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ColecciónNegocios, empresa y economía
El vendedor de los huevos de oro
La guía de ventas paso a paso
Patricio Peker
www.librosenred.com
Dirección General: Marcelo PerazoloDirección de Contenidos: Ivana BassetDiseño de cubierta: Daniela FerránDiagramación de interiores: Javier Furlani
Está prohibida la reproducción total o parcial de este libro, su tratamiento informático, la transmisión de cualquier forma o de cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, registro u otros métodos, sin el permiso previo escrito de los titulares del Copyright.
Primera edición en español en versión digital© LibrosEnRed, 2009Una marca registrada de Amertown International S.A.
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Índice
Agradecimientos 13
Prólogo 14
La verdadera historia de los huevos de oro de la venta 16
El tío Simón 16
Con dos huevos no es suficiente 20
¿Será este el libro que usted estaba buscando? 23
Ni uno más, ni uno menos 24
La guía de ventas paso a paso del vendedor de los Huevos de Oro: los 9 Huevos de Oro de la venta 26
Huevo 1: Cómo encontrar clientes 31
Definición de PROSPECTO 32
Llenando nuestro acueducto 33
¿Por qué los vendedores no hacen prospección? 33
Falta de habilidades de prospección 33
Falta de tiempo para prospectar 33
Miedo al rechazo 35
Sea imparcial respecto al desenlace 35
Por qué los vendedores debemos prospectar 36
¿Cuál es la cantidad adecuada de prospectos? 37
Los prospectos insuficientes enferman al vendedor 37
Comprendiendo los promedios de ventas 38
Una visión estratégica de la prospección 39
Tabla de número de contactos estimados necesarios 39
El cuadrante de la prospección 41
Cómo desarrollar una mentalidad orientada a la prospección 43
Poniendo en acción nuestro ingenio para prospectar 44
Fuentes de prospectos 45
¿A quién conoce? 45
Centros de influencia 46
Análisis de clientes actuales 46
Prospectos soñados, y usuarios “fuzzy” de sus productos 48
Su archivo de clientes actuales 51
Referidos 52
¿Cómo pedir referidos? 54
Modelo de solicitud de referidos a un cliente actual 55
Sea distinto a los vendedores comunes 56
Programa de Comunicación Continua con Clientes 56
Clientes abandonados 57
Otras áreas dentro de su empresa 59
Su grupo de intercambio de datos entre colegas 60
Reuniones sociales y profesionales 61
Asociaciones profesionales 64
Cámaras de comercio 65
Organizaciones cívicas y de servicio social 65
Cómo prospectar cuando usted es nuevo en la ciudad 66
Diarios, periódicos y revistas regionales 66
Publicaciones especializadas 68
Páginas amarillas 68
Organizado y metódico 68
Dedos locos 69
¡Internet! 70
Tenga su propio newsletter 71
Seminarios 72
Sus ojos y sus oídos 72
Prospectar poniendo el cuerpo 73
Estableciendo prioridades a sus prospectos 73
Siempre llame primero al mejor prospecto 74
Organizando su archivo de prospectos 74
Cómo manejar sus listas 76
Plan de acción para el primer huevo de oro: 78
Huevo 2: Cómo llegar al Tomador De Decisiones (TDD) 81
Las tres cualidades de un tomador de decisiones bien dotado 82
¿Esta empresa necesita nuestros productos y servicios? 82
¿Quién tiene la autoridad para tomar la decisión de compra? 83
¿Quién controla el dinero? 86
¿Qué cargos ocupan los Teddy? 87
Influenciadores De Decisiones (IDD) 88
Cómo trabajar con Fiddos 89
Tenga en mente: Calidad, Cantidad, y Perseverancia 91
¿Qué preguntar para saber quién es el Teddy? 93
Ejemplo de un primer contacto 94
Plan de acción para el segundo huevo de oro: 96
Huevo 3: Usted debe ser escuchado para poder vender 99
Los objetivos de cada interacción 100
Cada interacción tiene un objetivo 100
Preséntese a usted y a su empresa 101
Despierte la atención con un beneficio llamativo 101
Supere las resistencias automáticas 102
Logre un acuerdo en firme 102
Enviar un e-mail o carta introductoria 103
Modelo de e-mail introductorio 103
Acercamiento planificado no quiere decir enlatado 105
El movimiento de apertura, y la regla de 30 segundos de Milo O. Frank 106
Modelo de acercamiento para conseguir una entrevista 106
Respuestas para la resistencia automática 109
No delegue el timón 112
Utilice el contestador automático como una herramienta de ventas 113
Visitas personales para conseguir ser escuchado 117
La actitud adecuada 118
Qué llevar 119
Qué decir 119
Diga gracias 121
Seguimiento 121
Plan de acción para el tercer huevo de oro: 123
Huevo 4: Preste atención y entienda al cliente 126
Su presentación de 5 minutos 127
Las preguntas son sus ángeles de la guarda 128
¿Hablar o preguntar? 128
Hacer preguntas 128
El artista de la conversación 129
Preguntas abiertas Vs. Preguntas cerradas 130
Preguntas que producen confianza y rapport 131
Las cuatro palabras mágicas 132
Habilidades para escuchar 135
Obstáculos que enfrentamos para escuchar y entender 135
Recuerde, es momento de preguntar, escuchar y entender 137
Plan de acción para el cuarto huevo de oro: 138
Huevo 5: Muéstreles el puente 140
Sea pertinente, interesante, y dinámico en su presentación de ventas. 140
Beneficios imbatibles 141
Los beneficios nunca son implícitos. 149
A los beneficios nunca se los deja solos. 149
Los beneficios se relacionan a necesidades y deseos 150
Los beneficios se relacionan a motivaciones de compra del prospecto 150
Los beneficios deben ser específicos, 151
¡¡Lo que usted vende, siempre es intangible!! 152
Un puente de 4 columnas 157
Anticípese a las objeciones 158
Cartas o correos electrónicos de clientes 159
Cartas o e-mails testimoniales: 159
¿Cómo se consiguen los testimonios escritos? 160
Lista de clientes satisfechos 160
Plan de acción para el quinto huevo de oro: 162
Huevo 6: Pídales que crucen el puente 165
¿Vender o Informar? 166
Enfóquese en la decisión 167
Momentos de decisión 167
El cierre de la venta pasó de moda 167
Haga la pregunta de decisión y cállese 170
Sea imparcial, cualquiera sea la respuesta 171
Cuando la respuesta es SÍ 172
Cuando la respuesta es NO 172
Tome a la objeción como una pregunta 174
Adelántese y desactive las objeciones más importantes 174
Coincida con el prospecto en algún punto 175
Reformule la objeción con sus propias palabras antes de responder 175
Transforme la objeción en una razón para comprar 176
La objeción al precio 177
Estrategias específicas para neutralizar las objeciones a su precio: 177
Cuando la objeción es TAL VEZ 182
Mantenga firme el timón: siga visitando al prospecto 184
¿Esto es ser pesado? 184
Plan de acción para el sexto huevo de oro: 184
Huevo 7: Que le sigan comprando mañana y dentro de 10 años 187
Por qué tenemos que ofrecer un nivel de servicio superior 187
Cosechamos lo que hemos sembrado 187
Piense como cliente 192
¿Cómo se consigue esto? 193
¿Usted a dónde iría a comprar la próxima vez 197
Ellos pueden, usted puede 199
Lección de ventas en un taxi 199
Lección de ventas en un restaurante 202
Reaseguramiento de la confianza 204
Plan de acción para el séptimo huevo de oro: 206
Huevo 8 y 9: ANDA y VENDELES 208
Material extra 211
Si necesitas hacer esa venta, seguro que no la consigues. 211
Multiplica tu poder de negociación explotando las leyes de escasez y variedad. 211
Bibliografía recomendada 224
Acerca del autor 226
Editorial LibrosEnRed 228
A mi amada esposa Deni, a mis adorados hijos Ludmila, Román y Manuel, a mi querida mamá, a la memoria de mi papá, y a la de mi tío Simón
y sus dos inseparables compañeros.
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AgrAdecimientos
Nancy Endelman, Marcelo Perazolo, Alejando Cuellar, Tomás Berriolo, Ha-bib Chamoun-Nicolas, Claudio Ponce, Matías Calandrelli, Jordys González, Daniel Montero, Lasse Rouhiainen, Javier Rivero-Díaz, Álvaro Mendoza, Delia Effron, Leonardo Slutzky.
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Prólogo
El trabajo realizado por Patricio en El vendedor de los huevos de oro me re-sultó fascinante. Por lo práctico, por lo abarcativo y por lo bien organizado, de fácil lectura y excelente contenido. Trata todas y cada una de las técnicas para comenzar el excitante camino de la venta, y además aporta una serie de novedosas ideas para ser aplicadas por quienes ya poseen experiencia en el apasionante mundo de los negocios.
Nada ha quedado librado al azar, todos los puntos neurálgicos de la venta han sido extensamente considerados, y pondero a esta obra como un ver-dadero manual de consulta permanente. Cuántas veces uno recurra a cual-quiera de sus capítulos, encontrará respuesta a sus requerimientos.
Una de las dificultades habituales del vendedor novato es el tema de los prospectos: “¿A quién le vendo? ¿Por dónde comienzo? ¿Quién necesita mis productos?”. Este capítulo, “El Huevo 1: cómo encontrar clientes”, me ha re-sultado particularmente atractivo; está desarrollado brillantemente, com-pletísimo y con una serie de nuevas ideas que realmente me sorprendieron por lo práctico y detallado. Es proverbial el hábito de muchos gerentes de venta que ponen todo el énfasis en sus productos, y lanzan sus vendedores a la calle sin darles el mínimo enfoque sobre cómo lograr prospectos. Pues en este primer capítulo encontrarán la solución integral a ese endémico problema.
Otro aspecto del libro que deseo resaltar, por tratarse también de un viejo vicio de algunos vendedores, es el de “vender características en lugar de resaltar los beneficios”. También aquí encontraremos desarrollado el con-cepto, de una forma espléndida y pormenorizada, sobre cómo exaltar el servicio, el provecho y la utilidad del producto, por sobre sus particularida-des. Un enorme acierto del autor.
Es difícil realizar un análisis sintético de esta obra, pues es tan abarcadora, tan completa y didáctica, sus contenidos muy actualizados, enfocados y re-levantes, que será de extrema utilidad para quien quiera que esté vinculado a las ventas. Ya sea usted gerente de ventas, vendedor exitoso, principiante o aprendiz, dueño de un pequeño comercio o tal vez un empresario expe-rimentado, El vendedor de los huevos de oro resultará una herramienta imprescindible para aprender, mejorar u optimizar su profesión.
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Creo que el beneficio descollante de este libro es precisamente lo ma-nifestado en el párrafo anterior: es abarcador, un todo terreno, y muy en especial una obra de consulta permanente. Un logro excepcional, vigente y necesario.
Tomás Berriolo
Coach miembro de la International Coaching Community. Célebre especia-lista en Network Marketing. Ha brindado más de 2 000 seminarios sobre liderazgo, técnicas y motivación de ventas. Como director comercial de la empresa PSA durante 15 años, logró un notable crecimiento exponencial en la comercialización de sus productos.
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lA verdAderA historiA de los huevos de oro de lA ventA
el tÍo simón
Mis primeras experiencias atendiendo clientes y despachando produc-tos fueron en mi niñez. Digo despachando y no vendiendo porque sim-plemente yo era ayudante circunstancial de algunos comerciantes de mi barrio, que en algunos momentos necesitaban la ayuda de un “chi-co” que los asistiera en tareas sencillas, desde la limpieza y trámites generales, hasta abrir y cerrar las puertas de entrada, y atender a los clientes.
Así fue que trabajé de manera informal desde que tenía 10 años en una fiambrería que estaba a dos cuadras de mi casa, y luego en una librería y juguetería que necesitaba ayudantes para los días de mayor venta en el año: el día del niño, navidad, y reyes.
Luego tuve otros trabajos no relacionados con lo comercial ni con la aten-ción al cliente. Fui mensajero, asistente administrativo, reponedor de stock, y trabajos similares en distintas empresas, desde los 12 años.
Pero fue a los 17 años cuando tuve mi primer trabajo de vendedor.
Nota: los diálogos que voy a compartir con usted son textuales, así como los recuerdo, y los voy a escribir con la misma entonación y modismos argen-tinos, tal como fueron dichos. Prefiero mantener la naturalidad del relato, en lugar de pasarlo a un castellano “neutro”, porque creo que a usted le va a gustar saber cómo era la manera en que hablaba mi tío Simón, casi como si lo estuviera escuchando.
–Tu tío Simón siempre se dedicó a las ventas –me dijo mi mamá–. Tiene una empresa de productos químicos o algo así. ¿Por qué no vas a hablar con él a ver si te puede dar algún trabajo?
Yo me acordaba de mi tío Simón, de cuando yo era muy chico, pero no sabía si él me recordaría. Las pocas veces en que lo había visto en algunas fiestas familiares y en algún velorio siempre me había parecido un señor simpático y amable. Hacía muchos años que mi abuelo materno había fallecido, y mi tío Simón era uno de sus hermanos que aún vivían.
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Fue así que –previo llamado telefónico de mi mamá–, fui a ver a su casa a mi tío Simón.
Lo primero que me dijo fue:
–Me dijo tu mamá que querés trabajar de vendedor.
–Bueno, yo prefiero de empleado en algo que usted necesite dentro de la empresa, en la parte administrativa, o algo así –le respondí.
–Yo no tengo ninguna empresa, trabajo solo –dijo el tío Simón– voy a visi-tar clientes que utilizan productos químicos, me preguntan los precios que yo tengo, y cuando me piden algo me comunico con mis proveedores y les pido a ellos sólo lo que mis clientes necesitan, Así que no tengo ni emplea-dos, ni depósito, ni nada. Yo de lo único que te puedo dar trabajo es de vendedor, para que hagas lo mismo que yo.
–¿Y cuánto ganaría yo, tío?
–Depende de cuanto vendas. ¿Cuánto pensás vender?
–Hemmm, no sé, no tengo idea…
–¡Exacto!, no tenés idea y ya querés ganar dinero, ¡sin haber hecho nada para merecértelo!
Me pareció que a mi tío se le hinchaban unas venas en el cuello y que iba a morirse ahí mismo del enojo que tenía, pero enseguida pareció tranquilizarse y –luego de hacer unas respiraciones profundas para ter-minar de serenarse– me dijo: “Disculpame, pibe, pero a mi edad ya no tengo tanta paciencia, pero vos no tenés la culpa. Mirá hagamos esto: Yo te voy a dar una lista de precios. Ahí figuran todos los productos quí-micos que yo manejo, con los precios. Vos andá a ver empresas que te parezca que puedan necesitar productos químicos, y les vendés. Cuando te hacen un pedido me llamás y me pasás lo que necesiten, y desde ahí sigo yo el tema.”.
Mi tío me pasó una carpeta con un montón de hojas en las que por orden alfabético había cientos de productos químicos, y en la primera lectura que hice, a vuelo de pájaro, en un instante me di cuenta que algunos de esos productos nunca podría ni siquiera pronunciarlos.
–Tío, ¿yo puedo acompañarlo a usted a trabajar durante algunos días para ver cómo hace, o puedo venir a su casa para que me enseñe un poco de los productos, para saber qué decir si me preguntan algo?
¿Vos conocés el orden alfabético?, lo único que tenés que hacer es entender la primera letra del producto que te pregunten, lo buscas en la lista, y les decís
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el precio. Los clientes son los que saben, vos no necesitás saber nada. Yo no sé nada. Voy y les vendo.
–¿Y a qué clientes voy a visitar? –le pregunté.
–Ahh, yo no te voy a pasar mis clientes, ¡los clientes tenés que buscarlos vos!! –las venas amenazaron con volver a hincharse, pero fue sólo un ins-tante–. Mirá, para no perder más el tiempo, vos buscate clientes, visitalos, vendeles, pasame los pedidos, y dentro de un mes vemos cuánto vendiste, y ahí hablamos de cuanto podés ganar. Pero antes de que te vayas quiero decirte cuál es mi secreto para las ventas. Nunca lo he compartido con na-die hasta hoy, y si realmente querés tener éxito en las ventas a lo mejor te interesa que te lo diga.
–Sí, claro, tío, por favor, ¿cuál es su secreto?
Mi tío miró hacia los lados, como si temiera que alguien pudiera estar escu-chándonos. Se inclinó un poco hacia delante, y yo hice lo mismo, de manera que nuestras caras estaban muy cerca, y mirándome fijamente a los ojos me dijo en voz baja: –Yo nunca salgo de casa, sólo cuando voy a vender, y ni siquiera me atrevería a hacer una llamada yo sólo a un cliente. La única manera en que yo puedo vender es con la compañía de MIS DOS HUEVOS.
Yo no supe bien qué comentario hacer, o qué responderle, y solo me salió decirle: –Cuando usted me dice…sus dos huevos, se refiere a…
–Y claro, ¿de qué te voy a estar hablando? –respondió mi tío, y continuó–:Y te voy a decir algo más: cada uno de mis huevos tiene nombre. Y te voy a decir cómo se llaman…
En ese punto yo ya tenía ganas de salir de ahí corriendo por temor a que el siguiente paso después de decirme los nombres de los huevos fuera que quisiera presentármelos personalmente, pero me quedé ahí quieto, escu-chando a mi tío, que continuó:
–Uno de mis huevos se llama ANDÁ, y el otro se llama VENDELES…, enton-ces yo te pregunto a vos ahora, y quiero que me respondas: ¿vos, Patricio, tenés huevos para vender?
GLUP, o un ruido parecido hizo mi garganta cuando tragué saliva, y me quedé en silencio.
Mi tío se quedó mirándome.
El no hablaba, y tampoco yo hablaba.
Silencio, hasta que mi tío dijo–: Patricio, para vender hacen falta huevos. ¿Vos tenés huevos para vender?
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–Sí, tío –contesté más por compromiso que por convicción.
–Entonces –me dijo poniéndose de pie y acompañándome a la puerta–, agarrás esta carpeta, te vas de aquí ahora mismo, y mañana bien tem-prano salís a la calle y te ponés a trabajar. Pero NUNCA debés ir solo a vender. Siempre deben ir ustedes tres juntos: vos, y tus dos huevos: ANDÁ y VENDELES, ¿comprendés, Patricio?, con tus dos huevos: ANDÁ y ¡VENDELES!!
Y así me fui de la casa de mi tío Simón, con un listado de productos incom-prensibles, y ganas de tener nuevamente 12 años y volver a trabajar en la juguetería.
Cuando llegué a casa mi mamá me peguntó que tal me había ido con el tío, y le dije que bien, reservándome la historia de los huevos, que nunca he compartido con nadie hasta hoy, que se la cuento a usted.
Mi mamá estaba feliz, y con mucho entusiasmo, y me preparó la ropa para comenzar al día siguiente a visitar clientes.
Pero… ¿¿¿qué clientes????
Me fui a la cocina de casa. Abrí la heladera y saqué todos los productos que tenían marcas y datos en sus envases. Abrí los estantes, tomé latas, y pa-quetes. Fui al baño y agarré los frascos y envases de shampoo, crema dental y toda cosa que tuviera algo escrito.
¿Queda claro que esto fue muchos años antes de que Internet estuviera siquiera en la nuestra imaginación?, jaja, digo esto porque hoy en día mis hijos me podrían decir: “Pa ¿y por qué no fuiste a la compu y te fijaste en Internet?”.
Volvamos a los frascos y paquetes desparramados en la mesa de la cocina de mi casa.
Me pasé dos horas anotando en un papel los nombres de las empresas, y las marcas de los productos. Me di cuenta que había varios productos que parecían competir uno contra otro y que eran fabricados por la misma empresa. También noté otras empresas fabricaban tanto produc-tos comestibles como de limpieza del hogar. Hice una ficha para cada empresa, y los productos que fabricaba cada una. Debajo del nombre de cada producto anoté los componentes químicos que aparecían en las etiquetas de los envases, como para tener una idea de lo que podrían llegar a comprarme, y me fijé en la lista de precios que esos productos estuvieran allí, y anoté en la ficha los nombres de los productos quími-cos y sus precios.
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Tomé la guía telefónica, y empecé a buscar las direcciones y teléfonos de las empresas, y fui encontrando allí otras empresas que me sonaban conocidas de las publicidades de la tele, y también les armaba una ficha, aunque no tuviera datos de los productos que fabricaban.
Empecé a llamar por teléfono a las empresas, y preguntaba quién era el encargado de las compras de productos químicos, y así fui armándome una agenda de visitas, y a tener 4 o 5 entrevistas por día en distintas empresas.
Por supuesto nada de auto. En colectivo (bus) a todos lados.
Me presentaba con mi único traje bien planchado por mi mamá, mis fichas, mi carpeta, y con ANDÁ y VENDELES como secretos compañeros y aliados inseparables, y me aguantaba la vergüenza que me daba presentarme ante personas que sabían al menos algo de los productos que yo casi no sabía pronunciar.
Yo decía que formaba parte de una empresa familiar, y que proveíamos de productos químicos a empresas, y si me podían dar la oportunidad de coti-zarles algunos productos que estuvieran necesitando.
Y así estuve una semana, y otra más, y una tercera, y a la cuarta semana, y ya mi vergüenza era que en todo ese tiempo no había podido vender NADA.
Lo llamé a mi tío Simón, le agradecí la oportunidad, y le mentí diciéndole que había conseguido un buen trabajo y que por eso lamentablemente no podía seguir en el mundo de las ventas, -y volví a mentir- que me parecía tan apasionante.
con dos huevos no es suficiente
Yo comencé mi carrera de ventas con ese fracaso.
Con el paso del tiempo, puedo verme a mí mismo en esa experiencia, y sien-to cariño por ese joven de 17 años y su actitud positiva. También puedo ver en ese joven “yo” algunas cosas interesantes y de pura intuición en relación a las ventas, pero no es suficiente la buena actitud, la fortaleza frente a la frustración, y ni siquiera tener buenos productos y buenos precios. OJO, ni siquiera hubiera sido suficiente para a mí tener más conocimientos de los productos o de sus aplicaciones.
Hablo de mí y de muchísimos vendedores.
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Ese enfoque de simplemente ir a ver clientes y a vender, no funcionó para mí. No funcionó cuando me mandó a hacerlo mi tío Simón, que en paz descanse, ni nunca en mi vida. No sólo no me daba resultados, sino que además hacía que yo me sintiera miserable y horrible como vendedor.
De a poco me fui dando cuenta que una actitud positiva, el conocimien-to del producto, el trabajo duro, y el apoyo de una empresa confiable, son sólo una pequeña parte de lo que se necesita para ser un buen vendedor.
Yo tenía que aprender cómo ser un vendedor exitoso. Entonces comencé el proceso de aprender todo lo que pudiera del proceso de ventas. Hablé con muchos vendedores exitosos, y me encontré con que muchos de ellos son realmente buenos en ventas, aunque no tan buenos en la manera de transmitir a otras personas los “porqués” y los “cómos” de su éxito.
Leí montones de libros, escuché muchos audios, participé de numerosos seminarios de ventas, comunicación, negociación, y liderazgo. Y todo eso ayudó bastante.
A medida que comencé a comprender los principios básicos de la venta, mis ventas comenzaron a crecer, y a medida que crecían mis ventas, también crecía mi confianza y mi alegría por dedicarme a este oficio.
Pronto mi éxito en ventas me llevó a posiciones de supervisión de ventas y luego a responsabilidades gerenciales, donde tuve la oportunidad de ayu-dar a otros a que dieran los pasos correctos en su carrera de ventas.
Recordando mis propios éxitos y fracasos en ventas, pensé que la mejor ma-nera de compartir mis conocimientos era sugerirles a otras personas intere-sadas en progresar que participen de cursos, lean libros y escuchen audios sobre temas de ventas, motivación, negociación y comunicación, tal como yo lo había hecho.
Pero a medida que lo iba pensando, comencé a darme cuenta que yo me pasé años recopilando ideas de distintas fuentes. Algunas de estas ideas que fui incorporando a lo largo de los años se enfocaban en motivación, otras en los principios de la venta, otras en actitud personal, y muchas otras en un amplio abanico de las más diversas disciplinas y aprendizajes de situa-ciones cotidianas y de experiencias reales con clientes.
Ninguna fuente explicaba los principios de la venta y a la vez brindaba el conocimiento de las cosas concretas a hacer paso-a-paso que yo había de-sarrollado para a mí mismo.
No encontraba un único libro o curso que contuviera los 9 HUEVOS DE ORO.
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Si usted es como yo, tal vez haya pensado muchas veces “¿por qué será que no encuentro un libro o un curso de ventas que realmente me enseñe cosas prácticas que pueda usar de verdad en mi trabajo?
¡He leído tantos libros! Algunos son tan complejos que uno no termina de entenderlos, otros tan sencillos que parecen para bobos. Otros demasiado teóricos, que cuentan cosas ideales que no son así en el mundo real.
Hay otro tipo de libros de ventas en los que uno como lector lo que se que-da pensando es: “Pero qué campeón espectacular que es este tipo que lo escribió, si yo fuera como él ¡no me para nadie!”.
Usted ya no necesita ningún otro curso o libro lleno de jerga técnica, teo-rías que no sirven, tácticas de manipulación, y conceptos anticuados.
Pero ¿por qué será que uno no puede encontrar un libro o un curso de ven-tas que sencillamente sea efectivo, que sea fácil de seguir, fácil de entender, y fácil de aplicar?
Una especie de guía de ventas paso a paso, presentada en capítulos inde-pendientes y autocontenidos (a los que llamamos HUEVOS).
Una Guía de Ventas que pueda ser asimilada bocado a bocado, y a la que se pueda recurrir una y otra vez, siempre que necesitemos refrescar algún concepto o acción, o cuando necesitemos reflexionar acerca de nuestra profesión de vendedores.
Tengo que decirle algo: mi tío Simón creyó durante toda su vida que sólo tenía esos dos grandes huevos ANDÁ y VENDELES, pero yo estoy convencido de que él (sin ni siquiera imaginárselo) tenía todos los huevos necesarios para vender. Los huevos necesarios para ser exitoso en sus negocios, para vivir muy bien de su trabajo de ventas, y para mantener una familia que muchos años después de su muerte lo sigue recordando con amor y agradecimiento.
Me consta que muchos de sus clientes aún lo extrañan y tienen en sus memo-rias decenas de anécdotas en las que Simón, con su coraje, su empuje, su de-terminación, su optimismo, su honestidad, su deseo de servir y su convicción los ha ayudado como excelente proveedor de productos químicos durante años. Excelente proveedor de su familia y de sus clientes mi tío Simón.
Me saco el sombrero ante él.
Digo que se necesitan DOS HUEVOS así de grandes para vender: ANDÁ y VENDELES. ¡¡Esos son imprescindibles!!
Pero, para personas –como yo, y tal vez como usted– que necesitamos ir construyendo nuestra auto estima y motivación en la confianza que nos da tener conocimientos, herramientas, estrategias, enfoques, tácticas, y prácti-
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cas comprobadas para tener el coraje necesario para ser exitosos en el mun-do de las ventas, con dos huevos así de grandes tal vez no sea suficiente.
¿será este el libro que usted estAbA buscAndo?
Yo no puedo responder a esa pregunta.
Lo que sí puedo decirle, es que si yo pudiera viajar en el tiempo, iría corrien-do a darle esta guía de ventas al joven Patricio. ¡Cómo me hubiera gustado tener conmigo este libro como material de consulta permanente en cada paso de mi carrera como vendedor!
La guía de ventas paso a paso del vendedor de los huevos de oro combina los “porqués” y los “cómos” de la venta en un sólo paquete. Es simple de en-tender. Está basada en el sentido común. Enseña el proceso de ventas en 9
huevos de oro; 9 pasos sencillos y compactos que son fáciles de aprender, y de aplicar.
Prácticamente cualquier persona puede usar las ideas presentadas en cada Huevo.
Cada año hay vendedores y vendedoras que no alcanzan sus objetivos de ventas, o que directamente se van de la empresa en la que trabajan, o bien dejan el campo de acción en el que se desenvolvían.
Cada año, hay vendedores y vendedoras a los que les va bien, pero que no alcanzan los resultados que podrían lograr de acuerdo a su potencial.
En mi opinión, esas personas fracasan simplemente porque no se les ha enseñado la venta como una profesión, y sobre todo, no han encontrado el gusto por esa profesión.
Si fueran médicos, abogados, o ingenieros, hubieran pasado largos años estu-diando en universidades los principios de sus profesiones. Habrían aprendido de mentores experimentados, hubieran tenido los mejores libros de estudio, y se hubieran beneficiado de las experiencias exitosas de quienes entraron al mundo de esas profesiones antes que ellos. Quizás se sintieran más orgullo-sos de su profesión y la desempeñarían con total profesionalidad y entrega.
Esta guía les ofrece a los vendedores y vendedoras un plan de acción para el progreso. Un plan que usted puede llevar a cabo viviendo tranquilamente su vida, un plan tangible que le ayudará a alcanzar sus metas personales, profesionales y de negocios, mientras usted le ofrece a sus clientes el más alto nivel de valor. Si usted sigue estos pasos con consistencia, integridad,
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alegría, tenacidad y pasión por servir y ayudar, le aseguro que estará dentro del selecto grupo de Vendedores de los Huevos de Oro, alcanzando el estilo de vida que usted desea, en todos los sentidos, y su realización profesional.
A lo largo de mi carrera, he estudiado la teoría clásica de ventas, y he ob-servado con detenimiento y he modelado las técnicas de los mejores ven-dedores, para decidir qué es lo que realmente funciona, y de todo eso qué es lo que funciona mejor y de manera más sencilla.
Y ahora, luego de años de dedicarme tiempo completo a ser entrenador de vendedores y consultor de supervisores y gerentes de ventas de muchas empresas a lo largo del mundo, he decidido crear la guía de ventas paso a paso del vendedor de los Huevos de Oro, con los principios y tácticas que he aprendido, que he usado, y que he desarrollado.
Yo sé que cualquier gerente de ventas, y que todos los vendedores, querrán tener en sus manos una efectiva guía, estructurada paso a paso, basada en sólidos fundamentos apoyados por miles de aplicaciones exitosas, practica-das previamente. Una especie de bitácora, de jurisprudencia, de manual de procedimientos y prácticas exitosas en las ventas.
En mi caso, y en el de todos los equipos de ventas con los que he trabajado, nunca me han servido de mucho enunciados como “es importante prospec-tar”, o “estas son las características de un buen vendedor”…
Como siempre ha funcionado de manera excelente las COSAS CONCRETAS Y PRÁCTICAS QUE HAY QUE HACER y transformar las declaraciones y teo-rías en planes de acción y tareas, decidí que la guía de ventas paso a paso del vendedor de los Huevos de Oro tenía que ser algo fácil de leer, sencillo de aplicar, y basado en el sentido común.
El resultado es este manual de ventas. Es práctico, profesional, y no mani-pulativo. Ofrece un enfoque organizado, paso a paso, honesto y fácil de se-guir, para que los vendedores y otros profesionales y personas de negocios puedan alcanzar el éxito desarrollando todo su potencial de ventas.
ni uno más, ni uno menos
¿Por qué 9 huevos de Oro de la Venta, y no 8, ni 10, ni 24?
Quiero advertirle algo: yo no soy ningún genio de las ventas. No soy espe-cialmente carismático, y nunca fui un súper campeón de ventas. A mí siem-pre me ha costado trabajo vender. No soy ningún genio, pero siempre me defendí bastante bien. Ojo, no es falsa modestia, es la verdad. Siempre tuve
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que esforzar y aprender constantemente. Siempre he tratado de aprender de mis errores, y de buscar cosas que funcionan, y usarlas.
Entonces no crea que le hablo desde una plataforma elevada del vendedor que todo lo puede, y que es como un águila. Yo soy un vendedor del mon-tón. Podríamos decir que un vendedor profesional, un vendedor promedio, que trata siempre de escuchar al cliente, de aprender de los compañeros, de los jefes, de los colegas de otras áreas, y que busca ayudar a las personas a que alcancen lo que desean y necesitan.
Eso sí lo hago bastante bien.
Pero no logro concretar todas las ventas, ni logro que todos los prospectos se conviertan en clientes, ni logro que todos mis clientes me compren pro-ductos adicionales.
¿Y quiere que le diga algo? Desconfío de aquellos que se presentan a si mismos como los grandes campeones de la venta, de aquellos que se muestran como el ejemplo a seguir, y que dicen que si uno hace las cosas de tal o cual modo se podrán conseguir el 100% de las ventas. ¡MENTIRA!!!, no les creo, punto.
Volvamos a los 9 huevos:
Haciendo un repaso de mi carrera como vendedor y promotor de ne-gocios, y prestando atención a aquellos vendedores exitosos de los que aprendo todo el tiempo, he observado que existe un SISTEMA para ven-der, del mismo modo que hay un sistema para construir un puente, o para cosechar tomates.
Como gerente de ventas he trabajado codo a codo con mis vendedores en la calle. Durante los viajes que hacíamos con mis vendedores, normalmente a la hora de la cena luego de un duro día de trabajo, les proponía que re-flexionáramos (de manera relajada y con buen humor, pero siendo críticos con nosotros mismos) sobre las visitas que habíamos hecho, las entrevistas que habíamos mantenido, las presentaciones de ventas, y también de las largas esperas infructuosas cuando fallaba alguna cita y otras situaciones corrientes en el día a día de las ventas.
Como le comentaba más arriba, a otros vendedores campeones esto podrá parecerles demasiado laborioso e innecesario, pero yo siempre tuve que esforzarme más.
Invariablemente yo tomaba un papel (a veces de un cuaderno, y a veces una servilleta), y dibujaba 9 huevos. Bueno, en ese momento ni me daba cuenta del concepto de los huevos de la venta, pero esos círculos dibujados a mano alzada ya me ayudaban a representar los 9 pasos de la venta, y nos permi-tían analizar cuál habíamos hecho bien, y en cuál podríamos mejorar.
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Una vez que identifiqué claramente los 9 huevos, me fue mucho más sencillo a mí y a los vendedores que formaron parte de mis equipos, crecer a partir de asegurarnos de que esos sencillos pasos fueran comprendidos y seguidos.
Tener en claro los 9 huevos de la venta es como tener un plan de acción y una guía de verificación, para medir nuestro rendimiento y saber que va-mos en la buena senda hacia nuestras metas.
lA guÍA de ventAs PAso A PAso del vendedor de los huevos de oro: los 9 huevos de oro de lA ventA
Los 9 huevos: una visión del conjunto
El vendedor de los huevos de oro
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Visualice a los huevos como una guía de ventas paso a paso.
huevo 1: cómo encontrAr clientes
El primer paso es encontrar al prospecto. Un prospecto es definido como un potencial cliente que probablemente pueda tener una necesidad de nuestros productos o servicios. Por ejemplo, supongamos que usted está en el negocio de venta de barcos tanque para la industria del petróleo. Seguramente no irá a la salida de un centro comercial a presentarse en frío a señoras, para intentar descubrir si son potenciales clientes a quienes pueda venderles un barco. Normalmente, es de suponer que las amas de casa no serían los mejores prospectos para sus barcos petroleros de millones de dólares. Dependiendo del negocio y del vendedor, siem-pre habrá buenos y malos prospectos. La forma de definir quiénes son los mejores, y la manera de encontrarlos, es algo crítico para tener un rendimiento excelente en ventas. Por lo tanto, lo primero que tenemos que aprender es la mejor manera de encontrar a la gente correcta para presentarle nuestros productos y servicios. Este huevo ES GRANDE por-que quiero darle MUCHAS ideas y cosas concretas que usted podrá hacer inmediatamente para desarrollar un torrente constante de potenciales clientes calificados.
huevo 2: cómo llegAr Al tomAdor de decisiones (tdd)
El segundo paso es llegar a la persona que efectivamente tiene la capaci-dad y autoridad para tomar la decisión de compra. El Tomador De Decisio-nes: el TDD. No se imagina cuántas veces me ha pasado a mí, luego de estar batallando y trabajando arduamente con una empresa a la que ya había identificado como un buen prospecto, el darme cuenta de que ha estado hablando con la persona equivocada! ¿A usted no le ha pasado nunca? De pronto se da cuenta de que quien toma todas las decisiones de compra es el mismísimo presidente de la empresa, y usted se ha pasado semanas ha-ciendo análisis de necesidades, presentación de propuestas y negociaciones con un gerente de área. O puede ser que durante semanas esté tratando de convencer al encargado de una sucursal de la empresa de que compre sus productos y de pronto se entera de que la decisión se toma en la casa central, que se encuentra fuera de su territorio de ventas, a 300 kilómetros de distancia.
El tema central de este huevo, es que usted necesita investigar un poco a su prospecto ANTES de hacer su acercamiento inicial.
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huevo 3: usted debe ser escuchAdo PArA Poder vender
El tercer paso es lograr una entrevista. Antes de poder entrar activamente a la fase de “ventas” de nuestro negocio, debemos lograr estar cara a cara (o teléfono a teléfono, en el caso de ventas telefónicas) con las personas con las que deseamos desarrollar una relación de negocios. En nuestra determi-nación y entusiasmo por lograr esto, en muchas ocasiones nos encontramos presionando a la gente por teléfono para que nos reciba. ¿Alguna vez fue abordado de ese modo por un vendedor, ya sea en su hogar o en el trabajo? Recuerde alguna ocasión en la que alguien ha sido agresivo, pesado, o inten-so para lograr que usted acepte una reunión. ¿Cómo se ha sentido usted?
Estas estrategias agresivas y manipulativas, son usualmente poco efectivas, y claramente poco profesionales. La gente cuelga el teléfono o nos pide que nos vayamos de ahí. Son situaciones muy incómodas, e innecesarias. Existen maneras positivas en las que podemos trabajar para conseguir entrevistas personales. Hay algunas frases de apertura realmente muy efectivas que podemos usar, y que nos permiten liderar la conversación para tener más chances de que el prospecto diga: “Bueno, como no, venga y conversemos” sin más preguntas. Usted puede utilizar técnicas creativas que despiertan el interés en las personas por reunirse con usted, logrando encuentros con un propósito claro y bien definido. Hay técnicas no manipulativas que nos ayudan a superar la resistencia inconsciente con la que la gente nos suele tratar sólo por ser vendedores.
Huevo 4: Preste atención y entienda al cliente
El cuarto paso es hacer preguntas y escuchar. Ahora que hemos logrado la entrevista, estamos entusiasmados! Tenemos un prospecto. Sabemos quién es el TDD (Tomador de Decisiones), y conseguimos una cita. Desafortunada-mente, este es el paso del proceso de la venta donde muchos vendedores se hunden. Debido a nuestra excitación, y a la zona de confort en la que nos sentimos cuando hablamos de nuestros productos, nuestros servicios, y nuestra empresa, podemos tener la tendencia de comenzar a relatar toda esa información demasiado pronto, antes de habernos ganado el derecho a poder hacerlo. Imagine que se le ha dado el privilegio de tener una cita de negocios con el TDD dentro de una empresa muy grande que es el prospec-to ideal para sus productos. ¿Comienza usted la conversación describiéndole lo excelentes que son sus productos, antes de hacerle preguntas sobre la si-tuación de la empresa? Esto sería algo parecido a que usted llegue al consul-torio de un dentista, y que apenas se sienta usted, él se dirija directamente a su boca con unas pinzas para extraerle una muela cualquiera, sin haberlo
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examinado ni haberle hecho ninguna pregunta. ¿A usted le dan ganas de que lo atienda ese dentista? ¡¡Claro que no!! Nuestro objetivo en este huevo es indagar de manera elegante y profesional por información pertinente acerca de las metas del TDD, la empresa, su estilo y procedimiento usuales, la situación actual, los problemas y desafíos que enfrentan. Hacemos pre-guntas bien enfocadas, y escuchamos con atención las respuestas.
Huevo 5: Muéstreles el Puente
El quinto paso es Presentar la Solución. Este es el punto dentro del proceso de ventas, en el que compartimos con el prospecto esas fascinantes histo-rias acerca de los años que llevamos en el negocio y por qué esa experiencia es tan importante. Podemos tal vez presentarles también una lista de clien-tes satisfechos, o cartas con testimonios de empresas a las que hemos ayu-dado a superar problemas similares a los de esta empresa. Podría decir que desea compartir algo de información acerca de su empresa, ofreciendo un brochure corporativo que describe sus productos y servicios, y finalmente presentarle al prospecto cuál es el producto que usted recomienda, basa-do en la explicación que él hizo previamente de la situación y necesidades de la empresa. Todo va marchando bien en este paso, acercando a las dos partes hacia la concreción de una transacción comercial que dará inicio a la relación cliente/vendedor.
huevo 6: PÍdAles que crucen el Puente
El sexto paso es pedirles que compren. Todo muy lindo en el quinto paso, pero si no le pide al prospecto que tome una decisión, no sólo no estará haciendo lo que es más adecuado para los mejores intereses de ese po-tencial cliente, sino que logrará sólo una fracción de las ventas que podría conseguir. Por extraño que pudiera parecer, muchas ventas potenciales se pierden simplemente porque el vendedor no le pide al prospecto que com-pre. Muchos vendedores piensan que el cierre de la venta, es la parte más difícil del proceso de ventas.
Pero es sólo una pequeña parte -importante por cierto, aunque muy sim-ple- de esta película en la que usted es el actor principal. Le explicaré por qué el concepto de “cierre de ventas” ha pasado de moda, y usted tendrá un reconfortante y efectivo nuevo punto de vista que lo ayudará a generar menos presión y a conseguir más ventas. Comprender la manera en la que las personas toman decisiones y por qué podrían no estar dispuestas a com-prometerse a dar un paso hacia adelante con usted, es un conocimiento
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poderoso que le brindará claves para lograr que más personas le digan que SÍ, y compren sus productos y servicios.
Huevo 7: Que le sigan coMPrando Mañana y dentro de 10 años
El séptimo paso es saber cuidar y deleitar a cada cliente, con un nivel de servicio inigualable. La manera en que usted atienda a sus clientes será determinante para conseguir y retener más clientes, por más tiempo, que compren más, y que recomienden a más clientes. Nuestra mente y actitud pueden enfocarse de manera natural, espontánea y relajada, en encontrar formas de diferenciarnos y agregar valor a través de un servicio excepcional, único, especial, incomparable! Compartiremos anécdotas y casos reales de empresas y personas como usted, para que sepa cómo hacer que los clien-tes deseen fervientemente seguir trabajando y haciendo negocios con us-ted, y beneficiándolo con recomendaciones a colegas, familiares y amigos. Se trata más de un cambio de forma de pensar, que de grandes estrategias de largo plazo. Nada de cosas costosas de implementar, nada de compli-caciones ni grandes reformas. Son cosas sencillas que podrá adaptar a su negocio y comenzar a utilizar inmediatamente.
¡ey!! ¿y los huevos 8 y 9?: son Andá y vendeles
¿Usted tiene huevos para vender?, si puede aprender y poner en práctica paso a paso los Huevos del 1 al 7, entonces estará confiado y listo para conquistar el mundo de las ventas con SUS DOS HUEVOS (O CON SUS DOS OVARIOS) ANDÁ y VENDELES. De nada valen los otros huevos si no hace las cosas que tiene que hacer. Ahora ya sabe que no está solo: siempre lo acompañan ANDÁ y VENDELES.
En los siguientes capítulos analizaremos en detalle cada uno de los huevos de oro. Usted alcanzará una comprensión global de todos los conceptos, y aprenderá maneras específicas de personalizar y adaptar cada paso a su propio negocio y a su estilo personal. ¡¡Avanti!!
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huevo 1: cómo encontrAr clientes
Roma no se construyó en un día, y un viaje de mil kilómetros comienza con un primer paso.
En su granja de los huevos de oro, el primer huevo es encontrar al prospec-to. Y de hecho esto se parece mucho al trabajo de un granjero que desea hacer producir su tierra. Sembrar para cosechar.
Antes de poder cosechar, el granjero debe decidir qué es lo que va a sem-brar, y entonces compra las semillas, prepara la tierra, la fertiliza, siembra las semillas, riega la tierra, remueve las malas hierbas, y finalmente, luego de se-manas o meses de espera, recién puede cosechar los frutos de su esfuerzo.
Prospectar es equivalente a preparar nuestro propio terreno fértil, plantar nuestras semillas de futuros clientes, apartar a las malas hierbas que no va-len la pena, y regar, nutrir y cuidar a los mejores prospectos.
Deseo poder ser lo más enfático y claro posible, transmitiéndole la enor-me importancia que tiene este primer huevo de oro. Es la BASE de todo el proceso de ventas, son los cimientos sobre los que construiremos el sólido edificio de nuestro éxito en ventas, ya que es en este primer paso donde determinamos el tipo y cantidades de clientes actuales, potenciales, y fu-turos.
El caso de esta vendedora nos muestra la importancia crítica que tiene la prospección. María Laura es una asesora financiera, que trabaja como em-pleada en un banco en el área de inversiones. Su trabajo es conseguir di-nero para el banco, a través de personas o empresas que deseen hacer inversiones ya sea mediante plazos fijos, u otras alternativas que el banco ofrece a los inversores dentro de sus opciones de negocios. Leyendo la sec-ción de negocios de un periódico local (una fuente de prospectos de la que conversaremos más adelante en este capítulo), se entera de que un grupo inversor de otra zona está intentando comprar una cadena regional de locales de venta de insumos agrícolas. María Laura ha pasado varias veces por la puerta de algunos de los negocios de venta al público que tiene esa empresa, y hasta ese momento no se había puesto en contacto con ellos. Pero lo que leyó en el periódico llamó su atención, y la puso a pensar en si no podría existir alguna oportunidad a partir de esa noticia. Tal vez al
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dueño pudiera interesarle contar con alternativas de inversión en caso de concretarse la venta de la compañía. Decidió averiguar un poco acerca de esta empresa, llamó a algunos amigos que tienen campos y que sabia que podrían conocer a la empresa, y consiguió información no sólo acerca de la firma, sino también, sobre el dueño, el gerente administrativo, y el conta-dor, como así también sus números de teléfono móvil y la autorización de sus amigos de poder decirle a esas personas que ellos le habían pasado sus datos. Habiendo reunido suficiente información y coraje, María Laura hace un llamado directamente al dueño de la empresa de insumos agrícolas.
En esa misma ciudad hay otros tres bancos además del suyo, y en 50 kilómetros a la redonda deben existir al menos otros 10 bancos más, financieras, mutua-les, inversores, asesores financieros, sin contar a los de todo el país que ya de-ben estar enterados de la misma noticia que María Laura leyó en el periódico. ¿Cuántas personas imagina usted que vieron esta oportunidad y llamaron al dueño de la empresa? ¿Se sorprende si le digo que María Laura fue la única?
Luego de varios meses de seguimiento y trabajo duro, esa llamada inicial que hizo María Laura condujo a que –en un portfolio de opciones que el banco personalizó especialmente– esta persona que de prospecto pasó a cliente invirtiera a través del banco 4 millones de dólares. ¡¡Qué bueno para el cliente, para el banco y para María Laura que se generó unas merecidas y suculentas comisiones!! ¡¡Bravo por esta Vendedora de los Ovarios de Oro!!
Recopilar y organizar información, decidir a quiénes llamar, y dónde en-contrarlos, es probablemente la actividad más importante y redituable que realiza un vendedor.
definición de ProsPecto
Un prospecto es una persona, empresa u organización con quien nos gusta-ría desarrollar una relación de negocios. Aquellos a quienes definimos como prospectos, llegan a nosotros a través de nuestra propia búsqueda, que nos ayuda a investigar y predeterminar cuáles debieran ser nuestros principales prospectos. El prospecto puede no estar interesado en hacer negocios con nosotros, y es probable que ni siquiera sepa que existimos. En este punto del proceso, aún no estamos seguros de si las personas y empresas que identifi-camos como potenciales prospectos, son efectivamente buenos prospectos.
Eso está bien, quédese tranquilo que hay que seguir trabajando. Más adelante, mientras avancemos en el proceso, tendremos la oportunidad de verificar nuestras presunciones.
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llenAndo nuestro Acueducto
Imagine un embudo, que lleva agua hacia un depósito. En un embudo, la parte mayor de un cono termina en una parte cilíndrica más angosta. Se requiere una provisión abundante de agua en la parte ancha para asegurar una salida continua y fluida de agua en orificio final. De manera análoga, necesitamos poner montones de prospectos en nuestro embudo de ventas, para tener clientes, ventas, y dinero fluyendo de manera abundante por nuestro acueducto. Si no contamos con una fuente de numerosos prospec-tos nuevos, nuestro negocio sólo avanzará gotita a gotita.
¿Por qué los vendedores no hAcen ProsPección?
Si prospectar es tan importante (¡¡y le aseguro que lo es!!) ¿por qué algu-nos de nosotros no queremos hacerlo? Por mi experiencia, pude encontrar tres razones: falta de habilidades de prospección, falta de tiempo, y miedo al rechazo. Veamos a cada una de estas razones por separado, y busquemos la manera de superar cada obstáculo que nos impide prospectar:
fAltA de hAbilidAdes de ProsPección
A muchos de nosotros nos faltan habilidades para desarrollar un plan con-sistente para tener una fuente permanente de potenciales nuevos clientes, básicamente porque fuimos criados en el modelo de mi tío Simón: “Andá y vendeles”. Encontrar fuentes de prospectos, saber cómo organizar y clasificar la información sobre los potenciales prospectos, y otros conocimientos prácti-cos de prospección sencillamente no estaban a nuestro alcance. A muchos de nosotros nos han dado entrenamientos intensivos de aspectos técnicos y de conocimiento de los productos en nuestros campos específicos, aunque no nos han capacitado formalmente en ideas y prácticas efectivas de prospección.
Por lo tanto, dentro de este huevo aprenderemos habilidades de prospec-ción, y desarrollaremos un plan de prospección.
fAltA de tiemPo PArA ProsPectAr
Esta es la segunda razón por al cual los vendedores no prospectamos. Este es un obstáculo que proviene del “enfoque demasiado”. Sentimos que es
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demasiado temprano, o demasiado tarde, hace demasiado calor, demasia-do frío, está demasiado lindo el día, es demasiado difícil, es demasiado lento, estoy demasiado ocupado, estoy demasiado cansado…
¿Me sigue?
“Demasiadas” razones son a menudo problemas con nuestro manejo del tiempo y con la incorrecta percepción de la importancia de prospectar, más que razones válidas para no prospectar.
Por ejemplo, el saber popular en nuestra profesión ha sido siempre que los vendedores no debieran realizar tareas de prospección los lunes temprano por la mañana, ni los viernes por la tarde. Pero, en realidad, estos son ha-bitualmente los mejores momentos para contactar a personas de alto nivel. Tampoco el estado del clima tiene efectos negativos sobre la prospección. De hecho, en días lluviosos y fríos encontrará a más personas en sus casas y oficinas, que en días calurosos.
¡Ahhh! ¿y en días calurosos, entonces?, bueno, piense, si el día es muy ca-luroso, ¿dónde podrían estar sus mejores prospectos?: ¿en el club?, ¿en un centro comercial aprovechando el aire acondicionado?, ¿en la playa?, ¡eso!, el asunto es que usted vaya a donde ellos estén, que los busque y los con-tacte allí mismo si corresponde y si es oportuno.
Cuando más ocupado esté usted, más duro debe prospectar, para que en su embudo de ventas pueda colocar cada vez más cantidad de informa-ción y datos de potenciales prospectos que aumenten el caudal del chorro que sale por el extremo más angosto. Y si no está ocupado, justamente la prospección se hace más importante. Usted quiere estar muy ocupado re-cibiendo llamadas de clientes que desean sus productos, y de personas que fueron recomendadas por otros clientes satisfechos.
La forma de superar el obstáculo del “enfoque demasiado”, es que usted organice y se agende sus tareas de prospección, del mismo modo en que se agenda las reuniones programadas. En este caso usted se estará agendan-do una reunión con usted mismo para prospectar.
Fijamos un compromiso en nuestra agenda, y bloqueamos un horario de cada día o de cada semana para prospectar, del mismo modo que nos aten-damos otros importantes compromisos, entrevistas, y actividades persona-les. Por mi propia experiencia, le digo que prospectar es una de las cosas más fáciles de postergar o dejar de lado. Prospectar requiere de mucha energía y disciplina personal, y nos enfrenta a muchos rechazos, así que la única manera de asegurarnos de que haremos esta actividad de manera habitual y consistente, es programar los días y horarios en que la haremos, bloquear ese tiempo en nuestra agenda, y -simplemente- ¡hacerlo!
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miedo Al rechAzo
Esta es la tercera causa principal por la cual los vendedores no prospecta-mos, y es uno de los mayores obstáculos para tener éxito en las ventas.
Muchos vendedores dejan que el miedo los derrote, aún antes de comen-zar. Se llenan la cabeza de todas las razones por las cuales las personas serán con ellos agresivas, groseras, mezquinas, demasiado ocupadas, o sin ningún interés en lo que ellos tienen para ofrecer.
Hay otra forma de pensar en esto. Llevemos al extremo el miedo. ¿Cuál es la peor cosa que podría ocurrir en una primera llamada?, ¿esas perso-nas podrían dispararle a usted a través del teléfono?, ¿podrían lastimarlo físicamente?, ¿podrían quitarle aquello que usted ama?, ¿podrían poner en riesgo su profesión? ¡¡Claro que no!! ¡¡Pare un poco!! Pero muchos vendedores son presa de un miedo irracional y desproporcionado a ha-cer una primera llamada a una persona. Por supuesto que es cierto que el prospecto podría estar ocupado, o estar participando de una reunión importante, o no estar mentalmente preparado para prestar atención a su mensaje inicial al contactarlo, o tal vez ni siquiera le interese lo que usted tiene para decirle. También es verdad que usted está interrum-piendo al prospecto de alguna manera. Pero… ¿qué es lo peor que pu-diera pasar?
Tómese unos minutos por favor, y escriba su respuesta, saque sus miedos afuera.
Yo creo que lo peor que podría pasar es que el prospecto le diga que no, o que sea despectivo o cortante con usted. De ser así, y ya que usted ten-drá muchos prospectos si hace bien su trabajo, simplemente se encogerá de hombros, se lamentará de esta pérdida por unos breves instantes, y pasará rápidamente a la próxima llamada. Al final, lo peor no es tan malo después de todo.
seA imPArciAl resPecto Al desenlAce
Otra manera de manejar el temor al rechazo, es entrenarnos a nosotros mismos para convertirnos en neutrales respecto al desenlace de toda acti-vidad de ventas que llevemos a cabo. OJO: esto no quiere decir que seamos neutrales con nuestra compañía, ni con nuestros productos y servicios, o que seamos indiferentes sobre si el prospecto hará negocios con nosotros o no. Más bien, lo que este enfoque positivo produce en nosotros es darnos
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cuenta que aunque podemos controlar nuestras propias actividades, como nuestras llamadas iniciales lo que diremos, y cosas así; lo que no podemos controlar es el desenlace o resultado que tendrán esas actividades.
Siempre damos nuestro mejor esfuerzo, en el convencimiento de que po-demos ser de ayuda y brindar servicio a un determinado prospecto. Si el prospecto está abierto a nuestro primer contacto con él, genial!! Si no lo está… pasaremos al siguiente prospecto.
No podemos permitir que un rechazo individual nos tire para atrás, porque sabemos que finalmente alguien estará abierto a nosotros.
Sencillamente no sabemos cuál prospecto será, si el próximo, o el siguiente después del próximo, o el que le sigue a ese… pero en nuestra persistencia estará nuestro éxito y nuestra calma.
Volveremos a hablar de ser neutrales respecto al desenlace en el sexto huevo.
Por qué los vendedores debemos ProsPectAr
La venta no podrá ser finalizada, si no ha sido iniciada, y prospectar es el comienzo del proceso completo.
Debido a que por lo general no tenemos cada día una fila de personas exigiéndonos que les vendamos nuestros productos y servicios, somos no-sotros quienes debemos hacer el primer movimiento.
Le pido que vea a la prospección de una manera diferente:
-Prospectar nos conduce a clientes potenciales
-Cierto número de clientes potenciales, se convierten en clientes satis-fechos
-Los clientes satisfechos le generan ingresos al vendedor
-Los ingresos generan en el vendedor una sensación de felicidad y éxito
-Un vendedor feliz y exitoso mantiene alta su autoestima.
-Una autoestima alta produce en el vendedor el deseo de hablar con mu-chas personas
-El deseo de hablar con muchas personas lleva a que el vendedor realice tareas de prospección.
-y el círculo virtuoso mantiene la rueda andando…
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¿cuál es lA cAntidAd AdecuAdA de ProsPectos?
¿Cuántos prospectos necesitamos? El número exacto varía según el rubro de negocios. Pero, sin importar a qué tipo de venta se dedique, sólo hay tres cantidades de prospectos que un vendedor puede tener: insuficientes, “justitos”, o muchos.
¡¡Lo ideal es tener muchos!!
Muchos no significa que debamos tener una cantidad que nos haga sentir abrumados e incapaces para organizar nuestro trabajo. Significa que pen-samos que tenemos más personas para llamar que las que podemos ma-nejar en un día dado. En esta situación, cuando un prospecto nos rechaza, hacemos nuestro clásico encogimiento de hombros, evaluamos la experien-cia para ver si hay alguna cosa que hayamos hecho mal, o que pudiéramos hacer mejor en la próxima ocasión, y de ahí pasamos entonces a la siguien-te llamada, con el convencimiento de que -como contamos con tantos pros-pectos- tenemos siempre a muchísima gente a la que llamar. Aún teniendo en cuenta los rechazos, podemos alcanzar nuestras metas de ventas (rea-listas y ambiciosas) al finalizar el período de ventas que nos hemos fijado. ¡Por supuesto que siempre queremos tener muchos prospectos!
los ProsPectos insuficientes enfermAn Al vendedor
Muchos vendedores se encuentran a menudo en esta situación a lo largo de su carrera. Lo dramático del asunto es que estos vendedores suelen culpar de su falta de éxito a circunstancias externas o a otras personas, cuando en realidad es simplemente un resultado directo de contar con prospectos insuficientes.
A lo largo de los años en que he ayudado a vendedores a potenciar su ren-dimiento en ventas, en el 90% de los casos la necesidad más acuciante (y la mayor oportunidad de mejora) está en trabajar para aumentar la cantidad de prospectos que entran al embudo.
¿Por qué es esto tan importante? Imagine que usted tiene la meta de lograr 10 ventas en el mes de agosto. Usted sabe que normalmente consigue ven-derle al 50% de personas a las que presenta sus soluciones. Quedándole sólo 4 días para que termine el mes, se da cuenta de que sólo ha hecho seis ventas. De las entrevistas agendadas para los días que le quedan, tiene programadas reuniones con sólo 4 prospectos que aún están tan fríos y lejanos dentro del proceso de ventas, que casi ni se le cruza por la cabeza la posibilidad de sugerirles que le compren. Usted tendría que poder lograr 4 ventas, en las
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únicas 4 reuniones que tiene programadas. Una efectividad del 100% es lo único que le permitiría poder llegar en agosto a alcanzar su meta de ventas. ¿Cree que tendría muchas chances a su favor? Humm. Yo creo que no. De hecho, usted sentirá tanta presión por tener que “cerrar” si o si esas ventas, que será inevitable que transmita a los prospectos esa ansiedad, y que los presione de formas inapropiadas para que le compren. Casi está condenado a provocar el efecto inverso al deseado. ¡Querrán escaparse de usted!
Ahora imagínese que con 4 días de tiempo antes de que termine el mes, se da cuenta que ha hecho 6 ventas, y que tiene programadas reuniones con 12 prospectos con los que ya ha ido avanzado en las semanas previas y que están en el momento adecuado para hacerles un resumen de las necesida-des, presentarles la solución propuesta, y solicitarles que compren. Sabien-do que usted usualmente logra hacer negocios con el 50% de los prospectos a los que presenta sus soluciones, usted emanará tal seguridad y calma que conducirá de manera profesional y amable a los prospectos a sentirse tran-quilos y seguros diciéndole a usted “SÍ”. Y le hago una pregunta: cree que en el caso de que uno de estos prospectos le diga “NO”, ¿podría usted sen-cillamente continuar con confianza y resolución a la próxima entrevista sin sentirse derrotado? Déjeme que responda por usted: claro que ¡¡SÍ podría!!
Entonces: ¿cuál es la cantidad adecuada de prospectos para usted? Si usted es el vendedor que se dedica a la venta de mega barcos petroleros, o de casas para ricos y famosos que cuestan decenas de millones de dólares, 100 prospectos pueden ser muchísimos.
Si usted vende seguros, o libros puerta a puerta, o zapatos en una tienda, 1.000 prospectos podrían ser insuficientes.
Analizando su propio rendimiento, tal vez se pueda dar cuenta que para lograr determinada suma de dinero, usted necesita tener una cantidad X de clientes. Si, como en el ejemplo que mencionábamos antes, su promedio de concreción de ventas es del orden del 50%, usted necesitará una cierta cantidad de reuniones, y así.
Usted puede definir un número objetivo de prospectos que necesita hacer entrar en su embudo de ventas cada mes, basándose en sus propias expe-riencias, habilidades, y promedios.
comPrendiendo los Promedios de ventAs
Comprender los promedios de ventas en su negocio, le ayudará a de-terminar el número correcto que usted necesita. Partiendo de cuánto
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dinero desee ganar, usted podrá predecir cuántos prospectos va a ne-cesitar para lograrlo.
Por ejemplo, uno de mis clientes es una franquicia matriz de inmobilia-rias, que tiene una cadena propia de inmobiliarias, más las franquicias en distintas ciudades. A partir de su experiencia, el director comercial de la empresa ha podido establecer que los agentes comerciales de cada agencia necesitan tener un promedio de 7 contactos diarios con poten-ciales prospectos para alcanzar sus metas de ventas (tanto para conse-guir propietarios que les den sus casas para la venta, como compradores de inmuebles).
Una amiga que se dedica a la venta de productos de limpieza para comer-cios y pequeñas empresas necesita 20 contactos por día.
En mi propio negocio de consultoría y entrenamiento, el número de con-tactos personales o telefónicos que necesito son dos por día.
Usando la tabla de número estimado de contactos necesarios, podrá deter-minar cuántos necesita usted. Con el tiempo, haciendo un seguimiento de su progreso, podrá ser cada vez más preciso.
unA visión estrAtégicA de lA ProsPección
Usted ha puesto el primer huevo de oro, y ese es un paso importantísimo.
Tal como si estuviera construyendo una casa, si comienza con una base dé-bil, tendrá un hogar con humedad en los cimientos, paredes que se agrie-tan y pisos desparejos. Para asegurarnos a nosotros mismos las mayores oportunidades de éxito, y el mínimo riesgo de fracaso, debemos establecer y seguir con determinación una estrategia válida para nuestros esfuerzos de prospección.
tAblA de número de contActos estimAdos necesArios
(*) Usted puede comenzar directamente por la fila que dice: “Equivale a la cantidad de ventas anuales necesarias”, si en lugar de partir de los ingresos anuales deseados prefiere hacerlo de una cuota de ventas es-tablecida. Así, por ejemplo si tiene una cuota de ventas que le fijan en su empresa de 80 operaciones por mes, multiplicará 80 x 12 meses = 960 ventas anuales necesarias.
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Ingresos anuales deseados
Dividido por el monto promedio en dinero que obtiene en cada venta +
------------------
(*) Equivale a la cantidad de ventas anuales necesarias =
Dividido por su porcentaje promedio ventas concretadas cuando hace presentaciones de ventas (si es 50% utilice .50, si es 33% .33, etc.) +
------------------
Equivale a la cantidad de presentaciones de ventas necesarias =
Dividido por la cantidad de entrevistas que debe hacer para llegar a una presentación de ventas +
------------------
Equivale al número de entrevistas necesarias =
Dividido por la cantidad de llamadas necesarias para conseguir una entrevista +
------------------
Equivale al número de llamadas necesarias =
Dividido la cantidad de semanas que hay en un año (utilice 50) +
------------------
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Equivale al número de llamadas de prospección necesarias en cada semana =
Dividido los días de la semana (utilice 5) +
------------------
Equivale al número de llamadas o contactos de prospección necesarios en cada día =
el cuAdrAnte de lA ProsPección
Identificar a los mejores prospectos para un determinado vendedor o para una empresa en particular, es más fácil de lo que usted pueda imaginar. La clave es abordar a este huevo de oro -que es su primer paso en el proceso de la venta-, como un estratega de la prospección.
El cuadrante de la prospección que analizaremos a continuación, le ayudará a mantenerse enfocado para pensar estratégicamente:
Suponiendo que existe en su empresa una base de clientes que ya trabajan con ustedes, la máxima efectividad en términos de un menor esfuerzo de contacto en relación con los resultados que se obtendrán, la encontrará usted en el cuadrante 1.
El cuadrante 4, en cambio, será probablemente la manera más difícil y me-nos eficiente de prospectar.
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Y esta es la razón: las personas le compran a personas a quienes cono-cen y en quienes confían. De ahí podemos deducir que las personas que ya conocen quiénes somos y qué vendemos, tendrán una predisposición positiva a hacer negocios adicionales con nosotros. Contrariamente, las personas que no nos conocen y que no han comprado el producto en particular que estamos vendiendo, serán las más escépticas y quienes opondrán la mayor resistencia.
La manera más fácil de potenciar nuestro trabajo de prospección para aumen-tar consistentemente nuestras ventas, es ofrecer más productos de esos que ya les estamos vendiendo, a los clientes que ya nos compran (cuadrante 1).
La segunda estrategia en orden de sencillez y efectividad, es ofrecer nuevos productos o servicios, a esos mismos clientes (cuadrante 2).
La tercera, es ofrecer nuestros actuales productos y servicios, a nuevos pros-pectos (cuadrante 3), y la más difícil de todas las estrategias de prospección es hacer nuevas proposiciones de productos y servicios a personas con quie-nes aún no tenemos relación (cuadrante 4).
El cuadrante 1 entonces (productos actuales a clientes actuales) es la mane-ra más sencilla de aumentar nuestras ganancias. Simplemente volvemos a comunicarnos con nuestros clientes existentes, y les ofrecemos más de los mismos productos o servicios que ya nos han comprado en el pasado. Bue-no, ahora que lo leo, suena más fácil de lo que en realidad es. Como con cualquier cosa que valga la pena, siempre habrá que trabajar, pero como bien dice la fórmula desarrollada por mi amigo, el gran maestro, coach y terapeuta personal Alejandro Cuellar: MEC (Su fórmula completa es: ¡Deja de quejarte y Mueve El Culo, gilipollas!).
Yo sé que muchas veces, en el mundo de las ventas, nos entusiasmamos tanto en conseguir nuevos clientes y hacer nuevos negocios, y hablarles de nuevas ideas y nuevos productos y servicios, que olvidamos que las perso-nas que son la savia, el elemento vital de nuestro negocio, son nuestros actuales clientes. Como le decía, la del cuadrante 1 es la estrategia más sencilla, así que ¡MEC!
El cuadrante 2 (nuevos productos a clientes actuales), es la segunda mejor estrategia para aumentar ventas, ofreciendo nuevas ideas, productos y ser-vicios a nuestros clientes existentes. Después de todo, ellos ya nos conocen, les agradamos y confían en nosotros, por lo que son el público natural al que dirigirse para presentar novedades. Los clientes actuales son nuestra única fuente para realizar ventas cruzadas, y el mejor lugar donde introdu-cir nuevas ideas, productos y servicios al mercado.
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El cuadrante 3 (productos actuales a nuevos prospectos), es otra estrate-gia que un vendedor querrá incorporar a su arsenal. En este escenario, les estamos ofreciendo a clientes potenciales un producto o servicio que ya está beneficiando a nuestros clientes existentes. Ya estamos familiarizados con el valor de nuestra propuesta, y con las razones por las que nuestra solución va a beneficiar a este usuario potencial. Es una línea natural de prospección que un vendedor profesional debe tener incorporada dentro de sus esfuerzos por llevar más agua al embudo.
El cuadrante 4 (nuevos productos a nuevos prospectos), es la estrategia más difícil para llevar adelante. Imagínese acercándose a alguien con quien nunca había conversado, y decirle “Usted no me conoce, y este es un producto que recién estamos comenzando a ofrecer a personas como usted, ¿quiere uno?”.
Esta es una estrategia para vendedores y empresas precursoras, orientados a la innovación, y a ser pioneros. No es fácil, pero en las circunstancias ade-cuadas, tales como ingresar a un nuevo territorio, o introducir una nueva línea de productos para un nuevo mercado, puede darle importantes satis-facciones.
cómo desArrollAr unA mentAlidAd orientAdA A lA ProsPección
La meta de todo vendedor es aumentar sus ventas hasta llegar al punto en que sea exitoso, altamente motivado y feliz con su propio rendimiento. Con esto en mente, muchos vendedores se obstinan y dedican demasiado esfuerzo a conseguir sólo un tipo determinado de prospectos.
Por más que usted trabaje arduamente en la tarea de prospección, si su enfoque es muy estrecho respecto a sus acciones o campañas para captar nuevos potenciales clientes, o si sólo se concentra en un tipo especial de prospectos, seguirá siendo vulnerable. Desarrollar un único tipo de cam-paña de prospección, pensar en una única fuente de prospectos, suponer que sólo son buenos prospectos los que vengan recomendados, o los que ganen más de X dinero por mes, o los que tengan tal o cual profesión va a hacerle cometer un error muy grave en prospección: poner todos los hue-vos en una sola canasta.
No limite sus esfuerzos de prospección a una única forma de conseguir nue-vos clientes potenciales, y no limite su interés sólo a un tipo determinado de prospectos.
Es muy importante que nuestra estrategia de prospección incluya una amplia combinación de tipos de prospectos que nos interesan, y que
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busquemos las maneras de conseguirlos desarrollando de manera simul-tánea VARIAS campañas de prospección. ¿Qué significa varias?: que al mismo tiempo usted debe estar trabajando con entre 3 y 8 campañas enfocadas a conseguir prospectos: distintos tipos de prospectos, prove-nientes de distintas fuentes.
Esto le dará a usted un enorme poder y tranquilidad de espíritu. Es el poder y la paz que sólo se consiguen en ventas cuando es UNO quien controla las Leyes de Escasez y Variedad (hablaremos de esto en profundidad al final de este capítulo).
Volvamos a esas 3 a 8 campañas de prospección que usted debe desarrollar de manera simultánea para conseguir un abundante flujo de distintos tipos de prospectos, provenientes de distintas fuentes.
Poniendo en Acción nuestro ingenio PArA ProsPectAr
Una vez que hemos determinado cuáles son nuestras metas de ventas y qué tipo de negocios y clientes queremos desarrollar y obtener, decidir la canti-dad de campañas que deseamos tener en marcha. Tres campañas es lo mí-nimo (de este modo si alguna no nos da los resultados esperados, tenemos otras dos ya funcionando), y ocho campañas es lo máximo (de manera que nuestro enfoque no esté demasiado difuso, porque el que mucho abarca, poco aprieta).
Encontrará algunos ejemplos de campañas en la siguiente lista (más ade-lante veremos detalles específicos de algunas posibles campañas de pros-pección):
Campaña de a quién conoce•
Campaña de centros de influencia•
Campaña de referidos•
Campaña por zonas geográficas•
Campaña segmentada por industrias elegidas•
Campaña segmentada basada en distintos listados o fuentes•
Campaña segmentada por nichos demográficos elegidos•
Campaña de marketing directo (offline y online)•
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A medida que vaya considerando las ideas que estamos compartiendo, piense en cuáles campañas desea incluir en sus esfuerzos de prospección.
fuentes de ProsPectos
Las fuentes de prospectos son, prácticamente, ilimitadas. Una vez que usted haya establecido su lista de prospectos principales deseados, y la cantidad que necesita, simplemente será cuestión de considerar las distintas fuentes de prospectos que veremos a continuación, y elegir aquellas que le parezcan las mejores opciones para usted. Algunas de las fuentes señaladas serán más apropiadas para ventas industriales o corporativas, y otras serán mejores para venta minorista o servicios pro-fesionales.
Algunas fuentes sólo funcionarán si usted forma parte de una empresa es-tablecida, y encontrará otras que le servirán si está comenzando como un profesional autónomo. Cualquiera de estas fuentes puede ser la base de una campaña de prospección.
¿A quién conoce?
Una manera interesante de usar sus experiencias pasadas y sus contactos como una forma de construir una campaña de prospección, es hacién-dose a usted mismo la pregunta: ¿A quién conozco de…?” y luego lis-tar algunas categorías. Una vez que tenga algunos nombres apuntados, puede llamar a estas personas y preguntarles si conocen a alguien que entre en alguna de sus categorías de prospección. Por ejemplo, a quién conoce usted a partir de su:
Escuela•
Familia•
Empleos anteriores•
Pasatiempos•
Actividades comunitarias•
Actividades religiosas•
Vecindario•
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Peluquería•
Padres de compañeros de sus hijos•
Club•
Cinco personas en cada categoría equivalen a 50 contactos potencia-les…diez personas en cada categoría ¡¡equivalen a 100 contactos po-tenciales!!
centros de influenciA
Estrechamente relacionado con ¿a quién conoce?, tenemos otra idea de prospección que es identificar y contactar centros de influencia que se en-cuentren en su área geográfica. Por ejemplo médicos, contadores, abo-gados, empresarios, líderes sociales, referentes de su comunidad, y otras personas influyentes. Dependiendo de su producto o servicio, un llamado a un centro de influencia bien conectado, puede abrirle puertas, y plantar las semillas de futuras recomendaciones y oportunidades de desarrollar re-laciones con nuevas redes de contactos.
Análisis de clientes ActuAles
Necesitamos analizar nuestros clientes actuales para determinar si hay al-gún denominador común, o algún tipo especial de persona, entre nuestros mejores clientes, que nos permita identificar un perfil de nuestros posibles mejores prospectos.
Buscamos patrones y puntos en común, en los rubros de las empresas, en sus tamaños, cantidades de empleados, niveles de producción. En cuanto a las personas, sus edades, género, ingresos, aficiones, estado civil, profesio-nes, nivel de estudio, lugares de residencia, etcétera.
Aquí tiene una manera sencilla de hacer esto. Tome una hoja, y escriba lo siguiente:
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Mis 10 mejores clientes
(en términos de comisiones, lealtad, rentabilidad, recomendaciones, etc.)
Ahora complete la información. Si usted es nuevo en ventas, o hace poco que ha ingresado en una empresa o rubro determinado, deberá conversar con otros vendedores más experimentados, o con su gerente, para comple-tar este ejercicio. Es muy importante que usted haga esto. Saber de dónde han venido estos clientes va a ser de gran ayuda para determinar dónde le conviene buscar a otros tan buenos como esos.
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ProsPectos soñAdos, y usuArios “fuzzy” de sus Productos
¿Ha visto tal vez esos productos electrónicos o electrodomésticos como la-vadoras de ropa, que llevan orgullosos el sello que indica que cuentan con tecnologia “fuzzy logic”? Una traducción al español podría ser “lógica di-fusa”, o “lógica borrosa”, y su cerebro de vendedor también debería incluir esta función.
La fuzzy logic en una lavadora -por ejemplo- determinará el mejor progra-ma de lavado al detectar la carga de ropa mediante un sistema de inteli-gencia artificial. El usuario simplemente coloca las prendas en la cuba, y el sistema se encarga de analizar la carga y seleccionará automáticamente la agitación, el nivel de agua que mejor se adapta a la carga de ropa, e indi-cará la cantidad de jabón que debe colocarse.
En el caso de un vendedor podríamos llamar a esto como lógica adaptativa, lógica flexible, o lógica creativa.
Es intentar establecer relaciones lógicas no lineales, para no estar siem-pre encontrando las mismas respuestas, sino ser lo suficientemente curio-so y desafiar sus propias suposiciones, para encontrar nuevas respuestas a las nuevas combinaciones de dilemas que cada día se le presentan en su trabajo.
Estar atento a las informaciones y oportunidades, para tomar nuevos caminos.
Recuerde que camarón que se duerme, se lo lleva la corriente.
Un usuario fuzzy de sus productos, es un cliente no tradicional.
Por otra parte, un uso fuzzy de sus productos, es una aplicación no tradi-cional para servir las necesidades de un cliente no habitual. Por ejemplo, ¿le suena la palabra Viagra? Usted ya debe haber escuchado mil veces que la capacidad de producir y mantener la erección se descubrió como un efecto secundario de la famosa pildorita azul.
En ocasiones, ser de los primeros en descubrir un uso novedoso para pro-ductos existentes puede darle un plazo de ventaja durante el cual puede ganar mucho dinero.
Conozco el caso de un líquido limpiador multiuso biodegradable de uso hogareño, que se vende desde hace muchos años exclusivamente a través de venta directa, por parte de distribuidores independientes. Si bien es un producto que se vende en todo el mundo, no son muchas las personas que saben de una aplicación no planificada ni comentada de ese producto.
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No sé quién habrá sido al primero que se le ocurrió, si habrá sido alguna combinación de casualidades, o si leyendo los componentes del producto alguien se dio cuenta que se podía usar también para algo completamente distinto: sirve para reemplazar un agroquímico muy utilizado en el cam-po: es un excelente coadyuvante. No me pregunte qué quiere decir eso de “coadyuvante”. Lo que sé es que los productores agrícolas utilizan litros y litros de coadyuvante, y que se descubrió que este líquido limpiador mul-tiuso concentrado lo reemplaza con grandes ventajas: es biodegradable, y es mucho más barato.
Hasta que esto sea sabido por muchas más personas, el conocimiento de esta aplicación “fuzzy” representa una gran ventaja para los distribuidores independientes que en lugar de tener que convencer a un ama de casa para que les compre un envase de un litro de este producto, se van con sus autos a recorrer los campos y a vender decenas de litros a cada productor, que prácticamente les sacan el producto de las manos.
La ventaja de ser el primero en algo puede durar muy poco. Lo único que nos mantiene a flote y que nos permite aprovechar oportunidades y ganar más dinero, es estar permanentemente innovando, y buscando maneras creativas de brindar ayuda y atender a las necesidades y deseos de los clientes.
Volvamos a sus clientes y prospectos.
¿Nunca le ha pasado de pensar: “Estoy seguro de que ________________ (una empresa, una persona, una industria, un área geográfica) se benefi-ciaría mucho de mi producto o servicio”, y luego no dedicar tiempo a exa-minar con detenimiento esa posibilidad? ¿Ha considerado posibles usos no tradicionales de sus productos o servicios?
Tómese tiempo ahora para identificar a estos posibles prospectos de sus sueños.
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Mis 10 prospectos soñados
(por rubros de negocios, empresas, personas, áreas geográficas)
Estas dos listas pueden ayudarle a comenzar a desarrollar un enfoque adi-cional a sus esfuerzos de prospección. A medida que vaya observando y comparando sus dos listas, busque similitudes, o identifique características distintivas. ¿Se trata de empresas grandes o pequeñas?, ¿empresas regiona-les, o de alcance nacional?, ¿empresas familiares o corporaciones que coti-zan en bolsa?, ¿emprendimientos personales, u organizaciones gerenciadas
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por profesionales contratados? ¿Las personas son jóvenes o viejas?, ¿simples o sofisticadas?, ¿hombres o mujeres?, ¿tienen alguna nacionalidad determi-nada? ¿Existen algunas tendencias que usted pueda percibir?
Al usar estas dos listas, saldrán a la luz distintos tipos de prospectos a los que usted querrá contactar. Puede tratarse de algo tan general como “amas de casa”, o tan específico como “amas de casa de entre 35 a 45 años, con más de dos hijos, residentes en barrios de clase media alta, en la zona norte de la ciudad”.
El punto clave es identificar a las personas y a las empresas que serán las “privilegiadas” dentro de su universo de clientes potenciales, y a partir de eso construir un listado de prospectos que le permitirán alcanzar sus metas, a través de una campaña.
su Archivo de clientes ActuAles
El archivo que contiene los datos de sus clientes actuales (si usted ya tiene clientes, claro) es habitualmente el primer lugar en dónde buscar prospec-tos. Hay dos razones por las cuales nuestros clientes actuales satisfechos son la mejor fuente de nuevos negocios. En primer lugar ellos pueden com-prarle más cantidad de los productos que ya le compran, y otros productos adicionales. En segundo lugar, investigando en sus archivos, usted puede encontrar nuevas aplicaciones de productos que aún no le compran, y opor-tunidades de nuevos negocios y recomendaciones.
Más adelante en el huevo 4, veremos en detalle cómo es que las personas le compran a personas que les agradan y en quienes confían. Pero en este momento, concéntrese en esto: ¿A quién podría usted agradar más, y quién podría confiar más en usted, que una empresa o persona que ya hace ne-gocios con usted?
Nuestro cuadrante de la prospección nos dice que la forma más sencilla de conseguir más mercado y hacer más ventas, es ofrecer más de aquellas co-sas que ya tenemos a personas que ya nos están comprando.
Tal vez usted se dedicó antes a vender propiedades en una inmobiliaria, y tiene muchos clientes que lo conocen de ese ramo. Y ahora que se dedica a vender seguros, podría contactar a sus viejos clientes para ofrecerles que aseguren sus hogares. Recordando el cuadrante de la prospección, verá que de ese modo está aplicando el principio del cuadrante 2: ofrecer productos actuales a clientes actuales o pasados.
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Algunos vendedores piensan que llaman demasiadas veces a sus clientes, y temen ser pesados. Las estadísticas y mi propia experiencia demuestran que en muchas ocasiones es todo lo contrario.
Cuando a un grupo de clientes se les preguntó por qué habían terminado su relación comercial con antiguos proveedores, estas fueron sus respuestas:
1% porque el proveedor se murió, quebró, o se retiró•
3% por mudanza o cambios de zona•
5% porque ahora le compra a un amigo•
9% encontró mejores precios•
14% dejó de satisfacerle el producto o el servicio•
68% considera que su anterior proveedor no le prestaba atención •ni se preocupaba por él
La lección que tenemos que aprender de estos números, es que debemos estar en contacto con nuestros clientes, y siempre estar buscando maneras de servirles y ayudarles. En otras palabras, trate a sus clientes como precio-sos prospectos.
referidos
La prospección de referidos es la mejor, la más obvia, y la menos compren-dida de todas las técnicas de prospección. Los vendedores que no conocen o que no utilizan esta técnica, pierden cientos de clientes satisfechos poten-ciales, y miles de dólares en ventas y comisiones.
Muchas personas que lo aprecian estarán predispuestas a beneficiarle a usted. Hablamos de familiares, amigos, aliados de negocios, conocidos, y también de clientes satisfechos a quienes usted ha ayudado a tomar bue-nas decisiones y a solucionar problemas.
Aunque a usted pueda parecerle paradójico, estos clientes desean ayudar-le, quieren que a usted le vaya bien, y se sentirán felices de que usted les muestre una forma sencilla y profesional, en que puedan darle una mano.
Piense en usted mismo como cliente. ¿No hay algún vendedor o algún profesional que le brinde servicios, a quien usted aprecie tanto que se lo recomienda a toda persona que necesita de lo que él provee?, ¿no ha
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recomendado a médicos, mecánicos, plomeros, vendedores de seguros, libreros, modistas?
Y cuando recomienda a ese vendedor, y usted sabe que le está dando una mano para que tenga más clientes, y que beneficia tanto al vendedor como a quien será su nuevo cliente, ¿cómo se siente? bien, ¿verdad?
Ayude a sus clientes a que ellos lo ayuden, para que se sientan felices. Há-gales sentir a sus clientes cuánto usted los valora pidiéndoles que le reco-mienden a otras personas.
Es mucho más sencillo convertir en cliente a un prospecto que fue referido a usted por otra persona, que a un perfecto desconocido. Cuando pode-mos mencionar el nombre de otra persona que el prospecto conoce en los primeros momentos de una visita o llamado, es más probable que el prospecto quiera seguir escuchándonos y que no nos rechace de entrada. Adicionalmente, debido a que ya hay una especie de “confianza heredada” que proviene de la persona que ha hecho la recomendación, el prospecto referido tiene una predisposición positiva hacia nosotros. Esta es una de las razones por las cuales usted tiene 5 VECES MÁS POSIBILIDADES de venderle a un prospecto referido, que a un prospecto a quien no puede mencionarle el nombre de un amigo de él que ya confía en usted.
Adicionalmente, los prospectos referidos tienden a convertirse en clientes leales, y a ser a su vez referidores de más prospectos, si usted hace bien las cosas con ellos.
Finalmente, la prospección de referidos va a ahorrarle tiempo muy valioso, ya que tendrá que dedicar menos tiempo a prospectar buscando contactos en fuentes menos productivas.
Para dar un ejemplo personal, hace varios años atrás, algunas de las em-presas que me contratan habitualmente en distintos países para dar con-ferencias en congresos y entrenamientos in-company, parecieron haberse confabulado para no necesitar mis servicios por varios meses. En realidad esas empresas ni se conocen una a la otra. Fueron situaciones coincidentes casuales: en uno de los países la empresa que me representaba allí comenzó a diversificar sus negocios y encontró mucho más rentable imprimir guías empresariales y vender publicidad que organizar congresos y capacitacio-nes; en otro país las turbulencias políticas y malas perspectivas económicas provocaron una caída en la demanda de formación empresarial, y así ocu-rrió con otros de mis principales clientes internacionales, que de pronto dejaron de llamarme por teléfono.
Esos clientes y representantes representaban aproximadamente un ter-cio de mis ingresos.
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Todo era comprensible en cada caso. El problema para a mí es que me aga-rró con la guardia baja. Me había acostumbrado a que siempre tuviera la agenda repleta de cursos, viajes y conferencias, y de pronto de la noche a la mañana, me di cuenta de que ese iba a ser un año muy malo.
Más allá de la extraña alineación astral que produjo que varios de mis prin-cipales de pronto ya no me necesitaran, debo concentrarme en mi error: ¡¡¡¡yo había dejado de prospectar!!!!
Ya nunca más me volverá a pasar. Aprendí la lección: siempre debo ha-cer prospección, siempre debo estar buscando clientes nuevos, negocios nuevos, aliados nuevos, socios nuevos, productos nuevos, oportunidades nuevas, a pesar de que me sienta muy seguro con mis clientes actuales, y satisfecho de mis ingresos.
En ese momento, cuando me encontré en esa situación, me di cuenta de que o bien tendría que cambiar drásticamente mis expectativas de ganan-cias de ese año y mi estilo de vida, o bien conseguir algunos clientes nuevos con urgencia.
Lo que hice fue tomar el teléfono y llamar a varios de mis principales clien-tes, les expliqué la situación, y les pedí que me dieran referidos en tres ra-mos específicos de negocios, y que me permitieran mencionar sus nombres como clientes satisfechos. El resultado de esta acción fue que conseguí tres nuevos clientes, que en menos de 60 días ya habían firmado contratos con-migo para entrenamientos en empresas, y conferencias en congresos.
Puff, qué alivio…. Pero no me tengo que olvidar de la lección: prospectar siempre para que mi embudo y mi acueducto tenga un flujo constante (y sostenido en el tiempo) de clientes y ventas.
¿cómo Pedir referidos?
Usted debe ser específico al solicitar referidos a sus clientes.
La gente se acuerda de los nombres y las caras de muchas personas. Pre-guntando algo como “Conoce a alguien a quién pudiera llamar”, usted está siendo amplio y general como para que su cliente pueda enfocarse en alguien concreto, y el resultado que usted obtendrá será que en muchos casos el cliente le dirá “lo voy a pensar, si se me ocurre alguien le aviso”.
Recuerde que usted siempre debe ayudar al cliente a simplificarle las cosas.
La manera correcta de prospectar referidos es ser específicos acerca del tipo de empresa y de contacto en que estamos interesados. Lo que que-
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remos es enfocar la atención del cliente para que se concentre en un tipo determinado de persona o de rubro de negocios. Por ejemplo:
“Pedro, me gustaría ofrecer mis productos y servicios a escuelas privadas de nuestra ciudad. Busco especialmente escuelas cuyos dueños residan tam-bién en la zona. ¿Usted conoce a alguien en el Colegio Nuevos Horizontes, o en el American School, o en alguna de las otras escuelas de la ciudad?, puede ser el dueño, o el director, o alguien de la administración”.
Deberíamos pedir referidos, toda vez que lo consideremos apropiado.
Una circunstancia ideal es hacerlo luego de que un cliente nos manifiesta lo mucho que lo ha ayudado nuestro producto o servicio, y lo contento que es-tá de trabajar con nosotros. Pero hay muchas ocasiones propicias para pedir referidos, por ejemplo luego de que un prospecto nos dice que no nos va a comprar, o al terminar una conversación telefónica con un cliente o prospec-to; o después de una presentación de ventas; o luego de concretar una ven-ta; o luego de que un producto es despachado y recibido con agrado, etc.
modelo de solicitud de referidos A un cliente ActuAl
Paso 1. Transición
“Antes de que cortemos esta llamada (o que termine nuestra reunión), hay un tema más que me gustaría comentar con usted”
Paso 2. Elogio
“Hemos estado trabajando juntos por más de_________ y realmente va-loro mucho nuestra relación comercial. Usted es uno de mis clientes más importantes, y quiero agradecerle otra vez por su confianza y apoyo.
Paso 3. Motivo
“Muchas horas de mi tiempo de trabajo las dedico a brindar el tipo de ser-vicio que yo le doy a cada cliente, y que usted ya conoce, y si bien no tengo ningún problema en levantar el teléfono y llamar a 100 personas que no me conocen, yo ya sé que mis mejores nuevos clientes normalmente son aquellos que han sido recomendado por mis actuales clientes.
Paso 4. Pedido
“Por eso, me gustaría pedirle un favor si me puede ayudar. Específicamente lo que le pido es si puede darme referencias de algunas personas (o empre-sas) como por ejemplo (o parecidas a)_______________. ¿Usted conoce a alguien en (una empresa o rubro determinado)________________?”
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(¡¡Nunca mencione a los competidores de su cliente!!) .
Si le da un referido:
“Le agradezco mucho. Yo me tomo muy en serio la confianza que me tiene y voy a tratar a_____________ con el mismo cuidado y cortesía que a usted. La próxima vez que nos veamos le voy a contar cómo me fue con él. Gracias otra vez”.
Mándele un mail personal de agradecimiento una vez terminada la conver-sación.
Si no tienen un referido para darle:
“Gracias por pensar en el tema. Si se le ocurre alguien, por favor hágame una llamada o mándeme un mail, y yo me agendo de preguntarle en nuestro próximo encuentro. Gracias otra vez por la oportunidad de trabajar juntos.”
seA distinto A los vendedores comunes
En una estadística, el 85% de los clientes encuestados manifestaron estar satisfechos con su proveedor actual, y dispuestos a brindar referidos a ven-dedor que los atiende.
El estudio luego arrojó un número lamentable: sólo el 11% de los vende-dores encuestados habían solicitado –al menos una vez– referidos a sus clientes.
Aproveche esta oportunidad de diferenciación: mantenga a sus clientes felices, trátelos como valiosos tesoros, manténgase en contacto, y ¡¡¡pida referidos!!!
Una manera excelente de hacer esto, es a través de un:
ProgrAmA de comunicAción continuA con clientes
Se trata de una estrategia que utilizo con éxito en mis propios negocios, y que recomiendo a mis clientes. Algunos de mis clientes han aumentado sus ventas en 30% y más, una vez que dominaron este enfoque y que comen-zaron a aplicarlo de manera consistente. Es algo simple, y funciona.
Un Programa de Comunicación Continua con Clientes, nos permite lograr tres cosas. En primer lugar, nos ayuda a encontrar negocios y ventas que podemos hacer de manera inmediata. Segundo, nos permite organizar
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un cronograma de llamadas de seguimiento de temas puntuales con cada cliente. Tercero, nos lleva de una manera natural a solicitar referidos y a hablar de nuevas oportunidades con nuestros clientes.
Así es como funciona. Llame a uno de sus clientes, y luego de unos momen-tos de charla amable introductoria o de recordarle al cliente quién es usted, hágale estas tres preguntas:
1. “¿Hay algo en que yo pudiera servirle o ayudarlo en este momento?”
Esta pregunta establece una oportunidad para ventas adicionales o nuevos negocios, al mismo tiempo que lo mantiene a usted en contacto para que su cliente sepa que a usted le importa. Una vez que la necesidad del pre-sente es atendida, y especialmente si no se descubren nuevas necesidades inmediatas, pase a la segunda pregunta.
2. “Para mantenernos en contacto y brindar un buen servicio a lo largo del tiempo, a algunos de mis clientes los llamo una vez a la semana, a algu-nos una vez por mes, a otros cada tres meses, y así según sus necesidades. ¿Cuándo le parece conveniente que vuelva a comunicarme con usted?”
Esta es su oportunidad para establecer la fecha de un próximo llamado, que le permitirá estar en contacto con las necesidades futuras del cliente. Luego pase a la última pregunta.
3. “Hay otra razón por la cual lo estoy llamando hoy…”
Ahí es cuando usted puede hacer distintas cosas: un pedido de referidos; o bien conseguir una entrevista personal con el cliente, o comentarle de un producto que otros clientes ya están comprando, o presentarle algún nuevo producto, idea, o servicio que esté introduciendo al mercado, o simplemen-te comentarle algún dato que no tenga nada que ver con lo que usted ven-de, pero que usted cree puede ser de interés y beneficio para su cliente.
Esta pregunta es su oportunidad para conseguir referidos, para conseguir más ventas, y para aumentar la fidelidad del cliente.
clientes AbAndonAdos
En muchas empresas encontrará datos de clientes que nunca fueron asig-nados a un vendedor, o bien que habiendo formado parte de la cartera de clientes de un vendedor, el mismo ya no trabaja en la empresa.
Seguramente en los archivos de su empresa hay muchos datos de personas que no son atendidas por ningún vendedor, y que pueden ser su puerta de entrada a distintas empresas para ofrecer sus productos y servicios.
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¿Por qué no adopta a estos clientes abandonados?
Uno de mis clientes es una de las más grandes empresas de Hispanoamérica en alojamiento de páginas web y registros de dominios. Aproximadamente dos tercios de sus ventas totales se realizan por parte de personas que simplemente entran en la página web de la empresa, y compran los servicios online sin nece-sidad de orientación personalizada por parte de ningún asesor comercial.
Por otra parte, el tercio restante de las ventas lo producen los asesores comerciales que responden (por Chat, teléfono y correo electrónico) a las consultas de los visitantes de la página web y que solicitan asistencia.
Estos últimos compradores quedan asignados como clientes del vendedor que los atendió, pero hay dos tercios de los clientes que no tienen a ningún vendedor asignado.
Una de las estrategias que sugerí a los vendedores es que cada uno tuvie-ra una campaña permanente de ofrecimiento de productos adicionales y ventas cruzadas con los clientes que cada uno tenía en sus registros, y que además fueran adoptando a clientes que estaban sin asignar, y también a ellos les propusieran (por ejemplo) que compraran dominios web adiciona-les relacionados con su negocio.
Recuerde que dos de cada tres clientes estaban sin adoptar.
La idea es que cada vendedor adoptara clientes, que revisara los re-gistros de sus compras y sus servicios activos, que verificara cuál era su página web, que la visitara, y que en función de lo que descubriera del negocio del cliente, le propusiera que adquiriera productos adicionales que fueran para su beneficio.
Así, por ejemplo si un cliente era una asociación profesional o una fundación se le sugería que además del dominio .com era conveniente que registrar tam-bién el .org. Si se trataba de un profesional independiente como un abogado o un médico se le proponía que cuidara su marca personal registrando su nombreyapellido.com. Si se trataba de un comercio local que vendía pinturas y que se llamaba www.pintureriaelpinceldeoro.com, se le ofrecía que registre también www.pintureria-el-pincel-de-oro.com , como así también otros domi-nios temáticos que estuvieran disponibles y fueran relevantes para conseguir más visitas, y que pudiera redireccionar todos hacia su mismo sitio web, como por ejemplo www.pinturasypinceles.com, www.pinturaparacasas.com, etc.
Al principio los vendedores me miraban escépticos cuando yo les describía lo que tenían que hacer antes siquiera de llamar o de mandar un mail a un cliente adoptado. Pero la satisfacción de todos los vendedores fue enorme cuando empezaron a ver los resultados de la estrategia: en el primer mes
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de su implementación el promedio de las ventas de todos los asesores co-merciales creció en más de un 20%.
Lo interesante de esto es que uno puede buscar por “nuevos” clientes, más cerca de lo que imagina. La idea es convertir en un sano hábito la adopción de clientes y la búsqueda de oportunidades no sólo para vender más sino también para servir mejor a los clientes.
NOTA: verifique con su supervisor o gerente si se le permite a usted buscar por clientes sin asignar en los archivos de la empresa, antes de decidirse a adoptar a ningún cliente que no sea suyo.
Si le autorizan a llevar adelante una estrategia de adopción en su empresa, comience por hacerse un listadito de clientes que no estén siendo visitados y que no estén asignados a ningún vendedor. Lo importante es que se fije si dentro de la información histórica del cliente hay datos de relevancia que lo puedan ayudar a estar usted más preparado y tranquilo al momento de llamarlo por teléfono.
No espere a tener una lista con dos mil datos. Tome nota de dos o tres clien-tes y ¡¡comience ya!! ¡¡Vamos, hágalo!! ¡¡Haga ese primer llamado!!
Le doy una base de aproximadamente lo que podría usted decir en ese lla-mado, pero usted adáptelo a su estilo y al rubro de su negocio:
“Revisando los registros en nuestra empresa, encontré que usted ha sido un cliente importante para nosotros. Me di cuenta que el vendedor que lo aten-día ya no trabaja con nosotros (o que fue transferido a otra área de la empre-sa, o que se asignó un nuevo territorio, o bien decirle que nunca se le asignó un asesor comercial que pudiera servirle de manera personalizada). Lo estoy llamando para decirle que a partir de hoy lo considero como uno de mis clien-tes, y para que usted sepa que estoy aquí para ayudarlo en cualquier cosa que necesite, desde cualquier necesidad que tenga de productos, a cualquier tema de servicio en el que necesite de mi asistencia. ¿Le parece bien si uno de estos días paso a visitarlo por su empresa y nos conocemos personalmente?”
Esta simple técnica, hecha con constancia, le permitirá aumentar su volu-men de ventas en un porcentaje de ____% (El porcentaje de crecimiento lo pone usted. Para el promedio de los vendedores de mi cliente el crecimien-to fue de 20%, ¿en su caso cuánto será?).
otrAs áreAs dentro de su emPresA
El hecho de conversar con personas de otras áreas de su propia empresa, a me-nudo puede despertar en usted ideas de nuevas aplicaciones, problemas que
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podrían ser resueltos, identificación de productos que usted no tenía presentes, o de otros que son muy utilizados por algunos clientes y que usted ignoraba.
En muchas ocasiones a un cliente le gustará mucho poder conversar con una persona del área técnica o administrativa de su empresa, para compar-tir experiencias, mejores prácticas, y posibles necesidades, sin el temor de que se le quiera vender nada.
Conozco muchos vendedores que invierten tiempo, dedicación y dinero en compañeros de trabajo que pueden conectarlos con nuevos clientes y pros-pectos. Los invitan a desayunar o a almorzar, y en ocasiones les ofrecen un porcentaje, obsequio o gratificación en dinero en el caso de que les pasen datos que luego se conviertan en nuevos clientes, o en oportunidades de hacer más negocios con clientes actuales.
Usted tiene que saber estas cosas, porque existen y funcionan, y en todo caso asegurarse de no estar infringiendo ninguna norma dentro de su em-presa, además de manejarse con confidencialidad y discreción.
En ocasiones no se trata de dádivas o de que haya dinero de por medio, sino simplemente del sincero deseo de ayudarle por parte de un compañe-ro suyo, que sabe que usted es recíproco con él, y que cuenta con usted, porque son amigos.
Conozco a un gerente de ventas que implementó un programa de “lleve a almorzar a un técnico”, alentando a sus vendedores a tener más contacto y amistad con personal de otras áreas. Esto le ha funcionado muy bien. Se comenzaron a producir significativas ventas adicionales, y de nuevos pro-ductos. Y adicionalmente al predecible aumento de ventas, ocurrió otra cosa muy positiva: los técnicos y los vendedores comenzaron a conocerse y a tratarse de una manera más personal, lo que hizo que se redujera la tra-dicional tensión entre VENTAS (la gente que hace las promesas) y PRODUC-CIÓN (quienes deben cumplir lo prometido), y ambos sectores comenzaron a colaborar de manera más activa y espontánea como equipo. Esto ha resul-tado en beneficios para los vendedores, los técnicos, y la empresa.
su gruPo de intercAmbio de dAtos entre colegAs
Encuentre a 5 vendedores que no sean ni compañeros ni competidores su-yos, y que estén en contacto con el mismo tipo de prospectos y clientes que usted, y encuéntrense cada semana para compartir información. En la medida que cada persona se comprometa a aportar información (y no sólo a llevársela), puede ser una experiencia muy provechosa para todos.
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Estas son algunas reglas que pueden ayudarle a que su grupo funcione bien y sea exitoso:
Cinco es el número mínimo de integrantes del grupo, y diez el máximo.•
Elijan un lugar, día, y horario adecuado para reunirse, y manténganlo. •Podría funcionar muy bien si lo hacen bien temprano por la mañana, para no interferir con el trabajo de ventas ni quitarle tiempo a la familia. Por ejemplo, de 7 a 8 es un buen horario. Un encuentro por semana, o uno cada quince días, estará muy bien. Si se van a encontrar a desayu-nar, cada persona pagará lo que consuma.
Comiencen y terminen a horario.•
Mantengan conversaciones productivas, positivas y optimistas, y atén-•ganse al objetivo primordial del grupo: ayudarse en los negocios compar-tiendo información de utilidad para conseguir más prospectos y clientes. Se trata de un grupo profesional. Si algunos miembros desean conversar de asuntos personales, pueden llegar más temprano o irse más tarde.
Cada persona debe comprometerse a traer en cada encuentro datos •de dos contactos calificados. Cada persona participará de todos modos, aún cuando ese día no tenga información para compartir. Sin embargo, si ciertas personas raramente traen información valiosa, serán invitados a abandonar el grupo.
Al hacer uso de los datos conseguidos en el grupo, los miembros nunca •mencionarán el nombre del referidor, a menos que hayan recibido ex-presamente el permiso de hacerlo. Asimismo, en cada encuentro pón-ganse de acuerdo en quién trabajará con cada dato, y luego compartan los resultados en la próxima reunión.
Si alguien falta a dos reuniones seguidas sin una razón valedera y sin •aviso previo, perderá automáticamente su lugar en el grupo, a excep-ción de que todos los demás miembros acepten que esa persona perma-nezca, por una u otra razón.
reuniones sociAles y ProfesionAles
Hay muchas oportunidades informales de conocer potenciales amigos, prospectos, clientes, proveedores, o aliados de negocios, en encuentros sociales y profesionales.
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Presentaciones de libros, inauguraciones, cursos, conferencias, congresos, reuniones de asociaciones empresariales, reuniones escolares con otros pa-dres de compañeros de sus hijos, exposiciones, clubes, gimnasios, salas de espera, viajes en avión, y la lista sigue hasta donde lo lleve su imaginación y sentido de la oportunidad y elegancia.
Su meta en esas reuniones es la de compartir suficiente información con un potencial amigo o cliente (o ambas cosas), como para saber si pudiera ser una buena idea continuar el contacto próximamente.
Hay seis pasos que usted puede seguir para asegurarse de que estas oportuni-dades sean productivas: prepararse, saludar, calificar, relatar, agendar, seguir.
Prepararse: A nadie le gusta un ventajero metido, con aires de tiburón de los negocios que de manera impertinente y desubicada busca contactos profe-sionales. Vístase con un estilo casual de negocios, y mantenga un comporta-miento positivo, abierto, cálido, y entusiasta, pero sin perder la sobriedad. Lleve con usted una buena provisión de tarjetas personales, y algún dispo-sitivo tipo Palm o Blackberry (¡funciona igual de bien una simple libretita de bolsillo!!). Un bolígrafo y una pequeña cantidad de tarjetitas en blanco donde pueda hacer discretamente anotaciones, también sería algo útil.
Saludar: Sea proactivo y preséntese. No sienta temor de acercarse a pe-queños grupos de personas con quienes nunca ha estado antes. Si usted va a reuniones sociales o profesionales, y se queda atado a personas que ya conoce, se estará perdiendo numerosas oportunidades de conocer nuevos amigos, contactos de negocios y potenciales clientes. Si se acerca a un gru-po de personas que ya están conversando entre ellas, simplemente perma-nezca cerca del grupo donde pueda ser visto, sea recíproco con cualquier contacto visual, y manténgase atento para presentarse cuando se produzca alguna pausa en la conversación o un cambio de tema. Pregúnteles a las personas sus nombres, e intente utilizarlos cuando les hable, de manera de ir sintiéndose cómodo llamándolos por sus nombres. Ya hace casi 100 años atrás lo dijo Dale Carnegie, y sigue siendo válido hoy en día: “El nombre de cada persona es como música para sus oídos y debemos desarrollar el há-bito de decir sus nombres durante nuestras conversaciones, tan a menudo como lo consideremos apropiado”.
Una advertencia: mencionar el nombre de una persona una y otra vez va a producir el efecto contrario al deseado: usted va a ser percibido como un pesado adulador. Y esto no sólo es válido en conversaciones, sino también en cartas y correos electrónicos. Si tuviera que darle un consejo al respecto, le diría que no pronuncie el nombre de la persona más de tres veces en una conversación. Una vez es lo mínimo, y tres veces lo máximo, pero la utiliza-
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ción apropiada de los nombres de las personas durante una conversación es un verdadero arte, y usted irá descubriendo su propio estilo personal.
Al presentarse, lo mejor será hacerlo de un modo cordial, cálido y abierto. Lo habitual en nuestra cultura occidental (y no es así en todas las culturas) es dar un apretón de manos firme pero no exagerado, manteniendo un contacto visual amistoso, franco, y no invasivo.
Uno a veces no sabe qué decir en los primeros momentos. Una buena idea puede ser comenzar comentando temas ligeros que sean pertinentes y que no lleven a discusiones. El clima, noticias del día, razones por las que usted se encuentra en la reunión, acontecimientos próximos a ocurrir, o simple-mente un comentario interesante en relación al tema que se estaba conver-sando, pueden ser buenos comienzos.
Llegado el momento, las conversaciones suelen derivar a las ocupaciones o profesiones. Tenga lista una descripción corta, de una o dos frases, de lo que usted hace, a qué empresa representa, y qué es lo que hace más fascinante o interesante a su trabajo. Por ejemplo, yo podría decir: “Soy un entrenador y consultor en ventas y negociación, y me especializo en ayu-dar a vendedores y a empresas a aumentar sus ventas y sus márgenes de ganancias. Normalmente capacito a equipos de vendedores en empresas medianas y grandes en toda América y España, y doy conferencias en con-venciones y congresos internacionales. Cuénteme más sobre usted”.
Esa frase “cuénteme más sobre usted” es un puente muy importante que lleva a la conversación de regreso a la otra persona. A las personas les gusta hablar sobre ellas. Usted será considerado un buen conversador, si escucha con atención y enfoca sus conversaciones en la otra persona y en lo que ella hace o en lo que está interesada.
Calificar: cuando sienta apropiado obtener más información y sondear si el contacto con esa persona puede proporcionarle oportunidades, haga algu-nas preguntas abiertas que pudieran identificar las necesidades y situación actual de la persona; futuras necesidades y oportunidades; y sus criterios o procedimientos para la toma de decisiones. Ojo: que no se transforme en un interrogatorio impertinente. Mantenga un estilo de preguntas ligeras e in-formales, y si parece que hay intereses mutuos, entonces pase a proponer.
Relatar: En este punto usted puede comentar, muy brevemente, una situa-ción similar a la que planteó la persona, para mostrar la manera en que usted brindó servicio y soluciones. Luego, diríjase rápidamente al siguiente paso.
Agendar: Este es el momento en el que usted puede pedirle al otro su tar-jeta o datos para continuar esa conversación en un lugar y momentos más apropiados. Ofrezca una de sus tarjetas. Si las personas no tienen tarjetas,
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no se conforme con que le digan que lo van a llamar. Usted es quien debe mantener la iniciativa. En esa situación, tome una de sus propias tarjetas, ofrezca su bolígrafo y pídale a la persona que escriba sus datos en el re-verso de la tarjeta. Cuando le parezca que hay un interés real, proponga directamente un encuentro, o bien consiga los datos para dar seguimiento a través de un llamado telefónico en el que podrán concertar una reunión. Luego culmine la conversación de manera amable, dé las gracias, y despí-dase cordialmente. No es adecuado monopolizar el tiempo de una persona durante estos eventos. Asimismo, usted querrá explorar más oportunida-des conociendo nuevas personas en esa reunión.
Seguir: Envíe un e-mail personalizado dentro de las 24 horas a cualquier persona que haya sido amable con usted o que le haya ayudado en algo en esa reunión a la que asistió. No deje pasar más tiempo, porque las co-sas se enfrían y ya dejará de ser oportuno este tipo de seguimiento. Usted nunca sabe cuándo le reportará beneficios un agradecimiento hecho en el momento justo, pero tarde o temprano recogerá los frutos si transforma en un hábito el hecho de agradecer a las personas. Es importante que estos agradecimientos sean breves y simples. Por ejemplo:
“Gracias por la oportunidad de conocernos y conversar con usted ayer en (mencione el evento). Me pareció muy interesante (mencione algo especí-fico acerca de esa persona, alguna situación que le haya mencionado, o de algo que le haya dicho de su empresa). Me estaré comunicando con usted en la próxima semana para que podamos conocernos un poco más”.
AsociAciones ProfesionAles
Formar parte de una asociación profesional, es una excelente manera de ha-cerse conocido, ser visto como un experto, y generar contactos. Hay muchos vendedores que sólo se asocian a agrupaciones profesionales que tienen co-mo miembros a las empresas y vendedores que son sus competidores. Por ejemplo, un vendedor de autos que se suma a la asociación de vendedores de autos. Si bien esto es una buena manera de estar en contacto con sus pares, desarrollar nuevas oportunidades laborales y compadecerse mutuamente con sus colegas vendedores, no es la mejor manera de generar nuevos negocios.
Una mejor estrategia es adherirse a grupos con los cuales usted desea hacer negocios y desarrollar relaciones.
El vendedor de autos podría participar de la asociación de vendedores de seguros, el vendedor de seguros de la asociación de empresas inmobiliarias,
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el vendedor de inmuebles de la asociación de empresas constructoras, el vendedor de servicios de limpieza para empresas de la asociación de hote-leros de la ciudad, y los ejemplos pueden ser múltiples.
Algunas asociaciones empresariales tienen membresías especiales para em-presas o profesionales que desean hacer negocios con sus asociados, o par-ticipar sólo de eventos específicos.
Pregunte a sus clientes de qué asociaciones forman parte, y averigüe cuán-do puede participar usted de algún encuentro.
cámArAs de comercio
Le recomiendo fervientemente que se asocie a la cámara de comercio de su ciudad. Es una excelente manera de establecer contactos con otros vende-dores, dueños de empresas, y profesionales. Muchas cámaras de industria y comercio tienen inclusive programas destinados específicamente a ayudar a sus miembros a que encuentren oportunidades de negocios entre ellos. Intercambios de tarjetas, encuentros sociales y educativos “after hours”, y presentaciones de nuevos miembros son buenísimas formas de conocer a otras personas y de expandir la esfera de influencia de un vendedor.
orgAnizAciones cÍvicAs y de servicio sociAl
El Rotary Club, el Club de Leones, y otras asociaciones con objetivos sociales o filantrópicos, son un buen lugar para conocer gente, iniciar relaciones y buscar contactos para futuros clientes y negocios. Una advertencia: mu-chas de estas organizaciones tienen reglas estrictas y códigos de buenas conductas para que un miembro no importune a otro con solicitudes y re-querimientos para obtener ventajas. A diferencia de las asociaciones em-presariales o las cámaras de comercio, existe en estas organizaciones una vocación de servir y ayudar que forman parte la razón de su existencia, y que van más allá de estar buscando hacer negocios. Usted debe tener un sincero deseo de colaborar, aportar valor y servir a las causas en las que el club está involucrado. Considere que a los negocios y beneficios persona-les que usted obtenga como algo positivo adicional, y no como el objetivo principal de su membresía.
Súmese a uno de estos clubes, y conviértase en un miembro visible diciendo “si” cuando pregunten quién quiere ayudar en tal o cual trámite o tarea,
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asistiendo a las reuniones regulares de la organización, y participando en las distintas comisiones o áreas de trabajo.
Hágase un miembro activo de este tipo de organizaciones como un acto de servicio hacia los otros miembros y la comunidad en general. Las posibilida-des de contactos profesionales y nuevos clientes, llegarán naturalmente si usted es una buena persona interesada en el bien de los demás. A medida que las otras personas lo vayan conociendo y viendo lo que usted hace y a quiénes ayuda y de qué modo, tendrán ganas de acercarse, de saber más de usted, y de ayudarlo.
cómo ProsPectAr cuAndo usted es nuevo en lA ciudAd
Si usted es nuevo en una comunidad, o no tiene oportunidad de llevar adelante ninguna de las campañas de las que estuvimos conversando, no se preocupe. Si bien es cierto que tal vez no sea tan fácil tener un comienzo rápido, ya que no hay montones de personas que lo conozcan y confíen en usted, si aplica las siguientes ideas podrá ir poniéndose en movimiento para tener con qué trabajar. No sólo piense en la parte profesional. ¿Qué tipo de cosas le gustan hacer?, ¿tiene pasatiempos?, ¿le gusta el aeromode-lismo?, ¿el baile?, ¿el teatro?, ¿el tenis de mesa?, ¿cocinar?, ¿le agradaría tal vez formar parte de un coro? Por favor, no dedique su tiempo a lamentarse. Usted debe comenzar a generar oportunidades de contactar personas, de hacer amigos y de conocer a los amigos de sus amigos, lo antes posible.
Adicionalmente, aquí comparto con usted algunas estrategias de cómo en-contrar y contactar a clientes potenciales a través de búsquedas en distintas fuentes, y contactos “en frío”.
diArios, Periódicos y revistAs regionAles
No se ponga a leer las malas noticias de la portada. Vaya directo a la sección de economía. Muchos periódicos importantes tienen una sección diaria de economía, y otros sólo hacen coberturas especiales una vez por semana. Dependiendo del tipo de venta que usted haga, tal vez sólo encuentre información de interés una vez por semana, y en otras ocasiones sólo al-gún buen dato en todo un mes. Preste especial atención a las noticias de cambios de personal gerencial que pasa de una empresa a otra, noticias de fusiones y adquisiciones, inversiones en nuevos equipamientos y plantas, traslados, lanzamientos de nuevos productos, etc.
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Además de los diarios de gran circulación, muchas ciudades tienen publica-ciones semanales o mensuales dedicadas a seguir el acontecer empresarial y comercial de la región. Algunos de sus próximos mejores clientes los en-contrará leyendo estas publicaciones.
También tenga en cuenta que en diarios y publicaciones a nivel nacional, encon-trará frecuentemente información relacionada con su ciudad o comunidad.
Hace unos cuantos años, conocí a un vendedor que se ponía a leer el diario con una tijera en la mano. Iba recortando noticias que le parecía podían resultar de interés en relación a algún tipo de industria en particular, o alguna empresa o persona a las que él visitaba. Lo que luego hacía era tomar cada recorte, y lo pegaba prolijamente en una hoja en blanco. En ocasiones era información que él conservaba para tomar alguna acción de contacto inmediata, o para utilizarla más adelante simplemente guardán-dola en una carpeta del cliente o prospecto. Pero en otros casos hacía algo muy interesante: tomaba la hoja con el recorte, le escribía de puño y letra un breve mensaje (podría ser una felicitación, o un simple “sólo para su in-formación”, agregaba una de sus tarjetas personales, ponía todo entro de un sobre, y se lo mandaba por correo a su prospecto o cliente a quien se-guramente le interesaría recibir ese material. Luego hacía un seguimiento pasada aproximadamente una semana (no más), llamando por teléfono a la persona. Cuando le pregunté qué resultado le daba esta estrategia, me comentó que era fascinante la cantidad de respuestas amigables y agra-decidas que recibía por eso, la cantidad de buenos datos con los que las personas le retribuían, y lo fácil que le resultaba conseguir entrevistas cara a cara con los prospectos y clientes.
Sé que probablemente usted está pensando que las personas que aparecen en las noticias son bombardeadas por llamados telefónicos, tarjetas, cartas y correos electrónicos, pero se equivoca.
Muchas de las personas a las que usted podría mandarle recortes de diarios donde aparecen mencionadas ellas o sus empresas, o donde hay noticias que pueden ser interesantes para su sector, ni siquiera han visto esa infor-mación cuando fue publicada, y se sorprenden de que sus socios, clientes u otros vendedores no se lo hubieran mencionado. Le aseguro que en la ma-yoría de los casos, usted será el único que se tome el tiempo de hacerlo.
Por supuesto que esto que le menciono respecto a los diarios impresos, usted puede hacerlo también con las noticias que encontrará en noticias en Internet. Ahí se le facilita bastante la cosa, porque hay herramientas como la búsqueda de noticias de Google, donde sólo será cuestión de copiar y pegar texto, o bien directamente enviar el enlace por correo electrónico. Sin embargo, déjeme decirle que usted llamará más la atención si de vez
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en cuando envía cartas por correo. Hoy en día tiene algo de mágico recibir un sobre, abrirlo, y encontrar algo “físico”, algo escrito a mano. Parece algo casi artesanal, en lo que se nota que el otro ha dedicado tiempo y atención. Haga las dos cosas, alterne la conveniencia de la tecnología, con el envío de recortes (o hasta de una revista entera donde haya una cobertura especial) por correo tradicional.
Volviendo a su lectura del diario, y las publicaciones regionales y nacionales. Aún cuando no encuentre nada digno de ser recortado y enviado, consulte frecuentemente la sección de economía y empresas para estar informado y buscar oportunidades para usted o para algún colega.
PublicAciones esPeciAlizAdAs
Prácticamente cualquier tipo de industria, actividad comercial, profesión, deporte y pasatiempo tiene alguna revista dedicada a ese rubro. De las grasas y aceites, a los médicos, de los abogados, a los ingenieros, de los zapateros, a los bicicleteros, de las construcciones civiles, a los panaderos, de los bancos, de los jugadores de golf, a los apasionados de la informá-tica. Sus clientes y prospectos pueden decirle qué tipo de revistas leen, y también puede buscarlas en Internet. En ellas encontrará gran cantidad de datos de prospectos.
PáginAs AmArillAs
Las secciones comerciales de las guías telefónicas son una fuente formida-ble de listas de prospectos para que haga sus propias “tormentas de ideas” eligiendo a cuáles de ellos llamar.
Usted puede manejarse de dos formas: organizado y metódico, o dedos locos.
orgAnizAdo y metódico
Esto es lo que podría hacer:
En función de lo que usted venda, seleccione un rubro específico de •empresas dentro de las páginas amarillas, a las cuales desee dedicar una campaña especial de prospección, y concéntrese en esa sección.
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Tenga un buen surtido de hojas en blanco (comunes, tamaño A4 o •similares). Vaya anotando los nombres y datos de cada empresa, una en cada hoja.
Determine y escriba cuáles serían las preguntas (no más de 5) que usted •necesitaría responderse para determinar si una de esas empresas es o no un buen prospecto para usted.
Paso seguido, comience a hacer llamados en frío, sin datos de per-•sonas con las que hablar, sólo teniendo el nombre de la empresa, domicilio y número de teléfonos que obtuvo de la guía telefónica. Recuerde: debe tener una empresa por hoja, hacer el llamado, y lo-grar respuestas a sus preguntas.
Póngase un desafío: no levante el culo de la silla y siga haciendo llama-•dos hasta encontrar una cantidad específica de buenos prospectos, con los nombres de las personas con quienes debe tratar, y con una cantidad específica de ellos pasos a seguir (como por ejemplo: pactar un día y hora para una entrevista cara a cara, o llamar tal día a tal hora para conversar con un TDD -tomador de decisiones-, o enviar un correo electrónico, o tomar un pedido). Propóngase que seguirá haciendo llamados hasta en-contrar al menos 5 buenos prospectos, y al menos 2 acciones concretas de seguimiento. ¿Le parece que puede conseguir más?, ¡¡¡adelante!!!
dedos locos
Desde los avisos a página completa, pasando por los pequeños anuncios, y hasta las menciones de sólo una línea de texto, usted puede dejar que sus dedos locos hagan prospección para usted, de la A hasta la Z.
¡¡Hay tantos datos!! ¡¡Ahí sí que tiene variedad!!
A veces me encuentro con vendedores que me dicen que en su empresa no le pasan datos de prospectos a quienes llamar, o que no tienen dinero para adquirir guías empresariales especializadas, y yo les pregunto: ¿no tienes a mano una guía telefónica?
Es sólo cuestión de pensar un poco en dos o tres áreas de posibles prospec-tos, dejar que su intuición se alinee con su experiencia, usar la táctica MEC de Alex Cuellar (¿recuerda?, Mueve El Culo), dejar que sus dedos locos cami-nen por las páginas amarillas, detenerse en la primera empresa, y hacer ESE llamado (siempre tenga a mano sus hojas, una hoja para cada empresa). Luego haga el siguiente llamado, y luego el próximo
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Si, ¡¡haga eso!!, ya sé que no tiene ninguna recomendación, ningún referi-do, ni siquiera el nombre de una persona. Sólo el nombre de la empresa, domicilio, y número de teléfono. Propóngase que seguirá MEC en su silla haciendo estos llamados en frío hasta que identifique por lo menos a tres prospectos válidos a los que darles seguimiento.
Verá que haciendo este tipo de cosas, siento tenaz, teniendo perseveran-cia, enfrentando el miedo al rechazo y haciendo igualmente aquellas cosas que inicialmente le den miedo o disgusto pero que usted sabe que son las correctas, sentirá una satisfacción muy especial cuando comience a ver los frutos. Ese el tipo de motivación y orgullo personal que nadie puede darle, sólo usted es dueño de eso.
¡internet!
¿Hace falta que le hable de esta inagotable fuente de información?
Entre a google.com y ponga entre comillas el nombre de una persona de su ciudad de la que desee encontrar información. Coloque en google “patricio peker”, y vea en cuántos lugares aparezco y toda la informa-ción que puede encontrar acerca de mi. Si es que aún no lo ha hecho, ponga su propio nombre entre comillas y vea si aparece en algún lado en Internet. En muchos casos se podría sorprender de estar en algún sitio que a lo mejor ni siquiera imaginaba (espero que sea en páginas web en donde no se avergüence de estar, ya que otras personas también podrán encontrarlo allí, hay que ser siempre discreto y tratar de ser re-conocido por cosas buenas).
Coloque nombres de empresas que usted conozca, nombres de profesiona-les, busque los sitios web de asociaciones empresariales o colegios profesio-nales, cámaras de comercio, revistas especializadas.
Entre a los sitios web de sus clientes o de empresas que podrían ser buenos prospectos, y podría encontrar fabulosa información que de otro modo le estaría vedada.
Entre a los sitios web de sus competidores, y se sorprenderá al encontrar ¡¡listados de clientes!!
Regístrese gratuitamente para recibir boletines electrónicos con novedades de sitios web sectoriales, y de información especializada.
Regístrese y participe aportando comentarios interesantes a redes sociales como facebook.com, twitter.com, xing.com, viadeo.com, linkedin.com, etc.
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¡¡Pero cuidado!!
Internet es inagotable, y tal vez ahí resida el problema. Es adictivo, de-manda una enorme cantidad de tiempo, y es una fuente de distracciones también inagotables. Usted debe ser muy selectivo con las tareas que hace en Internet. Póngase tiempos límites de uso por día, y concéntrese en cosas productivas. A veces demasiada información es contraproducente y lo lle-vará a una parálisis en lugar de impulsarlo a la acción. Recuerde que es sólo una herramienta. Dependiendo de qué es lo que usted venda, podrá en-contrar datos de prospectos, e información valiosa para acciones comercia-les concretas, pero las verdaderas oportunidades de negocios las va a poder conseguir haciendo una llamada telefónica, haciendo una visita, enviando un mail, a UNA persona por vez. Es obvio que Internet puede ser una fuen-te formidable de datos y contactos, ¡¡pero su meta no es acumular datos y contactos!! Su meta es “poner montones de prospectos en su embudo de ventas, para tener clientes, ventas, y dinero fluyendo de manera abundan-te por SU acueducto”. Claro que si el eje de su negocio es el de hacer ventas online, sus clientes están en Internet, pero veo a centenares de vendedores de todo tipo de productos y servicios perdiendo lastimosamente el tiempo en Internet, cuando sus clientes de verdad podrían estar allí afuera, siendo llamados y visitados por sus competidores.
Que no le pase eso a usted. No se convierta en un esclavo de Internet.
Al respecto de la manera de organizar su tiempo y no permitir que Internet y los e-mails lo pasen por encima, le recomiendo un libro excelente: La se-mana laboral de 4 horas, de Tymothy Ferriss.
tengA su ProPio newsletter
Debido a la dificultad para mantener un contacto frecuente y personaliza-do con un gran número de prospectos y clientes que no sean de alta prio-ridad, muchos vendedores publican mensualmente, o quincenalmente, un boletín para que sus nombres permanezcan frescos en las mentes de esos contactos. Un newsletter debe contener información útil e interesante, mantener un formato standard, siempre proveer información de contac-to, y algún llamado a la acción en caso de incluir alguna novedad, promo-ción, o evento al que se esté invitando. Su newsletter no debe tener como primera intención la de promocionarse a usted mismo o hacer publicidad de sus productos o servicios, sino aportar soluciones e ideas interesantes a los lectores, que ellos perciban como un valor añadido y un beneficio más por estar en contacto con usted.
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seminArios
Brindar seminarios es otra manera efectiva para construir una base de prospectos. Puede brindar charlas, talleres o cursos a profesionales de dis-tintos sectores, cámaras empresariales, o simplemente a amas de casa, vecinos, amigos de amigos, que sean potenciales usuarios de sus produc-tos. Si usted logra posicionarse como un experto en un área en las que la gente esté interesada en profundizar en un encuentro de este tipo, podrá enseñarles cosas de interés para sus profesiones y sus vidas, y a la vez brin-darles la oportunidad de entrar en contacto con usted y con los servicios que usted provee.
Este tipo de seminarios construyen relaciones de negocios de largo plazo, y fortalecen su reputación.
sus ojos y sus oÍdos
Si utiliza su sentido común junto a sus ojos y sus oídos, podrá descu-brir prospectos todo el tiempo. Mientras conduzca por su ciudad, tome distintos caminos ocasionalmente. Puede encontrar de pronto un incre-mento de la actividad comercial en una zona, el establecimiento de una empresa que se está instalando, la construcción de un edificio de ofici-nas, y otros tipos de movimientos. ¿Podría ser alguna de estas señales un área a explorar?
Tome nota de los nombres de empresas y números de teléfonos que lea (por ejemplo) en carteles, y en las publicidades laterales de los camiones. Cuando tenga tiempos muertos entre una visita y otra, haga algunas llama-das para ir peinando los datos que va obteniendo.
Cuando lee el diario, escucha la radio, o ve televisión, ¿presta atención a las publicidades de empresas de su zona?, ¿quiénes están llegando a la ciudad?, ¿quiénes se están yendo?, ¿quienes hacen alguna inauguración?, ¿quiénes presentan nuevos productos?
Hay muchas personas que usted conoce ya sea simplemente por los me-dios, o personalmente. ¿Quién ha recibido algún premio o reconocimien-to?, ¿quién se está casando, quién ha tenido niños?, ¿quién está abriendo un nuevo negocio?, ¿quién se está asociando con otra persona?, ¿quién se está jubilando?, ¿quién va a participar en la exposición que hay en este mo-mento en la ciudad? Dependiendo de cuál sea su negocio, algunas de estas novedades podrían acercarle a muy buenos prospectos.
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Una vez que usted tome la decisión conciente de observar el mundo que lo rodea con la prospección en mente, se maravillará de cuántas oportunida-des encontrará de nuevos clientes potenciales.
ProsPectAr Poniendo el cuerPo
Entre en los comercios de la zona. Entre en la tienda de venta de repues-tos, en la peluquería, en la inmobiliaria, en el bar, la librería, la sucursal del banco, la estación de servicio, el supermercado. Esos mismos comercios o sus propietarios o empleados podrían ser tal vez posibles compradores de sus productos pero, si no lo fueran, podrían ser proveedores de referidos o de datos de interés. Haga preguntas sobre negocios y personas que coinci-dan con su criterio de clientes deseados, y tendrá allí una veta espectacular para rastrear potenciales prospectos. Sea tan específico como sea posible, y pregunte: “A quién conoce que trabaje en…”, en vez de “Conoce a alguien que trabaje en…”.
estAbleciendo PrioridAdes A sus ProsPectos
A medida que vaya construyendo su lista de prospectos, es clave que los ca-lifique por su potencial e importancia relativa. Esto es más un arte que una ciencia, y es muy probable que luego de visitar a uno de esos prospectos cambie la calificación que le había puesto inicialmente.
La manera más fácil de clasificar la prioridad de los prospectos es aplicar el simple método de A, B, C.
Los prospectos “A” son los mejores en términos de volumen de negocios, oportunidad, e importancia estratégica. Dedique el 50% de su tiempo a pros-pectar a los “A”, que debieran ser el top 20% del total de sus prospectos.
Dedique el 30% de su tiempo a prospectar a los “B”, que debieran ser aproximadamente el siguiente 30% en importancia de sus prospectos, y aplique el 20% de su tiempo al 50% restante de los prospectos que le que-den, es decir a los “C”.
Sólo a modo de ejemplo, para qué usted vea cómo esto incidiría en la ma-nera en que distribuye su tiempo de llamadas y visitas, esta clasificación podría resultar en contactar a sus prospectos y clientes “A” una o más ve-ces por mes, a los “B” 4 a 6 veces en el año, y a los “C” de 1 a 3 veces en el año (OJO: no es una indicación. Es sólo una frecuencia estimada de vistas
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o llamadas posibles, para que aprecie la proporción de dedicación a cada tipo de prospecto/cliente. Sólo usted puede determinar la frecuencia más adecuada a su negocio y a sus clientes).
siemPre llAme Primero Al mejor ProsPecto
Si establece las prioridades y se concentra en el tipo más adecuado de per-sonas, empresas, e industrias, podrá tener mucho éxito en las ventas.
Su próxima llamada deberá ser siempre a su siguiente mejor prospecto. Nun-ca habrá una buena razón para reservarse a un buen prospecto para des-pués. Me la paso escuchando a vendedores diciendo “uno de estos días voy a llamar a…”. Lo que en realidad ocurre es que “uno de estos días” está siem-pre en el futuro, y cuando un vendedor remolón se decide a llamar por fin a ese prospecto, hubo ya otro vendedor más despierto que reconoció la opor-tunidad e hizo antes el llamado que desarrolló la relación con ese cliente.
orgAnizAndo su Archivo de ProsPectos
Una vez que usted se ha comprometido a trabajar para contar con “dema-siados prospectos”, y ha empezado a hacer sus primeros contactos, pronto se encontrará saturado de información. Se sentirá perdido hasta tanto pue-da depurar y organizar todos esos listados, papeles sueltos, notitas, tarje-tas, periódicos, sitios web, etc. etc., que le quita cabeza y energía al punto de no saber ya dónde encontrar la información justa y necesaria para hacer el próximo llamado. a mí mismo me ha pasado en el comienzo de mi carrera en ventas (y sigo luchando ocasionalmente con lo mismo) de perderme al-guna oportunidad simplemente por estar tan perdido en mi propio desor-den de papeles que no he podido hacer el seguimiento oportuno de algún prospecto en el momento adecuado.
A pesar de mi tendencia al desorden de papeles, me han resultado de gran ayuda algunas reglas básicas.
En primer lugar, asegúrese de tener guardada la información acerca de “CUANDO”, y “QUE”, en dos sistemas diferentes.
La información de “CUANDO”, es el transcurrir cronológico del seguimiento que usted determina una vez que ya ha hablado con el prospecto y que decide cuáles serán los pasos de acción adecuados a seguir. Una agenda o planificador diario será su archivo de los CUANDO. Ahí estarán apuntadas
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las fechas apropiadas para hacer sus seguimientos cada día, semana y mes. La única información requerida es el nombre del prospecto.
Yo en este momento estoy utilizando el calendario online que ofrece goo-gle en www.google.com/calendar. Me resulta muy práctico por sus múlti-ples formas de visualización (puedo ver mis compromisos por día, semana o mes), por que puedo acceder por Internet en cualquier ciudad en la que me encuentre, porque puedo hacer modificaciones de fechas y horas (tan fácil como arrastrar y soltar), porque puedo configurar alertas que me llegan por correo electrónico recordándome los compromisos que tengo al día siguien-te, porque puedo imprimirme los compromisos de la semana o del día, por-que es gratuito, y otras ventajas que me resultan prácticas y fáciles de usar.
Pero no es necesario ser tan tecnológico. ¡¡Una agenda tradicional le fun-cionará igual de bien!!
Veamos un ejemplo de su CUANDO: si durante su conversación telefónica del día 6 de julio con la empresa XYZ le sugieren que vuelva a llamarlos el día 15 de julio para coordinar una primera reunión personal, buscará en su agenda el día 15 de julio, seleccionará un horario, y escribirá ahí XYZ. Nin-guna otra información es necesaria. Créame.
Su archivo de “QUE”, incluirá toda la información detallada que usted ne-cesita saber acerca de cada prospecto y cliente. ¿Recuerda a las hojas A4 donde anotaba los datos de las empresas que encontraba en las páginas amarillas? Bueno, usted puede simplemente utilizar hojas de ese tipo don-de hará sus anotaciones, y podrá crear una carpeta de cada prospecto o cliente en actividad. Otra manera es tener menos papeles, y mantener la información en una base de datos en su computadora.
Haga una lista de la información apropiada que necesita conocer de cada prospecto o cliente, y luego arme su propio formato. El nombre de la empre-sa, teléfonos, calle y número, ciudad, código postal, página web, personas de contacto (tanto los TDD como sus asistentes, secretarias, recepcionistas, encargados de distintas áreas), números de teléfonos móviles y direcciones de correo electrónico de sus contactos. Rubro al que se dedica la empresa, razón social legal, clave de identificación tributaria, requerimientos, necesi-dades, y otros campos para distinto tipo de informaciones clave pueden ser incluidos en el formulario que usted arme, junto a mucho espacio para sus comentarios y pasos de seguimiento a realizar.
Es sumamente importante que usted mantenga completamente separados estos dos sistemas de información. Si usted guarda los datos de CUANDO en su archivo de QUE, deberá “quedarse a vivir” cada día revolviendo las carpetas de sus clientes, tratando de adivinar a quién debería llamar. Esto
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no es un problema si usted tiene una pequeña cantidad de personas a las que hacerles seguimiento, pero una vez que usted comience a acumular cientos de prospectos, invariablemente perderá el rastro de la gente y des-perdiciará oportunidades de negocios.
Manteniendo separadas su agenda diaria de su archivo de clientes, estará en condiciones de controlar la información, y sabrá a quién llamará qué día, y tendrá al alcance de su mano toda la información que necesite para poder sacar el máximo jugo a cada contacto que haga.
Cualquiera sea el sistema que utilice para sus QUE, cada prospecto y cliente deberá estar archivado alfabéticamente.
Algunos vendedores subdividen su archivo por localización geográfica. Es-to hace más sencillo acceder a las carpetas apropiadas cuando tienen que planificar un viaje a una zona determinada, para poder hacer rápidamente varias llamadas para coordinar visitas.
En el caso de utilizar un sistema informático de bases de datos para sus prospectos y clientes, este tipo de clasificación y agrupamiento por distintos criterios de búsqueda se facilita enormemente, ya que es el mismo sistema quien hace esa selección de clientes para usted. Pero como le digo siempre: no se abrume con lo tecnológico, el viejo y tradicional sistema de carpetas colgantes no será el más sofisticado, pero sirve perfectamente. Recuerde de no enamorarse de las herramientas, sino de las ventas.
cómo mAnejAr sus listAs
Muchas de sus listas de prospectos serán fotocopias de páginas de distin-tos directorios y guías. Una vez que comience a hacer llamadas, necesitará tener algún sistema para manejar la información que vaya recopilando, in-cluyendo a quién llamó, a quién le irá armando una ficha para pasarlo a su archivo QUE, y -en suma- definir si la lista es realmente buena.
Una manera de hacerlo es categorizar a las personas y empresas en la lista, de este modo:
1) Prospectos válidos (tibios o calientes)
2) No interesados (fríos o muertos)
3) No contactados (valor desconocido)
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Lo que yo hice en algún momento fue simplemente usar una regla, para no perder el renglón por el que iba en la lista a la que estaba haciendo lla-madas. Tenía conmigo un resaltador fosforescente, un marcador negro, un bolígrafo, y varias hojas a mano. Cuando hacía una llamada, clasificaba al contacto de estas maneras:
1) Usaba mi bolígrafo para completar la hoja, y resaltaba el nombre en la lista.
2) Tachaba el nombre en la lista con mi marcador negro cuando me daba cuenta de que no había potencial o interés, ó
3) Dejaba el nombre sin marcar en la lista porque no había encontrado a la-persona, o bien porque no había podido averiguar lo suficiente para poder tomar una determinación.
Me gustaba este sistema por dos razones. Primero porque tenía así bajo control un método para pasar los datos de calidad a un siguiente paso de prospección y seguimiento. Segundo, porque con un simple golpe de vista yo me iba dando cuenta si la lista era buena o no, sólo con ver la cantidad de datos resaltados, renglones tachados en negro, y personas pendientes de contacto.
Usted tiene ahora un plan para generar su propia lista de prospectos. Sabe dónde buscarlos, cómo encontrarlos y organizarlos, sabe lo que tiene que hacer y sabe por qué es importante que lo haga. ¡¡Adelante!!
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PlAn de Acción PArA el Primer huevo de oro:
Acción 1
Póngase las pilas y comience una campaña de prospección de tres a ocho estrategias simultáneas.
Mis campañas de prospección en las que comenzaré a trabajar ya mismo son:
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Acción 2
Haga un plan para cada campaña de prospección.
Planificador de prospección
El tipo de prospectos potenciales (empresas, personas, profesiones, indus-trias) que tengo como objetivo para la campaña____, son:
Para generar un listado de prospectos potenciales para esta campaña, voy a usar las siguientes fuentes y recursos:
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Acción 3
Desarrolle su propio sistema A-Z de archivo y seguimiento de prospectos y clientes: QUE y CUANDO
Planificador del tiempo destinado a prospección y seguimiento
Mi agenda de actividades para la semana del___________
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
7 hs.
8 hs.
9 hs.
10 hs.
11 hs.
12 hs.
13 hs.
14 hs.
15 hs.
16 hs.
17 hs.
18 hs.
19 hs.
20 hs.
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huevo 2: cómo llegAr Al tomAdor de decisiones (tdd)
Como hemos visto en el capítulo anterior, el primer huevo de oro para tener una brillante carrera como vendedor es construir una base de pros-pectos que le permita encontrar a los mejores prospectos a los que pueda acceder. Una vez que ya ha hecho eso, y que ya tiene una lista de buenos clientes potenciales, es momento de comenzar a contactar a esas personas y empresas para obtener información adicional.
El segundo huevo de oro de la venta es cuando usted realmente comienza su trabajo de detective, buscando pistas e indicios que le ayuden a deter-minar qué hará con cada prospecto, para hacer que sus esfuerzos de pros-pección sean productivos y rindan frutos.
Usted necesita saber de qué manera se toman las decisiones en esa empre-sa, cuáles son las personas involucradas en la toma de esas decisiones, y si es apropiado que usted las llame directamente.
Esencialmente, lo que hará en este paso es calificar en profundidad a los prospectos que ha identificado, para determinar si tienen el potencial de pasar de ser sólo “datos” a clientes reales.
A esta altura, ya asumimos que usted estará manejándose con el concepto de que es excelente contar con “demasiados prospectos”, por lo que no se pon-drá triste cuando deba ir desechando prospectos a medida que va haciendo los contactos iniciales. Porque eso es lo que ocurrirá: descartará a muchos prospectos en esta etapa de clasificación. Es como un filtro para que luego no pierda el tiempo persiguiendo prospectos con nulo o escaso potencial.
Encontrar al Tomador De Decisiones (en adelante le llamaremos TDD), y es-tablecer cuáles son sus criterios para hacer compras y elegir a un proveedor, es muy importante.
Esto le ahorrará dinero, como así también futuras molestias y desilusiones en el transcurso del proceso de ventas. Si hace este trabajo detectivesco, en el mismo comienzo de su acercamiento al potencial cliente, evitará malgas-tar su tiempo con la persona incorrecta, y reducirá la cantidad de llamadas y visitas ineficientes.
Por ejemplo, ¿nunca le ha pasado dedicarle mucho tiempo a un “buen” prospecto, sólo para darse cuenta de que le había estado hablando a la
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persona inadecuada? De pronto descubre que quien toma las decisiones de compra en la empresa es el gerente de mantenimiento, y usted se ha pa-sado semanas haciendo análisis de necesidades, presentaciones de ventas y propuestas en el departamento de producción. O tal vez ha estado lla-mando tantas veces a esa sucursal de una gran empresa, para darse cuenta (demasiado tarde) de que las decisiones se toman en la casa matriz, que está fuera de su territorio.
El asunto, es que debemos sondear información del prospecto, antes de hacer nuestro acercamiento inicial. Por eso el trabajo de averiguación que hacemos en este paso es crucial. Debemos descubrir quién toma la decisión, y en quién invertiremos nuestro tiempo.
lAs tres cuAlidAdes de un tomAdor de decisiones bien dotAdo
Las tres áreas de información que debemos indagar concernientes a nues-tro prospecto son: Necesidad, Autoridad, y Dinero.
¿estA emPresA necesitA nuestros Productos y servicios?
Lo primero que debemos buscar es la necesidad que el prospecto pudiera tener de nuestros productos. ¿Utilizan el tipo de productos que vendemos en suficiente cantidad como para nos convenga a ambos desarrollar una relación comercial? Si no los utilizan todavía ¿Hay buenas probabilidades de comiencen a utilizarlos en un plazo de tiempo prudencial que yo esté dispuesto a invertir en ellos?
Imagínese que usted sea un ex alcohólico que se ha recuperado y que des-de hace años es abstemio y activo militante en contra de las bebidas alco-hólicas, y que yo lo llamo por teléfono para hablarle de mi exquisita línea de vinos premium. Podría hablarle de nuestros viñedos, de la manera en que los vinos son producidos artesanalmente, la manera en que son añeja-dos en nuestra bodega, las series limitadas de cepas exclusivas, describirle en detalle su maravilloso sabor, que podemos llevarle su pedido hasta su casa sin costo de envío, y ese tipo de cosas, hasta que en el algún momento usted estalle y me grite “¡¡¡Yo no tomo vino, idiota!!!”, y corte el teléfono.
Si no le hacemos a nuestro prospecto preguntas preliminares y algu-nos comentarios introductorios, podemos recibir ese tipo de rechazos abruptos a nuestros acercamientos.
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Es importante recordar que este tema de la necesidad, es un camino de doble vía. Tal como aprendimos en el primer huevo, lo que suponemos y es-peramos de nuestro universo de clientes estará basado en los resultados de nuestras propias y originales campañas de prospección. Por lo tanto, noso-tros tenemos una “idea” de lo que están buscando. En algunas ocasiones, nos damos cuenta de que las necesidades inmediatas de un cliente poten-cial no son suficientes como para justificar nuestros esfuerzos. Situaciones como poco movimiento de negocios, bajo potencial de compras recurren-tes, pequeños márgenes de ganancia, o grandes demandas de servicio, nos enfrentan a algunas preguntas que tenemos que respondernos:
¿Estamos muy ocupados? (¿tal vez muy ocupados como para perseguir •a esta empresa?)
¿Qué probabilidad hay de que la relación con este potencial cliente nos •ayude a alcanzar nuestras metas? (¿cuál es nuestra visión a mediano y largo plazo?).
¿Qué posibilidades de referidos, negocios potenciales, y apalancamientos •pudiéramos conseguir como ventajas colaterales, en el caso de continuar la relación con este cliente en especial, aunque sea marginal? (¿futuras áreas de oportunidad y beneficios aún no descubiertos para nosotros?).
Necesitamos determinar si nosotros realmente necesitamos a este prospecto.
En algunas ocasiones deberemos simplemente eliminar a prospectos de nuestra base de datos, porque no están calificados para hacer negocios con nosotros.
¿quién tiene lA AutoridAd PArA tomAr lA decisión de comPrA?
La segunda área que investigaremos, es qué persona (o combinación de personas) tienen la autoridad para resolver nuestros ofrecimientos. El pro-ceso de decisión puede ser a veces ser muy simple, y en ocasiones ser muy complejo. El punto clave es encontrar a la persona con la autoridad para responder “SI” a la pregunta culminante del proceso de ventas, cualquiera sea la manera en que usted la formule ¿Podemos hacer negocios?, ¿Se lo mando la semana próxima?, ¿Le parece que completemos ahora la orden?
Las empresas tienen distintas maneras de manejar la responsabilidad de las decisiones de compra. Una vez que comprendemos cómo es el proce-
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dimiento de ese prospecto en particular, podemos adecuarnos al mismo de manera apropiada.
Si usted quiere vender insumos industriales a una gran empresa, sería muy raro que el presidente de la compañía esté involucrado en la deci-sión, por lo que llamar y preguntar por el presidente sería inapropiado. Sin embargo, en una pequeña empresa usted querrá contactar al presi-dente o al dueño.
La experiencia será su mejor maestro.
IDEA DEL VENDEDOR DE LOS HUEVOS DE ORO
Establezca previamente quién supone usted que es el TDD, y comience su acercamiento con el supervisor de esa
persona. Lo que ocurrirá entonces es que, o bien estará usted ya hablando con la persona adecuada, o será redirigido a la perso-na correcta. Es mucho más fácil llamar a alguien pudiendo decir: “Estuve conversando con el Sr. Domínguez (su jefe), y me pidió que me comunicara con usted”, que tener que ir escalando entre distintas personas de niveles más altos de influencia en la toma de decisiones, o peor aún que una persona que no ejerce in-fluencia sea su portavoz intermediario dentro de la empresa.
En mi experiencia, y basándome en el estilo de venta que yo disfruto, la mayor parte de mi tiempo la dedico a llamar y establecer contacto con los dueños o gerentes generales de las empresas.
Una vez llamé a una empresa que fabricaba y vendía agroquímicos en todo el país, y pedí hablar con el gerente general. Me presenté y utilicé mi siste-ma para conseguir entrevistas (del que le hablaré más adelante). Cuando llegó el día de nuestro encuentro en su oficina, después de conversar por media hora, el gerente general me dijo que le parecía interesante mi expe-riencia para ayudar a su equipo comercial a vender más y negociar mejor, y que por favor siguiera conversando del tema con el gerente de ventas. Yo le contesté: “Excelente Sr. Barrios, entonces voy a ver ahora si puedo reunirme con el Sr. Rocco para conversar de qué manera mis ideas pueden aportar valor a su empresa. Antes, permítame hacerle una pregunta: si al Sr. Rocco le parecen convenientes mis propuestas de entrenamiento y nos pusiéramos de acuerdo en todo, ¿él tiene un presupuesto asignado, o pue-de disponer de fondos de la empresa para esto, y decir que si?
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El gerente general me contestó que el Sr. Rocco no tenía esa autoridad, y que en caso de que el gerente de ventas quisiera contratarme, tendría que ir a consultarle a él para tomar la decisión por la empresa. Yo le respondí: “Bueno, justamente por eso Sr. Barrios yo sugeriría que nos reunamos los tres juntos, y así consideramos las mejores alternativas. ¿A usted qué le parece?”.
Después de una larga pausa, que a mí me pareció una eternidad, el gerente general me dijo que le parecía razonable, y ahí mismo llamó por el interno al Sr. Rocco para que se junte con nosotros en su despacho.
La empresa se convirtió en mi cliente en esa primera reunión.
¿Por qué ocurrió esto?, ¿por qué funcionó, y por qué es importante que los vendedores manejen esta habilidad?
Hay dos razones principales. En primer lugar, hoy en día las personas es-tán más ocupadas que nunca. Aumento de la competencia, reducción del personal en las empresas, hiper abundancia de información, y múltiples asuntos que debemos afrontar (familia, ejercicio físico, estudios, amistades, etc.) convierten al tiempo en nuestro recurso más escaso y más valioso. ¿Por qué perder nuestro precioso tiempo reuniéndonos con personas que sólo pueden decirnos “No”, o “Tal vez”.?
En segundo lugar, ¿quién podría ser la mejor persona para representar a su empresa, para presentar los beneficios de sus productos, sus servicios, sus soluciones, y compartir los casos de éxito de clientes satisfechos?
¿Quién será mejor para descubrir las necesidades de ese cliente potencial?, ¿Será usted, o será ese intermediario que deberá indagar y compartir infor-mación con el verdadero TDD sin que usted esté presente?
Ese es usted.
¿Y quién será dentro de esa empresa el que mejor conozca la misión y me-tas de la compañía, y las mejores maneras de alcanzarlas?
Ese es el TDD.
El TDD es la persona frente a la cual usted quiera estar.
Con gerentes de ventas de empresas de los más diversos rubros (productos y servicios) con los que me ha tocado trabajar como entrenador, hemos hecho un seguimiento de los resultados promedio de las llamadas de los vendedores, comparando a aquellos cuyas llamadas iniciales eran a un TDD con aquellos cuyas llamadas eran hechas a personas que sólo podían decir que NO, o TAL VEZ (personas a quienes podemos denominar Influenciado-res De Decisión. Luego veremos más sobre los IDD).
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Lo que encontramos es que si la llamada era hecha a un Influenciador De Decisión, y el IDD nos incluía dentro de tres potenciales proveedores entre los que consideraría propuestas, teníamos probabilidades de 1 en 3 de ser elegidos. Si éramos incluidos en un grupo de 6 potenciales proveedores, teníamos las previsibles probabilidades de 1 en 6 de conseguir hacer ne-gocios. El tema era que cuando no hablábamos con el TDD, no teníamos dentro del cliente a nuestro mejor embajador, y entonces nuestras chances simplemente --con suerte- se compartían con los demás competidores que estaban siendo filtrados por un IDD.
Contrariamente, cuando el vendedor llamaba inicialmente consultando por el TDD, y no aceptaba reunirse con otra persona que no fuera el TDD, nues-tra probabilidad de éxito en ser elegidos entre otros tres a seis competido-res era normalmente de alrededor del 50%
Ya he visto a demasiados vendedores perder su autoestima y malograr sus carreras al dejar que otras personas tomen control de su destino. Tal vez yo esté sosteniendo un punto de vista un poco extremo con esto, pero es que desde hace muchos años que en mi carrera de ventas decidí que yo busca-ría siempre hablar con el TDD, y he tenido muchos más éxitos que fracasos siguiendo este enfoque.
IDEA DEL VENDEDOR DE LOS HUEVOS DE ORO
Teddy y Fiddo: para acordarse más fácilmente de estos personajes tan importantes, puede usted internamen-
te identificar como TeDDy al Tomador De Decisiones, y FiDDo al Influenciador De Decisiones. ¿Con quién preferirá reunirse, con Fiddo o con Teddy? (Más le vale responder Teddy si no quiere que lo golpée)
¿quién controlA el dinero?
El tercer atributo de un buen Teddy es que controle el dinero, y que esté dispuesto a invertir la suma necesaria.
Tal vez el prospecto con el que estamos tratando de hacer negocios es una empresa con un inmenso potencial, y tal vez nosotros tengamos los mejo-res productos y el mejor servicio que encajan a la perfección con sus nece-sidades, pero si el prospecto no puede -o no quiere- tomar un compromiso
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financiero, o no dispone del presupuesto necesario para comprar nuestros productos, entonces estamos perdiendo el tiempo.
En pequeñas empresas que son manejadas por emprendedores a quienes les gusta tomar decisiones, probablemente no debamos hurgar demasia-do para saber quién controla el dinero. En otro tipo de organizaciones, es posible que debamos desarrollar contactos adicionales para descubrir qué combinación de personas y circunstancias deben alinearse para que, al lle-gar el momento de hacer nuestra propuesta, obtengamos un SI.
Entonces recuerde: las tres cualidades de un Teddy bien dotado son Nece-sidad, Autoridad, y Dinero.
¿qué cArgos ocuPAn los teddy?
En empresas chicas usualmente encontrará a una persona con el título de due-ño, socio gerente, o director, que toma la mayor parte de las decisiones que pudieran afectar la imagen de la empresa, como así también su presupuesto.
Cuando llame a empresas chicas, siempre pida hablar con esta persona por su cargo.
La mayoría de las empresas grandes, organizan las responsabilidades en distintos departamentos. Algo que va a facilitarle las posibilidades de en-contrar a la persona con autoridad en la organización, es saber a qué de-partamento llamar. Algunos buenos lugares para comenzar podrían ser la gerencia de compras, recursos humanos, departamento de marketing, ge-rencia de mantenimiento, etc.
Para productos de bajo costo, y para compras de hasta una suma determi-nada de dinero, algunas empresas delegan la autoridad de compra a un nivel inferior de Teddy. Usted deberá utilizar las habilidades de calificación de prospectos que estuvimos compartiendo en páginas anteriores, para de-terminar en estos casos cual es el nivel adecuado de Teddy a contactar.
Como orientación general, basándose en la información con la que cuenta y en su buen juicio y prudencia, siempre busque contactar al Teddy de ma-yor nivel que considere apropiado.
Busque estos cargos:
Pequeñas empresas:
Propietario•
Director•
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Socio•
Gerente•
Encargado•
Supervisor•
Jefe•
En empresas más grandes (además de los cargos anteriores)
CEO•
Gerente general•
Gerente de compras, administración, RRHH, mantenimiento… •
Encargados de distintos departamentos•
influenciAdores de decisiones (idd)
Fiddo, en nuestro idioma interno.
Los Fiddos son personas que habitualmente forman parte del proceso de toma de decisión, pero que sólo tienen un rol como filtros, evaluadores preliminares, y consejeros. La mayoría de las veces estas personas pueden decir NO, o TAL VEZ, pero invariablemente deberán hablar con alguien más dentro de la empresa para poder decir SI.
Es importante tratar a estas personas con respeto y reconocimiento de su rol, pero al mismo tiempo haciéndoles saber que usted desea también for-mar parte del proceso de decisión. Esta habilidad para manejarse con ele-gancia, cortesía y profesionalismo, es más un arte que una ciencia
Una manera de establecer si una persona es un Fiddo o un Teddy, es pre-guntar algo como: ¿Además de usted, qué otra persona participa en la de-cisión de este tipo de compras? Eso le otorga a la persona reconocimiento como parte del proceso.
En la mayoría de las empresas, este tipo de personas serán habitualmente Fiddos:
Asistentes
Secretarias
Recepcionistas
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Supervisores
Empleados sin descripción de cargo
cómo trAbAjAr con fiddos
Los mejores profesionales de la venta saben que las secretarias (como así también los administrativos, recepcionistas, y asistentes en general), son los aliados del vendedor. Desafortunadamente, muchos vendedores desco-nocen o pasan por alto este hecho. En lugar de eso, piensan en toda clase de artimañas para pasar por sobre esta persona, asumiendo que su única función es la de impedirle entrar en contacto con el Teddy.
Le aseguro que tener una buena relación con las secretarias, recordan-do y utilizando sus nombres, tratándolas con respeto y sin altanería, siendo cordial, profesional, pertinente, respetando su tiempo y su tra-bajo, será de gran ayuda para tener el acceso que desea a las personas indicadas.
Recientemente, me decidí a llamar a una gran empresa de productos alimenticios, que es una de las más reconocidas a nivel regional donde yo vivo. Había leído un artículo en un periódico local, acerca de algunos asuntos relacionados con la empresa, y problemas que enfrentaba. En el artículo se mencionaba el nombre del CEO, pero a pesar de eso, pensé que en lugar de llamar directamente a la empresa y preguntar por él, podría ser mejor idea que pregunte por su secretaria para saber un poco más de la empresa. Me presenté, y le dije que como me imaginaba que probablemente ella recibiría muchísimas llamadas, yo sería breve e iría directamente al punto. Fui muy respetuoso en mi manera de comuni-carme, y ella confió en mí. En cinco minutos de conversación, esta mujer me dijo exactamente a quién tenía que conocer dentro de la empresa, quién reportaba a quién, y cómo funcionaban las distintas jerarquías de la empresa en lo relacionado a las necesidades de entrenamiento y consultoría.
De los cuatro nombres que ella me dio, yo no estaba muy seguro de por quién comenzar, así que le pregunté qué es lo que ella haría si estuviera en mi lugar. Después de una pausa, me sugirió que llamara al gerente de re-cursos humanos. Me dijo que a pesar de que esta persona no era realmente quien tomaría la decisión (tenía un nivel demasiado alto), él me derivaría con el sub gerente de recursos humanos, quien tenía a su cargo este tipo de decisiones y que era quien contrataba a los capacitadores externos. Eso
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fue exactamente lo que pasó. La reunión fue agendada para la siguiente semana, y pocos días después me confirmaron un contrato para un pro-grama de entrenamiento en ventas para 200 de sus vendedores directos y vendedores de sus distribuidores.
Por supuesto que durante la conversación le agradecí a ella por su ayuda, y le mandé un e-mail de agradecimiento inmediatamente después de la llamada. Volví a darle seguimiento con otro llamado telefónico una vez que había tenido la reunión con el sub gerente, para que ella supiera la gran ayuda que me había brindado. Y ella me agradeció a mí por haberme interesado en su empresa.
¡¡Estas cosas me emocionan!! se lo digo en serio, no hay ironía en esto. Cuando uno hace lo correcto, y las cosas funcionan así, y todos los involu-crados quedan contentos de estar haciendo negocios juntos, de estar tra-bajando en equipo.
Yo me siento feliz cuando no sólo están satisfechos los dueños de una em-presa, la dirección, los gerentes, quien tomó la decisión de contratarme y me tuvo confianza, los vendedores con los que trabajé, las secretarias, los porteros, los que sirven café, los que limpian. Es más, yo soy muy exigen-te para sentirme satisfecho con mi propio trabajo, yo necesito saber que además de ayudar a esa empresa a tener ÉXITO, todas las personas que han tratado conmigo me respetan, que quieren volver a trabajar conmigo apenas se presente otra ocasión, y que se ha generado una corriente de simpatía y AFECTO.
Bueno, pero eso es algo íntimo mío, que me pasa a mí, y no tiene por qué pasarle a usted. En lo que usted debe preocuparse es en respetar y tratar con cortesía a todos los involucrados, y concentrarse en ayudar a Teddy y a Fiddo a que queden como reyes dentro de la empresa por haberse decidido a contratarlo.
Regresemos al tema… (aunque nunca nos vamos del todo, tal como usted ya habrá notado):
Una vez que usted ya ha establecido a quién llamará, y en qué nivel de la organización hará su acercamiento inicial, logre una buena sintonía con secretarias, recepcionistas y empleados. Preséntese, consiga nombres, pida que lo ayuden a ponerse en contacto con la persona adecuada, y sea agra-decido. Recuerde dar las gracias durante la misma llamada, envíe una nota o un e-mail con un breve agradecimiento, y cuando lo considere apropia-do, tenga algún gesto de gentileza con esas personas que le brindan tanta ayuda llevándoles unos kilos de rico helado artesanal, o pastelería para que compartan entre todos con el café.
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tengA en mente: cAlidAd, cAntidAd, y PerseverAnciA
Hay otra manera de buscar e identificar a las personas y empresas que ten-drán el privilegio de formar parte de su universo de prospectos. Esta es una forma más estratégica, y si lo quiere hasta más filosófica, de calificar a los prospectos, que el enfoque más táctico de Necesidad, Autoridad y Dinero.
¿Ha notado que he usado la palabra “privilegio”? Esto puede sonar un po-co raro en un mundo que tiene tantos prejuicios negativos respecto a los vendedores. Mucha gente nos considera mentirosos, pesados, charlatanes, y mejor me detengo ahí.
Es que si nos dejamos llevar, fácilmente podemos deprimirnos por la profe-sión que tenemos, cuando en realidad tenemos que estar bien orgullosos por nuestro trabajo. Somos una parte invalorable de la economía de nues-tros países. No se venderían ni comprarían productos ni servicios si es que un vendedor no hubiera hecho una llamada, golpeado una puerta, y des-cubierto una necesidad. Así que no se sienta menos que nadie. Su actitud debe ser la que corresponde a alguien valioso e importante.
Cada persona, empresa, o ramo de la industria, que usted determine que formará parte de su universo de prospectos, es privilegiada por tener la oportunidad potencial de desarrollar con usted una relación comercial. Imagine lo efectivo que usted será, y la confianza que va a irradiar en los otros, si su comportamiento refleja ese estado de ánimo interior!!
Calidad: significa que esa persona o compañía con la que estamos iniciando un contacto, tiene los principios, la ética, y los valores empresariales que no-sotros creemos que son importantes. Usted puede percibir indicios de esto por la manera en que lo tratan con cortesía y respeto; por la forma en que cumplen promesas cotidianas tales como devolver una llamada; porque no le ocultan información importante, porque son consistentes entre lo que dicen y lo que hacen. Todos esos son ejemplos de a qué me refiero. Hay tantas empresas y personas que se beneficiarían con nuestros productos y servicios, que no tiene sentido que nadie nos lastime ni afecte nuestra au-toestima siendo ofensivos con nosotros o nuestros principios y creencias.
Ya hay bastantes negativas genuinas y válidas que uno recibe como vendedor, como para tener que aguantar un trato irrespetuoso o rechazos insultantes.
Como profesionales de la venta, tenemos el derecho de alejarnos de este tipo de persona o empresa.
Una de las empresas a las que asesoro, tenía a un cliente particularmente desagradable y abusivo que representaba aproximadamente el 25% de las
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ganancias por comisiones del vendedor que lo atendía. Este cliente vampiro, se llevaba todo el entusiasmo, energía y mucho del tiempo del vendedor. Mi consejo (que aceptó el vendedor), fue que hiciera un intenso trabajo de prospección para encontrar más y más clientes potenciales nuevos, sin dejar de atender al cliente miserable. Una vez que el vendedor había desarrolla-do tantos negocios con clientes nuevos que las ventas que le hacía al cliente indeseable no eran ya tan significativas para sus ingresos, le dije a él y a su supervisor que ya dejaran de atender a esa empresa. Este vendedor pasó ese año a ser el vendedor número uno de la empresa, y me dijo que nunca se había sentido tan feliz en toda su carrera.
Cantidad: significa que el prospecto tiene suficiente potencial como para que se justifique que lo llamemos. En todo negocio o profesión, existe un número máximo de clientes que pueden ser atendidos sin que la calidad del servicio se vea afectada, o sin que el vendedor sienta que su promesa de calidad está siendo erosionada. Por lo tanto, cada vendedor debe evaluar cuántos clientes nuevos puede incorporar, y cuánto volumen de negocio (o dinero por ventas) debe un cliente nuevo aportar como para que la rela-ción comercial sea redituable y valiosa tanto para el vendedor como para el potencial cliente.
Una advertencia: cuando haga este análisis, asegúrese de estar mirando el potencial completo. Un intercambio comercial pequeño en el inicio, pero con un potencial de crecimiento significativo en el futuro, es un buen pros-pecto que usted podría estar dejando de lado si sólo mira las ventas que podrían hacerse en las próximas semanas. Es importante un equilibrio entre su necesidad de corto plazo de llegar a la meta de ventas de este meses, con la visión de mediano y largo plazo de cómo debieran ser sus ingresos en el futuro.
Por un lado usted necesita comer cada día, por lo que sembrará vegetales y hortalizas que pueda cosechar pronto, para los platos de su familia no es-tén nunca vacíos. Pero no debe perder de vista a aquellos clientes que hoy son sólo como un pequeño brote, pero que con cuidado y con tiempo tie-nen el potencial de convertirse en árboles que cada temporada le provean de abundantes manzanas, naranjas y peras.
Perseverancia: significa que una vez que el prospecto ha pasado por nues-tro tamiz de calidad y cantidad, ya sólo será una cuestión de tiempo que ha-gamos negocios con él. Esto nos brinda a los vendedores una oportunidad y una razón para practicar nuestra persistencia. Si yo sé que ese prospecto es el tipo adecuado de persona o empresa y que tiene el volumen potencial que a mí me sirve, ya sea presente o futuro, entonces lo seguiré llamando hasta que me diga que SI, ¡¡o hasta que lo pierda para siempre!!
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Estadísticamente hablando, los mejores clientes y negocios se consiguen luego de una combinación de entre 5 y 7 acercamientos (llamadas, e-mails, reuniones). Lo preocupante (o lo alentador, si usted está en el grupo de los perseverantes) es que la mayoría de los vendedores hacen dos llamados, y luego se dan por vencidos.
¡Persevera y triunfarás!
¿qué PreguntAr PArA sAber quién es el teddy?
Nuestra meta aquí es formular las preguntas necesarias durante una prime-ra llamada o visita, y conseguir las respuestas que necesitamos saber para determinar los criterios de toma de decisiones de este prospecto. Lo mejor es estar preparado, y planificar nuestro primer acercamiento. De acuerdo con mi experiencia, normalmente con serán necesarias más de cinco pre-guntas en este contacto inicial. Le doy algunos ejemplos de mi negocio actual y de otros rubros:
Consultoría y capacitación:
¿Quién es el dueño o gerente general (o gerente si es una sucursal o 1. franquicia)?
¿Cuántos vendedores tiene la empresa aquí en esta ciudad?, ¿y en todo 2. el país?
¿Cuándo son las capacitaciones y convenciones de ventas?, ¿Frecuencia?, 3. ¿Lugar?
¿Han recibido alguna vez entrenamiento con capacitadores externos? 4. ¿Por ejemplo?
¿Quién más participa del gerenciamiento/supervisión/motivación de la 5. fuerza de ventas?
Seguros
¿Quién es el dueño o gerente general (o gerente si es una sucursal o 1. franquicia)?
Coménteme ¿qué tipo de seguros tienen contratados actualmente, in-2. muebles, robo, vida, vehículos, mercadería en tránsito, etc.?
¿Están planeando algún crecimiento en la empresa, nuevas instala-3. ciones, compra de nuevas maquinarias, incorporación de personal,
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apertura de nuevas sucursales, flota propia de camiones de reparto de mercaderías, etc.?
¿Con qué empresas tienen contratados los seguros?, ¿directamente con 4. la empresa o a través de algún productor independiente de seguros?
¿Cuándo volverán a evaluar sus necesidades de seguros y quién se en-5. carga de ese tema?
Equipamiento de oficinas
¿Quién es el dueño o gerente general (o gerente si es una sucursal o 1. franquicia)?
¿Qué tipo de computadoras/impresoras/fotocopiadoras/faxes tienen 2. actualmente?
¿Están considerando algún cambio o necesidad de nuevos equipos de 3. aquí a los siguientes seis meses?
¿Cantidad de uso: copias por mes, papel, insumos de librería, periféri-4. cos, etc.?
¿Qué otra persona participa en evaluar las necesidades de equipamien-5. to de las oficinas, quién autoriza los nuevos equipos?
En la medida que usted sepa lo que está buscando, en sólo algunos minu-tos de conversación puede ya tener una buena idea que le permita decidir si a usted le interesa o no este prospecto.
ejemPlo de un Primer contActo
Veamos una posible primera llamada, hecha por alguien que representa a un taller gráfico que vende servicios de diseño e impresión de folletos y revistas corporativas. Esta llamada puede ser hecha a la recepcionista, secretaria, o em-pleado administrativo. También podría servir si se está hablando con el Teddy.
“Buenos días, soy ___________, de la empresa ABC. Nos dedicamos a diseñar e imprimir folletos y materiales promocionales para empresas”
“¿Me podría informar quién es el dueño o el gerente general de la empresa?”
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“¿Quién más dentro de la empresa es responsable (o se encarga de) del diseño o de encargar materiales gráficos como brochures corporativos, folletos de productos, carpetas de presentación, etc.?”
“¿Cuál es el cargo de él?, ¿a quién reporta? Genial, muchas gracias, ¿podría hablar con él por favor?”
Luego, cuando ya tiene al Teddy del otro lado del teléfono:
“Buenos días Sr. Márquez. Soy __________ de la empresa ABC. Nos dedicamos a diseñar e imprimir folletos y materiales promocionales para empresas. Me informaron que usted es la persona responsable de __________. Para saber si algo de lo que nosotros hacemos podría ser de beneficio para su empresa, necesito hacerle unas pocas preguntas que sólo van a tomar 5 minutos de su tiempo, ¿puede ser ahora?”
Asegúrese de que tenga el tiempo disponible. Sea respetuoso y muéstre-se atento a las ocupaciones del otro. Si la persona le pregunta: “¿Cuánto tiempo nos va a llevar esto realmente?”, responda: “Sólo nos va a llevar 5 minutos, salvo que usted tenga consultas para hacerme, o interés puntual en que le brinde información adicional durante nuestra conversación”.
A partir de ahí, puede seguir con preguntas como:
¿Qué tipo de material impreso corporativo, promocional o informativo (brochures, folletos, hojas de productos) están utilizando ustedes en este momento? ¿Cantidades?
¿Cuándo fue la última vez que tuvieron necesidad de encargar este tipo de materiales?
¿Está previendo que va a tener requerimientos de diseño e impresión de este tipo de materiales próximamente?
¿Ustedes mismos los diseñan o encargan el trabajo completo a un proveedor?
¿Con qué proveedor están trabajando actualmente? ¿Qué vendedor los atiende?
¿Cuándo hacen pedidos, qué cantidades promedio encargan?,
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¿Y eso les alcanza por cuánto tiempo aproximadamente?
¿Qué plazo de entrega requieren cuando hacen estos pedidos?
Una última pregunta, ¿quién más dentro de la empresa participa en este tipo de decisiones?, ¿cuál es el cargo de él?, ¿él reporta a usted? Muchas gracias Sr. Márquez, que tenga buenos días.
Si usted está hablando con el Teddy y la conversación viene bien como para que usted sienta que hay una razón valedera para continuar, es apropiado entonces que avance al siguiente casillero: solicitar una entrevista personal. En ese caso, diga:
“Ustedes son el tipo de compañía que se pueden beneficiar del tipo de productos y servicios que provee nuestra empresa. ¿Cuándo podríamos reunirnos para saber más de sus necesidades y compartir algunas ideas?”
Si usted no está hablando con el Teddy, pida ser contactado con la persona adecuada, repase con ella lo que usted ya sabe hasta el momento, y solicite la entrevista.
PlAn de Acción PArA el segundo huevo de oro:
Acción 1
Determine el tipo de Teddy (Tomador De Decisión) que usted está buscado.
Planificador de atributos de un buen TeddyEste Teddy, ¿se merece el privilegio de hacer negocios conmigo?:
Necesidad Sí/No
Autoridad Sí/No
D i n e r o Sí/No
Calidad Sí/No
Cantidad Sí/No
Perseverancia Sí/No
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Acción 2
Escriba qué es lo que dirá en su llamada inicial. Debe pensarlo y escri-birlo usted para que funcione, ya que sólo usted es quien conoce de su empresa, sus productos y servicios, su mercado, su región, y su propio estilo con el que sentirá natural y espontáneo, a la vez de profesional y confiable.
Este es sólo un texto básico de un posible speech/guión para animarle a que haga el suyo propio.
Speech inicial (para cuando atiende una recepcionista):
Buenos días (tardes), soy _______________, de la empresa (nombre de la empresa), nos dedicamos a______________________________________.
Si usted fuera tan amable, quisiera saber quién es la persona dentro de su empresa que es responsable (o que se encarga de) la búsqueda de (la con-tratación/la compra/el análisis de necesidades de)__________________.
¿Cuál es el cargo del Sr.__________?
¿Podría hablar con él por favor? Muchas gracias.
Preguntas de calificación
Buenos días (tardes) Sr. (Sra./Srta./Dr./Dra)________________. Soy __________ de la empresa (nombre de la empresa), somos proveedores de________________. Me sugirieron que me comunique con usted, como responsable de (encargado de, gerente de, analista de, quien tiene a su car-go la) la contratación de (uso de, supervisión de, compra de, comparación de, seguimiento de)________________________, ¿es correcto?
Excelente. Me gustaría hacerle algunas preguntas muy breves que van a tomar 5 minutos de su tiempo, ¿me permite? (Asegúrese de que tenga tiempo en ese momento. Muestre respeto y sensibilidad por las ocupa-ciones del otro).
(NOTA: si la persona le dice algo como: “¿De verdad cuánto tiempo nos va a llevar esto?”, responda algo como: “Sólo nos va a llevar 5 minutos, salvo que usted necesite hacerme preguntas o que usted tenga justo en este momento alguna necesidad o interés inmediato y que desee que le brinde información adicional. Si le parece bien, entonces, en primer lugar me gustaría saber…
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1. ____________________________________________________________
2. ___________________________________________________________
3. ___________________________________________________________
4. ___________________________________________________________
5. Una última pregunta. ¿Qué otra persona dentro de su empresa participa en este tipo de decisiones?, ¿Cuáles son sus cargos?, ¿ellos reportan (depen-den/trabajan con) usted? Le agradezco mucho, buenos días.
“Por lo que usted me comenta creo que tenemos una línea de soluciones que le podrían ser de beneficio para____________. ¿Cuándo podríamos re-unirnos para saber más de sus necesidades y proponerle algunas ideas?”.
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huevo 3: usted debe ser escuchAdo PArA Poder vender
Habiendo hecho bien nuestro trabajo en los huevos 1 y 2, estamos listos pa-ra dar el siguiente paso: conseguir una entrevista. Antes de que podamos estar trabajando activamente en la fase de ventas, tendremos que conse-guir poder estar cara a cara (o teléfono a teléfono, o e-mail a e-mail) con el Teddy adecuado.
En nuestro entusiasmo por lograr estos encuentros, es posible que en oca-siones seamos un poco intensos y pesados presionando a la gente para que nos reciba. Seguro que alguna vez le ha pasado que un vendedor se puso un poco pesado con usted. ¿Recuerda cómo se sintió cuando un vendedor fue demasiado insistente (y hasta tal vez un poco agresivo), en sus intentos para que usted lo atienda? Estas estrategias recalcitrantes y poco elegantes son ineficientes, y no son dignas de un profesional.
Este huevo de oro incluye maneras no manipulativas, profesionales, y positi-vas para que usted consiga coordinar encuentros con personas. Hay algunos “movimientos de apertura” muy efectivos que podrá utilizar, como así tam-bién enfoques creativos que le permitirán conseguir muchas entrevistas.
Muchas de las relaciones comerciales más sólidas, rentables y leales con clientes, recién logran concretarse y consolidarse a partir de un encuentro cara a cara entre el vendedor y el prospecto. Pero antes de que esto ocurra, a menudo el vendedor ha gastado ya mucho tiempo intentando vender sus productos y servicios por teléfono, en lugar de concentrarse en lograr agendar un encuentro cara a cara.
Más allá del aspecto financiero, la compra de un producto o servicio es una decisión personal y emocional para la mayoría de las personas. Sin embargo muchos vendedores ignoran esto. En lugar de tener esto en cuenta, en su llamado inicial ya comienzan a hacer propaganda de cómo sus productos y servicios van a beneficiar al potencial prospecto. Para decirlo de otro modo, comienzan a vender antes de que sea pertinente. Es por esto que es tan importante ser un maestro en el tercer huevo de oro.
Una habilidad efectiva para conseguir entrevistas, ayuda al vendedor a esta-blecer desde el comienzo credibilidad y empatía con el prospecto, lo que es un excelente comienzo en el camino hacia ventas exitosas y clientes satisfechos.
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Una de mis clientes recién se estaba iniciando en las ventas, y para comen-zar con su formación la observé mientras hacía llamadas telefónicas. Noté que en cada llamada se dedicaba a relatar una larga historia en lugar de tratar de conseguir una entrevista. Hablaba de su empresa, sus productos, sus servicios, tratando de vender por teléfono. Una vez que aprendió la necesidad de vender primero la entrevista, sus ventas se dispararon y el progreso de sus negocios se hizo evidente de manera inmediata.
los objetivos de cAdA interAcción
Cada vez que levantamos el teléfono o que entramos a ver a alguien, de-bemos tener un objetivo específico y medible. De esta manera, aún cuando algo nos aparte momentáneamente de nuestro camino, podemos seguir teniendo nuestro objetivo en mente y completar el llamado habiendo al-canzado nuestra meta.
Si usted no puede completar la frase: “La razón por la que me comunico con usted es…”, es que no ha aprendido la lección de que cada interacción con el prospecto debe tener un objetivo.
cAdA interAcción tiene un objetivo
En esto días, las personas están muy ocupadas y tienen múltiples priori-dades. Un acercamiento planificado, con un propósito claro, de su parte, causará una muy buena impresión inicial en el prospecto. No le estoy sugi-riendo que usted sea cuadrado y calculador y poco cálido con las personas. Lo que SI le sugiero es que luego de las amabilidades y demostraciones de simpatías iniciales (si la persona con la que está hablando desea ir entrando lentamente en tema de negocios), tenga usted un plan para pasar al obje-tivo de negocios de su llamado.
Es muy importante que usted establezca en su mente (y en la del pros-pecto) los objetivos que son razón de ser de la conversación que están manteniendo.
Los objetivos de una llamada para conseguir una reunión son:
Presentarnos apropiadamente•
Despertar la atención del prospecto•
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Superar las resistencias automáticas•
Lograr un encuentro en firme •
Preséntese A usted y A su emPresA
Que alguien a quien no conozco, comience a hacerme preguntas sin siquie-ra tener el buen gusto y cortesía básica de presentarse, es algo irritante para a mí, y lo es también para la mayoría de la gente.
La mayor parte de las veces no nos presentamos (aún con secretarias y recepcionistas) porque pensamos que con eso estamos abriendo la puer-ta a un rechazo inmediato. Es cierto que una vez que revelamos quiénes somos y a quién representamos, el prospecto puede comenzar en el acto a decir no. Ese es un ejemplo de “resistencia automática”, una situación a la que nos referiremos más adelante. Pero aún así, debemos presentar-nos. Por ejemplo:
“Buenos días, Sr. Pugliese, yo soy Héctor Iglesias, vendedor de la empresa Servicios Logísticos del Sur.”
desPierte lA Atención con un beneficio llAmAtivo
Casi todos queremos tener la oportunidad de disponer de más tiempo, ahorrar dinero, ganar dinero, mejorar nuestra imagen, aumentar las ven-tas, tener más seguridad, aumentar ganancias, reducir gastos, facilitarnos las cosas, disponer de mayor confort, etc.
Esa es la razón por la cual, después de presentarse, pasará directamente a la razón por la que está llamando. La estrategia es ofrecer uno o más beneficios que las personas y empresas disfrutan cuando hacen negocios con usted.
Un ejemplo:
“La razón por la que lo estoy llamando es que me gustaría reunirme con usted para compartir algunas ideas (mencione algunas específicas o generales) que empresas como ustedes como por ejemplo (mencione algunas) ya están implementando para reducir costos (ahorrar tiempo, contaminar menos, ganar más dinero, etc.) trabando con nuestra empresa.”
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suPere lAs resistenciAs AutomáticAs
Nos la pasamos interrumpiendo a las personas de sus ocupaciones o en sus momentos de descanso cada vez que las llamamos para pedirles una en-trevista. No es que simplemente estén ahí sentados esperando, diciéndose “Aaaayy cómo me gustaría que ese vendedor tan simpático me llame en este momento”.
No debe sorprendernos que en la mayoría de las ocasiones la primera res-puesta que recibimos de un prospecto sea: “no me interesa”, “estoy ocupa-do”, o “No”.
Admita que el tipo de llamada que usted hace es “interrumpidora” por naturaleza y sea sensible para estar atento a las primeras palabras que re-cibe como respuesta, a los ruidos de fondo, al tono de voz, y ese tipo de detalles. Una vez que haga esto podrá dejar de sentir como algo personal a la resistencia automática inicial, que es una de las principales causas por las cuales los vendedores no prospectamos lo suficiente.
Con el paso del tiempo, el vendedor experimentado va adquiriendo una especie de “sexto sentido” y percibe rápidamente cuando una persona es-tá ocupada, y puede determinar si es o no un momento conveniente para hablar, si hay buen clima como para insistir en que le digan que si a un en-cuentro cara a cara, o si es mejor que espere hasta la próxima llamada.
Más adelante en este capítulo, le daré algunos ejemplos de cómo manejar la resistencia automática.
logre un Acuerdo en firme
Durante la llamada usted no tiene que vender ninguna otra cosa que la entrevista.
Puede ser que dentro de su acercamiento inicial usted comparta breve-mente un punto de vista o alguna idea en especial (ventajas competitivas, nuevas tecnologías, variedad de soluciones, atención personalizada, entre-gas garantizadas, etc.). Esto es solo un punto de partida para comenzar un diálogo con el prospecto, en donde usted pueda verificar si hay interés en algún área en particular. Pero tener un encuentro cara a cara, o la oportu-nidad de volver a hablar por teléfono para coordinar ese encuentro, sigue siendo su única meta. Por ejemplo:
“¿Cuándo podríamos reunirnos para conversar sobre estos temas?”.
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enviAr un e-mAil o cArtA introductoriA
Usted puede aumentar su probabilidad de éxito para conseguir una entre-vista, si previamente a la llamada envía un e-mail o una carta introducto-ria. Esto le anticipa al prospecto que usted se pondrá en contacto con él, lo pone sobre aviso para que su llamado no sea la intromisión inesperada de un extraño, ya que tuvo oportunidad de ver antes su nombre, el de su empresa, su logo, etc.
Mande un mail introductoria, y luego déle seguimiento con un llamado a lo dos o tres días.
Algunos vendedores encuentran a estos e-mails como grandes aliados pa-ra conseguir más visitas concertadas. Otros sienten que con esos e-mails pierden impacto o que la gente se hace negar cuando hacen el llamado. Para comprobar cómo le funciona a usted, envíe e-mails introductorios a la mitad de un grupo de prospectos, y no envíe a la otra mitad. Luego com-pare los resultados que consigue en cada llamada en cuanto a reuniones concertadas en firme y así sabrá si para usted vale la pena hacer ese trabajo previo.
modelo de e-mAil introductorio
Este mail debe ser enviado a la persona a la que el vendedor luego llamará para coordinar un encuentro cara a cara. Lo mejor es enviar 10 ó 20 de estos e-mails a distintos prospectos cada día, esperar dos o tres días, y luego dar seguimiento con una llamada telefónica.
Si utiliza correo postal: Podría ser buena idea diferenciarse un poco y enviar una carta, ¡sí!, una carta, como hacíamos antes. En ese caso debería incluir dentro del sobre una de sus tarjetas personales, y un pequeño folleto acer-ca de su empresa. Si tiene buena letra, lo mejor es que el nombre de la per-sona y demás datos estén escritos a mano (a mi al principio me escribía los sobres mi mamá, luego secretarias, y actualmente mi esposa!). Causará una mejor impresión y una sensación más cálida si el sobre va con una estam-pilla postal tradicional (en lugar de los sellados automáticos). Enviar cartas es más costoso y demanda más tiempo y trabajo que mandar e-mails, pero téngalo en cuenta en los casos en que suponga que puede agregar valor con ese detalle.
E-mail: Por ninguna razón del mundo debe enviar correos electrónicos ma-sivos genéricos, de esos en que un chapucero aprendiz de mercachifle man-
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da miles de mensajes iguales a una base de datos de miles de personas, diciéndole a todos “Estimado Sr./Sra.”, ofreciendo a todos lo mismo.
Usted puede, y debe, tener una base de texto que utilice como esqueleto de sus e-mails introductorias, pero cada mail debe ser diferente del otro, en cada uno debe haber un toque personal suyo, detalles en los que el pros-pecto pueda darse cuenta de que ese mensaje es único y especial para él.
Ya desde el mismo “asunto” debe quedar claro que se trata de una comu-nicación personalizada y única.
Algunas advertencias importantes: No abuse del formato. Es preferible que sus mails sean de puro texto, sin archivos adjuntos, ni imágenes, animaciones, u otros formatos. La única excepción podría ser que al final del mensaje, en su “firma”, además de sus datos haya una fotografía y un pequeño logo de su empresa. En el campo “asunto”, no utilice caracteres especiales ni tildes en las palabras que van con acento ya que depen-diendo del programa de e-mail de la persona que lo recibe podría verse algo ininteligible (es preferible que busque sinónimos o que reemplace las palabras del asunto por otras que no lleven acento, para no dar la im-presión de que tiene faltas de ortografía). En el cuerpo del mensaje, que sus líneas de texto no superen los 60 caracteres (entre letras y espacios), para que sus frases no queden truncadas de manera extraña a los ojos del que recibe el mail.
Este podría ser un ejemplo de e-mail introductorio.
Asunto:
At. Sr. Nombre y Apellido
Mensaje:
Estimado Sr. Apellido:
Mi nombre es ______________ (nombre y apellido) de la
Empresa ______________________.
La Srta. Nombre y Apellido tuvo la gentileza de brindarme su dirección de e-mail.
Mi empresa provee____________________ (describa en dos o tres palabras a qué se dedica su empresa), a clientes como_______________ (si fuera apropiado, mencione algunos nombres de clientes satisfechos) a quienes ayudamos a______________________ (un beneficio llamativo que pueda despertar la curiosidad del prospecto).
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Me pongo en contacto con usted, porque me gustaría que nos reunamos a conversar de sus actuales necesidades y metas, y si luego de analizar la información que compartamos surge que podemos ser de ayuda a su em-presa, podría presentarle una propuesta de trabajo conjunto.
Esa reunión no va a demandarnos más de 30 minutos, y podría ser el inicio de una relación mutuamente beneficiosa para nuestras empresas.
Me estaré comunicando por teléfono con usted en los próximos días, para coordinar cuándo podríamos vernos.
Cordialmente,
Nombre y Apellido
Empresa
Teléfono
Móvil
Sitio web empresa
AcercAmiento PlAnificAdo no quiere decir enlatado
Tal como mencionamos antes, cada interacción o contacto con un prospec-to/cliente tiene un objetivo, y debemos estar en condiciones de completar la frase: “La razón por la que lo estoy llamando es….” con una afirmación convincentemente lógica y emocional. Es por eso que insisto tanto en la necesidad de planificar su acercamiento. Esto significa que sabemos lo que vamos a decir, que sabemos lo que probablemente obtendremos como res-puesta y que sabemos cuál es el objetivo que no debemos perder de vista.
Un “acercamiento enlatado”, en donde cada palabra está escrita y nos limi-tamos a leer un guión, normalmente no es efectivo, básicamente por dos razones. Primero porque el prospecto se da cuenta de que el vendedor está leyendo y que no está sincera y naturalmente interesado en él; y segundo, porque si el prospecto dice algo que no está en el guión, el vendedor se des-concierta y pierde la calma, lo que inevitablemente se percibe del otro lado del teléfono como falta de profesionalismo que produce desconfianza.
Tampoco sirve un acercamiento tipo “Winnie Pooh”, de osito tontito. Recuerde que usted debe transmitir al mismo tiempo simpatía que pro-fesionalismo, mostrarse cordial, al mismo tiempo que enfocado en los
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hechos, ser abierto al diálogo, y a la vez cuidar como un perro guardián el tiempo del prospecto y el suyo propio, y en todo momento tener claro el propósito de cada interacción.
el movimiento de APerturA, y lA reglA de 30 segundos de milo o. frAnk
Como bien nos dice Milo O. Frank en su libro, “Comunique su opinión y convenza en menos de 30 segundos”, el vendedor tiene 30 segundos para abrir la conversación y conseguir la atención del prospecto.
Yo vengo “tuneando” mi movimiento de apertura desde hace años. Es sim-ple, directo, y rápido. Con un estilo de negocios cálido, entusiasta y calma-do, comienzo así:
“Buenos días, Sr. (Sra./Srta./Dr.)__________________ (siempre utilizo el apellido de la persona). Me llamo Patricio Peker, soy entrenador en ventas y negociación comercial, y me dedico a ayudar a mis clientes a que aumenten sus ventas y sus márgenes de ganancias, capacitando a sus vendedores con entrenamientos prácticos hechos a medida. La persona que me dio sus da-tos es ________________ (Cuando tengo un referidor a quien mencionar). ¿Para usted ahora es un buen momento para que conversemos?”
Tardo menos de 30 segundos en decir eso.
modelo de AcercAmiento PArA conseguir unA entrevistA
Aquí tiene una posible estructura que puede seguir para una llamada de con-tacto inicial en la que desea conseguir una entrevista. Como verá, no es enla-tada ni estilo Winnie Pooh, simplemente es un acercamiento planificado.
“Buenos días (buenas tardes) Sr. (Sra./Srta.)_________________, soy ________________ de __________________(el nombre de su em-presa), una empresa que se dedica a_____________________
(breve descripción de lo que ustedes hacen)”.
Si usted ha sido referido a esta persona, mencione el nombre del referidor en este momento. Haga una pausa y aguarde una respuesta. Ese silencio
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normalmente le permitirá a usted darse cuenta si agarró a esa persona en un mal momento. Usted percibirá si la persona del otro lado del teléfono está predispuesta a escuchar, si está apurada, si no le interesa, etc.
“¿Lo estoy llamando en buen momento?”
“La razón por la cual lo llamo es porque estamos ayudan-do a nuestros clientes (mencione algunos si fuera apropiado) a__________________ (indique un beneficio puntual que des-criba una de las maneras en que ayuda a sus clientes a ahorrar tiempo, ganar dinero, reducir costos, mejorar su imagen, aumen-tar ventas, tener más seguridad, reducir plazos de entrega, dife-renciarse de sus competidores, etc.)”.
La siguiente es la parte más importante de todo el proceso de acercamiento.
Recuerdo una vez en que yo me sentía especialmente frustrado y desanima-do durante un día en que estuve haciendo muchas llamadas para conseguir entrevistas. Estaba cansado y no tenía más paciencia (frustración, desánimo, cansancio, impaciencia… digamos que no es una muy buena combinación que lo predisponga a tener contactos exitosos con prospectos y clientes). Ya eran las 6 de la tarde, y durante la última llamada que tenía en mi lista, el prospecto empezó a oponerme mucha resistencia. Yo podía sentir la ira que me corría por las venas. Tratando de no perder el control le dije “Escú-cheme, yo no le estoy vendiendo nada, porque no sé si nosotros podemos servirle o no. ¡¡¡Es por eso que lo llamo para pedirle una reunión!!!”. Luego de una larga pausa, la persona me dijo: “Está bien, venga a verme mañana a las 5 de la tarde”.
Ha ido pasando el tiempo, y fui perfeccionando esta técnica, para tomar de ella lo que funciona efectivamente, sin que queden resabios ácidos ni resentimientos. Tengo una idea de por qué funciona. La gente está acos-tumbrada a recibir llamados de vendedores insistentes y molestos que di-cen cosas como “usted ha sido seleccionado para…”, “¡ustedes necesitan esto!”, “nuestra empresa es la mejor porque…”, “porque yo…., y además yo”, “una persona como usted tiene que…”, “¡usted no va a querer perder-se esto!”. Frente a este tipo de frases, la resistencia automática se dispara en el prospecto de manera casi inconciente.
Cando nosotros somos capaces de reducir la presión, y dejamos de ser pre-tensiosos y engreídos, el prospecto normalmente se abre, baja sus defen-sas, y ahí es cuando recién comienza a escucharnos.
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“Ahora, yo no sé si lo que vendemos puede servirles, pero me gustaría tener la oportunidad de reunirme con usted para cono-cer sus necesidades y la forma en que ustedes trabajan, y explorar maneras en que su empresa pudiera beneficiarse con nuestros productos y servicios”.
En ese momento cállese y escuche la respuesta.
“¿Cuándo podríamos encontrarnos para hablar de estos temas? (póngase de acuerdo en una fecha y hora), perfecto. Le agra-dezco por esta posibilidad. Aguárdeme un momento por favor que me estoy agendando en este momento nuestra cita…le pido que usted también ya lo deje marcado en su calendario, dijimos entonces el ______ (diga el día de la semana), _____ (fe-cha) de _____(mes), a las _______(hora). Le recuerdo mi nom-bre___________, de la empresa__________, y mi teléfono móvil es____________en el caso de que tuviera que comunicarse con-migo antes de ese día. Queda agendado entonces, nos vemos el ________ Sr. ________, muchas gracias y buenos días”.
Cuando les sugiero que den al prospecto su número de móvil, algunos ven-dedores me han dicho “Es que si le doy el número de móvil pueden lla-marme para cancelar la reunión”. El asunto es que si el prospecto no tiene su teléfono no podrá cancelar la reunión, aun cuando necesitara hacerlo. Recuerde que lo que nosotros queremos es ser considerados como perso-nas de negocios, en un pie de igualdad profesional con nuestro prospecto. Cuando usted le ofrece al prospecto una manera en la que él puede can-celar o reprogramar con usted la cita, estará transmitiendo fortaleza, y el apreciará su atención al detalle de que algo pudiera ocurrir que requiera un cambio de planes.
En cualquiera de los casos, siempre será mejor que le avisen previamente que el encuentro se cancela o que se reprograma para otro día, que en-terarse personalmente por la secretaria una vez que llega a la oficina del prospecto a la hora inicialmente programada: “Ahhh, qué pena con usted, desde ayer queríamos avisarle que al Sr. Teddy le surgió un viaje inesperado al exterior, y no tuvimos forma de localizarlo”.
Un beneficio adicional darle su número de teléfono móvil al prospecto, es que en muchas ocasiones, él le ofrecerá también el suyo, y ahí tiene una manera más directa de entrar en contacto con él. Es como un escalón supe-rior en esta naciente relación de negocios.
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resPuestAs PArA lA resistenciA AutomáticA
No es que todas las llamadas que haga le saldrán redonditas desde el inicio y que apenas les pida que quiere una reunión le dirán corriendo “¡¡¡Sí, por favor, venga cuanto antes!!!”.
La resistencia automática es una respuesta refleja natural. No tenemos que entrar en pánico, sino mantener la calma y compostura, escuchar con aten-ción a lo que nos dicen, y responder de manera apropiada.
Demuestre empatía (una comprensión de lo que el prospecto siente) co-menzando siempre su respuesta con alguna frase como:
“Comprendo su punto de vista”•
“Entiendo que piense as픕
“En su lugar tendría la misma sensación”•
“Lo que me dice tiene sentido”
Aquí le paso algunas muestras de posibles respuestas a la resistencia del prospecto.
“No, no me interesa”
“Sr. (Sra./Srta.)_____________________, comprendo que no le interese, porque de pronto alguien lo llama y usted se pre-guntará quién soy y por qué creo que podría servirle a su em-presa. Lo único que le pido es la oportunidad de mostrarle por qué a algunos de mis principales clientes tampoco les in-teresaba la primera vez que los llamé, y qué fue lo que les hizo cambiar de opinión después de conversar 15 minutos personalmente conmigo. ¿Usted puede el ______________, a las____________?”.
“A mi me pasaría lo mismo, lo entiendo. Por un lado si se encuen-tra conmigo corre el riesgo de desperdiciar algunos minutos en algo improductivo. Pero por otro lado, podría descubrir que de-dicar unos minutos a esta reunión conmigo tal vez sea de benefi-cio para usted, ya sea ahora o en el futuro. Yo correría ese riesgo, pero claro, usted no me conoce, y por eso le pido esta reunión. ¿Qué día de la semana próxima le vendría bien a usted?”
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La siguiente respuesta intenta sondear la posibilidad de volver a hacer otra lla-mada más adelante, aún cuando el prospecto haya dicho que no le interesa.
“Entiendo entonces que usted no está interesado en este momen-to, y como vendedor me cuido de no pasar con mis clientes el lí-mite entre ser perseverante (que es algo que quiero hacer porque creo que lo que yo vendo va a ser de beneficio para usted), y ser un pesado, que es algo que definitivamente no quiero ser. ¿Cuán-do le parece apropiado que vuelva a hacerle una llamada?”.
“¿Cuánto tiempo nos va a llevar esta reunión?”
“Eso va a depender totalmente del interés que usted tenga. Si usted nota que no le interesa y no tiene preguntas para hacerme, en 15 minutos yo ya voy a estar afuera de su oficina. La única razón por la que esta reunión podría durar más, es si a usted le parece que hay alguna idea interesante que quisiera seguir conversando. ¿Cuándo dispone de 15 minutos para que nos encontremos?”.
“Nosotros ya estamos trabajando con otro proveedor”
“Comprendo, porque muchos de nuestros principales clientes trabajaban inicialmente con otros proveedores, y algunos tie-nen la política de tener siempre activos a varios proveedores con los que trabajan. Yo no lo estoy llamando para reemplazar a su proveedor, sino solo para compartir ideas que inclusive pudieran servirle para mejorar aún más la relación que tiene con su actual proveedor. A lo mejor usted decide que nos irá haciendo algu-nas compras a nosotros para ponernos a prueba, o tal vez no. Lo único que le pido es un poco de su tiempo para explorar algunas alternativas que pueden ser beneficiosas para ustedes. ¿Cómo está su agenda para el____________ a las____________?”.
“Mándeme algo de información por e-mail”
Si usted no quiere hacerlo, responda:
“Entiendo que quiera que le mande información por e-mail, porque para mí también es una herramienta genial. Como no-
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sotros tenemos una línea de productos y servicios tan amplia, me parece que si le mando un e-mail o bien lo voy a bombar-dear con información abrumadora que le va a quitar mucho tiempo, o bien sólo voy a poder mostrarle una pequeña parte de datos que no van a ser representativos del valor que creo que podemos agregar a su empresa. Yo me comprometo seria-mente con las responsabilidades que tengo con mis clientes, y para mí es muy importante poder encontrarme con usted personalmente para poder conocer sus necesidades y priori-dades. Para mí el jueves a las 10:30 AM sería un buen horario, ¿a usted le sirve?”.
Si usted tiene que hacerlo, responda:
“Claro, con mucho gusto apenas terminemos este llamado le mando un e-mail. Una vez que lo revise, y porque supongo que le parecerá interesante, le voy a pedir la posibilidad de que nos reunamos. Yo me comprometo seriamente con las responsabili-dades que tengo con mis clientes, y para a mí es muy importante poder encontrarme con usted personalmente para poder cono-cer sus necesidades y prioridades. ¿Qué día de la semana próxima le vendría bien a usted, una vez que ya haya tenido ocasión de revisar el e-mail con la información?”.
“Llámeme la semana que viene”
“Tengo la impresión de que está muy ocupado en este momento, y yo también. Hagamos algo, aquí tengo a mano mi agenda, pla-nifiquemos ya un encuentro para la semana que viene, y yo igual-mente lo llamo antes para confirmar la reunión. ¿El_________a las __________ sería un buen momento para que pase a visitarlo?”.
“Nosotros no necesitamos….(su producto). Estamos usando…(otro produc-to o tecnología)”
“Por lo que me dice parece que ya están trabajando con un buen producto en este momento. Acabamos de incorporar un avance
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tecnológico que produce que (nuestro producto) tenga un ren-dimiento enormemente superior a productos de tecnología an-terior como (otro producto o tecnología), y en sólo 15 minutos puedo mostrarle algunos casos reales de las nuevas implemen-taciones que están haciendo empresas como_______________. ¿Cuando podríamos encontrarnos?”.
no delegue el timón
Es parte del trabajo del vendedor ser proactivo y guiar al prospecto a través de todos los huevos de oro de la venta. En general, no delegar el timón, significa que en tanto va realizando cada llamada y cada visita, el vendedor siempre va arando la tierra y plantando las semillas de la próxima llamada. Ejemplo de esto sería programar el próximo encuentro, fijar la fecha para una siguiente llamada, establecer el plazo de un período de prueba, pro-poner un día para la reunión en la que participarán todos los Teddys de la empresa, agendar el día en que el prospecto ya habrá revisado la propues-ta para volver a llamarlo, etc.
En este preciso momento del proceso de programación de seguimientos, hay muchas posibilidades de que el prospecto le diga “Cualquier cosa me pongo en contacto con usted”, o “Si nos interesa lo vamos a llamar noso-tros”. Esto puede pasar también en muchos otros momentos del proceso de la venta.
Nuestra respuesta siempre será la misma, y aplica el principio de no delegar el timón. Diremos:
“Genial, me va a dar mucho gusto entonces cuando se comunique conmigo. Si no volvemos a conversar antes, me voy a agendar de llamarlo en__________ (un lapso de tiempo apropiado para ha-cer seguimiento). Nuevamente, muchas gracias por su tiempo”.
A veces delegamos el timón casi sin darnos cuenta, cuando simplemente dejamos nuestro nombre y número de teléfono para que el prospecto nos devuelva la llamada. Esto suele ser una mala idea, porque pone la inicia-tiva del lado de los prospectos. Si ellos no nos llaman (y le aseguro que muchos NO van a llamar), cuando nosotros los volvamos a llamar vamos a quedar nosotros como pesados (“¡¿otra vez este tipo?! si le dije que yo lo
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iba a llamar!!”). Además -por esas raras coincidencias de la naturaleza del vendedor- cuando ocurre que el prospecto efectivamente nos llama resulta que justo estaremos haciendo otra llamada, o fuera de la oficina (“¡¡No me digas que justo llamó cuando no estaba!!”).
Ser vendedor implica proactividad, y mi respuesta habitual a recepcionis-tas, secretarias, y asistentes que me piden que les deje mi nombre y número de teléfono, es decirles:
“La mayor parte del tiempo estoy con mis clientes (o fuera de la oficina, o entrando y saliendo, o en el teléfono), por lo que va a ser más sencillo que yo me vuelva a comunicar con el Sr. (Sra./Srta.) ___________. ¿Cuándo le parece que podría ser un buen momento para que lo vuelva a llamar?”.
IDEA DEL VENDEDOR DE LOS HUEVOS DE ORO
Hágase aliado del guardián del rey
A veces nos encontramos con alguien que tiene a un guar-dián que lo preserva del contacto con personas como nosotros. En estos casos puede ser de ayuda que apele al “fair play” de esa per-sona, y que busque algún grado de comprensión de la posición en la que usted se encuentra. Por ejemplo, podemos decir algo como:
“Tengo un problema y necesito de su ayuda por favor. Sé que la Sra. (Sr./Dr.)_________ recibe muchos llamados todos los días y que usted se encarga de que sólo le lleguen aquellos que sean realmente importantes. Creo que tengo una propuesta bene-ficiosa para su empresa, y que con sólo unos minutos que la Sra.______________ converse conmigo podrá darse cuenta de si es algo que vale la pena o no. Tal vez haya momentos en que ella llegue un poco más temprano, o que se vaya más tarde, o que justo tenga unos minutos para una llamada como la mía. Us-ted sería tan amable de orientarme en ¿cuándo podría llamarla y conversar tres minutos con la Sra.______?”.
utilice el contestAdor Automático como unA herrAmientA de ventAs
Los contestadores automáticos pueden darle oportunidades para iniciar re-laciones con prospectos, si usted sabe cómo utilizarlos para su beneficio.
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Como en cualquiera de los otros huevos de la venta, aquí también es reque-rido tanto su arte como su ciencia, y si usted está preparado y planifica lo que hará y dirá, seguramente obtendrá mejores resultados. Las recomenda-ciones a tener en cuenta son muy sencillas:
En primer lugar, escuche con mucha atención el saludo que está en el con-testador: ¿mensaje pregrabado estándar?, ¿es la voz de la persona?, ¿pa-rece formal, informal?, ¿habla calmadamente?, ¿mensaje corto o largo?, ¿menciona algún rango de horario de trabajo?, ¿brinda un teléfono móvil como alternativa?
Si va a dejar un mensaje luego de la señal, lo mejor es hablarle al contesta-dor como si fura una persona real. Recuerde que cada interacción tiene un objetivo, y siga el siguiente esquema de 4 pasos:
Paso 1: Preséntese
“Buenos días (tardes) Sr. (Sra.)__________________ ha-bla_______________ de ________________ (el nombre de su empresa y una brevísima descripción de a qué se dedican) “.
Si lo ha referido alguien:
“Llego a usted por sugerencia del Sr.___________________”.
Paso 2: Motivo de la llamada
“Lo estoy llamando para saber cuándo podríamos reunirnos a conversar, y ver si algo de lo que nosotros hacemos pudiera ser de utilidad para su empresa. No sé si podemos ser una buena alternativa para ustedes, y es por eso que me gustaría coordinar con usted un breve encuentro para explorar sus necesidades y nuestras soluciones”.
Paso 3: ¿Por qué esta persona debería estar interesada en reunirse con usted?
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“Trabajamos con empresas como (mencione algunos clientes cla-ve si pueden ser reconocidos por esta persona), y nos especializa-mos en ayudar a nuestros clientes a __________________ (breve beneficio clave específico que llame la atención)”.
Paso 4: Llamado a la acción
“Yo podría estar visitándolo en su empresa el_____________ o el____________. Mi teléfono fijo es _______________, y me puede encontrar hoy en mi oficina entre las____________ y las___________ hs. Si no recibo novedades suyas antes del______________(una semana o antes), lo estaré llamando nuevamente para coordinar. Lo saluda _________________, mu-chas gracias por su tiempo”.
No serán muchas las veces en que la persona le devuelva el llamado, pero como usted ya ha previsto esta posibilidad y le ha dicho que volvería a lla-marla, sigue teniendo el timón en sus manos y se está manejando con una perseverancia amable y profesional.
Como usted dijo que si él no lo llamaba, usted volvería a llamarlo, cuando pase una semana le hará una nueva llamada. Si lo encuentra y puede hablar con é, perfecto. Si vuelve a atenderlo el contestador automático, deje un mensaje como:
“Buenos días Sr.______________, lo saluda _______________, de_________. Como le comenté en mi mensaje de la semana pasada, mi número es____________. Hoy es __________y has-ta las________ me encuentra en la empresa. Es importante que conversemos en los próximos días, ya que van a producir-se en el mercado de ___________ unas novedades que tal vez le interese aprovechar a su empresa (o algún otro anticipo de beneficio importante o de información clave que usted pueda brindarle cuando hablen). Si nos desencontramos y no puede co-municarse conmigo, volveré a intentar comunicarme con usted la semana próxima. Le recuerdo mi teléfono_________, lo salu-da_____________, buenos días (tardes)”.
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En reglas generales mi sugerencia es que si usted debe volver a llamarlo porque él no se comunicó con usted, si lo atiende el contestador auto-mático nuevamente, ya no vuelva a dejarle mensajes. Un mensaje inicial y otro de seguimiento están muy bien, pero ya a partir del tercer men-saje usted empezará a perder autoridad frente al prospecto, y él puede sentir que usted lo está hostigando y que mejor no tratar con gente que luego se encontrará hasta en la sopa. Mi sugerencia, en el caso de que vuelva a atenderlo el contestador, es que ya busque otro método de contactarlo. Puede ser un e-mail, o puede ser a través de otra persona que usted conozca dentro de la misma empresa y que pueda servirle de “puente” amistoso hacia esa persona, o puede ser a través de la secre-taria, o enviándole una carta, o directamente desista y pase al siguiente prospecto.
Ojo, tal como le decía más arriba, esto es sólo una sugerencia en reglas generales, pero si usted considera que es pertinente volver a dejarle más mensajes (que en algunos casos puntuales pueden ser necesarios con al-gunos prospectos de interés especial para nosotros, o con quienes no en-contramos otra forma de contactarnos), agregue a su mensaje una forma adicional de contactarse con usted.
Por ejemplo, a veces a mí me dejan mensajes que me dan como única forma de devolver la comunicación un número de teléfono, y a lo mejor yo no quiero hacer una llamada telefónica a alguien que tal vez sólo me haga perder el tiempo. En ocasiones, esa persona vuelve a dejarme un mensaje en mi contestador y nuevamente me deja como única forma de contacto su número de teléfono. Yo podría estar interesado quizás en saber un poco más para decidir si tengo ganas de iniciar un diálogo con esa persona, pero no quiero hacerlo por teléfono. ¿Se entiende? Como “prospecto”, lo que yo quisiera es tener la posibilidad de mandarle un e-mail de respuesta a esa persona, donde pueda contestarle algo como:
“Estimado Sr.____________, he escuchado su mensaje en mi contestador automático, gracias por comunicarse conmigo. Por favor sigamos nuestro contacto inicial a través de correo electrónico, que es la mejor manera de comunicarse conmi-go. Anticípeme por este medio más detalles del motivo de su llamado, y provéame de información acerca de su empresa y del tipo de servicios que desea proponerme, y si me interesa seguir avanzando le responderé con mucho gusto a su correo. Cordialmente, _________”.
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Usted podrá decirme: “Pero, Patricio, ¿no era que teníamos que mantener el timón y la iniciativa para que no nos digan cosas como ‘si me interesa yo lo lla-maré’?”. Sí, eso es cierto en la mayoría de las ocasiones, pero usted tiene que tener la suficiente flexibilidad de cintura como para adaptarse también a una situación donde las opciones son: “o me lo anticipa por e-mail o no hay ningu-na maldita chance de que alguna vez usted pueda llegar a hablar conmigo”.
Entonces, en este eventual tercer mensaje que usted deje en el contestador (algunos ya lo hacen en el mismo primer mensaje), agregue la posibilidad de que le devuelvan la comunicación por correo electrónico:
“Buenas tardes Sr._________________, soy________________, de _________. Como no recibí noticias suyas, presumo que tal vez no pudo localizarme, o que está muy ocupado por estos días. Me gustaría tener la posibilidad de hacerle llegar por co-rreo electrónico algunos casos de éxito de soluciones al proble-ma de______________que hemos implementado en empresas como_______________, y pasarle algunos enlaces a páginas de Internet que estoy seguro que van a interesarle mucho, pero no tengo su correo electrónico. Mi dirección de e-mail es_________________. Le pido que me envíe un breve mensa-je, así puedo responderle y enviarle un e-mail a su dirección. Le repito mi e-mail es_________________ (En el caso de que hubie-ra letras dudosas o que fuera una dirección complicada, dígalo lenta y claramente, y deletréelo si fuera necesario), y si desea contactarme por teléfono, mi número es_______________. Lo saluda______________, muchas gracias”.
visitAs PersonAles PArA conseguir ser escuchAdo
Muchos vendedores van directamente de manera personal a ver empresas y personas con el objetivo de lograr concretar reuniones en las que ser es-cuchados, y consideran muy útil efectiva esta estrategia para identificar a prospectos clave.
La idea es que usted haga las dos cosas. Que utilice mucho el teléfono, por su practicidad, por la cantidad de contactos que puede hacer, por su bajo costo, etc., y a la vez que entre a empresas, locales comerciales, oficinas, des-pachos etc. a presentarse y a tratar que el Teddy lo atienda en ese momen-to, o bien que le diga que sí a la propuesta de programar una reunión.
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Reconozcamos que hacer visitas que no están previamente pactadas puede ser algo ineficiente, porque no sabemos si el Teddy va a estar ahí, y tam-poco sabemos el tipo de respuesta que vamos a recibir, ni el “clima” con el que vamos a encontrarnos.
Lo bueno, es que en esas visitas podemos obtener mucha información que no está disponible a través del teléfono, tal como el nivel de actividad que vemos en la oficina, cantidad y tipo de autos que están en el estaciona-miento, diseño del local, estado general de las instalaciones, productos ex-puestos, movimiento de clientes/proveedores, etc.
Hay un beneficio adicional: si usted se presenta ahí, arriesgándose a que lo rechacen cara a cara, y se comporta de manera profesional, sin mostrar fa-cetas amenazadoras o chabacanas, sino con un estilo serio, pertinente y cor-dial de negocios, inspirará respeto y causará una buena primera impresión en empresa y la persona con la que desea iniciar una relación comercial.
Las visitas personales son buenas para prospectar y para conseguir reunio-nes en las que ser escuchado, pero pueden ser muy frustrantes si usted no tiene la actitud adecuada, o no sabe qué hacer o qué decir.
lA Actitud AdecuAdA
Antes de pasar por esa puerta, tenemos que estar mental y emocionalmente preparados. Recuerde que nuestro objetivo en esta visita NO es vender, sino es-cuchar, obtener información, y conseguir una oportunidad de ser escuchados.
Compórtese como una persona de negocios eficiente y amigable, y ase-•gúrese de que su aspecto (vestimenta, cabello, accesorios, aseo) reflejen a esa persona.
Sonría•
Mire a los ojos las personas•
Sea entusiasta•
Que su apretón de manos sea firme, seco, y limpio.•
Sea sensible para detectar si es un buen momento•
No interrumpa a un empleado muy ocupado•
Aguarde su turno•
Sea cortés•
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qué llevAr
No tiene que cargar con usted muchas cosas para este tipo de visitas, pero asegúrese de tener con usted:
Tarjetas de presentación•
Bolígrafo•
Una agenda para tomar notas y programar reuniones•
No lleve nada más. Usted no quiere dar la impresión de que se va a quedar a acampar allí, o que se va a instalar hasta que pueda contar la historia completa de su empresa.
qué decir
A la secretaria/recepcionista:
“Buenos días (tardes) señorita (señor, señora), yo soy _______________, de______________ (nombre de su empre-sa)____________, y nos dedicamos a_____________(breve des-cripción)”.
Déle a la persona su tarjeta. Si alguien le hubiera referido a esta compañía, mencione en este momento el nombre del referidor.
“Los visito porque me gustaría conversar con el ______________ (si sabe el nombre del Teddy, pregunte por él, pero si lo ignora, simplemente pida hablar con el dueño de la empresa, gerente, u otros cargo de importancia). ¿Le podría decir que estoy aquí?”
Si el Teddy no está:
“Está bien, puedo volver a pasar en otro momento. ¿Será posi-ble que usted tenga a mano una tarjeta de él? Muchas gracias.
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Aquí le doy una de mis tarjetas. Por favor, ¿usted le podría decir al_____________ que pasé por aquí y que voy a volver a poner-me en contacto? Discúlpeme, ¿cómo es su nombre?”.
Si el Teddy está ocupado, o hablando por teléfono, en una reunión, no re-cibe a personas sin cita previa, etc.:
“Por supuesto, comprendo. ¿Podría hacerme un favor?, si es tan amable, ¿le llevaría mi tarjeta y por favor le comenta que yo vine hasta aquí y que me gustaría presentarme y saludarlo sólo un par de minutos?”.
Si le dice que no, simplemente proceda como cuando no está.
Si la persona está y lo atiende, en lo posible trate de que la conversación no sea en el hall de entrada. Tal vez haya un lugar donde sentarse, o una pequeña sala de reuniones, o a lo mejor consiga que la persona lo invite a pasar a su oficina. No se vaya al auto a buscar muestras ni folletos, ya que esta es una visita exploratoria de presentación dónde sólo desea conocer más acerca del prospecto y sus necesidades, y conseguir una cita progra-mada.
Mantenga su compostura, sonría sobriamente, mantenga contacto visual, y de un firme y seco apretón de manos cuando la persona salga a saludarlo.
Tenga preparada una breve descripción general de su empresa y sus princi-pales fortalezas y beneficios, que pueda decir en menos de 2 minutos.
“Buenos días (tardes) Sr.________________, mi nombre es_____________ de_____________ (nombre de su empresa), una empresa que se dedica a___________ (breve descripción). Gra-cias por recibirme. Hoy vine a visitarlo sólo unos momentos para presentarme y para saber cuándo podemos tener una reunión de ____________ (tiempo al que se compromete que dure esa reunión) en la que veamos juntos si hay cosas de las que nosotros hacemos que puedan ser útiles para su empresa, y en las que ya estamos tra-bajando con muchas empresas del sector (tenga pensados casos de clientes que pueda mencionar, y beneficios específicos, si el cliente le pide ejemplos). ¿Ahora es un buen momento para que converse-mos o sería mejor que lo agendemos para otro día?”.
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Si la persona accede a reunirse con usted en ese momento, ponga en ON su switch para pasar al modo preguntar-escuchar/búsqueda de áreas de oportunidad de solución y mejora/construcción de empatía y confianza. De todas estas cosas conversaremos en los siguientes huevos de oro.
digA grAciAs
¿Acaso su mamá no le enseñó que hay que decir “gracias”?
Tanto sea que estos primeros contactos hayan sido por teléfono o perso-nales, a mí siempre me gusta enviar un e-mail de agradecimiento a cual-quier persona que haya tenido la amabilidad de haber hablado conmigo. Le cuento algo: hay muchas personas que me dijeron que una de las razo-nes por las que comenzaron a trabajar conmigo fue que tuve el detalle de mostrarme agradecido con ellas. Y es algo tan sencillo, tan barato, que le demanda tan poco tiempo, que es un pequeño pero excelente detalle para diferenciarse de tantos y tantos vendedores que nunca harán esto. Que su e-mail de agradecimiento sea breve, simple, sencillo, e inmediato (el mismo día o al día siguiente de la llamada o reunión). Por ejemplo:
“Estimado Carlos, un breve mensaje para agradecerle por el tiempo que me dedicó en nuestra encuentro del día de ayer. Me dio mucho gusto conver-sar con usted.
Espero poder servir a su empresa en un futuro cercano.
Nuevamente gracias por su tiempo.
Cordialmente
(Sus datos)”
seguimiento
Fije prioridades de acuerdo al valor de los prospectos. Basándose en sus metas y planificación de ventas, debe asegurarse de que sus mayores prio-ridades (aquellos prospectos con necesidades grandes o inmediatas), estén en el primer lugar de la fila de los seguimientos que va hacer.
Utilice un enfoque A, B, C. Los prospectos “A” son los que tienen un gran potencial de compra inmediato, y seguramente no superarán el 10% del total de sus prospectos. Los prospectos “B” tienen un potencial de compra mediano y necesidades en el corto y mediano plazo, y deben ser aproxima-
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damente el 20% de sus contactos. El 70% restante son los “C”: los prospec-tos que tienen un bajo potencial de compras o una baja probabilidad de que tengan necesidades en un tiempo prudencial.
A cada prospecto clasificado como “A” en donde haya logrado hablar (por teléfono o personalmente) con el Teddy, envíele uno de estos e-mails per-sonalizados de agradecimiento. Recuerde que sean mensajes breves, sim-ples, e inmediatos (dentro de las 24 hs.).
Si no tomó nota del nombre de la secretaria o asistente, llame nuevamente y obtenga esa información ahora.
Dentro de las 48 hs., haga llamados de seguimiento a los Teddys que no haya podido ver personalmente. Esa tarjeta que usted dejó se autodestrui-rá en dos días (lo que quiero decir es que después de dos días estará en la basura, o perdida debajo de montañas de papeles). La persona tendrá a mano la tarjeta cómo máximo por dos días, si es que tiene algún interés. Si usted hace seguimiento después de ese plazo, su llamada será recibida como cualquier otro contacto en frío, sin contar el hecho de que nunca ge-nera una buena primera impresión un vendedor inconsecuente que inicia algo a lo que luego no le da un seguimiento oportuno.
Persevere, haga seguimiento, vuelva a intentarlo, ¡¡siga!!! Gran cantidad de ventas, negocios y relaciones comerciales se inician recién después de la quinta, sexta, y séptima llamada.
El 80% de los vendedores se darán por vencidos después de hacer una sola llamada.
El 90% ya habrá quedado afuera de carrera después de la segunda lla-mada.
El 95% ya estará knock out y pidiendo por su mamá después del tercer lla-mado.
Sólo el 5% de vendedores hacen la cuarta, quinta, y todas las llamadas que hagan falta. ¡¡Sea parte de ese 5% de vendedores de los huevos de oro!!
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PlAn de Acción PArA el tercer huevo de oro:
Acción 1
Escriba su frase de apertura de 30 segundos.
Planifique y ensaye su presentación
Buenos días (buenas tardes) Sr. (Sra./Srta.)___________________, yo soy______________, de_________________(nombre de su empresa), y nos dedicamos a_____________________(breve des-cripción de lo que hacen).
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Acción 2
Escriba sus beneficios llamativos de apertura
Planifique y ensaye sus beneficios
Yo realmente no sé si podemos ser de algún valor para su em-presa. El motivo por el cual lo estoy llamando es que ayudamos a nuestros clientes como _______________ (mencione un par de clientes, si corresponde), a…
Me gustaría tener la oportunidad de conversar con usted para conocer sus necesidades y la forma en que hacen las cosas, y pensar si hay maneras en que nuestras empresas pudieran beneficiarse trabajando juntas.
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Acción 3
Escriba cuáles podrían ser algunas resistencias automáticas iniciales que re-ciba, y sus posibles respuestas.
Planifique y ensaye respuestas a resistencias automáticas usuales
“Comprendo su punto de vista”
“Entiendo que piense así”
“En su lugar tendría la misma sensación”
“Lo que me dice tiene sentido”
“Claro, comprendo”
“Por supuesto, es lo usual”
RESISTENCIA AUTOMÁTICA RESPUESTA
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huevo 4: Preste Atención y entiendA Al cliente
Una vez que ya ha logrado programar una cita, su entusiasmo va creciendo, el ánimo se le templa y se fortalece su auto estima. Las cosas van bastante bien: tiene un prospecto, sabe quién es el Teddy, y ha conseguido ya agen-dar un encuentro con esa persona. ¡¡Felicidades!! Pase al cuarto huevo de oro: Prestar atención y entender al cliente.
Esta es su oportunidad para comenzar un diálogo con el prospecto.
Pero cuidado: no caiga en el grave error que cometen muchos vendedo-res en este paso del proceso de la venta. Debido al entusiasmo, y dado que uno se siente seguro y cómodo hablando de las cosas que conoce, usted podría concentrarse en su bla bla interior, y comenzar a hablar, y a hablar… y a hablar.
Recuerde: las personas le compran a personas en quienes confían y a quie-nes creen.
Sus clientes potenciales buscan establecer relaciones de negocios con un vendedor profesional que sea empático, que escuche atentamente y que lo haga sentir una persona importante.
Como un Ulises moderno atado al mástil del barco para no caer rendido a los encantos de las sirenas, usted debe resistir la tentación de comenzar el encuentro hablando de usted, de su empresa, y de sus soluciones. ¡¡No lo haga en este momento!! Ya va a poder hacerlo luego, una vez que el pros-pecto haya tenido oportunidad de haberle hablado de él, de su empresa, y de sus necesidades.
Si se toma el tiempo necesario para hacer las preguntas correctas, va a po-der descubrir lo que las personas realmente quieren y necesitan.
En este momento su trabajo es conocer cuáles son las preocupaciones y metas del prospecto, las prioridades y objetivos de la empresa, problemas y desafíos que enfrentan, deseos y necesidades insatisfechas, etc.
Que toda su capacidad y talento estén enfocados en hacer las preguntas pertinentes, y en escuchar atentamente las respuestas del prospecto para comprenderlo cabalmente.
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su PresentAción de 5 minutos
En algunas circunstancias, hay prospectos que quieren saber más de no-sotros, antes de comenzar a abrirse. No lo tome como algo personal, ni se ponga a discutir de quién es el que debe hacer las preguntas en ese momento.
En estos casos, lo único que quiere el prospecto es saber quiénes somos nosotros, y por qué creemos que tenemos el derecho de ir ahí a hacerles preguntas y presumir que tenemos soluciones a sus problemas.
Para cuando se encuentre con este tipo de persona, tenga preparada una presentación para explicar en no más de 5 minutos quién es usted, qué hechos lo avalan, y cuáles su propósito. Eso establecerá en la mente del prospecto que nuestras intenciones son apropiadas, y que nuestra empre-sa, productos y servicios -y nosotros mismos-, podemos cubrir sus requeri-mientos y expectativas.
Esta breve descripción de antecedentes y capacidades, tiene que dar res-puesta a las inquietudes que puede tener normalmente un prospecto, como:
¿• Quién es esta persona?
¿Quién es esta empresa?•
¿Para qué vinieron?•
¿Qué pueden hacer por nosotros?•
¿Cuánto va a durar esta reunión?•
Usted podría comenzar diciendo:
“Gracias por recibirme. Como tal vez usted se pregunte quién soy yo, qué hace mi empresa, por qué podría interesarles a ustedes, y de qué vamos a conversar, mi objetivo en este encuentro es com-partir brevemente con usted a qué se dedica mi compañía y algunos antecedentes míos en esta industria, y luego dedicarnos la mayor parte del tiempo (que en total no debiera demandarnos más de 30 minutos) a saber acerca de usted, su empresa, sus necesidades, y la manera en que podamos serles útiles. ¿Le parece bien?”
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Seguidamente haga su presentación de 5 minutos, y luego invite gentil-mente al prospecto a pasar a la fase en que usted preguntará y prestará atención para entender, con un sencillo “¿Me permite entonces que le haga algunas peguntas?”.
lAs PreguntAs son sus ángeles de lA guArdA
Necesitamos que las personas gusten de nosotros y que nos tengan confian-za, para que nos compren. La mejor manera en que podemos ir generando estas emociones, es motivar y guiar a la otra persona para que sea quien más hable al tener una conversación con nosotros. La mayor parte de la gente disfruta hablando de sí misma. Todo lo que tenemos que hacer es formular preguntas, y escuchar. Es muy simple, ¿verdad?, pero no es fácil. Algunos vendedores sólo escuchan muy poco, y ya se concentran en cómo van a im-presionar al prospecto para seducirlo con su presentación de ventas, en lugar de aprovechar esta oportunidad para conseguir aún más información clave.
¿hAblAr o PreguntAr?
Todavía recuerdo la sensación de “¡este tipo es un cavernícola!” que tuve cuando mi tío Simón me dijo… “Los clientes son los que saben, vos no ne-cesitás saber nada. Yo no sé nada. Voy y les vendo.”
¿Sabe una cosa?, con el paso de los años, hoy puedo volver a pensar en eso, y creo que mi tío Simón tenía bastante razón. No estoy diciendo que deba-mos ser ignorantes irresponsables. Lo que estoy diciendo es que importa mucho más lo que sabe el cliente que lo que sabemos nosotros.
Tomás Berriolo (el célebre formador y motivador de equipos de venta), me lo dijo de esta manera: “Me inclino por la mayéutica, que en definitiva es liderar las entrevistas mediante preguntas y más preguntas.....y más preguntas....y más pre-guntas. Yo tengo TODAS las preguntas, el prospecto TODAS las respuestas”.
Entonces, como decía el tío Simón: “Los clientes son los que saben”, así que no vaya a hablar, vaya a preguntar.
hAcer PreguntAs
Es uno de los procesos más importantes dentro de los huevos de oro de la venta. Me animo a decirle que hacer preguntas, y prestar atención para
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entender al cliente, es más importante que la manera en que usted presen-te sus argumentos y que la manera en que maneje objeciones, porque si usted es capaz de comprender exactamente lo que su cliente quiere y cómo funcionan sus criterios, restricciones, posibilidades, necesidades y deseos, prácticas usuales para adquisición de productos y servicios, formas de pago preferidas, etc., ahí recién estará en condiciones de ofrecerle una propues-ta que le calce como un guante.
el ArtistA de lA conversAción
Dale Carnegie (el autor del célebre y extraordinario libro Cómo ganar ami-gos e influenciar a las personas) es reconocido como uno de los más elo-cuentes conversadores de todos los tiempos. Ese tipo de personas con las que uno adora conversar, y que nos parecen atractivas, interesantes, cáli-das, honestas, divertidas, educadas, y con quienes quisiéramos hacer nego-cios, trabajar juntos, o hacernos amigos.
Justamente en ese libro, Carnegie cuenta el siguiente caso:
“Hace poco encontré a un conocido botánico durante una comi-da dada en casa de un editor de Nueva York. Jamás había habla-do con un botánico, y me pareció sumamente interesante. Me senté, literalmente al borde de la silla, y escuché absorto mien-tras hablaba de plantas exóticas, experimentos en el desarrollo de formas nuevas de vida vegetal y jardines de interior y de co-sas asombrosas acerca de la humilde papa. Yo tengo en casa un huerto interior, y tuvo este hombre la bondad de indicarme có-mo debía resolver alguno de mis problemas.
He dicho que estábamos en una comida. Debe de haber ha-bido otros doce invitados; pero violé todos los cánones de la cortesía e ignoré a todos los demás, y hablé horas y horas con el botánico.
Llegó la medianoche. Me despedí de todos y me marché. El botánico se dirigió entonces a nuestro huésped y tuvo referen-cias muy elogiosas para mí. Yo era “muy estimulante”. Yo era esto y aquello; y terminó diciendo que yo era un “conversador muy inteligente”.
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¿Un conversador inteligente? ¿Yo? ¿Por qué, si apenas había insi-nuado una palabra? No podría haberla pronunciado sin cambiar de tema, porque no sé de botánica más de lo que sé sobre ana-tomía del pingüino. Pero había escuchado con atención. Había escuchado porque tenía profundo interés en lo que decía mi in-terlocutor. Y él lo sabía.
Naturalmente, estaba complacido. Esa manera de escuchar es uno de los más grandes respetos. No sólo fui un oyente absorto, sino que, además, fui caluroso en mi aprobación, y generoso en mis elogios.
Le dije que me había entretenido e instruido inmensamente, y así era.
Le dije que deseaba tener sus conocimientos, y así era.
Le dije que me gustaría recorrer los campos con él, y así era.
Le dije que deseaba volver a encontrarlo, y así era.
Y, de tal modo, le hice pensar que yo era un buen conversador cuando, en realidad, no había sido más que un buen oyente y lo había alentado a hablar.
Él se enfocaba tanto en escuchar cuando conocía a alguien en algún evento social o de negocios, que se pasaba la conversación alentando a la persona a que hable, haciéndole con genuino interés preguntas como: “¿En serio?”, “Cuénteme más sobre…”, “Eso me encanta”, “¿Y usted qué hizo enton-ces?”, “¿Y cómo se le ocurrió…?”.
Carnegie dejaba que el otro hable y que lo cuente todo, y a través de sus pre-guntas (genuinas, prudentes, inocentes, y simples) lograba que la otra per-sona desarrollara hacia él sentimientos agradables de confianza y empatía.
PreguntAs AbiertAs vs. PreguntAs cerrAdAs
Las preguntas abiertas propician que la otra persona hable y que brinde respuestas más largas. Son efectivas para poner en marcha la conversa-ción. Las preguntas cerradas obtendrán respuestas de una o dos palabras de extensión (sí, no, 25, tal vez, no sé, etc.) y restringen la conversación. Son
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importantes para precisar información en algún punto específico, y como preguntas de transición que cambien de rumbo la conversación cerrando algún tema para pasar a otro. Ojo: algunas personas pueden sentirse inte-rrogadas si les hace muchas preguntas cerradas.
Aquí hay algunos ejemplos de preguntas abiertas y cerradas:
ABIERTAS CERRADAS
¿Por qué? ¿Cuántos?
¿Cómo? ¿Quién?
Coménteme… ¿Cuándo?
¿Qué piensa de…? ¿Le gusta?
PreguntAs que Producen confiAnzA y rAPPort
El rapport puede definirse de manera sencilla como una relación apoyada en la armonía, aceptación, empatía, acuerdo o afinidad.
Por su parte, El diccionario de le Real Academia Española, define a la em-patía como: Identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo de otro.
Si usted se comporta y comunica de la manera adecuada, su cliente enten-derá no sólo el significado de su mensaje sino también su intención. Forma-rá en su mente una idea clara de lo que quiere decirle, y del propósito que se encuentra detrás de sus palabras.
Cuando el cliente entiende esas dos cosas, es cuando empieza a desarrollar confianza en usted, y es precisamente confianza lo que usted desea obte-ner de sus clientes como respuesta a sus palabras y acciones... porque con-fianza es aquello por lo cual las personas le dirán que SÍ y le comprarán.
Rapport es el puente que permite que usted y el otro se comuniquen ple-namente, en un marco de empatía, aprecio mutuo, y confianza.
Su cliente compra CONFIANZA y VALOR
CONFIANZA en usted, convicción en que el VALOR del producto supera el costo de adquirirlo y que poseerlo es lo que desea y necesita para acercarse
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a donde quiere estar en términos de metas, emociones agradables, estados de ánimo positivos, y sensaciones de placer.
Si usted no puede establecer este rapport con las personas, lamento decir-le que la gente va a tratar de evitar todo contacto con usted. Sin rapport usted estará sólo comunicando información, y si no puede establecer ra-pport con su cliente, puede apostar a que no le venderá. En el campo de las ventas, el rapport va a ayudar a que sus prospectos y clientes sientan que lo que usted les propone está dirigido especialmente para ellos, y que los ayudará a alcanzar lo que ELLOS desean y lo que ELLOS necesitan.
lAs cuAtro PAlAbrAs mágicAs
Al comenzar una reunión con un prospecto, saco una hoja en blanco, y es-cribo sobre el margen izquierdo cuatro palabras clave:
ACTUALMENTE
MAS
MENOS
NUEVA
Dejo entre una y otra un espacio de aproximadamente 5 centímetros, como para escribir allí las respuestas y puntos clave que iré escuchando (ya luego podré utilizar más hojas en el caso de necesitar más espacio).
Estas palabras representan las cuatro categorías de preguntas que voy a hacer en este paso. Cada categoría es útil para orientarme en el tipo de preguntas que me darán la información que necesito. El orden que sigo me permite ir profundizando en información de cada vez mayor relevancia.
IDEA DEL VENDEDOR DE LOS HUEVOS DE ORO
Cuidado: cuando haga preguntas dentro de estas catego-rías, si lo hace de un modo amigable, cálido, profesional,
y discreto, el prospecto por lo general se mostrará abierto al diá-logo. La manera en que usted puede ARRUINAR este rapport, es apresurarse y contestar con una respuesta, solución, o mejora. Por ejemplo, si el prospecto dice: “Una cosa que me gusta mucho es que el producto ABC viene con aroma a frutas”, y usted res-ponde “Ahhh, nosotros tenemos 10 diferentes aromas de frutas, manzana, mango, papaya, quinoto…”, el prospecto inmediata-
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mente se va a cerrar como una almeja y va a pensar que cada vez que él diga algo, usted le va a salir con que ustedes lo hacen mejor que lo que ellos tienen ahora. La mejor contestación a “Una cosa que me gusta mucho es que el producto ABC viene con aroma a frutas”, es decir “qué bueno, ¿viene con aroma a alguna fruta en especial?”, o “¿qué es lo que más le gusta del hecho que venga con aroma a frutas?”. En otras palabras, utilice la respuesta del prospecto como una oportunidad para hacerle otra pregunta. El prospecto se va a dar cuenta de que usted está allí para escuchar y aprender más de su situación y necesidades. Va a sentir que usted le agrada, y que le genera confianza y alivio el hecho de que usted no esté tratando de venderle nada.
Estas son las cuatro categorías de preguntas que lo ayudarán a encontrar las necesidades insatisfechas, como así también las necesidades actualmen-te satisfechas, lo que le gusta, lo que no le gusta, y oportunidades en las que usted pudiera serle útil. Mi sugerencia es que haga como yo, y tenga preparadas cuatro o cinco preguntas para cada categoría.
¿Qué es lo que ustedes hacen/tienen actualmente?
Esto apunta a conocer la situación actual del prospecto. Las preguntas in-cluirán temas como:
Calidad•
Cantidad•
Estilo•
Precio•
Formas de pago•
Proveedor•
Tiempo que lleva la relación•
¿Tienen acuerdos de compras anuales?•
¿Qué es lo que más le gusta de lo que hacen/tienen actualmente?
Esto determinará por qué han comprado hasta ahora, y qué es lo que más valoran de productos y proveedores a quienes ya conocen. Adicio-
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nalmente a las preguntas mencionadas antes, las preguntas de esta ca-tegoría pueden incluir temas como:
Servicio•
Entrega•
Políticas de la empresa•
Variedad•
Trato que reciben•
¿Qué es lo que menos le gusta de lo que hacen/tienen actualmente?
Lo que buscamos es una manera inofensiva de preguntar qué es lo que no es les gusta, y sondear por necesidades y deseos insatisfechos. Esta secuen-cia se hace en este momento, y no al principio de nuestras preguntas, por-que el prospecto tiene que ir entrando en calor y sentirse más confiado con nosotros como para poder revelarnos cosas que lo incomoden o que no le conformen de la situación actual. Si de pronto nos arrojamos a preguntarle qué es lo que no le gusta, es probable que nos conteste que todo está bien. Un puente hacia esta secuencia de preguntas, puede ser:
“No hay ninguna situación, ni ningún producto, servicio, o pro-veedor, que sean perfectos. Si tuviera que mencionar algo, qué es lo que menos le gusta de______________________”.
¿Qué es lo que usted querría en una nueva situación?
Esto nos dirá qué es lo que necesitamos hacer para ganarnos el derecho de ser considerados una alternativa y tener chance de hacer negocios juntos. Estas preguntas nos ayudan a descubrir el criterio clave que nos permitirá ganar o al menos competir por este cliente. Esta es la categoría final de preguntas, y la forma de iniciar esta secuencia podría ser:
“Si tuviera que considerar algún cambio (mejora, avance), ¿cuál sería?”, o “¿Qué es lo que tendría que hacer una empresa como la mía para tener su preferencia como proveedor (ser admitidos como proveedores, ser elegidos, ser aprobados, que nos com-pren, poder servirles)?”.
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hAbilidAdes PArA escuchAr
Ahora que usted aprendió a hacer las preguntas correctas, más le vale ser bueno escuchando las respuestas!
No es algo tan fácil como uno podría suponer, aunque capacidad a nuestro cerebro no le falta. Es más, a veces es esa capacidad extra que tiene nuestro cerebro, la que nos juega en contra. Ya va a entender a qué me refiero.
Está demostrado que podemos escuchar cuatro veces más rápido que la velocidad a la que hablan las personas. La persona promedio dice 100/150 palabras por minuto en una conversación normal, y podemos escuchar 400/600 palabras por minuto.
Quiere decir que nuestro cerebro tiene capacidad para comprender hasta unas 600 palabras por minuto, más las cientos de imágenes, sensaciones, olores, gustos, ideas, y recuerdos que procesa de manera simultánea.
Es por eso que mientras la otra persona está hablando usted puede escu-char su propio diálogo interno dentro de su cabeza, imaginar qué pregunta va a hacer a continuación, un buen caso de éxito que le vino a la mente y que quiere recordar para decírselo luego al prospecto, pensar en que no recuerda si le puso o no la alarma al auto, qué va a comer en el almuerzo, a dónde va a ir después del trabajo para que le cambien la pila del reloj, y cuándo terminarán de trabajar los pintores en casa. A veces se nos cruzan tantas cosas por la cabeza que perdemos partes de la conversación. Nos la pasamos saltando de lo que nos está diciendo el prospecto, a preparar lo que diremos nosotros, a pensar qué película iremos a ver el fin de semana, y a si la recepcionista nos miró de manera insinuante cuando entramos o si sólo fue nuestra idea.
obstáculos que enfrentAmos PArA escuchAr y entender
Hay muchas cosas que nos dificultan que podamos escuchar y entender. Estas son sólo algunas de ellas:
Distracciones: A veces vivimos mucho pensando en el pasado o en el futuro, y nos queda muy poca atención para dedicarle al presente. Esto produce que nos distraigamos fácilmente y limita nuestra efectividad durante un pro-ceso de preguntas. Agréguele a eso el teléfono del prospecto que suena, su propio teléfono móvil que indica que ha recibido un mensaje, personas entrando y saliendo, una mosca volando, las cotizaciones de sus competi-
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dores sobre el escritorio del prospecto, y tantas otras cosas del lugar que pueden llamarle su atención como si le estuvieran golpeando en el hombro con un dedito y diciéndole “¡Ey, mira eso!!”.Concentrarse en lo que está diciendo la otra persona, y activamente retroalimentarlo y apoyarlo para que siga hablándonos, con acciones como mirarlo a los ojos, asentir con la cabeza, sonreír, y tomar notas, son no sólo maneras de mostrarle al otro que usted lo está siguiendo con interés, sino que a usted mismo lo aleja de las distracciones.
Mente divagante: Es cuando la distracción proviene de los recuerdos, pen-samientos, secuencias de imágenes, y estados de ánimo que no tienen nin-guna relación con lo que estamos haciendo en ese momento y que estorban nuestra capacidad de entender y concentrarnos en nuestra tarea más im-portante: prestarle completa atención al otro. Aquí también, la escucha activa será de ayuda.
Vaticinios negativos e ideas preconcebidas: Cuando ya hemos hablado con muchos prospectos y clientes, y hemos enfrentado ya muchas situaciones en las que nos sentimos bien o incómodos, en las que fuimos aceptados calurosamente o en las que nos rechazaron como a un perro sarnoso, en las que logramos arrebatarle a la competencia un cliente o donde fuimos humillados por nuestro rival archi enemigo que nos dejó afuera de un ne-gocio, bueno, cuando ya hemos pasado por muchas cosas, podemos tener la tendencia a hacer vaticinios y apuestas donde siempre somos los perde-dores: “Las empresas familiares son siempre complicadas para venderles, y acá me va a pasar lo mismo”, “Cuando me dicen que ya tienen dos provee-dores con los que están trabajando, ya se que seguro no les va a interesar trabajar con nosotros”, “El último tipo que visité que tenía tantos diplomas colgados en la pared me trató con desprecio, y este que tiene todavía más va a ser peor”. ¿Cuál es la solución a esto?: No sea pájaro de mal agüero con usted mismo, deje esas apuestas a su fracaso en su auto, o mejor entiérrelas en un campo abandonado. No hay lugar en los huevos de oro de la venta para estas creencias limitantes ni para andar prometiéndose a usted mismo la derrota.
Prejuicios, apariencias, y estilos: A veces catalogamos y prejuzgamos nega-tivamente a la gente, basándonos en sus diferencias con nosotros. Personas que hablan más rápido o más lento que nosotros, personas de distintos países, que se visten de un modo que no nos agrada o que nos hace pensar que son tal o cual cosa, que no utilizan un vocabulario o una pronunciación como la nuestra. Ese tipo de enfoque en las diferencias, sin dudas van a dificultar su capacidad para apreciar al otro, para escucharlo y entenderlo. La solución es que usted se baje del pedestal, y que con humildad y sincero
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aprecio se adapte para escuchar y entender al ritmo, estilo, velocidad, y lenguaje del prospecto. En lugar de lamentarse o de renegar de ello, dis-frute de la amplia variedad de culturas y estilos de personas que le permite conocer esta maravillosa profesión de ventas.
recuerde, es momento de PreguntAr, escuchAr y entender
Prepárese: Planifique cómo será la secuencia de preguntas que hará, y ha-cia dónde dirigirá la conversación con el prospecto. Usted podrá guiar al prospecto en la medida que sepa qué preguntas hacer, y qué hacer con las respuestas que reciba.
Apáguelo: Antes de entrar a la reunión su teléfono móvil debe estar apa-gado.
Escuche activamente: Manténgase conectado con al persona, mantenga contacto visual, sonría, asienta con su cabeza, tome notas, repita con sus propias palabras lo que dijo la persona.
Escuche selectivamente: Supere los obstáculos de las distracciones, diva-gaciones, preconceptos, vaticinios agoreros, y prejuicios. Sintonice sólo el “Prospect Channel”. Full atención al prospecto, para poder aprender de él y de su empresa.
Refuerce temas importantes: Haga preguntas adicionales para confirmar lo que ha dicho el prospecto, guiando la conversación hacia la manera en que los problemas de la empresa pudieran ser solucionados.
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PlAn de Acción PArA el cuArto huevo de oro:
Los mejores vendedores son excelentes haciendo las preguntas correctas y escuchando las respuestas. Si sabemos qué preguntar, y en qué orden ha-cerlo, podemos enfocar nuestra atención en las respuestas, pensamientos y emociones del prospecto.
Acción 1
Escriba su presentación de 5 minutos: quién es usted, qué compañía repre-senta, y qué es lo que proveen a este tipo de personas y empresas.
Mi particular experiencia/entrenamiento/formación, y los beneficios de esto:
Mi empresa es un buen aliado de negocios, porque:
Nuestros clientes reciben este tipo de ventajas, beneficios, servicios, ideas, productos y ayuda:
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Acción 2
Escriba sus preguntas para las categorías ACTUALMENTE, MAS, MENOS y
NUEVA
1) ¿Qué es lo que ustedes hacen/tienen actualmente?
2) ¿Qué es lo que más le gusta de lo que hacen/tienen actualmente?
3) ¿Qué es lo que menos le gusta de lo que hacen/tienen actualmente?
4) ¿Qué es lo que usted querría en una nueva situación?
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huevo 5: muéstreles el Puente
En el huevo anterior obtuvimos información clave acerca del prospecto y sus necesidades. Ahora estamos listos para pasar al quinto huevo: presentar la solución.
Ya sabemos lo que necesitamos saber, y estamos listos para que escuchen lo que podemos hacer para ayudarlos. Ahora es el momento de decirle al prospecto hace cuántos años que trabajamos en este rubro, y por qué eso es importante para ellos. Este es preciso instante en que usted mostrará una lista de clientes satisfechos, o una carta testimonial, o un folleto corpo-rativo de su empresa. Y finalmente, ha llegado el gran momento de VEN-DER nuestros productos y servicios.
seA Pertinente, interesAnte, y dinámico en su PresentAción de ventAs.
Ahora usted es el protagonista, y querrá que el prospecto deje clavada la sintonía en el “vendedor channel”. Es el momento de proponer una so-lución basada en lo que el prospecto dijo que necesitaba y quería. Es su oportunidad de crear en el prospecto el interés y el deseo de compra de lo que usted vende.
Hay situaciones en que las cosas más pequeñas pueden tener una gran im-portancia, y por eso es sumamente importante que usted sea organizado: disponga de materiales prolijos y profesionales, muestras, hojas de produc-tos y diversa papelería o herramientas que pudiera requerir en un estado impecable. Asegúrese de tener todo a mano, y de no tener que andar fiján-dose adelante del prospecto si habrá traído o no eso que le quiere mostrar. Este es un momento crucial en el cual el prospecto lo está observando de pies a cabeza, juzgando cual será su capacidad para responder requeri-mientos y cumplir promesas, en base a la manera en que usted se comporte durante la presentación de ventas. Si luce incompleto, desorganizado, o descuidado en cualquier momento del proceso de ventas (y muy especial-mente cuando hace su presentación de soluciones), el prospecto supondrá que su empresa es incompleta, desorganizada, y descuidada.
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Dado que las personas compran por sus razones, y no por nuestras razones, el prospecto siempre se preguntará interiormente “¿y a mí qué me impor-ta?” y querrá respuestas a la pregunta: “¿y de qué manera eso va a ser de beneficio para a mí o para mi empresa?”.
La gente compra beneficios, las cosas que hacen que un producto o servicio sea importante para ellos. Si ellos pudieran refutar con un “¿y a mí qué me importa?” a alguno de nuestros argumentos o ideas, eso significa que no hemos podido demostrar un beneficio. Seguramente nos habremos limita-do –en el mejor de los casos- a mostrar un beneficio que no le interesa al prospecto, o meramente una característica.
beneficios imbAtibles
Si bien las características diferencian a los productos y los vuelven especia-les, lo que busca el cliente es el beneficio.
Éste es un concepto que, en general manejan todos los vendedores profe-sionales (debieran hacerlo), pero es interesante sumar otros dos elementos para fortalecer este huevo de oro, porque yo quiero que usted se diferencie del resto.
Por un lado, entre las características y los beneficios, vamos a agregar una ventaja. La ventaja es un puente entre la característica y el beneficio, a fin de explicar por qué determinada característica beneficia al cliente.
Por otra parte vamos a agregar una validación, que también se puede lla-mar confirmación. La validación es meramente una reformulación del be-neficio en forma de pregunta, destinada a lograr que los clientes confirmen que el producto mostrado realmente, los beneficiará.
Entonces, la secuencia completa sería:
Característica
Ventaja
Beneficio
Validación
Característica: elemento constitutivo de un producto o servicio, inherente a su construcción o diseño. Puede ser una parte o rasgo visible, de qué está hecho, dónde se fabricó, su color, los materiales y procesos utilizados.
Por ejemplo, ¿cuáles serían las características de un teclado de computa-dora? ¿Cómo son los teclados, qué tienen, de qué están hechos, dónde
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están hechos? ¿Cómo son: rectangulares, ovalados? Entonces podemos percibir: tiene teclas, es negro con letras grises, color negro con letras blancas, muy cómodo, pequeño, rectangular, un poco grande. Si lo to-mamos en nuestras manos, ¿Qué podríamos apreciar? Incómodo para los dedos grandes o manos grandes, teclas sensibles ¿Tiene alguna indica-ción de luz, por ejemplo? ¿Tiene la letra eñe, tiene la @ visible o tengo que hacer una combinación de teclas? ¿Tiene el teclado numérico tradi-cional? Al tacto, ¿cómo son las teclas, son cóncavas, convexas? ¿Tiene la marca visible? ¿Tiene cable o no tiene cable?
Bien, hasta ahora dijimos algunas características; y también dijimos algunas opiniones.
Esta diferencia entre características y opiniones es algo que explica en sus cursos de ventas el gran maestro Matías Calandrelli, y yo lo aprendí de él.
Por ejemplo, si yo digo que un teclado pesa 430 gramos estoy dando una característica del teclado. Si yo digo que el teclado es un poco pesado o liviano, estoy dando una opinión. Si yo digo que el teclado tiene una distri-bución ergonómica, de forma tal que la distancia entre las letras y la ubi-cación curva en la que se encuentran respete la disposición natural de los dedos al escribir, que está diseñado para no producir cansancio al tipear, ni síndrome de Túnel Carpiano y que voy a poder estar escribiendo durante horas, acabo de dar una característica que es indiscutible, asociada a un beneficio que me va a producir a mí cuando yo lo use.
Ahora, si yo digo el teclado es muy cómodo, estoy dando una opinión, y ésta puede ser refutada o al menos discutida. Porque yo por ejemplo digo que es un teclado muy liviano, pero otra persona lo toma entre sus manos y lo siente pesadísimo. Porque depende con qué lo compare, depende cuál sea la experiencia anterior de la persona, depende del otro teclado que él tenga en su casa, depende de cuál sea la expectativa de cuán liviano o pesado debe ser, depende de si lo va a cargar todo el día. Si un teclado es suave al tacto, para mí puede ser suave al tacto y para otra persona puede ser muy áspero al tacto.
Lo que es importante es que cuando nosotros describamos las característi-cas del producto, tengamos claro que hay una diferencia muy importante entre característica y opinión.
Como cliente y como usuario está muy bien que él pueda decir que el te-clado es cómodo. Si yo soy el vendedor y quiero transmitir una propuesta, voy a intentar mencionar por qué es cómodo. Tiene que haber una razón que hace que ese teclado sea cómodo, ya sea de manera absoluta, porque no hay otro mejor ni más cómodo en el mercado, o porque lo dice la aso-
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ciación de oficinistas y asistentes administrativos de España, o porque está determinado por los científicos, o porque en una revista ha salido que es el más cómodo de todos.
Yo tengo que dar algo que avale mi opinión acerca de la comodidad del te-clado, por ejemplo, la aprobación de otras personas distintas de mí mismo, pero parecidas a la persona que quiero que me compre el teclado.
La característica es indiscutible y cuando pudiese ser discutible, porque es-tás dando una opinión, esa opinión tiene que ser refrendada o referida a otras personas que, sin intencionalidad y de manera objetiva, sean terceros que puedan dar fe de que lo que uno dice es correcto y no es una opinión sino una característica.
Repasemos: La característica es un elemento constitutivo de un produc-to o servicio, inherente a su construcción o diseño. Puede ser una parte o rasgo visible.
Una característica podría ser un zapato de cuero genuino. Ahora el cliente podría pensar que cuesta una fortuna. Entonces, rápidamente el vendedor va a tener que explicar esa característica, de qué manera funciona para producir un beneficio en el cliente.
Sigamos avanzando para ver cómo funciona todo el proceso.
Pasemos al tema de la ventaja. Por ejemplo, una característica de una má-quina es que puede ser de color gris metalizado con terminación mate; una máquina para la industria del petróleo, por ejemplo, que trabaja a la intem-perie. Una característica de un zapato puede ser que sea de cuero genuino o que tenga suela de goma.
Son características; hasta el momento no he dicho ni cómo funciona, ni por qué es un beneficio para el cliente, ni he demostrado que había escuchado las necesidades del cliente y por eso le ofrezco esta secuencia.
Aunque se lo digan o no, lo que sus prospectos piensan respecto a las ca-racterísticas de su producto o servicio es el tradicional: “¿y a mí qué me importa?”
“¿Y a mí qué me importa que sean de suela de goma, qué me im-porta que sean de cuero, qué me importa que su empresa tenga 50 años de existencia, qué me importa que tengan certificación ISO 9000, y qué me importa que estén hecho con plástico de alto impacto? ¡¡¿Qué me importa?!!”
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Entonces, la ventaja está directamente relacionada con la característica. Podría decirse que es la ganancia que uno obtendrá por tener esa caracte-rística, en lugar de no tenerla.
Ejemplo: un zapato de cuero genuino, que se adapta a la forma de su pie.
Hasta aquí el vendedor está explicando cómo funciona la característica, la ventaja de tener esa característica respecto a no tenerla en el producto o en la propuesta. Hasta aquí el cliente puede seguir cuestionando para qué le sirve, si se puede deformar; puede pensar que si se adapta a la forma del pie, se adapta también a las piedras del camino, y va a estar todo retorcido el zapato cuando se lo quiera poner.
Siguiendo con el ejemplo que dimos de la máquina color gris metalizado mate, la ventaja que podría tener este producto en relación a no tenerla puede ser que no refleja la luz del sol, lo que evita el encandilamiento. Has-ta ahí la persona puede seguir dudando.
En el caso del zapato con suela de goma, la ventaja podría ser que la suela de goma brinda un gran aislamiento térmico y una amortiguación muy importante.
Para el cliente esto todavía no significa que lo beneficie.
A veces nosotros damos la característica, y la ventaja de la característica, ¿pero al cliente qué le importa? Es como si uno le explicase a alguien que un teléfono celular, un móvil, tiene la característica de tener bluetooth. Ahora, hay algunos nombres de características que ya se han convertido en un bien por sí mismo, ¿no? Incluso hay gente que no tiene la menor idea de para qué sirve el bluetooth, pero exige que lo tenga.
Un vendedor profesional se habrá interesado en averiguar a través de sus preguntas en el huevo anterior, si a su cliente le va a servir para algo tener bluetooth. A mi madre, por ejemplo, que tiene 70 años y que lo que quiere es un teléfono móvil que al apretar un botón la comunique, pueda recibir llamados, hacer llamados, a lo sumo aprender cómo se usa la agenda o el despertador, no le importa en lo más mínimo que tenga bluetooth. No la complique con esas cosas. Le va a dar miedo y va a preferir otro aparato, otro vendedor.
Pero si nosotros ya establecimos que es una persona que tiene distintos dis-positivos electrónicos, una persona que necesita estar en conexión entre su teléfono celular, su agenda electrónica, que viaja, que está en aeropuertos; entonces, sería bueno explicarle que la ventaja de tener blue-tooth es que es un sistema que permite la conexión entre un dispositivo y otro, ya sea un teléfono celular con otro, o una computadora, o una red, sin necesidad de
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conectar ningún cable. “No tiene que llevar ningún cable, puede acercar un teléfono celular a otro e intercambiar agendas, archivos mp3, fotos”. Bueno, aquí ya el cliente se va interesando, esa característica comienza a parecerle importante para su caso en particular.
Aquí no debemos dejarnos llevar por lo que a nosotros nos parezca como vendedores, sino que nos tenemos que atener a lo que el cliente necesite.
Por ejemplo, si tengo una hija adolescente, a ella le encantaría que su te-léfono tuviera bluetooth. Ella ya sabe, pero yo no puedo asumir que todos mis clientes saben esta característica.
Si el prospecto es una persona muy tecnológica y usted sabe que él conoce todo esto, tampoco sea redundante. Pero, en la mayoría de los casos, no-sotros presuponemos que el otro sabe tanto como nosotros, pero nosotros somos especialistas por algo.
Entonces, mínimamente hay que explicarle que tiene bluetooth, que esto permite conexión inalámbrica con otros teléfonos móviles, u otros disposi-tivos.
Hasta aquí estamos nombrando la ventaja de contar con bluetooth, no el beneficio para la persona.
Es importante tener en cuenta que una misma característica puede tener varias ventajas asociadas.
¿Cómo decidir cuál de las ventajas utilizará? En el caso de la suela de goma, ¿aislación térmica o amortiguación? ¿o ambas? Las repuestas a estas pre-guntas las tendrá únicamente preguntando y escuchando al cliente, en la fase de preguntar para escuchar y entender.
Hasta ahora dijimos cómo se vinculan la característica y su ventaja: la ven-taja es cómo funciona la característica, explicar cómo funciona la caracte-rística, para qué está esa característica allí. La máquina es gris metalizado mate, ¿para qué, qué le importa al cliente? La respuesta sería que no refleja la luz del sol, lo que evita el encandilamiento.
En el caso de un zapato de suela de goma, hay zapatos que no tienen suela de goma. ¿Para qué está la suela de goma? La respuesta sería que tiene aislación térmica y tiene amortiguación.
Normalmente decimos que es un zapato de piel y que la ventaja es que es un zapato cómodo. Pero creo que hasta ahí llegamos; muchas veces, no profundizamos en el beneficio.
La ventaja está relacionada con la característica, pero ahora, vamos a hablar del beneficio.
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El beneficio está relacionado con la ventaja, no con la característica. El be-neficio es de qué le servirá la ventaja al cliente, por qué le convendría com-prarlo, para qué le servirá. Es lo que la ventaja hará por su prospecto o por su empresa.
Siguiendo con el ejemplo: es un zapato de cuero genuino (característica), que se adapta a la forma de su pie (ventaja), así mantendrá sus pies rela-jados al final del día (beneficio). Se supone que este vendedor de zapatos, antes de hacer toda esta declaración, toda esta secuencia de característica, ventaja, beneficio, ha pasado por el huevo de oro anterior con este cliente, y éste le ha mencionado que, dentro de lo que está buscando, lo más im-portante es que el zapato sea cómodo. Que tiene que ser, por un lado, un zapato que sea formal y que le sirva para trabajar, pero que al final del día quiere estar cómodo, con los pies relajados, porque está todo el día parado trabajando. No es una clienta que dijo que necesitaba zapatos para usar sólo unas horas en una fiesta y que no sabe si los va a volver a usar, que lo único que quiere es que en esa fiesta los zapatos brillen, que la distingan como una mujer elegante, como una mujer de un programa de moda, que no le importa cómo queden sus pies luego, que lo que ella quiere es estar espectacular.
En este último caso, el vendedor, en lugar de estar concentrado en la co-modidad que le va a brindar el hecho de que tenga piel o cuero, va a estar buscando el zapato que tenga una línea de diseño italiano que recién aca-ba de llegar y que ha sido usado por alguien distinguido, por ejemplo, en la última entrega de los Oscar.
“Es un zapato muy exclusivo, que no se ha visto hasta ahora en_________ (el país donde se encuentre) Ve, este zapato realza su línea. Fíjese por la altura del zapato y la línea que tiene, cómo destaca la línea de su cuerpo”.
En este caso, la mujer no le habló de la comodidad. Uno puede tener dentro de su cabeza, grabado a fuego, que lo que hay que ofrecerle al cliente es, ante todo, la comodidad al final del día. A lo mejor es lo que buscan algunos clientes, incluso muchos clientes, pero no todos. A lo mejor es una percepción personal suya, pero eso no tiene por qué pasarles también a sus clientes.
Entonces, el beneficio es para qué le sirve la ventaja al cliente. Pero todo esto de nada sirve si, previamente, usted no hubiera hecho una indagación de las necesidades y deseos del cliente.
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Pasemos ahora a la validación, donde realmente se pone en juego su capaci-dad como comunicador, como alguien que brinda soluciones, como alguien que conecta a las personas con la situación en la que están y las ayuda a llegar a la situación que desean. Usted ya les ha mostrado el puente que los lleva a donde quieren estar, y ahora les invita a cruzarlo junto a usted.
Vamos a seguir con el ejemplo de la máquina color gris metalizado mate, que era la característica. Dijimos que la ventaja era que no reflejaba la luz del sol, lo que evita el encandilamiento. El beneficio es que reducirá acci-dentes del personal.
Imagine que está una hora en la sala de espera de un cliente, aguardando por el Teddy, que es el jefe de una planta industrial de petróleo. Ustedes proveen de maquinaria que se usa en las playas de maniobras para el movi-miento de tambores en esta industria. Durante la larga espera, ve un cartel que comunica que hace 240 días que no tienen accidentes. Es una cosa im-portante para una industria no tener accidentes. De pronto ve que sacan ese cartel y ponen que hace 0 días que no tienen un accidente. Percibe que hay preocupación, corridas, ambulancia, pasa el Teddy y le pide que aguar-de hasta que se resuelva esta situación.
Espera 30 minutos más y cuando finalmente le atienden, ante todo debe tener la cortesía de decir que tal vez no sea el mejor momento para hacer negocios, y darle lugar al otro también a la posibilidad de reprogramar la entrevista, en caso de que haya sucedido un accidente grave.
Supongamos que la situación se aclara y el Teddy le comenta que dismi-nuir los accidentes en la planta es una prioridad, y que este accidente ocurrió como consecuencia de un hecho trivial: el operador del autoele-vador fue enceguecido momentáneamente por el reflejo del sol en una de las estructuras metálicas del área de maniobras. Usted le comenta que el encandilamiento es algo muy frecuente en la industria, y de ahí los ac-cidentes. Uno siempre está expectante, preguntando y escuchando para encontrar una necesidad del cliente, por ejemplo, en este caso, la imple-mentación de una pintura color gris metalizado mate en todas las super-ficies de las máquinas que usted vende, que reduce hasta en un 90% el encandilamiento, lo que baja drásticamente su incidencia en accidentes. Dijo característica, ventaja y beneficio.
En el caso de los zapatos de goma, viene un cliente a decirnos que está bus-cando unos zapatos, que es vendedor y que tiene que estar todo el día en la calle. Que usa traje, que los zapatos tienen que ser negros, lo más formales y neutros posibles, pero que es imprescindible que sean cómodos, porque sufre muchísimo al final del día, le duelen los pies, tiene frío. Entonces le
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contamos de estos nuevos zapatos de cuero legítimo, con la particularidad de ser zapatos para vestir, para usar con traje, pero que, a diferencia de lo que antiguamente no se podía lograr, ahora se logró una suela de goma de un grosor muy fino y que mantiene el estilo del zapato. Uno puede ahora acercarle unos zapatos al cliente para que él mismo lo compruebe. Continuamos diciendo, por ejemplo, que se están logrando, con los nuevos compuestos de goma sintética, unos zapatos del mismo grosor que los an-tiguos zapatos de cuero de vaca, pero con la nueva ventaja de que la suela de goma nos brinda aislación térmica; o sea, no va a tener más frío en sus pies. Además, brindan mejor amortiguación, por lo que su talón, que está golpeando permanentemente contra el suelo, estará protegido. Al final del día, el cliente va a tener los pies tibios y relajados.
Esto solamente se puede lograr si le sacó lustre al huevo de oro de prestar atención y entender al cliente.
Vamos a hacer un repaso. La secuencia completa sería:
Característica: los elementos que constituyen al producto, de qué está hecho, dónde se hizo, qué normas cumple, el material, el color, cuánto pesa, etc.
Ventaja: directamente relacionada con la característica. Es la ganancia que uno obtendrá por tener esa característica, en lugar de no tenerla.
Beneficio: directamente relacionado con la ventaja. ¿De qué le servirá la ventaja al cliente? ¿Por qué le convendría comprarlo, para qué le servirá? El beneficio es lo que la ventaja hará por el cliente o por su empresa.
Validación: es necesario averiguar si el cliente cree que realmente el producto ofrecido lo beneficiará. Esto es un magnífico portal abierto para poder hacer-le al prospecto una pregunta de decisión, un llamado a la acción. Y esta pre-gunta sólo se puede hacer cuando uno indagó las necesidades previamente.
“Es un zapato de cuero genuino, que se adapta a la forma de su pie, así mantendrá sus pies relajados al final del día. Porque lo que para usted es importante es que cuide sus pies durante todo el día, ¿no?”
Y ésas son exactamente las palabras que usó el prospecto cuando comentó qué tipo de zapatos estaba buscando. Esto es trabajar profesionalmente con carac-terísticas, beneficios, indagación de necesidades, presentación de propuestas.
Cuando usted ha logrado implementar una secuencia de característica-ven-taja-beneficio a la medida de su cliente, es necesario averiguar si su cliente
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realmente cree que el producto ofrecido lo beneficiará. La validación im-plica reformular los beneficios en forma de pregunta, destinada a obtener una respuesta positiva.
En el caso de la máquina gris metalizado mate, la validación sería, reducir los accidentes del personal, ¿no es así? En el ejemplo del zapato con suela de goma que produce aislamiento y amortiguación, resaltar que lo que para el cliente es importante es cuidar su pie, ¿no es así?
los beneficios nuncA son imPlÍcitos.
Tomemos, por ejemplo, esta frase:
“Nuestros clientes, que ya están usando estos nuevos camiones, nos confirman que están teniendo un rendimiento de más de 17 kilómetros por litro de combustible.”
Debe ser claramente completada, de manera de asegurarse que el benefi-cio es comprendido por el cliente. Vamos a usar la frase completa:
“Nuestros clientes, que ya están usando estos nuevos camiones, nos confirman que están teniendo un rendimiento de más de 17 kilómetros por litro de combustible. Lo que esto significa para su empresa es una reducción en el consumo, que va a bajar a la mitad su actual uso de combustible”.
Esto le interesa al prospecto. Sus camiones reducen el uso de combustible (característica), lo reducen en más de 17 kilómetros por litro, sus clientes lo pueden refrendar, es una característica real, ¿pero al cliente qué le importa? Bueno, lo que esto significa para su empresa es una reducción en el consumo (ventaja), que va a bajar a la mitad su actual uso de combustible (beneficio).
A los beneficios nuncA se los dejA solos.
Usted debe confirmar que el beneficio sea realmente importante para el prospecto. Siguiendo con el ejemplo: “Esta reducción en el consumo de
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combustible puede lograr que su empresa consiga un ahorro muy grande de dinero, usted mencionó que esto le interesa, ¿no es así?”
los beneficios se relAcionAn A necesidAdes y deseos
Sin una necesidad o un deseo, un beneficio es irrelevante y vacío. Las ne-cesidades y deseos ya han sido determinadas durantes sus preguntas y las respuestas del cliente, de manera que pueda elegir sólo aquellos beneficios adecuados, que se derivan de las características requeridas.
los beneficios se relAcionAn A motivAciones de comPrA del ProsPecto
Estas motivaciones incluyen, por ejemplo, alejarse del temor o el dolor, acercarse al deseo o a una ambición.
Si durante un sondeo de las necesidades, deseos y motivaciones, usted ha determinado que la motivación principal es el deseo o ambición, la secuen-cia de pensamientos que debe transmitir al cliente sería algo así como:
“Buen transporte, a la mitad de costo, satisfaciendo sus requeri-mientos y ahorrando dinero, que podrá utilizar para otras cosas que desea o necesita”.
Tenga en cuenta que cuando está hablando con otra persona, sus motiva-ciones y deseos no siempre coinciden con las que usted se imagina, y ni si-quiera con los deseos o las necesidades de la empresa a la que esa persona representa.
Usted tienes que cumplir los deseos y necesidades de la empresa a la que está sirviendo, a quien le está presentando su solución, pero también tiene que atender a los deseos y necesidades de la persona con la que está hablando.
Por ejemplo, la empresa que quiere comprar estos camiones, puede es-tar necesitando reducir su gasto de combustible, puede ser importante para ellos. Pero esta persona con la que usted está hablando puede es-tar necesitando recibir una felicitación por parte de su jefe, puede estar necesitando presentar este hallazgo de la reducción de combustible co-mo algo que él ha encontrado para destacarse dentro de la empresa y, tal vez, obtener un ascenso a fin de año. Y, ¿por qué no lo ayuda usted
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a lograrlo? Si detecta que esa persona está entre la espada y la pared porque ha habido nuevas incorporaciones de personal y porque tiene un jefe que no lo reconoce, por qué, tal vez, no mencionarle a esta persona que usted podría ayudarlo a presentar un informe que demuestre las pruebas que van a realizar en la empresa, y que una vez cumplidas las pruebas, van a hacer un informe para que él pueda presentar a sus supe-riores sobre los beneficios de haber tomado la decisión de implementar este sistema en la empresa. Esto puede ser muy bueno para que esta persona tome la decisión de trabajar con usted.
Entonces, recuerde: no se concentre solamente en destacar los bene-ficios que usted imagina que tiene su producto o servicio; debe saber también de qué manera presentar la propuesta para ayudar a la persona con la que está hablando a cubrir alguna necesidad o deseo, o a alejarse de algún problema.
los beneficios deben ser esPecÍficos,
Siempre que sea posible, ofrezca hechos concretos que puedan ser medidos o comparados. Por ejemplo: “Respecto al actual costo de combustible por semana, debe ser de aproximadamente 300 dólares, ¿correcto? Entonces de lo que estamos hablando es de ahorros por más de 7500 dólares al año; por lo que estuvimos conversando, creo que esto es importante para usted, ¿no es cierto?” Y ahí espera la respuesta.
Utilice los beneficios para determinar las necesidades reales del cliente. Si el prospecto se engancha especialmente con algunos de los beneficios que le presenta, ¡excelente!, siga por ese camino porque acaba de encontrar una necesidad real y, probablemente, la motivación de compra.
Estas tres áreas, necesidades, motivación y beneficio clave, son los caminos para que logre concretar la venta.
Los beneficios deben ser utilizados con fluidez y formar la mayor parte del énfasis en su presentación de ventas. No deben ser librados a su suerte o presentados de manera desarticulada. Las frases con las que transmita los beneficios deben ser naturales, efectuadas en un contexto de confianza y basadas en tu determinación previa de las necesidades del cliente.
Los beneficios deben estar relacionados con la motivación de compra de su potencial cliente.
Veamos algunos ejemplos:
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“Sr. Márquez, usted podría ahorrar dinero si comprara al por ma-yor sus suministros de papel, en lugar de hacer numerosas com-pras como viene haciendo. Otros clientes, a los que atiendo, han reducido ya el gasto de su consumo de papel en hasta un 9% anual. ¿Le interesaría un convenio con nuestra firma para la com-pra de papel en cantidad, y poder recibir ese ahorro?”
Este primer ejemplo no está mal, pero puede mejorarse.
“Sr. Márquez, por lo que usted me comentó voy conociendo más acerca de cómo compran ustedes el papel que utilizan y qué es lo que consideran importante en lo que respecta a la calidad, a la necesidad de disposición inmediata y a mantener los costos controlados. ¿Tendría sentido para usted tener un mayor stock de papel para conseguir un descuento adicional del 9%?” (Y aquí uno espera la respuesta)
“Bueno, si llegamos a un acuerdo anual para entregas de papel, nuestro servicio le provee de un control automático de inven-tario. Esto le evitará tener que destinar personal a esa tarea, y le asegurará un suministro siempre disponible, garantizado por nuestra empresa. Este acuerdo le asegura, además, el 9% de des-cuento, que es nuestro máximo nivel de bonificación. A su nivel actual de consumo, estará ahorrando anualmente más de 3.200 dólares al comprar el papel al mismo precio al que lo hace un dis-tribuidor. Un ahorro de esa magnitud, ¿le parece interesante?”
En el primer ejemplo el vendedor simplemente asume que el bene-ficio tendría que ser importante para el cliente. En el segundo ejem-plo, el vendedor verifica la motivación, además de mostrar al cliente de que se ha asegurado de conocer sus necesidades y prioridades. Luego comenta un par de características con sus beneficios, y vuelve a la carga con el descuento, el beneficio clave, que lo acerca lenta-mente hacia el final de su presentación, donde le hará al prospecto una pregunta de decisión o una invitación a dar un siguiente paso.
¡¡lo que usted vende, siemPre es intAngible!!
Una pregunta que me hacen recurrentemente, es qué diferencias hay a la hora de presentar beneficios si uno vende productos tangibles, o produc-
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tos intangibles (seguros, formación, etc.). Hay muchos vendedores, muchos gerentes de ventas, que afirman “Es muy distinto cuando uno vende pro-ductos, que cuando uno vende servicios”.
Mi respuesta a esto, es que tengo una posición bastante radical en ese as-pecto, no porque sea un loco, sino porque lo fui pensando a lo largo de mu-chos años de trabajar en venta de productos, y en venta de intangibles.
Trabajé varios años en bancos en el área comercial, después pasé a un cam-bio rotundo de ventas de insumos industriales, algo bien tangible, y ahora me dedico a atender a clientes de los rubros más diversos, que van desde ventas de parcelas en cementerios privados, seguros, temas de finanzas, ventas de autos, ventas de electrodomésticos, de todo.
Yo tengo una posición muy drástica sobre esto: para mí, no hay ninguna diferencia entre vender productos tangibles o intangibles. No encuentro la diferencia entre vender un servicio o un producto.
Obviamente sé que si tengo algo para mostrarle al cliente y se lo voy a dar en la mano, lo va a poder tocar. Pero el cliente siempre va a estar com-prándole la sensación y la emoción, que puede ser de posesión, puede ser de ambición, puede ser de encontrar una solución, de alejarse de algo que teme, acercarse a algo que le gusta.
Por ejemplo, si yo vendo rejas o cercas para poner en los jardines de las casas y separar las casas de la calle, no estoy vendiendo una madera, un me-tal. Estoy vendiendo la seguridad y ésta es, en última instancia, intangible.
Si yo estoy vendiendo un televisor, y esa persona está comprando un televi-sor LCD de 42 pulgadas, y lo compra porque quiere ver fútbol en la casa con los amigos, no le estoy vendiendo ese aparato que tiene 42 pulgadas y que es plano; estoy vendiéndole la sensación de estatus, la sensación de placer por estar con los amigos, la sensación de armonía familiar por compartir con la esposa una película; eso le estoy vendiendo.
Entonces, finalmente, no hay diferencia. Aquí viene muy al caso la frase de Charles Revlon: “En la fábrica producimos perfumes, en la tienda vendemos ilusiones”.
Por ejemplo, en las publicidades de cerveza, tanto en Colombia, como en Repu-blica Dominicana, en México, España, o donde fuera, siempre nos venden las si-tuaciones y emociones que vamos a vivir cuando estemos bebiendo la cerveza.
El que compra un Hummer, ¿qué está comprando?, ¿los fierros?
El punto es que lo que compra una persona siempre es un intangible. Entonces, si lo que está usted vendiendo es un intangible, le puedo decir que hasta es más fácil de vender que un producto, porque está más cerca de lo intangible.
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Ahora, si no puede transformar las características, ventajas y beneficios de su intangible en aquello que va a ser una diferencia para su cliente, ahí tie-ne un problema, pero no tiene que ver con que se pueda tocar o no.
A veces es necesario contar con ayudas gráficas o de diseño para poder mostrarles su servicio a las personas; por eso, para las personas que son muy visuales, aún cuando uno venda seguros, se les muestra una carpeta donde hay imágenes de familias felices o donde hay gráficos con datos, cifras.
Si uno vende intangibles, como es mi caso al dar un curso, cuando alguien me quiere contratar mi pregunta es ¿cuál es el resultado que debemos al-canzar por haber hecho este curso, seminario, conferencia? ¿Qué es lo que va a querer observar y sentir?
Imaginemos que en su empresa me están contratando para dar una confe-rencia a sus clientes, como parte de una estrategia de fidelización y valor aña-dido. Entonces yo quisiera saber, una semana después, seis meses después de la conferencia, ¿cuáles son los resultados que quieren alcanzar por haberme contratado y por haber hecho esto, en lugar de no haberlo hecho?
Entonces me pueden contestar: “Queremos que nuestros clientes estén contentos”. Bueno, ¿cómo nos daríamos cuenta que sus clientes están con-tentos? “Porque recibí felicitaciones, porque me manifiestan que nunca ha-bían recibido algo así de parte de otra empresa, porque algunos me dicen que se sienten mimados, porque me dicen qué rica estuvo la comida o qué buena estuvo la conferencia”.
“Perfecto. ¿De qué otra forma te darías cuenta de que están contentos? “
“Y bueno, a lo mejor porque, a propósito de ese llamado, quieren hacer al-guna renovación de contrato o porque sea tema de conversación a lo largo del año, qué bien que la pasamos ese día”.
Entonces yo me voy dando cuenta de que el cliente no sólo quiere que sea algo formal y de puro contenido, sino que además tiene que ser una expe-riencia memorable para todos los presentes.
Cualquiera sea la actividad para la que me contraten, yo pregunto con cla-ridad cuál es el resultado que queremos obtener por haber hecho esto, qué tenemos que alcanzar; y me preocupo porque el output, mi presentación, el curso, el seminario, lo que sea, produzca eso.
Por ejemplo, me contratan para hacer un curso de negociación para ven-dedores de una empresa. ¿Qué tenemos que lograr? “La gente que está hace mucho quiere algo, quisiéramos que este sea un evento donde estén contentos, donde mejoremos el clima laboral”. En eso tengo que poner én-
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fasis. ¿Y qué más? “Sería bueno que se llevaran alguna idea, y que después puedan aplicarla”. Así puedo darme cuenta de que el énfasis está puesto en la motivación, en la creación de un espíritu de equipo, en la cohesión, más que en las técnicas enseñadas.
Entonces, ¿qué estoy haciendo yo? Dentro de lo que es intangible, estoy tratando de lograr algo que después pueda ser tangible en términos de medición de la satisfacción.
A mí me pagan muy bien por mi trabajo y no quiero que la inversión sea solamente en la característica: “Patricio vino a dar una conferencia. Traji-mos a un conferencista internacional a dar una conferencia” Ésa es una característica.
¿Cuál es la ventaja de que sea un conferencista internacional? Bueno, es una persona que puede aportar algo de mística, de cosa esnob, trajimos alguien de afuera, es alguien de experiencia. Y si es alguien de experiencia, ¿qué aporta? Bueno, aporta que esto lo hizo con varias empresas, esto nos ofrece tranquilidad de que si varias empresas de gran magnitud lo contra-tan, por algo debe ser.
Si yo no termino dándole el resultado final que ellos esperan conseguir por el hecho de contratarme, que no es contratar un conferencista internacio-nal para que dé una conferencia, estoy haciendo hincapié en esa caracte-rística. Ellos me contratan a mí, porque esperan recibir una solución de mí que los acerque de donde están ahora a donde quieren estar.
Entonces, mi objetivo profesional, porque yo vivo de esto y quiero vivir muy bien de esto, yo cobro bien por esto y trabajo con empresas de primer nivel, es darles lo que ellos quieren y, dentro de lo que ellos quieren, hago un esfuerzo enorme para no darles algo enlatado.
En cada curso que doy, quiero que las personas se vayan de ese curso felices, no a corto plazo, sino a mediano y largo plazo; que les sirva. Que la persona que me contrató y se jugó el pellejo dentro de la empresa para traerme a mí, quede como un campeón frente a sus jefes. Que le digan:
“¡Qué buena decisión que tomaste! Si no hubiera sido por ti, no hubiéramos concido a este hombre. ¡Qué bien que estuvo eso!”
Que los participantes le agradezcan al organizador, que los clientes de esta empresa le digan: “¡Genial, qué bien que nos sentimos!”, que sientan que fueron agasajados, que fue una experiencia memorable; y que, en todo ca-
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so, si dentro de las cosas que me pide a mí el cliente está que quieren que esto produzca un cambio en los resultados que obtienen los vendedores, que yo lo logre.
Cuando yo averiguo todas estas cosas y me piden más de lo que yo puedo dar, debo decir:
“Un momento, me estás pidiendo más cosas de las que yo puedo hacer. Si quieres que logremos esto, yo tendría que hacer un segui-miento posterior, que implicaría que yo viaje dos o tres veces más a lo largo del año, o que hagamos otro tipo de consultorías contigo o coaching,a los supervisores, y eso lo tendría que cotizar aparte, por-que no soy mago para que en dos días podamos cambiar todo”.
Entonces, averiguo cuál es el resultado final que el cliente quiere obtener como consecuencia de haberme contratado a mí, para tratar de dárselo.
IDEA DEL VENDEDOR DE LOS HUEVOS DE ORO
Quiero decir sólo cosas que SÍ le importen al prospecto
Cuando hablo con un prospecto, en mi presentación de soluciones, hay una característica importante de mis entrena-mientos, que podría resumir en “Mis capacitaciones son muy di-námicas”. Ahora bien, que algo sea muy dinámico por un lado puede ser visto como una opinión, o -con mucha suerte- como una característica. ¿Qué significa que sean muy dinámicas? Para alguno puede ser un aburrimiento total o demasiada teoría, y el prospecto siempre podría estar diciéndose para sus adentros…“¿y a mí qué me importa que sean dinámicas?”.
Yo sólo tengo que decir cosas que SÍ le importen al prospecto. Es-te un ejemplo de cómo lo hago yo: “Mis capacitaciones son muy dinámicas, cómo mínimo, el 75% del tiempo se hacen prácticas, juegos y ejercicios vivenciales, en lugar de teoría, de esta manera nos aseguramos una bajada a tierra de todo lo que aprenden los participantes, para que puedan ponerlo en práctica con sus clien-tes de manera inmediata y generar más ventas antes del cierre de este mes. Usted me dijo que la prioridad es aumentar ventas lo antes posible, ¿correcto?, ¿cuándo podría ser una buena fecha para ustedes para hacer este curso?”.
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un Puente de 4 columnAs
Usted cuenta con mucha información acerca del cliente, y tiene unas ganas locas de arremeter y lanzarle todo su arsenal de razones por las que debe comprarle.
En última instancia, usted será evaluado por el prospecto, que se basa en la percepción que tiene de usted como potencial proveedor de la mejor de las posibles soluciones a sus problemas y necesidades. Ese el examen que le están tomando en ese momento y tampoco dispone de 4 horas como para desarrollar todo un tratado de por qué ustedes son los mejores y por qué debieran comprarle, así que lo mejor es que se enfoque y sea concreto.
El puente que usted le enseñe al cliente durante su presentación de ventas, debe apoyarse en 4 columnas sólidas. Son las partes en las que debe organizar su presentación de soluciones. Algunas de estas cosas ya habrán sido comentadas antes al prospecto durante el desarrollo de la conversación, y otras deberán ser presentadas como una propuesta formal.
Lo importante es que usted sepa que para que el prospecto le compre, él debe estar convencido positivamente de la solidez de las 4 columnas de su presentación de ventas.
Columna 1 Hable de usted
Explique por qué es usted competente, sus buenas intenciones, experien-cia, entrenamiento, conocimiento, y por qué es una persona con la que el cliente quisiera trabajar.
Columna 2 Hable de su empresa
Demuestre la capacidad de su compañía, su solidez, su confiabilidad, y por qué es una empresa que el cliente quisiera tener como proveedor.
Columna 3 Presente su diferencia
Comparta con el cliente cuál es la ventaja competitiva que hace única a su empresa.
Columna 4 Presente su solución, productos y servicios
Esta es la parte que resuelve el problema, cubre una necesidad, y ayuda al prospecto o cliente a alcanzar lo que quiere.
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AnticÍPese A lAs objeciones
Nuestra empresa, nuestros productos y servicios no serán siempre la solu-ción perfecta a todos los problemas en todas las situaciones. Algunas veces no seremos la mejor de las opciones que tenga el cliente, aceptémoslo por-que es normal.
En esos casos, qué le vamos a hacer, alguien es mejor que nosotros, más conveniente y adecuado para el cliente. Pero hay muchos casos en que sí podemos hacer bastante, y es cuando sencillamente nuestra propuesta es tan buena como la de uno de nuestros competidores, y lo que va a diferenciarnos es la manera en que presentemos nuestra solución, y el modo en que anticipemos y superemos las objeciones a nuestro ofreci-miento.
La mejor manera de hacer esto, es prepararnos para la mayor cantidad de posibles objeciones, planeando anticipadamente las respuestas, o inclusive, yendo un poco más lejos, ser nosotros mismos quienes digamos la potencial objeción al cliente durante nuestra presentación, y la respondamos con-venientemente con la respuesta adecuada. Eso sí que nos da control, y al mismo tiempo nos da más credibilidad frente al prospecto, que ve que en nosotros a alguien que está dispuesto no sólo a decir cosas maravillosas de sí mismo, sino que tiene la franqueza de reconocer aspectos que otros tal vez ocultarían.
Objeción potencial Respuesta
El competidor es una empresa más grande
Al ser una empresa más chica pode-mos ofrecer un servicio personaliza-do.
Mala experiencia en el pasado Se han hecho cambios importantes para mejorar el servicio
Lealtad a un competidor que ya es proveedor
Aceptación y comprensión de ese he-cho, usted no quiere reemplazar a nadie, sino ser considerado un pro-veedor adicional como otra opción.
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cArtAs o correos electrónicos de clientes
El uso de testimonios escritos es una valiosísima herramienta de ventas, y los vendedores que saben esto las utilizan para dar un salto en la confianza que despiertan en sus prospectos. Más confianza, menos resistencia, menos objeciones, más ventas, más comisiones, más dinero.
Desafortunadamente la mayoría de las personas están demasiado ocupadas y generalmente no tienen tiempo como para tomar la iniciativa y escribir-nos espontáneamente. Somos nosotros quienes tenemos que pedirles que lo hagan, e incluso en ocasiones prepararles un borrador de lo que podrían poner en sus testimonios, basándonos en hechos reales de experiencias de servicio que tuvieron con nosotros.
A través de los años, yo habré pedido, y recibido, más de cien testimonios escritos, entre cartas y correos electrónicos. Esos testimonios han sido de enorme valor para mí por tres razones. Primero porque los prospectos leen cosas buenas acerca de mi escritas por personas que ya tomaron la decisión que él tiene que tomar. En segundo lugar, porque muchas veces mis pros-pectos reconocen a la empresa o persona que firma el testimonio. Cuando le ocurra esto, automáticamente crecerá su credibilidad y valor percibido en la mente del prospecto. La tercera razón es que cuando uno de mis clientes satisfechos escribe un testimonio, está dando fe no sólo ante los demás de la conveniencia de trabajar conmigo, sino además ante él mismo! Me ha pasado de pedirle un testimonio a un cliente con el que hacía más de dos años que no trabajábamos juntos. Me mandó por e-mail su testimonio autorizándome a utilizarlo para mostrárselo a potenciales clientes, y al día siguiente me llamó por teléfono para decirme que al escribir el testimonio había recordado qué buena experiencia que habíamos tenido cuando en-trené a sus ejecutivos de ventas en un campamento de negociación comer-cial que habíamos hecho en un hotel de campo, apartados del mundanal ruido, y que le gustaría que pensemos en algo similar para el personal de servicio al cliente antes de fin de año.
cArtAs o e-mAils testimoniAles:
Nos dan más credibilidad frente a personas que aún no nos conocen bien•
Nos hace más valiosos y especiales a los ojos del prospecto•
Nos permite compartir historias de casos de éxito, de personas en simi-•lares situaciones a la que se encuentra el prospecto.
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Transmiten el mensaje de que somos profesionales y que hacemos un •buen trabajo.
¿cómo se consiguen los testimonios escritos?
Pidiendo un testimonio como un favor•
Explicando que una carta testimonial lo ayuda a usted a diferenciarse •de otros vendedores.
Ofreciéndose a escribirles un borrador con los principales puntos•
Dándoles algunos ejemplos para que vean•
listA de clientes sAtisfechos
Si no se anima a pedir un testimonio, al menos pídales a sus clientes per-miso para incluir sus nombres en su lista de clientes satisfechos. Aquí abajo encontrará un formato que puede utilizar como base. Tenga con usted una lista de clientes impresa en papel con membrete de su empresa dentro de los materiales que lleva con usted cuando hace sus visitas. Cuantos más nombres aparezcan en la lista, mejor será la impresión que cause. Digamos que 10 clientes sería un buen número para empezar (si son 20 ó 30, mejor) Si sólo tiene uno o dos clientes que pueda mencionar, será mejor que no los muestre en un listado, sino que simplemente los mencione durante su pre-sentación, y le ofrezca al prospecto que tome nota él mismo de los datos de contacto para poder corroborar las referencias, o bien que luego usted le va a enviar esa información por e-mail
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Clientes satisfechos que pueden brindar referencias
Empresa Contac-to
Teléfo -no
E-mail Soluciones
Cia. Petrolera
Internacional S.A.
I n g . Marcos D í a z , gerente de plan-ta
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Reducción de accidentes y 20% de ahorro en consumo de c o m b u s t i b l e reemplazando máquinas anti-guas por nues-tras máquinas
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PlAn de Acción PArA el quinto huevo de oro:
Acción 1
Escriba su presentación de ventas estructurada sobre las 4 columnas del puente hacia la solución:
1) Quién es usted (por qué es competente, y por qué se puede confiar en usted):
2) Quién es su empresa (valores, misión, ventaja competitiva):
3) Qué es lo que ustedes hacen (beneficios para el prospecto)
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4) Proponga la solución (producto y servicio, característica / ventaja / be-neficio / validación, razón para comprar)
Acción 2
Escriba las objeciones más habituales que le hacen, y las respuestas apro-piadas.
Objeción potencial Respuesta
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Acción 3
Debido a que cada cliente tiene distintas necesidades, saber todo lo que pueda del potencial de los beneficios de su producto /servicio, es un ele-mento crítico. La mejor manera para incrementar este conocimiento es ela-borando un perfil de las cualidades y beneficios de su producto / servicio.
CARACTERÍSTICA VENTAJA BENEFICIO VALIDACIÓN
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huevo 6: PÍdAles que crucen el Puente
Usted ya ha seguido bien todos los pasos que lo trajeron a este punto don-de se ha ganado el derecho, y la obligación, de pedirle al cliente que dé el siguiente paso y cruce el puente: que le compre para poder acceder a su solución.
A mi no me gusta pensar que este momento como el cierre de la venta. Es más, a mí desde muy joven me ponía nervioso sólo pensar en ese horrible momento en que yo iba a tener que cerrar la venta.
Hasta me sonaba como algo tenebroso dicho por un villano loco en una noche de tormenta: “¡¡¡EL CIEEEERRRRE DE LA VENTAAAAA…..MUE JEJE, MUE JEJE…!!!!”
A mi me parece que muchos vendedores temen a este momento, y que es una de las cusas por las cuales hay personas que jamás serían vendedores.
Cuando el vendedor siente la presión del temido momento del CIERRE, es como si todo lo que hubiera hecho hasta ese instante el proceso de la venta hayan sido acercamientos respetuosos y cordiales, y ahora tuviera que con-vertirse en un fiero, inescrupuloso, agresivo, y pesado vendedor.
Yo quiero quitarle a usted un peso de encima. Relájese. No existe ninguna posibilidad de que USTED cierre la venta. Usted no puede estrangular al cliente o amenazarlo con un arma y decirle “¡¡Firme acá!! o “¡¡Se lo lleva y punto!!”.
Lo que usted SÍ puede hacer, y debe hacerlo, es solicitar al cliente que dé un próximo paso, que tome una decisión.
Si usted desarrolla sus huevos (mientras escribo esto me imagino que puede despertar risa, si es así, ¡bienvenido!) le decía que con sus huevos de oro bien desarrollados, debe considerar serenamente a este momento sólo co-mo una consecuencia lógica y deseable de todo lo que ha hecho hasta aquí con el prospecto, para servirle. ¡¡Piense en cuánto se ha esforzado usted hasta este punto, para poder servir a esta persona!!
Cuando usted lo considere oportuno, le va a solicitar al cliente que to-me acción, haciéndole en el momento preciso las preguntas adecuadas que tengan como posibles respuestas o bien una objeción, o la determi-
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nación de seguir adelante con el proceso que le va a dar a usted y a su cliente lo que ambos desean.
Si aprende a hacer esto, esa ansiedad que usted siente al pensar en el “CIEE-RRREEE DE LA VENTAAAAAA!!” se va a derretir como un hielo al sol.
Y como beneficio adicional, el prospecto va a sentir que está frente a alguien diferente, alguien que lo ha sabido encontrar, contactar, escuchar, entender, y presentarle una solución a su medida, diciéndole cuáles son los pasos que debe seguir para conseguirla, y luego guiándolo para dar el primer paso.
¡¡Qué jugador!! ¡¡Un súper campeón!! ¡¡Usted es un maestro de las ventas y de los negocios!! Alguien que ayuda a las personas a tomar buenas deci-siones para acercarlas a lo que desean y necesitan. ¡¡Sienta orgullo de usted mismo, que se lo merece!!
¿vender o informAr?
Al principio de mi carrera en ventas yo parecía más un “Informador Profe-sional” que un “Vendedor Profesional”. Era eficiente para encontrar nuevos prospectos y para identificar y contactar al Teddy. Tenía una buena canti-dad de entrevistas todas las semanas. Hacía buenas preguntas, escuchaba con atención, me presentaba a mí mismo, a mi empresa y a mis productos de una manera entusiasta y efectiva. Y cuando llegaba el final del proceso de ventas, me quedaba esperando que el prospecto me preguntara cómo tenía que hacer para comprar. Era muy raro que eso ocurra, y la mayoría de las veces yo me iba sin haber vendido nada.
Al reflexionar sobre qué cosa pudiera hacer de un modo distinto para tener mejores resultados, y al comparar la manera en que yo hacía las cosas con lo que hacían los vendedores que más vendían y más dinero ganaban, me di cuenta que yo no estaba pidiéndole al cliente que compre. Yo simplemente llegaba, informaba, y esperaba que él diera el paso sin que yo se lo pida.
Yo no sabía mantener la iniciativa y no le hacía al cliente PREGUNTAS DE DECISIÓN. Había aprendido a utilizar los primeros 5 huevos de oro de la venta, pero no me daba cuenta de que habiendo hecho bien mi trabajo con esos huevos, me había ganado el derecho de solicitarle al prospecto que tome una decisión.
Al descubrir lo que había estado haciendo mal, comencé a hacerles a los prospectos preguntas de decisión directas y no manipulativas orientando el proceso de la venta hacia una conclusión lógica.
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Ese pequeño gran cambio en mi forma de trabajar produjo que mis ventas y mis ganancias se duplicaran en sólo 60 días, y es uno de los huevos de oro más valiosos para mi éxito en ventas a lo largo de los años.
enfóquese en lA decisión
Para ser verdaderos vendedores profesionales, tenemos que desarrollar una mentalidad orientada a las decisiones, y no sólo para la parte culminante del proceso de ventas. Una mentalidad orientada a las decisiones significa que usted sabe cuándo y cómo hacer preguntas de decisión. Si bien el ma-yor impacto positivo para usted se evidenciará al final del proceso, debe aprovechar las oportunidades que se le presentan a lo largo del camino para poner de manifiesto esa actitud.
momentos de decisión
A lo largo del proceso de ventas, usted tiene muchas oportunidades para formular preguntas de decisión, en las que solicitar al cliente que diga SÍ a cosas como:
Brindarle información en una primera llamada•
Compartir cuál es el criterio de toma de decisiones•
Agendar un encuentro personal•
Que usted le haga una cotización o propuesta•
Un segundo encuentro•
Dar el siguiente paso y concretar la compra•
Una alianza a largo plazo •
el cierre de lA ventA PAsó de modA
Muchos cursos y libros de ventas se vanaglorian de enseñar a los vendedo-res decenas de técnicas (algunas de ellas manipuladoras, capciosas y cha-puceras) para el aterrador “CIEERRREEE DE LA VENTAAAAAA!!”. El cierre de Benjamín Franklin, el cierre de pasar el bolígrafo, el cierre del perrito, el cierre del gancho al hígado, el cierre de la abuelita renga…
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Por favor, a mí ya déjenme de esas cosas, ¡¡¡no quiero más técnicas para cerrar la venta!!!!
Le reconozco que durante muchos años he usado a casi todas técnicas que se pueda imaginar, pero -en rigor- yo ya no uso ninguna de estas técnicas. Hacen que me sienta falso, y poco profesional.
Usted coincidirá conmigo en que los clientes son en la actualidad más sofis-ticados, más informados, más avispados y más profesionales que hace años atrás. Preguntas como “¿Se lo lleva ahora, o mejor se lo entreguemos en su casa la semana que viene?”, o “¿Prefiere el tamaño chico o el grande?”, ya no van a funcionarle con la mayoría de las personas. Por supuesto que es posible que ocasionalmente le funcionen estos cierres artificiosos, pero no es porque sean un buen modo de solicitar la acción del cliente. Estas rema-nidas técnicas funcionan únicamente cuando la decisión de compra ya está previamente tomada en la mente del cliente.
Lo bueno es que HAY una mejor manera de hacer que el proceso de ventas avance de un modo sencillo y natural. Sin presión, ni manipulación.
OJO: esto no quiere decir que el vendedor no deba sugerir soluciones, pro-poner un camino a seguir, invitar al cliente a dar el próximo paso, ni dele-gar la iniciativa en la fase de toma de decisiones en la venta.
Lo que digo, es que la mejor manera de conseguir la aprobación final del cliente, es que usted incorpore un enfoque orientado a conseguir esa deci-sión, durante TODO el proceso de la venta.
Conviértase en un experto en el uso de TODOS los anteriores huevos de oro de la venta, y simplemente esté atento a las señales que le dé el prospecto de que le tiene confianza y que ha comprendido el valor de la solución pro-puesta, y recién entonces hágale una pregunta de decisión para invitarlo a tomar acción.
Usted debe lograr que para el prospecto sea fácil decirle SÍ, y esa meta comienza a conseguirse o a desbaratarse desde la primera vez que usted habla con él. Por ejemplo, cuando usted responde apropiadamente a las preguntas del prospecto y lo escucha con atención, ya está trabajando para hacerle a él más fácil que le tenga confianza y guste de usted, lo que le hará más fácil decirle que SÍ.
¿De qué maneras le hace usted al cliente más fácil todo el proceso hasta llegar al SÍ?
Teniendo usted claro para qué llamó usted al prospecto, para qué el •prospecto aceptó un encuentro con usted, para qué le relató él detalles
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de su realidad y necesidades, para qué le dejó el prospecto que usted le presente una propuesta de solución o superación, y cuál es el plan de acción para él pueda alcanzar sus metas a través de SU ayuda.
Anticipando la posible resistencia automática y las razones por las cuáles •el proceso pudiera no concluir en que el prospecto cruce el puente, y teniendo preparados argumentos sólidos y convincentes para responder a las objeciones.
Escuchando cuidadosamente con su sonar de búsqueda de necesidades, •haciéndole sentir al prospecto que sus puntos de vista, su situación, sus deseos y sentimientos son importantes.
Preparando presentaciones de ventas dinámicas y personalizadas, que •solucionen los problemas del cliente, teniendo en cuenta sus mejores intereses en el corto/mediano/largo plazo, creando de ese modo un am-biente propicio para la compra.
Hasta aquí usted ha hecho su trabajo, ahora no puede hacer más nada, todo depende del prospecto. Usted simplemente lo ayuda a que tome una decisión conveniente para las dos partes, y es el prospecto quien va a res-ponder:
a) Si no quiere comprar o tiene dudas, se lo va a hacer saber.
o
b) Si quiere comprar, le va a decir que sí.
No hay más secretos. Básicamente de eso se trata esto de invitar al prospec-to a cruzar el puente proponiéndole que tome una decisión.
Su olfato y sentido de la oportunidad son importantísimos en este punto. En algunas situaciones el prospecto no tomará una decisión durante la pre-sentación y encuentro personal con el vendedor. En este caso es vital que usted mantenga el timón: debe solicitar al cliente un compromiso acerca de cómo seguirán, en cuanto a qué día y hora continuarán con el proceso, y a la secuencia de pasos necesarios:
“¿Entonces a usted me dice que antes del miércoles estará en condi-ciones de poder tomar una decisión, correcto? Yo lo estaré llamando el jueves para que me diga lo que resolvió, pero si antes usted tu-viera cualquier duda o pregunta para hacerme, sabe que me puede llamar a mi móvil o mandarme un e-mail. Tal como quedamos, yo le
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voy a estar haciendo llegar esta misma tarde la propuesta por escri-to a su oficina, junto con la copia de las certificaciones del producto para que usted pueda ir adelantando el tema de la aprobación con la Gerencia de Calidad. Ambas cosas vendrán en dos sobres por se-parado, de acuerdo a lo que me pidió, ¿ok? Entonces hacemos así, y yo lo llamo por teléfono el jueves. Muchas gracias.”
Su perseverancia y determinación de lograr acuerdos en cada punto del proceso de la venta a través de preguntas orientadoras y de decisión, le ase-gurarán que -cuando llegue el momento de proponer al cliente que tome la decisión de compra- lo haga a través de las preguntas más apropiadas.
Después de todo, si usted trabaja en la mejor empresa, y tiene los mejores productos y servicios, la relación precio/calidad más conveniente, y usted es el mejor vendedor que un cliente pudiera querer, entonces ¡no tiene dere-cho a privar de todo eso al prospecto!
hAgA lA PreguntA de decisión y cállese
A lo mejor le han dicho alguna vez que luego de hacer una propuesta usted debe quedarse callado, porque el primero que hable pierde.
No es por esa razón que yo le digo que se quede callado luego proponerle al prospecto que tome acción, sino simplemente para darle tiempo a la otra persona a que evalúe su oferta y que tome una decisión. Es una cuestión de lógica y de respeto, y no de ganarle al otro una pulseada.
Todos nos ponemos un poco tensos y ansiosos antes de tomar una decisión de compra, y si para colmo tenemos enfrente a un vendedor que nos habla todo el tiempo, se nos hace aún más difícil tomar una decisión.
Si usted habla al prospecto mientras debiera estar aguardando respetuosamen-te su respuesta, estará incubando en el otro el germen de la indecisión, y le va a salir con respuestas como “Tengo que pensarlo un poco más”, o “Voy a volver más tarde, ¿hasta qué hora tienen abierto?”, o “Cualquier cosita yo lo llamo”.
Póngase en el lugar del cliente, y piense en sus propias experiencias de com-pra. Antes de que usted se de cuenta de que necesita o que desea un pro-ducto o un servicio está equilibrado y tranquilo. De pronto algo ocurre, algo se rompe, o aparece algún nuevo producto en el mercado. Usted comienza a averiguar, obtiene más información, piensa en lo que necesita, y conversa con un vendedor profesional. Llega el momento de tomar una decisión. Si se tra-
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ta de una compra muy importante o muy costosa, hasta puede darle miedo tomar la decisión. En este punto todos tenemos una especie de discusión in-terna con nosotros mismos, es la ansiedad que nos produce tener que tomar una decisión. Quisiéramos que el momento de la decisión pase rápido, pero tampoco queremos equivocarnos tomando la decisión incorrecta. Entonces dentro de su cabeza comienza un carrusel de pensamientos: “Sí”, “No, mejor no”, “tal vez me arrepienta”, “pero me conviene”, “cuidado con este tipo”, “parece buena persona”, “entonces mejor sí”, “no”, “sí”, “no”, “sí”, no”….
Lo único que usted quiere es tomar la decisión correcta, regresar a su estado de equilibrio, y así poder hacer otra cosa con su cerebro en calma. Imagine lo que sentiría si durante esta fase de decisión, alguien le estuviera hablando dándole razones por las cuales usted tiene que comprar, y que es mejor deci-dir ahora, y que olvidaba decirle que además cuenta con… y bla, bla, bla…
¿Eso lo ayudaría, o más bien lo molestaría en su proceso interno de toma de decisiones?
Esa es la razón por la cual es tan importante que los vendedores le haga-mos al cliente una pregunta o invitación a tomar acción, para que dé inicio el proceso interno de toma de decisión por parte del prospecto. Hacemos esa pregunta, y nos quedamos tranquilos, en silencio, esperando que la otra persona llegue a una conclusión. Ejemplos básicos de preguntas de decisión podrían ser:
¿Qué le parece, lo hacemos?•
Cuénteme qué piensa usted•
¿Le gusta?•
¿Por qué no lo lleva ahora?•
¿Le parece buena idea?•
Si usted está de acuerdo podemos comenzar mañana mismo, ¿para us-•ted está bien?
Esa es mi propuesta, me gustaría saber qué le parece.•
seA imPArciAl, cuAlquierA seA lA resPuestA
Usted puede controlar todo lo que usted hace, inclusive el momento y la ma-nera en que le pide al cliente que tome una decisión, pero algo en lo que usted no tiene ningún control es en la respuesta del prospecto. Si usted se involucra
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emocionalmente y toma partido rogando a los astros que el prospecto le diga que sí, no estará en un estado optimo para escuchar y responder a las objecio-nes o dudas que pudieran surgir. Si usted siente tanta presión para que el otro le compre, se la estará transmitiendo al otro (aunque usted no lo quiera),
Lo que producirá más dudas que ganas de comprar.
Cuantas más oportunidades usted tenga de utilizar los 5 huevos anteriores con muchos prospectos, entonces le resultará más fácil ser imparcial con lo que decidan al final del proceso de ventas. Lo único que usted no sabe es si le van a comprar en esta presentación de ventas, o si será en la siguiente, o en la próxima, pero No sentirá tato apremio por conseguir ESA venta, porque usted sabe que tiene tantos prospectos, que si no es este será otro de los que tiene en fila el que le diga que SÍ.
Ahora claro, si tiene muy pocos prospectos, pondrá tanto énfasis y tanta expectativa cada vez que haga una presentación de ventas y que le haga al prospecto una pregunta de decisión, que no va a serle fácil mantenerse imparcial cualquiera sea la respuesta.
Mire, sólo hay tres posibles respuestas cuando le pedimos al cliente que tome una decisión:
1. SÍ
2. NO
3. Tal vez
cuAndo lA resPuestA es sÍ
Es bastante sencillo. Le agradecemos sinceramente al prospecto (¡que se acaba de convertir en cliente!!) por la oportunidad de trabajar juntos y vamos realizan-do la papelería y formalidades para concretar el pedido. Mientras lo hacemos, es importante reforzar la elección que ha tomado el cliente, asegurándole que es una buena decisión. Esto reducirá posibles sentimientos de “arrepentimien-to del comprador”, potenciales preocupaciones, y cancelaciones de pedidos.
cuAndo lA resPuestA es no
Es un poco más complicado. Vinimos avanzando tan bien con este pros-pecto a través de los primeros 5 huevos, que esperábamos que la res-puesta fuera afirmativa.
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Al decirnos que no, el prospecto ha detenido nuestro avance hacia el SÍ, ya sea de manera temporaria o definitiva.
Hay dos posibilidades: el prospecto tiene un obstáculo o una objeción
Un obstáculo es una razón válida para no cruzar el puente, y normalmen-te está fuera de nuestro control. Algunos ejemplos de obstáculos son: no tienen dinero, no tienen necesidad o no tenemos la solución apropiada. En realidad no tendríamos que encontrarnos con muchos obstáculos en este punto del proceso si hemos hecho bien nuestro trabajo de calificación del prospecto en el huevo 2.
Una objeción no es una razón lo suficientemente inamovible como para que nos detengamos frente al “NO” porque normalmente está bajo nuestro control encontrar una respuesta o solución adecuada. Por ejemplo, pudiera ser que no tengan dinero pero que pudieran conseguirlo o que podamos financiarles el pedido; podría ser que la objeción surgiera de alguna falla de comunicación de nuestra parte; puede ser que el prospecto necesite más información, que todavía no esté convencido de los beneficios o que le hayamos pedido demasiado pronto que tome una decisión.
Podemos superar objeciones, pero no obstáculos. Pero le pido que no se dé por vencido cuando reciba como respuesta un obstáculo, y que converse de eso con el prospecto, porque hay ocasiones en que un obstáculo puede ser convertido en una objeción, y entonces tener chance de responderla.
Seremos mucho más efectivos en nuestras carreras como vendedores si sabemos qué es lo que comúnmente podemos esperar encontrar, y preparar anticipada-mente nuestras respuestas. “Habitualmente muchos prospectos me plantean que les genera dudas que seamos una empresa tan nueva en el sector. ¿Qué podría responderle al próximo prospecto que me diga esa objeción?”.
Cuando un cliente le dice que NO, usted tiene derecho a preguntarle por qué. Pero no se ponga a la defensiva. De manera sincera y franca pregún-tele a la persona por qué dijo que NO. Por ejemplo: “Me sorprende que me diga eso, ¿me permite preguntarle por qué no?”, y mírelo tranquilo, sin ninguna expresión de frustración ni de enojo, sino con un sincero deseo de saber por qué.
Tal vez simplemente usted omitió alguna información importante en su presentación, o el prospecto no comprendió bien algo de su propues-ta. Puede haber una manera fácil de reencauzar las cosas hacia un SÍ, siempre que usted conserve la calma, la apostura, y siga siendo impar-cial respecto a la decisión que tome el prospecto. En muchas ocasiones, cuando las personas le dicen no, están simplemente deseando recibir más información y una razón para decir sí.
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tome A lA objeción como unA PreguntA
Cuando el prospecto manifieste una objeción, considere que le está pidien-do más información.
Si usted toma la objeción “su precio es muy alto” como un ataque, su ten-dencia natural será defender su precio. Esto instala a usted y al prospecto en una relación de atacante/defensor, donde será muy difícil construir con-fianza y respeto.
Sin embargo, si usted transforma mentalmente esta objeción en una pre-gunta, esto los pone a ambos en una relación cliente/asesor, que es una posición que le permite a usted un mayor liderazgo de la situación.
Supongamos que el prospecto dice: “Su precio es muy alto”, usted pue-de inferir que en realidad está preguntando “¿por qué sus precios son más altos que los de sus competidores?”. Con esta manera de pensar, usted puede decirle por qué son más altos sus precios, sin ponerse a la defensiva.
Prospecto: “Mi presupuesto de este año ya está agotado”Vendedor: “Lo que usted se está preguntando es ¿esto vale el esfuerzo de modificar mi presupuesto?, esa es la verdadera pregunta, ¿no es cierto?”
Adelántese y desActive lAs objeciones más imPortAntes
Si usted siente que el prospecto tiene algunas razones para no usar su pro-ducto o servicio que aún no ha manifestado, simplemente pregúntele de qué se trata. Una vez que él le responda, usted le pregunta si esa es la única razón por la que no se decide a hacer la compra.
Vendedor: “¿Le importaría decirme cuál es la razón por la que le convence nuestra propuesta?”
Prospecto: (manifiesta su razón)
Vendedor: “¿Esa es la única razón?”
Prospecto: “Sí”
Vendedor: “Entonces, si...(elimina la objeción)...¿podríamos llegar a un acuerdo?”
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Prospecto: “No”
Vendedor: “Entonces, debe haber alguna otra razón. ¿Me podría decir cuál es?”
Normalmente esta pregunta lleva al prospecto a exponer la objeción central:
coincidA con el ProsPecto en Algún Punto
Encuentre algún punto de consenso con su cliente antes de empezar a res-ponder una objeción.
Esta es la mejor manera de amortiguar su respuesta. El prospecto no va a dispararle objeciones en la medida que él sepa que usted realmente com-prende su problema. Usted no está discutiendo ni atacando su punto de vista, usted está simplemente aportando información mientras mantiene intacta la auto estima de la otra persona.
Prospecto: “Sus tarifas son muy altas”
Vendedor:”Entiendo cómo se siente, Sr. Martínez. La mayoría de mis clientes han tenido esa misma sensación en un primer momento. Sin embargo, una vez que usan nuestro servicio y comprueban...”
reformule lA objeción con sus ProPiAs PAlAbrAs Antes de resPonder
Esto persigue tres propósitos: Primero, permite que el prospecto sepa que usted lo está escuchando. Segundo, evita malos entendidos y asegura que usted está respondiendo a la pregunta correcta. Tercero, ¡le da a usted un poco de tiempo para pensar lo que va a responder!!
Prospecto: “Yo no voy a comprar si no me da un descuento”Vendedor: “Entiendo que usted quiere un descuento y si considera también que los descuentos reducirían la calidad de nuestro servicio, va a estar de acuerdo conmigo en que...”
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trAnsforme lA objeción en unA rAzón PArA comPrAr
Si el vendedor puede mostrar al prospecto que cualquiera sea su obje-ción es en realidad una razón para comprar, podrá desactivar efectiva-mente la objeción.
Cuando una persona manifiesta una objeción, está expresando su prin-cipal razón para no comprar. Si el vendedor es capaz de convertir esa objeción en una razón para comprar, tendrá muchas posibilidades de lograr la venta.
Usted puede utilizar esta técnica para responder prácticamente a cualquier objeción.
Veamos algunos casos:
“No me alcanza el dinero”
Ejemplo: “Es justamente por eso que usted necesita esto. Permítame que le explique. Nuestro producto realmente hará que usted ahorre dinero. En el mediano plazo y a lo largo de muchos años va a estar usted literalmente ahorrando dinero si compra nuestro producto ahora, hay algunos ejemplos concretos de ahorro que…”.
“Necesito que participen otras personas de mi empresa en la toma de la decisión”
Ejemplo: “Es justamente por eso que usted necesita esto. Permítame que le explique. La mejor manera en la que usted pueda hacer participar a otras personas en el proceso de tomar esta decisión, es obteniendo nuestro producto ahora. Nuestra garantía de satisfacción total incluye un período de 10 días para que el cliente pueda poner a prueba el producto. Todas las personas de su empresa que estén involucradas en la toma de esta decisión van a poder participar”.
“Su precio es muy alto”
Ejemplo: “Es justamente por eso que usted necesita esto. Permítame que le explique. Nuestros precios son un indicador del valor que usted estará consiguiendo al trabajar con nuestra empresa, que es la compañía que vende los productos de más alta calidad en esta industria. Si usted quiere estar seguro de obtener el mejor valor a cambio de su dinero, este es el producto”.
“Realmente estoy muy ocupado”
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Ejemplo: “Es justamente por eso que usted necesita esto. Permítame que le explique. Sé que está muy ocupado y que en esta industria el tiempo es crítico. Precisamente nuestro producto lo que hará es ahorrarle tiem-po, los clientes que ya lo han comprado nos dicen que el resultado que se logra equivale a una reducción de 14 horas de trabajo al mes. Si el tiempo es un recurso escaso, usted realmente necesita comprar nuestro producto ahora”.
“Con esta recesión no podemos hacer inversiones de este tipo”
Ejemplo: “Es justamente por eso que usted necesita esto. Permítame que le explique. Sus competidores también se enfrentan a esta recesión. Todas las empresas en su ramo están luchando en el mismo contexto, y algunas lo hacen mejor que otras. Nuestro objetivo es ayudarlo a usted y su empresa a conseguir una ventaja competitiva, que con esta recesión es algo que de-finitivamente le conviene hacer cuanto antes.
lA objeción Al Precio
Comencemos por decir que la mayoría de sus prospectos tienen, o pueden obtener, el dinero para comprar lo que usted está vendiendo. Sin embargo tienen una objeción a su precio. Algunos consideran que su precio es muy alto, otros creen que puede encontrar en otro lugar una oferta de menor precio o que les brinde más valor a cambio de su dinero.
estrAtegiAs esPecÍficAs PArA neutrAlizAr lAs objeciones A su Precio:
1- Pregunte al prospecto: “¿Estaría dispuesto a que quite alguno de los servicios que había incluido en nuestra propuesta?” Cuando un prospecto le diga que su precio es demasiado alto, simplemente pregúntele cuál es la suma que él pensaba gastar, y luego pregúntele qué parte de los bene-ficios y el valor que usted le ofrece el está dispuesto a resignar para lograr ese precio.
La verdad es que nadie quiere resignarse a nada. A menudo sólo con hacer esta pregunta usted logra que el prospecto retire la objeción o que la reconsidere.
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Algo que usted debe siempre tener en cuenta: Nunca reduzca el precio sin quitar parte del valor de su propuesta. De otra manera estará reconocien-do que el precio que usted solicitaba era en verdad demasiado alto.
Tom Hopkins es uno de los más renombrados entrenadores de vende-dores del mundo. Recurramos a un ejemplo que utiliza Tom en sus se-minarios:
“Sr. Martínez, usted, como yo y como la mayoría de mis clientes quiere tres cosas cuando invierte su dinero: el producto de me-jor calidad, el mejor servicio y el precio más bajo. En todos estos años pude aprender que no hay nadie que pueda ofrecer todas las tres cosas al mismo tiempo. Nadie puede ofrecer la más alta calidad y el mejor servicio, por el menor precio, y entonces qui-siera preguntarle, a largo plazo, para estar satisfecho, ¿cuál de las tres está dispuesto usted a resignar? ¿Alta calidad? ¿Excelente servicio? o ¿Precio más bajo?
2- Sepa a qué se refiere el prospecto
Comúnmente el mayor problema que usted tiene para superar una ob-jeción de precio es entender cuál es su origen. ¿Es que el prospecto sen-cillamente no aprecia el valor de su solución, o es que tiene una oferta equivalente de la competencia a menor precio? Para obtener esta infor-mación, reformule la objeción en forma de pregunta: “¿por qué piensa que el precio es muy alto?”, y el prospecto le ofrecerá valiosa informa-ción adicional.
3- Reencuadre el problema de costo del prospecto
Cuando llega el momento de pagar la cuenta los prospectos pueden perder de vista el problema que están tratando de resolver. Cuando se produzca una objeción de precio no la valide poniéndose a la defensiva ni pidiendo disculpas.
En su lugar, reencuadre el problema del prospecto, vuelva hablar de la situación presente, recapitule los contratiempos y costos extras en caso e mantenerse sin cambios, confirme con el prospecto que realmente se trate de un problema de necesitan y desean solucionar, y vuelva a posicionar a su propuesta como la mejor respuesta para resolver el problema.
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IDEA DEL VENDEDOR DE LOS HUEVOS DE ORO
¿Diferencia de precios?: ¡No pierda esa venta!
Cuando ya estamos hablando sólo de diferencias de pre-cio, cuando ya hemos hecho valer todos nuestros argumentos y hemos diferenciado el valor de nuestra propuesta en compara-ción a la de nuestros competidores, cuando hemos usado todas nuestras técnicas
y experiencia para responder a esa maldita objeción, pero aún así el prospecto nos dice algo como: “Comprenda, no puedo pagarle a usted ni un centavo más que al otro proveedor” o “En internet encontré más barato exactamente el mismo pro-ducto”.
¿De cuánto estamos hablando? ¿De cuánto dinero exactamente?
Si un prospecto le dice que no comprará su producto cotizado a $ 120 porque consigue otro similar más barato, pregunte cual es esa diferencia.
Es común que el prospecto que esté de acuerdo con darle esa información haga un cálculo rápido y le ofrezca un porcentaje como respuesta: “el suyo es un 30% más caro”.
Usted debe saber si ese número es una aproximación cercana o bien si es un redondeo que deja de lado algunos puntos de dife-rencia.
Suponga que va a ver a su gerente y le plantea que para ganar la venta debieran hacer un 30% de descuento, y que usted lo consigue.
Usted sonríe satisfecho cuando le da al prospecto la buena noti-cia, pero su sonrisa se hace un poco tensa cuando el prospecto, mientras verifica los antecedentes, le dice: “es que aun hacien-do el 30% siguen estando caros, en realidad la diferencia es de 31,7%”
Usted, que cuando habló con su gerente para “venderle” la ne-cesidad de hacerle el descuento le dijo que si hacían el 30% to-maban la venta, ha perdido credibilidad y tiempo.
Imagine ahora otra posibilidad, que usted le lleva a su prospecto la buena noticia del 30% de descuento, que éste revisa sus ante-cedentes, y que le confirma la compra en ese momento.
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Lo que usted no sabe es que en realidad la diferencia era de un 26,5% y que fue redondeada a ojo a 30% cuando el prospecto le pasó el dato.
¡Hizo el 30% de descuento y con el 26,5% o como mucho con el 27% bastaba!
En ese caso habrá ganado la venta, pero también habrá perdido rentabilidad para su empresa, comisiones para usted, y además ha dejado sentado un precio histórico innecesariamente bajo que tal vez deba mantener para futuras ventas a ese cliente.
La manera en que usted formule las preguntas de precisión de-penderá de su estilo, y de la relación de confianza que haya de-sarrollado con el prospecto.
Haga una pregunta de decisión para que el prospecto verifique la diferencia: “¿Para que yo pueda comentárselo a mi jefe, usted me asegura que si yo consigo que me autoricen un 30% de des-cuento me estaría confirman el pedido hoy mismo?”.
¿Desde qué precio hacemos la cuenta?
“Lo siento, no le puedo comprar, ustedes están un 20% más caros”.
Usted, que ya leyó el párrafo anterior, hace bien los deberes y le pregunta “¿me podría decir si es justo el 20% o si es un re-dondeo, sería importante tener el porcentaje justo para saber si puedo lograr que me lo autoricen?”
El prospecto verifica y le dice: “es exactamente el 20%”
Usted corre a ver a su gerente y le dice:
-”Tendríamos que hacer un 20% para conseguir la venta”, y él le contesta: “Lo siento, ya sabes que no podemos bajo ningún concepto superar una bonificación de 18%, lo lamento pero no podemos”.
Usted llama al prospecto para agradecerle el tiempo que le dedicó, le avisa que no puede llegar a ese precio, y él le con-testa que le hubiera gustado hacer negocio con usted pero que lógicamente no puede comprarle a usted con esa diferen-cia de precios.
¡Qué pena! ¡Perdió una venta hecha!
Cuando el prospecto le dijo que estaban un 20% más caros partió del precio de su competencia. Ellos cotizaron a $ 100 redondos.
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El prospecto hizo una cuenta sencilla de abajo hacia arriba, y pa-ra llegar al precio que usted cotizó ($120): le aplicó al precio de su competidor un 20%.
Exacto: para el prospecto su precio es 20% más caro.
Es fácil, ¿no? $ 100 x 20% + = $120.
¿Y qué ocurrió? Usted fue corriendo a lo de su gerente y le dijo que tendrían que hacer el 20% de descuento para conseguir la venta, pero cómo usted ya suponía, le recordó que nunca podría superar una bonificación mayor a 18%.
Usted cotizó a $ 120, ¿no?
Bueno, haciendo un 17% de descuento hubiera llegado a un pre-cio de $ 99,6 con lo cual ya habría cerrado el trato con su cliente y hubiera desplazado a la competencia.
El planteo a su gerente tendría que haber sido:
“tendríamos que hacer un 17% para conseguir la venta”
A esta altura queda claro que cuando nos dicen que estamos caros debemos conseguir el precio contra el que competimos. Pregunte: “¿A qué precio final debemos llegar?”
En ocasiones no será imprescindible que usted llegue al mismo precio que la competencia, y en otras el prospecto sólo accederá a comprarle si usted ofrece un precio menor.
Averigüe cual es esa diferencia que su cliente estaría dispuesto a pagar. ¡Si no consigue buena información usted estará a la deriva!
Si el prospecto considera que el precio es caro es que usted toda-vía no lo ha convencido. Siga trabajando para que el prospecto encuentre mayor valor en su producto, y él estará dispuesto a pagar esa diferencia.
Usted tiene que darle al prospecto razones para pagar su pre-cio, y tiene que convencerlo de que no va a conseguir una mejor compra que la que usted le está ofreciendo, por lo que la mejor decisión que puede tomar es comprarle *ahora* y a *usted*.
Aunque reciba la conocida respuesta “Me gustaría comprarle a usted, pero su precio es muy alto”, ¡Puede no tener nada que ver con su precio! Le aseguro que podría bajar su precio un 30% y seguiría escuchando esa objeción.
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Tal como hemos visto en uno de los huevos de oro de la venta, usted debe preguntar e indagar en las prioridades del prospec-to. El precio podría no estar en el primer lugar, tal como ten-demos a suponer. Algunas cosas pueden ser más importantes que el dinero para el prospecto: La confianza en usted, en el producto, y en su empresa; la calidad del producto y del servi-cio; el asesoramiento; la financiación; la garantía; el prestigio; el plazo de entrega; el trato profesional, respetuoso y perso-nalizado; la seguridad; el no tener “dolores de cabeza” con el producto, y sigue la lista.
cuAndo lA objeción es tAl vez
Esa sí que es una objeción que a los vendedores nos pone nerviosos. Matías Calandrelli inclusive considera a “Déjeme pensarlo” como la objeción más temida por los vendedores.
Algunas variantes de esta objeción son:
Necesito tomarme un tiempo para decidirlo•
Tengo que pensarlo un poco más•
Parece bueno, pero voy a consultarlo con la almohada•
Cualquier cosa yo lo llamo•
Déjeme que lo consulte con mi señora•
Cuando surge un “tal vez”, normalmente es resultado de una comunica-ción poco clara, o de habernos pasado por alto o haber desarrollado mal alguno de los 5 huevos anteriores. Nuestra meta es transformar ese “tal vez” en algo un poco más específico. Recuerde que en este momento us-ted se ha ganado el derecho de preguntar respetuosamente “¿Por qué?”. No nos enojamos ni nos ponemos a la defensiva, sólo preguntamos sin-ceramente por qué la persona no está lista para decidirse en uno u otro sentido. Por ejemplo:
“Me llama la atención que me comente eso, por lo que estuvi-mos conversando y la forma en la que estábamos de acuerdo en tantas cosas. Estoy seguro que debe tener un motivo im-
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portante para decirme que necesita tomarse un tiempo. ¿Hay algún punto en especial de la propuesta que haga que necesi-te tomarse un tiempo para decidirlo?”.
Si el prospecto se toma mucho tiempo en poder enfocarse en algo concreto por lo cual necesita más tiempo, o quiere seguir pensándolo, o lo quiere consultar, etc., usted puede ayudarlo mencionándole aspectos que tal vez puedan estar generándole dudas:
La forma de pago•
La cantidad•
El producto•
El servicio•
Las especificaciones técnicas•
La oferta de un competidor•
La entrega•
El precio•
La garantía•
Su empresa•
Usted •
Queremos que él tome una decisión. Nuestra meta es convertir a un tal vez en un SÍ, o en un NO, manteniéndonos imparciales cualquiera sea el resultado. En la medida en que nosotros hayamos podido hacer nuestro mejor trabajo para servirle al prospecto con nuestras soluciones, tiene que parecernos igual de bien si nos dice SÍ o NO.
Cuando un prospecto dice TAL VEZ, básicamente podemos responder:
Prospecto: No estoy seguro
Vendedor: Comprendo que no esté seguro porque es parte del proceso de decisiones como esta. ¿Tal vez no está seguro de…? (mencione algunos ejemplos de beneficios específicos basándose en las conversación previas que mantuvieron)
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mAntengA firme el timón: sigA visitAndo Al ProsPecto
Si usted no logra concretar la venta en ese encuentro, ya sea que el pros-pecto le haya dicho NO o TAL VEZ, mantenga la iniciativa. Por ejemplo, podría estar muy bien alo como:
“¿Cuándo sería un buen momento para que vuelva a visitarlo y seguir en contacto para comentarle novedades y saber si necesita algo?, ¿Le parece bien la segunda quincena del mes que viene?, ¿en general usted prefiere a primera hora de la mañana como hicimos hoy?, yo me agendo entonces de volver a llamarlo unos días antes para confirmar el día en que pasaré a visitarlo”.
¿esto es ser PesAdo?
La idea es que usted ayude a tomar decisiones pero que no sea un pesado.
Justamente, hacer preguntas de decisión que sean un llamado a la acción del prospecto lo mantienen en un nivel profesional de proactividad y aser-tividad, sin caer en técnicas que tradicionalmente utilizan los vendedores pesados y manipuladores.
Ser claro y determinado a la acción y a la toma de decisiones, en todos los pasos del proceso de la venta, es algo que apreciarán mucho sus prospectos y clientes.
Su trabajo es ayudar a las personas a tomar buenas decisiones en el mo-mento oportuno, que las alejen de problemas y situaciones a las que temen, y que las acerquen a las cosas que desean y necesitan; a la vez que usted consigue realizar ventas rentables a lo largo de una exitosa y prolongada vida de generador de buenos negocios.
PlAn de Acción PArA el sexto huevo de oro:
Acción 1
Escriba algunas preguntas de decisión adaptadas a su negocio (su empresa, productos y servicios) con las cuales usted pueda consultar al prospecto si está listo para cruzar el puente.
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Las preguntas de decisión específicas que yo puedo usar para invitar al prospecto a tomar acción son:
Acción 2
Escriba objeciones habituales, y sus posibles respuestas
Cuando me digan NO, voy a responder con esto:
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Cuando me digan TAL VEZ, voy a responder con esto:
Acción 3
Haga una lista de las distintas objeciones que usted suele recibir. Luego escriba con sus palabras cuál considera usted que sería una respuesta ade-cuada a cada objeción utilizando como base: “Es justamente por eso que usted necesita esto....”, y explique realmente por qué el prospecto necesita su producto. Asegúrese de responder cabalmente el nudo de la objeción, y transfórmela en la razón para comprar.
OBJECIÓN POSIBLE RESPUESTA
Yo no tengo mucho dinero como para pagar el costo adicional de la garantía extendida que usted me está ofreciendo
“Es justamente por eso que usted necesita esto, la garantía extendida es para personas que como usted o como yo no tenemos dinero. El que tiene mucho dinero no necesita una garantía extendida, sencillamente cuando se le arruine el producto lo tira a la basura y se compra uno nuevo, pero si a mí me pasa eso yo sí querría estar protegido, justamente porque no tengo dinero”.
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huevo 7: que le sigAn comPrAndo mAñAnA y dentro de 10 Años
¡¡Felicitaciones!!, hasta aquí hicimos todo bien, y logramos que el prospecto se convierta en cliente. Ahora queremos que lo siga siendo por mucho tiempo, en una larga y fructífera relación personal y profesional de mutuo beneficio.
Por qué tenemos que ofrecer un nivel de servicio suPerior
Si nosotros ofrecemos un servicio superior a nuestros clientes, vamos a ob-tener su deleite, su sorpresa y su entrega. Los clientes deleitados producen un boca a boca positivo que se esparce, siendo la mejor publicidad que podemos tener. Esto produce un excelente prestigio de nuestro nombre, nuestra marca y esto deviene en más clientes, por más tiempo, que com-pran más y que recomiendan a más clientes potenciales.
Eso nos lleva obviamente a tener más beneficios, dándole la posibilidad a nuestras empresas de obtener y a la vez ofrecer mejoras y progreso econó-mico. Eso produce empleados más felices y satisfechos de trabajar para la empresa, y una gerencia más motivada y entusiasta, produciendo un círculo virtuoso a partir del servicio superior, para poder seguir ofreciendo servicio superior a futuro.
Ron Kaufman, autor del libro Up Your Service! define las diferencias de lo que él denomina Servicio Básico y Servicio Increíble.
cosechAmos lo que hemos sembrAdo
Al cliente que hemos defraudado, el que siente que hemos sido injustos con él, que se siente estafado por el tipo se servicio o producto, o por el incumplimiento de nuestras promesas, se lo puede definir como a un cliente terrorista. Es un cliente que nos quiere perjudicar, que quiere dañar nues-tra reputación, un activista enardecido en busca de venganza deseoso de nuestra debacle. Capaz de poner una solicitada en un periódico para perju-dicarnos, de crear una cadena de e-mails o de publicar en un blog para ha-
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blar mal de nosotros y de convencer al mundo de no contratarnos ni tener relación alguna con nosotros. Un cliente absolutamente defraudado. Obvia-mente, con clientes así no duramos con vida ni un minuto en el mercado.
Un peldaño superior a éste sería un cliente simplemente enojado, quien va a hablar mal de nosotros con aquellos con quienes converse, acerca de nuestro servicio prestado. El tipo de cliente que tuvo una mala experiencia con nosotros en el pasado y ahora se encuentra enojado. Se siente lasti-mado y espera algo más que una simple compensación de cortesía o un pequeño regalito.
Luego está el cliente decepcionado. Éste no habla mal de nosotros por ahí, sin embargo es un cliente esquivo, que nos trata de evitar, que no confía. Descree de que vayamos a producir lo que estamos prometiendo, más allá de nuestras buenas intenciones. Descree de nosotros y se aparta.
También encontramos al cliente indiferente, que no tiene idea de quiénes somos, que no tiene idea a qué nos dedicamos, ni siquiera tiene ninguna opi-nión formada sobre nosotros. Si se hiciera un estudio de campo de mercadeo en la vía publica, éste no tendría siquiera referencia alguna. Es una persona apática, que ni siquiera tiene idea de si hay algo diferente en nosotros en comparación con los demás competidores. Nos ignora y no le interesamos.
Sigue el cliente ocasional, que tiene una idea de quiénes somos y a veces nos compra y otras no, dependiendo de la casualidad: si se encuentra cerca de nuestra empresa y puntos de venta, si se acuerda de nuestro número telefóni-co, etc. Sabe quiénes somos, pero no tiene una opinión definitiva formada so-bre nosotros. Trabaja con nosotros si nuestra oferta es buena, pero se irá muy fácilmente con la competencia, siendo el tipo de prospecto, de cliente que dice conocernos pero que comparará dos o tres propuestas y las considerará seriamente además de la nuestra. Salvo que encuentre en nosotros algo que considere un plus, ya sea que nuestro precio sea menor, o que el producto-ser-vicio que ofrecemos sea de mayor valor, terminará eligiendo a un competidor. Decidirá a favor cuando la propuesta puntual sea más conveniente para él.
Luego pasamos a un tipo de cliente que nos va gustando más, un cliente ideal, que quiere seguir trabajando con nosotros, que compra todos nues-tros productos y que, cada vez que lancemos una novedad, la compra feliz y hasta está dispuesto a pagar un poco más por trabajar con nosotros u obtener nuestro producto.
A veces nos brinda sus sugerencias acerca de cómo podríamos mejorar nues-tra llegada a más clientes. Un cliente difícilmente tentado por la competen-cia, un tipo de simpatizante, un admirador. Éste es el cliente embajador, el cliente ideal. Es el que les contará a sus amigos, colegas, familiares acerca
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nuestro. Si ustedes se lo piden podría llegar a escribir una carta testimo-nial muy positiva. Está dispuesto a hablar bien de nosotros con sinceridad, como un abogado defensor. Alguien que insiste en trabajar con nosotros, capaz de soportar una demora en nuestro servicio.
Obviamente todos deseamos tener la mayor cantidad de estos clientes leales. Imagínese poder llegar a crear un núcleo sólido y compacto de clientes em-bajadores, dispuestos a beneficiarlo. Al contrario que el cliente terrorista, el embajador trabaja activamente para beneficiarnos. Es un lobbista, quien nos recomienda e incluso reparte, por deseo propio, nuestra folletería o tarjetas, pidiéndonos más de ellas para poder seguir recomendándonos a futuro. Más que cliente es un aliado a largo plazo, que intentará crear un futuro juntos.
Entonces, ¿cómo hacemos para llegar de un cliente terrorista a un cliente embajador? Aquí entonces es donde entra en juego la Escala de Ron Kau-fman, que menciona de una forma tan sencilla y clara la Escala para Pasar del Servicio Básico al Servicio Increíble.
Lo que produce clientes terroristas es ofrecer un servicio horrible, que viola las normas mínimas y que no alcanza a cubrir las más mínimas expectativas.
Ejemplifiquemos: imaginemos a un taxista que ofrece un servicio horrible, con actitud displicente, que maneja un vehículo hediondo, sin luces, con frenos defectuosos, que pasa semáforos en rojo, que insulta o hace pregun-tas impertinentes.
Si llegamos tarde a una reunión pactada, un banco que comete errores mensuales en su extracto mensual de operaciones, autos que no arrancan, personal irrespetuoso en una empresa, personas que atienden de forma arrogante y ofensiva, empleados que se burlan de los clientes que no en-tienden algo, o que se quejan en voz alta sobre los clientes mismos o sobre su empleador, que no esperan otra cosa que terminar su horario de trabajo, fichar e irse, ese tipo de personal que ni siquiera parece conocer el produc-to que la empresa ofrece. Empleados inmaduros, mal entrenados y que sienten estar haciéndole un favor al cliente al servirlo.
Una revista mensual que llega a domicilio, pero mojada. Un restaurante que no tiene para ofrecer ese plato del menú que usted justamente quería comer. Un gimnasio sin suficiente agua caliente para proveer a todas sus duchas. Son servicios, productos defectuosos y obsoletos. Es verdad que funcionan, pero no tienen ninguna de las mejoras recientes en el rubro.
En cualquier rubro que nos encontremos, un servicio horrible consiste en pro-meter y no cumplir. Una pequeña mejoría es cuando ofrecemos un servicio básico, pero éste sólo brinda lo mínimo indispensable. Es decepcionante.
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Debemos vernos a nosotros mismos como empleados, como servidores, y pensar qué áreas del servicio que brindamos tal vez sean horribles, tal vez básicas, tal vez ásperas. Un servicio esperado significa sólo alcanzar los es-tándares usuales, esperados, la norma. Es no esforzarse en marcar la dife-rencia y no dar un plus.
Un buen ejemplo es el de las aerolíneas que se jactan de su puntualidad, siendo justamente esto lo que se espera de ellas. Sólo falta que alguien, al fi-nalizar un vuelo, señale el hecho de que no ha muerto nadie. Obviedades.
Un error típico en el que se suele caer, por ejemplo, es jactarnos de ser puntuales cuando nuestros competidores son impuntuales. A veces nos po-demos destacar por simples gestos de compromiso. Si se acuerda en llamar al cliente en cinco minutos para ofrecerle una respuesta a su problema, por más que no la hayamos encontrado en ese tiempo, es preciso llamarlo en el tiempo acordado para comunicarle que seguimos en búsqueda de ella. Detalles.
Servicio Esperado. Pongamos por ejemplo que alguien paga por el servicio de foto carnet, y más tarde en su casa se da cuenta de que salió con un ojo cerrado, muy serio, o despeinado. La foto es adecuada, pero acaso el fotó-grafo podría haberle advertido para que el producto final fuera de mayor agrado del consumidor. Es un producto que hace lo que se supone debe hacer de acuerdo a sus especificaciones. Es cumplir con las normas.
En el caso del personal de una empresa, es cuando el empleado se iden-tifica con la empresa, dice gracias y se ofrece a ayudar si el cliente pide orientación.
Hay un nivel superior al esperado: el Servicio Deseado. Éste es apreciado y respetado por su mercado y sus clientes. Volviendo al caso del taxista, co-noce el camino más corto y rápido para llevarlo a donde usted necesite. Es cordial, respetuoso y se ofrece con gusto y espontáneamente a ayudarlo a bajar el equipaje del baúl.
Si pensamos en un producto, es el que funciona aún mejor de lo esperado, con nuevas funciones y con beneficios que usted encuentra útiles y ni se imaginaba que estaban disponibles, sorprendiéndole. Manuales sencillos de leer, plazos de entrega adaptados a su conveniencia como cliente, en-trega del producto en el horario y día que a usted le quede cómodo. El personal de la empresa le demuestra aprecio genuino y preocupación por usted. Recuerdan su nombre y le dan una bienvenida personal cuando llega a la empresa. Al ser atendido por teléfono, a menudo utilizan su nombre durante la conversación, y le agradecen sinceramente por ser su cliente. Son felices de ayudarle si tiene una pregunta o requerimiento.
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Éste es el camino que lleva a un cliente a convertirse en cliente embajador. Pero con el servicio deseado no alcanza. Tenemos que pasar a otro estadio superior, el Servicio Sorprendente, un servicio innovador, especial.
Tenemos que pasar del muy bueno al excelente.
Los vendedores que brindan un Servicio Sorprendente están dentro de los líderes en su rubro.
Ya le hablaré más delante de un taxista que conocí, que realmente ha lo-grado diferenciarse a través del servicio al cliente.
En el caso de un hotel que ofrece un Servicio Sorprendente, éste recuerda las comidas y las bebidas de su preferencia. Esto es posible gracias a instru-mentos como el CRM (Customer Relationship Management), gerenciamien-tos de los datos del cliente que permiten registrar estos datos para que, por ejemplo, en un hotel de primera categoría, más allá de la cantidad de es-trellas, el cliente sea sorprendido con detalles. Estos programas o software no son caros ni difíciles de adquirir; esto marca la distinción y diferencia en quienes se preocupan por el cliente y su bienestar. Por ejemplo, en algunos hoteles de la cadena Marriott el teléfono de las habitaciones consta de un sólo botón para todas las consultas, al primer llamado una voz cordial lo saluda a uno atentamente por su nombre, en contraposición otros hoteles que atenderían diciendo: “Recepción”.
Ser sorprendente en los detalles no implica demasiado costo, a veces el mínimo, pero sí implica capacitación, liderazgo, tener claro que, dentro de la visión de la empresa, debe estar el deleite de los clientes.
En lo que respecta a un producto, sorprendente quiere decir que hace mu-cho más de lo esperado, es fácilmente actualizable y compatible con otros productos y servicios en el mercado, no sólo con su propia marca. Ofrece al cliente posibilidades inesperadas para crecer y disfrutar.
El personal de estas empresas conoce muy bien al cliente, entiende su ne-gocio y necesidades personales y profesionales. Lo felicitan por sus logros y le sugieren nuevas ideas para que sea más productivo o para disfrutar más alcanzando sus metas. Es un personal que se muestra encantado de poder ayudar a su cliente y disfruta respondiendo a sus preguntas.
Por poner un ejemplo: en Perú existe un supermercado llamado Wong, una cadena nacional que ofrece un servicio de tal calidad que es tomado como caso líder en el mundo cuando se analizan empresas que brindan servicio extraordinario. Esto lo demuestran en sus supermercados, lustrando los za-patos de los clientes que lo deseen, sin costo alguno. Existen áreas donde se encuentran asientos para que el cliente pueda descansar, en algunos casos
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áreas hermosamente decoradas. Ciertos empleados llevan las bolsas hasta el auto del cliente y tienen prohibido aceptar ningún tipo de propina. En la parte de verdulería, si uno no conoce algún producto, un empleado de sec-tor se acerca al cliente para ofrecerle una explicación acerca del producto, cómo se cocina, etc. Eso es proactividad por servir. Eso es Sorprendente.
Luego de esto pasamos a un Servicio Increíble, superlativo, incomparable, in-audito, extraordinario. Eso es lo único que produce Clientes Embajadores.
Es un producto fabuloso, increíble, que fija nuevos límites y es de primera clase mundial. Produce un resultado más allá de cualquier otra experiencia que el cliente hubiera podido tener en el pasado.
Es el personal de la empresa que acostumbra al cliente a ser sorprendido en cada nueva oportunidad, buscando la forma de deleitarlo.
Hasta aquí la escala que señala Ron Kaufman para ir del cliente terrorista al cliente embajador. (Le recomiendo la lectura de su libro: “Up Your Service!”.
Piense como cliente
Paso a compartir dos casos personales muy distintos.
Por un lado tenemos el caso de una línea aérea que se distingue en Amé-rica del Sur, como lo es TAM. Por un lado está la empresa TAM, basada directamente en Brasil, y luego TAM del MERCOSUR, que está basada en el Paraguay. TAM es una de las líneas aéreas más importantes de Brasil.
Le cuento mi experiencia en un viaje desde Buenos Aires hasta Asunción.
Yo estaba acostumbrado al servicio básico de otra línea aérea, en la que uno tiene que pagar aparte por una comida que deja realmente mucho que desear, frugal, desabrida y falta de ingredientes; en resumen uno debe pagar 5 dólares para que le entreguen un sándwich realmente miserable. En contraposición, para un vuelo de las mismas características, TAM les sirve a sus clientes una comida en vajilla (no de plástico) con cubiertos metálicos, ofreciéndoles platos sabrosos.
En muchas otras aerolíneas, cuando uno accede a la cabina del avión tiene que pasar primero por la primera clase y puede ver que estos clientes VIP, están leyendo un diario, o una revista recién salida al mercado. Bien, eso es primera clase. Luego, cuando finalmente se accede a la clase turista, si se desea un diario, muchas veces ocurre que llega la aeromoza con una pila de 10 ó 15 diarios, teniendo la clase turista una capacidad para más de 80 per-sonas. Entonces debe improvisar según la demanda del momento, cuando
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el pasaje cuesta por ejemplo 1000 dólares, quedándose la gente del fondo sin la posibilidad de acceder a un diario. Es vergonzoso.
En TAM, antes de entrar al avión uno encuentra una mesa con periódicos del lugar de origen y de destino, con cantidad suficiente para todos los pasaje-ros del vuelo. Por si esto fuera poco, tienen un detalle a tener en cuenta: al lado de los periódicos se ofrece un paquete con toallitas perfumadas para limpiarse la tinta del periódico en caso de ensuciarse los dedos al leer. Uno ya se predispone de excelente manera, uno se siente de primera clase.
Cuando uno está en el avión, nota que todo el personal del avión tiene una sonrisa alegre y franca. Además de la identificación del nombre de cada uno de ellos, llevan una insignia que enseña el idioma que este empleado domina para facilitarle aún más las cosas al cliente.
Hasta aquí, esto podría pertenecer de todas formas a un Servicio Esperado o hasta Deseado. Para confirmar aun más lo diferente e increíble de TAM, que ha logrado convertirme en un cliente embajador, es que en el aero-puerto de Asunción, para mi regreso a Buenos Aires, me encuentro con que en la sala de preembarque había un pequeño bar que ofrecía diferentes bebidas, snacks y aperitivos. Acostumbrado a los precios abusivos en bares y cafés, por ejemplo, del aeropuerto de Buenos Aires, ni me acerqué. Luego noté que empezaban a servir a los pasajeros, y que éstos no pagaban. Re-sultó que era una cortesía para los clientes de TAM. Mientras hay empresas que están pensando cómo le pueden extraer 5 dólares más al cliente, exis-ten otras como TAM que están pensando en cómo sorprender, deleitar, en convertir en al cliente en embajador.
Hay que aprovechar al empleado ocioso, agregándole estas actividades ser-viciales. Luego, veo que se acerca al lado del bar una persona bien vestida con un equipaje voluminoso y de forma extraña, que para mi sorpresa, terminó siendo un arpa, con la que tocó melodías tradicionales paraguayas para que los pasajeros ahí presentes tuviéramos una mejor espera. ¿Cómo no voy a ser yo un Cliente Embajador de TAM?
¿cómo se consigue esto?
Esta es la declaración de visión de TAM:
“Nuestro espíritu es servir, hacer felices a las personas”. Uno podría decir que hasta aquí es un servicio suficiente. Luego sigue: “El cliente es la razón de la existencia de nuestra em-
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presa. El cliente nunca interrumpe nuestros trabajos, nosotros trabajamos para él. El cliente y los servicios que prestamos, además de la seguridad, son lo más importante de nuestra empresa. Las exigencias de los clientes colaboran con nuestra formación profesional. Los clientes buscan una empresa de ca-lidad, por más simples que resulten nuestras tareas. Colocarse en la posición del cliente para entenderlo mejor es uno de nuestros principios”.
Para todo esto, lo importante es saber seleccionar bien a la gente. Si uno está buscando empleados que sonrían a la gente, al entrevistar personal tienes que buscar específicamente eso: si es una persona amable, si le gus-ta tratar con las personas, si disfruta del contacto con los demás, sonríe, es espontáneo en su comunicación, etc.
Esta es la declaración del perfil del funcionario de TAM:
Buen humor, entusiasmo, espíritu de servicio, humildad, parti-cipación, integración con el equipo de trabajo, apertura, buena presencia personal.
Uno se puede preguntar entonces si una empresa que ofrece todo este plus sin cobrar nada a cambio, está en camino de quebrar por ofrecer tanto.
Permítame entonces citarle este informe de la agencia EFE de España: “La aerolínea brasilera TAM, la principal de Brasil, anunció hoy un crecimiento del 196.7% de sus beneficios netos. Esto implica unos 267,5 millones de dó-lares. Las ventas brutas de la compañía se elevaron a unos 7344 millones de REALES, unos 3534 millones de dólares estadounidenses, un 30% más que en el 2005. En cuanto a transportes de pasajeros, la empresa movilizó 25 millones de personas, un 27.9% más que el año anterior, y registró una par-ticipación media del mercado de un 50%, convirtiéndose así en la primera compañía aérea de Brasil”.
¿Quién fue el líder, el visionario de este proyecto?, ¿quién creo TAM? ¿quién logró insuflar en la gente la visión y la pasión por servir? Fue el comandante Rolim Amaro. Lamentablemente falleció muy tempranamente. Hoy en día, quienes lo suceden han incorporado esta visión de liderazgo. Citaré enton-ces una carta del comandante Rolim, de las tantas que compartía con el personal de su empresa, y con todos los pasajeros, ya que se publicaban en la revista de cortesía dentro del avión:
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Carta del Comandante Rolim Amaro
Asunto: ¿Qué es ser participativo?
A veces noto que las personas interactúan muy poco en el ambiente de trabajo. Este hecho ocurre de manera reiterativa en las empresas públicas.
Hace poco tiempo estuve en Brasilia para hablar con un se-nador, en aquel inmenso edificio del Parlamento que tiene un mostrador de informaciones en la entrada. Me dirigí hasta allí para informarme sobre cómo podía encontrar al senador. El fun-cionario me miró y me pregunto: “¿Usted conoce el número de gabinete? Sin él, lamentablemente no puedo ayudarlo, pero si echa andar por el corredor seguramente lo va a encontrar”.
Por suerte encontré a un viejo amigo diputado que conocía el entorno y me llevó hasta el gabinete del senador.
Estas cosas me molestan profundamente. Pienso que las per-sonas que trabajan en una empresa o en una corporación, o en el sector público, son todas harinas del mismo costal, y por lo tanto tendrían que mostrarse solidarias con los que acuden a ellas.
Les cuento el ejemplo de TAM. En nuestra empresa, si al-guien llama al sector de reservas y, eventualmente, la llamada cae en otro sector, todos están instruidos para primero intentar ayudar al que llama, y después, si no lo logran, deben transferir la comunicación a la sección competente, no sin antes agradecer al interlocutor.
Personalmente, creo que el espíritu de participación, tan ne-cesario en una organización, debe ser estimulado y comprendi-do por todo el personal. Aquí todo es problema de todos.
Al final, cuando somos solidarios con quien nos busca en un primer momento, estamos siendo solidarios con otra sec-ción de la empresa que, muchas veces, está sobrecargada o simplemente no logra recibir las informaciones para resolver las problemas.
Si todos hacemos un poco, en conjunto estaremos haciendo menos, y esto evidentemente traerá beneficios colectivos y crea-rá, en aquellos que acudan a nosotros, una imagen mucho me-jor de nuestra educación y de nuestra disposición para ayudar. Ser participativo es una cuestión de respeto, de solidaridad y de amistad. Ser participativo es una cuestión de amor.
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Estimados amigos: alguien me dijo una vez que, para expresar un aire de contrariedad, se mueven cientos de músculos del rostro, mientras que para sonreír se mueven apenas dieciséis. Por esa ra-zón, la conclusión obvia para mí, que me gusta economizar en todo, es que aún por razones de economía es siempre mejor sonreír.
En mi contacto diario con los clientes de TAM he aprendido mucho, y una de las cosas que pude comprobar es que las perso-nas motivadas sonríen más fácilmente.
Días atrás, en un embarque en una de nuestras aeronaves, uno de nuestros pasajeros frecuentes me expresó seriamente: “Rolim, realmente TAM funciona; imagínese que hasta el coman-dante me sonrió hoy al subir al avión”. Les confieso que me sentí orgulloso y fui hasta la cabina de mando para averiguar quién era el comandante sonriente.
Al hacerlo me sorprendió encontrar a uno de los que acos-tumbraban tener un carácter más bien cortante. Y me llamó la atención que le hubiera sonreído al pasajero. Le pregunté a con-tinuación si se había ganado la lotería, a lo que él me respondió que no era así, sino que ese día el director de operaciones había escuchado sus recomendaciones, implementando unas medidas que consideraba importantes para la empresa.
Recién entonces comprendí que su sonrisa reflejaba el hecho de haber podido ser útil, aportando su opinión, así como la im-portancia de su misión.
Uno de nuestros controladores de vuelo matinales del aero-puerto de San Pablo también es conocido por su falta de voluntad para sonreír. Como tenía curiosidad por este hecho, me acerqué a él y pude notar que es un gran trabajador, que ama la empresa y busca en el trabajo la realización plena. Desde entonces siempre que puedo, paso a conversar con él y observo con sorpresa cómo él ahora muestra una sonrisa más amplia, ejercita más el sentido del humor y se integra más al ambiente de trabajo. Le veo más feliz, y sólo puedo atribuir este hecho al acercamiento que hemos tenido.
Con frecuencia los clientes me preguntan: ¿“Cómo consigue usted que todos pueda sonreír tan animadamente?” Y la res-puesta puede parecer complicada, pero su sentido práctico no deja dudas sobre su eficacia: cuando usted no puede tratar direc-
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tamente con todos los clientes, es mejor tratar bien a quienes lo hacen en su nombre.
Por eso pienso que este gesto, aunque pueda parecer peque-ño, tiene un sentido grandioso y propio, un despliegue sin fin, atrayendo a las personas, comprometiéndolas y, sobre todo, con la certeza de haber hecho al otro más feliz”.
Comandante Rolim Amaro
Yo leo esto y me emociono. ¿Cómo quieren que la gente, teniendo un líder de este tipo, no busque formas de deleitar a los clientes? Rolim ha muerto y TAM sigue buscando la forma de deleitar a los clientes. Ése es el poder de un líder. Estamos hablando de la conjunción, del engranaje que hay entre lucro y servicio. El lucro es justo cuando servimos a los demás.
¿usted A dónde irÍA A comPrAr lA PróximA vez
Quiero compartir algo que me sucedió comprando especias. Un día en un negocio de la zona céntrica de la ciudad de Rosario, en Argentina, encontré frente al mostrador a una persona mayor, que parecía ser el encargado o el dueño, hablando con sus empleados, y tuve que anunciar expresamente que había llegado porque nadie había notado mi presencia. Luego pregunté: “¿Tienen curry?” Y el señor hizo silencio por un instante, y luego, con expre-sión de sutil desprecio, me respondió: “Cærry” (esforzándose por pronun-ciarlo en lo que pretendía ser un inglés académico, o de gran gourmet).
Entonces me pregunté, ¿por qué me tiene que educar? Si yo soy el cliente, ¿por qué me humilla? Me dejó una sensación muy negativa y me terminé yendo del local; por supuesto, al señor ni le importó mi ausencia.
Seguí caminando y encontré una casa nueva de especias. Entré, ya con te-mor a pedir la especia deseada y de que me corrigieran nuevamente. Para empezar, la persona de este local me saludó con un cordial “buenos días”.
Entonces le pedí por el curry y me preguntó si buscaba alguno en especial. Luego me mostró las distintas variedades de curry que tenían a la venta, describiendo las cualidades de cada unos de ellos y hasta ahondando en de-talles de su origen, de sus sabores, de para qué tipo de platos eran ideales, cuál era más picante, y cuál más aromático. Luego de su exposición, me dio un momento a solas para que incorporara lo escuchado y decidiera tranqui-lo cuál llevar. Esto marcó una real diferencia, que repercutió en mi ánimo.
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Estoy absolutamente seguro de que iré a comprar curry a cualquier tienda que no sea la número uno. Si me dan a elegir entre la uno y la dos solamen-te, seguro iré a la dos, pero sabemos que no son las únicas dos opciones en el mercado para conseguir curry
Entonces, ¿qué es lo que garantiza que el cliente vuelva? No alcanza con dar un servicio básico, ni siquiera deseado. Hay que dar un servicio sor-prendente, increíble. En el número dos llegaron a un nivel de servicio que podríamos calificar como deseado. Me atendieron cordialmente, me ase-soraron, me orientaron, me acompañaron, me mostraron, y me dieron a elegir entre opciones que yo ni conocía.
Sin embargo hay aún más cosas que tendría que haber hecho el comercio número dos para realmente sorprenderme, y esto se debe a que las expec-tativas de los clientes siempre están aumentando. Cosas que a mí me pres-tan como servicio en empresas que ni siquiera sean del mismo rubro, hacen que mi estandarte de calidad esperado por un servicio, aumente.
Por ejemplo, yo me manejo con FedEx para hacer envíos internacionales. Estoy acostumbrado a la calidad del servicio, a que identifiquen las llama-das con mi nombre registrado, a que conozcan mis direcciones y así no te-ner que reiterar mis datos, etc. Cuando llamo a una empresa de radio taxis para que me manden un móvil, espero que cuando les digo que soy Patricio Peker, sepan quién soy, conozcan mi dirección, teléfono y razón social, te-niendo en cuenta que ya hice más de veinte viajes con ellos.
La competencia de otros rubros también sube el nivel de calidad del servi-cio. Yo he conocido muchas empresas que basan su idea de calidad de Ser-vicio al Cliente en la cantidad de quejas que reciben. Esto les puede suceder seguido a quienes hayan implementado las normas ISO 9000, que se basan en algo llamado las “no conformidades de los clientes”.
Cuanta menor cantidad de estas “no conformidades” haya, mayor será la satisfacción del cliente. Esto es un error. Uno, como prestador de servicio, lo mejor que puede hacer es mejorar la calidad de servicio. La satisfacción la define solamente el cliente, no puede definirla el prestador del servicio. Este sólo puede decidir los estándares de calidad de su output. Es el cliente quien decide finalmente su nivel de satisfacción.
¿Qué tendría que haber hecho el vendedor de especias del segundo comer-cio? Además de dejarme la decisión final de cuál comprar en privado, debe-ría haberme formulado ciertas preguntas para ir sacándome información que le sirva para entablar una charla amena, aconsejarme distintas posibili-dades de platos que puedo llegar a cocinar con los distintos currys que tie-ne a la venta, comentarme de un club de cocina en el que el vendedor suele
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participar, invitándome a que lo acompañe o vaya cuando yo lo desee, etc. Me tendría que haber sorprendido. Me tendría que haber entregado un recetario de cocina donde se aplicaran todas las especias que ellos venden, y haberme mostrado la página correspondiente al curry. Y luego pedirme mis datos para que forme parte del club que ellos organizan.
Usted podrá decirme: “Ehhhh, pero ¿¡tanto hay que hacer!?”. Sí, es cierto, hay que trabajar mucho para brindar un servicio superior, pero el premio es enorme y lo que vale cuesta. Pero ese trabajo extra no tiene por qué ser una carga, si es que usted simplemente pasa enfocarse en las maneras que están al alcance de su mano para ayudar, servir, y deleitar a sus clientes.
Como decía Rolim, esto tiene que ver con el amor, no sólo con el lucro. Pero la paradoja es que cuánto más amor ponga en su trabajo, más abundancia de clientes, ventas, y dinero harán que su vida sea más próspera.
ellos Pueden, usted Puede
Voluntad de servir e imaginación son un buen comienzo para que su creati-vidad se ponga en acción y comience a hacer cosas que realmente sorpren-dan y agraden a sus clientes.
Hay algunos rubros de negocios y profesiones donde a uno le parece difícil que alguien pueda diferenciarse a través del servicio al cliente.
lección de ventAs en un tAxi
Me gustaría compartir con usted una experiencia que viví en un viaje a España, en ocasión de haber viajado a la ciudad de Las Palmas, en las Islas Canarias, para brindar un curso.
Llegué a la noche, y al día siguiente muy temprano (a las 8 de la mañana) la organizadora del curso y yo teníamos que dar un reportaje en un canal de televisión abierta.
Quedamos en que me enviarían un taxi a que me recogiera en el hotel a las 7:40. Yo soy extremadamente puntual, soy bastante obsesivo con eso, de manera que a las 7:35 ya estaba abajo, en el lobby del hotel. Y vi que también estaba estacionado en la puerta del hotel un taxi. El taxista, que estaba parado junto al taxi, me preguntó si yo era el Sr. Peker, y al respon-derle que sí, se presentó diciendo: “Buenos días, yo soy Miguel, soy quien
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lo va a llevar hasta el canal”. Yo me presenté a mi vez. Miguel me abrió la puerta, me hizo entrar al taxi y me llevó hacia el canal de televisión.
El taxi era muy confortable, moderno, con un aroma agradable. Miguel, que ya se había presentado, me preguntó de dónde era, conversamos unos minutos hasta llegar al canal de televisión. Junto conmigo en el hotel había subido al taxi la organizadora del curso.
Cuando bajamos, Miguel nos dijo que nos esperaría en la puerta para lle-varnos de vuelta al hotel al terminar el reportaje. Hicimos la nota en el canal de televisión, y cuando salimos estaba Miguel ahí nuevamente y nos llevó hacia el hotel. Antes de despedirnos, nos preguntó si podía dejarnos su tarjeta, y nos dio una a la organizadora y otra a mí.
Yo siempre recomiendo que todos tengamos tarjetas personales encima; no hace falta que tengan un hermoso diseño, ni siquiera que tengan nues-tra foto, pero al menos nuestro nombre y apellido, nuestro número de teléfono, nuestro móvil o celular, si queremos agregarlo, y una dirección de e-mail donde se nos pueda contactar, porque uno nunca sabe las oportuni-dades que se pueden presentar, y tener una tarjeta es siempre una buena ocasión para pedirle a la otra persona también su tarjeta personal.
En este caso, cuando el taxista nos dio la tarjeta, como yo siempre reco-miendo esto (obviamente él no tenía idea de a qué me dedicaba yo), le agradecí y lo felicité por dar sus tarjetas. Me guardé su tarjeta personal, y lo mismo hizo la organizadora del curso.
Y así terminó esa mañana con el taxista. Por la tarde, me tenía que pasar a buscar esta señora con su coche por el hotel. Pero sobre la hora me llamó su secretaria para decirme que iba a ser imposible pasarme a buscar, y que me enviarían un taxi que me llevara directamente a la radio, donde tenía otra entrevista programada por la tarde. A los dos minutos paró un taxi en la puerta del hotel. ¿Y sabe usted quién era? ¡¡Miguel!!
¿Por qué vino Miguel? Porque a la mañana me había dado una tarjeta a mí y una tarjeta a la señora que organizaba el curso, y como ella no pudo pasar a buscarme, recordó la tarjeta y le dijo a su secretaria que lo llamara para que pasara a buscarme, ya que me conocía y sabía en qué hotel me hospedaba.
Entonces, cuando vi que era Miguel el que me había venido a buscar, lo felicité nuevamente por habernos dado su tarjeta, y admitió que sí, que las tarjetas funcionaban. Empezamos pues a conversar en el trayecto del hotel a la radio donde me iban a hacer el reportaje por la tarde, y comencé a preguntarle más cosas. Me contó que hacía un año que había comenzado
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a repartir sus tarjetas, y que le daban buen resultado; que no todos los pa-sajeros volvían a llamar, pero muchos sí.
Yo llevaba un maletín con mi computadora portátil, y Miguel me preguntó si quería llevarla conmigo o acomodarla en el maletero. Le dije que prefe-ría lo segundo, y entonces él, en lugar de apoyarla en el piso del maletero, bajó un gancho que tenía previsto para eso, de manera que mi maletín quedaba en el centro del maletero, colgando, a salvo de golpes.
Empecé entonces a prestar atención a los detalles dentro del taxi. Lo pri-mero que noté fue que detrás del asiento de Miguel, debajo de su apoya-cabeza, había una percha, un gancho para que uno pudiera colgar el traje y que el saco no se arrugara. También vi que había periódicos del día a dis-posición del pasajero. Entonces volví a felicitarlo, y me contó que siempre trataba de agregar cosas para mejorar la calidad de sus viajes, que había empezado por los periódicos, después había agregado un reproductor de DVD para que durante los trayectos largos, viajes de una hora o una hora y media, el pasajero pudiera ver una película en DVD mientras viajaba al ae-ropuerto, etc. Me contó también que tenía aire acondicionado (como casi todos los taxis) y un refrigerador con bebidas frescas, con agua y gaseosas por si el pasajero tenía sed (eso no lo tienen todos los taxis).
Resumiendo: este hombre entrega tarjetas, tiene el auto impecable, es puntual, es serio, es amable, se presenta, abre la puerta cuando uno va a entrar, te pregunta si tienes una portátil en el maletín y la acomoda de forma que no se golpee, tiene dentro del taxi una percha para poder colgar tu saco y que no se arrugue, tiene los diarios del día, tiene repro-ductor de DVD, tiene un refrigerador para que el pasajero pueda tomar algo fresco si tiene sed.
Me quedé pensando en lo que uno aprende de un taxista. Y entonces le pregunté si él cobraba una tarifa distinta a los demás, y me dijo que no, que cobraba la misma tarifa. Pero pensemos que la ventaja de todos los servicios adicionales que ofrece hagan que no pierda tanto tiempo y gaso-lina dando vueltas por la calle, buscando clientes, ya que muchos lo llaman directamente.
Todavía tenía la tarjeta de Miguel en el bolsillo del saco, y la saqué para mi-rarla. Al darla vuelta, vi que del otro lado decía “Restaurante – Bar Migue-lín”. Le pregunté si el restaurante era de él, y me dijo que era de su hermano, que lo habían heredado de Miguelín, su padre; y que su hermano repartía las tarjetas en el restaurante, y él las repartía en el auto, por lo que algunos pasajeros le pedían que los llevara al restaurante, y algunos comensales de su hermano lo llamaban a él para que los llevara al terminar de comer.
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Fíjese entonces qué manera de buscar asociaciones positivas, en este caso, con su hermano, pero lo mismo podría haber sido con un amigo, un socio u otro comerciante de la zona. Fíjense cuánto valor, cuántas diferencias agre-gó Miguel para que uno lo elija. Por eso, si yo vuelvo a ir a las Palmas de Gran Canaria, no quisiera viajar en otro taxi que no sea el de Miguel.
lección de ventAs en un restAurAnte
En otro viaje de negocios a España viví como cliente una experiencia de la que también he aprendido mucho. Son el tipo de cosas que muestran una actitud y una voluntad que sirven de ejemplo para pensar en posibles co-sas que todos podríamos hacer no sólo para sobrevivir, sino también para descubrir en qué podríamos servir más y mejor a los demás, y no sólo servir, sino recibir los frutos de tus esfuerzos.
En la ciudad de Murcia me llevaron a comer un par de veces a un res-taurante muy sencillo, sin grandes lujos ni grandes decoraciones, que es en realidad la concesión de un bar en un club. El que tiene la concesión de ese bar, Antonio Castaño López, es amigo de las personas que me llevaron a Murcia (José Marín y Paco Viudes), y ellos me llevaron comer ahí diciendo: “Mira, aquí no vas a encontrar lujos, pero vas a encontrar la comida más rica de Murcia. Si quieres comer algo típico, te llevo a lo de Toni (Antonio)”.
Entonces me llevaron a ese restaurante y efectivamente, ya desde que uno entra, se da cuenta de que es un lugar que tiene la austeridad de un local común de comidas, pero al llegar uno siente el aroma de una comida deli-ciosa, ve la sonrisa del personal y se da cuenta de que es gente que siente gusto y amor por lo que hace. Y al ver las comidas que tienen preparadas, pensé: “¡qué bueno que me trajeron aquí!”. Seguramente usted conoce las “tapas”, esos pequeños aperitivos: un poco de pulpo sobre un pedacito de pan, o un poquito de tortilla. En fin, tienen un arte los españoles para eso. Y en Murcia, yo ni sabía que había comidas tan deliciosas.
La pregunta que debe hacerse cualquier comerciante es: ¿Cómo me di-ferencio?
¿Cómo hago para que vengan a mi restaurante, en lugar de ir a otros? ¿Bajando simplemente los precios? En este restaurante, idearon un sistema muy particular: lo que se les ocurrió fue, en lugar de poner un menú con cien platos, de los cuales el cliente pueda elegir uno, van sirviendo platitos, tapas. Y claro, uno pide una cerveza, una gaseosa, un agua. Y ellos siguen
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sirviendo cosas distintas, a cual más deliciosa. Además se acerca la cocine-ra, que se llama Mari Carmen, y describe lo que estamos comiendo; viene el camarero, Gary José, un inmigrante ecuatoriano que está viviendo en Murcia hace algunos años, a retirar los platos vacíos y a reemplazarlos por platos con nuevas delicias, y lo hace de un modo cordial, pero al mismo tiempo con respeto y sin interrumpir las conversaciones de los comensales. Entonces, uno se siente muy a gusto y realmente dan ganas después de recomendar ese lugar.
Fíjese en la diferencia que puede hacer una persona: ya nos íbamos del restaurante, estábamos en el lugar donde estaban los coches estacionados, y yo antes de de volver al hotel, le dije a los amigos que habían cenado con-migo que quería comprar una botella grande, de un litro y medio, de agua mineral para llevar al hotel.
Me respondieron que a esa hora (eran ya más de las 11 de la noche) iba a ser difícil encontrar una tienda abierta, y me sugirieron que preguntara en el restaurante si tenían una botella grande de agua para venderme. Como habían sido tan amables, entré nuevamente al restaurante y le pregunté al camarero, a Gary el ecuatoriano, si tenían agua de un litro y medio. Él me contestó que no, que sólo tenían botellas de medio litro. Le agradecí, y ya me estaba por ir, cuando Gary, con sus ganas de servir y con su amabilidad, me sugirió: “Pero, discúlpeme, ¿por qué no se lleva tres de medio litro?”
Y en ese momento me di cuenta, por supuesto, ¿qué diferencia había entre una botella de un litro y medio o tres de medio litro? Seguramente, si yo hubiera encontrado otro lugar abierto en la noche de Murcia, podría haber conseguido una botella grande y pagado bastante menos. Pero eso me hu-biera llevado tiempo, y yo estaba cansado y quería ya irme al hotel.
Lo que me gustaría resaltar es el detalle de este camarero, de pensar: “Este hombre quiere agua, pero me pidió una botella de un litro y medio y yo no tengo. ¿Cómo puedo servir a este hombre? No tengo lo que me pide pero tengo tres de medio litro. Le voy a sugerir que compre ésas”.
Con esto, Gary, además de haberme atendido muy bien esa noche y de ha-berme servido una comida deliciosa, hizo una venta. Uno podrá pensar, con razón, que el dueño de la empresa no se va a hacer millonario por vender tres aguas de medio litro, pero si esa actitud la multiplicamos por cada con-tacto que uno hace con una persona, seguramente esto se reflejará en las ventas. Es obvio que si Gary hubiera pensado: “Ay, la gente siempre pide co-sas que acá no tenemos. Qué difícil que está la crisis. La gente nunca se con-forma con nada”, no habría vendido esas tres aguas. Él tomó la iniciativa y se atrevió a recibir mi rechazo, y gracias a este paso, hizo una venta exitosa.
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Hace poco compartí esta historia real con un comerciante, pensando que po-dría ayudarle el caso para que tome alguna idea para aplicar en sus negocios, y casi indignado me dijo: “Pero Patricio, eso es absurdo, es mucho más barato una botella de un litro y medio en una tienda que tres de medio litro en un restaurante, ¡sólo un cliente estúpido va a querer pagar por eso!!”. Yo me que-dé mudo porque le acababa de relatar que era una anécdota real que a mí me había pasado, y que yo había sido realmente ese cliente que -según él- nunca pagaría por eso. Bueno, esa noche, ese cliente imposible, SÍ pagó por las tres botellas de medio litro, sin preocuparse por cuánto estaba pagando de más.
Ahora, más allá de que no estamos hablando de una gran operación comer-cial con millones en juego, ¿por qué lo hice?, ¿por qué este improbable cliente compró allí esa noche algo que si seguía recorriendo un poco más podría ha-ber encontrado más barato? ¿porque soy un millonario excéntrico?, ¿porque quería hacer beneficencia con el restaurante o con el camarero?, ¿porque quería tener una bonita historia para contar?, ¡NO!, simplemente porque esa noche esas tres botellas de medio litro significaron para a mí más beneficios que el costo que pagué por ellas, porque estaba cansado, quería llegar rápido al hotel, no sabía si encontraría en el camino una tienda abierta, y además, porque mi sensación era que en el restaurante las botellas de medio litro me costarían más baratas que si luego tomaba las del minibar del hotel. Y ese vendedor supo darme una solución oportuna para ese momento.
Si yo le hubiera consultado esto durante una mañana soleada, un buen ser-vicio hubiera sido decirme “Mire, señor, nosotros sólo tenemos botellas de medio litro. Por supuesto si usted lo desea yo con mucho gusto puedo ven-derle las botellas de medio litro que necesite, pero si lo que usted quiere es tener una botella más grande para llevar, le sugiero que vaya a la tiendita que está acá en la esquina que ellos tienen y le va a costar más económico. Como usted prefiera”.
Si usted nota que en el mercado cada vez hay más competidores ofrecien-do cosas similares, menos actividad, contextos recesivos o de crisis, y siente que va a haber menos oportunidades de servir a las personas, piense cómo puede esmerarse más, trabajar más, servir mejor a cada persona con la que entre en contacto. La pregunta que debe hacerse es: ¿Qué es lo que está necesitando la gente en este momento y cómo puedo yo brindárselo?
reAsegurAmiento de lA confiAnzA
El reaseguramiento del sentimiento de confianza que tiene el cliente en usted, se apoya en su honestidad, conocimiento, y habilidades operativas.
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El cliente extenderá a lo largo del tiempo la confianza que le tiene, si usted cumple consistentemente con estos 4 requisitos:
Conocimiento del producto.El cliente espera que usted conozca las 1. funciones, características, ventajas y beneficios de cualquier cosa que su empresa produzca o comercialice. El vendedor que está aten-diendo a un cliente, y debe leer el manual para descubrir cómo se enciende un equipo de audio, no brinda una gran impresión de pre-paración y competencia.
Conocimiento de la empresa.El cliente espera que usted conozca más 2. allá de los límites de su función particular. Espera que usted sepa cómo funciona su empresa, de manera que esté en condiciones de guiarlo hacia una persona que pueda cubrir sus necesidades, si es que esas necesidades quedan fuera de su radio de acción y respon-sabilidades.
Habilidad de escuchar y entender.El cliente espera que usted escuche, 3. entienda, y responda a sus necesidades cuando él se las explica. Espera que usted haga preguntas pertinentes que lo ayuden a brindarle la información que usted necesita para ayudarlo efectivamente; y espera que usted preste atención y se asegure de entender, para no tener lue-go que repetirle las cosas.
Habilidad para resolver problemas.El cliente espera que usted sea capaz 4. de reconocer sus necesidades como él las expresa, y que rápidamente pueda satisfacerlas con los servicios que su empresa provee. Cuando las cosas salen mal o no funcionan, espera que usted sepa cómo arreglar-las, y que las arregle rápido.
Aproveche una de las cosas maravillosas que nos da la profesión de ven-dedores, y que hace que nuestro trabajo sea desafiante y gratificante: la oportunidad de servir.
Usted tiene en sus manos el poder para hacer de cada contacto con el clien-te algo mágico y memorable. Tiene en sus manos el poder de crear nuevos embajadores de su empresa.
Patricio Peker
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PlAn de Acción PArA el séPtimo huevo de oro:
Acción 1
Ponerse en el lugar del cliente le ayudará a pensar de qué manera podrá usted brindarle a él un servicio superior, e inigualable. Piense en sus expe-riencias reales como cliente, y recuerde alguna que haya sido excelente, y otra que haya sido realmente mala. Recuerde, y escriba:
La MEJOR experiencia de servicio que recuerde usted como cliente
¿Qué hizo específicamente el vendedor que lo atendió para que usted haya vivido esa buena experiencia?
La PEOR experiencia de servicioque recuerde usted como cliente
¿Qué hizo específicamente el vendedor que lo atendiópara que usted haya vivido esa mala experiencia?
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Y usted, ¿Qué tipo de servicio quiere brindar?
Acción 2
Escriba las respuestas a estas preguntas:
¿Qué es lo que los clientes quieren de mí y de mi empresa? 1. Piense acerca de lo que sus clientes necesitan, y lo que sus clien-tes esperan. Si no lo sabe, converse de esto con sus compañeros.
¿De qué manera otras áreas de servicio dentro de la empresa (por ejem-2. plo: sistemas, contabilidad, cobranzas), me ayudan a servir a mis clien-tes? Considere sus posibilidades de ayudar a esos sectores, para que ellos puedan ayudarle a usted a brindar un mejor servicio a sus clientes. ¿Cómo podría usted ayudarlos?
¿Cuáles son los detalles -pequeñas cosas- que producen una gran di-3. ferencia en la satisfacción de mis clientes? Piense en las cosas que son importantes a los ojos de sus clientes. ¿Usted sabe qué es lo que ellos más aprecian de lo que usted puede hacer por ellos?
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huevo 8 y 9: AndA y vendeles
¿Has llegado hasta aquí?, ¡¡excelente!! Creo que ya nos tenemos un poco más de confianza y que puedo tutearte, ¿verdad?
Si estás aquí es porque ya sabes:
Cómo encontrar un cliente
Sabes cómo tener una fuente sólida y constante de buenos prospectos, y eso es un primer paso importantísimo. Sin eso no hay ningún proceso sobre el cual puedas trabajar. Es tu base, sobre la que puedes cimentar tu éxito en ventas. Ahora ya estás en condiciones de afirmarte sobre el sólido basa-mento de tu corriente de ingreso de oportunidades: tu flujo permanente de nuevos clientes potenciales.
Cómo llegar al Tomador De Decisiones
Ya puedes avanzar al segundo paso, y -como un detective- recopilar pistas, ideas, nombres, y circunstancias que te permitirán resolver el misterio para descubrir y “atrapar” al Teddy (Tomador De Decisiones).
Cómo lograr ser escuchado para poder vender
Es momento de poner en uso el tercer huevo y hacer contacto directo con las personas con las que quieres hacer negocios. Ya sabes qué hacer en este tercer paso que te permite lograr la entrevista, que es la conti-nuación lógica de la secuencia de adquisición de conocimientos y datos iniciada en los pasos 1 y 2, abriéndote la puerta para compartir ideas e información con tus prospectos.
Cómo prestar atención y entender al clienteEn el cuarto huevo, aprendiste cómo hacer preguntas y entender al cliente. Este es “el” momento de ser un verdadero consultor, un asesor que comienza a ayudar a los prospectos escuchando con atención sus necesidades, deseos, temores, restricciones, oportunidades y motivaciones. Ahora ya sabes cómo observar y escuchar, para descubrir en qué puedes ayudar.
Cómo mostrarle el puente que lo lleve a donde desea estar
Una vez que hayas encontrado qué es lo que el prospecto está buscando, podrás presentarle la solución, el quinto huevo. Aquí les muestras el puen-
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te. Esta es tu oportunidad para tomar el centro de la escena y presentar con entusiasmo tus ideas sobre el modo en que puedes dar respuesta a las necesidades del prospecto.
Cómo pedirle que cruce el puente
El siguiente paso es la conclusión lógica de todo lo que has hecho hasta este momento. Con este sexto huevo, te ganaste el derecho de invitar al prospecto a cruzar el puente, y a partir de ese momento se convertirá en TU cliente.
Cómo hacer que te siga comprando mañana y dentro de 10 años Se necesita un séptimo huevo para deleitar y mimar a los clientes, para que deseen seguir haciendo negocios contigo a lo largo del tiempo. Tú lograrás que lo que podría ser una satisfacción momentánea del cliente, se extienda en el largo plazo en el convencimiento de que TÚ eres su asesor aliado para el logro de sus metas, y que lucharás junto a tu cliente en la defensa de sus mejores intereses y bienestar.
yo creo en ti
Ahora sí te voy a preguntar lo mismo que me preguntó mi tío Simón cuan-do yo tenía 17 años y me estaba iniciando en el mundo de las ventas, y te lo pregunto así, con mi acento argentino:
¿vos tenés huevos PArA vender?
Yo creo que SÍ, tenés huevos, u ovarios, para vender.
Entonces, colega, te digo que mañana bien temprano te pondrás a hacer llamadas o saldrás a la calle a buscar clientes, pero NUNCA estarás solo cuando vayas a vender.
Siempre irán juntos ustedes tres: vos, y tus dos huevos: ANDÁ y VENDELES.
PlAn de Acción:
Con tus dos huevos: ¡¡ANDÁ y VENDELES!!
Te deseo el mejor de los éxitos en tu vida personal y en tus negocios. Me dará mucho gusto recibir tus testimonios e historias reales sobre los resul-tados positivos de la aplicación de las ideas, tácticas, y estrategias del Ven-dedor de Los Huevos de Oro.
Patricio Peker
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Patricio Peker
E-mail: [email protected]
Sitio web: http://www.ganaropciones.com
PD: Quiero que DESEES hacer ventas, ¡¡pero que NO NECESITES hacer nin-guna!! Disfruta del material extra :-)
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mAteriAl extrA
si necesitAs hAcer esA ventA, seguro que no lA consigues.
multiPlicA tu Poder de negociAción exPlotAndo lAs leyes de escAsez y vAriedAd.
Por Patricio Peker
Si necesitas llegar a un acuerdo y estás dispuesto a pagar cualquier precio por el sí de la otra persona, esto no logra otra cosa que producir resistencia en el otro; entonces, será muy difícil llegar a un buen acuerdo una vez que se pasó ese umbral, a partir del cual sientes que si no llegas a un acuerdo con esa persona estás perdido, que no hay alternativas, que ésa es la venta, que ése es el proveedor, que ése es el empleo.
La palabra clave en todo esto es necesitar.
Si usas a tu favor la Ley de Escasez y Variedad, puedes multiplicar tu poder de negociación, tu capacidad para hacer buenos negocios y para reducir el estrés en tu vida.
Quiero compartir una anécdota contigo, contada por Barry Sonnenfeld, el director de la película Get Shorty de 1995, que contó con 30.250.000 dóla-res de presupuesto. Un día, llamó al teléfono Michael Shamberg, productor de la película, diciéndole que debía recortar el presupuesto, que ya no con-taba con la totalidad, que debía recortar 250.000 dólares. En ese momento, Sonnenfeld se sintió decepcionado y víctima de la situación, sintió que el contexto estaba en su contra; hasta que de pronto algo hizo click en su cabeza, y se dio cuenta de que no debía ser él el que tuviera el problema, sino su productor, y se lo iba a devolver.
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El director recuerda entonces que había una escena en particular que a Michael Shamberg le encantaba, una escena nocturna filmada en locacio-nes exteriores con John Travolta y Gene Hackman. Entonces lo llamó y le comunicó que, lamentablemente, debían recortar una escena en particular, y pasó a describírsela. Inmediatamente Shamberg dijo no estar de acuerdo, pero Sonnenfeld defendió su decisión. Comenzó una puja entre ambos, hasta que Shamberg preguntó finalmente cuánto costaba esa escena; Son-nenfeld replicó que 250.000 dólares. A lo que Shamberg contestó: “Bueno, ahí tienes tus malditos 250.000 dólares”.
Lo que recuerda Barry Sonnenfeld tiempo después en un programa de en-trevistas a directores consagrados, es que “en Hollywood, cuando de veras quieres algo, tienes que convencer a las personas de que no lo necesitas”.
Cuando le empiezas a transmitir al otro que necesitas llegar a un acuerdo con él, y le haces ver que estás dispuesto a pagar cualquier precio para que el otro te diga que sí, no haces otra cosa que producir dos respuestas negativas.
Una es la de dar sospechas, ¿por qué yo necesito tanto llegar a un acuerdo con él? La otra es crear resistencia en el otro, que en vez de querer aceptar tu propuesta, lo que hace es darte un no como respuesta, hacer objeciones y dilaciones, mantenerte alejado con múltiples preguntas, ponerse en rea-cio para que tengas que mejorarle las condiciones.
Esto ocurre cada vez que se pasa ese umbral nefasto donde se empieza a considerar que es necesario llegar a un acuerdo con el otro. Esto sucede cuando caemos en la trampa de no haber hecho jugar a nuestro favor las Leyes de Escasez y Variedad.
La ley de Escasez dice que consideramos más valiosas las oportunidades menos accesibles, aquellas cosas que nos hacen competir con otros para poder alcanzarlas. Las cosas más caras, las menos encontradas, de las que se desprenden los plazos improrrogables, el famoso “sólo por hoy o unas pocas unidades disponibles”; cuando el tiempo es escaso, cuando sientes que eres propietario de una información reservada, que sólo es conferida a unos pocos elegidos; cuando sientes que debes aprovechar la oportunidad de comprar hoy.
Ahí es cuando caes en la trampa de la escasez y todas las oportunidades de las que dispones te parecen pocas. Sientes, cuando vas a negociar con el otro, que él tiene muchas más alternativas, que él no necesita tanto llegar a un acuerdo como sí tú con él.
¿Cómo podemos entonces tener más poder haciendo trabajar a nuestro favor la Ley de Escasez?
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Cuando cuentas con alternativas escasas, cuando tienes pocas puertas pa-ra ir a golpear, cuanto tienes en tu lista de prospectos pocas personas a quienes llamar; cuando llegas a fin de mes y tenías 50 ventas por hacer, y llegas sólo con 20 o 30 hechas, arrancas ese día con la necesidad de llegar a un acuerdo con los restantes prospectos. ¿Cómo pretendes entonces no producir resistencia en el otro? ¡Van a querer escapar de ti!
Vamos a ver cómo la Ley de Escasez trabaja como las dos hojas de una tije-ra con la Ley de Variedad, también conocida como la Ley de Ashby.
Ashby fue un matemático inglés que retomó las ideas de Norbert Wie-ner, también técnico estadounidense que trabajaba para los aliados en la 2da Guerra Mundial, y lo hacía en la automatización de mecanismos co-mo, por ejemplo, sistemas de puntería o sistemas de radar, desarrollan-do varias leyes por las cuales los mecanismos pueden controlar a otros mecanismos.
Él retoma un concepto llamado la Cibernética, proveniente del término griego kybernetes, que significa timonel, gobernador o capitán, el que tie-ne el control.
Y el que tenga el control es quién más alternativas tendrá ante una situa-ción dada.
Ashby formula la Ley de Variedad requerida, que en PNL también se co-noce como la Ley de variedad de requisitos, que promulga que en todo sistema, el elemento más flexible es el que toma el control. Cuando de-cimos el elemento más flexible, hablamos de la persona más flexible. Quien posea la mayor flexibilidad de comportamiento y la mayor canti-dad de opciones de decisión, tendrá un mayor poder de influencia sobre la situación en la que se encuentre y, permítanme agregarles, sobre las personas involucradas.
Repasemos las palabras resaltadas:
Flexibilidad, opciones, poder de influencia. Evidentemente el control aquí lo tiene la persona que tenga más alternativas, quien no necesite llegar a un acuerdo.
Es como la frase que dice: “Si en tu casa no hay herramientas y sólo cuentas con un martillo, todos tus problemas te parecerán clavos”. No en vano mi sitio de Internet se llama Ganar Opciones y no Ganar Procedimientos.
Opciones, alternativas, puertas que abrir. Si esto no puede ser hecho, bus-caré la manera en que pueda ser hecho, en vez de estar pensando por qué no puede hacerse. Si haces las cosas del modo en que siempre las hiciste, vas a obtener los resultados que siempre obtuviste.
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Vamos a ver cómo en el mundo de los negocios uno puede aplicar la Esca-sez y la Variedad, para hacer mejores acuerdos, para ser más prósperos y para tener menos estrés.
Consideramos que hay tres elementos críticos para aumentar tu poder de negociación y tu capacidad de hacer mejores negocios: la información con la que cuentes, el tiempo del que dispongas y las alternativas que hayas desarrollado.
Es decir, si yo cuento con más información acerca de alguien que la infor-mación con la que esa persona cuenta sobre mí, es posible que yo pueda influenciarle. Pero si yo sé de aquella persona más de lo ella que sabe de sí misma, yo puedo, con un grado muy alto de certeza, controlarle.
Por ejemplo, si vamos a una reunión con un encargado de compras y co-nocemos una información acerca de él, que él ni imagina que nosotros te-nemos (como quizás que su empresa está por ser adquirida por un holding internacional, y que cuando la adquieran borrarán de un plumazo a todos los mandos altos y medios de esa empresa). Entonces contamos con una información privilegiada que puede hacerse valer a la hora de llegar a un acuerdo con él.
Es la capacidad de tener información asimétrica acerca del otro. Quien cuente con más información tiene más poder. Antes de ir a negociar con alguien, se debe tener más información acerca de nosotros mismos, de nuestros productos, nuestros servicios, nuestras soluciones, nuestras opor-tunidades de negocio, del mercado, de la competencia, de esa empresa o persona con la que vamos a hablar.
Antes de hablar con una persona, hay que averiguar todo lo que se pueda de ella. Investigar con gente que pueda conocerla, con proveedores que puedan estar visitándole y sean amigos nuestros. Investiguemos en Inter-net, en Google. De la misma manera, es importante saber y conocer con qué información puede contar el otro sobre mí.
Entonces decimos que un factor crítico a la hora de hacer buenos negocios es la información con la que contemos. Otro factor crítico es el tiempo. Aquel que tenga escasez de tiempo, aquel que deba llegar a un acuerdo antes de una fecha límite, no va poder llegar a un buen acuerdo, porque va a sentir la asimetría del tiempo. El poder va a estar en manos del que disponga de más tiempo.
En negociación y en ventas, la manera en que se aplica la Ley de Pareto es en el tiempo. En el 20% final del tiempo de una negociación se produce el 80% de las concesiones. En una negociación larga, de a veces un año de duración, cuando se acerca el final, donde parece que ya no se va a poder
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llegar a un acuerdo si alguno no cede algo, donde parece que estamos entrando en un embudo, donde mejor que lleguemos a un acuerdo, o si no perdemos todo, si logras hacerle sentir al otro que dispones de todo el tiempo, y que es él el que tiene que enfrentarse a la escasez de tiempo, porque es él quien se va a perder ese acuerdo que no puede perder bajo ningún concepto; si puedes hacer eso, llegarás a buenos acuerdos.
Transformarás esa idea de que el otro no necesita llegar a un acuerdo y tu sí, y esto va a catapultar a un poder de negociación que ni te imaginas. Aquel que cuente con más información, tiempo y alternativas, es quien va a llegar al mejor acuerdo. Aquel que deba llegar a un acuerdo a cualquier precio, va a tener que aceptar un acuerdo al precio de su necesidad.
Es como cuando una persona se ve obligada a vender su casa para pagar una emergencia, como la operación de un familiar. Aún cuando no te encuen-tres en situaciones tan graves, como no has sabido desarrollar alternativas, muchas veces te encuentras atorado en un embudo donde debes aceptar cualquier condición que te imponga el otro, y vender a cualquier precio.
Vamos a ver cómo en el mundo de los negocios esto aplica, y como puedes cometer grandes errores y grandes aciertos.
Si te has enfrentado a la necesidad de trabajar intentándole vender a gran-des cadenas o tiendas de supermercados, habrás visto lo difícil que es ne-gociar con las águilas que están en el departamento de compras. Y son águilas (serían pichones en otro lado) porque tienen el poder de contar con muchos clientes fidelizados a un punto de ventas.
Un maestro de la consultoría y capacitación, el mayor experto que yo co-nozco en temas de retail y en la relación entre industriales y supermerca-dos, llamado Edmundo Cavalli, me dijo una vez que tuviera bien claro que el negocio de los supermercados no es venderle productos a los consu-midores, sino que es venderle clientes a los industriales. ¡Qué paradigma interesante, qué cambio de encuadre!
Lo que hacen los supermercados es fidelizar su punto de venta y desarro-llar marcas propias, de manera que los consumidores vayan directo a ese supermercado a ver qué encuentran. De esta forma el supermercado gana poder de negociación con los industriales, y así puede decirles: “Sr. Indus-trial, usted necesita de mis clientes. ¿Necesita llegar a un acuerdo conmigo? Va a tener entonces que aceptar MIS condiciones”.
Pongamos un ejemplo: Un productor de arroz de una zona rural le vende arroz a la mayoría de la gente de su zona e, inclusive, gente de otros pue-blos va comprarle su arroz, que es excelente. A partir de esta reacción de la gente, decide ir a una cadena de supermercados con alcance nacional,
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seducido por la posibilidad de venderles su producto en cantidades indus-triales. Luego, llevando consigo muestras de su producto, pide que lo reci-ba el comprador del supermercado, para lo cual la secretaria le pregunta si tenía una entrevista programada; el productor contesta que no, pero que no tiene problema alguno en esperar. La secretaria le replica que no puede atenderlo en este momento y que la agenda está ocupada hasta dentro de más de quince días. Combinan una fecha. Llega el productor quince días después, y lo hacen esperar treinta minutos, una hora, dos, y finalmente terminan por no atenderlo.
Esto está programado para desgastar al productor, es un proceso de ama-samiento por parte del vendedor, porque si te logran sacar de quicio y ha-certe enojar, pierdes. El productor sigue esperando pacientemente, hasta que eventualmente un día el vendedor lo atiende. Entonces pasa a expo-ner su producto, mostrándole los granos de arroz; el comprador los toma y los analiza con un calibre, luego busca en su computadora y se toma su tiempo. Le comunica que en este momento tienen veinte proveedores con un arroz similar al del productor. Éste, sonriendo, le contesta que el suyo es muy bueno y además orgánico. El comprador le pregunta si tiene certi-ficación de que su arroz es orgánico. El otro intenta explicar que todavía no terminó los trámites. El comprador le repite, entonces, que tiene veinte proveedores con arroces como el suyo, y le pregunta por qué él debería dar de baja a alguno de esos proveedores de las estanterías y poner su arroz, que cómo lo tiene envasado, que debería desarrollar primero un packaging adaptado a las condiciones mínimas que ellos necesitan para poder poner en góndola su producto. Luego pasa a decirle que el precio que él podrá pagarle por vender en el supermercado su arroz será inferior al precio más bajo que están comprando en este momento.
El productor se da cuenta, al escuchar y analizar el precio, que casi estaría trabajando para venderle al costo por su producción al supermercado.
El comprador le ofrece recibirlo cuando esté decidido; si le conviene bien, sino que no vuelva más. El productor quiere evitar la confrontación, pro-pone llegar a un acuerdo, a lo que le contestan que el precio es el que ya se le comunicó, que la primera partida de arroz tiene que ser de 500 Kg. sin costo alguno para ellos. El productor le pregunta sorprendido si le está pidiendo que le haga la primera entrega gratis, y le contestan que no, que de esa manera él está pagando el ingreso que le permite estar en las estan-terías del supermercado.
El comprador inmediatamente llama por teléfono consultando por la próxi-ma edición del periódico de ofertas del supermercado, confirmando que faltan diez días para su distribución y pregunta al otro lado si hay tiempo
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de agregar una publicidad más, le dicen que sí, pero él les informa que no tiene marca, que el proveedor no está interesado todavía. Luego pregunta por el precio de media página para un proveedor nuevo y le responden 2400 dólares, y que si está interesado, tiene que confirmar hoy, ya que mañana cierra el ingreso de anuncios, que el diseño y la gráfica pueden entregarse dos días después.
El comprador corta y le resume al productor que las condiciones son las siguientes: el precio que ya le había dicho, los 500 kg sin costo y tendrían que cerrar el acuerdo hoy mismo, porque además de los 500 kg., el vende-dor tendría que darles los 2400 dólares más impuestos, para poder poner su anuncio para lanzar su arroz en los supermercados. El productor repasa en voz alta lo dicho por el comprador para que le puedan comprar de ahí en adelante su arroz. El comprador lo corrige, diciéndole que no es así, que primero hay que ver si la gente quiere su arroz; si lo compran recién ahí pa-sarán a hacerle el primer pedido al precio ya estipulado, y la forma de pago es a 180 días una vez entregado el arroz.
El productor termina diciéndole que sí, se levanta, se va del supermercado maldiciéndose a sí mismo, al supermercado, al comprador, hasta al siste-ma entero, replanteándose el capitalismo y le explotación de las empresas grandes a los pequeños y medianos productores, que antes no era de esa manera, etc.
El productor, de esa forma, se queda tranquilo echándole la culpa a otros cuando es él mismo el responsable de lo que le ocurrió, porque antes de ir a hablar con el comprador del supermercado, lo que debió haber hecho fue in-vestigar para saber cuántos proveedores de arroz tenía el supermercado, cuál era el precio que estaban pagando por kilo, cuáles eran las condiciones para permitir que un nuevo proveedor ingresara y cuáles las formas de pago.
Tendría que haber desarrollado su propia marca, su propio paquete, haber desarrollado sus propios canales de distribución, haber desarrollado en los consumidores un deseo tan grande por comprar ese arroz que volvieran locas a las autoridades de los supermercados con quejas y reclamos por no tener en sus góndolas esa marca.
Si no se hizo todo esto previamente, uno está necesitado de decir que sí y aceptar cualquier condición que le imponga el otro, porque necesita a tal punto de los clientes del supermercado que no puede decirle que no. Ten-dría que haber armado la situación de manera tal que el comprador del su-permercado lo esté llamando a él, rogándole una entrevista. Eso haría que su capacidad de negociación fuera tan inmensa y su sensación de poder tan grande, que no sólo le permitiría hacer buenos negocios, sino además
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vivir con mucho menos estrés y fricción, porque el que tiene abundancia de alternativas tiene abundancia de recursos.
Veamos lo que le pasó a los dueños de un restaurante cercano donde yo vi-vo, que es un pueblo que se llama Funes, cercano a una de las ciudades más importantes de la Argentina, que se llama Rosario, y en uno de los barrios más exclusivos de la ciudad.
Desde hace muchos años hay un restaurante que es muy exquisito. La gen-te hace fila para entrar, ya hay un boca a boca tan grande respecto a ese restaurante, que la gente no necesita ver ni escuchar ninguna publicidad. Todo el mundo sabe dónde queda, cuáles son sus especialidades, que todos los meses hay un plato nuevo, saben de la cordialidad del personal y que los dueños están siempre presentes. El problema que tienen es que no son los dueños del local en donde están alojados, sino que alquilan desde hace años pagando una renta.
Una vez que el propietario del local se dio cuenta de lo exitoso que era el restaurante, cada vez que llegaba el vencimiento del contrato del alquiler, presionaba a los dueños para que cada vez le pagaran una renta mucho más alta. Cada dos años, el propietario los presionaba con que había otra gente interesada en alquilar el local, a lo que los inquilinos le contestaban evidenciando su puntualidad del pago mensual, las inversiones hechas en el local. El dueño no cambiaba su postura, haciendo valer las leyes de escasez y variedad, diciéndoles que él tenía variedad de oportunidades de alquilar ese local a otras personas y los que tenían escasez eran los dueños del res-taurante, ya que el propietario sabía que, si el restaurante se mudase, ten-drían que lograr llevarse consigo a toda la clientela, siendo difícil cambiar geográficamente las costumbres de la gente de ir a un mismo lugar.
Esa presión hacía que los dueños del restaurante le pagaran 10% o 30% más de alquiler. Cuando fue pasando el tiempo pensaron en comprarle el local al propietario manipulador y terminar con sus problemas, haciéndole una propuesta muy interesante para comprarle el inmueble, el propietario les dijo que no estaba en venta. Los dueños tuvieron una idea de cómo de-sarrollar otra alternativa sin quemar las naves.
Es muy importante que no descuidar lo que ya se tiene cuando se piensa en desarrollar nuevas alternativas. Esta gente entonces decidió comprar, ya que tenía el dinero, un local que se vendía a media cuadra de distancia del local en cuestión, para abrir allí otro restaurante. Lo decoraron de manera similar al ya existente, le pusieron un nombre que evocaba el nombre del otro local, empezaron a ofrecer platos similares, y la gente se enteró de que eran los mis-mos dueños. Y luego empezaron a concurrir los clientes, tanto como al otro.
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Se produjo un fenómeno espectacular que es lo que pasa cuando en un barrio se instalan varios locales de un mismo rubro y se crean zonas por ejemplo de repuestos automotores o de venta de ropa, etc. Esto a veces conduce al pensamiento, errado, de que la aparición de una competencia en la misma cuadra es peligrosa y perjudicial; esto no es así.
Si logras mantenerte, diferenciarte, aprovecha como un trampolín o im-pulso para nuevas posibilidades la ubicación de ese nuevo local que está compitiendo contigo. Puede suceder que, incluso, vendas más de lo que vendías antes.
Así, los dueños de estos restaurantes lograron que, de a poco, hubiera fila esperando mesa en la puerta de los dos locales. Más allá de este negocio maravilloso que se les había empezado a dar al tener dos bocas de negocio, los dueños lo habían hecho para poder negociar mejor con el propietario del otro local. Cuando llega el momento de la renovación del contrato, y ellos tienen el nuevo restaurante funcionando desde hace tiempo, llaman al propietario para avisarle que quieren dar de baja el contrato. Imagínense lo que pasa por la cabeza del propietario que sufrió el drástico cambio de ecuación del que tenía poder y el que era débil, pasando ahora a rogarles a los dueños del restaurante que se quedaran y renovaran el contrato. Ellos le respondieron que sólo se quedarían si se les bajaba la renta, Comenzaron así a negociar y consiguieron una reducción del 40% del valor de la renta que estaban pagando.
Hoy día, ya pasado tiempo del suceso recién contado, el único restaurante todavía vigente es el nuevo que esta gente abrió, pero después de haberse dado el gusto de haber desarrollado una alternativa, sin quemar las naves de la otra, habiendo puesto en el suelo a la persona que tantas veces los puso en el suelo a ellos.
Con esto no digo que debas herir al otro, digo que con elegancia logres desarmar al otro, quitarle la violencia y dejarle sedado para mostrarle quién tiene el poder.
Estamos viendo que uno puede hacer acciones concretas para aumentar su capacidad de negociación si utiliza a su favor las Leyes de Escasez y Varie-dad. Lo que uno nunca tiene que hacer es cruzar ese umbral maldito, que dice que si no llegas a un acuerdo con esa empresa, con esa persona, si no incorporas al negocio a ese prospecto, estás perdido.
Tienes que tener más información acerca del otro que acerca de ti mismo, debes saber de su mercado, de su competencia. Tienes que tener más capaci-tación, más herramientas en tu caja de herramientas, y las que ya tienes, pue-de que no estén funcionándote hoy porque tienes que aceitarlas y afilarlas.
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Tienes que tener más relaciones: no pienses que prospectar es algo que haces cuando miras una lista de potenciales prospectos. Desarrollar rela-ciones significa que cuando vas a un encuentro, fiesta, exposición, con-greso, llevas tus tarjetas personales y formas parte de grupos de gente que no conocías antes.
Me parece lamentable cuando veo en los congresos en los que participo como conferencista, grupos de una misma empresa que se sientan todos juntos como con temor a hacer relaciones con otros. La mejor herramienta es conocer gente nueva, compartir con muchas personas quién eres, a qué te dedicas, qué puedes hacer por ellos, qué es lo que ellos necesitan, qué es lo que ellos hacen.
No empieces a atosigar a las personas con lo que tú haces; más bien empie-za por interesarte en lo que ellos hacen, a ver si algo de lo que hacen podría ser mejorado, lustrado, embellecido por tu gestión. Y no vayas a ningún lugar sin tarjetas. No hay excusas; si tu empresa no te las da, tienes que hacértelas tu mismo, porque te pueden acercar innumerables negocios.
Intercambia tus tarjetas porque siempre va ser más sencillo conseguir la tar-jeta del otro si primero le das la tuya. ¡Qué triste espectáculo es ver cuando la gente dice que se le acabaron justo cuando le piden la suya!
Prospectar. No empieces a hacerlo dos días antes del plazo final, no caigas en situaciones heroicas para llegar en un día al plazo, cuando podrías ha-ber trabajado para ello en pequeñas cuotas varios días antes. Prospectar empieza cada vez que te despiertas y desde la mañana o una hora antes de levantarte, organizando el día, sabiendo qué vas a investigar para lograr mejorar tu información. Empieza por estar atento y no pierdas de vista que cualquier persona también puede ser un prospecto y nos puede dar la in-formación que necesitamos.
No te olvides de pedirle referencias o alguna forma de contacto a un cliente que hoy te dice no por la razón que fuere. Pregúntale quién específicamen-te de las personas que él conoce puede estar interesado en tu propuesta.
Es muy diferente cuando llamas a una persona diciéndole que un amigo su-yo te dio sus datos, que cuando simplemente llamas en frío y no te conoce nadie.
Multiplica tu poder, delega en personas de tu equipo, no hagas cosas que otros puedan hacer mejor, más rápido y con menos costo. No confundas me-nor costo con, por ejemplo, imprimir tus tarjetas tú mismo en tu computa-dora. No pierdas ese tiempo valioso, úsalo para desarrollar negocios e ideas, para desarrollar más alternativas de negocios, tener un plan B, un plan C.
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Esto es lo que en negociación se llama Mejora Alternativa a un Acuerdo Negociado, el famoso MAAN. ¿Qué hago yo para alcanzar mis intereses si no puedo llegar a un acuerdo con esas personas?
No pierdas tu capacidad de retirada, de decir que no; y no te enojes, por-que siempre es bueno dejar una puerta abierta para mañana.
Anticiparse es preguntarse qué pasaría si el cliente que hoy me compra el 80% de mi producción de pronto se fuera del país. Ese “qué pasaría si” es anticipación estratégica, te permite desarrollar alternativas a largo plazo. No hacerlo sólo cuando tienes un incendio, haz como las empresas que tie-nen todo preparado “por si pasara”.
Alternativas desarrolladas con tiempo para que, ante el caso de una emer-gencia, no te encuentres con la escasez, con que no tienes una puerta a la que ir a golpear.
Todo esto requiere de trabajo, disciplina, de prospectar, no cuando estás en una emergencia y tienes que prospectar al precio de tu necesidad, sino prospectar para tener más, porque te interesa, no porque lo necesitas. Esto requiere que trabajes un poco más, que te intereses, que trabajes un poco mejor, que te contactes con más gente. Requiere un esfuerzo extra de tu parte.
Tomás Berriolo me enseñó esta maravillosa frase de Jim Rohn: “Dos gran-des dolores hay en la vida. El de la disciplina, que se mide en kilogramos, y el de las cosas que pudimos haber hecho y no hicimos. Este último se mide en toneladas”.
Yo te aseguro que, en comparación con la angustia de llegar a fin de mes con pocas personas a las que llamar, es ínfimo el esfuerzo que tienes que hacer, (que hasta se mide en gramos, diría yo) para tener la disciplina de hacer las cosas que debes hacer, porque cuando las haces llegas sin nervio-sismo ni angustia.
Te invito entonces a que desarrolles tu capacidad de generar alternativas, de tener más prospectos, más gente, de no entrar nunca en esa puerta que te lleva al embudo, donde parece que, si no llegas a un acuerdo con esa persona, estás perdido.
¿mucho volumen o muchA rentAbilidAd en cAdA ventA?
Hay gente que se hace rica vendiendo productos de manera masiva a miles de consumidores y teniendo una escasa rentabilidad por unidad, pero ha-ciendo diferencia en el volumen y teniendo un gran caudal de negocios.
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Por otro lado, hay gente que se diferencia con un producto único y con ventajas que no son comparables con otro, para venderlo a un precio más alto, ya que no hay en el mercado otro producto que se le iguale. Yo diría que cualquiera de los dos caminos, puede ser exitoso.
Para ejemplificar: ¿cómo hace un país como Costa Rica para competir con Colombia en producción de café? ¡Sería imposible! ¿Quién no relaciona in-mediatamente el café con Colombia o con Brasil?
Si soy un empresario de Costa Rica, tal vez me interese competir en el mer-cado del café con un commodity (un producto genérico), desarrollando un café único que no se consiga en ningún otro lado, porque convenzo a los consumidores de que está plantado en sectores de la selva impenetrable, o que es orgánico, o que está plantado a alturas que no se logran en ningún otro país. Café Britt hace fortunas vendiendo un café por el mundo, cinco o seis veces más caro que cualquier otro café. Te diría que no quemes las naves. ¿Por qué no hacer como las aerolíneas que tienen una primera clase, un producto VIP que pueden vender al doble de precio que la clase turista? ¿Por qué no pensar en ambas cosas?
Considera muchas alternativas en esta instancia, luego quizás termines incli-nándote por alguna o no. Quizás puedes hacer acuerdos con otras empresas para que vendan bajo otras marcas productos que te permitan manejar el flu-jo de movimiento de tu empresa, y trabajar por otro lado con tu marca pro-pia, un producto que vas a desarrollar con mucho cuidado, un producto VIP para un público muy selecto que vas a vender a una alta gama de precios.
hice unA ProPuestA y no me resPonden. ¿qué hAgo?
Ya sea que lo hagan porque se olvidaron de ti, o porque quieren utilizar esto como una forma de presionarte y que termines llamando para rebajar tus intereses, no pienses en lo que hace el otro, porque no puedes hacer nada con ello. Lo único que puedes cambiar es lo que tú estás haciendo.
Tienes que, sí o sí, desarrollar otras alternativas. Tú tienes que contar en tu mano con otras alternativas para que ellos no sean tu única opción.
Imagínate que ellos se enteraran de que tú estás tratando con otros sin haberlos llamado para pedirles que te den una respuesta; esto aumentaría directamente su deseo de acceder a ti y a tu posibilidad de inversión.
Sin duda hay que desarrollar alternativas, no quedarse esperando.
Esto no quita que, si yo le hago una propuesta a un cliente con el que quiero trabajar, por lo menos me aseguro de, si ya le mandé un e-mail, mandarle
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un segundo e-mail si no hubo respuesta, pero no preguntándole si toma-ron una decisión o directamente ofreciéndoles un trato más conveniente; simplemente les pido que me confirmen si han recibido la propuesta, ante la falta de comentario o de respuesta. Si no recibes respuesta de esta for-ma, no insistas más y pon en práctica el plan B que ya tenías desarrollado. A veces son tan interesantes los planes B o C, que luego te olvidas del A.
tu Poder crece cuAndo tienes más oPciones
Por ejemplo, supongamos que te dedicas a la venta de bienes raíces. Tienes más poder y menos stress cuando logras hacer sentir a tus potenciales clien-tes que hay muchas personas interesadas en esa propiedad. Que no hay muchas propiedades como ésa, que es única en su tipo; una oportunidad que si no aprovechan ahora, probablemente otro lo haga; que existen dos o tres personas interesadas en hacerse de esa propiedad esperando hablar contigo; que no puedes dedicar todo tú tiempo mientras el otro duda. Pero NO finjas hacerlo, desarrolla las alternativas para que el otro realmente las crea. Cuantos más prospectos y más contactos desarrolles, menos te va a importar si ese cliente efectivamente te compra o no esa propiedad.
Y si estás del otro lado, el de comprador de una propiedad, siempre tienes que estar buscando otras casas que te gusten tanto o más que ésa, y recién cuando encuentres una, dos o cuatro casas similares o mejores, recién en-tonces puedes ir a hacer una propuesta por la casa original.
“Si necesitas hacer esa venta, seguro que no la consigues. Debes desearla, pero nunca necesitarla”. Patricio Peker
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bibliogrAfÍA recomendAdA
Dale Carnegie, Cómo ganar amigos e influir sobre las personas
Dale Carnegie, Cómo suprimir las preocupaciones y disfrutar de la vida
Dave Kahle, Los seis sombreros del vendedor exitoso
Tom Hopkins, How to Master the Art of Selling Tymothy Ferriss, La semana laboral de 4 horas
Matías Calandrelli (disponible en GanarOpciones.com), “Déjeme pensarlo…La objeción más temida por los vendedores”
Dr. Habib Chamoun-Nicolás, Desarrollo de negocios. Vender sin planeación limita el poder de negociación.
Hal Becker, Can I have 5 minutes of your time?
Ron Kaufman, Up Your Service!
Milo O. Frank, Comunique su opinión y convenza en menos de 30 segun-dos
William Ury, ¡Sí... de acuerdo!
William L. Ury, ¡Supere el no!
Max Bazerman, La negociación racional
Max Bazerman, Smart Money Decisions: Why You Do What You Do With Money (and how to change for the better)
Norman Vincent Peale, El poder del pensamiento tenaz
Harry Beckwith, Venda lo invisible
Ricardo Palmieri, En pocas palabras. Manual de redacción publicitaria
Belén López Vázquez, Publicidad emocional, estrategias creativas
Anthony Robbins, Poder sin límites
Salvador Filiba, Ricardo Palmieri, Daniel Montero y otros, Manual de mar-keting directo e interactivo
Spencer Jonson Larry Wilson, El vendedor al minuto
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Stephen Covey, Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva
Neil Rackham, SPIN Selling
Brian Tracy, Estrategias eficaces de ventas
GanarOpciones.com (el sitio web oficial de Patricio Peker) La mayor fuente en español de estrategias, tácticas y secretos para vender más. Cientos de artículos y recursos gratuitos de marketing, ventas, negociación, aten-ción al cliente y management.
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Patricio Peker es consultor de empresas, capacitador y conferencista internacional, fundador y director de Ga-narOpciones.com
Es especialista en técnicas de influencia y persuasión aplicadas a las ventas y la negociación comercial. Patricio ha sido gerente de importantes empre-sas, conduciendo exitosamente departamentos de marketing y de ventas, desde el ramo bancario hasta el de insumos para industrias.
A través de su trabajo como asesor, conferencista y entrenador en ven-tas y negociación comercial, en países como Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, España, Guatemala, Méxi-co, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, República Dominicana, Uru-guay y Venezuela ayuda a sus clientes a que encuentren más clientes, a venderles más, y a seguir vendiéndoles a lo largo del tiempo, con mayores márgenes de ganancia y satisfacción de sus clientes y de su capital humano.
En sus seminarios y capacitaciones, Patricio utiliza un enfoque realista, orientado a resultados y aplicación práctica, basado en sus propias investi-gaciones, estudios, y experiencia, destinado a lograr resultados concretos. Comunica en un lenguaje accesible y en un clima de buen humor conoci-mientos de aplicación rápida y efectiva.
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