el_estado del arte en la gestion del desempeño 08.12.2010
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Gestion empresarialTRANSCRIPT
UNIVERSIDAD DEL BIO-BIO
Facultad de Ciencias Empresariales
Ingeniería Comercial – Los Ángeles
EL ESTADO DEL ARTE EN LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
Tesis para Optar al Título Ingeniero Comercial
Alumnos:
Fernando Venegas González
Manuel Fuica Lizama
Docente Patrocinador:
Carlos Baquedano Venegas
Los Ángeles, Chile
2010
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a todos quienes han contribuido en la realización de esta Tesis.
A Dios, por su constante compañía y ayuda.
A nuestras familias por el sacrificio, apoyo y paciencia.
A nuestro profesor guía Sr. Carlos Baquedano V., y a todos los profesores de la
Universidad del Bío-Bío que nos orientaron para el logro de esta tan anhelada
meta.
A nuestros colaboradores anónimos.
A todos ellos, Muchas Gracias.
2
ÍNDICE TEMÁTICO
Pág
INTRODUCCIÓN 10
JUSTIFICACIÓN 11
PARTE I
CAPÍTULO I: “EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO”
1.1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 13
1.2 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO “EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO” 14
1.3 DEFINICIÓN 16
1.4 PROPÓSITOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 18
1.4.1 Propósitos Administrativos 19
1.4.2 Propósitos de Desarrollo 20
1.5 BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 20
1.5.1 Beneficios para el individuo 21
1.5.2 Beneficios para el jefe 22
1.5.3 Beneficios para la organización 22
1.6 PROBLEMAS MÁS COMUNES DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 23
1.7 RAZONES POR LAS QUE A VECES FRACASAN LOS PROGRAMAS DE
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
23
1.8 ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 24
1.8.1 Establecimiento de Normas de Desempeño 25
1.8.2 Mediciones del Desempeño 27
1.8.3 Responsables de la Evaluación de Desempeño 27
1.8.4 Retroalimentación del Empleado 28
3
1.9 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 30
1.9.1 Métodos de Evaluación con base en el Desempeño Pasado 31
1.9.2 Métodos de Evaluación con base en el Desempeño Futuro 36
1.9.3 Selección del Método de Evaluación de Desempeño 40
1.10 EL PLAN DE EVALUACIÓN 42
CAPÍTULO II: “GESTIÓN POR COMPETENCIAS”
2.1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN LAS ORGANIZACIONES 50
2.2 UNA MIRADA DESDE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS, HASTA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
54
2.3 LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS 57
2.3.1 Modelos de Competencias 60
2.4 INTRODUCCIÓN A LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR
COMPETENCIAS
64
2.5 ETAPAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS 67
2.6 CONCEPTO Y SENTIDO DE LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS 68
2.6.1 Evaluación para la selección 71
2.6.2 Evaluación para la gestión de desempeño 73
2.7 TÉCNICAS PARA LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS 75
2.7.1 Técnicas basadas en el análisis de la experiencia práctica 76
2.7.2 Técnicas basadas en características y experiencias de los sujetos 79
2.7.3 Técnicas basadas en valoraciones 81
2.8 Problemas más frecuentes que suelen presentar las evaluaciones
desempeño
84
4
CAPÍTULO III: “EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE 360º Y DE 180º”
3.1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE 360º 86
3.1.1 Atractivo de las evaluaciones de 360º 87
3.1.2 Etapas en el proceso de evaluación de 360º 89
3.1.3 Participantes de la evaluación de 360º 90
3.1.4 Evaluadores 91
3.1.5 Claves para el éxito de una aplicación de 360º 92
3.1.5.1 La herramienta 93
3.1.5.2 Una prueba piloto 94
3.1.5.3 Entrenamiento a evaluadores y evaluados 95
3.1.5.4 Los manuales de instrucción 95
3.1.5.5 Procesamiento fuera de la organización 95
3.1.5.6 Informe de la evaluación 95
3.1.5.7 La devolución al participante o feedback a los evaluados 96
3.1.5.8 Los workshop de devolución 96
3.1.5.9 Seguimiento con los evaluados 96
3.1.5.10 Integración de la evaluación de 360° con la estrategia general de
Recursos Humanos
98
3.1.6 Procesamiento de las evaluaciones 99
3.1.7 Presentación de Informes 100
3.2 LA EVALUACIÓN DE 180° 101
3.2.1 La evaluación de 180º para consultoras de profesionales 102
3.2.2 Evaluadores 103
3.2.3 Un adecuado diseño de la herramienta 104
3.2.4 Procesamiento fuera de la organización 104
3.2.5 Informe de evaluación 105
3.2.6 La devolución al participante o feedback a los evaluados 105
3.2.7 La evaluación de 180º y la cultura organizacional 105
3.2.8 Procesamiento de las evaluaciones 106
3.2.9 Presentación de informes 106
3.3 DIFICULTADES PARA LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS 108
3.3.1 Recomendaciones para atenuar las dificultades de las evaluaciones 110
5
CAPÍTULO IV: “CERTIFICACION DE COMPETENCIAS LABORALES EN
CHILE”
4.1 CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES 111
4.2 PROCEDIMIENTO PARA LA CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS 113
4.3 FACULTADES DEL SENCE 114
6
PARTE II
CAPÍTULO V: “APLICACIÓN PRÁCTICA MODELO DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO PROPUESTO PARA CASINO DE JUEGOS
MARINA DEL SOL S.A.”
5.1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 115
5.1.1 Finalidad de la evaluación 115
5.1.2 Responsabilidades 116
5.1.3 Objetivos 117
5.1.4 Distribución de los Grupos 117
5.1.5 Nivel de Desempeño 118
5.2 PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 119
5.2.1 Etapa de Línea Base 119
5.2.2 Etapa Intermedia o de Evaluación del Progreso 126
5.2.3 Proceso de Evaluación y Autoevaluación 127
5.2.4 Entrevista de Evaluación o Devolución 128
5.2.5 Entrega de Instrumentos de Evaluación 131
5.2.6 Procesamiento de Datos 131
5.2.7 Plan de Capacitación y Desarrollo 131
7
PARTE III
6 CONCLUSIONES 132
7 BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA 136
ÍNDICE COMPLEMENTOS
8 ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo Nº1 Hoja de evaluación de personal método de escala grafica 142
Anexo Nº2 Método de distribución forzada 145
Anexo Nº3 Método de incidentes críticos o excepcionales 146
Anexo Nº4 Método de comparación con pares 147
Anexo Nº5 Propuesta de Evaluación de Desempeño por Competencias 148
8
9 ÍNDICE DE FIGURAS Pág
Figura Nº1 Elementos de un sistema de Evaluación de desempeño 25
Figura Nº2 Establecimiento de Normas de Desempeño 26
Figura Nº3 Fuentes alternas de información de evaluación 28
Figura Nº4 Retroalimentación Persona/ Desempeño 29
Figura Nº5 Evaluación del desempeño en un programa de APO 39
Figura Nº6 Ventajas y Desventajas de los Métodos de Evaluación de Desempeño
41
Figura Nº7 Modelo del Iceberg Conductual 53
Figura Nº8 Los Componentes de las Competencias 58
Figura Nº9 Pirámide de las Competencias 59
Figura Nº10 Comparación de Competencias americanas y europeas 61
Figura Nº11 Comparación de las distintas teorías y escuelas en relación al grado de observación de las competencias
63
Figura Nº12 Diferencias entre modelo conductual y constructivista 63
Figura Nº13 Competencias Genéricas 64
Figura Nº14 Competencias generales según puesto ocupado 66
Figura Nº15 Utilidad de la evaluación de competencias laborales 69
Figura Nº16 Proceso de selección basado en competencias 71
Figura Nº17 Procesos de la Gestión del Desempeño 73
Figura Nº18 Técnicas para la evaluación de competencias laborales 75
Figura Nº19 Proceso de implantación de un programa de evaluación de Desempeño
85
Figura Nº20 Pros y contras de la evaluación de 360° 88
Figura Nº21 Evaluación 360 “tradicional” 90
Figura Nº22 Las relaciones entre el evaluado y sus evaluadores en un esquema de 360º
93
Figura Nº23 Integración de la evaluación de 360° 98
Figura Nº24 Evaluación de 180° 101
Figura Nº25 Las relaciones entre el evaluado y sus evaluadores en un
esquema de 180º
104
9
INTRODUCCIÓN
El objetivo de nuestro trabajo de tesis es el análisis de los modelos de Gestión de
Desempeño más aplicados en las organizaciones actuales y su interacción con los
propósitos y resultados organizacionales. Es por ello, que se exponen los fundamentos
que explicitan cómo se da cumplimiento al orden, a la generación y sostenibilidad de una
serie de competencias distintivas, que éstas deben alcanzar y mantener, para garantizar
una ventaja competitiva diferencial, que las haga sustentables a mediano y largo plazo.
Mediante el estudio exhaustivo de sus componentes y los efectos en el desempeño
institucional, hemos seleccionado y establecido cuál(es) sería(n) el(los) modelo(s) más
apropiado(s) para las organizaciones actuales, considerando las características de cada
una en particular.
Esta tesis está compuesta por dos partes. La primera, da cuenta del desarrollo de un
marco teórico que explica el por qué de la importancia de instalar procedimientos al
interior de las organizaciones que permitan diagnosticar, conducir y evaluar las
habilidades y competencias de sus colaboradores y la segunda trata de la aplicación
práctica de un Sistema de Evaluación de Desempeño. El Capítulo 1 de la primera parte
se enfoca en el concepto de Evaluación de Desempeño como asimismo, en sus
propósitos, beneficios y las problemáticas asociadas a su implementación. Se describen
los modelos estudiados, en términos de ventajas y debilidades, frente al entorno de los
negocios actuales, como también se determinan los elementos del sistema y del plan de
evaluación. El Capítulo 2 se aboca a los modelos de gestión por competencias,
entendidos como una fuente de ventaja competitiva para las organizaciones, además se
fundamenta el sentido de la evaluación por competencias y las técnicas más usadas para
este propósito en la actualidad. Puesto que la Evaluación de 360º y Evaluación de 180º
han adquirido gran relevancia a la hora de medir las competencias de los colaboradores
de una organización, éstas se han incorporado en el Capítulo 3, a fin de analizarlas con
mayor dedicación. En el Capítulo 4 se describe el Sistema Nacional de Certificación de
Competencias Laborales en Chile (SNCCL). Finalmente, el segundo apartado de este
trabajo, incluye la confección de un instrumento específico como una propuesta de
Evaluación de Desempeño, diseñada para una organización moderna.
10
En la literatura especializada se constatan múltiples evidencias que sostienen que las
empresas que deseen lograr el éxito organizacional, han elegido implementar el Modelo
de Gestión por Competencias. Cada Empresa u Organización en particular ha de definir
qué competencias son las que ellas valoran como imprescindibles para sí. Es crucial
señalar que se pueden distinguir dos tipos de competencias: éstas son las técnicas o de
conocimiento y las conductuales o de habilidades. Ambas son necesarias para la
consecución de los propósitos organizacionales, y como ya se mencionó, cada empresa
y/o institución debe precisar cuáles de ellas les facilitarán el desarrollo de una gestión
exitosa. Una vez que se ha elaborado un “Repertorio de Competencias”, se pueden
diseñar e instalar los diversos subsistemas de Recursos Humanos. Según lo expresa
Elliot Jaques1, “los individuos pueden hacer uso de la capacidad potencial y la
capacidad aplicada”, cuando un sujeto resuelve una dificultad o demuestra su capacidad
en el trabajo, ha puesto en práctica su razonamiento discrecional al momento de decidir
qué hacer, a fin de alcanzar los resultados esperados (realizar la tarea).
JUSTIFICACIÓN
Debido a la fuerte competencia a la que están sometidas las empresas, a la globalización
de los mercados, el impacto de las tecnologías de la información y de una cierta
consolidación de la sociedad del conocimiento, se hace urgente contar con profesionales
que tengan conocimientos adaptados a la realidad contingente, que sean flexibles a las
circunstancias del entorno y que permitan garantizar a las empresas su éxito y el
cumplimiento de su misión.
Esto ha obligado a las organizaciones a buscar en forma permanente, la excelencia en la
gestión y al mismo tiempo, encontrar un lenguaje que permita analizar y comprender este
acelerado fenómeno y detectar las fórmulas que han sido empleadas con mayor éxito,
logrando evolucionar desde la típica Evaluación del desempeño a la filosofía de Gestión
del desempeño.
1 ELLIOTT Jaques, “La Organización Requerida”. Gránica 2ª Edición. Buenos Aires. 2004
11
En este sentido, la opción por la gestión del conocimiento, el desarrollo y la innovación,
aparecen como una alternativa necesaria a considerar, visualizándose la “Gestión del
Desempeño”, como un enfoque holístico a instalar en el quehacer cotidiano de las
organizaciones. A fin de ilustrar el Método de Evaluación de Desempeño por
Competencias se expone el Estudio de Caso realizado por el equipo que suscribe durante
el año en curso, en la Compañía Casino de Juegos “Marina del Sol S.A”, ubicada en la
Comuna de Talcahuano, Octava Región del Bío- Bío, Chile.
Por último se presentan conclusiones proyectivas y predictivas en relación a la relevancia
de la Gestión de Recursos Humanos por Competencias, como una herramienta que
facilita y enriquece el fortalecimiento competitivo de las organizaciones.
12
PARTE I
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO
1.1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
El análisis del desempeño o de la gestión de una persona implica utilizar un instrumento
validado para dirigir o supervisar personal. Entre sus principales propósitos se han de
señalar, que la organización está interesada en propiciar el desarrollo personal y
profesional de sus colaboradores, la mejora permanente de los resultados de la misma y
el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.
Por otra parte, crea un puente entre el responsable y sus colaboradores, éste facilita el
mutuo entendimiento y adecuado diálogo, en cuanto a qué se espera de cada uno y la
forma en que se satisfacen las expectativas y cómo hacer para optimizar los resultados.
Los Empresarios y los Empleados se muestran un tanto escépticos en torno a las
evaluaciones de desempeño. Generalmente se cree que éstas se llevan a cabo con el
único propósito de tomar una decisión respecto de promover o no un aumento salarial, o
para determinar a quiénes hay que desvincular. En ciertas ocasiones pueden darse estos
escenarios, pero el significado de las evaluaciones de desempeño es mucho más
contundente y amplio, porque contiene otras implicancias en la relación jefe-empleado y
en la relación a largo plazo entre la empresa y los empleados.
Los métodos para evaluar el desempeño conforman una de las estrategias concretas más
útiles para incrementar la productividad, así como para facilitar el logro de las metas
estratégicas. El éxito de un sistema de evaluación depende de diversos sucesos; en este
sentido es decisivo, el cómo se ha de ejecutar y administrar este sistema.
En forma sucinta la “Evaluación de Desempeño” no es un fin en sí misma, sino un
instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos al
interior de la empresa.
13
1.2 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO “EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO”
La evaluación de desempeño ha tenido que adecuarse a las exigencias y a las
necesidades del desarrollo social e industrial, en distintas épocas. Por eso ha integrado
en sus perspectivas, nuevos conceptos e ideas sugeridas por las teorías administrativas,
en donde el individuo interactúa como un protagonista que contribuye al funcionamiento
de las organizaciones. I. Chiaveniato2 plantea que el sistema de valoración de méritos,
nombre con el cual se asociaba a la evaluación de desempeño, expresa conceptos que
son conocidos desde hace mucho en el ámbito de las organizaciones, en cuanto a que los
superiores se han esforzado en alcanzar la eficacia en las tareas y en apreciar
adecuadamente a las personas que las realizan.
La teoría de la administración se aprecia a “escala humana” y surge el interés de
potenciar el desarrollo del capital humano al interior de organizaciones de distinta índole.
Esta nueva mirada evidencia el cambio que ha surgido en el mundo de la administración,
porque, tradicionalmente quienes ejercían estas funciones se interesaban sólo de la
eficiencia de la máquina como único medio para incrementar la productividad de la
empresa, pero ello implicó la necesidad de implementar un estudio del comportamiento
del hombre y de las organizaciones.
Esta visión mecanizada de la administración no repercutió positivamente en garantizar el
incremento sostenido de la productividad de la organización, ya que se concentró
únicamente en proporcionar calidad tecnológica a las empresas y / u organizaciones,
dirigiendo todo su capital y esfuerzo en hacer mayores inversiones en la adquisición de
alta tecnología, demostrando de esta manera que era más importante el recurso
tecnológico que el mismo talento humano, lo cual impidió el progreso de las
organizaciones que aún no lograban alcanzar el nivel demandado, que respondiera a las
expectativas deseadas.
Para enfrentar exitosamente el crecimiento de las empresas y la demanda de personal
idóneo, éstas se vieron en la necesidad de implementar un procedimiento sistemático y
2CHIAVENATO, Idalberto, “Gestión del Talento Humano”. 1ª Edición Mac Graw – Hill Colombia. 2002
14
confiable para conocer y medir los resultados del individuo, sus actitudes, habilidades y
conducta, es decir, su contribución a la organización, al permitirle identificar sus
debilidades y fortalezas Por lo tanto, la evaluación de desempeño se erige como una
herramienta que beneficia tanto a la organización como al empleado mismo, cuando éstas
llegan a entender que tienen a su disposición un método validado con el que las
organizaciones hacen un seguimiento periódico del desempeño y de los diferentes grados
del potencial del personal. Los resultados arrojados le brindan la retroalimentación
necesaria acercan de cómo lo percibe la empresa, las expectativas de desarrollo
prevista para él, y en qué lugar se encuentra dentro de la organización. Para lograr una
medición de resultados que garantice la objetividad, es importante contar con una
comunicación confiable sobre el desempeño y reducir los prejuicios promoviendo la
honestidad de la información y estimulando la percepción y la retroalimentación.
El concepto de evaluación de desempeño es universal, pero para su correcta aplicación
se ha de utilizar un método ajustado y diseñado a las exigencias, necesidades y
características de cada empresa. Para ello será necesario identificar el tipo de
organización, el clima interno y externo, y la cultura de la misma, para poder definir a
partir de esta información, cuál método es el más pertinente, a fin de que la organización
alcance sus objetivos ya trazados.
15
1.3 DEFINICIÓN
¿Qué se entiende por evaluación de desempeño?
El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comúnmente “Evaluación
de Desempeño”, y generalmente se elabora de acuerdo a lo que postulan programas
formales de evaluación, que se basan en una cantidad suficiente de insumos e
información respecto de los empleados y de su desempeño en el cargo.
La “Evaluación de Desempeño” es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento
global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra forma suele
efectuarse en toda organización moderna3.
La “Evaluación de Desempeño” es un sistema de apreciación que compara el referente y
cómo se desenvuelve el individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Toda
evaluación es un proceso para juzgar el valor, excelencia, las cualidades o el status de
algún objeto o persona. La evaluación de las personas que desempeñan ciertos roles y
funciones dentro de una organización puede hacerse mediante enfoques diferentes que
reciben distintas denominaciones, tales como:
La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar la forma
en que los colaboradores de una organización se están desempeñando su trabajo, para
luego, informarles sobre su desempeño con el fin de elaborar planes de mejora. Cuando
se realiza adecuadamente la evaluación de personal, no sólo se comunica a los
colaboradores cuál es su grado de cumplimiento, éste influye también en su nivel futuro
de esfuerzo y en el correcto desempeño de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es
suficiente, seguramente mejorará su rendimiento. La correcta percepción de las tareas
asignadas al colaborador debe aclararse mediante el diseño e instalación de un plan de
mejora.
Existen múltiples términos en torno a las diversas estrategias para estimar cómo se
desenvuelven los colaboradores de una organización, tales como “Evaluación de
3WERTHER William, DAVIS Keith, “Administración de Personal y Recurso Humano”, Mac Graw – Hill, 5ª Edición,
México 2000
16
desempeño”, “evaluación del mérito”, “evaluación de los empleados”, “informe de
progreso”, “evaluación de la eficiencia funcional” y otros. Sin embargo, diversos autores,
coinciden y hacen hincapié en que la “Evaluación de Desempeño” es un concepto
dinámico, ya que los empleados son evaluados siempre, sea formal o informalmente y
con cierta continuidad por las organizaciones.
La “Evaluación de Desempeño” se ha convertido en una técnica de dirección
imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden diagnosticar
problemas de distinta índole como: falta de planificación en la supervisión de los recursos
humanos, de integración del trabajador a la empresa o de experticia en el cargo que
detenta actualmente, de un deficiente aprovechamiento de potenciales mayores a los
exigidos para el cargo, de motivación, etc.
En consecuencia y en concordancia con los tipos de problemas identificados, la
“Evaluación de Desempeño” colabora en la determinación y el desarrollo de una política
que esté en una verdadera sintonía con las necesidades de la empresa.
17
1.4 PROPÓSITOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO4
A primera vista y sin realizar una exploración más profunda, se podría pensar que las
evaluaciones de desempeño tienen un propósito más bien acotado: evaluar quién realiza
(o no) un buen trabajo. Sin perjuicio de lo anterior, en la realidad, dichas evaluaciones son
uno de los instrumentos más versátiles que los gerentes tienen a su disposición. Así,
pueden tener muchos propósitos y ser beneficiosas tanto para la organización como para
el empleado cuyo desempeño es evaluado. Ésta sería una muestra de algunos de sus
posibles objetivos:
i. Dar a los empleados la oportunidad de analizar regularmente el desempeño y sus
normas con el supervisor.
ii. Proporcionar al supervisor los medios de identificar las fortalezas y debilidades del
desempeño de un empleado.
iii. Brindar un formato que permita al supervisor recomendar un programa específico para
ayudar a un empleado a mejorar el desempeño.
iv. Aportar una base para las recomendaciones salariales.
A continuación se señalan algunos de los usos más comunes de las evaluaciones de
desempeño. En general, es posible clasificarlas como administrativas y de desarrollo.
1. Administración de salarios
2. Retroalimentación del desempeño
3. Identificación de las fortalezas y debilidades de la persona
4. Documentación de las decisiones del personal
5. Reconocimiento del desempeño del personal
6. Determinación de la promoción
7. Identificación del desempeño deficiente
8. Apoyo para la identificación de metas
9. Decisión de retener o despedir
10. Evaluación del alcance de metas
11. Cumplir los requerimientos legales
4BOHLANDER George W, SNELL Scott, SHERMAN Arthur W., “Administración de Recursos Humanos”, 12ª Edición
International Thomson Editores. México. 2001
18
12. Determinar transferencias y asignaciones
13. Decisiones sobre despidos
14. Identificación de las necesidades de capacitación de las personas
15. Determinarlas necesidades organizacionales de capacitación
16. Planeación de personal
17. Refuerzo de la estructura de autoridad
18. Identificación de las necesidades de desarrollo organizacional
19. Establecimiento de criterios para la investigación de validación
20. Evaluación de los sistemas de personal
1.4.1. Propósitos administrativos
Desde el punto de vista de la administración, los programas de evaluación brindan
información útil para toda la variedad de actividades de administración de recursos
humanos. Por ejemplo, el uso más importante de las evaluaciones de desempeño es
fundamentar las decisiones de compensación. La práctica del “pago por desempeño” se
encuentra en organizaciones de la más diversa índole. Asimismo, dicha evaluación tiene
una relación directa con muchas otras funciones de recursos humanos, como las
decisiones de promoción, transferencia y despido. Del mismo modo, es posible utilizar
estos datos en la planeación de recursos humanos para determinan el valor relativo de los
puestos que se encuentran bajo un programa de evaluación y como criterio para validar
exámenes de selección. Las evaluaciones de desempeño proporcionan también una
“senda de papel” para documentar las acciones de la administración de recursos
humanos, cuyo resultado pudiera ser una acción legal. Basados en la legislación en la
materia, las empresas deben mantener registros precisos y objetivos del desempeño de
los empleados, a fin de defenderse contra posibles cargos de discriminación,
relacionados con promociones, determinación de salario y cese del empleo, entre otras
acciones de administración de recursos humanos. Por último, es importante reconocer
que el éxito de todo el programa de recursos humanos depende de saber cómo se
compara el desempeño de los empleados con las metas que se establecieron para ellos.
El mejor origen de este conocimiento es de un programa de evaluación de recursos
humanos planeado y administrado con sumo cuidado y dedicación. Los sistemas de
evaluación tienen la capacidad de influir en la conducta de los empleados, llevando, así,
directamente a una mejora en el desempeño organizacional.
19
1.4.2 Propósitos de desarrollo
Desde el punto de vista del desarrollo individual, la evaluación brinda la retroalimentación
esencial para analizar las fortalezas y debilidades, así como para mejorar el desempeño.
Independientemente del nivel de desempeño del empleado, el proceso de evaluación
constituye en su esencia una oportunidad para identificar los puntos de análisis, reducir o
eliminar problemas potenciales y establecer nuevas metas para alcanzar un desempeño
mayor. Los enfoques más recientes respecto de la evaluación de desempeño hacen
énfasis en la capacitación, y en los planes de crecimiento y desarrollo para los
empleados. Un enfoque de desarrollo en la evaluación reconoce que el propósito de un
gerente, consiste en mejorar el comportamiento laboral, no sólo en evaluar el desempeño
anterior. Tener una base sana para mejorar el desempeño es uno de los beneficios
principales de un programa de evaluación.
1.5 BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño pueden ser presentados en
tres aspectos:
i. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su
plena aplicación.
ii. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un insumo básico de la
organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
iii. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a
todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte, los objetivos
organizacionales y por la otra, los propósitos individuales.
Cuando un programa de evaluación de desempeño ha sido bien planeado, coordinado,
implementado y corregido trae normalmente beneficios a corto, mediano y largo plazo.
Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la organización y la
comunidad.
20
1.5.1 Beneficios para el individuo
De acuerdo a lo expresado por Sherman, Bohlander y Snell (2001), en su obra
“Administración de Recursos Humanos”:
“Desde el punto de vista individual la evaluación brinda la retroalimentación
esencial para las fortalezas y las debilidades, así como para mejorar el
desempeño”.
- Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valora en
sus funcionarios.
- Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto de su desempeño, y por ende,
cuáles son sus fortalezas y debilidades.
- Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeño, (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención,
perfeccionamiento, etc.)
- Tiene oportunidad de hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y
autocontrol.
- Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para
motivar a la persona y obtener que se identifique con los objetivos de la empresa.
- Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
- Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y
vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
- Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican.
- Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.
21
1.5.2 Beneficios para el jefe
El jefe tiene oportunidad para:
- Monitorear mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo
como fundamentos variables y factores de evaluación y principalmente, contar con
procedimientos y sistemas institucionalizados que permitan neutralizar la subjetividad.
- Emprender acciones con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
- Instalar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la
mecánica de evaluación de desempeño como un sistema objetivo y la forma como se
está desarrollando éste.
- Planificar y ordenar el trabajo, de tal forma, que podrá organizar su institución, de
manera que funcione como un sistema.
1.5.3 Beneficios para la organización
- Tiene oportunidad de evaluar su capital humano a corto, mediano y largo plazo y
determinar la contribución de cada individuo.
- Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas
áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o
transferencias.
- Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, brindando oportunidades a los
individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y
desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en la
organización.
- Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que se espera de ellos.
- Programa las actividades de la organización, dirige y controla el trabajo y establece las
normas y procedimientos para su ejecución.
- Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión
antes de proceder a realizar algún cambio.
22
1.6 PROBLEMAS MÁS COMUNES DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Estudios realizados han identificado algunas de las dificultades más recurrentes
asociadas a la evaluación de desempeño, tales como:
- Carencia de reglas definidas y claras que sean conocidas por todos los miembros de la
organización.
- Uso de criterios arbitrarios.
- Aplicación de criterios ajenos a la realidad de la organización.
- Carencia de consenso entre el evaluado y el evaluador.
- Errores del evaluador.
- Deficiente retroalimentación.
- Comunicaciones distorsionadas y/o negativas.
A fin de evitar que surjan estas dificultades se recomienda:
a. El uso de un instrumento validado de evaluación, que se compone de un formulario y
su respectivo instructivo.
b. Entrenar al personal que tendrá la responsabilidad de llevar a cabo la evaluación.
Muchas organizaciones se restringen sólo a proporcionar el formulario y el instructivo,
pero esta acción, no asegura a las compañías un adecuado uso. La mejor herramienta
disponible puede resultar un fracaso rotundo, si los evaluadores carecen de un profundo
conocimiento de ella y de su correcta implementación y posterior interpretación.
1.7 RAZONES POR LAS QUE A VECES FRACASAN LOS PROGRAMAS DE
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Al igual que las demás funciones de recursos humanos, sin el apoyo de la alta dirección el
programa de evaluación no tendrá éxito. Ni siquiera el programa mejor concebido
funciona en un entorno en que los superiores no animan a los evaluadores a tomar el
programa en serio. Para subrayar la importancia de esta responsabilidad, la alta dirección
deberá anunciar que la eficacia en la evaluación de los subordinados es una norma con
que se evaluará a los propios evaluadores.
23
En muchas organizaciones, la evaluación de desempeño es una actividad que se realiza
una vez al año y la entrevista de evaluación se convierte en un motivo de fricción entre
gerentes y empleados. Un principio fundamental de la evaluación de desempeño es que
la retroalimentación continua y la asesoría a los empleados deben ser situaciones
positivas y cotidianas. La revisión del desempeño, anual o semestral, debe ser una mera
extensión lógica del proceso cotidiano de supervisión.
Una de las principales preocupaciones de los empleados es la justicia del sistema de
evaluación de desempeño, ya que el proceso es fundamental para muchas decisiones de
administración de recursos humanos. Al conocer y gestionar positivamente las
preocupaciones de los empleados durante el proceso de evaluación, la organización
ayudará al programa de evaluación a alcanzar sus metas.
La política organizacional puede introducir un sesgo incluso en las evaluaciones de
desempeño administradas con justicia. Por ejemplo, es posible que los gerentes
sobrevaloren las evaluaciones, porque las calificaciones elevadas de su equipo los hacen
lucir como buenos ejecutivos. Por otro lado, quizá los gerentes deseen librarse de
empleados conflictivos y transferirlos a otros departamentos, para lo cual “inflan” sus
calificaciones.
1.8. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Visión general de los sistemas de evaluación de desempeño
El objetivo de la evaluación de desempeño es proporcionar una descripción exacta y
confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus
responsabilidades. Para tener éxito los sistemas de evaluación de desempeño deben
estar directamente relacionados con el puesto y sus prácticas confiables.
24
Figura Nº 1 Elementos de un Sistema de Evaluación de Desempeño
Fuente: Adaptado de Administración de Personal y Recursos Humano, WERTHER, William - DAVIS, Keith.
Por lo general, el departamento de recursos humanos tiene la responsabilidad básica de
supervisar y coordinar el programa de evaluación. No obstante, los gerentes de los demás
departamentos, también deben participar de manera activa, en particular ayudando a
establecer los objetivos para el programa.
1.8.1. Establecimiento de normas de desempeño
Antes de cualquier evaluación, es preciso definir con claridad y comunicar al empleado las
normas con que se va a valorar todo desempeño. Estas normas deben basarse en las
exigencias del puesto, derivarse del análisis del mismo y reflejarse en sus descripciones y
especificaciones. Cuando las normas de desempeño se establecen en forma apropiada,
permiten traducir las metas y objetivos de la organización en requerimientos concretos de
determinados puestos de trabajo, los que a su vez transmiten a los empleados niveles
aceptables e inaceptables de desempeño.
25
Figura N°2 Establecimiento de Normas de Desempeño
Fuente: Administración de Recursos Humanos, BOHLANDER, George W. – SNELL, Scott – SHERMAN, Arthur W.
Existen en la Figura Nº 3 cuatro consideraciones básicas en el establecimiento de las
Normas de Desempeño: Pertinencia estratégica, criterios deficientes, contaminación de
criterios y confiabilidad.
i. Pertinencia estratégica
Se refiere al grado en que las normas se relacionan con los objetivos estratégicos de la
organización. Estas normas se traducen en parámetros para el desempeño de los
empleados.
ii. Criterios deficientes
Una segunda consideración al momento de determinar normas de desempeño es el
grado en que estos estándares captan una amplia gama de responsabilidades del
empleado. Cuando estas normas se enfocan en un único criterio (por ejemplo, ingresos
por ventas), excluyendo otras dimensiones del desempeño, importantes pero menos
cuantificables (como el servicio al cliente), se dice que el sistema de evaluación “adolece
de criterios deficientes.”
26
iii. Contaminación de criterios
Al igual que pueden ser deficientes, los criterios de desempeño también se pueden
contaminar. Existen factores fuera del control de un empleado capaces de influir en su
desempeño.
iv. Confiabilidad
La confiabilidad se refiere a la estabilidad o consistencia de una norma, o bien al grado en
que las personas tienden a mantener determinada calidad de desempeño a través del
tiempo. En las calificaciones, es posible medir la confiabilidad relacionando dos conjuntos
de aquellas realizadas por la misma persona o por dos evaluadores.
Las normas de desempeño permitirán a los gerentes especificar y comunicar información
precisa a los empleados, respecto a la calidad y cantidad de su rendimiento. Por lo tanto,
cuando se redactan las normas de desempeño, éstas deben definirse en términos
cuantificables y mensurables.
1.8.2. Mediciones del Desempeño
Son los sistemas de calificación de cada labor. La observación directa se da cuando quien
califica el desempeño lo observa en persona. La observación indirecta opera cuando el
evaluador debe basarse en otros elementos. Los métodos de evaluación se desarrollan
en apartado “1.9”.
1.8.3. Responsables de la Evaluación de Desempeño
Del mismo modo en que se dispone de múltiples normas para evaluar el desempeño,
existen muchos candidatos para hacerlo. Dada la complejidad de los trabajos de hoy en
día, muchas veces es poco realista suponer que una persona puede observar y evaluar
por completo el desempeño de un empleado. Cabe incluir entre los evaluadores
supervisores, compañeros, miembros del equipo, el evaluado, subordinados y clientes.
Cada uno es más o menos útil para los propósitos administrativos y de desarrollo ya
explicados.
27
Figura Nº3 Fuentes alternas de información de evaluación
Fuente: Administración de Recursos Humanos, BOHLANDER, George W. – SNELL, Scott – SHERMAN, Arthur W.
1.8.4. Retroalimentación del Empleado
Un requisito clave del proceso de evaluación es suministrar retroalimentación al empleado
durante una entrevista especial. Ésta se propone equilibrar las áreas de desempeño
positivas con aquellas evaluadas como deficientes, para que el empleado adquiera una
perspectiva realista acerca del resultado de sus esfuerzos. Probablemente, el desafío
más significativo que surge de las evaluaciones de desempeño es la retroalimentación
que se proporciona respecto a la labor de recursos humanos.
Para continuar con el desarrollo institucional, se debe contar con colaboradores
comprometidos, en este sentido, la observación de las competencias siempre ha de
hacerse desde la perspectiva de los resultados organizacionales, y por cierto de las
contribuciones individuales o personales. Esto se visualiza gráficamente en el siguiente
esquema:
28
Figura Nº4 Retroalimentación Persona/ Desempeño
Fuente: Adaptación propia
29
1.9 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
La importancia de la evaluación de desempeño condujo a la creación de muchos métodos
para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores, a partir de los
resultados logrados antes de la evaluación.
La mayoría de estas técnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que
se han detectado en otros enfoques. Ninguna técnica es perfecta; cada una posee
ventajas y desventajas. Entre estas estrategias se distinguen:
a) Los métodos de evaluación con base en el pasado
Estos métodos se enfocan en el desempeño pasado, comparten la ventaja de versar
sobre algo que ya aconteció y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. Sin
embargo, “cuando los empleados reciben retroalimentación sobre su desempeño
pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su
conducta si es necesario”.
b) Los métodos de evaluación con base en el futuro
Los métodos de evaluación con base en el futuro se ocupan del desempeño venidero,
mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de
desempeño.
Diversos autores han hecho referencia también acerca de los distintos métodos de
evaluación de desempeño, identificando a los métodos con base en el pasado a rasgos
que desean medir: características y conductas y aquellos con base al futuro a rasgos
de mediciones de resultados. Los que se fundamentan en características, son los más
utilizados; no obstante, son los más subjetivos. Los métodos basados en conductas
(competencias), suministran a los empleados información que se concentra más en
acciones determinadas, y por ello son más eficaces para potenciar el desarrollo de las
personas. En tanto, los que se sustentan en los resultados, son muy apreciados, ya que
se enfocan en las contribuciones medibles que los colaboradores o empleados hacen a la
organización.
30
1.9.1 Métodos de Evaluación con base en el desempeño pasado
a) Escalas gráficas de calificación
A partir de descripciones de desempeño aceptable e inaceptable obtenidas de
diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se definen parámetros objetivos
que permiten medir el desempeño. Cada característica por evaluar se representa a través
de una escala en que el evaluador indica hasta qué nivel el empleado posee esas
características.
Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el
método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad
y los prejuicios del evaluador, que podrían causar un grado de indiferencia importante. Aún así
es muy criticado, porque reduce los resultados a expresiones numéricas, mediante la aplicación
de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales
introducidas por los evaluadores.
Este método mide el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente
definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales)
representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales)
representan los grados de variación de tales factores, seleccionados previamente para definir
en cada empleado las cualidades que se intentan evaluar.
Cada factor se define con un resumen, sencillo y objetivo. En cuanto más acotado sea este
resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de éstos se dimensiona para reflejar
desde un desempeño pobre o insuficiente hasta aquel óptimo o excelente.
Beneficios para la organización:
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución
de cada empleado.
Puede identificar a los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones que
les permite ser ascendidos o transferidos.
Puede inyectar mayor dinamismo a su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no sólo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo
personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
31
b) Método de Escalas Mixtas
El Método de escalas mixtas es una variante del método de escala básica. En vez de
evaluar las características con una escala se le proporcionan al evaluador tres
descripciones específicas de cada característica: superior, promedio o inferior.
c) Método de Categorización
Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en una escala de mejor a peor. En
general se sabe que unos empleados superan a otros pero no se sabe por cuánto. Este
método puede resultar distorsionado por las apreciaciones personales y hechos recientes,
si bien es posible que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad de
administración y explicación.
d) Método de Distribución Forzada
Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por
norma general, cierta proporción debe colocarse en cierta categoría. Las diferencias
relativas entre empleados no se especifican, pero en este método se eliminan las
distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o
tolerancia. Dado que el método exige que algunos empleados reciban puntuaciones
bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el
método de distribución de puntos (cuando el evaluador debe asignar puntos a los
subordinados).
e) Método de Selección Forzada
Éste consiste en evaluar el desempeño de los colaboradores mediante la elección de
entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeño
individual.
Este método exige que el evaluador escoja entre varias declaraciones, las que frecuentemente
se disponen en forma de pares, que parecen igualmente favorables y desfavorables. En cada
bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza
sólo una o dos, las que mejor describan el desempeño del empleado evaluado. De ahí la
denominación “elección forzada”. Las frases luego se califican. Por cierto, el evaluador
generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diríamos
que el evaluador tiene menos probabilidad de favorecer a sus “amigos”.
32
Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo que
pueden elaborarse cuadros o formatos de evaluación independientes, o bien pueden
estar compuestos por una única frase.
f) Método de Comparación por Pares
Es un método que compara a los empleados ordenados en parejas, y se anota en la
columna de la derecha aquél que ha obtenido un mejor desempeño. En este método,
también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario
será ocupada por un factor de evaluación de desempeño. El evaluador debe comparar a
cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la
comparación es, por lo general el desempeño global. El número de veces que el
empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un
indicador.
Una de las desventajas es que está sujeto a distorsiones por factores personales y
acontecimientos recientes. La aplicación del sistema de comparación por pares sólo se
recomienda cuando los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de
evaluación más precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.
Este método también se usa como variante para la comparación del desempeño de un
empleado, frente a la de un grupo más numeroso de sus iguales.
g) Método de Investigación de Campo
Este método de evaluación fue desarrollado en base a entrevistas de un especialista en
evaluación, con el superior inmediato. Mediante ellas se evalúa el desempeño de sus
subordinados, buscando las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, gracias
al análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más amplio que permite,
además de emitir un diagnóstico de desempeño del empleado, planear junto con el
superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
El método de investigación de campo puede tener una gran diversidad de aplicaciones,
ya que permite evaluar el desempeño y sus causas, planear junto con la supervisión
inmediata los medios para su desarrollo, y sobre todo, acompañar el desempeño del
empleado de manera mucho más dinámica que otros métodos de evaluación de
desempeño.
33
h) Método de Formas Narrativas
Este método exige que el evaluador realice un ensayo que describa el comportamiento
del trabajador. Por lo general, se le dan indicaciones para que describa las fortalezas y
debilidades del empleado y plantee recomendaciones para su desarrollo. Muchas veces,
este método de formas narrativas se combina con otros métodos de evaluación. Los
ensayos brindan información descriptiva adicional sobre el desempeño que no se obtiene,
por ejemplo, con una escala evaluatoria estructurada.
En resumen, las evaluaciones de desempeño por características, suelen ser vagas y
subjetivas. Una forma de neutralizar o eliminar la subjetividad es, realizarla mediante una
evaluación por características, asignarles a éstas una descripción del comportamiento a lo
largo de la escala; en ese momento la evaluación de desempeño por características
recibe otro nombre, pasando a ser una evaluación de desempeño por comportamiento.
i) Método de Incidentes Críticos
El método de incidentes críticos se focaliza en las excepciones, tanto positivas como negativas
en el desempeño de las personas. Se trata de una técnica en que el jefe o gerente de área
inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los negativos, con
respecto al desempeño de sus subordinados.
Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse más en práctica, en tanto que las
negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza en términos de
incidentes críticos o excepcionales.
Este método se desarrolla en el Capítulo II en Técnicas de Evaluación por
Competencias.
j) Método de lista de revisión de conductas
Una de las técnicas de evaluación más antiguas es el método de la lista de revisión. Éste
consiste en que el evaluador revisa las afirmaciones con una lista que considera
características del desempeño o de la conducta del empleado.
Este método se desarrolla en el Capítulo II en Técnicas de Evaluación por Competencias.
34
k) Escala Fundamentada para la Medición del Comportamiento (BARS)
Se trata de un enfoque de evaluación del comportamiento que se compone de una serie
de escalas verticales, que miden una dimensión importante del desempeño laboral.
Una escala fundamentada para la medición del comportamiento (BARS) consiste en una
serie de cinco a diez escalas verticales, una por cada dimensión importante de
desempeño, identificada mediante el análisis del puesto. Estas dimensiones se basan en
conductas que se identifican mediante un análisis de incidentes críticos en el puesto. Los
incidentes críticos se ubican junto con la escala y se les asignan valores de puntos según
las opiniones de los expertos.
Por lo general, un comité que incluye a gerentes y subordinados desarrolla las escalas de
clasificación en torno a la conducta. La tarea del comité radica en identificar todas las
características o dimensiones de interés para el puesto. Luego se establecen modelos de
conducta en forma de enunciados, para cada una de la dimensiones del puesto. Se pide a
varios participantes que revisen las declaraciones y que indiquen qué dimensión del
puesto ilustra cada una. Las únicas declaraciones que se declaran son aquéllas en que
está de acuerdo al menos 70% del grupo. Por último, éstas se anexan a las dimensiones
del puesto y se colocan en las escalas apropiadas de acuerdo con los valores que el
grupo les asigne.
Hoy en día, no existen evidencias suficientes, acerca de que una escala de medición
basada en el comportamiento reduzca todos los errores de evaluación. Una importante
fortaleza de una escala de medición basada en el comportamiento es que en su desarrollo
participan empleados ajenos al departamento de recursos humanos junto con personal de
éste. La participación de los empleados puede llevar a una aceptación aún mayor del
proceso de evaluación de desempeño y de las mediciones de desempeño que utiliza.
Asimismo los procedimientos para desarrollar una escala de medición fundamentada en el
comportamiento, generan escalas con un grado de validez de contenido más elevado. La
principal desventaja de esta escala es que su desarrollo exige mucho tiempo y esfuerzo.
Además, debido a que las escalas son específicas para cada puesto, es posible que una
escala que se elabore para un puesto, no sea del todo aplicable para otro.
35
l) Escala de observación de comportamiento (BOS)
Enfoque de evaluación que mide la frecuencia observada de una conducta. Una escala de
observación de comportamiento es similar a la escala fundamentada para la medición del
comportamiento, en tanto ambas se basan en el hallazgo y análisis de incidentes críticos.
La escala de observación está diseñada para medir la frecuencia con que se observa
cada una de las conductas.
El aporte de la escala de observación de conducta consiste en que permite al evaluador
desempeñar sólo el papel de observador en lugar de ser juez. Así quizás le sea más fácil
retroalimentar constructivamente al empleado. Las investigaciones demuestran5 que los
usuarios del sistema con frecuencia lo prefieren al sistema BARS y a las escalas de
características porque: 1) conserva la objetividad, 2) separa a los buenos empleados de
los malos, 3) proporciona retroalimentación e 4) identifica las necesidades de
capacitación.
1.9.2 Métodos de Evaluación con base en el desempeño futuro
Los métodos de evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño venidero,
mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de
desempeño. Los métodos sustentados en los resultados, son también muy apreciados, ya
que se enfocan en las contribuciones medibles que los colaboradores o empleados hacen
a la organización.
a) Autoevaluación
Ésta consiste en la Evaluación que el empleado realiza acerca de su desempeño en
particular, generalmente sobre un formulario que debe ser completado antes de la
entrevista con un evaluador.
En esta ocasión se pide a los empleados que se evalúen a sí mismos, mediante un
formato de autoevaluación. Ésta es benéfica cuando los gerentes buscan incrementar el
compromiso de un empleado con el proceso de revisión. Cuando menos, esta técnica
puede instarle a reflexionar sobre sus fortalezas y debilidades, y gracias a este hecho le
es posible analizar las barreras que limitan su desempeño eficaz. Durante la entrevista de
desempeño, el gerente y el empleado analizan el desempeño y convienen en una
5BOHLANDER George W, SNELL Scott, SHERMAN Arthur W., “Administración de Recursos Humanos”, 12ª Edición
International Thomson Editores. México. 2001
36
evaluación final. Este enfoque también funciona cuando el gerente y el empleado
establecen de manera conjunta metas futuras de desempeño o planes de desarrollo del
empleado. Las autoevaluaciones son mejores para propósitos de desarrollo que para
tomar decisiones administrativas.
b) Mediciones de productividad
Existen muchas mediciones de resultados que permiten evaluar el desempeño.
Frecuentemente se evalúa a los ejecutivos con base en las utilidades o la tasa de
crecimiento de la empresa. Cada una de estas mediciones se relaciona de manera directa
con lo que logran los empleados y con los resultados que benefician a la organización.
Así, las evaluaciones de resultados pueden alinear directamente al empleado con las
metas organizacionales.
Pero las evaluaciones de resultados suponen algunos problemas. Éstas pueden
contaminarse con factores externos sobre los que los empleados no tienen influencia.
Además, las evaluaciones de resultados fomentan de manera inadvertida que los
empleados se preocupen por “verse bien en el corto plazo, e ignoren las
ramificaciones a largo plazo”.
c) Administración por objetivos (APO)
Un método que pretende superar algunas de las limitaciones de las evaluaciones de
resultados es la administración por objetivos. Es una filosofía ejecutiva propuesta por
Peter Drucker6 en 1954, en la que los empleados deben establecer objetivos mediante la
consulta con los superiores y después utilizar tales objetivos como bases para la
evaluación. La administración por objetivos es un sistema que abarca un ciclo que
comienza con el establecimiento de las metas y objetivos comunes de la organización y
que concluye volviendo a ese punto. El sistema (Figura – Evaluación del desempeño en
un programa de APO) actúa como proceso de establecimiento de metas, en que se
establecen los objetivos para la organización (paso 1), para los departamentos (paso 2) y
para cada gerente y empleado (paso 3).
Una característica significativa de este ciclo es el establecimiento de metas específicas
por parte del empleado, pero éstas se basan en una declaración general de sus
responsabilidades, preparada por el supervisor. Los propósitos estipulados por el
6DRUCKER Peter F., “La práctica de la gerencia”. Harper Business. 1954
37
empleado se analizan, revisan y modifican con el supervisor hasta que ambas partes
manifiesten su total conformidad (paso 4). Sus enunciados se acompañan con una
descripción detallada de las acciones que el empleado propone para alcanzarlas. Durante
las revisiones periódicas, a medida que se dispone de datos objetivos, se evalúa el
avance que logra cada empleado hacia las metas (paso 5). En este momento es posible
cambiarlas, en tanto se reciben datos nuevos o adicionales. Al finalizar un período, que
comprende por lo general, de seis meses a un año, el empleado realiza una
autoevaluación, para ello se concentra en sus logros, apoyando su juicio con datos reales
en la medida de lo posible. La entrevista es un examen de la autoevaluación del
empleado por parte del supervisor y del empleado en forma conjunta (paso 6). Por último
(paso 7), se revisa la conexión entre el desempeño de la persona y el de la organización.
Para garantizar el éxito, la administración por objetivos debe considerarse como parte de
un sistema total de dirección, no como una simple adición al trabajo gerencial. Los
gerentes deben tener la intención de facultar a los empleados para que logren sus
objetivos por ellos mismos, dándoles independencia respecto de los métodos que utilizan,
pero al mismo tiempo responsabilizándolos de los resultados.
38
Figura Nº5 Evaluación de Desempeño en un Programa de APO
Fuente: Administración de Recursos Humanos, BOHLANDER, George W. – SNELL, Scott – SHERMAN, Arthur W.
d) Evaluaciones Psicológicas
Cuando intervienen psicólogos en las evaluaciones, su función primordial es medir el
potencial del individuo y no su desempeño anterior. Éstas consisten en entrevistas
profundas, exámenes psicológicos, conversaciones con supervisores y una verificación de
otras evaluaciones. El profesional prepara una evaluación que sintetiza las características
intelectuales, emocionales, de motivación, entre otras, las que facilitan la predicción del
desempeño futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de
promoción y desarrollo.
39
e) Métodos de los Centros de Evaluación
Éstos son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en
tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica se utiliza para grupos
gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Luego,
se selecciona a un grupo especialmente idóneo, para someterlo a entrevistas en
profundidad, exámenes psicológicos, estudio de antecedentes personales. Además
participan en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo,
actividades en que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de
los distintos evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este método es
costoso en términos de tiempo y dinero. Requiere separar de sus funciones al personal
que está en evaluación. Los resultados pueden ser muy útiles para facilitar el proceso de
desarrollo gerencial.
1.9.3 Selección del Método de Evaluación de Desempeño
La elección del método debe basarse en gran medida en el propósito de la evaluación. A
continuación se presenta un resumen de algunas de las ventajas y desventajas de los
enfoques de evaluación con base en características, comportamientos y resultados. Es
relevante mencionar que las técnicas más simples y económicas, arrojan con frecuencia
la información menos precisa. Algunos de los investigadores y los gerentes de recursos
humanos, por lo general, creen que los métodos más elaborados y que consumen más
tiempo ofrecen información más útil, pero esto no siempre se concreta. Los gerentes
deben tomar decisiones de costos y beneficios, al momento de la elección de los métodos
a implementar en la organización.
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Figura Nº6 Ventajas y Desventajas de los Métodos de Evaluación de Desempeño
Ventajas Desventajas
Métodos de características
1. Su desarrollo es barato 2. Utilizan dimensiones significativas3. Son fáciles de usar
1. Tienen un alto potencial para errores 2. No son útiles para asesorar a los empleados 3. No son útiles para asignar recompensas 4. No son útiles para tomar decisiones de promoción
Métodos de comportamiento
1. Utilizan dimensiones específicas de desempeño2. Son aceptables para los empleados y superiores 3. Son útiles para proporcionar retroalimentación4. Son justos para las decisiones de recompensa y promoción
1. Su desarrollo y uso puede requerir mucho tiempo2. Su desarrollo puede ser muy costoso 3. Tienen cierto potencial para los errores de calificación
Métodos de resultados
1. Tienen menos sesgo de subjetividad 2. Son aceptables para los empleados y los superiores3. Enlazan el desempeño de la persona con la organización4. Fomentan el establecimiento de metas en conjunto 5. Son buenos para las decisiones de recompensa y promoción
1. Su desarrollo y uso consumen mucho tiempo 2. Quizá fomenten una perspectiva de corto plazo 3. Tal vez empleen criterios contaminados 4. Quizá empleen criterios diferentes
Fuente: Adaptado de Desempeño por Competencias, ALLES, Martha Alicia, 2005
41
1.10 EL PLAN DE EVALUACIÓN
La preparación de un plan o programa de evaluación constituye otro elemento
indispensable en este proceso de estimar el desempeño de los empleados.
La existencia de un plan de evaluación en una empresa demanda ciertas condiciones
para su verdadero éxito, los cuales se comentan a continuación:
a) Apoyo de los Altos Niveles Directivos
Cuando el programa de evaluación cuenta con un sólido respaldo de las altas autoridades
dentro de la empresa, este apoyo es el mejor impulso para su adecuado funcionamiento.
Por tanto se argumenta que la falta de interés de la gerencia constituye una de las
causas principales del fracaso de la evaluación.
La ausencia de apoyo de parte de la gerencia general, ya sea porque no creen en la
evaluación o porque no desean unirlas a aumentos salariales, puede ocasionar
dificultades en ciertos sectores de la empresa que obstaculizan la labor evaluadora.
Una forma de apoyar la evaluación por parte de la gerencia es:
Tomarla en cuenta dentro de la política escrita que tiene la empresa sobre la
"Administración de Personal". Es decir, incluir en ésta una sección donde se exponga
todo lo referente al plan de evaluación (objetivo primordial, objetivos secundarios,
forma de llevarla a cabo, etc.)
Contribuir efectivamente, a través de conversaciones y discusiones con el
departamento de personal y otros funcionarios asesores, en la forma de evaluar,
especialmente, supervisores y ejecutivos.
b) Comprensión de la función de evaluación por supervisores y subalternos
Es necesario que los supervisores y los subalternos comprendan profundamente la
función de evaluación.
Cuando el supervisor se identifica con los fines de la evaluación puede desarrollar un alto
grado de cooperación, lo cual resulta beneficioso en muchos aspectos, como por ejemplo,
en la correcta aplicación de los principios de ésta.
42
Todo evaluador debe estar consciente de la gran responsabilidad que recae sobre él, al
presentar su opinión sobre los empleados, ya que ésta reposará permanentemente en sus
archivos de trabajo.
Igualmente, debe comprender que el proceso de evaluación no tiene un carácter
disciplinario. No se trata de regañar o castigar al empleado sin justificación, ya que
dificultaría la obtención de cambios favorables de comportamiento por parte de ese
trabajador.
Es importante toda participación que se pueda obtener de los subalternos en la
determinación de deberes y metas del puesto que se evalúa, o en otras actividades dentro
del programa, ya que ésta contribuye a evitar malentendidos y a lograr óptimos
resultados.
Por ello, el evaluador debe tener siempre en mente que la evaluación es un proceso justo
y objetivo y el empleado debe también estar enterado del mismo.
c) Elementos Fundamentales de un Plan de Evaluación
Los elementos fundamentales de un plan de evaluación son los siguientes:
i. Selección del Método de Evaluación
La empresa deberá escoger uno de los métodos de evaluación antes descritos y
confeccionar sus formularios respectivos. Por lo mismo, deberá tomar en cuenta sus
condiciones, facilidades y necesidades.
Es conveniente iniciar el programa con un método poco complicado, para, luego, si las
circunstancias lo permiten, proceder a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y
hacer más completa la revisión de la actuación del empleado.
ii. Preparación del Procedimiento de Evaluación de Desempeño
Para el desarrollo del sistema de evaluación de desempeño se deben considerar los
siguientes pasos, apoyado en el enfoque de gerencia de recursos humanos.
a) Planteamiento de las Necesidades
En las organizaciones, las necesidades están determinadas no sólo por la personalidad
estructural de la misma, sino también por algunos elementos internos. Para el diseño de
un sistema de evaluación de personal, se requiere diagnosticar las necesidades tanto de
tipo técnico como de recursos humanos de la organización a corto, mediano y largo plazo.
43
b) Selección de factores a evaluar
Para llevar a cabo esta parte del sistema es necesario tener claro sobre qué tipos de
factores se debe evaluar.
c) Procedimiento
Después de identificar los aspectos anteriores, las necesidades, los factores a evaluar, las
políticas sobre la administración de personal y las características de los individuos se
procede a elaborar el formato, el cual debe contener los siguientes elementos:
- Identificación del evaluado
- Factores
- Determinación de los grados
- Se enuncian una serie de grados de intensidad de cómo se podría presentar cada
uno de los factores en los diversos grupos considerados. Se eligen cuatro factores para
cada grado, en tal forma que cada uno, determine un grado diferente de identidad de
como el factor se pueda presentar.
- Los grados se eligen con suficiente poder descriptivo y discriminativo del
comportamiento.
Una vez elegidos los grados y hecha la revisión de su formulación en cuanto a claridad,
poder discriminativo y consistencia, se asigna un valor a cada uno con base en la
ponderación de los factores. Por ejemplo, para tal fin se puede elegir una base de 100
puntos y se calcula el número de puntos correspondientes en cada factor y éste se
distribuye proporcionalmente en grados.
- Observaciones del evaluador
- Plan de mejoramiento con el colaborador
- Antes de la aplicación definitiva del formato, es recomendable realizar una prueba, a
fin de verificar su funcionalidad y comprensión.
d) Determinación de las escalas de calificación
Para la determinación final del desempeño se considera una escala de clasificación. Por
ejemplo Bajo, Regular, Bueno, Muy Bueno.
- Desempeño bajo de 1 a 25 puntos.
- Desempeño regular de 26 a 50 puntos
- Desempeño bueno de 51 a 75 puntos
- Desempeño muy bueno de 76 a 100 puntos
44
iii. Fijación de la Periodicidad de la Evaluación
Éste es un aspecto sobre el cual han surgido distintas posiciones. Algunos autores
indican que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues se convierten en
un proceso rutinario y superficial.
Otros autores señalan que las evaluaciones por períodos muy alejados disminuyen el
interés de las partes involucradas y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que
al evaluador le resulta difícil recordar y considerar todas las acciones realizadas por parte
del colaborador desde la última evaluación.
El período de evaluación puede coincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es
obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es
conveniente o no.
En la práctica se acostumbra efectuar la evaluación formal una vez al año. Algunas
empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a través del año, las hacen concordar
con las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. De acuerdo con el tipo de
empresa, pueden establecerse evaluaciones semestrales o bienales, en vez de anuales.
Se hacen excepciones dentro de los períodos fijados para ciertos casos, tales como el
personal en entrenamiento o recién ingresado u otros trabajos que no pueden examinarse
bajo el mismo criterio anterior.
iv. Entrenamiento de los Evaluadores
Como ya se ha explicitado anteriormente, todo evaluador debe tener una comprensión
acabada del plan de evaluación. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen
entrenamiento encaminado, en estas dos áreas: a) La evaluación en general y b) La
entrevista de la evaluación.
a) La Evaluación en General
La primera área comprende la información y explicación de todas las generalidades y los
principios de evaluación, así como del manejo de los formularios. Esto implica adiestrar al
evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo
enseñado.
45
Una gran ayuda a este respecto es:
Establecer una mecánica de análisis o reflexión para quien califica, de forma que
identifique con facilidad los puntos débiles y los aspectos positivos de cada uno de
sus subordinados.
Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte, de
enseñar al evaluador a valerse de patrones determinados para la preparación,
conducción y conclusión de la entrevista, los cuales serían adaptados al momento
de su uso.
b) Entrevistas de Evaluación
La entrevista de evaluación es la etapa más importante del proceso de evaluación de
desempeño. La entrevista brinda al gerente la oportunidad de analizar el registro de
desempeño de un subordinado y explorar áreas de posible mejora o crecimiento.
Asimismo, es la ocasión propicia para identificar las actitudes y sentimientos de los
subordinados de manera más minuciosa y, por lo tanto, es posible mejorar la
comunicación.
El propósito de la entrevista, el tipo de sistema de evaluación que se utiliza y la
organización del formato determinan en gran medida la manera de conducir esta
herramienta de evaluación. La mayoría de las entrevistas de evaluación pretende
retroalimentar a los empleados sobre lo bien que se desempeñan en sus puestos y los
planes de su desarrollo futuro. Las entrevistas deberán programarse con suficiente
antelación para permitir al entrevistado y al entrevistador prepararse para el análisis. Por
lo general, se estima que de diez días a dos semanas es un plazo suficiente.
Tres Tipos de Entrevista de Evaluación
Tal vez el autor que ha estudiado más a fondo los distintos enfoques de la entrevista de
evaluación de desempeño sea Norman R. F Maier. En su clásico libro “The Appraisal
Interview”, analiza las relaciones de causa y efecto en tres tipos de entrevistas, de
evaluación: decir y convencer, decir y escuchar, y solución de problemas.
46
b.1) Entrevista de Decir y Convencer: Las habilidades que demanda este tipo de
entrevista incluyen la capacidad de convencer al empleado de cambiar en una forma
prescrita. Quizás ello precise desarrollar nuevas conductas por parte del empleado y el
uso inteligente de incentivos de motivación del lado del evaluador o supervisor.
b.2) Entrevista de Decir y Escuchar: Las habilidades para este tipo de entrevista
incluyen la capacidad de comunicar los puntos fuertes y débiles del desempeño de un
empleado en el puesto durante la primera parte de la entrevista. En la segunda parte, se
exploran con detalle los sentimientos del empleado respecto de la evaluación. El
supervisor se mantiene en el papel de evaluador, pero el método requiere que escuche el
desacuerdo y que maneje las conductas defensivas, sin tratar de refutar declaración
alguna. El método de decir y escuchar supone que la oportunidad de liberar los
sentimientos de frustración ayuda a reducir o eliminar tales sentimientos.
b.3) Entrevista de Solución de Problemas: Las habilidades que se asocian con este
tipo de entrevista concuerdan con los procedimientos no directivos del método de decir y
escuchar, ya que escuchar, aceptar y responder a los sentimientos es esencial. Sin
embargo, este método va más allá del interés en los sentimientos del empleado; busca
estimular el crecimiento y el desarrollo mediante la discusión de problemas, necesidades,
innovaciones, satisfacciones e insatisfacciones que el empleado ha encontrado desde la
última evaluación del desempeño. Maier recomienda este método, ya que por lo general,
el objetivo de la evaluación es estimular el crecimiento y el desarrollo en el empleado.
Los gerentes no deben suponer que un único tipo de entrevista es apropiado para cada
sesión de revisión. Más bien, tienen que ser capaces de utilizar uno o más de ellos,
dependiendo del tema que se analiza o de la conducta que se evalúa. Hay que pensar
que la entrevista requiere un enfoque flexible.
Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad respecto de
su competencia y aptitud para conducir entrevistas y las concepciones erróneas sobre su
función de supervisor en relación con la evaluación. En este último aspecto, es importante
mencionar que existen supervisores que descuidan la formación de los empleados,
porque concentran su atención sólo en la producción o rendimiento.
47
v. Comunicación y Puesta en marcha del Plan
Después de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluación, deben
hacerse las comunicaciones orales o escritas necesarias, según sea más apropiado por el
número de personas, las mismas pueden tratar sobre:
La forma de tramitar los formularios de evaluación: Es decir, explicar cómo se
completarán los formularios y qué propósito tiene cada sección de cada grado o escala
presentada.
Dar instrucciones sobre cuándo debe efectuarse la entrevista, qué información del
formulario se facilitará al empleado, cuál es el fin de la entrevista, qué resultados deben
lograrse a través de ésta.
El procedimiento de quejas sobre la evaluación: Aclarar quién atenderá las quejas,
cómo deben formularse las mismas (verbalmente o por escrito) y en qué fechas
pueden presentarlas.
Luego de proporcionar la comunicación adecuada, se debe poner en marcha el proceso
de evaluación indicando la fecha tope para la entrega de los formularios tramitados así
como las fechas en que se atenderán consultas individuales de los empleados sobre la
evaluación.
vi. Realizar la Entrevista de Evaluación
Se debe advertir que quizás no existan reglas fijas para realizar una entrevista de
evaluación, pero que aún en este caso, hay ciertos lineamientos que pueden incrementar
la aceptación de la retroalimentación, la satisfacción con la entrevista y la intención de
mejorar en el futuro por parte del empleado.
vii. Recepción del Formulario de Evaluación
Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluación a la
administración de personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas de
seguridad y confidencialidad correspondientes. Si no existe departamento de
personal, el procedimiento puede ser descentralizado por departamentos de la empresa.
48
viii. Informe Final de Evaluación
Después de la entrevista, la administración de personal no debe proceder al archivo de
los formularios de evaluación, ya que el proceso evaluado no termina ahí. Antes bien, es
necesario que la administración examine, estudie y evalúe los formularios, las actividades,
los comentarios y sugerencias relativos a todo el plan de evaluación para preparar un
informe final.
Dicho informe versa sobre diversos asuntos, como los siguientes:
Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias.
Acciones para tomar sobre los casos de personal difícil.
Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por los
buenos resultados de la evaluación.
Cambios o ajustes requeridos en otras fases de la administración de personal
(selección, colocación y entrenamiento).
Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen funcionamiento de
los departamentos u otros aspectos de la empresa.
ix. Retroalimentación de la Información Obtenida en la Evaluación
La evaluación de desempeño sirve como un elemento indicador sobre la calidad de la
labor realizada por el área de Recursos Humanos.
Si el proceso de evaluación advierte que un número significativo de colaborares
demuestra niveles de desempeño que aún se consideran deficientes, para el estándar de
excelencia descrito por la organización, pudiera suceder que muchos empleados se
sienten excluidos de los planes de promociones y transferencias, ocasionando un alto
porcentaje de problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa.
Estos problemas pueden ser generados por el propio Departamento de Recursos
Humanos al no seleccionar adecuadamente a los candidatos para las promociones o al
efectuar un análisis de puesto incompleto o erróneo.
Por lo tanto, este Departamento debe evaluar los resultados obtenidos de las
evaluaciones del desempeño, según sus propios criterios.
49
PARTE I
CAPÍTULO 2: “GESTIÓN POR COMPETENCIAS”
2.1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN LAS ORGANIZACIONES
En las organizaciones es fundamental desarrollar y mantener una ventaja competitiva,
entendiéndose por tal la creación de valor que es única para la organización; pero
conservarla significa impedir que ésta sea copiada por los competidores.
El mercado está sometido a constantes cambios, es por ello que se han realizado
estudios empíricos7para observar dónde está la fuente de la ventaja competitiva. Estos
estudios demostraron que el origen no depende sólo del entorno, sino que también
participan activamente las características internas de las compañías. Hoy, las empresas
disponen de recursos idénticos y tienden a nivelar sus técnicas de Gestión, unificando sus
principios de negocios, las acciones comerciales, la planificación financiera y otros;
pertenezcan o no al mismo sector o al mismo país.
Por ende, en este contexto se puede afirmar que, pareciera haber muy poco espacio
para innovar y desarrollar una ventaja competitiva. Aún así, queda mucho por hacer al
interior de las organizaciones, en cuanto a la ejecución de los procesos, la toma de
decisiones correctas, la gestión de las actividades y tareas de forma creativa, la
planificación para alcanzar los objetivos estratégicos de cada empresa, entre otras. Ahora
bien, ¿quiénes ejecutan estas acciones?, ¿quiénes hacen posible la reducción en los
costos y los aumentos en la rentabilidad?: el equipo de trabajo de la organización, sus
personas.
Con este nuevo enfoque, se modificó el proceso de dirección estratégica, analizando en
primer lugar los recursos con que cuenta la empresa y las capacidades que puede crear
a partir de esos recursos, luego se busca la estrategia que mejor explote dichas
capacidades.
7GOMEZ-MEJIA Luis, BALKIN David, CARDY, Robert., “Dirección y Gestión de Recursos Humanos”. Pearson 3ª
Edición Educación. Madrid 2001
50
Por las razones expuestas, en el mundo corporativo existe una fuerte tendencia hacia la
gestión de los recursos humanos, que consiste en fortalecer las características del
personal que integra la empresa, en función de los puestos y las tareas que deben cubrir,
estrategias que finalmente conducen a que en la organización se genere la dinámica del
aprendizaje colectivo.
La gestión de los recursos humanos se orienta hacia un modelo basado en el análisis de
conductas: Las Competencias. El análisis estratégico debe orientarse al aprendizaje
colectivo de la empresa, especializándose en coordinar habilidades e integrar los
recursos. De tal manera que se consigue combinar el análisis interno con el externo,
entendiendo que los límites de crecimiento de la empresa no están en el entorno, sino en
su interior.
Según Boyatzis8 en “The Competent Manager: A Model for effective Performance” (1982)
quien define las competencias como, “una característica subyacente en una persona,
que está causalmente relacionada con un desempeño bueno o excelente en un
puesto de trabajo concreto y en una organización concreta”.
Esta definición establece tres puntos clave:
1. Comportamiento subyacente: Se incluye la competencia como un elemento que se
encuentra por debajo del umbral de lo observable, de tal manera que según Boyatzis, las
competencias no se pueden observar, sólo los comportamientos que se generan a través
de éstas.
2. Causalmente relacionada: Las competencias se relacionan de forma directa con la
conducta observable. Esto irá en favor del aumento de la fiabilidad en el sentido de dotar
a la prueba de mayor predictibilidad por el menor margen de error en los pronósticos. De
esta forma, algunos autores9 (ALLES, 2000) que hablan de “estándar de efectividad” para
referirse al grado de predicción de quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un
criterio general o estándar.
8BOYATZIS R., “The Competent Manager: A Model for Effective Performance”. John Wiley and Sons New York 19829Para ALLES, 2000, “los motivos y las características son operarios intrínsecos o “rasgos supremos” propios que determinan cómo se desempeñarán las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana”. ALLES, Martha Alicia, “Dirección Estratégica de Recursos Humanos”, Ediciones Gránica. Buenos Aires. 2000
51
3. Organización concreta y trabajo concreto: Una de las características que distinguen
a las competencias es que son habilidades observadas “a medida” para cada
organización y puesto de trabajo. Mediante esta especificación se consigue aumentar el
grado de éxito en los pronósticos, ya que se disminuye la dispersión provocada por la
generalidad. De hecho, si coincidimos en un mismo nombre para una competencia, es
muy posible que los contenidos de ésta no sean los mismos para distintos puestos de
trabajo, ya que su propia idiosincrasia exige estándares diferentes.
Boyatzis (1982)10 establece una distinción entre lo que suponen las competencias de
actuación superior, aquellas que poseen los trabajadores con un desempeño excelente de
su función y las competencias umbral, las cuales son las básicas exigidas para desarrollar
el trabajo de forma media o adecuada al puesto.
En la misma línea se pronuncian Spencer & Spencer (1993)11 , ellos añaden un elemento
nuevo, que sostiene la tesis acerca de que parte de las competencias se encuentran
subyacentes y parte observables. Así las destrezas, habilidades y conocimientos serían
competencias visibles y fácilmente medibles. Otras competencias como los rasgos, las
aptitudes y valores y los motivos pertenecerían a un estrato difícil de observar a simple
vista. Sería necesaria la realización de inferencias que nos llevarían a predecir unas
determinadas habilidades que derivaríamos en unos comportamientos concretos.
Las Competencias se refieren a los comportamientos que se despliegan cuando se
ponen en práctica los conocimientos, capacidades y rasgos de personalidad. No existe
un acuerdo unánime sobre el significado del concepto de Competencia, por consiguiente
se entregarán dos definiciones al respecto:
1) Es una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada
con un buen o excelente desempeño en un puesto de trabajo concreto y en una
organización concreta.
10BOYATZIS R. “The Competent Manager: A Model for Effective Performance”. John Wiley and Sons New York 198211SPENCER L.M. and SPENCER S.M., Competence at Work, New York: Wiley. 1993.
52
2) Es un conjunto de comportamientos observables en una persona, que están
causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo
concreto y en una organización concreta12.
Figura Nº7 Modelo del Iceberg Conductual
Fuente: Spencer & Spencer, 199313
Levy Leboyer (2003) 14 las describe como “repertorios de comportamientos que
algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en
determinada situación”. Son conjuntos estabilizados de saberes y savoir faire en tareas
o situaciones de trabajo concretas y en una organización estandarizada y que superan los
límites del funcionamiento cognitivo. Esta definición se relaciona más con aquellos
investigadores que estudian las competencias “ad hoc”, en referencia a una organización
y puesto de trabajo concreto.
12PEREDA Santiago, BERROCAL Francisca, “Gestión de Recursos Humanos por Competencias”. Editorial Centro de
Estudios Ramón Arecés. S.A. Madrid 2001. 13SPENCER L.M. and SPENCER S.M., Competence at Work, New York: Wiley. 1993.
14LÉVY-LEVOYER, Claude, “Gestión de las competencias: cómo analizarlas, cómo evaluarlas, cómo desarrollarlas”.
Gestión 2000, S.A. Barcelona 2003.
53
Comportamientos observables
Definición 2)
Competencias
Capacidades y habilidades Rasgos de personalidad Definición 1) Conocimientos
Motivos
Los recursos aportados por las personas son: la experiencia, el conocimiento, la
propensión a aceptar riesgos, la motivación, la lealtad, la sabiduría de los individuos
asociados a la empresa y el capital social acumulado, derivados de la red de relaciones
que posee un individuo.
Las organizaciones son hoy día capaces de recolectar la información y transformarla en
oportunidades, por lo tanto, el conocimiento es un elemento fundamental. La formación
eficaz puede mejorar el rendimiento, la moral de los trabajadores y el potencial de la
organización15.
2.2 UNA MIRADA DESDE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, HASTA
LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
La administración de recursos humanos (ARH) tradicional o “los departamentos de
personal”, estaban destinados a cumplir con las exigencias legales, se preocupaban de la
relación de la organización con los sindicatos, de la coordinación con los demás
departamentos, en suma se ocupaban de actividades burocráticas y operacionales.
En la actualidad, surgen los equipos de gestión con personas, las antiguas tareas
operativas se transfieren a terceros, y las tareas tácticas a los gerentes de línea, quienes
se convierten en gestores de personas.
En nuestros días, el objetivo fundamental de la ARH es proporcionar consultoría interna
para que los gerentes de línea elijan, entrenen, motiven, lideren, evalúen y recompensen
a sus colaboradores, creando la mejor empresa que les otorgue la mejor calidad en el
trabajo.
Tratar a las personas dejó de ser un problema y se convirtió en una solución para las
organizaciones. Actualmente, las personas se constituyen como socias de la
organización.
15GOMEZ-MEJIA Luis, BALKIN David, CARDY, Robert., “Dirección y Gestión de Recursos Humanos”. Pearson 3ª
Edición Educación. Madrid 2001
54
Las empresas están ampliando su visión y su actuación estratégica, entendiendo que
cada proceso que llevan a cabo, requiere de la participación de diversos socios:
proveedores, inversionistas, clientes. Los socios están dispuestos a invertir sus recursos
en la medida que obtienen retornos satisfactorios.
Los accionistas e inversionistas eran los socios privilegiados, pero actualmente esta visión
está siendo sustituida por otra en la que prima un equilibrio entre los participantes,
considerando a todos los socios indispensables para el éxito de la institución. Desde esta
visión, el socio más cercano a la organización es el “colaborador” que está dentro de ella
y que le da su dinamismo.
Por lo tanto, es básico considerar a las personas como recursos organizacionales o como
socios de la organización. Como tales, son las personas las que proveen a las
compañías de conocimientos, habilidades y capacidades, en definitiva de la inteligencia
para tomar decisiones, constituyendo el capital intelectual de la organización.
Para que una organización adopte este punto de vista, debe considerar tres puntos
fundamentales:
1) Que las personas son seres humanos dotados de inteligencia, emoción y
personalidad propia.
2) Que las personas son activadores inteligentes de los recursos organizacionales,
elementos impulsores de las actividades y procesos.
3) Que las personas son capaces de conducir la organización al éxito o al fracaso,
invirtiendo esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso y otros, que debe ser
recompensados con la recepción de retornos como salarios, incentivos financieros,
crecimiento profesional, entre otros.
55
La gestión de las personas contribuye a mejorar la empresa y es la función que permite la
colaboración eficaz de las personas en pos de los objetivos organizacionales. Entre los
aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas, se pueden definir los
siguientes:
a) Favorece la obtención de los objetivos estratégicos y el cumplimiento de la misión.
b) Proporciona competitividad a la institución.
c) Provee empleados bien entrenados y motivados.
d) Permite el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el
trabajo.
e) Desarrolla y mantiene la calidad de vida en el trabajo.
f) Administra el cambio.
g) Establece políticas éticas y desarrolla comportamientos socialmente responsables.
El trabajo y las personas están fuertemente unidos, debido a la importancia que el trabajo
tiene sobre los individuos. Las personas dependen de las organizaciones en las que
trabajan para alcanzar sus objetivos, y las organizaciones dependen de las personas
para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los
mercados y alcanzar sus metas organizacionales. Las dos partes mantienen una relación
de mutua dependencia que les reporta beneficios recíprocos.
Tradicionalmente la relación entre las personas y el ámbito empresarial era considerada
conflictiva, pues se creía que los objetivos de ambas eran incompatibles. Pero, se ha
comprobado que las instituciones que desean alcanzar sus objetivos de forma eficiente,
deben canalizar eficientemente los esfuerzos de sus miembros, para que éstos también
alcancen sus propios objetivos16. En estos momentos el vínculo “personas –
organizaciones” requiere de negociación, participación y sinergia de esfuerzos. En este
sentido, nace un nuevo concepto, como es la gestión de los recursos humanos por
competencia y el desarrollo del talento humano.
16CHIAVENATO, Idalberto, “Gestión del Talento Humano”. 1ª Edición Mac Graw – Hill Colombia. 2002.
56
2.3 LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
El terreno de especialización de recursos humanos mejor cotizado en el último tiempo es
la Gestión por Competencias, que se refiere a “la manera más efectiva de unificar las
prácticas de recursos humanos con las prácticas del negocio”17, concepto que
contiene tanto a las personas como a sus comportamientos.
Las Competencias se refieren a los comportamientos que se despliegan cuando se
ponen en práctica los conocimientos, capacidades y rasgos de personalidad.
La Gestión por Competencias es costosa y demanda un determinado plazo para su
implementación, pero aún así, el impacto en los resultados es notable y tiene efectos
sostenidos en el tiempo18.
En la gestión de competencias confluyen diversos elementos que actúan en forma
holística, éstos son: selección de personal, detección de necesidades de entrenamiento y
capacitación, planificación del desarrollo, detección de potencial, identificación de
talentos, evaluación del desempeño, reconocimientos y promociones, reubicación y
despidos.
Para que los colaboradores alcancen el objetivo estratégico de la organización, se
desarrollan competencias o características personales. Éstas dependen de ciertos
aspectos, especialmente en la dimensión procedimental o saber hacer, donde se
necesitan destrezas y habilidades. Las destrezas se adquieren por el desarrollo de su
aprendizaje y por la repetición; y las habilidades son atributos relativamente estables de
las personas, que se traen al momento de nacer, como los talentos.
17SARACHO José María, “Un Modelo General de Gestión por Competencias – Métodos y metodologías para la
identificación y construcción de competencias”; Ediciones Ril, 1ª Edición, Chile 2005.
18PEREDA Santiago, BERROCAL Francisca, “Gestión de Recursos Humanos por Competencias”. Editorial Centro de
Estudios Ramón Arecés. S.A. Madrid 2001
57
Las dificultades en desarrollar competencias están relacionadas más con los
componentes de las habilidades, porque se deben modificar algunos aspectos como la
personalidad, los talentos innatos, los intereses, etc. Éstas implican un proceso más
profundo y de largo alcance que en el caso de las destrezas19. Lo anterior se puede
sintetizar a partir de las siguientes definiciones:
Características Personales: Conocimientos, destrezas, capacidades, rasgos,
motivos, etc.
Actividades Claves: Son las que conducen al logro de resultados que impactan
positivamente en la organización.
Alto Nivel de Eficacia: Desempeñar la actividad no de cualquier manera, sino del
modo más favorable para la organización. Esto se explicita en forma gráfica en los
siguientes esquemas:
Figura Nº8 Los Componentes de las Competencias20
Poder Hacer
(Recursos)
Querer hacer Saber
(Actitud) (Conocimiento)
HACER
(Competencias)
Saber Estar Saber Hacer
(Intereses) (Habilidades)
Fuente: Adaptado Gestión de Recursos Humanos por Competencias, Berrocal, año 2001.
19PELUFFO Martha, CATALAN Edith, “Introducción a la Gestión del Conocimiento y su Aplicación al Sector Público”.
Series CEPAL Santiago, Chile 2002.
20PEREDA Santiago, BERROCAL Francisca, “Gestión de Recursos Humanos por Competencias”. Editorial Centro de
Estudios Ramón Arecés. S.A. Madrid 2001.
58
Como se muestra en el siguiente esquema, los comportamientos están cimentados por
los conocimientos, destrezas, habilidades, motivaciones y actitudes de las personas.
Figura Nº9 Pirámide de las Competencias
Fuente: Adaptado Gestión de Recursos Humanos por Competencias, Berrocal, año 2001.
En este sentido, las organizaciones deben maximizar las competencias en las personas,
el concepto de capacitación o formación es un proceso de interpretación, que permite
comprender la realidad, desarrollar a las personas, transformando su ambiente laboral,
permitiéndoles el aprendizaje de las habilidades necesarias para su crecimiento
profesional y personal. No obstante, no se puede ignorar que el compromiso de cada
persona con su desarrollo y el de la organización es el factor que más injerencia tiene en
el éxito de ésta. “El desarrollo de competencias comprende todas las actividades
organizacionales destinadas al cambio, que las personas deben experimentar para
pasar de un nivel determinado de competencias a otro superior21.” Las actividades
son: Entrenamiento, Capacitación, Desarrollo Individual, Planificación de la Carrera,
Planificación de la Sucesión.
21SARACHO José María, “Un Modelo General de Gestión por Competencias – Métodos y metodologías para la
identificación y construcción de competencias”; Ediciones Ril, 1ª Edición, Chile 2005.
59
Existen diversos enfoques para identificar competencias, éstos responden a las diferentes
necesidades detectadas y de su contexto, por ejemplo, se debe definir si se desea
implementar estrategias, desarrollar una carrera funcional, o desarrollar un currículum22.
2.3.1 Modelos de Competencias
En su origen se distinguen tres corrientes provenientes de Europa y Estados Unidos, las
que darán lugar a diversas formas de entender la Gestión por Competencias y a
posteriores clasificaciones y aplicaciones. (Vargas et al, 2001) 23 “Aptitudes y
habilidades”
Aunque inicialmente, estas corrientes partían de fundamentos distintos, el desarrollo y la
investigación han generado una visión más enfocada a modelos holísticos. (Mertens,
2000) 24
Entre los modelos utilizados se destacan los siguientes25:
a) Modelo Conductista
El modelo conductista se basa en la identificación de las capacidades que posee la
persona y que lleva a desempeños superiores dentro de la organización. Inicialmente se
aplicaba a los niveles más directivos en la organización, aunque actualmente se
generaliza a las capacidades que hacen que un desempeño sea excelente en cualquier
empleado.
22PELUFFO Martha, CATALAN Edith, “Introducción a la Gestión del Conocimiento y su Aplicación al Sector Público”.
Series CEPAL Santiago, Chile 2002.23VARGAS, J. Las reglas cambiantes de la competitividad global en el nuevo milenio. Las competencias en el nuevo
paradigma de la globalización. En: Revista Iberoamericana de Educación. “De los lectores”. OEI. http:// www. oei.es
(2001).24MERTENS L., “La Gestión por Competencia Laboral en la empresa y la Formación Profesional Madrid:
Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI)”, 2000.25ALLES Martha Alicia., “Desarrollo del Talento Humano Basado en Competencias Ediciones”. Gránica. Buenos
Aires. 2006.
60
b) Modelo Funcionalista
“Su orientación se establece en el fenómeno causal, es decir, las competencias se
conciben a partir de la identificación de las relaciones existentes entre problema –
resultado - solución”. (Benavides, 2002)26. Este modelo se enfoca en desempeños
concretos y predefinidos que la persona debe llegar a evidenciar en un puesto de trabajo,
derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo.
Su gran aporte al modelo de competencias se asocia a los análisis contextuales y de
organizaciones parecidas en diferentes ámbitos, lo que ha permitido la
internacionalización de las competencias. Ha servido a la creación de mapas
competenciales con múltiples aplicaciones derivadas de la elaboración de planes de
carreras, recorridos retributivos y la estandarización de competencias laborales (Nacional
Vocational Qualifiation).
Whiddett (1996) 27 expone las diferencias existentes entre este modelo y el que propone
Boyatzis, éste se enfoca fundamentalmente en las características internas de la persona
en función a las necesidades de la organización. Así describe las divergencias
pesquisadas en ambos modelos.
Figura Nº10 Comparación de Competencias Americanas y Europeas
Modelo conductual Modelo constructivista
Origen EEUU EUROPA
Propósito Identificación de las actividades
superiores
Identificación de los
estándares mínimos
Centrada En la persona y la organización En el puesto de trabajo
Resumida en Características personales Tareas
Objetivos prioritarios Los Directivos Todos, excepto los
directivos
Fuente: Widdett (1996) en Wood 2002
26BENAVIDES Olga, “Competencias y Competitividad. Diseño para organizaciones Latinoamericanas”. Editorial Mac
Graw – Hill Interamericana. Colombia. 2000.27WHIDDETT, Steve y HOLLYFORDE Sarah, The competencies handbook.Londres, Institute of Personnel and
Development, 1996.
61
c) Modelo Constructivista
En Francia se gestó otro modelo de competencias representado por los autores
LeBoterf (1994)28 y Levy – Leboyer (1993)29. Éste tuvo su origen en la necesidad de
solucionar las disfuncionalidades que ocurren en la organización a través de la
capacitación de los empleados, construyendo competencias ocupacionales desde la
función (funcionalista), pero concediendo la misma importancia a la persona, sus
intereses, motivaciones y posibilidades, creando escenarios de construcción grupal.
Como comenta Benavides (2002)30 su aporte es fundamentalmente metodológico
“considerando que su orientación fundamentalmente se establece con criterios
constructivistas participativos”.
Defienden la evaluación de competencias, pero no sólo desde la perspectiva de la
organización, sino también de las necesidades del propio individuo. De esta forma se
originan los “balances de competencias” (Levy-Leboyer, 1993), que son procedimientos
que detectan las competencias de los individuos con el propósito de gestionar sus propias
carreras profesionales.
Pereda y Berrocal (2001)31 señalan que los autores franceses consideran la competencia
como “comportamiento observable”, medible en la correcta realización del trabajo. Esto
supone un planteamiento diferencial, ya que se incrementa la fiabilidad de medición y se
reducen los márgenes de error al no realizar planteamientos de “comportamientos
subyacentes” planteado por Boyatzis (1982) 32. No obstante, en este aspecto coinciden
en la visión que plantean Spencer y Spencer.
28LE BOTERF G., "Diseño de la estrategia empresarial". Gestión 2000. Barcelona, 1994.
29LÉVY Leboyer, C., “Le bilan de compétences.: Les Éditions d’Organisation”. Paris1993.
30BENAVIDES Olga, “Competencias y Competitividad. Diseño para organizaciones Latinoamericanas”. Editorial Mac
Graw – Hill Interamericana. Colombia. 2000.
31PEREDA Santiago, BERROCAL Francisca, “Gestión de Recursos Humanos por Competencias”. Editorial Centro de
Estudios Ramón Arecés. S.A. Madrid 2001.
32BOYATZIS R., “The Competent Manager: A Model for Effective Performance”. John Wiley and Sons New York
1982.
62
Figura Nº11 Comparación de las distintas teorías y escuelas en Relación al grado de
observación de las competencias
Autores Elementos Subyacentes Elementos observables
Levy – Leboyer Rasgos, Actitudes y Motivos. Conocimientos y Aptitudes
Spencer &
Spencer
Aptitudes, Rasgos,Actitudes, conocimientos y motivos.
Comportamiento yCompetencias
Boyatzis Aptitudes, Rasgos, Actitudes, Conocimientos, Motivos y Competencias.
Comportamiento
Fuente: Adaptado de MORON, 200533. las competencias como herramienta para el cambio cultural en una Organización
Leboyer (2003)34 reflexiona sobre la idea de las competencias individuales como
complemento de las competencias organizacionales, que resume la idea fundamental del
modelo constructivista: “Las competencias de la empresa están constituidas ante
todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales, al igual
que, a otra escala, las competencias individuales representa una integración y una
coordinación de savoir – faire, conocimientos y cualidades individuales, de ahí la
importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias
individuales, tanto actuales como potenciales”.
Figura Nº12 Diferencias entre modelo conductual y constructivista
Modelo conductual Modelo constructivista
Origen Búsqueda de desempeñossuperiores
La empleabilidad
Herramientas Entrevistas: IncidentesCríticos, focalizadas.
Tests de aptitudes y C.I.
Orientación competencial Genérica Individualizada
Se originan para Organización Individuo
Centrada En los puestos de trabajo En los procesos deaprendizaje de personas
Fuente: Morón 2005
33MORÓN, Carlos, “Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una Organización”. Barcelona
2005.
34LÉVY-LEVOYER, Claude, “Gestión de las competencias: cómo analizarlas, cómo evaluarlas, cómo desarrollarlas”.
Gestión 2000, S.A. Barcelona 2003.
63
2.4 INTRODUCCIÓN A LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
La evaluación de competencias laborales se integra en los procesos de gestión de
recursos humanos, ubicándose tanto en la selección de personal como en la gestión del
desempeño.
“La competencia se ha definido como una característica subyacente en una
persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto
de trabajo” (Boyatzis, 1982)35. Tomando en consideración los componentes de la
competencia, Le Boterf (2000)36 la define “como una construcción a partir de una
combinación de recursos (conocimiento, saber hacer, cualidades o aptitudes), y
recursos del ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros) que son
movilizados para lograr un desempeño”. Podría decirse que “posee competencia
profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y actitudes necesarias
para ejercer una profesión, puede resolver problemas profesionales de forma
autónoma y flexible y está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en
la organización del trabajo” (Bunk, 1994, 9) 37.
El modelo propuesto por Spencer y Spencer (1993) 38 recoge seis grupos de
competencias genéricas:
Figura Nº13 Competencias Genéricas
Grupos Competencias genéricas
Competencias de desempeño y
operativas
-Orientación al resultado.
-Atención al orden, calidad y perfección.
-Espíritu de iniciativa.
-Búsqueda de la información.
35BOYATZIS R.,“The Competent Manager: A Model for Effective Performance”. John Wiley and Sons New York 1982.36LE BOTERF G., “Construire les competentes individuelles et collectives”. París: Editions d’Organisation. 2000.37BUNK G. P., “La transmisión de competencias en la formación y perfeccionamiento profesionales en la RFA”. Revista Europea de Formación Profesional” 1, 8-14. 1994.38SPENCER L.M. and SPENCER S.M., Competence at Work, New York: Wiley. 1993.
64
Competencias de ayuda y servicio -Sensibilidad interpersonal.
-Orientación al cliente.
Competencias de influencia-Persuasión e influencia.
-Conciencia organizativa.
-Construcción de relaciones.
Competencias directivas
-Desarrollo de los otros.
-Actitudes de mando: asertividad y uso del
poder formal.
- Trabajo en grupo y cooperación.
- Liderazgo de grupos.
Competencias cognitivas
-Pensamiento analítico.
-Pensamiento conceptual.
-Capacidades técnicas, profesionales y
directivas.
Competencias de eficacia personal
-Autocontrol.
-Confianza en sí mismo.
- Flexibilidad.
-Hábitos de organización.
Fuente: Adaptación Spencer y Spencer (1993)
Teniendo en cuenta la vinculación de las competencias a puestos de trabajo concretos,
las competencias habrán de diversificarse en función de los diferentes puestos
considerados en una organización y de acuerdo también con las funciones y tareas
específicas definidas para los mismos. A este respecto, Hooghiemstra (1992)39 sugería
una serie de competencias genéricas diferenciando entre distintos niveles de
responsabilidad dentro de una organización, al tiempo que establecía un proceso para la
definición del perfil de competencias específicas de cada organización. En el cuadro se
recoge la clasificación realizada en función de los puestos de ejecutivo, director o
empleado.
39HOOGHIEMSTRA Tjerk, “Gestión integrada de recursos humanos”. Ediciones Deusto; España 1992.
65
Figura Nº14 Competencias generales según puesto ocupado
Puesto Competencias
Ejecutivos -Razonamiento estratégico.
- Liderazgo del cambio.
-Gestión de las relaciones.
Directores - Flexibilidad.
- Introducción del cambio.
-Sensibilidad interpersonal.
-Delegación de responsabilidades.
- Trabajo en equipo.
- Transferibilidad a diferentes entornos geográficos.
Empleados - Flexibilidad.
-Motivación para buscar información y capacidad de
aprender.
-Orientación hacia el logro.
-Motivación para el trabajo bajo presión del tiempo.
-Colaboración en grupos multidisciplinares.
-Orientación hacia el cliente.
Fuente: Adaptación Hooghiemstra, 1992.
Aún así, la definición de competencias exigibles a quienes van a desempeñar una
determinada tarea ha de descender a niveles de concreción mayores.
La identificación de las competencias propias de un puesto de trabajo constituye una de
las primeras actuaciones que deben cubrirse en el ámbito de la gestión de los recursos
humanos, y que forma parte de la descripción de los puestos de trabajo de la
organización. Esa descripción del perfil competencial propio de un puesto de trabajo será
precisamente la referencia común a la hora de llevar a cabo la evaluación de
competencias.
66
2.5 ETAPAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS40
En la II Conferencia Internacional sobre Gestión por Competencias, se proponen las
siguientes etapas para su implementación:
1. Plantear la estrategia
• Analizar la relevancia y viabilidad del programa
• Escoger un líder/coordinador del proyecto
• Delimitar el alcance del programa (Ámbitos de la GRH donde se aplicarán las
competencias y colectivos a los que se extenderá su aplicación)
• Definir el “modelo de gestión”: Identificar los valores y las áreas de conocimientos que
deben completar el modelo de competencias
• Concretar los objetivos y los recursos necesarios
2. Diseñar el programa
• Construir/adaptar el modelo de competencias (Un diccionario con definiciones e
indicadores de conducta y/o una escala de grados)
• Diseñar los instrumentos para evaluar las competencias y establecer las prioridades de
desarrollo (Identificar las competencias que es más prioritario o eficiente seleccionar y/o
desarrollar)
• Preparar/adaptar los procesos, actividades y métodos más adecuados para las
aplicaciones previstas (Selección, formación, etc.)
• Obtener los recursos necesarios
3. Preparar a la organización
• Formar al personal especializado (técnicos de selección y formadores)
• Informar, capacitar e involucrar a los directivos y mandos
• Repensar los procedimientos y sistemas no congruentes
4. Iniciar las aplicaciones (Cambios en el sistema de selección; Despliegue de todo el
conjunto de actividades de formación y autoaprendizaje, etc)
5. Evaluar los resultados/efectos de los cambios introducidos
40 Extraído de II Conferencia Internacional sobre Gestión por Competencias. Londres, Octubre 1998
67
• Poner en marcha el proyecto de investigación. Supone establecer indicadores de
eficiencia y eficacia de la organización sobre los que pueda medirse el impacto de la
gestión por competencias, a partir de su evaluación antes y después del cambio.
• Establecer los mecanismos que faciliten el aprendizaje organizativo y la introducción
continua de mejoras.
2.6 CONCEPTO Y SENTIDO DE LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
La evaluación de competencias puede entenderse como un proceso por el cual se recoge
información acerca de las competencias desarrolladas por un individuo, para
posteriormente, comparar éstas con el perfil de competencias requerido por un puesto de
trabajo, de tal manera que pueda formularse un juicio de valor sobre el ajuste al mismo.
Las competencias de los individuos son evaluadas antes de su incorporación a una
organización, cuando se realiza la selección de personal, y además la evaluación de
competencias estará presente a lo largo de la vida laboral del sujeto, como medio para
valorar su desempeño en el puesto de trabajo o sus posibilidades de desarrollo.
La presencia de la evaluación a lo largo de la vida laboral del sujeto responde a las
finalidades que se atribuyen a la misma. Adoptando la distinción que hacen Grados,
Beutelspacher y Castro (2006)41, podríamos afirmar que la evaluación tendría dos
finalidades u objetivos básicos: uno de tipo psicosocial y otro de tipo administrativo. Desde
el punto de vista psicosocial, la evaluación contribuye al desarrollo individual y a la
adaptación de las personas al ambiente laboral. Con este fin, la evaluación pretende
conocer el rendimiento de los empleados, su conducta, sus cualidades, deficiencias,
logros o su potencial de desarrollo. Desde el punto de vista administrativo, la evaluación
sirve a la selección del personal más adecuado para cubrir los puestos de trabajo de la
organización, a la toma de decisiones sobre incrementos salariales o la puesta en marcha
de acciones formativas, entre otros propósitos.
41GRADOS J, BEUTELSPACHER O y CASTRO M., “Calificación de Méritos. Evaluación de Competencias Laborales”.
Editorial Trillas, S.A. de C.V México, D.F 2006.
68
La evaluación de competencias tiene una utilidad42 clara en el marco de las
organizaciones laborales, actuando como verdadero eje de las políticas desarrolladas en
materia de gestión de recursos humanos. Considerando las dos finalidades básicas que
se han descrito en el párrafo anterior, es posible concretar una serie de beneficios y
funciones que cubre específicamente la evaluación de competencias laborales, cuando se
enfoca la cuestión desde el punto de vista de la organización, de los trabajadores o de
quienes desempeñan responsabilidades de supervisión.
Figura Nº15 Utilidad de la evaluación de competencias laborales
Para la organización -Para fundamentar la planificación de los
recursos humanos.
-Como base para la selección de nuevo
personal.
-Como parte de la evaluación del personal.
-Para informar a la dirección sobre las
actividades del personal.
-Como base para la adopción de criterios en
materia de política de personal (promoción,
salario, corrección de deficiencias, etc.).
-Como forma de determinar el grado de
integración del personal con las finalidades y
con la cultura de la organización.
-Para motivar al trabajador hacia un mayor
entendimiento de los principios y objetivos de
la empresa.
-Para propiciar la comunicación jefe-
subordinado acerca del puesto de trabajo y de
la realización de las tareas propias del mismo.
-Para identificar necesidades de capacitación
y desarrollo personal.
Para los trabajadores -Para conocer su situación en relación con las
42GRADOS J, BEUTELSPACHER O y CASTRO M., “Calificación de Méritos. Evaluación de Competencias Laborales”.
Editorial Trillas, S.A. de C.V México, D.F 2006.
69
competencias exigidas por el puesto de trabajo
que ocupa.
-Como punto de referencia para identificar
competencias que deben mejorarse o
desarrollarse.
-Para comprobar que sus competencias
laborales son apreciadas por la organización.
-Como medio para lograr una mejor situación
dentro de la organización. (promoción,
incentivos, etc.)
Para los supervisores -Como vía para una evaluación sistemática de
las personas.
-Como medio de comprobar que el
desempeño de los trabajadores contribuye a
los fines y metas de la organización.
-Para valorar el potencial de las personas y lo
que puede esperarse de ellas.
-Para la adopción de decisiones imparciales a
la hora de determinar incrementos salariales,
ascensos, traslados, etc.
-Como coadyuvante para lograr mejores
relaciones y mejor comunicación con los
subordinados.
Fuente Adaptada de Grados, Beutelspacher y Castro, 2006.
70
2.6.1 Evaluación para la selección
La selección de personas para cubrir un puesto de trabajo, pretende identificar entre los
candidatos disponibles a quienes poseen las capacidades exigidas para el desempeño
eficaz de éste, a fin de que su participación en la organización contribuya realmente a
que ésta concrete sus objetivos. Una forma eficiente de llevar a cabo esta tarea es la
adopción y desarrollo de un sistema de selección basado en competencias, según el cual
se evalúan las competencias de los candidatos a cubrir un puesto de trabajo.
Ésta exige la definición previa de las competencias necesarias para un adecuado
desempeño en el puesto que se pretende cubrir, y en segundo lugar la evaluación de
esas competencias en los candidatos al puesto. Asumiendo las tareas que señala Bethell-
Fox (1992) 43, se puede estimar la selección como un proceso en el que se distinguen las
fases descritas en los párrafos siguientes.
Figura Nº16 Proceso de selección basado en competencias
Fuente: Adaptado Bethell-Fox (1992)
43BETHELL-FOX Charles E., “Selección y contratación basadas en competencias”, en “Las Competencias, Clave para una gestión integrada de los Recursos Humanos”. Deusto, Bilbao. 1992.
71
a) El proceso de selección comenzaría con la definición de los criterios de
desempeño en el puesto a cubrir, para que conozcamos qué se espera que logre el
ocupante de un puesto de trabajo. El panel de expertos formado por miembros de la
propia organización, tanto quienes se encuentran jerárquicamente por encima del puesto
en cuestión, como quienes dependen de los resultados generados desde el mismo,
podrían establecer las exigencias del puesto de trabajo de acuerdo con los objetivos
propios dentro de la organización. Técnicas basadas en la observación o en la entrevista
personal también se han propuesto para desarrollar esta labor (Barranco, 2000) 44.
b) Una segunda tarea consistiría en identificar competencias personales que
contribuirían a alcanzar los criterios de desempeño. Un recurso para ello puede ser
considerar trabajadores que ya ocupan el puesto objeto de la selección, diferenciando
entre quienes destacan por su desempeño superior y quienes presentan simplemente un
desempeño adecuado. Con estos trabajadores resultará interesante la utilización de las
entrevistas de incidentes críticos, mediante las cuales se pide a los individuos que
reflexionen sobre situaciones laborales que resultaron exitosas y situaciones que no lo
fueron, para que analicen qué elementos contribuyeron a ello.
Cuando la selección se hace para puestos de nueva creación en la organización, la
identificación de competencias puede basarse en los listados de competencias genéricas,
eligiendo a través de expertos, sólo las que cuentan con más probabilidades de ser
relevantes para el puesto y fijando para ellas los niveles requeridos para un desempeño
superior.
c) Definido el perfil de competencias requerido, la siguiente actuación supone la
recogida de información sobre las competencias que poseen los candidatos. Esta
información se obtiene a través de técnicas como los tests, cuestionarios, entrevistas, y
ejercicios prácticos. Un modo de ajustar las competencias de los candidatos a las exigidas
para un desempeño superior en el puesto, consiste en dar a conocer, en el momento de
difundir la oferta para cubrir plazas, cuáles son las competencias exigidas, de tal manera
que se produzca la autoselección de candidatos y éstos se reduzcan a los que cumplen
cabalmente con el perfil demandado.
44BARRANCO F.J., “Marketing interno y gestión de recursos humanos”. Pirámide. Madrid 2000.
72
d) Por último, la selección requiere que se lleve a cabo una comparación entre las
competencias valoradas en los aspirantes y las competencias unidas al puesto de
trabajo que ha de cubrirse. En función de esa comparación podrá determinarse el grado
de idoneidad de cada aspirante al puesto.
La evaluación de competencias se haría por tanto, a través de la recogida de información
sobre el objeto evaluado, que en este caso son las competencias de las personas que
aspiran a ocupar un puesto de trabajo. La información recogida acerca de sus
competencias es valorada a partir de su comparación con las competencias exigidas para
el puesto, que son las exhibidas por quienes ya lo desempeñan con éxito, permitiendo
que se adopte un juicio de valor sobre el grado de correspondencia entre ambos términos
de la comparación.
2.6.2 Evaluación para la gestión de desempeño
El concepto de gestión de desempeño alude de forma global y holística a la forma en que
se dirige y gestiona al personal, con el fin de alcanzar las metas declaradas por la
organización, al tiempo que se mejora el desempeño de los empleados. Incluye aspectos
relativos a la planificación de desempeño, la evaluación del mismo y las derivaciones que
estos procesos tienen sobre la formación y el reconocimiento a las personas.
Figura Nº17 Procesos de la Gestión de Desempeño
Fuente: Adaptado Bethell-Fox (1992)
73
El desempeño expresa el modo en que un trabajador realiza las funciones y tareas que
tiene asignadas, de acuerdo con la misión y los propósitos fijados por la empresa, y
demuestra en el ejercicio de sus funciones poseer las competencias exigidas para el
puesto de trabajo que ocupa. La evaluación de desempeño puede atender por tanto a los
logros en el trabajo, medidos en términos de producción o consecución de objetivos, y a la
medida en que las competencias laborales que se asocian a un desempeño adecuado
han sido demostradas. La consideración de la dimensión personal, esto es las cualidades
y capacidades de los trabajadores, llevaría a explicar la consecución de los resultados
que se les exigen, por lo que la evaluación del desempeño basada en competencias
parece una opción adecuada en sí misma o formando parte de modelos mixtos que
consideran también los resultados.
De acuerdo con este planteamiento, la evaluación de competencias se enmarca en la
evaluación de desempeño, y tiene influencia en la gestión del mismo. La evaluación
responde a la definición de los perfiles de competencias para los diferentes puestos de
trabajo, a la vez que influye sobre la redefinición de los mismos y el planteamiento de
objetivos más elevados en cuanto a resultados y a desarrollo competencial.
De la evaluación se definen acciones en cuanto a la formación de los empleados y al
diseño de sus planes de desarrollo profesional. Por ello, cabe hablar de una evaluación
del potencial, que permitiría valorar las posibilidades que los empleados tienen de
ascender dentro de la organización o de asumir nuevas funciones.
Y, por último, de la evaluación de competencias se derivarían reconocimientos en el plano
salarial. Aunque en este tema en particular las organizaciones pueden ser algo más
reticentes, la adopción de un sistema de remuneración basada en competencias
supondría respaldar con seriedad la opción de la organización de definir un sistema de
competencias y procurar el desarrollo de las mismas en su personal.
La evaluación de competencias, enmarcada en la evaluación de desempeño, supone una
comparación entre las competencias demostradas por el individuo en su trabajo y las
competencias exigidas para un desempeño exitoso en el puesto que ocupa. Las posibles
discrepancias entre ambos términos de comparación indican la dirección en la que habrá
de avanzar el trabajador, para alcanzar un nivel óptimo en el desarrollo de sus
competencias laborales.
74
2.7 TÉCNICAS PARA LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS45
La clasificación de las técnicas que pueden emplearse para este propósito podría hacerse
adoptando como criterio el tipo de información sobre el que se centran. De esta forma es
posible distinguir entre técnicas para valorar competencias que se apoyan prioritariamente
en rasgos o características de las personas, técnicas que evalúan el comportamiento de
las personas en sus puestos de trabajo, y otras que, pudiendo incluir la recogida de
informaciones como las anteriores, integran éstas con las opiniones de los propios
trabajadores o de otros miembros de la organización.
La evaluación de competencias privilegia aquellas técnicas que se apoyan en el
comportamiento de las personas en el puesto de trabajo o, en el caso de la selección de
personal, en cómo se desenvuelve ante situaciones prácticas reales o simuladas de
ejercicio laboral. Es decir, la verificación de los conocimientos, habilidades, valores que
integran la competencia laboral exigida para un puesto de trabajo ha de ponerse en
práctica en situaciones de desempeño laboral o lo más próximas posible a éste. El
abanico de métodos que podrían emplearse en la evaluación de competencias conforme
a la clasificación adoptada sería:
Figura Nº18 Técnicas para la evaluación de competencias laborales
Fuentes de información Instrumentos de evaluación
Experiencia práctica - Listas de verificación.
-Sistemas de escalas para la observación.
- Incidentes críticos.
-Simulación y ejercicios prácticos.
Características y experiencias del
evaluado
- Tests psicológicos.
-Recogida de información biográfica.
-Entrevista de evaluación.
-Portafolios.
Valoraciones del evaluado o de otros -Autoinforme sobre comportamientos.
45GIL FLORES Javier, “La Evaluación de Competencias Laborales”, Educación XXI, Nº010, Universidad Nacional de
Educación a Distancia. Madrid 2007.
75
miembros de la organización
-Balance de competencias.
-Evaluación de 360º.
-Evaluación de 180º.
Fuente: Adaptado de La Evaluación de Competencias Laborales, Gil Flores (2007).
2.7.1. Técnicas Basadas en el Análisis de la Experiencia Práctica
Un primer bloque de técnicas se apoya en el análisis del desempeño laboral de los
trabajadores, tomando como fuente de información la experiencia de trabajo real o
simulada. En este caso, el acceso a la información se realiza de modo directo, dado que
el evaluador observa directamente el modo en que se comporta el sujeto evaluado.
a) Listas de verificación (check lists): Consisten en un repertorio de cualidades,
conductas o comportamientos, a los que subyace una determinada competencia, sobre
los cuales el evaluador debe constatar su presencia o ausencia en el trabajador evaluado.
Una variante de las listas de verificación son las denominadas listas de preferencias, en
las que las diferentes afirmaciones sobre cualidades y conductas del sujeto se estructuran
en bloques, de modo que el evaluador debe elegir una o dos afirmaciones del bloque que
son las más ajustadas al desempeño del sujeto evaluado, y a veces también se elige la
afirmación con menor grado de ajuste.
b) Sistemas de escalas: Frente a la valoración de todo o nada que representan las listas
de verificación, los sistemas de escalas permiten evaluar en qué grado se posee un
determinado rasgo o se manifiesta una conducta. A través de la escala pueden reflejarse
los diferentes niveles de desarrollo alcanzados en cada una de las competencias objeto
de evaluación, desde el que representa un bajo nivel de competencia hasta niveles
superiores en la misma. Las escalas pueden ser utilizadas para registrar los resultados de
la observación y valoración del desempeño por parte de supervisores, compañeros o
subordinados.
76
Dependiendo del modo en que están construidas, las escalas pueden ser gráficas,
numéricas o verbales. En las primeras suele utilizarse una línea continua, donde se hace
una marca indicando la posición del sujeto en la competencia medida. Las escalas
numéricas señalan mediante números diferentes grados, fijando las posibles posiciones
en las que situaríamos su nivel de competencia. Por último, las escalas verbales
sustituyen los valores numéricos por expresiones que reflejan mayor o menor posesión
del rasgo o conducta objeto de evaluación. Para tal fin puede recurrirse a términos
graduados en función de la frecuencia (por ejemplo: siempre, frecuentemente, a veces,
nunca), la cantidad (por ejemplo: todo, mucho, bastante, poco, nada), la intensidad (por
ejemplo: fuertemente, de forma moderada, débilmente).
Las escalas verbales podrían sustituir los calificativos por una descripción de las
manifestaciones que definen cada grado en la escala de competencia.
La elaboración de este tipo de escalas para la evaluación de competencias supone un
conocimiento acabado del puesto de trabajo en el que son requeridas. El análisis del
desempeño de diferentes trabajadores puede ser el comienzo para identificar
comportamientos representativos de diferentes niveles de competencia y graduar los
mismos desde los que reflejan un menor a un mayor desarrollo.
c) Incidentes críticos: Entre las formas de registro a partir de la observación más
utilizadas para la evaluación de competencias laborales se encuentran los incidentes
críticos. Éstos consisten en la anotación de hechos singulares que ocurren en un
determinado momento y que resultan especialmente relevantes de cara a valorar el
desempeño de un individuo en su puesto de trabajo. El registro de incidentes críticos
puede realizarse de manera amplia, recogiendo aquellas actuaciones positivas o
negativas realizadas por el trabajador, o bien focalizarse en los hechos o conductas que
se relacionen con determinadas competencias que pretenden valorarse.
Al recoger hechos o circunstancias tal y como se han producido, el registro de incidentes
críticos tiene la ventaja de no estar sujeto a la apreciación del evaluador, como ocurre en
las escalas. Por otra parte, la acumulación de incidentes permite valorar el desarrollo
experimentado, durante un periodo prolongado, sin que influya la distorsión retrospectiva
que acompañaría a una valoración sobre hechos ocurridos en el pasado.
La traducción de los registros en una valoración o calificación numérica es posible
siguiendo diferentes vías. Una de las que pueden adoptarse cuando se valora a diferentes
77
personas consistiría en ordenar, mediante juicio de expertos, todos los incidentes
registrados para el conjunto de sujetos evaluados y asignar a cada individuo una
puntuación obtenida como media del rango que correspondió a los incidentes que ha
protagonizado.
d) Simulación y ejercicios de carácter práctico: Esta estrategia implica someter a
prueba a los sujetos evaluados planteándoles situaciones o casos prácticos parecidos, en
términos de competencias exigidas, a los que se viven en el puesto de trabajo, de tal
manera que puedan demostrar el nivel de competencia que poseen.
La utilización de este procedimiento se sugiere especialmente cuando no es posible la
observación en contextos reales, ya sea debido a que la evaluación de competencias se
debe realizar antes de la incorporación a un puesto de trabajo, enmarcada en procesos de
selección de personas, o bien porque la presencia de evaluadores en el escenario laboral
no es posible.
En la evaluación de competencias a partir de simulaciones y ejercicios prácticos se puede
recurrir a cualquiera de las técnicas anteriores para recolectar evidencias sobre las
competencias demostradas por los sujetos evaluados. La utilización de este tipo de
ejercicios junto con la administración de tests y la realización de entrevistas se integran en
procesos de selección denominadas centros de valoración (assessment centres), los
cuales suponen reunir durante uno o varios días a grupos de cinco o seis candidatos para
valorar sus competencias desde una variedad de perspectivas diferentes (Mitrani y otros,
1992)46. Esta modalidad propicia el empleo de técnicas grupales que suponen el
planteamiento de casos-problema, ante los cuales los sujetos han de demostrar
competencias para el trabajo en grupo, tales como liderazgo, negociación, facilitación del
consenso, resolución de conflictos, etc.
46MITRANI Y OTROS, “Las Competencias: Clave para la gestión de Recursos Humanos”. Ediciones Deusto, España
1992.
78
2.7.2. Técnicas basadas en características y experiencias de los sujetos
Además de las técnicas que toman como fuente de información el desempeño laboral, la
evaluación de competencias puede recurrir a otras que se basan en el análisis de las
características y experiencias del sujeto evaluado. En este caso, el evaluador no accede
directamente a la actuación del trabajador en su puesto, sino que valora ésta a partir de
sus características personales o a partir de la obtención de información mediada por los
sujetos acerca de su experiencia.
a) Tests: Los enfoques de rasgo, dominantes durante mucho tiempo en lo que se refiere
a la selección y evaluación de personas en las organizaciones, utilizan como principal
instrumentos los tests psicológicos. Su mayor utilidad se encuentra en la posibilidad de
detectar el potencial de desempeño del individuo en un puesto de trabajo, a efectos de
selección, promoción o definición de itinerarios formativos adaptados a sus posibilidades.
Entre los tests utilizados en la evaluación de competencias se encuentran los que miden
capacidad intelectual, aptitudes u otras capacidades tanto genéricas como
específicamente vinculadas al puesto de trabajo.
Junto a éstos, se utilizan inventarios de personalidad o de intereses profesionales,
recogiendo aspectos como motivación, introversión, extraversión, integración social,
habilidades sociales, autoestima, autoconcepto.
Durante años se ha recurrido a la evaluación psicológica de los sujetos, basada en una
serie de rasgos que constituyen buenos predictores de su rendimiento en el puesto de
trabajo. Desde el punto de vista de la evaluación de competencias, estos instrumentos
siguen siendo interesantes en la medida en que informan sobre capacidades, aptitudes o
rasgos de personalidad que están en la base de las competencias exigidas por el puesto
de trabajo.
b) Recogida de información biográfica: La aplicación de las historias de vida (o también
bioinformación) en el ámbito de la evaluación de competencias resulta válida y muy útil,
especialmente cuando se trata de seleccionar entre candidatos a un puesto de trabajo. La
información sobre experiencias pasadas de los sujetos, y en particular experiencias
formativas y laborales, es tomada como base para predecir la competencia que podrán
demostrar en el ejercicio laboral.
79
La construcción de las historias de vida puede iniciarse a partir de la recogida de
información mediante los impresos de solicitud que deben anexar quienes concurren a
postular a un puesto vacante. También las entrevistas, de las que nos ocupamos más
adelante en este apartado, constituyen una herramienta útil para reunir información sobre
la trayectoria seguida por los sujetos e inferir a partir de ellas el grado en que éstos
habrían desarrollado las competencias relevantes.
c) Entrevistas de evaluación: Las entrevistas permiten el acceso a información sobre las
actuaciones del sujeto en su puesto de trabajo o acerca de sus actitudes ante el mismo.
Éstas se prestan también para que el trabajador reciba retroalimentación acerca del
desarrollo logrado en relación con las competencias exigidas por el puesto de trabajo, y
para que se negocien compromisos que tiendan a garantizar la mejora continua.
En este caso, la entrevista de evaluación es un paso final dentro de un proceso que
incluye la recogida de información por otras vías: observación, autoinformes, incidentes
críticos, etc. Así, el evaluador llega a la entrevista conociendo cuál es el comportamiento
del trabajador en su puesto y cuáles son sus resultados.
La realización de la entrevista requiere de la existencia de un clima adecuado que facilite
la comunicación entre el evaluador y el evaluado. Generalmente, las organizaciones que
utilizan la entrevista lo hacen con una periodicidad anual. En la realización de la misma
cabe contemplar un proceso que incluye actuaciones previas y posteriores a la entrevista
en sí.
d) Portafolios: Consiste en una carpeta o cuaderno en el que se recogen las
experiencias formativas y profesionales de un sujeto, con el fin de registrar
documentalmente las competencias adquiridas a lo largo del tiempo. El portafolios se
elabora de modo continuado, acumulando aquellas evidencias que permiten sustentar el
desarrollo de las competencias laborales del individuo. Entre los contenidos de un
portafolios pueden estar las titulaciones, diplomas o certificados obtenidos como
consecuencia de la formación seguida, certificaciones emitidas por los empleadores
acerca de la experiencia laboral de los sujetos y de las competencias demostradas en la
misma; la descripción de funciones realizadas o situaciones en las que ha tenido lugar el
desempeño laboral del sujeto; muestras de productos logrados a partir del trabajo
desarrollado; o reflexiones sobre su experiencia académica y laboral.
80
Para el individuo, la elaboración de un portafolios supone un ejercicio continuado de
reflexión y aprendizaje a partir de la experiencia personal, y provee de una base
adecuada para la comunicación y presentación de sus competencias o para la redacción
de un currículum vitae.
Del mismo modo, el portafolios puede constituir la base para la elaboración de proyectos
formativos y profesionales.
2.7.3. Técnicas Basadas en Valoraciones
Un tercer tipo de técnicas son las que utilizan como fuente de información a los propios
trabajadores que son evaluados o a otros miembros de la organización. En este caso, la
información manejada no surge directamente de las realizaciones prácticas de los sujetos,
sino que implica recoger las valoraciones que diferentes personas hacen sobre el sujeto
evaluado.
a) Autoevaluaciones: La autoevaluación es una técnica especialmente interesante para
evaluar competencias laborales, cuando se da a ésta una función formativa. Consiste en
hacer que el sujeto evaluado reflexione sobre sus ejecuciones en el puesto de trabajo y
llegue a explicitar una valoración acerca de sus competencias. Cuando el trabajador
participa de este modo en la evaluación, llegando a identificar por sí mismo qué
competencias no ha alcanzado en el grado que requiere el puesto de trabajo, se
encuentra más predispuesto y comprometido con su desarrollo que cuando estas
insuficiencias les son comunicadas por otras personas que ejercen el papel de
evaluadores.
La autoevaluación acostumbra a apoyarse en algún protocolo, inventario o cuestionario, a
través del cual se motiva al sujeto a reflexionar y valorar sobre una serie de aspectos
relativos a su desempeño laboral. En este sentido, la aplicación periódica de los
denominados cuestionarios de evaluación de competencias tiene además el valor de
propiciar en el sujeto la toma de conciencia sobre el desarrollo de sus competencias a lo
largo del tiempo.
A veces, la autoevaluación es complementaria a la evaluación que realizan agentes
supervisores, los cuales podrían utilizar el mismo protocolo de valoración. Las
apreciaciones del trabajador a través de la autoevaluación y de los evaluadores que
juzgan su competencia laboral sirven como punto de partida para el intercambio de
81
opiniones entre ambas partes, con el fin de llegar a compromisos consensuados sobre las
necesidades formativas del trabajador.
b) Balance de competencias: Esta técnica basada en la autoevaluación, supone la
instalación de un proceso por el que se guía a la persona para que identifique, seleccione
y se comprometa con aquellas opciones profesionales que resultan más coherentes con
sus propias competencias. El balance de competencias permitiría a las personas tomar
conciencia de sus propias competencias y motivaciones, facilitándole el camino hacia la
construcción de un proyecto profesional coherente con las oportunidades que ofrece el
mercado de trabajo (Rodríguez, 2006) 47.
Aunque ésta es una técnica propia de la orientación profesional, implica en sí misma una
actividad evaluadora que puede canalizarse hacia finalidades como la incorporación al
mundo laboral o el desarrollo profesional.
Alberici y Serreri (2005) 48 definen el balance de competencias “como un método de
análisis y autoanálisis asistido de las competencias y el potencial de una persona
de cara a la puesta a punto de un proyecto de desarrollo profesional, inserción
laboral o formación para la ocupación”.
El balance de competencias utiliza diferentes métodos de recogida de datos, incluyendo
tests psicológicos, entrevistas, biografías o la observación en el contexto laboral, entre
otros. Se reúnen datos sobre la historia profesional de los sujetos, destacando sus
experiencias profesionales y extraprofesionales, sus experiencias formativas,
competencias adquiridas, intereses y motivaciones.
En la elaboración del balance de competencias el sujeto aprende a describir y evaluar sus
competencias personales, profesionales y sociales, y a elaborar proyectos profesionales
que se basan en la comparación entre las competencias que posee y las exigidas por un
determinado perfil profesional.
47RODRÍGUEZ M.L., “Evaluación de competencias conductuales y su relación con la salud”. Revista Chilena de Psicología Clínica, 1(1), 12-28. Santiago de Chile 2006.48ALBERICI A. y SERRERI P., “Competencias y formación en la edad adulta - El balance de competencias”. LAERTES. Barcelona. 2005.
82
c) Evaluación de 360°
La evaluación integral (o de 360º), se trata de que un grupo de personas valore a otra por
medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores se traducen en
comportamientos observables y medibles en la persona, respecto del desarrollo diario de
su práctica profesional. Cuanto mayor sea el número de evaluadores, mayor será el grado
de fiabilidad del sistema.
Este método de evaluación se desarrolla en el Capítulo III dada su importancia en la
evaluación por competencias.
d) Evaluación de 180°
La evaluación de 180º es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe, sus
pares y eventualmente los clientes. Se diferencia de la evaluación de 360° en que no
incluye el nivel de subordinados.
La evaluación de 180° puede definirse como una opción intermedia entre la evaluación de
360° y el enfoque tradicional de la evaluación de desempeño representado por la relación
jefe-empleado o supervisor-supervisado, o dicho de otra manera, la relación de la persona
con su jefe directo.
Este método de evaluación se desarrolla en el Capítulo III dada su importancia en la
evaluación por competencias.
83
2.8 Problemas más frecuentes que suelen presentar las evaluaciones desempeño
Por otro lado, los problemas más frecuentes que suelen presentar las evaluaciones
desempeño son:
1. Dificultad en establecer objetivos individuales en algunos puestos por la vinculación de
su actividad con otras posiciones asociadas.
2. La existencia de evaluadores no formados en evaluación por competencias y
evaluación por desempeño, y su consiguiente incapacidad en establecer una valoración
fidedigna.
3. La tendencia a los sesgos o favoritismos por la relación directa entre rendimiento y
retribución económica.
4. La falta de credibilidad por parte de los sindicatos, que ven en esta herramienta una
amenaza implícita, juzgándola, en general como poco objetiva.
La evaluación del rendimiento basada en competencias debe ser un instrumento donde se
recojan conductas observables de la actuación del empleado.
Esta situación hace imprescindible la formación de los mandos intermedios y directivos en
competencias de tal forma que sean capaces de desarrollar la habilidad para detectar
indicadores de conducta que se traduzcan en competencias. Para su correcta aplicación
se hace necesario estandarizar los pasos a fin de ganar en objetividad y funcionalidad
como puente para la utilización de otros sistemas integrados de recursos humanos.
84
Figura Nº19 Proceso de implantación de un programa de Evaluación de Desempeño
Fuente: Pereda y Berrocal, 200149
49PEREDA Santiago, BERROCAL Francisca, “Gestión de Recursos Humanos por Competencias”. Editorial Centro de
Estudios Ramón Arecés. S.A. Madrid 2001
85
PARTE I
CAPÍTULO 3: “EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE 360º Y EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO DE 180º”
3.1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE 360º50
Todas las anteriores formas o métodos de evaluación permiten a cada evaluado, luego de
finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los
resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de
desempeño.
La diferencia de este método se basa en el hecho que la retroalimentación no proviene
de una sola persona, llámese superior o evaluador, ésta proviene de un entorno global
que incluye al evaluado, a los niveles jerárquicos superiores, a los inferiores, a clientes y
otras personas incluso fuera de la organización.
Por lo tanto, esta retroalimentación se convierte en aceptable o creíble para el evaluado.
Esta forma ayuda a reducir los desvíos a partir de proveer una retroalimentación
balanceada dada la variedad de fuentes.
Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la
mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador
Las personas evalúan anónimamente al individuo en una amplia variedad de habilidades y
prácticas necesarias para un desempeño satisfactorio, para luego realizar un análisis a
través del cruzamiento de información que ayuda a identificar y observar claramente
cualquier desvío.
50ALLES Martha Alicia., “Desempeño por Competencias: Evaluación de 360 grados”. Ediciones Gránica. Buenos
Aires. 2005.
86
Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificado las
diferentes áreas necesarias para hacer una posición lo más productiva posible y
desarrollan encuestas en ese sentido.
Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posición jerárquica,
autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto
con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma anónima de tal forma, que el
evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseño sea de escoger la
mejor respuesta y están divididas por áreas, aunque no siempre se les puede formular el
mismo enunciado, todo depende del contacto de esa persona con el colaborador.
Los resultados de cada área se llevan a términos porcentuales y también se promedian en
su conjunto para tener una valoración global del desempeño.
Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarán, de
gran manera, a identificar las áreas a mejorar, como también a que el colaborador
conozca lo que su entorno percibe de su trabajo.
3.1.1Atractivo de las evaluaciones de 360º
Se adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participación de
los empleados y programas de ACT. Al confiar en la retroalimentación de los
compañeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un
sentimiento de participación en el proceso de revisión y obtener informes más adecuados
del desempeño de los empleados. Debe garantizarse la confidencialidad de los
participantes y que los evaluados perciban que no se les está juzgando, ni se pretende
hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeño de toda la organización.
Este método nos puede ayudar a:
- Definir por área lo que piensan sobre el evaluado sus compañeros, sus superiores, los
clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.
- Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de
superiores.
- Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.
87
- Graficar por área los resultados, pero si deseamos la opinión en conjunto, la podemos
graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.
- En fin, si este sistema se implementa en una organización, sabremos exactamente
sobre qué áreas específicas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su
desempeño.
Figura Nº20 Pros y contras de la evaluación de 360°
Pros Contras
El sistema es más amplio porque reúne
respuestas provenientes de muchas
perspectivas.
La calidad de la información es mayor
(La calidad de la información o de los
entrevistados es más importante que la
cantidad).
Complementa las iniciativas de ACT
porque hace hincapié en los clientes y
los equipos, internos y externos.
Puede reducir los sesgos y prejuicios
porque muchas personas proporcionan
la retroalimentación y no sólo una.
La retroalimentación de compañeros y
terceros puede estimular el desarrollo
personal de los empleados.
El sistema es complejo porque combina
todas las respuestas.
La retroalimentación puede ser
intimidante y producir resentimientos si
el empleado advierte que los
entrevistados se han confabulado.
Pueden surgir opiniones encontradas, a
pesar de que todas ellas sean exactas
de acuerdo con el punto de vista de
quien lo emite.
El sistema requiere de capacitación para
funcionar correctamente
Los empelados podrían coludirse o
“jugar” con el sistema mediante
evaluaciones mutuas que carecen de
validez.
Los evaluadores podrían no asumir la
responsabilidad de sus actos si sus
evaluaciones son anónimas.
Fuente: Administración de Recursos Humanos, BOHLANDER, George W. – SNELL, Scott – SHERMAN, Arthur W.
88
3.1.2 Etapas en el proceso de evaluación de 360º
Las etapas que debe seguirse en un proceso de evaluación de 360° son las siguientes:
1. Definición de las competencias tanto cardinales como específicas críticas de la
organización y/o del puesto según corresponda.
Si una organización ha implementado un sistema de evaluación de desempeño, las
competencias o factores deben ser los mismos. Eventualmente, para la evaluación de
360º, pueden considerarse un número acotado de competencias. En este caso
específico sólo se incluyen para esta evaluación las competencias cardinales
(competencias generales o core competences).
2. Diseño de la herramienta soporte del proceso, es decir el cuestionario o formulario
de evaluación de 360º.
3. Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores: superior, pares,
colaboradores clientes internos de otras áreas, clientes y proveedores externos. Estos
últimos pueden incluirse o no. Es importante hacer hincapié en el carácter anónimo de
estas evaluaciones y que las mismas son elegidas por el evaluado.
4. Lanzamiento del proceso de evaluación con los interesados y los evaluadores.
El relevamiento y posterior procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones,
que en todos los casos debe realizar un consultor externo para preservar la
confidencialidad de la información.
5. Comunicación a los interesados de los resultados de la evaluación de 360°.
Informes: Éstos se comunican abiertamente sólo al evaluado. La organización recibe
después un informe consolidado, acerca del grado de desarrollo de las competencias
del colectivo evaluado. La herramienta de evaluación de 360° consta de un
cuestionario/formulario de carácter anónimo, como ya se ha mencionado, en el que el
evaluador realiza dos apreciaciones:
i. Valorar la efectividad del evaluado en distintos aspectos, en condiciones normales
de trabajo. Es decir en su día a día. para ello deben consensuarse al interior de la
organización qué se desea evaluar.
ii. La segunda valoración se realiza también sobre las mismas competencias, pero en
condiciones especiales: estrés, plazos cortos, tareas de alta complejidad,
frecuencia, etc.
89
3.1.3 Participantes de la evaluación de 360º
Siguiendo a los autores mencionados, Edwards y otros, presentamos un esquema
explicativo sobre quiénes intervienen en un método 360°.
360º feedback o evaluación 360 “tradicional”.
Figura Nº21 Evaluación 360 “tradicional”
Fuente: “Desempeño por Competencias” ALLES, Martha, año 2005
Una persona, a la que se denomina “YO”, es evaluada por ocho sujetos diferentes:
1. Él mismo (autoevaluación)
2. Clientes internos
3. Personas que le informan (subordinados)
4. Clientes externos
5. Compañeros de trabajo, pares de su posición
6. Su supervisor
7. El jefe del jefe, es decir el nivel al cual notifica el jefe
8. Otras personas, por ejemplo proveedores
90
Para evitar que el método se torne burocrático, no evalúan todos a todos, sino que se
eligen uno o dos pares, dos supervisores, dos o tres clientes, etc., y no todos los
involucrados en cada nivel. Es importante observar que el empleado también se
autoevalúa. Un aspecto significativo para el éxito de este método recae en la elección de
los evaluadores. Tal elección deberá ser analizada según el caso, considerando la
empresa, el tipo de negocio y el momento en que ésta se encuentre en particular.
Los evaluadores u observadores serán siempre elegidos por el evaluado. El hecho de que
los evaluadores sean escogidos por el mismo evaluado es por cierto, uno de los puntos
que más sorprende cuando se implementa el proceso por primera vez.
Es importante señalar que el grado de aceptación del 360° feedback es más alto cuando
la evaluación la realizan al menos ocho personas. Cuantas más personas se involucren,
más altas serán la confiabilidad y la credibilidad. Los especialistas sostienen que, lo ideal
es incluir cuatro pares, cuatro subordinados, etc., es decir cuatro personas por grupo; de
este modo se alcanza un feedback más confiable y se asegura el anonimato de los
participantes. En el caso se tomaron tres por categoría, número que se considera el
mínimo indispensable.
3.1.4 Evaluadores
En primer lugar deben ser personas que de un modo u otro tengan oportunidad de ver al
evaluado en acción como para poder estimar sus competencias. Así entonces, permitirán
comparar la autoevaluación con las mediciones realizadas por los observadores
(evaluadores).
Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con las pautas recibidas por los
diseñadores de la herramienta. Más adelante se presentarán distintos esquemas; el
evaluado tiene la libertad de elegir, por ejemplo, a cuáles de sus subordinados entregar
los formularios de 360°, pero no puede diseñar el esquema según su arbitrio. Esta
perspectiva es fundamental, es uno de los pilares de la herramienta y sobre todo en las
primeras aplicaciones debe ser oportunamente explicado a todos los participantes.
91
Posibles evaluadores
a) Clientes: este proceso brinda la oportunidad a los clientes internos y externos de tener
voz y voto en el proceso de evaluación. garantiza su imparcialidad; ellos pueden de
este modo seleccionar el criterio para juzgar su performance.
b) Miembros del equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluación permite
c) Empleados: participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras y
d) identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.
e) Supervisores: el proceso amplía la mirada del supervisor y le permite disminuir a la
mitad o menos el tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales.
f) Managers: les permite a los líderes tener mayor información sobre la organización y
comprender mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias
de otros participantes. Cada manager puede darle, a su vez, la utilización que
considere más efectiva.
g) El papel de la empresa: las empresas se vuelven más creíbles al implementar estos
procesos, la información discrimina fortalezas y debilidades, y permite conocer
discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de entrenamiento.
En un alcance más amplio Claude Levy-Leboyer51 propone aún a familiares y amigos
como observadores en la evaluación de 360°.
3.1.5 Claves para el éxito de una aplicación de 360º
1. La herramienta
2. Una prueba piloto
3. Entrenamiento a evaluadores y evaluados
4. Los manuales de instrucción
5. Procesamiento externo
6. Los informes
7. La devolución a los evaluados
8. Seguimiento con los evaluados
9. Continuidad
51LÉVY-LEVOYER, Claude, “Gestión de las competencias: cómo analizarlas, cómo evaluarlas, cómo desarrollarlas”. Gestión 2000, S.A. Barcelona 2003.
92
3.1.5.1. La herramienta
Un adecuado diseño de la herramienta
La evaluación de 360º puede tener distintos alcances. En todos los casos, para que se
pueda considerar corno una evaluación de 360°, ésta debe darse idealmente según el
siguiente esquema:
Figura Nº22 Las relaciones entre el evaluado y sus evaluadores en un esquema de 360º
Fuente: “Desempeño por Competencias” ALLES, Martha, año 2005
Como ya se ha expresado, la evaluación de desempeño debe hacerse en relación con el
puesto, por lo tanto, las competencias deben ser las requeridas para éste.
Si una organización ha instaurado ambos sistemas, evaluaciones de desempeño y
evaluaciones de 360°, las competencias para evaluar cómo logró esos objetivos deben
coincidir, ya que en ambos casos son las exigidas para el cargo.
93
En el caso específico de evaluaciones de 360º puede existir una excepción, que se
corrobora cuando una empresa decide que las competencias por evaluar a través de un
esquema de 360º sean solamente las competencias cardinales. Si se tiene en cuenta que
las competencias cardinales conforman el cargo, la persona será evaluada sólo por las
competencias cardinales y no por las específicas. Como es obvio, las primeras
(competencias cardinales) son las mismas en ambas: la evaluación de desempeño,
usualmente ligada al sistema de compensaciones, y evaluación de 360°, para el
desarrollo de competencias.
Los detalles administrativos de un proceso de evaluaciones de 360° son fundamentales
para garantizar la confidencialidad del proceso y para que la misma, además de ser real,
sea vista de esta manera.
3.1.5.2. Una prueba piloto
La prueba piloto se puede implementar de diferentes maneras, por ejemplo con un grupo
de personas dentro de la organización y realizando una experiencia previa que valide el
formulario y las demás pautas fijadas para la evaluación. En grandes empresas se puede
elegir un área y aplicar primero en ella la herramienta, para luego extenderla a toda la
organización. Es muy importante la elección del área.
Algunos elementos que deben estar sujetos a un análisis exhaustivo son: que exista un
clima consolidado en cuanto a relaciones interpersonales y en lo posible un buen líder al
frente.
Otra opción es aplicar la evaluación de 360° al colectivo que la empresa determine como
foco de la actividad y en los distintos hitos de entrenamiento y evaluación. Es relevante
hacer notar que el primer año de aplicación, es algo así corno una “prueba piloto”. ¿Esto
qué quiere decir? Que si bien la puesta en marcha es real, como es el primer año de
aplicación todos los participantes pueden opinar y aportar ideas para delinear el sistema
definitivo de la empresa.
94
3.1.5.3. Entrenamiento a evaluadores y evaluados
La importancia del entrenamiento a todos los evaluadores, constituye un ámbito que no se
discute previamente, éste no se encuentra del todo instalado en todas las
organizaciones, por lo mismo, puede ocurrir que muy buenas herramientas pueden
fracasar o al menos no dar los frutos esperados.
a) El entrenamiento debe hacer foco en distintos puntos:
Las competencias, su apertura en grados, cómo debe interpretarse, los ejemplos.
b) El uso del formulario. Parece una recomendación superflua, pero es muy necesaria.
3.1.5.4. Los manuales de instrucción
Éstos son insumos muy importantes, sobre todo cuando se complementan con un buen
entrenamiento. Se sugiere lo habitual de cualquier instructivo, claridad y simplicidad. Para
este caso en particular es crucial la claridad en los ejemplos.
3.1.5.5. Procesamiento fuera de la organización
Para garantizar la confidencialidad del proceso, el consultor externo que lo llevará a cabo,
recibirá en sobre cerrado y por correo directamente de manos del evaluado cada uno de
los formularios confeccionados por los evaluadores.
3.1.5.6. Informe de la evaluación
Debe ser claro y suficientemente explicativo por sí mismo. Sólo habrá un ejemplar de
informe de evaluación que será remitido al participante por el consultor responsable del
proceso de evaluación de 360°.
El informe debe instar a la reflexión personal, por lo cual contenido y presentación deben
transmitir los conceptos de manera clara. Sólo el participante conoce la situación y los
observadores que él ha elegido; por lo tanto él es el único que puede interpretar y analizar
los resultados.
95
3.1.5.7. La devolución al participante o feedback a los evaluados
Nos hemos referido a la importancia de la entrevista de evaluación y más allá de las
herramientas utilizadas, a la comunicación de los resultados de la evaluación como
aspecto clave de cualquier proceso.
Estos conceptos son básicos y universales, aplicables también a la evaluación de 360°.
Enviar al participante los resultados por escrito no es una buena idea. Una completa
evaluación acompañada por una guía de comprensión sobre 360° feedback puede ser
muy útil, pero no suficiente. Ésta no reemplaza de ningún modo la dinámica y
retroalimentación que sólo provee una reunión explicativa.
Todo será en vano si no se hacen los mayores esfuerzos para que el proceso sea creíble;
para ello los participantes deben estar seguros de la confidencialidad del sistema y de la
credibilidad del consultor que hizo el procesamiento, y la herramienta debe ser útil a los
evaluados.
3.1.5.8 Los workshop de devolución
Una adecuada comunicación en una reunión grupal, bajo un esquema de workshop puede
incitar a cada participante a compartir la información con los otros. En una media jornada
los participantes serán capaces de comprender sus feedback, crear planes de acción y
compartir con otros en el workshop.
El esquema persona-persona puede ser muy productivo y focalizado, y eficaz para
mejorar el desempeño individual.
A su vez la estructura persona-persona es necesaria para quienes atraviesan problemas
conocidos y para ejecutivos con posiciones estratégicas dentro de la organización.
Estos métodos de evaluación, como la de 360° o la de 180°, deben verse y analizarse
desde una óptica integral y no separados de la organización.
96
3.1.5.9. Seguimiento con los evaluados
Debe implementarse alguna instancia de seguimiento del proceso desde el área de
Recursos Humanos y por supuesto los superiores deben estar abiertos a recibir las
inquietudes de sus subordinados en materia de la evaluación de 360°.
Desde el área de Recursos Humanos se pueden gestionar dos tipos de acciones:
i. Generales: cuando una organización haya detectado que toda ella está lejos de lo
esperado en alguna competencia en particular (o en varias de ellas), incluir dentro de
los planes de formación actividades para el desarrollo de estas competencias. La
dirección de la compañía recibirá un informe global (consolidado) sobre el nivel de
desarrollo de las competencias del colectivo evaluado.
ii. Particulares: se deberán ofrecer a cada uno de los evaluados ideas y sugerencias
para el autodesarrollo. Desde la Intranet de la empresa o utilizando cualquier otra
variante de comunicación interna, informar a los integrantes de la organización cómo
se pueden desarrollar las distintas competencias: lecturas sugeridas u otras
actividades. Igualmente los evaluados deberán tener acceso a las competencias
requeridas para su puesto en comparación con el resultado de sus evaluaciones y a
pedido podrán acceder a las competencias de un nivel superior al propio.
Se ha expuesto en párrafos anteriores que muchas veces puede tomarse el primer año de
la puesta en práctica como una “prueba piloto”, ya que se requieren varios años para que
un proceso de aplicación de 360° quede afianzado como sistema e incorporado a la
cultura organizacional. Desde la perspectiva del evaluado es a su vez muy tranquilizador,
ya que siente que el tema tiene continuidad; si bien el primer año lo vive con cierta
incertidumbre y sin saber muy bien cómo seguir, tiene en claro que un sistema con
continuidad resulta serio y confiable.
97
3.1.5.10. Integración de la evaluación de 360° con la estrategia general de Recursos
Humanos
Edwards y Even52 han elaborado un gráfico para mostrar las interrelaciones del método
360° con la estrategia de la organización.
Figura Nº 23 Integración de la evaluación de 360°
Fuente: “Desempeño por Competencias” ALLES Martha Alicia, año 2005
Usualmente las compañías que utilizan 360° feedback lo hacen en combinación con un
esquema de gestión por competencias. Ello obedece a que el objetivo fundamental de
este tipo de evaluación es el desarrollo de las competencias de sus participantes. Si una
empresa deseara implementar un esquema de 360° y no ha aplicado un esquema integral
de gestión de recursos humanos por competencias, deberá tomar un esquema estándar,
pero habrá de hacerlo con un especial dedicación, pues de algún modo tendrá que
representar a la empresa y a su cultura.
52EDWARDS M y EWEN A., 360° Feedback.: American Management Association. New York 1997.
98
3.1.6 Procesamiento de las evaluaciones
Si bien pueden darse otras opiniones, en materia de evaluaciones de 360° existe
consenso generalizado sobre los siguientes puntos:
a) Debe ser objeto de un procesamiento externo
b) Debe generar confianza en los evaluadores
c) Los procesadores deben ser de nivel gerencial (similar a los evaluados)
No es posible obtener la confianza de los evaluadores u observadores de las
competencias si las evaluaciones de 360° son recibidas y procesadas por el área de
Recursos Humanos de la empresa. Aún cuando el área tenga la mejor de las imágenes
dentro de la organización, debe ser un consultor externo el que recepcione la evaluación
en sobre cerrado y en mano o por alguna vía confiable. El evaluador debe saber que sus
opiniones no recorren ningún camino donde pueda existir una filtración de información.
Las planillas de evaluación deben pasar de la mano del evaluador a la mano del consultor
externo que las procesa.
Otro elemento que no se debe desestimar es la interrelación entre los evaluados, los
evaluadores y los consultores que procesarán y realizarán la evaluación.
El consultor externo debe tener prestigio profesional y representatividad, ya que en la
mayoría de los casos deberá procesar información y dar devoluciones o feedback a
personas de altos niveles ejecutivos. Por ello, deberá tener un muy buen manejo de la
herramienta (en este caso de la evaluación de 360°), buen nivel cultural y relaciones con
los demás, no por frivolidad, sino para “un mejor desenvolvimiento en las reuniones”.
La carga de datos puede parecer una tarea poco calificada, pero no es así, debe hacerla
un consultor, una persona con criterio y conocimientos técnicos sobre la herramienta.
A su vez, el consultor debe garantizar confidencialidad. El consultor debe ser un
“facilitador”. La “facilitación” es necesaria cuando hay interacciones sociales entre varios
individuos. Esto implica que el consultor presente los datos en forma clara, comprensible
para todos y busque consejos acerca de las acciones por emprender o sobre las
decisiones que se deben tomar.
99
3.1.7 Presentación de Informes
a) A cada evaluado
Se confeccionará un único ejemplar de evaluación de 360° por cada persona evaluada,
que le será entregado en mano. Si por alguna razón no la pudiese recibir
personalmente, será remitida en sobre con una clara leyenda de “privado y
confidencial”.
b) Al directorio: un informe global (consolidado) sobre el conjunto de personas
evaluadas (colectivo evaluado)
El directorio, consejo de administración o board, cualquiera sea el nombre que tenga
en su empresa o país el grupo de personas que conducen una empresa, debe recibir
del consultor un resumen de lo actuado. Básicamente debe ser informado sobre el
resultado final consolidado de las evaluaciones de 360°, en relación con las
competencias cardinales (competencias generales, genéricas o core competences).
En las competencias específicas es posible elaborar un informe por familia de puestos,
donde un grupo de personas deben reunir las mismas competencias.
100
3.2 LA EVALUACIÓN DE 180°53
La evaluación de 180°, al igual que la evaluación de 360°, es una herramienta para el
desarrollo de los recursos humanos. Es un paso intermedio entre la evaluación tradicional
y la evaluación de 360º.
Figura Nº 24 Evaluación de 180°
Fuente: “Desempeño por Competencias” ALLES, Martha Alicia, 2005
Aunque ambas herramientas son conocidas, su utilización no se ha generalizado. Su
puesta en práctica implica un fuerte compromiso, tanto de la empresa como del personal
que la integra. Estos dos modelos reconocen el verdadero valor de las personas como el
principal componente del capital humano en las organizaciones.
Por ello la aplicación de esta herramienta supone como base la existencia de confianza y
confidencialidad entre sus participantes.
53ALLES Martha Alicia., “Desempeño por Competencias: Evaluación de 360 grados”. Ediciones Gránica. Buenos
Aires. 2005.
101
El desarrollo de recursos humanos comprende varios conceptos y componentes, el que
puede estar dirigido desde la empresa, cuando ésta decide emprender acciones sobre
una competencia en particular, o sobre varias, e implementa actividades de entrenamiento
y capacitación sobre temas específicos.
A través de la aplicación de la evaluación de 180°, una empresa u organización le está
proporcionando a su personal una formidable herramienta de autodesarrollo.
Para que se consolide este instrumento en la organización, éste debe haber sido aplicado
durante un par de años en forma sistemática, para brindar a la empresa y a sus
integrantes el máximo resultado.
El proceso de una evaluación de 180° no concluye con la presentación de los resultados
ni después de su lectura y análisis. Posteriormente ha de realizarse un trabajo personal
de análisis y reflexión. La organización y el individuo no obtendrán garantía de ningún
logro, si este proceso carece de un plan concreto, intencionado e institucionalizado de
desarrollo de las competencias.
3.2.1 La evaluación de 180º para consultoras de profesionales
Para los integrantes de una sociedad de personas, como las consultoras de profesionales,
se recomienda la evaluación de 180º con alguna variante a la tradicional, ya que, para
estos casos no existen jefes o nivel superior.
Hay una tendencia a pensar que aquel que ha accedido a la categoría de socio en un
estudio profesional, por ejemplo, ya no tiene nada para mejorar, lo cual es un error. Se
sabe que un número significativo de ellos posee un alto nivel técnico en su especialidad,
lo cual no significa que no deben optimizar sus cualidades profesionales. Esto es
absolutamente posible, ya que hace unos años, cuando estos socios fueron juniors, los
grandes estudios no seleccionaban a los postulantes por competencias y aún hoy este
procedimiento no ha sido instalado en grandes firmas, a la hora de incorporar nuevos
colaboradores. Por lo tanto, no implica una desvalorización de sus aptitudes, el hecho de
que luego de aplicar una evaluación de 180° surja que deban mejorar una competencia u
otra; reconocerlo no es sólo un desafío, sino una oportunidad de crecimiento personal.
102
Entendemos, que incluir a los clientes en las evaluaciones de 180° es una idea muy
interesante, no sólo para los socios de estas grandes firmas, sino también para sus
colaboradores.
3.2.2 Evaluadores
En primer lugar deben ser personas que de un modo u otro tengan oportunidad de ver al
evaluado en acción como para poder estimar sus competencias. De ese modo permitirán
comparar la autoevaluación con las estimaciones realizadas por los observadores
(evaluadores).
Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con las pautas recibidas por los
diseñadores de la herramienta. Más adelante se presentarán distintos esquemas. El
evaluado tiene la libertad de elegir, por ejemplo, a cuáles de sus pares o colegas
entregará los formularios de 180°, pero no puede diseñar el esquema a su voluntad.
Esta perspectiva es fundamental, es uno de los pilares de la herramienta y sobre todo en
las primeras aplicaciones, debe ser debidamente explicado a todos los participantes.
Posibles evaluadores
a) Clientes: este proceso da la oportunidad a los clientes internos y externos de tener voz
y voto en el proceso de evaluación.
b) Empleados: participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras y
garantiza su imparcialidad; de este modo pueden seleccionar el criterio que se usará
para juzgar su performance.
c) Miembros del equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluación permite
identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.
d) Supervisores: el proceso amplía la mirada del supervisor y le permite disminuir a la
mitad o menos el tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales.
e) Managers: permite a los líderes tener mayor información sobre la organización y
comprender mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias
de otros participantes. Cada manager puede utilizar esta evaluación de la manera que
considere más eficaz.
103
f) Socios: para las empresas de personas que deseen mejorar sus competencias
profesionales. Cada socio podrá elegir entre sus pares cuáles serán sus evaluadores.
g) El papel de la empresa: al implementar estos procesos las empresas se tornan más
creíbles; la información les marca fortalezas y debilidades, les permite conocer
discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de entrenamiento.
3.2.3 Un adecuado diseño de la herramienta
La evaluación de 180° puede tener distinto alcance. Siempre y en todos los casos, para
una evaluación de 180º debe darse un esquema como el siguiente:
Figura Nº25 Las relaciones entre el evaluado y sus evaluadores en un esquema de 180º
Fuente: “Desempeño por Competencias” ALLES, Martha Alicia, 2005
3.2.4 Procesamiento fuera de la organización
Para garantizar su confidencialidad, el proceso debe realizarlo un consultor externo, que
recibirá en sobre cerrado y por correo, directamente del evaluado, cada uno de los
formularios de evaluación confeccionados por los distintos evaluadores.
104
3.2.5 Informe de evaluación
Debe ser claro y suficientemente explicativo por sí mismo. Sólo habrá un ejemplar de
informe de evaluación que el consultor responsable del proceso de 180° remitirá al
participante.
3.2.6 La devolución al participante o feedback a los evaluados
Nos hemos referido a la importancia de la entrevista de evaluación, y más allá de las
herramientas utilizadas, a la comunicación como clave de cualquier proceso.
Estos conceptos son básicos y universales, aplicables también a la evaluación de 180°.
Enviar al participante los resultados por escrito no es una buena idea. Una completa
evaluación acompañada por una guía de comprensión sobre 180°feedback puede ser
muy útil, pero no suficiente. Ésta no reemplaza una reunión explicativa.
3.2.7 La evaluación de 180º y la cultura organizacional
Los cambios en las compañías suelen ser graduales. Si una empresa todavía no ha
implementado evaluaciones de desempeño, no puede comenzarlas con un esquema de
180º, o mejor dicho, no es lo más aconsejable. La organización debe estar madura para
aplicar esta herramienta.
Si bien estos sistemas como la evaluación de 180° se asocian con las grandes
compañías, las buenas ideas no requieren necesariamente de una empresa de gran
tamaño y pueden aplicarse en otras de menor escala.
Usualmente las compañías que utilizan 180° feedback lo hacen en combinación con un
esquema de gestión por competencias y esto es así, ya que el objetivo fundamental de
este tipo de evaluación es el desarrollo de las competencias de sus participantes. Si una
empresa deseara implementar un esquema de 180° y no ha aplicado un esquema integral
de gestión de recursos humanos por competencias, deberá utilizar un esquema estándar
pero con sumo cuidado, ya que deberá, de algún modo, representar a la empresa y su
cultura.
105
3.2.8 Procesamiento de las evaluaciones
Si bien pueden existir otras opiniones en materia de evaluaciones de 360° y de 180° hay
un consenso generalizado sobre los siguientes puntos:
a) Debe ser objeto de un procesamiento externo.
b) Debe generar confianza en los evaluadores.
c) Quienes procesan el material deben ser de nivel gerencial (similar a los evaluados).
La evaluación de 180° es una alternativa idónea para los integrantes de las sociedades de
personas, como los grandes estudios profesionales. En estos casos es impensable que
una persona interna de la organización efectúe el procesamiento y quién será el consultor
externo que la procese, adquiere una preponderancia aún mayor si esto es posible.
3.2.9 Presentación de informes
a) A cada evaluado
Se confeccionará un único ejemplar de evaluación de 180° por cada persona evaluada,
que le será entregado personalmente. Si por alguna razón no la pudiese recibir
personalmente, será remitido en sobre con una clara leyenda de “privado y confidencial “.
b) Al directorio: un informe consolidado sobre el colectivo evaluado
El directorio, consejo de administración o board, debe ser informado sobre el resultado
final consolidado de las evaluaciones de 180°, en relación con las competencias
cardinales (competencias generales, genéricas o core competences).
En las competencias específicas es posible elaborar un informe por familia de puestos,
donde un grupo de personas deben reunir las mismas competencias.
Si bien la información de la evaluación de 180° es confidencial y de ella debe
confeccionarse un solo ejemplar, será de mucha utilidad para la dirección de la compañía
recibir un informe consolidado de las evaluaciones efectuadas. Esto no afecta la
confidencialidad del proceso y puede ser de utilidad para la toma de decisiones. Si una
106
empresa observase en el informe consolidado de evaluaciones de 180° que una o más de
las competencias evaluadas tienen un bajo desarrollo o menor que el esperado, contará
con una llamada de atención para revisar políticas o para promover acciones de
desarrollo. Los informes consolidados son especialmente útiles para tomar acciones sobre
competencias cardinales (competencias generales o core competences).
El informe consolidado se complementa con un análisis de las distintas competencias.
Puede prepararse en todas las competencias evaluadas o en alguna de ellas, nuestra
sugerencia es que se analicen una por una todas las competencias sobre las que se
confecciona el informe consolidado.
107
3.3. DIFICULTADES PARA LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
La evaluación en sí puede ser compleja, y ésta radica en tener que emitir juicios
valorativos que se ajusten a las características y al mérito real de las personas evaluadas.
Intrínsecamente, el desarrollo de la evaluación puede resultar engorroso por problemas
de tipo técnico que tienen su base generalmente en cómo los evaluadores se
desenvuelven en esta labor. Cuando la evaluación se realiza en organizaciones, en donde
algunos de sus integrantes serán los evaluadores, las valoraciones de éstas pueden verse
influenciadas por el tipo de relaciones interpersonales imperantes entre los trabajadores y
quienes evalúan. Atenuar este problema es posible cuando se hacen esfuerzos por
sistematizar los procesos de evaluación e instalar procedimientos que impliquen la
recogida de datos y evidencias en los que apoyar cualquier juicio de valor.
Por otra parte, quienes ejercen la función de evaluadores no siempre cuentan con la
capacitación suficiente para desarrollar esta función. Además de una perspectiva amplia
sobre el desempeño de los sujetos o sobre su potencial, la evaluación requiere
experiencia, conocimiento profundo del puesto de trabajo para el que se realiza la
evaluación y capacidad para el análisis y comprensión de la situación evaluada. Cuando
la evaluación de las competencias del sujeto se realiza bajo la modalidad de evaluación
de desempeño, es frecuente contar con supervisores designados a partir de quienes
ocupan un puesto superior en la estructura jerárquica de la organización. Incluso, en el
caso de la evaluación de 360º, pueden actuar como evaluadores los compañeros o los
subordinados. La utilización de evaluadores que no poseen una cualificación específica
para desarrollar esta tarea puede llevar a que la evaluación se vea afectada por ciertos
errores. En este sentido, podemos citar algunos de los que comúnmente se han advertido:
a) El error de indulgencia o severidad se produce cuando diferentes evaluadores
poseen criterios implícitos diferentes al momento de emitir sus valoraciones, de tal modo
que tienden a ser benévolos y sobrevaloran el objeto evaluado, o por el contrario, suelen
ser especialmente exigentes al enjuiciar el desempeño. La existencia de estos estilos
diferenciados de evaluadores conduce a las críticas de subjetividad que con frecuencia
recaen sobre cualquier tipo de evaluación.
b) Al utilizar escalas de observación para valorar las competencias demostradas por los
sujetos en su desempeño laboral, y particularmente en el caso de las escalas numéricas,
108
se ha apreciado la denominada tendencia central, o inclinación a situar las
valoraciones en las posiciones intermedias de la escala, huyendo de las puntuaciones
extremas. Una tendencia hacia la moderación o una falta de suficiente conocimiento
acerca de las competencias del sujeto evaluado, que llevarían al evaluador a no
comprometerse con una valoración positiva o negativa, se encuentran detrás de ésta
deriva de los evaluadores hacia las puntuaciones centrales.
c) El efecto halo se produce cuando la valoración positiva o negativa de uno o varios
elementos de la competencia del trabajador conducen a valorar de la misma forma al
resto de los elementos que son objeto de evaluación. Es consecuencia de la tendencia del
evaluador a hacerse una idea holística del desarrollo que presentan las competencias
evaluadas, basándose para ello en los aspectos que implícitamente son considerados
fundamentales. Reforzar el sentido analítico del evaluador al realizar sus apreciaciones
constituye la vía para combatir este tipo de errores.
d) A veces, la valoración puede verse afectada por un efecto de contaminación. En este
caso, las evaluaciones estarían condicionadas por competencias que destacan en el
sujeto evaluado, pero que no forman parte del perfil de competencias propio del puesto de
trabajo en función del cual se lleva a cabo la evaluación.
e) El efecto novedad se daría cuando en los evaluadores influye la impresión causada
por las conductas, experiencias o hechos más recientes, sin que se tengan en cuenta con
el mismo peso los elementos que constituyen su trayectoria formativa o laboral.
Una evaluación de competencias integrada en la gestión del desempeño laboral conlleva
consecuencias para las personas objeto de evaluación y para la organización, y por ello el
proceso de evaluación y sus resultados no dejan indiferentes a los actores que participan
en el mismo. En sentido positivo, la evaluación contribuye al conocimiento personal y
profesional, sirviendo de base para el desarrollo de competencias y la realización del
potencial que encierran los individuos. Sin embargo, en situaciones en las que la
evaluación de competencias tiene repercusiones sobre el reconocimiento a las personas
(selección, remuneración, promoción, continuidad) pueden aparecer actitudes que
obstaculizan el desarrollo de la misma. Así, en una evaluación de desempeño que se
oriente a la toma de decisiones que pudieran poner en peligro el estatus de los
109
empleados, por ejemplo, se generarán actitudes de temor y difícilmente resultarán
adecuadas las técnicas que se basan en la autoevaluación. Por el contrario, cuando las
consecuencias de la evaluación no resultan evidentes, cabe el riesgo de que se banalice
el ejercicio de la misma y las personas responsables de llevarla a cabo o de facilitar la
información necesaria para ello no pongan el empeño necesario en la tarea.
Una evaluación que cumpla con las funciones que le son propias habría de integrarse de
manera efectiva en la gestión de las personas de la organización, y debería resultar
creíble para todos los que de alguna manera participan en la misma. Los esfuerzos por
lograr la fiabilidad o consistencia de los juicios, así como por evidenciar la validez o ajuste
de las valoraciones al desarrollo real que presentan las competencias medidas,
contribuirían a legitimar los resultados de la evaluación.
3.3.1 Recomendaciones para atenuar las dificultades de las evaluaciones
Una descripción completa y actualizada de los puestos de trabajo, realizada en
términos de competencias exigidas para su desempeño y explicitando los
comportamientos observables, contribuiría a evaluar con acierto la competencia de quien
lo ocupa o podría ocuparlo. El sistema usado para evaluar las competencias de las
personas de una organización debe ser conocido por los afectados, quienes deben tener
la posibilidad de aportar sugerencias para la actualización periódica del mismo.
Es necesario que el sentido de la evaluación de competencias sea entendido por todos
quienes participan en la misma, de tal manera que ésta sea percibida y aceptada como
una función necesaria, integrada dentro de la gestión de las personas en la organización.
Quienes actúan como evaluadores habrían de recibir una formación que les capacite
en el uso de las técnicas que se empleen, y que les alerte sobre los errores comunes que
suelen afectar a la fiabilidad de los resultados de la evaluación. Adicionalmente, es
necesario que los evaluadores se sientan motivados, para que desempeñen su tarea con
dedicación y rigor.
La evaluación habría de basarse en el empleo de diferentes técnicas para la recogida
de datos. La triangulación de evidencias obtenidas por distintas vías refuerza la validez de
los resultados de la evaluación.
110
PARTE I
CAPÍTULO 4: “CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES EN CHILE”
4.1 CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES54
El Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales ( SNCCL), creado por la
Ley 20.267 en agosto de 2008, tiene como propósito contribuir a la empleabilidad de los
trabajadores, el aumento de la productividad de las empresas y a la inserción de Chile en
una economía abierta y competitiva, propende al reconocimiento formal de las
competencias laborales de las personas, independiente de la forma en que hayan sido
adquiridas y de si tienen o no un título o grado académico otorgado por la enseñanza
formal.
Por otra parte, las Empresas se verán beneficiadas, por cuanto una capacitación
permanente y continua les permite mantener trabajadores actualizados en sus
competencias, enfrentando así la creciente tendencia a la obsolescencia de oficios y el
reciclaje permanente de la fuerza laboral. Asimismo, se rentabiliza la inversión en
capacitación en cada trabajador al focalizar estas acciones en las brechas identificadas
en los procesos de evaluación de competencias. Asimismo, al tener trabajadores más
calificados y competentes, las empresas obtendrán mejoras en su productividad.
Desde otro punto de vista, la existencia de estándares de competencias definidos por los
propios sectores productivos y de trabajadores certificados, generará un ahorro evidente
en los tiempos de reclutamiento y selección de los trabajadores, optimizando en general la
gestión de las personas al interior de las empresas y los procesos de intermediación
laboral.
Esta ley busca que nuestro país pueda enfrentar de mejor forma los desafíos que nos
impone la globalización y la necesidad de contar con trabajadores especializados y en
constante capacitación para adecuarse a los cambios.
54 REVISTA OTIC de Capacitación, Cámara Chilena de La Construcción, N° 93 Octubre, 2009.
111
Esto implica que las personas podrán, voluntariamente, solicitar la certificación de sus
competencias laborales según este Sistema que establece la ley, sin que esta
certificación constituya obligación o requisito para desempeñar una determinada actividad
económica u ocupacional, sin perjuicio de las normas específicas que las regulan. Dicha
certificación será otorgada mediante entidades acreditadas a través de un marco
metodológico común aceptado por los distintos sectores productivos.
Para los efectos de esta ley, se establecen cinco definiciones:
1. Competencia Laboral son las actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para
cumplir exitosamente las actividades que componen una función laboral, según
estándares definidos por el sector productivo.
2. Evaluación de Competencias Laborales es el proceso de verificación del desempeño
de una persona.
3. Certificación de Competencia Laboral corresponde al proceso de reconocimiento
formal, por una entidad independiente, de las competencias laborales demostradas por un
individuo en el proceso de evaluación.
4. Unidad de Competencia Laboral (“Estándar de Competencia”), está concebida como
un estándar que describe los conocimientos, las habilidades y actitudes que un individuo
debe ser capaz de desempeñar y aplicar en distintas situaciones de trabajo. Una
competencia una vez acreditada como UCL pasa a ser parte del SNCCL.
5. Calificación la define como un conjunto de unidades de competencia que reflejan un
área ocupacional.
El impacto de esta ley en el desarrollo laboral de los trabajadores, radica en que muchos
de ellos adquieren importantes niveles de conocimientos, habilidades y aptitudes con la
práctica a lo largo de sus años de trabajo, pero lamentablemente, no saben cómo
hacerlos valer en el mercado del trabajo. Si su saber-hacer puede certificarse
sustentado en competencias laborales identificadas, a partir de las necesidades de los
propios sectores productivos, los trabajadores incrementen su potencial de movilidad, la
calidad del empleo al que pueden acceder, con mayores posibilidades de optar a un
empleo mejor remunerado. Además, cuando se generen las estrategias y alianzas
estratégicas entre las competencias levantadas desde el mundo del trabajo con una oferta
de formación técnica de nivel medio y superior de calidad, ello significará también un
beneficio adicional para los estudiantes que siguen estudios técnicos al garantizarles la
pertinencia de ésta con las exigencias del mercado laboral.
112
Este sistema ofrece a las organizaciones la oportunidad de instalar un nuevo trato laboral
con sus trabajadores, al interesarse en otorgarles mayores herramientas y estrategias
para su desempeño y mejora en la productividad. A este respecto, las Gerencias de
Recursos Humanos tienen la ventaja de construir sus perfiles de cargo, en base a las
competencias laborales que ellas requieran, y solicitar el reconocimiento de éstas y la
capacitación de sus trabajadores y elevando la oferta laboral disponible. Asimismo, es
importante mencionar que este sistema le permite a los Comités Bipartitos negociar
acuerdos en materia de certificación de competencias de los trabajadores de sus
empresas.
4.2 PROCEDIMIENTO PARA LA CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
a) Ya sea que una empresa decida evaluar y certificar competencias laborales de sus
trabajadores/as o que una persona desee hacerlo, deberá recurrir únicamente a los
Centros de Evaluación y Certificación acreditados por la Comisión. Someterse a la
Evaluación de Competencias Laborales, es decir, al proceso de verificación del
desempeño laboral de esa persona o trabajador/a de empresa, con referencia a una
unidad de competencia Laboral previamente acreditada.
b) Si la persona aprueba el proceso, es declarada “competente” en la competencia laboral
evaluada. Si es declarada “aún no competente”, recibirá la capacitación y/o entrenamiento
para volver a ser evaluada.
c) La persona declarada “competente” recibe certificación de su o sus competencias
laborales, sin importar si poseen o no un título profesional, o si el origen de sus
conocimientos es formal (liceos, centros de formación técnica, institutos profesionales o
universidades), no formal (capacitación) o informal, es decir obtenido por medio de la
experiencia laboral o por contacto con ambientes específicos.
d) Sólo se podrá certificar competencias que sean UCL, es decir que los estándares en
las competencias a ser evaluadas y certificadas estén acreditados previamente por el
SNCCL.
El trabajador que se certifica como competente, recibe un certificado que acredita lo que
esa persona es capaz de hacer, así como las competencias que posee para ello. El
certificado afirma oficialmente que la persona es competente en el perfil ocupacional que
realiza, lo que se traduce en una garantía de confiabilidad y eficacia en el desempeño de
su trabajo.
113
4.3 FACULTADES DEL SENCE
Por su parte, el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo, SENCE, determina el gasto
de las acciones de evaluación y certificación de competencias laborales que se podrán
imputar a la franquicia tributaria. Para ello, en conjunto con el ministerio de Hacienda
deberá fijar anualmente un valor máximo a descontar por cada proceso de evaluación y
certificación de competencias laborales.
El monto a descontar no podrá exceder del gasto efectivamente realizado por la empresa
y en caso de que el trabajar aporte al financiamiento de su proceso de evaluación y
certificación de competencias laborales, el empleador podrá imputar a la franquicia, solo
la parte correspondiente a su aporte.
Con todo, las empresas que utilicen la franquicia tributaria (Art. 36 de la Ley 19.518) para
financiar el servicio de evaluación y certificación de competencias laborales de uno o más
de sus trabajadores, deberán financiar directamente, sin derecho a descontar de la
franquicia tributaria: el 10% del costo del servicio, cuando se trata de trabajadores con
remuneraciones que no superen las 10 UTM; el 30% si las remuneraciones no exceden
las 10 UTM y no superan las 25 UTM; el 50% el costo cuando las remuneraciones de sus
trabajadores no excedan de las 25 UTM y no superen las 50 UTM y el empleador deberá
el 100% del costo del servicio de evaluación y certificación a sus trabajadores, cuando
sus remuneraciones individuales superen las 50 UTM.
Además, las empresas sólo podrán imputar como costos directos los gastos en que
incurran con ocasión del financiamiento del servicio de evaluación y certificación de
competencias laborales contratado directamente con Centros con inscripción vigente en el
Registro Nacional de Centros de Evaluación y Certificación de Competencias Laborales.
Otras formas de financiamiento son:
Con los recursos propios de la persona que solicita el servicio.
• Solicitando recursos al Fondo Nacional de Capacitación (Art. 44 de la misma ley), los
que son entregados, preferentemente, a las microempresas y a los/as trabajadores/as
cesantes que deseen certificar sus competencias para ser más competitivos a la hora
de buscar trabajo.
114
PARTE II
CAPÍTULO 5: “APLICACIÓN PRÁCTICA MODELO DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO PROPUESTO PARA CASINO DE JUEGOS MARINA DEL SOL S.A.”
5.1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Se puede hablar de evaluación del desempeño como un proceso sistemático y periódico
de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas
llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan.
¿Por qué evaluar el desempeño?
El análisis del desempeño es un instrumento para dirigir y supervisar personal. Entre sus
principales objetivos de encuentra el desarrollo personal y profesional de colaboradores,
mejora permanente de resultados de la organización y aprovechamiento adecuado de los
recursos humanos.
Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de mutua
comprensión y adecuado diálogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y la forma en
que se satisfacen las expectativas y cómo hacer para mejorar los resultados.
Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con relación al perfil del puesto.
Sólo se podrá decir que una persona se desempeña bien o mal, en relación con algo, y en
este caso “ese algo” es el puesto que ocupa.
5.1.1 Finalidad de la evaluación
a) Responsables:
Potenciar la comunicación y cooperación con la persona evaluada.
Dar a conocer a los trabajadores sus puntos fuertes y sus puntos débiles, así como las
áreas donde debe mejorar.
Dar información a los trabajadores sobre las prioridades y pautas de actuación en su
trabajo.
Reforzar la sensación de equidad con el reconocimiento al trabajo bien hecho.
Fomentar las relaciones personales con sus trabajadores.
115
b) Colaboradores:
Desarrollar la comunicación y el conocimiento con su responsable. (jefe directo)
Tener retroalimentación de cómo se percibe su trabajo.
Definir conjuntamente con su responsable (jefe directo) los planes de desarrollo para
mejorar las competencias profesionales.
Saber cómo se le va a valorar.
c) La organización:
El establecimiento de un estilo de dirección común.
Estimular a los trabajadores para mejorar la consecución de los resultados.
Hacer una valoración objetiva de los resultados individuales
Detectar el grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo.
Ser más equitativos a la hora de tomar decisiones que afectan a la gestión de las
personas.
5.1.2 Responsabilidades
Jefe de Personal: Sus funciones son las de comenzar, guiar y supervisar el proceso de
evaluación y capacitar al personal del Casino Marina del Sol S.A que participará en el
proceso.
Entregar los formularios de evaluaciones, controlar que se realicen las reuniones de
retroalimentación y que se entreguen los formularios finales por evaluado en los tiempos
solicitados, y finalmente procesar los instrumentos de evaluación recibidos y obtener con
ellos el plan de desarrollo tentativo por persona, revisar periódicamente los instrumentos
de evaluación.
Evaluado: El evaluado tendrá como responsabilidad contestar el instrumento de
evaluación asignado, en este caso su autoevaluación, según el cargo que ocupa. Además
debe preocuparse de solicitar a su evaluador la reunión de retroalimentación.
Evaluador: Realizar la evaluación según el instrumento que le corresponda a su cargo,
fijar en conjunto con el evaluado la reunión de retroalimentación generando en ella un
adecuado proceso de comunicación de las fortalezas y debilidades del evaluado.
116
Jefe de Área: Su principal responsabilidad es facilitar la realización del proceso de
evaluación de desempeño, motivando a los trabajadores para que participen en éste,
demostrando así que la evaluación es una herramienta fundamental para mejorar los
procesos internos.
5.1.3 Objetivos
Objetivo General
- Sistematizar el proceso de evaluación del desempeño, con la finalidad de unificar
criterios que permitan evaluar objetivamente al personal del Casino Marina del Sol S.A.
Objetivos Específicos:
- Servir de guía para las personas que participarán del proceso de evaluación de
desempeño.
- Aportar a la implementación del proceso de evaluación de desempeño para los
participantes (evaluadores y evaluados) del Casino Marina del Sol S.A.
- Lograr que los trabajadores del Casino Marina del Sol S.A comprendan la importancia
de la evaluación de desempeño en la organización para la consecución de los objetivos
organizacionales.
5.1.4 Distribución de los Grupos
El manual de evaluación de desempeño principalmente trata de cubrir a todo el personal
del Casino Marina del Sol S.A, por medio de la formación de grupos según cargos, de
acuerdo al nivel jerárquico u homogeneidad de funciones.
La distribución de los evaluados en grupos laborales, según sus funciones, se establece
sólo para efectos de la aplicación del sistema de evaluación del desempeño y de acuerdo
a las funciones y responsabilidades asignadas para cada puesto.
El jefe directo deberá entregar el formulario de evaluación correspondiente al grupo
laboral con el que se evaluará al empleado, según sean sus funciones específicas.
117
El diseño del manual se hace extensivo a tres niveles, los cuales están distribuidos por los
siguientes cargos:
a)GERENTES / SUBGERENTES / DIRECTORES/AS Y JEFES/AS
b)ENCARGADOS/AS
c)PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS GENERALES
5.1.5 Nivel de Desempeño
El objetivo de realizar una graduación de cada una de las competencias que serán
evaluadas es ayudar al evaluador y evaluado a interpretar adecuadamente los resultados
e identificar las fortalezas y debilidades del desempeño demostrado durante el periodo
evaluado.
En el cuadro siguiente, se indican y definen los diferentes niveles del desempeño
equiparados con las correspondientes categorías cualitativas.
118
ITEM CONCEPTOS NOTA
INFERIOREl desempeño es deficiente en ciertas áreas. Necesita
Mejoramiento. (No Satisfactorio) 1
ACEPTABLE
Se le debe concientizar, orientar capacitar en cuanto a la mejor forma de utilización de sus recursos personales y
materiales. Presenta algunas deficiencias requiere mejorar.
2
BUENO Nivel de desempeño competente y confiable. 3
MUY BUENOSatisface los requerimientos de desempeño con calidad,
objetividad, firmeza y con una base consistente.4
EXCELENTEFuncionario eficiente y eficaz, comprometido con la
excelencia en el desempeño de sus funciones. 5
119
5.2 PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
5.2.1 Etapa de Línea Base
I. Primero
Se invita al trabajador a una reunión para establecer el punto de partida o Línea Base del
proceso de Evaluación de Desempeño.
II. Segundo
El trabajador aquí conoce las competencias, definidas con anterioridad en los Perfiles de
cada Cargo, que se le demandan mostrar y las metas que deberá cumplir. Cada una de
ellas presentará valores ponderados, tal como se muestra en los siguientes cuadros:
A) GERENTES / SUBGERENTES / DIRECTORES/AS Y JEFES/AS:GERENTES / SUBGERENTES / DIRECTORES/AS Y
JEFES/AS
1 Competencias del Negocio Calificación Peso Absoluto
1.1. Visión Estratégica: Capacidad de visualizar oportunidades de expansión o mejoramiento de trabajo.
25% 8%
1.2 Creatividad: Generar soluciones para situaciones de trabajo, probar formas diferentes y originales para enfrentar los problemas y oportunidades en la empresa.
25% 8%
1.3 Responsabilidad: Realizar el trabajo oportunamente con certeza de que lo realizado no contiene errores. Advertir o informar de algo con anticipación evitando perjuicios.
25% 8%
1.4 Orientación a los resultados: Trabajar con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes. Utiliza indicadores de Gestión para medir y comparar los resultados obtenidos.
25% 8%
120
GERENTES / SUBGERENTES / DIRECTORES/AS Y JEFES/AS
2 Competencias del Cargo Calificación Peso Absoluto2.1 Conocimiento en el trabajo: Grado de conocimiento de sus tareas.
15% 8%
2.2 Liderazgo: Establecer claramente Directrices, utiliza valores, estilos y métodos para inspirar y guiar a los subordinados según los objetivos establecidos.
15% 8%
2.3 Planificación y Organización: Capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea, estimulando la acción, los plazos y los recursos requeridos.
15% 8%
2.4 Supervisión de Bienes Patrimoniales: Supervisa, mantiene y conserva de manera adecuada la infraestructura y los equipos de las dependencias a su cargo.
15% 8%
2.5 Atención a clientes: Hacer lo necesario para asegurar la satisfacción del cliente, proporcionando soluciones a sus necesidades y resolviendo eventuales dificultades del servicio
10% 5%
2.6 Capacidad de Decisión y Conducción: Capacidad de optar por la alternativa de solución más adecuada a las situaciones y la habilidad en las áreas de motivación y autoridad.
10% 5%
2.7 Desarrollo de las personas: Esfuerzo constante por mejorar la formación y el Desarrollo tanto a nivel personal como de las personas a su cargo.
10% 5%
2.8 Negociación: Obtiene acuerdos en las negociaciones en que participa, ganando la confianza de las partes.
10% 5%
121
GERENTES / SUBGERENTES / DIRECTORES/AS Y JEFES/AS
3 Competencias Individuales Calificación Peso Absoluto
3.1 Relaciones Interpersonales: Relación e integración con los demás.
15% 3%
3.2 Dirección de equipos de trabajo: Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad.
15% 3%
3.3 Modalidades Contacto (Tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal): Demuestra una sólida habilidad de comunicación, alienta a otros a compartir información y valora las contribuciones de los demás.
15% 3%
3.4 Adaptabilidad: Se adapta rápidamente y funciona con eficacia en cualquier contexto.
15% 3%
3.5 Empoderamiento: Demuestra sentido de compromiso en el trabajo, realiza contribuciones importantes, es creativo e innovador.
20% 4%
3.6 Relaciones Públicas: Establece adecuadas relaciones con Instituciones logrando apoyo y cooperación con las personas necesarias.
20% 4%
122
B) ENCARGADOS
ENCARGADOS/AS
1 Competencias del Negocio Calificación Peso Absoluto
1.1 Visión Estratégica: Capacidad de visualizar oportunidades de expansión o mejoramiento de trabajo.
30% 9%
1.2 Creatividad: Generar soluciones para situaciones de trabajo, probar formas diferentes y originales para enfrentar los problemas y oportunidades en la empresa.
35% 11%
1.3 Responsabilidad: Realizar el trabajo oportunamente con certeza de que lo realizado no contiene errores. Advertir o informar de algo con anticipación evitando perjuicios.
35% 11%
ENCARGADOS/AS
2 Competencias del Cargo Calificación Peso Absoluto
2.1 Conocimiento en el trabajo: Grado de conocimiento de sus tareas
10% 5%
2.2 Cooperación: Actitud hacia la Institución, colaboración en el desarrollo de trabajos de integrantes de otros grupos. Capacidad de compartir conocimiento y habilidades.
10% 5%
2.3 Planificación y Organización: En las tareas de su equipo de trabajo.
10% 5%
2.4.Cuidado de equipos y materiales: Manejo, supervisión y mantenimiento de equipos y materiales de trabajo.
20% 10%
2.5.Atención a clientes: Hacer lo necesario para asegurar la satisfacción del cliente, proporcionando soluciones a sus necesidades y resolviendo eventuales dificultades del servicio
20% 10%
2.6 Sigue Instrucciones: Cumple con las tareas encomendadas por el Jefe de línea Directa para la ejecución de su tarea.
30% 15%
123
ENCARGADOS/AS
3 Competencias Individuales Calificación Peso Absoluto
3.1 Relaciones Interpersonales: Relación e integración con los demás.
5% 1%
3.2 Capacidad de Decisión y Conducción: Capacidad de optar por la alternativa más adecuada a las situaciones y la habilidad en relación de ajustes relacionados a las tareas.
5% 1%
3.3 Trabajo en Equipo: Participa activamente para el logro de una meta común, subordinando los intereses personales a los objetivos del Equipo.
10% 2%
3.4 Colaboración: Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios, con otras áreas de organización u organismos externos con los que debe interactuar.
10% 2%
3.5 Dinamismo: Demuestra energía trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado.
10% 2%
3.6 Orientación al usuario: Vocación de satisfacer al usuario con el compromiso personal de cumplir con sus necesidades y expectativas.
5% 1%
3.7 Comunicación: Capacidad de escuchar, exponer opiniones e ideas en forma efectiva.
5% 1%
3.8 Iniciativa: Capacidad de emprender acciones, mejorar resultados sin necesidad de una orden superior.
5% 1%
3.9 Empoderamiento: Demuestra sentido de compromiso en el trabajo, realiza contribuciones importantes, es creativo e innovador.
10% 2%
3.10 Respeto al Superior: Respeta al Jefe y cumple con su trabajo.
10% 2%
3.11 Horario laboral: Utiliza el tiempo sólo para actividades que tengan relación con su trabajo.
10% 2%
3.12 Cumplimiento de las normas: Cumplimiento de las disposiciones, instrucciones y reglamentos.
5% 1%
3.13 Puntualidad: Cumple la carga horaria requerida según disposiciones legales.
5% 1%
3.14 Presentación Personal: Presencia con la que asiste habitualmente al trabajo.
5% 1%
124
C) PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS GENERALES
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS GENERALES
1 Competencias del Negocio Calificación Peso Absoluto
1.1 Responsabilidad: Realizar el trabajo oportunamente con certeza de que lo realizado no contiene errores. Advertir o informar de algo con anticipación evitando perjuicios.
100% 30%
2 Competencias del Cargo Calificación Peso Absoluto
2.1 Conocimiento en el trabajo: Grado de conocimiento de sus tareas.
15% 8%
2.2 Cooperación: Actitud de colaboración con los demás y su integración activa a su equipo de trabajo
15% 8%
2.3 Limpieza: Aseo e higiene que realiza en su lugar de trabajo.
10% 5%
2.4 Cuidados de equipos y materiales: Manejo y mantenimiento de equipos y materiales.
15% 8%
2.5 Atención a clientes: Hacer lo necesario para asegurar la satisfacción del cliente, proporcionando soluciones a sus necesidades y resolviendo eventuales dificultades del servicio.
15% 8%
2.6 Sigue Instrucciones: Cumple con las tareas encomendadas por el Jefe de línea Directa para la ejecución de su tarea.
15% 8%
2.7 Capacitaciones: Participa en todas las capacitaciones en que le programan.
15% 8%
125
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS GENERALES
3 Competencias Individuales Calificación Peso Absoluto
3.1 Relaciones Interpersonales: Actúa para establecer y mantener relaciones cordiales recíprocas y cálidas.
15% 3%
3.2 Comprensión: Grado de percepción de problemas, hechos y situaciones. Capacidad para aprender: Actitud para incorporar nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos impartidos.
15% 3%
3.3.Trabajo en Equipo: Participa activamente para el logro de una meta común, subordinando los intereses personales a los objetivos del Equipo.
15% 3%
3.4 Aprendizaje continuo: Realiza un gran esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y conocimientos de manera permanente.
15% 3%
3.5 Respeto al Superior: Respeta al Jefe y cumple con su trabajo.
10% 2%
3.6 Presentación Personal: Presencia con la que asiste habitualmente al trabajo.
10% 2%
3.7.Horario laboral: Utiliza el tiempo solo para actividades que tengan relación con su trabajo
10% 2%
3.8 Cumplimiento de las normas: Cumplimiento de las disposiciones, instrucciones y reglamentos.
5% 1%
3.9 Puntualidad: Cumple la carga horaria requerida según disposiciones legales.
5% 1%
126
III. Tercero
Se debe consensuar una línea base, es decir, por cada competencia se toma un acuerdo
sobre el nivel de desempeño que muestra en ese momento la persona.
IV. Cuarto
Para finalizar esta primera etapa se acuerda y firma un Compromiso de Desempeño del
trabajador, tendiente preferentemente a superar sus debilidades. Además el jefe debe
brindar el apoyo que requiere el trabajador en el período.
5.2.2 Etapa Intermedia o de Evaluación del Progreso
Esta etapa es fundamentalmente de retroalimentación, cuyo proceso debe ser
continuo.
En esta etapa participan al igual que en la etapa anterior, el evaluador y el
trabajador evaluado.
Se realiza antes de llegar al periodo final de evaluación. No se debería esperar un
momento específico para retroalimentar, pero para que el proceso se realice de
manera más organizada se debe establecer con cierta periodicidad, que puede ser
cada tres, cuatro o seis meses, una reunión para discutir acerca del progreso que
el evaluado ha tenido desde la reunión anterior.
Si dentro del período de evaluación un trabajador cambia de jefatura, es
importante que el jefe saliente cierre su relación con el trabajador y el nuevo jefe
converse con él abriendo esta nueva relación.
Para lo anterior deben estar claras las fechas, el momento de ocurrido el caso,
para definir cómo finalmente se opera.
127
5.2.3 Proceso de Evaluación y Autoevaluación
Esta etapa del proceso tiene como objetivo la aplicación del instrumento de evaluación de
desempeño a los evaluados.
Se entregará por mano a cada evaluado cinco copias del formulario de evaluación que
deberá ser entregado a:
- Jefe directo
- Pares (3)
- Autoevaluación
La evaluación se realiza apoyándose en:
- El perfil de cargo de la persona evaluada.
- Todos los registros de hechos significativos.
- Cumplimiento o no de los compromisos de desempeño establecidos en la
etapa inicial de este proceso.
Cada evaluador debe llenar el formulario de evaluación diseñado por la organización, en
él deberá registrar:
- El nivel de desempeño mostrado por el evaluado, en base a los niveles
presentados en la etapa inicial.
- Comentarios en caso que sea necesario.
La evaluación que realiza el evaluador al
evaluado se realizará en base a las competencias que
se describen en el siguiente formulario.
128
Problemas que pudieran surgir durante la evaluación
Dejarse llevar por Prejuicios.
Tendencia a medición central: Ubicar a toda su gente en puntos medios, por evitar discusiones.
Efecto de Halo: Evaluar guiados por un único factor que se generaliza a favor o en contra del evaluado.
Efecto de acontecimientos recientes: Dejarse llevar por hechos ocurridos recientemente, no observando el periodo total de evaluación.
Comportamiento colectivo: Evaluar a todos por igual, partir de resultados del equipo, no observando el desempeño personal.
Efecto Espejo: Evalúa bien a quién se parece a mí.
Una vez finalizado todo este proceso se realiza la Entrevista de Evaluación o Entrevista
de Devolución.
5.2.4 Entrevista de Evaluación o Devolución
En esta etapa se deben reunir, tanto el evaluado como el evaluador, para en conjunto
llegar al consenso con respecto a la evaluación de cada una de las competencias y del
plan de desarrollo tentativo por el evaluado, esto se debe realizar en base a hechos
significativos y avance de metas establecida de antemano.
Evaluador y el evaluado en conjunto logran determinar la evaluación final de este último al
igual que su plan tentativo de desarrollo. Esta reunión debe durar alrededor de una hora y
debe transcurrir en un ambiente tranquilo y de confianza.
Al momento de retroalimentar es esencial contar con evidencias de sucesos que den
cuenta del comportamiento, de cómo se expresan las competencias. Por ejemplo, existen
“registros de hechos significativos” para fundamentar la autoevaluación o evaluación.
Al realizar la retroalimentación, se analiza el avance de los compromisos de desempeño
de la etapa inicial; sin embargo, la retroalimentación es un proceso que debiera realizarse
continuamente y no esperar un momento específico para ello.
129
Para realizar una reunión de retroalimentación efectiva, se deben considerar los
siguientes puntos:
Saludo cálido entre las partes por ejemplo: saludar de mano, ofrecer un café o u
dulce, etc. para distender la entrevista.
Realizar un resumen de la evaluación para asegurarse de que el empleado
comprende la forma en que fue evaluado.
Tratar primero las competencias mejor evaluadas y luego las más débiles.
Darle la oportunidad al evaluado de expresar sus sentimientos.
En el caso que el desempeño del evaluado sea deficiente cerrar la reunión con
una frase positiva.
En el momento de la reunión evitar llamados de teléfonos, interrupciones, lectura
de mail. En definitiva buscar dentro de la organización un lugar que permita tener
privacidad, con la idea de lograr concentración y una adecuada retroalimentación.
Al momento de medir, el evaluador requiere una serie de competencias, las cuales son
necesarias recordar para realizar una evaluación de desempeño efectiva:
Ser capaz de crear un ambiente de confianza para las conversaciones de
evaluación o retroalimentación.
Dar la bienvenida y estimular el diálogo.
Escuchar al evaluado, dejarlo hablar.
Ser buen comunicador. Hablar claro y preciso.
Describir con hechos las fortalezas y debilidades.
Saber distinguir, es decir no ser ambiguo en los aspectos a evaluar.
Dirigir los comentarios hacia los aspectos evaluados.
Ante debilidades, referirse a conductas que se deben mejorar y ante
fortalezas felicitar a la persona.
Estimular al evaluado a dar su opinión después de cada punto conversado.
Ser neutral. Es decir no dejarse llevar por sus emociones…”controlarse”.
Evitar realizar otras actividades durante las conversaciones de retroalimentación
o evaluación.
Ser simpático.
130
Saber escuchar reclamos sin reaccionar negativamente.
Invitar al evaluado a asumir un compromiso de mejorar su desempeño.
Dar a conocer los mecanismos de apoyo que están a disposición del evaluado
para superar sus falencias, y gestionar que le sean provistos.
Cumplir los compromisos que como jefe ha hecho.
Mantener apertura para recibir opinión del evaluado.
Ser flexible para saber responder ante las nuevas tareas.
El evaluado debe estar dispuesto a colaborar activamente, para superar sus debilidades,
manifestando actitudes tales como:
Adoptar una actitud de escucha activa al momento de la evaluación.
Ser asertivo al momento de la retroalimentación, es decir, hacer respetar su
derecho como evaluado, defendiendo respetuosamente aquellos aspectos que
considera que fueron injustamente evaluados.
Mostrar actitud positiva ante el cambio, dando opiniones sobre cómo alcanzar
un mejor desempeño.
Mostrar y ofrecer al evaluador alternativas de superación del desempeño, siendo
flexible en su comportamiento.
Solicitar y recordar al evaluador la reunión de retroalimentación del desempeño de
acuerdo a la fecha estipulada.
Pedir al evaluador que le dé sugerencias de cómo superar su desempeño de
acuerdo a las competencias que presenta mayor debilidad.
Mantener una actitud atenta y formal en el momento que es evaluado por su jefe
directo.
Expresar su opinión después de cada punto conversado.
Hacer preguntas. Saber despejar dudas que surgen de la conversación de
evaluación o retroalimentación.
131
5.2.5 Entrega de Instrumentos de Evaluación
Después que el proceso de retroalimentación ha finalizado, el evaluador deberá entregar
en un sobre cerrado, directamente al Jefe de Personal, los formularios de evaluación.
Ante cualquier duda del proceso en sí, contactarse con el Sr. Manuel Fuica al número
(041) 2140108, en oficina Casino Marina del Sol S.A.
5.2.6 Procesamiento de Datos
Una vez recibidos los formularios de Evaluación, se
traspasarán los datos obtenidos a una planilla de
registro, que permitirá llevar el control de las
necesidades de desarrollo por persona, área,
competencias y se podrán obtener promedios por
competencias, por formulario, etc.
5.2.7 Plan de Capacitación y Desarrollo
Con la información obtenida en el proceso se podrá diseñar un Plan Tentativo de
Capacitación para el año siguiente. Sin duda, esta es la etapa más importante de todas,
ya que por medio de la evaluación de desempeño se podrán detectar necesidades de
desarrollo y capacitación, para posteriormente elaborar un plan de acción, que facilite al
evaluado superar aquellas competencias deficitarias, a fin de incrementar el valor
agregado, que los colaboradores pueden brindar al Casino Marina del Sol S.A
132
PARTE III
CONCLUSIONES
La integración activa del talento humano como uno de los factores determinantes de la
competitividad de las empresas ha conducido a la incorporación de dicho recurso al
proceso de análisis estratégico. Las estrategias formuladas por las empresas deben ser
congruentes y respaldas por la gestión de personas idóneas. Por tanto, la empresa
necesita conocer cuáles son las fuerzas y debilidades en términos de su componente
humano, para en base a dicha información decidir los cursos de acción que son posibles.
El mundo organizacional actual está convirtiéndose en un mercado único y, en
consecuencia, la competencia está haciéndose cada vez más intensa. Estamos en
presencia del fenómeno que se ha denominado Globalización.
La capacidad para competir se basa cada vez menos en los métodos tradicionales, ya
que resultan ineficaces ante las situaciones emergentes. En su lugar, la fuerza
competitiva está supeditada a la introducción de planteamientos innovadores e
integrados, una de los cuales es la gestión de los recursos humanos. La empresa exitosa
será aquella que mejor pueda atraer, retener y motivar a los empleados con talento,
potenciando el desarrollo de capacidades y habilidades.
Pero la incógnita no será despejada hasta que cada organización logre conjugar en un
sano equilibrio estas variables ¿Cómo lograr un personal motivado trabajando en una
empresa altamente exigente? ¿Y cómo potenciar el desarrollo profesional y personal de
todos los colaboradores? Es por éstas y otras variables que los profesionales dedicados
a los Recursos Humanos se cuestionan constantemente sobre estos y otros tópicos en
su gestión.
La antigua visión que consideraba a las personas como agentes pasivos al interior de las
organizaciones, transmutó en la Gestión de Personas entendida como la incorporación
informada y comprometida de los recursos humanos teniendo como propósito el
crecimiento organizacional y el desarrollo de sus colaboradores.
133
Esta nueva mirada supone instalar las mejores prácticas empresariales y analizar los
cambios en las relaciones humanas, siendo los Sistemas de Gestión de Evaluación de
Desempeño una vía para generar el aprendizaje colectivo en la institución y evaluar el
grado de eficacia de sus colaboradores en sus puestos de trabajo.
Los métodos contenidos en este trabajo establecidos bajo procedimientos formales, son
cada vez más utilizados por las organizaciones que buscan potenciar sus resultados y el
desarrollo profesional y personal de sus empleados.
Dentro de los principales propósitos de la Evaluación de Desempeño55 están:
1. Sirve para tomar decisiones de RRHH de manera fundamentada: esta práctica
proporciona información a la empresa acerca del rendimiento de sus empleados en el
desempeño de sus funciones y tareas, y en el cumplimiento de sus responsabilidades, lo
cual puede ser usado para adoptar decisiones en aspectos tales como: planes de
retribución variable, promociones, formación, retención o no de empleados en períodos de
prueba, despidos.
2. Es una vía para mejorar el rendimiento de los empleados: es útil para señalar los
puntos fuertes y débiles del empleado, esto es, los aspectos en los que el empleado tiene
un correcto desempeño que debe consolidar, y los aspectos en los que el empleado
presenta rendimientos inferiores a los esperados, y que por tanto debe mejorar en el corto
plazo.
3. Es un instrumento para comunicar las normas y valores organizativos
predominantes en la empresa: ella permite indicar, tanto a evaluados como a
evaluadores, cuáles son los valores y normas de comportamiento que la empresa desea
formalizar y consolidar en todos los niveles organizacionales. Refiere tanto a resultados
que pretende lograr (qué es lo que se busca de los empleados), como a los procesos de
logro de objetivos (métodos aceptables de conseguir tales resultados).
55BOLETÍN OPCIONES CONSULTORES, “La Evaluación de Desempeño”, una práctica de gestión de sus Recursos
Humanos.
134
4. Permite validar otras prácticas de RRHH: la información suministrada por la
evaluación de desempeño del personal puede dar validez al grado de eficacia de otras
prácticas de RRHH, como ser: Selección (¿cuál es el rendimiento de empleados
reclutados a través de distintas fuentes?); Formación (¿son útiles los planes de
formación de la empresa para mejorar el rendimiento de sus empleados?); Retribución
(¿qué efectos tiene sobre el desempeño laboral el sistema de incentivos de la empresa?);
Desarrollo Profesional (¿están preparados los empleados de cierto nivel para realizar
eficientemente las funciones de un nivel superior?).
Cabe precisar que la evaluación de desempeño laboral, aparte de ser un proceso que de
por sí es complejo por sus múltiples y dificultosas actividades, también tiene lugar en
contextos organizativos variados.
La Evaluación de Desempeño Bien hecha puede ser de gran utilidad para la organización,
en tanto que mal desarrollada puede tener múltiples efectos contraproducentes:
desmotivar al personal y pérdida de autoestima del trabajador; debilitamiento del clima
laboral; inconvenientes en planes de carrera profesional y crecimiento del empleado
dentro de la empresa, entre otros.
Entre los Sistemas de Evaluación de Desempeño se encuentran los de medidas objetivas
y subjetivas:
La Dirección por Objetivos es la Medida Objetiva de Evaluación de Rendimiento laboral de
Empleados más aplicada por las empresas a nivel mundial. Es un sistema en el que, a
partir de los objetivos organizativos y departamentales, evaluador y evaluado establecen
una serie de objetivos “claros”, “medibles” y específicos” a ser alcanzados de parte del
empleado bajo evaluación.
A diferencia de la evaluación en base a objetivos (más apropiada para niveles directivos,
gerenciales, jefes de área dentro de una empresa), las medidas subjetivas se ajustan
mejor a evaluaciones de empleados no directivos dentro de la organización, o bien para
aquellos en los cuales resulta difícil establecer medidas objetivas de rendimiento.
135
La Gestión por Competencias constituye un modelo integral de Gestión de Recursos
Humanos, que aporta una forma diferente de gestionar el Capital Humano en que se
detectan, adquieren, potencian y desarrollan las competencias que incrementan el valor
añadido a la organización que le diferencia en su sector de actividad.
El modelo se fundamenta en la definición de un conjunto de competencias que son el
objetivo de desarrollo para el colectivo. Una vez definido y determinado los niveles
requeridos para cada una de ellas, se debe diagnosticar el nivel inicial en el que se
encuentra cada miembro del colectivo.
Las competencias laborales, integradas en la gestión de recursos humanos, conforman un
eje central del quehacer organizacional, al tiempo que se han convertido en un elemento
inseparable del funcionamiento en las organizaciones, certificándose hoy en día en Chile.
Por tanto, entre las cuestiones claves se debe hacer hincapié en torno a:¿Cuáles son los
nexos entre gestión de recursos humanos por competencias y competitividad?; ¿Cómo
utilizar el referencial de competencias en la selección de recursos humanos, en la
formación y la evaluación del desempeño?; ¿Qué relaciones existen entre estrategia de
productividad, competitividad, calidad del empleo y aprendizaje?; ¿Cómo influye la cultura
organizacional en la igualdad de oportunidades, la productividad y calidad.
La Evaluación de Desempeño contempla la figura del evaluador, existiendo un gran
número de factores de carácter social y psicológico que influyen en quienes asumen este
rol al momento de valorar subjetivamente el desempeño laboral de otra persona, por tales
motivos es necesario realizar un adecuado entrenamiento del proceso, de manera de
disminuir los errores de valoración.
Finalmente, de la propuesta de evaluación de desempeño por competencias de Casino
Marina Del Sol S.A., hemos incorporado plantillas modelos que podrán servir de base
para profundizar estudios posteriores, teniendo presente que nuestro seminario de Tesis
ha tenido una orientación de investigación bibliográfica amplia, en consideración a la
demanda académica de futuras generaciones en la sede universitaria en la ciudad de
Los Ángeles, Chile.
136
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Competencias y competitividad, Carlos Baquedano, Concepción, Chile, viernes 18 de
febrero de 2005.
142
PARTE III
ANEXOS
ANEXOS I
HOJA DE EVALUACION DE PERSONAL METODO DE ESCALA GRAFICA.
1. DATOS GENERALES
1.1 NOMBRE DEL COLABORADOR:..................................................................
1.2 CARGO:......................................................................................................
1.3 DEPENDENCIA:.........................................................................................
2. FACTORES DE VALORIZACION Y GRADOS DE CALIFICACION
2.1 La escala de valorización sirve para calificar en forma más objetiva posible los
factores determinantes del aspecto laboral y personal de los colaboradores,
encaminados a tipificar su rendimiento.
2.2 Los factores y sus respectivos grados que a continuación se indican serán aplicables a los
evaluados.
2.3 Trace un círculo alrededor del número que figura en el grado que mejor refleja su
aparición de cada factor
MARQUE CON UN CIRCULO EL TOTAL DE
PUNTOS
GRADOS
90 92 94 96 98 100
76 78 80 82 84 86 88
60 62 64 66 68 70 72 74
42 44 46 48 50 52 54 56 58
24 26 28 30 32 34 36 38 40
A
B
C
D
E
Firma y Cargo del calificador: …………………………………………………….
Fecha: ................................................
143
TABLA DE CALIFICACION DEL DESEMPEÑO: MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA
FACTORES
DE
VALORIZACIO
N
G
R
A
D O
S
E D C B A
CONOCIMIEN
TO DEL
CARGO
Considera
dominio y
familiarización
del evaluado
con las
actividades del
cargo que
desempeña.
4
No posee cono-
cimientos ni
habilidades para
el desempeño del
cargo. Demuestra
de- seo de
aprender
8
Conoce sus
obligaciones sin
llegar a
dominarlos.
12
Conoce sus
obligaciones
satisfactoriamen
te
16
Conoce bien
sus
obligaciones y
cada día se
supera en el
mejor
desempeño de
sus labores.
20
Conoce
perfectament
e sus
obligaciones y
demuestra
condiciones
excepcionales
para el cargo.
CALIDAD DE
TRABAJO
Considera la
capacidad,
minuciosa,
pulcritud y
dedicación que
pone en sus
labores
4
Comete
errores
apreciables con
frecuencia y en
general su
trabajo es
insatisfactorio.
8
Cumple en
forma aceptable
con las
obligaciones de
su puesto, debe
mejorar calidad
de su trabajo.
12
Cumple en
forma aceptable
con las
obligaciones de
su puesto,
debe mejorar
calidad de su
trabajo.
16
Hace su
trabajo con
exactitud,
pulcritud y
minuciosidad.
20
Su trabajo es
excepcional
totalmente
bueno y se
supera cada
vez más.
RESPON
SABILIDAD
Considera la
actualización
del colaborador
para solucionar
en forma
4
Requiere
supervisión
permanente
debido a sus
continuos
errores.
6
Necesita
frecuentemente
supervisión.
10
Requiere
eventual
supervisión
14
Requiere
supervisión en
casos
especiales.
18
No requiere
supervisión.
144
oportuna
situaciones
difíciles.
INICIATIVA Considera la habilidad del colaborador para integrarse con otros y ejecutar un trabajo.
4Conoce de iniciativa en la relación de su trabajo. Requiere instrucciones detalladas y guía permanente.
6Tiene acciones lentas, con frecuencia hay que guiarle en su trabajo y en resolver problemas.
10Ocasionalmente hay que guiarle en su trabajo, algunas veces tiene ideas constructivas.
14resuelve por si solo problemas que se le presenta. Con frecuencia aporta ideas.
18Constantemente contribuye con ideas y sugerencias. Resuelve por si mismo problemas que se le presentan.
TRABAJO EN EQUIPO Considera la habilidad del colaborador para integrarse con otros y ejecutar un trabajo.
2No posee condiciones para trabajar en equipo.
4Le cuesta integrarse en cualquier grupo.
8Se integra fácilmente en determinados equipos.
10Se integra plenamente con el equipo en áreas de realizar el trabajo.
14Se integra fácilmente a cualquier equipo de trabajo.
ACTITUD
Considera la
disposición del
colaborador
hacia su oficina
y su política de
trabajo.
2
Descontento:
Crítica
negativamente
a su centro de
trabajo.
4
Indiferente: No
muestra ningún
interés por su
Centro de
Trabajo.
8
Aceptación:
Muestra interés
por su Centro
de Trabajo.
10
Entusiasta: Se
preocupa por el
prestigio de su
centro de
trabajo.
12
Identificación:
Se esfuerza
por elevar su
prestigio de
su Centro de
Trabajo.
ANEXO II
MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN FORZADA
145
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Empleado -----------------------------------------------------------------------------------------
Cargo --------------------------------------------------------- Sección -----------------------
A continuación encontrará frases de desempeño combinadas en bloques de cuatro. Escriba una “X” en la columna lateral, bajo el signo
“+” para indicar la frase que mejor define el desempeño del empleado, y bajo el signo “-” para indicar la frase que menos define su
desempeño. No deje ningún bloque sin llenar dos veces.
N° + - N° + -
Solo hace lo que le ordenan 01 Tiene miedo de pedir ayuda 41
Comportamiento irreprochable 02 Mantiene su archivo siempre ordenado 42
Acepta críticas constructivas 03 Ya presenta disminución de producción 43
No produce cuando está sometido a
presión
04 Es dinámico 44
Cortés con los demás 05 Interrumpe constantemente el trabajo 45
Duda al tomar decisiones 06 No se deja influir 46
Merece toda la confianza 07 Tiene buen potencial por desarrollar 47
Tiene poca iniciativa 08 Nunca se muestra desagradable 48
Se esmera en el servicio 33 Nunca hace buenas sugerencias 73
No tiene formación adecuada 34 Es evidente que “le gusta lo que hace” 74
Tiene buena apariencia personal 35 Tiene buena memoria 75
En su trabajo siempre hay errores 36 Le gusta reclamar 76
Se expresa con dificultad 37 Tiene criterio para tomar decisiones 77
Conoce su trabajo 38 Regularmente debe llamársele la atención 78
Es cuidadoso con las instalaciones de
la empresa
39 Es rápido 79
Espera siempre una recompensa 40 Por naturaleza es un poco hostil 80
146
ANEXO III
MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS O EXCEPCIONALES
147
ANEXO IV
MÉTODO DE COMPARACIÓN CON PARES
N° FACTORES DE EVALUACION DEL DESEMPEÑOSí(+)
No(-)
123456789|0111213141516171819202122232425
¿Tiene suficiente grado de escolaridad para el desempeño del cargo? .......................................¿Usualmente es alegre y sonriente? ............................................................................................¿Tiene experiencia en el servicio que está ejecutando? ..............................................................¿Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas? ......................................¿Conoce información y procesos de producción que no deben conocer terceros? .....................¿Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención a las instrucciones recibidas?........¿Demuestra atracción por sexo opuesto? ....................................................................................¿Tiene interés en aprender cosas nuevas? .................................................................................¿Su trabajo no exige mas grado de escolaridad? ........................................................................¿Puede, por sí solo, planear, ejecutar, controlar sus tareas? ......................................................¿Su Apariencia es buena y agradable en el trato general? .........................................................¿Demuestra concentración mental en el trabajo? .......................................................................¿La atención en el trabajo exige que se esfuerce la vista? ..........................................................¿Presta atención a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden? ..........................................¿El resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio? ................................................¿Un curso de especialización es recomendable para su progreso en el trabajo? ..................¿Le gusta fumar? .........................................................................................................................¿Es descuidado en su presentación personal y en el vestir? ......................................................¿Cuida de sí mismo y de sus compañeros durante el trabajo? ....................................................¿Podría tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir más? ....................................¿Vigila cuidadosamente el desempeño de las máquinas en que trabaja? ..................................¿No se desgasta en la ejecución de las tareas? ..........................................................................¿Su producción es encomiable? ..................................................................................................Aunque siempre cumple la misma función ¿No se incomoda con la repetición? ........................¿Tiene fama de no llevar nunca dinero en el bolsillo? ................................................................
148
ANEXO V
PROPUESTA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
149
NOMBRE PERSONA EVALUADA
CARGO
ÁREA
NOMBRE DEL EVALUADOR
CARGO
FECHA DE EVALUACIÓN
A) GERENTES/ SUBGERENTES/ DIRECTORES(AS)/ JEFES (AS)
GERENTES / SUBGERENTES / DIRECTORES/AS Y JEFES/AS
1 Competencias del Negocio Calificación Comentarios
1.1 Visión Estratégica: Capacidad de visualizar oportunidades de expansión o mejoramiento de trabajo.
1.2 Creatividad: Generar soluciones para situaciones de trabajo, probar formas diferentes y originales para enfrentar los problemas y oportunidades en la empresa.
1.3 Responsabilidad: Realizar el trabajo oportunamente con certeza que lo realizado no contiene errores. Advertir o informar de algo con anticipación evitando perjuicios.
1.4 Orientación a los resultados: Trabajar con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes. Utiliza indicadores de Gestión para medir y comparar los resultados obtenidos
2 Competencias del Cargo Calificación Comentarios
2.1 Conocimiento en el trabajo: Grado de conocimiento de sus tareas
2.2 Liderazgo: Establecer claramente Directrices, utiliza valores, estilos y métodos para inspirar y guiar a los subordinados según los objetivos establecidos.
2.3 Planificación y Organización: Capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea, estimulando la acción, los plazos y los recursos requeridos.
2.4 Supervisión de Bienes Patrimoniales: Supervisa, mantiene y conserva de manera adecuada la infraestructura y los equipos de las dependencias a su cargo.
2.5 Atención a clientes: Hacer lo necesario para asegurar la satisfacción del cliente, proporcionando soluciones a sus necesidades y resolviendo eventuales dificultades del servicio.
2.6 Capacidad de Decisión y Conducción: Capacidad de optar por la alternativa de
150
solución más adecuada a las situaciones y la habilidad en las áreas de motivación y autoridad. 2.7 Desarrollo de las personas: Esfuerzo constante por mejorar la formación y el Desarrollo tanto a nivel personal como de las personas a su cargo.
2.8 Negociación: Obtiene acuerdos en las negociaciones en que participa, ganando la confianza de las partes.
3 Competencias Individuales Calificación Comentarios3.1.Relaciones Interpersonales: Relacionamiento e integración con los demás
3.2 Dirección de equipos de trabajo: Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad.
3.3 Modalidades Contacto (Tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal): Demuestra una solida habilidad de comunicación, alienta a otros a compartir información y valora las contribuciones de los demás.
3.4 Adaptabilidad: Se adapta rápidamente y funciona con eficacia en cualquier contexto.
3.5 Empoderamiento: Demuestra sentido de compromiso en el trabajo, realiza contribuciones importantes, es creativo e innovador.
3.6 Relaciones Públicas: Establece adecuadas relaciones con Instituciones logrando apoyo y cooperación con las personas necesarias.
151
Resumen de la Evaluación
Concepto Calificación
1 Competencias del Negocio 1,50
2 Competencias del Cargo 2,50
3 Competencias Individuales 1,00
Nota 5,00
OBS. Nota Funcionario eficiente y eficaz, comprometido con la excelencia en el desempeño de sus funciones.
Describa las principales fortalezas
Describa las oportunidades de mejora detectadas
Detalle un plan de acción para los próximos 3 meses, con el fin de lograr las oportunidades de mejora
Comentarios
152
Comentarios del evaluado
Conforme
No Conforme
Comentarios
FIRMA DEL EVALUADOR FIRMA DEL EVALUADO
FIRMA DEL GERENTE DE ÁREA
153
ENCARGADOS/AS
ENCARGADOS/AS
1 Competencias del Negocio Calificación Comentarios
1.1 Visión Estratégica: Capacidad de visualizar oportunidades de expansión o mejoramiento de trabajo.
1.2 Creatividad: Generar soluciones para situaciones de trabajo, probar formas diferentes y originales para enfrentar los problemas y oportunidades en la empresa.
1.3 Responsabilidad: Realizar el trabajo oportunamente con certeza que lo realizado no contiene errores. Advertir o informar de algo con anticipación evitando perjuicios.
2 Competencias del Cargo Calificación Comentarios
2.1.Conocimiento en el trabajo: Grado de conocimiento de sus tareas
2.2 Cooperación: Actitud hacia la Institución, colaboración en el desarrollo de trabajos de integrantes de otros grupos. Capacidad de compartir conocimiento y habilidades.
2.3 Planificación y Organización: En las tareas de su equipo de trabajo.
2.4 Cuidado de equipos y materiales: Manejo, supervisión y mantenimiento de equipos y materiales de trabajo.
2.5 Atención a clientes: Hacer lo necesario para asegurar la satisfacción del cliente, proporcionando soluciones a sus necesidades y resolviendo eventuales dificultades del servicio.
2.6 Sigue Instrucciones: Cumple con las tareas encomendadas por el Jefe de línea Directa para la ejecución de su tarea.
3 Competencias Individuales Calificación Comentarios
3.1 Relaciones Interpersonales: Relación e integración con los demás.
3.2 Capacidad de Decisión y Conducción: Capacidad de optar por la alternativa más adecuada a las situaciones y la habilidad en relación de ajustes relacionados a las tareas.
3.3 Trabajo en Equipo: Participa activamente para el logro de una meta común, subordinando los intereses personales a los objetivos del Equipo.
3.4 Colaboración: Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios, con otras áreas de organización u organismos externos con los que debe interactuar.
3.5 Dinamismo: Demuestra energía trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado.
154
3.6 Orientación al usuario: Vocación de satisfacer al usuario con el compromiso personal de cumplir con sus necesidades y expectativas.
3.7 Comunicación: Capacidad de escuchar, exponer opiniones e ideas en forma efectiva.
3.8 Iniciativa: Capacidad de emprender acciones, mejorar resultados sin necesidad de una orden superior.
3.9 Empoderamiento: Demuestra sentido de compromiso en el trabajo, realiza contribuciones importantes, es creativo e innovador.
3.10 Respeto al Superior: Respeta al Jefe y cumple con su trabajo.
3.11 Horario laboral: Utiliza el tiempo sólo para actividades que tengan relación con su trabajo.
3.12 Cumplimiento de las normas: Cumplimiento de las disposiciones, instrucciones y reglamentos.
3.13 Puntualidad: Cumple la carga horaria requerida según disposiciones legales.
3.14.Presentación Personal: Presencia con la que asiste habitualmente al trabajo.
* El criterio Puntualidad debe ser evaluado por el área de Recursos Humanos.
Resumen de la Evaluación
Concepto Calificación
1 Competencias del Negocio 0,
90
2 Competencias del Cargo 1,
50
3 Competencias Individuales 0,
60
Nota 3,
00
OBS. Nota Nivel de desempeño competente y confiable.
Describa las principales fortalezas
155
Describa las oportunidades de mejora detectadas
Detalle un plan de acción para los próximos 3 meses, con el fin de lograr las oportunidades de mejora
Comentarios
Comentarios del evaluado
Conforme No Conforme
Comentarios
FIRMA DEL EVALUADOR FIRMA DEL EVALUADO
FIRMA DEL GERENTE DE ÁREA
156
B) PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS GENERALES
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS GENERALES
1 Competencias del Negocio Calificación Comentarios1.1 Responsabilidad: Realizar el trabajo oportunamente con certeza de que lo realizado no contiene errores. Advertir o informar de algo con anticipación evitando perjuicios.
2 Competencias del Cargo Calificación Comentarios
2.1 Conocimiento en el trabajo: Grado de conocimiento de sus tareas.
2.2 Cooperación: Actitud de colaboración con los demás y su integración activa a su equipo de trabajo.
2.3 Limpieza: Aseo e higiene que realiza en su lugar de trabajo.
2.4 Cuidados de equipos y materiales: Manejo y mantenimiento de equipos y materiales.
2.5 Atención a clientes: Hacer lo necesario para asegurar la satisfacción del cliente, proporcionando soluciones a sus necesidades y resolviendo eventuales dificultades del servicio.
2.6 Sigue Instrucciones: Cumple con las tareas encomendadas por el Jefe de línea Directa para la ejecución de su tarea.
2.7 Capacitaciones: Participa en todas las capacitaciones en que le programan.
3 Competencias Individuales Calificación Comentarios
3.1 Relaciones Interpersonales: Actúa para establecer y mantener relaciones cordiales recíprocas y cálidas.
3.2 Comprensión: Grado de percepción de problemas, hechos y situaciones. Capacidad para aprender: Actitud para incorporar nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos impartidos.
3.3 Trabajo en Equipo: Participa activamente para el logro de una meta común, subordinando los intereses personales a los objetivos del Equipo.
3.4 Aprendizaje continuo: Realiza un gran esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y conocimientos de manera permanente.
157
3.5 Respeto al Superior: Respeta al Jefe y cumple con su trabajo.
3.6 Presentación Personal: Presencia con la que asiste habitualmente al trabajo.
3.7 Horario laboral: Utiliza el tiempo sólo para actividades que tengan relación con su trabajo.
3.8 Cumplimiento de las normas: Cumplimiento de las disposiciones, instrucciones y reglamentos.
3.9 Puntualidad: Cumple la carga horaria requerida según disposiciones legales.
* El criterio Puntualidad debe ser evaluado por el área de Recursos Humanos.* El criterio Capacitaciones debe ser evaluado por el área de Recursos Humanos.
Resumen de la Evaluación
Concepto Calificación1 Competencias del Negocio
0,30
2 Competencias del Cargo
1,50
3 Competencias Individuales
0,60
Nota
2,40 OBS. Nota Se le debe concientizar, orientar capacitar en cuanto a la
mejor forma de utilización de sus recursos personales y materiales. Presenta algunas deficiencias requiere mejorar.
Describa las principales fortalezas
Describa las oportunidades de mejora detectadas
158
Detalle un plan de acción para los próximos 3 meses, con el fin de lograr las oportunidades de mejora
Comentarios
Comentarios del evaluado
Conforme No Conforme
Comentarios
FIRMA DEL EVALUADOR FIRMA DEL EVALUADO
FIRMA DEL GERENTE DE ÁREA
159