquirido sus

competencias. En promedio, menos del 15% de éstos mencionaron al posgrado como fuentede adquisición. Las competencias que mencionaron con mayor frecuencia que fueronadquiridas a través del posgrado fueron la orientación a objetivos, la capacidad de exploración yel pensamiento gerencial, coincidiendo así con la importancia dada por los programas a estascompetencias dentro de los MBA´s.

2 El nombre original del proyecto de consultoría es: Identificación de las mejores prácticas de educacióngerencial en las escuelas de negocios .

3 Ver informe de Consultoría de Gerencial Ltda., dirigido por Juan Manuel Tafurt, “Identificación y Análisis deCompetencias Gerenciales en Colombia”, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Colombia, Noviembre2003.

4 Es importante mencionar que de los 157 gerentes sólo cerca de la mitad había realizado algún posgrado.


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1 INTRODUCCIÓN

El proyecto de identificación de las mejores prácticas en educación gerencial en las Escuelas de Administración y Negocios se desarrolló en el marco de las acciones definidas por la RedColombia Compite —Red Especializada de Gerencia— cuyo propósito es identificar las mejoresprácticas de educación gerencial en las escuelas de negocios nacionales e internacionales conel fin de conocer las estrategias que utiliza en esta formación y poderlas así difundir entre laacademia nacional, empresarios y usuarios de los servicios educativos. Le correspondió anuestra firma de consultoría Gerencial Ltda. desarrollar esta investigación, la cual fueencomendada para ser realizada por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.

En sintonía con esta investigación, la Red Colombia Compite, igualmente a través del mismoministerio, encargó a la misma firma la Identificación y Análisis de las CompetenciasGerenciales en Colombia, la cual tuvo como finalidad principal determinar las competencias que

marcan la diferencia entre los gerentes exitosos y aquellos con desempeño promedio dentro delas empresas colombianas.

Esta consultoría entendió que ambos proyectos estaban estrechamente relacionados y en estamedida buscó entender hasta qué punto las habilidades, competencias y conocimientos de losgerentes colombianos con un desempeño superior —la práctica— es consistente con lashabilidades, competencias y conocimientos enseñadas por las universidades —la teoría—. Esdecir, estos dos estudios investigan si la teoría enseñada en la universidad es concordante conla práctica de la vida empresarial.

En ese sentido el estudio sobre la Identificación y Análisis de las Competencias Gerenciales enColombia enriquece la presente investigación en dos aspectos: primero, permitió identificar ungrupo de 11 competencias, sobre las cuales gira la presente investigación, las cuales fueronidentificados luego de un análisis bibliográfico sobre el tema; y, segundo, en la encuesta en quese desarrolló averiguó los medios de adquisición de las competencias por parte de la gerenciacolombiana5.

Los grupos de competencias se definen como la intención general y amplia, implícitamenteperseguida en el desarrollo de una labor. Y es precisamente lo que las escuelas de negociosdeben fomentar: la habilidad para perseguir un fin y los medios para poder desarrollarla.

A través de estas investigaciones se considera que se podrán enriquecer los diferentesprogramas académicos de las universidades colombianas, y a su vez, dar un lineamiento a lagerencia colombiana de las habilidades y competencias relevantes en el desarrollo de sugestión, como también a los usuarios del sistema.

El equipo de consultores quiere poner de presente que los resultados en este estudio, no son

valorativos sino fundamentalmente descriptivos. A través de él, se pretende conocer cuáles sonlas prácticas y las competencias estimuladas en los programas de MBA en el país y en elextranjero, a nivel informativo y no calificativo.

—————————————————————

La práctica educativa hace referencia a la forma como se desarrolla y transmite el programaacadémico propuesto, lo que implica analizar los métodos de enseñanza utilizados en cada unode los componentes del área de conocimiento. La buena práctica de estos métodos no se

5 Ver informe de Consultoría de Gerencial Ltda. “Identificación y Análisis de Competencias Gerenciales enColombia”, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Colombia, Noviembre 2003


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encuentra en el método mismo sino en el resultado que se obtenga, por lo cual una formaindirecta de analizar la buena práctica en la enseñanza sería a través del análisis de los

resultados e impactos logrados en los estudiantes. Este componente no fue posible hacerse através de la investigación, porque implicaría una aproximación diferente a la que se optó porhacer 6.

A su vez, los resultados e impactos esperados en el desarrollo de un programa de estudios deuna Escuela de Negocios, están asociados al desarrollo de las habilidades gerenciales, comose puede deducir del recuadro siguiente, en el que se describe el perfil profesional deladministrador de empresas definido en el Decreto 938 de Mayo 10 del 2002, sobre el cual sehan subrayado elementos que hacen referencia directa a una u otra de las habilidadesgerenciales básicas identificadas en el estudio sobre las habilidades gerenciales en Colombia. 7

Perfil Profesional del Administrador de Empresas en Colombia• 1.1 La comprensión de las organizaciones, su gerencia y el manejo de sus

relaciones con entornos dinámicos y complejos. (El subrayado es nuestro)• 1.2 La innovación, el liderazgo y el espíritu empresarial en la gestión de negociosde diversa naturaleza. (El subrayado es nuestro)

• La formación para el aprendizaje autónomo y para el desarrollo de habilidades depensamiento, de interpretación y uso de información, y de interrelación en procesosde trabajo con equipos interdisciplinarios. (El subrayado es nuestro)

Tomado del Articulo 4, Numeral 1.1 del Decreto 938 de 2002, por medio del cual se establecen estándares de calidaden programas profesionales de pregrado en Administración.

Entendido lo anterior, Gerencial Ltda. definió como criterio para estudiar las Escuela deNegocios en el país y en el extranjero, el que éstas ofrecieran fundamentalmente un MBA8 ensu programa académico (ver anexo 1: Selección de Universidades). Se identificaron lasescuelas colombianas que ofrecieran dicho programa (11 Universidades) y se seleccionó ungrupo de escuelas en el extranjero dentro de las que cumplieran este requisito (8 universidadesfueron preseleccionadas). Se les solicitó que diligenciaran una encuesta, la cual giró alrededorde la enseñanza y fortalecimiento de habilidades y competencias gerenciales 9. De lasnacionales, 10 respondieron y de las extranjeras sólo 2 lo hicieron. 10

6 Se requeriría hacer, por ejemplo, un estudio de mercado.7 Ver IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS GERENCIALES EN COLOMBIA, noviembre de

2003, estudio desarrollado por la firma Gerencial Ltda.,.8 La razón para hacer el estudio alrededor de los programas de MBA fue porque son ellos, el sumo de la

excelencia académica para un gerente y en donde mejor se podrían identificar las mejores prácticas deenseñanza. 9 Las siguientes universidades diligenciaron la encuesta: Fundación Universidad del Norte, Inalde, Universidad Autónoma de Bucaramanga, Universidad de los Andes, Universidad del Valle, Universidad Escuela de Administración, Finanzas y Tecnología –EAFIT-, Universidad Externado De Colombia, Universidad Icesi,Universidad Nacional de Colombia, Universidad Santo Tomas de Aquino – Bucaramanga- , UniversidadTecnológica de Pereira, las Universidades internacionales que diligenciaron la encuestas son: INCAE deCosta Rica, y el Instituto de Estudios empresariales IAE – Argentina-

10 El estudio se propuso tomar las respuestas de los MBA del exterior como referente para el análisis de losMBA colombianos. No obstante, el nivel de respuesta fue ínfimo (dos encuestas), lo que lo hace nosignificativo para cualquier intento serio de contraste, razón por lo cual esta parte del análisis no se pudodesarrollar. Vale mencionar, además, que se acudió a diferentes medios, incluida la colaboración de lascorrespondientes embajadas colombianas, para insistir en el rerorno de la información, pero estos esfuerzosfueron infructuosos. También debemos decir que de las dos encuestas recibidas del exterior una llegó maldiligenciada


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2 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN

Esta consultoría visualiza que la educación universitaria (pregrado y posgrado) son uncomponente dentro de la formación de los gerentes, la cual retoma elementos de la práctica yde la vida en sociedad, entre otros. Por ello, quiso identificar a través de qué metodología(s) enel contenido programático de la universidad se pretende transmitir la adquisición y desarrollo deuna(s) competencia(s) o una(s) habilidad(es) gerencial(es).

Así, el estudio se concentró en el análisis de la forma como las escuelas de administración ynegocios - MBA (en adelante, EN – MBA) desarrollan una u otra habilidad gerencial. Para ello,tuvo dos enfoques: por competencias , enfatizando en las competencia que la EN - MBAespera desarrollar y la práctica usada para el desarrollo de estas; y por procesos , haciendoénfasis en la forma como el estudiante adquiere valor al pasar por sus aulas, fruto de la gestiónde la escuela y la interacción de esta con el entorno social, profesional y académico. La

combinación de estos dos enfoques permite identificar las prácticas destacables y emulablespor otras EN - MBA, en términos de estrategias, contenidos, métodos, actividades, tecnologíasu otro tipo de actuaciones que merezcan ser consideradas para enriquecer la praxis de lasescuelas en Colombia.

2.1 Enfoque de competencias Antes de abordar lo que se denominó enfoque por competencias en el desarrollo de estaconsultoría es necesario aclarar el concepto de “competencia” que se utilizará en este contexto;Entendemos por Competencias todas aquellas características personales que contribuyen alograr un desempeño excelente en una función determinada. En este sentido las Competenciasgerenciales podríamos afirmar son las características personales que contribuyen aldesempeño de excelencia del gerente de alto nivel teniendo en cuenta que el desempeñogerencial excelente se refleja en resultados exitosos de la empresa. 11

De acuerdo a esto el enfoque de Competencias podemos afirmar parte de tres premisasbásicas:La Escuela de Negocios conoce las competencias que los gerentes usan y requieren para sudesempeño profesional.

La Escuela ha definido un perfil profesional de su egresado, en el cual ha identificado lascompetencias que considera éste debe tener para ajustarse a dicho perfil.

La Escuela en concordancia con la definición del perfil del profesional hadefinido la estrategiay métodos a utilizar para el desarrollo de las competencias definidas.

La primera premisa parte del supuesto de que hay un conjunto de competencias básicas que

los gerentes usan para mejorar su desempeño personal y el éxito de las empresas que lideran;y por lo tanto una EN - MBA cuyo objetivo sea formar lideres empresariales debe incorporar ydesarrollar dichas competencias dentro de su programa de estudios.

11 Según Spencer en su libro “Competence At Work” la competencia se puede definir como “an underlyingcharacteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effective and/or superiorperformance in a job or situation”


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Gráfica 2-1 Enfoque de Competencias

EAN-MBA ECONOMÍA-EMPRESA

GLOBALIZACIÓN

SOCIEDAD

DEMANDASPORCOMPETENCIASGERENCIALES

RESPUESTASA DEMANDASPORCOMPETENCIASGERENCIALES

MEJORESPRÁCTICAS

La identificación de las competencias que esté requiriendo el mercado empresarial se conviertede esta forma en un elemento básico para establecer y ajustar el programa académico de lasEN - MBA, y por ende, de las prácticas educativas por estos utilizados.

Para cumplir esta aproximación, esta consultoría se basó en el resultado del estudio realizadopor ella en el proyecto de Identificación y Análisis de las competencias Gerenciales enColombia, en la cual identificó a través de un análisis bibliográfico 11 grupos de competencias(Ver tabla 2-1).

Tabla 2-1 Grupos de Competencias

1 GRUPO 1: CAPACIDAD DE EXPLORACIÓN / Sensibilidad al entornoObtiene información relevante (política, económica, social, tecnológica) inclusive más allá de lasfronteras sectoriales a que se pertenezca. Ello le permite identificar tendencias, desarrollos einformación cuyo conocimiento le brinda mejores habilidades para interactuar con el entorno.

2 GRUPO 2: PENSAMIENTO GERENCIALDiscierne entre la información existente para tomar la decisión más oportuna. En el momento de latoma de decisión, su forma de pensar y de organizar la información le permite sugerir las mejores

soluciones.3 GRUPO 3: ENTENDIMIENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

Conoce cuál debe ser su negocio, a dónde se quiere llegar con la empresa y cómo alcanzar esteobjetivo. Hace un análisis estratégico (amenazas y oportunidades) para formar un marco de

referencia para la toma de decisión futuras de la empresa.4 GRUPO 4: TRABAJO DE EQUIPO

Selecciona y conforma grupos de personas que trabajen con una meta específica; estimula laparticipación individual para tener iniciativas; escucha las opiniones y experiencias de otras

personas; comunica ideas y comparte la información.5 GRUPO 5: LIDERAZGO

Crea cooperación y compromiso por parte de los empleados, alineando su capacidad y energíapara focalizarse en los objetivos de la empresa.

6 GRUPO 6: NEGOCIACIÓN Y RELACIONESImpacta, influye, persuade, convence o impresiona a otros para lograr soporte en sus iniciativas o

que otras personas realicen una acción específica.7 GRUPO 7: ORIENTACIÓN A OBJETIVOS

Fija metas que permitan dirigir las acciones de su empresa, estableciendo agenda de actividades,mecanismos de verificación y medición de resultados.

Fuente Gerencial Ltda.


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8 GRUPO 8: PROACTIVIDADToma la iniciativa y reacciona anticipativamente a los cambios del entorno y sus tendencias con el

fin de hacer efectivas las acciones que sean necesarias en aspectos tecnológicos, de producto, deservicio o de administración, en procura de la adquisición de una ventaja ante la competencia.

9 GRUPO 9: PROYECCIÓN SOCIALUtiliza la influencia que se tiene para lograr beneficios para un grupo más amplio de personas en

campos sociales: igualdad, justicia, medio ambiente, respeto por la diversidad

10 GRUPO 10: HABILIDAD PERSONALSe controla a sí mismo y mantiene unas relaciones cons tructivas con la gente y el trabajo

11 GRUPO 11: INTEGRIDAD PERSONALRespeta principios y valores y se comporta de manera transparente para vivir en armonía consigo

mismo y en sociedad.

2.2 Enfoque de ProcesosLa forma como la escuela mantiene su programa competitivo en el mercado, la forma como loapoya (evaluación, seguimiento, docentes, investigación), los criterios a quien se los presta,entre otros aspectos, son los que permiten que ésta efectivamente agregue valor al estudianteen el desarrollo de sus habilidades y competencias. Una forma de apreciar este aporte aldesarrollo del estudiante, es identificar la cadena de valor del profesional, definiendo la posiciónque ocupa la escuela de negocios en ésta, y los procesos que la institución requiere desarrollar,para poder aportar el valor esperado.

2.2.1 Cadena de valorLa etapa de formación correspondiente a una escuela de negocios en relación con el ciclo devida profesional de una persona puede ser interpretada como el proceso de formaciónprofesional, el cual inicia desde la educación básica, primaria y el hogar, en la que se adquierenlas bases de una formación y se desarrollan unas habilidades.

El proceso de formación profesional puede dividirse en tres grandes etapas: Familia-Colegio,Universidad, y Economía-Empresa. La primera, se caracteriza por ser aquella en la que seinculcan las bases y principios de comportamiento como persona; la segunda, por estimular unárea especifica del saber, acompañándola de las bases de comportamiento profesional; y latercera, desarrolla y pone en práctica todos los conocimientos y habilidades adquiridas en lasetapas precedentes.


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Gráfica 2-2 Cadena de Valor en el desarrollo de Competencias 12

Estudiante con:•Formación•Información•Potencial y KC

FAMILIA-COLEGIO UNIVERSIDAD ECONOMÍA-EMPRESA

GLOBALIZACIÓN

Selección

Egresado con:•>Formación•>Información•>Potencial y KC•Competencias>DP

VinculaciónGerente con:•>Información•>Competencias>DP

SOCIEDAD

El valor de la etapa de la universidad así como la de economía-empresa están fundamentadosen la formación que fue adquirida con anterioridad y que son consideradas inherentes a lapersona, y que en su constante desarrollo ira adquiriendo nuevos valores. La etapa universitaria(ver gráfica 2-3) se puede subdividir, a su vez, en la etapa de pregrado y la de posgrado. Laprimera, caracterizada mas por el suministro de información de un área específica del saber —negocios para este caso— y la segunda, una combinación que profundiza un componente delárea del saber y la praxis de estos conocimientos adquiridos en la etapa del pregrado y, engeneral, en todas las etapas precedentes, con miras a preparar, cualificar y mejorar lasposibilidades de desempeño de la persona en su desarrollo profesional.

Esta profundización permite identificar los siguientes puntos en la cadena de creación de valor,

en la que debe hacer énfasis la escuela de negocios:• Selección. El aspirante trae, con mayor intensidad formación, información, potencial

y competencias (el aspirante llega del medio Universidad-Empresa), las cualesdeben ser analizadas a la luz del proyecto educativo, de manera que la Escuelaasegure la incorporación de los candidatos que reúnan las mejores característicaspara devolverlos como egresados de excelencia.

• Realización del programa. Durante la ejecución del programa, este agrega valor entérminos de mayor formación, mayor información, aumento del potencial creativo ydesarrollo de competencias.

• Vinculación del egresado al mundo empresarial. La Escuela tiene un importante

valor para adicionar en términos de facilitar que la persona adecuada llegue al sitioadecuado en el momento adecuado, así como el mantener nexos que permitanenriquecer el desempeño futuro. Es importante el valor que el mundo Economía -Empresa aporta en mayor información y competencias. El intercambio deinformación Escuela - Empresa permite crear más valor por parte de ésta engeneración de respuestas en materia de actualización y de educación continuada.

12 KC = Capacidad relativa; DP = Desarrollo Profesional.

Fuente Gerencial Ltda.


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Gráfica 2-3 Cadena de Valor en el desarrollo de competencias en la etapa universitaria 6

As pi ra nt e c on :• Formación• Información• Potencial y KC• Competencias

UNIVERSIDAD-EMPRESA EAN-MBA ECONOMÍA-EMPRESA

GLOBALIZACIÓN

Selección

Egresado con:•>Formación•>Información•>Potencial y KC•Competencias>DP

VinculaciónGerente con:•>Información•>Competencias>DP

SOCIEDAD

Elaboró: Gerencial-Ltda.

Estos tres principales puntos de creación de valor se dan dentro de sistemas intercomunicados,donde las relaciones MBA-Sociedad y MBA-Globalización determinan importantes intercambiosde información.

La creación de valor tiene en cuenta la concepción clásica de la educación, en la que seconsideran tres subsistemas esenciales del quehacer univers itario (ver gráfica 2-4): la docencia—contenido programático—, la Investigación y la Extensión, los cuales se interrelacionan paraofrecer en el estudiante el conocimiento y las habilidades necesarias para desempeñarseprofesionalmente de acuerdo al programa seleccionado.

Sobre este esquema, los programas académicos crean nexos con el medio circundantes:sociedad, empresa, mundo globalizado, los que permiten retroalimentar el programa y reducir labrecha entre la “academia” y la “realidad” ofreciendo un conocimiento y unas habilidadesacordes con el contexto en la que el egresado se desempeña o se desempeñará en un corto ymediano plazo.

2.2.2 Respuesta a la demanda del mercadoLa formación ofrecida en un programa de MBA, así como en otros programas, debe responder ala demanda que posee el mercado profesional en ese momento y en un horizonte de medianoplazo. Esto con el fin de que la formación que se reciba sea de aplicación inmediata enbeneficio del desempeño profesional del estudiante (ver gráfica 2-5).

6 KC = Capacidad relativa; DP = Desarrollo Profesional.


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Gráfica 2-4 Las EN - MBA y los 3 subsistemas sustantivos

SOCIEDAD

GLOBALIZACIÓN

EMPRESA

ASPIRANTE EGRESADO

INVESTIGACIÓN EXTENSIÓN

DOCENCIA

GESTIÓN CORPORATIVA

Elaboró: Gerencial-Ltda

Esta situación hace que los programas de MBA requieran de medios que les permita conocer elmercado profesional, y poder ajustar el programa a estas tendencias. Entre los mediosutilizados, encontramos: prácticas, foros, seminarios, o incluso el considerar a empresariosdentro de la nómina de docentes de los programas.

Gráfica 2-5 Respuesta de las EN - MBA a las demandas por Competencias Gerenciales


DEMANDASPOR

COMPETENCIASGERENCIALES

MEJORESPRÁCTICAS

RESPUESTASPOR DEMANDASPORCOMPETENCIASGERENCIALES

2.2.3 Enfoque Integrado

Al superponer los dos enfoques anteriores, se puede obtener uno en el que se considere lageneración de valor, partiendo de la base que trae el aspirante, pero igualmente que atienda yresponda a las exigencias de la demanda de las empresas en términos de competenciasgerenciales. Este enfoque “integrado” implica (ver gráfica 2-6) considerar los medios utilizadospor la escuela de negocios, a través de su programa de MBA para poder generar los cambiosen el estudiante. Estas funciones educativas son: el pénsum o contenido programático y lasprácticas de investigación / extensión.

Por un lado, a través del contenido programático, al estudiante se le imparten los conocimientosy los estímulos necesarios para desarrollar una u otra habilidad o competencia, según sea lademanda del mercado empresarial, los requerimientos de la sociedad o la tendencia mundial en

Elaboró Gerencial Ltda.


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la administración de empresas. Por otra parte, a través de la investigación / extensión elestudiante o recibe elementos puntuales, que coadyuvan a reforzar los aspectos ofrecidos en el

pénsum. Los alcances de estas funciones o componentes educativos se explican acontinuación:

• Contenido programático: Hace referencia al programa de cada una de las asignaturasdefinidas en el programa requerido para optar por el título de Maestría en Administraciónde Empresas.

• Investigación / Extensión: Esta hace referencia a los elementos complementarios alprograma académico que enriquecen y posicionan el MBA, frente a otros Está conformadaa su vez por dos áreas:

a. Investigación / Consultoría . Hace referencia a la inclusión de estudiantes en losproyectos de consultoría e investigación desarrollados en las escuelas, el cual puede

ser considerado como pasantías o actividades extracurriculares, que inciden en laformación del estudiante.

b. Redes de Intercambios y Apoyo . Las EN - MBA, poseen alianzas con otras EN -MBA, con lo cual fomentan el intercambio estudiantil y de docentes, entre éstas. Estopermite que tanto los estudiantes como los egresados del programa, así como losprofesores, consoliden una red de contactos entre las cuales se intercambianexperiencias, conocimientos y se apoyan tanto laboral como académicamente. Estasredes, en la mayoría de los casos, se desarrollan con el apoyo de las escuelas, paralas cuales el mantener viva esta red se convierte en medio de conocimiento delmercado, aceptación de sus egresados, e incluso se presenta como una ventajacompetitiva de un programa frente al de otra escuela.

Gráfica 2-6 Enfoque integrado: Componentes y prácticas de respuesta de las EN – MBAa las demandas por Competencias Gerenciales


Pénsum

InvestigaciónExtensión

E g r e s a

d o

E g r e s a

d o

A s p

i r a n t e

A s p

i r a n t e

SOCIEDAD

GLOBALIZACIÓN

Investigación-Extensión

Pénsum

DEMANDASPOR

COMPETENCIASGERENCIALES

Contenidoprogramático

ActualizaciónInvestigación y consultoríaIntercambioRedes

Fuente: Gerencial - Ltda


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3 LA ENCUESTA Y SUS HALLAZGOS

Como consecuencia del anterior análisis, se diseñó una encuesta, la cual abarcó cada una delas áreas mencionadas anteriormente, y que fue enviada para ser diligenciada por los directoresdel programa de MBA de las 11 universidades colombianas que lo ofrecen y a 13 universidades extranjeras. A continuación se describen los resultados agregados de dicho análisis 13.

Ficha Técnica de la EncuestaDiseño y Realización Gerencial Ltda.Universo 11 Programas de MBA en ColombiaTamaño de la Muestra 11 Programas de MBA en Colombia

8 Programas de MBA en el Mundo (5 Latinoamericanos - 3 en EstadosUnidos)

Método de Selección dela Muestra

Para los programas colombianos se tomo la totalidad de programas de MBAregistrados ante el ICFESPara los programas de MBA a nivel mundial, se elaboró un índice con lasposiciones de los últimos 5 años, de acuerdo al Ranking de MBA elaboradopor la revista Newsweek para el caso mundial y América Economía para elcaso latinoamericano.

Tipo de encuesta Encuesta diligenciada directamente por la entidad que ofrece el programa Áreas de Estudio Prácticas educativas

Competencias promovidas por los programasEncuestas enviadas Se enviaron:

11 encuestas en Colombia13 encuestas en el Mundo23 encues tas total enviadas

Nivel de Respuesta 10 programas de MBA en Colombia (90,1%)0 programas de MBA en el mundo

Periodo de realización dela Encuesta

Encuesta realizada entre el 1 de Agosto y el 15 de Octubre de 2003

3.1 El Contenido Programático y la Investigación / ExtensiónDe acuerdo con la indagación previa, las EN - MBA se apoyan en dos subsistemas deeducación para el desarrollo de una u otra competencia (ver numeral 2.2.3 supra). Parafacilidad de este análisis, se van a considerar individualmente las etapas de Investigación /Consultoría y las Redes de Intercambio y Apoyo, a pesar que éstas fueron inicialmentepresentadas como subgrupos de la Investigación / Extensión 14.

El contenido programático aparece como el eje fundamental de las EN - MBA, seguido muy decerca por la investigación / consultoría (ver gráfico 3-1). Es de menor trascendencia para lasescuelas las redes de apoyo.

El hecho que los programas encuentren como eje fundamental el contenido programático dejaen evidencia la predominancia de esquemas tradicionales educativos basados en el contenidode las materias. Por otro lado, es interesante ver como en algunos programas, la combinacióndel contenido programático con las áreas de extensión, es base para el programa de MBAofrecido, lo cual coincide con la tendencia presentada en los diferentes rankings de MBA, por loque es de esperarse que las áreas de extensión, como sus prácticas, incrementen lacomplementación con los programas.

13 No se consideró oportuno mencionar casos precisos de las respuestas de las universidades, por cuanto comose mencionó anteriormente, esta investigación es fundamentalmente descriptiva, no evaluativa.

14 Tal como se puede apreciar en el anexo 2 Encuesta, ambas subcategorías conforman el área deInvestigación / Extensión, pero su escogencia aparecía ante los encuestados con la misma trascendencia queel área “Contenido Programático”. Por ello se equiparan los resultados de las tres con la misma importancia.


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Gráfica 3-1 Peso ante las EN – MBA de las áreas de educación

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Contenido Programático Investigación /Consultoría

Redes de Apoyo

Elaboró: Gerencial Ltda.

3.1.1 Prácticas Al observar el gráfico de las prácticas más usadas dentro del desarrollo del contenidoprogramático (ver gráfica 3-2), se puede destacar lo siguiente15:• Las prácticas más utilizadas por las EN–MBA son los trabajos en grupo, seguidas

por los estudios de caso.• En segundo lugar de frecuencia aparecen las consejerías / tutorías y las

investigaciones en la empresa.• Las tutorías por Internet están en un lugar intermedio —lo cual pone de manifiesto

la penetración de esta herramienta de comunicación— y a su vez, las charlas deempresarios.

•

Con menor frecuencia de uso están las simulaciones y las sesiones de intercambio.• Las prácticas menos utilizadas son los sociodramas y las prácticas empresariales.

15 Es importante anotar que la tabulación de las encuestas enfrentó una dificultad: 8 directores mencionarondetalladamente las materias del programa que desarrollan las competencias —que fue lo que se lespreguntó—, un director mencionó las áreas y otro los “niveles”. En la medida de lo posible estas dos últimasencuestas fueron incluidas en el análisis, sin embargo, hubo ocasiones en que no lo fue posible. En estoscasos se hará la correspondiente indicación.


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Gráfica 3-2 Prácticas del Contenido Programático

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Prácticas de contenido programáticoDe acuerdo con la encuesta, la práctica más usada en las diferentes materias que conforman elcontenido programático es el trabajo en grupo, el cual predomina ampliamente en casi todas lasáreas de estudio. Este es seguido por los estudios de caso, los cuales son el resultado de laacumulación de experiencias directas o indirectas de las Escuelas. Los MBA, han desarrolladoun acervo importante de experiencias, entre las que se pueden destacar los usos de

tecnologías informáticas y de la información, aprendizaje basado en la experiencia, proyecto devida, casos asimilados de universidades acreditadas mundialmente, como Harvard,construcción de capital social y Fomipymes, convenios ínteruniversitarios, según lo manifiestanlos programas en la descripción de las prácticas destacables (Ver anexo 3).

Llama la atención como algunos programas identifican dentro de sus prácticas el uso de casosdesarrollados por ellos, fruto de la asesoría ofrecida por la universidad, o en general casosdesarrollados en empresas colombianas, fortaleciendo el punto de la complementariedad quedebe existir entre la extensión universitaria y el contenido programático, base de una mejoradaptación del alumno al mundo laboral; al igual que la inclusión de casos propios colombianos,con lo cual se aumenta la asimilación de la experiencia, y responde a uno los comentarios masfrecuentes de los empresarios, cuando se referían a los programas de formación en gerencia delas universidades.

Prácticas de Investigación-consultoríaEl trabajo de grado y la investigación en la empresa, predominan como prácticas más usadasen el área de investigación-consultoría, aspecto que es consecuente con el objetivo quepersigue.

En el Anexo 4 se presentan los relatos de los MBA sobre prácticas y experiencias destacablesen materia de investigación y consultoría. Hay allí un referente importante sobre las diferentesformas de impulsar la investigación como eje de trabajo en los MBA.

Práctica institucional de la investigación


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El desarrollo del programa de MBA, presenta una fuerte relación con la investigacióndirectamente en las instituciones, lo cual se hace evidente al analizar la información

suministrada por los programas, en los que se estaca la presencia de centros de investigaciónpropios de las facultades, los cuales han adelantado investigaciones en empresas de la región yen empresas del sector publico, evidenciando la relación programa-entorno, como se manifestóen el esquema conceptual de la encuesta.

El Anexo 5 contiene las diferentes prácticas institucionales de los MBA para la investigación. Allíse muestran combinaciones interesantes de desarrollo institucional para la investigación,basadas en entidades sólidas propias, convenios interinstitucionales y alianzas internacionalespara investigaciones compartidas.

Participación en redes de apoyoLa relación que pueda tener un programas de MBA con egresados, empresas, otros programas,entre otros, es una de las prácticas destacables frente al fenómeno de la globalización, según lo

han evidenciado los diferentes estudios de posicionamiento de los MBA´s. Los programascolombianos no escapan a esta tendencia, encontrándose una marcada tendencia a realizaralianzas con programas del extranjero, que implican intercambio de docentes y estudiantes.(Ver anexo 6)

3.1.2 Prácticas por áreas de EstudioLas prácticas educativas utilizadas en los programas, varían según el área de estudio en la quese aplique. Esta combinación es uno de los elementos que permiten que el estudiante adquieray desarrolle un conjunto de competencias, sin necesidad de dedicar un tiempo especifico en elentendimiento directo de una u otra, a la vez que evidencia la necesidad de buscar una prácticamas adecuada al contenido, y no caso contrario.

Para el análisis de las prácticas por áreas, las diferentes materias de los programas, seagruparon en siete (7) áreas académicas, las cuales ejercen la mayor influencia en el desarrolloy fortalecimiento de las habilidades y competencias gerenciales de sus estudiantes, a saber:gerencia, organizaciones, operaciones, mercadeo, finanzas, trabajo final y economía. Las áreasdiversas se agruparon en otras.

Los resultados de estos análisis, si bien muestran el predominio del trabajo en grupo, simuestran variaciones y cambios importantes en las segundas y terceras prácticas mas usadas.


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Gráfica 3-3 Frecuencia de mención de áreas con mayor influencia en el desarrollo de lascompetencias gerenciales

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Las materias más mencionadas fueron del área de gerencia y organizaciones, seguidas poroperaciones. La mención reiterada de las materias correspondientes a un área específica haceviable pensar que son las áreas más influyentes en la educación y desarrollo de lascompetencias gerenciales 16.

3.1.2.1 GerenciaLas principales prácticas educativas usadas son el trabajo de grupo y los estudios de caso,mientras que las menos usadas son los sociodramas y la práctica empresarial, esta últimaaplicada sólo por dos programas. Como era de esperarse, casi todos los programas incluyenmaterias de gerencia que inciden en la formación de competencias gerenciales, con excepciónde uno.

Esta área es la que más prácticas utiliza, y a su vez es la que tiene la mayor influencia en eldesarrollo de las habilidades, junto con organizaciones. Las materias que se incluyen en estaárea son: habilidades gerenciales, estrategia, negociación, análisis de decisión, teoría avanzadade gestión, entre muchas otras.

16 Dos de las respuestas a las encuestas desdibujaron su importancia en la tabulación porque no hicieron lamención de las materias. Ver pie de página 8.


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Gráfica 3-4 Prácticas Utilizadas en el área de Gerencia

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3.1.2.2 OrganizacionesLas principales prácticas educativas usadas son el trabajo en grupo, investigación en laempresa y estudios de caso, mientras las menos utilizadas son la simulación y prácticaempresarial, siendo mencionadas por un solo MBA. Esta área comprende materias como teoríade las organizaciones, comportamiento humano y desarrollo organizacional.

Gráfica 3-5 Prácticas Utilizadas en el área de Organizaciones

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3.1.2.3 OperacionesLas principales prácticas son trabajo en grupo y estudios de caso, en tanto que las prácticasempresariales son la de menor aplicación. Siete MBA identifican materias de operaciones como


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relevantes en el desarrollo de competencias gerenciales. El área de operaciones incluyematerias como sistemas de información, producción y auditoria.

Gráfica 3-6 Prácticas Utilizadas en el área de Operaciones

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3.1.2.4 FinanzasEn el área de finanzas, la cual incluye las materias relacionadas con la gerencia financiera deuna empresa, predomina el trabajo en grupo, seguido por las consejerías, la simulación y losestudios de caso. La tutoría por Internet se ubica en un segundo lugar. Las prácticas de menoruso son los sociodramas y las charlas de empresarios. Seis programas reconocen que el áreade finanzas aporta al desarrollo de competencias gerenciales.

Gráfica 3-7 Prácticas Utilizadas en el área de Finanzas

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3.1.2.5 MercadeoEn esta área las prácticas más usadas son las de trabajo en grupo e investigación en laempresa, seguidas de los estudios de caso. Los sociodramas y la práctica empresarial son lasde menor utilización. Seis MBA reconocen que el mercadeo aporta al desarrollo decompetencias gerenciales.

Gráfica 3-8 Prácticas Utilizadas en el área de Mercadeo

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3.1.2.6 Trabajo de GradoEn el Trabajo de grado predomina la investigación en la empresa, seguida de tutorías porInternet, trabajo en equipo y consejerías -tutorías, es decir, las prácticas que son el sustento poresencia de esta actividad.


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Gráfica 3-9 Prácticas Utilizadas en el Trabajo de Grado

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E m p r e s a r i a l


3.1.2.7 EconomíaEl área de economía, la cual fue mencionada por 3 de los 10 directores de programa de MBA,como aportante al desarrollo de competencias gerenciales, incluye las materiascorrespondientes a teoría económica y análisis económico. En esta área se encontró que los

programas se asocian con las prácticas de las consejerías, los trabajos en grupo y las tutoríaspor Internet. Los estudios de caso se ubica en segundo lugar, en tanto que las sesiones deintercambio y charlas de empresarios no fueron mencionadas.

Gráfica 3-10 Prácticas Utilizadas en el Área de Economía

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3.1.2.8 Área Temática “Otras”En esta última área se consideran, entre otras, los seminarios, las materias electivas, ética. Lasprincipales prácticas son el trabajo de grupo seguido por los estudios de caso. En este grupo seincluyeron las materias que fueron catalogadas por un director de MBA según sus “niveles”,aspecto que hizo imposible entender el área correspondiente (ver pie de página 8).

Gráfica 3-11 Prácticas otras Áreas

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P r á c t

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Otras prácticas Las 10 prácticas anteriores forman parte de las categorías de respuesta predefinidas en eldiseño de la encuesta. Además de ellas, fueron mencionadas por varios MBA, en menorfrecuencia, prácticas como las siguientes:

§ Grupos colaborativos entre estudiantes de otras ciudades/países§ Investigación en Redes y Bibliotecas Digitales§ Uso intensivo de tecnología de información§ Videos§ Lecturas en la casa§ Aventuras empresariales§ Proyecto de vida§ Outdoor§ Dirección de equipo§ Conferencistas internacionales§ Aprendizaje experimental§ Clase magistral

3.1.3 Competencias más desarrolladas Al hacer un análisis de las materias que desarrollan las competencias, hay una tendenciamayoritaria a desarrollar el pensamiento gerencial, la capacidad de exploración, la integridadpersonal. El grupo intermedio está conformado por la orientación a resultados y el trabajo enequipo, y relegados un poco del grupo pero con resultados muy similares, la habilidad personal,el entendimiento estratégico organizacional, las negociaciones y relaciones y la proactividad.


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El tercer grupo, o del medio, esta conformado por tres prácticas, las cuales tienen unafrecuencia de uso cercana a la mitad de las del primer grupo, se encuentran en su orden:

tutorías por Internet, charlas con empresarios y simulación. El último grupo, esta conformado,por las: sesiones de intercambio, sociodramas y práctica empresarial, las cuales son de muybajo uso, a excepción de las competencias de proyección social y capacidad de exploración, lasque encuentran en estas una práctica aceptable.

Gráfica 3-13 Prácticas más us adas por Competencias

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C A P A C I D A D D E

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P L O R A C I Ó N

P E N S A M I E N T O

G E R E N C I A L

E N T E N D I M I E N T O

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P R O A C T I V I D A D

P R O Y E C C I Ó N S O C I A L

H A B I L I D A D P E R S O N A L

I N T E G R I D A D

P E R S O N A L

Trabajo En GrupoEstudios De Caso



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Gráfica 3-14 Segundas prácticas más usadas por Competencias

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30

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E X P L O R A C I Ó N


G E R E N C I A L


E S T R A T

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L I D E R A Z G O


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R E S U L T A D O S




I N T E G R I D A D

P E R S O N A L

Investigación En La EmpresaConsejerías/ Tutorías


Gráfica 3-15 Prácticas de uso medio por Competencias

2928

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G E R E N C I A L


E S T R A T

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D E E Q U I P O

L I D E R A Z G O


R E L A C I O N E S


R E S U L T A D O S




I N T E G R I D A D P E R S O N A L

Tutorías Por InternetCharlas De EmpresariosSimulación


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Elaboró: Gerencial Ltda.Gráfica 3-16 Prácticas de bajo por Competencias

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G E R E N C I A L


E S T R A T

É G I C O


T R A B A J O

D E E Q U I P O

L I D E R A Z G O


R E L A C I O N E S


R E S U L T A D O S



H A B I L I D A D

P E R S O N A L

I N T E G R I D A D

P E R S O N A L

Sesiones De IntercambioSociodramasPráctica Empresarial


3.1.5 Competencias según áreas de estudioCon relación a las competencias que son desarrolladas y fortalecidas por cada una de las áreasde materias antes presentadas (ver numeral 3.1.2 supra), se encontró que el área de gerencia,además de utilizar la mayor amplitud de prácticas, es la que tiene una mayor y notoria influenciaen su fortalecimiento (ver gráfica 3-17). La siguen en orden el área de organizaciones,operaciones y finanzas. En un tercer grupo, con alguna diferencia, las áreas de mercadeo ytrabajo de grado. La que menor influencia tiene en su desarrollo es el área de economía. Es deanotar que en el área que se denomina “otras” 17, figura como la segunda que más influye en suenseñanza, luego del área de gerencia.

Por último, todos los directores de las EN - MBA manifiestan, sin excepción, que sus programasse encuentran diseñados para injerir en y fortalecer todas las competencias que se pusieron asu consideración en la encuesta. Unas más que otras, pero no fue desconocida ninguna deellas.18

17 Ver literal 3.1.2.8, supra.18 No obstante, otros temas fueron sugeridos puntualmente por varios MBA como competencias adicionales,

entre ellos: virtudes del ser, toma de decisiones, comunicación, gestión del tiempo, delegación, capacidadinvestigativa, capacidad de autoaprendizaje y dominio de nuevas tecnologías de información, capacidad deformular puntos críticos en la organización pública o privada, capacidad para orientar y desarrollar una investigación y/o consultoría en empresas públicas o privadas, habilidad de negociación, creación deempresas, construcción de redes de apoyo, búsqueda de información, comprensión del ser humano,elaboración de proyectos, análisis critico . Las que la consultoría identificó como similares o contenidas en lascompetencias precodificadas, fueron sistematizadas en tal sentido .


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3.1.5.1 GerenciaLa mayoría de programas busca desarrollar el liderazgo, la proyección social, la integridad

personal, el pensamiento gerencial y el trabajo en equipo. En segundo lugar figuran lacapacidad de exploración, el entendimiento estratégico organizacional y la negociación yrelaciones. Por último, la orientación a resultados, la habilidad personal y la proactividad.

A pesar que existen diferencias entre las primeras y las últimas, se destaca que todas sonabordadas y desarrolladas de manera importante por la generalidad de los programas en estaárea, sobre todo si se ponen en relación a las demás. Este hallazgo es lógico y consecuentecon los alcances y finalidades que debe perseguir esta área.

Gráfica 3-17 El área de Gerencia y sus competencias

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L I D E R A Z G O

P R O Y E C C I Ó N

S O C I A L

I N T E G R I D A D

P E R S O N A L


G E R E N C I A L

T R A B A J O

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E Q U I P O




E S T R A T

É G I C O



R E L A C I O N E S


R E S U L T A D O S

H A B I L I D A D

P E R S O N A L



3.1.5.2 OrganizacionesLa competencia más fortalecida por esta área es el entendimiento estratégico organizacional,que a pesar de ser la primera en esta área, no alcanza a tener tanta influencia como el área degerencia en ella. Esto ratifica el análisis hecho anteriormente en el sentido que el área degerencia es la de mayor trascendencia en el mejora de las competencias gerenciales.

En segundo término las competencias sobre las cuales se tiene una mayor influencia es elpensamiento gerencial, el liderazgo, la integridad personal y el trabajo en equipo. Las suceden

la proyección social, la capacidad de exploración, negociación y relaciones, proactividad yhabilidad personal. En último término se encuentra la orientación por resultados.


31/43



Gráfica 3-18 El área de Organizaciones y sus competencias

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E N T E N D I M I E N

T O

E S T R A T

É G I C

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G E R E N C I A L

L I D E R A Z G O

I N T E G R I D A D

P E R S O N A L

T R A B A J O D E

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S O C I A

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N E G O C I A C I

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R E L A C I O N E S


H A B I L I D A D

P E R S O

N A L

O R I E N T A C I

Ó N A

R E S U L T A D O S


3.1.5.3 OperacionesLa competencia más difundida es el pensamiento gerencial, la siguen la capacidad exploratoriay la orientación a resultados. Las demás competencias son impartidas de manera casi porigual.

Gráfica 3-19 El área de Operaciones y sus competencias

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G E R E N C I A L


E X P L O R A C

I Ó N

O R I E N T A C I

Ó N A

R E S U L T A D

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E S T R A T

É G I C O

O R G A N I Z A C I O

N A L

P R O Y E C C

I Ó N

S O C I A L

I N T E G R I D A D

P E R S O N A L

L I D E R A Z G O


H A B I L I D A D

P E R S O N A L

T R A B A J O

D E

E Q U I P O

N E G O C I A C I

Ó N Y

R E L A C I O N E S


3.1.5.4 FinanzasLa competencia sobre la cual tiene una mayor influencia es la orientación a objetivos, seguidopor el pensamiento gerencial y la capacidad de exploración. Las demás competencias sonimpartidas de manera casi por igual.


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Gráfica 3-20 El área de Finanzas y sus competencias

0

2

4

6

8

10

O R I E N T A C I

Ó N A

R E S U L T A D

O S


G E R E N C I A L

C A P A C I D A

D D E

E X P L O R A C

I Ó N


E S T R A T

É G I C O


I N T E G R I D A D

P E R S O N A L

T R A B A J O

D E

E Q U I P O

N E G O C I A C I

Ó N Y

R E L A C I O N

E S


H A B I L I D A D

P E R S O N A L

L I D E R A Z G O

P R O Y E C C

I Ó N

S O C I A

L


3.1.5.5 El Trabajo de GradoDentro de las materias con menor influencia en el desarrollo de las competencias se destacaesta área, por cuanto influye en mayor amplitud que las demás áreas menos importantes, o derango inferior. Es así como influye casi de manera igual en todas las competencias a excepcióndel entendimiento estratégico organizacional.

Gráfica 3-21 El trabajo de grado y sus competencias

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1

2

3

4

5

6

7



T R A B A J O

D E

E Q U I P O


R E S U L T A D O S


S O C I A L

H A B I L I D A D

P E R S O N A L


I N T E G R I D A D

P E R S O N A L


G E R E N C I A L

L I D E R A Z G O


R E L A C I O N E S


E S T R A T

É G I C O



3.1.5.6 MercadeoLa competencia relevante sobre la cual tiene influencia es el pensamiento gerencial, la cualutiliza como prácticas principales el trabajo en grupo y la investigación en la empresa.


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Gráfica 3-22 El área de Mercadeo y sus competencias

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5

6

7


G E R E N C I A L


E X P L O R A C I

Ó N


E S T R A T

É G I C O


O R I E N T A C I Ó N

A

R E S U L T A D O S

T R A B A J O D E

E Q U I P O


H A B I L I D A D

P E R S O N A L

I N T E G R I D A D

P E R S O N A L

N E G O C I A C I Ó N

Y

R E L A C I O N E S

P R O Y E C C I

Ó N

S O C I A L

L I D E R A Z G O


3.1.5.7 EconomíaEsta última área, coincidente con el número de prácticas empleadas, es las que menorinfluencia tiene en el fortalecimiento de las competencias.

Gráfica 3-23 El área de Economía y sus competencias

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1

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R E L A C I O N E S


R E S U L T A D O S


H A B I L I D A D

P E R S O N A L

I N T E G R

I D A D

P E R S O

N A L


G E R E N C

I A L

E N T E N D I M I E

N T O

E S T R A T

É G I C O


T R A B A J O

D E

E Q U I P O


S O C I A L

L I D E R A Z G O


3.2 Priorización de Competencias por los directores del MBA vs. Resultados Al revisarse los hallazgos de los anteriores resultados, se puede comparar cómo coinciden o nocon la priorización que hacen los directores de programas de las competencias que idealmentedeberían inculcarse. Sin que este contraste pretenda ser concluyente en nada, permite apreciaren cuáles competencias hay mayor proximidad entre la intensidad de las materias que apuntan


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a fortalecer la competencia y la percepción que los directores de los programas tienen de laimportancia de dicha competencia en su contribución al desempeño gerencial del egresado. La

comparación entre las gráficas 3-24 y 3-12 muestra estas tendencias:Entre las primeras cinco de los dos grupos están presentes tres competencias: Pensamientogerencial, integridad personal y trabajo en equipo. Se destaca que para ambos grupos elPensamiento gerencial ocupa el primer lugar. Entre las de menor valor (últimas 5) seencuentran en común: Proyección social, proactividad, negociación y relaciones.

Gráfica 3-24 Priorización de Competencias según los directores de EN - MBA

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16


G E R E N C I A L

I N T E G R I D A D

P E R S O N A L


E S T R A T É G I C O


T R A B A J O D E

E Q U I P O

L I D E R A Z G O




S O C I A L


R E S U L T A D O S


R E L A C I O N E S

H A B I L I D A D

P E R S O N A L



La mayor discrepancia se observa en liderazgo, competencia que para la percepción de losdirectores ocupa el quinto lugar, mientras que para la contribución del pénsum ocupa el últimolugar, o sea, hay una diferencia de 6 puestos en el ordenamiento relativo. Sin embargo, estadiscrepancia se atenúa al mirar valores relativos, independientemente de la posición: Para lacontribución del pénsum el liderazgo significa un 70% en relación con la primera (pensamientogerencial), porcentaje similar a lo que significa para la percepción de los directores de MBA. Alguna discrepancia intermedia se aprecia para tres competencias que tienen una distancia decuatro lugares entre los

escuelas de negocios

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