escuela politÉcnica nacionalbibdigital.epn.edu.ec/bitstream/15000/9215/3/cd-6108.pdf · a mi tía...

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MODELO DE GESTIÓN DE LA CARTERA PARA LAS EMPRESAS

DE MEDICINA PREPAGADA DE QUITO.

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN

GERENCIA EMPRESARIAL

LUIS EDUARDO SANDOVAL ATAPUMA

[email protected]

Director: Ing. Patricio Carrasco Medina

[email protected]

2015

i

DECLARACIÓN

Yo, Luis Eduardo Sandoval Atapuma, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi

autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación

profesional; y, que he consultado las referencias que se incluyen en este

documento.

La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad

Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.

________________________________

Luis Eduardo Sandoval Atapuma

ii

CERTIFICACIÓN DE AUTORÍA

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Luis Eduardo Sandoval

Atapuma, bajo mi supervisión.

________________________________

Ing. Patricio Carrasco Medina

DIRECTOR

iii

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios, por protegerme durante todo mi camino y darme fuerzas para

superar los obstáculos y dificultades a lo largo de toda mi vida.

A mis Padres, que con su demostración de ejemplo me han enseñado a no

desfallecer ni rendirme, ante nada y siempre perseverar a través de sus sabios

consejos .Que sin duda alguna en la trayectoria de mi vida me han demostrado su

amor, corrigiendo mis faltas y celebrando mis triunfos.

A mis hijos, que juntos a ellos e pasado momentos inolvidables y son los seres más

importantes en mi vida.

A mi Tía Margarita, que siempre se ha preocupado por mí y por su apoyo

incondicional en el transcurso de mi carrera profesional, por compartir momentos

de alegría, tristeza y demostrándome que siempre podré contar con ella.

Al Doctor Patricio Carrasco, director de mi tesis por su valiosa guía y asesoramiento

a la realización de la misma.

iv

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a Dios, por haberme dado la vida y permitirme el haber llegado

hasta este momento tan importante de mi formación profesional.

Para mis Padres por su apoyo, consejos, comprensión, ayuda en los momentos

difíciles y por ayudarme con los recursos necesarios para poder estudiar. Me han

dado todo lo que soy como persona, mis principios, valores, mi carácter, mi

empeño, mi perseverancia, mi coraje para conseguir mis objetivos.

A mis hijos Amadita, Bryan, Mateo, por ser la razón de mi existencia, son el pilar

más importante de mi vida.

A mis Tíos, por compartir momentos significativos conmigo y por siempre estar

dispuestos a escucharme y ayudarme en cualquier momento.

A mis hermanos que siempre han estado junto a mí brindándome su apoyo.

Y a mis abuelitos, que me bendicen desde el cielo, que me han dado la fortaleza

para continuar cuando a punto de caer he estado

v

ÍNDICE DE CONTENIDOS

LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................... ix

LISTA DE TABLAS .........................................................................................................x

RESUMEN .................................................................................................................... xiii

ABSTRACT ...................................................................................................................xiv

CAPITULO I .....................................................................................................................1

1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................1

1.1. LAS EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA DE QUITO ...........................1

1.1.1. CARACTERÍSTICAS DE LA MEDICINA PREPAGADA ..........................2

1.1.2. EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA EN ECUADOR .....................2

1.1.3. LISTA DE EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA EN QUITO ..........3

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................4

1.3. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ..........................6

1.3.1. FORMULACIÓN .........................................................................................6

1.3.2. SISTEMATIZACIÓN...................................................................................6

1.4. OBJETIVOS ........................................................................................................7

1.4.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................7

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................7

1.5. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................7

1.6. HIPÓTESIS .........................................................................................................8

CAPITULO II ....................................................................................................................9

vi

2. MARCO TEÓRICO....................................................................................................9

2.1. ESTUDIO DE MERCADO................................................................................ 10

2.1.1. OBJETIVO DEL ESTUDIO DE MERCADO ............................................. 11

2.1.2. ESTUDIO DE LA MEDICINA PREPAGADA .......................................... 12

2.1.3. PRESTACIÓN DE SERVICIOS Y NORMAS DE LA MEDICINA

PREPAGADA .......................................................................................................... 13

2.1.3.1. Atención Hospitalaria .......................................................................... 14

2.1.3.2. Atención Ambulatoria .......................................................................... 14

2.1.4. CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS DE MEDICINA

PREPAGADA .......................................................................................................... 15

2.1.4.1. Gastos médicos cubiertos ..................................................................... 15

2.1.4.2. Deducible ............................................................................................ 15

2.1.4.3. Período de Acumulación ...................................................................... 16

2.1.4.4. Período de Beneficio o de enfermedad ................................................. 17

2.1.4.5. Período de carencia .............................................................................. 17

2.1.4.6. Copagos (Coaseguro o coparticipación) ............................................... 18

2.1.4.7. Beneficio Máximo (Límite o Suma Asegurada) ................................... 18

2.1.4.8. Cuota (Premium) ................................................................................. 19

2.1.4.9. Prescripciones ...................................................................................... 19

2.1.4.10. Arancel ................................................................................................ 19

2.1.4.11. Tarifario de Harvard ............................................................................ 19

2.1.4.12. Siniestralidad ....................................................................................... 20

vii

2.1.4.13. Personas asegurables............................................................................ 22

2.1.4.14. Principales exclusiones y gastos no cubiertos ....................................... 22

2.1.4.15. Accidente ............................................................................................ 24

2.1.4.16. Tratamiento en el extranjero ................................................................ 24

2.1.4.17. Prestaciones Médicas ........................................................................... 24

2.1.4.18. Beneficios por maternidad ................................................................... 24

2.1.4.19. Enfermedades Congénitas .................................................................... 24

2.1.4.20. Enfermedades Preexistentes ................................................................. 25

2.1.4.21. Chequeos médicos preventivos ............................................................ 25

2.1.4.22. Clínicas afiliadas ................................................................................. 25

2.1.4.23. Clínicas no afiliadas ............................................................................. 25

2.1.4.24. Transporte (ambulancia) terrestre o aérea de emergencia ..................... 25

2.1.4.25. Declaración de Salud ........................................................................... 26

2.1.4.26. Beneficios adicionales típicos .............................................................. 26

2.1.4.27. Descuentos por deducibles mayores ..................................................... 26

2.1.5. REGULACIÓN DE LAS EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA ..... 26

2.2. LA CARTERA EN LAS EMPRESAS ............................................................... 31

2.2.1. LA CARTERA ........................................................................................... 31

2.2.2. LOS PROCEDIMIENTOS BASICOS PARA EL CONTROL DE LA

CARTERA DE UNA EMPRESA ............................................................................. 31

2.2.3. ELEMENTOS DE LA CARTERA ............................................................. 32

viii

2.2.3.1. Cartera vencida .................................................................................... 32

2.2.3.2. Provisión de cartera ............................................................................. 32

2.2.3.3. Deudas incobrables .............................................................................. 32

2.3. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL ............................................................... 33

2.3.1. OBJETIVO ORGANIZACIONAL ............................................................. 33

2.3.2. ALCANCE ................................................................................................. 33

2.3.3. SUBPROCESOS ........................................................................................ 33

2.3.4. MODELO ................................................................................................... 34

2.3.5. ROLES BÁSICO DE CADA PARTICIPANTE .......................................... 35

2.3.5.1. Unidad de gestión de Cobranza (UGC) ................................................ 35

2.3.5.2. Unidad de recuperación Jurídica .......................................................... 35

2.3.5.3. Unidad de Riesgo de Crédito Personas (URCP) ................................... 36

2.3.5.4. Unidad de Riesgo Operativo (URO)..................................................... 36

2.3.5.5. Unidad de políticas (UP) ...................................................................... 37

2.3.5.6. Unidad de Visado (UV) ....................................................................... 37

2.3.5.7. Unidad de Liquidaciones (UL) ............................................................. 37

2.3.5.8. Unidad de Reclamos y Requerimientos (URR) .................................... 38

2.3.5.9. Unidad de Cash Management (UCM) .................................................. 38

2.3.5.10. Front Operativo (FO) ........................................................................... 39

2.3.5.11. Mesa de Ayuda Tecnológica (MAT) .................................................... 39

2.4. MODELO DE GESTIÓN .................................................................................. 39

ix

2.4.1. MODELO DE MARKOWITZ .................................................................... 41

2.4.1.1. Actitud frente al Riesgo ....................................................................... 42

2.4.1.2. Aversión al Riesgo ............................................................................... 42

2.4.1.3. Propensos al Riesgo ............................................................................. 42

2.4.1.4. Neutrales al riesgo ............................................................................... 43

2.4.1.5. Planteamiento matemático del Modelo de Markowitz .......................... 43

2.4.1.6. Principales aportaciones ....................................................................... 45

2.4.1.7. Principales críticas ............................................................................... 46

2.4.2. MODELO DE SHARPE ............................................................................. 46

2.4.2.1. Especificaciones del modelo de Sharpe ................................................ 47

2.4.2.2. Riesgo del modelo ............................................................................... 48

2.4.3. MODELO DE CARTERAS MIXTAS Y LA CML ..................................... 48

2.4.3.1. Concepciones de base .......................................................................... 49

2.4.3.2. Ecuación de la CML ............................................................................ 50

CAPITULO III ................................................................................................................ 51

3. METODOLOGÍA ..................................................................................................... 51

3.1. SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA.

51

3.1.1. COMPAÑÍAS QUE PARTICIPAN DEL MERCADO QUITEÑO ............ 51

3.1.1.1. Salud S.A............................................................................................. 52

3.1.1.1.1. Plan nivel 3 ....................................................................................... 53

x

3.1.1.1.2. Plan nivel 4 ....................................................................................... 54

3.1.1.1.3. Plan nivel 5 ....................................................................................... 56

3.1.1.1.4. Plan nivel 7 ....................................................................................... 58

3.1.1.1.5. Plan de consulta externa .................................................................... 60

3.1.1.1.6. Plan Hospitalario ............................................................................... 62

3.1.1.1.7. Plan Amplia Cobertura ...................................................................... 63

3.1.1.2. Humana ............................................................................................... 65

3.1.1.3. Ecuasanitas .......................................................................................... 67

3.1.1.3.1. Plan total ........................................................................................... 67

3.1.1.3.2. Plan elegir ......................................................................................... 68

3.1.1.3.3. Plan Ambulatorio .............................................................................. 69

3.1.1.3.4. Plan Hospitalario ............................................................................... 70

3.1.1.4. Alfa medical S.A. ................................................................................ 70

3.1.1.4.1. Plan Alfa ........................................................................................... 71

3.1.1.4.2. Plan Beta ........................................................................................... 72

3.1.1.4.3. Plan Delta ......................................................................................... 73

3.1.1.4.4. Plan Gama ........................................................................................ 74

3.1.1.4.5. Plan Corporativo ............................................................................... 75

3.1.2. ANÁLSIS FODA DE LAS EMPRESAS MÁS REPRESENTATIVAS EN

QUITO 76

3.1.2.1. FODA Salud S.A. ................................................................................ 78

xi

3.1.2.2. FODA Ecuasanitas .............................................................................. 79

3.1.2.3. FODA Alfa medical ............................................................................. 80

3.1.2.4. FODA Humana .................................................................................... 81

3.1.3. CARTERA VENCIDA DE CADA UNA DE LAS EMPRESAS ................ 82

3.1.4. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE CLIENTES ......................................... 85

3.1.5. ESTRUCTURA DEL SECTOR EN QUITO ............................................... 88

3.2. MODELO DE GESTIÓN DE LA CARTERA DE LAS EMPRESAS DE

MEDICINA PREPAGADA.......................................................................................... 91

3.2.1. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL PARA LAS EMPRESAS DE

MEDICINA PREPAGADA ...................................................................................... 91

3.2.1.1. Objetivo .................................................................................................... 91

3.2.1.2. Alcance ..................................................................................................... 91

3.2.1.3. Subprocesos .............................................................................................. 91

3.2.1.4. Aplicabilidad ............................................................................................ 92

3.2.1.5. Áreas y usuarios involucrados. .................................................................. 92

3.2.1.6. Roles básicos de cada participante ............................................................ 92

3.2.2. MODELO DE GESTIÓN ........................................................................... 94

3.2.2.1. Desarrollo del modelo .......................................................................... 94

3.2.2.2. Información aplicada en el modelo ...................................................... 98

3.2.2.3. Algoritmo del programa ..................................................................... 100

3.3. IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE CARTERA PARA LAS EMPRESAS

DE MEDICINA PREPAGADA ................................................................................. 102

xii

3.3.1. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ................................................ 102

CAPÍTULO IV .............................................................................................................. 104

4. ANÁLISIS Y RESULTADOS ................................................................................ 104

4.1. ANÁLISIS ....................................................................................................... 104

4.1.1. SIMULACIÓN 1 ...................................................................................... 105

4.1.2. SIMULACIÓN 2 ...................................................................................... 109

4.1.3. SIMULACIÓN 3 ...................................................................................... 112

4.1.4. SIMULACIÓN 4 ...................................................................................... 115

4.1.5. ANÁLISIS COMPARATIVO DEL MODELO ANTE EL ÍNDICE DJIA. 119

4.1.6. EVALUACIÓN DE LAS SIMULACIONES ............................................ 119

4.2. RESULTADOS ............................................................................................... 122

4.2.1. CASO PRÁCTICO ................................................................................... 122

4.2.2. SIMULACIÓN 1 ...................................................................................... 124

4.2.3. SIMULACIÓN 2 ...................................................................................... 125

4.2.4. SIMULACIÓN 3 ...................................................................................... 126

CAPITULO V................................................................................................................ 127

5. CONCLUSIONES Y RECOMEDACIONES .......................................................... 127

5.1. CONCLUSIONES ........................................................................................... 127

5.2. RECOMENDACIONES .................................................................................. 128

REFERENCIAS ............................................................................................................ 130

ANEXOS ....................................................................................................................... 132

ix

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Curvas de indiferencia....................................................................................... 45

Figura 2: Curva CML ....................................................................................................... 49

Figura 3: Ecuación de la CML ......................................................................................... 50

Figura 4: Cartera Vencida de las empresas de medicina prepagada, Quito ........................ 82

Figura 5: Tendencia de la cartera vencida Humana S.A. ................................................... 83

Figura 6: Tendencia de la cartera vencida Ecuasanitas...................................................... 84

Figura 7: Participación de las empresas de medicina prepagada, Quito 2012 .................... 86



Figura 10: Participación de las empresas de medicina prepagada, Quito (2012 - 2014) ..... 88

Figura 11: Total activos de la industria de medicina prepagada en millones de dólares, Quito

........................................................................................................................................ 89

Figura 12: Total ingresos de la industria de medicina prepagada en millones de dólares, Quito

........................................................................................................................................ 90

Figura 13: Simulación 1, Rendimiento de las carteras proyectadas vs reales ................... 108




x

LISTA DE TABLAS

Tabla 1: Cobertura Plan nivel 3 ........................................................................................ 54




Tabla 5: Cobertura Plan de consulta externa ..................................................................... 61

Tabla 6: Plan hospitalario ................................................................................................. 62

Tabla 7: Plan Amplia Cobertura ....................................................................................... 64

Tabla 8: Planes de medicina prepagada, Humana ............................................................. 66

Tabla 9: Beneficios Plan Alfa ........................................................................................... 72

Tabla 10: Beneficios Plan Beta ........................................................................................ 73

Tabla 11: Beneficios Plan Delta ....................................................................................... 74

Tabla 12: Beneficios Plan Gama ...................................................................................... 75

Tabla 13: FODA Salud S.A. ............................................................................................. 78

Tabla 14: FODA Ecuasanitas ........................................................................................... 79

Tabla 15: FODA Alfa medical ......................................................................................... 80

Tabla 16: FODA Humana ................................................................................................ 81

Tabla 17: Cartera Vencida de las empresas de medicina prepagada, Quito ....................... 82

Tabla 18: Participación de las empresas de medicina prepagada, Quito ............................ 85

Tabla 19: Total de activos de la industria de medicina prepagada en millones de dólares,

Quito................................................................................................................................ 89

xi

Tabla 20: Total ingresos de la industria de medicina prepagada en millones de dólares, Quito

........................................................................................................................................ 90

Tabla 21: Cronograma de implementación ..................................................................... 102

Tabla 22: Simulación 1, Modelo de Markowitz Revisado ............................................... 106

Tabla 23: Simulación 1, Datos de las variaciones anuales de los precios reales ............... 106

Tabla 24: Simulación 1, Comparación Recuperación Cartera Proyectadas Vs. Real........ 107










Tabla 34: Composición de los Portafolios Proyectados a Junio- 20 - 2014 ...................... 124

Tabla 35: Composición de los Portafolios Proyectados a Junio- 20 - 2015 ...................... 125

Tabla 36: Composición de los Portafolios Proyectados a Diciembre- 20 - 2014 .............. 126

xii

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1: Bases de algoritmo realizado en Excel ............................................................ 133

Anexo 2: Modelos de Markowitz (base) ......................................................................... 134

xiii

RESUMEN

El proyecto investigativo busca analizar la cartera vencida de la población

asegurada de las empresas de Medicina Prepagada representativa a la ciudad de

Quito, con el objetivo de utilizar un modelo teórico – aplicado de Markowitz. Dicha

aplicación permitirá determinar el pago base asociado para personas en función de

su no pago e influencia financiera a las empresas.

En el primer capítulo: Introducción, se describen ciertos aspectos generales de la

Medicina Prepagada, el planteamiento del problema existente en la recuperación

de cartera, así como los objetivos e hipótesis de la investigación.

En el segundo capítulo: Marco teórico, se presenta la teoría necesaria sobre la

medicina prepagada en el Ecuador para la aplicación en los siguientes capítulos.

En el tercer capítulo: Metodología, se determina la situación del sector de medicina

prepagada en la ciudad de Quito, además de la determinación estratégica para la

recuperación de cartera vencida en función de las cuatro principales empresas,

Salud s.a., Ecuasanitas, Alfa Medical y Humana.

En el cuarto capítulo: Análisis y resultados, se comprueba la eficiencia de la

simulación del modelo Markowitz para la recuperación de cartera vencida de

acuerdo a cuatro simulaciones comparativas y un caso práctico para las empresas

de medicina prepagada de la ciudad de Quito.

En el quinto capítulo: Conclusiones y recomendaciones, se determinará los

resultados finales de la presente investigación y cuál es su aporte ante las

empresas de medicina prepagada de la ciudad de Quito

xiv

ABSTRACT

The research project aims to analyze the NPLs of the insured population of firms

Prepaid Medical representative at Quito, with the aim of using a theoretical model -

applied Markowitz. This application will determine the basis for payment associated

persons based on their non-payment and financial clout to companies.

In the first chapter: Introduction, describes certain general aspects of prepaid

medicine, the approach of the existing problem in recovering portfolio as well as the

objectives and hypotheses of the research.

In the second chapter: Theoretical framework, the necessary theory of prepaid

medicine is presented in Ecuador for implementation in the following chapters.

In the third chapter: Methodology, the situation of prepaid medical industry is

determined in the city of Quito, in addition to the strategic determination for the

recovery of overdue based on the four majors, Salud s.a., Ecuasanitas, Alfa Medical

and Humana.

Chapter Four: Analysis and results, the efficiency of the simulation model Markowitz

for the recovery of overdue according to four comparative simulations and a case

for health care insurance in Quito is checked.

Chapter Five: Conclusions and recommendations, the final results of this

investigation will be determined and what is their contribution to the health care

insurance in Quito

1

CAPITULO I

1. INTRODUCCIÓN

1.1. LAS EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA DE QUITO

Las empresas de medicina prepagada, son organizaciones formadas, las cuales se

mantienen en base a cotizaciones y aportaciones realizadas por los clientes,

destinados al servicio de la salud y atención médica en general (Barrera, 2012,

p.38).

Para Herrera (2013, p. 156), el término prepagado hace referencia al

convencimiento y/o pago previo que se hace a un grupo de profesionales de la

salud integrados en una estructura biomédica, que incluye todos los recursos

tecnológicos y científicos de que dispone hoy la ciencia médica para el cuido,

conservación y rescate de la salud.

La cobertura asistencial de la medicina prepagada se puede dividir en dos grandes

sectores: uno formado por los llamados planes de cobertura total, en los cuales el

paciente no realiza ninguna erogación adicional por su asistencia, y otro constituido

por los planes de cobertura parcial en los que determinadas prestaciones estarán

limitadas, excluidas o se debe realizar una erogación adicional por ciertos servicios.

La realización del acto médico se hará a través de los llamados sistemas cerrados

cuando el mismo se cumple a través de una determinada nómina de profesionales

y/o instituciones asistenciales; o bien a través del sistema abierto en el cual el

afiliado tiene la libertad de elección de su médico y/o institución asistencial, en este

último sistema la empresa se convierte en un intermediario entre el contratante y la

clínica o centro hospitalario.

En el Ecuador estas empresas poseen diferentes planes, como familiares, los

cuales se ocupan de la salud de una familia; los planes corporativos que se dirigen

2

a la salud de los empleados y planes empresariales orientados al bienestar de las

pequeñas y grandes empresas.

1.1.1. CARACTERÍSTICAS DE LA MEDICINA PREPAGADA

· La medicina prepagada no se basa en una noción de solidaridad. Al

contrario, los clientes reciben los servicios en proporción del aporte que haya

realizado, por lo que los servicios recibidos por parte de estas empresas

depende del pago mensual del cliente.

· La medicina prepagada no forma parte de un sistema de seguridad social,

más bien es un aseguramiento. Por lo que las personas eligen el grado de

cobertura y los tipos de beneficios que desean recibir.

· Estas empresas funcionan en dos formas, la primera se basa en convenios

con clínicas y hospitales, y la segunda cuentan con una red propia de

entidades que prestan el servicio.

Las empresas de medicina prepagada están reguladas por:

· Superintendencia de Compañías: Institución que regula el actuar de

empresas de sociedad anónima cuyos capitales están divididos en acciones

negociables y a la vez conformadas por la aportación de accionistas.

· Ministerio de Salud Pública: regulariza los contratos de las empresas de

medicina prepagadas, con el fin de garantizar el derecho a la salud de la

población y controlar que los tiempos de carencias y exclusiones sean las

correctas.

1.1.2. EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA EN ECUADOR

La cultura de acceder a estos servicios en el Ecuador no es tan común, siendo el

factor económico uno de los limitantes. La población que si posee la capacidad de

acceder a estos servicios se preocupa por asegurar su salud; por lo general las

personas que acceden a este servicio se ubican en la clase media-alta.

En el ámbito de asegurar la salud, se tiene que el 75% y 80% de la población no

accede a este servicio. Del 20 al 25% restante, la mayoría se encuentra dentro de

los servicios ofrecidos por empresas privadas, instituciones públicas como por

3

ejemplo el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), el Instituto de

Seguridad Social de las Fuerzas Armadas (ISSFA), y el Instituto de Seguridad

Social de la Policía (ISSPOL), y una pequeña parte también por organizaciones no

gubernamentales (ONG) con el apoyo de organismos internacionales. Existen

numerosas empresas privadas de medicina prepagada y de seguros que ofrecen

cobertura de salud. No obstante la población afiliada a este tipo de sistemas no

sobrepasa el 4% de la población.

En 1998 cuando ocho organizaciones se disputaban el mercado de la medicina

prepagada, el Gobierno emitió la Ley que Regula el Funcionamiento de las

Empresas Privadas de Salud y Medicina Prepagada, en un intento por establecer

parámetros de control y de garantías para los usuarios. Entre estas empresas se

encuentra como empresa pionera a Ecuasanitas que incursionó en el mercado en

los años de 1978, seguida por otras empresas que se establecieron desde 1993

como Vida sana, Greenlife, Salud y Humana como las primeras empresas de

medicina Prepagada en el Ecuador y que se disputaban el mercado Ecuatoriano.

El dinamismo del mercado hacía pensar en un "boom" del sector, como una

alternativa frente a la crisis generalizada de los hospitales públicos, entre los que

se incluyen los hospitales del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS).

Estudios privados efectuados hacia fines del 2011 determinaban que el número de

afiliados a los servicios de medicina prepagada crecía a una tasa promedio de 5%

anual, en las principales ciudades del país como son: Quito y Guayaquil.

Determinando una expansión en el mercado en la actualidad.

1.1.3. LISTA DE EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA EN QUITO

· SALUD SISTEMA DE MEDICINA PRE-PAGADA DEL ECUADOR S. A

· COMPAÑIA DE MEDICINA PREPAGADA INMEDICAL MEDICINA

INTERNACIONAL S. A.

· MEDICINA PREPAGADA CRUZBLANCA S. A.

· ECUASANITAS SA

· MEDICINA PARA EL ECUADOR MEDIECUADOR-HUMANA S. A.

· INTERNATIONAL LABORATORIES SERVICES INTERLAB S. A.

4

· MEDICINA DEL FUTURO ECUADOR MEDICALFE S. A.

· CENTRO DE DIALISIS CONTIGO S. A. DIALICON

· MEDIKEN MEDICINA INTEGRAL KENNEDY S. A.

· LABORATORIO CLINICO ARRIAGA C. A.

· OMNISCAN RADIOLOGOS ASOCIADOS S. A.

· PASAL PATIÑO SALVADOR CIA. LTDA.

· LABORATORIO CLINICO ALCIVAR S. A. ALCLINIC

· GRUENTEC CIA. LTDA.

· LABSERVICES S. A.

· HOSPIMAGENES S. A.

· MEDNET S. A.

· ALFAMEDICAL S. A.

· PAN AMERICAN LIFE MEDICAL SERVICES PALICLIFE S. A.

· ORENSECORP S. A.

· CRYO-CELL ECUADOR CIA. LTDA

· SERVILAB

· MEDEC

· SALUDSA

· VIDASANA

· PRIVILEGIO MEDICINA PREPAGADA

· TRANSMEDICAL

· OMNIMED

· AÑOS DORADOS

· PAN-AMERICAN LIFE

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La salud hospitalaria del Estado muestra dificultades, lo que determina el

crecimiento del servicio hospitalario privado. Se evidencia, en la dificultad de

atender a la salud del sector público. La demanda de la salud, incita a mejorar el

sistema destinando recursos efectivos para este sector. “La salud mejoró

sustancialmente en los últimos seis años. El presupuesto para esta área se

incrementó en un 300%, con una inversión anual que supera los $3.300 millones

5

en el sector público” Esto mencionó la (Ministra de Salud Pública Carina Vince,

2013).

El sistema de salud en el Ecuador, está compuesto por dos sectores; el sector

público, comprende el Ministerio de Salud Pública, el Ministerio de Inclusión

Económica y Social, los servicios de Salud de las Municipalidades y las

Instituciones de Seguridad, el Instituto de Seguridad de las Fuerzas Armadas, el

Instituto de Seguridad Social de la Policía Nacional. El Ministerio de Inclusión

Económica y Social y las municipalidades que cuentan con programas

establecidos que brindan atención a la población no asegurada (Ministerio Salud

Pública ,2013).

Dentro de este orden de ideas, el sector privado de salud está integrado por

entidades particulares con fines de lucro (hospitales, clínicas, dispensarios

,consultorios, farmacias y las empresas de medicina prepagada y preventiva)

también las organizaciones privadas sin fines de lucro como las ONGs,

organizaciones populares de servicios médicos, asociaciones de servicio social

entre otros.(Ministerio Salud Publica ,2013)

Lo ideal es recuperar la cartera, ninguna empresa está exenta de sufrir

contratiempos. El no pago de los clientes y el incumplimiento de estos afecta al

sistema financiero de la organización. La deficiente administración hace que las

empresas se encuentren con un riesgo latente, llevándolos a la inestabilidad

financiera, poco factible de recuperación de los activos.

El problema radica en la deficiente gestión de la cartera, tomando como referencia

la empresa de medicina prepagada “Mediecuador Humana S.A”. Los directivos de

la corporación informan que en el periodo 2009-2012, los activos se encuentran

compuestos por los activos corrientes que significan el 74%del total de activos.

Siendo el rubro más representativo de las cuentas por cobrar clientes que

ascienden a 8,56 millones de dólares (6,50 millones de dólares en el 2011) y que

representa el 67,70% de los activos corrientes. Es importante mencionar que la

compañía en el año 2012 aumentó a 0,50 millones de dólares destinado a

provisiones para cuentas incobrables de cartera. Por esto, el rubro de provisiones

6

de diciembre del 2012 llegó a la suma de 1,27 millones dólares que representa

un importante porcentaje del activo total y del activo corriente.

El destino de recurso para incobrables siempre será una política sana,

conservadora y beneficiosa. Sin embargo, las compañías deben tener capacidad

de generación de flujos y recursos para realizar dichas provisiones, caso contrario

afectaría los resultados, como sucedido en el caso de Mediecuador Humana S.A.

El incremento de las provisiones determina que en la empresa aumente las

pérdidas. Estas provisiones realizadas representan el 45,59% de las pérdidas del

ejercicio del 2012.

Se enfatiza que la cartera vencida de la empresa al 31 de julio del 2013 es del

80,64%. Índice elevado y preocupante, que se convierten en irrecuperables y

representan nuevas pérdidas para la empresa. Por lo tanto, se justifica que la

decisión de la organización es ir realizando provisiones directas para la cartera

incobrable. Sin embargo, ¨Mediecuador Humana S.A¨ no dispone de recursos

suficientes para realizar las provisiones por el deficiente margen que arroja

durante los últimos periodos.

1.3. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

1.3.1. FORMULACIÓN

¿De qué manera se puede desarrollar el modelo la gestión de la cartera para las

empresas de medicina prepagada de Quito?

1.3.2. SISTEMATIZACIÓN

· ¿De qué forma se puede determinar la situación actual de las empresas de

medicina prepagada?

· ¿Cómo desarrollar el modelo de la gestión de la cartera para las empresas

de Medicina prepagada de Quito?

· ¿Cómo implementar el modelo de gestión de la cartera para las Empresas

de Medicina prepagada de Quito?

7

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

Disponer de un modelo de gestión de la cartera para las empresas de medicina

prepagada de Quito.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

· Determinar la situación actual de las empresas de medicina prepagada de

Quito.

· Desarrollar el modelo de gestión la cartera para las empresas de medicina

prepagada de Quito.

· Implementar el modelo de Gestión de la cartera para las empresas de

medicina prepagada de Quito, caso (Mediecuador, Humana S.a.)

1.5. JUSTIFICACIÓN

Las nuevas tendencias del mercado del sector de medicina prepagada requieren

de eficientes gestiones empresariales, en el aspecto financiero para que estas

cuenten con una buena liquidez que les permita crecer en este campo.

El desarrollo del presente trabajo permitirá, realizar una adecuada evaluación para

que las empresas de medicina prepagada tengan una cartera efectiva, con la que

dispondrán de un flujo de dinero constante para seguir con el transcurso normal de

sus actividades evitando: bajos inventarios, descapitalizaciones ,incumplimiento de

obligaciones incremento de las costos de cobranza ,perdida de los objetivos de la

empresa ,desempleo ,desmotivación del personal ,deterioro de la imagen de la

empresa .Generada una cartera adecuada salvaguardará los recursos financieros

de las empresas de medicina prepagada con el fin de obtener liquidez en un menor

tiempo sin afectar a otras áreas de las organizaciones.

La cartera constituye el activo más valioso que requiere ser investigado con

cuidado, a la luz de las herramientas que puedan ser, para que las cuentas por

cobrar se administren eficientemente, además de realizar un seguimiento en el cual

incluyan aspectos (planear, organizar, ejecutar, dirigir y revisar) que son

8

fundamentales para que las empresas de medicina prepagada realicen cambios en

su gestión tanto administrativa como financiera.

El desarrollo de un modelo de gestión para la Cartera, adquirirá relevancia por

cuanto permitirá determinar el cumplimiento por parte de las empresas de medicina

prepaga de Quito, el mismo que estará orientado a la identificación y previsión de

los riesgos, con el objetivo de evitar una crisis. Además permitirá la modernización

de los departamentos involucrados que buscarán introducir cambios en la forma de

colocación y recuperación de la cartera lo que hace necesario e imprescindible

aplicar los principios de control interno y de nuevas políticas crediticias, para que

se establezcan pautas generales que orienten a las empresas de medicina

prepagada de Quito.

1.6. HIPÓTESIS

Con esta investigación las empresas de medicina prepagada de Quito, dispondrán

del modelo de gestión de la cartera que les permitan ser eficientes en las

decisiones financieras.

9

CAPITULO II

2. MARCO TEÓRICO

En la actualidad uno de los temas más importantes para el gobierno ecuatoriano es

velar por la salud. La salud es un indicador del bienestar dentro de la sociedad, por

lo que se han desarrollado sistemas de seguridad social con el fin de que éstos

ayuden a cubrir las necesidades más comunes relacionadas con este tema.

En muchas ocasiones estos sistemas públicos, no satisfacen completamente los

requerimientos de los usuarios en temas relacionados especialmente con la calidad

del servicio o muestran dificultades en el tiempo de atención, por esta razón la

importancia de la existencia de la medicina prepagada, la cual pone mayor énfasis

en proveer de servicios de calidad aceptable y a un precio razonable, por ello sería

acertado y hasta necesario pensar en complementar o incluso sustituir en ciertos

casos los servicios que las instituciones estatales prestan, por aquellos que ofrecen

las compañías privadas. Y una forma de aceptación de lo anteriormente dicho es la

relación de trabajo que maneja en la actualidad el Instituto Ecuatoriano de

Seguridad Social (IESS),con las clínicas y centros médicos privados para ejecutar

un mayor servicio ante el alto número de afiliados que acoge (Portero, 2012, pág.

27)

Este sistema de medicina prepagada, conviene sobre todo cuando las personas

tienen inconvenientes concernientes con la disponibilidad de recursos para

presupuestar gastos imprevistos en salud, para ello una de las alternativas es

asumir un costo considerado en dividendos, sean éstos mensuales, trimestrales o

según la conveniencia de la persona que desea contratar el seguro como

prevención, con esa afiliación podrá obtener tranquilidad, pues tendrá la posibilidad

de cubrir gastos médicos que se deriven de enfermedades o accidentes (Ortega,

2014, p. 22).

10

Los planes que ofrecen este tipo de compañías brindan asistencia médica de

acuerdo a las necesidades y presupuesto del cliente, aunque generalmente el

mercado objetivo de los mismos son las clases media, media – alta y alta de la

población debido a que estos segmentos del mercado tienen mayor disponibilidad

económica para sustentar el nivel de optimización y calidad que ofrecen estas

compañías a través de un amplio margen de coberturas, prestadores y

prestaciones.

2.1. ESTUDIO DE MERCADO

La definición de mercado se refiere a dos ideas referentes a las transacciones

comerciales. Por una parte se trata de un lugar físico especializado en las

actividades de vender y comprar productos y en algunos casos servicios. En este

lugar se instalan distintos tipos de vendedores para ofrecer diversos productos o

servicios, en tanto que ahí concurren los compradores con el fin de adquirir dichos

bienes o servicios. Aquí el mercado es un lugar físico (Keyns, 2010, pág. 2).

Por otra parte, el mercado también se enfoca en las transacciones de un cierto tipo

de bien o servicio, en cuanto a la relación existente entre la oferta y la demanda de

dichos bienes o servicios. La concepción de ese mercado es entonces la evolución

de un conjunto de movimientos a la alza y a la baja que se dan en torno a los

intercambios de mercancías específicas o servicios y además en función del tiempo

o lugar. Aparece así la delimitación de un mercado de productos, un mercado

regional, o un mercado sectorial. Esta referencia ya es abstracta pero analizable,

pues se puede cuantificar, delimitar e inclusive influir en ella (Keyns, 2010, pág. 2).

En función de un área geográfica, se puede hablar de un mercado local, de un

mercado regional, de un mercado nacional o del mercado mundial.

De acuerdo con la oferta, los mercados pueden ser de mercancías o de servicios.

Y en función de la competencia, sólo se dan los mercados de competencia perfecta

y de competencia imperfecta. El primero es fundamentalmente teórico, pues la

relación entre los oferentes y los demandantes no se da en igualdad de

circunstancias, especialmente en periodos de crisis, no obstante, entre ambos tipos

11

de participantes regulan el libre juego de la oferta y la demanda hasta llegar a un

equilibrio. El segundo, es indispensable para regular ciertas anomalías que, por sus

propios intereses, podría distorsionar una de las partes y debe entonces intervenir

el Estado para una sana regulación.

El mercado visto así puede presentar un conjunto de rasgos que es necesario tener

presente para poder participar en él y, con un buen conocimiento, incidir de manera

tal que los empresarios no pierdan esfuerzos ni recursos.

2.1.1. OBJETIVO DEL ESTUDIO DE MERCADO

Un estudio de mercado debe ofrecer una noción clara de la cantidad de

consumidores que habrán de adquirir el bien o servicio que se piensa vender,

dentro de un espacio definido, durante un periodo de mediano plazo y a qué precio

están dispuestos a obtenerlo. Además, el estudio de mercado va a enseñar si las

características y especificaciones del servicio o producto pertenecen a las que

desea comprar el cliente. Nos expondrá igualmente qué tipo de clientes son los

interesados en nuestros bienes, lo cual servirá para orientar la producción del

negocio (Chacón, 2012, pág. 19).

Posteriormente, el estudio de mercado nos dará la información acerca del precio

apropiado para colocar nuestro bien o servicio y competir en el mercado, o bien

imponer un nuevo precio por alguna razón justificada.

Por otra parte, cuando el estudio se hace como paso inicial de un propósito de

inversión, ayuda a conocer el tamaño indicado del negocio por instalar, con las

previsiones correspondientes para las ampliaciones posteriores, consecuentes del

crecimiento esperado de la empresa (Keyns, 2010, pág. 3).

Finalmente, el estudio de mercado deberá exponer los canales de distribución

acostumbrados para el tipo de bien o servicio que se desea colocar y cuál es su

funcionamiento.

12

Figura 1: Principales componentes de estudio de mercado

Fuente: (Chiavenato, 2005, pág. 19)

2.1.2. ESTUDIO DE LA MEDICINA PREPAGADA

La medicina prepagada, por su parte, es un servicio mediante el cual los usuarios

(contratantes) pagan por anticipado sus gastos médicos, de manera que tienen

cubierta una determinada eventualidad. En este sistema los servicios pueden ser

abiertos, es decir, permitir una cobertura por parte de todos los prestadores

autorizados por el Ministerio de Salud, o centralizados, cuando establecen lugares

precisos de asistencia médica.

El negocio en este esquema consiste, en que el usuario entrega un determinado

valor por el servicio contratado, con este monto la empresa de medicina prepagada

contrata los servicios de los especialistas y la diferencia menos los costos

administrativos constituyen la utilidad de las empresas (relación ingresos – gastos

= utilidad). La aleatoriedad en las condiciones de salud de los clientes hace que el

negocio funcione.

Es así como en estos sistemas el desempeño del negocio depende de la certeza

con la que se manejen las probabilidades de ocurrencia de enfermedades y del

buen estado de salud de los participantes. Este aspecto es fundamental, pues

genera un incentivo importante en la aplicación de medicina preventiva, ya que el

13

éxito de la misma tiene una elevada relación con sus niveles de ingresos y, en

consecuencia, con los indicadores de salud generales de la población atendida.

Para Barrera (2012, p. 115), la medicina prepagada proporciona servicios o

indemnizaciones en efectivo por la asistencia médica que se necesitó en épocas

de enfermedad o invalidez. En las compañías que ofrecen este servicio el límite

inicial de cobertura contratado disminuye sin posibilidad de restitución cada vez que

ocurre un siniestro, la totalidad del monto contratado sólo se restituirá en el

momento de la renovación anual del contrato.

De forma general la medicina prepagada proveen a las personas de maneras de

protegerse contra catástrofes en salud, asegurarse a ellos y limitando los problemas

indirectos a sus familias, para de esa manera tener acceso a un sistema de

asistencia de salud garantizado. Comúnmente el servicio de medicina prepagada

se efectúa por planes voluntarios, comerciales o no lucrativos, o por regímenes de

seguros nacionales obligatorios, conectados generalmente con un programa de

Seguridad Social. (Rivera, 2013, p. 23).

Las compañías dedicadas a estos sistemas ofrecen servicios de financiamiento

parcial para prestaciones y beneficios de salud con médicos, centros de atención

médica (Clínicas u Hospitales), farmacias, laboratorios y centros de imagen

habilitados para ello, por el pago de cuotas convenidas con dichos usuarios. Hoy

en día existe consenso en que la naturaleza privada o pública de la medicina

prepagada no es requisito para lograr este objetivo, sino que el diseño de los

mismos es la clave para lograrlo.

2.1.3. PRESTACIÓN DE SERVICIOS Y NORMAS DE LA MEDICINA

PREPAGADA

Antes de contratar un plan de medicina prepagada, la persona deberá elegir entre

múltiples opciones de productos y compañías. Obviamente se deberá pagar más si

se desea mayores beneficios. Algunas de las opciones que ofrecen las empresas

de medicina prepagada son:

· Cobertura por accidentes Vs. Todo riesgo.

· Por hospitalización solamente Vs. Hospitalización y atención ambulatoria.

14

· Limitado a ciertas clínicas y hospitales Vs. Libre elección del asegurado.

· Limitado a atenciones en la ciudad o en el país Vs. Atención Internacional.

· Pago a través de reembolso Vs. Pago directo al hospital (órdenes de

atención)

· Límites en el beneficio total por año o de por vida

· Deducibles altos o pequeños.

Además, existen dos modalidades de pago: por reembolso y crédito hospitalario o

de emergencia por accidente. Los costos van en función de la edad, la cantidad de

personas que se considerará como prospecto y del monto del seguro por tomar.

Con respecto a los planes existen de muchos tipos, en el Ecuador existen los planes

individuales, grupales y corporativos, que pueden dividirse por tipos de prestación,

es decir en: ambulatorios u hospitalarios. Los mismos que se clasifican de la

siguiente forma:

2.1.3.1. Atención Hospitalaria

Son aquellas prestaciones de mayor complejidad que, de conformidad con la

práctica médica, requieren que sea internado el paciente, es decir, que éste pase

la noche en la clínica u hospital y haga uso de habitación. Se incluyen aquellas

intervenciones quirúrgicas de cirugía mayor, que por avances tecnológicos, se

pueden hacer indistintamente en el hospital del día, o con hospitalización del

paciente (Villegas, 2012, p. 79).

2.1.3.2. Atención Ambulatoria

Son aquellas prestaciones que, de conformidad con las normas médicas, no

requieren que sea internado el paciente para ser realizadas.

Además se incluyen también consultas médicas a domicilio, las cuales consisten

en aquellas atenciones médicas que el asegurado puede recibir con mayor

comodidad en su hogar u oficina, en las que se da la visita de un médico

especialista quien lo atenderá el día y hora establecidos. En algunos casos el

asegurado sólo deberá pagar una pequeña cantidad por concepto de deducible

(Santander, 2012, p. 206).

15

Los siniestros ambulatorios y hospitalarios generalmente se relacionan con dos

expresiones que son muy usadas en la terminología de los seguros médicos, éstos

son los conceptos de Severidad y Frecuencia. La Severidad se refiere a aquellos

reclamos que implican montos elevados de gastos y por lo tanto de reembolsos,

mientras que la Frecuencia denota aquellos siniestros que ocurren con pequeña

periodicidad, es decir que son muy repetitivos (Samaniego, 2012, p. 33). De esta

manera los reclamos hospitalarios tienen gran severidad pero poca frecuencia,

mientras que los ambulatorios tienen gran frecuencia pero poca severidad.

2.1.4. CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS DE MEDICINA

PREPAGADA

Los planes de medicina prepagada poseen ciertas características claves que deben

ser analizadas para lograr entender la cobertura que brinda el plan. Las más

importantes son:

2.1.4.1. Gastos médicos cubiertos

Describen los distintos tipos de gastos que un plan cubre y algunas limitaciones

aplicables a ciertos de esos gastos. Como una lista incluye casi todos los

hospitales, médicos, servicios de enfermería, suministros y el equipo necesario

para tratar enfermedades o accidentes. Sin embargo normalmente están sólo

cargas por cuidado y tratamiento que son prescritas por un médico. Muy pocos

planes pagan beneficios únicamente si la persona que reclama fue hospitalizada,

en estos casos los gastos fuera del hospital son excluidos y no cubiertos.

Actualmente la mayoría de las pólizas de seguros médicos incluyen los cuidados

de la salud en el hogar como un gasto opcional (National Patient Safety Agency,

2012, pág. 16).

2.1.4.2. Deducible

Puede ser definido como el monto de los gastos médicos incurridos y pagables por

el asegurado antes que los gastos médicos sean cubiertos y los beneficios pagados

bajo el plan de medicina prepagada. Por lo general los planes de medicina

prepagada de seguros médicos hospitalarios incluyen un deducible que

16

comúnmente tiene un valor elevado (National Patient Safety Agency, 2012, pág.

17)

El deducible puede ser:

a) Deducible por incapacidad: que consiste en el monto que debe deducirse

de los gastos médicos atribuibles a una misma enfermedad o accidente, es

la cantidad que dentro de los gastos médicos con derecho a bonificación

corre por cuenta del usuario, este se cobrará por cada diagnóstico

presentado, una sola vez durante el período de enfermedad (Montero, 2012,

p. 78).

b) Deducible anual: o por todas las causas que se aplica sobre todos los

gastos incurridos por una o varias enfermedades o accidentes acumulados

en un período de tiempo, por lo general un año (Montero, 2012, p. 78).

c) Deducible variable: el cual se aplica a una enfermedad particular y será

igual al mayor de los deducibles mínimos establecidos en el plan de medicina

prepagada, o a un monto igual a todos los beneficios pagados y recibidos de

alguna otra cobertura de gastos médicos para los mismos gastos médicos

incurridos (Montero, 2012, p. 78).

Por lo general en la mayoría de las pólizas de seguros médicos cuando dos o más

personas cubiertas bajo un mismo plan de medicina prepagada resultan afectadas

por la misma enfermedad o accidente, el monto del deducible será extraído una

sola vez de la suma total de los gastos médicos cubiertos para todas las personas

siniestradas. Una de las características del deducible es que luego de consumido

la totalidad del mismo en cualquier gasto médico, si no ha concluido el período del

contrato, los gastos restantes serán asumidos por el asegurado. Generalmente

mientras más alto es su deducible más bajos son los pagos mensuales.

2.1.4.3. Período de Acumulación

En la mayoría de los planes de medican prepagada que utilizan un deducible por

incapacidad, el deducible deber ser incurrido dentro de un periodo de acumulación

establecido, el cual consiste simplemente en un período de tiempo, comúnmente

rangos de 60 a 180 días. Este tiempo límite tiene como objetivo principal preservar

17

el objetivo básico de un seguro de salud, el cual es liberar de la carga financiera

provocada por gastos médicos elevados e inesperados en lugar de tomar en cuenta

gastos relativamente pequeños y repetitivos. Los gastos más recientes pueden ser

extendidos fuera de un largo período de tiempo y pueden ser presupuestados

(Armendáriz, 2011, p. 43).

2.1.4.4. Período de Beneficio o de enfermedad

Con un deducible por incapacidad, sin embargo la satisfacción del monto del

deducible para una causa específica dentro del período de acumulación da paso a

un período de beneficio durante el cual ningún deducible es aplicado para esa

condición. El período de beneficio generalmente es de 1 a 4 años. Este período es

usualmente medido desde la fecha en la cual el primer gasto médico fue incurrido.

Puede definirse también como el período de tiempo durante el cual, un afiliado que

se encuentra incapacitado por una misma enfermedad diagnosticada o un

accidente (Incluye las consecuencias o colaterales de dicho diagnóstico), tendrá

derechos a los beneficios a la fecha del primer gasto cubierto, sin embargo, de

incrementarse el máximo por enfermedad al contrato, todas las enfermedades que

se encuentren en uso de sus beneficios aumentarán su cobertura en la porción

relativa al incremente efectuado (Valverde, 2010, p. 12).

Un período de enfermedad es usualmente medido desde la fecha del primer gasto

médico cubierto y finalizará al término de un número determinado de días por lo

general 365 o cuando se haya agotado el monto contratado, lo que ocurra primero,

reinstalándose luego de transcurrido el período de carencia.

2.1.4.5. Período de carencia

Período al inicio del plan de medicina prepagada que no ofrece cobertura salvo

accidentes o ciertas enfermedades. Generalmente dura de 3 a 6 meses, puede ser

eliminado para las personas que se trasladen de un plan a otro

También puede definirse como el tiempo existente entre dos períodos de

incapacidad, durante el cual el asegurado carece de cobertura por una enfermedad

o accidente. El periodo de carencia se inicia desde la fecha de vigencia del contrato

18

y/o desde la fecha de inclusión de un beneficiario al mismo (National Patient Safety

Agency, 2012, pág. 26)

2.1.4.6. Copagos (Coaseguro o coparticipación)

Luego de que el período de beneficio o enfermedad es establecido, cualquier gasto

médico en el que se incurra (luego de aplicar el deducible) durante la continuación

del período de beneficio, será distribuido entre el asegurador y el asegurado. Esta

distribución es especificada por el porcentaje de copago del plan de medicina

prepagada, que indica qué porcentaje del gasto médico total pagado es

responsabilidad del asegurado y qué proporción será cubierta por el asegurador

hasta el límite máximo contratado, este valor generalmente se determina con

anterioridad en función a un porcentaje de cobertura, cada vez que va al médico y

el seguro paga el resto de la cuenta. Diferentes tipos de copago pueden ser

aplicados para distintos tipos de gastos, estos varían por lo general dependiendo

de la prestación utilizada es decir ambulatoria u hospitalaria. El principio del copago

y el costo resultante de la distribución tiene como objetivo motivar al asegurado a

controlar sus gastos. (National Patient Safety Agency, 2012, pág. 27)

2.1.4.7. Beneficio Máximo (Límite o Suma Asegurada)

Un control adicional dentro de las obligaciones del asegurador dentro de un plan de

medicina prepagada es el beneficio máximo del plan. Esta cantidad simplemente

específica le monto máximo pagable por el asegurador. El beneficio máximo se

aplica en algunas pólizas para cada enfermedad o accidente el cual es conocido

como el máximo por enfermedad y que se considera individualmente de otras que

se pudieren presentar bajo la cobertura del contrato. En otras es expresado como

un agregado máximo o máximo vital que se aplica para todas las enfermedades y

accidentes para cada persona cubierta en un período determinado por lo general

un año.

Esto implica que si una persona tiene un determinado valor de límite en un año, y

tiene que realizar una operación mayor al valor del límite, este exceso deberá ser

pagado por el asegurado (National Patient Safety Agency, 2012, pág. 19)

19

Desde el punto de vista del asegurador, un límite máximo por enfermedad es más

liberal y por lo tanto implica un mayor riesgo que el agregado máximo, para el

mismo monto en dólares incurridos. Así también existen algunos elementos de los

costos, que se consideran comunes en un plan de medicina prepagada:

2.1.4.8. Cuota (Premium)

La cuota es el costo total del plan de medicina prepagada, generalmente se publica

la cantidad total de seis meses o un año. Mientras más baja la cuota, más bajos los

pagos mensuales. Las cuotas pueden ser mensuales, trimestrales, semestrales o

anuales (Andrade, 2012, p. 33).

2.1.4.9. Prescripciones

Algunos seguros cubren las prescripciones parcialmente y otros totalmente. Ya que

las medicinas recetadas pueden ser de un costo elevado, es bueno averiguar

cuánto cubre su plan (Andrade, 2012, p. 38).

2.1.4.10. Arancel

También llamado factor de conversión, es el valor establecido por la empresa de

plan de medicina prepagada para cada punto del Tarifario De Harvard, que permite

establecer el valor que la compañía restituirá al usuario por las prestaciones y

beneficios médicos solicitados, luego de aplicar los porcentajes de reembolso

estipulados en la tabla de beneficios del contrato.

En el caso ecuatoriano y debido al proceso inflacionario al cual estamos sujetos y

a las diferentes escalas de precios que existen en las principales ciudades del país,

el valor del Factor de Conversión deberá ser actualizado periódicamente y variará

de acuerdo a las regiones geográficas (Chiavenato, 2005, pág. 117)

2.1.4.11. Tarifario de Harvard

El propósito de esta herramienta es estandarizar el cobro y reembolso de

prestaciones médicas, a fin de beneficiar a los participantes en el sistema de

medicina propagada, sea como administradores, beneficiarios o prestadores de

servicios. Se basa en el uso de los valores relativos que comenzó en la década del

20

cincuenta, en los Estados Unidos. Desde entonces se ha adaptado

internacionalmente y se reconoce como un método adecuado para la determinación

de tarifas médicas. Consiste en un listado que contiene los principales

procedimientos quirúrgicos. Se basa en el Arancel Harvard, el cual identifica cada

procedimiento médico con un código único, y le asigna un puntaje (o Unidad de

Valor Relativo). Los factores que intervienen en la determinación del valor relativo

del procedimiento en cuestión son el tiempo necesario para hacer el procedimiento,

la destreza requerida, la severidad de la enfermedad del paciente y los riesgos que

con lleva tanto para él como para el médico. De esta manera se logra reconocer la

responsabilidad y el riesgo para el profesional, así como el tiempo y dinero

invertidos por los facultativos y las instituciones de salud en la adquisición de la

capacidad de ejecutar adecuadamente el procedimiento (Taylor, 2012, p. 164).

Una vez determinado este valor relativo, se calcula un Factor de Conversión (o

Valor del Punto) que será un valor monetario que se multiplicará por el puntaje

correspondiente a cada procedimiento para obtener el valor que se deberá cobrar

o que será reembolsado por él como consecuencia de la ocurrencia de un siniestro.

Las Unidades de Valor Relativo tienen carácter permanente; lo que se modifica es

el Factor de Conversión, que se actualiza periódicamente.

Asignar estos puntajes a los procedimientos médicos permite lograr acuerdos

beneficiosos a usuarios, prestadores y financiadores de servicios médicos;

garantiza la existencia de criterios comunes para la asignación de precios y montos

de reembolsos y contribuye a dinamizar el mercado de la salud de una manera

ordenada y comprensible, adoptando además una codificación y nomenclatura

completas y aceptadas internacionalmente.

En ocasiones algunas compañías poseen sus propios tarifarios, o los utilizan para

procedimientos no incluidos en el Tarifario de Harvard.

2.1.4.12. Siniestralidad

Es una medida de la rentabilidad en los planes de medicina prepagada desde el

punto de vista de la empresa que ejecuta el servicio, se muestra en función de un

porcentaje y es resultado de la división de los montos totales pagados al asegurado

21

por conceptos de reembolsos u órdenes de atención sobre gastos médicos, entre

los montos totales de prima pagados por el asegurado. Generalmente esta tasa, es

usada para revisiones periódicas de los valores de prima pagados por los planes

de medicina prepagada que se realizan especialmente al momento de la renovación

del Contrato (Andrade, 2012, p. 62).

Para que una persona esté en capacidad de adquirir o ser parte de un plan de

medicina prepagada es necesario que cumpla con los siguientes requisitos:

· Legales

· De suscripción o técnicos

a) Legales: Es necesario que quien contrate el plan de medicina prepagada

cumpla con los siguientes requisitos legales básicos:

· Persona Natural mayor de edad (quien suscriba el contrato).

· Capacidad de pago.

· Debe definir la forma de pago (débito de cuenta, crédito o efectivo).

b) Suscripciones o técnicos: También es común que se requiera que

cumplan con las siguientes características generales:

· Los beneficiarios deben de tener una edad comprendida entre 2 y 60 años.

Existen empresas de medicina prepagada que aceptan también a recién

nacidos. En ocasiones los recién nacidos son también cubiertos cuando son

el resultado de una maternidad cubierta por la compañía que genera el plan

de medicina prepagada (Cobertura Neonatal).

· No importa el sexo.

· A partir de los 60 hasta los 65 años es frecuente que se realicen exámenes

médicos y dependiendo de los resultados de los mismos se los considera

como individuos idóneos o no idóneos para ser parte del plan de medicina

prepagada.

· Las enfermedades preexistentes en la mayoría de los casos no tienen

cobertura (No hay retroactivos).

Además dentro de los planes de medicina prepagada existen algunos conceptos y

términos esenciales que se usan con gran frecuencia, por lo que es necesario

definirlos.

22

2.1.4.13. Personas asegurables

Por lo general personas de 18 a 65 años pueden ingresar al plan de medicina

prepagada. Algunas ofrecen renovaciones vitalicias pero generalmente reducen los

beneficios a partir de los 70 o 75 años. También se puede asegurar dentro del plan

de medicina prepagada a hijos (Taco, 2012, pág. 12)

2.1.4.14. Principales exclusiones y gastos no cubiertos

Todos los planes de medicina prepagada contienen exclusiones o limitaciones.

Algunas de estas son características fijas en todos los ramos de las empresas de

medicina prepagada, mientras que otras son exclusivas de los planes de gastos

médicos.

Algunas de las más comunes exclusiones y limitaciones, exclusivas de las pólizas

de seguros médicos son:

· Compensación a trabajadores: Bajo las leyes de compensación a

trabajadores, el plan de medicina prepagada los protege contra gastos

médicos resultantes de enfermedades o accidentes producto de su

ocupación. Para evitar la duplicación de cobertura, las enfermedades o

accidentes cubiertas bajo este tipo de leyes son excluidas en la mayoría de

planes de medicina prepagada.

· Planes Gubernamentales: El cuidado o tratamiento pagado a través de

cualquier plan federal, estatal o leyes distritales son excluidos. Esto también

se aplica a servicios proveídos por un hospital propio y administrado por el

gobierno a menos que la persona cubierta requiera legalmente el pago por

el cuidado.

· Embarazo normal y cuidados del recién nacido: algunos planes de

beneficios especiales o adicionales ofrecen cobertura de gastos asociados

con el embarazo normal y en algunos casos de atención al recién nacido.

· Cirugía Plástica o cosmética: en ausencia de una cobertura específica y

por supuesto adicional dentro de la póliza, la cirugía plástica no es tomada

en cuenta dentro del alcance de la cobertura siempre que esta no sea

producto de una enfermedad o accidente. Sin embargo, muchos

23

aseguradores específicamente excluyen gastos resultantes de cirugía

plástica que no puedan ser malinterpretados. La cirugía reconstructiva

requerida producto de un accidente, enfermedad o cirugías previas no son

consideradas cirugías plásticas. (Barrera, 2012, pág. 68)

· Cuidado y Tratamiento Dental: La mayoría de planes de medicina

prepagada Individuales de Gastos Médicos excluyen el cuidado y

tratamiento dental, excepto cuando este es necesario por un accidente,

sobre todo debido a que este puede ser un gasto presupuestado. En algunos

planes de medicina prepagada se provee la cobertura para ciertos gastos en

el hospital, cuando una hospitalización es requerida para un procedimiento

dental, tal como una extracción dificultosa.

· Lentes y dispositivos auditivos: Los planes de medicina prepagada de

gastos médicos generalmente excluyen coberturas por lentes, gafas o

dispositivos auditivos, así como exámenes por prescripción médica y para el

ajuste de los mismos. De igual manera estos son gastos que pueden ser

presupuestados.

· Desórdenes Nerviosos y Mentales: Sólo coberturas específicas y

adicionales dentro de ciertos planes de medicina prepagada, cubren gastos

relacionados con estos diagnósticos.

· Adicción a las drogas: Las empresas de medicina prepagada tienden a

excluir la cobertura por drogadicción basados en la teoría de que esta

condición está bajo el control del propio asegurado.

· Alcoholismo: Los aseguradores tienden a excluir la cobertura de

consecuencias de esta situación debido a la misma teoría descrita en la

drogadicción (Valverde, 2013, pág. 26)

Otras exclusiones comunes dentro de los planes de medicina prepagada son las

siguientes: defectos congénitos o pre-existentes, tratamientos la obesidad,

fertilización, operaciones a la vista, SIDA, aparatos ortopédicos, prótesis quirúrgica,

prácticas de deportes peligrosos, tratamientos no reconocidos por el colegio

médico, guerra internacional o civil, terrorismo y fenómenos catastróficos de la

naturaleza.

24

2.1.4.15. Accidente

Todo suceso incierto, violento, externo e irresistible, independiente de la voluntad

del afiliado, que produce lesiones corporales, médicamente constatable (Jácome,

2010, p. 207).

2.1.4.16. Tratamiento en el extranjero

Cualquier tratamiento realizado fuera del país. Algunos planes de medicina

prepagada lo cubren, otras lo cubren solamente si es por accidente y algunas no lo

hacen. En el Ecuador comúnmente un plan de medicina prepagada a pesar de ser

contratado en el país cubre los gastos incurridos dentro y fuera del país con la única

aclaración de que dichos valores se regulan de acuerdo con el medio ecuatoriano

(National Patient Safety Agency, 2012, pág. 72)

2.1.4.17. Prestaciones Médicas

Son todos los servicios razonablemente necesarios por los cuidados de la salud,

originados por enfermedades, no expresamente excluidas en el contrato, siempre

que sean ordenados por un médico (National Patient Safety Agency, 2012, pág.

72).

2.1.4.18. Beneficios por maternidad

Están sujetos a un período de carencia (entre 9 y 12 meses), cubre controles,

partos, amenaza de abortos, cesárea etc. Generalmente no tienen deducible.

Algunos planes de medicina prepagada ofrecen este beneficio a mujeres solteras

o hijas (National Patient Safety Agency, 2012, pág. 72).

2.1.4.19. Enfermedades Congénitas

Son aquellas enfermedades que se presentan al nacimiento y tienen origen por

trastornos genéticos. Generalmente sólo podrían estar cubiertas para hijos

concebidos durante la vigencia del plan de medicina prepagada (National Patient

Safety Agency, 2012, pág. 72).

25

2.1.4.20. Enfermedades Preexistentes

Son aquellas enfermedades, lesiones o desordenes conocidos o no por el afiliado

con anterioridad a la fecha de suscripción del contrato, o a la fecha de incorporación

del beneficiario al contrato, diagnosticados o no por un médico y que hayan sido

consignadas o no. Esta condición no tendrá aplicación automática para los afiliados

que ingresen con posterioridad al inicio de la vigencia original de este contrato. La

empresa de medicina prepagada generalmente se reserva el derecho de otorgar o

no esta cobertura previo análisis de la declaración de salud correspondiente

(National Patient Safety Agency, 2012, pág. 72)

2.1.4.21. Chequeos médicos preventivos

Aquellos que el beneficiado puede realizar voluntariamente sin necesidad de estar

enfermo. Varios planes ofrecen descuentos para la realización de estos chequeos

preventivos. Aunque en general la medicina prepagada sea un sistema preventivo

más que curativo (National Patient Safety Agency, 2012, pág. 42)

2.1.4.22. Clínicas afiliadas

Aquellas que tienen convenio con la empresa de medicina prepagada y nos

permiten utilizar sus servicios pagando solamente el deducible. Por lo general nos

ofrecen descuentos (National Patient Safety Agency, 2012, pág. 42).

2.1.4.23. Clínicas no afiliadas

Aquellas que no tienen convenio con la empresa de medicina prepagada, no nos

ofrecen descuentos o se incrementan los deducibles, además nos exigen el pago

completo de sus servicios, los cuales son reembolsados por la empresa (National

Patient Safety Agency, 2012, pág. 42).

2.1.4.24. Transporte (ambulancia) terrestre o aérea de emergencia

Dependiendo de la gravedad de la enfermedad o accidente, algunos planes de

medicina prepagada ofrecen cubrir los gastos de ambulancia terrestre o aérea,

nacional o internacional.

26

Los mismos deben ser debida y legalmente autorizados como tal, su reembolso

será dentro de un porcentaje de acuerdo al límite del plan escogido (National

Patient Safety Agency, 2012, pág. 42).

2.1.4.25. Declaración de Salud

Documento que es parte integrante del contrato, en el cual el Contratante deberá

declarar los antecedentes y el estado actual de salud de él y de sus beneficiarios,

como prueba de buena fe (National Patient Safety Agency, 2012, pág. 43).

2.1.4.26. Beneficios adicionales típicos

Algunos planes medicina prepagada ofrecen enviar médicos a domicilio, coberturas

por viajes, chequeos médicos preventivos, seguros por muerte accidental, gastos

de sepelio, cobertura odontológica, liberación de pago de primas, descuentos por

no presentar reclamos o por aumentar los deducibles, desamparo familiar súbito,

etc. (National Patient Safety Agency, 2012, pág. 44).

2.1.4.27. Descuentos por deducibles mayores

Nos permiten reducir el costo del plan medicina prepagada si asumimos un mayor

deducible (National Patient Safety Agency, 2012, pág. 44).

2.1.5. REGULACIÓN DE LAS EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA

De acuerdo a (LEY QUE REGULA EL FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS

PRIVADAS DE SALUD Y MEDICINA , 2008), se presenta un extracto de la ley que

regula el funcionamiento de las empresas de medicina prepagada en función de los

artículos más relevantes:

Art. 3.-Los planes de salud y medicina prepagada son sistemas

establecidos legalmente, por los cuales el afiliado como titular del

derecho, su cónyuge o conviviente legal, sus hijos, padres u otros

familiares o cargas legales, que en calidad de dependientes reciben

a cambio de una cotización o aportación individual, cuyo monto

dependerá del plan o sistema contratado, las prestaciones y

beneficios oportunos y de calidad en centros de atención médica y

27

de laboratorios adscritos o no al sistema, así como de provisión de

medicinas.

El afiliado, podrá también incorporar como beneficiarios de un plan

a todos los que sin tener la condición de carga legal, sean

aceptados por las empresas de medicina prepagada.

Art. 7.-Los planes de salud y medicina prepagada deberán estar en

capacidad de ofrecer al usuario los siguientes servicios:

a) Atención médica y profesional en las diversas especialidades,

terapia intensiva, insumos médicos y quirúrgicos; y, medicamentos;

b) Atención ambulatoria en todas las especialidades y sub-

especialidades practicadas en las diferentes unidades de salud, en

los consultorios y en los domicilios cuando el delicado estado de

salud e imposibilidad de movilizar al paciente así lo justifique;

La atención ambulatoria está definida por todas aquellas

prestaciones de salud que, de acuerdo a la práctica médica común,

no requieren de hospitalización para ser atendidas;

c) Visita médica hospitalaria, cuando el beneficiario se encuentra

internado en una unidad de salud;

d) Procedimiento de emergencia ambulatorio o médico quirúrgicas.

La emergencia, calificada por un médico, debe ser entendida como

una situación grave que se presenta súbitamente y amenaza la vida

o la salud de una persona o de un grupo de individuos, como las

catástrofes naturales o una enfermedad aguda;

e) Ambulancia terrestre, aérea y fluvial, debida y legalmente

autorizada como tal, dentro del territorio nacional, excepto en los

casos expresados en el respectivo Reglamento;

f) Todas las interconsultas profesionales, exámenes auxiliares y de

diagnóstico, existentes a la fecha de promulgación de la presente

28

Ley o que pudieran crearse, incorporarse o estar disponibles a la

fecha del requerimiento del servicio;

g) Atención hospitalaria a criterio del médico o profesional que

atiende al beneficiario. En este derecho se incluye transporte,

alimentación, habitación, terapia intensiva, insumos médicos y

quirúrgicos, medicamentos, honorarios profesionales y todos los

exámenes, procedimientos auxiliares de diagnóstico y terapéuticos

mencionados en el artículo anterior o a criterio del médico o

profesional bajo cuya responsabilidad está el contratante.

h) Todos los procedimientos diagnósticos y terapéuticos,

curaciones y atención ambulatoria en atención al tratamiento de

continuación posterior de cada enfermedad o accidente atendido;

i) Todos los procedimientos, diagnósticos y terapéuticos,

curaciones, atención ambulatoria y rehabilitación para dar

cobertura a los contratantes dentro de las especialidades y sub-

especialidades médicas y profesionales actuales o que pudieran

crearse;

j) Abortos no provocados, embarazos normales o complicados,

controles prenatales, partos vaginales o por cesárea de productos

a término o pre-término, complicaciones que se presentaren antes,

durante y después del parto y alumbramiento, atención del recién

nacido a término o prematuro, atención perinatal, atención en la

unidad de cuidados intensivos, tanto para la madre como para el

producto a término o prematuro, para lo cual se emplearán todos

los procedimientos médicos necesarios, a fin de preservar la salud

de la unidad madre-niño.

Se atenderá de igual manera al recién nacido que padeciere de

estigmas o patologías congénitas, genéticas o hereditarias;

29

k) Reconocimiento de pagos totales o parciales, según el plan

contratado, por la compra de medicamentos en cualquier farmacia

calificada, siempre que aquellos hayan sido prescritos por un

médico.

Será obligación de la empresa cubrir todos los gastos que demande

el transplante de órganos necesarios para la supervivencia del

beneficiario o sus dependientes. En cuyos casos, la empresa

también cubrirá los gastos en que para tal fin incurriere el donante,

de acuerdo al plan contratado;

l) Cobertura total de estudios anatomopatológicos cuando estos

sean solicitados por un médico o profesional para configurar

apropiadamente el diagnóstico o evolución de la patología de un

paciente;

m) Cobertura dental total o parcial de conformidad con el plan

contratado; y,

n) Cobertura total de todas las enfermedades congénitas y

hereditarias.

Art. 9.-La calidad de contratante, afiliado, usuario, beneficiario,

cotizante o dependiente de un plan de salud ofertado por una

empresa de salud y medicina prepagada, se lo obtiene en virtud de

la suscripción de un contrato que se denominará: Contrato de

Prestación de Servicios de Salud y Medicina Prepagada, que

deberá ser aprobado por el Ministerio de Salud Pública y elaborado

en formatos legibles y comprensibles, al cual se agregarán, previo

a la suscripción del contrato, declaración jurada de salud o

anamnesis, hasta el límite de su conocimiento:

1. Del estado actual de salud;

2. La expresión de enfermedades preexistentes que conoce

adolecer y su historia clínica pasada; y,

30

3. Las enfermedades padecidas, operaciones y accidentes

sufridos.

Art. 10.-Todo lo relacionado con el precio, forma de pago, vigencia

y terminación del Contrato de Prestación de Servicios de Medicina

Prepagada, las características de los planes, las exclusiones y

restricciones, períodos de carencia, el arancel o catálogo

valorizado de prestaciones, sistema de reembolsos de gastos

médicos, de bonos valorizados y de atención de infraestructura

propia, así como los demás derechos y obligaciones de los afiliados

y lo atinente a los servicios que incluirán los planes de medicina

prepagada se regularán y determinarán en el Reglamento General

de esta Ley.

Expresamente se determina que el precio de cada plan, será

pactado en sucres y su revisión será anual, e irá de acuerdo al nivel

de inflación en los costos de los servicios de salud registrado por el

Instituto Nacional de Estadísticas y Censos y el comportamiento de

la morbilidad registrada por cada plan.

Art. 13.- El servicio de salud y medicina prepagada se activará

frente a la demanda de atención del usuario. Se prohíbe

expresamente limitar una adecuada evaluación del paciente con

fines de ahorro, el usuario tendrá derecho a que se le practiquen

los exámenes pertinentes que el médico tratante considere

necesario de acuerdo a la enfermedad para configurar un

diagnóstico y determinar el tratamiento.

Art.16.-Los reembolsos de prestaciones, conocimiento resolutivo

de inquietudes, reclamos y conflictos por desacuerdo, modificación

contractual unilateral o insatisfacción en el servicio recibido por

parte de los afiliados, podrán recurrir a los organismos de control,

supervisión, y decisión propios de la empresa, cuyos deberes y

atribuciones, se determinarán en el Reglamento de esta Ley.

31

Art. 17.- En caso de reclamación de un afiliado, rechazada o

desatendida dentro del plazo de 15 días desde su presentación por

la empresa de medicina prepagada, podrá recurrirse por sí o

mediante procurador judicial, ante la Dirección Provincial de Salud,

entidad que resolverá sobre el reclamo presentado dentro del

término máximo de 15 días a partir de la recepción del

requerimiento.

2.2. LA CARTERA EN LAS EMPRESAS

2.2.1. LA CARTERA

La cartera son las deudas que los clientes tienen con nuestra empresa, y están

originadas en las ventas que se hacen a crédito o como popularmente las

conocemos, ventas fiadas .También la podemos considerar en forma más técnica

como el eje sobre el cual gira la liquidez de la empresa, es el componente principal

del flujo del efectivo. Los clientes pueden ser activos (ya se les ha vendido algo) o

potenciales (pueden estar interesados en comprar). La clientela se entiende que

forma parte de los bienes inmateriales de la empresa (Morales, 2010, pág. 6).

Olvidando el efectivo en bancos, la cartera es el componente más líquido del activo

corriente. Existe una parte mínima de inversión en cartera que la empresa necesita

en todo momento y es la cartera constante, por otro lado y como consecuencia de

mayor crecimiento en facturación existe lo que se denomina cartera variable, esta

es la que hay que controlar, puesto que en sanas finanzas, hay que determinar

cuanta cartera debe ser financiada con fuentes de largo plazo y cuanta de corto

plazo. El no manejo de este concepto es la causa principal de problemas de

insolvencia (Morales, 2010, pág. 7).

2.2.2. LOS PROCEDIMIENTOS BASICOS PARA EL CONTROL DE LA

CARTERA DE UNA EMPRESA

· Descripción del entorno de la empresa

· Control de la gestión

· Captación de recursos

32

· Optimizar el empleo de recursos limitados

· Organización y temporalidad

· Analizar los problemas y las oportunidades futuras

2.2.3. ELEMENTOS DE LA CARTERA

2.2.3.1. Cartera vencida

Cuando las empresas se declaran falta de liquidez (dinero efectivo) declaran su

cartera vencida y pueden negarse a pagar sus deudas. (Fernandez, 2011, pág. 17).

2.2.3.2. Provisión de cartera

Se entiende por provisión de cartera el valor que la empresa, según análisis del

comportamiento de su cartera, considera que no es posible recuperar, y por tanto

debe provisionar.

Siempre que una empresa realice ventas a crédito corre el riesgo que un porcentaje

de los clientes no paguen sus deudas, constituyéndose para la empresa una

pérdida, puesto que no le será posible recuperar la totalidad de lo vendido a crédito.

El valor de las ventas a crédito no pagado por los clientes constituye una pérdida

para la empresa que debe reconocerse en el resultado del ejerció, por tanto se debe

llevar como un gasto (Fernandez, 2011, pág. 19).

La provisión de cartera, una vez calculada disminuye el valor de la cartera y se

reconoce como gasto.

2.2.3.3. Deudas incobrables

Para que una deuda se considere incobrable y que sea deducible para efectos

tributarios, la deuda tiene que haber estado creado o adquirido en su ocupación o

negocio, o debe haber estado estrechamente relacionada a su ocupación o negocio

cuando se determinó que es parcial o totalmente incobrable. Estar estrechamente

relacionada significa que el principal motivo por la deuda fue la conducta de su

ocupación o negocio (Fernandez, 2011, pág. 22).

33

2.3. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

2.3.1. OBJETIVO ORGANIZACIONAL

Son los resultados finales que una organización busca obtener con el fin de cumplir

con su misión. Los objetivos o resultados finales convertidos en el foco de las

actividades de la organización. Estrategias que se formulen y apliquen para

garantizar las actividades de la organización se coordinan para alcanzar los

objetivos. La palabra “objetivos” se usan indistintamente con los objetivos. Algunas

de las áreas en que las organizaciones establecen objetivos incluyen la

rentabilidad, gestión del rendimiento, el rendimiento competitivo, la productividad y

responsabilidad social. ¿Cómo orientar los objetivos organizacionales de una

empresa? Le dan a la empresa un sentido de dirección.

2.3.2. ALCANCE

El alcance de un proyecto es la suma total de todos los productos y sus requisitos

o características. Se utiliza a veces para representar la totalidad de trabajo

necesitado para dar por terminado un proyecto.

En la gestión de proyectos tradicional, las herramientas para describir el alcance

del producto de un proyecto son: la estructura de descomposición del producto

(EDP o PBS) y las descripciones del mismo. La herramienta primaria para describir

el alcance del trabajo en un proyecto es la estructura de descomposición del

trabajo.

Si los requisitos del proyecto no se definen totalmente, si no se describen bien o si

no hay un control de cambios eficaz, puede sobrevenir entonces un arrastre de

alcance o requisitos, y generarse lo que se conoce como el síndrome del lavadero.

2.3.3. SUBPROCESOS

Un Subproceso es un conjunto de actividades que tienen una secuencia lógica que

cumple propósitos claros. Un Subproceso es un proceso en sí mismo, cuya

funcionalidad es parte de un proceso más grande. Se inicia con la identificación de

34

los Macroprocesos, que constituyen un primer nivel del conjunto de acciones

encadenadas que la institución debe realizar, a fin de cumplir con su función

constitucional y legal, la misión fijada y la visión proyectada.

Con el fin de especificar sus objetivos, en términos de los resultados requeridos

para la satisfacción de los clientes y/o grupos de interés, los Macroprocesos se

derivan en Procesos/Subprocesos. De allí que el modelo de gestión por procesos

establece la identificación de los procesos de la institución, sus respectivas

interacciones y la realización de actividades que los operativizan, en una secuencia

que agregue valor al cumplimiento de los objetivos de la institución. A su vez, cada

actividad utiliza recursos y se gestiona con el fin de permitir que sus insumos se

transformen en resultados, contribuyendo al cumplimiento del objetivo del proceso.

2.3.4. MODELO

Una definición bastante generalizada de modelo, originada en ámbitos geográficos,

es "una representación simplificada de la realidad en la que aparecen algunas de

sus propiedades" (Joly, 1988).

De la definición se deduce que la versión de la realidad que se realiza a través de

un modelo pretende reproducir solamente algunas propiedades del objeto o sistema

original que queda representado por otro objeto o sistema de menor complejidad.

Los modelos se construyen para conocer o predecir propiedades del objeto real.

Algunos autores llegan a incluir esta expresión de finalidad en la propia definición

de modelo: un objeto es un modelo de X para un observador O, si O puede utilizar

M para responder a cuestiones que le interesan acerca de (Aracil, 1986); o bien,

según Ríos (1995): "un modelo es un objeto, concepto o conjunto de relaciones que

se utiliza para representar y estudiar de forma simple y comprensible una porción

de la realidad empírica"

Para que los modelos puedan decirnos algo sobre el objeto que representan, es

necesario que se construyan estableciendo una relación con la realidad que debe

ser simétrica, es decir, la relación de correspondencia entre el objeto real y el

modelo debe ser al menos parcialmente reversible y debe permitir la traducción de

algunas propiedades del modelo a la realidad

35

La existencia de la relación simétrica permite que un resultado C' relativo al modelo

pueda traducirse en otro C relativo al objeto real y, de esta forma, que las

respuestas derivadas del modelo sean aplicables a la realidad sin perder sentido.

Denominaremos a estas propiedades que se deducen del modelo propiedades

emergentes.

2.3.5. ROLES BÁSICO DE CADA PARTICIPANTE

2.3.5.1. Unidad de gestión de Cobranza (UGC)

La gestión de cobranza consiste en la previsión, control y conciliación de los cobros

y pagos, y de la organización de los mismos. La gestión óptima no debe limitarse a

depender de las circunstancias, permitiendo prever posibles tensiones y estudiar

soluciones a los problemas con antelación (Blanco, 2011).

No disponer de unas condiciones de cobro y pago definidas, así como un

seguimiento de las mismas, causará, además de posibles problemas de tesorería,

una mala imagen frente a los clientes y proveedores. Así, la falta de control de los

cobros puede provocar una pérdida de credibilidad por parte de los clientes, y estos

pueden que relajen sus políticas de pago. Por su parte, la falta de puntualidad en

los pagos puede mermar la confianza del proveedor/acreedor en la empresa. En

definitiva, una mala gestión en los cobros y pagos forzará a buscar soluciones que

implicarán unos gastos financieros.

2.3.5.2. Unidad de recuperación Jurídica

Es una unidad de información que reúne, gestiona y difunde la documentación de

un área del conocimiento jurídico por un organismo o institución a la que se

circunscribe. Surge para hacer frente a la explosión documental, principalmente de

contenido legal. Presenta similitudes con la biblioteca legal especializada y se

caracteriza por profundizar algunas de sus funciones, en especial el análisis

documental de contenido, para lograr una mejor recuperación de la información,

utilizando las nuevas tecnologías de la información (Brunet, 2012).

36

2.3.5.3. Unidad de Riesgo de Crédito Personas (URCP)

La unidad de riesgo crediticio mide la probabilidad de que la contraparte (deudor

que puede ser persona natural o jurídica) no cumpla con sus obligaciones en los

términos acordados; es decir, el riesgo de que un deudor no cancele a la institución

financiera o empresa el préstamo o servicio concedido en la fecha pactada. De aquí

que el riesgo del crédito no se limita a la función del servicio, sino que abarca otras

funciones que ejecuta una URCP, incluyendo la ampliación de los compromisos y

garantías (Camisón, 2007).

El riesgo crediticio depende de varios factores, entre ellos, la capacidad de pago

del cliente, la calidad del colateral o garantía que respalda el servicio, la solidez

financiera del cliente y el entorno económico. La capacidad de pago del cliente se

juzga mediante un análisis de los flujos de caja esperados durante el período del

servicio y de la capacidad del deudor para cubrir sus futuras necesidades

financieras. Estos factores pueden ser afectados, tanto por el entorno

macroeconómico como por el que corresponde al sector productivo del cliente. Sin

embargo, algunos indicadores de los balances pueden iluminar la calidad de la

cartera de una institución y el peligro de que ésta no pueda honrar las obligaciones

a sus clientes.

2.3.5.4. Unidad de Riesgo Operativo (URO)

Se entiende por riesgo operativo a la posibilidad de ocurrencia de pérdidas

financieras por deficiencias o fallas en los procesos internos, en la tecnología de

información, en las personas o por ocurrencia de eventos externos adversos. Esta

definición incluye el riesgo legal, pero excluye el riesgo estratégico y el de

reputación (Brunet, 2012).

La Unidad de Riesgos Operativos mide la posibilidad de pérdidas financieras

asociadas con negligencia, error humano, sabotaje, fraude, robo, paralizaciones,

apropiación de información sensible, lavado de dinero, inapropiadas relaciones

interpersonales y ambiente laboral desfavorable, falta de especificaciones claras en

los términos de contratación del personal, entre otros factores. Se puede también

incluir pérdidas asociadas con insuficiencia de personal o personal con destrezas

37

inadecuadas, entrenamiento y capacitación inadecuada y/o prácticas débiles de

contratación.

2.3.5.5. Unidad de políticas (UP)

La Unidad de políticas se define como la autoridad para requerir acción de los

subordinados inmediatos o para impedirles que realicen determinados actos. El

mando se diferencia de la autoridad formal en su carácter dinámico. Es un derecho

compulsivo de acción que debe ejercitarse. El mando está regido por dos principios:

uno es el de unidad de mando, que dice que nadie puede ser responsable ante más

de un superior jerárquico y el e amplitud de mando o de control que señala,

recíprocamente, que un solo jefe no puede tener bajo su responsabilidad directa

más de un número de funcionarios, que depende de la jerarquía y tipo de funciones

que tengan (Constitución de la República del Ecuador, 2008).

2.3.5.6. Unidad de Visado (UV)

Certifica directamente la documentación emitida por las otras unidades (Camisón,

2007).

2.3.5.7. Unidad de Liquidaciones (UL)

Parte de las consignas en la Unidad de Liquidaciones es la mejora continua, por

cual constantemente se hacen revisiones y actualizaciones de las herramientas y

procedimientos con los cuales opera la Unidad, lo anterior de acuerdo con las

necesidades de los diferentes sectores. Siempre apegados a lo estipulado en la

Ley; pues es de suma importancia gestionar según las regulaciones específicas

(Portero, 2012).

Para el desarrollo de este Plan Operativo, la Unidad cuenta con el siguiente

personal administrativo: Un Jefe de Unidad, el cual se encarga de la administración

y control, una secretaria, la cual da apoyo a todos los compañeros, cuatro

Asistentes de estudio, encargado de todo el proceso administrativo-operativo de la

Unidad, desde inscripción de contratos, pasando por extensiones y terminando con

la liquidación final, y por último cuenta con tres inspectores de extensiones.

38

2.3.5.8. Unidad de Reclamos y Requerimientos (URR)

Velar porque los requerimientos de los Clientes, sean gestionados de manera clara,

completa y oportuna. Liderar la mejora continua, estandarización e innovación de

los procesos asociados a la resolución de requerimientos de los clientes, con el fin

de disminuir sistemáticamente los tiempos de respuesta y aumentar su satisfacción

(Morales, 2010).

· Velar porque los requerimientos de los clientes (consultas, reclamos y

reposiciones) sean gestionados de manera clara y oportuna.

· Monitorear que se cumpla el ciclo completo de atención de los clientes,

velando por su satisfacción.

· Liderar e implementar las mejoras de los procesos y procedimientos

asociados a la gestión de los requerimientos de los clientes.

· Visualizar, al interior de la Unidad, todas las iniciativas que puedan afectar

directa e indirectamente la satisfacción de los clientes.

· Detectar y gestionar con las áreas técnicas la sistematización de

requerimientos según su recurrencia.

· Gestionar el cumplimiento de los indicadores operaciones de la unidad.

2.3.5.9. Unidad de Cash Management (UCM)

Realizar, impulsar y supervisar los procesos de definición, diseño, implantación,

lanzamiento y mantenimiento de productos y servicios al Mercado, integrando las

necesidades de los Canales y prestando su apoyo a los mismos para la

comercialización de los productos definidos, y haciendo un continuo seguimiento

de los resultados alcanzados para los productos asignados (Brunet, 2012).

Participar en el diseño de la estrategia de comercialización de la empresa por

marcas o servicios, segmentos, líneas de productos y Canales proponiendo las

estrategias para las líneas de productos bajo su responsabilidad, así como

supervisar y realizar las acciones de comunicación de la misma a los Canales y en

general las diferentes unidades con el fin de contribuir a garantizar que la oferta

satisface las necesidades del cliente.

39

2.3.5.10. Front Operativo (FO)

El Front Operativo está disponible según diversos módulos especializados como

Front, Volatility y Performance, pudiendo así cubrir todas las necesidades del

proceso de gestión de la cartera, o bien especializarse en cada una de las

actividades e integrarse en soluciones ya existentes (Portero, 2012).

2.3.5.11. Mesa de Ayuda Tecnológica (MAT)

El soporte de mesa de ayuda es un servicio que recibe llamadas telefónicas

entrantes o mensajes de correo electrónico acerca de los problemas técnicos que

una persona o cliente. El soporte de mesa de ayuda tecnológico es parte de una

empresa en particular y proporciona apoyo a los empleados que tengan problemas

relacionados con los sistemas informáticos de la compañía. Los soporte de mesa

de ayuda externos se ofrecen de manera externa a través de una computadora o

un vendedor o la compañía de software periférico y proporcionan ayuda para los

clientes que tengan problemas con sus productos (Brunet, 2012).

El personal de soporte de mesa de ayuda o los técnicos, hacen preguntas sobre el

problema que el usuario está encontrando y luego guía al usuario a través de una

serie de medidas para tratar de corregir el problema.

El soporte de mesa de ayuda utiliza bases de datos informáticos que enumeran los

problemas y las posibles soluciones para ayudarles a gestionar las llamadas

telefónicas y correos electrónicos. En algunos casos, los técnicos son capaces de

acceder remotamente a una computadora y resolver el problema cambiando la

configuración o tratando los procedimientos en el equipo sin salir de sus escritorios

2.4. MODELO DE GESTIÓN

Para Francis (2012, p. 233), un modelo de gestión se refiere al trabajo que se

realiza, a la forma como se organizan para realizarlo y a los recursos que se

administran en ese esfuerzo. Uno de los modelos de gestión utilizados hoy en día,

es el correspondiente a Roger Bitelli (2013, p. 23).

40

En este caso plantea el hecho de que los principales procesos correspondientes a

la gestión de una empresa se focalizan en seis partes:

1. La admisión de personas, que se encuentra relacionada directamente con la

selección y posterior contratación de personal eficiente.

2. En la aplicación de dichas personas (para que puedan ayudar en la

compensación laboral), mediante la evaluación y el análisis del desempeño.

3. En el desarrollo de las actividades que se llevan a cabo incluyendo también el de

las personas en sus áreas laborales.

4. En la retención del personal utilizando en este caso los cursos de capacitación

como medio para llevarla a cabo.

5. En el monitoreo y control de todas aquellas personas mediante diferentes

sistemas de información.

6. Bases de datos informáticos.

Es importante tener en cuenta que en este modelo de gestión, Bitelli (2013, p. 23),

los procesos mencionados se ven influenciados por las condiciones externas e

internas correspondientes a la empresa gestionada.

La administración de gestión de cartera es el área de la administración que se

encarga de los recursos financieros de la empresa. La administración financiera se

centra en dos aspectos importantes de los recursos financieros como lo son la

rentabilidad y la liquidez esto significa que la administración financiera busca hacer

que los recursos financieros sean lucrativos y líquidos al mismo tiempo.

Los objetivos organizacionales son utilizados por los administradores financieros

como criterio de decisión en la gestión financiera. Las empresas tienen numerosos

objetivos, pero ninguno de ellos puede ser alcanzado sin causar conflictos para la

consecución de otros objetivos.

Estos conflictos surgen generalmente a causa de las diferentes finalidades de los

grupos que, de una u otra forma, intervienen en la empresa, los cuales incluyen

41

accionistas, directores, empleados, sindicatos, clientes, suministradores e

institucionales crediticias. La empresa puede definir sus objetivos desde diferentes

puntos de vista como en:

· La maximización de las ventas o de las cuotas de mercado

· Proporcionar productos y servicios de calidad

Para Paterson (2013, p. 219), la gestión de la cartera le permite combinar

información sobre su cartera de productos existente, además de ofrecerle nuevas

oportunidades y restricciones empresariales y de mercado, de manera que pueda

separar los productos de éxito de los que fracasan.

Con una clara visión del rendimiento y de las asignaciones de recursos en la

estructura, puede tomar decisiones sobre seguir o no seguir determinando los

productos de éxito que proporcionan crecimiento y beneficios. La cartera de

productos resultante se supervisa constantemente, lo que le permite optimizar el

rendimiento y factores de atractivo como la viabilidad técnica, el potencial de

mercado, el beneficio financiero, la complejidad del producto y la adaptación

estratégica. Al disponer de esta valiosa información, puede sopesar fácilmente el

riesgo y el beneficio en toda la cartera de desarrollo de productos y maximizar la

probabilidad de amplio éxito comercial y financiero.

2.4.1. MODELO DE MARKOWITZ

El primer modelo de cartera a estudiar es denominada Teoría de Selección de

Carteras (Portfolio Selection Theory) desarrollada por Harry Markowitz y publicada

en 1952, la principal aportación en materia de gestión de carteras.

Su trabajo es la primera formalización matemática de la idea de la diversificación

de inversiones, es decir, el riesgo puede reducirse sin cambiar el rendimiento

esperado de la cartera.

Los trabajos de investigación anteriores a la propuesta de Markowitz, se basaban

en que los inversores solamente prestaban atención en maximizar el nivel esperado

de rentabilidad. Si esto era lo que hacían, entonces un inversor calcularía

simplemente el grado esperado de rendimientos de un conjunto de activos y luego

42

invertiría todo su dinero en aquel activo que proporcione la mayor rentabilidad

esperada (Pérez, 2013, p. 4).

El modelo de Markowitz es considerado la primera formalización matemática de la

idea de la diversificación de inversiones, es decir, el riesgo puede reducirse sin

cambiar el rendimiento esperado de la cartera.

Para ello se parte de los siguientes supuestos básicos en su modelo:

1) El rendimiento de cualquier título o cartera es descrito por una variable

aleatoria subjetiva, cuya distribución de probabilidad para el período de

referencia es conocida por el inversor.

2) El riesgo de un título, o cartera, viene medido por la varianza (o desviación

típica) de la variable aleatoria representativa de su rendimiento.

3) El inversor preferirá aquellos activos financieros que tengan un mayor

rendimiento para un riesgo dado, o un menor riesgo para un rendimiento

conocido. A esta regla de decisión se la denomina conducta racional del

inversor.

2.4.1.1. Actitud frente al Riesgo

La teoría de la cartera de Markowitz se basa el supuesto teórico en el que el

comportamiento de un inversor se caracteriza por el grado de aversión al riesgo

que tenga y el grado de maximización de utilidades que espera (Pérez, 2013, p. 5).

2.4.1.2. Aversión al Riesgo

Hace referencia cuando el inversor elegiría una inversión con el menor grado de

riesgo frente a dos alternativas con el mismo nivel de rentabilidad esperada.

2.4.1.3. Propensos al Riesgo

En este caso, el inversor elegiría la inversión con el mayor grado de riesgo frente a

dos alternativas con el mismo nivel de rentabilidad esperada.

43

2.4.1.4. Neutrales al riesgo

En esta situación, el inversor se mantendría indiferente si tuviera que elegir entre

dos alternativas con el mismo nivel de rentabilidad esperada.

2.4.1.5. Planteamiento matemático del Modelo de Markowitz

El modelo de Markowitz tiene su base en el comportamiento racional del inversor.

Es decir, el inversor desea la rentabilidad y rechaza el riesgo. Por tanto, una cartera

será eficiente si proporciona la máxima rentabilidad posible para un riesgo dado, o

si presenta el menor riesgo posible para un nivel determinado de rentabilidad.

Recordemos que Markowitz parte de la base del comportamiento racional del

inversor. Es decir, el inversor desea la rentabilidad y rechaza al riesgo.

La especificación matemática del programa de Markowitz es:

Ambas sujetas a:

Y considerando las siguientes restricciones:

44

En el anterior sistema de ecuaciones:

Es la varianza de la cartera p.

Es la rentabilidad esperada de la cartera p.

Es la proporción del presupuesto del inversor destinado al activo financiero

i.

Es la covarianza entre los rendimientos de los activos i y j.

Son los parámetros a estimar, lo que implica que los resultados de los

valores de ambas variables determinarán.

Cuál es la mejor cartera para cada valor de ambas variables.

Por tanto, el conjunto de pares , o distintas combinaciones de rentabilidad-

riesgo de todas las carteras eficientes que tienen forma de curva cóncava reciben

el nombre de frontera eficiente (efficient set). En esta frontera eficiente estarán

todas aquellas carteras que proporcionan el máximo rendimiento con un riesgo

mínimo.

Para determinar la cartera óptima de un inversor en particular necesitaremos

especificar sus curvas de indiferencia entre el rendimiento y el riesgo asociado,

cuya forma dependerá de su función de utilidad y ésta será, naturalmente, distinta

para cada inversor.

Las curvas de indiferencia son funciones geométricas que describen todas las

combinaciones posibles de las cantidades de dos bienes, en este caso dos activos,

que le proporcionan al consumidor el mismo nivel de utilidad o satisfacción.

45

Figura 1: Curvas de indiferencia

Fuente: Pérez F. (2013), “Introducción a la Teoría de Carteras”, Departamento de Financiación e

Investigación de la Universidad Autónoma de Madrid, p. 12

Si calculamos e incorporamos los parámetros V* y E*, obtendremos los valores de

las proporciones en las que tenemos que distribuir el presupuesto de inversión para

obtener la cartera óptima del inversor al que hemos hecho referencia anteriormente.

La frontera eficiente será igual para todos los inversores, en cambio la cartera

óptima será distinta para cada inversor.

2.4.1.6. Principales aportaciones

· Basado en la teoría microeconómica de elección del consumidor bajo

incertidumbre, Markowitz logra sintetizar la distribución de probabilidad de

cada activo que conforma la cartera en dos estadísticos descriptivos: la

media y la varianza.

· De esta forma, el modelo de Markowitz permite identificar la mejor relación

rentabilidad-riesgo de dos o más activos de una cartera.

· Otro aspecto importante del trabajo de Markowitz fue mostrar que no es el

riesgo de un título lo que debe importar al inversor sino la contribución que

dicho título hace al riesgo de la cartera. Esto es una cuestión de su

covarianza con respecto al resto de los títulos que componen la cartera. De

hecho, el riesgo de una cartera depende de la covarianza de los activos que

la componen y no del riesgo promedio de los mismos.

46

2.4.1.7. Principales críticas

En general los inversores no son racionales (Homus racionals - Keynes) sino que

reaccionan ante estímulos económicos (Homus economicus - Friedman). Y si

fuesen racionales, el modelo de Makowitz presenta problemas para captar esta

racionalidad (Pérez, 2013, p. 55).

La varianza no es el estadístico más eficiente para medir el riesgo. Surgen entonces

distintas estimaciones: ratio de Sharpe y Modigliani.

2.4.2. MODELO DE SHARPE

Uno de los problemas técnicos que tiene consigo el modelo de Markowitz es que

requiere un número significativo de cálculos estadísticos que se tendría que realizar

en carteras con un número amplio de activos.

William Sharpe con el objetivo de hacer aplicable el modelo de Markowitz propuso

dos hipótesis simplificadoras:

· La relación entre los activos se debe sólo a su común relación con la cartera

de mercado.

· La relación entre cada título y el mercado es lineal

Sharpe, observó que los títulos que componen las carteras de valores parecían

estar sujetos a influencias comunes, por lo que postuló que los rendimientos de los

títulos suelen estar positivamente correlacionados (Pérez, 2013, p. 4).

Sharpe propuso que los rendimientos de los diferentes valores están relacionados

con un benchmark en este caso un índice general (el de la Bolsa, el índice general

de precios, etc.) y que la correlación entre los rendimientos de los diversos valores

se deriva de su relación con dicho índice.

El Modelo de Sharpe elimina el tedioso cálculo entre las covarianzas de cada pareja

de activos que se deben realizar en el Modelo propuesto por Markowitz.

En este procedimiento sólo se debe calcular las relaciones entre cada uno de los

activos y el factor dominante. Si el precio de un activo tiene mayor variabilidad que

47

los movimientos de dicho factor, ese activo hará la cartera más variable y por tanto

tendrá mayor riesgo (Pérez, 2013, p. 8).

En una cartera bien diversificada la media simple de estas relaciones servirán para

estimar la volatilidad de la cartera como un todo.

2.4.2.1. Especificaciones del modelo de Sharpe

La especificación del Modelo de Mercado de Sharpe es:

La cual establece que el rendimiento de un activo financiero en el período t

está en función del comportamiento del mercado en general .

es el término constante o punto de origen; , medirá la sensibilidad de la

rentabilidad del activo i frente a cambios que se presentan en la rentabilidad del

mercado, este coeficiente también indica el nivel de inclinación de la pendiente que

en Economía Financiera se conoce como Línea de Mercado (LCT).

Por último, el término del error o perturbación aleatoria recogerá, para cada

activo, las características propias del título.

El método de estimación es mínimos cuadrados ordinarios (MCO):

Por lo que podríamos computar el término del error o perturbación aleatoria que el

modelo comete en la estimación de cada valor de la endógena comparando, de

forma inmediata, el valor real de la endógena en cada observación con el valor

estimado.

48

Deben considerarse todos los supuestos básicos del MBRL y revisarse los

contrastes de significatividad conjunta e individual así como su bondad de ajuste.

El modelo de mercado propuesto por Sharpe es sólo otra forma de estimar el

rendimiento esperado y riesgo de un activo financiero, así como el nivel de relación

entre los activos.

Por tanto, no es un sustituto del Modelo de Markowitz por lo que debemos calcular

la frontera eficiente.

Así, el Modelo de Sharpe elimina el tedioso cálculo entre las covarianzas de cada

pareja de activos que se deben realizar en el Modelo propuesto por Markowitz.

En este procedimiento sólo se debe calcular las relaciones entre cada uno de los

activos y el factor dominante. Si el precio de un activo tiene mayor variabilidad que

los movimientos de dicho factor, ese activo hará la cartera más variable y por tanto

tendrá mayor riesgo.

En una cartera bien diversificada la media simple de estas relaciones servirán para

estimar la volatilidad de la cartera como un todo.

2.4.2.2. Riesgo del modelo

El riesgo sistemático se caracteriza porque no puede ser reducido aumentando el

número de activos en una cartera, debido a que es un riesgo general e

independiente de cada activo pero que afecta a cada activo de la cartera (Pérez,

2013, p. 16).

El riesgo no sistemático o diversificable o específico constituye el riesgo específico

de cada activo y tiene como principal característica la diversificación.

2.4.3. MODELO DE CARTERAS MIXTAS Y LA CML

La línea del mercado de capitales (CML) ha desempeñado siempre un papel central

en la teoría de la media-varianza inicialmente propuesta por Markowitz.

49

2.4.3.1. Concepciones de base

· La CML es un método Figura y se utiliza para visualizar la determinación de

la cartera óptima.

· La CML es la recta tangente trazada desde el punto libre de riesgo a la región

factible para los activos de riesgo. Esta línea muestra la relación entre la

media y la varianza de carteras eficientes (los activos de riesgo más el activo

libre de riesgo).

· El punto de tangencia M representa la cartera de mercado, llamado así ya

que todos los inversores racionales (criterio de mínima varianza) debe

mantener sus activos de riesgo en la misma proporción que sus pesos o

proporciones en la cartera.

· Cada inversionista es un inversor de media-varianza y todos tienen

expectativas homogéneas por lo que los precios se ajustan para impulsar el

mercado hacia la eficiencia.

Figura 2: Curva CML



· El punto de origen ( ) representa el tipo de interés libre de riesgo. Es decir,

el precio de consumo inmediato o rentabilidad a esperar.

50

· La pendiente de la CML representa la relación entre la rentabilidad esperada

, y el riesgo asociado . A esta pendiente se le denomina precio del

riesgo.

· En el equilibrio cualquier inversor escogerá un punto situado en la línea CML

( ).

· Los inversores más conservadores prestarán parte de su dinero colocando

el resto en la cartera de mercado M. En cambio los más arriesgados pedirán

financiación con objeto de colocar una cantidad mayor que la de sus fondos

iniciales en la cartera de mercado.

· Sólo las carteras eficientes se situarán en dicha recta, mientras que las

restantes, o los títulos aisladamente considerados, lo harán por debajo de

ella.

2.4.3.2. Ecuación de la CML

Partiendo de los elementos que integran la línea CML, la ecuación CML es:

Figura 3: Ecuación de la CML

Es la pendiente de

la CML. Precio del

riesgo de una

cartera eficiente



51

CAPITULO III

3. METODOLOGÍA

3.1. SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EMPRESAS DE MEDICINA

PREPAGADA.

En el Ecuador la población económicamente activa asciende a 63,2% (INEC, 2012),

donde alrededor de 800 mil abonados han optado por la medicina prepagada y los

seguros de salud privados, de los cuales en la ciudad de Quito existen cerca de

180 mil abonados.

En la ciudad de Quito hay aproximadamente 10 a 15 compañías que se dedican a

comercializar paquetes de medicina prepagada y las opciones para adquirir uno de

ellos y sus diferencias las establece cada empresa. Además, los costos van en

función de la edad, el sexo, la cantidad de personas que se considerará como

prospecto y del monto del seguro (Deloitte, 2014).

La mayoría de compañías de medicina prepagada en Quito provee a los

asegurados de una tarjeta que los identifica como sus clientes, mediante las cuales

éstos se hacen acreedores a sus beneficios, entre ellos: Créditos hospitalarios,

descuentos en farmacias, laboratorios, entre otros.

Es necesario referenciar también que en la ciudad de Quito, no todos los planes de

medicina prepagada pueden usarse inmediatamente en el momento de contratarse,

sino que más bien esto depende de la compañía con la que se contrate. Para un

mejor análisis se estudiará a las principales empresas y los servicios que ofrecen

3.1.1. COMPAÑÍAS QUE PARTICIPAN DEL MERCADO QUITEÑO

A continuación se describirá cuatro de las compañías más importantes de medicina

prepagada que se encuentran en el mercado de Quito, así como los servicios que

ofrecen al público:

52

3.1.1.1. Salud S.A.

De acuerdo a su página web oficial (www.saludsa.com, 2014), es una empresa

dedicada al cuidado de la salud. Desde 1993 ofrece las mejores soluciones de

protección en el mercado de asistencia médica.

En la actualidad cuenta con cerca de 1.500 personas apasionadas por cuidar la

buena salud de sus clientes. Con más de 1.000 médicos a su disposición; y una

cartera de aproximadamente 276.000 clientes a nivel nacional y en la ciudad de

Quito cerca de 60.000 clientes (Deloitte, 2014)

Actualmente es la empresa de medicina prepagada más grande en la ciudad de

Quito y en Ecuador, pues ha logrado captar el 35% del mercado de medicina

prepagada a nivel nacional y 33% en Quito. (Deloitte, 2014)

Los planes están diferenciados de acuerdo al tipo de servidor que accede al

servicio, en este caso son:

· Familiares

· Corporativos

· Empresariales

· Activos

Para el presente estudio se referenciara a los contenidos en los planes familiares

que son:

· Plan nivel 3

· Plan nivel 4

· Plan nivel 5

· Plan nivel 7

· Plan consulta externa

· Plan Hospitalario

· Amplia Cobertura

53

3.1.1.1.1. Plan nivel 3

Costo: 29.60 dólares

Cuenta con la siguiente cobertura individual:

· 80% en procedimientos ambulatorios

· Hasta el 100% en internación hospitalaria

· Hasta el 100% en terapia intensiva

· 60% en cobertura de medicinas

Beneficios:

· Enfermedades Graves: En el caso de que adquiera una enfermedad

considerada como grave: Cáncer metastásico, infarto al miocardio, cirugía

de bypass, derrame cerebral, insuficiencia renal crónica, quemaduras

graves, trasplante de órgano mayor.

· Muerte Accidental: En el caso de ocurrir una muerte accidental ocurrida en

cualquier parte del mundo, proveniente de causas externas, súbitas,

violentas e involuntarias.

· Cobertura en el extranjero: Tiene cobertura basándose en los aranceles y

tarifarios del Nivel de Referencia del Plan. Se otorga dicha bonificación

contra la presentación de los antecedentes que solicite la compañía para la

evaluación del caso.

· Para la adquisición de cristales ópticos, anteojos, prótesis, órtesis y para las

atenciones de odontología, psiquiatría y psicología, la empresa ofrece

convenios de descuento de acuerdo a listados a disposición en los locales

de atención.

· Libre elección de prestadores (Clínicas, Médicos, Laboratorios Clínicos,

Centros de Imagen). Se cubrirá de acuerdo al arancel de su Plan y Nivel

contratado.

· Mayor cobertura en laboratorios aliados.

· Procedimientos Fisioterapéuticos: 10 sesiones anuales por persona del

contrato.

54

· Toda consulta médica que se realice en cualquiera de los Prestadores

Médicos Ambulatorios pagará un Free dependiendo del nivel al que esté

afiliado el cliente.

· En cada restitución de gastos médicos que efectúe, Salud s.a. cobrará un

rubro por concepto de gastos administrativos

Tabla 1: Cobertura Plan nivel 3

Fuente: http://www.saludsa.com/

3.1.1.1.2. Plan nivel 4


Cuenta con la siguiente cobertura familiar:




55


Beneficios:

· Enfermedades Graves: El cliente podrá contar con un valor adicional de

acuerdo al nivel contratado, en el caso de que adquiera una enfermedad




· Muerte Accidental: En el caso de ocurrir una muerte accidental ocurrida en




tarifarios del Nivel de Referencia del Plan. Se otorgará dicha bonificación




atenciones de odontología, psiquiatría y psicología, se ofrecen convenios de

descuento de acuerdo a listados a disposición en los locales de atención de

Salud s.a.



contratado.



contrato.

· Toda consulta médica que se realice en cualquiera de nuestros Prestadores


afiliado.



56



3.1.1.1.3. Plan nivel 5


Cuenta con la siguiente cobertura familiar más flexible:





57

Beneficios:






· Muerte Accidental: Tendrá un valor adicional de cobertura de acuerdo al

nivel contratado, en el caso de ocurrir una muerte accidental ocurrida en








atenciones de odontología, psiquiatría y psicología, se ofrecen convenios de


Salud s.a.



contratado.



contrato.



afiliado.



En cada restitución de gastos médicos que efectúe, Salud s.a. cobrará un rubro por

concepto de gastos administrativos

58



3.1.1.1.4. Plan nivel 7


Cuenta con la siguiente cobertura familiar élite:




59


Beneficios:






· Muerte Accidental: Tendrá un valor adicional de cobertura de acuerdo al

nivel contratado, en el caso de ocurrir una muerte accidental ocurrida en








atenciones de odontología, psiquiatría y psicología, ofrecemos convenios de


Salud s.a.



contratado.



contrato.

· Toda consulta médica que se realice en cualquiera de los Prestadores


afiliado.



60



3.1.1.1.5. Plan de consulta externa


Cuenta con la siguiente cobertura del titular:

· Libre elección de médicos, el cliente decide a que médico quieres acudir

· Citas inmediatas

61

· Medicinas cubiertas

· Cobertura de exámenes de laboratorio incluida

Beneficios:

Cobertura en el extranjero: Tiene cobertura basándose en los aranceles y tarifarios

del Nivel de Referencia del Plan.

Para la adquisición de cristales ópticos, anteojos, prótesis, órtesis y para las

atenciones de odontología, psiquiatría y psicología, ofrecemos convenios de

descuento de acuerdo a listados a disposición en los locales de atención de Salud

s.a.

Libre elección de prestadores (Clínicas, Médicos, Laboratorios Clínicos, Centros de

Imagen). Se cubrirá de acuerdo al arancel de su Plan y Nivel contratado.

Mayor cobertura en laboratorios aliados.

Procedimientos Fisioterapéuticos: 10 sesiones anuales por persona del contrato.

Tabla 5: Cobertura Plan de consulta externa

62


3.1.1.1.6. Plan Hospitalario



· Libre elección de Clínicas, Médicos, Centros de Diagnóstico

· Cobertura ambulatoria post-hospitalización

· Cobertura de Maternidad

· Medicina hospitalaria con cobertura del 100%

· Cobertura de Preexistencias

Tabla 6: Plan hospitalario


63

3.1.1.1.7. Plan Amplia Cobertura



· Si el cliente posee un seguro médico con Salud s.a. u otra aseguradora,

puedes contar con la tranquilidad de nuestro respaldo y el monto de

cobertura más alto del mercado.

· Los planes de cobertura ampliada ofrecen una cobertura anual por persona

de $146.000 y toda la seguridad de tener a la red médica de Salud s.a. a tu

disposición.

Beneficios:






· Muerte Accidental: Tendrá el cliente un valor adicional de cobertura de

acuerdo al nivel contratado, en el caso de ocurrir una muerte accidental

ocurrida en cualquier parte del mundo, proveniente de causas externas,

súbitas, violentas e involuntarias.






atenciones de odontología, psiquiatría y psicología, se ofrece convenios de


Salud s.a.



contratado.

64



contrato.



afiliado.



Tabla 7: Plan Amplia Cobertura


65

3.1.1.2. Humana

Humana es una empresa instalada en el país que cuenta con el respaldo de:

· Grupo Conclina, propietario del Hospital Metropolitano

· Grupo Banco del Pichincha y Diners Club

En la actualidad, HUMANA cuenta con un capital suscrito de US $16´000.000. Fue

fundado en el Ecuador en 1993 y tiene alrededor de 180.000 afiliados en el país y

en la ciudad de Quito cerca de 45.000 clientes. Cuenta con planes corporativos,

masivos, empresariales e individuales, dependiendo de los planes las coberturas

van desde $1000 hasta $26500 y los costos varían desde $40 hasta más de $150

mensuales, por afiliado. (Deloitte, 2014)

Humana tiene los siguientes planes de Metro/ Práctica humana:

· Metro Humana Plus

· Practi Humana Plus · Metro Individual

· Practi Individual

Que en forma general de acuerdo a los datos emitidos por la empresa cubre gastos

médicos ambulatorios y hospitalarios, en opciones que van desde el 100% hasta el

70% de cobertura de los gastos dependiendo del tipo de plan contratado. Entre sus

principales características tenemos:

· Cobertura máxima por cada incapacidad y por cada miembro de la familia.

· No tiene deducible o franquicia

· Se puede utilizar el plan una vez superados los períodos de carencia,

durante los cuales el afiliado no tiene cobertura excepto en los siguientes

casos: Apendicitis, Intoxicación alimenticia, Oclusión Intestinal, Retención de

las vías urinarias y Accidentes

· Cobertura ambulatoria Cobertura del 80% en cuadro cerrado y 70% en libre

elección de las atenciones ambulatorias.

· Cobertura de medicamentos de consulta externa

66

· Cobertura del 80% en cuadro cerrado y 70% en libre elección de las

atenciones ambulatorias hasta el tope de cada plan por beneficiario por año,

y descuentos en farmacias. Los porcentajes de cobertura de medicinas son

en porcentajes variables según los planes.

· Reembolsan los gastos médicos en 8 días a partir de la fecha de

presentación del reclamo con la documentación completa.

· Maternidad: Cobertura al 100% hasta el límite del plan contratado, de

proceso de gestación y del evento del parto norma, cesárea o aborto no

provocado. • Se puede afiliar hasta los 70 años de edad si son titulares y

recibe el 100% de los beneficios del plan contratado. Y si tienen entre 70 y

75 años, al 50% de los beneficios contratados.

Tabla 8: Planes de medicina prepagada, Humana

Fuente: http://www.humana.com.ec/metro-individual

67

3.1.1.3. Ecuasanitas

Es una empresa dedicada a la comercialización de medicina prepagada; la cual

asume el compromiso de garantizar el bienestar laboral cuidando la seguridad,

salud y medio ambiente, manteniendo condiciones seguras y saludables de trabajo

para sus colaboradores, proveedores y clientes (www.ecuasanitas.com, 2014).

La empresa se compromete en asignar recursos económicos y humanos a través

de capacitación constante, programas preventivos, identificación, medición,

evaluación y control de factores de riesgo promoviendo así, la prevención

de accidentes y enfermedades profesionales; mediante el mejoramiento continuo

considerando cambios e inclusiones de procesos en el Sistema de Gestión de

Seguridad y Salud en el Trabajo, garantizando el cumplimiento de la legislación

técnico legal vigente en el país en materia de seguridad y salud en el trabajo

(www.ecuasanitas.com, 2014). .

Además se fundó hace 33 años y tiene a nivel nacional más de 90000 afiliados y

en la ciudad de Quito cerca de 30.000 clientes. Tiene 9 centros médicos propios en

Quito donde atienden a afiliados y particulares en caso de emergencia, exámenes

u hospitalización. En las consultas externas se ofrecen 37 especialidades, como

medicina interna, ginecología o terapia física y de lenguaje.

También se hacen ecografías en 3D y 4D y tomografías computarizadas, entre

otros.

Tiene cuatro tipos de planes:

· Plan total

· Plan elegir

· Plan ambulatorio

· Plan Hospitalario

3.1.1.3.1. Plan total

Producto pionero en el sector de medicina prepagada y único en el país y en la

ciudad de Quito, comprende una cobertura médica, clínica y quirúrgica a través de

68

la red de prestadores adscritos a la compañía. Ecuasanitas cancela los gastos

médicos de sus afiliados a los prestadores médicos.

Todos sus servicios los cancela con “Cheque de Asistencia Médica” adquirido en

las oficinas de Ecuasanitas S.A

Beneficios del Plan Total

· 9 Centros Médicos propios.

· Más de 1.300 prestadores adscritos a la Compañía.

· Atención de emergencia.

· Cobertura 100% de medicinas en hospitalización.

· Exámenes de laboratorio, rayos X y exámenes complementarios de

diagnóstico.

· Hospitalización clínica y quirúrgica.

· Cobertura de Maternidad.

· Nueva Clínica Internacional, Infraestructura Hospitalaria propia.

· Sin reembolsos, ni deducibles.

3.1.1.3.2. Plan elegir

Permite libre elección de médicos, hospitales, clínicas y laboratorios de preferencia

del afiliado a nivel nacional o internacional, adicionalmente los usuarios pueden

acudir a los médicos propios y adscritos a Ecuasanitas.

Beneficios del Plan Elegir


· Atención médica en consultorios.

· Control del niño sano.

· Diversos montos de cobertura a su elección.

· El control del embarazo se cubrirá como cualquier incapacidad dentro del

plan.

· Exámenes de laboratorio, rayos X y exámenes complementarios de

diagnóstico.

69

· Maternidad: parto normal o cesárea hasta el monto contratado.

· Medicamentos.

· Seguro de vida en casos de accidentes de tránsito, terrestre, laboral, asalto

o motín (Incluye servicio exequial).

Planes Grupales Empresariales:

· Cobertura de preexistencias hasta el monto contratado.

· Gastos de sepelio para titulares y dependientes.

· Vacunas y vitaminas.

· entre otros

3.1.1.3.3. Plan Ambulatorio

Es un producto diseñado para atender servicios ambulatorios por enfermedad que

no implique hospitalización, cuenta con atención en más de 38 especialidades con

la garantía de profesionales adscritos al “Cuadro Médico” de la compañía y dispone

de infraestructura de vanguardia.

Comprende una cobertura médica, clínica y quirúrgica a través de la red de

prestadores, únicamente en procedimientos que no requieran hospitalización.

Todos los servicios se cancelan con “Cheques de Asistencia Médica” adquiridos en

Ecuasanitas.

Beneficios del Plan Ambulatorio


· Ecuasanitas S.A. cancela directamente a los prestadores médicos.

· Exámenes complementarios de diagnóstico tales como:

Endoscopías, Electrocardiogramas, Electroencefalogramas, Ecosonografías,

Tomografías, Resonancia Magnética, etc., (en procesos ambulatorios).

· Exámenes de laboratorio, rayos X, con fines de exploración o de diagnóstico.

· Sin reembolsos, ni deducibles

70

3.1.1.3.4. Plan Hospitalario

Se caracteriza por brindar asistencia médica integral, por enfermedad en servicios

hospitalarios únicamente a través de la red de prestadores adscritos al “Cuadro

Médico” de la compañía.

Comprende una cobertura médica, clínica y quirúrgica derivada de procedimientos

hospitalarios

Beneficios del Plan Hospitalario

· Atención de emergencia, exámenes de laboratorio, rayos X, para el paciente

hospitalizado.

· Cobertura del 100% de medicinas en hospitalización.

· Ecuasanitas S.A. cancela directamente a los prestadores médicos.

· Exámenes complementarios de diagnóstico tales como: Endoscopías,

Electrocardiogramas, Electroencefalogramas, Ecosonografías,

Tomografías, Resonancia Magnética, etc., durante la hospitalización.

· Sin reembolsos, ni deducibles.

· Atención de parto autorizado por Ecuasanitas.

Costos: El Plan Total cuesta desde $28.00 a $35.00 mensuales por persona. Las

coberturas adicionales entre $3.00 a $5. Se requiere comprar una chequera (cinco

cheques) a $12 en cualquier oficina de Ecuasanitas para pagar cada consulta. Con

el Plan Elegir los precios van desde $28 hasta $ 70 mensuales por persona.

3.1.1.4. Alfa medical S.A.

Es una compañía ecuatoriana constituida legalmente el 17 de enero del 2002; nace

en respuesta a las diversas necesidades de atención de salud que tiene la

población ecuatoriana, a fin de brindar un servicio médico integrado, mediante la

asistencia médica hospitalaria y el financiamiento de los servicios de salud; a través

de planes y programas a nivel nacional, que incluirán sistemas de salud y medicina

prepagada (www.alfamedical.ec, 2014).

71

Cuenta con el respaldo del Hospital General de las Fuerzas Armadas, él mismo

dispone de un cuerpo de médicos especialistas altamente calificados (400 médicos,

41 especialidades médicas), personal administrativo orientado hacia la calidad en

el servicio al cliente y equipos hospitalarios de la más alta tecnología. Además

posee cerca de 16.000 clientes en la ciudad de Quito.

Cuenta con cinco planes distintos que son:

· Plan Alfa

· Plan Beta

· Plan Delta

· Plan Gama

· Plan Corporativo

3.1.1.4.1. Plan Alfa

Beneficios

72

Tabla 9: Beneficios Plan Alfa

Fuente: www.alfamedical.ec

3.1.1.4.2. Plan Beta

Beneficios

73

Tabla 10: Beneficios Plan Beta


3.1.1.4.3. Plan Delta

Beneficios

74

Tabla 11: Beneficios Plan Delta


3.1.1.4.4. Plan Gama

Beneficios

75

Tabla 12: Beneficios Plan Gama


3.1.1.4.5. Plan Corporativo

Beneficios especiales:

76

· Coberturas desde 2000 hasta 30000 usd mensuales

· Coberturas de enfermedades preexistentes

· Seguro de vida hasta de 50000 usd

· Medico a domicilio

· Crédito hospitalario y ambulatorio a nivel nacional

Alfa medical s.a., es un proyecto rentable y cumple con su función de servicio a la

ciudadanía, hoy es una empresa reconocida en el mercado de la salud, y se ha

constituido un serio competidor. Los costos de los diferentes planes varían desde

los 35.00 hasta los 64.00.

3.1.2. ANÁLISIS FODA DE LAS EMPRESAS MÁS REPRESENTATIVAS EN

QUITO

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier

situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de

estudio en un momento determinado del tiempo. De forma concreta se puede definir

al FODA como una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se

esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz

son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar

decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.)

permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función

de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

En términos del proceso estratégico en particular, y de la administración de

empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que permite pasar

del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación

y selección de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la

forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las

turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas

77

y debilidades internas. Ese constituye el primer paso esencial para realizar un

correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las

estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las

cuatro variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada

una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría

aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino

también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices

FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo

que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las

amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas

modificando los aspectos internos.

· Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y

que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia.

Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,

actividades que se desarrollan positivamente, etc.

· Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la

empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

· Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable

frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no

se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

· Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

78

3.1.

2.1.

F

OD

A S

alu

d S

.A.

Tab

la 1

3: F

OD

A S

alud

S.A

.

Ela

bora

do p

or:

Lui

s S

ando

val

79

3.1.

2.2.

F

OD

A E

cuas

anit

as

Tab

la 1

4: F

OD

A E

cuas

anita

s

Ela

bora

do p

or:

Lui

s S

ando

val

80

3.1.

2.3.

F

OD

A A

lfa

med

ical

Tab

la 1

5: F

OD

A A

lfa

med

ical

Ela

bora

do p

or:

Lui

s S

ando

val

81

3.1.

2.4.

F

OD

A H

um

ana

Tab

la 1

6: F

OD

A H

uman

a

Ela

bora

do p

or:

Lui

s S

ando

val

82

3.1.3. CARTERA VENCIDA DE CADA UNA DE LAS EMPRESAS

La cartera vencida corresponde a los montos que no se han podido recuperar por

parte de los departamentos financieros y cobranzas de las empresas de medicina

prepagada.

Tabla 17: Cartera Vencida de las empresas de medicina prepagada, Quito

Cartera vencida empresas Quito Cartera Vencida de las empresas de medicina

prepagada, Quito

2012 2013 2014 (PROYECTADO)

Usuario % Usuario % Usuario %

Salud $ 1,980,000.00 15% $ 2,912,000.00 18% $ 3,174,000.00 22%

Humana $ 4,200,000.00 32% $ 6,480,000.00 40% $ 7,330,000.00 50%

Ecuasanitas $ 1,800,000.00 14% $ 968,000.00 6% $ 725,000.00 5%

Alfa medical $ 800,000.00 6% $ 340,000.00 2% $ 1,102,000.00 8%

Cruz Blanca $ 1,600,000.00 12% $ 2,120,000.00 13% $ 750,000.00 5%

Salud coop. $ 1,300,000.00 10% $ 190,000.00 1% $ 390,000.00 3%

Medikel $ 790,000.00 6% $ 1,800,000.00 11% $ 570,000.00 4%

Otras $ 560,000.00 4% $ 1,300,000.00 8% $ 630,000.00 4%

TOTAL $ 13,030,000.00 100% $ 16,110,000.00 100% $ 14,671,000.00 100%

Fuente: Superintendencia de compañías Elaborado por: Luis Sandoval

Figura 4: Cartera Vencida de las empresas de medicina prepagada, Quito


De acuerdo a los datos referidos la empresa con una mayor cartera vencida es

Humana S.A. con una proyección para el 2014 de 7,330,000.00 millones de dólares

$- $2.000.000,00 $4.000.000,00 $6.000.000,00 $8.000.000,00

Mil

lon

es d

e d

óla

res

Cartera Vencida de las empresas de medicina prepagada, Quito

83

por motivo de cartera vencida correspondiente al 50% del total de toda la cartera

estimada para dicho periodo.

Figura 5: Tendencia de la cartera vencida Humana S.A.

Elaborado por: Luis Sandoval

La Figura muestra en claro crecimiento de la cartera vencida con una tendencia de

incremento en 10% por periodo anual, demostrando que si la tendencia se mantiene

para un mediano plazo va ser un factor insostenible financieramente y llevara a la

falta de ingresos y por tanto una posible quiebra de la empresa por falta de liquidez,

cuyo ejemplo es totalmente diferente a la realidad de la cartera vencida de la

empresa Ecuasanitas.

y = 2E+06x + 3E+06R² = 0,9349

$-

$1.000.000,00

$2.000.000,00

$3.000.000,00

$4.000.000,00

$5.000.000,00

$6.000.000,00

$7.000.000,00

$8.000.000,00

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

Mil

lon

es d

e d

óla

res

Períodos

Tendencia de la cartera vencida Humana S.A.

3E+06 3E+06349349349

84

Figura 6: Tendencia de la cartera vencida Ecuasanitas


La Figura anterior muestra una clara reducción de la cartera vencida con una

tendencia a la baja en 3% por periodo anual, demostrando que si la tendencia se

mantiene para un mediano plazo la empresa va intentar manejarse en una relación

menor al 1% de cartera vencida lo cual es un gran logro si se toma en cuenta que

para el 2012 manejaba un cartera vencida del 12%. Lo cual se debe principalmente

al uso de un manejo de cartera como el que por medio de la presente investigación

se desea consolidar.

y = -537500x + 2E+06R² = 0,909

$-

$200.000,00

$400.000,00

$600.000,00

$800.000,00

$1.000.000,00

$1.200.000,00

$1.400.000,00

$1.600.000,00

$1.800.000,00

$2.000.000,00

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

Mil

lon

es d

e d

óla

res

Períodos

Tendencia de la cartera vencida Ecuasanitas

x + 2E+06x + 2E+06+ 2E+06x + 2E+06

85

3.1.4. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE CLIENTES

Tabla 18: Participación de las empresas de medicina prepagada, Quito

Participación de las empresas de medicina prepagada, Quito

2012 2013 2014 Usuario Participación Usuario Participación Usuario Participación

Salud 29500 23% 49800 33% 60000 33%

Humana 31580 24% 32000 21% 45000 25%

Ecuasanitas 16900 13% 18900 13% 30000 17%

Alfa medical 11600 9% 14600 10% 16000 9%

Cruz Blanca 10700 8% 12390 8% 14000 8%

Salud copo. 9300 7% 7890 5% 4800 3%

Medikel 8600 7% 7200 5% 5200 3%

Otras 12400 9% 8000 5% 5000 3%

TOTAL 130580 100% 150780 100% 180000 100%


De acuerdo a la tabla 12 presente en esta investigación, se muestran los datos

correspondientes al número de usuarios afiliados a las principales Compañías de

Medicina Prepagada en la ciudad de Quito, así como la participación de las mismas

en el mercado quiteño durante los años 2012, 2013 y lo que ha transcurrido como

proyección para el 2014

Se puede observar claramente que la Compañía de Medicina Prepagada SALUD

S.A. constituye la empresa que cuenta con el mayor número de afiliados dentro del

mercado quiteño por lo tanto constituye en la más representativa, pues contó con

29.500 asegurados en el año 2012 y ha mantenido su predominio durante el año

2013 con 49.800 afiliados. Actualmente cuenta con cerca de 60.000 beneficiarios.

Mientras que la compañía con menor número de afiliados dentro de las más

representativas en el mercado, durante el 2012 fue ALFAMEDICAL con un total de

16.600 asegurados. Para el año 2013 y 2014 está compañía continuó siendo la de

menor número de afiliados pero con tendencia al crecimiento.

La empresa Ecuasanitas para el 2012 contaba con 16.900 afiliados pero para los

dos subsiguientes años se denotado un crecimiento nominal y real, así la cartera

de clientes para el 2014 se considera de 30000 clientes, denotándose como una

86

empresa en plena expansión dentro del mercado de medicina prepagada en la

ciudad de Quito

Figura 7: Participación de las empresas de medicina prepagada, Quito 2012


23%

24%

13%

9%

8%

7%

7%

9%

Participación de las empresas de medicina prepagada, Quito 2012

Salud Humana Ecuasanitas Alfa medical

Cruz Blanca Saludcoop Medikel Otras

87





33%

21%13%

10%

8%

5%

5%5%




33%

25%

17%

9%

8%

2% 3% 3%




88

Figura 10: Participación de las empresas de medicina prepagada, Quito (2012 - 2014)


3.1.5. ESTRUCTURA DEL SECTOR EN QUITO

La medicina prepagada son una alternativa para el acceso a las distintas

prestaciones de salud que se ofrecen en el mercado, estimulan la demanda,

mejoran los flujos, promueven nuevas inversiones en el sector, permiten incorporar

nuevos avances tecnológicos, generan empleo y sobre todo coadyuvan a la mejora

de los índices del sector de la salud (Barrera, 2012, pág. 34).

En 2012, las compañías de medicina prepagada facturaron algo más de USD 195

millones y generaron empleo para unas 8000 personas directamente, en la ciudad

de Quito se facturó cerca de 40 millones. Además, promovieron pagos indirectos

en la industria de la salud por alrededor de USD 120 millones a nivel nacional y 30

millones en la ciudad de Quito, de donde el 43% fue a los médicos asociados, el 47

% a clínicas, centros de rayos X, laboratorios y el 10% a la entrega de medicinas.

Se estima que aproximadamente un 75% de los clientes de las clínicas y hospitales

privados utiliza dichos servicios al momento de solventar sus gastos.

Este sector ha crecido respondiendo al interés del consumidor por contar con una

alternativa de servicio que funcione, situación que se refleja en el fortalecimiento de

130580

150780

180000

1 2 3

Participación de las empresas de medicina prepagada, Quito (2012 - 2014)

89

los activos de la industria en la ciudad de Quito que casi ha triplicado sus activos

durante los últimos años, pasando de USD 6.2 millones en 2007 a USD 16.9

millones en 2013.

Tabla 19: Total de activos de la industria de medicina prepagada en millones de dólares,

Quito

Total de activos de la industria de medicina prepagada en millones de dólares, Quito

Año Millones de dólares

2007 $ 6,200,000.00

2008 $ 7,800,000.00

2009 $ 9,800,000.00

2010 $ 12,200,000.00

2011 $ 13,900,000.00

2012 $ 15,800,000.00

2013 $ 16,900,000.00


Figura 11: Total activos de la industria de medicina prepagada en millones de dólares,

Quito


1 2 3 4 5 6 7

Series1 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Series2 $6.20 $7.80 $9.80 $12.2 $13.9 $15.8 $16.9

0

2000000

4000000

6000000

8000000

10000000

12000000

14000000

16000000

18000000

Mil

lon

es d

e d

óla

res

Total activos de la industria de medicina prepagada en millones de dólares, Quito

90

Tabla 20: Total ingresos de la industria de medicina prepagada en millones de dólares,

Quito

Ingresos Ingresos de las empresas de medicina prepagada,

Quito

2012 2013 2014 (PROYECTADO)

valores % valores % valores %

Salud $ 9,200,000.00 23% $ 21,120,000.00 33% $ 25,780,000.00 31%

Humana $ 9,600,000.00 24% $ 13,440,000.00 21% $ 19,160,000.00 23%

Ecuasanitas $ 5,200,000.00 13% $ 7,680,000.00 12% $ 13,250,000.00 16%

Alfa medical $ 3,600,000.00 9% $ 6,400,000.00 10% $ 7,020,000.00 8%

Cruz Blanca $ 3,200,000.00 8% $ 5,120,000.00 8% $ 6,500,000.00 8%

Salud coop. $ 2,800,000.00 7% $ 3,200,000.00 5% $ 2,300,000.00 3%

Medikel $ 2,200,000.00 6% $ 4,000,000.00 6% $ 4,900,000.00 6%

Otras $ 3,600,000.00 9% $ 3,800,000.00 6% $ 4,300,000.00 5%

TOTAL $ 39,400,000.00 100% $ 64,760,000.00 100% $ 83,210,000.00 100%


Figura 12: Total ingresos de la industria de medicina prepagada en millones de dólares,

Quito


$-

$5.000.000,00

$10.000.000,00

$15.000.000,00

$20.000.000,00

$25.000.000,00

$30.000.000,00

Mil

lon

es d

e d

óla

res

Título del eje

Ingresos de las empresas de medicina prepagada, Quito

91

3.2. MODELO DE GESTIÓN DE LA CARTERA DE LAS

EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA.

3.2.1. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL PARA LAS EMPRESAS DE MEDICINA

PREPAGADA

3.2.1.1. Objetivo

Establecer lineamientos para las empresas de medicina prepagada en la ciudad de

Quito para ejecutar un adecuado proceso de gestión de recuperación de cartera

vencida, orientar las actividades a realizar de cada una de las personas que laboran

en departamento financiero y determinar la emisión de notificaciones y la entrega

respectiva de los procesos.

3.2.1.2. Alcance

El alcance de este proceso comprende:

DESDE: la recepción de cartera vencida de los clientes segmentados como

personas y/o empresas, con una morosidad y monto definido por las empresas de

medicina prepagada en la ciudad de Quito; así como la información necesaria para

la gestión de recuperación y negociación.

HASTA: la cancelación total de los valores vencidos o evidencie un comportamiento

aceptable de pagos a las empresas de medicina prepagada en la ciudad de Quito

por la gestión realizada.

3.2.1.3. Subprocesos

· Pago en efectivo (desde que el cliente se acerca hasta su aplicación en el

sistema).

· Cobranza administrativa (desde la negociación hasta la custodia)

1) Renovación.

2) Refinanciamiento.

3) Reestructuración

92

4) Propuesta de Subrogación / Sustitución de deudor.

5) Propuesta de Dación.

6) Propuesta de Condonación.

3.2.1.4. Aplicabilidad

Este manual se aplicará a todos los pagos vencidos determinados por las empresas

de medicina prepagada en la ciudad de Quito y entregados para su respectiva

recuperación al departamento de cobranzas.

3.2.1.5. Áreas y usuarios involucrados.

Este manual orientará a sus lectores sobre las funciones y desempeños de cada

una de las áreas y usuarios de las empresas de medicina prepagada en la ciudad

de Quito, donde se debe coordinar labores de gestión a clientes morosos.

· División de Riesgo y recuperación: Unidad de gestión de Cobranza (UGC),

Unidad de Riesgo Operativo, Unidad de política.

· División de Operaciones y Tecnología: Unidad de visado, Unidad de

Liquidaciones, Unidad de Reclamos y Requerimientos, Unidad de Cash

Management, Front Operativo, Mesa de Ayuda Tecnológica.

3.2.1.6. Roles básicos de cada participante

a) Unidad de gestión de Cobranza (UGC): Responsable de la entrega de los

servicios vencidos al departamento de cobranzas para su recuperación; así como

de aprobar las operaciones que se encuentran fuera de las atribuciones otorgadas

y efectuar el control y seguimiento a la gestión de estos. Adicionalmente será el

contacto oficial de las empresas de medicina prepagada en la ciudad de Quito, para

solventar cualquier requerimiento o necesidad que se presente así como para el

soporte y manejo.

b) Unidad de recuperación Jurídica: Responsable de receptar todo

requerimiento, reclamo o necesidad adicional referente a cobranza judicial debe ser

direccionada por esta unidad.

93

c) Unidad de Riesgo de Crédito Personas (URCP): Responsable de realizar un

seguimiento a la evolución de la cartera entregada para la gestión y de definir los

parámetros de originación de crédito en base a la retroalimentación de los

resultados obtenidos. También es responsable de realizar el proceso de cámara

para los clientes entregados.

d) Unidad de Riesgo Operativo (URO): Responsable de elaborar políticas y un

análisis periódico al menos una vez al año de los procesos y procedimientos, con

el objetivo de mitigar el riesgo operativo desde el punto de vista del proceso de

gestión de recuperación de cartera por parte de las empresas de medicina

prepagada en la ciudad de Quito.

e) Unidad de políticas (UP): Responsable de revisar y actualizar las definiciones

de las políticas de las empresas de medicina prepagada en la ciudad de Quito por

lo menos una vez al año. De igual forma difundirá dicha política para el correcto

cumplimiento de las definiciones establecidas.

f) Unidad de Visado (UV): Responsable de revisar y certificar que la

documentación remitida por las empresas de medicina prepagada en la ciudad de

Quito sea la necesaria y correcta para la instrumentación, cancelación y

actualización de operación de créditos. Dicha revisión contempla la verificación de

que existan todos los documentos definidos en el checklist de personas y

empresas, que los documentos estén con el texto aprobado por las empresas de

medicina prepagada en la ciudad de Quito y este completo, que las firmas en el

medio de aprobación sean las contempladas en la matriz de firmas, las firmas de

los contratos / pagares contra las copias de cedula y registro de firmas por emisión

de servicios médicos, y un filtro de listas de observados, y listas negras.

Responsable de verificar las autorizaciones de débito de terceros enviadas por el

departamento de cobranzas y de gestionar su reverso en caso de encontrar

discrepancias de las firmas.

g) Unidad de Liquidaciones (UL): Responsable de revisar y autorizar las

operaciones ingresadas al programa GAF negociadas por las empresas de

medicina prepagada en la ciudad de Quito por concepto de renovaciones,

refinanciamientos, reestructuraciones, subrogaciones, sustituciones de deudor,

94

condonaciones, convenios judiciales, demandas o castigos. Emitir liquidaciones de

acuerdo al proceso, certificados de No adeudar, generar archivos / medios

magnéticos con la información necesaria para los comisionistas así como de ejercer

un control de la recuperación realizada por las empresas de medicina prepagada

en la ciudad de Quito.

h) Unidad de Reclamos y Requerimientos (URR): Responsable de atender los

reclamos y requerimientos diseccionados por las empresas de medicina prepagada

en la ciudad de Quito a través de la herramienta pertinente.

i) Unidad de Cash Management (UCM): Responsable del funcionamiento

operativo del servicio de EasyPagos (recaudaciones, débitos automáticos, débitos

GAF, pago a terceros) detallados en el contrato de servicios.

j) Front Operativo (FO): (cajas) Responsable de la recepción de pagos por parte

de los clientes cuya cobranza ha sido mercerizada, cuando este lo haga a través

de las cajas de las empresas de medicina prepagada en la ciudad de Quito, o a

través del sistema de EasyPagos de la empresa (servicio).

k) Mesa de Ayuda Tecnológica (MAT): Responsable de brindar el soporte

tecnológico a las empresas de medicina prepagada en la ciudad de Quito en

cualquier inconveniente de aplicativos y sistemas que se presente. Responsable de

asegurar que el intercambio diario de información con las empresas de medicina

prepagada en la ciudad de Quito vía electrónica, sea oportuno, preciso y completo.

La responsabilidad y compromiso de las diferentes áreas participantes en el

cumplimiento de las funciones asignadas a cada una de ellas, serán pieza

fundamental para la obtención de un eficiente proceso de recuperación de cartera

a través de las empresas de medicina prepagada en la ciudad de Quito.

3.2.2. MODELO DE GESTIÓN

3.2.2.1. Desarrollo del modelo

De acuerdo a la teoría previamente revisada en esta investigación la base para

generar un modelo de gestión acorde a las empresas de medicina prepagada es el

95

modelo de Markowitz que señala en esencia "la posibilidad de utilizar una técnica

de optimización, con una satisfacción de los objetivos y restricciones de los clientes,

control de la exposición de la cartera al riesgo, establecimiento de un estilo de

financiamiento y un uso eficiente de la información”.

Una selección de cartera es un vector (P1, P2, P3,…Pn). Los P1, son las ganancias

(o pérdidas) porcentuales obtenidas si se invierte un dólar en un valor i por un plazo

dado (por ejemplo un año). Se tiene para cada valor todas las ganancias

porcentuales en un año, observadas durante, por ejemplo los últimos cuatro años.

En grandes líneas, podemos decir que se conoce las cotizaciones diarias de planes

de medicina prepagada de cada valor, es decir, aproximadamente 250

cotizaciones, durante los cuatro años, es decir, se tiene aproximadamente 1000

cotizaciones diarias entre la cuatro empresas más representativas (Salud S.A.,

Ecuasanitas, Alfa medical y Humana). Por lo tanto, durante los cuatro años, se tiene

aproximadamente 750 planes de medicina prepagada que generan ganancias

anuales porcentuales, calculadas de la siguiente manera:

Donde es la cotización del valor i el día t

Un portafolio basado en la selección de cartera es, matemáticamente,

Donde los ≥ 0 y se tiene:

96

Las cantidades ; representan entonces la fracción o porcentaje de un dólar que

se invierte en el valor i de los planes de medicina prepagada.

representa la ganancia (aleatoria) obtenida.

Sea:

El vector de las ganancias porcentuales promedios o esperanzas calculado a partir

de las observaciones históricas.

De la misma manera, sea V la matriz de varianza de la selección de cartera:

Se tiene entonces:

El problema de Markowitz consiste en minimizar la funcional (es decir reducir la

cartera vencida):

Sujeto a:

97

El parámetro α es denominado coeficiente de aversión al riesgo de la cartera, Si α

= 0, la empresa desea maximizar su ganancia esperada, sin importar el riesgo, o

variación de la cartera. Si α = 0.5, la empresa da igual importancia a la maximización

de la ganancia esperada y a la minimización del riesgo. Si α = 1 la empresa desea

minimizar el riesgo, sin importarle la ganancia esperada. Nótese que al coeficiente

α se le aplicó una restricción paramétrica adicional, la cual permite establecer

límites a su valor. La condición (1- α), establece el valor máximo que alfa puede

tomar, α = 1, anulando la acción del parámetro E [ P (u) ], y el valor mínimo, α = 0,

permite que (1 - 0) E [ P (u) ], tenga incidencia en el modelo.

El vector u* que minimiza la función F(u) es la distribución óptima de un dólar, para

adquirir los planes de medicina prepagada por parte del cliente, dada la actitud

hacia el riesgo adoptada por la empresa de medicina prepagada ante dicho cliente

(medida por el parámetro α).

Demostramos a continuación las fórmulas para la esperanza y para la varianza de

la cartera.

Se tiene el siguiente resultado de estadística: la esperanza es una función lineal,

esto es, si X e Y son dos variables aleatorias y a, b son números reales:

Por tanto:

Que es lo que se desea. Por otro lado, la covarianza es lineal en cada uno de los

argumentos (resultado que se conoce de los cursos de estadística), o bilineal.

Recordamos que la covarianza está definida por:

Y es igual, luego de desarrollar el producto, a:

98

Por lo tanto:

3.2.2.2. Información aplicada en el modelo

Para el estudio se consideró la hipótesis de eficiencia de mercado fuerte, por la

consideración de la utilización de información sofisticada y un mayor nivel de

razonamiento que en las otras hipótesis, la cual incorpora información pública a los

datos históricos que los precios diarios de los planes de medicina prepagada

reflejan. Las fluctuaciones de los precios en el mercado, están a la expectativa de

la información publicada, determinando un mercado denominado de descuento,

que reacciona ante la publicación de información de que las empresas de medicina

prepagada suministran. Las otras hipótesis de eficiencia de mercado, son difíciles

de aceptar, por la inconsistencia de los mismos.

En la aplicación del modelo de Markowitz, se alimentará con los valores históricos

de cartera ajustados de tres años, como se mencionó en el capítulo 3, punto 2.4.1.

del análisis de cartera vencida de cada una de las empresas de medicina

prepagada.

La cartera tiene un riesgo realmente alto, cuando se considera pocos activos en su

composición, para poder incluir al modelo un número adecuado de planes de

99

medicina prepagada adquiridos por los clientes, es necesario considerar como

primer plano, la cantidad de datos que se pueden manejar con facilidad para una

Figura en tiempo real, sin dejar a un lado la diversificación apropiada. La

composición de una cartera que contiene igual número de posiciones en

instrumentos de acceso (planes), como en participaciones de fondos mutuales de

un perfil moderado de inversión, logra una excelente diversificación, reduciendo las

posibilidades de incurrir en riesgos altos de algún activo que conforma la cartera.

Si bien es cierto que pocos activos en una cartera magnifican el riesgo de sus

componentes, la incidencia de fondos mutuales, hace que el riesgo esté sustentado

básicamente en el desempeño de los componentes de los mismos, es decir sobre

la capacidad de pago de los planes por parte de los clientes.

El escogitamiento de los clientes que proveerán información al modelo, se basa en

lo estipulado en el epígrafe anterior, y a un análisis de desempeño en los últimos 5

años. En cuanto a la determinación de los fondos ejecutados, se tomó en cuenta la

incidencia de los mismos en los cuadros de desempeño publicados por Deloitte

(2013). El cual categoriza año a año los 10 mejores planes de medicina prepagada

en función de las empresas que lo emiten. Los planes escogidos, obtienen buenos

niveles de rentabilidad, considerando la situación económica actual, batiendo a los

índices representativos por lo menos en 2 puntos Deloitte (2013).

En cuanto a los componentes de los planes escogidos para el estudio, son

elementos representativos de su respectivo mercado, manteniéndose presentes en

la cartera en los últimos 5 años en función de la simulación para las siguientes

empresas:

· Salud S.A.

· Ecuasanitas

· Alfa medical

· Humana

· Cruz Blanca

· Salud Coop.

100

3.2.2.3. Algoritmo del programa

Captura de datos

Cálculo de la variación de los precios por período:

Función Promedio Excel

Función Covarianza Excel

Función Excel MMULT. v’VV

de lo

101

Para α := 0,1 con incrementos de 0.2

Calcular (SOLVER) tales que

102

3.3.

IM

PL

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EN

TA

CIÓ

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LO

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3.3.

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1: C

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103

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4,0

00

.00

.

104

CAPÍTULO IV

4. ANÁLISIS Y RESULTADOS

4.1. ANÁLISIS

Con el propósito de comprobar la eficacia del modelo de Markowitz, se realizaron

varias simulaciones, que aportan información decisiva a su aplicación. Se realizó

un programa, en plataforma Microsoft Excel, (Ver Anexo 1) alimentado por las

condiciones del modelo expuesto en el capítulo 3, basado en la matriz de

covarianzas de las variaciones porcentuales semestrales, anuales o bianuales, de

los precios de los plan de medicina prepagada en un período de 5 años, incluyendo

las restricciones proporcionadas por el parámetro de aversión al riesgo de la cartera

según el tipo de cliente.

Se ejecutó simulaciones que proyectaron carteras para años que se dispone

información, con el objetivo de construir el rendimiento de la cartera proyectada con

los precios de los componentes en la realidad, y confirmar así la validez del modelo.

Existen períodos en los años de estudio, en que los precios no reflejan toda la

información necesaria, resultando que los rendimientos de las carteras proyectadas

sean muy adversas a las compuestas en la realidad. Esto podría deberse a que los

datos diarios tienen mucha incidencia ante informaciones irrelevantes que el

mercado genera, como los rumores de analistas respecto a una compañía o

industria, y las situaciones no previstas en el curso normal del ciclo económico.

Para la realización de las simulaciones, se obtuvieron los cambios porcentuales de

los precios ajustados por los planes ejecutados por las empresas de medicina

prepagada, un período comprendido desde enero de 2010 hasta enero del 2014,

para operar bajo un mismo parámetro.

Se obtuvieron las covarianzas de las variaciones de determinados grupos de datos,

para poder alimentar al modelo según la proyección que se requiere simular.

105

Cada simulación del modelo arroja seis carteras, que van de acuerdo a los niveles

de aversión al riesgo expuestas en el mismo, carteras que se compararon con los

rendimientos de las empresas de medicinas propagadas para medir su efectividad.

A continuación se detallan las simulaciones más importantes.

4.1.1. SIMULACIÓN 1

A partir del 20 de Junio del 2013 se realizó la primera simulación para proyectar la

las carteras al 20 de Junio del 2014, mes que podría considerarse estable, por ser

una fecha sin posibles actividades importantes, que afectan al movimiento cíclico

de los pagos por parte de los clientes.

En la tabla 22 se observa los resultados que expone el modelo, ante las variaciones

anuales de los precios ajustados correspondientes a 5 años.

106

Tab

la 2

2: S

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n 1,

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0276

0.

107

4 0.

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0.

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0

0.52

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0.01

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0.01

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0.81

78

0.08

11

0.00

00

0.06

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01

0.00

1

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Tab

la 2

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14

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04

0.21

22

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0.11

63

Ela

bora

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Lui

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val

107

Tabla 24: Simulación 1, Comparación Recuperación Cartera Proyectadas Vs. Real

DJIA E[P] R REAL

-0.0057 0.2756 0.1701

0.2756 0.1701

0.2756 0.1701

0.2028 0.1557

0.1349 0.1405

-0.0009 -0.0336


* E(p): Rendimientos proyectados de la cartera vencida. R Real: Rendimientos de la cartera

vencida calculados con los precios reales.

Las carteras 1, 2 Y 3 con 0%, 20% Y 40% de aversión al riesgo respectivamente,

están compuestos en su totalidad por cartera vencida de Cruz Blanca y arroja una

recuperación del 28% con una varianza de 0,107, La cartera 4, de 60% de aversión

al riesgo, se distribuye la siguiente forma: 6% en Ecuasanitas, 27% en Humana y

67% en Cruz Blanca, y tiene una recuperación del 20% con una varianza de 0,042.

La cartera 5 que tiene un perfil conservador definiendo su posición en contra al

riesgo en un 80%, esta diversificado en cuatro empresas: 0,01% en Salud s.a., 10%

en Ecuasanitas, 52% en Humana y el 37% en Cruz Blanca. Esta recuperación de

cartera proyecta una recuperación del 13, 5% con una varianza de 0,011. La cartera

6, de una posición totalmente adversa al riesgo, se compone de 1% en Salud s.a.,

2% de Ecuasanitas, 82% de Alfa medical, 8% de Humana y 7% de Salud Coop., lo

que da una mínima perdida en la recuperación estimada de 0,1% con una varianza

de 0,001.

Las composiciones de las carteras recuperadas determinan la repartición de 1 dólar

entre los activos expuestos.

Como se puede observar la gama de carteras recuperadas que genera el modelo,

se presenta una inconsistencia en las 3 primeras carteras proyectadas ante las

reales, las que contienen el mismo nivel de diversificación dentro de niveles

arriesgados. Mientras mayor es el grado de aversión al riesgo, las carteras

proyectadas como reales tienden a tener valores más cercanos. El mejor resultado

108

se obtiene en la cartera 6, que es la que menos error presenta frente a la

recuperación.

Figura 13: Simulación 1, Rendimiento de las carteras proyectadas vs reales




La Figura 13 indica la relación de los rendimientos proyectados por el modelo, en

base a los datos históricos, frente a los rendimientos obtenidos por las mismas

carteras vencidas del modelo, involucrando datos reales en un año más tarde.

Al parecer las carteras recuperadas del modelo, siguen una tendencia similar a la

real, únicamente la cartera 5 presenta una proyección acertada con rendimientos

comprendidos entre 0.1 y 0.15.

-0,05

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

0,3

1 2 3 4 5 6

RE

ND

IMIE

NT

OS

CARTERAS

RENDIMIENTOS DE LAS CARTERAS PROYECTADAS VS REALES

E[P]

R REAL

109


Esta simulación intenta proyectar a un período de 2 años, tomando en cuenta como

fecha de inicio Junio 20 del 2012 a Junio 20 del 2014.

110

Tab

la 2

5: S

imul

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n 2,

Mod

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p.

E[P

] V

(P)

1 0

1 0

0 0

0 0

0.29

1 0.

416

2 0.

2 0.

8884

0.

1166

0

0 0

0 0.

274

0.34

3 0.

4 0.

4817

0.

3514

0

0.16

68

0 0

0.18

2 0.

126

4 0.

6 0.

2802

0.

2479

0

0.47

18

0 0

0.09

3 0.

031

5 0.

8 0.

1221

0.

1124

0.

3642

0.

3658

0.

0355

0

0.03

7 0.

006

6 1

0 0.

0184

0.

9185

0.

0336

0.

0021

0.

0273

-0

.006

0.

001

Ela

bora

do p

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Lui

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cida

. V

(p):

Var

ianz

a de

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ra v

enci

da

Tab

la 2

6: S

imul

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n 2,

Dat

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ione

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Jun

-20-

14

Sal

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Hu

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a C

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Bla

nca

S

alu

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oo

p.

Var

pag

os

-0.2

233

-0.0

074

-0.0

525

0.23

37

-0.2

356

-0.1

496

Ela

bora

do p

or:

Lui

s S

ando

val

111


DJIA E[P] R REAL

-0.134 0.2909 -0.2233

0.2735 -0.1981

0.1817 -0.0712

0.0933 0.0458

0.0367 0.0299

-0.0063 -0.0451




La cartera vencida 1, tiene interés únicamente en la recuperación sin importar el

riesgo, proyectando la composición total de sus activos por la cartera recuperada

de Salud s.a., obteniendo una recuperación del 29% con varianza de 0,416. La

cartera vencida 2 tiene 20% de aversión al riesgo y se compone por el 89% de

Salud s.a. y el 11% de Ecuasanitas, provocando una recuperación de 27% con una

varianza de 0,34. La cartera vencida 3 con una aversión al riesgo del 60% está

compuesto, 48% de Salud s.a., 35% de Ecuasanitas y 17% Humana; y tiene una

recuperación del 18,2% con una varianza de 0,126. Con el 60% de aversión al

riesgo la cartera vencida 4 se compone del 28% de Salud s.a., 25% de Ecuasanitas

y 47% de Humana, tiene una recuperación del 9,3% con una varianza de 0,031. La

cartera vencida 5 tiene 80% de aversión al riesgo y una diversificación de cinco

empresas, 12% en Salud s.a., 11% en Ecuasanitas, 36% Alfa medical, 37%

Humana y 4% en Cruz Blanca, proyectando un recuperación del 3,7% con una

varianza de 0,006. La cartera vencida 6 es totalmente adverso al riesgo está

compuesto por el 2% de Ecuasanitas, 92% de Alfa medical, 3% de Humana, 0,2%

de Cruz Blanca y 3% de Salud Coop., ésta composición le da una pérdida de 0.6%

con una varianza de 0,001.

Las carteras proyectadas, presentan niveles de recuperación bastante buenas,

cabe destacar que las que presentan valores positivos, son las que incluyen niveles

que oscilan entre 0 y 40 % de riesgo en su composición.

112





Nótese que la Figura 14 muestra un alto nivel de aproximación entre las carteras

vencidas de menor nivel de riesgo, mientras en el punto extremo que resalta los

altos niveles de recuperación, posición considerada como cartera esquinera,

desfasan en aproximadamente un ciento por ciento.


Corresponde a la proyección de las variaciones semestrales del 24 de Septiembre

del 2013, que presenta una frontera de carteras recuperadas eficientes, que

destacan únicamente 3 opciones, teniendo en cuenta que las 3 primeras carteras

de alto riesgo, presentan la misma recuperación, por estar colocada en una sola

posición y las que presentan menor error frente a las carteras compuestas por

precios ajustados.

-0,3

-0,2

-0,1

0

0,1

0,2

0,3

0,4

1 2 3 4 5 6

RE

ND

IMIE

NT

OS

CARTERAS


E[P]

R REAL

113

Tab

la 2

8: S

imul

ació

n 3,

Mod

elo

de M

arko

witz

Rev

isad

o

Car

tera

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Sal

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s.a

. E

cuas

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Alf

a m

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al

Hu

man

a C

ruz

Bla

nca

S

alu

d C

oo

p.

E[P

] V

(P)

1 0

0 0

0 0

1 0

0.14

95

0.03

77

2 0.

2 0

0 0

0 1

0 0.

1495

0.

0377

3 0.

4 0

0 0

0 1

0 0.

1495

0.

0377

4 0.

6 0.

0675

0

0 0

0.93

25

0 0.

1466

0.

0354

5 0.

8 0.

0687

0

0 0.

3970

0.

5342

0

0.09

09

0.01

13

6 1

0.01

82

0.02

17

0.84

62

0.08

17

0.00

00

0.03

22

0.00

12

0.00

09

Ela

bora

do p

or:

Lui

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val

* A

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0.1495 0.1514

0.1466 0.1541

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0.0012 0.0042




Las carteras vencidas 1, 2 Y 3 con bajos porcentajes de aversión al riesgo se

componen en el ciento por ciento por cartera de Cruz Blanca, determinando una

recuperación del 15% con una varianza de 0,038. La cartera vencida 4 tiene 60%

de aversión al riesgo y se divide en dos empresas, 7% Salud s.a. y 93% Cruz

Blanca; tiene una recuperación del 14.6% y una varianza de 0,035. La cartera

vencida 5 con el 80% de aversión al riesgo se compone por el 7% de Salud s.a.,

40% de Humana y 53% de Cruz Blanca; esta composición arroja una recuperación

del 9% con una varianza de 0,011. Con la máxima aversión al riesgo, la cartera

vencida 6 se compone de cinco empresas que son Salud s.a. 2%, Ecuasanitas 2%,

Alfa medical 85%, Humana 8% Y Salud Coop. 3%; esta cartera vencida da un

recuperación de 0.001%con varianza de 0,0009.

115





Como se puede apreciar en la Figura 15, el modelo se ajusta bastante bien a la

realidad, ya que las curvas entre los 3 primeras cartera vencidas presentan

rentabilidades equivalentes. La cartera vencida 4, que se diversifica con una

recuperación agresiva, determina mejores niveles de recuperación. La cartera

vencida 5 tiende a separarse un poco de la curva real, posiblemente por la

diversificación en la recuperación con muy poca volatilidad, mientras se aproxima

a la cartera más conservadora la curva de rendimientos esperados, es más eficiente

en su proyección.

Tómese en cuenta que éstas proyecciones, son realizadas a un semestre de la

fecha contemplada en el inicio de ésta simulación.


La siguiente simulación, presenta las variaciones semestrales de Diciembre a Junio

21 de 2012, corrida que arroja dos opciones de diversificación ante diferentes

niveles de aversión al riesgo. La única cartera vencida que se diversifica, por su

0

0,02

0,04

0,06

0,08

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0,12

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116

enfoque en el riesgo, más no en la recuperación, es la cartera vencida 6 de una

baja recuperación mientras que el resto de carteras presentan un única empresa

con un muy buen desempeño, enfocado solo en la acción de Salud .s.a.

117

Tab

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0.4037 0.3110

0.0079 -0.0594




En las carteras vencidas 1, 2, 3, 4, Y 5 el porcentaje de aversión al riesgo no tiene

mayor incidencia en la composición de los mismos, las cinco carteras están

compuestas de la misma manera, el 100% se localizan en Salud s.a. y tiene una

recuperación de cartera del 40% con una varianza de 0,037. Las participaciones de

la cartera vencida 6 que tiene 100% de aversión al riesgo están distribuidas de la

siguiente manera: 5% en Ecuasanitas, 76% en Alfa medical, 18% en Humana y

0.5% en Cruz Blanca; lo que proyecta un rendimiento del 0.8% con una varianza

de 0,0002



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RENDIMIENTO DE LAS CARTERAS PROYECTADAS VS REALES

E[P]

R REAL

119

4.1.5. ANÁLISIS COMPARATIVO DEL MODELO ANTE EL ÍNDICE DJIA

Al comparar las simulaciones anteriores, mediante las recuperaciones de carteras

vencidas obtenidas por las carteras generadas por el modelo, frente a las

variaciones de los precios ajustados de las diferentes empresas de medicina

prepagada, se pretende apreciar que tan eficaces son las combinaciones de activos

que genera el modelo frente al índice comparativo del mercado. En la primera

simulación (Figura 13) se puede apreciar, que el DJIA es inferior a todas las carteras

proyectadas por el modelo, tomando en cuenta los valores reales, que el portafolio

tuvo en Junio 20 del 2014, batiéndole por 0.17 puntos en las carteras de similar

riesgo, y la cartera de absoluta aversión al riesgo, presenta menor pérdida en un

nivel de 0.024.

En la segunda simulación (Figura 14) las carteras vencidas de Markowitz más

conservadoras, tienen para esa misma fecha, mejores rendimientos que el DJIA, a

un menor nivel de riesgo, tomando en cuenta que la cartera esquinera

conservadora, pierde menos que la cartera del índice en un valor de 0.17. Sin

embargo la cartera más arriesgada, presenta perdidas respecto al DJIA a un nivel

de riesgo similar.

La simulación tres, concluye que el índice de recuperación de cartera vencida para

la fecha de Marzo 25 del 2012, supera en por lo menos 0.1 a todas las carteras

proyectadas por Markowitz. (Figura 15)

Finalmente en la simulación cuatro, Markowitz arroja 2 carteras vencidas ante 6

diferentes niveles de riesgo, tomando en cuenta que la primera tiene una

recuperación de 0.3, que supera a la cartera del índice DJIA por 0.25, con niveles

de riesgo similares, mientras que la cartera vencida que se enfoca en anular el

riesgo, sin importar la recuperación, presenta una pérdida de 0.1 ante el índice en

mención. (Figura 16).

4.1.6. EVALUACIÓN DE LAS SIMULACIONES

Las simulaciones realizadas tuvieron el objetivo de determinar la validación y

aplicación del modelo a la realidad, considerando que las proyecciones arrojadas

por el modelo, generaron recuperación en carteras vencidas, que se pudieron

120

verificar su recuperación en el tiempo. Este proceso, compara las recuperaciones

de las carteras proyectadas, con las recuperaciones que se dieron realmente. Las

ilustraciones expuestas en el capítulo anterior, comparan las recuperaciones reales

con las proyectadas y muestran una buena apreciación de la eficacia del modelo,

midiendo las recuperaciones generadas por cada cartera vencida. La

determinación de datos, es el proceso que tiene mayor incidencia en las

estimaciones generadas por el modelo, la obtención de las variaciones por

períodos, de los datos de los pagos en un período de cinco años, permite al modelo

predecir recuperaciones de las carteras vencidas para los mismos parámetros. Al

tomar en cuenta las variaciones bianuales de los datos mencionados, es factible

proyectar a dos años desde la fecha de inicio del estudio, mientras que al tomar las

variaciones anuales de los datos se pretende predecir a un año. Esta metodología

establece diferentes escenarios, los cuales difieren entre sí, por la cantidad de

información que los precios acumulan a lo largo del tiempo, La información que

contienen los pagos en un período largo es mayor a la considerada en uno menor.

Generalmente las fluctuaciones de los pagos en períodos cortos no tienen gran

movimiento, a menos que exista alguna externalidad que disminuya la demanda

del servicio de medicina prepagada.

Las simulaciones demuestran, que entre más largo sea el período tomado, el

movimiento de recuperación de cartera vencida puede tomar repuntes diferentes a

lo proyectado, ya que el modelo analiza la tendencia que tienen los datos pasados.

Es casi imposible predecir, si algún componente del sector de medicina prepagada

va a ser afectado por el riesgo sistemático del mercado, o por el efecto de altibajos

del mismo, provocados por eventualidades, como la depreciación ante el acceso al

servicio por parte de los clientes finales.

En la simulación 2, se observa que el modelo proyecta una cartera vencida

compuesta, cartera que tiene un perfil basado únicamente en las altas

recuperaciones, que se pueden obtener sin importar la volatilidad que éste pudiese

tener, prediciendo recuperaciones en niveles del 30%, mientras que en la realidad

el activo asume pérdidas del 2%. En las carteras vencidas diversificadas se observa

una mejor predicción hacia las recuperaciones producidas por las mismas carteras

en la realidad. En la simulación 1, se determina variaciones anuales, presentando

121

una mejor aproximación del modelo, a la realidad respecto a las carteras vencidas

más volátiles, comprendidas entre la 1 y la 3, que para éste período analizado, el

error entre lo proyectado y lo real es de 1,5% aproximadamente, mientras que las

carteras vencidas 5 y 6 con mejor nivel de diversificación, coinciden sus

recuperaciones con la realidad. Los datos considerados para éste caso, siguen una

similar tendencia al período de predicción, en donde podría no haber existido

ninguna externalidad, que influya drásticamente en la información que contienen

los pagos históricos ejecutados por los clientes. La simulación 3 y 4, determinan

datos que están basados por las variaciones semestrales de los pagos, en el

período establecido de cinco años. Estableciendo que el modelo proyecte las

recuperaciones de las carteras vencidas generadas para el semestre siguiente con

un mínimo de error. La volatilidad que existe, en los pagos y en ciclo económico,

determina que el modelo proyecte con mejor exactitud. Como afirma la teoría de

eficiencia de carteras, la mayor diversificación, protege de pérdidas excesivas de

capital y se enfoca en obtener rentabilidades moderadas. El modelo de Markowitz,

logra un método racional de corto y mediano plazo, para generar carteras vencidas

recuperadas, obteniendo resultados muy aceptables al predecir la recuperación,

que prevé la información, que contienen los pagos históricos, acercándose de una

mejor forma, a la realidad, cuando las carteras vencidas tienen niveles de

diversificación mayores. Cabe recalcar, que las recuperaciones históricos no

garantizan las recuperaciones al futuros, es necesario, tomar en cuenta métodos

lógicos, para tratar de reducir la exposición al riesgo existente en el mercado.

El modelo de Markowitz, se presenta como una excelente herramienta para proveer

información a las empresas de medicina prepagadas, respecto a las

recuperaciones a corto y mediano plazo, de las carteras vencidas diversificadas,

considerando que pueden ocurrir eventualidades, que determinen un

comportamiento distinto por parte del mercado. La aplicación de este modelo, está

dirigida a los departamentos financieros que por medio de éste, podrán proyectar

composiciones de recuperación de carteras vencidas eficientes, que atraigan el

interés financiero de la empresa, además de responder a sus inquietudes.

122

4.2. RESULTADOS

Para un mejor entendimiento de los resultados que genera el modelo y como estos

a su vez deben ser interpretados se realiza a continuación un caso práctico.

4.2.1. CASO PRÁCTICO

El señor Carlos Pérez asesor de la empresa de medicina prepagada “Salud s.a.”

que opera en Ecuador, visita a los señores Fernando Carrasco y Mario Vera

potenciales clientes, para brindarles sus servicios en asesoría de medicina

prepagada. El señor Fernando Carrasco tiene 30 años y es soltero a diferencia del

señor Mario Vera que es casado con 2 hijos y tiene 55 años. Los señores Fernando

Carrasco y Mario Vera están interesados en adquirir paquetes de medicina

prepagada, sin embargo tienen el temor que su decisión sea muy arriesgada, por

rumores escuchados en que se califica al servicio de medicina prepagada, como

un medio que dice “cubrir todo y al final no cubre nada”. El señor Carlos Pérez,

aplica un conjunto de preguntas para conocer las necesidades para cada caso, con

el objetivo de determinar cuál sería la posible posición que tomaría cada uno,

dependiendo de su aversión al riesgo en los paquetes de medicina prepagada. El

asesor determina, que el señor Fernando Carrasco por ser tan joven, no tener hijos,

y tener la disposición a ver cierta volatilidad en su dinero, se lo considera con un

perfil arriesgado, mientras a que al cliente Mario Vera, por sus condiciones y sus

respuestas se lo califica como un cliente moderado. El asesor presenta a ellos una

reseña histórica del comportamiento de la empresa “Salud s.a.”, durante los últimos

10 años, demostrando como ha venido incrementándose el servicio que entrega,

en el tiempo, así como las buenas relaciones hospitalarias, entre otros factores. Los

clientes no quedan muy convencidos con las explicaciones del señor Carlos Pérez,

ya que tuvieron malas experiencias, con empresas de medicina prepagadas,

quienes les aseguraban un nivel de cubrimiento extenso y no les cumplieron,

además que temen, que el mercado ecuatoriano dentro de su normativa legal no

cubra a los clientes en caso de incumplimiento. Pero aun así deciden firmar y

acceder al servicio de medicina prepagada que le emite la empresa “Salud s.a.”,

Para esto el señor Carlos Pérez, decide sustentar su exposición aplicando el

modelo de Markowitz Corregido, con la intención de conocer el nivel de pago de los

123

futuros clientes en períodos de seis, doce y veinte y cuatro meses, a partir de la

fecha, utilizando la información de cinco años previos, para así brindar un apoyo

lógico del comportamiento del mercado, en un futuro cercano basándose en el

comportamiento histórico. El asesor aplica el modelo, y realiza 3 simulaciones

según las inquietudes de sus clientes, presentándoles proyecciones de los

rendimientos de las carteras, que arroja el modelo, asumiendo la fecha de hoy como

el 20 de Junio del 2014. (Ver Tablas 17, 18 y 19)

124

4.2.

2.

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125

4.2.

3.

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126

4.2.

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127

CAPITULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

· Dadas las características de las empresas de Medicina Prepagada, así como

de los planes que se ofrecen en la ciudad de Quito, el modelo actuarial para

el cálculo de la cartera vencida más adecuado para su aplicación sobre una

base de no recuperación es el Modelo del Markowitz. El único inconveniente

existente al respecto, es el hecho de la imposibilidad en muchos casos de

obtener la información adecuada para desarrollar un estudio de este tipo en

función a una Base de tasas de cartera no recuperada Real, dado que esta

información es confidencial dentro de cada compañía.

· La Base de afiliados en función a la cual se generó la Base de carteras

vencidas que fue objeto de estudio, es representativa con respecto al

comportamiento que tiene comúnmente la distribución demográfica de la

población en una empresa de medicina prepagada en la ciudad de Quito.

Luego de compararla con las proyecciones de la población quiteña en el año

de estudio, se ha determinado que presenta diferencias importantes entre

las empresas y un incremento en la cartera vencida.

· Se ha podido apreciar el comportamiento de la prima comercial mensual con

respecto al límite de pago, para el mismo se ha podido establecer que luego

de determinado valor del límite no existe cambio en la Prima Mensual, es

decir que un reajuste en la prima no varía el tiempo en la ejecución del pago

por parte del cliente. Al mismo tiempo, esto explica el hecho de que en

muchos países la Medicina Prepagada no tiene límites de reajuste en pagos

atrasados.

· De forma general, a medida que se aumenta el valor del deducible,

disminuye el valor de la prima comercial mensual. A pesar de haber fijado

un deducible por incapacidad de pago se ha demostrado que en muchos

casos el deducible afecta más sobre la prima que el límite de cobertura,

128

especialmente cuando se comparan valores elevados de límites de

cobertura anual. Por esto, no resulta extraño encontrar que primas

correspondientes a límites de cobertura inferiores resulten ser mejor

pagadas por los clientes que primas correspondientes a límites superiores,

cuando el deducible para los primeros es inferior al aplicado cuando se

ofrece mayores montos de cobertura.

· Sin restarle importancia a las demás conclusiones, se debe destacar como

principal resultado de esta investigación, que a través del adecuado manejo

de una base de siniestros real de la cartera vencida, así como la correcta

aplicación de los modelos actuariales teóricos existentes y las ventajas que

nos ofrecen los sistemas computacionales, es posible desarrollar en Quito y

en cualquier empresa de Medicina Prepagada modelos de definición de

cobro de carteras vencidas, que permitan la tarificación de la prima comercial

para determinadas características de un individuo. Por esto es conveniente

confrontar los resultados obtenidos con otras fuentes de información. La no

utilización de este tipo de modelos, ha sido un factor que ha provocado el

retraso en el sector de medicina prepagada, puesto que en la mayoría de los

casos se han aplicado criterios empíricos, que han hecho que los pagos se

sigan retrasando e incrementando la cartera vencida.

· Es importante desarrollar un análisis que permita mostrar la interacción y

comportamiento de varias variables aplicables al modelo. En el presente

estudio se ha mostrado la influencia de ellas independientemente, con lo que

se ha podido apreciar que existe una gran cantidad de elementos que

afectan el valor de la cartera vencida, entre los principales: Morbilidad, Sexo,

Edad, Costo de los Siniestros, Tipo de Beneficio, Monto y Tipo de Limite

asegurado, Monto y Tipo de Deducible, Copago, Gastos y Utilidad esperada.

·

5.2. RECOMENDACIONES

· Mediante la utilización de una Base de cartera vencida más amplia en la que

se muestren los procedimientos realizados por prestador, se podría

desarrollar un estudio más profundo de ciertas variables y al mismo tiempo

permitiría que el modelo tenga más variantes. De esta manera se podría

129

desarrollar el Modelo del Markowitz con un mayor alcance, empleando una

mayor cantidad de términos que fueron descritos en la presente

investigación.

· A pesar de que se ha establecido que la Base de Asegurados que ha

constituido la población bajo estudio es representativa para las empresas de

Medicina Prepagada en la ciudad de Quito, se recomienda la utilización de

una Base más extensa de afiliados y en lo posible un contraste con las

generadas por todo el país.

· Dado que la mayoría de empresas de medicina prepagada tiene como

limitación de edad de ingreso a su contrato los 65 años, y muchas de ellas

además utilizan una limitación de edad de permanencia, en ocasiones

máximo de 75 años, esto da como resultado que en nuestro análisis existan

pocas personas en el grupo etáreo de personas mayores de 65 años, lo cual

hace que se aumente el no pago de los planes. Por esta razón se

recomienda, la aplicación del Modelo de Markowitz hasta los 65 años.

· Aplicar a las empresas del Ecuador este modelo de recuperación de cartera

vencida que permitirá minimizar gastos con un mayor nivel de desempeño.

130

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132

ANEXOS

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Anexo 2: Modelos de Markowitz (base)

Fuente: www.systemsaplicationmodel.uk

escuela politÉcnica nacionalbibdigital.epn.edu.ec/bitstream/15000/9215/3/cd-6108.pdf · a mi tía...

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