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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
ESCUELA DE FORMACIÓN DE TECNÓLOGOS
MANUAL DE GESTIÓN DE PROCESOS DEL LABORATORIO DE
CONFORMADO MECÁNICO POR DEFORMACIÓN PLÁSTICA DEL
DEPARTAMENTO DE MATERIALES DE LA FACULTAD DE
INGENIERÍA MECÁNICA DE LA ESCUELA POLITÉCNICA
NACIONAL
PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE TECNÓLOGO EN
PROCESOS DE PRODUCCIÓN MECÁNICA
EDISON JAVIER ALOMOTO JAYA
DIRECTOR: ING. WILLAN MONAR M., MSc.
Quito, agosto 2015
DECLARACIÓN
Yo Edison Javier Alomoto Jaya, declaro bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún
grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas
que se incluyen en este documento.
A través de la presente declaración cedo mis derechos de propiedad intelectual
correspondientes a este trabajo, a la Escuela Politécnica Nacional, según lo
establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la
normatividad institucional vigente.
______________________________
Edison Javier Alomoto Jaya
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Edison Javier Alomoto Jaya,
bajo mi supervisión.
_________________________ Ing. Willan Monar M. MSc.
DIRECTOR DE PROYECTO
AGRADECIMIENTOS Agradezco a mi madre María, pues ella con su ejemplo ha sido quien me enseñó
a trabajar duro desde muy joven, y ha sido un apoyo fundamental en el transcurso
de mis estudios mediante sus consejos y ánimos para no desmayar cuando
parecía que todo se derrumbaba.
A mis hermanos por brindarme su apoyo y cariño.
A David Q, Pablo C. y Daniel E. quienes me extendieron su mano en una etapa
muy decisiva en mi vida, lo que me ha permitido cruzar una meta más. Andrea por
apoyarme en un momento decisivo para la culminación de mis estudios.
Al Ing. Mario Granja, Ing. Fausto Serrade quienes me han brindado no solo el
conocimiento como docentes sino también su amistad y han hecho posible que
llegue a este punto.
A mi director, Ing. Willan Monar, por su paciencia y guía en la elaboración del
presente proyecto.
A mis compañeros de la UNIP e Integración Politécnica quienes me han dado la
oportunidad y el privilegio de compartir y participar de escenarios decisivos para la
organización estudiantil como integrante de la directiva de FEPON.
Un agradecimiento especial a la clase obrera del país, que día a día luchan desde
sus trincheras en la fábrica y en las calles, que mediante su fuerza laboral ayudan
a dinamizar la economía del país y con la contribución de sus impuestos hacen
posible que miles de jóvenes podamos acceder al sistema de educación superior.
DEDICATORIA
A mi madre que ha sido ejemplo de lucha y constancia frente a todas las
adversidades que la vida le ha puesto, saliendo siempre avante.
A mis hermanos por brindarme su apoyo y cariño.
A David Q. por estar en esos momentos difíciles y haberme dado la mano cuando
más lo necesité, quien es y ha sido mi amigo y hermano.
A mi maestro y amigo Franklin L, por sus sabios consejos en momentos críticos.
i
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PÁGINA
RESUMEN VII PRESENTACIÓN VIII CAPÍTULO 1 1 1 INTRODUCCIÓN 1
1.1 ANTECEDENTES GENERALES ...................................................................... 1
1.2 CONFORMADO MECÁNICO DE LOS METALES ............................................ 2
1.2.1 FORJA.................................................................................................. 3 1.2.2 LAMINACIÓN ..................................................................................... 3 1.2.3 EXTRUSIÓN ........................................................................................ 6
1.2.4 TREFILADO ......................................................................................... 7 1.2.5 EMBUTICIÓN ...................................................................................... 8
1.2.6 REPUJADO ROTATIVO ....................................................................... 9 1.2.7 ROLADO .............................................................................................. 9
1.2.8 DOBLADO ......................................................................................... 10 1.2.9 PERFILADO ....................................................................................... 11 1.2.10 PROCESO DE CORTE ........................................................................ 12
1.2.10.1 CORTE CON CIZALLA ......................................................... 12 1.2.10.2 CORTE CON PUNZONES ...................................................... 13
1.2.11 DUREZA ............................................................................................ 14 1.2.12 TEMPLE ............................................................................................. 16
1.2.13 REVENIDO ........................................................................................ 18
1.3 TEORÍA DE LA CALIDAD TOTAL Y LA MEJORA CONTINUA .................... 20 1.3.1 CALIDAD .......................................................................................... 20
1.3.2 ASEGURAMIENTO, CONTROL Y MEJORA DE LA CALIDAD .......... 21 1.3.3 LA CALIDAD Y SU COSTO ............................................................... 24
1.4 DEFINICIÓN Y FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN .............................. 27
1.5 EL FLUJO DE LA INFORMACIÓN E INTERRELACIÓN DE LAS ÁREAS: UN ENFOQUE CLÁSICO ............................................................................... 30
CAPÍTULO 2 33 2 GESTIÓN POR PROCESOS 33
2.1 ANÁLISIS TEÓRICO GESTIÓN ADMINISTRATIVA POR PROCESOS .......... 33
2.1.1 DEFINICIÓN ...................................................................................... 34 2.1.2 PROCESO .......................................................................................... 34
2.1.3 VISIÓN DE PROCESOS ...................................................................... 35
ii
2.1.4 ENFOQUE DE PROCESOS EN LAS NORMAS ISO ............................. 35 2.1.5 GESTIÓN POR PROCESOS Y SU RELACIÓN CON LAS NORMAS
ISO 9000 ............................................................................................. 38 2.1.6 GESTIÓN POR PROCESOS Y SU RELACIÓN CON NORMAS ISO
9001:2008 ........................................................................................... 41 2.1.7 GESTIÓN POR PROCESOS Y SU RELACIÓN CON NORMAS ISO
14000.................................................................................................. 42 2.1.8 EL FLUJO DE LA FORMACIÓN E INTERRELACIÓN DE LAS
ÁREAS POR PROCESOS .................................................................... 45
2.1.9 SUS EFECTOS AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN ..................... 47
2.2 ANÁLISIS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA POR PROCESOS ..................... 48
2.3 INFORME COMPARATIVO DE GESTIONES ADMINISTRATIVAS ............... 50
2.3.1 DIFERENCIAS METODOLÓGICAS APLICADAS ............................... 51
2.3.2 LISTADO DE BUENAS PRÁCTICAS IDENTIFICADAS ...................... 54
CAPÍTULO 3 63 3 INFORME DE PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN 63
3.1 PROCESOS DE IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍA ............................ 63
3.2 PROPUESTAS DE MEJORAS AL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN SOBRE UNA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROCESOS ........................ 67
3.3 MANUAL DE GESTIÓN DE PROCESOS ........................................................ 68 3.3.1 Misión ................................................................................................ 68
3.3.2 Visión ................................................................................................. 68 3.3.3 Objetivos, Políticas y Estrategias ........................................................... 68 3.3.4 Actividades y responsabilidades ............................................................ 70
3.3.5 Procesos realizados en el laboratorio ...................................................... 71 3.3.6 Control de documentos ......................................................................... 74
3.3.7 Codificación de documentos .................................................................. 75 3.3.8 Control de registros .............................................................................. 78
3.3.9 Política de calidad ................................................................................ 79 3.3.10 Condiciones ambientales ....................................................................... 80 3.3.11 Mejora continua y aseguramiento de la calidad ........................................ 80
CAPÍTULO 4 81
4.1. CONCLUSIONES ........................................................................................... 81
4.2. RECOMENDACIONES .................................................................................. 83
BIBLIOGRAFÍA 85 ANEXOS 89 ANEXO I 90
iii
DOCUMENTOS PARA LA DESCRIPCIÓN DE EQUIPOS ....................................... 90 Descripción de equipos realizado el laboratorio .................................................. 91
PLAN DE MANTENIMIENTO ................................................................................ 92 Plan de mantenimiento realizado por el laboratorio ............................................. 93
REGISTRO DE MANTENIMIENTO ........................................................................ 95
Registro de mantenimiento realzado por el laboratorio ........................................ 96
ANEXO II 97
DOCUMENTO PARA REGISTRAR DOCUMENTACIÓN DE LOS DIFERENTES PROCESOS .................................................................................................... 97
ANEXO III 98
FORMATO PARA PRÁCTICAS DE LABORATORIO. ............................................. 98
ANEXO IV 99
PROPUESTA DE DOCUMENTO PARA LA ELABORACIÓN DEL POE .................. 99
LISTA DE PERSONAL CAPACITADO ................................................................. 100
FORMATO PARA EL CONTROL DE REGISTRO O INVENTARIOS DE DOCUMENTOS ........................................................................................... 101
ANEXO V 102
1. MANUAL DE GESTIÓN DE PROCESOS ...................................................... 102
iv
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 1.1. Forja hidráulica: a) matriz abierta, b) matriz cerrada. 3 Figura 1.2. Laminación de una chapa metálica. 4 Figura 1.3. Diagrama esquemático de un proceso industrial. 4 Figura 1.4. Tren de laminación industrial 5 Figura 1.5. Procesos básicos de extrusión en metales. 7 Figura 1.6. Representación esquemática del trefilado. 7 Figura 1.7. Proceso de embutición. 8 Figura 1.8. Representación esquemática del repujado. 9 Figura 1.9. Proceso básico de rolado para curvar material. 10 Figura 1.10. Proceso completo de rolado. 10 Figura 1.11. Proceso de doblado (Imagen editada). 11 Figura 1.12. Proceso de formado. 11 Figura 1.13. Proceso de corte o cizalladura. 12 Figura 1.14. Esquema de cizalladura. 13 Figura 1.15. Proceso de troquelado. 13 Figura 1.16. Ensayo de dureza Brinell y Rockwell 14 Figura 1.17. Durómetro y probetas 16 Figura 1.18. Curva de enfriamiento para un metal puro 17
Figura 1.19. Curva típica de enfriamiento del acero perlítico 17 Figura 1.20. Procedimiento para los tratamientos de temple y revenido para un
acero al carbono simple. 18 Figura 1.21. Variación de la dureza en función de la temperatura de revenido. 19 Figura 1.22. Ciclo de control (cuatro pasos). 22
v
Figura 1.23. Los seis pasos para el control. 22 Figura 1.24. Las tres habilidades del administrador. 29 Figura 1.25. Competencias perdurables del administrador (imagen editada). 29 Figura 1.26. División del enfoque clásico. 31 Figura 2.1. El ciclo de una obra es un proceso del negocio. 35 Figura 2.2. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos. 40 Figura 2.3. Categoría en la evolución de las normas ISO 14000 (Imagen editada). 43 Figura 2.4. Flujo de trabajo e información (enfoque clásico). 46 Figura 2.5. Flujo de información en una organización (actualidad). 47 Figura 2.6. Diagrama de los procesos en el Laboratorio de Conformado de la
Escuela Politécnica Nacional 49 Figura 2.7. Diagrama del proceso de Docencia. 49 Figura 2.8. Diagrama del proceso de investigación y servicio. 50 Figura 2.9. Organigrama Laboratorio de Conformado Mecánico por Deformación
Plástica. 55 Figura 2.10. Incidencia sobre los procesos 62 Figura 3.1. Organización 64 Figura 3.2. Revisión de solicitudes, ofertas y contratos 64 Figura 3.3. Compras de servicios e insumos 65 Figura 3.4. Control de trabajos de ensayo u operación no conformes 66 Figura 3.5. Valoración general 66 Figura 3.6. Proceso a desarrollarles en las prácticas de laboratorio 72
Figura 3.7. Proceso de ensayos u operaciones 73 Figura 3.8. Codificación para las hojas de trabajo 76 Figura 3.9. Información del documento 77
vi
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA Tabla 1.1. Comparación de ensayos de dureza típicos. 15 Tabla 2.1. Identificación de buenas prácticas en el Laboratorio de Conformado
Mecánico 57 Tabla 3.1. Estructura del Laboratorio de Conformado Mecánico 71 Tabla 3.2. Simbología usada 71 Tabla 3.3. Detalle de codificación 76
vii
RESUMEN
La producción y diseño de piezas o elementos metálicos de diferente forma y
tamaño mediante procesos de conformado mecánico, facilita el trabajo de muchas
personas. Piezas o elementos que se los usa desde el pequeño taller artesanal
hasta llegar a la gran industria y los vuelve indispensables. Los procesos de
conformado pueden ser por fundición, por soldadura ensamble y unión, por
maquinado y por deformación plástica. Es así que en el primer capítulo se
abordará los temas referentes al conformado mecánico por deformación plástica
como; forja, laminación, extrusión, trefilado, embutición, repujado rotativo, rolado,
doblado, perfilado, procesos por corte y otros ensayos de tratamiento térmico
como temple y revenido, que ayudan a cambiar las propiedades mecánicas de los
metales y, el ensayo de dureza, propiedad mecánica que mide la resistencia a la
penetración a un indentador determinado según normas. Además, en el primer
capítulo también se abordará la teoría de la calidad total, control de la calidad y
mejora continua, y el flujo de información en el proceso administrativo clásico.
En el segundo capítulo se hace un estudio del ámbito administrativo por procesos,
que permite establecer una relación de la gestión por procesos y las normas
internacionales ISO 9000, ISO 9001, ISO 14001 y 14004, referentes al sistema de
gestión de calidad, mejora continua y sistemas de gestión ambiental
respectivamente. Estudios que permitieron conocer los beneficios de la aplicación,
así como las repercusiones de la no aplicación de un sistema de gestión de
calidad y mejora continua al interior de una organización, dando como resultado la
elaboración de un listado para identificar las buenas prácticas al interior del
laboratorio.
En el tercer capítulo, con la información generada se obtuvo las bases necesarias
para conocer la situación actual del laboratorio, que resultó indispensable para la
elaboración del Manual de Gestión de Procesos. Así también se definió el
contenido de dicho manual y los procesos que el laboratorio debe mejorar.
viii
PRESENTACIÓN
Con un adecuado Manual de Gestión de Procesos del Laboratorio de Conformado
Mecánico por Deformación Plástica del Departamento de Materiales de la
Facultad de Ingeniería Mecánica en la Escuela Politécnica Nacional (EPN), se
puede implementar un Manual de Calidad para finalizar en la certificación del
laboratorio bajo la norma ISO 17025, lo que le permitirá al laboratorio y a la EPN
ampliar su vinculación con la sociedad al prestar servicios, con el más alto nivel
que se exige en laboratorios certificados, pues constituye un fuerte instrumento de
gestión, brindando además confianza en la competencia técnica del laboratorio
acreditado.
En este marco, se considera importante que los objetivos y políticas establecidas
por el Laboratorio apoyados en las recomendaciones que se presentan en las
normas ISO 9000, 9001:2008, ISO 14000 y la norma ISO 17025, para que éste se
vuelva más competente en un proceso de certificación. Consecuentemente el
laboratorio se verá en la necesidad de mantenerse a la vanguardia cumpliendo los
criterios establecidos en las normas y en los organismos de control como el SAE
(Servicio de Acreditación Ecuatoriano), para conservar la certificación.
Con el desarrollo de presente proyecto se podrá conocer la situación actual del
laboratorio, actividades y procesos que se desarrollan actualmente con el fin de
eliminar duplicidad de funciones o tareas, y así optimizar tiempo, talento humano,
recursos materiales y económicos empleados en el funcionamiento del mismo, y
de esta manera desarrollar recomendaciones acordes a las necesidades que a
futuro se puedan implementar. Adicionalmente, se podrá conocer mejor uno de
los procesos del conformado mecánico de metales empleados en el Laboratorio.
1
CAPÍTULO 1
1 INTRODUCCIÓN
1.1 ANTECEDENTES GENERALES
En la actualidad la calidad total y la mejora continua han logrado una importante
influencia en el desarrollo administrativo y económico, desde las grandes
empresas transnacionales hasta el taller artesanal, pasando por las cámaras de
comercio. En esta línea no se puede perder de vista a las Instituciones de
Educación Superior y el cambio que se está viviendo en el Ecuador, bajo la
dirección de políticas emitidas desde los organismos que la regulan, como; el
CES, SENESCYT y CEAACES. (Asamblea Nacional, 2010); (CES, 2013) y
(CEAACES, 2014)
En este contexto se debe considerar que los procesos de acreditación y
categorización evalúan áreas como; Academia, Organización, Eficiencia
Académica, Infraestructura e investigación (CEAACES, 2014). Y dentro de esta
última, los laboratorios son fundamentales, como parte importante en los procesos
investigativo, educativo y pedagógico los cuales no se deben descuidar. Por tal
razón, el Laboratorio de Conformado Mecánico por Deformación Plástica del
Departamento de Materiales de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la Escuela
Politécnica Nacional, deberá ser acreditado.
En la actualidad, el Laboratorio de Conformado Mecánico se enfoca únicamente
en actividades de carácter pedagógico. Entre las cuales se desarrollan simulación
de procesos de producción mecánica de materiales metálicos, ensayos de
conformado mecánico por deformación plástica. Además, ofrece apoyo en la
fabricación de piezas por cualquiera de los métodos de deformación plástica a
estudiantes de pregrado y maestría para el desarrollo de proyectos de titulación.
El uso de los metales a través de una amplia gama de operaciones de
conformado mecánico tanto en frio como en caliente, son utilizados en la industria
2
automotriz o fabril para la construcción de maquinaria, partes de maquinaria y
motores (Askeland, 1998). Así, estos elementos pueden ser trabajados por
fundición (pueden ser metales aleados) y luego por maquinado como arranque de
viruta, perforación, desbaste, etc. En el caso de fabricación de piñones se puede
trabajar en máquinas de corte, fresadoras y perforadoras. Estos materiales
pueden ser aleados dependiendo de la necesidad mecánica (Monar, 2013).
También en la fabricación de puertas metálicas para los autos, éstas pueden ser
troqueladas y luego unidas por puntos de soldadura. (William S., Javad H., 2006)
Conforme aumenta el número de operaciones dentro de un proceso en la
fabricación de un producto, aumenta también el costo del producto final. Para
reducir costos de producción se debe optimizar los recursos y el tiempo que se
emplea en los procesos, reduciendo el número de operaciones. (William S., Javad
H., 2006)
1.2 CONFORMADO MECÁNICO DE LOS METALES
Para la elaboración de piezas metálicas utilizadas en la construcción de máquinas
y herramientas, se usan métodos como el conformado mecánico por fundición, el
conformado mecánico por soldadura, ensamble y unión, el conformado mecánico
por maquinado (arranque de viruta), y el conformado mecánico por deformación
plástica. Dado que en el laboratorio de conformado mecánico se utiliza el método
por deformación plástica éste será de especial atención para el desarrollo del
presente trabajo. (Askeland, 1998) y (Monar, 2013, pp. 1-3)
Dentro del laboratorio de conformado mecánico por deformación plástica se
desarrollan procesos de forja, laminación, extrusión, trefilado, embutición,
repujado rotativo, rolado, doblado, perfilado y proceso por corte, los mismos que
se describen más adelante. También ensayos u operaciones como el temple y
revenido que son tratamientos térmicos que ayudan a cambiar las propiedades
mecánicas de los metales y el ensayo de dureza que determinan dichos cambios.
(Monar, 2013), (Newell, 2010) y (Ruiz, 2013)
3
El conformado mecánico de los metales ayuda a dar una forma funcional a los
metales, que pueden ser utilizados desde el laboratorio hasta la gran industria. Y
para ello se debe conocer estos procesos. (Kazanas, 1981) y (Askeland, 1998)
1.2.1 FORJA
En este proceso se puede moldear los metales hasta la forma deseada mediante
el uso de una prensa de alta presión que comprime lenta y continuamente al
metal, o por martillo mediante golpes rápidos a la superficie del metal. En la
Figura 1.1 se representa la forja del metal mediante una máquina hidráulica en
matriz abierta y cerrada respectivamente. La forja con ayuda de una prensa se
conoce como: a) forja en matriz abierta y b) forja en matriz cerrada. El proceso se
puede trabajar en caliente o en frio. (Molera Solá, 1991); (Monar, 2013) y (Escuela
Colombiana de Ingeniería, 2008-1)
a) b)
Figura 1.1. Forja hidráulica: a) matriz abierta, b) matriz cerrada.
Fuente: (Molera Solá, 1991, pp. 64, 65)
1.2.2 LAMINACIÓN
En la fabricación de chapas y placas metálicas de gran longitud con secciones
transversales uniformes, de metales y aleaciones, los procesos empleados son el
laminado en frio y laminado en caliente (William S., Javad H., 2006)
4
En el laboratorio se utiliza el laminado dúo (emplea dos rodillos), el cual consiste
en deformar al metal de espesor e1, para conseguir una chapa de espesor e2,
como se muestra en la Figura 1.2. Las flechas indican el sentido del
desplazamiento material donde varía el espesor sin variar sus secciones
transversales. (William S., Javad H., 2006) y (Molera Solá, 1991)
Figura 1.2. Laminación de una chapa metálica. Fuente: (Molera Solá, 1991, p. 67)
En la Figura 1.3 se esquematiza procesos industriales, donde las flechas señalan
la dirección de avance del metal durante la laminación en frío de una chapa de
metal en un tren de laminación de cuatro rodillos: a) laminador simple y b) dos
laminadores en serie, y estos son envueltos en bobinas.
Figura 1.3. Diagrama esquemático de un proceso industrial. Fuente: (William S., Javad H., 2006, p. 206)
En la Figura 1.4 se esquematiza una reducción típica por pasos en las etapas de
acabado de un tren de laminación en caliente de banda, equipado con cuatro
laminadores de desbaste y seis de acabado. Este proceso se lo desarrolla en la
producción de grandes volúmenes (el dibujo no está a escala).
5
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2006
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6
La laminación también se la puede desarrollar a temperatura ambiente hasta
cierto espesor, momento en el cual el metal pasa a un proceso de tratamiento
térmico denominado recocido (laminado en caliente). Procesos similares son
empleados para obtener papel aluminio, partiendo de grandes lingotes del mismo
material. (William S., Javad H., 2006)
1.2.3 EXTRUSIÓN
La extrusión es un procedimiento de conformación por deformación plástica que
se desarrolla en prensas de alta presión. Este proceso consiste en forzar un metal
para moldearlo, en caliente o en frío, al pasar por un recipiente denominado dado
o matriz de extrusión, que muestra un orificio con las dimensiones aproximadas
del producto que se desea obtener con la ayuda de un pistón o disco de presión.
(Kazanas, 1981); (Molera Solá, 1991) y (William S., Javad H., 2006)
En la extrusión cuando se trabaja con metales de mayor maleabilidad como
aluminio, cobre y algunas de estas aleaciones, se pueden producir matrices con
cortes transversales irregulares. De preferencia el trabajo de extrusión se lo debe
desarrollar en caliente pues la resistencia del metal en el conformado resulta
menor que cuando se trabaja a temperatura ambiente (frio). (Kazanas, 1981) y
(Molera Solá, 1991)
a) Extrusión directa:
En la extrusión directa el flujo del material tiene la misma dirección y sentido que
la fuerza impuesta, ver Figura 1.5 a. (Kazanas, 1981) y (Molera Solá, 1991)
b) Extrusión inversa/indirecta:
En la extrusión indirecta el flujo del material tiene sentido opuesto al de la fuerza
impuesta, ver Figura 1.5 b. (Kazanas, 1981) Y (Molera Solá, 1991)
7
Figura 1.5. Procesos básicos de extrusión en metales. Fuente: (William S., Javad H., 2006, p. 209)
1.2.4 TREFILADO
El proceso de trefilado es usado en la fabricación de alambre de diferentes
diámetros y consiste en reducir el diámetro de una barra de perfil redondo o
alambre inicial durante su paso a través de una o más matrices, esquematizado
en la figura 1.6. Si el alambre se endurece durante el proceso será sometido a un
tratamiento térmico denominado recocido1 que permite restituir los cambios en la
microestructura de un metal después de un trabajo en frio, cambios que pasan por
etapas como recuperación, recristalización y crecimiento del grano, dando paso a
que el material se reblandezca. Los procesos varían en función del metal o
aleación que se requiera trefilar, de su diámetro final y de las propiedades
mecánicas esperadas. (Molera Solá, 1991)
Figura 1.6. Representación esquemática del trefilado. Fuente: (Molera Solá, 1991, p. 80)
1 (Newell, 2010, p. 108)
8
Entre los procesos de conformado mecánico por deformación plástica por flexión
se tiene los procesos de: embutición, repujado rotativo, rolado, doblado y el
proceso de plegado. (Molera Solá, 1991)
1.2.5 EMBUTICIÓN
El proceso de embutición es usado en la industria de la manufactura, puesto que
sirve para fabricar piezas metálicas en formas de copa, a partir de chapas
metálicas. Ejemplo de ello se puede observar en la fabricación de partes de
automóviles, piezas de aeroplanos, cubiertas de enceradoras, ruedas de
carretillas, etc. (Kazanas, 1981) y (Molera Solá, 1991)
Este proceso consiste en colocar la chapa metálica sobre una matriz con la forma
requerida y esta es presionada hacia el interior por un émbolo, como se indica en
la Figura 1.7. Adicional a esto se utiliza un anillo o placa auxiliar que sostiene o
pisa la chapa metálica mientras está siendo presionada por el émbolo hacia el
interior de la matriz, para evitar que el material se arrugue o desgarre. (Kazanas,
1981) & (Molera Solá, 1991)
Figura 1.7. Proceso de embutición. Fuente: (Escuela Colombiana de Ingeniería, 2008-1, p. 15)
Donde; Db es el diámetro de la plancha metálica, Dp es el diámetro del embolo,
Rp es el radio de curvatura del émbolo, Rd es el radio de curvatura de la matriz,
Fy es la fuerza aplicada y Fh es la fuerza aplicada a la placa sujetadora.
9
Dependiendo de la complejidad y profundidad de la pieza final, este proceso se lo
puede repetir varias veces a través de diferentes matrices para el efecto.
(Kazanas, 1981) y (Molera Solá, 1991)
1.2.6 REPUJADO ROTATIVO
Este consiste en dar forma a una lámina de metal mediante la aplicación de una
fuerza tangente al giro que se da en el torno con la ayuda de herramientas
normalizadas llamadas bruñidores como se muestra en la Figura 1.8, además, se
debe considerar que para producciones en serie se recomienda el proceso de
embutición. Para el trabajo en frio es importante la lubricación de la pieza con
grasa, aceite, etc. antes de encender la máquina. La forma de la pieza
previamente puede estar dada por una matriz. Como resultado del proceso se
pueden obtener objetos de revolución. (Kazanas, 1981) y (Molera Solá, 1991)
Figura 1.8. Representación esquemática del repujado. Fuente: (Molera Solá, 1991, p. 77)
1.2.7 ROLADO
El rolado (está dentro del proceso doblado), que es un proceso mecánico por
flexión en el que se deforma un perfil o una lámina metálica sin modificar sus
dimensiones (largo, ancho, espesor), en este proceso se utilizan rodillos para
obligar a que el material tome la curvatura deseada, con el fin de obtener piezas
cilíndricas, observado en la Figura 1.9. Por ejemplo, se pueden producir tanques
de almacenamiento o tubos, los mismos que luego del rolado deben ser asistidos
por procesos de soldadura para lograr hermetismo. (Monar, 2013)
10
Figura 1.9. Proceso básico de rolado para curvar material. Fuente: (Kazanas, 1981, p. 182)
En la Figura 1.10 se muestra una máquina roladora de cuatro rodillos en un
proceso completo de rolado, donde ingresa una lámina o plancha metálica y se la
va deformando hasta obtener la forma deseada, en este caso es un cilindro.
Figura 1.10. Proceso completo de rolado. Fuente: (Monar, 2013, p. 13)
1.2.8 DOBLADO
El doblado es un proceso que implica la deformación de una placa metálica o
lámina llevándolo a adoptar nuevas formas, la misma que se esquematiza en la
Figura 1.11, de tal modo que no cambia la dureza del material, ni su espesor, pero
si aumenta su resistencia, al cambiar de forma. En esta operación se sirve de una
matriz donde se apoya el material y de un émbolo que impone una fuerza F para
que doble al material. (Kazanas, 1981); (Molera Solá, 1991) y (Monar, 2013)
11
Figura 1.11. Proceso de doblado (Imagen editada). Fuente: (Conformado Mecánico de Piezas)
1.2.9 PERFILADO2
El formado con rodillos se trabaja en frio en materiales en láminas, sean metales
o plásticos. Se diferencian de la laminación por que los utilizados son ruedas
pequeñas, delgadas, que se utilizan para doblar piezas pequeñas de lámina en la
forma deseada. También se parece al conformado con dado, excepto que el
material se pasa entre rodillos de rotación continua. En la Figura 1.12 se ilustra
una máquina rotatoria para estos tipos de operaciones, su tamaño va desde
máquinas de banco o manuales hasta maquinarias automáticas grandes, para la
producción automatizada. (Kazanas, 1981)
Figura 1.12. Proceso de formado. Fuente: (Kazanas, 1981, p. 183)
2 (Kazanas, 1981, pp. 181, 182)
12
1.2.10 PROCESO DE CORTE
El corte es un proceso de conformado mecánico, en el cual un sólido es sometido
a una operación en la que, el estado plástico se produce esencialmente por
esfuerzo de cizallamiento, es decir, a un cuerpo se le imparten fuerzas paralelas,
en sentido contrario y no colineales, con el fin de lograr dividirlo en el punto donde
interactúan dichas fuerzas, (este punto determina dos zonas que se las conoce
como zona de corte puro y zona de desgarre). Las distancias de las fuerzas
cortantes debe ser menor que el espesor del material a cortarse. Para una mejor
idea se esquematiza en la Figura 1.13. Otra condición para que se dé el corte, en
el caso de utilizar cuchillas, se debe tener una cuchilla fija y la otra móvil. (William
S., Javad H., 2006); (Kazanas, 1981) y (Molera Solá, 1991)
El corte en los metales generalmente se lo hace utilizando matrices, aunque
también es común emplear placas o piezas de forma determinada. Entre los
cuales se puede apreciar corte por cizalla o por punzones (troquelado). (Kazanas,
1981) y (Molera Solá, 1991)
Figura 1.13. Proceso de corte o cizalladura.
Fuente: Propia
1.2.10.1 CORTE CON CIZALLA
El metal sometido a un proceso de cizalladura se corta en los bordes agudos de
las cuchillas, y por la fuerte deformación plástica existente termina en rotura. Las
cuchillas deben tener una holgura determinada, si ésta no es adecuada se
pueden producir efectos de deformación por exceso o por defecto en ambas
partes del material seccionado lo que determinaría bordes rugosos, un esquema
general se lo puede observar en la Figura 1.14. (Molera Solá, 1991)
13
Figura 1.14. Esquema de cizalladura. Fuente: (Molera Solá, 1991, p. 73)
1.2.10.2 CORTE CON PUNZONES
Este proceso de corte se lo conoce también como troquelado o corte con
estampa, el cual consiste en someter a una lámina a esfuerzos cortantes entre un
punzón y una matriz como se puede observar en la Figura 1.15. A diferencia del
corte por cizalla en el troquelado, en éste proceso se le da forma a la pieza final.
(Molera Solá, 1991) y (Monar, 2013)
Figura 1.15. Proceso de troquelado. Fuente: (Monar, 2013, p. 16)
14
1.2.11 DUREZA
El ensayo de dureza3 tiene por objetivo medir el nivel de resistencia que tienen los
cuerpos a ser rayados o penetrados por otros materiales duros con los que se los
compara. Para llevar a efecto esta prueba se han desarrollado algunos métodos,
pero los más comunes son el Rockwell y Brinell como se ilustra en la Figura 1.16.
(Askeland, 1998)
Figura 1.16. Ensayo de dureza Brinell y Rockwell Fuente: (Askeland, 1998, p. 142)
Respecto al proceso de medición de la dureza de los metales se puede usar; por
un lado, el método de ensayo Brinell, el mismo que utiliza usa una esfera de acero
duro con la cual se ejerce una fuerza sobre la superficie del material,
seguidamente se toma la medida del diámetro de la impresión resultante, por lo
general esta medida es de 2 a 6 mm. (Askeland, 1998)
El índice de dureza Brinell se puede calcular con la siguiente ecuación:
HB =! F"#2$ % D % "D & 'D( & D)
(!$
Donde F= fuerza aplicada (kg), D= diámetro de la esfera (mm) y Di= diámetro de
la impresión (mm). (Askeland, 1998)
3 (Askeland, 1998, p. 142)
15
Por otro lado, se tiene el ensayo de dureza Rockwell que se vale de una esfera
pequeña de acero para materiales blandos y de un cono de diamante para
materiales más duros. La depresión generada por la penetración de la esfera o el
cono es medida automáticamente por el instrumento, y se transforma a dureza
Rockwell. También existen los ensayos de dureza Vickers y Knoop, pero estos
son usados para pruebas de microdureza, lo que requiere de la ayuda de un
microscopio. (Askeland, 1998)
En la Tabla 1.1., se muestra la comparación de ensayos de dureza típicos:
Tabla 1.1. Comparación de ensayos de dureza típicos.
Ensayo Penetrador Carga Aplicación
Brinell Esfera de 10 mm 3000 kg Hierro y aceros fundidos
Brinell Esfera de 10 mm 500 kg Aleaciones no ferrosas
Rockwell A Cono de diamante 60 kg Materiales muy duros
Rockwell B Esfera de 1/16 plg 100 kg Latón, acero de baja resistencia
Rockwell C Cono de diamante 150 kg Acero de alta resistencia
Rockwell D Cono de diamante 100 kg Acero de alta resistencia
Rockwell E Esfera de 1/8 plg 100 kg Materiales muy suaves
Rockwell F Esfera de 1/16 plg 60 kg Aluminio, materiales suaves
Vickers Pirámide de diamante 10 kg Materiales duros
Knoop Pirámide de diamante 500 kg Todos los materiales
(Askeland, 1998, p. 143)
En la Figura 1.17 se muestra la imagen de un durómetro y las probetas que serán
utilizadas en el ensayo de dureza dentro del laboratorio de conformado mecánico.
16
Figura 1.17. Durómetro y probetas Fuente: (Laboratorio de conformado mecánico, EPN)
1.2.12 TEMPLE
Lo que se consigue con el proceso de temple es aumentar la dureza y resistencia
mecánica. Con el calentamiento en un intervalo de tiempo, se transforma toda la
masa en austenita, y después, por medio de un enfriamiento rápido la austenita
(solución solida de carbono en el hierro gama (Feϒ), su red cristalina4 es Cubica
Centrada en las Caras (CCC) con una solubilidad del carbono de 2,14% a
1147°C)5 se convierte en martensita6, que es el constituyente típico de los aceros
templados. La velocidad de enfriamiento debe ser superior a la velocidad crítica
del temple para obtener martensita. De forma esquemática y para una mejor
comprensión se puede apreciar en la Figura 1.18. (William S., Javad H., 2006) y
(Ruiz, 2013)
Respecto a la velocidad critica de temple Ruiz (2013, p. 46) aclara que “la
velocidad crítica de temple es la mínima velocidad de enfriamiento a la cual la
austenita se transforma en martensita sin aparecer estructuras del tipo perlítico.”
Y la representación del mismo se aprecia en la Figura 1.19.
4 (Askeland, 1998, pp. 39-41) 5 (Newell, 2010, p. 119) (Ruiz, 2013, p. 23) 6 (Newell, 2010, p. 121) (Ruiz, 2013, pp. 46, 47)
17
La velocidad crítica de los aceros al carbono es muy elevada. Los elementos de
aleación disminuyen en general la velocidad crítica de temple y en algunos tipos
de aleación es posible realizar el temple al aire. A estos aceros se les denomina
autotemplantes. Para realizar el temple de una pieza se deben analizar factores
como la forma y tamaño de la pieza, la composición del acero o aleación, la
temperatura de calentamiento y el medio de enfriamiento. (Kazanas, 1981) y
(Ruiz, 2013)
Los medios de temple (enfriamiento) pueden ser: agua, soluciones de agua, sales
fundidas, aceite, etc. (Kazanas, 1981) y (Ruiz, 2013)
Figura 1.18. Curva de enfriamiento para un metal puro Fuente: (William S., Javad H., 2006, p. 314)
Figura 1.19. Curva típica de enfriamiento del acero perlítico
Fuente: (Ruiz, 2013, p. 46)
18
Donde se conoce que At es la zona austenítica, M es la zona martensítica, T el
tiempo, Venfr la velocidad de enfriamiento y Vcrit la velocidad critica de
enfriamiento.
Una vez finalizado el tratamiento térmico por temple el acero aumenta su
resistencia mecánica y dureza, disminuye su ductilidad y el material se vuelve
frágil. (Kazanas, 1981) y (Ruiz, 2013)
1.2.13 REVENIDO
Puesto que el acero queda frágil después del temple, debe someterse al ciclo de
revenido, éste es un tratamiento térmico complementario y obligatorio, que
consiste en calentar el material a una temperatura inferior a la temperatura crítica
(temperatura de transformación de fase). Este proceso ayuda a eliminar las
tensiones creadas y mejora la tenacidad, además, se reduce la dureza y la
resistencia de los aceros. Se esquematiza en la Figura 1.20. (Kazanas, 1981);
(William S., Javad H., 2006) y (Ruiz, 2013)
Figura 1.20. Procedimiento para los tratamientos de temple y revenido para un acero al
carbono simple. Fuente: (William S., Javad H., 2006, p. 387)
19
En la Figura 1.21 se puede apreciar la variación de la dureza de un metal al
carbono simple en función de la temperatura a la que es sometido en el proceso
de revenido.
Figura 1.21. Variación de la dureza en función de la temperatura de revenido. Fuente: (William S., Javad H., 2006, p. 389)
Se tienen tres tipos de revenidos:
a) Revenido a bajas temperaturas. - las temperaturas oscilan entre 80 y 200
ºC este tratamiento no tiene transformación de fase y los revenidos no
superan los 723 ºC, con un intervalo de tiempo de 1 a 2,5 horas. (Ruiz,
2013, p. 57)
b) Revenido a temperaturas medianas. - se realiza entre 350 y 500 ºC, no
tienen transformación de fase puesto que no se quiere eliminar la
martensita. (Ruiz, 2013, p. 57)
c) Revenido en alta temperatura. - se efectúa entre 500 y 600 ºC, tampoco
existe transformación de fase. (Ruiz, 2013, p. 57)
Una vez descritos los procesos, ensayos u operaciones que se realizan en el
laboratorio se debe conocer elementos que permitan evitar duplicidad de tareas y
optimizar recursos que lo vuelvan más competitivo.
20
1.3 TEORÍA DE LA CALIDAD TOTAL Y LA MEJORA CONTINUA
El término calidad es muy subjetivo por lo que resulta compleja su definición,
puesto que existen diferentes criterios alrededor del mismo tema (Crosby P. ,
1996). Al tratarse de productos, también pueden variar uno respecto de otro,
desde bienes de consumo generales que pueden ser duraderos hasta materiales
de carácter industrial. Así también materiales de fabricación, que en realidad
tendrían mínimas diferencias básicas entre sí, cualquiera que sea el tipo de
producto o industria. (Ishikawa, 2007)
Para la optimización de los recursos se debe utilizar la calidad en función del
producto y en el que las personas lo compren, si estas son satisfechas con el
mismo, o, por otro lado se puede establecer la calidad como la que se maneja
respecto a los requerimientos (Crosby P. , 1996) y (Ishikawa, 2007)
1.3.1 CALIDAD
Se la podría establecer como aquella en la que el producto satisface las
necesidades del comprador y está adecuada al uso, las mismas que están en
función de la seguridad, la fiabilidad y el servicio. Además, el producto debe
cumplir y ajustarse a las funciones y especificaciones expresadas por el cliente
(Maseda, 1988). Los clientes también se consideran a todos aquellos quienes
están involucrados en la calidad como; empleados, operarios, directivos,
proveedores, accionistas, propietarios, etc., y no tan sólo a los consumidores
habituales de un bien. (Cuatrecasas Arbós, Gestión integral de la calidad:
implantación, control y certificación (3a. ed.), 2009)
Se puede mencionar que la experiencia del cliente con el producto o servicio es la
base para establecer la calidad, siempre que ésta represente un objetivo móvil en
un mercado competitivo. (González González, 1994)
21
1.3.2 ASEGURAMIENTO, CONTROL Y MEJORA DE LA CALIDAD
El control de la calidad se puede alcanzar articulando todos los elementos fuertes
de una organización en el desarrollo de los procesos productivos de forma que la
calidad resultante esté controlada, obteniendo realmente productos bien hechos,
lo que influye de manera directa en el tiempo para obtener un buen producto en
un solo proceso, a esta clase de control en la calidad se le llama Control de
Calidad Total. (Ishikawa, 2007) y (Cuatrecasas Arbós, Gestión de la calidad total,
2012)
Por un lado, la puesta en práctica eficaz del control de calidad requiere la
participación y cooperación de todos quienes conforman la organización, pues, la
organización es totalmente responsable de los productos y servicios que ofrece,
es decir, directores de departamentos, sección, supervisores y encargados. Por
otro lado, los ingenieros y los técnicos deben ser especialistas en preparar,
revisar sistemática y metódicamente las normas que harán una producción de
bajo costo tanto para la organización como para el consumidor. (Ishikawa, 2007)
A lo anterior se suma la necesidad de crear sistemas que faciliten el intercambio
de información (fácil de entender por los demás usuarios) y cooperación, que
permitan poner en práctica las normas o políticas internas. Se debe evitar ordenes
independientes y aquellas que contradigan los lineamientos generales, el control
tiene que ser global, pues la garantía de calidad es el fin y la esencia del control
de calidad y, para que ésta sea eficaz en toda la organización se deberá adicionar
gráficos de control (Diagrama cronológico usado para determinar si existe o no
desviaciones anormales)7 y otras herramientas estadísticas8 que nos permitirá
determinar si existen variaciones y en donde tomar acciones. (Crosby P. , 1996);
(Ishikawa, 2007) y (Cuatrecasas Arbós, Gestión de la calidad total, 2012)
Expresado de manera sencilla, comprobar si el trabajo es efectuado acorde a las
políticas, ordenes, planes y normas de la organización, es en lo que consiste el
7 (Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj, 2008, p. 218) 8 (Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj, 2008)
22
control. Caso contrario se adoptan acciones para corregir cualquier desviación y
evitar su reaparición, y se sigue con el plan. (Ishikawa, 2007) y (Cuatrecasas
Arbós, Gestión de la calidad total, 2012)
Evidentemente, no se puede alcanzar el 100% en el desarrollo de un sistema de
calidad por lo que es necesaria la mejora. Para esto la denominada mejora
continua y la filosofía kaizen (desarrollada en el Japón) se presentan como
herramientas adecuadas en el Ciclo PDCA o Ciclo de Deming como muestra la
Figura 1.22. (Cuatrecasas Arbós, Gestión de la calidad total, 2012). Además, para
un mejor entendimiento y aplicación Ishikawa (2007) divide este ciclo en seis
pasos, expresados en la Figura 1.23.
Figura 1.22. Ciclo de control (cuatro pasos).
Fuente: (Ishikawa, 2007, p. 42)
Figura 1.23. Los seis pasos para el control.
Fuente: (Ishikawa, 2007, p. 43)
P Planificar
H Hacer
C Comprobar
A Actuar
P Planificar
H Hacer
CComprobar
AActuar
• Hacer • Comprobar
• Planificar • Actuar
Establecer acciones para idenfitifcar áreas de mejora
* Decidir los objetivos y
metas
* Desarrollar la educación y
la formación
*Desarrollar la educación y
formación
* Hacer el trabajo
Compruebar y evaluar resultados
23
Las actividades no efectuadas correctamente debida a causas concretas
determinan variabilidad en el desarrollo del proceso que deben identificarse y
eliminarse y, para ello se pueden usar las denominadas «siete herramientas
básicas de la calidad»9 como; el diagrama de Pareto, el diagrama Causa-Efecto
de Ishikawa, histograma, gráficos de control, diagrama de Correlación o
Dispersión, hoja de toma de datos y la ordenación analítica de estos.
Herramientas que se caracterizan por su cómodo entendimiento y sencilla
aplicación entre sí, facilitada por su compatibilidad, lo que lleva a multiplicar los
resultados. (Cuatrecasas Arbós, Gestión de la calidad total, 2012)
Si no se evidencian estas causas, la variabilidad, puede ser suscitada por causas
aleatorias, que, aun si no se puedan eliminar, se las podría reducir. (Cuatrecasas
Arbós, Gestión de la calidad total, 2012)
Si se inicia con un sistema de calidad adecuadamente estructurado y se implanta
correctamente los procesos, se obtendrá la base necesaria para ser
desarrollados, además se puede apuntar a una oportuna certificación mediante
normas, tales como las normas ISO 9000. También resulta una práctica común
que los sistemas de calidad y sus procesos se sometan a auditorías de calidad,
que igualmente son necesarias para alcanzar la certificación. (Cuatrecasas Arbós,
Gestión de la calidad total, 2012)
Después de haber efectuado los seis pasos, un séptimo paso constaría en
verificar si la acción correctiva tomada ha funcionado. Todo este conjunto de
actividades se convierte en un método científico enfocado al control de calidad.
Los mismos que para Ishikawa (2007) y Cuatrecasas (2012) presentan ventajas
como;
a) Aumento en la calidad (en su sentido estricto), disminuye el número de
productos defectuosos y consigue asegurar la calidad desde el inicio.
b) Se establece un sistema de garantía de calidad, aumenta la fiabilidad y la
satisfacción total de los clientes.
9 (Cuatrecasas Arbós, Gestión de la calidad total, 2012, p. 591).
24
c) Disminuye costes, aquellos que son empleados en la prevención de defectos y
fallo.
d) Mejoran los costes unitarios y aumenta la productividad.
e) Disminuyen desperdicios, reprocesos y mejora la eficiencia.
f) Disminuyen los costos de inspección y ensayos.
g) Mejora las relaciones humanas y se derriban las barreras entre
departamentos.
h) La organización se vuelve más efectiva y ágil.
El control de calidad resulta exitoso cuando la alta dirección se siente responsable
de la calidad de los productos y/o servicios de su organización y acoge el control
de calidad dentro de su política, y todos quienes conforman la organización
(personal técnico, administrativo, subcontratistas, organizaciones distribuidoras,
etc.). (Ishikawa, 2007)
1.3.3 LA CALIDAD Y SU COSTO
Crosby menciona que la calidad no cuesta, pero si no existe ningún mecanismo
aprobado para su medición10 nadie lo conocerá (Crosby P. B., 1998). Los
aspectos que tienen que ver con la calidad de los procesos involucran admitir la
presencia de los costes. Esto requerirá información suficiente de la organización
para señalar que reducir el costo de calidad es, de hecho, una ocasión para
acrecentar las utilidades sin subir las ventas, contratar nuevo personal o adquirir
maquinaria nueva. En primer lugar, se debe contabilizar los costos que implica:
hacer el trabajo de nuevo, labores de oficina; costo por desperdicios; costo de
garantía; ensayos e inspección y otros costos por fallas (derivados de la obtención
de la calidad exigida). La primera vez que se lo pretenda hacer, será normal
conseguir apenas un tercio del costo real, es decir, la esencia de una gestión
orientada hacia la calidad es la obtención de beneficios resultantes de la calidad.
(Crosby P. B., 1998) Y (Cuatrecasas Arbós, Gestión de la calidad total, 2012)
10 (Crosby P. B., 1998, p. 100)
25
Una vez que una operación conoce como se componen el costo de calidad, Diez
por ciento al año es una meta positiva y realista con la que la gente se puede
identificar. Con el transcurso del tiempo se podrá determinar los elementos que
constituyen el costo de calidad. Por lo que se requerirá volver atrás y hacer las
correcciones necesarias para corregir errores que impiden obtener un buen
producto. Todos los cálculos realizados corresponderán al departamento de
contabilidad; esto asegurará la integridad de la operación. (Cuatrecasas Arbós,
Gestión de la calidad total, 2012) y (Crosby P. B., 1998)
A continuación, se presentan aspectos de interés relacionado con la calidad y su
costo como:
i. Los costos de prevención; tanto para Cuatrecasas (2012) como para Crosby
(1998), estos resultan de aquellas actividades llevadas a cabo para reducir
errores de calidad (prevención de defectos en diseño y desarrollo, mano de
obra, creación de un producto o servicio, costes de mantenimiento preventivo,
costes de ingeniería y revisión del diseño del producto o servicio, etc.)
ii. Los costos de evaluación, son aquellos en los que se incurre al realizar
inspecciones, pruebas y otras evaluaciones, para determinar si las piezas
producidas, los programas o los servicios cumplen con las tolerancias o
especificaciones. Por ejemplo, costes por ensayos destructivos y no
destructivos, así también el de metrología, evaluación del cumplimiento de
especificaciones de producción, atención del proveedor, validación del control
de proceso, estado de medición e informes de progreso. (Crosby P. B., 1998)
y (Cuatrecasas Arbós, Gestión de la calidad total, 2012)
iii. Los costes de falla (costes internos de calidad) que se asocian a los fallos y
errores que se originan al interior de la organización y que no alcanzan a los
clientes, evitando que estos representen un coste mayor como: el de rediseño
que implica la repetición del proceso lo que influye directamente en el cambio
de ingeniería para tomar acciones correctivas; el orden de cambio en compras
lo que repercute a su vez en aumento de desperdicio y confiabilidad del
26
producto dando como punto final la desmotivación de los operarios y personal
en general. (Crosby P. B., 1998)
Ahora, una vez calculado los costos de la calidad, el siguiente paso es determinar
qué hacer con ello. Pues con esto se deberá ayudar a que la organización
implante un programa de dirección por calidad. Lo que nos lleva a realizar un
análisis de la calidad e investigar cómo desarrollar nuevos productos, de tal forma
que se pueda reconocer las características de calidad más efectivas de un
producto, que permita controlar el proceso, la inspección y la garantía de calidad
para que todo esto haga viable el proceso. (Crosby P. B., 1998) (Ishikawa, 2007)
Dentro de los avances en la garantía de la calidad se puede fiscalizar mediante
métodos orientados a la inspección, el control del proceso, la investigación de la
capacidad del proceso, el control autónomo y durante el perfeccionamiento de
nuevos productos. (Ishikawa, 2007)
Por un lado, con la garantía de calidad orientada a la inspección se debe verificar
si un proceso está generando productos defectuosos, que deben ser eliminados
mediante una inspección sigilosa. Además, si una organización no cumple con la
inspección final es muy probable que quede relegada de la sociedad. (Ishikawa,
2007)
Por otro tenemos la garantía de la calidad orientada al control de proceso, la
misma que trata de producir artículos no defectuosos mediante controles estrictos
de los procesos, lo que reducirá el número de unidades o artículos defectuosos y
otros problemas, mejorará la productividad y la confiablidad. Sin embargo, este
control del proceso no puede dar una garantía con el cien por cien de satisfacción
de los productos que están mal diseñados o elaborados con materiales de mala
calidad. (Ishikawa, 2007)
Para un mejor desarrollo se debe cumplir no sólo con la garantía de la calidad
orientada al desarrollo de nuevos productos, sino también con la garantía de la
calidad orientada al control del proceso lo que permitirá hacer una evaluación
27
para detectar y separar las unidades defectuosas y los defectos en sí. (Ishikawa,
2007)
1.4 DEFINICIÓN Y FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
La sociedad en la que vivimos, es una sociedad Institucionalizada y a su vez
conformada por organizaciones. Las organizaciones idean, coordinan, dirigen y
controlan procesos tanto de producción como de servicios. Éstas están
conformadas por recursos humanos y no humanos (físicos y materiales,
económicos, tecnológicos, etc.), por lo que las personas y las organizaciones
dependen profundamente una de la otra. Las personas tienen todo un ciclo de
vida dentro de las organizaciones (aparecen, crecen, experimentan, viven,
trabajan, se divierten, se relacionan y cesan en funciones). (Chiavenato, 2007)
Las organizaciones pueden ser variadas, en función de su tamaño,
características, estructura y objetivos. Pues existen organizaciones lucrativas
(empresas privadas) y no lucrativas (entidades públicas.). Cuando han logrado
determinado crecimiento, las organizaciones requieren de un conjunto de
personas jerarquizadas en varios niveles que se encarguen de diferentes
actividades y que las administren. Es decir, la administración establece la
orientación racional de las acciones de una organización, con o sin fines de lucro.
(Chiavenato, 2007)
La administración implica planificar, establecer una estructura, dirigir y controlar
las actividades realizadas por la organización, diferenciadas por la división del
trabajo. Por lo tanto, la administración es indispensable para la existencia,
estabilidad y la superación de las organizaciones. Pues sin la administración las
organizaciones no podrían vivir y desarrollarse. (Chiavenato, 2007)
En función de las particularidades de cada organización, la administración
establece tácticas, evalúa escenarios, cuantifica recursos, planea su integración,
corrige problemas y genera ideas. (Chiavenato, 2007)
28
De manera general, la administración incluye responsabilidades como;
a). - Planeación: proceso que establece las metas de la organización y la
estrategia para alcanzarla, refiere al futuro inmediato y/o a largo plazo. (Lerner,
2011)
b). - Dirección: esfuerzo organizado que requiere de una participación total, en
donde, la administración busca obtener un alto nivel de producción de toda la
organización al dirigir las operaciones mediante guías adecuadas y herramientas
que motiven. (Lerner, 2011)
c). - Control: compara los resultados reales versus los que se han establecido en
la planificación en periodos anteriores (patrones de desempeño). (Lerner, 2011)
d). - Recursos humanos: radica en encontrar a la persona idónea para cada
puesto de trabajo. (Se debe hacer evaluaciones continuas de desempeño y
alentar el desarrollo del empleado en el puesto y se debe considerar a todas
aquellas personas que ingresan, se jubilan lo que dará como resultado la
necesidad de obtener nuevo personal, y,
e). - Innovación: encuentra nuevas y mejores formas de desarrollar una actividad,
de dirigir al personal y conseguir los recursos económicos necesarios. (Lerner,
2011)
En la Figura 1.24 se aprecia tres niveles asociados a las habilidades de un
administrador, en donde, las habilidades técnicas refiere al uso de conocimientos
especializados y la facilidad para aplicar técnicas relacionadas con el trabajo y los
procedimientos. (Chiavenato, 2007)
29
Figura 1.24. Las tres habilidades del administrador. Fuente: (Chiavenato, 2007, p. 3)
El conjunto de habilidades combinadas son herramientas indispensables de un
administrador como se aprecia en la Figura 1.25. Ahora, cuando un individuo sube
de nivel en la dirección de una organización, lo más importante es el manejo de
conceptos, es decir, requiere de habilidades conceptúales. En cambio, para los
niveles iníciales los supervisores requieren de habilidades técnicas para solventar
problemas de procesos de operación que se presenten en la organización.
(Chiavenato, 2007)
Figura 1.25. Competencias perdurables del administrador (imagen editada). Fuente: (Chiavenato, 2007, p. 4)
Conocimiento: Saber:
* Información * Actualización
profesional.
Actitud
* Lograr que las cosas sucedan. * Comportamiento activo y proactivo. * Comunicacion.
Perspectiva
*Saber hacer. Visión personal de
las cosas. *Solucion de problemas y situaciones.
30
En la Teoría General de la Administración (TGA) es indispensable el desarrollo de
habilidades conceptuales sin descuidar las humanas y técnicas. En otras
palabras, se pretende el desarrollo del pensamiento (capacidad de pensar),
delinear situaciones complejas, determinar y esbozar soluciones en la
organización. (Chiavenato, 2007)
1.5 EL FLUJO DE LA INFORMACIÓN E INTERRELACIÓN DE LAS ÁREAS: UN ENFOQUE CLÁSICO
A inicios del siglo XX, dos ingenieros, Frederick Wínslow Taylor11 y Henri Fayol,
abrieron trabajos pioneros sobre administración, parten de puntos de vista
diferentes pero sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico de la
administración, cuyas premisas gobernaron el escenario administrativo de las
organizaciones durante las primeras décadas del siglo XX. (Chiavenato, 2007)
Considerando esas dos corrientes, el enfoque clásico de la administración abre
dos escenarios diametralmente antagónicos, aunque se podría mencionar que se
complementan con relativa coherencia. (Chiavenato, 2007)
Por una parte, la escuela de la administración científica, desarrollada por Taylor
se concentraba en aumentar la productividad de la organización incrementando la
eficiencia desde sus bases. De este parte la división del trabajo12 del obrero pues
establece que las funciones del cargo y quien lo desarrolla forman la unidad
esencial de la organización. Es decir, la administración científica desarrolla un
enfoque de abajo hacia arriba. La atención se centra en el método de trabajo, en
los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea y en el tiempo
estándar determinado para ejecutarla. Este enfoque está basado en la búsqueda
y desarrollo de una ingeniería industrial basado en concepciones prácticas.
Haciendo énfasis en las tareas. (Chiavenato, 2007)
11 (Chiavenato, 2007, p. 47) 12 (Chiavenato, 2007, p. 52)
31
Por otra parte, el segundo escenario se desarrolla en Francia con base en los
primeros trabajos de Fayol, y se basa en incrementar la eficiencia de la
organización a través de la forma y destreza de las partes que comprenden la
organización (departamentos) y de sus interrelaciones orgánicas. En donde se
desarrolla un enfoque opuesto a la administración científica, de carácter
verticalista, es decir, de arriba hacia abajo (desde la alta dirección hacia la
ejecución), por lo que se puede señalar ciertos puntos como; a). - La atención se
establece en la estructura organizacional, en los componentes de la
administración, en las nociones generales de ésta y en el trabajo por
departamentos, agrupando la dirección en una cabeza principal. b). - tuvo un
enfoque netamente teórico, orientado hacia la administración, y, c). - se hizo
hincapié en la estructura. (Chiavenato, 2007)
La Figura 1.26., muestra como la administración en enfoque clásico se divide en
científica, que contiene mayor énfasis en las tareas, y el de teoría clásica la cual
tiene mayor énfasis en la estructura.
Enfoque clásico de la administración
Administración científica
Teoría clásica
Énfasis en las tareas
Fayol
Énfasis en la estructuraTaylor
Figura 1.26. División del enfoque clásico. Fuente: (Chiavenato, 2007, p. 45)
El modelo de la administración científica se volvió mecanicista ya que se limitó a
la rígida jerarquización de la autoridad, a pesar de que la organización está
constituida por personas lo que resulta ineficiente, pues permite que las
decisiones de un cargo más alto prevalezcan sobre el conocimiento. Por lo que en
algunos casos el enfoque clásico de la administración resulta contraproducente
para el desarrollo de una organización. En este contexto la administración
científica tiene un enfoque incompleto de la organización, y excluye la
organización informal y los aspectos humanos de la organización. Es decir, que
32
un modelo mecanicista representa una deshumanización del trabajo industrial.
(Chiavenato, 2007)
En resumen, los fundamentos de la administración científica fueron: mando y
control, lo que implica un modelo burocrático (exagerado apego a los
reglamentos), pues ignora que la organización informal se propaga y supera a la
organización formal con lo que esta resulta ineficiente. Además, las normas y
reglamentos se vuelven indispensables; el conocimiento llega de manera
jerárquica, las funciones se han especificado por áreas y la gestión es orientada al
interno de la organización. (Chiavenato, 2007)
33
CAPÍTULO 2
2 GESTIÓN POR PROCESOS
2.1 ANÁLISIS TEÓRICO GESTIÓN ADMINISTRATIVA POR
PROCESOS
Los procesos constituyen el hacer de la organización. Al igual que en una
persona, una actividad es el hacer en un intervalo de tiempo determinado, es
decir, se desarrolla una interacción entre actividades tal como llenar una solicitud
o cobrar un cheque en un banco. Uno de los principales objetivos de la
administración de procesos es el incremento de la productividad (eficiencia y
agregar valor para el cliente) en las organizaciones. (Carrasco J. B., 2010)
En una organización con procesos desarrollados adecuadamente, se puede
apreciar que; a) El cliente está en primer lugar, b) se tiene en cuenta el objetivo, c)
El para qué de su existencia y del obtener excelentes resultados, d) Solventa
necesidades de clientes internos (participantes de procesos y usuarios), e) Los
participantes son parte del cambio y ayudan en la mejora y rediseño (se prescinde
de consultores), f) La responsabilidad social es parte del modelo, g) Dejan de
hacer cosas que no corresponden en la actualidad (reprocesos, papeles,
transacciones en reposo, etc.), h) Eligen hacer bien las cosas, i) El lineamiento de
procesos, j) La utilidad de los procesos están acorde a la estructura de incentivos
de la organización, y, k) La dirección de la organización está ligada con la gestión
de procesos e incorpora en su cuenta la inversión necesaria para el cambio.
(Carrasco J. B., 2010)
Por otro lado, los procesos son: estables (dentro de estándares esperados),
eficientes (eficaces y están fiscalizados por medio de indicadores a los que se
hacen seguimiento), competitivos, diseñados mediante las practicas más
sobresalientes, redefinidos en forma sistematizada y perfeccionados en forma
continua. (Carrasco J. B., 2010)
34
2.1.1 DEFINICIÓN
Siendo la gestión de procesos un tema aun en desarrollo Carrasco (2010, p. 24)
podría definir a la gestión de procesos como “una técnica de gestión que ayuda a
los dueños de procesos a identificar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y
hacer más productivos los procesos de la organización para lograr la confianza
del cliente.”
Una forma de ver generalidades es el enfoque de procesos, en consecuencia, el
punto de vista sistémico siempre será el concepto de fondo. (Carrasco J. B.,
2010)
2.1.2 PROCESO
Mediante la visión sistémica se puede dar una primera definición, en donde, el
proceso es un todo que cumple con un objetivo completo de gran utilidad a la
organización, además, agrega valor para el cliente. También, mediante el
concepto de síntesis, se lo define al proceso como una competencia inherente a
la organización. (Carrasco J. B., 2010)
Otra definición desde un punto de vista analítico, mediante la observación de los
componentes, el proceso es un conjunto de actividades (tanto comerciales como
de producción)13 interrelacionadas que transforman entradas específicas en
salidas (la salida de un proceso generalmente es la entrada de otro) específicas
que agregan valor a los clientes (internos y externos) que incluyen la circulación
de información y de productos. (Besterfield, 2009) y (Carrasco J. B., 2010)
En contexto, los procesos dan vida a la organización, por lo que un proceso es
transversal a diferentes unidades funcionales, es decir, los procesos cruzan de
forma horizontal a la organización. (Carrasco J. B., 2010)
13 (Besterfield, 2009, p. 4)
35
2.1.3 VISIÓN DE PROCESOS
La visión de procesos es una forma de integrar y acercar a la organización, que
permite entender la complicada interacción entre acciones y personas separadas
en el tiempo y el espacio. (Carrasco J. B., 2010)
El proceso permite dar una respuesta a un ciclo completo, desde el momento en
el cual se realiza el contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio
aceptado satisfactoriamente. En la Figura 2.1., se puede observar el ciclo de una
obra donde existen dos procesos, uno interno y otro externo, todo comienza y
termina con el cliente. Además, todo el ciclo se fortalece con servicios internos o
externos. (Carrasco J. B., 2010)
ClienteGestión comercial
propuesta
Recibe operaciones
Reprograma y realiza la obra
Retroalimenta la obra
Entrega provisoria
Informe de obra
Entrega final al cliente
Garantía o reparaciones
Servicios internos o externosRR.HH., contabilidad, control de calidad, servicios básicos,
transporte,etc.
Figura 2.1. El ciclo de una obra es un proceso del negocio. Fuente: (Carrasco, 2010, p. 27)
Este ciclo completo se lo debe concebir como un proceso de transformación
irreversible donde el tiempo es un factor elemental. (Carrasco J. B., 2010)
2.1.4 ENFOQUE DE PROCESOS EN LAS NORMAS ISO
Las normas ISO por sus siglas en inglés (International Organization for Standards)
cuentan con la serie 9000 que es un Sistema de Administración de la Calidad
36
normalizado, aprobado por más de 100 países. Por otro lado, la norma ISO
14000, es la norma internacional de los Sistemas de Administración Ambiental o
EMS (Environmental Management System) que pueden incorporarse a distintos
sistemas administrativos para la consecución de metas ambientales y
económicas. (Besterfield, 2009)
Para la década de 1950 la mayoría de actividades se concentraba en una sola
economía local o dentro de una misma organizaron en particular y las normas por
lo general era información propia de cada organización, lo que les daba una
ventaja competitiva frente a otras organizaciones, puesto que, estas normas
relacionaban las cuestiones de carácter técnico de los productos y de
procedimientos administrativos. (Peach, 2009)
Finalizando el siglo XX, los diferentes productos (diseño, operaciones de
ensamblaje, servicio, etc.) provienen de otros países. Actualmente se podría
considerar que la mayoría de productos incorporan valor agregado de otros
países, por lo que son poquísimos productos los que se generan en un mismo
país de origen. Pero los cambios no se contuvieron en las grandes organizaciones
sino en las más pequeñas y fueron estas quienes implantaron inicialmente
estrategias que les permita ser competitivos en el mercado global. (Peach, 2009)
Para 1970 varias organizaciones empiezan a utilizar normas nacionales en la
misma medida que muchas de esas organizaciones ampliaba su campo de
actividad fuera de las fronteras locales. (Peach, 2009)
Para 1990 varios países cuentan con tecnología e infraestructura necesaria para
competir en el mercado mundial. Pero ahora la nueva barrera ya no es de
carácter arancelario, sino que las normas se convierten en esas barreras,
dificultando el comercio entre países y evitando lograr un crecimiento económico.
(Peach, 2009)
Las normas ISO tienen una amplia gama de aplicación (permite aplicar en
diversos productos y situaciones de uso) que involucra a todas las categorías
37
genéricas de productos como hardware, software, materiales procesados y
servicios. Las ISO 9000 aportan características y requisitos para que una
organización las pueda tener presente en su sistema administrativo, pero no
constituyen la forma en que dichas faces se lleve a la práctica, con lo que las
organizaciones son libres de elegir requisitos o pautas de las ISO incorporan a su
sistema administrativo. (Peach, 2009)
La primera familia de normas ISO 9000 contenía los siguientes elementos; a). - La
ISO 8402 (norma de vocabulario), b). - La ISO 9000: (conceptos y norma guía), c).
- la ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 (conformada por tres normas alternativas
respecto a los requisitos del sistema de calidad), y, d). - La ISO 9004 (norma para
la administración de la calidad). Una vez que los países adoptaron estas seis
normas como normas nacionales rápidamente tuvieron un gran impacto sobre el
comercio global. (Peach, 2009)
Las normas ISO 9000, como norma de administración, ha tenido un gran éxito en
el mercado, que a su vez atrae a la norma ISO 14000 para la administración de
procesos ambientales. Por lo que las ISO 9000 e ISO 14000 han logrado generar
un debate en cuanto a la posibilidad de que se genere una sola norma y se
agrupe a las tres áreas de la administración de procesos (administración de la
calidad, administración del medio ambiente y administración de la salud y
seguridad de los trabajadores). (Peach, 2009)
La certificación bajo las normas ISO es decisión de cada organización para así
asegurar que su proceso respecto al aseguramiento de la calidad se ajuste a lo
establecido en la norma, esta certificación debe ser renovada cada cierto tiempo,
la misma que está determinada por el organismo certificador. (Besterfield, 2009) y
(Peach, 2009)
Algunas organizaciones no optan por la certificación, trabajando con sus propios
sistemas de aseguramiento de calidad, pero al hacerlo, las organizaciones
pueden perder oportunidades de comercio en el mercado global, puesto que las
38
normas ISO resultan ser el hilo que conecta con el este mercado global.
(Besterfield, 2009) y (Peach, 2009)
2.1.5 GESTIÓN POR PROCESOS Y SU RELACIÓN CON LAS NORMAS ISO 9000
En los aspectos más generales de la ISO 9000 se instauran criterios para ayudar
a todo tipo de organizaciones indiferentes de su tamaño en la implementación de
sistemas de gestión de calidad. (ISO, 2005)
Como se mencionó antes, la norma ISO 9000 describe los conceptos
fundamentales de la gestión de la calidad, así también los términos utilizados.
Además de aportar características y requisitos que una organización debe tener
presente en su sistema administrativo y requiera demostrar su capacidad para
elaborar productos que cumplan los requisitos del cliente. (ISO, 2005) y (Peach,
2009)
En este contexto la norma ISO 9000 (2005, p. vi) indica ocho principios que le
permiten mejorar el desempeño a una organización de cualquier tamaño, los
mismos que se presentan a continuación:
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes por lo
que estas deberán esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes.
b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de pensamiento que orienta
y organiza, con lo cual se puede lograr los objetivos de la organización.
c) Participación del personal: Se debe involucrar a todo el personal, en
todos los niveles, y su total compromiso, pues esto posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
39
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones
eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una
organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear
valor.
Las ISO 9000 están diseñadas para ayudar a que las organizaciones sean más
competitivas en el mercado local y global. Donde las necesidades y avances
tecnológicos van cambiando rápidamente lo que determina que las
organizaciones deben estar en una mejora continua de sus productos y procesos.
(ISO, 2005)
Una vez conocidos de forma general los ocho principios que permiten mejorar el
desempeño a una organización de cualquier tamaño, revisaremos el enfoque
basado en procesos dentro de la misma ISO 9000.
En la norma ISO 9000:2005 (pp. 2,3) en relación al enfoque basado en procesos
establece lo siguiente:
Enfoque basado en procesos: Cualquier actividad, o conjunto de actividades,
que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados
puede considerarse como un proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar
y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A
menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de
entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los
40
procesos empleados en la organización y en particular las interacciones
entre tales procesos se conocen como "enfoques basado en procesos".
Esta Norma Internacional pretende fomentar la adopción del enfoque basado
en procesos para gestionar una organización.
La Figura 2.2 ilustra el sistema de gestión de la calidad basado en procesos
descrito en la familia de Normas ISO 9000. Esta ilustración muestra que las
partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos
de entrada a la organización. El seguimiento de la satisfacción de las partes
interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su percepción
de hasta qué punto se han cumplido sus necesidades y expectativas. El
modelo mostrado en la Figura 2.2 no muestra los procesos a un nivel
detallado.
Figura 2.2. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos. Fuente: (ISO, 2005, p. 3)
41
2.1.6 GESTIÓN POR PROCESOS Y SU RELACIÓN CON NORMAS ISO 9001:2008
La gestión de procesos es muy importante para una organización y se la
considera en cada nueva versión de las normas ISO 9000, por lo que cada vez se
fortalece el concepto de gestión por procesos. La gestión de la calidad en estas
posee un enfoque integral siendo un pilar de la gestión de procesos en forma
general, además, incorporando elementos para la mejora continua. (Carrasco J.
B., 2010)
La Norma ISO 9001:2008 (pp. vi-vii) establece que:
Esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos
cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de
gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un
conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de
permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se
puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un
proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente
proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con
la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para
producir el resultado deseado, puede denominarse como «enfoque basado
en procesos».
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que
proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del
sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.
42
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión
de la calidad, enfatiza la importancia de:
a. la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,
b. la necesidad de considerar los procesos en términos de que aporten
valor,
c. la obtención de resultados de desempeño y eficacia del proceso, y,
d. la mejora continua de los procesos con base en mediciones
objetivas.
Al finalizar este segmento en la misma norma se recomienda aplicar la
metodología conocida como PDCA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar). (ISO, 2008)
2.1.7 GESTIÓN POR PROCESOS Y SU RELACIÓN CON NORMAS ISO 14000
La ISO 14000 es la norma internacional EMS (Environmental Management
System) que ayuda a alcanzar metas medioambientales y económicas, que
pueden ser incorporadas a otros sistemas administrativos para organizaciones de
cualquier tipo y tamaño adaptadas a una variedad de condiciones geográficas,
culturales y sociales. (Besterfield, 2009)
En 1991, se forma la SAGE (Strategic Advisory Group on the Enviroment) que es
el grupo de Asesoría Estratégica sobre el Ambiente conformado por expertos de
países miembros de la ISO para examinar las tendencias mundiales sobre el
ambiente y determinar si un conjunto de normas comunes de administración
podrían servir para; mejorar los procesos eficientemente, facilitar el comercio
entre países, promover un estándar en la administración ambiental similar a la
gestión de calidad (El trabajo impulsado por SAGE estuvo determinado por el
éxito que alcanzó las ISO 9000 y por tendencias nacionales e internacionales)14.
(ISO, 2009) y (Peach, 2009)
14 (Peach, 2009, p. 480)
43
La serie de normas ISO abarca dos grandes áreas, como presenta la Figura 2.3,
lo que representaría una familia de normas. En la primera, se puede observar que
tres de las normas se concentran en el sistema de administración del negocio y
del ambiente respecto a la organización, en la segunda, las otras tres se enfocan
en la evaluación del ciclo de vida y la catalogación ambiental durante el proceso
de desarrollo del producto. (Peach, 2009)
Normas de administración ambiental
Evaluación organizacional
Evaluación del desarrollo
Evaluación del desempeño ambiental
Auditoria ambiental
Sistemas de administración ambiental
Etiquetado ambiental
Aspectos ambientales en las normas del producto
Evaluación del ciclo de vida
Figura 2.3. Categoría en la evolución de las normas ISO 14000 (Imagen editada). Fuente: (Peach, 2009, p. 481)
Cada organización debe tener una política ambiental que determine su sistema de
administración ambiental, en donde se establezcan pruebas y acciones
correctivas que deben ser debidamente supervisados por la administración para
dar cumplimiento con la planeación, implementación y operación. Las mismas que
guíen a políticas que determinen un mínimo impacto ambiental para prevenir la
contaminación. (Besterfield, 2009)
Una de las soluciones aceptables dentro de la administración ambiental por
ejemplo, es la prevención de la contaminación por medio de la sustitución y
rediseño de procesos, y no solo por medio del tratamiento de desperdicios en el
punto final de descarga. (ISO, 2009) & (Peach, 2009)
Actualmente las organizaciones que deseen ingresar en el mercado mundial,
deben incorporar una política medioambiental en todas sus actividades
44
(planeación, implantación del programa, medición de actividades) y sobre todo
responsabilidad ambiental. Tanto la protección del medio ambiente como se lo
hace con la gestión del sistema de calidad, se deben incorporar a los procesos
diarios de la organización. (Peach, 2009)
Una organización puede acoger la norma ISO 14000, pero, dependerá de las
metas de la organización y de las consideraciones competitivas que esta tenga lo
que a su vez le servirá de guía15. (Peach, 2009)
En la norma ISO 14001, al igual que las ISO 9001, trata en su mayoría sobre
documentación y documentos de control. Y como elementos relevantes de la
misma se tiene que la ISO 14001 específica los requisitos de un sistema de
gestión ambiental para permitirle a una organización (de cualquier tipo y tamaño)
desarrollar e implementar una política y objetivos referentes a aspectos
medioambientales que cumplan requisitos legales. Puesto que el objetivo de esta
norma es la protección ambiental y los requisitos de la norma pueden aplicarse de
manera simultánea o usarlos en cualquier momento. (ISO, 2004, p. vi)
En ese sentido los requisitos podrían variar dependiendo del propósito y de las
distintas partes interesadas. Y el nivel de complejidad, detalle asignación de
recursos dependen de factores como, alcance del sistema, tamaño de la
organización, las actividades de la organización, productos y servicios. Lo que
sería apto para una organización pequeña como es el caso del laboratorio de
conformado mecánico. (ISO, 2004, p. viii)
Ahora, la norma ISO 14004:2004, establece recomendaciones en donde la alta
dirección define el alcance de la gestión ambiental, lo que permitirá agrupar a
todas las actividades, productos y servicios que la organización desarrolle en este
marco. (ISO, 2004, p. 7)
Una organización dentro del desarrollo de su política de gestión ambiental debería
considerar: la misión, visión, el integrarse con otras políticas de la organización
15 (Peach, 2009, p. 409)
45
(salud ocupacional por ejemplo), los lineamientos o directrices generales, el
compromiso de prevención de contaminación, y por ende la mejora continua.
(ISO, 2004, pp. 9, 11-13)
La organización debe identificar claramente los procesos que produzcan residuos
antes durante y después de la elaboración del producto o servicio y si en cada
uno de los procesos se usan materiales peligrosos. (ISO, 2004, pp. 28,29)
Para que lo anterior suceda se debe tener la participación de los operarios que
estén familiarizados con las actividades en el desarrollo de productos o servicios
que ofrece la organización. En donde se debe conocer si existen descargas al
aire, descargas de agua, uso y emisión de energía (calor, radicación, etc.). Lo que
a su vez deberá darnos un camino para establecer controles operacionales y
permita elegir un método de control, para establecer criterios de operación
aceptables y llevar un estudio adecuado para definir los procesos (procedimientos
documentados). (ISO, 2004, pp. 28,29)
En contexto, estamos en una época en la que las organizaciones deben realizar
evaluaciones de todos sus procesos y/o actividades para saber si cumplen con su
política medioambiental. Y el consumidor opta por productos amigables con el
ambiente, que durante su proceso de elaboración reduzca al máximo la
producción de residuos, asegurándole una mejora ambiental continua de los
productos y servicios. Por lo que el consumidor ayuda a cumplir con la política de
la organización. Y ésta se beneficie puesto que tendrán menores costos en
reparaciones medioambientales en el caso de una posible contaminación.
2.1.8 EL FLUJO DE LA FORMACIÓN E INTERRELACIÓN DE LAS ÁREAS POR PROCESOS
El flujo de la información es fundamental dentro de un enfoque basado en
procesos, con lo que el orden jerárquico no sería muy relevante si la información
no fluye adecuadamente durante todo un proceso, debido a que no se debe dejar
ninguna de las actividades al azar (control total de las actividades), pues se
46
intenta entregar un producto bueno para la etapa siguiente. (Heizer Jay, 2007) y
(Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj, 2008)
En la Figura 2.4 se observa un proceso que parte de las necesidades del cliente
hasta la finalización del mismo que depende de la información o producto de un
área para avanzar a la siguiente, es decir, una organización jerarquizada hasta
llegar al cliente final entregando un producto que cumpla con las especificaciones
solicitadas, de acuerdo al modelo ISO 9000.
Relación con proveedores
- Presupuesto - Contabilidad - Control de gestión - Marketing - Finanzas - Sistemas informáticos
Procesos
Procesos de apoyo
CLIE
NT
E
(IN
)
CLIE
NT
E
(OU
T)
Diseño e ingeniería
Surtido de productos
Relación con los clientes
Figura 2.4. Flujo de trabajo e información (enfoque clásico). Fuente: (Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj, 2008, p. 9)
Los procesos de apoyo son por lo general actividades de diferente naturaleza que
se realizan paralelamente y permiten cumplir con los objetivos en el proceso de
producción o servicio. En este sistema (enfoque clásico) se deja de lado el trabajo
conjunto, es decir no se integran las habilidades y conocimientos de las diferentes
áreas, ni se realizan equipos multidisciplinarios de trabajo.
En la Figura 2.5 se muestra una estructura por procesos en donde los procesos
interfuncionales toman las necesidades del cliente y las transforman, para
satisfacer dichas necesidades plenamente, y fruto de ello es más fácil visualizar el
resultado, mientras que las intrafuncionales (diferentes procesos que forman un
todo) saben de la existencia del cliente, este proceso a diferencia del anterior, es
que, el flujo de la información es más cuidadosa y mejor, en este modelo el
47
trabajo de equipos multidisciplinarios es necesario para el logro de un objetivo
común.
F1 F2 F4 F5F3
CLIENTE
INTRAFUNCIONALES(Proceso interno)
INTERFUNCIONALES
CLIENTE
Figura 2.5. Flujo de información en una organización (actualidad).
Fuente: (Heizer Jay, 2007)
De las figuras antes presentadas por un lado se tiene una estructura por
funciones (enfoque clásico), y por otro una estructura por procesos, donde se
puede visualizar que, las dos aportan en la consecución de los objetivos, mejoran
la comprensión de las relaciones internas, trabaja sobre la gestión orientada al
cliente y facilitan actividades de control de la calidad y mejora continua, sin
embargo, una es incluyente a todas sus áreas de producción mientras que la otra
no (enfoque clásico).
2.1.9 SUS EFECTOS AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN
Uno de los principales objetivos de la administración de procesos es el incremento
de la productividad que con ayuda de las normas ISO agrega valor para el cliente,
puesto que este está en primer lugar y ayuda a las organizaciones a que sean
más competitivas en el mercado local y global. Los procesos dan vida a la
organización, por lo que un proceso es transversal a diferentes unidades
funcionales, es decir, los procesos cruzan de forma horizontal a la organización.
(Carrasco J. B., 2010)
48
En una gestión basada en procesos todo el sistema debe solventar sus
necesidades, es decir, los clientes internos tanto participantes de proceso como
los usuarios, deben ser parte del cambio dado que ayudará en la mejora (y
rediseño si el caso lo amerita) evitando consultores externos y teniendo en cuenta
la responsabilidad social que es fundamental en todo modelo de gestión.
(Carrasco J. B., 2010)
En resumen, el proceso es un todo que cumple con un objetivo completo de gran
utilidad a la organización, además, agrega valor para el cliente. (Carrasco J. B.,
2010)
2.2 ANÁLISIS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA POR PROCESOS
En el Laboratorio de Conformado del Departamento de Materiales de la Escuela
Politécnica Nacional tiene como objetivo posicionarse como referente a nivel
nacional en los ámbitos de: docencia, investigación y servicio, formando buenos
profesionales.
En la Figura 2.7., se observar el diagrama de los procesos del Laboratorio de
Conformado de la EPN. Estos procesos son: docencia, investigación y servicio. El
diagrama muestra como los procesos están alineados a las necesidades del
cliente. Para el caso del laboratorio, los clientes a la entrada resultarían ser;
ingreso de solicitudes, especificaciones, programas de estudio de la materia y los
estudiantes de pregrado y posgrado. Estos últimos se encuentran tanto a la
entrada como a la salida, donde se obtiene un cliente (estudiante) satisfecho que
puede aprobar o reprobar el semestre.
Todos los procesos buscan como resultado que el cliente (estudiante) obtenga un
sólido conocimiento científico-técnico sobre todos las actividades y procesos que
se dan en el conformado de metales. Además, se debe mencionar que todos los
procesos están atravesados por la parte financiera, proceso que se puede dar por
la asignación de recursos desde de la institución.
49
En la Figura 2.6., se puede observar el diagrama de procesos del laboratorio de
conformado mecánico integrado por procesos como: la docencia, la investigación
y el último que resulta ser el de servicio.
INVESTIGACIÓN
SERVICIO
CLIENTE
DOCENCIA
CLIENTE
PRESUPUESTO ASIGNADO POR PARTE DE LAUNIVERSIDAD
Figura 2.6. Diagrama de los procesos en el Laboratorio de Conformado de la Escuela
Politécnica Nacional Fuente: (Escuela Politécnica Nacional, 2014, pp. 8,9)
En la Figura 2.7, se puede observar el diagrama del proceso de docencia del
Laboratorio de Conformado de la Escuela Politécnica Nacional. Este proceso
consta de dos subprocesos (procesos anidados)16: clase teórica y laboratorio. En
la clase teórica el estudiante obtendrá los conocimientos sobre la teoría de la
tecnología de conformado de metales. Como actividades de este proceso se tiene
la exposición de la teoría que se da por parte del docente, preguntas del docente
o del estudiante sobre el tema impartido, talleres o deberes y la evaluación escrita
u oral.
DOCENCIA
CLASETEÓRICA
CLASEPRÁCTICA
- Exposición de Teoria- Preguntas- Talleres y/o Deberes- Evaluación Escrita y Oral
- Toma de Coloquio- Clase Demostrativa- Práctica Experimental- Informe de la práctica
Figura 2.7. Diagrama del proceso de Docencia. Fuente: propia
16 (Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj, 2008, p. 6)
50
En la Figura 2.8., se muestra el diagrama del proceso de Investigación y Servicio
del Laboratorio de Conformado de la Escuela Politécnica Nacional. Cabe
mencionar que, aunque son dos procesos diferentes por su ámbito poseen las
mismas actividades.
INVESTIGACIÓN /SERVICIO
- Capacitación (POE’S, Técnicas)- Elaboración de Plan de Trabajo- Evaluación y aprobación- Desarrollo del Plan de Trabajo- Elaboración de: Informe, Tesis, Monografía, Artículo Cientifico
Figura 2.8. Diagrama del proceso de investigación y servicio. Fuente: propia
El proceso de Investigación está dirigido a estudiantes de cursos de postgrado,
mientras que el proceso de Servicio está dirigido a estudiantes que requieran
elaborar su proyecto de titulación, ya sea en pregrado como en postgrado. Las
actividades que conforman este proceso son: la capacitación sobre la información
interna que se maneja en el laboratorio. Esta información debe estar en el POE
(Plan Operativo Estandarizado) y técnicas, las cuales no solo deben mencionar la
operación de los equipos sino diversos procedimientos como los de seguridad
industrial que se debe manejar en el laboratorio.
Posteriormente el cliente deberá elaborar un plan de trabajo en el cual debe
detallar aspectos como objetivos, equipos y materiales a utilizar, dicho plan de
trabajo deberá ser evaluado y aprobado por el responsable del laboratorio. Una
vez aprobado el plan de trabajo, el estudiante podrá desarrollarlo. Con todos los
resultados obtenidos se deberá elaborar un informe final, tesis, monografía,
artículo científico, etc.
2.3 INFORME COMPARATIVO DE GESTIONES ADMINISTRATIVAS
En el presente trabajo se establecen ideas generales sobre el enfoque clásico y la
administración científica. En un primer escenario el trabajo se da desde abajo
51
hacia arriba, en donde se incrementa la eficiencia desde las bases (estudiantes,
tesistas, investigadores), puesto que considera que la persona o el operario que
desarrolla el trabajo es la unidad esencial de la organización. La atención se
centra en el método de trabajo (método, movimientos para ejecutar una operación
y el tiempo de ejecución) pues busca un desarrollo de ingeniería industrial que
está fundamentado en concepciones prácticas, considerado como método
científico.
En un segundo escenario se establece un trabajo por departamentos
comprendidos en la organización y sus interrelaciones orgánicas, dando un
trabajo de carácter verticalista, desde la alta dirección hacia la ejecución. Siendo
la dirección la cabeza principal y enfocado más en un trabajo orientado a la
administración, se insiste en un trabajo estructural considerado como
administración científica. La administración científica vuelve al modelo en
mecanicista, deshumaniza el trabajo y no considera que el trabajo lo realicen
personas, por lo que se convierte en un modelo burocrático por lo que tiene un
enfoque incompleto de la organización. Además, los reglamentos y formalismos
se vuelven indispensables, donde el conocimiento llega de forma jerárquica y su
gestión es orientada al interno de la organización.
Considerando que el trabajo realizado en el laboratorio se relaciona con el modelo
actual de educación, se está atravesando por la administración científica, pues
todo lo que se debe realizar en el laboratorio debe estar ligado a formalismos sin
que se dé apertura plena a los estudiantes de la EPN o proyectos de investigación
propuestos. No obstante, debe existir un mínimo de formalismo en el caso que se
requiera ofertar servicio al medio externo (empresas públicas y privadas).
2.3.1 DIFERENCIAS METODOLÓGICAS APLICADAS
Considerando lo anteriormente expuesto, observemos si existen diferencias entre
la administración clásica y aquella que aplica el laboratorio. Por lo que el análisis
que se presenta a continuación es por un lado motivado por el análisis teórico
52
antes expuesto y por la información proporcionada por parte del mismo laboratorio
de conformado mecánico.
a) Respecto a la percepción del trabajo:
i. Quien organiza, planifica, define el trabajo y asigna responsabilidades es el
Ing. Msc. Willan Monar, jefe del laboratorio, para un periodo de tiempo de
un semestre académico y para que esto suceda se cuenta con la
participación de la Ing. Marcela Acuña y el Sr. Richard Quiguango,
mecánico auxiliar. Este comportamiento es característico del enfoque
clásico. En el enfoque por procesos se debería intervenir a lo largo del
proceso educativo, en un semestre académico para el caso de los
estudiantes y de igual forma en el caso de existir proyectos de
investigación (pregrado y postgrado).
ii. Al flujo de información en el laboratorio se lo podría caracterizar como un
enfoque basado en procesos.
iii. La gestión clásica está direccionada por áreas y productos a gestionar,
según lo establecido en un organigrama. Mientras que la gestión en
procesos está direccionada a entregar un producto que satisfaga las
necesidades del cliente (estudiantes con conocimientos sólidos) al finalizar
el ciclo académico.
iv. En la gestión de procesos se hace hincapié en la delimitación de
responsabilidades. En el enfoque clásico la participación está centrada
principalmente en la actividad realizada por el área.
b) Centro del trabajo
i. Lo fundamental se centra en los clientes (estudiantes de pregrado y
postgrado) y sus necesidades, esto es característico del enfoque en
procesos. Por otro lado, el enfoque clásico, trabaja al interior de la
organización (laboratorio) y se centra en dinámicas propias, productos y
servicios que ofrecen y producen.
53
ii. La asignación de responsabilidades se las realiza a personas con un alto
nivel de compromiso y conocimiento para la ejecución de las diferentes
actividades de tal forma que pueda ser solvente frente a los problemas que
se le puedan presentar y dar la respectiva solución.
c) Los efectos en el ambiente laboral
i. Debido a que esta abarca a casi toda la organización, tiene una visión más
general que puede repercutir sobre un mayor número de oportunidades
que a diferencia del enfoque clásico no permite que las áreas interactúen.
ii. Se promueve al ambiente un nivel de participación (coordinación y gestión),
poniendo gran atención en los clientes (estudiantes pregrado y postgrado).
iii. Los puntos antes analizados pueden resultar en un mejor ambiente laboral,
lo que conlleva a una cultura de cooperación y permitirá un proceso de
aprendizaje debido a que todos podrán conocer y entender las funciones y
objetivos de cada área.
d) Establecer control
i. Se debe tener un método en el cual se pueda medir, evaluar y controlar las
diferentes actividades que se desarrollan en el laboratorio, pues solo así se
podrá gestionar de una mejor manera, esto dentro de un enfoque basado
en procesos. En el enfoque clásico esto no es posible debido a su
característica constante de división del trabajo.
ii. Debido a las características del laboratorio su planificación desarrolla un
ambiente controlado, propio del enfoque por procesos, que a diferencia del
proceso clásico no resulta efectivo porque pueden aparecer más
indicadores que desvanece la visión principal del proceso.
e) Instaurar una cultura de mejora continua: En el enfoque clásico los problemas
son avizorados después que los defectos repercuten sobre el proceso y no se
tiene en cuenta la filosofía de mejora constante, mientras que la mejora
54
continua en el enfoque por procesos es deseable como consecuencia del
análisis del proceso.
f) Visión estratégica del laboratorio
i. El enfoque de procesos cambia la forma de ver sus funciones
completamente, con miras a que éste forme parte del escenario nacional
en su campo con actividades de investigación, docencia y servicio los
mismos que pueden representar un aporte significativo en el cambio de la
matriz productiva del país. Lo que con la visión clásica separaría los ejes
descuidando así su compromiso con el cliente (estudiantes).
ii. Lo anterior se puede complementar con incentivar el desarrollo de uso de
materias primas nacionales y el uso sustentable de los recursos naturales.
iii. En función de la expertiz del laboratorio se puede optimizar recursos,
realizando un trabajo más eficiente que permita instalar un indicador clave
al interior de la organización, mediante mecanismos que permitan disponer
de recursos humanos altamente cualificados (se debería dar mayor
apertura a los estudiantes) en el laboratorio y alcanzar una dimensión
colectiva multidisciplinaria e interdisciplinaria. Mientras que en la visión
clásica se debería invertir recursos porque se tendría un menor nivel de
conocimientos y es característica misma del proceso.
2.3.2 LISTADO DE BUENAS PRÁCTICAS IDENTIFICADAS
En esta sección se pretende identificar las buenas prácticas con las que cuenta el
Laboratorio de Conformado Mecánico y aquellas que no las cumple, mediante la
ayuda de un cuestionario, el mismo que nos permitirá tener una clara visión de la
situación actual del laboratorio.
Previa a la presentación del cuestionario de evaluación y entender la motivación
de algunas preguntas, conozcamos primero cuál es la estructura a la que
55
responde el laboratorio de conformado mecánico, la misma que se presenta en la
Figura 2.9.
JEFE DEDEPARTAMENTO
JEFE DELABORATORIO
DOCENTE(Profesor ocasional 1)
AYUDANTE DELABORATORIO
CONSEJO DEFACULTAD
Figura 2.9. Organigrama Laboratorio de Conformado Mecánico por Deformación Plástica. Fuente: propia
A continuación, se describen las funciones relevantes de los profesionales que
trabajan en el Laboratorio de Conformado y como dato adicional la composición
del Consejo de Facultad.
Consejo de Facultad es el máximo organismo de decisión en la Facultad de
Ingeniería Mecánica, conformado por Decano, Subdecano, jefes de departamento
adscritos a la facultad, jefes de los institutos de investigación adscritos a la
facultad, un representante del personal académico adscrito a los departamentos e
institutos de la facultad y los representantes estudiantiles en un número
equivalente al veinticinco por ciento de los señalados anteriormente quienes
participan únicamente con voz, un delegado de Asociaciones Estudiantiles de las
carreras y programas adscritos a la facultad.
56
Jefe de Departamento: Es la persona que tiene a cargo todos los laboratorios del
departamento, además es el responsable académico de los mismos.
Jefe de Laboratorio: Es el profesor principal de la asignatura de Tecnología de
Conformado Mecánico y es el encargado de la planificación del uso del
laboratorio, en función del objetivo central del laboratorio que es la formación de
profesionales, tanto en el área de pregrado como de postgrado.
Profesor ocasional 1: Es la persona que colabora en la impartición de clases para
la asignatura de Tecnología de Conformado Mecánico, según el plan curricular
aprobado por Consejo de Facultad.
Ayudante: Es el profesional encargado de varias actividades en el laboratorio
dentro de las cuales se puede mencionar: encargado del mantenimiento y
custodia de máquinas, realización y ayuda en las prácticas aprobadas en el plan
curricular.
En la Tabla 2.1 que se muestra a continuación, se presentan una lista de
preguntas que están motivadas en las normas ISO 9000, 9001, y parte de las
normas ISO 14001 y 14004, estas últimas, referentes al sistema de gestión
ambiental. El listado de las preguntas ha sido resuelto por el personal del
laboratorio (datos actualizados, agosto 2016).
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62
Para realizar la evaluación por medio de la encuesta presentada anteriormente,
se aclara que la misma fue realizada al personal que trabaja en el laboratorio; Ing.
Willan Monar, Ing. Marcela Acuña y el Mecánico Richard Quiguango.
Las preguntas planteadas se analizarán en el siguiente capítulo previo a la
presentación del Manual de Procesos. La información que se genere será de gran
utilidad para mejorar la gestión del laboratorio, de tal manera que pueda
influenciar de manera positiva sobre los procesos con los que cuenta, tal como
muestra la Figura 2.10, información que debe ayudar a mejorar la planificación,
evaluación de objetivos fundamentales para el desarrollo del laboratorio.
INVESTIGACIÓN
SERVICIO
CLIENTE
DOCENCIA
CLIENTE
INFORMACIÓN GENERADA
Figura 2.10. Incidencia sobre los procesos Fuente: propia
63
CAPÍTULO 3
3 INFORME DE PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN
Para identificar las buenas prácticas que se han generado en los procesos que se
dan en el laboratorio, en el presente capítulo se muestran los resultados de la
evaluación referente a la encuesta de la Tabla 2.1. Además se identifica los
aspectos más críticos al interior de la organización. A partir de sus fortalezas,
debilidades y trabajo previo se construirá el Manual de Gestión de Procesos.
3.1 PROCESOS DE IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍA
Los datos que se presentan a continuación, son el resultado de analizar el
cuestionario de la Tabla 2.1 (página 58), los mismos que ayudan a medir el
desempeño del laboratorio. Y también reflejan su situación actual, además esto
constituye un elemento fundamental en el proceso de construcción del Manual de
Gestión de Procesos.
En la Figura 3.1 se analiza elementos referentes a la organización, donde se
evidencia el cumplimiento de acciones organizativas mínimas para el buen
desenvolvimiento de la organización, que según lo encuestado corresponde a un
67 por ciento. El 33 por ciento restante, corresponde a los elementos que se
deben poner atención como la inexistencia de un Manual de Procesos, ausencia
de Plan Operativo Estratégico POE, documento que detalla el funcionamiento de
los equipos y del responsable que evalúe y apruebe estos. Así también, se debe
considerar elementos como: reorganizar la asignación de responsabilidades en el
laboratorio, determinar un responsable del sistema de gestión de calidad en el
caso que el laboratorio tenga un crecimiento significativo del personal, caso
contrario se deberá evaluar la reasignación de actividades. Además se deberá
tener en cuenta el desarrollo de reuniones periódicas para la evaluación del
cumplimiento de los objetivos planteados y así mejorar su sistema de gestión.
64
Figura 3.1. Organización Fuente: propia
Considerando la evaluación del control de documentos se debe pensar un
proceso para la modificación de documentos, los mismos que deben incluir los
archivos digitales. Para ello se debe tomar en cuenta la generación de una
codificación alfanumérica que permita registrarlos y hacer el respectivo
seguimiento.
En Figura 3.2 se puede evidenciar que el 40% de los elementos evaluados en el
laboratorio en cuanto a la revisión de solicitudes, ofertas y contratos no cumple,
ya que cuenta únicamente con registros que están en el sistema informático
Quipux, los mismos que se deberán registrar, codificar, archivar y organizar
adecuadamente para un mejor control, lo que permitirá hacer su seguimiento.
Además se debe establecer reuniones con los clientes para saber si el producto
final entregado cumple satisfactoriamente con los requisitos solicitados y así tener
una retroalimentación para mejorar los procesos.
Figura 3.2. Revisión de solicitudes, ofertas y contratos Fuente: propia
No cumple 33%
Cumple 67%
NO cumple
40% cumple 60%
65
En la Figura 3.3 se observa que lo relacionado a las compras de servicios e
insumos, El 60 por ciento según lo encuestado, no se ejecuta adecuadamente por
lo que es necesario un procedimiento para la recepción y almacenamiento de
insumos. Hay que señalar que los documentos para la adquisición son
proporcionados desde la secretaría de la facultad, los mismos que deberán ser
codificados y registrados.
Figura 3.3. Compras de servicios e insumos Fuente: propia
Respecto a la evaluación que corresponde a servicio al cliente se debe trabajar en
un escenario de retroalimentación, es decir, establecer reuniones con el cliente
para saber si el producto que se ha entregado satisface sus necesidades, y en el
caso de no hacerlo, considerar los aspectos que éste pueda señalar para su
respectiva corrección, mejorar los procesos y el sistema de gestión. Así también
se debe tener en cuenta la recepción de quejas para tratar sobre productos no
conformes.
En la evaluación correspondiente al control de trabajos de ensayo u operaciones
no conformes, hay que considerar un proceso sistémico para identificar estos
desvíos. Por esta razón el laboratorio debe contar con métodos para detectar y
resolver posibles anomalías que incidan en las actividades del laboratorio. Así
mismo en los métodos creados se deben indicar las medidas correctivas cuando
las no conformidades se consideran relevantes. Este proceso se lo debe realizar
mediante el control de los procedimientos, normas o estándares establecidos
para llegar a la causa raíz del problema. En la figura 3.4 se puede observar que
según lo evaluado un 40 por ciento no cumple.
No cumple 60%
cumple 40%
66
Figura 3.4. Control de trabajos de ensayo u operación no conformes Fuente: propia
Respecto a la mejora continua, el laboratorio si considera el desarrollo de esta en
su sistema de gestión: políticas y objetivos relacionados a la calidad, así como las
evaluaciones, acciones correctivas y preventivas al interior de la misma.
En las acciones correctivas y preventivas se debe trabajar en un procedimiento
que permita atacar y reducir o eliminar futuros errores que se puedan presentar.
Además se deberá hacer un análisis de las posibles causas y un seguimiento de
las acciones tomadas. Estas acciones deben eliminar o controlar la causa que dio
origen a las no conformidades.
En la Figura 3.5 se muestra la valoración general de la evaluación realizada al
laboratorio, en función de la Tabla 2.1, donde se aprecia que se logra cumplir con
dificultad algo más del cincuenta por ciento de las actividades previstas como
elementos mínimos para el correcto funcionamiento del laboratorio.
Figura 3.5. Valoración general Fuente: propia
0 50 100
Si
No
total
Ind
icad
or
de
cum
plim
ien
toR
efe
ren
cia
Indicador decumplimiento Si
Indicador decumplimiento No
Referencia total
67
3.2 PROPUESTAS DE MEJORAS AL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN SOBRE UNA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROCESOS
Con un adecuado Manual de Gestión de Procesos del Laboratorio de Conformado
Mecánico por Deformación Plástica del Departamento de Materiales de la
Facultad de Ingeniería Mecánica de la Escuela Politécnica Nacional (EPN), se
puede encaminar a la certificación bajo la norma ISO 17025, lo que le permitirá a
la EPN ampliar su vinculación con la sociedad al prestar servicios, con el más alto
nivel que se exige en laboratorios certificados, pues constituye un fuerte
instrumento de gestión, además brinda confianza en la competencia técnica del
laboratorio acreditado.
Al interior de la organización con el manual se pretende; dar uniformidad y
fiscalizar el cumplimiento de las prácticas de trabajo, facilitar y dar soporte en la
inducción del puesto (capacitación) de quienes laboren en el laboratorio, evitar
duplicidades en las actividades, dar apoyo al análisis y revisión de los procesos
del sistema. Ayudar en la documentación del funcionamiento interno respecto a la
descripción de tareas y requerimientos, dar soporte en labores de auditorías,
evaluar y promover una cultura de mejora continua para una posterior
implementación de un sistema de gestión de calidad.
Considerando el Sistema Integrado de Gestión de la Norma ISO 9001 y la norma
ISO 1702517, el Manual de Gestión de Procesos del Laboratorio de Conformado
Mecánico debe contener lo siguiente:
- Organización
- Procedimientos
- Instructivos, listas, hojas, tablas, formatos
- Control de documentos
- Control de registros
- Control de trabajos de ensayos o de calibraciones no conformes
17 http://www.gestion-calidad.com/iso-iec-17025.html
68
- Acciones correctivas, preventivas
- Auditorías internas
3.3 MANUAL DE GESTIÓN DE PROCESOS
El Laboratorio de Conformado Mecánico tiene por objeto simular procesos de
producción mecánica de materiales metálicos por deformación plástica, para lo
cual se utiliza máquinas, equipos y herramientas para el efecto, así como para
tratamientos térmicos de temple, revenido de alivio de esfuerzos y revenido de
recristalización. Es usado como apoyo didáctico en las clases de la asignatura
Tecnología de Conformado correspondiente a la Carrera de Ingeniería Mecánica.
Y para apoyo con la fabricación de piezas por cualquiera de los métodos de
deformación plástica a estudiantes que necesitan desarrollar sus proyectos de
titulación, así como la colaboración con el taller de mecánica de la EPN.
3.3.1 Misión
Contribuir a la solución de las demandas científico tecnológicas del país en el
área del conformado mecánico de materiales metálicos en estado sólido,
mediante la formación académica, realización de prácticas de laboratorio, la oferta
de servicios y la transferencia de conocimientos.
3.3.2 Visión
El laboratorio de Conformado es una unidad de prestigio, referente nacional en su
campo, sus actividades de investigación, docencia y servicio representan un
aporte significativo para el cambio de la matriz productiva del país.
3.3.3 Objetivos, Políticas y Estrategias
Lo que a continuación se presenta son los cuatro objetivos propuestos en el plan
de desarrollo del laboratorio, así como las políticas y estrategias que ha planteado
para el efectivo cumplimiento de las mismas.
69
Objetivo 1: Ampliar las prácticas de deformación plástica
POLÍTICAS ESTRATEGIAS
1.1 Reformular proyectos de investigación, en función de la expertiz de este laboratorio
1. Estableciendo información de la situación actual y del potencial del laboratorio. 2. Manteniendo aquellas prácticas de laboratorio que no se han afectado.
1.2 Incentivar el desarrollo del uso de materias primas nacionales y el uso sustentable de los recursos naturales.
1. Impulsando programas de investigación que involucren el uso de materias primas nacionales. 2. Propiciando proyectos de investigación que articulen el uso sustentable de recursos naturales locales.
1.3 Establecer los mecanismos que permitan disponer de recursos humanos altamente cualificados en el laboratorio y alcanzar una dimensión colectiva multidisciplinaria e interdisciplinaria.
1. Desarrollando programas de capacitación de investigadores. 2. Promoviendo la generación de proyectos de investigación que requieran de grupos multi e interdisciplinarios.
1.4 Desarrollar programas de fortalecimiento de la infraestructura física y de equipamiento del laboratorio.
1. Estableciendo las necesidades de equipamiento e infraestructura del laboratorio. 2. Gestionando los recursos financieros necesarios que permita incrementar el equipamiento del laboratorio y afrontar el problema de la infraestructura.
Objetivo 2: Crear y fortalecer el sistema de información del laboratorio.
POLÍTICAS ESTRATEGIAS
2.1 Incorporar el laboratorio a la RED de la EPN y al Sistema de Gestión de laboratorios SAE.
1. Realizando las oportunas gestiones para integrarlos a la red intranet de la EPN. 2. Haciendo seguimiento de las gestiones realizadas hasta obtener los resultados deseados.
2.2 Incorporar página WEB del laboratorio de conformado y ponerla al servicio de sus miembros y de la comunidad.
1. Generando servicios de información y documentación. 2. Conformando redes de oferta y demanda de investigación. 3 Conectándose con redes internacionales del conocimiento.
2.3 Desarrollar una cultura del uso adecuado del Sistema de Información del laboratorio.
1. Estableciendo la obligación de leer su correo electrónico diariamente y contestar lo que sea urgente de inmediato. 2. Haciendo un seguimiento del incumplimiento de esta disposición y generar un reporte periódico. 3. Realizando el llamado de atención oportuno por los incumplimientos.
2.4 Mantener información actualizada de los Proyectos de Titulación.
1. Elaborando base de datos de los temas de proyectos de titulación y tesis. 2. Adicionando los resúmenes de los proyectos de titulación y las tesis.
70
Objetivo 3: disponer de un portal de servicios y conocer las necesidades del
medio externo oportunamente.
POLÍTICAS ESTRATEGIAS 3.1 Promover programas de colaboración con otras universidades, centros de investigación, Gobierno Nacional, Gobiernos Seccionales, Sector Productivo.
1. Fortaleciendo esfuerzos de investigación básica, aplicada y desarrollo tecnológico en colaboración con otras instituciones nacionales e internacionales. 2. Promoviendo procesos de colaboración con diversos socios estratégicos.
3.2 Desarrollar un sistema de seguimiento y monitoreo de las necesidades sociales y Disponer de un portal de servicios ofrecidos por el laboratorio.
1. Propiciando relaciones con sistemas de información ya establecidos, tanto nacionales como internacionales. 2. Generando información de campo del laboratorio. 3. Generando en forma actualizada información sobre los servicios ofrecidos por el laboratorio.
3.3 Utilizar apropiadamente la página WEB del laboratorio.
1. Promocionando el uso intensivo de la página WEB por parte de los profesores del laboratorio. 2. Garantizando que la página WEB disponga permanentemente de información actualizada.
Objetivo 4: contar con un buen clima laboral que estimule el trabajo de los
docentes del laboratorio.
POLÍTICAS ESTRATEGIAS
4.1 Propiciar la unidad de todos los integrantes del laboratorio.
1. Promoviendo reuniones formales y no formales e intensificando la comunicación entre todos los miembros.
4.2 Implementar infraestructura que permita un espacio de interacción social de los miembros.
1. Incorporando un espacio físico para la Jefatura de laboratorio que cuente con equipamiento adecuado.
4.3 Articular programas y eventos que permitan el desarrollo de los Recursos Humanos.
1. Incentivando la publicación de trabajos individuales y colectivos y el intercambio de experiencias entre todos los miembros del laboratorio. 2. Promoviendo eventos científicos que requieran la colaboración de los miembros.
3.3.4 Actividades y responsabilidades
La Tabla 3.1., se detalla la conformación por puestos, así también las actividades
y responsabilidades de aquellas personas que trabajan en el laboratorio,
integrado por tres profesionales (datos actualizados, agosto 2016).
71
Tabla 3.1. Estructura del Laboratorio de Conformado Mecánico
PROFESIONALES, DOCENTES, AYUDANTES
PUESTO ACTIVIDAD/ RESPONSABILIDAD
Willian Monar Jefe de
Laboratorio
Planificación del uso del laboratorio e impartición de Clases Tecnología de Conformado
Marcela Acuña Docente (Profesor
ocasional 1)
Colabora en la impartición clases de la asignatura Tecnología de Conformado Mecánico
Richard Quiguango Mecánico Responsable del Laboratorio, ayudante en prácticas del laboratorio, custodio de las máquinas del laboratorio.
Fuente: propia
3.3.5 Procesos realizados en el laboratorio
Un proceso es un conjunto de actividades que interactúan entre sí para trasformar
entradas específicas en salidas. En ese sentido los clientes a la entrada
resultarían ser; ingreso de solicitudes, especificaciones, programas de estudio de
la materia y los estudiantes de pregrado y posgrado. Estos últimos se encuentran
tanto a la entrada como a la salida.
Para facilitar la comprensión de los procedimientos, se han realizado diagramas
de flujo con una determinada simbología la misma que se describe en la Tabla 3.2
utilizados en el presente manual.
Tabla 3.2. Simbología usada
SÍMBOLO DESCRIPCIÓN
Indicador de inicio o fin de un procedimiento
Indicador de comunicación o decisión
Indicador de Tarea o actividad
Indicador de conexiones (conector)
Fuente: (Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj, 2008, p. 174)
72
En la Figura 3.6 se indica el proceso que se debe desarrollar en la elaboración de
las prácticas del laboratorio. Así mismo en la Figura 3.7 se determina el proceso
que se debe desarrollar al existir requerimientos de ensayos u operación, los
mismos que se soliciten por parte de los estudiantes de pregrado o posgrado o
para proyectos de investigación en la EPN.
INICIO
Coloquio Aprueba
Verificación de Materiales y
equipos
Solicitud de realización de
práctica
No
Si
¿Se tienen todos los materiales
y equipos listos?
Procesar Datos
No
Si
¿Datos completos?
Si
No
FIN
Realización de práctica
Toma de datos
Presentación Informe
Figura 3.6. Proceso a desarrollarles en las prácticas de laboratorio Fuente: propia
73
INICIO
¿Se aprueba solicitud?
Verificación de Materiales y
equipos
Solicitud de realización de
ensayo u operaciones
No
Si
¿Se tienen todos los materiales y equipos
listos?
Procesar Datos
No
Si
¿Datos completos?
Si
FIN
Realización de ensayo
Toma de datos
Elaboración de informe
Calibración, mantenimiento
de equipos
¿Se tienen todos los materiales y equipos
listos?Si
No
¿Datos correctos?
Si
Figura 3.7. Proceso de ensayos u operaciones Fuente: propia
En el Laboratorio de Conformado Mecánico de la EPN se desarrollan – en el
lapso de un periodo académico ordinario – los procesos que se enumeran a
continuación:
74
1. Práctica de dureza.
2. Práctica de temple.
3. Práctica de revenido.
4. Práctica de forja.
5. Práctica de laminación.
6. Práctica de extrusión directa.
7. Práctica de extrusión inversa.
8. Práctica de trefilado.
9. Práctica de embutición.
10. Práctica de repujado rotativo.
11. Práctica de rolado de laminas
12. Práctica de rolado de perfiles
13. Práctica de doblado.
14. Práctica de perfilado.
15. Práctica de corte con punzones.
16. Práctica de corte con cizalla para láminas metálicas.
17. Práctica de corte con cizalla para varillas metálicas.
18. Servicios
El numeral 18, refiere a las operaciones de transformación de materiales
metálicos por deformación plástica, que realizan los estudiantes en sus proyectos
de titulación para carreras de pregrado y tesis de postgrado los mismos que
tributan a los proyectos de investigación en la EPN. Cada uno de los procesos
que se desarrollen en el laboratorio, como los mencionados anteriormente
(procedimientos de prácticas y ensayos), deben ser correctamente
documentados, aprobados y registrados.
3.3.6 Control de documentos
El Manual de Gestión de procesos, además de detallar el tipo de organización,
debe contener información que responda a los requerimientos de mejora e
implementación del laboratorio. Esta información debe ser documentada y
registrada, debido a que existen varias actividades y operaciones, de esta manera
75
garantizar el control del proceso, minimizando fallas y permitiendo la trazabilidad
de la información. Contribuyendo así con una buena gestión de calidad.
Los documentos deben contener la siguiente información:
Objetivo: meta o propósito que se requiere alcanzar.
Alcance: todos los elementos que debe contener el producto final para agregar
valor al producto final.
Justificación: Indica el fundamento básico del documento, su aplicación o utilidad.
Definiciones: Conceptos o siglas de carácter técnico que son utilizados en el
documento y que pueden presentar dificultad en su entendimiento.
Procedimiento: Método con el que se debe llevar a cabo una actividad.
Documentos de referencia: Es la documentación adicional que se utiliza como
referencia para el desarrollo del contenido en el documento.
Anexos: Son documentos de apoyo para el entendimiento general del documento
a implementar.
3.3.7 Codificación de documentos
Con el fin de organizar y ordenar la variedad de elementos constitutivos dentro del
Laboratorio se requiere una codificación que permita identificar claramente los
diferentes procesos, tanto para el trabajo interno como para la prestación de
servicios.
Para dicha codificación se creará un código alfanumérico que consta de cuatro
posiciones. El significado de cada posición se muestra a continuación en la Figura
3.8.
76
NÚMERO SECUENCIAL DEL
DOCUMENTO
TIPO DE PROCESO
SECCIÓN
NOMBRE LABORATORIO
1 2 3 4
Figura 3.8. Codificación para las hojas de trabajo Fuente (ISO, 2008) y (ISO, 2005)
En la Tabla 3.3., se detalla los parámetros que se incluye en la codificación y los
niveles correspondientes.
Tabla 3.3. Detalle de codificación
POSICIÓN 1 POSICIÓN 2 NOMBRE LABORATORIO CÓDIGO SECCIÓN CÓDIGO
Laboratorio de Conformado Mecánico LCM Docencia DOC
Investigación INV
Servicio SER
General G
POSICIÓN 3 POSICIÓN 4 FUNCIÓN (Tipo de
documento) CÓDIGO FUNCIÓN CÓDIGO
Técnica / Procedimiento MET Número secuencial del
documento 0001
Procedimiento Operativo Estandarizado
POE
Manual M
Tramite T
Planes P
Formatos F
Registros R
Otros documento OD
77
En el Anexo II se muestra el prototipo de formato del documento que es parte del
Manual de Procesos, con el que se procederá a realizar la respectiva
documentación de los diferentes procesos.
La Figura 3.9 muestra la información de cada casilla de la hoja de trabajo
contenida en el manual de procesos.
Figura 3.9. Información del documento Fuente: http://www.imaginar.org/sites/acceso/docs/archivos.pdf
También se presenta en el Anexo III una propuesta de hoja con el formato a
seguir para la elaboración de las diferentes prácticas en el laboratorio.
En el Anexo IV se presenta una propuesta para la elaboración del Plan Operativo
Estandarizado POE, cuyo propósito es proveer un registro que aclare el control
del proceso, de tal forma que permita disminuir o eliminar desviaciones o errores y
asegurar que el proceso sea ejecutado en forma segura., el mismo que debe
contener información como objetivos, alcance, responsabilidades definición de
términos generales, esquema o proceso del equipo y procedimiento los mismos.
78
Por último, se debe anexar la información requerida para el entendimiento y
aplicación del proceso a implementar.
Se puede anexar además en una ficha de registro la información sobre el
personal capacitado, tal como se muestra en el Anexo IV.
Cabe destacar, que cada documento generado debe tener un control sobre los
cambios, actualizaciones o incorporaciones. El mismo que debe ser registrado y
guardar trazabilidad con los documentos de: solicitudes, formatos o aquel
relacionado con el documento generado.
3.3.8 Control de registros
Cada uno de los documentos generados para los procesos realizados en el
Laboratorio de Conformado Mecánico, deberá ser identificado, almacenado según
su tipo. Por lo cual se deberá establecer protocolos de control en los cuales
conste información sobre auditorías internas, actualización o cambio18, registros
de calibración, registros de acciones correctivas y preventivas19, y en general toda
observación realizada, las mismas que deben ser registradas.
Un adecuado control de los registros generados, garantiza que se pueda hacer un
control o seguimiento de toda información recibida de forma rápida.
En el Anexo IV20 se muestra una propuesta de formato para realizar un control de
registro o inventarios, así también el control de toda información que requiera
documentar.
Además, de la documentación referida a procesos y actividades realizadas en el
laboratorio, se debe documentar los procedimientos18 que sirven de apoyo al
laboratorio tales como:
18 (ISO, 2008) 19 (Gestión-Calidad Consulting, 2016) 20 http://www.imaginar.org/sites/acceso/docs/archivos.pdf
79
- Compra de servicios y suministros: Para la selección y evaluación de
proveedores y subcontratistas el laboratorio de Conformado Mecánico deberá
disponer de un procedimiento, el mismo que contenga parámetros de calidad
de los productos o servicios. Este procedimiento debe establecer el orden de
las operaciones de compras y recepción de los pedidos realizados, con el fin
de verificar las condiciones en las que se recibe el servicio o suministro.
- Capacitación: El laboratorio debe contar con personal capacitado, por lo que
se deben implementar procedimientos para su capacitación o actualización.
Estos procedimientos pueden ser documentados en POE’s debidamente
aprobados.
- Control de producto no conforme18: El laboratorio debe contar con métodos
para detectar y resolver posibles anomalías que incidan las actividades del
laboratorio. Así mismo en los métodos creados se deben indicar las medidas
correctivas cuando las no conformidades se consideran relevantes.
- Procedimiento de manejo de acciones correctivas y preventivas: Este
procedimiento tiene por objetivo atacar las duplicidades de no conformidades
detectadas en el laboratorio, con el fin de que no se vuelvan a repetir.
- Auditoria Interna: El laboratorio deberá planificar auditorías internas con el fin
de encontrar no conformidades. Las acciones correctivas deberán ser
registradas y debidamente documentadas.
3.3.9 Política de calidad
La política de calidad del Laboratorio de Conformado Mecánico, debe ser definida
por la jefatura del laboratorio y la jefatura del departamento, o en su defecto
mediante consenso de los integrantes de esta organización. La política debe
detallar el servicio que presta y los objetivos alineados a las actividades del
laboratorio.
Estos objetivos deberán tener como propósito el implementar un sistema de
gestión de calidad que apunten a la certificación del laboratorio según las
exigencias de la normativa vigente en las normas ISO 17025.
80
3.3.10 Condiciones ambientales
Se deberá implementar un control diario de las condiciones ambientales de la
instalación, midiendo parámetros de temperatura de manera que no haya una
afectación tanto a la salud del personal, así como también una interferencia con
otras áreas. Los residuos producidos también deben ser considerados y se debe
implementar una mejora en el tratamiento de estos ya sea para su reutilización,
así como también su desecho.
3.3.11 Mejora continua y aseguramiento de la calidad
Una vez desarrollada la política de la gestión de la calidad, se debe propender a
incrementar la probabilidad de satisfacción del cliente, y para que esto se logre
hay que considerar elementos como, objetivos para la mejora, posibles soluciones
para lograr los objetivos, la evaluación de estas. Donde se deberá medir, verificar
analizar y evaluar los resultados de la implementación para conocer qué objetivos
se han alcanzado y fijar estos cambios, es decir, realizar auditorías internas que le
permitan asegurar la calidad y mejorar continuamente.
Para un mejor entendimiento respecto al manual de gestión de procesos, éste se
adjunta en el Anexo V del presente trabajo.
81
CAPÍTULO 4
4.1. CONCLUSIONES
- Se cumplió con el objetivo de elaborar el Manual de Procesos para el
Laboratorio de Conformado Mecánico el mismo que podrá satisfacer
necesidades como elaboración y desarrollo del Plan Operativo
Estandarizado POE, registro de documentación de mantenimiento,
funcionamiento, verificación y calibración, lo que ayuda al mejor
desempeño del laboratorio.
- Mediante el análisis de la situación actual en gestión de procesos, donde
se evidenció en términos generales que se supera con dificultad el
cincuenta por ciento de la evaluación. Y motivados en los resultados se
elaboró la propuesta del presente Manual de Gestión de Procesos con el
que se espera que después de la entrega, él laboratorio desarrolle nuevos
insumos que le permitan seguir mejorando.
- Alrededor de la política del aseguramiento de la calidad y la mejora
continua se ha desarrollado una propuesta, para que el laboratorio pueda
incrementar la confianza en los clientes sobre el trabajo que se desarrolla.
- En función de las necesidades y la situación actual del laboratorio se ha
propuesto documentos tanto para el registro y control como para el registro
de las actividades, así estos documentos ayudarán a generar valor
agregado en los procesos y confianza en los clientes, lo que se convierte
en un respaldo para el laboratorio.
- El control de la calidad permitirá alcanzar productos bien hechos, ya que
logra articular todos los insumos generados, optimiza recursos y
consecuentemente ayuda a reducir el tiempo que demora un proceso.
82
- Dado que la organización es responsable de los productos que en esta se
generen y ofrezcan todos los involucrados en la misma deben cooperar y
participar activamente.
- El correcto flujo de la información al interior de la organización ayuda a
quienes participan en esta y conciban de una manera mucho más sencilla
las normas o políticas internas. Además, se debe evitar órdenes
independientes que vayan en contra de los lineamientos generales.
- El control de la calidad permite de manera sencilla comprobar si un trabajo
está bien realizado acorde a los planes y normas de la organización y, en
el caso de constatar posibles errores realizar las correcciones pertinentes.
- La calidad satisface las necesidades o requerimientos del cliente respecto
a la producción de un producto que le sea entregado, de tal forma que se
sienta conforme con el mismo.
- Sin el adecuado uso de los recursos y un sistema de gestión de calidad y
mejora continua, se puede incidir de manera negativa sobre la producción,
generando duplicidad en las actividades, aumento de los desperdicios en la
producción y por ende el incremento de costos.
- En la administración clásica dado su carácter verticalista, vuelve a la
organización más burocrática y profundiza la división del trabajo, sin que se
pueda generar grupos multidisciplinarios.
- Con una administración basada en procesos se tiene un escenario más
participativo donde se pueden generar fácilmente grupos multidisciplinarios
de trabajo. Adicionalmente uno de los beneficios es que el flujo de la
información es mucho más ágil en comparación a la administración clásica,
lo que conlleva a que los problemas de la organización se los resuelva con
mayor rapidez y dar soluciones efectivas.
83
- La certificación de las organizaciones tanto en la parte administrativa como
en la parte técnica bajo las normas internacionales ISO, es decisión de
cada una, quienes pueden usar las normas en su totalidad o parte de estas
como guía para la implementación de un sistema de calidad y mejora
continua. Sin embargo, si bien las normas ISO no son de aplicación
obligatoria, estas ayudan a que las organizaciones sean más competitivas
en el mercado local y global. Y de hacerlo, ayudará a contribuir en la
solución de las demandas científico-tecnológicas del país en el área
competente.
- Considerando los aspectos e impactos ambientales establecidos en las
Normas ISO 14000 (14001, 14004) y contrastando con las actividades que
se desarrollan en el laboratorio, se puede decir que los únicos procesos
que generan residuos perjudiciales para el medio ambiente son: en primer
lugar, el proceso de temple, pues éste emplea aceite como medio de
enfriamiento. Y en segundo lugar el proceso de recocido, el cual emite
gases como el CO2, que comparados con el volumen de producción que se
da en el laboratorio, éstos resultan ser despreciables en relación al
volumen de producción generado en la gran industria, puesto que los
trabajos que se realizan son únicamente sobre probetas pequeñas.
- Las acciones correctivas y preventivas del laboratorio ayudan a evitar
duplicidades en las actividades, además ayuda a visibilizar oportunamente
posibles problemas tanto en la organización como en los procesos que se
desarrollan en el laboratorio.
4.2. RECOMENDACIONES
- Se recomienda desarrollar los Planes Operativos Estandarizados POE¨s
los mismos que deben ser evaluados y aprobados por el jefe del laboratorio
previo a su aplicación. Estos documentos detallan información sensible
como mantenimiento, funcionamiento, verificación y calibración, una
propuesta de estos documentos se los puede ver en los anexos.
84
- Se debe implementar un sistema de sanciones y méritos, lo que permitirá
estimular el trabajo de quienes participan en el laboratorio y tener un
trabajo eficiente y eficaz, apoyando así a los objetivos propuestos por el
laboratorio.
- Se recomienda la realización de reuniones periódicas previamente
planificadas, generando así un escenario de retroalimentación. Las
reuniones ayudarán a promover una cultura de mejora continua y optimizar
los procesos del sistema de gestión.
- Posterior a la entrega del presente trabajo, el laboratorio deberá
encaminarse a la elaboración de un Manual de Calidad, para
posteriormente culminar en la certificación del laboratorio bajo la norma
técnica ISO/IEC 17025, lo que le permitirá al laboratorio ser un referente no
solo en la EPN sino a nivel nacional.
85
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14. Escuela Politécnica Nacional. (2014, Octubre). Estatuto de la Escuela
Politécnica Nacional. APROBADO POR CONSEJO POLITÉCNICO EL 1
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SUPERIOR PARA SU REVISÍON Y APROBACIÓN DEFINTIVA. Quito,
Pichincha, Ecuador: Secretaria General Escuela Politécnica Nacional.
15. Fontalvo Herrera, Tomás José, Vergara Schmalbach, Juan Carlos. (2010). La
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Politécnica Nacional.
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materiales (cuarta ed.). México: McGraw-Hill.
42. Zeithaml, Valarie A. Parasuraman, A.Berry, Leonard L. (2007). Calidad total
en la gestión de servicios. Ediciones Díaz de Santos.
89
ANEXOS
90
ANEXO I
DOCUMENTOS PARA LA DESCRIPCIÓN DE EQUIPOS
LABORATORIO DE CONFORMADO MECÁNICO
REVISIÓN:00
APROBACIÓN: INICIAL
FORMATO PARA DESCRIPCIÓN DE EQUIPOS
VERSION: No.00
PAG: 1/1
CODIGO FP – 04/01
FECHA:
Procedencia: Compra Donación Otro
Facultad: Costo actual de inventario:
Laboratorio: Fecha de ingreso:
Responsable:
Equipo: Mantenimiento: Interna Externa
Marca:
Modelo: Calibración: Interna Externa
N° Serie: Reparado SI/NO:
Código de
Bienes EPN: Frecuencia de uso:
Función del equipo:
Tipo de uso: Docente Investigación Servicios
Potencia: RPM:
Tipo de alimentación: Eléctrica V A
Combustible
Pilas/Batería V
Manual
Otro especifique
Equipo Marca N° de Serie Modelo
Observaciones:
Realizado por:
Nombre y Firma
COMPONENTES DEL EQUIPO
91
Descripción de equipos realizado el laboratorio
92
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Con
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95
REGISTRO DE MANTENIMIENTO
LABORATORIO DE CONFORMADO MECÁNICO REVISIÓN:00
APROBACIÓN: INICIAL
REGISTRO DE MANTENIMIENTO VERSION: No.00
PAG: 1/1
CODIGO FP – 05/03
FACULTAD: LABORATORIO: RESPONSABLE:
TIPO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO: CORRECTIVO:
MARCA PREVENTIVO: CORRECTIVO:
MARCA SERIE MOELO DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO REALIZADO:
TIEMPO DE MANTENIMIENTO
REPUESTOS UTILIZADOS
CANTIDAD DESCRIPCIÓN No. DE PARTE CÓDIGO
COMENTARIOS
REALIZADO POR:
SUPERVISOR MTTO:
FECHA:
TIEMPO UTILIZADO:
96
Registro de mantenimiento realzado por el laboratorio
97
ANEXO II
DOCUMENTO PARA REGISTRAR DOCUMENTACIÓN DE LOS DIFERENTES PROCESOS
98
ANEXO III
FORMATO PARA PRÁCTICAS DE LABORATORIO.
99
ANEXO IV
PROPUESTA DE DOCUMENTO PARA LA ELABORACIÓN DEL POE
100
LISTA DE PERSONAL CAPACITADO
101
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102
ANEXO V
1. MANUAL DE GESTIÓN DE PROCESOS
El Laboratorio de Conformado Mecánico tiene por objeto simular procesos de
producción mecánica de materiales metálicos por deformación plástica, para lo
cual se utiliza máquinas, equipos y herramientas para el efecto, así como para
tratamientos térmicos de temple, revenido de alivio de esfuerzos y revenido de
recristalización. Es usado como apoyo didáctico en las clases de la asignatura
Tecnología de Conformado correspondiente a la Carrera de Ingeniería Mecánica.
Y en la fabricación de piezas por cualquiera de los métodos por deformación
plástica, a estudiantes que necesitan desarrollar sus proyectos de titulación, así
como la colaboración con el taller de mecánica de la EPN.
1.1 Misión Contribuir a la solución de las demandas científico tecnológicas del país en el
área del conformado mecánico de materiales metálicos en estado sólido,
mediante la formación académica, realización de prácticas de laboratorio, la oferta
de servicios y la transferencia de conocimientos.
1.2 Visión
El laboratorio de Conformado es una unidad de prestigio, referente nacional en su
campo, sus actividades de investigación, docencia y servicio representan un
aporte significativo para el cambio de la matriz productiva del país.
1.3 Objetivos, Políticas y Estrategias
A continuación se presenta los cuatro objetivos propuestos en el plan de
desarrollo del laboratorio, así como las políticas y estrategias que se ha planteado
para el efectivo cumplimiento de las mismas.
103
Objetivo 1: Ampliar las prácticas de deformación plástica
POLÍTICAS ESTRATEGIAS
1.1 Reformular proyectos de investigación, en función de la expertiz de este laboratorio
1. Estableciendo información de la situación actual y del potencial del laboratorio.
2. Manteniendo aquellas prácticas de laboratorio que no se han afectado.
1.2 Incentivar el desarrollo del uso de materias primas nacionales y el uso sustentable de los recursos naturales.
1. Impulsando programas de investigación que involucren el uso de materias primas nacionales.
2. Propiciando proyectos de investigación que articulen el uso sustentable de recursos naturales locales.
1.3 Establecer los mecanismos que permitan disponer de recursos humanos altamente cualificados en el laboratorio y alcanzar una dimensión colectiva multidisciplinaria e interdisciplinaria.
1. Desarrollando programas de capacitación de investigadores.
2. Promoviendo la generación de proyectos de investigación que requieran de grupos multi e interdisciplinarios.
1.4 Desarrollar programas de fortalecimiento de la infraestructura física y de equipamiento del laboratorio.
1. Estableciendo las necesidades de equipamiento e infraestructura del laboratorio.
2. Gestionando los recursos financieros necesarios que permita incrementar el equipamiento del laboratorio y afrontar el problema de la infraestructura.
Objetivo 2: Crear y fortalecer el sistema de información del laboratorio.
POLÍTICAS ESTRATEGIAS
2.1 Incorporar el laboratorio a la RED de la EPN y al Sistema de Gestión de laboratorios SAE.
1. Realizando las oportunas gestiones para integrarlos a la red intranet de la EPN.
2. Haciendo seguimiento de las gestiones realizadas hasta obtener los resultados deseados.
2.2 Incorporar página WEB del laboratorio de conformado y ponerla al servicio de sus miembros y de la comunidad.
1. Generando servicios de información y documentación.
2. Conformando redes de oferta y demanda de investigación.
3 Conectándose con redes internacionales del conocimiento.
104
2.3 Desarrollar una cultura del uso adecuado del Sistema de Información del laboratorio.
1. Estableciendo la obligación de leer su correo electrónico diariamente y contestar lo que sea urgente de inmediato.
2. Haciendo un seguimiento del incumplimiento de esta disposición y generar un reporte periódico.
3. Realizando el llamado de atención oportuno por los incumplimientos.
2.4 Mantener información actualizada de los Proyectos de Titulación.
1. Elaborando base de datos de los temas de proyectos de titulación y tesis.
2. Adicionando los resúmenes de los proyectos de titulación y las tesis.
Objetivo 3: disponer de un portal de servicios y conocer las necesidades del
medio externo oportunamente.
POLÍTICAS ESTRATEGIAS
3.1 Promover programas de colaboración con otras universidades, centros de investigación, Gobierno Nacional, Gobiernos Seccionales, Sector Productivo.
1. Fortaleciendo esfuerzos de investigación básica, aplicada y desarrollo tecnológico en colaboración con otras instituciones nacionales e internacionales.
2. Promoviendo procesos de colaboración con diversos socios estratégicos.
3.2 Desarrollar un sistema de seguimiento y monitoreo de las necesidades sociales y Disponer de un portal de servicios ofrecidos por el laboratorio.
1. Propiciando relaciones con sistemas de información ya establecidos, tanto nacionales como internacionales.
2. Generando información de campo del laboratorio.
3. Generando en forma actualizada información sobre los servicios ofrecidos por el laboratorio.
3.3 Utilizar apropiadamente la página WEB del laboratorio.
1. Promocionando el uso intensivo de la página WEB por parte de los profesores del laboratorio.
2. Garantizando que la página WEB disponga permanentemente de información actualizada.
105
Objetivo 4: contar con un buen clima laboral que estimule el trabajo de los
docentes del laboratorio.
POLÍTICAS ESTRATEGIAS
4.1 Propiciar la unidad de todos los integrantes del laboratorio.
1. Promoviendo reuniones formales y no formales e intensificando la comunicación entre todos los miembros.
4.2 Implementar infraestructura que permita un espacio de interacción social de los miembros.
1. Incorporando un espacio físico para la Jefatura de laboratorio que cuente con equipamiento adecuado.
4.3 Articular programas y eventos que permitan el desarrollo de los Recursos Humanos.
1. Incentivando la publicación de trabajos individuales y colectivos y el intercambio de experiencias entre todos los miembros del laboratorio.
2. Promoviendo eventos científicos que requieran la colaboración de los miembros.
1.4 Actividades y responsabilidades
La Tabla 1, detalla la conformación por puestos, así también las actividades y
responsabilidades de aquellas personas que trabajan en el laboratorio, integrado
por tres profesionales (datos actualizados, agosto 2016).
Tabla 1. Estructura del Laboratorio de Conformado Mecánico
PROFESIONALES,
DOCENTES,
AYUDANTES
PUESTO ACTIVIDAD/ RESPONSABILIDAD
Willian Monar Jefe de
Laboratorio
Planificación del uso del laboratorio e impartición de Clases Tecnología de Conformado
Marcela Acuña Docente (Profesor
ocasional 1)
Colabora en la impartición clases de la asignatura Tecnología de Conformado Mecánico
Richard Quiguango Mecánico
Responsable del Laboratorio, ayudante en prácticas del laboratorio, custodio de las máquinas del laboratorio.
Fuente: Laboratorio de conformado mecánico
106
1.5 Procesos realizados en el laboratorio
Un proceso es un conjunto de actividades que interactúan entre sí para trasformar
entradas específicas en salidas. En ese sentido, las entradas resultan ser
elementos como: ingreso de solicitudes, especificaciones, programas de estudio
de la materia y los estudiantes de pregrado y posgrado. Estos últimos se
encuentran tanto a la entrada como a la salida.
Para facilitar la comprensión de los procedimientos, se han realizado diagramas
de flujo, cuya simbología se describe en la Tabla 2.
Tabla 2. Simbología usada
SÍMBOLO DESCRIPCIÓN
Indicador de inicio o fin de un procedimiento
Indicador de comunicación o decisión
Indicador de Tarea o actividad
Indicador de conexiones (conector)
Fuente: (Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj, 2008, p. 174)
En la Figura 1 se indica el proceso que se debe desarrollar en la elaboración de
las prácticas del laboratorio. Así mismo en la Figura 2 se determina el proceso
que se debe desarrollar al existir requerimientos de ensayos u operación, los
mismos que se soliciten por parte de los estudiantes de pregrado o posgrado o
para proyectos de investigación en la EPN.
107
INICIO
Coloquio Aprueba
Verificación de Materiales y
equipos
Solicitud de realización de
práctica
No
Si
¿Se tienen todos los materiales
y equipos listos?
Procesar Datos
No
Si
¿Datos completos?
Si
No
FIN
Realización de práctica
Toma de datos
Presentación Informe
Figura 1. Proceso a desarrollar en las prácticas de laboratorio Fuente: propia
108
INICIO
¿Se aprueba solicitud?
Verificación de Materiales y
equipos
Solicitud de realización de
ensayo u operaciones
No
Si
¿Se tienen todos los materiales y equipos
listos?
Procesar Datos
No
Si
¿Datos completos?
Si
No
FIN
Realización de ensayo
Toma de datos
Elaboración de informe
Calibración, mantenimiento
de equipos
¿Se tienen todos los materiales y equipos
listos?Si
No
¿Datos correctos?
Si
No
Figura 2. Proceso de ensayos u operaciones Fuente: propia
109
Los procesos se desarrollan en el lapso de un periodo académico ordinario dentro
del Laboratorio de Conformado Mecánico, los mismos que se enumeran a
continuación:
1. Práctica de dureza
2. Práctica de temple
3. Práctica de revenido
4. Práctica de forja
5. Práctica de laminación
6. Práctica de extrusión directa
7. Práctica de extrusión inversa
8. Práctica de trefilado
9. Práctica de embutición
10. Práctica de repujado rotativo
11. Práctica de rolado de laminas
12. Práctica de rolado de perfiles
13. Práctica de doblado
14. Práctica de perfilado
15. Práctica de corte con punzones
16. Práctica de corte con cizalla para láminas metálicas
17. Práctica de corte con cizalla para varillas metálicas
18. Servicios
El numeral 18, refiere a las operaciones de transformación de materiales
metálicos por deformación plástica, que realizan los estudiantes en sus proyectos
de titulación para carreras de pregrado y tesis de postgrado los mismos que
tributan a los proyectos de investigación en la EPN. Cada uno de los procesos
que se desarrollen en el laboratorio, como los mencionados anteriormente
(procedimientos de prácticas y ensayos), deben ser correctamente
documentados, aprobados y registrados.
110
1.6 Control de documentos
El presente manual contiene un modelo de formato que permite registrar y
documentar información que responde a los requerimientos de mejora e
implementación del laboratorio, debido a la variedad de actividades y
operaciones. Con el adecuado registro de documentos se puede hacer un
seguimiento de los posibles errores en la ejecución de un proceso o a su vez
minimizar fallas y permitir la trazabilidad de la información de modo que
contribuya a una buena gestión de calidad. Los documentos deben contener la
siguiente información:
- Objetivo: meta o propósito que se requiere alcanzar.
- Alcance: todos los elementos que debe contener el producto final para agregar
valor al producto final.
- Justificación: Indica el fundamento básico del documento, su aplicación o
utilidad.
- Definiciones: Conceptos o siglas de carácter técnico que son utilizados en el
documento y que pueden presentar dificultad en su entendimiento.
- Procedimiento: Método con el que se debe llevar a cabo una actividad.
- Documentos de referencia: Documentación adicional que se utiliza como
referencia para el desarrollo del contenido en el documento.
- Anexos: Documentos de apoyo para el entendimiento general del documento a
implementar.
Los documentos generados deben tener un control sobre las actualizaciones o
incorporaciones de nuevos elementos que se hayan realizado a estos. Los
mismos que deben guardar trazabilidad de la información con documentos
anteriores.
Respecto al procedimiento del control de documentos se establece lo siguiente:
- La producción o elaboración de documentos deben estar en concordancia con
los objetivos y políticas del Laboratorio de Conformado y del Departamento de
la Facultad de Ingeniería Mecánica
111
- En el caso de hacer cambios de forma en los documentos tales como:
correcciones ortográficas o de redacción también debe registrar, codificar y
notificar estos.
- Los documentos una vez aprobados, adoptados y publicados entrarán en
vigencia de manera inmediata.
- En el caso de existir documentos externos al laboratorio serán considerados
como NO CONTROLADOS y el uso de versiones desactualizadas será
responsabilidad exclusiva del encargado del laboratorio.
- Evitar el uso de formatos desactualizados o estén dados de baja.
Dentro del control de documentos deben registrase el tipo de documento, quien lo
elabora, quien lo revisa y quien lo aprueba.
1.7 Codificación de documentos
Con el fin de organizar y ordenar la variedad de elementos constitutivos dentro del
Laboratorio, se requiere una codificación que permita identificar claramente los
diferentes procesos tanto para el trabajo interno como para la prestación de
servicios. Para dicha codificación se ha creado un código alfanumérico que consta
de cuatro posiciones. El significado de cada posición se muestra en la Figura 4.
NÚMERO SECUENCIAL DEL
DOCUMENTO
TIPO DE PROCESO
SECCIÓN
NOMBRE LABORATORIO
1 2 3 4
Figura 4. Codificación para las hojas de trabajo
Fuente (ISO, 2008) y (ISO, 2005)
112
En la Tabla 3., se detalla los parámetros que se incluye en la codificación y los
niveles correspondientes.
Tabla 3. Detalle de codificación
POSICIÓN 1 POSICIÓN 2 NOMBRE LABORATORIO CÓDIGO SECCIÓN CÓDIGO
Laboratorio de Conformado Mecánico LCM Docencia DOC
Investigación INV
Servicio SER
General G
POSICIÓN 3 POSICIÓN 4 FUNCIÓN (Tipo de
documento) CÓDIGO FUNCIÓN CÓDIGO
Técnica / Procedimiento MET Número secuencial del
documento 0001
Procedimiento Operativo Estandarizado
POE
Manual M
Tramite T
Planes P
Formatos F
Registros R
Otros documento OD
En el Anexo I se muestra el modelo de formato del documento que es parte del
Manual de Procesos, con el que se procederá a realizar la respectiva
documentación de los diferentes procesos.
La Figura 5 muestra la información que debe contener cada casilla de la hoja de
trabajo contenida en el manual de procesos.
113
Figura 5. Información del documento Fuente: http://www.imaginar.org/sites/acceso/docs/archivos.pdf
También se presenta en el Anexo II un modelo de hoja con el formato a seguir
para la elaboración de las diferentes prácticas en el laboratorio.
En el Anexo III se presenta una propuesta para la elaboración del POE, el mismo
que debe contener información como objetivos, alcance, responsabilidades
definición de términos generales, esquema o proceso del equipo y procedimiento
los mismos.
Por último, se debe anexar la información requerida para el entendimiento y
aplicación del proceso a implementar.
Se puede anexar además en una ficha de registro la información sobre el
personal capacitado, tal como se muestra en el Anexo III.
114
1.8 Control de registros
Cada uno de los documentos generados para los procesos realizados en el
Laboratorio de Conformado Mecánico, deberán ser identificados, almacenados
según su tipo. Por lo cual se establecen protocolos de control donde constará la
información sobre auditorías internas, actualización o cambio21, registros de
calibración, registros de acciones correctivas y preventivas22, y en general toda
observación realizada que debe ser registrada. En el Anexo IV se presentan los
documentos para la descripción de equipos, registro del plan y registro de
mantenimiento y para el registro de calibración y calificación de equipos.
Un adecuado control de los registros generados, garantiza que se pueda hacer un
control o seguimiento de toda información recibida de forma rápida. Y para ello en
el Anexo IV23 se muestra un modelo de formato para realizar un control de registro
o inventarios, así también el control de toda información que requiera documentar.
Además, de la documentación referida a procesos y actividades realizadas en el
laboratorio, se documentará los procedimientos que sirven de apoyo al laboratorio
tales como:
- Compra de servicios y suministros: Para la selección y evaluación de
proveedores y subcontratistas el laboratorio de Conformado Mecánico deberá
disponer de un procedimiento, el mismo que contenga parámetros de calidad
de los productos o servicios, con el cuál se podrá calificar al proveedor. Este
procedimiento debe establecer el orden de las operaciones de compras y
recepción de los pedidos realizados, con el fin de verificar las condiciones en
las que se recibe el servicio o suministro.
- Capacitación: El laboratorio debe contar con personal capacitado, por lo que
se deben implementar procedimientos para su capacitación o actualización.
21 (ISO, 2008) 22 (Gestión-Calidad Consulting, 2016) 23 http://www.imaginar.org/sites/acceso/docs/archivos.pdf
115
Estos procedimientos pueden ser documentados en POE’s debidamente
aprobados.
- Control de producto no conforme: El laboratorio debe contar con métodos para
detectar y resolver posibles anomalías que incidan las actividades del
laboratorio. Así mismo en los métodos creados se deben indicar las medidas
correctivas cuando las nos conformidades se consideran relevantes. Este
proceso se lo debe realizar mediante el control de los procedimientos, normas
o estándares establecidos para llegar a la causa raíz de la no conformidad.
- Procedimiento de manejo de acciones correctivas y preventivas: Este
procedimiento tiene por objetivo atacar las duplicidades de no conformidades
detectadas en el laboratorio. Este proceso se lo puede realizar mediante el
análisis de la causa donde se verificará materiales, máquinas, procedimientos,
mano de obra y medio ambiente en el caso de ser necesario, acciones de
remediación para solventar problemas la instante, acciones correctivas para
eliminar la causa que dio origen a la no conformidad y evitar que se vuelva a
repetir. Las acciones preventivas están encaminadas a eliminar potenciales
causas y potenciales no conformidades para evitar su ocurrencia.
- Auditoria Interna: El laboratorio deberá planificar auditorías internas con el fin
de encontrar no conformidades. Las acciones correctivas deberán ser
registradas y debidamente documentadas.
1.9 Política de calidad
Para que el laboratorio tenga mejores y óptimos resultados en el servicio que
presta y actividades que realiza, se trabajará en la reformulación de los proyectos
de investigación y en función de la expertiz de este laboratorio, se podrá Impulsar
programas de investigación que involucren e incentiven el desarrollo y el uso de
materias primas nacionales y la utilización sustentable de los recursos naturales.
Además, se establecerán mecanismos que permitan disponer de recursos
humanos altamente cualificados en el laboratorio mediante el desarrollo de
programas y capacitación de investigadores y promoviendo la generación de
116
proyectos de investigación que requieran de grupos multi e interdisciplinarios. Lo
que permitirá implementar un sistema de gestión de calidad que apunte a la
certificación del laboratorio según las exigencias de la normativa vigente en las
normas ISO 17025.
1.10 Condiciones ambientales
Se considera los aspectos e impactos ambientales establecidos en las Normas
ISO 14000 los mismos que se contrastan con las actividades que se desarrollan
en el laboratorio, y se evidencia que los únicos procesos que generan residuos
perjudiciales para el medio ambiente son en primer lugar, el proceso de temple,
pues éste emplea aceite como medio de enfriamiento. Y en segundo lugar el
proceso de recocido, el cual emite gases como el CO2., que si se toma en cuenta
el volumen de producción que se da en el laboratorio, estos residuos resultan
despreciables comparado con el volumen de producción que se da en la industria,
puesto que los trabajos que se realizan son únicamente en probetas pequeñas.
Para lo cual se debe tener un control periódico de las condiciones ambientales de
la instalación, midiendo parámetros de temperatura, interferencia con otras áreas
de manera que no exista afectación tanto a la salud del personal como el
incremento de los residuos, por lo que se deberá reutilizar los insumos tanto como
sea posible para un mejor funcionamiento del laboratorio y optimización de
recursos del mismo.
1.11 Mejora continua y aseguramiento de la calidad
Desarrollar programas de fortalecimiento de la infraestructura física y de
equipamiento del laboratorio para gestionar los recursos financieros necesarios
que permita incrementar el equipamiento del laboratorio y afrontar el problema de
la infraestructura.
Incorporar al laboratorio a la RED de la EPN y al Sistema de Gestión de
laboratorios SAE, haciendo un seguimiento de las gestiones realizadas hasta
117
obtener los resultados deseados y ponerla al servicio de los miembros y de la
comunidad politécnica en general. Esto generará servicios de información y
documentación.
Desarrollar una cultura del uso adecuado del Sistema de Información del
laboratorio. Y establecer la obligación de leer el correo electrónico diariamente y
dar respuesta prioritaria a pedidos con carácter de urgente. Para lo cual se hará
un reporte periódico, además del llamado de atención oportuno en el caso de
incumplimiento de esta política. Lo que permitirá tener una interacción más rápida
y efectiva con el cliente, garantizando la satisfacción del mismo.
Mantener información actualizada de los Proyectos de Titulación, se elaborará
una base de datos de los temas de proyectos de titulación y tesis, y adicionando
los resúmenes de estos trabajos.
Todo lo anterior se deberá verificar, analizar y evaluar los resultados de la
implementación para conocer qué objetivos se han alcanzado y fijar estos
cambios. Para ello será importante la planificación y realización de auditorías
internas que permiten asegurar la calidad y mejora continua.
118
ANEXO I
FORMATO PARA REGISTRAR DOCUMENTACIÓN DE LOS
DIFERENTES PROCESOS
LABORATORIO DE CONFORMADO MECÁNICO
FACULTA DE INGENIERÍA MECÁNICA LABORATORIO DE CONFORMADO MECÁNICO
POR DEFORMACIÓN PLÁSTICA
CÓDIGO: LCM – SER – MET – 0000
VERSIÓN: 00 REVISIÓN: 00 MANUAL DE GESTIÓN DE PROCESOS
______________________ Elaborado por
Fecha:
_____________________ Revisado por
Fecha:
________________ Aprobado por
Fecha:
Actividad:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
REVISIÓN REALIZADO POR FIRMA
Página: 1/1
119
ANEXO II
FORMATO PARA PRÁCTICAS DE LABORATORIO
LABORATORIO DE CONFORMADO MECÁNICO
NOMBRE DE LA PRÁCTICA
CÓDIGO: LCM – SER – MET – 0000
VERSIÓN: 00 REVISIÓN: 00
______________________ Elaborado por
Fecha:
_____________________ Revisado por
Fecha:
________________ Aprobado por
Fecha:
1. MATERIAL
2. EQUIPOS
3. EQUIPOS DE SEGURIDAD
4. PROCEDIMIENTO
5. ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
6. CALCULOS
7. RECOMENDACIONES GENERALES (EN CASO DE SER NECESARIAS)
120
ANEXO III
A. DOCUMENTO PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN
OPERACIONAL ESTRATÉGICO POE
LABORATORIO DE CONFORMADO MECÁNICO
(NOMBRE DEL PROCESO)
CÓDIGO: LCM-SER-POE-0001
VERSIÓN: 001 REVISIÓN: 01
______________________ Elaborado por
Fecha:
_____________________ Revisado por
Fecha:
________________ Aprobado por
Fecha:
El presente documento debe detallar la información para el desarrollo del procedimiento
requerido, que deberá contener:
1. OBJETIVO: Debe detallar el objetivo del proceso a implementar.
2. ALCANCE: Debe detallar el máximo nivel de aplicación del proceso a implementar.
3. RESPONSABILIDADES Debe detallar los responsables de difundir, cumplir y hacer cumplir el procedimiento a implementar.
4. DEFINICIONES Detallar las definiciones requeridas para entender el procedimiento a implementar.
5. ESQUEMA DEL EQUIPO/ DIAGRAMA DEL PROCESO
6. PROCEDIMIENTO En este apartado se debe detallar de forma objetiva toda la información para implementar el procedimiento.
Además se en el procedimiento operativo estandarizado se debe detallar información general sobre:
- MANTENIMIENTO Y CALIBRACIÓN - LIMPIEZA
El documento debe contener información sobre sus actualizaciones o revisiones, que se puede registrar en la siguiente tabla.
REVISIÓN REALIZADO POR FIRMA
Anexar información que ayude al entendimiento y aplicación del proceso a implementar y una lista del personal capacitado.
121
B. DOCUMENTO PARA EL REGISTRO DEL PERSONAL
CAPACITADO
LABORATORIO DE CONFORMADO METÁLICO
NOMBRE DEL PROCESO
CÓDIGO: LCM-SER-POE-0001
VERSIÓN: 001 REVISIÓN: 01
Personas que leyeron el presente POE
NOMBRE CARGO FIRMA FECHA
122
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123
ANEXO IV
A. DOCUMENTOS PARA LA DESCRIPCIÓN DE EQUIPOS
LABORATORIO DE CONFORMADO MECÁNICO
REVISIÓN:00
APROBACIÓN: INICIAL
FORMATO PARA DESCRIPCIÓN DE EQUIPOS
VERSION: No.00
PAG: 1/1
CODIGO FP – 04/01
FECHA:
Procedencia: Compra Donación Otro
Facultad: Costo actual de inventario:
Laboratorio: Fecha de ingreso:
Responsable:
Equipo: Mantenimiento: Interna Externa
Marca:
Modelo: Calibración: Interna Externa
N° Serie: Reparado SI/NO:
Código de
Bienes EPN: Frecuencia de uso:
Función del equipo:
Tipo de uso: Docente Investigación Servicios
Potencia: RPM:
Tipo de alimentación: Eléctrica V A
Combustible
Pilas/Batería V
Manual
Otro especifique
Equipo Marca N° de Serie Modelo
Observaciones:
Realizado por:
Nombre y Firma
COMPONENTES DEL EQUIPO
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125
C. REGISTRO DE MANTENIMIENTO
LABORATORIO DE CONFORMADO MECÁNICO REVISIÓN:00
APROBACIÓN: INICIAL
REGISTRO DE MANTENIMIENTO VERSION: No.00
PAG: 1/1
CODIGO FP – 05/03
FACULTAD: LABORATORIO: RESPONSABLE:
TIPO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO: CORRECTIVO:
MARCA PREVENTIVO: CORRECTIVO:
MARCA SERIE MOELO DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO REALIZADO:
TIEMPO DE MANTENIMIENTO
REPUESTOS UTILIZADOS
CANTIDAD DESCRIPCIÓN No. DE PARTE CÓDIGO
COMENTARIOS
REALIZADO POR: __________________________________
SUPERVISOR MTTO: ____________________________ FECHA: TIEMPO UTILIZADO:
126
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