escuela de posgrado unidad de posgrado en ciencias

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE POSGRADO

UNIDAD DE POSGRADO EN CIENCIAS ECONÓMICAS

“Diseño e implementación del modelo de gestión en los procesos de

servicios de la Municipalidad Provincial de Trujillo”

TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE

MAESTRO EN CIENCIAS ECONÓMICAS

MENCIÓN EN

GESTIÓN PÚBLICA Y DESARROLLO LOCAL

Autor: Br. Garcia Leon, Edward Anibal

Asesor: Dr. Rodriguez Rodriguez, Enrique Miguel

TRUJILLO – PERÚ

2019

No de Registro.…………………

UN

IVE

RSIDAD NACIONAL DE

TR

UJIL

LO

Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación

Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/

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JURADO DICTAMINADOR

Dr. Castañeda Meléndez José Manuel

Presidente

Dr. Valverde Valverde, Eberth Fernando

Secretario

Dr. Rodríguez Rodríguez, Enrique Miguel

Asesor



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iii

DEDICADO A MIS PADRES:

Aníbal García Cribilleros (Shidito)

y Nérida Soledad León Alva

Que con su gran apoyo se pudo iniciar y culminar la presente investigación. Mi

agradecimiento eterno para ellos.



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AGRADECIMIENTO

Agradezco a mi asesor,

Dr. Enrique Miguel Rodríguez Rodríguez

Por su asesoramiento en el desarrollo y la culminación

del proyecto y del informe final de esta tesis.



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v

ÍNDICE:

DEDICATORIA……..………………………………………………………………. iii

AGRADECIMIENTO……………………………………………………………….. iv

ÍNDICE…………………..………………………………………………………….. v

ÍNDICE DE TABLAS………………………………………………………………. vi

ÍNDICE DE FIGURAS……………………………………………………………… vii

RESUMEN…………………………………………………………………………... viii

ABSTRACT…………………………………………………………………………. ix

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………… 1

I. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA………………... 1

1.1. Antecedentes del estudio……………………………………………….. 1

1.2. Justificación del problema……………………………………………… 12

1.3. Planteamiento del problema……………………………………………. 13

1.4. Objetivos……………………………………………………………….. 13

1.5. Marco conceptual………………………………………………………. 13

1.6. Marco teórico…………………………………………………………... 22

1.7. Formulación de la hipótesis…………………………………………….. 66

1.8. Variables………………………………………………………………... 66

II. MATERIAL Y MÉTODOS………………………………………................... 67

2.1. Objeto de Investigación………………………………………………….. 67

2.2. Instrumentos y Fuentes…………………………………………………... 68

2.3. Tipo de investigación……………………………………………………. 68

2.4. Diseño de la investigación………………………………………………. 68

2.5. Material de estudio……………………………………………………….. 69

2.6. Métodos y técnicas………………………………………………………. 71

III. RESULTADOS Y DISCUSIÓN …………………………………….................. 73

IV. CONCLUSIONES…………..…………………………………………………… 100

V. RECOMENDACIONES…………………………………………………………. 101

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………........... 102

VII. ANEXOS…………………………………………………………………………. 109



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ÍNDICE DE TABLAS

PÁGINA

Tabla 1. Resultados de Autoevaluación de la Parte I: Gestión de la

Municipalidad………………………………………………………………… 73

Tabla 2. Resultados Finales de Autoevaluación de la Parte II: Gestión de

Servicios Municipales………………………………………………………… 80

Tabla 3. Resultados Finales de Autoevaluación de la Parte II: Gestión de

Servicios Municipales………………………………………………………… 84

Tabla 4. Resultados Totales de la Autoevaluación de la Parte I: Gestión de la

Municipalidad y de la Parte II: Gestión de Servicios Municipales…………… 87

Tabla 5. Determinación de los valores de ponderación de los criterios………. 90

Tabla 6. Priorización de procesos claves de los servicios en la Municipalidad

Provincial de Trujillo………………………………………………………….. 93

Tabla 7. Plan de mejoras propuesto para la Municipalidad Provincial de

Trujillo………………………………………………………………………... 94



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ÍNDICE DE FIGURAS:

PÁGINA

Figura 1. Modelo Modelo de Excelencia EFQM……………………………….... 27

Figura 2. Criterios del modelo de Excelencia Malcolm Baldrige………………... 30

Figura 3. Modelo chileno de gestión de excelencia…………………….……….. 35

Figura 4. Criterios del Modelo CAF……………………………………………... 38

Figura 5. Fases y etapas de la autoevaluación…………………………………… 40

Figura 6. Modelo EVAM………………………………………………………… 42

Figura 7. Marco General del Modelo de Excelencia en la Gestión: Una perspectiva

de sistema…………………………………………………………………………. 44

Figura 8. Modelo FUNDIBEQ………………………………………………….... 45

Figura 9. Esquema del Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios

Municipales………………………………………………………………………. 49

Figura 10. Análisis comparativo de los Modelos de Calidad……………………. 53

Figura 11. Resumen de características deseables………………………………... 57

Figura 12. Escala de comparación por pares de alternativas o criterios................. 65

Figura 13. Valores de consistencia de los juicios………………………………... 66

Figura 14. Organigrama del Gobierno Municipal de la Provincia de

Trujillo……………………………………………………………………………. 67

Figura 15. Modelo de Calidad propuesto para la Municipal Provincial de

Trujillo…………………………………………………………………................. 91



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RESUMEN

La presente investigación tiene como propósito diseñar e implementar un Modelo de Gestión

de Calidad que contribuya a mejorar los procesos de los servicios de la Municipalidad

Provincial de Trujillo medidos en indicadores de eficiencia y eficacia, para conocer y

elaborar el diagnostico situacional (autoevaluación) de la Gestión de la Municipalidad

Provincial de Trujillo, a fin de diseñar un Modelo de Gestión basado en el enfoque de

Calidad de los servicios en la Municipalidad Provincial de Trujillo. Es de suma importancia

para los alcaldes, regidores, gerentes y funcionarios públicos a nivel local, regional y del

resto del país.

El tipo y diseño seleccionado, es no experimental, transeccional, ya que se observan los

fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos, sin manipular

deliberadamente las variables.

Tuvo como población a los funcionarios y directivos de la Municipalidad Provincial de

Trujillo. Se entrevistó y se encuesto a los gerentes y subgerentes por ser los responsables

directos de la Gestión Municipal.

La autoevaluación de la parte I: Gestión de la Municipalidad presenta un logro promedio de

47.84% con 121 puntos y de la parte II: Gestión de Servicios Municipales con logro

promedio de 27.05% con 65.41 puntos. Ambos resultados suman en total de la

autoevaluación 186.41 puntos, por tanto la Municipalidad Provincial de Trujillo no está

calificada con Calidad, porque estaría en la etapa incipiente con el puntaje entre 0 a 200

puntos de acuerdo al Modelo de Calidad de los Servicios Municipales de Chile.

El Modelo de Calidad diseñado y propuesto para la Municipalidad Provincial de Trujillo

tiene 3 dimensiones: primero la dimensión Gestión Municipal. Segunda dimensión esta los

servicios municipales. Tercera dimensión está los dos tipos de resultados en la

Municipalidad: los Resultados de la Gestión Municipal y los resultados de los servicios

municipales.

Se plantean mejoras a nivel global y de los servicios y se describe sus líneas de acción en

mejora de los procesos de la Municipalidad Provincial de Trujillo.

Palabras clave: Modelos de Gestión de la Calidad, Gestión Global Municipal, Servicios

municipales, Autoevaluación, Municipalidad y Plan de mejoras



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ABSTRACT

The purpose of this research was to design and implement the Quality Management Model

that contributes to improving the processes of the Provincial Municipality of Trujillo,

measured in efficiency and effectiveness indicators, in order to know and elaborate the

situational diagnosis (self-evaluation) of the Municipal Management of the Provincial

Municipality of Trujillo, to design the Management Model based on the Quality approach of

the services processes applied in the Provincial Municipality of Trujillo, is of utmost

importance for mayors, aldermen, managers and public officials to local, regional and the

rest of the country.

The selected type and design is non-experimental, transectional, since the phenomena are

observed as they occur in their natural context, and then analyzed, without deliberately

manipulating the variables. It had as its population the officials and directors of the

Provincial Municipality of Trujillo. The managers and assistant managers were interviewed

and interviewed for being directly responsible for Municipal Management.

The self-evaluation: part I Management of the Municipality presents an average achievement

of 47.84% with 121 points and part II: Management of Municipal Services with average

achievement of 27.05% with 65.41 points, both results total in the self-assessment 186.41

points, therefore the Provincial Municipality of Trujillo is not qualified with Quality,

because it would be in the incipient stage with the score between 0 to 200 points according

to the Model of Quality of the Municipal Services.

The Quality Model designed and proposed for the Provincial Municipality of Trujillo has 3

dimensions: first, the Municipal Management dimension, as the second dimension is the

municipal services, as the third dimension is the two types of results in the Municipality:

First are the Results of the Municipal Management and secondly are the results of municipal

services. Improvements were proposed at the global and service levels and their lines of

action were described in improving the processes of ithe global areas and the services of the

Provincial Municipality of Trujillo.

Key words: Quality Management Models, Municipal Global Management, Municipal

Services, Self-Evaluation, Municipality, Improvement Plan.



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1

I. INTRODUCCCIÓN

1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION DEL PROBLEMA

1.1. Antecedentes del estudio

Es común escuchar en el debate político los términos “reforma y modernización del

Estado” (Asociación Civil Transparencia, 2007). Cabe preguntar, sin embargo, a qué

aluden estos términos y por qué se les asigna un rol tan importante –al menos en el

discurso– dentro del desarrollo del país. En sentido estricto, la fórmula “reforma del

Estado” se utiliza para referirse a grandes transformaciones estructurales

(descentralización, privatizaciones, modificación del perfil o interrelación de los

poderes constitucionales) que redefinen el rol del Estado en la vida del ciudadano

(Ugarte, 2006, p. 14). El término “modernización”, por su parte, está referido a reformas

administrativas y/o de gestión para que el Estado “haga mejor” su trabajo. Es decir,

alude directa y especialmente a la gestión pública.

Más allá de cualquier argumentación o postura de orden teórico, la ciudadanía “siente”

que su calidad de vida podrá mejorar en la medida en que el Estado haga mejor su

trabajo. Esta intuición popular tiene un sustento en la realidad y una contrapartida en la

producción académica. Lo que está detrás de las distintas corrientes y enfoques sobre la

gestión del Estado es cómo hacer para que el Estado cumpla su rol principal de la manera

más eficiente y eficaz.

Lo que hace el Estado influye marcadamente sobre la calidad de vida de la población;

y, como ya hemos hecho entrever, lo que hace el Estado depende mucho de cómo es y

de cómo funciona, qué extensión tiene y si su organización y desempeño de funciones

son relevantes y se ajustan a las necesidades de la gente.

El rol principal del Estado es servir a los ciudadanos en forma equitativa, para lo cual

transfiere constantemente parte de sus recursos a los gobiernos locales. Como

contraprestación, el Estado redistribuye esos recursos y presta los servicios que la

población le exige, al menos en teoría. De este modo, el Estado tiene un impacto sobre

la población y su vida que es inherente a su propia naturaleza. En esa tónica, será un



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Estado eficaz si sirve a los ciudadanos de manera equitativa, y será un Estado eficiente

si lo hace al menor costo para la sociedad.

La corrupción no se limita a ser un problema de integridad moral o legal. Como causa,

no se agota en que haya falta de valores o de honestidad en las personas que están en el

Estado o tratan con él. Por tanto, el problema no se resuelve ni reemplazando gente, ni

instruyendo –tardíamente en la vida– sobre valores, ni persiguiendo pasados infractores

(aunque esto sea necesario como medida de sanción y disuasión): ninguno de estos

elementos, aislados o en conjunto, previenen el problema. Esto se hace más claro al

considerar que la corrupción está ligada, también, a otros determinantes como la

ineficacia y la ineficiencia que suscitan oportunidades de corrupción que nacen de una

organización, procesos y gestión estatales que son confusos, alambicados y opacos.

Inclusive el desconocimiento o confusión de las reglas y procesos por parte del personal

estatal o de los ciudadanos, y no su calidad moral, pueden dar lugar a que ocurra

corrupción.

Así, la falta de eficiencia y/o efectividad del Estado puede tener una serie de orígenes.

En tal sentido, debe prestarse atención a la manera en que el Estado es administrado:

tanto en la calidad de los recursos humanos con que cuenta para diseñar y ejecutar sus

políticas y servicios, como en el diseño apropiado de sus instrumentos de gestión y la

manera como se ejecutan estos instrumentos.

En particular, no basta contar con un presupuesto equilibrado que no genere distorsiones

macroeconómicas, sino que es necesario también asegurarse que la incidencia del

Estado esté generando los resultados esperados por la población (prestación de servicios

mayor, mejor y equitativos) y que los recursos no se estén desperdiciando (Ugarte, 2006,

p. 72).

Solo cuando esté presente esta serie de condiciones estaremos ante un Estado

verdaderamente orientado a los ciudadanos, en el que la legalidad prime y exista

capacidad para generar y sostener el desarrollo. Es decir, donde haya una gestión de

calidad.



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Obtener y mantener las condiciones necesarias para una buena gestión estatal –como

señalan Ugarte y Oliva (2006) “implica el manejo de una serie de herramientas y

liderazgos que pueden resultar sumamente complejos y que necesariamente afectan la

prestación de servicios para la población”, y, cuando el Estado no puede atender las

necesidades de la población y ofrecerle servicios oportunos con adecuada calidad y

cobertura, surge la necesidad de cambiar o “modernizar”.

Las ideas e impulso de la modernización del Estado recogen los planteamientos de la

nueva gerencia (o gestión) pública (NGP) que surge con fuerza desde la década de 1980

y que se basa en un análisis institucionalista y de los condicionantes en la toma de

decisiones.

La nueva gerencia pública asimila para el manejo del sector público una serie de

nociones, mecanismos y herramientas utilizados por el sector privado para incrementar

la eficiencia (Ugarte y Oliva, 2006). Esta asimilación no ha estado exenta de problemas;

en particular, porque hay factores que restan a la capacidad de control que se necesita

para aplicar sus postulados e instrumentos. De un lado, los factores políticos tienen un

peso en los procesos del Estado que no se puede prever ni administrar. El factor político

es una pieza clave debido a que la capacidad de medir los resultados de las políticas

públicas presupone que estas sean claras, estables y de largo plazo así como que la

implementación se deje exclusivamente en el ámbito administrativo sin mayores

interferencias.

Por lo general, este no es el caso y son comunes los cambios de rumbo en cuanto a

políticas públicas. De otro lado, hay falta de claridad en los procesos del Estado y falta

de información en las entidades con lo cual se dificultan el control y la gestión. No

obstante, la nueva gerencia pública ha hecho un aporte significativo a la renovación de

la administración pública. Además, se ha conjugado paulatina y productivamente con

postulados básicos de la teoría democrática que complementa y enriquece las

dimensiones de institucionalidad y ciudadanía.

La cuestión que el enfoque de la NGP hace relevante es cómo se logra que el Estado

preste mejor sus funciones en sus diferentes niveles de acción. Con esta mira, cualquier

esfuerzo de modernización o reforma debe contener por lo menos dos premisas o



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criterios de acción: En primer lugar, debe considerarse que el ciudadano es el objeto

principal de la modernización, ya sea en su papel de usuario, beneficiario o

contribuyente; y en segundo término, la reforma debe entenderse como el

fortalecimiento del Estado para que mejore la prestación de servicios a los ciudadanos

lo cual lleva implícito la mejora en la calidad del gasto. Nótese que a lo largo del texto,

bajo el término “servicios” se engloba tanto aquellos de prestación individualizable y

directa, como salud y educación pública, como otros que no lo son, pero que forman

parte de las tareas que el Estado realiza a favor de la sociedad en su conjunto como la

regulación, el orden interno, el manejo de la economía, etc.

Vale la pena resaltar que el enfoque de la NGP concuerda con la descentralización del

Estado ya que entre sus lineamientos propone llevar la decisión lo más cerca posible

del usuario/beneficiario/cliente. Esto procura acercar al gobierno con la población en

vista de que es el nivel más próximo al ciudadano en donde se puede también en muchos

casos tener una mejor percepción de sus necesidades y prioridades y, por tanto, se podría

atenderlas de mejor manera. Ello significa una estructuración del Estado encauzada a

reubicar sus atribuciones en atención a los objetivos señalados de calidad y eficacia en

el servicio, equidad y eficiencia, y a definir cuáles debe desempeñar el gobierno nacional

y cuáles corresponden a las instancias subnacionales. Es decir, un reordenamiento del

Estado que involucra cómo gestionarlo y, por tanto, su modelo de gestión. A su vez, ello

requiere dotar de recursos y capacidades técnicas a las instancias subnacionales para

poder cumplir con las nuevas responsabilidades que se van adquiriendo en modelos de

gestión.

Mientras que en el Perú y muchas otras partes ha primado un formalismo burocrático

en la administración, el nuevo pensamiento en gestión pública plantea una gerencia

dirigida hacia y en función de resultados. El paradigma de la NGP supone un marco

general de orientación de la organización y gerencia del Estado que se contrapone al

tradicional modelo de formalismo burocrático, que se agota en “la mera conformidad

formal del procedimiento”. Se trata de un nuevo “marco de responsabilidad basado en

la exigencia de resultados” (Echebarría y Longo, 2000). En contraste con lo tradicional,

en la actualidad se concibe la eficiencia entrelazada con la calidad de servicio, se

subrayan los productos y resultados y su obtención en vez de la formalidad

administrativa (Barzelay (1992). Bajo este mismo marco pueden tener lugar una



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variedad de modelos de gestión, así como técnicas e instrumentos con los cuales se

desplegará el contenido concreto de la nueva gestión pública.

Existe en el país la necesidad de simplificar los trámites (Asociación Civil

Transparencia (2007 pp. 37-39), es decir, de hacerlos más rápidos y menos costosos. Es

importante resaltar que en el Perú se ha dado una serie de esfuerzos en esta dirección

empezando con la Ley para la Simplificación Administrativa (Ley Nº 25035) del año

1989. Esta norma, además de establecer las principales líneas de acción del proceso,

establece el Tribunal de Simplificación Administrativa. Continuando con el espíritu de

la simplificación, a inicios de la década de los años 90, se dicta la Ley Marco para el

crecimiento de la Inversión Privada D.L. Nº 757 (8 de noviembre de 1991), que incluye

al tema de simplificación la sección referida a la estabilidad jurídica de las inversiones

en materia administrativa e incorpora la definición del Texto Único de Procedimiento

Administrativo-TUPA (Centro de Investigación Parlamentaria (2005). En 1992, se crea

el Indecopi y, con él, la Comisión de Acceso a Mercados, encargada de darle

seguimiento al cumplimiento a las normas de simplificación (Ugarte y Oliva, 2006). Sin

embargo, después de más de 15 años de promulgada la Ley, la simplificación

administrativa sigue siendo un punto de agenda pendiente para el Estado.

Desde una mirada al detalle, Ugarte (2006) apunta una serie de problemas referidos a

dificultades más específicas que presenta el proceso de simplificación administrativa:

a) Los trámites ante el Estado representan ingresos para las entidades públicas. Por ende,

estas tienen un incentivo implícito para crearlos o mantenerlos, más fuerte incluso que

el servicio al ciudadano o la decisión política de simplificar; b) La desregularización o

la eliminación de pasos internos. En los procesos se asocian erróneamente con falta de

control y por ende con posibles causas de corrupción o de error que pudieran dar lugar

a acciones de control para el responsable (trabajador de la entidad pública); c) Ante

situaciones de excepción, pero con gran impacto político, se tiende a sobrerregular los

controles ex ante de la autoridad, sin un verdadero análisis de los costos que ellos

representan para la sociedad; d) Los recursos de los que se dispone en un inicio, cuando

se implementan sistemas de atención más modernos, después de un tiempo son

derivados a otras actividades; y e) Los reducidos niveles de coordinación efectiva al

interior del Estado dificultan la simplificación de trámites interrelacionados por

actividad. Es decir, los esfuerzos generalmente se concentran en un sector o entidad,



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pero la actividad económica debe transitar por varios de estos, lo que en conjunto explica

las demoras y sobrecostos.

Frente a lo dicho anteriormente, existe una investigación realizada por Herrera y

Francke (2007) donde el análisis de la eficiencia de la gestión municipal adquiere

particular importancia en el marco del actual proceso de descentralización. Porque la

implementación de la descentralización en las municipalidades del país ha relanzado el

debate sobre la eficiencia y las capacidades de gestión de los municipios peruanos. La

discusión gira en torno al argumento que sostiene que estos niveles de Gobierno no

poseen las capacidades de gestión necesarias para asumir las competencias que

determinarán su propio desarrollo. En contraposición a este argumento, se encuentran

aquellos que consideran al municipio como el espacio fundamental para la real

democracia de las decisiones y la escala necesaria para mejorar la gestión pública y

acceder a un estado eficiente Klikberg (2004). Se considera además en esta

investigación la necesidad de medir la eficiencia municipal como una herramienta para

la discusión más general sobre la descentralización. Es importante anotar que el proceso

de descentralización peruana ha establecido la acreditación de las capacidades de

gestión como un criterio fundamental para la transferencia de funciones y competencia

a los municipios (ley 28273).

La investigación presenta resultados de eficiencia donde se menciona que en promedio

los municipios provinciales del país podrían brindar la misma provisión de bienes y

servicios locales con un 49.3% menos de recursos; es decir, con aproximadamente solo

la mitad de su presupuesto actual. La situación de las municipalidades distritales es más

dramática. En promedio, estos municipios distritales pueden obtener los mismos

resultados con aproximadamente un 63.2% menos de recursos.

Existe otra investigación a nivel nacional que plantea problemas sobre los deficientes

servicios que ofrecen los municipios, de una gestión municipal burocrática y tradicional

y la falta de un verdadero proceso de descentralización (Castillo, 2004). En esta

investigación se compara la relación entre calidad de los servicios que proporcionan los

gobiernos locales y el Modelo de Gestión Municipal en un contexto de Reingeniería de

procesos, sistemas y procedimientos. Se plantea que la Reingeniería en la gestión de los



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servicios municipales permitirá optimizar los resultados y maximizar los beneficios,

minimizando los costos de los servicios que presta a la población local.

La Defensoría del Pueblo (2008), en el año 2006 realizó un total de 6,161 supervisiones

a distintas municipalidades de todo el territorio nacional, mientras que en el año 2007

se arribó a un total de 6,535. De dichas investigaciones, entre los meses de enero del

2006 y julio del año 2007, la Defensoría del Pueblo determinó que 3,256 corresponden

a problemas de gestión y prestación de servicios municipales. Así, la mayoría de esos

casos (573) se refiere al incumplimiento de plazos legales por los Gobiernos Locales

con relación a pedidos presentados por la población. En segundo lugar, se encontraron

los casos que respondieron a cobros desproporcionados o ilegales de tasas (533).

El hecho de que existan 1,832 municipalidades distritales y provinciales en el territorio

nacional podría explicar el elevado número de investigaciones que la Defensoría del

Pueblo ha debido iniciar. Sin embargo, en la medida en que las municipalidades son las

entidades del Estado que se hallan más cerca de la población y sus actuaciones

repercuten de forma más evidente en los derechos e intereses de las personas, generan

una mayor preocupación institucional.

Para elaborar el presente Informe se examinaron 56 casos seleccionados porque reflejan

de forma más evidente el uso incorrecto de la autonomía municipal, así como más de un

supuesto de incumplimiento irregular de funciones. Estos casos están referidos,

básicamente, al incumplimiento de normas contenidas en la Ley Orgánica de

Municipalidades, la Ley de Tributación Municipal y la Ley de Procedimiento

Administrativo General. En esa medida, las obligaciones desatendidas por los

municipios están relacionadas con la prestación de servicios municipales, el cobro de

tasas, así como con el cumplimiento de funciones de fiscalización y control por parte de

los municipios.

Se puede decir entonces que en los municipios peruanos existen algunos problemas tan

solo de índole administrativo, en el peor de los casos existen tomas de locales y

revocatorias de alcaldes, pero también existen excelentes gestiones como también

alcaldes. Estos hechos se dan siempre en el país. Lo importante es que los gobiernos

locales tengan una excelente gestión por el bien de sus comunidades Al respecto, puedo



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decir que la gestión municipal es una labor compleja, porque el desempeño municipal

está sujeto a realidades muy diversas y heterogenias que, muchas veces echan por tierra

las mejores voluntades de las autoridades y de sus gobiernos. Las municipalidades del

departamento de La Libertad, incluyendo “Trujillo”, no son ajenas a esto.

Las municipalidades enfrentan diariamente a problemas de gestión, deficiencias

administrativas, problemas económico-financieros, de su personal y a muchos otros

problemas de origen institucional. Esa es la percepción de la población en general y de

los propios municipios, que muchos no cuentan con herramientas, que les permita tener

el control y analizar su gestión, conocer entre otras cosas algunas características de sus

gestiones con relación a la gestión municipal de otros municipios exitosos e ir

mejorando permanentemente en el tiempo. ¿Cómo cambiar ese panorama? Para la

solución de la realidad municipal se debe aplicar la Carta Iberoamericana de Calidad

en la Gestión Pública que a continuación se presenta:

Al respecto los Ministros de Administración Pública y de la Reforma del Estado, los

Jefes de Delegación de los Gobiernos Iberoamericanos CLAD (2008) reunidos los días

31 de mayo y 1° de junio de 2007, en Pucón, Chile, con ocasión de la IX Conferencia

Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado

renovaron su compromiso con la Reforma del Estado, el fortalecimiento de sus

instituciones públicas y, en especial, con la racionalización de sus mecanismos de

gestión al sostener que:

“Teniendo en consideración que el objetivo de toda política pública es el bienestar de

las personas, se requiere fortalecer las capacidades institucionales públicas para dar

satisfacción a los requerimientos ciudadanos de integración y pertenencia. A tal efecto,

es necesario impulsar criterios de universalización que atiendan la diversidad y

complejidad de dichos requerimientos, así como fortalecer la calidad de la gestión

pública para que sea un real instrumento al servicio de la cohesión social”.

Bajo dicho mandato, y continuando con el esfuerzo sostenido en esta área por la

Comunidad Iberoamericana, se elabora la “Carta Iberoamericana de Calidad en la

Gestión Pública”, que se inscribe en la propuesta de adecuar el funcionamiento de las

Administraciones Públicas iberoamericanas para garantizar que sean instrumentos



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útiles, efectivos y confiables al servicio de sus respectivas sociedades. En tal sentido, la

presente Carta Iberoamericana vincula la calidad en la gestión pública con dos

propósitos fundamentales de un buen gobierno democrático:

1. Toda gestión pública debe estar referenciada a la satisfacción del ciudadano, ya

sea como usuario o beneficiario de servicios y programas públicos, o como

legítimo participante en el proceso formulación, ejecución y control de las

políticas públicas bajo el principio de corresponsabilidad social;

2. La gestión pública tiene que orientarse para resultados, por lo que debe sujetarse

a diversos controles sobre sus acciones, suponiendo entre otras modalidades la

responsabilidad del ejercicio de la autoridad pública por medio del control social

y rendición periódica de cuentas.

La presente Carta Iberoamericana promueve el establecimiento de un enfoque común

acerca de las nociones de calidad y de excelencia en la gestión pública, a partir del cual

se adopte un conjunto de principios y orientaciones que sirvan de referencia a las

diferentes Administraciones Públicas iberoamericanas en la formulación de sus

políticas, planes, modelos y mecanismos que permitan la mejora continua de la calidad

de su gestión pública.

La implementación de los principios y orientaciones deberá adaptarse a la diversidad de

las condiciones de las naciones iberoamericanas, al igual que la adopción de las

correspondientes acciones e instrumentos sugeridos para la mejora continua de la

calidad en la gestión pública.

Cabe señalar que, en Iberoamérica existen modelos de calidad con una perspectiva

global e integral, como son los establecidos por varios Premios Nacionales a la Calidad

y normas específicas para el sector público como es el caso de Argentina, Brasil,

Colombia, Chile y Portugal. Además existen modelos internacionales como el Modelo

Iberoamericano de Excelencia en la Gestión de la Fundación Iberoamericana para la

Gestión de la Calidad FUNDIBEQ y el Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora

desarrollado por la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad

de los Servicios de España, experiencias que han nutrido los contenidos de la presente

Carta Iberoamericana y constituyen referencias válidas a seguir.



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Un número creciente de países (Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional

de Industrias, 2002), han comprendido que es crucial considerar la calidad como un

factor clave de éxito, por lo cual han establecido Premios Nacionales a la Calidad

respaldados en Modelos de Excelencia en la Gestión, los cuales recogen prácticas

universalmente aceptadas y tienen por objeto promover la gestión integral de la calidad,

la autoevaluación y el reconocimiento público de los logros de aquellas organizaciones

que demuestren la implantación exitosa del Modelo.

Existe un trabajo de investigación (Matute, et al, 2008) relacionada a nuestra

investigación que propone un modelo de gestión de la calidad para la Controlaría

General de la República del Perú (CGR) que sirva como herramienta para llevar acabo

sus actividades con criterios de excelencia, economía y eficacia; a fin de incrementar su

productividad, mejorar la calidad de sus procesos y generar un mayor impacto del

control gubernamental. Se espera así hacer de este órgano de control un ente previsor

que garantice la trasparencia del uso de los recursos del Estado.

El Modelo propuesto se basa en los criterios de modelos de excelencia comúnmente

empleados como el modelo japonés (Deming), el estadounidense (Malcolm Baldrige),

el europeo (E.F.Q.M.) y el iberoamericano (Fundibeq). La determinación de la

priorización de los factores de calidad se ha realizado mediante el Proceso Jerárquico

Analítico o Analytic Hierarchy Process (AHP). La revisión y el análisis del

mejoramiento de los procesos involucraron el uso de herramientas como: diagramas de

bloques, diagrama funcional, diagrama de procesos, diagrama de causa-efecto y mapeo

de procesos. La información se obtuvo de fuentes primarias y secundarias dentro y fuera

de la organización, mediante la utilización tanto de métodos cualitativos (entrevistas a

profundidad a expertos) como cuantitativos (encuestas).

También existe una investigación basado en el modelo EFQM de excelencia (Cerna

2007) que al aplicarse permitiría alcanzar el mayor grado de eficiencia y eficacia que

presta la Sub. Gerencia de Abastecimiento de la Municipalidad Provincial de Trujillo.

Otra investigación realizada es el Modelo de gestión (Suárez 2007) basado en la Norma

ISO 9001 propuesto para la escuela de Posgrado de la Universidad Nacional de Trujillo



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donde se concluye que es factible su implementación del modelo que llevaría a la mejora

continua de la Calidad de sus servicios educativos. Estos Modelos de gestión sirven

como referencia para organizaciones que quieren conocerse mejor a sí mismas y

mejorar su funcionamiento y resultados. Estos son aplicables a organizaciones tanto

públicas como privadas.

En tal sentido, la Municipalidad Provincial de Trujillo en el periodo 2003-2006 para

(Velásquez, 2006) no está ajena a esta realidad: presentó una deficiente capacidad de

gasto; sus procesos no tienen tecnología innovadora y hay ausencia de un sistema que

integre las principales áreas que le permita reducir sus tiempos y costos; problemas con

la recaudación tributaria al no poder financiar el servicio de seguridad ciudadana; la

calificación del personal se encuentra en un rango valorativo de regular y deficiente.

Todavía presenta una cultura burocrática y con rangos rutinarios. En los factores

externos existe un centralismo político- económico y administrativo tanto regional como

nacional y una pésima relación de cooperación y coordinación con el gobierno regional.

Según el documento municipal Presupuesto participativo (2009) en la actualidad

presenta aún problemas como los siguientes: falta de plan maestro de servicio de

transporte y vial, carencia de servicios básicos en algunos sectores urbanos y deterioro

de la infraestructura de servicios públicos; escasa participación de la sociedad civil,

desarticulación de actividades de educación, salud y cultura en la provincia de Trujillo,

deficiente promoción y prevención de la salud, delincuencia y pandillaje, carencia de

práctica de valores, deficiencia e ineficacia de programas sociales, deficiente educación

ambiental y sensibilización ciudadana, deficiencia en la conservación e implementación

de áreas verdes, contaminación del aire/sonora/visual, incipiente aplicación de

instrumentos para la gestión ambiental, insuficiente y deficiente infraestructura para el

desarrollo económico; El gobierno local, con débil capacidad de gestión, dificulta una

buena gobernabilidad, presenta deficiente concertación para la gestión local, débil

mecanismo de comunicación y difusión, inseguridad poblacional, social y física.

En los acuerdos y compromisos para el periodo 2011 del presupuesto participativo, la

mayoría de los problemas persisten aún, incrementándose los siguientes: indefinición

de límites vecinales y centros poblados, deficiente infraestructura terrestre en la

provincia de Trujillo.



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Un factor de preocupación es el crecimiento de la ciudad de Trujillo y del aumento de

la población que demandarán mayores servicios municipales; en tal sentido, es necesario

que la Municipalidad Provincial de Trujillo dé respuestas efectivas y oportunas con

costos razonables a las necesidades de la población, mediante el diseño y desarrollo de

un modelo de gestión que permita asegurar la calidad de los resultados en los servicios

que ésta ofrece a la comunidad. Para medir y evaluar su accionar continuamente

mediante un modelo de gestión de calidad que permitirá a la MPT conocer su desempeño

y ajustarlo progresivamente en un marco de eficiencia, eficacia, calidad y economía.

1.2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Se presentan las siguientes justificaciones:

Valor teórico

Los resultados de la presente investigación servirán de material de consulta y fuente

de referencia para investigadores que realicen estudios posteriores o de verificación

sobre la materia.

Implicancia Práctica

La presente investigación beneficiará a todas las municipalidades de Trujillo como del

resto de municipalidades de la región y el país, porque mediante esta investigación

podrán tener un modelo de gestión de calidad que ayudará a aplicar y evaluar en su

propia gestión municipal, lo que le permitirá mejorar permanentemente sus servicios

alcanzando eficiencia y eficacia.

Relevancia Social

Esta investigación permite beneficiar la gestión municipal de las diversas

municipalidades con el uso de la gestión de calidad alcanzando eficiencia y eficacia y

con ello contribuir con mayor calidad en su gestión municipal como en los servicios

que brinda las municipalidad en beneficio de la ciudadanía.

Conveniencia

Permitirá a las municipalidades de Trujillo, del departamento de La Libertad y del

resto del país a tener un modelo de gestión de calidad para que puedan implementar y



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optimizar su gestión municipal para elevar la calidad en sus procedimientos, disminuir

el tiempo, costos de ejecución y mejorar los procesos.

1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿Cuál es el diseño de modelo de gestión implementado que contribuye a mejorar en

eficiencia y eficacia, los procesos de los servicios en la Municipalidad Provincial de

Trujillo?

1.4. OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo General

Diseñar e implementar el Modelo de Gestión de Calidad que contribuya a

mejorar los procesos de los servicios de la Municipalidad Provincial de Trujillo

medidos en indicadores de eficiencia y eficacia.

1.4.2 Objetivos Específicos

1. Elaborar el diagnóstico situacional (autoevaluación) de la Gestión

Municipal de la Municipalidad Provincial de Trujillo.

2. Diseñar el Modelo de Gestión basado en el enfoque de Calidad en los

procesos de los servicios aplicado en la Municipalidad Provincial de

Trujillo.

3. Proponer el Plan de Mejoras para su implementación en la

Municipalidad Provincial de Trujillo.

1.5. MARCO CONCEPTUAL

Se tomará las definiciones conceptuales siguientes de Pineda (2007):

Municipio

Es la entidad territorial fundamental de la división política-administrativa del estado,

con autonomía política, fiscal y administrativa, dentro de los límites que le señalen

la Constitución y la Ley y cuya finalidad es el bienestar general y el mejoramiento

de la calidad de vida de la población en su respectivo territorio. Así mismo es la base



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de la organización y está compuesto por el territorio, la población que vive en ese

territorio (hayan nacido ahí o en cualquier otro lugar), y el gobierno.

Municipalidad

Denominado también como Gobierno Local, es una institución pública representativa

del vecindario, que promueve la adecuada prestación de los servicios públicos

locales, fomentan el bienestar de los vecinos y el desarrollo integral y armónico de

las circunscripciones de su jurisdicción. Constituye la célula básica de la democracia

y del Estado.

Municipalidad provincial

Es el órgano de gobierno local del ámbito geográfico a nivel provincial con una

circunscripción territorial de segundo nivel del sistema político administrativo donde

tiene jurisdicción sobre el territorio de la respectiva provincia y el distrito del

cercado, como poder del estado para gobernar y poner en ejecución las leyes dentro

de su territorio determinado; con las atribuciones, competencias y funciones que les

asigna la Constitución política y la Ley orgánica de municipalidades.

Municipalidad distrital

Es un órgano de gobierno local que goza de autonomía política, económica y

administrativa, que ejercen función en las circunscripciones distritales de cada una

de las provincias y regiones del país, con las atribuciones, competencias y funciones

que le asigna la constitución política y la ley orgánica de municipalidades.

Prestación de servicios públicos

Son los servicios públicos que prestan los gobiernos locales dentro del ámbito de su

circunscripción; estos servicios pueden ser de gestión directa cuando la

municipalidad asume la administración del servicio (saneamiento ambiental,

salubridad, salud, transporte público, educación, cultura, deporte, recreación, etc.); y

de gestión indirecta aquellas que se brinda por intermedio de terceros; es decir,

cuando los gobiernos locales otorgan concesiones a persona jurídica de los servicios

públicos por cualquiera de las modalidades, debe ser eficiente mediante un adecuado

control por parte de la municipalidad.



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Gobierno local

Son las municipalidades provinciales y distritales como entes administrativas

descentralizadas de gobierno, con autonomía en los asuntos de su competencia, y con

poder de decisión dentro de su jurisdicción. El gobierno local no es igual al territorio

distrital o provincial (municipio) ni tampoco a la entidad pública que personifica su

gobierno (municipalidad), entendemos que el gobierno local es uno superior y con

profundo significado político que pone de manifiesto un estadio del autogobierno

ciudadano. Gobierno local comprende y supera, al municipio y a la municipalidad, y

pone en relieve un estilo y una forma de gobierno con la sociedad civil local.

Gestión municipal

Conjunto de acciones mediante los cuales los gobiernos locales, tienden al logro de

sus fines, objetivos y metas: enmarcados por los planes y programas establecidas en

la norma municipal, acorde a las funciones de gobierno y administración para cumplir

con las competencias y funciones específicas que les asigna la constitución política

y la legislación municipal.

Autonomía

Garantía constitucional otorgada a los gobiernos locales, confiriéndoles protección

contra la supresión de sustanciar al limitar la intervención de los gobiernos legislativo

y ejecutivo en los asuntos públicos que son de su competencia: por lo que se reconoce

tres aspectos concretos de autonomía: política, económica y administrativa.

Autonomía administrativa

Atribución conferida por la constitución política del estado a los gobiernos locales,

para el dictado de normatividad que regule el funcionamiento de las municipalidades,

en cuanto a la elaboración de su estructura orgánica y recursos humanos. Mediante

el cual se confiere capacidad de organizar, gestionar, resolver asuntos de carácter

administrativo, supervisa la prestación de servicios públicos, hacer cumplir sus

normas, regular su estructura orgánica, de personal y de sus empresas.

Autonomía económica

Atribuciones que tienen los gobiernos locales en la capacidad de decidir sobre su

presupuesto, destino de los gastos e inversiones para el cumplimiento eficaz de las



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funciones que le encomienda la Constitución y la Ley. Capacidad de aprobar y

ejecutar su presupuesto y sus planes de desarrollo, administrar y disponer de sus

bienes y rentas, potestad tributaria local para crear y modificar sus tasas, arbitrios y

derechos.

Autonomía política

Atribución de dictar normas de carácter obligatorio en asuntos de su competencia

dentro de su jurisdicción; así como capacidad sancionadora por incumplimiento de

la norma municipal, con aplicación del principio de discrecionalidad y

proporcionalidad. Capacidad de auto normarse en materia de competencia local

mediante ordenanzas, tiene iniciativa legislativa en materia de competencia local,

defender su autonomía en casos de conflicto de competencia local.

Base legal

Dentro del marco legal que norma las Municipalidades, podemos mencionar los

siguientes dispositivos

La Constitución Política del Perú.

Ley No 27680 Ley de Reforma Constitucional del Capítulo XIV del título

IV, sobre la descentralización.

Ley No 27783 Ley de bases de descentralización.

Ley No 27792 Ley orgánica de Municipalidades.

Se tomará las definiciones conceptuales del texto de la Entidad Estatal de Chile,

Subsecretaria de Desarrollo Regional y Administrativo (2009):

Actividad

Es el conjunto de tareas necesarias para mantener, de forma permanente y continua,

el curso de un proceso.

Alineamiento

Es el conjunto de procesos o funciones que muestra la mayor cantidad de

correspondencias o sincronía respecto a un objetivo común.



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Buena práctica

Aquellos procesos o procedimientos que la organización ha evaluado como fortaleza

por su alto impacto en la gestión. Además, han demostrado mayor efectividad en

comparación con otros procesos aplicados a la misma área o criterio. Es una práctica

exitosa, reaplicable y sostenible en el tiempo. Es un enfoque innovador que merece

ser compartido con otras organizaciones.

Conducta

Acciones de una organización que pueden observarse y medirse objetivamente.

Corto plazo

Período establecido en el ámbito de la operación diaria, semanal y/o mensual. En

términos económicos se considera corto plazo hasta un año.

Despliegue de una práctica

Amplitud o alcance que tiene una práctica utilizada por la municipalidad para abordar

un elemento de gestión.

Documentación de un proceso

Medio de soporte y evidencia que pueden ser consultadas para dar cuenta de un

proceso o actividad (por ejemplo: papel, archivo digital, afiche, etc.).

Efectividad

Concepto que involucra la eficiencia y la eficacia. Consistente en alcanzar los

resultados programados a través de un uso óptimo de los recursos involucrados.

Eficacia

Grado en que un proceso o actividad alcanza sus objetivos en el plazo establecido.

Eficiencia

Es la relación entre los recursos utilizados y los bienes o servicios producidos. Se

refiere al uso óptimo de recursos en programas, subprogramas y proyectos.



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Elemento de gestión

Práctica o procedimiento definido como deseable en el Modelo de Gestión de Calidad

de los Servicios Municipales.

Enfoque

Práctica con que la municipalidad aborda un determinado elemento de gestión.

Estrategia

Determinación de los objetivos o propósitos de largo plazo de la organización y los

planes de acción a seguir para alcanzarlos.

Evidencia

Información cuya veracidad puede demostrarse por medio de la observación,

medición, ensayo u otros medios.

Factores críticos de éxito

Aquellos que permiten a la organización cumplir con los objetivos y metas

propuestas.

Foco de atención al cliente o usuario

Alineamiento organizacional hacia la satisfacción de necesidades y expectativas de

sus clientes o usuarios actuales y potenciales.

Fortaleza

Elementos de gestión en los que la municipalidad presenta sus evaluaciones más

altas, siendo prácticas totalmente desplegadas con un enfoque mejorado o efectivo.

Gestión de calidad

Conjunto de procesos o actividades que buscan obtener la satisfacción de los clientes

o usuarios. Involucra la determinación de la política de calidad, los objetivos y las

responsabilidades. Se implanta por medios tales como la planificación, el control, el

aseguramiento y la mejora continua.



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Indicador de desempeño

Parámetro de medición que permite dar seguimiento y evaluar el cumplimiento de

los objetivos de una actividad o un proceso en particular.

Largo plazo

Período establecido para el cumplimiento de la estrategia. En términos económicos

se considera largo plazo un período igual o superior a cinco años.

Mediano plazo

Período establecido en ámbito de objetivos tácticos. En términos económicos se

considera mediano plazo superior a uno año e inferior a cinco años.

Mejora continua

Conducta por la cual se busca aumentar la calidad de productos, servicios o procesos,

a través de progresos sucesivos. El ciclo de mejora continua considera cuatro etapas:

planificación, desarrollo, control y ajustes.

Misión

Razón de ser de la organización. Especifica el rol funcional que la organización va a

desempeñar en su entorno e indica con claridad el alcance y dirección de sus

actividades.

Modelo de gestión

Es la conceptualización de una organización que representa un objetivo aspiracional

para ésta. Se representa como un esquema y describe características y relaciones entre

sus partes.

Objetivos estratégicos

Son los propósitos organizacionales a alcanzar en el mediano o largo plazo en

coherencia con su misión.

Oportunidad de mejora

Son los elementos de gestión o aspectos en los que la municipalidad presenta sus

evaluaciones más bajas y, por lo tanto, los aspectos a mejorar.



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Organismos asociados

Organizaciones relacionadas con la gestión para la entrega de servicios municipales.

Por ejemplo: Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), Ministerio de Educación,

Contraloría General de la República, Ministerio de Salud, Policía Nacional del Perú

(PNP), Ministerio del Medio Ambiente, Gobierno Regional y Municipalidades, etc.

Plan de mejoras

Son todas aquellas acciones emprendidas por una entidad con el fin de mejorar la

eficacia y/o eficiencia de sus procesos.

Planificación estratégica

Proceso de planificación de una organización encaminado a alcanzar su visión, el que

comprende la elaboración de un diagnóstico interno y del ambiente externo, el

análisis de fortalezas y debilidades, la formulación de objetivos y metas, la

formulación, selección y elección de estrategias, actividades, costo, plazos y su

evaluación.

Práctica

Método, mecanismo, procedimiento o forma establecida de desarrollar un proceso o

actividad.

Procedimiento

Manera específica de realizar una actividad o proceso.

Proceso

Conjunto de actividades lógicamente interrelacionadas para lograr un objetivo.

Procesos principales

Procesos directamente relacionados con la cadena u operativos de valor, la misión o

el quehacer de la organización. Se relacionan con la realización del producto o

servicio sustantivo de la organización.



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Procesos de apoyo

Procesos que resuelven las necesidades y dan soporte tanto a los procesos operativos

como a los estratégicos o directivos.

Procesos estratégicos

Procesos vinculados a una visión global de la organización, a su desarrollo futuro y,

preferentemente, a los cometidos de la alta dirección de la misma.

Sistema

Conjunto de procesos interrelacionados entre sí que operan con un objetivo común.

Sistema de calidad

Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para

implantar la gestión de calidad en la organización.

Valores

Son los cimientos de la organización que tienden a tener carácter de permanentes. Es

la búsqueda de un bien absoluto que le da significado y sentido a las cosas, así mismo

se busca que el sistema de valores soporte la razón de ser, la misión y le brinde

dinámica a los comportamientos institucionales y a la visión de lo que se espera en

el futuro.

Visión

Es la descripción de cómo se vería la organización si se llevan a cabo con éxito sus

estrategias de desarrollo y alcanza su mayor potencial.

Se tomará las definiciones del Instituto Latinoamericano y del Caribe de

Planificación Económica y Social (2002)

Gestión

La gestión generalmente está asociada a las acciones y decisiones de los ejecutivos

superiores en una organización. En este caso, es preferible entender la gestión de una

manera más genérica y asimilarla a la respuesta que normalmente da un funcionario

de una organización, a los requerimientos que le demanda esa misma organización,



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en atención a sus aptitudes, conocimientos, experiencia, compromiso, esfuerzo y

motivación.

Medición

Es posible afirmar que la medición es la acción de medir, y que medir es comparar

dos o más magnitudes de la misma especie o naturaleza, utilizando a una de ellas

como patrón. Aquí se puede notar que la medición siempre requiere un referente para

observar la magnitud de la medida.

Desempeño

El desempeño está asociado con los logros individuales o colectivos al interior de

una organización, y al alineamiento de la gestión con las metas y objetivos de la

organización. Por lo tanto el desempeño es una magnitud de los logros de una

organización.

Medición de desempeño

Se puede decir que la medición de desempeño, en términos generales, es un esfuerzo

sistemático aplicado a una organización para evaluar su gestión orientada al

cumplimiento de su misión, a partir de la optimización de sus procesos.

1.6. MARCO TEÓRICO

Un modelo de Calidad o de Excelencia es una metodología que permite a cualquier

organización realizar una autoevaluación o autodiagnóstico, por medio de una

revisión sistemática de sus estrategias y prácticas de gestión. Está compuesto por un

conjunto de preguntas y criterios ordenados por áreas de gestión, diseñados de tal

manera que en el ejercicio de discusión que se produce al intentar responderlas, se

genera una evaluación crítica de todos los aspectos relevantes de la gestión actual de

la organización, dejando visible, al mismo tiempo, cuáles son las prácticas que se

necesitan mejorar y aquellas que constituyen fortalezas de la institución (Moszkowitz

1999).

Identificado lo anterior se pueden aplicar planes de mejora que permiten aumentar

los niveles de calidad de sus prácticas, repitiendo este proceso periódicamente hasta



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que la organización alcance niveles de excelencia (Subdere y ChileCalidad, 2010).

Sin embargo, es importante observar que los modelos convocan anualmente premios

a la excelencia de la gestión lo que, si bien como premio otorga cierta publicidad al

ganador, puede generar que las empresas busquen participar por el beneficio que les

trae aquella publicidad y no por tener un pensamiento orientado a la mejora continúa

de los procesos. Además, se debe reconocer que presentarse a la convocatoria implica

que, tanto la organización como sus trabajadores, pasarán por períodos de tensión y

de un compromiso “obligado” por la consecución de un objetivo (ganar el premio).

Sin embargo, no es menor el beneficio que conlleva someterse a dictamen de un

grupo de expertos en la materia que pueden aportar muchas ideas para seguir

mejorando (Sánchez y Castro 2005).

Los modelos de calidad pueden ser aplicados en diversos procesos existentes, tanto

en el sector privado como público o en organizaciones grandes como pequeñas.

Historia

En la década de 1950 surgió en Estados Unidos el término Control total de la calidad

que hacía hincapié en el correcto diseño de los productos para garantizar la

fabricación de los mismos sin problemas. Tras la segunda guerra mundial, Japón

aprendió de expertos americanos como Deming y Juran las prácticas de gestión

utilizadas en empresas americanas, para luego proporcionar ciertos desarrollos

propios como los círculos de calidad o la filosofía Just in Time. En la década de 1980

en USA surgió el concepto de calidad total mientras que en Europa, hacia 1999, la

European Fundation for Quality Management adoptó el término Excelencia (Sánchez

y Castro 2005). Más específicamente, en 1987 en USA se genera el modelo de

gestión de la excelencia Malcolm Baldrige con el objetivo de enseñar a las empresas

americanas a ser competitivas y recuperar la competitividad del país tras el fuerte

golpe que le había dado Japón con su avance sobre la Calidad Total.

Este modelo americano de gestión de la excelencia nació en el sector productivo, sin

embargo, pasó rápidamente a otros sectores como el de servicios, específicamente el

sector salud y educación. Luego de esto, el modelo se internacionalizó llegando a

Europa con el nombre de Modelo EFQM (Fundación europea de la gestión de la

calidad), surge el modelo iberoamericano Fundibeq y en países latinoamericanos



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como Argentina, Paraguay, Brasil, Uruguay, Colombia, Chile y México el modelo

es adaptado según las características de cada uno de ellos. En el caso chileno, este

ajuste es utilizado como modelo base para diseñar adaptaciones específicas como el

sector de la Salud o servicios municipales (Subdere y ChileCalidad, 2010).

Si bien los tres grandes modelos de calidad Total – Excelencia corresponden al

modelo Deming (Japón), el modelo Malcolm Baldrige (EE.UU.) y el modelo EFQM

(Europa), existen más modelos de excelencia que pueden ser de gran utilidad si el

propósito u objetivo de la organización es alcanzar la mejora continua, como también

metodologías de análisis, control y mejora de procesos, como lo es la filosofía de

Total Quality Management, el modelo CAF (common assessment framework), los

estándares ISO, la metodología Six Sigma, y, para el caso específico de Chile, el

modelo Chileno de excelencia. Destacando aquellos modelos de calidad que entregan

premios, así encontramos a:

Estados Unidos que posee el Premio Nacional Malcolm Baldrige (1987)

Japón que posee el Premio Deming (1951)

Europa que posee el Premio Europeo (1991)

Chile que posee Premio Nacional a la Calidad (1996)

A continuación mostraremos otros modelos generados nivel internacional,

mostramos los siguientes:

Premio Iberoamericano de la Calidad, Fundibeq

Argentina con su Premio nacional de la Calidad

Brasil con su Premio Nacional da Qualidade

Canadá con su Premio a la excelencia de Canadá

Colombia con su Premio Colombiano a la calidad

Cuba con su Premio Nacional de Calidad de la República de Cuba

Ecuador con su Premio Nacional a la calidad Ecuador

México con su Premio Nacional de Calidad

Paraguay con su Premio Nacional a la Calidad y excelencia en Gestión

Perú con su Premio Nacional a la Calidad

Uruguay con su Premio Nacional a la Calidad



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Sudáfrica con su Premio Sudafricano a la Excelencia

Corea con su Premio Nacional Coreano de Dirección por Calidad

India con su Premio Nacional a la Calidad Rajiv Gandhi

A continuación se procederá a la explicación de los modelos Total Quality

Management, EFQM, Malcolm Baldrige, Deming, ISO, Six Sigma, Common

Assessment Framework y el Modelo Chileno de Excelencia, El Modelo de

Evaluación, Aprendizaje y Mejora (EVAM), Premio Nacional a la Calidad del Perú,

El Modelo Iberoamericano en la Gestión Pública para Administraciones Públicas y

el Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios Municipales de Chile exponiendo

su historia, ventajas y desventajas encontradas en la literatura, para posteriormente

realizar un análisis y contraste entre ellos.

Total Quality Management

Total quality management (TQM) es un enfoque comúnmente usado en los negocios

del sector privado para enfocarse en la mejora de los servicios estándar para los

clientes. El concepto calidad posee diversas definiciones dependiendo de la

naturaleza del negocio o industria; corresponde a alcanzar las expectativas de los

beneficiarios o excederlas (Alnaweigah 2013).

Oakland (2000) lidera la idea de pasar de un control de calidad tradicional de las

organizaciones hacia una gestión de la calidad, la cual es mucho más que trasladar la

responsabilidad de la detección de problemas desde el cliente hacia el productor.

TQM es un enfoque para mejorar la competitividad, efectividad y flexibilidad de toda

la organización.

Para una exitosa implementación del modelo TQM es necesario tener una buena

relación con los proveedores, para tener una mejor calidad de las materias primas, un

precio conveniente y un tiempo de entrega rápido y eficiente, y una buena relación

con el cliente, dado que sin él ya no es necesario una buena relación con los

proveedores debido a que los productos no se venden o los servicios no son

entregados (Richards, 2012). Por su parte, (Valencia, 2010) expone que el proceso

de implantación de la TQM puede resumirse en 10 factores: liderazgo y compromiso

de la alta dirección, adopción de la filosofía, implicación de los clientes



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(externos/internos), implicación de proveedores, Organización abierta y flexible,

formación/entrenamiento, delegación de poder (empowerment), benchmarking,

mejora de procesos y mentalidad “cero defectos”.

EFQM

Una de las formas de alcanzar la excelencia es usando Modelos de excelencia en el

negocio. Dentro de los que son relacionados a calidad y los programas de premios

sobre excelencia en los negocios (BE por sus siglas en ingles), encontramos el criterio

de Baldrige de desempeño de excelencia (Baldrige CPE por sus siglas en inglés) y el

modelo EFQM, ambos validados y ampliamente utilizados. El modelo EFQM es

utilizado en 30 países en 2 continentes: Europa, con países como Austria, suiza, Italia,

Alemania, Francia o Portugal, y Asia, con países como India, Turquía o los Emiratos

Árabes. Por otro lado el CPE es usado en 8 países en 4 continentes: Norteamérica,

Asia, Oceanía y Europa (Mohammad et al. 2011).

El modelo EFQM está compuesto por 9 criterios diferenciados en dos partes: el grupo

formado por 5 criterios y conocidos como los “Agentes facilitadores”, criterios que

muestran lo que la organización hace y cómo lo hace, y el grupo de los 4 criterios

restantes llamado grupo de “resultados” referido a los criterios que dan cuenta de los

logros obtenidos por la organización respecto a todos los grupos de interés (clientes,

trabajadores y la sociedad). Cada criterio contiene un conjunto de subcriterios,

existiendo un total de 32, los cuales tratan las áreas de interés que aclaran cuál es el

significado y alcance de cada criterio (Maderuelo 2002). El modelo está basado en la

premisa que los agentes facilitadores dirigen e impulsan los resultados, es decir, si la

organización tiene bien desarrollados los agentes facilitadores tendrá excelentes

resultados, y que los criterios facilitadores más importantes son los de procesos y

liderazgo y los de resultados son el orientado hacia los clientes y los resultados claves

del negocio (Nabitz et al. 2000). Los criterios del modelo EFQM se muestran en la

figura 2, la cual busca mostrar la estructura del modelo y las relaciones causa efecto

de sus criterios, es decir, los agentes facilitadores permiten obtener los resultados y

la innovación y aprendizaje potencia la labor de los agentes facilitadores dando lugar

a una mejora de los resultados, lo que destaca la dinámica del modelo. Los criterios

son los siguientes:

Liderazgo

Personas



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Estrategia

Alianzas y recursos

Procesos, Productos y Servicios

Resultados relativos a las personas

Resultado relativos a los clientes

Resultados relativos a la sociedad

Resultados clave del negocio

Figura 1. Modelo Modelo de Excelencia EFQM

Fuente: European Foundation Quality Management (2013).

Adicionalmente, en los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lógico

denominado REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación, Revisión). Los

4 últimos deben abordarse en cada uno de los subcriterios de los criterios facilitadores

y el elemento Resultado debe abordarse en cada uno de los subcriterios de los

criterios de resultados. La lógica de este esquema consiste en (Mediano y Losada

2005):

Enfoque: abarcar lo que una organización ha planificado hacer y las razones

para ello, es el diseño del plan para lograr los resultados que debe ser

fundamentado, Integrado, anticipatorio.



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Despliegue: abarca lo que hace una organización para desplegar el enfoque.

Debe contener los objetivos, contenidos, estrategias del enfoque e informar a

quienes corresponda. Se debe desarrollar de acuerdo al plan.

Evaluación y Revisión: se realiza al enfoque y despliegue de manera

sistemática, regular e integrada para la mejora. Enfoque y despliegue estarán

sujetos a mediciones regulares y sus resultados se utilizarán para identificar,

establecer prioridades para planificar e introducir cambios en implantar la

cultura de la mejora continua en la organización.

Resultados: se determinan los resultados a lograr.

Malcolm Baldrige

El modelo Malcolm Baldrige es un modelo de excelencia creado en 1987 y

ampliamente utilizado en Estados Unidos que lleva el nombre de su creador. El

modelo establece una puntuación homologada del desempeño de las empresas sobre

1000 puntos. Prácticamente ninguna empresa en el mundo ha logrado más de 750

puntos, por lo que alcanzar un nivel de 400, 500 o 600 puntos es algo encomiable.

Las empresas que superan los 500 puntos son elegibles para ganar el premio nacional

de calidad y son catalogadas como “de clase mundial” (Valencia 2010).

Este modelo ha sido reconocido como una de las herramientas más significativas para

evaluar y mejorar el desempeño de las organizaciones en los factores críticos para

alcanzar el éxito, factores que son evaluados considerando 7 criterios básicos los que

en conjunto forman un sistema para el desempeño de excelencia (Praxis, 2011).

Según la consultora Praxis y el propio sitio de Baldrige (Baldrige, 2013) los criterios

corresponden a los siguientes:

1. Liderazgo: examina la manera en que la alta dirección dirige y hace sostenible a

la organización. Evalúa su gobierno y la forma en que se abordan las

responsabilidades éticas, legales y las referidas a la comunidad.

2. Planificación estratégica: responde a la pregunta ¿cómo podemos desempeñarnos

mejor? Mediante un pensamiento de proceso es posible ampliar el campo de

visión y poder enfocarse en qué se debe hacer y cómo hacerlo. Mediante

diagramas como el SIPOC (proveedores, entrada, proceso, salida, clientes, por

sus siglas en inglés) se pueden hacer importantes análisis que permitan que el



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proceso funcione mejor, que facilite el trabajo y genere mayor efectividad. Con

este criterio se logra examinar la forma en que la organización desarrolla

objetivos estratégicos y planes de acción.

3. Orientación hacia el cliente y el mercado: responde a la pregunta ¿quiénes son

nuestros clientes y que es lo que necesitan? Respuestas a esta pregunta pueden

haber muchas pero es importante considerar que las opiniones no son hechos, sin

importar que tan confiables sean. Examina la forma en que la organización

construye relaciones con los clientes y determina los factores clave que conducen

a la adquisición, satisfacción, lealtad, retención de clientes, expansión y

sostenibilidad del negocio.

4. Medición, análisis y Gestión del conocimiento: hace referencia a como la

organización gestiona y genera sus activos de conocimiento y aprendizaje. Este

criterio examina la forma en que la institución selecciona, recolecta, analiza,

gestiona y mejora los activos, datos, información y conocimiento, además de

inspeccionar cómo la organización evalúa el desempeño.

5. Orientación hacia las personas: es importante para la organización entender qué

habilidades son necesarias para que la fuerza laboral puede ser productiva y

eficiente. Busca examinar la manera en que los sistemas de trabajo de la

organización así como el aprendizaje y la motivación existente generen la

oportunidad de que los colaboradores puedan desarrollar y utilizar su máximo

potencial en concordancia con los objetivos globales, estrategia y planes de

acción de la organización.

6. Gestión de procesos: examina los aspectos clave de la gestión de procesos de la

organización incluyendo los proceso de productos, servicios y organizacionales

para la creación de valor, y los procesos de soporte claves.

7. Resultados: hace referencia a la revisión del desempeño y las mejoras en las áreas

de negocio claves de la organización como el desempeño de productos y

servicios, la satisfacción del cliente, el desempeño financiero y de mercado, de la

orientación a las personas, el desempeño operativo, en el liderazgo y

responsabilidad social.

Estos criterios son posibles de visualizar en la figura 3 la cual busca mostrar la

estructura del modelo y la relación existente entre los criterios. Sin embargo, es

posible observar que las flechas de dos direcciones no establecen con claridad cómo



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estas categorías se afectan unas con otras, y si éstas actúan de manera individual o en

conjunto para conducir a los resultados del desempeño de la organización

(Valenzuela y Rosas, 2007).

Si bien el modelo es aplicable para el que lo desee, el premio de Malcolm Baldrige

es solamente accesible para instituciones pertenecientes a los Estados Unidos con la

restricción adicional de no poder ser instituciones públicas, lo que descarta toda

motivación de su utilización si no se puede acceder a su reconocimiento.

Figura 2. Criterios del modelo de Excelencia Malcolm Baldrige.

Fuente: Modelo de excelencia en la gestión Malcolm Baldrige (2013)

Deming

El ciclo de Deming, llamado así por su creador Edwards Deming, también conocido

como ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act, por sus siglas en ingles), es un elemento

básico para el mundo de la producción y se refiere a la gestión y mejora continua de

sus procesos. Este ciclo es una herramienta para la gestión de los procesos y el

fomento de la mejora (Free, 2012). Las cuatro etapas (Planificar, Hacer, Verificar y

Actuar), se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr un mejoramiento

continuado de la calidad, relacionado a la disminución de fallos, aumento de la

eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos

potenciales, entre otros. Una vez terminada la última etapa se debe volver a la primera



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y repetir el ciclo para reevaluar las actividades e incorporar nuevas mejoras (PDCA,

2013).

Tras adoptar esta filosofía, las empresas japonesas comenzaron a tener un mejor

desempeño que sus competidoras norteamericanas (Umble, 2002). Para poder dar un

mejor entendimiento e implementación de la forma de pensar de Deming, éste

desarrolló una lista de 14 conceptos fundamentales basados en las enseñanzas a los

Japoneses que reflejan la forma en que ve el mundo cambiante en el que estamos y

cómo afecta las necesidades de las personas.

Normas ISO

ISO es la Organización Internacional de Normalización y es una federación mundial

que cuenta, al año 2010, con 159 miembros sobre la base de un miembro por país.

Estos miembros son organismos nacionales de normalización de países

industrializados, en desarrollo y en transición, de todos los tamaños y de todas las

regiones del mundo. Las normas ISO se desarrollan en respuesta a necesidades

reconocidas por los agentes del mercado ya sean de la industria, gobierno,

consumidores u otros. Para su generación, el primer paso en el proceso tiene por

objeto comprobar que una norma ISO, sobre un tema específico, aportará un valor

añadido. Estas normas facilitan el comercio, la difusión del conocimiento, diseminan

los avances innovadores en tecnología y comparten buenas prácticas de gestión y

evaluación de la conformidad, y proporcionan soluciones y beneficios para casi todos

los sectores de actividad, incluida la agricultura, construcción, ingeniería mecánica,

fabricación, distribución, transporte, dispositivos médicos, tecnologías de la

información y comunicación, medio ambiente, energía, gestión de la calidad,

evaluación de la conformidad y servicios (ISO, 2010).

Según la propia institución de las ISO, los beneficios de aplicar los estándares ISO

son asegurar que los productos y servicios son seguros, confiables y de buena calidad.

Para los negocios son herramientas estratégicas que reducen los costos al minimizar

las pérdidas y los errores e incrementando la productividad. ISO tiene alrededor de

19500 estándares internacionales que cubren la mayoría de los aspectos relacionados

a la tecnología y los negocios. Dentro de los estándares más populares tenemos:

ISO 9000 – Gestión de calidad



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ISO 14000 – Gestión del medio ambiente

ISO 3166 – Códigos de país

ISO 22000 – Gestión de la seguridad en los alimentos

ISO 26000 – Responsabilidad social

ISO 50001 – Gestión de la energía

ISO 31000 – Gestión de riesgos

ISO 4217 – Códigos de divisa

ISO 639 – Códigos de lenguaje

ISO 20121 – Eventos de sustentabilidad

ISO 27001 – Seguridad de la información

Centrándonos en el primer estándar de la lista, a mediados de los 80 en Europa,

comienza a emerger este fenómeno del estándar ISO 9000 como base para que las

empresas implementaran y pudiesen certificarse con respecto a sus sistemas de

administración relacionados a las áreas de gestión de calidad. La primera publicación

ISO a la cual se le asignó el número 9000 (en 1987) trajo consigo las primeras 5

normas sobre aseguramiento de la calidad, conocidas como las normas ISO 9000. En

ese momento se definió que las revisiones y actualizaciones de la serie serían cada 5

años. Sin embargo, esto no se pudo cumplir hasta 1994 a causa de que los nuevos

sistemas de gestión eran muy novedosos para muchas organizaciones de la época

(Valencia 2010). La gran familia de las ISO 9000 fueron creadas por ISO

(International Organization for Standarization), el organismo internacional principal

encargado de la normalización el cual reconoció a las versiones de 1987 y 1994 como

sistemas de evaluación de la calidad. Para su tercera actualización en el año 2000 la

versión implementada fue conocida como sistemas de gestión de calidad (Heras-

Saizarbitoria, Casadesus et al. 2011). En esta revisión se realizó una reestructuración

de las viejas normas de estructura lineal publicadas en 1994 al representarde manera

más precisa el modo en que las organizaciones operan realmente, teniendo como base

cuatro cláusulas principales: Responsabilidad de la dirección, gestión de recursos,

realización del producto y medición, análisis y mejora (Valencia 2010). Además, el

autor expone que se definieron 4 normas para ser usadas dentro de un paquete

integral:

ISO 9000: Sistemas de gestión de calidad-fundamentos y vocabulario



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ISO 9001: Sistemas de Gestión de calidad-requisitos

ISO 9004: Directrices para la mejora de desempeño

ISO 19011: Directrices sobre la auditoría de sistemas de gestión de calidad y

ambientales.

Six Sigma

Definir la metodología six sigma en términos simples no es posible porque abarca la

metodología de resolución de problemas y se enfoca en la optimización y el cambio

cultural. El éxito de esta metodología en las organizaciones tiene un significativo

impulso que sólo puede conducir a una transformación cultural organizacional

fundamental (Raisinghani, et al. 2005). El modelo busca la eficiencia y la eficacia y

para esto se basa en 3 componentes: la estrategia, que se denomina administración

del proceso empresarial y que su responsabilidad recae en la gerencia, las tácticas,

que conocen y utilizan los miembros de un equipo de proyecto para mejorar un

proceso deteriorado, y por último, el componente cultural (Eckes 2006). Otras

razones por las que una organización podría implementar Six Sigma son: mejorar la

rentabilidad, reducir las pérdidas, mejorar el servicio al cliente, ganar ventajas

competitivas, mantener o incrementar la participación de mercado, entre otras (Van,

et al. 2008).

Las prácticas de la metodología Six Sigma adoptan la forma de la metodología

DEMAIC (Define – Measure - Analyze – Improve – Control). Tras pasar la etapa de

definir, se identifican, estudian y se comparan las características de los procesos

claves en las etapas de medición y análisis. Luego le sigue la etapa de mejora donde

el proceso se cambia para un mejor y óptimo desempeño. Por último, la etapa de

control se asegura que las ganancias resultantes se mantendrán más allá de cuando el

proyecto termine. El uso del pensamiento estadístico es el hilo conductor a través de

las fases donde la medición de los datos provee una aproximación indispensable de

los hechos y realidades. Harry y Schroeder (2005) se refieren al Six Sigma como un

método disciplinario de recopilación de datos y análisis estadístico extremadamente

riguroso para identificar fuentes de errores y las formas de eliminarlos, además de

contar con personal con niveles de competencias clasificados o catalogados como

‘maestros en cinturón negro’, ‘cinturón negro’, ‘cinturón verde’ y así sucesivamente.



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Es importante destacar que para implementar six sigma de forma exitosa se debe

desarrollar una conciencia de calidad y una cultura de calidad, además de haber

alcanzado un cierto nivel de madurez de gestión de calidad. Además, la sostenibilidad

del proyecto six sigma en el largo plazo depende de muchos factores como el

compromiso de la alta dirección, ser capaz de mostrar proyectos exitosos, alta

inversión en entrenamiento, elevada inversión en gestionar los tiempos y el

involucramiento de actores clave de la organización (Van et al. 2008).

Antony (2004) expone que Six Sigma es una medición de la calidad que se esfuerza

por la eliminación de los defectos usando la aplicación de métodos estadístico,

considerando un defecto como cualquier aspecto que pudiese generar una

insatisfacción en el cliente. El objetivo fundamental de la metodología Six Sigma es

la implementación de una estrategia basada en la medición enfocada en los procesos

de mejora y reducción de las variaciones. Si bien el modelo presenta muchas

cualidades posee otras limitaciones:

.

Modelo Chileno de la Gestión de Excelencia

Las organizaciones se constituyen a partir de muchos procesos que deben estar

alineados para alcanzar un objetivo y son precisamente los modelos de excelencia los

encargados de organizar esta complejidad de los procesos en ámbitos de gestión. En

el caso de Chile, a partir de 1996 se inicia en el país la aplicación de Modelos de

Gestión de Excelencia, proceso administrado y difundido por el Centro Nacional de

Productividad y Calidad (ChileCalidad) creado por el Consejo de la Corporación de

Fomento de la Producción, CORFO, a través del Premio Nacional a la Calidad,

inspirado en el Premio Malcolm Baldrige, teniendo su primera entrega en el año 1997

(ChileCalidad, 2013). Potenciamiento del liderazgo de la alta dirección. El modelo

con sus criterios se presenta en la figura 4, en la cual se puede visualizar cómo los

siete primeros confluyen al criterio “Resultados” y la interrelación entre todos ellos.

Este modelo es flexible, permite utilizar las prácticas y herramientas de gestión que

la organización desee. Además, cada criterio del modelo se fundamenta en un

principio inspirador de la gestión de calidad (Subdere y ChileCalidad, S.A.):



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Figura 3. Modelo chileno de gestión de excelencia.

Fuente: Subdere y ChileCalidad (2010)

1. Liderazgo y compromiso de la dirección superior: La participación personal,

activa y continua de la dirección crea claridad y unidad en relación a los

objetivos de la organización

2. Gestión orientada hacia la satisfacción de los clientes: la organización debe

estar atenta a todas las características y atributos del producto ya que son los

que le entregan en valor agregado a los clientes.

3. Apreciación de las personas como el principal factor estratégico: La

participación de las personas en todos los aspectos del trabajo y de su calidad

de vida es fundamental para desarrollar todo su potencial.

4. Mejoramiento permanente de la productividad y calidad: es importante

considerarlo con un foco en los procesos y un enfoque preventivo de la

gestión, integrados en la planificación estratégica y operativa, como base de

la ventaja competitiva.

5. Flexibilidad y capacidad de respuesta: Ser flexibles y tener una capacidad de

respuesta rápida a los requerimientos de los clientes y a las condiciones

cambiantes del mercado, a través de la capacitación y educación de los

trabajadores, su compromiso con los objetivos y metas de la organización la

innovación en tecnología y en estrategia de gestión.

6. Perfeccionamiento permanente de los sistemas de planificación y decisión: se

busca una mayor precisión de los instrumentos de información, análisis de



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datos y estudio sistemático de los hechos, es decir, realizar una gestión basada

en datos.

7. Valoración de la responsabilidad pública, protección del medio ambiente y

del aporte social de la organización

8. Orientación de la gestión a los resultados: el compromiso con la obtención de

los resultados apuntan en forma armónica y balanceada a las necesidades de

todas las partes interesadas de la organización.

Si bien el Modelo se orienta a la obtención de resultados, no prescribe los métodos,

herramientas, técnicas, sistemas, entre otros, que deben ser usados para conseguirlos.

Tampoco sugiere cuál debe ser la estructura organizacional ni el sistema gerencial

que la organización debe usar. El Modelo sí postula que dado que todos estos factores

son importantes y dependen de las necesidades y estrategias de la organización, que

son cambiantes, deben ser evaluados periódicamente como parte de las revisiones de

desempeño de la organización (Subdere y ChileCalidad, 2010).

Common Assessment Framework

Common Assessment Framework (CAF) o Marco Común de Evaluación, es un

Modelo de Excelencia en la gestión de calidad orientado a instituciones públicas,

elaborado y aprobado en el año 2000 por un grupo de naciones de la Unión Europea,

específicamente en la primera conferencia europea de calidad en mayo del 2000,

Lisboa.

El lanzamiento del modelo hace 12 años atrás aproximadamente ocurre en un

contexto similar al de hoy en donde el sector público tiene que enfrentar una serie de

desafíos y tiene que responder a muchas nuevas necesidades y demandas de la

sociedad. Debido a estos desafíos y presiones políticas, el sector público experimentó

importantes reformas: además del foco en la efectividad y en la eficiencia, la atención

en la transparencia y en la rendición de cuentas y en la entrega del servicio público

se transformó en un aspecto muy importante (Rickards y Ritsert 2013).

El modelo CAF, tan bien como el modelo de excelencia EFQM, está orientado a los

resultados, a los clientes, a la gestión de metas claras, a una gestión por medio de

procesos y hechos, un trabajo activo por parte de los empleados, innovación y mejora



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continua, asociaciones provechosas y responsabilidad social, dejando en claro que su

propósito principal corresponde a mejorar la eficiencia del sector público (Vrabková,

2013). El CAF ha sido diseñado para ser utilizado en todo el sector público y es

aplicable a las organizaciones públicas pertenecientes a la administración estatal,

federal, regional o local. Se puede utilizar como parte de un programa sistemático de

reforma o como base para la mejora en organizaciones específicas del sector público.

Además, en ciertas ocasiones cuando las organizaciones son muy grandes las

autoevaluaciones se pueden llevar a cabo en partes de la organización, como una

unidad o departamento (CAF, 2006).

El modelo CAF tiene 8 principios de excelencia (Staes, 2012): Orientación hacia los

resultados, foco en los ciudadanos/clientes, Liderazgo y constancia en los propósitos

u objetivos, Gestión de los procesos y hechos, involucramiento de las personas,

mejora continua e innovación, asociaciones mutuamente beneficiosas y

responsabilidad social corporativa.

El CAF es un modelo inspirado en el modelo EFQM y en el modelo de la Universidad

Alemana de Ciencias Administrativas de Speyer, y posee en su estructura 9 criterios

correspondientes a los principales aspectos de una organización los cuales

corresponden a (Bugdol y Jarzębińskii 2010):

Liderazgo

Estrategia y planeación

Personas

Recursos y alianzas

Procesos

Resultados orientados al ciudadano/cliente

Resultados orientado a las personas

Resultados orientados a la sociedad

Resultados operacionales clave

El mismo autor expone que existe cierto grado y significancia de una potencial causa

y efecto entre los criterios de modelo. Identificarlos de manera clara y precisa

determina la efectividad de las actividades destinadas al mejoramiento de los

sistemas de gestión de calidad del sector público. Los creadores del modelo CAF



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(CAF, 2006) exponen que: “una organización perfecta está caracterizada por fuertes

interacciones entre los criterios 1, 2, 3 y 4 (Liderazgo, Estrategia y Planificación,

Personas, Alianzas y recursos) o entre los criterios 3, 4 y 5 (Personas, Alianzas y

recursos, Procesos)”. Explican que la verificación de los nexos entre las Causas

(facilitadores) y los efectos (resultados) es de gran importancia en la autoevaluación,

donde el evaluador debe siempre examinar la coherencia entre un resultado (o

conjunto de resultados homogéneos) y la “evidencia” recogida en el criterio y

subcriterio relacionado de los agentes facilitadores.

Estos 9 criterios de autoevaluación están divididos en 5 criterios habilitadores,

encargados de determinar lo que la organización hace y cómo las tareas son

desarrolladas para alcanzar los resultados deseados, y 4 de resultados, referidos a los

resultados que son alcanzados por la organización. Para cada criterio existe una lista

de subcriterios que identifica las preguntas principales a ser consideradas en la

evaluación de la firma. La Figura 5, expone el modelo con sus criterios habilitadores

y de resultados.

Figura 4. Criterios del Modelo CAF

Fuente: Ministerio de Administraciones Públicas, España (2002)

Para la aplicación del modelo, la versión CAF 2002 sugiere un grupo de direcciones

para así garantizar cierto nivel de estandarización en el proceso de evaluación. Las

etapas corresponden a preparar los archivos para una autoevaluación, realizar la



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evaluación de los criterios de habilitadores como resultados, luego analizar y

terminar con la divulgación de los resultados obtenidos (Nogueiro y Saraiva 2008).

Dichos pasos son posibles de visualizar en la tabla figura 6. Del mismo modo, la

versión CAF 2006 mejora este proceso y expone que la forma de aplicarlo consta de

10 pasos, dividido en 3 fases:

Fase 1: El punto de partida

1. Decidir cómo organizar y planificar la autoevaluación

2. Comunicar el proyecto de autoevaluación

Fase 2: El proceso de autoevaluación

3. Constituir uno o más equipos de autoevaluación

4. Organizar la información

5. Realizar la autoevaluación

6. Redactar el informe con los resultados de la autoevaluación

Fase 3: Plan de mejora y priorización

7. Redactar un plan de mejora

8. Comunicar el plan de mejora

9. Implantar el plan de mejora

10. Planificar la siguiente autoevaluación

La autoevaluación y su implantación en las organizaciones públicas son muy difícil

sin una información fiable sobre las diferentes funciones de la organización. El CAF

alienta a las organizaciones del sector público a recoger y utilizar información pero

muy a menudo esta información no se encuentra disponible en la primera

autoevaluación, dado esto, el CAF se considera muchas veces como una “medición

en base cero”.

Por otro lado, es de vital importancia observar que las organizaciones del sector

público tienen un impacto en la sociedad por la propia naturaleza de sus actividades

principales o del mandato establecido por la ley, y los resultados de estas actividades

afectarán directa o indirectamente a determinados beneficiarios. El análisis de estos

efectos puede abarcar los impactos derivados de objetivos planificados como las

consecuencias no buscadas que pueden influir en la sociedad tanto positiva como

negativamente. Dichos impactos pueden ser de carácter económico, dimensión



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social, calidad de vida, impacto en el medioambiente o calidad en la democracia

(AEVAL, 2009).

Fases/

Etapas

I Planeación de la

autoevaluación

II presentación del

CAF a la organización

III rellenar la tabla

de evaluación

IV difusión de

resultados

Primera

Proceso inicial: Definición

del alcance y misión de la

autoevaluación

Presentación del CAF

a gerentes ejecutivos y

directivos

Definición de

iniciativas e

indicadores

Análisis de los

resultados

obtenidos

Segunda Presentar las propuestas a

los altos mandos

Presentación del CAF

a los colaboradores Recolectar datos

Elaboración de

un reporte final

Tercera Construir un grupo de

autoevaluación

Investigación

documental

Elaboración de

un plan de

mejora

Cuarta Reunirse con directivos y

ejecutivos consultas

Presentación de

resultados a la

organización

Quinta Planeación de reuniones y

plan de trabajo

Tablas de

autoevaluación

Desafío de hacer

el cambio

Sexta Definición y difusión de

tareas

Atribuciones de las

puntuaciones

Figura 5. Fases y etapas de la autoevaluación

Fuente: The Common Assessment Framework (CAF) and the Evaluation of Quality in a Public Service: Case

Study of Academic Services of the University of Évora, Portugal. (2009)

De acuerdo a lo revisado por Galaz y Núñez (2014) sobre los modelos de excelencia

con sus historias, ventajas y desventajas se elaboró por parte de las autoras en la tabla

5, sobre el análisis comparativo N° 1 de Modelos de calidad, siguiente a modo de

resumen sobre los aspectos más importantes a destacar de los modelos de excelencia

revisados anteriormente. Estos son:

Con esta información es posible analizar la aplicabilidad de los modelos de calidad

según las necesidades existentes. Para el caso de este proyecto de tesis, el foco está

en encontrar aquel modelo que mejor cumple con evaluar según las características de

un organismo público debido al enfoque y objetivos que presentan los organismos

acreditadores. Sin embargo, el análisis es posible de realizar para algún foco

productivo, de tecnología, de proyectos, ahorro en costos, mejorar la calidad, entre

otros.

Cuestionarios de

diagnóstico y

satisfacción



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Seguido a continuación del cuadro analizados por las autoras Galaz y Núñez (2014)

se incluyeron también los modelos del Perú con el Premio Nacional a la Calidad el

Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora (EVAM) y el Modelo de la SUBDERE

de Chile, el Modelo de Calidad para los Servicios Municipales.

El Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora (EVAM)

El desarrollo del Modelo EVAM tiene los siguientes objetivos:

Realizar la evaluación externa de las organizaciones que no han iniciado su

autoevaluación.

Promover el proceso de evaluación en las organizaciones de la administración

general del Estado.

Facilitar su incorporación gradual al proceso de evaluación.

Poner a su disposición un instrumento inicial de evaluación para favorecer

los primeros pasos en la mejora y el camino a la excelencia.

Suministrar a estas organizaciones las metodologías y acciones a seguir, que

permitan el avance en la mejora de la gestión.

Como se puede observar en la Figura 4, los ejes del modelo EVAM son: i) política,

planificación y estrategia a través del liderazgo; ii) procesos; iii) personas; iv)

alianzas y recursos; y v) resultados.

De conformidad con el MAP (MAP, 2006), la lógica subyacente en este sistema de

evaluación es la del ciclo PDCA (planificar, desarrollar, controlar, actuar); de tal

forma que el orden de presentación de los ejes y aspectos de evaluación es el que

sigue:

Definición de la política y estrategia de la organización basada en políticas

públicas, conforme con los requisitos de los usuarios o ciudadanos y de la

comunicación externa e interna de la misma.

Despliegue de la política y estrategia a través de planes operativos que

expliciten los objetivos organizativos.

Planificación y despliegue de los procesos de acuerdo con la política y la

estrategia.



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Gestión de recursos adecuada a la política y estrategia organizativa: recursos

humanos, recursos materiales o alianzas.

Determinación de mecanismos de seguimiento del grado de cumplimiento de

la política y estrategia organizativa.

Planificación y desarrollo de la mejora en función de los resultados, para

garantizar la consecución de la política y estrategia organizativas (MAP,

2006).

Figura 6. Modelo EVAM

Fuente: AEVAL (2009)

De acuerdo con el MAP (2006), el diseño del cuestionario de evaluación está basado

en la lógica del ciclo PDCA; de forma tal que, para cada una de las cuestiones que

desarrollan los aspectos de evaluación del modelo EVAM, se proponen unas

preguntas (¿qué?, ¿por qué?, ¿cómo?, ¿dónde?, etc.) que sirven de orientación sobre

el tipo de evidencias a examinar. Finalmente, y a efecto de asignar una puntuación a

cada una de las cuestiones, como resultado del análisis de las evidencias aportadas,

se incluye una escala de 0 a 100, dividida en tramos de diez puntos, al final de cada

cuestión. La suma de los criterios nos brinda una calificación global de la gestión

pública de la organización; además de que se puede determinar, en cada uno de esos

criterios, oportunidades de mejora.



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El Premio Nacional a la Calidad

En el Perú el Comité de Gestión de la Calidad (CGC), creado el año 1989, estableció

en 1991 un Concurso Motivacional de Mejoramiento de la Calidad, con el objeto de

promover el desarrollo de la calidad en el Perú y mejorar la competitividad de las

empresas.

El año 1997 el Concurso pasó a denominarse Premio a la Calidad. Por Resolución

Suprema N° 228-2001-ITINCI se oficializó el Premio a la Calidad, denominándose

a partir del año 2002 Premio Nacional a la Calidad, el cual es respaldado actualmente

por 20 instituciones del gobierno, gremios empresariales, sector educativo y

organismos técnicos, que integran el Comité de Gestión de la Calidad.

El Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad del Perú,

para la implementación de una Gestión de Excelencia, está compuesto por los

siguientes siete criterios:

1. Liderazgo

2. Planeamiento Estratégico

3. Orientación hacia el Cliente

4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

5. Orientación hacia el Personal

6. Enfoque en las Operaciones

7. Resultados

La estructura sistémica del Modelo de Excelencia en la Gestión se muestra en la

Figura siguiente. Desde la parte superior a la inferior, el esquema tiene los siguientes

elementos básicos:

Perfil de la Organización

En la parte exterior del gráfico se incluye el Perfil Organizacional, el que establece

el contexto en el cual opera la organización y sus relaciones clave de trabajo; además

define cómo los retos estratégicos, son tomados como guía para el desempeño

organizacional del Sistema de Gestión.



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Figura 7. Marco General del Modelo de Excelencia en la Gestión: Una perspectiva de sistema.

Fuente: Comité de Gestión de la Calidad (2015)

Sistema

El sistema, representado en la parte central del gráfico, está conformado por seis de

los siete Criterios del Modelo y describen la organización, sus operaciones y los

resultados. El Liderazgo (Criterio 1), el Planeamiento Estratégico (Criterio 2) y la

Orientación hacia el Cliente (Criterio 3), constituyen la triada del Liderazgo; la

misma que enfatiza la importancia del liderazgo sobre las estrategias y clientes y

cómo la dirección debe identificar oportunidades futuras para la organización.

La Orientación hacia el Personal (Criterio 5), el Enfoque en las Operaciones (Criterio

6) y los Resultados (Criterio 7), definen la triada de los resultados. El personal de la

organización y los procesos clave llevan a cabo el trabajo de la organización que

genera los resultados de desempeño. Todas las acciones que se tomen se reflejan en

los resultados del negocio: el conjunto de resultados de desempeño en clientes, los

financieros y los operacionales, así como también los resultados del personal y

aquello relacionado con la responsabilidad pública.

Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

La Medición, el Análisis y la Gestión del Conocimiento (Criterio 4) constituyen la

espina dorsal del sistema, son importantes para una administración eficaz de la

organización y para un sistema basado en hechos que mejore el desempeño y la



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competitividad. Sirven de base para el sistema de gestión del desempeño y vinculan

el Liderazgo (Criterio 1) con los demás criterios y especialmente con los Resultados.

Modelo Iberoamericano de Gestión Pública

El Modelo Iberoamericana de Excelencia en la Gestión es creado en 1999 por la

Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ).

Posteriormente, la FUNDIBEQ establece un modelo específico para la gestión

pública, a partir de su modelo de 1999.

Como se puede observar en la figura 9, el modelo se fundamenta en cinco procesos

facilitadores y cuatro criterios resultantes. Los cinco procesos facilitadores son: 1.-

liderazgo y estilo de gestión; 2.- estrategia; 3.- desarrollo de las personas; 4.- recursos

y asociados; y, 5.- procesos y clientes o ciudadanos. Cada uno de los procesos

facilitadores está dividido para su análisis en cuatro subcriterios y existen cuatro

criterios de resultados: 6.- resultados de clientes o ciudadanos; 7.- resultados del

desarrollo de las personas; 8.- resultados de la sociedad; y, 9.- resultados globales.

Cada uno de estos últimos criterios, tiene dos subcriterios.

Figura 8. Modelo FUNDIBEQ

Fuente: Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ, 2012).



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Martin (2012) La evaluación de acuerdo con el Modelo es un proceso largo y

complejo por lo tanto se ha de asegurar el éxito en la realización del proceso. Para

asegurar ese éxito hay que tener en cuenta cuales son las fases del proceso: que

requisitos hay que tener en cuenta antes de iniciarlo, como se ha de realizar, como se

ha de informar, es decir, que se ha de recoger en el informe y como se han de definir

y poner en marcha los planes de acción. Además hay que reflexionar sobre los

factores que intervienen en el proceso que no son otros que las personas, los métodos,

la información y el ambiente del momento en que se va a realizar la evaluación.

Por último, hay que insistir en que la evaluación de acuerdo con el Modelo no puede

ser un hecho aislado en las actividades de la organización. La autoevaluación o la

evaluación no solo sirve para identificar periódicamente el nivel de consecución de

los objetivos y tareas previstas, y de esta manera conocer las causas de la evolución

alcanzada, y poder utilizar la experiencia desarrollada para planificar nuevas

actividades con mayor conocimiento del proceso, y por ello con mayores garantías

de éxito.

También es una manera de comprobar que las mejoras de una parte de la organización

no producen grietas en otras partes de la misma y servir como un elemento motor y

de impulso en la mejora de la calidad de la gestión en toda la organización.

Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios Municipales

Antecedentes Generales.

La Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo de Chile (SUBDERE)

declaraba el año 2006 lo siguiente: "Durante los últimos veinte años se han ido

asignando a las municipalidades mayores y más complejas tareas relacionadas con el

desarrollo comunal y la calidad de vida de sus habitantes. Por otra parte, las

municipalidades son el ente estatal que mayor contacto tiene con la población. De

acuerdo a lo anterior, los municipios están llamados a modernizar y fortalecer su

gestión para satisfacer la enorme responsabilidad frente a la ciudadanía y al Estado".

Según lo establece Bernstein e Inostroza (2009) hasta principios del año 2000 no era

posible medir, evaluar o establecer un sistema de gestión integral de municipalidades



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o gobiernos locales, ya que no existían modelos básicos de gestión como tampoco

sistemas de calidad apropiados para los municipios.

Para que esta situación pudiese cambiar y los municipios formaran parte del proceso

de Modernización del Estado, era necesario, en primera instancia, contar con un

marco orientador respecto de cómo debía emprender este desafío. Surgió entonces la

necesidad en Chile, de trabajar un modelo de gestión de calidad, que serviría de guía

para el desempeño de los municipios, y que debía contemplar dos particularidades:

cumplir con estándares internacionales y ser capaz de incorporar en su diseño

elementos de la realidad de Chile.

Fue así como producto del trabajo de la SUBDERE, la Asociación Chilena de

Municipalidades (ACHM) y ChileCalidad, y con la participación de actores y

expertos de la gestión municipal, nace el Modelo de Gestión de Calidad asociado a

los Servicios Municipales, entendido a grandes rasgos, como un conjunto de

prácticas claves para la gestión de una municipalidad de excelencia. Si bien el diseño

del modelo fue el paso inicial para orientar las mejoras en la gestión municipal, era

necesario contar con otras herramientas que impulsaran este proceso.

El proyecto ligado a la modernización se completó, según se señala en la Guía Nº 1:

Sistema de Acreditación de los Servicios Municipales, SUBDERE, 2008, mediante

la incorporación de:

a. Un Instrumento de Autoevaluación: concebido como un método para que

el municipio pueda evaluar el estado de avance en que se encuentra su gestión

actual al compararla con el modelo, identificando las brechas a mejorar.

La autoevaluación, está basada en una escala de 0 a 500 puntos, donde el

máximo puntaje corresponde al total cumplimiento del modelo.

b. Un Sistema de Acreditación de los Servicios Municipales: es un

mecanismo de evaluación externo y de reconocimiento público a las

municipalidades que alcancen determinados niveles de gestión municipal, en

comparación con las prácticas de gestión del modelo.

c. Un Sistema de Apoyo y Reconocimiento: consiste en poner a disposición

de las municipalidades que ingresen al Sistema de Acreditación de los

Servicios Municipales, profesionales preparados para dar consultoría y

capacitación en el Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios



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48

Municipales y una metodología para el desarrollo de planes de mejora, con el

propósito de guiar a las entidades comunales en su camino a la excelencia.

Asimismo, define reconocimientos que son entregados a aquellas

municipalidades que van superando las etapas y alcanzando los distintos

niveles de acreditación. .

Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios Municipales.

El Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios Municipales es "una aplicación

específica del Modelo Chileno de Gestión de Excelencia (Es un sistema de gestión

que busca que las organizaciones que lo aplican alcancen la excelencia. Es, al mismo

tiempo, una herramienta que permite evaluar el nivel actual de gestión y determinar

a qué distancia está de la excelencia, qué áreas debe potenciar y cuáles debe mejorar)

a la gestión municipal. Constituye una guía de apoyo a las municipalidades para

alcanzar los niveles de excelencia que requiere el país en materia de servicios

municipales de calidad.” SUBDERE, (2008).

El modelo fue construido con el propósito que las municipalidades tengan una

referencia para el mejoramiento de la gestión de sus servicios y una herramienta que

les permita evaluar su gestión actual e identificar las áreas que requieren ser

mejoradas" (SUBDERE, 2008).

Los principios que rigen este modelo son los siguientes (Modelo de Gestión de

Calidad de los Servicios Municipales, SUBDERE, 2011): autonomía; equidad entre

los municipios y para los ciudadanos; calidad en la eficiencia y eficacia;

transparencia, probidad y participación; gestión orientada hacia la satisfacción de

usuarios y usuarias; apreciación de las personas como principal factor estratégico y,

liderazgo y compromiso.

Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios Municipales.

Los principios esenciales del modelo están incorporados en siete categorías o

criterios, que agrupan un conjunto de prácticas que debiera aplicar una municipalidad

para mejorar el desempeño de sus servicios municipales, la siguiente figura ilustra la

forma en que se integran dichos criterios:



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49

La relación que se genera entre los criterios, según lo establece el Modelo de Gestión

de Calidad de los Servicios Municipales (SUBDERE, 2011), podría resumirse de la

siguiente manera:

El éxito de la gestión municipal, va a depender, en primera instancia del liderazgo

que ejerza quien encabece el municipio. Este liderazgo no se basa en condiciones

personales, como el carisma o simpatía que tenga el alcalde, más bien, debe

sustentarse en la planificación estratégica que tenga definida el municipio, donde se

encuentran los ejes orientadores de su gestión, se define cual es el escenario actual y

donde se quiere llegar, estableciendo metas, e indicadores de medición.

Sin embargo, para que esta planificación estratégica surta efecto y el municipio pueda

avanzar en los objetivos propuestos, es indispensable contar con el compromiso de

las personas, de los funcionarios que pertenecen al municipio. Es indispensable que

el municipio genere espacios que permitan a los funcionarios sentirse acogidos y

puedan plantear alternativas de mejoras frente al trabajo que realizan diariamente,

eso logrará un mayor nivel de compromiso lo que repercute en un mejor desarrollo

de sus funciones, y por ende, en una mejor calidad en la entrega de productos y

servicios a la ciudadanía.

Figura 9. Esquema del Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios Municipales.

Fuente: Subdere (2009).

Junto con lo anterior, es necesario también contar con los recursos financieros y

materiales que apoyen el desempeño de la gestión. Considerando que las realidades



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50

municipales en materia económica son bastante diversas, es importante la capacidad

que tenga el municipio respecto de la disposición que hace sobre estos recursos, de

modo de focalizarlos en planes y programas que sean beneficiosos para la

comunidad, y no malgastarlos en iniciativas que tengan un impacto menor.

Una vez que se contempla dentro de los criterios las variables internas, es importante

considerar aquellas vinculadas a la relación que el municipio tenga con sus usuarios

y con la satisfacción de sus expectativas. Lo anterior supone que los municipios

tienen un amplio nivel de conocimiento de la realidad de su comuna, y son capaces

de incorporar los elementos de esta realidad dentro de su planificación estratégica

para que ésta sea exitosa. En consideración a lo anterior, la prestación de servicios

municipales se constituye en una cadena vinculada a la capacidad interna de los

municipios de canalizar las demandas externas presentadas por la comunidad, para

lo cual necesitan también contar con la información adecuada que les permitan

realizar análisis correctos para la toma de decisiones. En consecuencia, cada uno de

los criterios anteriores repercute en el criterio final que dice relación con el resultado

de la gestión municipal y la calidad en los servicios.

Cada uno de los siete criterios desarrollados, se encuentran divididos en 25

subcriterios, y éstos a su vez en 110 elementos de gestión, concebidos como:

Subcriterios: ámbitos más específicos que caracterizan cada criterio. En este

sentido, los subcriterios expresan el contenido del criterio en forma

desagregada.

Elementos de gestión: son prácticas específicas, dentro de un subcriterio que

dan cuenta de la metodología utilizada para abordar algún aspecto de la

gestión de la municipalidad.

Cronología del Sistema de Acreditación de los Servicios Municipales.

La implementación del Modelo de Gestión de Calidad en Chile comenzó el segundo

semestre del 2007, mediante una marcha blanca que convocó a 12 municipios, todos

ellos seleccionados previamente por la SUBDERE, organismo encargado de liderar

este proceso.



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51

Durante el transcurso del año 2008, se integran 15 nuevos municipios a este

programa, mientras que el 2009 fueron 8 los que se sumaron a esta iniciativa. En total

al 2009 habían 35 municipios participando, lo que equivale al 10.1% del universo de

municipios. Mientras la SUBDERE capacitaba sobre el Sistema de Acreditación a

los municipios que se iban integrando, el resto de ellos avanzaba paralelamente en el

desarrollo de las etapas del sistema. Al llegar el 2010, el Sistema de Acreditación se

encontraba en proceso de actualización tanto del Modelo de Gestión de Calidad como

de sus instrumentos asociados, lo que implicó que durante ese año no ingresaron

nuevos municipios al programa y sólo se continuó el trabajo con aquellos que ya

formaban parte del Sistema. Para el año 2011, en virtud de los resultados obtenidos

en la actualización del modelo durante el año anterior, se diseñó un programa

abreviado que se denominó Programa Mejoramiento Progresivo de la Gestión

Municipal, en el que ingresaron 72 nuevos municipios, que se autoevaluaron y

diseñaron su plan de mejoras (Subsecretaría de Desarrollo Regional y

Administrativo, 2011). Este programa progresivo apoya a los municipios en la etapa

inicial de diagnóstico sobre su nivel de gestión y les entrega herramientas de ayuda

para comenzar a implementar pequeñas prácticas asociadas a la mejora de gestión en

los municipios (Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo, 2012).

Galaz y Núñez (2014) realizan otra comparación incluyendo los modelos analizados

anteriormente por las anteriores autoras incluyen los modelos de Six Sigma, CAF y

el modelo Chileno de Excelencia. A continuación se muestra un resumen de este

análisis comparativo realizado por las autoras.

Comparación de características de los Modelos de Calidad

Galaz y Núñez (2014) al analizar las comparaciones que se presentan en la figura 13.

Se observa que el origen de creación de los modelos de calidad es mayoritariamente

del sector privado. La CNA es una institución pública y como tal, posee aspectos

propios del sector que sería bueno considerar para aplicar el modelo. Si bien, los

modelos provenientes del sector privado pueden ser utilizados y adaptados al sector

público, quizás sería conveniente buscar alguno de origen público, el modelo que

responde a esta característica es el modelo CAF. Comparto con las autoras, las

Municipalidades de todos los estados pertenecen al sector público, son gobiernos

subnacionales, por lo tanto sería mejor un modelo que tenga una orientación al sector



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público como una municipalidad, los demás modelos de las últimos tres columnas

agregados al cuadro elaborado por las autoras , tienen un origen de creación a nivel

público.

Las autoras con respecto a su aplicabilidad, al tener casos de aplicación disminuyen

la incertidumbre asociada a su implementación. Analizándola la figura 13, las normas

ISO, el modelo Chileno y el CAF son aquellos modelos que se han aplicado con

anterioridad en nuestro país: Las normas ISO están fuertemente aplicadas en Chile,

el modelo de excelencia chileno nos muestra varios ejemplos de aplicación y con

respecto al modelo CAF, la literatura nos expone que desde hace unos años que el

modelo se está internacionalizando teniendo casos de aplicaciones fuera de los

límites europeos. Lo mismo pasa con los modelos anteriores presentados en las tres

últimas columnas en sus respectivos aplicabilidad geográfica como Iberoamérica,

España y Chile, en especial en los últimos 8 años. Dado lo anterior, de la figura 13,

podemos extraer que los modelos que incluyen la autoevaluación de la institución

son EFQM, Malcolm Baldrige, Deming, Six sigma, CAF y Modelo chileno de

excelencia transformándose en potenciales candidatos para su aplicación en una

institución acreditadora.

Los demás modelos analizados también posee autoevaluación por tanto desde el

modelo peruano, hasta el modelo chileno a la acreditación municipal tienen

autoevaluación el cual es un factor importante para estos modelos.



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Nota: La tabla inicial de análisis le pertenece a las autoras desde las características seguido del modelo ISO hasta el Modelo Chileno de Excelencia.

Figura 10. Análisis comparativo de los Modelos de Calidad

Fuente: Galaz y Núñez (2014).

Características ISO EFQM Deming Malcolm

Baldrige

Six

Sigma CAF

Modelo

Chileno

de

Excelencia

Premio

Nacional

a la

Calidad

Modelo

Iberoamericano en

la Gestión

Pública para

Administraciones

Públicas

Modelo de

Evaluación,

Aprendizaj

e y Mejora

Modelo de

Gestión de

Calidad de los

Servicios

Municipales

Origen Sector

privado

Sector

privado

Sector

privado

Sector

privado

Sector

privado

Sector

público

Sector

privado

Sector

privado

Sector

público

Sector

Público

Sector

público

Aplicabilidad

geográfica

principal

Todo el

mundo Europa Japón

Estados

Unidos

Estados

Unidos Europa Chile Perú Iberoamericano España Chile

Autoevaluación NO SI SI SI Depende SI SI SI SI SI SI

Complejidad Alta Alta Baja Alta Alta Media Alta Media Media Media Media

Implementación Lenta Rápida Rápida Rápida Lenta Rápida Rápida Media Media Media Rápida

Flexibilidad Media Alta Alta Media Media Alta Alta Media Media Media Alta

Premio NO SI SI SI NO NO SI SI NO SI SI

Estructura

básica Certificación

Concurso

anual

Premio

a largo

plazo

Concurso

anual

No

posee

No

posee

Concurso

anual

Concurso

anual

Concurso

anual

Concurso

anual

Concurso

anual

Costo Medio-Bajo Medio-

Alto Alto

Medio-

alto Alto Medio Medio Medio Medio alto Medio alto Medio

Año creación 1987 1989 1951 1987 1982 2000 1997 1997 1999 2006 2008



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Las autoras Galaz y Núñez (2014) analizan la característica “complejidad” y nos

exponen que la mayoría de los modelos son de alta complejidad siendo el CAF y el

modelo Deming aquellos que poseen media y baja complejidad. Además, el sector

público posee multiplicidad de objetivos lo que, comparando con el sector privado,

nos dice sería más aceptado como un modelo de baja complejidad.

Los demás modelos presentados en la tabla anterior presentan una media

complejidad, lo cual favorecería a estos modelos para ser escogidos.

Con respecto a la característica de “tiempo de implementación”, la figura 13, expone

que la mayoría de los modelos poseen una implementación rápida (Deming, Malcom

Baldrige, CAF, Modelo Chileno de excelencia). Esta característica será utilizada

como uno de los criterios de selección por una razón de que el sector público está

fuertemente influenciado por las líneas de gestión que impongan los gobiernos de

turno, los cuales van cambiando cada 4 años para las cuales el modelo debe adaptarse,

ya sea en métodos de aplicación, costos financieros, costos en tiempo invertido, entre

otros.

Los modelos presentados en las últimas columnas presentan un nivel medio para su

implementación, el que sería más rápido es el modelo de excelencia para los servicios

municipales de acuerdo al programa progresivo que apoya a los municipios en la

etapa inicial de diagnóstico sobre su nivel de gestión y les entrega herramientas de

ayuda para comenzar a implementar pequeñas prácticas asociadas a la mejora de

gestión en los municipios (Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo,

2012), el cual es de mucha ayuda para la rápida implementación del modelo.

Analizando la figura 13, podemos observar que los modelos que presentan alta

flexibilidad corresponden al modelo EFQM, Malcolm Baldrige, CAF, y el modelo

chileno de excelencia.

Los demás modelos también presentan alta flexibilidad debido a que se estarían

adaptando a sus entornos, los modelos de calidad permite esta adaptabilidad como

sistema, esto favorecería en especial a los modelo orientados al sector publico

incluyendo el modelo CAF elegido por las autoras citadas anteriormente.



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La siguiente característica a analizar corresponde al ‘Premio’: en términos subjetivos

no lo considera muy importante para la elección del modelo. Considero que no es

trascendente el premio ya que la investigación no busca premio alguno.

En términos financieros, sí es fundamental para decidir el modelo idóneo para una

agencia acreditadora, según las autoras; por ello, un modelo de bajo costo económico,

que posea un fuerte impacto en la organización, pero un bajo impacto en su

presupuesto es atractivo. Observando la figura 13, el modelo de Deming y Six Sigma

poseen elevados costos, EFQM, Baldrige, CAF y Modelo Chileno poseen costos

medios y las Normas ISO poseen costo medio – bajo.

El modelo Peruano también representa un costo medio, el Iberoamericano es costoso

y el modelo EVAM igual es costoso, pero el modelo chileno no es costoso

económicamente para la organización, ya que todos sus manuales y guías se

encuentran publicadas en internet de forma gratuita en la Subsecretaría de Desarrollo

Regional y Administrativo (SUBDERE).

El último ítem de acuerdo a las autoras corresponde al “año de creación” donde

podemos apreciar que el modelo Deming es el modelo más antiguo y que el modelo

CAF es el modelo más moderno, sin embargo, considero que el año de creación no

es una variable tan importante debido a que todos los modelos han sido ampliamente

probados y aceptados.

EL Modelo EVAM y el Modelo Chileno son también Modelos modernos del 2006 y

2008 respectivamente, estos modelos también han sido probados y aplicados

adecuadamente en sus contextos geográficos en lo que respecta a los objetivos de

esta investigación.

Elección del modelo

La figura 14, presenta un resumen de los aspectos detallados que nos permitirá filtrar

los modelos e ir descartando aquellos que no cumplan con los aspectos más

adecuados para la calidad de los servicios públicos municipales.



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De la tabla siguiente las autoras Galaz y Núñez (2014) manifiestan que si tomamos

como criterio que los modelos que cumplan al menos con el 80% de los requisitos

(cumplir con 5 características) serían catalogados como potenciales modelos.

Podemos observar que el modelo CAF es el único que alcanza este objetivo.

Inversamente, las normas ISO y el modelo Six Sigma, cumplen muy pocos o no

cumplen con alguna característica por lo que podemos descartarlos como potenciales

modelos a aplicar.

Adicionalmente, criterios más técnicos que serían deseables en el modelo se exponen

en la anterior, en la cual una alta flexibilidad, elevada rapidez de implementación,

bajo costo y baja complejidad serían características ideales para el modelo y que el

CAF, en primera instancia, cumple con ellos, seguido por el modelo de Deming, el

EFQM y el Chileno de excelencia.

El último punto a analizar en la figura 14, según las autoras, corresponde al ‘propósito

principal’ de cada uno de los modelos, qué es lo que busca el modelo o qué es lo que

se puede alcanzar al aplicarlo.

Si bien el servicio público, que es el resultado de una organización pública,

es importante en los modelos, a tal punto que en los modelos EFQM, CAF, EVAN y

FUNDIBEQ constituye cerca de la mitad de la valoración de la calidad en la gestión

pública, también son importantes otras dimensiones que permiten juzgar la calidad,

como son: la evaluación del liderazgo, los procesos, el personal, la planificación

estratégica y los colaboradores (alianzas) y recursos, que constituyen la otra parte

importante.

Los resultados en los modelos EFQM, CAF, EVAN y FUNDIBEQ, son evaluados a

partir de la segregación de cuatro factores: los resultados claves, los resultados en la

sociedad, los resultados en los beneficiarios de la gestión y los resultados del

desarrollo del personal de la organización.



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Modelos

Origen de

creación

Sector

público

Posea

autoevaluación

Baja o

mediana

complejidad

Rápida

implementación

Alta

flexibilidad

Medio o

Bajo costo

Sector de

aplicación

Propósito

principal Total

Normas ISO X X X X X ok X X 1

EFQM X ok X ok ok ok ok X 5

Deming X ok ok ok ok X X X 4

Malcolm Baldrige X ok X ok X ok X X 3

Six Sigma X X X X X X X X 0

Common Assessment

Framework (CAF) ok ok ok ok ok ok X ok 7

Modelo Chileno de

Excelencia X ok X ok ok ok X X 4

Premio Nacional a la

Calidad X ok X X ok ok X X 3

Modelo Iberoamericano en

la Gestión

Pública para

Administraciones Públicas

ok ok ok X ok X ok ok 6

Modelo de Evaluación,

Aprendizaje y Mejora ok ok ok X ok X ok ok 6

Modelo de Gestión de

Calidad de los Servicios

Municipales

ok ok ok ok ok ok ok ok 8

Nota: La tabla inicial de análisis, le pertenece a las autoras desde las características seguidas desde el modelo ISO hasta el Modelo Chileno de Excelencia en la primera

columna sobre los modelos, pero además se han agregado cuatro modelos más al análisis y dos columnas más sobre el sector de aplicación, además el propósito principal

elaborado por las autoras mencionadas.

Figura 11. Resumen de características deseables

Fuente: Adaptado de Galaz y Núñez (2014).



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Los cinco modelos, tienen un eje común al identificar el sujeto último de la calidad,

al darle éste papel al ciudadano, muchas veces denominado ciudadano-cliente, que

es “más” que el simple cliente, visualizado éste como consumidor, de la gestión

privada, en tanto es una persona con derechos y deberes, propios del ejercicio de la

ciudadanía, eje fundamental de la democracia.

Considerando este último análisis se puede considerar que el mejor modelo a aplicar

para proponer mejoras en los servicios municipales de la Municipalidad Provincial

de Trujillo es el Modelo de Calidad de los Servicios Municipales de Chile debido a

que en la característica analizada sobre el sector de aplicación es mucho más

específicos en el sector público, que los otros modelos, porque está dirigida a los

servicios públicos municipales y siendo el único modelo a nivel latinoamericano

especializado, se convierte en un factor decisivo a considerar.

Otra característica decisiva que favorece a este modelo es su propósito principal

debido a que los otros modelos sí tienen buenos propósitos, a diferencia del CAF que

busca mejorar la eficiencia de la gestión pública en general; en cambio el Modelo de

Calidad de los Servicios Municipales de Chile buscan mejorar la eficiencia y

efectividad de los servicios municipales e interés de esta investigación.

Por lo tanto, el Modelo de Calidad de los Servicios Municipales de Chile corresponde

al modelo que posee mayor probabilidad de cumplir con los objetivos para esta

investigación, de proponer mejoras en los servicios municipales; por eso, se

seleccionó y se aplicó.

La organización como sistema

Según el Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social

(2002, pág. 25-26) la visión sistémica de una organización municipal se dirige a los

procesos de la organización, comprometiendo en distintos grados su estructura y sus

funcionarios. Es frecuente observar que muchas de las actividades que participan del

proceso, ocurren físicamente en distintos lugares y en distintos momentos en el

tiempo.



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La organización municipal

Definido de acuerdo al Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación

Económica y Social (2002, pág. 38-39) una Organización Municipal, en el contexto

de América Latina y El Caribe, es el órgano jurídico y político de un municipio,

siendo este último la unidad primaria político-administrativa del Estado. Su rol queda

determinado por la constitución política del Estado y el cuerpo jurídico instrumental,

en donde se identifica medios y fines característicos (Sierra, 1998).

El gobierno municipal y las áreas de gestión

La organización municipal posee un cuerpo deliberativo (Concejo municipal), un

cuerpo consultivo (Consejo socio económico) y un cuerpo ejecutivo (El Alcalde). Al

interior de este cuerpo, en general, se localizan cuatro áreas generales de gestión: la

Institucional, la Territorial, la Social y la de Servicios Básicos. Esta última, en

muchas organizaciones, no está presente, ya que los servicios básicos son

proporcionados por prestadores privados, o prestadores públicos localizados fuera de

la gestión local.

El área institucional es la organización básica que toda institución tiene para apoyar

la producción y entrega de un bien y/o servicio a sus clientes. El área territorial está

relacionada con el entorno físico y de infraestructura, elementos fundamentales para

soportar el desarrollo territorial y el mejoramiento de la calidad de vida de una

comunidad. El área social concentra su atención en compensar las desigualdades

sociales mediante el estímulo al desarrollo socioeconómico, a la participación

organizada de la comunidad en las decisiones comunitarias, y al acceso de la

comunidad a los derechos consagrados en la constitución para todos los ciudadanos

de una nación.

Los productos municipales

Una organización municipal produce un conjunto de servicios originados; por una

parte, por los roles que el gobierno central le asigna en el contexto general de

implementación de políticas macroeconómicas, territoriales y sociales, y por la otra,

en las propias políticas municipales que nacen de su realidad inmediata y en la

perspectiva del cumplimiento de las políticas centrales. Por lo tanto, los servicios



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fundamentales producidos por una organización municipal, son de regulación

territorial y económica, de asistencia social, y de fomento al desarrollo, crecimiento

y redistribución. A título de ejemplo, se pueden identificar los siguientes productos

característicos que proporciona una organización municipal a su municipio:

Todas o algunas de las actividades relacionadas con la provisión de los

servicios básicos (agua potable, aguas servidas, energía, aseo, etc.).

Todas o algunas de las actividades relacionadas con la provisión de los

servicios sociales (educación, salud, cultura, deporte, turismo, etc.).

Todas o algunas de las actividades relacionadas con la dotación de

infraestructura (parques, vialidad, hospitales, escuelas, etc.).

Todas o algunas de las actividades relacionadas con la calidad del

medioambiente (regulación, ordenamiento, legislación, etc.).

Todas o algunas de las actividades relacionadas con el crecimiento, desarrollo

y redistribución al interior del municipio (fomento, capacitación, subsidios,

becas, etc.).

Todas o algunas de las actividades relacionadas con el financiamiento de las

actividades anteriores (impuestos, tasas, multas, derechos, permisos y

autorizaciones, etc.).

Generalidades

Desde un contexto general es posible definir un indicador como una señal que

proporciona una información específica acerca de un tema particular, que tiene

significado para quién lo utiliza y que cumple un fin específico. Bajo este concepto,

es posible identificar una gran cantidad de indicadores de uso frecuente en distintos

ámbitos que pueden ser de uso y conocimiento público, como también particulares y

restringidos.

De acuerdo a lo anterior, y para los fines de esta propuesta, es posible definir un

indicador de desempeño, como una señal de estado de un proceso, que permite

capturar información valiosa para su administración. El conjunto de indicadores de

uno o más procesos, constituye un sistema de medición de desempeño Si estos

procesos tienen el carácter de procesos claves al interior de una organización;

entonces, un proceso es clave si apoya categóricamente a un objetivo estratégico. Por



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61

ejemplo, un objetivo estratégico municipal localizado en el área de gestión

institucional, es el mejoramiento de la autonomía financiera. Un proceso clave que

apoya significativamente a este objetivo estratégico, es la recuperación de deuda por

concepto de servicios, tributos, impuestos, aranceles y multas municipales; por tanto,

estamos en presencia de un sistema de administración estratégica de la organización.

Los elementos principales de un proceso al interior de una organización municipal

son: la información, que representa el conjunto de instrucciones derivadas del marco

jurídico institucional y de los procedimientos internos establecidos para cada proceso

en particular que lo valida; los recursos, que son de variada naturaleza pudiendo ser

fondos, personal, consultores, proveedores externos, equipamiento, medios,

infraestructura, etc.; y las acciones, que representan el estilo o la forma de administrar

el proceso.

Un sistema de indicadores permite obtener información en el tiempo de los atributos

e impactos de un producto, Se debe tener presente que en la visión sistémica, al

desplegar el proceso asociado a un producto, se traspasan las fronteras de la

organización para integrar las percepciones y opiniones del “cliente, como también

de las características de los procesos. Los indicadores son comparables a un conjunto

de instantáneas tomadas a un proceso a intervalos regulares de tiempo, mostrando los

distintos estados en el tiempo de las variables. Un indicador puede ser una relación

matemática entre medidas, el suministro de información acerca del estado de un

producto, proceso o sistema, o puede ser la proximidad asociada a metas previamente

establecidas.

Los componentes de un indicador son:

Medida. Grandeza cualitativa y cuantitativa que permite clasificar las

características, atributos, resultados y consecuencias de los productos,

procesos o sistemas.

Índice. Valor de un indicador en cierto momento.

Estándar de comparación. Es un índice arbitrario como aceptable para un

indicador y un estándar comparativo para evaluación de cumplimiento.



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Meta. Índice orientado por un indicador en relación al estándar de

comparación para ser alcanzado durante un cierto tiempo.

En la identificación y selección de un indicador es importante considerar un

conjunto de criterios de calidad básicos, que garanticen su posterior

operacionalización. Los criterios centrales de calidad de un indicador son:

La selectividad o importancia: proporciona información acerca de las

variables claves del producto, proceso o sistema.

Simplicidad y claridad o comprensibilidad: los indicadores deberían ser

tan simples como comprensibles, tanto como sea posible, a pesar de llevar el

mensaje y el significado deseado. Los nombres y expresiones deberían ser

fáciles de entender y conocidas por todos los usuarios.

Representatividad: la capacidad de demostrar, sobre una amplia visión, las

más importantes y críticas etapas de un proceso. Los datos innecesarios no

deberían recolectarse. Por otra parte, los datos importantes deberían ser

precisos, respondiendo a los objetivos y recolectados en la fuente correcta de

datos.

Investigatividad: fácil de investigar los datos, sean éstos para registrar o

mantener la información.

Comparabilidad: los indicadores deberían ser fácilmente comparables con

las propias referencias, o con referencias externas.

Estabilidad: procedimientos generados sistemáticamente y constantemente.

Relación costo-efectividad: diseñados para ser económicamente efectivo. El

beneficio en relación al costo, debería satisfacer los niveles de aspiración.

Existen algunos indicadores que son muy difíciles de operacionalizar para

justificar su desarrollo.

Dimensiones de evaluación: indicadores de eficiencia, eficacia, economía y

calidad

Definido de acuerdo al Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación

Económica y Social (2002, pág. 30-36) para los efectos de este manual se analizarán

los indicadores de desempeño que comúnmente se conocen como las “3 E”:

Eficiencia, Economía, Eficacia, agregando el indicador de calidad de forma separada



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63

del indicador de “eficacia”, que en muchos manuales se considera un atributo de esta

categoría.

Eficacia: cuál es el grado de cumplimiento de los objetivos, a cuántos

usuarios o beneficiarios se entregan los bienes o servicios, qué porcentaje

corresponde del total de usuarios.

Eficiencia: cuál es la productividad de los recursos utilizados, es decir

cuántos recursos públicos se utilizan para producir un determinado bien o

servicio.

Economía: cuán adecuadamente son administrados los recursos utilizados

para la producción de los bienes y servicios.

Calidad: cuán oportunos y accesibles a los usuarios son los bienes y servicios

entregados

El proceso analítico jerárquico (AHP)

Matute et al (2008, pág. 25-29) utilizan este método matemático para diseñar su

Modelo de Calidad en la Contraloría General de la República del Perú de esta

institución, el cual se utilizó como ejemplo para esta investigación.

Se define teóricamente de la siguiente manera: El AHP es una técnica matemática de

toma de decisiones que permite modelar problemas mediante una estructura

jerárquica y reducir las decisiones complejas a una serie de comparaciones de pares

de alternativas o criterios y luego sistematizar los resultados (Unesco, 2006).

El método tiene la capacidad de incorporar aspectos tanto cuantitativos como

cualitativos. Estos últimos, por lo general, tiene una participación importante en la

toma de decisiones. De este modo, se soluciona el inconveniente de transformar datos

cualitativos en cuantitativos. El modelo destaca tres principios básicos (Padilla,

2001):

Estructura Jerárquica

Establecimiento de prioridades

Consistencia lógica.

La estructura jerárquica contiene el objetivo de la decisión, los criterios a través de

las cuales se expresa ese objetivo con un mayor detalle de especificación de acuerdo



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64

con los requerimientos del problema y las alternativas a evaluar. El establecimiento

de prioridades se realiza mediante comparaciones entre pares de elementos por medio

de la construcción de matrices de comparación, se obtiene así el vector de prioridades

y finalmente, se determina la consistencia de dichas preferencias.

Por último, por medio de la consistencia lógica se verifica que las prioridades

establecidas mantengan congruencia; para ello, se deben validar la transitividad y la

proporcionalidad, referidas a las relaciones de orden entre los elementos (si A es

mayor que C y C es mayor que B, Aes mayor que B) y las proporciones entre las

órdenes de magnitud de estas preferencias, que deben cumplirse con un rango de

error permitido. Así, por ejemplo, si A es tres veces mayor que C y C es dos veces

mayor que B, entonces A es seis veces mayor que B. Este será un juicio cien por

ciento consistente, pues cumple las condiciones de transitividad y proporcionalidad.

El modelo considera la posibilidad de que el experto caiga en inconsistencias y para

ello existe el “ratio de consistencia” (RC), que indica la consistencia lógica del

juicio del experto. Un valor de RC≤ 0.10 indica un juicio consistente y un valor

mayor a 0.10 señala que el juicio del experto debe ser revisado (Saaty, 1982, pág.

78).

El procedimiento de cálculo del proceso analítico jerárquico (Kamal, 2001, pág. 19-

27) se resume en definir el problema y determinar su objetivo, estructurar la jerarquía

desde el nivel superior (objetivos) a través de niveles intermedios (criterios) para

finalmente llegar a los niveles inferiores (alternativas). Se construyen entonces

matrices cuadradas, empezando por las alternativas del nivel inferior, considerando

una matriz por cada factor del nivel inmediatamente superior, se compara par a par y

se asigna un valor para cada elemento de la matriz según la tabla de comparación que

propone la teoría. Los recíprocos se asignarán automáticamente.

Se trabaja con cada matriz, con el fin de obtener la priorización de los factores por

matriz, de manera tal que se calcula la matriz normalizada y se obtienen los vectores

de prioridad por cada original. Se verifica la consistencia de cada matriz mediante el

cálculo del índice de inconsistencia (IC), si el índice es mayor que 0.1 se debe

reevaluar la priorización. Se construye así la matriz de prioridades del nivel inferior



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65

multiplicándola por el vector de prioridades del nivel inmediato superior para obtener

un nuevo vector de prioridades en el nivel inmediato superior. Se repiten los pasos

hasta llegar al nivel del objetivo.

Luego se construyen las matrices de comparaciones por pares de alternativas,

teniendo en cuenta el nivel inmediato superior (criterios), y se elabora la matriz de

comparación de criterios. De esta manera se construyen matrices cuadradas cuyos

elementos en la diagonal tienen valor = 1, la valoración relativa de las alternativas y

los criterios de la estructura jerárquica se realiza a través de la valoración por pares,

utilizando una escala de 1 a 9, se detalla en figura 15.

Luego se llenan solo los elementos inferiores de la matriz – los de la diagonal tienen

un valor de 1 – porque los elementos superiores resultan ser los recíprocos de los

anteriores. Entonces se calcula la matriz normalizada, dividiendo cada elemento de

la matriz original entre el total de cada columna de la matriz. El promedio de cada

fila de la matriz normalizada da la priorización de cada elemento, y el conjunto de

estos forma el vector de prioridad (con n filas y una columna).

Peso

criterio

A

Peso

criterio

B

Definición Explicación

1 1 Igual Ambos criterios contribuyen por igual al

cumplimiento del objetivo

1 2 Intermedio entre

igual y moderado

3 1 Moderada La experiencia y el juicio favorecen

levemente al criterio A sobre el criterio B


moderada y fuerte

5 1 Fuerte La experiencia favorece fuertemente al

criterio A sobre el criterio B


fuerte y muy fuerte

7 1 Muy fuerte El criterio A es mucho más favorecido que

el B

1 8 Intermedio entre muy

fuerte y extrema

9 1 Extrema El favoritismo del criterio A sobre el

criterio B es absoluta y totalmente claro.

Figura 12. Escala de comparación por pares de alternativas o criterios

Fuente: Saaty, (1982. Pág. 78).



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66

El paso siguiente es obtener el la matriz de consistencia para criterios y alternativas,

mediante la multiplicación de cada matriz original por su vector de prioridad. La

suma simple de los elementos de cada fila de la matriz de consistencia genera el

vector A (con n filas y una columna). Finalmente, se verifica la consistencia del juicio

del experto mediante la aplicación del factor de consistencia (FC) que resulta de

dividir el valor especificado en cuadros de random consistency entre el índice de

consistencia. Este índice se obtiene con la expresión siguiente:

Random_consistency λmax - n

FC = ---------------------------- IC = -------------

IC n – 1

Dónde: λmax es el promedio simple de los elementos del vector A y n el tamaño de

la matriz original.

Tamaño de la matriz 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ramdom Consistency 0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49

Nota: valores de RC ≤ 0.10 indican juicios consistentes, valores mayores a 0.10 significan que el juicio

de los expertos requiere ser revisado

Figura 13. Valores de consistencia de los juicios

Fuente: Saaty, (1982. Pág. 78).

La metodología del proceso analítico jerárquico se utilizara para la determinación del

valor de ponderación de los criterios que forman el modelo de gestión de la calidad

que se propondrá para la Municipalidad Provincial de Trujillo (MPT), así como para

priorizar o identificar los procesos claves a su interior.

1.7. FORMULACION DE LA HIPÓTESIS

Implícita.

1.8. VARIABLES

Las variables en estudio según la relación de dependencia, son:

Variable 1:


Variable 2:

Procesos de los Servicios en la Municipalidad Provincial de Trujillo.



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67

II. MATERIALES Y METODOS

2.1 Objeto de Investigación

A continuación se presenta el organigrama de la Municipalidad Provincial de Trujillo,

el cual sirve para definir nuestro objeto de investigación.

Figura 14. Organigrama del Gobierno Municipal de la Provincia de Trujillo.

Fuente: Municipalidad Provincial de Trujillo (2013).



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68

El Objeto de Investigación es diagnosticar el nivel de calidad que tiene la municipalidad

en comparación con el Modelo de Calidad de los Servicios Municipales. El propósito

de este tipo de investigación es profundizar en las razones y las motivaciones que

subyacen en el problema planteado e identificar el nivel del desempeño de la

municipalidad y de las deficiencias de acuerdo a la autoevaluación realizada, para que

la Municipalidad Provincial de Trujillo conozca su gestión, de acuerdo a la tercera guía

del Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios Municipales, a través de una guía de

entrevista, para recoger las apreciaciones y las percepciones de los gerentes quienes

dirigen la organización para tener una medición cuantificable y objetiva de la gestión de

los servicios que entrega la municipalidad, e identificar las áreas de gestión destacables

y aquellas que requieren ser mejoradas, parte del objeto de investigación está

relacionada también con el nivel de importancia relativa de los siete criterios que

contiene el modelo de calidad propuesto. Esta información, aplicada al Proceso

Analítico Jerárquico (AHP), permitió definir los valores de ponderación de cada uno de

los criterios del modelo, permitiendo realizar su propio modelo como propuesta para la

Municipalidad Provincial de Trujillo y entregar también como propuesta un Plan de

Mejoras que permita fortalecer la capacidad de gestión de los servicios municipales, y

el mejoramiento continuo de los procesos de gestión de los servicios municipales.

2.2. Instrumentos y fuentes

Tipo de investigación

De acuerdo al fin que se persigue:

Aplicada: Porque la investigación está orientada a proponer un modelo de gestión para

recomendar mejoras de los procesos de una entidad.

De acuerdo a la técnica de investigación:

Descriptiva: Porque la investigación se sustenta en el análisis y el conocimiento de las

variables del problema sin modificarlas.

Diseño de contrastación

El diseño seleccionado a emplearse, es No Experimental, Transeccional, ya que se

observan los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después

analizarlos, sin manipular deliberadamente las variables.



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69

X1, X2

Donde:

Variable (X1):


Variable (X2):

Procesos de los servicios de la Municipalidad Provincial de Trujillo.

Material de estudio

Población

Para esta investigación se consideró como población a los funcionarios y directivos de

la Municipalidad Provincial de Trujillo. Solo se tomaron a los gerentes y subgerentes,

por ser los responsables directos de la Gestión Municipal.

Muestra

Para realizar la muestra de los gerentes y sub gerentes tenemos:

Z = 1.96, p = 0.5, q = 0.5, E2 = 0.05, d = 0.1

Fuentes primarias

En este caso se trata de los funcionarios y especialistas de las diversas gerencias en la

gestión de la Municipalidad Provincial de Trujillo (MPT). Los datos y la información

persiguieron los objetivos específicos: de elaborar el diagnóstico situacional o

autoevaluación y de diseñar el modelo de calidad para la MPT.

Fuentes secundarias

La recolección de los datos se realizó a partir de documentación institucional existente.

Se revisaron también textos, artículos y publicaciones de autores nacionales e

internacionales, además de consultar información publicada en internet para identificar

la teoría apropiada y sistematizada del marco teórico.

N = 59

N Z2 p q

n =---------------------------

d2 (N-1) + Z2 p q

n = 37

M



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70

En el nivel de investigación cuantitativa y cualitativa se realizaron entrevistas para

realizar la autoevaluación como herramienta para diagnosticar el nivel de calidad que

tiene la municipalidad en comparación con el Modelo de Calidad de los Servicios

Municipales. En la Gestión Global de la Municipalidad se pudo encuestar a los gerentes

necesarios de las áreas: de la Gerencia Municipal, Gerencia de Administración y

Finanzas, Gerencia de Personal, Gerencia de Sistemas y Gerencia de Planeamiento y

presupuesto. En cuanto a la autoevaluación de la Gestión de los servicios municipales

solo se pudo encuestar a los siguientes gerentes: Educación, Cultura, Juventud y

Deportes, Desarrollo Urbano, Desarrollo Económico Local, Seguridad Ciudadana y

Defensa Civil y del Servicio de Gestión Ambiental de Trujillo-SEGAT. Cabe precisar

que el modelo de calidad utilizado permite elegir dentro de los servicios a autoevaluar

por parte de la municipalidad y por ende a los intereses del investigador.

Los instrumentos utilizados: Las Guías de entrevistas para la realización de la

autoevaluación. Estos son los instrumento para que la Municipalidad Provincial de

Trujillo Autoevalúe su gestión, de acuerdo a la tercera guía del Modelo de Gestión de

Calidad de los Servicios Municipales (2009), utilizando como referencia el Modelo de

Gestión de Calidad de los Servicios Municipales (Guía 2).

Los instrumentos siguientes que se utilizó fueron: la encuesta de valoración de criterios

del modelo de calidad propuesto en donde se presentan la hoja de instrucciones, el

formulario de la encuestas 1 y las tres matrices elaboradas a partir de su análisis de

acuerdo al método AHP para determinar el Modelo de calidad propuesto a la

municipalidad. Ver anexo Nº 1. Encuesta de identificación de los procesos clave. Igual

que en el caso precedente, se busca conocer las opiniones y las apreciaciones cualitativas

y cuantitativas de los gerentes de línea y de los subgerentes respectivamente.

La información a la cual se ha aplicado el método AHP, permite establecer el orden de

prioridad de los procesos clave. En el anexo Nº 1 se presenta la hoja de instrucciones y

el formulario de la encuesta 2 y las matrices elaboradas.



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71

2.3. Métodos y técnicas

Fase de

estudio Descripción Técnicas

Diagnóstico

Descriptiva

Esta fase comprende el tipo de

estudio no experimental al

que pertenece el trabajo que

se realizó.

Se realizó el Resumen

describiendo el motivo por lo

que se investigó y el

propósito, cómo se llevó a

cabo la investigación y los

resultados y conclusiones.

Se realiza el marco

conceptual y teórico para

ampliar y profundizar los

conceptos

La investigación descriptiva,

porque describe los datos. En

esta investigación se aplicó la

encuesta y se analizó los

documentos y la información

proporcionada por los gerentes.

Seguidamente se realizó paso a

paso la recolección de datos

para construir el marco

conceptual y teórico del

conocimiento del tema a través

de las de teorías presentes en

esta investigación, las cuales

sirvieron para fundamentar el

estudio de la investigación.

Cuantitativa

Se observó la calidad de la

gestión global de la

Municipalidad y de la gestión

de los servicios municipales:

Determinación de las

evidencias” respecto a la

práctica para abordar los

elementos de gestión de

acuerdo al Modelo de Calidad

de los Servicios Municipales.

Calcular el puntaje de cada

subcriterio seguido de la suma

del cálculo del puntaje total de

la gestión global de la

Municipalidad y de la gestión

de los servicios municipales

Diseñar el Modelo de Calidad

para la Municipalidad

Provincial de Trujillo

La técnica cuantitativa se basa

en agrupar y medir:

Se realizó el levantamiento de

la información que consistió en

recopilar la información de las

“evidencias” respecto a la

práctica para abordar el

elemento de gestión, su historia

y logros.

Se evaluó las evidencias

encontradas para cada elemento

de gestión, existiendo dos

métodos que se aplican: el

Método de Enfoque y

Despliegue y el Método de

Análisis de Resultados.

Seguidamente se realizó el

cálculo del puntaje de cada

Subcriterio seguido de la suma

del cálculo del puntaje total.



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72

Se realizó el cálculo con el AHP

de acuerdo a la información

proporcionada por los expertos

en la municipalidad para

generar el modelo de calidad.

Comparativa

Procesamiento y discusión de

Resultados:

Confrontación con las teorías,

los antecedentes, de otros

trabajos similares.

Con esto se llega a la etapa de

la discusión, en el cual hay

que interpretar los resultados

para confirmar o refutar y

comparar los resultados de

otras investigaciones y las

teorías respectivas.

El método comparativo es un

procedimiento de búsqueda

sistemática. El método en este

caso es capaz no sólo de

mostrar cómo está la gestión de

la Municipalidad Provincial de

Trujillo, sino también la

evolución y mejoras que puede

tener la Municipalidad en el

tiempo.

Concluyente

Esta fase se extrae de la

discusión de los resultados,

producto del razonamiento

analógico.

Se realizan las conclusiones y

recomendaciones que son el

resultado de la discusión de

resultados.

La técnica de investigación

concluyente es la etapa final en

la que se dan las conclusiones y

las soluciones a la problemática

planteada.



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73

III: RESULTADOS Y DISCUSIÓN

De acuerdo al objetivo específico N° 1:

Tabla 1. Resultados de Autoevaluación de la Parte I: Gestión de la Municipalidad

CRITERIO Y SUBCRITERIO factor % de

logro

Puntaje

Subcriterio

1. Liderazgo y Planificación estratégica

1.1 Desarrollo de la estrategia de los servicios municipales. 15 60.00% 9.00

1.2 Implementación de la estrategia de los servicios municipales 16 45.00% 7.20

1.3 Liderazgo para el desempeño de la excelencia. 16 70.00% 11.20

1.4 Liderazgo del alcalde o alcaldesa, del concejo y de los

directivos municipales. 16 60.00% 9.60

Sub total 63 58.75% 37.00

2. Compromiso y Desarrollo de las Personas

2.1 Gestión del personal 15 36.00% 5.40

2.2 Desempeño y reconocimiento de las personas 12 13.00% 1.56

2.3 Formación y desarrollo de las personas 12 40.00% 4.80

2.4 Participación del personal y sus representantes en el proceso

de gestión de calidad 12 24.00% 2.88

2.5 Calidad de vida y prevención de riesgos en el trabajo 12 20.00% 2.40

Sub total 63 26.60% 17.04

3. Recursos Financieros y Materiales 3.1 Planificación y gestión del presupuesto municipal 33 60.00% 19.80

3.2 Gestión de recursos materiales, equipos e infraestructura. 30 55.00% 16.50

Sub total 63 57.50% 36.30

7.A Resultados de la gestión global

7.A.1 Resultados de la gestión municipal 30 73.00% 21.90

7.A.2 Resultados de satisfacción de los funcionarios municipales 35 24.00% 8.40

Sub total 65 48.50% 30.30

TOTAL 254 47.84% 121

Fuente: Elaborada por el autor y basada en el Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios Municipales de

la Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo SUBDERE (2009).

De la Tabla 1, se observa los resultados de autoevaluación de la parte I, Gestión Municipal,

de acuerdo al Criterio 1. Liderazgo y Planificación estratégica cumple un logro del 58.75%.

De acuerdo a sus subcriterios: 1.1 Desarrollo de la estrategia de los servicios municipales

presenta un logro del 60%. Esto se debe a que en el desarrollo de la estrategia como

subcriterio de acuerdo al Modelo de Calidad de los Servicios Municipales, el área de

Gerencia de Planeamiento y Presupuesto no realizan prácticas o actividades de enfoque

mejorado; es decir, que no se realiza actividades que de sus resultados tengan acciones de

mejora y no se han realizado mediciones dé estas, que cumplan con los objetivos y con

nuevas metas. En el subcriterio 1.2 Implementación de la estrategia de los servicios

municipales presenta 45% de logro, Esto indica que la implementación de la estrategia como

subcriterio de acuerdo al Modelo de Calidad de los Servicios Municipales, el área de

Gerencia de Planeamiento y Presupuesto no evalúa este subcriterio con indicadores y no da



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74

a conocer sus niveles, tampoco realizan prácticas o actividades de enfoque mejorado; es

decir, que no se realizan actividades que de sus resultados tengan acciones de mejora y no

se han realizado mediciones de éstas, ni tampoco enfoque efectivo que cumplan con los

objetivos y con las nuevas metas propuestas. Estos resultados no confirman que la

municipalidad no cumple el principio de Perfeccionamiento Permanente de los Sistemas de

Planificación y Decisión, que afirma que mediante una mayor precisión de los instrumentos

de información, análisis de datos y estudio sistemático de los hechos, es decir, una gestión

basada en datos, de acuerdo al Modelo de Calidad de los Servicios Municipales-Guía 02

(Subdere, 2011)

En el subcriterio 1.3 Liderazgo para el desempeño de la excelencia presenta un logro del

70%. Esto se debe a que el liderazgo de los funcionarios de la MPT de acuerdo al Modelo

de Calidad de los Servicios Municipales (MCSM) no realizan prácticas o actividades de

despliegue total, y no realizan acciones de enfoque mejorado; es decir, que no se realiza

actividades, que de sus resultados obtenidos tengan acciones de mejora y no se han realizado

mediciones de éstas, ni tampoco enfoque efectivo que cumplan con los objetivos y con las

nuevas metas que se propongan. En el subcriterio 1.4 Liderazgo del alcalde o alcaldesa, del

concejo y de los directivos municipales presenta un logro del 60%. Esto se debe a que en el

desarrollo de la estrategia como criterio de acuerdo al Modelo de Calidad de los Servicios

Municipales (MCSM) en los altos funcionarios y las autoridades no evalúa este subcriterio

con indicadores y no dan a conocer sus niveles, no realizan prácticas o actividades de

enfoque mejorado; es decir, que no se realiza actividades que de sus resultados tengan

acciones de mejora y no se han realizado mediciones de éstas, que cumplan con los objetivos

y con las nuevas metas. Estos resultados no están cumpliendo con el principio antes

señalado: Perfeccionamiento permanente de los sistemas de planificación y decisión ya que

la base para la toma de decisiones, en todos los niveles de la organización, es el análisis de

los datos generados en cada uno de los procesos internos, así como de otras referencias de

importancia. El análisis de los datos entrega información relacionada con aspectos

importantes para la organización, sea clientes, entorno, finanzas, personas, proveedores,

productos, proceso, entre otros según el Modelo de Calidad de los Servicios Municipales-

Guía 02 (Subdere, 2011).

De acuerdo al Criterio 2. Compromiso y Desarrollo de las Personas presenta un logro del

26.60%. De acuerdo a sus subcriterios 2.1 Gestión del personal presenta de logro del 36%,



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75

este resultado nos da a conocer que en la Gerencia de Personal sí se cumple con identificar

las competencias y habilidades de los trabajadores, se recluta y se selecciona de acuerdo a

las necesidades de la MPT, se ejecutan los planes de acuerdo a las necesidades, pero solo de

manera sistemática (periódicamente), faltando realizar estas actividades de manera de

despliegue total; es decir, no evalúa este subcriterio (actividades) con indicadores y no dan

a conocer sus niveles, no realizan prácticas o actividades de enfoque mejorado, es decir que

no se realiza actividades que de sus resultados tengan acciones de mejora y no se han

realizado mediciones de éstas, que cumplan con los objetivos y con las nuevas metas

(enfoque efectivo).

En el subcriterio 2.2 Desempeño y reconocimiento de las personas presenta de logro 13%,

porque la municipalidad en las siguientes prácticas: los funcionarios(as) están alineados a

los objetivos de la MPT. Se evalúa el desempeño para el desarrollo organizacional, solo

cumple de manera insipiente, y no se realizan actividades de motivación y reconocimiento

para que desarrollen sus potencialidades. Le faltaría realizar el enfoque parcial y el

despliegue total con enfoque evaluado, mejorado y el efectivo.

En el subcriterio 2.3 Formación y desarrollo de las personas presenta de logro del 40%, Estos

resultados nos dan a conocer que las actividades de las necesidades de capacitación se

detectan, los planes de capacitación se realiza con los intereses del personal junto con las

necesidades. Hay priorizaciones en la planificación, se evalúa la capacitación y se refuerza

las habilidades de los trabajadores y funcionarios de la MPT, se realizan de manera

sistemática es decir periódicamente para cumplir sus objetivos; es decir, se realiza despliegue

parcial y no se realiza el despliegue total con enfoque evaluado, mejorado y el efectivo. Estos

tres subcriterios no están cumpliendo con el principio de Apreciación de las personas como

el principal factor estratégico ya que la comprensión de que el desempeño de la organización

depende de la capacitación, motivación y bienestar de la fuerza laboral que crea un ambiente

de trabajo propicio en participación y desarrollo de las personas. El desarrollo de éstas

depende cada vez más de las oportunidades para aprender en un ambiente favorable dónde

desarrollar sus capacidades y potencialidades (Modelo de Calidad de los Servicios

Municipales-Guía 02 (Subdere, 2011).

En el subcriterio 2.4 Participación del personal y sus representantes en el proceso de gestión

de calidad presenta de logro 24%. Estos resultados nos dan a conocer las prácticas de si los

funcionarios(as) presentan ideas y sugerencias en la mejora de los procesos, se incentiva el



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trabajo en equipo, compartiendo conocimientos, se realizan con despliegue parcial y enfoque

sistémico (periódicamente).

En el subcriterio 2.5 Calidad de vida y prevención de riesgos en el trabajo presenta de logro

del 20%. Estos resultados nos dan a conocer que no se realiza la práctica de determinar los

factores claves que afectan el bienestar, satisfacción y motivación del personal y que no se

conoce y mejora el clima en la MPT. Y las prácticas de si participan los funcionarios y

funcionarias en la identificación y mejora de las condiciones del lugar de trabajo, de salud,

de seguridad y se planifica, se mide la prevención de riesgos de acuerdo a ley, estas prácticas

se realizan con despliegue parcial y enfoque sistémico (periódicamente). En ambos

subcriterios no se realizan el despliegue total de estas prácticas con enfoque evaluado,

mejorado y el efectivo. No se realizan prácticas en mejorar la calidad y sus resultados por

parte de los funcionarios(as). En estos 2 subcriterios no están confirmando el principio de

Apreciación de las personas como el principal factor estratégico (Modelo de Calidad de los

Servicios Municipales-Guía 02 (Subdere, 2011) ya que la participación en todos los aspectos

del trabajo es fundamental para desarrollar su potencial, lo que contribuirá a lograr los

resultados de la organización.

A la vez este Criterio 2. Compromiso y Desarrollo de las Personas presenta de logro 26.60%

por lo que no se confirma con el principio de Perfeccionamiento permanente de los sistemas

de planificación y decisión ya que la base para la toma de decisiones, en todos los niveles de

la organización, es el análisis de los datos generados en cada uno de los procesos internos,

así como de otras referencias de importancia. El análisis de los datos entrega información

relacionada con aspectos importantes para la organización, sea clientes, entorno, finanzas,

personas, proveedores, productos, proceso, entre otros (Modelo de Calidad de los Servicios

Municipales-Guía 02 (Subdere, 2011).

En el criterio 3. Recursos Financieros y Materiales presenta de logro del 57.50%. Sus

subcriterios presentan resultados que confirman el cumplimento de este criterio según el

Modelo de Calidad de los Servicios Municipales-Guía 02 (Subdere, 2011) que para la

entrega de servicios municipales adecuados es fundamental la gestión de los recursos físicos,

materiales y financieros. Por ello es necesaria la identificación de necesidades, planificación

de recursos, uso racional, seguimiento de su disposición y su utilización. Pero debe mejorar

en lo que respecta a las prácticas con el enfoque mejorado e implementado. Las acciones de



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mejora, el enfoque efectivo a través del cumplimiento de los objetivos y de las nuevas metas

que se proponga esta gerencia y la Municipalidad tampoco se cumple.

En el subcriterio 3.1 Planificación y gestión del presupuesto municipal presenta logro del

60%. Estos resultados nos dan a conocer y se confirman que se identifica las necesidades de

recursos financieros; se desarrolla la planificación, optimización y programación de los

recursos financieros, incluyendo el presupuesto; se realiza el seguimiento y ajustes al

presupuesto; se analiza la información referente al presupuesto y se presenta al alcalde o

alcaldesa y directivos para la toma de decisiones en la Municipalidad. Estas prácticas se

realizan con despliegue total pero con enfoque evaluado; es decir, hay resultados de los

indicadores que dan cuenta del objetivo buscado y presentan nivel de logro, pero no cumplen

con el enfoque mejorado e implementado de las acciones de mejora y tampoco se cumple el

enfoque efectivo a través del cumplimiento de los objetivos y de las nuevas metas que se

proponga esta gerencia y la Municipalidad.

En el subcriterio 3.2 Gestión de recursos materiales, equipos e infraestructura presenta de

logro del 55%. Estos resultados nos dan a conocer que las prácticas confirman que sí se

identifican las necesidades de recursos materiales, equipos e infraestructura para el

funcionamiento de la municipalidad; se planifica la adquisición de recursos materiales,

equipos e infraestructura para la municipalidad; se controla que los recursos adquiridos

responden a las necesidades de la municipalidad; se hace el seguimiento y mantención de

los recursos materiales, equipos e infraestructura de la municipalidad y se analiza la

información referente a recursos materiales, equipos e infraestructura y se presenta al alcalde

o alcaldesa y directivos para la toma de decisiones en la municipalidad. Estas prácticas de

este subcriterio se realizan de manera sistémica (periódicamente), faltando realizar estas

actividades de manera de despliegue total; es decir, no evalúa este subcriterio (actividades)

con indicadores y no dan a conocer sus niveles, no realizan prácticas o actividades de

enfoque mejorado, es decir que no se realiza actividades que de sus resultados tengan

acciones de mejora y no se han realizado mediciones de éstas, que cumplan con los objetivos

y con las nuevas metas (enfoque efectivo). Por tanto, no se confirma de acuerdo a los

contenidos del Modelo de Calidad de los Servicios Municipales-Guía 02, 2011, pág. 15)

con el principio Transparencia, probidad y participación: Instalación de prácticas que

faciliten el control institucional interno y externo generando información de gestión oportuna

y transparente. También no confirma el Modelo de Calidad de los Servicios Municipales-



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78

Guía 02, (Subdere, 2011) para la entrega de servicios municipales adecuados es fundamental

la gestión de los recursos físicos, materiales y financieros. Por ello es necesaria la

identificación de necesidades, planificación de recursos, uso racional, seguimiento de su

disposición y su utilización, ya que debe mejorar con el enfoque mejorado y efectivo para

cumplir con el principio de Perfeccionamiento permanente de los sistemas de planificación

y decisión ya que la base para la toma de decisiones, en todos los niveles de la organización,

es el análisis de los datos generados en cada uno de los procesos internos, así como de otras

referencias de importancia, ya que el análisis de los datos, entrega de información

relacionada con aspectos importantes para la organización, sea clientes, entorno, finanzas,

personas, proveedores, productos, proceso, entre otros según Modelo de Calidad de los

Servicios Municipales-Guía 02 (Subdere, 2011).

En el criterio 7.A Resultados de la gestión global presenta logro del 48.50% con sus

subcriterios: 7.A.1 Resultados de la gestión municipal presenta de logro del 73%, presenta

resultados de la gestión municipal, con resúmenes de los principales resultados del

desempeño global en la municipalidad, en el subcriterio para la mitad de los indicadores

relevantes: ingresos propios, ejecución presupuestaria entre otros, existe aumento de la

autonomía financiera del municipio, y también existe resultados en los indicadores del

cumplimiento de la planificación estratégica en la municipalidad. Por ello se confirma en

parte porque no tiene mecanismos de verificar la satisfacción y la creación de valor que dan

los servicios municipales en el ciudadano, a este nivel se tiene resultados cuantitativos

positivos, pero no se tiene resultados cualitativos a favor de la satisfacción del ciudadano y

del personal que trabaja en la municipalidad, ni tampoco de sus proveedores, según el

Modelo de Calidad de los Servicios Municipales-Guía 02 (Subdere, 2011). Finalmente, los

líderes de la municipalidad tienen como principal responsabilidad la obtención de resultados

que aseguren la creación de valor de la organización en todos los actores relevantes. De esto

dependen los resultados financieros y operacionales, así como también de los resultados

obtenidos en la satisfacción del personal, de usuarios y usuarias.

En el suncriterio 7.A.2 Resultados de satisfacción de los funcionarios municipales presenta

el logro del 24% de cumplimiento. Este resultado es bajo por que no presenta prácticas en

este subcriterio, no presenta prácticas sobre resultados, sobre indicadores de bienestar y

satisfacción e insatisfacción de funcionarios(as), ni tampoco sobre resultados en indicadores

de seguridad en el trabajo, ni de participación de funcionarios en procesos de mejora, lo que



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79

sí existe es prácticas de capacitaciones y formación de funcionarios sobre prevención de

riesgo de acuerdo a Ley. En este subriterio no se presentan resultados con indicadores, solo

existen prácticas ya mencionadas anteriormente, pero sin medir con indicadores

cuantitativos ni cualitativos de la satisfacción e insatisfacción de sus funcionarios(as) y ni

sobre indicadores de seguridad, participación en toma de decisiones y procesos de mejora,

solo hay capacitaciones a los funcionarios(as) pero no se mide su satisfacción. Por lo que no

se confirma la teoría del Modelo de Calidad de los Servicios Municipales-Guía 02 (Subdere,

2011) los líderes de la municipalidad tienen como principal responsabilidad la obtención de

resultados que aseguren la creación de valor de la organización en todos los actores

relevantes. Depende de los resultados financieros y operacionales, también de los resultados

obtenidos en la satisfacción del personal, de usuarios(as), en la gestión de los proveedores y

organismos asociados. Esto incluye al cliente interno de la municipalidad que es su propio

empleado(as) y funcionarios(as).

Según la tabla 2. En el criterio 4 Relación con usuarios y usuarias se tiene en el subcriterio

4.1 Conocimiento de los usuarios en el servicios de Educación Cultura, Juventud y Deportes

tiene un logro del 40%, en el servicio de Desarrollo Urbano tiene un logro del 0.00%, en el

servicio de Desarrollo Económico Local tiene un logro del 27%, en el servicio Seguridad

Ciudadana y Defensa Civil tiene un logro de 40% y del SEGAT tiene un logro del 60%.

Como se puede apreciar solo los servicios de Seguridad Ciudadana tiene un despliegue

incipiente con despliegue parcial y el SEGAT tiene un despliegue total, de enfoque evaluado,

los demás servicios a excepción del SEGAT, todavía no miden esta práctica con indicadores

para tener resultados, realizan mejoras para cumplir con el despliegue total de enfoque

evaluado, mejorado y efectivo. Al SEGAT le falta cumplir con el enfoque mejorado y

efectivo, esta realidad es confirmada con Álvarez, (2012) a los municipios de Costa Rica

que ninguna municipalidad identifica áreas de oportunidades en sus usuarios(as) esto los

limita para tomar acciones con los tres primeros servicios.



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Tabla 2. Resultados Finales de Autoevaluación de la Parte II: Gestión de Servicios Municipales

SERVICIOS DE GERENCIAS Educación Cultura,

Juventud y Deportes Desarrollo Urbano

Desarrollo

Económico Local

Seguridad

Ciudadana y

Defensa Civil

SEGAT

CRITERIO Y SUBCRITERIO Factor % de

logro Puntos

% de

logro Puntos

% de

logro Puntos

% de

logro Puntos

% de

logro Puntos

4. Relación con usuarios y usuarias

4.1 Conocimiento de los usuarios 21 40.00% 8.40 0.00% 0.00 27.00% 5.67 40.00% 8.40 60.00% 12.60

4.2 Gestión de la relación con los usuarios y usuarias 21 46.00% 9.66 27.00% 5.67 37.00% 7.77 50.00% 10.50 47.00% 9.87

4.3 Medición de la satisfacción de usuarios y usuarias 21 30.00% 6.30 0.00% 0.00 7.00% 1.47 60.00% 12.60 60.00% 12.60

Sub total 63 38.67% 24.36 9.00% 5.67 23.67% 14.91 50.00% 31.50 56.67% 35.07

5. Prestación de Servicios Municipales

5.1 Diseño y adecuación de servicios municipales. 10 60.00% 6.00 47.00% 4.70 47.00% 4.7 47.00% 4.70 60.00% 6.00

5.2 Gestión de los procesos principales asociados a los

servicios municipales. 16 0.00% 0.00 0.00% 0.00 8.00% 1.28 60.00% 9.60 44.00% 7.04

5.3 Gestión de los procesos de apoyo. 10 40.00% 4.00 40.00% 4.00 40.00% 4.00 55.00% 5.50 40.00% 4.00

5.4 Gestión de la relación con organismos asociados. 15 0.00% 0.00 0.00% 0.00 10.00% 1.50 20,00% 3.00 20.00% 3.00

5.5 Gestión de la calidad de los proveedores. 12 24.00% 2.88 24.00% 2.88 24.00% 2.88 24.00% 2.88 24.00% 2.88

Sub total 63 24.80% 12.88 22.20% 11.58 25.80% 14.36 41.40% 25.68 37.60% 22.92

6. Información y Análisis

6.1 Medición del desempeño de los servicios municipales. 30 15.00% 4.5 15.00% 4.50 15.00% 4.50 55.00% 16.50 55.00% 16.50

6.2 Análisis del desempeño de los servicios municipales. 30 40.00% 12 40.00% 12.00 40.00% 12.00 50.00% 15.00 50.00% 15.00

Sub total 60 27.50% 16,5 15.00% 16.5 22.50% 16.50 52.50% 31.5 52.50% 31.50

7. B Resultados en Calidad de Servicio

7.B.1 Resultados de la prestación de servicios municipales 30 0.00% 0.00 0.00% 0.00 0.00% 0.0 0.00% 0.00 13.00% 3,90

7.B.2 Resultados de la satisfacción de los usuarios de

servicios municipales 30 0.00% 0.00 0.00% 0.00 0.00% 0.00 0.00% 0.00 40.00% 12.00

Sub total 60 0.00% 0.00 0.00% 0.00 0.00% 0.00 0.00% 0.00 26.50% 15.90

TOTAL 246 22.74% 53.74 11.55% 33.75 17.99% 45.77 35.97% 88.68 43.32% 105.39

Fuente: Datos proporcionados por las Gerencia de Educación Cultura, Juventud y Deportes, Desarrollo Urbano, Desarrollo Económico Local, Seguridad Ciudadana y Defensa Civil y

del Servicio de la Gestión Ambiental de Trujillo (SEGAT) y Elaborado por el autor, basado en el Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios Municipales (2009).



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En el subcriterio 4.2 Gestión de la relación con los usuarios y usuarias, en el servicio de

Educación Cultura, Juventud y Deportes tiene un logro del 46%; en el servicio de Desarrollo

Urbano tiene un logro del 27%; en el servicio de Desarrollo Económico Local tiene un logro

del 37%; en el servicio Seguridad Ciudadana y Defensa Civil tiene un logro de 50% y en el

SEGAT tiene un logro del 47%. Esto quiere decir que los servicios tienen un enfoque

sistémico con despliegue parcial a excepción del servicio de desarrollo urbano el cual sus

prácticas en este subcriterio aún son incipientes, todos los servicios deben mejorar en

enfoque mejorado y efectivo para tener un despliegue total en la municipalidad. Estos

resultados confirma a (Álvarez, 2012) ninguna municipalidad en Costa Rica tiene un

procedimiento regular y eficiente para medir la satisfacción de los usuarios de servicios. La

dificultad para medir o identificar áreas de oportunidad, mediante encuestas de satisfacción,

es una limitante para tomar acciones orientadas a mejorar la eficiencia de la gestión

municipal.

En el subcriterio 4.3 Medición de la satisfacción de usuarios y usuarias, en el servicios de

Educación Cultura, Juventud y Deportes tiene un logro del 30%; en el servicio de Desarrollo

Urbano tiene un logro del 0.0%; en el servicio de Desarrollo Económico Local tiene un logro

del 7%, del servicio Seguridad Ciudadana y Defensa Civil tiene un logro de 60% y del

SEGAT tiene un logro del 60%. Los servicios estudiados de Desarrollo Urbano y Desarrollo

Económico Local tienen prácticas de este subcriterio a nivel muy incipiente o no tienen

prácticas; el servicio de Educación Cultura, Juventud y Deportes presenta prácticas a nivel

sistémicos, pero aún le falta tener el enfoque evaluado, y los servicios de Seguridad

Ciudadana y Defensa Civil y el SEGAT tienen un nivel de enfoque evaluado; es decir, tienen

resultados a partir de indicadores, pero aún les falta el enfoque mejorado y efectivo. En estos

dos últimos niveles tienen de logro 35%, y están por encima de los municipios estudiados

por (Milovic, 2015) que en promedio llegan al 20,3% de los municipios que participan hasta

el 2014 en la acreditación municipal en Chile.

En el criterio 6 Información y Análisis, se tiene en el subcriterio 6.1 Medición del desempeño

de los servicios municipales: en el servicio de Educación Cultura, Juventud y Deportes, el

servicio de Desarrollo Urbano, el servicio de Desarrollo Económico Local tienen un logro

del 15% respectivamente. Del servicio Seguridad Ciudadana y Defensa Civil tiene un logro

de 55% y del SEGAT tiene un logro del 55%. En el subcriterio 6.2 Análisis del desempeño

de los servicios municipales, en el servicio de Educación Cultura, Juventud y Deportes tiene



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un logro del 40%, en el servicio de Desarrollo Urbano tiene un logro del 40%, en el servicio

de Desarrollo Económico Local tiene un logro del 40%, del servicio Seguridad Ciudadana y

Defensa Civil tiene un logro de 50% y del SEGAT tiene un logro del 50% de acuerdo al

modelo de calidad de los Servicios Municipales por lo que no se confirma el principio de

Perfeccionamiento permanente de los sistemas de planificación y decisión, (Modelo de

Calidad de los Servicios Municipales-Guía 02 (Subdere, 2011) el cual se define como que

mediante una mayor precisión de los instrumentos de información, análisis de datos y estudio

sistemático de los hechos; es decir, una gestión basada en datos. La base para la toma de

decisiones, en todos los niveles de la organización, es el análisis de los datos generados en

cada uno de los procesos internos, así como de otras referencias de importancia. El análisis

de los datos entrega información relacionada con aspectos importantes para la organización,

sea clientes, entorno, finanzas, personas, proveedores, productos, proceso, entre otros.

En el criterio 7. B Resultados en Calidad de Servicio, en el subcriterio 7.B.1 Resultados de

la prestación de servicios municipales: el servicio de Educación, Cultura, Juventud y

Deportes, el servicio de Desarrollo Urbano, el servicio de Desarrollo Económico Local, el

servicio Seguridad Ciudadana y Defensa Civil tienen logros del 0% respectivamente y el

SEGAT tiene un logro del 13%. En el subcriterio 7.B.2 Resultados de la satisfacción de los

usuarios de servicios municipales, el servicio de Educación Cultura, Juventud y Deportes, el

servicio de Desarrollo Urbano, el servicio de Desarrollo Económico Local, el servicio

Seguridad Ciudadana y Defensa Civil tienen logros del 0% respectivamente, y el SEGAT

tiene logro del 40% por lo tanto no se confirma el principio (Modelo de Calidad de los

Servicios Municipales-Guía 02 (Subdere, 2011) la gestión orientada hacia la satisfacción de

los clientes, escuchando su voz como elemento fundamental en la definición de la calidad

de los servicios. La calidad es intrínseca al servicio y es el cliente quien la juzga a partir de

sus percepciones. Asimismo, la organización debe estar atenta a todas las características y

atributos del producto o servicio, pues son éstos los que le entregan valor agregado a los

clientes, aumentan su satisfacción, determinan sus preferencias y los hacen fieles a la marca,

al producto o a la institución. Tampoco confirma a la teoría presentada por la Escuela

Norteamericana de calidad de servicios, modelo SERVQUAL (Heckmann, 2003), que es

una de las más aplicadas en la actualidad, que define la calidad de servicios en base a 5

dimensiones básicas que caracterizan a un servicio que son: los elementos tangibles

(equipos, instalaciones físicas, empleados con apariencia pulcra), la fiabilidad

(cumplimiento de promesas en el tiempo previsto, solución sincera de los problemas de los

usuarios y la realización de un buen servicio en el tiempo prometido), la capacidad de



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respuesta (comunicabilidad, servicio con prontitud y la disposición de los empleados para

atender), la seguridad (la transmisión de confianza, amabilidad y la información veraz

proporcionada a los usuarios) y la empatía (atención individualizada y personalizada, así

como la preocupación y comprensión de los intereses y necesidades de los usuarios). En la

medición de la expectativa y percepción de los usuarios, la metodología del modelo

SERVQUAL mide la satisfacción del cliente que fue desarrollado por Zeithaml,

Parasuraman y Berry (1993), en sus estudios realizados por su trabajo “delivering Quality

Service”. Por lo que la municipalidad no cumple porque sus resultados finales de

Autoevaluación de la Parte II: Gestión de Servicios Municipales que tiene que el servicio de

Educación Cultura, Juventud y Deportes, el servicio de Desarrollo Urbano, el servicio de

Desarrollo Económico Local, el servicio Seguridad Ciudadana y Defensa Civil tienen un

logro de 0% respectivamente y del SEGAT tiene un logro del 40%.

Los resultados siguientes son realizados siguiendo la metodología basada en el Modelo

Chileno de Gestión de Calidad de los Servicios Municipales, la cual se promedia el puntaje

de la Parte II de los servicios evaluados presentados en la Tabla 2.

En la tabla 3 en este criterio tienen un 35% promedio de logro en estos servicios; cifra por

debajo del promedio presentado confirmando a (Ferrero y León, 2015) en Chile las

municipalidades tiene un logro de 36.3% en el 2013 y de 38,9% de logro en el 2015, en el

diagnóstico realizado en Chile en el análisis de resultados de sus municipalidades realizado

con la SUBDERE organismo responsable de estas actividades.

En la tabla se muestra el criterio 5. Prestación de Servicios Municipales, con promedio de

todos sus subcriterios y de todos los servicios autoevaluados de la municipalidad en esta

investigación: presenta el 30,20% de logro, lo que demuestra que está en una etapa con

despliegue parcial y sistémico, es decir que tienen prácticas, de manera esporádica sin

indicadores de desempeño. No tiene la etapa evaluada con indicadores y resultados para

estar en la etapa mejorada y después efectiva para sus servicios. Esto se asemeja y confirma

a lo alcanzado en promedio por las municipalidades chilenas con 29.0% de logro según

Ferrero y León (2015). En el diagnóstico realizado en Chile con la SUBDERE organismo

responsable de estas actividades encontrándose en el 34.80% de promedio de logro según

(Subdere, 2017) en el año 2016. Lo que demuestra que siguiendo este modelo se puede

mejorar los resultados de la Municipalidad Provincial de Trujillo como ocurre en las



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municipalidades chilenas, esto confirmaría en esta investigación que la implementación del

Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios Municipales sustentado en la práctica de la

excelencia, contribuye a mejorar los procesos de los servicios de la Municipalidad Provincial

de Trujillo, revelados en indicadores de eficiencia y eficacia

Tabla 3. Resultados Finales de Autoevaluación de la Parte II: Gestión de Servicios

Municipales

CRITERIO Y SUBCRITERIO Factor % de

logro

Puntaje

Subcriterio

4. Relación con Usuarios y Usuarias

4.1 Conocimiento de los usuarios 21 33.00% 7.01

4.2 Gestión de la relación con los usuarios y usuarias 21 41.00% 8.69

4.3 Medición de la satisfacción de usuarios y usuarias 21 31.00% 6.59

Sub total 63 35.00% 22.29

5. Prestación de Servicios Municipales

5.1 Diseño y adecuación de servicios municipales. 10 52.00% 5.22

5.2 Gestión de los procesos principales asociados a los

servicios municipales. 16 22.00% 3.58

5.3 Gestión de los procesos de apoyo. 10 43.00% 4.30

5.4 Gestión de la relación con organismos asociados. 15 10.00% 1.50

5.5 Gestión de la calidad de los proveedores. 12 24.00% 2.88

Sub total 63 30.20% 17.44

6. Información y Análisis

6.1 Medición del desempeño de los servicios municipales. 30 31.00% 9.3

6.2 Análisis del desempeño de los servicios municipales. 30 44.00% 13.2

Sub total 60 37,50% 22.5

7. B Resultados en Calidad de Servicio

7.B.1 Resultados de la prestación de servicios municipales 30 3.00% 0.78

7.B.2 Resultados de la satisfacción de los usuarios de

servicios municipales 30 8.00% 2.40

Sub total 60 5.50% 3.18

TOTAL 246 27.05% 65.41

Fuente: Datos proporcionados por la Gerencia de Planeamiento y Presupuesto, Gerencia de Personal, Gerencia

de Administración y Finanzas, Gerencia de Sistemas y la Gerencia Municipal de la Municipalidad Provincial

de Trujillo y elaborado por el autor basado en el Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios Municipales

(2009).

Se presenta también el criterio 6, Información y análisis en promedio con un 37.5% de logro

lo cual demuestra que en todos los servicios evaluados en promedio se encuentra en un nivel

de enfoque evaluado, con despliegue parcial, aun faltando por mejorar para llegar a niveles

efectivos de calidad. Estas prácticas se manejan de manera incipiente, pero aún no es

evaluado con indicadores y con acciones de mejora para su efectividad, confirmando a

Álvarez (2012) aunque toda la información está disponible. Debido a la naturaleza pública



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de los gobiernos locales, no existe un proceso proactivo de comunicación hacia la

comunidad. La rendición de cuentas se limita, en la mayoría de los casos, a las opciones que

por imperativo legal se deben utilizar, tales como las sesiones del Concejo Municipal. El uso

de redes sociales, páginas web actualizadas e informativas, correo electrónico, y otros más

tradicionales, como volantes, panfletos y reuniones comunales es limitado, con pocas

excepciones que ocurren en las Municipalidades de Montes de Oro y Parrita en Costa Rica.

Por tanto no se confirma el criterio 6 de acuerdo al Modelo de Calidad de los Servicios

Municipales-Guía (Subdere, 2011) que la existencia de información adecuada para la toma

de decisiones no es obvia al interior de la municipalidad. La labor de convertir datos en

información fiable para la toma de decisiones y de cómo ésta es utilizada para alinear los

procesos con los objetivos organizacionales, pasa a ser un factor clave de éxito para la

municipalidad.

En el criterio 7. B Resultados en Calidad de Servicio, en el subcriterio 7.B.1 Resultados de

la prestación de servicios municipales, en el servicio de Educación Cultura, Juventud y

Deportes tiene un logro del 0%, en el servicio de Desarrollo Urbano tiene un logro del 0%,

en el servicio de Desarrollo Económico Local tiene un logro del 0%, del servicio Seguridad

Ciudadana y Defensa Civil tiene un logro de 0% y del SEGAT tiene un logro del 13%. Este

resultado nos muestra que los servicios evaluados no tienen ninguna práctica que garantice

que se cumpla este subcriterio, a excepción del SEGAT que tiene alguna practica con

enfoque incipientes, le faltaría el enfoque sistémico y evaluado para mejorar este servicio a

nivel de desplazamiento total en el servicio. Por tanto no cumple con los conceptos del

Modelo de Calidad de los Servicios Municipales de Chile, Guía 02 (Subdere, 2011) no

confirmando el concepto de que la identificación de necesidades y expectativas permite un

mejor diseño e implementación de los servicios municipales, creando el valor necesario para

entregarlos con transparencia, oportunidad y equidad.

En el subcriterio 7.B.2 Resultados de la satisfacción de los usuarios de servicios municipales,

en el servicio de Educación Cultura, Juventud y Deportes tiene un logro del 0%, en el

servicio de Desarrollo Urbano tiene un logro del 0%, en el servicio de Desarrollo Económico

Local tiene un logro del 0%, del servicio Seguridad Ciudadana y Defensa Civil tiene un logro

de 0% y del SEGAT tiene un logro del 40%. Este resultado nos muestra que los servicios

evaluados no tienen ninguna práctica que garantice que se cumpla este subcriterio, a

excepción del SEGAT que tiene alguna práctica con enfoque evaluado, presentando algunas



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acciones que le muestran el nivel de satisfacción de los usuarios(as) de este servicio en la

ciudad de Trujillo, pero para mejorar este servicio, tiene que mejorar el enfoque evaluado y

después enfoque mejorado con desplazamiento total en el servicio.

En la Tabla 3 nos muestra el promedio de 8% de logro en el promedio de todos los servicios

evaluados. En esta misma tabla se muestra el promedio del indicador 7. B Resultados

promedio en Calidad del servicio de 5,50% de logro de este criterio, lo cual demuestra que

no hay prácticas en todos los servicios que han sido evaluados en esta investigación, a

excepción del SEGAT que muestra un enfoque evaluado de sus prácticas en este criterio y

tiene un logro del 40%, por lo que este criterio no confirma de acuerdo al Modelo de Calidad

de los Servicios Municipales-Guía 02 (Subdere, 2011) en donde el criterio 7 dice: “los líderes

de la municipalidad tienen como principal responsabilidad la obtención de resultados que

aseguren la creación de valor, beneficio para el usuario o usuaria que se obtiene como

consecuencia de un proceso de la organización en todos los actores relevantes”. Esto

depende no sólo de los resultados financieros y operacionales, sino también de los resultados

obtenidos en la satisfacción del personal, de usuarios y usuarias, en la gestión de los

proveedores y organismos asociados. Y esto es más preocupante debido a que en todos los

modelos de calidad es parte de sus dimensiones. Los servicios de la municipalidad estudiada

no cumplen con este criterio.

En la tabla siguiente se muestra el total del puntaje obtenido por la Municipalidad Provincial

de Trujillo de acuerdo al cumplimiento del Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios

Municipales para describir el nivel de gestión, según su rango de puntaje obtenido y según

criterios de acuerdo a los resultados de las tablas 1 y tabla 2 anteriormente expuestas.

En la Tabla 4 se observa los resultados totales de la autoevaluación: de la parte I Gestión de

la Municipalidad presenta como resultados un porcentaje de logro de 47.84% con 121 puntos

y de la parte II: Gestión de Servicios Municipales presenta como resultados un porcentaje

de logro de 27.05% con 65.41 puntos, ambos resultados suman en total de la autoevaluación

186.41 puntos con un porcentaje de logro de 37.44% de acuerdo al Modelo de Gestión de la

Calidad de los Servicios Municipales de Chile. Con esta realidad de puntaje y logro total en

la Municipalidad Provincial de Trujillo no está calificada, porque estaría en la etapa

incipiente con el puntaje entre 0 a 200 puntos de acuerdo al Modelo de Calidad de los

Servicios Municipales-Guía 03, (Subdere, 2011) se confirma que la Municipalidad realiza



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acciones preliminares tendientes a prácticas de gestión de calidad y no es posible identificar

si los resultados de la organización provienen directamente de las prácticas adoptadas. Para

certificarla como calidad en la etapa inicial tendría que tener de 201 a 300 puntos, en la etapa

intermedia es de 301 a 400 puntos y la etapa avanzadas sobre 400 puntos a 500 puntos.

Tabla 4. Resultados Totales de la Autoevaluación de la Parte I: Gestión de la

Municipalidad y de la Parte II: Gestión de Servicios Municipales.

CRITERIOS factor % de

logro

Puntaje

Subcriterio

1. Liderazgo y Planificación estratégica 63 58.75% 37.00

2. Compromiso y Desarrollo de las Personas 63 26.60% 17.04

3. Recursos Financieros y Materiales 63 57.50% 36.30

7.A Resultados de la gestión global 65 48.50% 30.30

Resultados de la Parte I: Gestión de la Municipalidad 254 47.84% 121

4. Relación con Usuarios y Usuarias 63 35.00% 22.29

5. Prestación de Servicios Municipales 63 30.20% 17.44

6. Información y Análisis 60 37,50% 22.5

7.B Resultados en Calidad de Servicio 60 5.50% 3.18

Resultados de la Parte II: Gestión de Servicios Municipales 246 27.05% 65.41

Total Resultados de la Parte I y Parte II 500 37.44% 186.41

Fuente: Elaborado por el autor, basado en el Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios Municipales de la

Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo SUBDERE (2009).

Los resultados de la investigación comparado con la realidad chilena, donde está aplicando

este proceso de autoevaluación, se presenta que en promedio las 32 municipalidades

participantes en el año 2011 (Milovic, 2015, pág., 139) en la 2da autoevaluación o revisión

interna el promedio de logro es de 29.6% menor a nuestra realidad y en el 2012 es semejante

a nuestra realidad con 37,3% en promedio. Se observa que con el transcurso del tiempo en

promedio, las municipalidades chilenas participantes (más del 85% en el 2013 y más del

94% en el 2016) están por encima de la realidad observada en la Municipalidad Provincial

de Trujillo, según Ferrero y León (2015). En el año 2013 las municipalidades chilenas

presenta el 38.8% de logro en promedio y en el año 2015 tiene un 41.6% de logro, y se

encuentra aumentando según (Diagnostico nacional 2016: Calidad de la gestión Municipal,

2017) porque su porcentaje de logro total en promedio para el año 2016 es 49.9%, cifra por

encima de nuestra realidad local, lo que confirmaría que el diseño e implementación del




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excelencia, contribuiría a mejorar los procesos de los servicios de la Municipalidad

Provincial de Trujillo, revelados en indicadores de eficiencia y eficacia, logrado en durante

un periodo determinado.

Vásquez (2012) el tema de la gestión municipal no ha sido tratado en forma regular en

investigaciones científicas, a pesar de la importancia creciente que tienen los ayuntamientos

en el establecimiento de estrategias para optimizar el uso de los recursos públicos y

coadyuvar, en el largo plazo, con el desarrollo social y económico de las regiones menos

favorecidas. Por esta razón, Costa Rica carece de un modelo integral de gestión municipal

que permita evaluar la eficiencia de los gobiernos locales. Pocos países en América Latina

y El Caribe tienen modelos integrales de gestión con este objetivo. El caso chileno es una

excepción (Instituto Chileno de Estudios Municipales, 2009). Para este autor Vásquez (2012)

la calidad de los servicios municipales es un aspecto débil de la gestión municipal en

Puntarenas en Costa Rica, en general, la calidad de los servicios no está acreditada por

organismos reconocidos. Similar situación pasa en la Municipalidad Provincial de Trujillo,

ya que, no cuenta con un modelo de calidad que guie sus mejoras en la MPT, esta realidad

puede generalizarse a nivel nacional, para todas las municipalidades del Perú. El modelo

Chileno es uno de los más completos para las gestiones municipales a nivel latinoamericano,

en Chile ya están en un proceso de acreditación de todas sus Municipalidades desde el 2008

hasta la actualidad demostrando su efectividad en mejora de la Calidad de los Municipios en

Chile como muestra el autor citado en el párrafo (Milovic, 2015) se observa que en el

transcurso del tiempo, en promedio han aumentado las municipalidades chilenas

participantes en el proceso de acreditación municipal (más del 85% en el 2013 y más del

94% en el 2016), por lo que confirmaría que la implementación del Modelo de Gestión de

Calidad de los Servicios Municipales sustentado en la práctica de la excelencia, contribuiría

a mejorar los procesos de los servicios de la Municipalidad Provincial de Trujillo, revelados

en indicadores de eficiencia y eficacia, logrado durante un periodo determinado.

Resultados de acuerdo al objetivo específico N° 2:

Por tanto como muestra el autor Vásquez (2012) en Chile existe un modelo aplicándose para

la mejora de la eficiencia municipal, es por esto, que se aplicó el Modelo Chileno de Calidad

de los Servicios Municipales en la MPT y en base a este modelo chileno, se ha propuesto un

Modelo de Calidad para la Municipalidad Provincial de Trujillo mostrado en la Tabla 5 y

gráficamente se presenta el modelo de Calidad propuesto para la MPT en la figura 15, se



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confirma con (Henderson, 2011): “En el desarrollo del concepto y las técnicas de calidad se

sentaron bases que han permitido la construcción de modelos de calidad o excelencia que

dan líneas guías a las empresas y organizaciones que tengan interés de mejorar sus procesos,

sus gestiones y, en general, cada uno de los aspectos que pertenecen a dicha empresa. Los

modelos no dan pasos a seguir”. Lo que proveen son conceptos clave que deben ser revisados

y evaluados, y es a través de esa evaluación, que se logran dar los pasos necesarios hacia la

mejora de la organización. Por lo que se confirma también con Vásquez (2014) donde

sustenta por su parte la carta iberoamericana en la Gestión Pública, apela a construir una

cultura de la calidad, bajo principios de servicio público, legitimidad, participación

ciudadana, legalidad, acceso universal, transparencia, ética pública, imparcialidad,

responsabilidad, eficacia, eficiencia, economía y evaluación permanente y mejora continua.

Estos son los principios que se comparte y es el aporte de esta investigación al aplicar un

modelo internacional especializado en la Calidad Municipal en la MPT para identificar el

nivel de autoevaluación en cuanto a su calidad y también al proponer el Modelo de Calidad

y su plan de mejoras para la Municipalidad Provincial de Trujillo. Sus criterios se muestran

en la siguiente tabla.

De acuerdo a la Tabla 5. Se muestra los criterios obtenidos aplicando el método de análisis

jerárquico de procesos utilizados para determinar las prioridades promedio de cada experto

que ha sido consultado dando sus ponderaciones y observándose el ratio de consistencia

menor a 0.10 para la columna de cada experto consultado, y el promedio del ratio de

consistencia de 0.085 que es menor a 0.10, lo que cumple de acuerdo al requisito de este

método (para ver los cálculos ver anexo 2). De acuerdo a la Tabla 5. Las ponderaciones para

generar el Modelo de Calidad para la Municipalidad Provincial de Trujillo sería: El criterio

de Resultados de la Gestión Municipal y de la Calidad de los Servicios tiene 216 puntos y

equivale al 21.60%, el criterio Liderazgo y Planificación Estratégica con 195 puntos tiene

19.50%, el criterio Recursos Financieros y Materiales con 138 puntos tiene 13.80%, el

criterio Prestación de Servicios Municipales con 122 puntos tiene 12.20%, el criterio

Compromiso y Desarrollo de las Personas tiene 117 puntos con 11.70%, el criterio

Información y Análisis tiene 109 puntos con 10.90% y el criterio Relación con Usuarios y

Usuarias tiene 103 puntos con el 10.30% de los 1000 puntos al 100% del Modelo de Calidad

de la Municipalidad Provincial de Trujillo.



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Tabla 5. Determinación de los valores de ponderación de los criterios

GESTIÓN DE LA CALIDAD EN MPT

VALORES DEL VECTOR DE PRIORIDAD PARA CADA EXPERTO (GERENTES) VECTOR

DE

PRIORIDAD

PROMEDIO GS GAF SEGAT GM GP GDS GECD GPP GSCDC GDU GDEL

Liderazgo y Planificación Estratégica 0.195 0.156 0.220 0.122 0.105 0.185 0.283 0.177 0.289 0.055 0.356 0.195

Compromiso y Desarrollo de las Personas 0.162 0.134 0.099 0.031 0.074 0.124 0.041 0.071 0.258 0.228 0.069 0.117

Recursos Financieros y Materiales 0.119 0.251 0.093 0.268 0.142 0.166 0.053 0.148 0.041 0.114 0.128 0.138

Relación con Usuarios y Usuarias 0.063 0.112 0.067 0.199 0.040 0.071 0.048 0.059 0.156 0.190 0.120 0.103

Prestación de Servicios Municipales 0.060 0.160 0.151 0.154 0.076 0.110 0.236 0.130 0.085 0.089 0.085 0.122

Información y Análisis 0.138 0.085 0.154 0.032 0.106 0.132 0.060 0.146 0.073 0.176 0.102 0.109

Resultados de la Gestión Municipal y de la

Calidad de los Servicios 0.263 0.100 0.216 0.194 0.456 0.211 0.278 0.270 0.099 0.149 0.141 0.216

Ratio RC = 0.078 0.054 0.078 0.084 0.099 0.093 0.087 0.095 0.083 0.082 0.099 0.085

VALORES DE PONDERACIÓN DE LOS CRITERIOS

Resultados de la Gestión Municipal y de la Calidad de los Servicios 216 21.60%

Liderazgo y Planificación Estratégica 195 19.50%

Recursos Financieros y Materiales 138 13.80%

Prestación de Servicios Municipales 122 12.20%

Compromiso y Desarrollo de las Personas 117 11.70%

Información y Análisis 109 10.90%

Relación con Usuarios y Usuarias 103 10.30%

TOTAL 1000 100%

Fuente: Gerencia de Sistemas (GS), Gerencia de Administración y Finanzas (GAF), Gerencia del Servicio de Gestión Ambiental de Trujillo-SEGAT), Gerencia Municipal

(GM), Gerencia de Personal (GP), Gerencia de Desarrollo Social (GDS), Gerencia de Educación Cultura y Deportes (GECD), Gerencia de Planeamiento y Presupuesto

(GPP), Gerencia de Seguridad Ciudadana y Defensa Civil (GSCDC), Gerencia de Desarrollo Urbano (GDU), Gerencia de Desarrollo Económico Local (GDEL) de la




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Modelo de Calidad propuesto para la Municipal Provincial de Trujillo

A continuación se presenta el modelo generado de acuerdo a los porcentajes y valores

presentados en la tabla anterior. Ver a continuación la figura del Modelo de Calidad para la

Gestión Municipal propuesta.

Según la figura 15, se aprecia gráficamente que existen 3 dimensiones del Modelo de

Calidad: Primero. La dimensión Gestión Municipal conformada por las subdimensiones 1.

Liderazgo y Planificación Estratégica con 195 puntos; 2. Compromiso y Desarrollo del

Personal con 117 puntos; 3. Recursos Financieros y Materiales con 138 puntos. Estas

subdimensiones se relacionan entre sí para conseguir que la gestión municipal sea la

adecuada para la calidad de los servicios de la municipalidad.

Figura 15. Modelo de Calidad propuesto para la Municipal Provincial de Trujillo

Fuente: Elaborado por el autor basado en el Modelo de Calidad de los Servicios Municipales (2009).

Como segunda dimensión está los servicios municipales conformados por las

subdimensiones: 4. Relación con Usuarios y Usuarias con 103 puntos; 5. Prestación De

Servicios Municipales con 122 puntos; 6. Información y Análisis con 109 puntos. Estas

dimensiones se relacionan y se complementan para brindar calidad de servicio y asegurarse

la satisfacción de los clientes de la Municipalidad.

1. Liderazgo y

Planificación

Estratégica

(195 puntos)

2. Compromiso

y Desarrollo

del Personal

(117 puntos)

3. Recursos

Financieros

y Materiales

(138 puntos)

4. Relación con

Usuarios y

Usuarias

(103 puntos)

5. Prestación de

Servicios

Municipales

(122 puntos)

6. Información

y Análisis

(109 puntos)

7. Resultados

de la gestión

municipal

(108 puntos)

y Resultados

de los

servicios

municipales

(108 puntos)

Ge

stió

n M

un

icip

al

Serv

icio

s M

un

icip

ales

Res

ult

ad

os



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Como tercera dimensión esta Resultados con dos tipos de resultados en la Municipalidad:

Primero están los Resultados de la Gestión Municipal con 108 puntos, estos resultados son

cuantitativos y servirán para determinar cómo la gestión alcanza sus metas y objetivos de

mejora continua en la calidad de los servicios de la municipalidad; el segundo están los

resultados de los servicios municipales con 108 puntos. Estos resultados permitirán

identificar si los servicios que se brindan en la municipalidad mejora su calidad

continuamente, determinando cuantitativamente y cualitativamente la mejora en la

satisfacción y las expectativas de los clientes de la municipalidad.

Resultados de acuerdo al objetivo específico N° 3:

Priorización de procesos claves de servicios de la Municipalidad Provincial de Trujillo

De acuerdo a la Tabla 6. Se muestra los procesos claves obtenidos aplicando el método de

análisis jerárquico de procesos (AHP) utilizado para determinar las prioridades promedio de

cada experto que ha sido consultado dando sus ponderaciones y se observa también el ratio

de consistencia menor a 0.10 para la columna de cada experto consultado, y el promedio del

ratio de consistencia de 0.080 es menor a 0.10, cumpliendo la consistencia de acuerdo al

requisito de este método (para ver los cálculos en anexo 3).

De acuerdo a la Tabla 6. Se han considerado las 7 gerencias que brindan los servicios de la

Municipalidad de la cual depende directamente de la Gestión Municipal. Los valores de

ponderación de los servicios que deben ser considerados como prioritarios son: Gerencia de

Seguridad Ciudadana y Defensa Civil con 191 puntos, Gerencia de Transporte, Tránsito y

Seguridad Vial con 163 puntos; Gerencia de Desarrollo Social con 150 puntos; Gerencia de

Obras Públicas con 141 puntos; Gerencia de Educación Cultura, Juventud y Deportes con

127 puntos; Gerencia de Desarrollo Económico Local con 120 puntos y la Gerencia de

Desarrollo Humano con 108 puntos. El total de estos puntajes suman 1000 puntos.

Las cuatro primeras gerencias, de acuerdo a la Tabla 6, serán considerados en la etapa inicial

del primer año de los planes de mejora (ver en anexo 4) y los tres siguientes en el segundo

año de acuerdo a los planes de mejora propuestos a la MPT



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Tabla 6. Priorización de procesos claves de los servicios en la Municipalidad Provincial de Trujillo

GESTIÓN DE LA CALIDAD EN MPT VALORES DEL VECTOR DE PRIORIDAD PARA CADA EXPERTO (GERENTES) VECTOR DE

PRIORIDAD

PROMEDIO GS GAF SEGAT GM GP GDS GECD GPP GSCDC GDU GDEL

Gerencia de Desarrollo Urbano 0.125 0.134 0.137 0.040 0.121 0.158 0.102 0.135 0.071 0.109 0.053 0.108

Gerencia de Desarrollo Económico Local 0.112 0.097 0.101 0.081 0.070 0.283 0.079 0.126 0.056 0.109 0.207 0.120

Gerencia de Obras Públicas 0.071 0.170 0.216 0.136 0.150 0.062 0.099 0.207 0.104 0.116 0.217 0.141

Gerencia de Educación Cultura, Juventud y

Deportes 0.143 0.105 0.086 0.088 0.156 0.080 0.233 0.050 0.303 0.116 0.041 0.127

Gerencia de Desarrollo Social 0.105 0.174 0.118 0.243 0.170 0.114 0.192 0.050 0.149 0.220 0.114 0.150

Gerencia de Seguridad Ciudadana y

Defensa Civil 0.109 0.127 0.185 0.273 0.228 0.189 0.159 0.241 0.206 0.198 0.190 0.191

Gerencia de Transporte, Tránsito y

Seguridad Vial 0.336 0.193 0.159 0.139 0.106 0.114 0.137 0.192 0.110 0.131 0.178 0.163

Ratio RC = 0.098 0.067 0.044 0.092 0.098 0.056 0.090 0.051 0.089 0.099 0.093 0.080

VALORES DE PONDERACIÓN DE LOS SERVICIOS

Gerencia de Seguridad Ciudadana y Defensa Civil 191

Gerencia de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial 163

Gerencia de Desarrollo Social 150

Gerencia del Servicio de Gestión Ambiental de Trujillo - SEGAT 141

Gerencia de Educación Cultura, Juventud y Deportes 127

Gerencia de Desarrollo Económico Local 120

Gerencia de Desarrollo Urbano 108

TOTAL 1000

Fuente: Gerencia de Sistemas (GS), Gerencia de Administración y Finanzas (GAF), Gerencia del Servicio de Gestión Ambiental de Trujillo /SEGAT), Gerencia Municipal

(GM), Gerencia de Personal (GP), Gerencia de Desarrollo Social (GDS), Gerencia de Educación Cultura y Deportes (GECD), Gerencia de Planeamiento y Presupuesto

(GPP), Gerencia de Seguridad Ciudadana y Defensa Civil (GSCDC), Gerencia de Desarrollo Urbano (GDU), Gerencia de Desarrollo Económico Local (GDEL).



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Tabla 7. Plan de mejoras propuesto para la Municipalidad Provincial de Trujillo

PLAN DE MEJORAS

Área de Mejora y Responsable Líneas de Acción

Gestión

Global

Áreas de mejora:

Gerencia de Personal,

Subgerencia de

abastecimientos y todas

las áreas de la gestión

global de la MPT.

Presupuesto: Autofinanciamiento

Área de mejora: Gerencia de Personal de MPT

Responsables: Gerente de Personal y el

Coordinador de Pro-calidad de MPT.

Compromiso con el desempeño y reconocimiento de las personas

Compromiso con la participación del personal y sus representantes en

el proceso de gestión de la calidad

Compromiso con la calidad de vida y prevención de riesgos en el

trabajo

Área de Mejora: Sub Gerencia de

Abastecimientos

Responsable: Coordinador de Pro-calidad y Sub

gerente de abastecimiento de la MPT.

Compromiso con la satisfacción de los proveedores

Área de Mejora: Todas las áreas de la gestión

global de la MPT.

Responsable: Coordinador de Pro-calidad y al

gerente de personal.

Compromiso con los resultados de satisfacción de los funcionarios

municipales


Gestión

Servicios

Servicios de mejora:

Seguridad Ciudadana y

Defensa Civil, Gerencia

de Transporte, Tránsito y

Seguridad Vial, Gerencia

de Desarrollo Social,

Gerencia del Servicio de

Gestión Ambiental de

Trujillo - SEGAT

Presupuesto:

Autofinanciamiento

Área de mejora: Gerencias de los servicios

municipales.

Responsable: Coordinador de Pro-calidad y

gerentes de los servicios de la MPT.

Compromiso con el conocimiento de los usuarios y usuarias de la

MPT.

Compromiso con la relación de los usuarios y usuarias de la MPT.

Compromiso con la satisfacción de los usuarios y usuarias de la MPT.

Compromiso con la relación con los organismos asociados

Compromiso en la satisfacción de los organismos asociados.

Compromiso de la medición de desempeño de los servicios

municipales

Área de mejora: Todas las áreas de la gestión de

los servicios de la MPT.

Responsable: Coordinador de Pro-calidad y



municipales

Nota: Los servicios señalados son tomados de los 4 primeros de la Tabla 6. Priorización de procesos claves de los servicios en la Municipalidad Provincial de Trujillo,

debido a la importancia que dan los gerentes en el método AHP. Los 3 servicios restantes serán aplicados en los años siguientes de las mejoras.

Fuente: Elaboración propia basada en los resultados obtenidos de las tablas de los resultados y el Modelo de Calidad de los Servicios Municipales (2009).



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Interpretación:

Como se puede observar en la tabla 7, de acuerdo a la Gestión Global, es decir de toda la

Municipalidad Provincial de Trujillo, se podrá realizar el plan de mejoras con

autofinanciamiento. Las áreas de mejora serían:

1. Gerencia de Personal de la MPT y como responsables estaría el Gerente de personal

y el coordinador de Pro-calidad de la MPT que tendrían como líneas de acción: a)

Compromiso con el desempeño y reconocimiento de las personas, b) Compromiso

con la participación del personal y sus representantes en el proceso de gestión de la

calidad, c) Compromiso con la calidad de vida y prevención de riesgos en el trabajo.

2. Sub Gerencia de Abastecimientos: tiene como responsables al coordinador de Pro-

calidad y el sub gerente de abastecimiento de la MPT, que tendría como línea de

acción un Compromiso con la satisfacción de los proveedores.

3. Todas las áreas de la gestión global de la MPT que tendrían como responsable al

coordinador de Pro-calidad y al gerente de personal de la MPT y como línea de

acción: compromiso con los resultados de satisfacción de los funcionarios

municipales.

Estas líneas de acción estarían de acuerdo con las oportunidad de mejora identificadas y

descritas en el anexo N° 4 y de acuerdo la descripción de las actividades a implementar en

cumplimiento con los indicadores de los criterios y subcriterios del modelo de Calidad de

los Servicios Municipales de Chile.

De acuerdo a la gestión de los servicios municipales de la Municipalidad Provincial de

Trujillo están:

1. Gerencia de Seguridad Ciudadana y Defensa Civil, Gerencia de Transporte, Tránsito

y Seguridad Vial, Gerencia de Desarrollo Social, Gerencia del Servicio de Gestión

Ambiental de Trujillo – SEGAT.

2. Las Área de mejoras serían todas las Gerencias de los servicios municipales y los

responsables son el Coordinador de Pro-calidad y los gerentes de los servicios de la

MPT. Las líneas de acción serian: a) Compromiso con el conocimiento de los

usuarios y usuarias de la MPT. b) Compromiso con la relación de los usuarios y

usuarias de la MPT. c) Compromiso con la satisfacción de los usuarios y usuarias de

la MPT. d) Compromiso con la relación con los organismos asociados, e)



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Compromiso en la satisfacción de los organismos asociados. f) Compromiso de la

medición de desempeño de los servicios municipales.

3. Otras áreas de mejoras son: todas las áreas de la gestión de los servicios de la MPT

siendo responsables el coordinador de Pro-calidad y los gerentes de los servicios de

la MPT, con la línea de acción: Compromiso con los resultados de satisfacción de

los funcionarios municipales

Estas líneas de acción están de acuerdo con las oportunidades de mejoras identificadas y

descritas en el anexo N° 4 y la descripción de las actividades a implementar, además están

en cumplimiento con los indicadores de eficacia, eficiencia, y calidad de acuerdo a los

criterios y subcriterios del modelo de Calidad de los Servicios Municipales de Chile.

El Modelo de Calidad de los Servicios Municipales de Chile, ayudó a identificar la falta de

calidad en los servicios y en la gestión municipal, por tanto también presenta la metodología

para mejorar los servicios municipales y de gestión en la MPT; por lo que, se propone un

plan de mejoras bajo los criterios, subcriterios y prácticas de calidad del Modelo Chileno

(estándares de calidad) propuesto en el anexo N° 4 y de acuerdo a la realidad chilena, la cual

también puede producirse en Perú, en especial en la Municipalidad Provincial de Trujillo.

Según los autores Ferrero y León (2015) en el año 2013 las municipalidades de Chile

presentan el 38.8% de logro y en el año 2015 tienen un 41.6% de logro, y se encuentra

aumentando la Calidad de la gestión en los servicios municipales según Subdere, (2017)

porque su porcentaje de logro total en promedio para el año 2016 es 49.9%, lo que demuestra

que sí se puede mejorar los servicios de la Municipalidad Provincial de Trujillo aplicando el

plan de mejoras propuesto en esta investigación, confirmándose que la implementación del


excelencia, contribuiría a mejorar los procesos de los servicios de la Municipalidad

Provincial de Trujillo, revelados en indicadores de eficiencia y eficacia, logrado en durante

un periodo determinado. .

En la Tabla 7, las mejoras a nivel global de acuerdo al Modelo, está la Gerencia de Personal

de la MPT que tendrían como líneas de acción: a) el Compromiso con el desempeño y

reconocimiento de las personas, b) Compromiso con la participación del personal y sus

representantes en el proceso de gestión de la calidad, c) Compromiso con la calidad de vida

y prevención de riesgos en el trabajo.



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En la Sub Gerencia de Abastecimientos se recomienda aplicar la línea de acción a)

Compromiso con la satisfacción de los proveedores. También están todas las áreas de la

gestión global de la MPT, que tendrían como línea de acción a) Compromiso con los

resultados de satisfacción de los funcionarios municipales. Estas mejoras en los criterios de

calidad o excelencia para que se puedan poner en práctica con éxito deben cumplir los

criterios de Bueno (2013) que indica que para que el capital intelectual pueda actuar como

«sistema generador» de emprendimiento e innovación, tanto en una perspectiva

macroeconómica, como en microeconómica, es fundamental el cambio de actitudes sociales

e incorporación y desarrollo de una cultura innovadora como lo expresa: (Tapia, 2016) Por

otro lado, la aprobación de una gestión es el resultado de la suma de varios procesos por los

que pasa un cliente o usuario en un establecimiento. Por lo tanto, las mejoras que pudieran

hacerse en una organización tienen que hacerse pensando en la satisfacción del usuario. Los

trabajadores de una institución tienen que estar conscientes de que el usuario es la razón de

ser de la organización, y la calidad está en el cerebro de los trabajadores; por tanto, se debe

invertir en el capital humano. Éste es tema fundamental para que los trabajadores de la MPT

se sientan satisfechos y puedan innovar para mejorar y poner en práctica estas mejoras

propuestas. Es por esto que se propone realizar un plan de mejoras para alcanzar nuestros

objetivos de investigación en donde se propone planes de acción para mejorar la satisfacción

de todo aquel que trabaja dentro de la Municipalidad.

En las Área de mejoras están también todas las Gerencias de los servicios municipales de la

MPT. Las líneas de acción serian: a) Compromiso con el conocimiento de los usuarios y

usuarias de la MPT. b) Compromiso con la relación de los usuarios y usuarias de la MPT. c)

Compromiso con la satisfacción de los usuarios y usuarias de la MPT. d) Compromiso con

la relación con los organismos asociados, e) Compromiso en la satisfacción de los

organismos asociados. f) Compromiso de la medición de desempeño de los servicios

municipales y g) Compromiso con los resultados de satisfacción de los funcionarios

municipales. Estas líneas de acción estaría de acuerdo con las Oportunidades de Mejora

identificadas, y su implementación estarían en cumplimiento con los indicadores de acuerdo

a los criterios y subcriterios confirmando al modelo de Calidad de los Servicios Municipales

de Chile de la Guía 02 (Subdere, 2011). Por lo que al implementar estas actividades de las

líneas de acción mostradas en el anexo N° 4 estaría de acuerdo y confirmarían a Tapia (2016)

considerando que la calidad constituye un aspecto de relevancia social, que pasa a

representar una exigencia y un requisito indispensable que se extiende progresivamente



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desde una perspectiva tradicionalmente centrada de una institución, a otra que incorpora la

perspectiva de los usuarios y trabajadores de los servicios, de tal manera que con este nuevo

enfoque se logre colocar al usuario como centro de la atención, sin descuidar los aspectos

técnicos mínimos para garantizar una atención de calidad. Confirmando igual al autor

(Tapia, 2016), “el problema radica en que los municipios no cuentan con la preparación

necesaria y las condiciones requeridas para competir de manera adecuada con la empresa

privada. Esta situación tiene que ver con el mejoramiento de su oferta de productos y

servicios que brinden los gobiernos locales”. Según el Instituto Nacional de Defensa de la

Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI, 2012a) “Perú es

uno de los países con menor número de empresas certificadas en gestión de calidad”. Por lo

que confirmaría lo importante de aplicar este plan de mejoras y sus conceptos de acuerdo a

la Ley Orgánica de Municipalidades N° 27972, en los artículos del 79 al 86, que asigna

competencias y funciones específicas a las municipalidades en materia de servicios públicos

para mejorar las condiciones de vida de la población de su jurisdicción. Teniendo en cuenta

esta norma, se ha focalizado 8 servicios que son: 1) los servicios de organización del espacio

físico y uso del suelo; 2) los servicios de saneamiento, salubridad y salud; 3) el servicio de

tránsito, vialidad y transporte público; 4) el servicio de educación, cultura, deportes y

recreación; 5) el servicio de abastecimiento y comercialización de productos; 6) el servicio

de programas sociales, defensa y promoción de derechos; 7) el servicio de seguridad

ciudadana; y 8) el servicio de promoción del desarrollo económico local. Por lo que esta

investigación trata de hacer su aporte para este proceso de mejoras en calidad para la

Municipalidad Provincial de Trujillo y que beneficie en conocimientos y experiencia a otras

municipalidades del país

Frente a este análisis se fundamentaría la necesidad de una reforma en cuanto a mejorar de

manera integrada en todas las municipalidades del país, para que el Estado a nivel del

Congreso pueda desarrollar una reforma, que genere una legislación para mejorar las

municipalidades y apliquen conceptos de calidad en sus gestiones confirmándose a Levitsky

(2012) “Perú es uno de los Estados más disfuncionales de América Latina. Muchas

instituciones estatales no funcionan, y en algunas zonas, ni siquiera existen. En muchas

partes del interior, los servicios públicos (educación, salud, agua potable, infraestructura) no

llegan, y si llegan, son plagadas por la corrupción y la ineficiencia. Los gobiernos locales y

regionales carecen de un mínimo de capacidad administrativa. Y la seguridad y la justicia

(funciones básicas del Estado) no son ni mínimamente garantizadas”. Confirmando a SGP-



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PCM (2014) Las deficiencias del Estado tienen impacto en la vida de los ciudadanos y en

las actividades empresariales, lo que tiene consecuencias en el bienestar de las personas, en

la competitividad empresarial, en la legitimidad de los gobiernos y, por lo tanto, en el sistema

democrático y sus instituciones. Tomando en cuenta las consecuencias que tienen las

deficiencias de desempeño del Estado en la vida de las personas y en la competitividad y

gobernabilidad democrática del país, es que se requiere una política integradora de

modernización de la gestión pública, para asegurar que todas las entidades de los tres niveles

de gobierno actúen de manera articulada y consistente en dirección de mejorar el desempeño

general del Estado en el servicio a sus ciudadanos.



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IV. CONCLUSIONES.

1. De acuerdo al objetivo específico 1: Los resultados totales de autoevaluación de la parte

I: Gestión de la Municipalidad tiene de logro promedio de 47.84% con 121 puntos y de

la parte II: Gestión de Servicios Municipales tiene de logro promedio de 27.05% con

65.41 puntos. Ambos resultados suman en total de la autoevaluación 186.41 puntos con

un porcentaje de logro de 37.44% según el Modelo de Gestión de la Calidad de los

Servicios Municipales de Chile. Por tanto la Municipalidad Provincial de Trujillo no

está calificada con Calidad. Está en la etapa incipiente con puntaje entre 0 a 200 puntos.

2. De acuerdo al objetivo específico 2: El Modelo de Calidad diseñado y propuesto para la

Municipalidad Provincial de Trujillo tiene 3 dimensiones: primero la dimensión Gestión

Municipal, conformada por las subdimensiones 1. Liderazgo y planificación estratégica

con 195 puntos; 2. Compromiso y desarrollo del personal con 117 puntos; 3. Recursos

financieros y materiales con 138 puntos. Como segunda dimensión esta los servicios

municipales conformados por las subdimensiones: 4. Relación con Usuarios y Usuarias

con 103 puntos; 5. Prestación de Servicios Municipales con 122 puntos; 6. Información

y Análisis que evalúan la calidad de servicio y la satisfacción de los clientes con 109

puntos. Como tercera dimensión esta los dos tipos de resultados en la Municipalidad:

Primero, Resultados de la Gestión Municipal con 108 puntos, segundo los resultados de

los servicios municipales también con 108 puntos. Estos identifican la mejora.

3. De acuerdo al objetivo específico 3: El plan de mejoras propuesto tiene líneas de acción

para la gestión global. Así tenemos: a) Compromiso con el desempeño y reconocimiento

de las personas, b) Compromiso con la participación del personal y sus representantes

en el proceso de gestión de calidad, c) Compromiso con la calidad de vida y prevención

de riesgos en el trabajo, d) Compromiso con la satisfacción de los proveedores, e)

Compromiso con los resultados de satisfacción de los funcionarios municipales. Para la

gestión de los servicios se considera: a) Compromiso con el conocimiento de los

usuarios y usuarias de la MPT. b) Compromiso con la relación de los usuarios y usuarias

de la MPT. c) Compromiso con la satisfacción de los usuarios y usuarias de la MPT. d)

Compromiso con la relación con los organismos asociados, e) Compromiso en la

satisfacción de los organismos asociados. f) Compromiso de la medición de desempeño.

4. De acuerdo al objetivo general se confirma que el diseño e implementación del Modelo

de Gestión de Calidad de los Servicios Municipales, contribuye a mejorar los procesos

de los servicios de la Municipalidad Provincial de Trujillo, revelados en indicadores de

eficiencia y eficacia.



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V. RECOMENDACIONES

1. Se recomienda aplicar el plan de mejoras enunciado en las conclusiones con sus

respectivos planes de acción para mejorar la eficacia, eficiencia, efectividad y la

satisfacción del cliente-ciudadano además de todo aquel que trabaja dentro de la

Municipalidad.

2. Se recomienda en base al Modelo de Calidad Propuesto para la Municipalidad

Provincial de Trujillo identificar y desarrollar las prácticas de calidad o estándares

de calidad que deben tener los criterios y subcriterios del Modelo propuesto como

consecuencia de futuras investigaciones que contextualicen estas prácticas

(estándares) de calidad basada en la realidad peruana. Para que estas investigaciones

realicen aportes en el proceso calidad que beneficie en conocimientos y experiencias

a otras municipalidades del país.

3. Se recomienda realizar estudios donde se diseñe indicadores que sirvan para

determinar la eficacia, eficiencia, efectividad y calidad de los resultados totales de la

Gestión Global de la Municipalidad y de la Gestión de los Servicios Municipales

para evaluar los logros de la gestión de las municipalidades a nivel local y nacional,

cuyos resultados estén de acuerdo a criterios de calidad y excelencia y estos

resultados relacionarlos para saber su relación y asociación y medir su efectividad en

mejora de la calidad de vida urbana de las ciudades en nuestro país.



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102

VI. REFERENCIAS BILBIOGRAFICAS

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AEVAL basado en el modelo CAF”, Guía del solicitante. España

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Development - Case Study: Taif University. International Journal of Business

Administration, Sciedu Press. 4: 55-67.

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administración, 3 (2): 49-76 Julio-Diciembre, 2012.

Antony, J. (2004). "Some pros and cons of Six Sigma: an academic perspective." The TQM

Magazine 16(4): 303-306.Goh, T. N. (2010). Six Triumphs and Six Tragedies of Six

Sigma. Quality Engineering, Taylor & Francis Ltd. 22: 299-305.

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VII. ANEXOS

ANEXO N° 1

INSTRUCTIVO DE LA ENCUESTA 1 Y 2

El desarrollo de la calidad total en el mundo ha dado lugar a la aparición de los modelos de gestión

de calidad, los cuales sirven como instrumento de autoevaluación para las organizaciones. Los

modelos operan en función a “criterios de evaluación” que poseen un valor de ponderación en

función a su importancia. En esta investigación se está planteando un “Modelo de Gestión de

Calidad” el cual consta de (7) criterios, los que se describen a continuación.

1. Liderazgo y Planificación Estratégica

Para tener gestión de excelencia es necesario que el alcalde o alcaldesa establezca un sistema de liderazgo

que motive y genere un qué hacer y un para qué hacer dentro de la municipalidad, que sea compartido por

todos. Éste no evalúa el estilo de liderazgo ni las características personales del líder, sino las prácticas que

lo respaldan. Los líderes deben ser garantes del futuro de la gestión de la calidad, fomentando con su ejemplo

la cultura de excelencia en la organización e impulsando los cambios necesarios para mantener y mejorar la

coherencia de la municipalidad con su entorno. El éxito organizacional depende del alineamiento y

compromete a todos los funcionarios y funcionarias con los objetivos.

El futuro no es predecible, por ello la planificación estratégica es de suma importancia para abordarlo y estar

mejor preparados para los continuos cambios y nuevos requerimientos. Las municipalidades necesitan

definir con claridad cuáles son los objetivos que persiguen, de qué manera preveen alcanzarlos, y cómo

sabrán si los han o no logrado.

Pero no basta con formular planes para abordar el futuro, hay que implementarlos. Numerosos estudios han

demostrado que la principal causa de fracaso en las organizaciones no es una mala o inadecuada estrategia,

sino los errores de ejecución o el abandono de la estrategia diseñada.

Por ello, tan importante como tener los planes es la coherencia de éstos con los objetivos, la forma como

estos planes se desarrollan, como se involucra al máximo de actores en su formulación y en el compromiso

con los resultados buscados.

Finalmente, cómo los resultados se monitorean para prevenir desviaciones y ajustar los planes.

2. Compromiso y Desarrollo de las Personas.

Las personas que trabajan en la municipalidad tienen una gran capacidad para mejorar los procesos de

trabajo y aportar con su máximo potencial al logro de los objetivos, en la medida que estén estimulados y

comprometidos con éstos, así como con el futuro de la municipalidad y su propio desarrollo.

Está demostrado que las personas motivadas con su trabajo tienen un mejor rendimiento y mayores

posibilidades de contribuir a tener usuarios y usuarias satisfechos(as) que aquellas que no lo están. Para ello,

la municipalidad debe procurar un ambiente de trabajo propicio para consolidar una cultura de excelencia,

en un clima de respeto e innovación, con reglas claras, conocidas y compartidas, incentivos y

reconocimientos al buen desempeño, dando facultades para la toma de decisiones y fomentando el

empoderamiento de forma tal que los procesos se ejecuten y gestionen adecuadamente.

3. Recursos Financieros y Materiales.

Para la entrega de servicios municipales adecuados es fundamental la gestión de los recursos físicos,

materiales y financieros. Por ello es necesario la identificación de necesidades, planificación de recursos,

uso racional, seguimiento de su disposición y su utilización.

4. Relación con Usuarios y Usuarias.

El éxito de la gestión municipal está directamente relacionado con la capacidad de satisfacer las necesidades

y expectativas de sus usuarios y usuarias, lo que requiere un conocimiento profundo de quiénes son, qué es

lo que quieren y necesitan, cuán satisfechos están con los servicios que se les están entregando.

La identificación de necesidades y expectativas permite un mejor diseño e implementación de los servicios

municipales, creando el valor necesario para entregarlos con transparencia, oportunidad y equidad.

5. Prestación de Servicios Municipales.

Para la prestación de los servicios municipales se coordina una serie de actividades que conforman los

procesos de la municipalidad. Los funcionarios y funcionarias se desempeñan de acuerdo a estos procesos.

El rol de los directivos es de facilitadores, es decir, guiar a las personas involucradas, procurar su

entrenamiento y resolver las dificultades que se presentan.



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Los procesos necesarios para la prestación de servicios municipales se deben organizar en una cadena de

clientes y proveedores internos, de acuerdo a las necesidades de cada proceso, su secuencia y ciertos

estándares concordados.

6. Información y Análisis.

La existencia de información adecuada para la toma de decisiones es obvia al interior de la municipalidad.

La labor de convertir datos en información fiable para la toma de decisiones y de cómo ésta es utilizada para

alinear los procesos con los objetivos organizacionales, pasa a ser un factor clave de éxito para la

municipalidad.

7. Resultados de la Gestión Municipal y de la Calidad de los Servicios.

Finalmente, los líderes de la municipalidad tienen como principal responsabilidad la obtención de resultados

que aseguren la creación de valor (beneficio para el usuario o usuaria que se obtiene como consecuencia de

un proceso) de la organización en todos los actores relevantes. Esto depende no sólo de los resultados

financieros y operacionales, sino también de los resultados obtenidos en la satisfacción del personal, de

usuarios y usuarias, en la gestión de los proveedores y organismos asociados.

Se requiere establecer el valor porcentual de cada criterio, así como identificar los procesos clave de

la Municipalidad Provincial de Trujillo (MPT), por ello le solicitamos que, basado en su experiencia,

se sirva llenar las encuestas 1 y 2 adjuntas al presente, utilizando como referencia la siguiente escala

de calificación de intensidad relativa (saaty, 1992)

Peso

criterio A

Peso

criterio B Definición Explicación

1 1 Igual Ambos criterios contribuyen por igual al

cumplimiento del objetivo


igual y moderado

3 1 Moderada La experiencia y el juicio favorecen levemente

al criterio A sobre el criterio B


moderada y fuerte

5 1 Fuerte La experiencia favorece fuertemente al criterio

A sobre el criterio B


fuerte y muy fuerte

7 1 Muy fuerte El criterio a es mucho más favorecido que el B

1 8 Intermedio entre muy

fuerte y extrema

9 1 Extrema El favoritismo del criterio A sobre el criterio

B es absoluta y totalmente clara



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ENCUESTA 1. Valoración de los criterios del Modelo de Gestión de Calidad de la MPT

La comparación por pares de “criterios” o “procesos” consiste en medir la importancia del criterio

A respeto del criterio B, o viceversa. Así, por ejemplo, si en su opinión el criterio A “Liderazgo y

Planificación Estratégica” es tres veces más importante que el criterio B “Compromiso y Desarrollo

de las Personas”, deberá asignar un peso igual a 3 al criterio A y un peso igual a 1 al criterio B

(realizar el mismo análisis para llenar el cuadro de procesos de la encuesta 2).

Cuadro comparativo de pares de criterios Criterio A Peso Criterio B Peso

Liderazgo y Planificación Estratégica Compromiso y Desarrollo de las Personas.

Liderazgo y Planificación Estratégica Recursos Financieros y Materiales

Liderazgo y Planificación Estratégica Relación con Usuarios y Usuarias

Liderazgo y Planificación Estratégica Prestación de Servicios Municipales

Liderazgo y Planificación Estratégica Información y Análisis

Liderazgo y Planificación Estratégica Resultados de la Gestión Municipal y de la


Compromiso y Desarrollo de las Personas Recursos Financieros y Materiales

Compromiso y Desarrollo de las Personas Relación con Usuarios y Usuarias

Compromiso y Desarrollo de las Personas Prestación de Servicios Municipales

Compromiso y Desarrollo de las Personas Información y Análisis

Compromiso y Desarrollo de las Personas Resultados de la Gestión Municipal y de la


Recursos Financieros y Materiales Relación con Usuarios y Usuarias

Recursos Financieros y Materiales Prestación de Servicios Municipales

Recursos Financieros y Materiales Información y Análisis

Recursos Financieros y Materiales Resultados de la Gestión Municipal y de la


Relación con Usuarios y Usuarias Prestación de Servicios Municipales

Relación con Usuarios y Usuarias Información y Análisis

Relación con Usuarios y Usuarias Resultados de la Gestión Municipal y de la


Prestación de Servicios Municipales Información y Análisis

Prestación de Servicios Municipales Resultados de la Gestión Municipal y de la


Información y Análisis Resultados de la Gestión Municipal y de la




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ENCUESTA 2. Valoración de procesos de gerencias de servicios que ofrece la MPT

La comparación por pares de “procesos” de las gerencias consiste en medir la importancia del

proceso A respeto al proceso B, o viceversa. Así, por ejemplo, si en su opinión el proceso A de la

“Gerencia de Desarrollo Urbano” es cinco veces más importante que el proceso B “Gerencia de

desarrollo Económico Local”, deberá asignar un peso igual a 5 al criterio A y un peso igual a 1 al

criterio B.

Cuadro comparativo de pares de criterios

Proceso A Peso Proceso B Peso

Gerencia de Desarrollo Urbano Gerencia de Desarrollo Económico Local

Gerencia de Desarrollo Urbano Gerencia de Obras Publicas

Gerencia de Desarrollo Urbano Gerencia de Educación Cultura, Juventud y Deportes

Gerencia de Desarrollo Urbano Gerencia de Desarrollo Social

Gerencia de Desarrollo Urbano Gerencia de Seguridad Ciudadana y Defensa Civil

Gerencia de Desarrollo Urbano Gerencia de Transporte, Transito y Seguridad Vial

Gerencia de Desarrollo Urbano Gerencia del Servicio De Gestión Ambiental de

Trujillo (SEGAT)

Gerencia de Desarrollo

Económico Local

Gerencia de Obras Publicas


Económico Local

Gerencia de Educación Cultura, Juventud y Deportes


Económico Local

Gerencia de Desarrollo Social


Económico Local

Gerencia de Seguridad Ciudadana y Defensa Civil


Económico Local

Gerencia de Transporte, Transito y Seguridad Vial


Económico Local

Gerencia del Servicio De Gestión Ambiental de

Trujillo (SEGAT)

Gerencia de Obras Publicas Gerencia de Educación Cultura, Juventud y Deportes

Gerencia de Obras Publicas Gerencia de Desarrollo Social

Gerencia de Obras Publicas Gerencia de Seguridad Ciudadana y Defensa Civil

Gerencia de Obras Publicas Gerencia de Transporte, Transito y Seguridad Vial

Gerencia de Obras Publicas Gerencia del Servicio De Gestión Ambiental de

Trujillo (SEGAT)

Gerencia de Educación Cultura,

Juventud y Deportes



Juventud y Deportes



Juventud y Deportes



Juventud y Deportes


Trujillo (SEGAT)

Gerencia de Desarrollo Social Gerencia de Seguridad Ciudadana y Defensa Civil

Gerencia de Desarrollo Social Gerencia de Transporte, Transito y Seguridad Vial

Gerencia de Desarrollo Social Gerencia del Servicio De Gestión Ambiental de

Trujillo (SEGAT)

Gerencia de Seguridad Ciudadana

y Defensa Civil


Gerencia de Seguridad Ciudadana

y Defensa Civil


Trujillo (SEGAT)

Gerencia de Transporte, Transito y

Seguridad Vial


Trujillo (SEGAT)



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ANEXO N° 2:

Determinación del valor de ponderación de los criterios que forman el modelo de gestión de

la calidad que se propondrá para la Municipalidad Provincial de Trujillo.

Gerencia de Sistemas

Nota: Matriz aplicada a la Gerencia de Sistemas de la MPT.

Fuente: Gerencia de Sistemas de la MPT.



GERENTE DE SISTEMA

Liderazgo y Planificación

Estratégica

Compromiso y Desarrollo

de las PersonasRecursos Financieros y Materiales

Relación con Usuarios y

UsuariasPrestación de Servicios Municipales Información y Análisis

Resultados de la Gestión

Municipal y de la Calidad de

los Servicios

VECTOR PROPIO


Estratégica1 1 1 3 5 3 1/2 0.1983

Compromiso y Desarrollo de

las Personas1 1 1 3 5 1 1/2 0.1625

Recursos Financieros y

Materiales1 1 1 1 3 1/3 1/2 0.1181


Usuarias 1/3 1/3 1 1 1 1/2 1/5 0.0634

Prestación de Servicios

Municipales 1/5 1/5 1/3 1 1 1 1/3 0.0602

Información y Análisis 1/3 1 3 2 1 1 1/2 0.1362



los Servicios

2 2 2 5 3 2 1 0.2613

CR 7.58% < 10% 1.0000

INSTRUCCIONES: SOLO MODIFICAR LAS CANTIDADES QUE SE ENCUENTRAN EN LAS CELDAS BLANCAS Y LOS RESULTADOS SE OBTENDRAN AUTOMATICAMENTE.

MATRICES DE COMPARACIÓN PAREADA

MATRIZ N° 1: MATRIZ CUADRADA RECÍPROCA (MATRÍZ DE DATOS)

Liderazgo y

Planificación Estratégica

Compromiso y

Desarrollo de las

Personas


Materiales


Usuarias


MunicipalesInformación y Análisis


Municipal y de la Calidad

de los Servicios

Vector de Prioridad


Estratégica0.170 0.153 0.107 0.188 0.263 0.340 0.142 0.195

Compromiso y Desarrollo de

las Personas0.170 0.153 0.107 0.188 0.263 0.113 0.142 0.162


Materiales0.170 0.153 0.107 0.063 0.158 0.038 0.142 0.119


Usuarias0.057 0.051 0.107 0.063 0.053 0.057 0.057 0.063


Municipales0.034 0.031 0.036 0.063 0.053 0.113 0.094 0.060

Información y Análisis 0.057 0.153 0.321 0.125 0.053 0.113 0.142 0.138



los Servicios

0.341 0.306 0.214 0.313 0.158 0.226 0.283 0.263

SUMATORIA 5.867 6.533 9.333 16.000 19.000 8.833 3.533 1.000

CR

MATRIZ N° 2: MATRIZ NORMALIZADA Y VECTOR DE PRIORIDAD



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

114





Liderazgo y

Planificación

Estratégica

Compromiso y

Desarrollo de las

Personas


Materiales


Usuarias


MunicipalesInformación y Análisis



de los Servicios

Vector de

PrioridadVECTOR A


Estratégica1.0 1.0 1.0 3.0 5.0 3.0 0.5 0.195 1.512

Compromiso y Desarrollo

de las Personas1.0 1.0 1.0 3.0 5.0 1.0 0.5 0.162 1.237


Materiales1.0 1.0 1.0 1.0 3.0 0.3 0.5 0.119 0.898


Usuarias0.3 0.3 1.0 1.0 1.0 0.5 0.2 0.063 0.483


Municipales0.2 0.2 0.3 1.0 1.0 1.0 0.3 0.060 0.460

Información y Análisis 0.3 1.0 3.0 2.0 1.0 1.0 0.5 0.138 1.039



de los Servicios

2.0 2.0 2.0 5.0 3.0 2.0 1.0 0.263 1.987

Vector A Vector de Prioridad

(x) (w)

Liderazgo y

Planificación

Estratégica

1.5 0.2 7.8

Compromiso y

Desarrollo de las

Personas

1.2 0.2 7.6


Materiales0.9 0.1 7.6


Usuarias0.5 0.1 7.6


Municipales0.5 0.1 7.6

Información y Análisis 1.0 0.1 7.5

Resultados de la

Gestión Municipal y de

la Calidad de los

Servicios

2.0 0.3 7.6

7.6 l

CI 0.102 Consistencia Aleatoria 1.32 según tabla

CR 0.078 7.8% < 10%

CR<0.10

Criterios del Modelo de

Calidad de la CGR(x) /(y)



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

115

Gerencia del SEGAT

Nota: Matriz aplicada a la Gerencia del SEGAT de la MPT.

Fuente: Gerencia del SEGAT de la MPT.



Gerencia SEGAT

Liderazgo y Planificación Estratégica

Compromiso y Desarrollo de las

Personas

Recursos Financieros y Materiales

Relación con Usuarios y Usuarias


Resultados de la Gestión Municipal y de la Calidad

de los Servicios

Liderazgo y Planificación Estratégica 1 3 1 3 1 1 3

Compromiso y Desarrollo de las Personas 1/3 1 1 2 1/2 1/2 1

Recursos Financieros y Materiales 1 1 1 1 1/2 1/2 1/3

Relación con Usuarios y Usuarias 1/3 1/2 1 1 1/2 1/2 1/3

Prestación de Servicios Municipales 1 2 2 2 1 1 1/3

Información y Análisis 1 2 2 2 1 1 1/2


de los Servicios 1/3 1 3 3 3 2 1

CR 0.00% < 10%




Personas


Relación con Usuarios y Usuarias Prestación de Servicios Municipales Información y Análisis


de los Servicios

Vector de

Prioridad

Liderazgo y Planificación Estratégica 0.200 0.286 0.091 0.214 0.133 0.154 0.462 0.220

Compromiso y Desarrollo de las Personas 0.067 0.095 0.091 0.143 0.067 0.077 0.154 0.099

Recursos Financieros y Materiales 0.200 0.095 0.091 0.071 0.067 0.077 0.051 0.093

Relación con Usuarios y Usuarias 0.067 0.048 0.091 0.071 0.067 0.077 0.051 0.067

Prestación de Servicios Municipales 0.200 0.190 0.182 0.143 0.133 0.154 0.051 0.151



de los Servicios0.067 0.095 0.273 0.214 0.400 0.308 0.154 0.216

SUMATORIA 5.000 10.500 11.000 14.000 7.500 6.500 6.500 1.000

CR




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

116







Personas




de los Servicios

Vector de

PrioridadVECTOR A

Liderazgo y Planificación Estratégica 1.0 3.0 1.0 3.0 1.0 1.0 3.0 0.220 1.764

Compromiso y Desarrollo de las Personas 0.3 1.0 1.0 2.0 0.5 0.5 1.0 0.099 0.768

Recursos Financieros y Materiales 1.0 1.0 1.0 1.0 0.5 0.5 0.3 0.093 0.704

Relación con Usuarios y Usuarias 0.3 0.5 1.0 1.0 0.5 0.5 0.3 0.067 0.508

Prestación de Servicios Municipales 1.0 2.0 2.0 2.0 1.0 1.0 0.3 0.151 1.116



de los Servicios0.3 1.0 3.0 3.0 3.0 2.0 1.0 0.216 1.630


(x) (w)

Liderazgo y Planificación Estratégica 1.8 0.2 8.0

Compromiso y Desarrollo de las Personas 0.8 0.1 7.8

Recursos Financieros y Materiales 0.7 0.1 7.6

Relación con Usuarios y Usuarias 0.5 0.1 7.5

Prestación de Servicios Municipales 1.1 0.2 7.4



de los Servicios1.6 0.2 7.6

7.6 l


CR 0.078 7.8% < 10%

CR<0.10

Criterios del Modelo de Calidad de la CGR (x) /(y)



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

117

Gerencia de Administración y Finanzas

Nota: Matriz aplicada a la Gerencia de Administración y Finanzas de la MPT.

Fuente: Gerencia de Administración y Finanzas de la MPT.



Ger. Administración

Finanzas



Personas




de los Servicios


Compromiso y Desarrollo de las Personas 1 1 1 1 1 1 1

Recursos Financieros y Materiales 1 1 1 3 3 3 3

Relación con Usuarios y Usuarias 1 1 1/3 1 1 1 1

Prestación de Servicios Municipales 1 1 1/3 1 1 3 3

Información y Análisis 1/3 1 1/3 1 1/3 1 1


de los Servicios1 1 1/3 1 1/3 1 1

CR 0.00% < 10%




Personas





de los Servicios

Vector de

Prioridad








de los Servicios0.158 0.143 0.077 0.111 0.043 0.077 0.091 0.100

SUMATORIA 6.333 7.000 4.333 9.000 7.667 13.000 11.000 1.000

CR




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

118

Fuente: Gerencia de Administración y Finanzas de la MPT





(x) (w)









7.4 l


CR 0.054 5.4% < 10%

CR<0.10




Personas




de los Servicios

Vector de

PrioridadVECTOR A








de los Servicios1.0 1.0 0.3 1.0 0.3 1.0 1.0 0.100 0.725



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

119

Gerencia de Desarrollo Económico Local

Nota: Matriz aplicada a la Gerencia de Desarrollo Económico Local de la MPT.

Fuente: Gerencia de Desarrollo Económico Local de la MPT.



Ger. Desarrollo

Economico Local



Personas




de los Servicios


Compromiso y Desarrollo de las Personas 1/5 1 1/4 1 1 1 1/3

Recursos Financieros y Materiales 1/5 4 1 1 2 1 1

Relación con Usuarios y Usuarias 1/4 1 1 1 1/2 2 2

Prestación de Servicios Municipales 1/3 1 1/2 2 1 1/2 1/4

Información y Análisis 1/3 1 1 1/2 2 1 1


de los Servicios 1/3 3 1 1/2 4 1 1

CR 0.00% < 10%

MATRIZ N° 7 MATRIZ CUADRADA RECÍPROCA (MATRÍZ DE DATOS)



Personas




de los Servicios

Vector de

Prioridad








de los Servicios0.126 0.188 0.103 0.050 0.296 0.105 0.117 0.141

SUMATORIA 2.650 16.000 9.750 10.000 13.500 9.500 8.583 1.000

CR

MATRIZ N° 8 MATRIZ NORMALIZADA Y VECTOR DE PRIORIDAD



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

120


Fuente: Gerencia de Gerencia de Desarrollo Económico Local de la MPT.

Fuente: Gerencia de Desarrollo Económico Local de la MPT. Nota: Matriz aplicada a la Gerencia de Desarrollo Económico Local de la MPT.



Personas




de los Servicios

Vector de

PrioridadVECTOR A








de los Servicios0.3 3.0 1.0 0.5 4.0 1.0 1.0 0.141 1.096


(x) (w)









7.8 l


CR 0.099 9.9% < 10%

CR<0.10




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

121

Gerencia Obras Públicas

Nota: Matriz aplicada a la Gerencia de Obras Publicas de la MPT.

Fuente: Gerencia Obras Publicas de la MPT.



Ger. Obras Publicas



Personas




de los Servicios

Liderazgo y Planificación Estratégica 1 1/3 1/3 1/5 1 1/5 1/2

Compromiso y Desarrollo de las Personas 3 1 3 1/2 3 3 1

Recursos Financieros y Materiales 3 1/3 1 1/2 1 1 1

Relación con Usuarios y Usuarias 5 2 2 1 1 1/2 1

Prestación de Servicios Municipales 1 1/3 1 1 1 1/2 1/2

Información y Análisis 5 1/3 1 2 2 1 1


de los Servicios2 1 1 1 2 1 1

CR 0.00% < 10%




Personas





de los Servicios

Vector de

Prioridad








de los Servicios0.100 0.188 0.107 0.161 0.182 0.139 0.167 0.149

SUMATORIA 20.000 5.333 9.333 6.200 11.000 7.200 6.000 1.000

CR




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

122







Personas





de los Servicios

Vector de

PrioridadVECTOR A








de los Servicios2.0 1.0 1.0 1.0 2.0 1.0 1.0 0.149 1.144


(x) (w)









7.7 l


CR 0.082 8.2% < 10%

CR<0.10




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

123


Nota: Matriz aplicada a la Gerencia de Seguridad Ciudadana y Defensa Civil de la MPT.

Fuente: Gerencia de Seguridad Ciudadana y Defensa Civil de la MPT.



Ger. Seguridad

Ciudadadana



Personas




de los Servicios


Compromiso y Desarrollo de las Personas 1 1 5 1/2 4 4 5

Recursos Financieros y Materiales 1/4 1/5 1 1/4 1/2 1/2 1/5

Relación con Usuarios y Usuarias 1/4 2 4 1 1 2 1

Prestación de Servicios Municipales 1/3 1/4 2 1 1 1 1

Información y Análisis 1/4 1/4 2 1/2 1 1 1


de los Servicios 1/4 1/5 5 1 1 1 1

CR 0.00% < 10%




Personas




de los Servicios

Vector de

Prioridad








de los Servicios0.075 0.041 0.217 0.121 0.087 0.074 0.076 0.099

SUMATORIA 3.333 4.900 23.000 8.250 11.500 13.500 13.200 1.000

CR




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

124







Personas




de los Servicios

Vector de

PrioridadVECTOR A








de los Servicios0.3 0.2 5.0 1.0 1.0 1.0 1.0 0.099 0.740


(x) (w)









7.7 l


CR 0.083 8.3% < 10%

CR<0.10




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

125

Gerencia de Planificación y Presupuesto

Nota: Matriz aplicada a la Gerencia de Planificación y Presupuesto de la MPT.

Fuente: Gerencia de Planificación y Presupuesto de la MPT.



Ger. Planificación y

Presupuesto



Personas





de los Servicios

Liderazgo y Planificación Estratégica 1 2 2 2 1/2 4 1/3

Compromiso y Desarrollo de las Personas 1/2 1 1/2 1 1 1/3 1/4

Recursos Financieros y Materiales 1/2 2 1 3 1 1 1

Relación con Usuarios y Usuarias 1/2 1 1/3 1 1/2 1/3 1/4

Prestación de Servicios Municipales 2 1 1 2 1 1/2 1/2

Información y Análisis 1/4 3 1 3 2 1 1/3



CR 0.00% < 10%




Personas





de los Servicios

Vector de

Prioridad








de los Servicios0.387 0.286 0.146 0.250 0.250 0.295 0.273 0.270

SUMATORIA 7.750 14.000 6.833 16.000 8.000 10.167 3.667 1.000

CR




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

126







Personas





de los Servicios

Vector de

PrioridadVECTOR A








de los Servicios3.0 4.0 1.0 4.0 2.0 3.0 1.0 0.270 2.164


(x) (w)









7.8 l


CR 0.095 9.5% < 10%

CR<0.10




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

127

Gerencia de Educación, Cultura y Deporte

Nota: Matriz aplicada a la Gerencia de Educación, Cultura y Deporte de la MPT.

Fuente: Gerencia de Educación, Cultura y Deporte de la MPT.

Nota: Matriz aplicada a la Gerencia de Educación, Cultura y Deportes de la MPT.

Fuente: Gerencia de Educación, Cultura y Deportes de la MPT.

Ger. Educación,

Cultura y Deporte



Personas





de los Servicios


Compromiso y Desarrollo de las Personas 1/8 1 1 2 1/7 1/5 1/7

Recursos Financieros y Materiales 1/6 1 1 1/2 1/2 1 1/6

Relación con Usuarios y Usuarias 1/7 1/2 2 1 1/6 1 1/6

Prestación de Servicios Municipales 1 7 2 6 1 6 1

Información y Análisis 1/7 5 1 1 1/6 1 1/8



CR 0.00% < 10%




Personas





de los Servicios

Vector de

Prioridad








de los Servicios0.280 0.237 0.316 0.255 0.251 0.331 0.278 0.278

SUMATORIA 3.577 29.500 19.000 23.500 3.976 24.200 3.601 1.000

CR




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

128

Nota: Matriz aplicada a la Gerencia de Educación, Cultura y Deportes de la MPT.

Fuente: Gerencia de Educación, Cultura y Deportes de la MPT.

Nota: Matriz aplicada a la Gerencia de Educación, Cultura y Deportes de la MPT Fuente: Gerencia de Educación, Cultura y Deportes de la MPT



Personas




de los Servicios

Vector de

PrioridadVECTOR A








de los Servicios1.0 7.0 6.0 6.0 1.0 8.0 1.0 0.278 2.173


(x) (w)









7.7 l


CR 0.087 8.7% < 10%

CR<0.10




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

129


Nota: Matriz aplicada a la Gerencia de Desarrollo Social de la MPT.

Fuente: Gerencia de Desarrollo Social de la MPT.



Ger. Desarrollo Social



Personas





de los Servicios


Compromiso y Desarrollo de las Personas 1 1 1/2 1 3 1 1/4



Prestación de Servicios Municipales 1 1/3 1 2 1 1/2 1/2

Información y Análisis 1/4 1 1 3 2 1 1/2



CR 0.00% < 10%




Personas





de los Servicios

Vector de

Prioridad








de los Servicios0.174 0.387 0.171 0.143 0.190 0.203 0.211 0.211

SUMATORIA 5.750 10.333 5.833 14.000 10.500 9.833 4.750 1.000

CR




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

130

Nota: Matriz aplicada a la Gerencia de Desarrollo Social de la MPT. Fuente: Gerencia de Desarrollo Social de la MPT.




(x) (w)









7.7 l


CR 0.093 9.3% < 10%

CR<0.10




Personas





de los Servicios

Vector de

PrioridadVECTOR A








de los Servicios1.0 4.0 1.0 2.0 2.0 2.0 1.0 0.211 1.685



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

131

Gerencia Municipal

Nota: Matriz aplicada a la Gerencia Municipal de la MPT.

Fuente: Gerencia Municipal de la MPT.



Gerencia Municipal



Personas




de los Servicios

Liderazgo y Planificación Estratégica 1 4 1/3 1/3 2 4 1/2

Compromiso y Desarrollo de las Personas 1/4 1 1/6 1/5 1/6 1 1/8


Relación con Usuarios y Usuarias 3 5 1 1 1 6 1

Prestación de Servicios Municipales 1/2 6 1 1 1 5 1/2

Información y Análisis 1/4 1 1/5 1/6 1/5 1 1/7


de los Servicios2 8 1/5 1 2 7 1

CR 0.00% < 10%




Personas





de los Servicios

Vector de

Prioridad








de los Servicios0.200 0.258 0.051 0.213 0.271 0.241 0.121 0.194

SUMATORIA 10.000 31.000 3.900 4.700 7.367 29.000 8.268 1.000

CR




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

132



Nota: Matriz aplicada a la Gerencia Municipal de la MPT. Fuente: Gerencia Municipal de la MPT.



Personas





de los Servicios

Vector de

PrioridadVECTOR A








de los Servicios2.0 8.0 0.2 1.0 2.0 7.0 1.0 0.194 1.468


(x) (w)









7.7 l


CR 0.084 8.4% < 10%

CR<0.10




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

133

Gerencia de Personal

Nota: Matriz aplicada a la Gerencia de Personal de la MPT.

Fuente: Gerencia de Personal de la MPT.



Ger.Personal



Personas





de los Servicios

Liderazgo y Planificación Estratégica 1 1 1 3 3 1 1/7

Compromiso y Desarrollo de las Personas 1 1 1 1 1 1/2 1/5

Recursos Financieros y Materiales 1 1 1 5 3 3 1/5


Prestación de Servicios Municipales 1/3 1 1/3 5 1 1/3 1/5

Información y Análisis 1 2 1/3 3 3 1 1/7



CR 0.00% < 10%




Personas




de los Servicios

Vector de

Prioridad








de los Servicios0.600 0.417 0.564 0.280 0.309 0.532 0.493 0.456

SUMATORIA 11.667 12.000 8.867 25.000 16.200 13.167 2.029 1.000

CR




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

134







Personas




de los Servicios

Vector de

PrioridadVECTOR A








de los Servicios7.0 5.0 5.0 7.0 5.0 7.0 1.0 0.456 3.677


(x) (w)









7.8 l


CR 0.099 9.9% < 10%

CR<0.10




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

135

ANEXO N° 3

Determinación del valor de ponderación de los criterios para priorizar e identificar los

procesos claves para cada gerencia de servicios de la MPT.

Gerencia de Sistemas





GERENCIA SISTEMAS


Humano


Económico LocalGerencia de Obras Públicas

Gerencia de Educación

Cultura, Juventud y

Deportes


Social

Gerencia de Segutidad

Ciudadadana y Defensa

Civil

Gerencia de Transporte,

Tránsito y Seguridad VialVECTOR PROPIO


Humano1 1/2 3 1/2 1 3 1/4 0.0000


Económico Local2 1 1 1/2 1 1 1/2 0.0000

Gerencia de Obras

Públicas 1/3 1 1 1/2 1 1/2 1/4 0.0000


Cultura, Juventud y

Deportes

2 2 2 1 1/2 1 1/2 0.0000


Social1 1 1 2 1 1/2 1/6 0.0000



Civil

1/3 1 2 1 2 1 1/4 0.0000

Gerencia de

Transporte, Tránsito y

Seguridad Vial

4 2 4 2 6 4 1 0.0000

0.0000

CR 0.00% < 10%


MATRICES DE COMPARACIÓN PAREADA (PROCESOS)

INSTRUCCIONES: SOLO MODIFICAR LAS CANTIDADES QUE SE ENCUENTRAN EN LAS CELDAS BLANCAS Y LOS RESULTADOS SE OBTENDRAN AUTOMATICAMENTE.

Gerencia de Desarrollo Humano

Gerencia de Desarrollo Económico Local Gerencia de Obras Públicas Gerencia de Educación

Cultura, Juventud y Deportes Gerencia de Desarrollo Social Gerencia de Segutidad Ciudadadana y Defensa Civil

Gerencia de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial Vector de Prioridad

Gerencia de Desarrollo Humano 0.094 0.059 0.214 0.067 0.080 0.273 0.086 0.125

Gerencia de Desarrollo Económico Local 0.188 0.118 0.071 0.067 0.080 0.091 0.171 0.112

Gerencia de Obras Públicas 0.031 0.118 0.071 0.067 0.080 0.045 0.086 0.071

Gerencia de Educación Cultura, Juventud y Deportes 0.188 0.235 0.143 0.133 0.040 0.091 0.171 0.143

Gerencia de Desarrollo Social 0.094 0.118 0.071 0.267 0.080 0.045 0.057 0.105

Gerencia de Segutidad Ciudadadana y Defensa Civil 0.031 0.118 0.143 0.133 0.160 0.091 0.086 0.109

Gerencia de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial 0.375 0.235 0.286 0.267 0.480 0.364 0.343 0.336

SUMATORIA 10.667 8.500 14.000 7.500 12.500 11.000 2.917 1.000

CR




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

136




Fuente: Gerencia de Sistemas de la MPT


Humano


Económico LocalGerencia de Obras Públicas


Cultura, Juventud y

Deportes




Civil


Tránsito y Seguridad VialVector de Prioridad VECTOR A


Humano1.0 0.5 3.0 0.5 1.0 3.0 0.3 0.125 0.981


Económico Local2.0 1.0 1.0 0.5 1.0 1.0 0.5 0.112 0.885

Gerencia de Obras Públicas 0.3 1.0 1.0 0.5 1.0 0.5 0.3 0.071 0.539


Cultura, Juventud y

Deportes

2.0 2.0 2.0 1.0 0.5 1.0 0.5 0.143 1.088


Social1.0 1.0 1.0 2.0 1.0 0.5 0.2 0.105 0.809



Civil

0.3 1.0 2.0 1.0 2.0 1.0 0.3 0.109 0.841


Tránsito y Seguridad Vial4.0 2.0 4.0 2.0 6.0 4.0 1.0 0.336 2.692


(x) (w)


Humano0.981 0.125 7.872


Económico Local0.885 0.112 7.888

Gerencia de Obras

Públicas0.539 0.071 7.578


Cultura, Juventud y

Deportes

1.088 0.143 7.605


Social0.809 0.105 7.735



Civil

0.841 0.109 7.729

Gerencia de


Seguridad Vial

2.692 0.336 8.021

7.8 l


CR 0.098 9.8% < 10%

CR<0.10

Criterios del Modelo de

Calidad de la CGR(x) /(y)



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

137

Gerencia de Administración y Finanzas





Gerencia Administración y

Finanzas

Gerencia del SEGAT Gerencia de Desarrollo Económico Local Gerencia de Obras Públicas Gerencia de Educación


Gerencia de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial VECTOR PROPIO

Gerencia del SEGAT 1 1 1 1 1 1 1 0.0000

Gerencia de Desarrollo Económico Local 1 1 1/4 1 1/2 1/2 1 0.0000

Gerencia de Obras Públicas 1 4 1 1 1 1 1 0.0000

Gerencia de Educación Cultura, Juventud y Deportes 1 1 1 1 1/3 1 1/2 0.0000

Gerencia de Desarrollo Social 1 2 1 3 1 1 1 0.0000

Gerencia de Segutidad Ciudadadana y Defensa Civil 1 2 1 1 1 1 1/4 0.0000

Gerencia de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial 1 1 1 2 1 4 1 0.0000

0.0000

CR 0.00% < 10%





Gerencia del SEGAT 0.143 0.083 0.160 0.100 0.171 0.105 0.174 0.134







SUMATORIA 7.000 12.000 6.250 10.000 5.833 9.500 5.750 1.000

CR




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

138







Gerencia de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial Vector de Prioridad VECTOR A

Gerencia del SEGAT 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 0.134 1.000

Gerencia de Desarrollo Económico Local 1.0 1.0 0.3 1.0 0.5 0.5 1.0 0.097 0.722


Gerencia de Educación Cultura, Juventud y Deportes 1.0 1.0 1.0 1.0 0.3 1.0 0.5 0.105 0.787

Gerencia de Desarrollo Social 1.0 2.0 1.0 3.0 1.0 1.0 1.0 0.174 1.307

Gerencia de Segutidad Ciudadadana y Defensa Civil 1.0 2.0 1.0 1.0 1.0 1.0 0.3 0.127 0.952

Gerencia de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial 1.0 1.0 1.0 2.0 1.0 4.0 1.0 0.193 1.486


(x) (w)

Gerencia del SEGAT 1.0 0.1 7.5

Gerencia de Desarrollo Económico Local 0.7 0.1 7.5

Gerencia de Obras Públicas 1.3 0.2 7.6

Gerencia de Educación Cultura, Juventud y Deportes 0.8 0.1 7.5

Gerencia de Desarrollo Social 1.3 0.2 7.5

Gerencia de Segutidad Ciudadadana y Defensa Civil 1.0 0.1 7.5

Gerencia de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial 1.5 0.2 7.7

7.5 l


CR 0.067 6.7% < 10%

CR<0.10

Valor de Ponderación de los Servicios (x) /(y)



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

139

Gerencia del SEGAT





Gerencia del U83SEGAT





Gerencia de Desarrollo Humano 1 1 1 1 1 1 1 0.0000

Gerencia de Desarrollo Económico Local 1 1 1/3 1 1 1/3 1 0.0000


Gerencia de Educación Cultura, Juventud y Deportes 1 1 1/3 1 1 1/3 1/3 0.0000

Gerencia de Desarrollo Social 1 1 1/3 1 1 1 1 0.0000

Gerencia de Segutidad Ciudadadana y Defensa Civil 1 3 1 3 1 1 1 0.0000


0.0000

CR 0.00% < 10%






Gerencia de Desarrollo Humano 0.143 0.091 0.200 0.077 0.111 0.176 0.158 0.137







SUMATORIA 7.000 11.000 5.000 13.000 9.000 5.667 6.333 1.000

CR




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

140





Gerencia Municipal


(x) (w)








7.4 l


CR 0.044 4.4% < 10%

CR<0.10














BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

141





Gerencia Municipal



Gerencia de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial

VECTOR PROPIO

Gerencia del SEGAT 1 1 1/4 1/3 1/6 1/6 1/4 0.0000

Gerencia de Desarrollo Económico Local 1 1 1/2 3 1/4 1/4 1/2 0.0000

Gerencia de Obras Públicas 4 2 1 3 1/2 1/2 1/2 0.0000

Gerencia de Educación Cultura, Juventud y Deportes 3 1/3 1/3 1 1 1/4 1/2 0.0000



Gerencia de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial 4 2 2 2 1/3 1/3 1 0.0000

0.0000

CR 0.00% < 10%












SUMATORIA 25.000 14.333 8.083 14.333 4.250 3.500 8.750 1.000

CR




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

142
















(x) (w)








7.7 l


CR 0.092 9.2% < 10%

CR<0.10




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

143

Gerencia de Personal





Gerencia Personal



Gerencia de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial

VECTOR PROPIO

Gerencia del SEGAT 1 1 3 1/2 1/3 1/2 1 0.0000

Gerencia de Desarrollo Económico Local 1 1 1/3 1/2 1/2 1/3 1/2 0.0000

Gerencia de Obras Públicas 1/3 3 1 1 1 1/2 3 0.0000

Gerencia de Educación Cultura, Juventud y Deportes 2 2 1 1 1 1 1 0.0000



Gerencia de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial 1 2 1/3 1 1 1/5 1 0.0000

0.0000

CR 0.00% < 10%












SUMATORIA 10.333 14.000 8.667 6.000 5.833 4.533 12.500 1.000

CR




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

144

















(x) (w)








7.8 l


CR 0.098 9.8% < 10%

CR<0.10




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

145





Gerencia Desarrollo Social




Gerencia del SEGAT 1 1/4 3 3 1 1 2 0.0000

Gerencia de Desarrollo Económico Local 4 1 3 3 2 2 2 0.0000

Gerencia de Obras Públicas 1/3 1/3 1 1/2 1/2 1/2 1/2 0.0000

Gerencia de Educación Cultura, Juventud y Deportes 1/3 1/3 2 1 1/2 1/3 1 0.0000

Gerencia de Desarrollo Social 1 1/2 2 2 1 1/2 1/2 0.0000

Gerencia de Segutidad Ciudadadana y Defensa Civil 1 1/2 2 3 2 1 3 0.0000

Gerencia de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial 1/2 1/2 2 1 2 1/3 1 0.0000

0.0000

CR 0.00% < 10%












SUMATORIA 8.167 3.417 15.000 13.500 9.000 5.667 10.000 1.000

CR




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

146
















(x) (w)








7.4 l


CR 0.056 5.6% < 10%

CR<0.10




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

147

Gerencia de Educación, Cultura y Deporte






Cultura y Deporte




Gerencia del SEGAT 1 1 1 1/2 1/2 1 1 0.0000

Gerencia de Desarrollo Económico Local 1 1 1/2 1/4 1/2 1/2 1 0.0000

Gerencia de Obras Públicas 1 2 1 1/3 1/2 1/2 1 0.0000

Gerencia de Educación Cultura, Juventud y Deportes 2 4 3 1 1 3 1/2 0.0000

Gerencia de Desarrollo Social 2 2 2 1 1 1/2 3 0.0000

Gerencia de Segutidad Ciudadadana y Defensa Civil 1 2 2 1/3 2 1 1 0.0000

Gerencia de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial 1 1 1 2 1/3 1 1 0.0000

0.0000

CR 0.00% < 10%












SUMATORIA 9.000 13.000 10.500 5.417 5.833 7.500 8.500 1.000

CR




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

148
















(x) (w)








7.7 l


CR 0.090 9.0% < 10%

CR<0.10




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

149

Gerencia de Planificación y Presupuesto





Gerente de Planificación y

Presupuesto




Gerencia del SEGAT 1 1 1 3 3 1/2 1/2 0.0000

Gerencia de Desarrollo Económico Local 1 1 1 3 3 1/4 1/2 0.0000


Gerencia de Educación Cultura, Juventud y Deportes 1/3 1/3 1/3 1 1 1/4 1/4 0.0000

Gerencia de Desarrollo Social 1/3 1/3 1/3 1 1 1/4 1/4 0.0000


Gerencia de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial 2 2 1/3 4 4 1 1 0.0000

0.0000

CR 0.00% < 10%












SUMATORIA 7.667 9.667 5.000 19.000 19.000 4.250 6.500 1.000

CR




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

150

















(x) (w)








7.4 l


CR 0.051 5.1% < 10%

CR<0.10




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

151

Nota: Matriz aplicada a Gerencia de Seguridad Ciudadana y Defensa Civil de la MPT.




Gerencia de Seguridad

Cidadadana y DC




Gerencia del SEGAT 1 1 1/3 1/4 1/3 1/4 2 0.0000

Gerencia de Desarrollo Económico Local 1 1 1/3 1/4 1/2 1/3 1/3 0.0000

Gerencia de Obras Públicas 3 3 1 1/3 1/2 1/3 1/2 0.0000

Gerencia de Educación Cultura, Juventud y Deportes 4 4 3 1 2 3 3 0.0000

Gerencia de Desarrollo Social 3 2 2 1/2 1 1 1 0.0000

Gerencia de Segutidad Ciudadadana y Defensa Civil 4 3 3 1/3 1 1 4 0.0000

Gerencia de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial 1/2 3 2 1/3 1 1/4 1 0.0000

0.0000

CR 0.00% < 10%












SUMATORIA 16.500 17.000 11.667 3.000 6.333 6.167 11.833 1.000

CR




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

152
















(x) (w)








7.7 l


CR 0.089 8.9% < 10%

CR<0.10




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

153

Gerencia de Obras Públicas

Nota: Matriz aplicada a Gerencia de Obras Públicas de la MPT.

Fuente: Gerencia de Obras Públicas de la MPT.



Gerencia de Obras

Publicas




Gerencia del SEGAT 1 1 1 1 1/2 1/2 1 0.0000

Gerencia de Desarrollo Económico Local 1 1 1 1 1/2 1/2 1 0.0000

Gerencia de Obras Públicas 1 1 1 1 1 1/2 1 0.0000

Gerencia de Educación Cultura, Juventud y Deportes 1 1 1 1 1 1/2 1 0.0000




0.0000

CR 0.00% < 10%












SUMATORIA 9.000 9.000 8.000 8.000 10.000 5.000 7.000 1.000

CR




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

154





Gerencia de Desarrollo Económico Local












(x) (w)








7.8 l


CR 0.099 9.9% < 10%

CR<0.10




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

155





Gerencia Desarrollo

Económico Local




Gerencia del SEGAT 1 1/3 1/5 1 1 1/4 1/4 0.0000

Gerencia de Desarrollo Económico Local 3 1 3 4 3 1/2 1/2 0.0000

Gerencia de Obras Públicas 5 1/3 1 5 3 1 2 0.0000

Gerencia de Educación Cultura, Juventud y Deportes 1 1/4 1/5 1 1/4 1/4 1/4 0.0000

Gerencia de Desarrollo Social 1 1/3 1/3 4 1 1 1 0.0000


Gerencia de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial 4 2 1/2 4 1 1 1 0.0000

0.0000

CR 0.00% < 10%












SUMATORIA 19.000 6.250 6.233 23.000 10.250 5.000 6.000 1.000

CR




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

156
















(x) (w)








7.7 l


CR 0.093 9.3% < 10%

CR<0.10




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

157

ANEXO N° 4:

A continuación se muestran las acciones de mejora inmediata y toda la metodología para

determinar la propuesta de los planes de mejora de la Calidad en la Municipalidad Provincial

de Trujillo.

ACCIÓN DE MEJORA INMEDIATA (AMI):

Compromiso y Desarrollo de las Personas

Criterio 2 Compromiso y Desarrollo de las Personas

Subcriterio 2.2 Desempeño y reconocimiento de las personas

Responsable

Implementación Gerente de Personal y el Coordinador de Procalidad de la MPT.

Mantención Gerencia de Personal y el Coordinador de Procalidad de la

MPT.

Caracterización

La gerencia de personal debe realizar la evaluación de

desempeño, esta práctica debe realizarlo un profesional técnico

con el gerente de personal.

El gerente debe motivar a todos los trabajadores con

reconocimientos, como diplomas al mejor trabajador y otros,

para que los trabajadores se motiven y se sientan reconocidos,

estas prácticas deben estar dentro del POI alineados a los

Objetivos Estratégicos de la Municipalidad, el gerente debe

encargarse con un técnico de estas actividades

Medio de Verificación - Debe estar plasmado en el POI y el PEI

- Diplomas de reconocimiento y cartas de felicitaciones

Plazo de Ejecución Todos los meses, al final de cada mes y al final del año.

ACCIÓN DE MEJORA INMEDIATA (AMI):

Participación del personal y sus representantes en el proceso de gestión de calidad

Criterio 2 Compromiso y Desarrollo de las Personas

Subcriterio 2.4 Participación del personal y sus representantes en el proceso de

gestión de calidad

Responsable Implementación Gerente de Personal y el coordinador de ProCalidad.

Mantención El coordinador de Calidad

Caracterización

Debe formarse un equipo conformado por un profesional

técnico de cada área responsable en cumplir los estándares los

estándares planteados en esta investigación (Modelo Chileno)

estos representantes serian de todas las áreas relacionadas con

el cumplimiento de los estándares (gerente de personal, gerente

de planeamiento y presupuesto, gerente de sistemas, gerente de

administración y finanzas, subgerente de abastecimientos,

subgerente de servicios generales y mantenimiento mecánico,

y todos los gerentes de todos los servicios municipales (7) y se

incluye el Servicio de Gestión Ambiental de Trujillo-SEGAT),

estos representante conformaran el equipo de ProCalidad de la


Medio de Verificación - Actas de reuniones, Informes de autoevaluación e informes de

avance y mejoras a nivel mensual

Plazo de Ejecución Permanentemente.



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

158

ACCIÓN DE MEJORA INMEDIATA (AMI)

Criterio 2 Compromiso y desarrollo de las personas

Subcriterio 2.5 Calidad de vida y prevención de riesgos en el trabajo.

Responsable Implementación Coordinador de ProCalidad y el gerente de personal

Mantención Coordinador de Procalidad de la MPT.

Caracterización

Conformar un comité de seguridad que velara el cumplimiento

de la normatividad de la Ley 29783-Ley de seguridad y Salud

en el trabajo para prevenir riesgos potenciales y por lo tanto

mejorar su desempeño laboral y satisfacción y la calidad de

vida en el trabajo de la Municipalidad Provincial de Trujillo.

Medio de Verificación

- Lista de chequeo de las condiciones de seguridad.

- Encuestas de satisfacción de los trabajadores

- Documentos comparativos de mejoras.

Plazo de Ejecución Cada 2 meses.


Criterio 7.A Resultados de la gestión global

Subcriterio 7.A.2. Resultados de satisfacción de los funcionarios municipales

Responsable Implementación Coordinador de Procalidad

Mantención Coordinador de Procalidad

Caracterización

Se debe realizar y aplicar encuestas de satisfacción a los

funcionarios y empleados de la MPT e interpretar y analizar

permanentemente para identificar las mejoras en su

satisfacción.

Medio de Verificación - Resultados de Encuestas

- Documentos comparativos de mejoras

Plazo de Ejecución Trimestralmente



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

159


Criterio 4 Relación con usuarios y usuarios

Subcriterio 4.1 Conocimiento de los usuarios

Responsable

Implementación Coordinador de Procalidad y Gerentes de cada servicio

incluido el SEGAT de la MPT.

Mantención Coordinador de Procalidad y cada gerente de los servicios

incluido el SEGAT de la MPT.

Caracterización

El coordinador de ProCalidad y los gerentes y subgerentes

deben identificar las características propias de cada grupo de

usuarios y usuarias de su servicio en sus diferentes

dimensiones (socioeconómicas, educación, sexo,

territorialidad, personas con discapacidad, necesidades) y

características que debe tener el servicio para sus usuarios y

usuarias actuales y potenciales de los servicios.


- Fichas de evaluación de dimensiones de estudio

- Lista de chequeo

- Encuestas y entrevistas para identificar necesidades




Criterio 4 Relación de usuarias y usuarios

Subcriterio 4.2 Gestión de la relación de usuarios y usuarias

Responsable

Implementación Coordinador de ProCalidad y los gerentes de todos los

servicios municipales e incluidos del SEGAT.

Mantención Coordinador de ProCalidad y los gerentes de todos los


Caracterización

El coordinador de ProCalidad y los gerentes deben tener

reuniones con la comunidad (grupos identificados de usuarios

y usuarias del criterio 4 y subsriterio 4.1), estas reuniones

deben realizarse con los representantes de estos grupos

identificados, para priorizar y planificar la satisfacción de sus

necesidades, deben reunirse en el local comunal municipal

donde deben sesionar la junta vecinal y el Alcalde de la

urbanización o territorio vecinal, muy aparte de las reuniones

del presupuesto participativo, esta información deberán los

gerentes utilizarlas para mejorar la calidad del servicio a los

usuarios y usuarias.


- Actas de reuniones

- Libro de reclamaciones de los vecinos

- Encuestas y entrevistas a usuarios y usuarias del territorio

vecinal.





BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

160


Criterio 4 Relación de usuarias y usuarios

Subcriterio 4.3 Medición de satisfacción de usuarios y usuarias

Responsable Implementación Coordinador de ProCalidad de la MPT

Mantención Coordinador de ProCalidad de la MPT

Caracterización

El coordinador de ProCalidad de la MPT debe medir la

satisfacción e insatisfacción de los usuarios y usuarias en

los puntos de contacto con los ciudadanos (en la

municipalidad o con las juntas vecinales de cada territorio)

para tener información de la satisfacción y las expectativas

a través de instrumentos debidamente validados y

confiables para recopilar esta información en mejoras de la

satisfacción de los ciudadanos.


- Encuestas

- Informes de interpretación y análisis de los resultados de

encuestas

- Documento comparativo de mejoras



Criterio 5 Prestación de servicios municipales

Subcriterio 5.4 Gestión de la relación con organismos asociados

Responsable

Implementación Coordinador de ProCalidad de la MPT y el gerente de cada

servicio de la MPT

Mantención Coordinador de ProCalidad de la MPT y el gerente de cada

servicio de la MPT

Caracterización

Cada gerente debe identificar a los organismos asociados en

su respectivo servicio en la MPT, se realizaría la

retroalimentación en mejoras del servicio y en la

satisfacción de todos los organismos asociados relacionados

con la prestación de cada servicio que brinda la

Municipalidad en favor de los usuarios y usuarias.


- Guía de entrevista a los gerentes responsables de cada

organismo asociado al servicio para identificar las

relaciones con los funcionarios de cada servicio que brinda

la MPT.

- Encuesta de satisfacción para los gerentes de los

organismos asociados y los gerentes de cada servicio que

brinda la MPT.




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

161


Criterio 5 Prestación de servicios municipales

Subcriterio 5.5 Gestión de calidad de los proveedores

Responsable

Implementación Coordinador de ProCalidad y el gerente de abastecimientos

de la MPT

Mantención Coordinador de ProCalidad y el gerente de abastecimientos

de la MPT

Caracterización

El coordinador de ProCalidad de la MPT y el gerente de

abastecimientos de la MPT deben identificar y seleccionar a

los proveedores y evaluar los productos y servicios para

mejorar los productos y servicios que estos ofrecen y que

los proveedores conozcan esta evaluación para mejorar su

satisfacción y los productos y servicios que ofrecen a la

municipalidad.


- Focus group entre los proveedores y el gerente de

abastecimiento, diriguido por el coordinador de

ProCalidad de la MPT.

- Actas de reuniones para identificar mejoras de los

productos y servicios

- Encuestas de satisfacción para los proveedores.




Criterio 6 Información y análisis

Subcriterio 6.1 Medición del desempeño de los servicios municipales

Responsable

Implementación Coordinador de ProCalidad y los gerentes de todos los servicios

municipales e incluidos del SEGAT.

Mantención Coordinador de ProCalidad y los gerentes de todos los


Caracterización

El coordinador de ProCalidad y los gerentes de todos los

servicios municipales e incluidos del SEGAT deben desarrollar

y aplicar los indicadores que midan el desempeño de servicios

de cada gerencia que brinda la Municipalidad en indicadores

de eficiencia, eficiencia y calidad.

Medio de Verificación - Indicadores de desempeño de los servicios municipales


Plazo de Ejecución Trimestralmente



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

162

Tabla 1: Planilla de Registro del Conjunto de AMI

ACCIONES DE MEJORA INMEDIATA DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TRUJILLO

Nombre de la AMI Criterio /

Subcriterio

Responsable Plazo de

Ejecución

Medio de

Verificación Implementación Mantención

Desempeño y

reconocimiento de las

personas

Compromiso y

Desarrollo de las

Personas

Gerente de Personal y

el Coordinador de

Procalidad de MPT.

Coordinador de

Procalidad de la

MPT.

Todos los

meses, al

final de cada

mes y al final

del año.

- Debe estar plasmado en el POI y el

PEI

- Diplomas de reconocimiento y cartas

de felicitaciones

Participación del

personal y sus

representantes en el

proceso de gestión de

calidad

Compromiso y

Desarrollo de las

Personas

Gerente de Personal y

el coordinador de

ProCalidad.

El coordinador de

Calidad

Todos los

días

- Actas de reuniones, Informes de

autoevaluación e informes de avance y

mejoras a nivel mensual

Calidad de vida y

prevención de riesgos

en el trabajo.

Compromiso y

desarrollo de las

personas

Coordinador de

ProCalidad y el

gerente de personal

Coordinador de

Procalidad de la

MPT.

Cada 3

meses

- Resultados de Encuestas


Resultados de

satisfacción de los

funcionarios

municipales

Resultados de la

gestión global

Coordinador de

Procalidad

Coordinador de

Procalidad

Cada 3

meses

- Resultados de Encuestas


Conocimiento de los

usuarios

Relación con

usuarios y

usuarios

Coordinador de

Procalidad y Gerentes

incluido el SEGAT de

la MPT.

Coordinador de

Procalidad y cada

gerente de los

servicios incluido

el SEGAT de la

MPT.

Cada 6

meses.

- Fichas de evaluación de dimensiones

de estudio

- Lista de chequeo

- Encuestas y entrevistas para identificar

necesidades


Gestión de la relación

de usuarios y usuarias

Relación de

usuarias y

usuarios

Coordinador de

ProCalidad y los

gerentes de todos los

servicios municipales

e incluidos del

SEGAT.

Coordinador de

ProCalidad y los

gerentes de todos

los servicios

municipales e

Cada 3

meses.

- Actas de reuniones

- Libro de reclamaciones de los vecinos

- Encuestas y entrevistas a usuarios y

usuarias del territorio vecinal.




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

163

incluidos del

SEGAT.

Medición de

satisfacción de

usuarios y usuarias

Relación de

usuarias y

usuarios

Coordinador de

ProCalidad de la MPT

Coordinador de

ProCalidad de la

MPT

Cada 4

meses.

- Encuestas

- Informes de interpretación y análisis

de los resultados de encuestas


Gestión de la relación

con organismos

asociados

Prestación de

servicios

municipales

Coordinador de

ProCalidad de la MPT

y el gerente de cada

servicio de la MPT

Coordinador de

ProCalidad de la

MPT y el gerente

de cada servicio

de la MPT

Cada 4

meses.

- Guía de entrevista a los gerentes

responsables de cada organismo

asociado.

- Encuestas de satisfacción para los

gerentes de los organismos asociados

y los gerentes de cada servicio que

brinda la MPT.

Gestión de calidad de

los proveedores

Prestación de

servicios

municipales

Coordinador de

ProCalidad y el

gerente de

abastecimientos de la

MPT

Coordinador de

ProCalidad y el

gerente de

abastecimientos

de la MPT

Cada 3

meses.

- Focus group entre los proveedores y el

gerente de abastecimiento, diriguido

por el coordinador de ProCalidad.

- Actas de reuniones para identificar

mejoras de los productos y servicios

- Encuestas de satisfacción para los

proveedores.

- Documento comparativo de mejoras.

Medición del

desempeño de los


Información y

análisis

Coordinador de

ProCalidad y los

gerentes de todos los


e incluidos del

SEGAT.

Coordinador de

ProCalidad y los

gerentes de todos

los servicios

municipales.

Cada 3

meses.

- Indicadores de desempeño de los





BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

164

Tabla 2: Planilla de registro de línea de acción.

PLANILLA DE REGISTRO DE LÍNEA DE ACCIÓN

Línea de Acción Compromiso con el desempeño y reconocimiento de las personas

Servicio y Área de Mejora Gerente de Personal de la MPT.- Desempeño y reconocimiento de las personas

Período de Ejecución Mensual

Proceso Asociado a la Línea

Subcriterio 2.2. Desempeño y reconocimiento de las personas

Responsable de Línea de Acción Coordinador de ProCalidad de MPT y Gerente de Personal de MPT.

Actores Claves involucrados en la Línea Todos los gerentes y subgerentes de la MPT.

Oportunidad

de Mejora

Descripción

Línea de

Acción

Actividades a

Implementar

Ejecución Indicador

(meta del

indicador)

Periodicidad

de la

Medición

Medio de

Verificación

Presupuesto

S/.

Responsable

de

Actividad

Inicio Término

Mes Mes

Mejora del

compromiso y

desarrollo de

las personas

Compromiso con

el desempeño y

reconocimiento

de las personas.

Evaluar el desempeño

del Personal de la MPT.

01 jun 30 jun % cumplimiento

de objetivos

(100%)

6 meses Informe de %

de avance

Autofinan-

ciamiento

Coordinador

de

ProCalidad

de la MPT y

gerente de

personal de

de la MPT

01 dic 30 dic

Verificar el

alineamiento de los

objetivos de los

funcionarios a los

objetivos de la gestión

global de la MPT.

01 ene 30 ene nivel

alineamiento

(Muy buena)

6 meses Informe de

evaluación

01 dic 30 dic

Motivar y reconocer al

personal de la MPT.

01 ene 30 ene Actividades de

motivación y

reconocimiento

(4 actividades)

4 meses

Informe de

actividades de

motivación y

reconocimiento

01 abr 30 abr

01 jul 30 jul

01 oct 01 oct

Verificar el desarrollo

del potencial de los

trabajadores de la MPT.

01 jul 30 jul Lista de

observación de

cumplimiento

de expectativas

(100%)

6 meses

Informe del

desarrollo del

potencial de

avance de

trabajadores. 01 dic 30 dic

Fuente: Elaboración propia basado en los resultados obtenidos de las tablas de los resultados y el Modelo de Calidad de los Servicios Municipales (2009).



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

165



Línea de Acción Compromiso con la participación del personal y sus representantes en el proceso de

gestión de la calidad

Servicio y Área de Mejora Gerencia de personal de la MPT-participación de los representantes de la gestión de la

calidad en la MPT

Período de Ejecución Cada 15 días


Subcriterio 2.4. Participación del personal y sus representantes en el proceso de gestión de la

calidad

Responsable de Línea de Acción Gerente de Personal y el Coordinador de Procalidad de MPT.

Actores Claves involucrados en la Línea Todos los gerentes y subgerentes de la MPT involucrados en el proceso de Calidad

Oportunidad

de Mejora

Descripción

Línea de

Acción

Actividades a

Implementar


(meta del

indicador)

Periodicidad

de la

Medición

Medio de

Verificación

Presupuesto

S/.

Responsable

de Actividad Inicio Término

Mes Mes

Mejora del

compromiso y

desarrollo de

las personas

Participación del

personal y sus

representantes en

el proceso de

gestión de

calidad de la

MPT.

Involucrar al personal y

sus representantes en las

reuniones de

Procalidad.

15 de

cada

mes

30 de cada

mes

% de

participantes

(100%) de

participantes)

Cada 15 días

Actas de

reuniones,

Informes de

autoevaluación e

informes de

avance y mejoras

a nivel mensual

Autofinanciado

Coordinador de

Procalidad de la

MPT.

Verificar que el trabajo

de Procalidad se realice

en equipo a favor de la

MPT

15 de

cada

mes

30 de cada

mes

% de

participantes

(100%) de

participantes)

Cada 15 días

Difundir lo realizado en

el trabajo de Procalidad

para la toma de

decisiones de los

funcionarios de la MPT.

15 de

cada

mes

30 de cada

mes

% de

participantes

(100%) de

participantes)

Cada 15 días




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

166



Línea de Acción Compromiso con la calidad de vida y prevención de riesgos en el trabajo

Servicio y Área de Mejora Gerencia de personal de la MPT.- calidad de vida y prevención de riesgos en el

trabajo

Período de Ejecución Cada 3 meses


Subcriterio 2.5. Calidad de vida y prevención de riesgos en el trabajo

Responsable de Línea de Acción Coordinador de ProCalidad y el gerente de personal

Actores Claves involucrados en la Línea Gerente de las áreas de gestión global de la MPT.

Oportunidad

de Mejora

Descripción

Línea de

Acción

Actividades a

Implementar


(meta del

indicador)

Periodicidad

de la

Medición

Medio de

Verificación

Presupuesto

S/.

Responsable


Mes Mes

Mejora del

Compromiso

y del

desarrollo de

las personas

Calidad de

vida y

prevención de

riesgos en el

trabajo

Identificar los factores claves

que afectan bienestar,

satisfacción y motivación del

personal MPT.

01 ene 30 ene Identificación

de factores

claves

(100%)

4 meses

Informe de

factores

claves

Autofinan-

ciamiento.

Gerente de

personal y

Coordinador de

Procalidad

01 abr 30 abr

01 ago 30 ago

01 dic 30 dic

Identificación de mejoras de

condiciones laborales de salud y

seguridad.

01 abr 30 abr Informes de

mejoras

laborales, salud

y seguridad

(100%)

4 meses Informe de

mejoras

01 ago 30 ago

01 dic 30 dic

Mejoras de condiciones

laborales, de salud y de

seguridad del personal MPT.

01 ene 30 ene

% de

cumplimiento de

mejoras (100%)

1 año

Informe de

mejoras

identificadas

Identificar el nivel de

satisfacción y motivación del

personal MPT.

01 jun 30 jun % de encuestas

(100%) 6 meses

Informe de

encuestas. 01 dic 30 dic

Identificar el nivel del clima

laboral del personal MPT.

01 jun

01 dic

30 jun

30 dic

Nivel del clima

organizacional

(muy buena)

2 meses

Informe del

resultado de

las encuestas.




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

167



Línea de Acción Compromiso con los resultados de satisfacción de los funcionarios municipales

Servicio y Área de Mejora Todas las áreas y los servicios de la MPT.- Todas las áreas de la gestión global y de




Subcriterio 7.A.2. Resultados de satisfacción de los funcionarios municipales

Responsable de Línea de Acción Coordinador ProCalidad MPT y gerentes de la gestión global de la MPT.

Actores Claves involucrados en la Línea Gerentes y subgerentes de la gestión global de la MPT.

Oportunidad

de Mejora

Descripción

Línea de

Acción

Actividades a

Implementar


(meta del

indicador)

Periodicidad

de la

Medición

Medio de

Verificación

Presupuesto

S/.

Responsable


Mes Mes

Mejora de los

resultados de

satisfacción

de los

trabajadores y

funcionarios

de la MPT.

Mejora de

resultados de

la satisfacción

de los

funcionarios

de la MPT.

Determinar resultados del

bienestar de los

funcionarios(as).

01 jun 30 jun % de bienestar

de funcionarios

(100%)

6 mese

Informe de

resultados de

bienestar

(100%)

Autofinan-

ciamiento

Coordinador de

ProCalidad

01 dic 30 dic

Determinar los resultados de


funcionarios (as) de la MPT

01 jun 30 jun % de

satisfacción

funcionarios

(100%)

6 meses

Informe de

resultados de

satisfacción

(100%)

Autofinan-

ciamiento 01 dic 30 dic

Determinar loa resultados en

seguridad en el trabajo de los

funcionarios (as) de la MPT.

01 jun 30 jun Tasa de

accidentabilidad

(0%)

6 meses

Informe de tasa de

accidentabilidad

(0%)

Autofinan-


Determinar los resultados de

participación de funcionarios

(as) en los procesos de mejora

de la MPT.

01 jun 30 jun % de

participación de

funcionarios(as)

en proceso de

mejora

6 meses

Informe de

resultados

participación

funcionarios(as)

en proceso de

mejora (100%)

Autofinan-





BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

168



Línea de Acción Compromiso con el conocimiento de los usuarios y usuarias de la MPT.

Servicio y Área de Mejora Gerencias de los servicios municipales- conocimiento de los usuarios y usuarias de la MPT



Subcriterio 4.1 Conocimiento de los usuarios y usuarias

Responsable de Línea de Acción Coordinador de ProCalidad de la MPT y cada subgerente de los servicios municipales

Actores Claves involucrados en la Línea Alcaldes y juntas vecinales y la Policía municipal por territorios vecinales.

Oportunidad

de Mejora

Descripción

Línea de

Acción

Actividades a

Implementar


(meta del

indicador)

Periodicida

d

de la

Medición

Medio de

Verificación

Presupuesto

S/.

Responsable


Mes Mes

Mejorar las

relaciones de

los

usuarios(as) de

los servicios

municipales de

la MPT

Compromiso

con el

conocimiento

de los

usuarios y

usuarias de la

MPT.

Caracterizar y agrupar

a los usuarios(as) por

cada servicio que

ofrece la MPT.

01 ene 30 abr

Características

del(os) grupo(s)

de usuarios(as)

(100%)

4 meses

- Encuestas y entrevistas para

caracterización de

usuarios(as).

- Informe de caracterización

Autofinan-

ciamiento

Coordinador de

ProCalidad de

la MPT y los

gerentes de

todos los

servicios de la

MPT.

Identificar las

necesidades de los

usuarios(as) actuales.

01

may 30 set

Tipo de

necesidades del

grupo actual de

usuarios(as)

identificados

(100%)

4 meses

- Encuestas y entrevistas de

identificación de

necesidades actuales de

usuarios(as).

- Informe de necesidades

actuales

Identificar las

necesidades de los

usuarios(as)

potenciales.

01 oct 30 dic

Tipo de

necesidades del

grupo potenciales

de usuarios(as)

identificados

(100%)

4 meses

- Encuestas y entrevistas de

identificación de

necesidades actuales de

usuarios(as).

- Informe de necesidades

actuales




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

169



Línea de Acción Compromiso con la relación de los usuarios y usuarias de la MPT.

Servicio y Área de Mejora Gerencia de los servicios municipales- conocimiento de los usuarios y usuarias de la

MPT.

Período de Ejecución Cada 3 meses.


Subcriterio 4.2 Gestión de la relación con los usuarios y usuarias de la MPT.



Oportunidad

de Mejora

Descripción

Línea de

Acción

Actividades a

Implementar


(meta del

indicador)

Periodicidad

de la

Medición

Medio de

Verificación

Presupuesto

S/.

Responsable


Mes Mes

Mejorar la

satisfacción

de los

usuarios(as)

de la MPT.

Compromiso

con la relación

de los

usuarios y

usuarias de la

MPT.

Realizar reuniones de

consultas con grupos de

usuarios y usuarias actuales

y potenciales

01 ene 30 ene Reuniones

trimestralmente

(3 reuniones)

3 meses

Acta de

reuniones y

compromisos

Autofinan-

ciamiento

Coordinador de

ProCalidad de la

MPT y los

gerentes de todos

los servicios de la

MPT.

01 abr 30 abr

01 ago 30 ago

01 dic 30 dic

Entregar información

oportuna y completa por

parte de los funcionarios(as)

de la MPT.

01 ene 30 ene

Reuniones

trimestralmente

(3 reuniones)

3 meses

Acta de

reuniones y

compromisos

en mesa de

partes

01 abr 30 abr

01 ago 30 ago

01 dic 30 dic

Proponer que los puntos de

contacto son las juntas

vecinales en el territorio

vecinal y mesa de partes de

la MPT.

01 ene 30 marzo

Reuniones por

cada mes

(12 reuniones)

123 meses

Acta de

reuniones y

compromisos

entregados por

mesa de partes




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

170



Línea de Acción Compromiso con la satisfacción de los usuarios y usuarias de la MPT.

Servicio y Área de Mejora Gerencias de los servicios municipales- conocimiento de los usuarios y usuarias de

la MPT



Subcriterio 4.2 Medición de la satisfacción de los usuarios y usuarias de la MPT.



Oportunidad

de Mejora

Descripción

Línea de

Acción

Actividades a

Implementar


(meta del

indicador)

Periodicidad

de la

Medición

Medio de

Verificación

Presupuesto

S/.

Responsable


Mes Mes

Mejorar la

relación de los

usuarios(as)

de la MPT.

Compromiso

con la

satisfacción

de los

usuarios y

usuarias de la

MPT.

Aplicar encuestas de

satisfacción a usuarios(as)

por cada servicio municipal.

01 may 30 may - % de

satisfacción

de

usuarios(as)

(100%)

6 meses

- Encuestas

aplicadas

- Informes de

Resultados de

encuestas

Autofinan-

ciamiento

Coordinador de

ProCalidad de la

MPT y los

gerentes de todos

los servicios de la

MPT.

01 nov 30 nov

Analizar la información de

satisfacción e insatisfacción

en el mejoramiento de cada

servicio municipal.

01 jul 30 jul

- % de

satisfacción

de

usuarios(as)

(100%)

- Plan de

mejoras

6 meses

- Resultados de

encuestas

- Planes de

acción de

mejoras 01 dic 30 dic

Actualizar

permanentemente los

resultados para identificar

las mejoras y logros de cada

servicio municipal de la

MPT.

01 abr 30 abr - % de aumento

o disminución

de satisfacción

de usuarios(as)

(Aumento al

100% y

disminución 0%)

6 meses

- Informes de

tablas

comparativas

de mejora en

cada servicio.

01 ago 30 ago

01 dic 30 dic




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

171



Línea de Acción Compromiso con la relación con los organismos asociados

Servicio y Área de Mejora Gerencias de los servicios municipales-Gestión de la relación con organismos

asociados



Subcriterio 5.4. Gestión de la relación con organismos asociados



Oportunidad

de Mejora

Descripción

Línea de

Acción

Actividades a

Implementar


(meta del

indicador)

Periodicidad

de la

Medición

Medio de

Verificación

Presupuesto

S/.

Responsable


Mes Mes

Mejorar la

gestión de la

relación con

los órganos

asociados

Compromiso con

la relación con

los organismos

asociados

Identificar a los

organismos asociados

relacionados con los

servicios de la MPT.

ene jun N° total de

organismos

asociados

(100%)

6 meses

Cartas de

compromisos

con

organismos

asociados

Autofinan-

ciamiento

Coordinador de

ProCalidad de la

MPT y los

gerentes de todos

los servicios de la

MPT.

mar jul

Realizar reuniones de

trabajo con los


comprometidos

01 ene 30 ene - 100% informes

compromisos

realizados

- Informe visados

4 meses

Informe visados

por organismos

asociados

01 may 30 may

01 set 30 set

01 dic 30 dic

Identificar la


órganos asociados

01 jun 30 jun % de satisfacción

(100%) 6 meses

Informe de

resultados de

satisfacción 01 dic 30 dic




BIBLIO

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E POSGRADO - U

NT

172



Línea de Acción Compromiso con la satisfacción de los proveedores

Servicio y Área de Mejora Sub Gerencia de Abastecimientos-Gestión Satisfacción de los proveedores



Subcriterio 5.5. Gestión de calidad de los proveedores

Responsable de Línea de Acción Coordinador de ProCalidad de la MPT y Sub gerente de abastecimiento de la MPT.

Actores Claves involucrados en la Línea Gerentes de logística de los proveedores de la MPT.

Oportunidad

de Mejora

Descripción

Línea de

Acción

Actividades a

Implementar


(meta del

indicador)

Periodicidad

de la

Medición

Medio de

Verificación

Presupuesto

S/.

Responsable


Mes Mes

Mejorar la

satisfacción

con los

proveedores de

la MPT.

Satisfacción de

los proveedores

de la MPT.

Identificación de los

proveedores de la MPT. 01 Ene 28 Feb

N° de

proveedores

relevantes de la

MPT.

1 año

Informe de

relación de

proveedores

(100%)

Autofinan-

ciamiento

Coordinador de

ProCalidad de la

MPT.

Aplicar encuestas para

medir la satisfacción de

proveedores de la MPT.

01 jun 30 jun % de

proveedores

(100%)

6 meses

Encuestas

aplicadas

(100%)

Autofinan-


Analizar la satisfacción

de los proveedores.

01 jun 30 jun % de resultados

de encuestas

(100%)

2 al año Informe de

resultados

Autofinan-


Identificar mejoras de


proveedores.

01 jun 30 jun % de mejoras

(100%) 2 al año

Informe de

mejoras

Autofinan-





BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

173



Línea de Acción Compromiso en la satisfacción de los organismos asociados.

Servicio y Área de Mejora Gerencias de los servicios municipales-Satisfacción de organismos asociados de los

servicios



Subcriterio 5.4. Gestión de la relación con organismos asociados

Responsable de Línea de Acción Coordinador de ProCalidad de la MPT.

Actores Claves involucrados en la Línea Gerentes de cada servicio de la MPT y los gerentes de los organismos asociados.

Oportunidad

de Mejora

Descripción

Línea de

Acción

Actividades a

Implementar


(meta del

indicador)

Periodicidad

de la

Medición

Medio de

Verificación

Presupuesto

S/.

Responsable


Mes Mes

Mejorar la

satisfacción de

los organismos

asociados

Satisfacción de

los organismos

asociados

Identificación de los

organismos asociados Ene Feb

Total de

organismos

asociados a los

servicios

(100%)

1 vez año

Informe de la

relación de los

organismos

asociados

Autofinan-

ciamiento

Coordinador de

ProCalidad de la

MPT.

Aplicar encuestas para

medir la satisfacción de

los organismos

asociados

01 Jun 30 jun %100 de

organismos

asociados

2 vez año

Encuestas

aplicadas

(100%) 01 dic 30 dic

Analizar el porcentaje

de satisfacción de los


01 Jun 30 jun % de encuestas

con satisfacción 2 vez año

Informe de

resultados 01 dic 30 dic

Identificación de

mejoras de satisfacción

de los organismos

asociados

01 Jun 30 jun % de mejoras

con satisfacción 2 vez año

Informe de

mejoras 01 dic 30 dic




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E POSGRADO - U

NT

174



Línea de Acción Compromiso de la medición de desempeño de los servicios municipales

Servicio y Área de Mejora Gerencias de los servicios municipales-Desempeño de los servicios municipales



Subcriterio Medición de desempeño de los servicios municipales.

Responsable de Línea de Acción Coordinador de Procalidad de la MPT y gerentes de los servicios.

Actores Claves involucrados en la Línea Gerentes de los servicios municipales.

Oportunidad

de Mejora

Descripción

Línea de

Acción

Actividades a

Implementar


(meta del

indicador)

Periodicidad

de la

Medición

Medio de

Verificación

Presupuesto

S/.

Responsable

de

Actividad

Inicio Término

Mes Mes

Medir y

mejorar los

resultados del

desempeño de

los servicios

municipales

Medición del

desempeño de

los servicios

municipales.

Medir la eficacia de

los servicios

municipales en

MPT.

01 Jun 30 jun Eficacia

% de metas logradas

(100%)

6 meses

Informe de Eficacia

de los servicios de

MPT

Autofinan-

ciamiento

Coordinador

de

ProCalidad

de la MPT y

los gerentes

de todos los

servicios de

la MPT.

01 dic 30 dic

Medir la eficiencia

de los servicios

municipales en la

MPT.

01 Jun 30 jun Eficiencia

% de metas logradas/

Gastos en recursos de

MPT

(100%)

6 meses

Informe de Eficiencia

de los servicios de

MPT 01 dic 30 dic

Medir la

satisfacción de

usuarios(as) de la

MPT

01 Jun 30 jun Porcentaje de

satisfacción de

usuarios(as) de MPT

(100%)

6 meses

Informe de porcentaje

de satisfacción de

usuarios(as) de MPT 01 dic 30 dic

Medir la

satisfacción de

funcionarios(as) de

la MPT

01 Jun 30 jun Porcentaje de

satisfacción de

funcionarios(as) de

MPT

(100%)

6 meses

Informe de porcentaje

de satisfacción de

funcionarios(as) de

MPT 01 dic 30 dic




BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

175

Tabla 13: Planilla de Registro del Plan de Mejoras

PLAN DE MEJORAS DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TRUJILLO

Gestión

Global


Áreas de mejora:

Gerencia de Personal,

Subgerencia de

abastecimientos y todas

las áreas de la gestión

global de la MPT.

Presupuesto: Autofinanciamiento

Área de mejora: Gerente de Personal de la MPT

Responsables: Gerente de Personal y el

Coordinador de Procalidad de MPT.

Compromiso con el desempeño y reconocimiento de las personas

Compromiso con la participación del personal y sus representantes en

el proceso de gestión de la calidad

Compromiso con la calidad de vida y prevención de riesgos en el

trabajo

Área de Mejora: Sub Gerencia de

Abastecimientos

Responsable: Coordinador de ProCalidad y Sub

gerente de abastecimiento de la MPT.

Compromiso con la satisfacción de los proveedores

Área de Mejora: Todas las áreas de la gestión

global de la MPT.

Responsable: Coordinador de ProCalidad y Sub

gerente de abastecimiento de la MPT


municipales

Gestión

Servicios


Servicios: Seguridad

Ciudadana y Defensa

Civil, Gerencia de


Seguridad Vial, Gerencia

de Desarrollo Social,

Gerencia del Servicio de

Gestión Ambiental de

Trujillo - SEGAT

Presupuesto:

Autofinanciamiento

Área de mejora: Gerencias de los servicios

municipales.

Responsable: Coordinador de Procalidad y


Compromiso con el conocimiento de los usuarios y usuarias de la

MPT.

Compromiso con la relación de los usuarios y usuarias de la MPT.

Compromiso con la satisfacción de los usuarios y usuarias de la MPT.

Compromiso con la relación con los organismos asociados

Compromiso en la satisfacción de los organismos asociados.

Compromiso de la medición de desempeño de los servicios

municipales

Área de mejora: Todas las áreas de la gestión de


Responsable: Coordinador de Procalidad y



municipales

Nota: Los servicios señalados son tomados de los 4 primeros de la Tabla 6. Priorización de procesos claves de los servicios en la Municipalidad Provincial

de Trujillo, debido a la importancia de dan los gerentes, los 3 servicios restantes serán aplicados en el año siguientes de las mejoras.




escuela de posgrado unidad de posgrado en ciencias

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