empresas_descentralizadas

8/2/2019 Empresas_descentralizadas

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Introducción

La metáfora de la araña y la estre-lla de mar nos ayuda a entender lasventajas de la estructura de lasorganizaciones modernas, cada vez

más descentralizada, frente a laorganización clásica que predominóen el pasado, rígidamente jerárqui-ca y centralizada. La araña es eltipo de organismo que no puedesobrevivir si se le daña o elimina lacabeza, mientras que si una estre-lla de mar pierde un tentáculo, esteseguirá creciendo hasta convertirseen una nueva estrella de mar.Apoyándose en cinco años deexhaustiva investigación, los auto-res explican por qué el éxito de

algunas organizaciones que estántransformando la fisonomía de losnegocios -como Wikipedia, Skype,eBay, Toyota y otras- tiene muchoque ver con su carácter descentra-lizado y las peculiaridades de unaestrella de mar. Según ellos, en la

actualidad se puede diferenciarentre dos tipos de organización: lastradicionales organizaciones“araña” que se rigen por una sólidajerarquía y un liderazgo centraliza-do, y las organizaciones “estrellade mar”, que se basan en las rela-ciones entre iguales de sus miem-bros. La descentralización comoprincipio ha estado ausente de lamayoría de las organizacioneshumanas hasta la aparición deInternet, que fue la herramienta

Título del Libro: The Starfish & The Spider

Autor: Ori Brafman y Rod Beckstrom

Fecha de Publicación: 5 de Octubre 2006

Editorial: Portfolio

Nº Páginas: 240

ISBN: 1591841437

Contenido

Introducción.

Pag 1

Los siete principios de la des-

centralización.

Pag 2

Cómo enfrentarse a las organi-zaciones descentralizadas.

Pag 4

Las ventajas de las organizacio-nes híbridas.

Pag 5

Las nuevas reglas del juego.

Pag 6

EL AUTOR : Ori Brafman obtuvo un MBA en la Stanford Business School. A lo largo

de su carrera profesional ha protagonizado numerosas iniciativas empresariales,

como una empresa emergente online, un grupo de promoción de la alimentación

sana y una red de directores generales de empresa que trabaja en proyectos de

utilidad pública. Rod A. Beckstrom es el fundador de CATS Software Inc., que

dirigió hasta empezar a cotizar en bolsa, y ha participado en la fundación de otras

empresas de alta tecnología. Tiene un MBA otorgado por la Stanford Business

School y es miembro de varios patronatos privados de organizaciones sin ánimo

de lucro. La página web de los autores es www.starfishandspider.com.

Este libro lo puedes comprar en:

www.amazon.com

EmpresasEmpresasDescentralizadasDescentralizadas

Leader Summaries © 2006. Resumen autorizado de: The Starfish & The Spider por Ori Brafman y Rod Beckstrom,Portfolio © 2006. 11



The Starfish & The Spider

que trajo la oportunidad de trans-formar los negocios e industrias tra-dicionales, modificar las relacioneshumanas e incluso influir en la polí-tica mundial. La ausencia de estruc-tura, liderazgo y organización for-males, considerados en el pasadocomo las mayores debilidades deuna organización, ahora se han con-vertido en sus principales armas.Prueba de ello es que muchas orga-nizaciones, aparentemente caóti-cas, desafían y acaban derrotando alas más tradicionales y bien estable-cidas, demostrando así que lasreglas del juego ya no son las deantes.

El libro muestra las consecuenciasde estos choques y enfrentamien-tos, como el de las grandes disco-gráficas frente a Kazaa y los poste-riores servicios P2P, y revela cómolas empresas e instituciones másavezadas aprenden a modelarsesegún el sabio principio organizati-vo de la estrella de mar. Además,ofrece múltiples ejemplos, consti-tuidos por metáforas y casos, queilustran los pilares básicos y laimportancia creciente de este tipode organización, así como lo que lasempresas más tradicionales puedenhacer para defenderse de ella. Así,en el libro se describen:

Los siete principios de la descen-tralización.Las estrategias para enfrentarsea las organizaciones descentrali-zadas.Las ventajas de las organizacio-nes híbridas.Las nuevas reglas del juego.

Los siete principios de la

descentralización

En marzo de 2005 la compañíaMGM, junto con Columbia, Disney,Warner Bros, BMG, Sony y algunosotros grandes de la industria delentretenimiento, demandó en lostribunales a Grokster, una pequeñaempresa que ofrecía la posibilidad,sin coste alguno, de intercambiar

archivos de música y vídeos porInternet (el P2P).El carácter gratuito del servicio,

junto con su facilidad de uso, loconvirtió en la principal vía paraobtener contenidos de entreteni-miento, con 8,6 millones de usua-rios tan sólo en EEUU. Este fenóme-no suponía para las compañíasdemandantes unas pérdidas del 25%de sus ingresos totales. La realidadera que, desde hacía años, lasempresas que facilitaban el uso delsistema P2P fomentaban el ataque ala propiedad intelectual y la pirate-ría de contenidos. Ante este estadode cosas, la industria había adopta-do la doble estrategia de, primero,perseguir legalmente a los infracto-res individuales para reforzar la

impresión en la sociedad de quetomaban el asunto muy en serio y,segundo, atacar la raíz del proble-ma denunciando ante la justicia alas empresas P2P.Los recursos de los que disponíanlas grandes compañías les posibili-taron contar con la mejor asistenciajurídica posible y ganar esta y otrasmuchas demandas, tanto contra lascompañías P2P como contra losindividuos que se dedicaban alintercambio de archivos. No obstan-te, conforme aumentaba el éxito enlos tribunales, el problema de lapiratería empeoraba. Cuanto másluchaban las discográficas contrasus enemigos, más fuertes se hacíanestos.Para comprender esta paradojapuede resultar ilustrativo el llama-do “misterio de los apaches”. Losapaches fueron el pueblo indígenadel norte de México que mayor ymás larga resistencia opuso (en con-traste con otros pueblos de estruc-tura social centralizada, como azte-

cas e incas) a los conquistadoresespañoles primero y al ejércitoestadounidense después. El hechose debió, en primer lugar, a su orga-nización social. Entre ellos el poderpolítico estaba distribuido por igualy puede decirse que la tribu estabaasí bastante descentralizada: enlugar de un jefe, los apaches teníantan sólo un líder espiritual llamadoNant’an. Este líder guiaba a su tribucon el ejemplo y no ejercía ningúnpoder coercitivo. Los indios apachelo seguían porque querían y no por

verse obligados a ello. El mandocentral no existía y las decisiones setomaban in situ, dependiendo de

las circunstancias.La estructura social de la tribu secaracterizaba por la flexibilidad, elpoder compartido y la ambigüedad,todo lo cual resultó decisivo parapreservarla de los ataques de lassociedades organizadas y centrali-zadas. Los ataques más intensoshacían que la sociedad de los apa-ches se hiciese aún más fuerte:cuando un líder caía, enseguidaaparecía uno nuevo; cuando susaldeas eran destruidas, se hacíannómadas. En su estrategia, los apa-ches aplicaban el primero de losprincipios básicos de la descentrali-zación:

Al ser atacada, una organización

descentralizada tiende a hacerseaún más abierta.

En la actualidad, el mismo conflictoque se daba entre los conquistado-res y los apaches es el que enfrentaa las grandes discográficas con lascompañías que facilitan el inter-cambio de archivos por Internet:Kazaa, Grokster, eDonkey, eMule,etc. Ante la ofensiva de las prime-ras, estas últimas se vuelven cadavez más abiertas, continúan des-centralizándose y haciéndose másdifíciles de controlar y combatir.Así, cuando las discográficas inten-taron demandar a Kazaa, su propie-tario e inventor Niklas Zennstromdecidió venderla a un holding condomicilio fiscal en la isla deVanuatu, fuera del alcance de lasjusticias norteamericana y europea.Cada vez que las discográficasemprendían una acción legal contraempresas similares, aparecían otras

nuevas con un servicio progresiva-mente más amplio y descentraliza-do. Por ejemplo, la versión piratea-da del propio Kazaa sirvió paracrear Kazaa Lite, que a su vezempezó a ser usada por millones denuevos internautas. Lo mismo leocurrió a la compañía eDonkey, apartir de cuyo software se creó elprograma eMule, el más descentra-lizado de todos en la actualidad.Aunque tenían el poder de destruira sus nuevos competidores virtua-les, las grandes discográficas come-

tieron un gran error estratégico aldeclararles la guerra. Este conflictodesató una reacción en cadena que

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hoy amenaza a toda la industria. LaMGM y otras grandes compañías delsector no alcanzaron a entender laenorme fuerza de descentralizaciónque se deja sentir en las organiza-ciones más avanzadas ni supieronaplicar sus principios, con los consi-guientes y desastrosos resultados enbeneficios y en cuota de mercado.Dave Garrison fue elegido en 1995presidente de Netcom, uno de losprimeros proveedores de Internet.Su principal cometido en aquellaépoca era atraer dinero para elnuevo y desconocido servicio que sucompañía se disponía a prestar. Unode sus viajes le llevó a Francia,

donde debía reunirse con un grupode treinta potenciales inversores yconvencerles de las bondades delnuevo negocio. Mientras estaba des-cribiéndolas, uno de los asistentespreguntó quién era “el presidentede Internet”. Garrison respondióque tal cargo no existía, que no setrataba de una organización centra-lizada sino de una “red de redes”,que facilita y acelera el intercam-bio de información. Esta falta deliderazgo centralizado y bien defini-do no satisfizo a sus interlocutores:les resultaba inconcebible quenadie se responsabilizara del servi-cio y tomara las decisiones respectoa él. Finalmente, Garrison tuvo quedecir que él mismo era el presiden-te de Internet para que se decidie-ran a invertir en la nueva tecnolo-gía. Al estar acostumbrados a unmundo corporativo lleno de organi-zaciones “araña”, los inversoresfranceses no comprendían unaestructura corporativa a modo de“estrella de mar” y no alcanzaban a

apreciar su potencial. El poder delas organizaciones descentralizadases fácil de subestimar. Su caso ilus-tra el segundo principio de la des-centralización:

Es fácil confundir estrellas de mar

con arañas.

Las organizaciones descentralizadasson sistemas abiertos en los cualesse lidera con el ejemplo y cadamiembro es libre de actuar por supropia iniciativa. Aunque un orga-

nismo de estas características nosiempre toma mejores decisionesque sus contrarios, su capacidad de

respuesta es mayor porque cadamiembro tiene acceso a la informa-ción relevante y puede hacer un usoinmediato de ella. Esto define eltercer principio de la descentraliza-ción:

En un sistema abierto la informa-ción no está centralizada, sino

que se difunde por todo él.

La organización que mejor ejempli-fica este y otros principios de des-centralización son los AlcohólicosAnónimos. Iniciada en 1935 por HillWilson, un ciudadano norteamerica-no atrapado por el alcohol y que lle-

vaba ya dos décadas buscando entremédicos y especialistas una cura-ción que no llegaba. Una y otra vezWilson recaía porque no conseguíacumplir los consejos que recibía delos expertos que lo trataban, hastaque se dio cuenta de que no seríacapaz de hacerlo mientras las indi-caciones no proviniesen de personasen su misma situación, otros alco-hólicos como él. Esa idea le llevó afundar las asociaciones de alcohóli-cos anónimos, cuya estructura esta-ba completamente descentralizaday donde los responsables de la aso-ciación eran todos sus miembros.Aunque cada integrante cuenta conun mentor personal, este no le obli-ga a nada, sino que le guía median-te el ejemplo. La organización cam-bia constantemente, pero sus prin-cipios fundamentales, los famososdoce pasos de recuperación, perma-necen intactos. AlcohólicosAnónimos es una organización flexi-ble, igualitaria y que experimentauna mutación continua. Su método

se ha adaptado para combatir igual-mente otras adicciones, tales comolas drogas, la comida o los juegos deazar, y la organización se ha expan-dido y fortalecido por todo elmundo desde sus comienzos hasta laactualidad. Su historia nos confirmaen la práctica el cuarto principio dela descentralización:

Los sistemas abiertos cambian

con facilidad.

El origen de eMule tiene mucho en

común con el de AlcohólicosAnónimos. Su promotor Bill W. nofundó ninguna gran compañía, tan

sólo sirvió como catalizador de unabrillante idea. Al privar a su organi-zación de un centro, la dotó de unextraordinario poder de mutación yadaptación. Cuando las grandescompañías de entretenimientoempezaron su batalla contra suspequeñas competidoras porInternet, estas reaccionaron muyrápidamente multiplicándose pordoquier (Kazaa, Kazaa Lite,eDonkey, eMule), en función de losmovimientos de sus gigantes com-petidores y de las exigencias delmercado. De este comportamientose puede extraer el quinto principiode la descentralización:

Las organizaciones descentraliza-

das vigilan muy de cerca el com-portamiento de las organizacio-

nes centralizadas.

La enorme capacidad de mutación yde reacción que caracteriza a lasorganizaciones descentralizadasprovoca que también su crecimien-to sea extraordinariamente rápido.Mientras que las organizaciones“araña” acumulan lentamente susrecursos y se hacen cada vez máscentralizadas, las organizaciones“estrella de mar” pueden hacerseen muy poco tiempo con industriasenteras: ocio, comunicación, psico-logía, etc. Su irrupción puede gene-rar una caída estrepitosa de losbeneficios generales del sector,aunque no necesariamente a favorde ellas mismas. Con ello se confir-ma el sexto principio:

En la medida en que las indus-

trias se desmonopolizan, los

beneficios en el sector decrecen.

Las grandes compañías que dominanlos distintos sectores de actividadeconómica verán su futuro condi-cionado según su capacidad dereconocer a tiempo la aparición delas organizaciones descentralizadasy adoptar los principios de funcio-namiento de estas. Nos encontra-mos ante una organización descen-tralizada si se ajusta a estos rasgos:

1 No posee una estructura

piramidal.

2 Carece de sede geográfica.

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3 No tiene un liderazgo central.

4 No existe una división clara deroles entre sus integrantes.

5 No se resiente si alguna unidad seve afectada.

6 La información y el poder estánrepartidos.

7 La organización es flexible.

8 Se desconoce el número de susmiembros.

9 Los grupos de trabajo se

autoorganizan.

10 La comunicación entre ellos esdirecta.

Todos estos atributos caracterizan ala principal enciclopedia online,Wikipedia. Sus fascinantes orígenespermiten observar con claridad laevolución de un sistema abierto.Fundada en el año 2000 por elempresario Jimmy Wales, laWikipedia, inicialmente pensadapara niños cuyos padres no podíanpermitirse el comprarles una enci-clopedia convencional en papel, seconvirtió en los siguientes cincoaños a su fundación en la mayor yprincipal fuente de referencias enInternet, disponible en doscientosidiomas y con más de un millón deartículos tan sólo en inglés. Estosson redactados por los propios usua-rios y, a pesar de ello, poseen unagran calidad textual y documental.Se caracterizan por su objetividad,exactitud y claridad de exposición.

Esta manera de conseguir la colabo-ración total de los miembros sebasa en el séptimo principio de des-centralización:

Cuando llegan a formar parte deun sistema abierto, las personas

quieren contribuir.

Cómo enfrentarse a las

organizaciones

descentralizadas

La capacidad de las organizaciones

descentralizadas para causar gran-des pérdidas a múltiples industrias ysectores es cada vez más evidente.Ante el fracaso de las tácticas con-vencionales de lucha contra ellas,las empresas que operan en estossectores necesitan adoptar nuevasestrategias para frenar la invasión ala que se ven sometidas y la pérdi-da creciente de sus cuotas de mer-cado y beneficios. Estas estrategiaspueden ser de tres tipos:

Estrategia 1: Cambiar de ideolo-gía. La única característica de lasorganizaciones descentralizadasque se puede combatir de manera

realista es su ideología. En lossuburbios pobres de Kibera, enKenia, opera la fundación JamiiBora Trust y su sistema de microcré-ditos. Fundada por una funcionariasueca de la ONU, Ingrid Munro, laorganización puso en marcha unmecanismo de microcréditos paralos habitantes más pobres de estosasentamientos. A las personas queno poseían ningún aval se les ofre-ció la oportunidad de mejorar susvidas creando un pequeño, enmuchos casos mínimo, negocio.Actualmente son unas 100.000 per-sonas las que se benefician de losmicrocréditos de esta fundación ysalen progresivamente del círculovicioso de la extrema pobreza, elcrimen, las cárceles e incluso elterrorismo. Gracias a este sistema,la ideología en los barrios pobres y,por extensión en la sociedad, estácambiando: cada vez es menor elnúmero de mendigos, criminales ypersonas dispuestas a enrolarse engrupos terroristas como Al-Qaeda.

En contraste con las estrategias deorganizaciones como Jamii BoraTrust y otras, el último intento de laindustria cinematográfica por trans-formar la mentalidad de los inter-nautas que descargan películas gra-tuitamente de Internet ha sido unrotundo fracaso. Dicho intento con-sistió en insertar mensajes anti-piratería en la sección de trailer deun DVD. Los anuncios muestran enun estilo pseudo-MTV a un adoles-cente bajando de Internet una pelí-cula bajo el titular de “No robarías

un coche”; la escena siguientemuestra a otro chico robando unautomóvil aparcado y las sucesivas

el robo de un bolso, de una televi-sión y de un DVD en una tienda. Elanuncio termina con esta frase:“Descargar películas pirateadas es

un robo, robar es contrario a laley ”. Esta publicidad se convirtiómuy pronto en motivo de bromaentre los adolescentes a los queestaba destinada. Lo último queestos querían oír eran las adverten-cias de unos adultos que intentanparecerse a ellos diciéndoles que loque hacían no estaba bien. La ideapredominante en la actualidadentre los adolescentes respecto amúsica y películas es “ por qué

pagar por ellas si se pueden bajar

gratis”, y es muy difícil cambiarlamediante mensajes del tipo “No lo

apoyes, denúncialo” o similares.Cuando se consigue cambiar la ide-ología de una organización descen-tralizada los resultados pueden serespectaculares y, por ello, intentar-lo tiene sentido. Sin embargo, elproceso puede resultar muy largo ycomplicado.

Estrategia 2: Centralizar a lasorganizaciones descentralizadas.

Los apaches permanecieron invenci-bles hasta bien entrado el siglo XXgracias a su organización tribal des-centralizada. Los estadounidensesconsiguieron vencerles con un armainofensiva: el ganado. La tácticapara cambiar la estructura de lasociedad apache fue muy simple: alos Nant’an –sus guías espirituales-se les convirtió en propietarios deun recurso escaso como eran lasvacas y, en cuanto esto ocurría, supoder simbólico se convertía enmaterial. En vez de liderar con el

ejemplo, los Nant’an comenzaron apremiar y castigar a los miembrosde la tribu con la concesión o priva-ción de ese bien casi inexistente.Esta situación lo alteró todo: losNant’an rivalizaban entre sí por elpoder, los votos en los consejos tri-bales se compraban y la estructurasocial se hizo jerárquica. Controlara los apaches pasó a ser una tareamucho más sencilla que antes parael gobierno norteamericano.La clave de esta estrategia fue laconcentración del poder en manos

de unos pocos. Cuando algún miem-bro de la tribu obtenía el derecho ala propiedad buscaba crear un siste-

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ma centralizado para proteger susintereses. Así, la introducción de losderechos de propiedad en la ecua-ción la altera radicalmente: lasorganizaciones “estrella de mar” seconvierten en organizaciones“araña”. Para centralizar una orga-nización que no lo es, la mejor víasería otorgar los derechos de pro-piedad a sus catalizadores y sugerir-les que distribuyan los recursossegún lo vean conveniente o no. Así,el catalizador se convierte en direc-tor general de una empresa y elprincipio de competencia se intro-duce en el grupo. Organizacionescomo Wikipedia se enfrentarán a

este peligro si llegan a ganar muchodinero. Su funcionamiento estaráasegurado mientras haya suficientesvoluntarios dispuestos a colaboraren la redacción de sus artículos. Sise crean puestos asalariados esinevitable que surjan la lucha por elpoder y un sistema jerárquico.Wikipedia se haría más centralizaday empezaría a perder a los miem-bros de su entorno colaborativo. Sila industria del entretenimientohubiera ofrecido desde el principioincentivos económicos a organiza-ciones como Kazaa y eDonkey paraque mantuvieran su actividad den-tro de la ley, tal vez la avalancha denuevos programas de descarga nohubiese sido tan imparable. Detodos modos, para esta industria lomás conveniente hubiera sido apli-car la tercera estrategia: descen-tralizarse.

Estrategia 3: Descentralizarse.

Esta estrategia asume el hecho deque las organizaciones descentrali-

zadas son muy resistentes y quepuede resultar muy difícil afectarsu estructura interna, por lo cual loque se propone es imitarlas. El ene-migo más eficaz de una organiza-ción descentralizada sólo puede serotra organización descentralizada.Consciente de ello, el gobierno deun país islámico ha decidido crearpequeños círculos integrados porindividuos muy bien entrenados enoperaciones de asalto para reforzarsu lucha contra Al-Qaeda. Estos cír-culos normalmente actúan por la

noche, su armamento es proporcio-nado por el gobierno y tienen unagran libertad de acción. Los miem-

bros de estos grupos desconocen elnúmero total de ellos y la identidadde sus integrantes. Independiente-mente de sus implicaciones mora-les, este programa le cuesta algobierno unas cien veces menos quecualquier otro con objetivo similar yresulta mucho más eficaz.La industria del ocio adoptó en unprincipio una variante de esta estra-tegia que consistía en la difusiónpor Internet de archivos de cancio-nes y películas corruptos con laesperanza de que la descarga seconvirtiera en una operación inútil ytediosa. No obstante, a los usuariosno les importaba encontrarse de

vez en cuando con archivos dañadossi finalmente conseguían gratis loque querían. En la actualidad, lasolución para esta industria tal vezpase por la distribución gratuita dela música y la obtención de benefi-cios de fuentes secundarias, comopueden ser los conciertos en direc-to, la comercialización y el patroci-nio corporativo.En cualquier caso, las viejas manio-bras de lucha contra las nuevasorganizaciones descentralizadashan demostrado su ineficacia. Lasempresas tienen que explorar nue-vas soluciones para protegerse deellas. En algunas ocasiones, lomejor resulta ser la combinacióndel modelo organizativo centraliza-do con el descentralizado, esto es,la organización híbrida.

Las ventajas de las

organizaciones híbridas

Existen organizaciones que por suestructura combinan las mejorescaracterísticas de los dos modelosorganizativos: el centralizado y eldescentralizado. De este últimoadoptan su estrategia de expansión;del primero, su estructura y el con-trol y, con estas dos últimas propie-dades, se aseguran el potencial degenerar beneficios. Entre ellas, lamás conocida es eBay, que podríadefinirse como una compañía cen-

tralizada que descentraliza la expe-

riencia del cliente. Como es sabido,eBay es un portal de Internet quepermite a sus usuarios vender mer-

cancías entre ellos. Todo el procesode venta se basa en la confianza delos usuarios en la calidad de los artí-culos en venta. Esta confianza se vegarantizada por las evaluaciones delos productos y servicios ofrecidosque se publican en las páginas deeBay. De esta manera, el conoci-miento y el poder se distribuyenentre todos los usuarios y la compa-ñía se evita tener que encargarse dela supervisión de la calidad de losartículos puestos a la venta. Loscompradores adquieren productostan sólo de los vendedores mejorpuntuados y estos, en consecuen-cia, se sienten incentivados a man-

tener su honestidad y grado de con-fianza porque existen las evaluacio-nes.La estrategia que convirtió a eBayen una organización híbrida y lallevó hacia el éxito no estuvo, sinembargo, exenta de algunas tensio-nes. Aunque la confianza existíacuando se trataba de creer en lainformación proporcionada por lasevaluaciones, no se podía decir lomismo cuando había que efectuar elpago de los artículos. Para supliresta carencia, eBay tomó la deci-sión habitual en las organizacionescentralizadas de adquirir el sistemade PayPal, que permite a los usua-rios del portal enviar dinero a tra-vés de un medio fiable que estable-ce un control rígido y la máximaseguridad en las transferencias. Fiela su carácter híbrido, eBay al mismotiempo promovía la confianza entresus miembros y garantizaba la segu-ridad gracias a PayPal.No obstante, las principales venta-jas competitivas de eBay siguen

siendo la descentralización y eva-luación del servicio llevada a cabopor los usuarios. Cuando los grandescompetidores del portal, Yahoo yAmazon, decidieron copiar sus prin-cipales características, e inclusoeliminaron el coste de anunciarsepara los miembros, el esperadotrasvase de usuarios no tuvo lugar.Los clientes no se fiaban de unosvendedores con un número conside-rablemente menor de evaluacionesque los de eBay y estos, a su vez,tampoco consideraban conveniente

abandonar el portal donde ya tení-an su reputación bien establecida ytrasladarse a otro donde tendrían

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que ganársela de nuevo. Lo quefavoreció a eBay en este caso fue elllamado “efecto red”: la red de lacompañía aumentaba su valor concada nueva evaluación de un usua-rio. Cuanto más crece la red, másvalor tiene para los usuarios y laprobabilidad de que éstos sigan uti-lizándola será mayor.A pesar de que Amazon no ha con-seguido perjudicar significativa-mente a eBay, sí conquistó unaparte considerable del mercado delos libros, CDs y DVDs. Dado que setrata de artículos de poco valor, unprecio de venta más bajo tiene suimportancia. La organización de

Amazon es igualmente híbrida:tiene su director general, oficinas yalmacenes a la vez que sus produc-tos se evalúan tanto por expertos(editores, discográficas, producto-ras) como por los propios compra-dores. Los usuarios contribuyen consus reseñas no por motivos econó-micos, sino por el deseo de contri-buir con sus opiniones e intercam-biarlas con otros, al igual que loseditores de la Wikipedia. Por suparte, Amazon registra el númerode personas con una opinión favora-ble sobre una determinada reseña:cuanto mayor sea el número deestas personas, mayor confianzahabrá en el producto y la compañíaque lo vende. Como en eBay, la con-fianza genera confianza. En todosestos casos las organizaciones hanintroducido elementos de descen-tralización dando protagonismo asus clientes.Google, IBM y Sun Microsystems hanido incluso más allá en cuanto a lacolaboración con sus clientes, invi-

tándoles a “fabricar” ellos mismosel producto. Así, la estructura delservicio que proporciona Google sebasa principalmente en la contribu-ción de sus usuarios. Su algoritmode búsqueda funciona mediante elrastreo de millones de páginas webpara encontrar las páginas más visi-tadas, con más tráfico y cuyo víncu-lo ha sido el más veces abierto enuna búsqueda Google, es decir,aquellas que son las más populares.Por otra parte, su página de noticiasno cuenta con un editor único que

otorga preponderancia a unas noti-cias sobre otras, sino que despliegavínculos a los artículos más visita-

dos. La relevancia de las noticiasofrecidas por Google depende de lacontribución de sus usuarios.Cuanta más gente emplea Google,más exacta es la información queproporciona.Para otras compañías la descentrali-zación no es sólo cuestión de éxito,sino también de supervivencia. Laindustria del software padece elmismo ataque de las organizacionesdescentralizadas que la industriadiscográfica y algunas empresas queoperan en ella ya han descubiertomaneras innovadoras para defen-derse. IBM, por ejemplo, al detec-tar que el software gratuito Linux

estaba ganándole el pulso, decidióapoyarlo en vez de luchar contra él.Empleó a seiscientos ingenierosinformáticos para que contribuye-ran al desarrollo de Linux, Apache yFirefox. La estrategia de IBM partíade la base de que todo lo que per-judicara a su principal competidor,Microsoft, favorecía a la compañía.Sin embargo, debilitar a la compe-tencia no ha sido el único motivopara esta estrategia: los pronósticosde IBM indican que el software libreconquistará el mercado en el futuroe invertir recursos en desarrollarproductos competitivos tendrá cadavez menos sentido. En lugar de ello,IBM se propuso favorecer el des-arrollo de Linux y otros softwareslibres para luego poder diseñar yvender hardware y software quesean compatibles con ellos. De esamanera, la compañía consigue quelos creadores y usuarios de softwa-re libre trabajen a su favor.Sun Microsystems también ha deci-dido renunciar a los beneficios de su

software para buscar sus fuentes deingresos en los servicios auxiliares yel hardware. La progresiva descen-tralización de la industria del soft-ware ha hecho que las compañíasdiseñadoras del mismo se vean obli-gadas a prácticamente regalarlo. Ladisponibilidad del software librehace que los usuarios tengan cadavez más libertad para cambiarlo.Sun Microsystems ha decidido adap-tarse a esta tendencia ofreciéndololibremente y con una fácil devolu-ción si el cliente no queda satisfe-

cho con él. El razonamiento de lacompañía es que ese usuario recor-dará en su momento que no se le ha

obligado en ningún momento a lapermanencia y que volverá por supropia voluntad a los productos deSun.Además de las organizaciones híbri-das anteriores, en las cuales se des-centraliza la experiencia del clien-te, existen otras que descentralizanlas partes internas del negocio.Aunque las empresas que aplicanesta estrategia mantienen algunajerarquía y a un director general ala cabeza, su estructura es básica-mente descentralizada. Entre ellasmerece la pena destacar el caso deGeneral Electric y su líder JackWelch. Cuando este llegó para ocu-

par el puesto de director general,General Electric era una compañíacon una burocracia altamente cen-tralizada. Aunque Welch tuvomuchos méritos, el más decisivoresulto ser su capacidad de descen-tralizar a una organización gigan-tesca. La descentralización consis-tió en dividir a la compañía en dife-rentes unidades de negocio. Estasunidades tenían que gestionar suspropios detalles de ganancias y pér-didas y eran hasta tal punto inde-pendientes entre sí que, si una deellas necesitaba adquirir un produc-to de otra, tenía que pagar el pre-cio de mercado por ello. Aunque aprimera vista excesiva, esta inicia-tiva no tardó en mostrar sus frutos,ya que infundió en cada unidad elsentido de la responsabilidad yacabó con las ineficiencias. Losobjetivos para cada una de ellaseran ser número uno o dos en elmercado y asegurar el rendimientode las inversiones. Si alguna nocumplía con dichos objetivos, se la

ponía en venta, con lo cual se con-seguía que la mayoría de ellas fue-ran rentables a la vez que permitíaa sus directivos contar con una granflexibilidad e independencia. Comoresultado de todo ello, el valor delas acciones de General Electricaumentó rápidamente.

Las nuevas reglas del juego

Las sociedades humanas están acos-

tumbradas a que todo marche deuna determinada manera. Lasreglas de funcionamiento se apren-

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den despacio, perduran muchotiempo y, en la mayoría de loscasos, el cambio no se anticipa. Lahistoria de la humanidad ofrecemúltiples ejemplos de ello: una delas razones del colapso de la UniónSoviética fue la decisión del gobier-no, tras los primeros años de larevolución, de invertir en la instala-ción de la red de altavoces desple-gada por todo el país en lugar dehacerlo en la red telefónica. Seconsideraba que la comunicaciónentre las autoridades y el puebloera mucho más importante que lacomunicación entre los ciudadanosy no se percibieron las ventajas de

la nueva tecnología del momento.Como consecuencia, la escasa redtelefónica obstaculizaba el desarro-llo económico, que fue lo que final-mente llevó al sistema a la implo-sión. Los franceses, tras su expe-riencia en la Primera GuerraMundial, decidieron fortificar sufrontera oriental con toda una seriede fuertes, túneles y trincheras quese extendía a lo largo de cientos dekilómetros, la llamada LíneaMaginot. No obstante, cuando fuecompletada, el sistema de defensaya resultaba obsoleto y no consiguiófrenar, en la Segunda GuerraMundial, el avance de las tropasalemanas, que con la tecnologíabélica más avanzada de su tiempoconquistaron Francia en unas sema-nas.Igual que en estos casos, existennumerosas organizaciones que noperciben la importancia de los cam-bios tecnológicos y continúanempleando estrategias desfasadas.Los nuevos actores descentralizados

han conseguido cambiar en el mer-cado las reglas del juego paramuchas industrias y sectores.Algunas de ellas han sido sorpren-dentes mientras que otras parecíancontraproducentes, pero todas hanido imponiéndose de forma impara-ble.

Estas reglas son:

Regla 1: El aumento de las deseco-nomías de escala (cuando las eco-

nomías de escala dejan de produ-

cir beneficios).

En el pasado, cuanto más grande

era una compañía o institución, máspoder tenía. Las empresas peque-ñas podrían tener la ventaja de laflexibilidad, pero no podían perju-dicar seriamente a las grandeshasta que el principio de descentra-lización cambió la situación en sufavor.AT&T era una gran compañía detelefonía con una enorme infraes-tructura y decenas de miles de tra-bajadores. Su competidora, Skype,tenía tan sólo unos cuantos emplea-dos y ordenadores, que le eran sufi-cientes para imponerse en el mer-cado de llamadas a larga distancia.Al no tener que pagar excesivas

nóminas, ni destinar mucho dineroa marketing y a oficinas, Skypepodía desarrollarse con unos recur-sos limitados. Esta estrategia, com-binada con una red de usuariosgrande y descentralizada, le ha per-mitido hacer estragos en la indus-tria telefónica. Su caso demuestraque ser pequeño confiere una des-tacada ventaja competitiva. En lamedida en que las deseconomías deescala aumentan, el coste de entraren un nuevo mercado decreceespectacularmente.

Regla 2: El efecto de la red.

El efecto de la red es el aumentodel valor general de la red con laadición de cada nuevo miembro. Enel pasado, las organizaciones tradi-cionales empleaban ingentes recur-sos para crear el efecto red, mien-tras que para muchas organizacio-nes descentralizadas este coste esnulo o insignificante.

Regla 3: El poder del caos.

A pesar de que el pensamiento con-vencional sugiere que para uncorrecto funcionamiento una orga-nización debe estar bien estructura-da, las organizaciones descentrali-zadas se benefician precisamentedel caos. En sus sistemas -aparente-mente caóticos- los usuarios tienenla libertad de hacer lo que quieran:descargar una canción, diseñar unsoftware, escribir un artículo, etc.Los sistemas descentralizados fun-

cionan como incubadoras de inicia-tivas creativas, innovadoras o inclu-so destructivas. El caos es una de

las condiciones de la creatividad.

Regla 4: El conocimiento está en

primera fila.

Las organizaciones descentralizadasson conscientes del valor que tieneel conocimiento de primera mano.Así, Toyota invitaba a sus vendedo-res de primera fila a innovar y ahacer sugerencias, porque eran losque mejor conocían la situaciónsobre el terreno. Por su parte, IBM ySun contrataron a ingenieros infor-máticos de todo el mundo paramejorar su software.

Regla 5: Todos contribuyen.

Los integrantes de una organizacióndescentralizada no sólo poseen elconocimiento, sino que quierencompartirlo y contribuir con él a laorganización en sí. Este deseoesconde un enorme potencial quealgunas organizaciones comoAmazon, eBay y Wikipedia han sabi-do aprovechar.

Regla 6: El ataque a las organiza-

ciones descentralizadas puede

producir el “efecto hidra”.

Si una organización descentralizadase ve atacada, es probable que seproduzca el “efecto hidra”. Como aeste monstruo de la mitología grie-ga, si se le corta una o dos cabezas,le crecerán otras. Así lo demostró laexperiencia de las grandes discográ-ficas, que al destruir Napster vieronpronto aparecer a sus continuado-res, Kazaa y eMule.

Regla 7: Los catalizadores gobier-nan.

Las organizaciones descentralizadascarecen de líderes: en su lugarcuentan con personas que actúancomo catalizadores. Sugieren elcurso de la acción, inspiran, conci-ben la red y abandonan cuando es elmomento.

Regla 8: Los valores son la organi-zación.

Los valores son el combustible quemueve a las organizaciones descen-tralizadas. Muchas de ellas se han

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constituido en torno a un determi-nado valor. En el caso de eBay fue laconfianza, para los AlcohólicosAnónimos la necesidad de ayudarsemutuamente.

Regla 9: Medir, supervisar y ges-

tionar.

Es difícil medir la extensión y elalcance de una organización des-centralizada por su carácter ambi-guo y caótico. Sin embargo, másimportante que medir es supervisarsu actividad, distribución, la inde-pendencia de los círculos que la

conforman y la conexión entreellos. Lo que importa es saber elgrado de participación de sus miem-bros, la intensidad de su crecimien-to, mutación y centralización o des-centralización.

Regla 10: Vencer o ser vencidos.

Es posible luchar contra las organi-zaciones descentralizadas de dosmaneras: intentando cambiar suideología o intentando centralizarmás. Aunque, a veces, la mejormanera de sobrevivir es unirse aellas si no se les puede superar. Para

sobrevivir al asalto de las organiza-ciones descentralizadas, muchascompañías e instituciones adoptanel modelo híbrido de organización,que reúne las mejores cualidadesde la centralización y de la descen-tralización.En un mundo digital, la descentrali-zación continuará transformandoimparablemente el aspecto de lasindustrias y las sociedades; lucharcontra ella es por tanto inútil eincluso contraproducente. La únicaestrategia válida y constructiva seráadaptarse a ella y aprender de laeficacia de sus principios.

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