el poder su influencia en la cultura y el clima caso i.e ... · comunicación, el ambiente laboral,...

EL PODER SU INFLUENCIA EN LA CULTURA Y EL CLIMA

Caso I.E Eva Riascos Plata

EL PODER, SU INFLUENCIA EN LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Caso Institución Educativa Eva Riascos Plata

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR EL TITULO DE MAGISTE EN ALTA DIRECCIÓN

DE SERVICIOS EDUCATIVOS

ASCENCION VALLECILLA

ANA MARIELA KREISBERGER

LEONARDO ALEXANDERGARRO AGUDELO

YAMILETH BASTIDAS MARIN

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE EDUCACIÓN

MAESTRÍA EN ALTA DIRECCIÓN DE SERVICIOS EDUCATIVOS

SANTIAGO DE CALI

2013



Tabla de Contenido

I - PRESENTACIÓN ......................................................................................................................................... 6

RESUMEN .................................................................................................................................................. 6

INTRODUCCION ......................................................................................................................................... 8

JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................................................ 10

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................................................ 12

OBJETIVOS ............................................................................................................................................... 14

OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................................. 14

OBJETIVOS ESPECÍFICOS...................................................................................................................... 14

METODOLOGÍA ....................................................................................................................................... 15

TIPO DE INVESTIGACIÓN ..................................................................................................................... 15

DISEÑO METODOLÓGICO.................................................................................................................... 16

II - CONTEXTO TEÓRICO-CONCEPTUAL DEL PROBLEMA DE INDAGACIÓN. ................................................ 18

MARCO CONTEXTUAL ............................................................................................................................. 18

ESTADO DEL ARTE ................................................................................................................................... 20

ANTECEDENTES ................................................................................................................................... 20

MARCO TEORICO .................................................................................................................................... 26

¿Qué entendemos por organización? ................................................................................................. 26

¿Qué entenderemos por cultura organizacional? .............................................................................. 27

¿Que entendemos por clima organizacional? .................................................................................... 34

¿Qué entendemos por poder? ............................................................................................................ 39

III - ANÁLISIS. ............................................................................................................................................... 46



DIAGNOSTICO DE LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA EVA

RIASCOS PLATA ....................................................................................................................................... 46

MODELOS DE ANÁLISIS ....................................................................................................................... 47

ELABORACION DE INSTRUMENTOS DE DIAGNOSTICO DE LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL

EN LA INSTITUCION EDUCATIVA EVA RIASCOS PLATA ............................................................................ 50

DIAGNOSTICO ..................................................................................................................................... 51

Determinación tamaño de la muestra ................................................................................................ 54

Aplicación de la encuesta .................................................................................................................... 55

Tabulación de encuestas e interpretación de los resultados ............................................................. 55

Rango de calificación........................................................................................................................... 55

Resultados Generales.......................................................................................................................... 57

Comunicación ...................................................................................................................................... 64

Liderazgo ............................................................................................................................................. 65

Motivación .......................................................................................................................................... 66

Trabajo en equipo ............................................................................................................................... 67

Observaciones de la encuesta............................................................................................................. 68

CARACTERIZACIÓN DE LOS TIPOS DE PODER EXISTENTES EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA EVA RIASCOS

PLATA. ..................................................................................................................................................... 73

IV - REFLEXIONES FINALES. ......................................................................................................................... 76

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................................... 83

ANEXOS ................................................................................................................................................... 87



Tabla de ilustraciones

Ilustración 1 Esquema diseño metodológico ....................................................................................... 17

Ilustración 2 Antecedentes cultura y organizacional. Fuente elaboración propia. ......................... 24

Ilustración 3 Conceptos relacionados con cultura .............................................................................. 28

Ilustración 4 Conceptos cultura organizacional ................................................................................... 29

Ilustración 5 Evolución de la cultura organizacional ........................................................................... 31

Ilustración 6 Conceptos clima organizacional ...................................................................................... 35

Ilustración 7 Dimensiones por autor ...................................................................................................... 37

Ilustración 8 Tipos de poder ................................................................................................................... 41

Ilustración 9 Modelos de análisis ........................................................................................................... 49

Ilustración 10 Encuesta dimensiones.................................................................................................... 53

Ilustración 11 Tabla referencia tamaño de la muestra ....................................................................... 54

Ilustración 12 Población total de investigación .................................................................................... 54

Ilustración 13 Rangos de calificación .................................................................................................... 56

Ilustración 14 Rangos de calificación porcentual y cualitativa .......................................................... 56

Ilustración 15 Resultados encuesta 24 factores .................................................................................. 59

Ilustración 16 Perfil clima organizacional ............................................................................................. 63

Ilustración 17 Resultados encuesta dimensiones ............................................................................... 63

Ilustración 18 Diagrama resultados dimensión comunicación .......................................................... 65

Ilustración 19 Diagrama resultados dimensión Liderazgo ................................................................. 66

Ilustración 20 Diagrama resultados dimensión Motivación ............................................................... 67



Ilustración 21 Diagrama resultados dimensión Trabajo en equipo .................................................. 68

Ilustración 22 Resultados tipos de poder existentes .......................................................................... 74

Ilustración 23 Diagrama resultados Tipos de poder existentes ........................................................ 75

Ilustración 24 Encuesta 24 factores. Diagnostico clima organizacional ........................................ 113

Ilustración 25 Encuesta tipos de poder ............................................................................................... 114



I - PRESENTACIÓN

RESUMEN

La investigación consiste en identificar cómo influye el poder en la cultura y el clima

organizacional en la institución educativa Eva Riascos Plata, porque para asegurar la estabilidad

emocional de su recurso humano, las instituciones requieren establecer mecanismos de medición

habitual de su clima organizacional, que va ligado con la mo1tivación del personal y éste puede

repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.

Las organizaciones funcionan gracias a las personas que encontramos en ellas y estas a su vez

se relacionan para poder lograr los objetivos. La cultura y el clima organizacional sirven para

conocer las actitudes que el trabajador tiene sobre su labor, y los tipos de poder que en las

relaciones se manejan, por ello se hace necesario identificar cómo influye el poder en las

actividades diarias y en las relaciones que se generan dentro de la institución.

La investigación es de tipo descriptivo (diagnostica), consiste, fundamentalmente, en

caracterizar un fenómeno o situación concreta indicando sus rasgos más peculiares o

diferenciadores, cuyo diseño metodológico comprendió los siguientes pasos: Delimitación del

tema, formulación del problema, se planteó la justificación y los objetivos, se delimitó el

contexto, marco teórico, se diseño instrumentos para la recolección de datos como: encuestas

realizadas a los directivos, docentes y administrativos arrojando unos resultados que nos

llevaron al diagnostico del clima y la cultura organizacional.



Conocer el clima y la cultura organizacional de la Institución Educativa Eva Riascos Plata,

ayudara para analizar los diferentes factores que afectan las relaciones laborales, como son: el

reconocimiento, la motivación, la disponibilidad de recursos, la calidad de vida laboral, el

liderazgo, la participación, el trabajo en equipo, las relaciones con compañeros de trabajo, la

comunicación, el ambiente laboral, la cultura, la capacitación, los sueldos, las prestaciones, el

sentido de pertenencia hacia la organización entre los más importantes.

Por lo tanto, el objetivo de este trabajo es identificar cómo influye el poder en la cultura y

clima organizacional en la institución educativa Eva Riascos Plata.



INTRODUCCION

El tener un "buen" clima y cultura organizacional, es un proceso sumamente complejo dada la

variedad de momentos y factores que inciden o pueden incidir en este; al reconocerlos dentro de

la Institución Educativa, como características inherentes que la definen desde puntos de vista

internos, externos, y además le dan esa “condición” y “naturaleza” propios; es acá donde el

factor humano como uno de sus activos fundamentales, imprime sus características complejas de

ser y de relacionarse, mientras define su participación, solidez, bienestar y motivación en las

actividades de la Institución Educativa.

Un agradable ambiente laboral ayuda a que se construya una cultura comprometida con la

organización, esto siempre será un valor agregado que mejorara el desempeño de los trabajadores

y su relación con el entorno. El Clima Organizacional guarda una relación directa en la

determinación de la Cultura organizacional de la institución, entendiéndolo como el patrón de

conducta, normas, hábitos y valores compartidos por sus miembros.

Las Instituciones educativas como organizaciones, se encuentran en constante transformación

y adecuación frente a ciertas relaciones-tensiones que la afectan y pueden definir diversidad de

comportamientos dentro de esta.

El Clima Organizacional visto como una serie de características ambientales en la

organización que son percibidas por las personas que la componen, que inducen en sus



comportamientos y que se constituyen en un proceso de formación permanente, personal,

cultural y social a través de las relaciones de poder, contribuyendo al desarrollo del ser humano e

impactándolo en la multiplicidad de sus dimensiones.

Dentro de la organización el clima, la cultura organizacional y las relaciones de poder se

muestran intensas y complejas a raíz de las dinámicas organizacionales, del entorno y de los

factores humanos ligados a la motivación de las personas que la componen, trascendiendo y

repercutiendo en sus desempeños y comportamientos.

Dentro del presente trabajo se consigna antecedentes, justificación, el problema y su

descripción, el estado del arte, los objetivos, el marco contextual que limita el lugar en el cual se

desarrolla la investigación, la caracterización, el marco teórico que permite sustentar el trabajo

basado en diferentes autores y hacen diferentes aportes sobre el manejo del poder, la dimensión

organizacional, entre otros conceptos.

Realizando un tipo de investigación descriptiva que pretende llegar a conocer situaciones,

costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción de las actividades, objetos,

procesos y personas inmersas en la institución educativa y que permiten vislumbrar esa

complejidad que hay en la cultura y el clima organizacional.

Por último, se concibe un documento el cual pretende dar un análisis de cómo influye el poder

en la cultura y el clima organizacional de la institución educativa Eva Riascos Plata para que sea

un primer paso en la construcción de un mejor clima y cultura para esta organización.



JUSTIFICACIÓN

Las instituciones educativas públicas, son unidades sociales con un objetivo, en las cuales

laboran personas que desempeñan diferentes tareas de manera coordinada para contribuir al

cumplimiento de su misión, para ello cuenta con directivos cuyas funciones son las de gestión,

planeación, dirección y control del servicio que se presta; es necesario que dichas instituciones

sean administradas de manera efectiva, aprovechando al máximo todos los recursos entregados

para la satisfacción de la población.

Dado que el comportamiento de los directivos, docentes y administrativos afecta directamente

en la calidad de la prestación del servicio, se debe enfocar un ambiente laboral positivo.

Ambiente laboral que se relaciona con el sentir de una persona durante su desempeño, la

consecución de sus metas personales y laborales; para ello es necesario identificar cómo influye

el poder en la cultura y clima organizacional en la institución educativa Eva Riascos Plata. Por lo

tanto, es de vital importancia evaluar las causas de conflictos, de insatisfacción o de estrés que

dan como resultado actitudes negativas por parte de los directivos, docentes y administrativos

hacia la institución, lo cual originará un documento que será un primer paso en la construcción

de un mejor clima y cultura para esta organización.

Este documento de cómo influye el poder en la cultura y clima organizacional en la

institución educativa Eva Riascos Plata, servirá para retroalimentar los procesos que se llevan a

cabo en la institución educativa como son el proceso académico, comunitario, directivo y

administrativo permitiendo servir de indicador de las gestiones mediante claros diagnósticos



sobre cómo están impactando las políticas, los procedimientos y los cambios que se implementan

en la actualidad y como los perciben sus colaboradores.

Esta retroalimentación aporta de manera significativa en el plan de mejoramiento institucional

y se convierte en un instrumento clave para procesos dentro de la institución.



DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

El estudio del clima y la cultura organizacional dentro de la Institución Educativa es

imprescindible para identificar, medir y evaluar las características que influyen en los

comportamientos de las personas que la componen.

El desempeño de cada una de las personas que la componen basados en las percepciones y en

el sentir de cada uno de ellos dentro de la organización, contribuye a que los estudios sobre el

clima y la cultura organizacional sean cada vez más relevantes y necesarios. El clima y la cultura

Gorganizacional cuenta con una serie de elementos que al ser identificados generan indicios de

como se presenta dentro de la organización.

Tomamos en cuenta que años atrás las personas que componían la organización era sólo

considerado como una materia mas de producción y realizaba acciones acorde a una jerarquía

establecida, pero hoy en día estas personas son tomadas como creadores de valor agregado para

la organización, generando una serie de capital que no solo sirve para la misma organización sino

también para la sociedad.

En la Institución Educativa Eva Riascos Plata localizada en el barrio Villanueva de Santiago

de Cali, se hace necesario realizar dichas mediciones y exploraciones con el fin de poder entrever

las diferentes situaciones y conflictos que se presentan entre directivos y docentes, con lo cual

pretenderemos adentrarnos en varios puntos de influencia que tiene el poder en estas relaciones

permeando el clima y la cultura organizacional.

Algunos de estos elementos a manejar, aunque a veces de forma individual, influyen y

repercuten en la totalidad del clima y la cultura organizacional: La estructura organizacional,



que determina las relaciones dentro de la organización, la disponibilidad de recursos, técnicos,

materiales, humanos, con los que cuenta el personal para la realización de su trabajo; las

relaciones interpersonales, los grados en que los trabajadores se ayudan entre sí; la

responsabilidad de la organización hacia los trabajadores y viceversa; la retribuciones y

recompensas, donde los directivos apoyan, estimulan y dan participación a sus trabajadores,

brindando equidad en la remuneración y beneficios; el desafío, que proponen los diferentes

puestos de trabajo; los estándares, a los que se quiere llegar en la organización; los conflictos,

que se generan y cómo se manejan; la estabilidad, grado en que los trabajadores ven en la

organización las posibilidades de pertenencia; la identidad de la empresa, cómo se construye y

cómo es percibida por el personal que la constituye.

Dentro de esta cultura y clima organizacional a identificar y medir, se encuentra otro aspecto

que a pesar de no ser mencionado directamente, existen de forma paralela y junto a ello, esto es:

el poder que se encuentra en las distintas relaciones que surgen como o por las mismas

interacciones que se presentan y por la determinación de la misma cultura organizacional.

Por lo tanto el interés de investigación que se desarrolla en el presente trabajo esta guiado por

la siguiente pregunta ¿Cómo influye el poder en la cultura y el clima organizacional en la

Institución Educativa Eva Riascos Plata?



OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Identificar cómo influye el poder en la cultura y el clima organizacional en la institución

educativa Eva Riascos Plata

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Diagnosticar el clima organizacional en la institución educativa Eva Riascos Plata.

Determinar la cultura organizacional de la institución educativa Eva Riascos Plata.

Caracterizar los distintos tipos de poder existentes en la institución Educativa Eva

Riascos Plata.



METODOLOGÍA

TIPO DE INVESTIGACIÓN

Investigación descriptiva. El objetivo de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer

las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las

actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a la

predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables. Los

investigadores no son meros tabuladores, sino que recogen los datos sobre la base de una

hipótesis o teoría, exponen y resumen la información de manera cuidadosa y luego analizan

minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al

conocimiento. (Van Dalen, Deobold B. y Meyer,William J.1999).

Este tipo de investigación ayuda a conocer la situación mostrando a detalle sus características,

en esta investigación el diseño metodológico comprendió los siguientes pasos: Delimitación del

tema, formulación del problema, se planteó la justificación y los objetivos, se delimitó el

contexto. Para la construcción del marco teórico se reviso la bibliografía, se diseño instrumentos

para la recolección de datos como: se hicieron encuestas realizadas a los directivos, docentes y

administrativos arrojando unos resultados que nos llevaron al diagnostico del clima, la cultura

organizacional y al tipo de poder que se observa en las relaciones.



DISEÑO METODOLÓGICO

El diseño metodológico es el plan que corresponde de manera práctica y concreta a la pregunta

de investigación. Esto implica seleccionar y desarrollar un diseño de investigación y aplicarlo al

contexto particular de su estudio. En el cual señale lo que se debe hacer para alcanzar los

objetivos; contestar a la pregunta y analizar los resultados, tendientes a encontrar la respuesta a la

pregunta de investigación.

Teniendo en claro la definición de diseño y el tipo de investigación, se llevó a cabo la

descripción de los procesos utilizados:

Se eligió el tema y se formuló el problema, delimitándose el contexto según lo descrito en la

justificación. Para adquirir un mayor conocimiento del tema, se procedió a la consulta

bibliográfica, encontrándose antecedentes y teorías que permitieron sustentar el trabajo de

investigación.

Se analizó la teoría existente para elaborar el marco teórico, incluyendo en él conceptos

centrados en el evento. Se revisó el problema para saber si es pertinente y necesario su análisis

y si las condiciones están dadas para alcanzar los objetivos.

Posteriormente se eligió la técnica y el instrumento para la recolección de datos, que luego

fueron aplicados; se utilizaron técnicas de análisis, para la obtención de resultados, que nos

llevaron al diagnostico del clima, la cultura organizacional y los tipos de poder que se observan

en la institución y por último se elaboro el informe que da respuesta al objetivo de la

investigación. A continuación se presenta el esquema metodológico el cual muestra los pasos a

seguir en el trabajo de investigación.



Ilustración 1 Esquema diseño metodológico



II - CONTEXTO TEÓRICO-CONCEPTUAL DEL PROBLEMA DE INDAGACIÓN.

MARCO CONTEXTUAL

El trabajo de investigación se realizó teniendo como uno de los antecedentes el Proyecto de

convivencia de la institución educativa Eva Riascos Plata ubicada al sur oriente de la ciudad de

Santiago de Cali, en el barrio Villanueva, transversal 25 # 26d – 69, donde fue aplicada esta

investigación.

La institución educativa ha funcionado dentro de las políticas educativas de educación formal

para niños entre los 5 años y 18 años, bajo la denominación de Institución Educativa Eva Riascos

Plata. La comunidad educativa está conformada por las personas de los barrios Villanueva, San

Benito, Alfonso Barberena, El Rodeo, Eduardo Santos, Primavera, León XIII, 20 de Julio,

Prados de Oriente entre otros.

Esta institución educativa es de carácter mixto, calendario A, tres jornadas mañana tarde y

noche en los horarios de 6:30 a 12:30, 12:30 a 6:30 y 6:30 a 9:30 respectivamente. El estrato

socioeconómico del barrio es bajo, estratos 1, 2 y 3 comuna 12.

Actualmente se encuentran matriculados 1.500 estudiantes aproximadamente en las tres sedes

pero el proyecto solo fue aplicado a los cargos de directivos, docentes y administrativos que son

53 en total.



La finalidad de la institución educativa es ofrecer a los estudiantes de cualquier estrato una

formación integral, para alcanzar unas bases sólidas dentro de su desarrollo intelectual, social y

afectivo, para el fortalecimiento y crecimiento de los jóvenes del futuro.

Misión

Formar personas integras y líderes, comprometidas con la comunidad y su entorno, con

fortalezas en valores para la vida, aceptación a la diversidad y competentes para enfrentar

desafíos tecnológicos y sociales que permitan generar una cultura ciudadana de convivencia y

paz.

Visión

Lograr una comunidad formada en valores, respetuosa de la diversidad, capacitada para alcanzar

el éxito personal, laboral y la convivencia pacífica.



ESTADO DEL ARTE

ANTECEDENTES

En las organizaciones y para el caso de las Instituciones Educativas de carácter oficial, a través

de los años se han evidenciado problemas en las relaciones laborales y en la influencia que

ejerce el poder sobre estas, caracterizado por su entorno, el grado de desarrollo social,

económico y cultural del sector.

En una primera observación realizada en la Institución Educativa Eva Riascos Plata se

vislumbra una problemática entre las relaciones de directivos y docentes, existiendo relaciones

poco armónicas, falta de respeto, poco cooperativismo, evidenciadas no solo por docentes sino

por los directivos, administrativos y estudiantes que han sido permeados, siendo perjudicados en

algunos casos de forma grave a través de situaciones de violencia, mal ejemplo y falta de

cumplimiento en algunas actividades institucionales.

La problemática que se vive entre directivos, docentes y administrativos ha permeado a los

estudiantes, siendo los niños perjudicados en algunos casos de forma grave generando en

ocasiones casos de violencia entre ellos, situación que desde hace 2 años se ha conseguido

mejorar a través de el proyecto de convivencia que se ejecuto alcanzando logros como minimizar

a cero los casos de agresión física en el interior de la institución por parte de los estudiantes,



participes de este escenario podemos evidenciar los cambios positivos que arrojo el proyecto y la

necesidad que surge de realizar este documento, con el fin de que esta investigación pueda servir

de insumo para poder lograr que la misma convivencia que existe hoy entre estudiantes, se pueda

percibir entre docentes y directivos.

Antecedentes y sus aportes

La importancia de analizar las variables de la cultura y clima organizacional, radica en la

relación directa de la cultura y el clima organizacional con el desempeño de los trabajadores. En

distintas áreas, la cultura y el clima organizacional goza de una sólida tradición en

investigaciones académicas, como son las tesis elaboradas en universidades, dichos trabajos con

alcances diferentes, relacionan las variables en direcciones diversas en el estudio de la cultura y

el clima organizacional, así como el carácter sugerente de muchos de los componentes de estas

variables.

Algunas investigaciones consultadas arrojaron la siguiente información:

Cuadros. Investigaciones del clima organizacional y sus dimensiones en instituciones de

educación y otras organizaciones.

Autor Tema,

unidad de

Análisis

Herramienta

utilizada

Dimensiones

medidas

Resultados

Valenzuela

R.(2005)

Evaluación

de

instituciones

educativas

Cuestionario,

con 10

dimensiones

Trabajo

personal,

supervisión,

trabajo en

equipo,

administración

comunicación,

Conclusión la cultura y

el clima organizacional

existente, no es lo

suficientemente capaz

de impulsar la mejora

en la gestión educativa.



ambiente físico

y cultural,

capacitación y

desarrollo,

Promoción y

carrera,

sueldos y

prestaciones,

orgullo de

pertenencia.

García

Ramírez

María

Guadalupe,

Ibarra

Velázquez

Luis

Alberto.

Diagnóstico

de clima

organizacion

al del

departamento

de educación

de la

universidad

de

Guanajuato

Para recabar

la

información

necesaria

para la

investigación

desarrollaron

un

instrumento

conformado

por dos

secciones, la

primera

consiste en

un grupo de

ítems en

escala tipo

Likert el

cual nos

aportará la

información

cuantitativa y

la segunda

consiste en

dos preguntas

abiertas las

cuáles nos

proporciona

información

cualitativa.

Remuneración

Relaciones

personales

Conflicto

Compromiso

Organizacional

Motivación

Autonomía

Formación

Profesional

Liderazgo

Planeación

Comunicación

De acuerdo a los

resultados, se puede

relacionar el clima

organizacional que

se presenta en el

Departamento de

Educación con el tipo

participativo consultivo

de la teoría de sistemas

de Likert ya que se

observa que la

dirección tiene

confianza en sus

empleados, las

decisiones son tomadas

por los altos mandos

pero se permite a los

subordinados tomar

algunas decisiones

que tienen que ver con

su puesto de trabajo; la

comunicación es

descendente, lateral y

en ocasiones

ascendente. La mayor

parte de los empleados

siente responsabilidad

en sus actividades y

existe una satisfacción

moderada con el

trabajo y con sus

compañeros.

Hesse

Zepeda

Clima

organizacion

-Para el

diagnóstico

Salarios

Promociones

La hipótesis general

que afirma que el clima



Harriet

Rosalía,

Gómez

Ortiz

Rosa

Amalia,

Bonales

Valencia

Joel (2010)

al de una

institución

pública de

educación

superior

en Morelia,

Michoacán,

México

se construyó

una encuesta

con 51 ítems

bajo el

formato tipo

Likert

-programa

“SPSS

17 for

Windows”

Trabajo en

Equipo

Equidad de

Género

Motivación

Liderazgo

organizacional de la

Institución depende del

salario, el otorgamiento

de promociones

a los docentes, de los

equipos de trabajo, de

las decisiones basadas

en la equidad de

género, de la

motivación laboral y

del liderazgo,

se aprueba, en términos

de que se confirma que

el clima organizacional

en alto grado está

determinado por las

promociones y

los equipos de trabajo,

continuando con la

motivación, salarios

y liderazgo en una

correlación moderada

positiva y finalmente

la equidad de género

con una correlación

moderada baja.

Rivera

(2000)

El clima

organizacion

al de

unidades

educativas y

la puesta en

marcha de la

reforma

educativa

El

cuestionario

de Rensis

Likert

-Estilo de

autoridad

-Esquemas

motivacionales

Comunicación

-Procesos de

influencia

-Procesos de

toma de

decisiones

-Procesos de

planificación

-Objetivos de

rendimiento y

perfeccionamie

nto

En esta categoría

organizacional, las

decisiones son

adoptadas en los

escalones

superiores de la

organización. También

en este sistema se

centraliza el control,

pero en él hay una

mayor delegación. El

tipo de relaciones

característico de este

sistema es paternalista,

con autoridades que

tienen todo el poder,

pero conceden ciertas

facilidades a sus



subordinados,

enmarcadas en límites

de cierta flexibilidad. El

clima de este tipo de

sistema organizacional

se basa en relaciones de

confianza

condescendiente desde

la cumbre hacia la base

y la dependencia desde

la base hacia la cúspide

jerárquica. Para los

subordinados, el clima

parece ser estable y

estructurado y sus

necesidades sociales

parecen estar cubiertas,

en la medida que se

respeten las reglas del

juego establecidas en la

cumbre.

Martínez

Hernández

Marisela,

Rodríguez

Castro

Oscar

Ricardo

(2011)

Caracterizaci

ón del clima

organizacion

al en

instituciones

de educación

infantil,

privada y

pública.

Cuestionario

de 60

afirmaciones

que evalúa el

clima

organizacion

al

-Recursos y

ambiente de

trabajo en

general.

-Directivos y

personal

administrativo.

-Mis

compañeros de

trabajo.

-El cargo que

desempeño.

-El trabajo que

desempeño

con los niños.

Se debe propender por

un mayor trabajo en

conjunto entre

directivas y profesores,

donde las relaciones

que se den sean de

confianza, apoyo y

comunicación,

favoreciendo un buen

funcionamiento de la

institución, un buen

manejo de los

problemas y de esta

manera brindar

seguridad y calidad de

los procesos propios de

la institución tanto en

manejos directivos,

como en los

directamente

relacionados con lo

académico. Ilustración 2 Antecedentes cultura y organizacional. Fuente elaboración propia.



Los anteriores estudios sobre cultura y clima organizacional nos muestran que medir en una

empresa o en una institución estos factores siempre han servido para fortalecer la labor y

alcanzar los objetivos de una organización, pero también nos lleva a reflexionar que el poder

permea estos resultados siendo un elemento influyente en los ambientes laborales, por eso es

importante que después de medir estos elementos, se realice una relación de estos resultados con

el poder que se maneja en cada una de las relaciones al interior de la organización y así lograr

analizar como la forma de actuar, de interrelacionarse, el trato que se dan cada uno de los

miembros, influye en las metas, en el ambiente, y en la imagen que la organización refleja hacia

la comunidad.

Los estudios preliminares sobre la cultura y el clima organizacional, implican la percepción

de la relación del liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, y motivación, los cuales

representan una interrelación directa, en el desarrollo y funcionamiento de una correcta cultura y

clima organizacional para así poder alcanzar los objetivos propuestos.



MARCO TEORICO

¿Qué entendemos por organización?

Una organización, es un concepto utilizado en diversas formas, como un sistema o patrón que

guardan cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operación; como una empresa en sí

misma; cooperación de dos o más personas; la conducta de los integrantes de un grupo; así

como, la estructura intencional de papeles en una empresa “formalmente organizada” (Koontz,

1998).

Para nuestro trabajo entenderemos organización como un grupo de personas, actividades y

administración, que se relacionan, retroalimentan, interactúan para producir bienes y/o servicios

que satisfacen las necesidades de una comunidad en un contexto dado y lograr sus objetivos.

En el interior de las organizaciones se establecen una serie de relaciones personales que crean

un ambiente laboral, para Rodríguez Fernández (1996) la calidad de vida, se centra en la calidad

laboral, ya que la mayor parte de la vida, se desarrolla en éste ámbito; este desarrollo determina

actividades que influyen en su entorno físico y en el ámbito social.

La filosofía prevaleciente de que “un trabajador contento es un trabajador productivo” aún

existe y tiene mucha validez a la hora de alcanzar los objetivos de la organización.



Todo esto nos lleva analizar la importancia de conocer la cultura y el clima organizacional de

cada empresa, institución o establecimiento ya sea productivo o de servicios como es el caso de

la educación.

Según Brunet (2007), el concepto de clima organizacional fue introducido por primera vez en

la psicología organizacional por Gellerman en el año 1960. Afirmando que el ambiente en una

organización es resultado de los comportamientos de cada uno de los trabajadores, de sus

actitudes que pueden llegar a determinar el éxito de la empresa. Aludiendo que en muchas

ocasiones las personas dejan que sus problemas influyan en su labor, no colocan límites entre su

ambiente familia-personal y la labor que ejercen. Para contrarrestar esto las organizaciones

deben crear estrategias que ayuden a sus empleados a colocar límites entre el ámbito laboral y

personal. Por eso Brunet (2007), señala que la medición de los factores y las variaciones del

medio interno de la organización es esencial para que los directivos puedan diagnosticar y

comprender cómo ven las personas el clima de la organización, y con ello tomar medidas

pertinentes en beneficio de la institución y de los propios empleados.

Antecedentes de cultura y clima organizacional:

¿Qué entenderemos por cultura organizacional?

Para continuar con nuestra investigación primero debemos aclarar algunos términos que son

importantes para el análisis del ambiente al interior de la organización y así comprender mejor

cada uno de los significados.



El término cultura proviene de cultivar. si nosotros estamos cultivando la tierra, es una

actividad cultural que se está llevando a cabo” (1983:7 en Schultz, 1994 p, 7). Asimismo

entonces para lograr una buena cultura organizacional al interior de la institución educativa se

debe cultivar diferentes factores como son la motivación, el liderazgo, la responsabilidad, la

comunicación, el trabajo en equipo entre otros que pueden llegar a dar como resultado un

ambiente laboral agradable que ayude a reflejar una solida y sana cultura organizacional.

Algunos conceptos relacionados con cultura

Autor Concepto

Smircich (1983) El concepto de cultura está ligado con el

estudio de las organizaciones; además

considera que éste se ha tomado prestado de la

antropología donde no hay consenso de su

significado. El principal motivo ha sido que

los antropólogos están interesados en el

estudio del comportamiento social de los

grupos humanos y tratan de entenderlo a través

del estudio de su cultura.

Vargas (2007) Es la forma de vida de la comunidad, la forma

en que los pueblos perciben, organizan su vida

y sus aconteceres, aunque en muchos de ellos

su presencia parezca invisible. Ilustración 3 Conceptos relacionados con cultura

De acuerdo a los anteriores conceptos dentro de la organización se hace necesario el estudio

de su cultura y la intervención cuando vemos reflejados problemas que afectan el ambiente

laboral y las adaptaciones a las distintas situaciones que se presentan al interior de la

organización, la cultura te puede dar estrategias para saber cómo actuar frente a cualquier

acontecer dentro de la institución.



El concepto de cultura organizacional, de origen más reciente, surge en los Estados Unidos de

Norteamérica durante los estudios de Hawthorne realizado por Mayo y colaboradores (Dávila,

Martínez, 1999) descubrieron que los valores y las normas de los grupos juegan un papel

importante en el desempeño de los trabajadores.

A partir de esta idea se dio luego a conocer el concepto de cultura organizacional, el cual ha

ido evolucionando con el paso del tiempo. A continuación se presentan algunos conceptos de

cultura organizacional bajo la visión de diversos autores

Autor Definición

(Shein 1984)

Es el patrón de supuestos básicos que un grupo dado ha inventado o ha

aprendido a desarrollar para sobrellevar los problemas de adaptación

externa e integración interna, y que han funcionado lo suficientemente

bien para ser considerados válidos, y, entonces, ser enseñados a los

nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar, y sentir

en relación a esos problemas.

(Dávila y

Martínez, 1999)

Lo definen como “sistema de significados compartidos públicamente

para las actividades de un grupo de personas.

(Dávila, 1999) La cultura organizacional son “los símbolos, ceremonias y mitos que

comunican los valores y creencias de la organización a sus empleados. Ilustración 4 Conceptos cultura organizacional

El proceso de formación cultural es, en un sentido, idéntico al proceso de formación grupal,

en cuanto que la misma esencia de la identidad del grupo es lo que en última instancia

denominamos “cultura” de ese grupo. Si no existe un grupo no puede haber ninguna cultura y

sin algunos supuestos compartidos, un cierto grado mínimo de cultura, estamos hablando

realmente solo sobre un agregado de gente, no de un grupo (Schultz, 1995).

En las organizaciones la cultura es algo que no nace de un momento a otro por el contrario es

algo que toma su tiempo para formarse e identificarla, es con el paso de los años que cada



institución va generando una cultura que se ve reflejada en su forma de actuar, en sus

costumbres, en el cómo se hacen las cosas, en las adaptaciones que tienen las personas a su

entorno y a las actividades cotidianas. Esto hace que cada institución tenga una cultura inherente

única, que la hace distinta a las demás y por tal motivo se crea una imagen ante la sociedad.

En el ámbito teórico se presentan dos grandes tendencias entre las escuelas de pensamiento

respecto a la cultura organizacional:

• La que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional: una variable

influyente en el comportamiento empresarial, del mismo modo que podría influir el clima, los

conflictos o el liderazgo (algo que se tiene).

• La que la identifica como esencia organizativa: conformadora de sentido, con la posibilidad

de ofrecer una interpretación compartida de la realidad que facilita la habilidad de organizarse.

La cultura desde esta óptica, promueve el sentido del orden y la lógica que simbólicamente

constituye la organización (algo que se es). [Kreps, 1990].

El punto no es diferenciar entre los dos conceptos, sino tomar lo más importante de cada uno

de ellos pues la cultura en una organización es un fenómeno que al interactuar con los factores

que se presentan a diario en la organización, producen normas de comportamiento, sentimientos,

valores de los grupos que la componen y sus repercusiones en el funcionamiento organizacional.

Dentro de una organización las funciones de la cultura van cambiando conforme evoluciona la

empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales períodos de desarrollo de las empresas y

para cada uno de ellos los más importantes aspectos culturales:



Estadio de crecimiento Función de la cultura

Nacimiento y primeros años.

La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de

identidad.

Se considera el “aglutinante” que unifica a la empresa.

La empresa se esfuerza por lograr una mayor integración

y claridad.

Fuerte énfasis en la socialización como evidencia del

compromiso.

Adolescencia de la empresa.

Expansión de productos/

servicios.

Expansión geográfica.

Adquisiciones, consorcios.

La integración cultural puede declinar a medida que se

crean nuevas subculturas.

La pérdida de metas clave, valores, y presunciones,

puede provocar crisis de identidad.

Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección de un

cambio cultural.

Madurez empresarial.

Madurez o declinación de los

productos/ servicios.

Aumento de la estabilidad

interna y/ o estancamiento.

Falta de motivación para el

cambio.

La cultura obliga a la innovación.

La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se

valora como una fuente de autoestima, defensa.

Ilustración 5 Evolución de la cultura organizacional

Tabla. Schein. Condensado y adaptación del cuadro 5 “Estadios de crecimiento, funciones de la

cultura y mecanismos de cambio”.

En el anterior cuadro se puede observar que el proceso cultural dentro de una organización va

evolucionando en cada una de las etapas por las que atraviesa la organización, y puede llegar a

tener mucha fuerza y mantenerse en el tiempo logrando hábitos, creencias, costumbres y valores

que puedan ayudar o perjudicar una empresa, de acuerdo a su funcionamiento, procedimientos,

actividades y objetivos alcanzados.



En la tradición intelectual de las ciencias sociales los elementos de la cultura organizacional

fundamentalmente son cuatro, siguiendo al profesor español Lucas (1997):

Las técnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el know

how.

El código simbólico: como elemento aparente más característico, plasmado en el lenguaje.

Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicación de la vida y de los modos

de actuar.

El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones.

Otra catalogación de los atributos clave de la cultura organizacional es la de Kreps(1992):

Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la organización, que ayudan a los

miembros a interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente plasmados en slogans.

Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los valores sobresalientes de la

cultura. Su función es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño.

Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización realizan para celebrar y

reforzar los valores y héroes de la vida organizativa.

Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de interacción que se usan

para la indoctrinación de los miembros en la cultura de la organización.

A estos, Freitas (1991) agrega los siguientes:

Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo

como base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados subproductos de los valores y



actúan como cristalizadores de los mismos; son ejemplos concretos que contienen la filosofía

organizacional.

Tabúes: Tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas,

dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización.

Comunicación: manifestación cultural dada mediante intercambios de información.

Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a través de la organización determinando los

comportamientos que son posibles y los que no lo son.

En distintas áreas de la vida como son la salud, la educación, el trabajo y demás donde el ser

humano actúa, siempre encontramos relación directa entre la cultura y el comportamiento

realizándose de manera organizada, coordinada e intencional. De ahí que existan diferentes tipos

de organizaciones, en función de las particularidades de sus misiones, de su encargo social:

organizaciones productivas, sociales, educativas, entre otras.

En sentido general, las organizaciones educativas, se han caracterizado por actuar como

escenarios que aseguran orden y reproducción de los sistemas sociales en que están inmersas. Si

bien todo tipo de organización en una sociedad reproduce en buena medida la cultura a la que

pertenece: las normas, valores y presunciones socialmente compartidas; la educativa ha tenido

históricamente esta actividad como su misión fundamental, su encargo social, el objeto que

justifica su existencia.



Teniendo en cuenta el anterior conocimiento para nuestro trabajo entenderemos la cultura

organizacional como el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de

una organización, y que regula su comportamiento. Como norma se entiende, todo lo que está

escrito y aprobado, que rige a la organización; una norma debe estar escrita detalladamente en

los documentos de la empresa. Un hábito, es lo que no está escrito, pero se acepta como norma

en una organización. Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una

organización o cualidades que la organización ya ha establecido.

¿Que entendemos por clima organizacional?

El clima organizacional es un tema que se planteó en la década de los sesenta junto con el

surgimiento del desarrollo organizacional y de la aplicación de la teoría de sistemas, al estudio de

las organizaciones (Rodríguez, 1999).

El término clima Organizacional ha sido conceptualizado a través del tiempo por diferentes

autores según se muestra a continuación:

Autor Concepto

Ostroff, C.

Forehand y

Glimer

(1964)

Características que distinguen una organización de otra, perduran a través

del tiempo, e influyen en el comportamiento de las personas en las

organizaciones. La personalidad de la organización.

Frienlander

y Margulies

(1969)

Propiedades organizacionales percibidas que intervienen entre el

comportamiento y las características organizacionales.

Schneider y

Hall (1972)

Percepciones que tienen los individuos de sus organizaciones, influidas

por las características de la organización y el individuo.

James

Jones

Significado psicológico de representaciones cognitivas; percepciones.



(1974)

Schneider

(1975)

Percepciones o interpretaciones de significado que ayudan a los

individuos a tener conocimiento del futuro y saber cómo comportarse.

Pyane,

Fineman y

Wall (1976)

Consenso de las descripciones individuales sobre la organización.

James et al.

(1977)

Suma de las percepciones de los miembros sobre la organización.

Litwin y

Stringer

(1978)

Un proceso psicológico que interviene entre el comportamiento y las

características organizacionales.

Joyce y

Slocum

(1979)

Los climas son preceptúales, psicológicos, abstractos, descriptivos, no

evaluativos, y no son acciones.

James y

Sell (1981)

Representaciones cognitivas individuales de entornos próximos...,

expresado en términos de sentido psicológico y significación para el

individuo..., un atributo individual que, se aprende, es histórico y

resistente al cambio.

Schneider y

Reichers

(1983)

Una percepción molar, basada en percepciones más particulares.

Ilustración 6 Conceptos clima organizacional

Fuente: Ostroff, C. y Schmit, N. (1993).

Después de las definiciones anteriores, a través del tiempo, se han generado nuevas

definiciones, algunos de ellas son:

• Tiene mucho más que ver con las percepciones ajenas a la teoría del trabajo, tales como los

sentimientos acerca de los compañeros de trabajo o de las políticas de la compañía, que con la

satisfacción del empleo la cual incluye percepciones acerca de la carga de trabajo de la

naturaleza de las tareas desempeñadas (Hughes, R. 2007).

Estos conceptos tienen en común la importancia de valores y creencias que comparten los

miembros de la organización y el cómo inciden en sus comportamientos. También resulta

significativo considerar que el clima trasmite a los miembros de la organización un sentido de

identidad que sirve de soporte para mantener la misma.



Para Rodríguez (1995) "El Clima organizacional es el conjunto de variables, como ambiente

físico, estructura, ambiente social, comportamiento organizacional y características de sus

miembros, que ofrecen una visión global de la organización" (Rodríguez, 1995). Variables que

se refieren a los siguientes aspectos:

Ambiente físico: espacio físico con que se cuenta, condiciones de ruido, calor,

contaminación, instalaciones, maquinarias.

Estructura: tamaño de la organización, estructura formal, estilo de dirección.

Ambiente social: compañerismo, conflictos entre personas o departamentos,

comunicaciones.

Características personales: de sus miembros como actitudes, aptitudes, motivaciones,

expectativas.

Comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, rotación, satisfacción

laboral, tensiones y estrés. (Rodríguez 1995)

Al comprender la anterior información para nuestro trabajo consideraremos clima

organizacional como el ambiente generado por los sentimientos, emociones de los trabajadores

de una organización, el cual está relacionado con los incentivos que allí se dispongan para los

empleados. Al medir el clima organizacional estamos identificando las diferentes dimensiones

que se encuentran en el ambiente laboral las cuales pueden beneficiar o afectar la organización.

Teniendo los anteriores conceptos, la cultura y el clima están entonces formados por varios

componentes y esta naturaleza multidimensional es importante para escoger un cuestionario y

proceder a la evaluación en una organización. En efecto, la calidad de un cuestionario reside en

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n



el número y el tipo de dimensiones que mide. Cuanto más permita este instrumento de medida

filtrar las dimensiones importantes y pertinentes de la organización estudiada, más eficaces serán

sus resultados.

Los diferentes investigadores que han abordado la medida de la cultura y el clima mediante

cuestionarios, no se han puesto de acuerdo en cuanto al tipo de dimensiones que tienen que ser

evaluadas, a fin de tener una estimación lo más exacta posible de la cultura y el clima. A

continuación se muestran los autores con las dimensiones que cada uno dice que se deben

evaluar.

Autor Dimensiones

Forehand y Gilmer Tamaño de la organización, Estructura organizacional,

Complejidad sistemática de la organización, Estilo de liderazgo,

Orientación de fines.

Gavin Estructura organizacional, Obstáculo, Recompensa, Espíritu de

trabajo, Confianza y consideración por los administradores,

Riesgos y desafíos.

Friedlander y

Margulies

Empeño, Obstáculos o trabas, Intimidad, Espíritu de trabajo,

Actitud, Acento puesto sobre la producción, Confianza,

Consideración

Lawler

Competencia eficacia, Responsabilidad, Nivel práctico concreto,

Riesgo, Impulsividad.

Litwin y Stringer Estructura organizacional, Responsabilidad, Recompensa,

Riesgo, Apoyo, Normas, Conflicto.

Meyer Conformidad, Responsabilidad, Normas, Recompensa, Claridad

organizacional, Espíritu de trabajo.

Likert Métodos de mando, Naturaleza de las fuerzas de motivación,

Naturaleza de los procesos de comunicación, Naturaleza de los

proceso de influencia y de interacción, Toma de decisiones,

Fijación de los objetivos, Procesos de Control, Objetivos de

resultados y de perfeccionamiento.

Pritchard y Karasick Autonomía, Conflicto contra cooperación, Relaciones sociales,

Estructura organizacional, Recompensa, Relación entre

rendimiento y remuneración,

Niveles de ambición de la empresa, Estatus, Flexibilidad e

innovación, Centralización,

Apoyo. Ilustración 7 Dimensiones por autor



Fuente: Brunet, L. (2007) El Clima de Trabajo en las Organizaciones. México, Trillas: 44-45.

Dentro de la investigación realizada hallamos unas dimensiones que son comunes entre los

autores y también encontramos que son necesarias para una medición de la cultura y el clima

organizacional como son la motivación, el liderazgo, la comunicación y el trabajo en equipo

siendo claves para alcanzar las metas que la organización se propone. Sin embargo teniendo en

cuenta la información anterior entendemos que aunque estos 4 factores son importantes, de

acuerdo a la investigación entre mas factores claves para la institución se analicen más exactos y

reales serán los resultados de los diagnósticos de la cultura y el clima en la organización, por lo

tanto para nuestra medición evaluamos 24 factores que son: Claridad organizacional, estructura

organizacional, participación, instalaciones, comportamiento sistemático, relación simbiótica,

liderazgo, consenso, trabajo gratificante, desarrollo personal, elementos de trabajo, relaciones

interpersonales, buen servicio, solución de conflictos, expresión informal positiva, estabilidad

laboral, valoración, salario, agilidad, evaluación del desempeño, feedback (realimentación),

selección del personal, inducción, imagen de la organización. Los encontraremos detalladamente

en el instrumento (encuesta) utilizado para el diagnostico de la cultura y el clima organizacional.

El análisis de la situación del clima y cultura organizacional de las instituciones educativas

actuales puede afirmar los cambios presentados en las tecnologías usadas, las comunicaciones y

las exigencias de un mercado cada día más competitivo, esto ha provocado que en nuestro caso

la Institución Educativa Eva Riascos Plata, se vea obligada a plantearse el desarrollo de

mecanismos que le permitan adaptarse, de requerir cambios de conducta profundos; cambios en

la forma en que las personas viven, actúan y sienten dentro de la institución.



Las dinámicas institucionales se fundamentan en el carácter relacional de sus individuos, y

sólo a través de su intervención el cambio puede hacerse efectivo. Un elemento movilizador de

estos cambios en las conductas institucionales, necesario, influyente y transformador dentro de la

compleja red de interacciones es una fuerza denominada poder.

¿Qué entendemos por poder?

El poder es un elemento movilizador dentro de la organización y es de gran influencia para el

logro de los objetivos. Dentro del ambiente relacional organizacional, el poder es un modo de

acción que es ejercido en el día a día de las prácticas de trabajo, en forma permanente y

dinámica.

Una de las teoría que ha sido considerablemente estudiada, discutida y utilizada,

fundamentalmente para estudios del poder dentro de organizaciones empresariales, ha sido la de

bases del poder social desarrollada por John R. French y Bertram Raven; teoría basada en la

condición de que el poder y la influencia implica la relación de al menos 2 actores (A y B) y que

la reacción del agente pasivo es en donde se encuentra la explicación al fenómeno social de la

influencia y el poder.

Plantearon (French y Raven) un modelo que dice que las fuentes del poder social son cinco y

que se ejercen de diferente manera, con resultados diferentes en quien es influenciado por este

poder:

El poder coercitivo

Un actor A impone su voluntad a través de amenazas o

castigos a un actor B. B es consciente de que A puede

acusarle sanciones negativas. Se dice es el más efectivo a

corto plazo pero a medio o largo produce



comportamientos disfuncional en B. Otros autores como

Philip Crosby y W. Edwards Deming sugieren que el

ejercicio de este tipo de poder provoca una caída de la

productividad y creatividad en el lugar de trabajo. En

épocas de crisis económica o si peligra la sobrevivencia

de la empresa es cuando más se ve el ejercicio del poder

coercitivo.

El poder por recompensa A utiliza recursos que desea y aprecia B, Esto genera

disminución de resistencia y aumenta la afinidad hacia el

poder. En el caso de las empresas tiene que ver con el

otorgamiento de incentivos a los empleados por

productividad, cumplimiento de objetivos, promociones,

menciones honoríficas; en otras condiciones podría ser

consensuado.

El poder legítimo

Existen un conjunto de normas establecidas y conocidas

de antemano impone ese poder sin discusión por su

posición (organización, familia, sociedad), definiéndose

como autoridad. B cree legítimo el poder de A. El nivel

de poder legítimo que posee un individuo es resultado de

lo que los otros creen que él o ella tienen el derecho de

ejercer influencia sobre los otros.

El poder del experto

Lo ejerce quien es reconocido por su grado de

conocimientos, habilidades, autoridad que posee sobre un

tema. Este tipo de poder es muy específico. La capacidad

de poder que otorga ser competente en algo,

especialmente si los otros ignoran todo o parte, se

manifiesta en aceptar las directrices señaladas por los

expertos. Suele producir escasas resistencias por parte de

B, si este reconoce la pericia de A. Este poder lleva gran

esfuerzo para quien se atribuye, y conlleva a que A

demuestre permanentemente que es competente para

ejercer su influencia.

El poder referente

Este poder conlleva tiempo en desarrollarse y su

efectividad en ambientes con alta rotación de personal es

muy baja. Se ejerce basado en los sentimientos de

respeto, admiración, confianza y lealtad hacia quien

ejerce el poder. B se siente identificado por A. Los

maestros son poderosos agentes de socialización. El

deseo de ser como el maestro puede hacer que el maestro

ejerza un poder referencial sobre el estudiante. A este



poder se lo relaciona al carisma y a la atracción personal.

Ilustración 8 Tipos de poder

En 1965 Raven agregó una variante, el poder de información donde A controla el acceso y

distribución de información que es relevante para B. Collins y Raven (1969) sugieren que la

influencia informacional se da luego de que el agente influenciado percibe algún grado de poder

experto.

Los autores concluyeron que el uso del poder proveniente de varias fuentes tiene diferentes

consecuencias; El poder experto y el legítimo son los más destacados dentro de esta teoría,

seguidos por el referente y el de recompensa. En último lugar ocupado por el coercitivo, ya que

este típicamente, disminuye la atracción y provoca gran resistencia, mientras el poder por

recompensa incrementa la atracción y crea mínimos niveles de resistencia.

French y Raven llegaron a la conclusión de que cuanto menos se perciba la coerción, menos

resistencia y falta de atención producirá. Cada vez que el poder de recompensa o coercitivo son

utilizado, un nuevo estado relacional surge en donde cambia la posición relativa de los dos

sujetos A y B. La relación de poder puede aumentar o disminuir, puede fortalecerse o resentirse;

mientras en los otros tres tipos de poder, experto, referente y legítimo, la relación de poder es

mucho más dependiente del individuo que tiene el poder.

En nuestra investigación tomamos la anterior clasificación de tipos de poder, porque fue la

más completa que encontramos además tenía relación con el tipo de trabajo que estamos

realizando y el lugar donde se aplico (sector educativo). Esta clasificación se utilizo en el

desarrollo de una encuesta donde los trabajadores de la institución educativa Eva Riascos Plata

señalaron que tipos de poder observan reflejados en cada una de las relaciones que se dan en la



institución, relaciones tales como: rector-coordinador, rector-docente, rector-administrativo,

coordinador – rector, coordinador-coordinador, coordinador-docente, coordinador-

administrativo, docente-rector, docente-coordinador, docente-docente, docente-administrativo,

administrativo-rector, administrativo-coordinador, administrativo-docente, administrativo-

administrativo. Arrojando resultados que encontraremos detalladamente en el desarrollo de esta

investigación.

Existen varios autores que han dado su concepto de poder, en esta investigación resaltamos

los siguientes.

Por poder se entiende cada oportunidad o posibilidad existente en una relación social que

permite a un individuo cumplir su propia voluntad. (Max Weber 1922).

Podríamos definir el "poder" como la capacidad de provocar cambios significativos en el

comportamiento y en la vida de las personas a través de distintas acciones.

Para Foucault

“Cuando se habla de poder, la gente piensa inmediatamente en una estructura

política, en un gobierno, en una clase social dominante, en el señor frente al esclavo,

etc. Pero no es en absoluto en esto en lo que yo pienso cuando hablo de relaciones de

poder. Me refiero a que en las relaciones humanas, sean cuales sean –ya se trate de

una comunicación verbal (…), o de relaciones amorosas, institucionales o

económicas- el poder está siempre presente: me refiero a cualquier tipo de relación

en la que uno intenta dirigir la conducta del otro. Estas relaciones son por tanto

relaciones que se pueden encontrar en situaciones distintas y bajo diferentes formas;

estas relaciones de poder son relaciones móviles, es decir, pueden modificarse, no

están determinadas de una vez por todas.(…) Las relaciones de poder son por tanto

móviles, reversibles, inestables. (…) No obstante hay que señalar que existen

efectivamente estados de dominación”.

En los hechos o estados de dominación las relaciones de poder “en lugar de ser

inestables y permitir a los diferentes participantes una estrategia que las modifique,

se encuentran bloqueadas y fijadas. Cuando un individuo o un grupo social consigue

bloquear un campo de relaciones de poder haciendo de estas relaciones algo inmóvil

y fijo, impidiendo la mínima reversibilidad de movimientos –mediante instrumentos

http://es.wikipedia.org/wiki/Voluntad

http://es.wikipedia.org/wiki/Max_Weber



que pueden ser tanto económicos como políticos o militares-, nos encontramos ante

lo que podemos denominar un estado de dominación” (Michel Foucault).

De lo anterior podemos interpretar que en las relaciones se encuentra inmerso el poder cuando

se trata de conducir al otro hacia lo que yo quiero. Pero estas relaciones son cambiantes, sino

existe esta flexibilidad estaríamos hablando de dominar al otro.

Para Foucault el poder no siempre utiliza la violencia, la agresión para imponerse, el poder es

una forma de comportamiento distinto al que siempre se tiene. Algunas personas lo utilizan a

través de la fuerza, otros usan el convencimiento, la recompensa entre otras formas. Un ejemplo

de esto son las ventas de productos o servicios se utiliza el poder como forma de que el otro haga

o adquiera lo que yo deseo.

De acuerdo con el francés Foucault, las relaciones de poder se da en las distintas

interrelaciones como por ejemplo: docente - docente, rector – docente, docente – rector,

coordinadores – docente, docente – coordinadores entre otros.

Estas relaciones aparecen en todos los espacios donde nos encontramos en ocasiones

generando resistencias, tensión y en esto tiene mucha influencia el poder, esas formas cotidianas,

en las que no fijamos nuestra mirada, forman parte de una técnica específica del poder, las cuales

son utilizadas para llevar a cabo su ejercicio.

Al hablar de las relaciones de poder, también hay que hablar de la resistencia,

La respuesta de los sujetos al ejercicio del poder sobre sus cuerpos, sus afectos y afecciones,

sobre sus actos y acciones.

La resistencia puede tomar las más variadas formas, conforme la situación estratégica de cada

momento. Es móvil, cambiante... aparece en distintos puntos del entramado social... podrán ser



espontáneas o bien organizadas; salvajes o concertadas; gregarias o solitarias; violentas o

timoratas; frontales y nobles o bien oscuras y rastreras; activas o pasivas... pero siempre hacen su

aparición como el otro término necesario de la relación de poder...

El concepto de resistencia para Foucault (2007): El sujeto nace resistiendo y es, en esta

capacidad de reacción, donde se constituye como tal, donde construye el tiempo de la

experiencia. Se defiende, reacciona de mil y una maneras a las fuerzas que inciden sobre su

cuerpo y sobre sí. La resistencia, entonces, es la capacidad de todo sujeto de reaccionar, de

manera presente o virtual, de oponer una fuerza en sentido contrario a la acción que se ejerce

sobre él.

Para Foucault la resistencia aparece como la fuerza superior a todas las fuerzas implicadas, ya

que - como lo diría en una entrevista en 1982 - "obliga, bajo su efecto, al cambio de las

relaciones de poder (...)

Teniendo en cuenta las dos posturas anteriores sobre el Poder. La postura de los autores

French y Raven con la clasificación de los tipos de poder y la postura de Foucault que dice que el

poder se encuentra inmerso en todas las relaciones. Se utilizo la encuesta para examinar el poder

que se encuentran inmerso en todas las relaciones y en toda dirección, y se pidió clasificarlo de

acuerdo a los cinco tipos de poder que nombran French Y Raven, para conocer cuál es el tipo de

poder que mas interviene en todas las relaciones y conocer cómo influye en la cultura y clima

organizacional de la institución.

Se examina el poder que existe en las relaciones en la Institución Educativa Eva Riascos

Plata, se observa que muchos de los conflictos que se presentan responden a las diferentes



ideologías, choques generacionales y enfrentamientos axiológicos que a nivel de los valores, las

normas y el ejercicio del poder en las relaciones, se presentan como tensiones entre los directivos

docentes, docentes y administrativos que interactúan en esta. La visión de los unos entra en

oposición con la de los otros.

Cabe anotar que cuando se habla de uno y de otros no se está categorizando de un lado a los

directivos docentes, del otro lado los docentes o administrativos, sino que en cada uno

encontramos diversas posturas.

Desde esta mirada, es posible comprender tanto las normas de convivencia reguladas como

conflictivas que se dan en la institución. Dichas tensiones están atravesadas por las distintas

percepciones que constituyen los sujetos a partir de las interacciones. A partir de estas

situaciones se inicia la búsqueda de pistas sobre el tipo de relaciones y tensiones sociales que se

pueden establecer en la institución, entre los diferentes actores y la incidencia de tales tensiones

en el clima organizacional.

Por ello, esta investigación podría ser un aporte para la reflexión en torno a las problemáticas

que aquejan a las instituciones educativas, a su papel preponderante en la sociedad, y a la

responsabilidad social que le atañe a todo Alto Director de Servicios Educativos.



III - ANÁLISIS.

DIAGNOSTICO DE LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA

INSTITUCION EDUCATIVA EVA RIASCOS PLATA

Los determinantes de la cultura y el clima organizacional, dentro de las instituciones educativas,

además de ser numerosos son también diversos. Igualmente la importancia de estos en el análisis

de la cultura y el clima pueden ser variados de una institución educativa a otra institución

educativa, de acuerdo con las particularidades de cada una de ellas.

La parte ambiental en el cual se realiza la labor influye, tanto en el comportamiento como en

el bienestar, por lo tanto se verá reflejado en su creatividad y productividad. La relación entre los

empleados dentro de la institución educativa genera procesos psicosociales de grupo e

individuales, y esto contribuye significativamente a modificar el devenir organizacional; incluso

constituyen parte de éste.

Por tal motivo y con el objetivo de realizar un diagnóstico de la cultura y clima organizacional

que caracteriza a la Institución Educativa Eva Riascos Plata se realizo un cuestionario que

recogió la real apreciación que tienen sus miembros, para su análisis.

En este sentido se visionaron variedad de modelos de diagnóstico que podrían servirnos de

referencia a la hora de analizar la cultura y el clima organizacional en la institución educativa.



Dado que los modelos se encuentra formados por conjuntos de variables y conceptos

interrelacionados, permiten dar una explicación coherente del funcionamiento organizacional -

aunque no todos pertinentes en lo que se refiere a la parte educativa.

De esta manera en términos del ordenamiento que ha surgido al seleccionar, los datos a

considerar dentro del diagnóstico y la forma en que los alineará, encontrándole sentido a la

configuración de la institución educativa.

MODELOS DE ANÁLISIS

MODELO CONSIDERACIÓN

Modelo De John Jones. (Audirac, De León,

2000)

Considera a la organización integrada por

cuatro elementos dentro de un medio ambiente

(factores que tienen una relación con la

organización y que se encuentran en su

entorno): Valores, Objetivos, Estructura y

Clima.

Sistemas Generales o Tridimensional De

Patrick Williams. (Audirac, De León, 2000)

Considera a la organización integrada por

cuatro subsistemas básicos: Subsistema

Humano, Subsistema Tecnológico, Subsistema

Administrativo, Subsistema Entorno.

Modelo De William Ouchi. (Audirac, De León,

2000)

Contempla a la organización como un todo que

interactúa con cuatro elementos del medio

ambiente: Clientes, Accionistas, Proveedores y

Comunidad.

Modelo H.P.O. (High Performance

Organization) de Kurt Lewin Y Weisbord.

(Audirac, De León, 2000)

Analizar lo adecuado o inadecuado de las

estrategias de la organización y la forma que ha

seguido para determinarlas, y el modo en que



el líder ha contribuido a esto. Por tanto, es

importante que se analicen las características

de las personas que ocupan el primer y

segundo nivel de la jerarquía, es decir el

liderazgo: Análisis de Liderazgo, Estrategias

de la organización y Eficacia.

Modelo de Organization Resource Counselor

de Tasca y Cobos. (Audirac, De León, 2000)

Está basado en el modelo de Weisbord, pero le

añade el sistema tecnológico: Misión,

Estructura, Sistemas administrativos,

Tecnología, Recompensas, Recursos humanos,

liderazgo.

Modelo De Las Siete Eses De Mckinsey.

(Lazzaty, 2005)

Considera a las metas como el centro o motor

de la organización, dependiendo de seis

factores que se piensa son los más importantes

para una firma: Superodinate goals (metas o

objetivos superiores), Skills (Aptitudes o

habilidades), Structure (Estructura), Staff

(Personal), Strategy (Estrategia), Sistems

(Sistemas), Style (Estilos).

Modelo de Marvin Weisbord. (Audirac, De

León, 2000)

Se sugiere su aplicación en entornos de

desarrollo organizacional, considera seis

factores importantes: Propósitos, fines y

objetivos, Estructura funcional, Dirección y

liderazgo, Relaciones formales y no formales,

Estímulos económicos y de desarrollo,

Mecanismos de ayuda.

Modelo de Peters y Waterman. (Peters y

Waterman, 1983)

Es un proceso de coordinación entre los

factores de metas, estructura, gente y

tecnología e interacción con el medio ambiente

de la organización: Metas, Estructura, Metas y

Tecnología.

Modelo de Kast y Rosenzweig. (Audirac, De

León, 2000)

Compuesto por 5 subsistemas insertos en su

medio ambiente: Subsistema Administrativo,

Subsistema Objetivos y valores, Subsistema

Técnico, Subsistema Psicosocial, Subsistema

http://www.mktglobal.iteso.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=407&Itemid=125#ref





Estructural.

Análisis del Campo de Fuerzas de Kurt Lewin

(Audirac, De León, 2000)

Se basa en determinar el o los problemas,

identificar o describir la situación actual, la

meta y los cambios deseados en términos

concretos, en su aplicación se dan tres fases,

descongelamiento, movimiento y re-

congelamiento; Se enlistan los factores que

pueden influir sobre la situación. Como factor

básico se identifican las fuerzas impulsoras y

las restrictivas; por último se desarrolla una

estrategia para lograr el cambio: Fuerzas

impulsora y Fuerzas restrictivas.

Modelo de Richard Beckhard (Audirac, De

León, 2000)

Se puede utilizar en las áreas relacionadas con

la cultura, pero sobre todo en organismos

pequeños, no complejos, considera cinco

factores: Misión, Relaciones claves, Manera de

trabajar, Cultura, Identidad.

Modelo de A. Athos (Pascale y Athos, 1983) Es muy utilizado en el área de la enseñanza,

considera siete aspectos: Visión, Estructura,

Sistemas, Liderazgo, Personas, Habilidades,

Innovación.

Ilustración 9 Modelos de análisis

Después de analizar varios modelos, la forma como se han presentado junto con sus factores,

nos hace tener en cuenta el modelo de Hernán Álvarez Londoño (Álvarez Londoño, 1993), dado

que considera de forma desglosada y amplia una serie de factores que nos muestran de forma

globalizada y precisa puntos importantes a la hora de conocer la cultura y el clima organizacional

especifico de la Institución Educativa. Por este motivo tomaremos este modelo para la




elaboración de nuestros instrumentos de diagnostico de la cultura y el clima organizacional en la

Institución Educativa Eva Riascos Plata.

Modelo de Hernán Álvarez Londoño (Álvarez 1993)

Propone un modelo flexible o adaptable a cada situación y permite, al mismo tiempo, incluir

factores propios de cada organización, no tenidos en cuenta en el modelo general, pero que se

consideran necesarios para el efecto, considera 24 factores: Claridad organizacional, Estructura

organizacional, Participación, Instalaciones, Comportamiento sistemático, Relación simbiótica,

Liderazgo, Consenso, Trabajo gratificante, Desarrollo personal, Elementos de trabajo,

Relaciones interpersonales, Buen servicio, Solución de conflictos, Expresión informal positiva,

Estabilidad Laboral, Valoración, Salario, Agilidad, Evaluación de desempeño, Feedback

(realimentación), Selección del personal, Inducción e Imagen de la Organización.

ELABORACION DE INSTRUMENTOS DE DIAGNOSTICO DE LA CULTURA Y EL

CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA EVA RIASCOS

PLATA

Basado en el modelo de medición del clima organizacional de Hernán Álvarez Londoño

Se presentara un formulario que mida inicialmente o nos dé una idea de la realidad

(Diagnostico) en la cual se encuentra la Institución Educativa. Eva Riascos Plata, en la cual

evaluaremos los 24 factores que esta trata, sobre nuestro ambiente de trabajo.



Además se realizara un cuestionario de 32 preguntas, en los cuales se calificara 4 factores

generales de la cultura y el clima organizacional.

DIAGNOSTICO

En la evaluación de cada uno de los factores se encontrara con tres (3) fases de fácil solución,

las cuales se solicita contestar de la manera más objetiva posible.

La primera fase corresponde a una evaluación cuantitativa del factor; en una escala de 1 a 10,

en donde el 1 representa la peor forma de manifestarse el factor en la organización y el 10 su

manifestación ideal o deseable, usted deberá señalar o dar una calificación a la forma como el

factor se está manifestando actualmente en la organización.

En la segunda fase, indicara, entre las alternativas que se le plantean, cuál o cuáles son las

causas de que el factor no se está manifestando en la forma ideal o deseable. Si se considera otras

causas existentes o diferentes a las allí planteadas, indíquelas en el espacio para el efecto.

Finalmente, en la tercera fase planteara las soluciones que considere más viables y convenientes,

para que en el futuro el factor en estudio pueda manifestarse en la forma ideal o deseable, en la

Institución Educativa.

Anexo 1 Tabla cuestionario de los 24 factores clima organizacional - aplicado en la Institución

Educativa Eva Riascos Plata.



En la evaluación de las dimensiones, se realizara un cuestionario de 32 preguntas (8 preguntas

por dimensión), las cuales deberá responder en una escala cualitativa, el cuestionario es el

siguiente:

Marque con una equis (x) en las opciones siempre, casi siempre,

algunas veces, casi nunca o nunca de acuerdo a su percepción en cada

una de las afirmaciones. Cuando el concepto que expresa la variable

no forme parte de la realidad de la institución de su cargo, entonces

escriba en los recuadros NO APLICA (NA)

Sie

mpre

Cas

i si

empre

Alg

unas

Vec

es

Cas

i nun

ca

Nunca

No A

pli

ca

1

En mi área de trabajo todos se esfuerzan por hacer siempre lo

mejor

2 Las directivas revisan constantemente mi trabajo

3 Las órdenes e instrucciones dadas por las directivas son claras y

coherentes.

4 Mi institución reconoce y motiva al personal.

5 En mi institución se propicia la creación de equipos de trabajo.

6 Las directivas tienen habilidades para dirigir

7 La información que recibo es suficiente para el correcto

desempeño de mi trabajo.

8 Me siento satisfecho con las oportunidades de desarrollo y

crecimiento profesional que ofrece la institución.

9 Mi equipo de trabajo genera soluciones a los conflictos

10 Las directivas proporciona al grupo información oportuna y clara

para facilitar el desarrollo de las tareas

11 La institución comunica a sus empleados sobre los cambios

futuros

12 Me siento valorado en mi área de trabajo.

13 Es fácil llegar a acuerdos en mi equipo de trabajo.

14 Los criterios desde las directivas para delegar las tareas son claros

15 La comunicación existente facilita el logro de los objetivos de mi

institución.

16 La institución me proporciona los recursos suficientes para

desarrollar bien mi trabajo

17 Las actitudes de algunos de mis compañeros afectan el logro de

las metas del equipo.

18 Las directivas atienden las sugerencias de mejora que se plantean

19 La comunicación entre las diferentes áreas de trabajo es eficiente.

20 Mi institución reconoce mi aporte personal cuando realizo

acciones encaminadas al mejoramiento del servicio



21 Tengo en cuenta la opinión de mis compañeros para realizar una

actividad determinada.

22 Las directivas generan soluciones a los problemas

23 La institución me informa apropiada y oportunamente sobre los

planes y proyectos.

24 Siento que los empleados son importantes para la institución.

25 Las diferencias de opinión con mis compañeros generan conflictos

en las relaciones.

26 Cuando las directivas me llaman la atención lo hacen con respeto

27 Entiendo los comunicados que me llegan sobre aspectos de mi

institución.

28 Mi institución desarrolla programas de capacitación y

entrenamiento.

29 Recibo ayuda de mis compañeros en la realización de mi trabajo.

30 Cuando tengo dudas en mi trabajo, se las doy a conocer con

tranquilidad a las directivas de la Institución Educativa.

31 Cuando he manifestado a mis directivas mi opinión he sido

escuchado

32 Me siento satisfecho en el cargo que desempeño actualmente. Ilustración 10 Encuesta dimensiones

Se busca conjugar la influencia del poder en cada uno de los diferentes factores y dimensiones

y de cómo este transforma: la cultura y el clima organizacional, en dicho punto, la identificación

de las causas por las cuales la cultura y el clima se encuentran ubicados allí, y el establecimiento

de las soluciones que conduzcan a alcanzar una cultura y un clima organizacional plenamente

gratificante, los analizaremos una vez presentado el instrumento que proponemos para recolectar

la información necesaria para el efecto.

El poder en las relaciones se muestra intenso y complejo a raíz de las dinámicas

organizacionales, del entorno y de los factores humanos ligados a la motivación de las personas

que la componen, trascendiendo y repercutiendo en sus desempeños y comportamientos.



Determinación tamaño de la muestra

El procedimiento a utilizar para determinar el tamaño de la muestra de los servidores a encuestar,

sean estos por área organizacional o de toda la entidad, con el fin de asegurar la obtención de una

información representativa y consistente.

Se define el tamaño de la muestra de acuerdo con el número de servidores que pertenecen a

cada área organizacional, tomando como referencia la siguiente tabla.

Número de servidores del

área organizacional

Tamaño de la muestra

De 2 a 8 2

De 9 a 15 3

De 16 a 25 5

De 26 a 50 8

De 51 a 90 13

De 91 a 150 20

De 151 a 280 32

De 281 a 500 50

De 501 a 1200 80

De 1201 a 3200 125

De 3201 a 10000 200 Ilustración 11 Tabla referencia tamaño de la muestra

Tomada de departamento administrativo de la función pública. Manual de implementación

modelo estándar de control interno para el estado colombiano MECI 1000:2005.

La Institución Educativa Eva Riascos Plata, cuenta con un total de 53 servidores, distribuidos

entre sus tres sedes, ubicados así:

COMPONENTE CANTIDAD

Administrativo 9

Directivo 4

Docente 40

Ilustración 12 Población total de investigación



En este caso y según la tabla de referencia la muestra será de 13 servidores, a los cuales se les

realizara la encuesta y se tomara una encuesta de mas, lo que nos dará un total de 14 servidores

encuestados.

Aplicación de la encuesta

La encuesta se aplica a la totalidad de la muestra más uno (13 + 1) servidores, se entrega en

formato impreso para que cada uno de los encuestados la diligencie y la entregue para su

posterior tabulación.

Tabulación de encuestas e interpretación de los resultados

Para la interpretación y análisis de los resultados arrojados por la encuesta se llevó a cabo un

procedimiento de tabulación el cual permitió organizar la información y consolidar los resultados

respectivos.

El aplicativo utilizado es EXCEL 2007 (Libro - Hoja de Cálculo) el cual arroja los resultados

y el análisis respectivo, a medida que se van diligenciando la encuesta, se puede observar el

resultado de las mismas con su respectivo análisis.

Rango de calificación

Con el propósito de tabular las respuestas y organizar la información que se obtiene de los

participantes se realizo el siguiente procedimiento:

Pregunta Valor

24 Preguntas (3 fases), una por cada factor Evaluación cuantitativa del factor; escala de 1



a 10, en donde 1 muestra la peor forma de

manifestarse el factor en la organización y el

10 su manifestación ideal o deseable.

Pregunta Valor

32 Preguntas, ocho por cada dimensión

Evaluación cualitativa de la dimensión; escala

de Siempre, Casi siempre, Algunas veces, Casi

nunca, Nunca y No aplica.

Ilustración 13 Rangos de calificación

La valoración que se asignó para calificar el conocimiento de los funcionarios sobre cada uno

de los elementos o factores influyentes en la cultura y el clima organizacional.

Para la realización del análisis y con el fin de darle continuidad al trabajo realizado y el

entendimiento del mismo por la comunidad institucional, se utilizó una valoración de la cultura y

el clima organizacional, esta valoración consta de una calificación numérica (Valor porcentual) y

su correspondiente calificación cualitativa (Ponderación), las cuales son la base con la cual se

realiza el análisis.

VALOR PORCENTUAL PONDERACION

0 AL 25% MUY CRITICO

25% AL 50% CRITICO

51% AL 75% FAVORABLE

76% AL 90% MUY FAVORABLE

91% AL 100% GRATIFICANTE Ilustración 14 Rangos de calificación porcentual y cualitativa

En donde la calificación Favorable, Muy favorable y Gratificante corresponde al grado de

fortaleza del factor o dimensión evaluada y las calificaciones Muy crítico y Crítico corresponden

al grado de debilidad de los mismos.



Resultados Generales

Como resultado de tabular la encuesta de cultura y clima organizacional se obtuvieron los

puntajes mostrados a continuación para cada una de los factores evaluados, y realizando el

equivalente con los criterios de ponderación respectivamente, se obtienen las calificaciones

numéricas y cualitativas.

Factores (24)

FACTOR SUBFACTOR CALIFICACION PONDERACION

1 CLARIDAD

ORGANIZACIONAL

Misión, objetivos,

políticas y

Estrategias

37% CRITICO

2 ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

Integración

individuos y

grupos -

Agilización

procesos

30% CRITICO

3 PARTICIPACIÓN

Informarse,

opinar y tomar

parte en las

decisiones

51% FAVORABLE

4 INSTALACIONES Sitios y espacios 15% MUY CRITICO

5 COMPORTAMIENTO

SISTEMATICO

Interacción

holística para el

alcance de los

objetivos

organizacionales

22% MUY CRITICO

6 RELACION SIMBIOTICA

Relaciones

amistosas y

conjuntas para

lograr beneficios

globales

22% MUY CRITICO

7 LIDERAZGO motivación,

accesibilidad, 44% CRITICO



creatividad,

orientación e

impulso

8 CONSENSO

Participación y

toma de

decisiones

72% FAVORABLE

9 TRABAJO GRATIFICANTE

Gusto a su

trabajo con

desafíos

interesante para

su realización

personal, su

creatividad y

productividad

87% MUY

FAVORABLE

10 DESARROLLO PERSONAL

Formación

personal y

profesional

permanente

15% MUY CRITICO

11 ELEMENTOS DE

TRABAJO

Elementos o

ayudas utilizados

diariamente

22% MUY CRITICO

12 RELACIONES

INTERPERSONALES

Buenas relaciones

interpersonales 8% MUY CRITICO

13 BUEN SERVICIO Procesos acordes

y oportunos 22% MUY CRITICO

14 SOLUCION DE

CONFLICTOS

Soluciones

oportunas y

satisfactorias

15% MUY CRITICO

15 EXPRESIÓN INFORMAL

POSITIVA

Realización de

sugerencias y/o

comentarios y

participación

toma decisiones

72% FAVORABLE

16 ESTABILIDAD LABORAL Desempeño de 80% MUY



actividades en

forma tranquila

FAVORABLE

17 VALORACIÓN

Distinción,

valoración y

incentivos

44% CRITICO

18 SALARIO Retribución justa 58% FAVORABLE

19 AGILIDAD

Normas,

procedimientos,

manuales,

controles, son

necesarios para

permitirnos

trabajar

44% CRITICO

20 EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

Sistema de

evaluación del

desempeño

51% FAVORABLE

21 FEEDBACK Frecuencia de

retroalimentación 30% CRITICO

22 SELECCIÓN DEL

PERSONAL

Talento y calidad

humana 58% FAVORABLE

23 INDUCCIÓN Acoplamiento 22% MUY CRITICO

24 IMAGEN DE LA

ORGANIZACIÓN

Percepción de

imagen 37% CRITICO

PROMEDIO GENERAL 40% CRITICO Ilustración 15 Resultados encuesta 24 factores



Se puede apreciar que el Promedio General de los factores es de 40%, valoración que

corresponde a una calificación cualitativa de Critico, esto quiere decir que la cultura y el clima

organizacional en la Institución Educativa Eva Riascos Plata de la ciudad de Cali, a nivel

general, le falta mejorar mucho en varios aspectos para alcanzar el objetivo, el cual es una

cultura y un clima organizacional gratificante o deseado. También se puede apreciar que en las

calificaciones individuales por factor, ninguna alcanza el nivel Gratificante, que corresponde a

una Excelente satisfacción de acuerdo a la misma, que dentro de las dimensiones evaluadas son

pocos los colaboradores que aceptan o piensan son buenas las situaciones de algunas factores en

específico.

Los factores mejor valorados son Trabajo Gratificante y Estabilidad Laboral con un

Porcentaje de 87% y 80%, en la escala cuantitativa, respectivamente, los cuales corresponden en

la calificación cualitativa a Muy Favorable, lo cual se puede entender como: Los integrantes que

hacen parte de la organización se sienten muy a gusto en cada una de las labores que

desempeñan y además sienten que su trabajo no está muy amenazado como para perderlo de un

momento a otro y esto es importante para tener claro porque es valioso lo que hacen, se siente a

gusto en la dependencia en la que trabaja por que también se sienten integrados al grupo.

De igual manera los otros factores bien valorados son Consenso y Expresión Informal

Positiva, igualados con un porcentaje de 72% en la escala cuantitativa, el cual corresponde en la

calificación cualitativa Favorable, lo cual se puede entender como: Que las opiniones expresadas



a la hora de tomar decisiones es tenida en cuenta por los demás y que las diferentes opiniones

que se dan por todos y/o por cada uno de integrantes institucionales no son motivo de sanción o

burlas ya que son estudiadas y tenidas en cuenta dentro de los planes y actividades a realizar.

Teniendo en cuenta este orden, otros factores como el Salario y la Selección del personal,

que aunque la Institución como tal no las determina, si puede ejercer influencia en ellas, cada una

con un porcentaje de 58% y ubicadas como Favorable, lo cual se puede entender como: En lo

que tiene que ver con el salario, este corresponde sobre tablas de valores que determina el MEN1,

pero una gran mayoría de los encuestados opina que el salario recibido por sus labores no

corresponde o no está de acuerdo a las exigencias del cargo. La selección del personal esta mas

enfocada al talento y la calidad humana de cada individuo dentro de la Institución, que a pesar de

que se considera un elemento esencial institucional, este no es muy representativo, ya que

muchos piensan que no se tiene en cuenta a la hora de vincular integrantes dentro de la

Institución Educativa.

La Evaluación del desempeño y Participación con porcentaje del 51% calificación

Favorable, apenas cumplen con las expectativas de los integrantes institucionales; factores como

Liderazgo, Valoración y Agilidad con porcentaje de 44% calificados como Critico; nos quiere

decir que, en términos generales, los integrantes institucionales se sienten insatisfechos en un

nivel importante; la Claridad organizacional y la Imagen de la organización, con porcentaje

de 37% y calificación de Critico, nos muestran que aunque se tiene una percepción institucional

1 Ministerio de Educación Nacional - Colombia



esta no es la mejor y que no hay claridad por parte de sus actores en la misión, los objetivos y las

políticas institucionales; la Estructura organizacional y el Feedback, no gozan de buena

acogida ya que su porcentaje es del 30% y su calificación es Critico, lo que nos indica que la

integración a nivel grupal está en muy bajo nivel y no se obtiene una muy buena

retroalimentación de los procesos y/o actividades realizadas institucionalmente.

Otros factores como el Comportamiento sistemático, la Relación simbiótica, Elementos de

trabajo, Buen servicio e Inducción, poseen porcentajes apenas del 22% y calificación de Muy

Crítico, mostrándonos un panorama desalentador en cuanto a la visión institucional por parte de

sus propios integrantes; aunque más desalentador son las calificaciones para Instalaciones,

Desarrollo Personal y Solución de Conflictos, que apenas nos muestran un porcentaje del 15%

calificado como Muy Crítico.

Por otro lado, el factor con menor calificación es el de Relaciones Interpersonales, con

porcentaje de 8% que corresponde a Muy Crítico, lo cual nos muestra que el trato entre

compañeros de trabajo no es el mejor a pesar de las apariencias, que hay problemas sin

solucionar entre compañeros y entre áreas de trabajo, que falta respeto por el pensar, el sentir y el

actuar de los demás; que hay poca integración y mucho desconocimiento, lo que repercute en

otras instancias institucionales.



Perfil Clima Organizacional Institución Educativa Eva Riascos Plata de Santiago de Cali -

Sobre 24 factores (F).

Ilustración 16 Perfil clima organizacional

Dimensiones (4)

DIMENSION CALIFICACION PONDERACION

1 COMUNICACIÓN

Casi siempre 48% CRITICO

Siempre 27% CRITICO

Algunas veces 20% MUY CRITICO

Promedio 32% CRITICO

2 LIDERAZGO

Siempre 39% CRITICO




3 MOTIVACION


Siempre 29% CRITICO



4 TRABAJO EN EQUIPO


Siempre 29% CRITICO


Promedio 30% CRITICO Ilustración 17 Resultados encuesta dimensiones



La cultura y el clima organizacional Institucional de acuerdo a las 4 dimensiones analizadas nos

muestra un panorama poco favorable, se aprecia que los promedios de cada una de las

dimensiones (Comunicación, Liderazgo, Motivación, Trabajo en Equipo) no sobrepasan el

32%, con calificación de Crítico. Nos muestra que aunque en la Institución muchos de sus

integrantes estén organizados y se presenten una serie de estructuras y planes con las cuales

brindar calidad educativa, las personas que las componen o que desarrollan y llevan a practica no

tienen la suficiente relación para llevar a cabo una buena cultura y un buen clima organizacional.

Para eso analizaremos cada una de las dimensiones.

Comunicación

La comunicación hace parte importante de las diferentes relaciones que se llevan dentro de la

institución Educativa, de los encuestados que respondían las preguntas del cuestionario

relacionadas con la dimensión de comunicación, el 48% respondió Casi siempre, el 27% Siempre

y el 20% algunas veces.

Lo que nos muestra que aunque se disponga de estructuras relacionadas con los medios de

comunicación, la accesibilidad, mecanismos de participación, canales de comunicación,

seguimientos y ajustes a estas políticas. Los integrantes no tienen una clara utilización o

desconocen de estos.



Ilustración 18 Diagrama resultados dimensión comunicación

Liderazgo

El liderazgo como una forma de ver o de tomar instrucciones o acciones a realizar por los

individuos de la Organización, los proceso de delegación, comunicación, convivencia, los

compromisos, la definición, seguimiento, ajustes y control, los ejercicios de dirección y de

integración con los diferentes proyectos o planes institucionales, de los encuestados el 39%

respondió Siempre, el 34% Casi siempre y el 22% Algunas veces.

Nos muestra que el liderazgo institucional no tiene una fuerte acogida por parte de sus

integrantes y que aunque en referencia se tiene (cargo), cada uno trata de hacer por su lado lo que

cree más conveniente.



Ilustración 19 Diagrama resultados dimensión Liderazgo

Motivación

La motivación encierra una serie de características, factores y sentimientos personales frente a

las labores y/o trabajos encomendados, los encuestados respondieron el 32% Casi siempre, el

29% Siempre y el 25% Algunas veces.

Lo que nos muestra que influencias como los factores sanitarios, los recursos disponibles, el

reconocimiento, el apoyo, las oportunidades de crecimiento y la capacitación, si no se brindan en

una justa medida, ocasiona la desmotivación parcial o total frente a las labores a desempeñar

dentro y fuera de la institución.



Ilustración 20 Diagrama resultados dimensión Motivación

Trabajo en equipo

En todos los estamentos de la comunidad educativa deberá existir el trabajo en equipo como

labor facilitadora de las diferentes actividades institucionales.

Los encuestados respondieron con el 38% Casi siempre, el 29% Siempre y el 25% Algunas

veces.

El establecimiento del sistema de trabajo en equipo Institucional no está funcionando de la

mejor forma, su implementación no ha sido la mejor y la asignación de roles y responsabilidades

no se está bien establecida, lo que genera una ausencia de trabajo en equipo, que se ve reflejado

en la poca practica de los vinculados y el no cumplimiento de los objetivos en los diferentes

procesos institucionales.



Ilustración 21 Diagrama resultados dimensión Trabajo en equipo

Observaciones de la encuesta

Los funcionarios han manifestado en la Encuesta algunos sentimientos y opiniones frente a los

puntos evaluados, que son importantes tener en cuenta para el mejoramiento continuo de estos

aspectos evaluados:

Establecer políticas claras y sostenidas en el tiempo, con objetivos definidos

Elaborar planes, carteles y cuadros de acción que los hagan evidente

Promocionar continuamente la misión, la visión y los objetivos institucionales

Mantener criterios constantes (políticas) a largo plazo, así se presenten cambios directivos

Replicar la información en las diferentes sedes institucionales



Diseñar estrategias donde cada grupo e individuo en la institución perciba procesos y

procedimientos institucionales, para que se ubique y se vea reflejado en ellos y tenga

claro con quienes se relaciona profesionalmente y desde lo humano

Decantar y precisar cuáles son las competencias que se tienen a nivel de toma de

decisiones, más allá de las funciones, dado que en muchas ocasiones hay decisiones que

no son nuestra competencia

Dar mayor participación en la toma de decisiones

Mejorar los canales informativos

Mejorar las instalaciones institucionales

Realizar proyectos para rediseñar los servicios de algunas instalaciones

Mejora de las condiciones sanitarias y de iluminación

Continuar con un proceso sistemático y persistente para la generación de conciencia sobre

la necesidad de trabajar institucionalmente bajo objetivos comunes

Compromiso personal para que la organización funcione coordinadamente

Trabajar para que el PEI Proyecto Educativo Institucional responda a las necesidades y se

desarrolle con la comunidad

Mayor compromiso del funcionario (administrativo, docente, servicios generales,

directivo) hacia la Institución Educativa.

Claridad en las funciones de cada uno de los integrantes institucionales y las políticas

institucionales

Comité de mediación para los diferentes estamentos de la comunidad educativa

Mejorar las relaciones interpersonales para que no obstaculicen el avance institucional



Motivar el personal y generar un clima de confianza en donde todos sean tenidos en

cuenta con respeto

El rector debe ser imparcial y estar pendiente de las diferentes sedes

Mejorar interacción con el nuevo jefe.

Establecer horarios operacionales.

Definir funciones que faciliten el trabajo en coordinación que permitan mayor dedicación

en algunos aspectos administrativos y académicos.

Prestar más atención a las ideas y aportes.

Establecer mayor tiempo para reuniones.

Ser consecuentes y serios en el cumplimiento del cronograma de reuniones (directivos,

consejo académico y directivo, asociación de padres, etc.).

Tomar las decisiones en grupo durante las reuniones.

Las decisiones que se toman obedezcan a las necesidades institucionales, que no primen

los intereses particulares.

Los comités trabajan en la medida que haya espacios y apoyo de parte de la

administración.

Aportar ambientes agradables en las sedes y permitir que las actividades que se

programan sean unificadas y planeadas.

Mejorar áreas de trabajo.

Priorizar dentro del presupuesto de la institución un rubro para capacitación.

Gestionar oportunidades de formación y capacitación para todo el personal.

Solicitar mayor apoyo de la secretaria de educación.



Facilitar información y dar facilidades para permisos.

Es importante que desde la administración central se prioricen las necesidades de cada

sede para suplirlas con el rubro que entra anualmente a la institución de manera

equitativa.

Buscar y adecuar espacios y material didáctico que facilite y enriquezca la labor

realizada.

Consecución de elementos de apoyo audiovisual y TICS.

Establecer prioridades de necesidades y equidad en la distribución de recursos.

Crear un plan de capacitación que de seguimiento permanente a las relaciones

interpersonales dentro de la institución, que permita hacer ajustes y correctivos en el

momento oportuno.

Talleres de sensibilización para mejorar las relaciones interpersonales.

Crear un comité de mediación entre docentes.

Continuar con los procesos de entrega de libros reglamentarios con la retroalimentación a

fin de mejorar algunas deficiencias en su momento.

Talleres sobre atención al cliente.

Mejorar el sentido de pertenencia para con la institución.

Funcionamiento eficaz del comité de convivencia para los trabajadores.

Capacitación en solución de conflictos y comunicación efectiva.

Generar estrategias para mejorar la resolución de los conflictos que se presentan.

Crear estrategias que resalten el buen trabajo en los empleados de la institución.

Mejorar los estímulos a los docentes.



Fomentar acciones que motivan aun más el desarrollo de ideas.

Identificar algunas normas y procedimientos que permita agilizar el trabajo cotidiano de

todos los actores de la institución.

Eliminar normas que entorpecen la consecución de logros.

Ser más persistente en la descripción de los procedimientos normas y manuales.

Implementar sistemas de evaluación de funciones de todos los actores de la institución

que sean para mejorar no para sancionar.

Evaluar objetivamente a todos indistintamente el decreto al que se pertenezca.

Generar una política institucional sobre la importancia del feedbak y diseñar los

instrumentos para ello.

Recuperar las jornadas pedagógicas.

Poner en funcionamiento y delegar el personal que le corresponde hacer el proceso de

inducción del personal que llegue a la institución.

Construir criterios institucionales para el diseño de este proceso de inducción.

Diseñar un sistema de inducción.

Orientar y capacitar a las personas que tienen mayor contacto con la comunidad externa

de la institución.

Mejorar la calidad de lo que se ofrece y la atención y entrega de documentos e

información a quienes lo solicitan.

Unificar criterios para crear espacios en las diferentes sedes para promocionar la gestión

y saber institucional.



CARACTERIZACIÓN DE LOS TIPOS DE PODER EXISTENTES EN LA

INSTITUCIÓN EDUCATIVA EVA RIASCOS PLATA.

Tipos de poder presentes entre las diferentes relaciones que se existen en la institución.

Resultados tabulados de la encuesta realizada a los trabajadores de la organización.

RELACION

TIPO PODER PRESENTE

TOTA

L

El

poder

coerciti

vo

El poder

por

recompe

nsa

El

poder

legíti

mo

El

poder

del

expert

o

El

poder

referen

te

DE RECTOR A COORDINADOR 0 4 8 2 0 14

0,00% 28,57% 57,14

%

14,29

% 0,00%

DE RECTOR A ADMINISTRATIVO 0 2 10 2 0 14

0,00% 14,29% 71,43

%

14,29

% 0,00%

DE RECTOR A DOCENTE 2 2 8 2 0 14

14,29% 14,29% 57,14

%

14,29

% 0,00%

DE COORDINADOR A RECTOR 0 2 8 2 2 14

0,00% 14,29% 57,14

%

14,29

%

14,29

%

DE COORDINADOR A

COORDINADOR 0 0 5 5 4 14

0,00% 0,00% 35,71

%

35,71

%

28,57

%

DE COORDINADOR A

ADMINISTRATIVO 0 0 11 3 0 14

0,00% 0,00% 78,57

%

21,43

% 0,00%

DE COORDINADOR A DOCENTE 2 2 6 4 0 14

14,29% 14,29% 42,86

%

28,57

% 0,00%

DE ADMINISTRATIVO A RECTOR 2 2 7 3 0 14

14,29% 14,29% 50,00

%

21,43

% 0,00%

DE ADMINISTRATIVO A

COORDINADOR 1 2 6 2 3 14

7,14% 14,29% 42,86

%

14,29

%

21,43

%

DE ADMINISTRATIVO A 1 2 3 7 1 14



ADMINISTRATIVO

7,14% 14,29% 21,43

%

50,00

% 7,14%

DE ADMINISTRATIVO A DOCENTE 0 0 8 3 3 14

0,00% 0,00% 57,14

%

21,43

%

21,43

%

DE DOCENTE A RECTOR 1 0 7 4 2 14

7,14% 0,00% 50,00

%

28,57

%

14,29

%

DE DOCENTE A COORDINADOR 0 0 4 7 3 14

0,00% 0,00% 28,57

%

50,00

%

21,43

%

DE DOCENTE A ADMINISTRATIVO 0 0 6 5 3 14

0,00% 0,00% 42,86

%

35,71

%

21,43

%

DE DOCENTE A DOCENTE 2 0 0 8 4 14

14,29% 0,00% 0,00% 57,14

%

28,57

%

TOTAL 11 18 97 59 25 210

TOTAL % 5,24% 8,57% 46,19

%

28,10

%

11,90

%

100,00

% Ilustración 22 Resultados tipos de poder existentes

Se visualiza a nivel general que para los encuestados EL PODER LEGITIMO con 46,19%,

dentro de la organización es el tipo de poder que mayor tiene presencia entre las relaciones

presentadas, se aprecia que por regla general el conjunto de normas establecidas y conocidas de

antemano impone ese poder sin discusión por su posición o por el cargo ocupado dentro de la

organización.

También se aprecia que con el 28,10%, EL PODER DEL EXPERTO, los encuestados

reconocen que en algunas de las relaciones se presentan compañeros que por su grado de

conocimientos, habilidades y la autoridad que posee sobre un tema, hace que se vea reflejado

este tipo de poder.



Con el 11,90% de la totalidad de la encuesta, EL PODER REFERENTE, entre las relaciones

presentes, se ejerce basado en los sentimientos de respeto, admiración, confianza y lealtad hacia

el otro quien ejerce el poder.

EL PODER POR RECOMPENSA y EL PODER COERCITIVO, con el 8,57% y el 5,24%,

según la encuesta existe un pequeño porcentaje que observa este tipo de poderes en las relaciones

de la Eva Riascos Plata que no pueden pasar desapercibidos porque pueden generar conflictos.

Ilustración 23 Diagrama resultados Tipos de poder existentes



IV - REFLEXIONES FINALES.

El poder que encontramos reflejados en todas las relaciones personales, se da en todas las

direcciones en distintos tipos, niveles, grado de dependencia, autonomía influye en la cultura y el

clima organizacional de una institución.

El poder no solo se presenta en los niveles superiores jerárquicos, sino en todas las relaciones

y busca cada día su hegemonía y lo encontramos inmerso de forma directa o indirecta en todas

las clases sociales. Esto nos llevo a determinar que para el análisis del poder en la institución

educativa se hizo necesario observar todas las instancias, relaciones, actores que se encuentran

en el interior de la institución.

Foucault sostiene que es válido analizar las relaciones de poder. Esto con lleva a realizar una

observación detallada, minuciosa, variada de todas las personas en cada uno de los espacios

laborales.

Una propuesta atrayente en la comprobación práctica de las atribuciones del poder es el

estudio de la actitud que dice que solo debemos mirarlo a partir del conflicto, pero no es así

porque el conflicto no es el único factor que incide en el poder y en las relaciones, de acuerdo a

lo demostrado en esta investigación a través de encuestas realizadas a los miembros de la

institución sobre clima, cultura organizacional y poder.

Poder que en muchas ocasiones se manifiesta en desigualdad entre los actores, en intereses

personales, en la toma de decisiones, en la aplicación de la subjetividad, en la forma de vida, en



los hábitos cotidianos, en los privilegios de las personas, en las costumbres organizacionales, en

la efectividad de los procesos y en el logro de los objetivos institucionales.

El poder recuerda la eventualidad de ejercer influencia sobre alguien para obtener algo. Si se

tiene en cuenta que este se presenta en las diferentes relaciones dentro de la institución educativa

Eva Riascos Plata, y que estas formas de relación nos pueden dar una idea de cómo por medio

del sentir interno de los actores, la cultura y el clima institucional pueden verse bajo esta luz a la

que llamamos poder.

Dado que las personas que componen la organización, en nuestro caso, las que realizan

funciones de directivos, docentes y administrativos, hacen parte de las relaciones, de las

diferentes estructuras institucionales y son las que pueden dar fe del clima y la cultura dentro de

la organización. El poder en nuestro caso se presenta y se da cada vez que interactúan los

diferentes actores (directivo – docente – administrativo) ya que no es algo que exista de

antemano sino que se existe cuando los actores interactúan o existen remanentes de esta

interacción.

Estas relaciones y el poder presentado entre ellas, permiten ver la influencia que tiene este en

el sentir de los diferentes actores institucionales, por lo tanto el clima y la cultura organizacional

están influenciados por este. El poder interviene con los resultados que se desean, que se

obtienen, y esto tiene que ver con los resultados de clima y la cultura organizacional de la

institución educativa. El clima organizacional en este caso es el ambiente generado por las

emociones de los actores institucionales, relacionado con la motivación de estos frente a las

diferentes actividades y compromisos institucionales. La cultura organizacional como una



cantidad determinada de valores y normas compartidas por los actores de la organización y que

controlan las interacciones internas y con el entorno institucional.

De esta forma el poder que se encuentra presente puede variar tanto las emociones como las

interacciones presentadas entre los actores institucionales, permitiendo variar y por consiguiente

influir en el clima y la cultura dentro de la organización.

La transformación que sufre el poder en las diferentes relaciones, espacios, situaciones y

tiempos, desde la alta dirección, no debe ser tomada como un obstáculo, más bien el permitir y

dar guía a estas transformaciones, puede convertirlas en un aliado para el logro de los objetivos

institucionales.

La propuesta de un sistema de encuestas al personal institucional, para evaluar y medir el

nivel motivacional con respecto a su trabajo, al desempeño interno y al sentir institucional,

igualmente sobre los diferentes tipos de poder presentados en las diferentes relaciones

institucionales, es conveniente para la alta dirección, ya que a través de una evaluación de la

cultura y el clima organizacional se pueden describir diferentes aspectos, situaciones, escenarios

y valores muy importantes para el desarrollo de el horizonte institucional, en un momento

determinado. Un diagnostico como punto de inicio o partida permite tener una visión general de

lo que falta y sobra, permitiendo utilizar lo necesario dependiendo del momento y/o el espacio,

aprovechándolo para la detección de problemas, proposición de soluciones y realización de

ajustes, así, de esta forma proponer otros métodos o afianzar ciertas características de los

miembros de la institución, colocándolos en un proceso de retroalimentación en el que el



personal institucional sea protagonista; se puede reforzar la influencia del poder y la forma de

como este se aplica en la integración del personal y los objetivos organizacionales; es posible

obtener la información necesaria para priorizar los esfuerzos, recursos y tiempos hacia un futuro;

a la vez como integrar los equipos de trabajo; y fortalecer el clima y la cultura que deseamos

mantener o mejorar en la organización.

Es importante que un diagnóstico de las relaciones entre el personal, los tipos de poder

presentados en estas, y el cómo las afectan, sean conocidos y manejados por la alta dirección, al

igual de saber cómo se encuentra actualmente el Clima y la Cultura Organizacional; el buscar la

efectividad organizacional en términos de estándares o situaciones aprobadas por la misma

organización, le permite aplicar, mantener o mejorar medidas para la satisfacción organizacional.

Partiendo de la información del diagnostico obtenido en esta investigación sobre el clima y la

cultura organizacional y los diferentes poderes que se presentan entre los actores institucionales,

definimos ciertas influencias:

Predominante Factor evaluado

Clima organizacional Nivel Critico 24 Factores

Cultura organizacional Nivel Critico 4 Dimensiones

Tipo de poder Poder legitimo 5 Tipos de poder

La observación de las dinámicas del poder presentadas entre los actores, en la Institución

Educativa Eva Riascos Plata, permitió describir de forma global, una serie de influencias



sustentadas en las representaciones relacionales de los mismos. Se observó que el flujo de poder

común predominante (poder legitimo) influye de manera general sobre el clima y su cultura

institucional.

Desde el poder legitimo, para la mayoría de los actores institucionales, existen un conjunto de

normas establecidas y conocidas que impone tal poder sin discusión por su posición (Directivo,

Docente, Administrativo). Dado que este tipo de poder a nivel personal no logra ejercer

suficiente influencia, se respeta de tal forma que cada uno de los actores se considera a sí mismo

como una “unidad independiente”, que no tendría la necesidad de los demás y que consideraría

que lo que realiza dentro de la institución es lo "correcto".

Si reflexionamos en detalle sobre los resultados de esta investigación podemos expresar que:

Este tipo de influencia dentro de la Institución refleja, que aunque el compromiso individual

por parte de los actores institucionales con el proceso de cambio o mejora es positivo, existen

deficiencias en el sistema de comunicación de los mismos. Esto en gran manera basado en las

diferentes personalidades de cada uno y en la forma de influir o de ser influenciado, lo que

dificulta el intercambio de conocimiento, de prácticas productivas, de resultados efectivos en las

relaciones de dichos actores. Si tenemos en cuenta que la comunicación es considerada como un

elemento institucional significativo dentro de los procesos organizacionales; y aunque siempre

estará presente, como proceso, si es deficiente, aislara y evitara esfuerzos hacia metas comunes.

También se observo que el liderazgo no se presenta en la mayoría de los casos, dado que cada

actor se somete a la influencia de este poder, y por lo general los proyectos y actividades dentro

de la institución, se asignan a la persona encargada por parte de las directivas, esto ocasiona que



se pierda en gran parte la emotividad y el deseo de poner todo el empeño para cumplir a

cabalidad con los objetivos o metas.

En el caso de la motivación, vista como una forma de generar nuevas ideas y perspectivas, se

ve fácilmente minimizada, dado que al aceptar de forma categórica este poder (poder legitimo)

se limitaría a cumplir solamente con lo acordado.

De igual manera en el trabajo en equipo, conviven grupos con intereses distintos y objetivos

propios, basados en su mayoría en querer imponer que lo mejor para la institución son las ideas

propias, presentando conflictos frecuentes entre las partes. En esta parte se puede presentar que

de acuerdo al poder legitimo ninguna de las partes se reconozca o no compartan la misma visión

o a un proceso de negociación y renegociación entre los grupos.

Los resultados de las encuestas realizadas en la Institución Educativa Eva Riascos Plata nos

permiten observar que los tipos de poder están presentes y se orientan en diferentes direcciones,

en todas las relaciones propuestas, sin embargo también observamos que ciertos tipos de poder

se presentan con mayor frecuencia e intensidad que otros.

El poder interviene con los resultados que se desean y se obtienen, y esto tiene que ver con los

resultados de clima y la cultura organizacional de la institución educativa.

En cuanto a los resultados de clima y cultura organizacional, nos muestran que muchos de los

aspectos no se visualizan como fortalezas institucionales, sino más bien que crean malestar e

inconformidad entre los actores institucionales. Apreciamos que:



La mayoría de relaciones se rigen por la presencia del poder legitimo, Factores dentro del

clima como el Comportamiento sistemático, la Relación simbiótica, Elementos de trabajo, Buen

servicio e Inducción, mostrándonos un panorama desalentador en cuanto a la visión institucional

por parte de sus propios integrantes; Instalaciones, Desarrollo Personal y Solución de Conflictos,

Relaciones Interpersonales, lo cual nos muestra que el trato entre compañeros de trabajo no es el

mejor a pesar de las apariencias, que hay problemas sin solucionar entre compañeros y entre

áreas de trabajo, que falta respeto por el pensar, el sentir y el actuar de los demás; que hay poca

integración y mucho desconocimiento, lo que repercute en otras instancias institucionales.

Esta influencia del poder legitimo, el cual se impone sin discusión por su posición

definiéndose como autoridad, lo que hace es que las personas sigan sus decisiones en muchas

ocasiones no por convicción sino por la envestidura del cargo, lo que arroja en el diagnostico de

la cultura y el clima organizacional resultados críticos en la mayoría de sus aspectos evaluados,

observamos que esto sucede en la institución educativa Eva Riascos Plata por varios situaciones,

una de ellas es la no continuidad de la alta dirección que en repetidas ocasiones ha sido

cambiada, otra de las situaciones es que en la institución educativa nunca había sido evaluado el

clima y la cultura organizacional, otra situación es que los actores institucionales esperan que la

alta dirección lidere los esfuerzos de cambio y participe activamente en la consecución de

resultados, y esto no siempre se da.

El poder de referencia que ejerce la alta dirección no es fuerte; esto está perjudicando la toma

de decisiones para lograr el cambio, ya que su poder legítimo es lo que determina principalmente

su influencia sobre la institución educativa.



REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Álvarez Londoño, Hernán. “Hacia un clima organizacional plenamente gratificante”. Santiago

de Cali, agosto de 1993. Documento Facultad de Ciencias de la Administración,

Universidad del Valle.

Audirac Camarena, Carlos A; De León Estavillo, Verónica. (2001). ABC del Desarrollo

organizacional. México: Editorial Trillas.

Brunet, L. (2007) El Clima de Trabajo en las Organizaciones. México, Trillas.

Dávila, A. y Martínez, N.H. (1999). Un acercamiento crítico al concepto de cultura

organizacional: implicaciones para su estudio en organizaciones latinas.

Foucault Michel, Hermenéutica del sujeto, ediciones de la Piqueta. (* La ética del cuidado

de sí como práctica de la libertad + (Entrevista Concedida en enero de 1984), en

Bernauer, J. / Rasmussen, D. (eds.), El Final Foucault, Cambridge, MA)

French John, Raven Bertram (1959) Teoría del poder social de French y Raven. Recuperado de

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5171-teoria-del-poder-social-de-french-

y-raven.html

García, María - Ibarra Luis. Diagnóstico de clima organizacional del departamento de

educación de la universidad de Guanajuato. Recuperado de

http://www.eumed.net/libros-gratis/2012a/1158/indice.htm

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5171-teoria-del-poder-social-de-french-y-raven.html

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5171-teoria-del-poder-social-de-french-y-raven.html

http://www.eumed.net/libros-gratis/2012a/1158/indice.htm



Hesse Zepeda Harriet Rosalía, Gómez Ortiz Rosa Amalia, Bonales Valencia Joel (2010)

Clima organizacional de una institución pública de educación superior en Morelia,

Michoacán, México Recuperado de

http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3882831

Koontz, H., y Weihrich, H. (1998). Administración. Una perspectiva global. México, D.F.:

Mc Graw Hill

Kreps, D. (1990), "la cultura corporativa y la teoría económica", en J. Alt y K. Shepsle, Eds.

Perspectivas sobre la Economía Política Positiva de la Universidad de Cambridge.

Lazzati, Santiago y Sanguinetti, Edgardo. (2005). Gerencia y liderazgo. Buenos Aires:

Ediciones Macchi

Lucas Marín, Antonio. (1997). La comunicación en la empresa y en las organizaciones. Ed

Bosch.

Martínez Hernández Marisela, Rodríguez Castro Osca Ricardo, (2011). Caracterización del

clima organizacional en instituciones de educación infantil, privada y pública. Bogotá

Colombia. Recuperado de

http://intellectum.unisabana.edu.co:8080/jspui/bitstream/10818/1351/1/Marisela%20Mart

%C3%ADnez%20Hern%C3%A1ndez.pdf

Ostroff, C. y Schmit, N. (1993). Configuraciones de la Eficacia y Eficiencia Organizacional,

Academy of Management.

Pascale y Athos (1983). El secreto de la técnica empresarial japonesa. México: Grijalbo.

http://intellectum.unisabana.edu.co:8080/jspui/bitstream/10818/1351/1/Marisela%20Mart%C3%ADnez%20Hern%C3%A1ndez.pdf

http://intellectum.unisabana.edu.co:8080/jspui/bitstream/10818/1351/1/Marisela%20Mart%C3%ADnez%20Hern%C3%A1ndez.pdf



Peters, Thomas y Waterman, Robert. (1986). En busca de la excelencia: Lecciones de las

empresas mejor gestionadas de Estados Unidos. Ediciones Folio.

Rivera Lam Mailing. (2000) el clima organizacional de unidades educativas y la puesta en

marcha de la reforma educativa. Antofagasta Chile. Recuperado de

http://www.educarchile.cl/Userfiles/P0001/File/CLIMA%20ORGANIZACIONAL%20E

N%20UNIDADES%20EDUCATIVAS.pdf

Rodríguez Fernández, A. (1996). Hacia una nueva cultura en las organizaciones públicas.

Madrid: Tecnos.

Rodríguez, D. (1995), Diagnostico organizacional: elementos para su estudio. Ediciones

Universidad Católica de Chile, Santiago, Chile.

Rodríguez M., Darío. Diagnóstico organizacional. (2005). Diagnóstico organizacional. México:

Alfaomega.

Schein, E. H. (1984). Llegar a una nueva conciencia de la cultura organizacional.

Shultz M. (1994). Un estudio de las culturas organizacionales: Diagnóstico y comprensión.

Nueva York: Gruyter.

Smircich, L. (1983). Los conceptos de cultura y el análisis organizacional. Ciencias

administrativas trimestral 28.

Valenzuela, R. (2005) Evaluación de Instituciones Educativas. Mexico: Trillas

http://www.educarchile.cl/Userfiles/P0001/File/CLIMA%20ORGANIZACIONAL%20EN%20UNIDADES%20EDUCATIVAS.pdf

http://www.educarchile.cl/Userfiles/P0001/File/CLIMA%20ORGANIZACIONAL%20EN%20UNIDADES%20EDUCATIVAS.pdf



Van Dalen, Deobold B., Meyer,William J. (1999). Síntesis de "Estrategia de la investigación

descriptiva" en Manual de técnica de la investigación educacional. Recuperado de

http://noemagico.blogia.com/2006/091301-la-investigacion-descriptiva.php

Vargas, H.J. (2007). La cultocracia organizacional en México. Edición electrónica gratuita.

Recuperado de www.eumed.net/libros/2007b/ 301

Weber, Max (1922). Conceptos sociológicos fundamentales. I: Fundamentos metodológicos

“Economía y Sociedad”.

http://noemagico.blogia.com/2006/092201-la-investigacion-experimental.php

http://noemagico.blogia.com/2006/091301-la-investigacion-descriptiva.php



ANEXOS

Factor Pregunta Fase 1 Fase 2 Fase 3

Evaluación

cuantitativa del

factor; escala de 1

a 10, en donde 1

muestra la peor

forma de

manifestarse el

factor en la

organización y el

10 su

manifestación

ideal o deseable.

Si su respuesta

anterior no

corresponde a 10,

que es el ideal o

deseable, indique,

a continuación,

cuáles son las

causas que le han

impedido

conocerlos a

profundidad.

Con base en

las causas

enumeradas en

el punto

anterior,

indique cuáles

son en su

concepto, las

soluciones que

se deberían

implementar

para alcanzar

la situación

ideal o

deseable: (a, b,

c)

Claridad

Organizacional:

Conocimiento

sobre La misión,

objetivos,

políticas y

estrategias de

parte de las

personas

integrantes de la

I.E.

Cuál es el grado

de conocimiento

de la misión, de

los objetivos, las

políticas y

estrategias de la

organización?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. No hay misión,

objetivos políticas

y estrategias

claramente

definidos.

b. Nunca, ni aún

en el período de

inducción me han

informado al

respecto.

c. La información

sobre estos

aspectos no ha

sido

suficientemente



clara.

d. Con frecuencia

se presentan

cambios en estos

aspectos que no

se nos comunican.

e. Me han

informado al

respecto, pero la

verdad, no he

prestado la

atención

suficiente.

f. No me interesa

conocerlos.

g. Otras causas.

Cuáles?

Estructura

Organizacional:

La estructura

como un medio

ágil y flexible,

que permita la

integración de

individuos y

grupos, así como

la agilización e

integración de los

diversos

procesos, en

función de la

misión y los

objetivos

La estructura

organizacional

permite

realmente la

integración de

individuos

y grupos, así

como la

agilización de

los diversos

procesos, con el

fin de

alcanzar la

misión y los

objetivos?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. Las funciones

de las personas

son muy

especializadas, lo

que dificulta su

integración.

b. En general, los

intereses de las

áreas priman

sobre los de la

organización.

c. Hay

demasiados

niveles

jerárquicos lo que

dificulta la

comunicación



institucionales. hacia

arriba y hacia

abajo.

d. No se

promueve el

trabajo

interdisciplinario

ni la integración

entre las áreas.

e. Hay demasiada

formalidad

(conducto regular,

exceso de memos,

antesalas, etc.).

f. A las áreas les

falta mayor

autonomía, hay

demasiada

centralización en

la

toma de

decisiones.

g. Otras causas.

Cuáles?

Participación:

Como la

posibilidad de

informarse en

forma oportuna

y objetiva, opinar

libremente y

tomar parte en las

decisiones

En todo lo

relacionado

directamente con

su trabajo, tiene

usted la

posibilidad de

informarse en

forma oportuna y

objetiva, opinar

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. Solo se me

informa cuando

las decisiones que

tienen que ver con

mi trabajo ya

están tomadas.

b. Aunque se me

informe al

respecto,



Institucionales. libremente y

tomar parte en

las decisiones?

escasamente

puedo dar mi

opinión.

c. Se me informa

adecuadamente y

puedo opinar

ampliamente al

respecto, pero no

tomar parte en las

decisiones.

d. Sólo puedo

informarme,

opinar y

participar en las

decisiones sobre

mi

trabajo, en

algunas

ocasiones.

e. Otras causas.

Cuáles?

Instalaciones: El

ambiente físico,

en el cual se

desenvuelve la

vida diaria de la

Institución, lo

agradable,

estético, seguro

funcional y con

las comodidades

necesarias para

sentirse a gusto.

Se siente Usted a

gusto con las

instalaciones de

la organización,

en

especial con el

sitio donde debe

realizar su

trabajo?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. Las

instalaciones son,

en general,

antiestéticas.

b. Las

instalaciones no

son seguras.

c. Las

instalaciones no

son funcionales.

d. Hace

demasiado calor.



e. Hace

demasiado frío.

f. La iluminación

es deficiente.

g. Hay demasiado

ruido.

h. Los servicios

sanitarios dejan

mucho que

desear.

i. En mi sitio de

trabajo no tengo

la comodidad

necesaria.

j. Otras causas.

Cuáles?

Comportamiento

Sistemático: Las

personas y las

diversas áreas de

la organización

tienen clara

conciencia de que

la misión y los

objetivos de la

organización

están por encima

de

cualquier interés

personal o

sectorial, e

interactúan

positivamente y

Las personas y

las áreas

interactúan

positivamente y

como un todo,

con el

fin de alcanzar

de la mejor

manera, la

misión y los

objetivos de la

organización,

antes que sus

intereses

personales o

sectoriales

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. No se conocen

la misión y los

objetivos.

b. En general, las

personas no se

identifican con la

misión y los

objetivos de la

organización y

por lo tanto, no

les preocupan.

c. Priman más los

conflictos que la

integración entre

las áreas.

d. Cada área



siempre como

un todo, en aras

de alcanzarlos.

quiere lograr lo

mejor para sí,

olvidándose del

todo

organizacional.

e. En general, los

intereses de las

personas priman

sobre los de la

organización.

f. Falta

motivación y/o

capacitación para

trabajar en forma

multidisciplinar.

g. La estructura

organizacional no

facilita la

integración.

h. Otras causas.

Cuáles?

Relación

Simbiótica:

Directivos,

Docentes y

Administrativos

no se perciben

como

“enemigos”, sino

como amigos,

que mediante

diferentes aportes

y

funciones buscan

sacar provecho de

Cree usted que

los empleados

trabajan en

relación estrecha

y

amistosa, con el

fin de lograr,

conjuntamente

los mejores

beneficios para

todos?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. Los

empresarios sólo

velan por sus

intereses.

b. Los empleados

sólo velan por sus

intereses.

c. Hay

desconfianza

entre las partes.

d. No hay

motivación para



su vida en

común, con más

y mejores

beneficios para

todos.

trabajar de esa

manera, en

algunos de los

sectores.

e. Hay interés por

alcanzar los

mejores

beneficios para

todos, pero falta

más integración y

solidaridad entre

las partes.

f. Otras causas.

Cuáles?

Liderazgo:

Quienes tienen

cargos

administrativos o

de dirección, en

los diferentes

niveles, son

personas

motivantes,

receptivas,

accesibles,

creativas,

orientadoras e

impulsadoras de

las decisiones y

acciones

individuales y

grupales.

Su jefe

inmediato, es

una persona

motivante,

receptiva,

accesible,

creativa,

orientadora e

impulsadora de

las decisiones y

acciones

individuales y

grupales?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. El jefe no

dispone de tiempo

suficiente para

nosotros.

b. El jefe tiene

demasiadas

personas a su

cargo.

c. El jefe

simplemente

ordena y no le

preocupan esos

aspectos.

d. Su forma de

relacionarse con

otros deja tanto

que desear, que,

por el contrario,

tiende a

desmotivarnos.



e. El jefe presta

muy poca

atención a

nuestras ideas.

f. El jefe tiende

más a la rutina

que al cambio.

g. El jefe no se

preocupa por

conocernos ni por

nuestro

desarrollo.

h. Otras causas.

Cuáles?

Consenso: Las

diferentes

decisiones que se

toman en los

diversos grupos

se

hacen mediante el

consenso, que los

mantiene unidos,

en lugar de la

votación o

de la imposición

de quienes tienen

el poder, que

pueden dividirlos.

Las decisiones

que se toman en

los grupos o

comités a los

cuales usted

pertenece, se

hacen mediante

el consenso, que

los mantiene

unidos, en

lugar de la

votación o de la

imposición de

quienes tienen el

poder de

dividirlos?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. Quienes

presiden los

grupos o comités

son por lo general

muy impositivos.

b. Las decisiones

importantes por lo

general ya están

tomadas, antes de

darse

las reuniones.

c. Hay subgrupos

o camarillas que,

por lo general,

buscan salirse con

la suya en la toma

de decisiones.

d. En general, el

consenso se logra



sólo en asuntos de

menor

importancia.

e. En general la

información

importante sobre

el tema a tratar,

sólo la conocen

algunas personas

con anticipación a

la reunión, y así

es muy difícil

participar en

igualdad de

condiciones.

f. En general hay

interés en lograr

consenso, pero no

siempre es

posible

obtenerlo.

g. Otras causas.

Cuáles?

Trabajo

Gratificante: La

organización

procura ubicar a

las personas en el

cargo que más les

guste (siempre y

cuando estén

debidamente

capacitadas para

ejercerlo) y con

Está usted

ubicado en la

organización en

el trabajo que

más le gusta y

con funciones

que le

representan un

desafío

interesante para

su realización

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. Aunque me

gusta el campo en

el que trabajo, las

funciones que

debo

desempeñar son

simples y

rutinarias.

b. Sólo algunas de

las funciones que



funciones

realmente

enriquecidas, de

tal manera que

les represente un

desafío

interesante,

encontrando la

mejor posibilidad

de realización

personal,

disfrutando más

su trabajo, lo

realizarán con

amor y calidad,

serán más

creativas y

productivas.

personal, su

creatividad y

productividad?

desempeño me

satisfacen

plenamente.

c. Me gusta el

campo en el que

trabajo, como

también las

funciones a mi

cargo, pero tengo

limitaciones para

crear, aportar y,

en general, para

expresarme.

d. No estoy aún

capacitado para

asumir el cargo

que más me

gustaría

desempeñar.

e. He solicitado

traslado al campo

en que más me

gustaría trabajar y

para el cual estoy

debidamente

capacitado, pero

no me ha sido

posible obtenerlo.

f. La organización

no se preocupa

por conocer los

intereses de las

personas y menos

por ubicarlas en el

trabajo que más

les guste o que



más pueda

contribuir a su

realización.

g. Otras causas.

Cuáles?

Desarrollo

Personal: Todas

las personas

tienen

posibilidades

reales y

permanentes de

continuar su

formación

personal y

profesional.

La organización

estimula su

formación

personal y

profesional en

forma

permanente?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. Las

oportunidades de

formación y

capacitación son

escasas para

todos.

b. Las

posibilidades de

capacitación y

formación son

sólo para algunas

personas.

c. No es fácil

obtener permisos

para asistir a

cursos o

seminarios en

horas de trabajo.

d. La

organización

carece de los

recursos

necesarios para

ello.

e. A la

organización tal

mejoramiento no

parece

preocuparle.



f. Las funciones

que debo

desempeñar no

estimulan mi

desarrollo

personal y

profesional.

g. Otras causas.

Cuáles?

Elementos de

Trabajo: Contar

en su puesto de

trabajo con

buenos y

modernos

elementos o

ayudas, a fin que

puedan hacerlo

con más calidad y

comodidad, a la

vez que estar a

tono con la

época, se sentirán

más a gusto,

serán más

creativas y

productivas.

Los elementos o

ayudas que usted

utiliza

diariamente al

realizar sus

labores, le

permiten trabajar

con comodidad,

lograr calidad, a

la vez que ser

más creativo y

productivo?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. En general, los

elementos de

trabajo de que

dispongo están

obsoletos

b. La mayoría de

los elementos son

excelentes.

c. No hay

preocupación en

la organización

por conseguir los

mejores y más

modernos

elementos.

d. Los buenos

elementos son

escasos y hay que

compartirlos entre

varias

personas.

e. No hay una

adecuada

planeación para la

adquisición de los



elementos.

f. La distribución

de elementos es

inadecuada pues

no se realiza

acorde con las

necesidades.

g. La situación

económica de la

organización no

permite la

adquisición de

mejores

elementos.

h. Otras causas.

Cuáles?

Relaciones

Interpersonales:

Contar con

excelentes

espacios para

interactuar con

los demás, en

donde haya

libertad de

expresión,

justicia, verdad,

respeto y

consideración a

las maneras de

pensar, de sentir

y de actuar,

apoyo, trato

digno y cordial,

en fin, un lugar

Las relaciones

interpersonales

que se dan en la

organización son

realmente las

mejores?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. En general, las

personas no se

conocen lo

suficiente como

para poder

integrarse.

b. Falta mayor

respeto y

consideración por

las maneras de

pensar, de sentir y

de actuar de los

demás.

c. Falta mayor

solidaridad y

apoyo entre las

personas



donde sean

realmente

trascendentales

las relaciones.

d. Falta mayor

dignidad y

cordialidad en el

trato.

e. Hay conflictos

entre personas y

entre áreas sin

solucionar

f. Falta más

libertad de

expresión.

g. Las barreras

sociales no lo

permiten.

h. La autocracia y

la arrogancia de

algunos dificultan

las buenas

relaciones.

i. El

comportamiento

de algunas

personas deja

mucho que

desear.

j. Otras causas.

Cuáles?

Buen Servicio:

Las personas y/o

las áreas que

dependen del

trabajo de otras

personas u otras

áreas para

Los trabajos que

usted o su grupo

reciben de otras

personas u otros

grupos para

continuar con

determinados

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. Algunos de los

trabajos que

recibo (o que

recibimos)

cumplen con esas

características,



realizar el suyo,

reciben de estas

un trabajo de

calidad, acorde

con los

requerimientos y

oportunamente,

mejores serán sus

relaciones, habrá

más efectividad

en la

organización.

procesos son, en

general, trabajos

de

calidad, acordes

con los

requerimientos

que usted(es)

necesita (n) y

oportunos?

otros no.

b. En general, la

calidad de esos

trabajos deja

mucho que

desear.

c. La calidad de

esos trabajos es,

en general, buena,

pero se presentan

algunos lunares.

d. Algunas

personas y/o áreas

presentan sus

trabajos como les

parece, sin

atenerse a los

requerimientos.

e. El

cumplimiento en

la entrega de esos

trabajos es

excelente, aunque

con

algunas

excepciones.

f. Hay mucho

incumplimiento

en la entrega de

esos trabajos.

g. Otras causas.

Cuáles?

Solución de Los conflictos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 a. En general, la



Conflictos: Los

conflictos que se

presentan entre

personas y entre

grupos, se

afrontan y

solucionan

oportunamente,

en lugar de

evadirlos,

procurando

soluciones

satisfactorias para

las partes

involucradas y el

acercamiento

entre ellas.

que se presentan

entre personas y

entre grupos se

solucionan

oportunamente,

procurando

arreglos

satisfactorios

para las partes

involucradas y el

acercamiento

entre ellas?

costumbre es

dejar que el

tiempo los

resuelva.

b. No tenemos la

actitud ni la

formación

necesarias para

solucionar

nuestros

conflictos.

c. Prestarse a

alguna solución,

para algunas

personas es

símbolo de

debilidad.

d. Falta mayor

comprensión en el

sentido de que los

intereses de la

organización,

están por encima

de cualquier

interés sectorial o

individual.

e. Cuando se

busca

solucionarlos, en

general, una de

las partes trata de

imponerse sobre

la otra.

f. Los jefes, en

general, no



prestan mayor

atención al

conflicto.

g. En general, se

solucionan a

medias, sin dejar

a las partes

plenamente

satisfechas.

h. Otras causas.

Cuáles?

Expresión

Informal

Positiva: Dentro

de la necesaria

formalidad que la

organización

debe mantener,

las personas y los

grupos

encuentran

amplias

posibilidades de

expresarse

positivamente de

manera informal,

habrá más

camaradería entre

ellos, mayor

agilidad en los

diversos

procesos.

Tiene usted en la

organización

amplias

posibilidades de

expresarse

positivamente,

de manera

informal?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. No tenemos

suficiente libertad

de expresión.

b. Sólo podemos

expresarnos a

través de los

canales

formalmente

establecidos.

c. La expresión

informal positiva

requiere de cierta

libertad de

movimiento de la

cual carecemos.

d. Rara vez se

atienden nuestras

sugerencias.

e. En general, no

se fomenta la

expresión

informal positiva

en la



organización.

f. Nuestras

posibilidades de

expresión

informal positiva

son aceptables,

pero no las

mejores.

g. Mi jefe

inmediato no la

permite.

h. Otras causas.

Cuáles?

Estabilidad

Laboral: La

organización

ofrece a sus

miembros un

grado importante

de estabilidad

laboral, que

genere en ellos la

tranquilidad

necesaria para

desarrollar una

buena labor, sin

la angustia que

produce la

posibilidad de un

despido

repentino.

Brinda la

organización la

estabilidad

laboral necesaria

para que sus

empleados

desempeñen su

trabajo con la

suficiente

tranquilidad?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. Los sistemas de

contratación de

personal no

brindan la debida

estabilidad.

b. Se presentan

despidos

injustificados y

arbitrarios.

c. La acumulación

de cierto número

de años en la

organización, es

motivo de

despido.

d. Hay fuerzas

externas

(económicas,

políticas,

jurídicas,



culturales,

sociales) que

ocasionan alta

rotación de

personal.

e. Otras causas.

Cuáles?

Valoración: Las

personas que son

creativas y que

cumplen con

calidad y

oportunamente

sus labores, se les

valora, se les

destaca o se les

incentiva en una

u otra forma.

A las personas

que se distinguen

en la

organización,

por ejemplo por

su

creatividad, su

productividad, la

calidad de su

trabajo, se les

valora, se les

destaca o se les

incentiva, en una

u otra forma?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. No es la

costumbre valorar

a las personas en

la organización.

b. Algunos jefes

lo hacen en

ocasiones, pero

les falta mayor

sensibilidad al

respecto.

c. La aversión que

se presenta entre

personas y entre

grupos, impide la

valoración de

quienes lo

merecen.

d. La valoración,

en ocasiones, no

es objetiva, pues

se hace más por

amistad que

por méritos.

e. Se valora más

el trabajo que se

realiza en algunas



áreas que en

otras.

f. No se valoran

las realizaciones

que realmente

deberían

valorarse.

g. La valoración

que tenemos es

buena, pero no

suficiente.

h. Otras causas.

Cuáles?

Salario: El salario

recibido por las

personas es una

justa retribución

por su trabajo, y

mejora, cuando

las condiciones

económicas de la

organización

también lo hacen. Cree usted que el

salario que

recibe es una

justa retribución

por su trabajo?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. El salario no

está de acuerdo

con las exigencias

del cargo.

b. El incremento

salarial no se hace

de acuerdo a una

justa evaluación

del

desempeño.

c. Frente al

mercado laboral,

considero que mi

salario es bajo.

d. El incremento

salarial se hace

por debajo del

aumento del costo

de vida.

e. Los salarios



deberían mejorar

cuando las

condiciones

económicas de la

organización

también lo hagan.

f. Situación

económica de la

organización no

lo permite.

g. Otras causas.

Cuáles?

Agilidad: Las

normas,

procedimientos,

manuales,

controles, etc., se

simplifican y

reducen a los

estrictamente

necesarios,

buscando agilizar

el trabajo de las

personas y los

diversos

procesos.

Cree usted que

las normas,

procedimientos,

manuales,

controles, que se

tienen en la

organización son

los estrictamente

necesarios, como

para permitirnos

trabajar con

agilidad?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. La falta de

claridad sobre lo

que se desea

alcanzar ha

contribuido

aumentar tales

aspectos.

b. No hay el

suficiente interés

porque las cosas

se hagan con más

agilidad.

c. La

desconfianza en

las personas ha

llevado a la

organización a

llenarse de

normas,

procedimientos,

controles.

d. Se da más

importancia al



cumplimiento de

las normas que a

la consecución de

la misión y los

objetivos.

e. El querer

aumentar el poder

de algunos ha

influido en la

aparición de

tantas normas,

procedimientos y

controles.

f. Otras causas.

Cuáles?

Evaluación del

Desempeño: Los

sistemas de

evaluación del

desempeño son

objetivos,

oportunos,

equitativos y

constructivos,

más no

representativos.

Son adecuados

los sistemas de

evaluación del

desempeño de

las

personas en el

trabajo?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. La falta de

claridad en las

funciones impide

una evaluación

adecuada

b. Falta

objetividad en la

evaluación.

c. La evaluación

no se hace en el

momento

oportuno.

d. La evaluación

no es imparcial.

e. Más que

constructiva, la

evaluación es

represiva.



f. No se

acostumbra

evaluar el

desempeño de las

personas.

g. Los sistemas de

evaluación son

buenos, pero no

lo suficiente.

h. Otras causas.

Cuáles?

Feedback

(Realimentación):

Las personas y

los grupos tienen

la oportunidad de

conocer, con

alguna

frecuencia, el

pensamiento y el

sentimiento

respetuosos de

los demás sobre

su

comportamiento,

con el fin de que

consideren la

posibilidad de

mantenerlo

porque los demás

lo encuentran

positivo o se

sienten a gusto

con él, o de

modificarlo, por

lo contrario,

Tiene usted en la

organización la

posibilidad de

dar y recibir

feedback, con

alguna

frecuencia?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. A muchas

personas no les

gusta ni dar ni

recibir esa

retroalimentación.

b. No tenemos la

capacitación

adecuada para

hacerlo.

c. Se desconoce,

en general, la

importancia del

feedback.

d. Lo hemos

intentado, pero se

ha convertido en

una crítica

destructiva.

e. Mi jefe, en

particular, no

promueve esa

práctica.



mejores serán sus

relaciones.

f. Sólo lo

hacemos de vez

en cuando.

g. No hay

preocupación por

mejorar las

relaciones

interpersonales.

h. Otras causas.

Cuáles?

Selección del

Personal: La

persona que la

organización

vincula para

ejercer

determinadas

labores, además

de contar con el

talento necesario

para ejercerlas, se

destacan por su

calidad humana.

Cree usted que

las personas

recientemente

vinculadas a la

organización,

además de contar

con el talento

necesario para

realizar

determinadas

labores, se

destacan por su

calidad humana?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. La

organización no

se preocupa por

vincular a los

mejores.

b. En la selección

del personal, sólo

cuentan las

capacidades

técnicas para la

función a

desempeñar.

c. La calidad

humana parece no

importar mucho

en la

organización.

d. Hay interés por

ello, pero la

selección no es

suficientemente

rigurosa.

e. Otras causas.



Cuáles?

Inducción: Desde

el mismo

momento de su

vinculación a la

organización, las

personas son

tratadas con

respeto y

cordialidad, y si

la inducción las

lleva, tanto a

ambientarlas

rápidamente con

los demás, como

a un profundo

conocimiento de

la organización y

de su puesto de

trabajo.

Cree usted que la

inducción que se

realiza

actualmente a las

personas que se

vinculan a la

organización es

la mejor?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. No hay un

sistema bien

diseñado para la

inducción.

b. Sólo algunos

jefes se

preocupan porque

sea una inducción

excelente.

c. Más que ubicar

a las personas de

la mejor manera,

lo que importa es

que empiecen a

producir

rápidamente.

d. La

ambientación

social de los

nuevos empleado,

deja mucho que

desear.

e. La inducción se

dirige más hacia

las funciones que

la persona debe

desempeñar, que

a su ambientación

con los demás y

al conocimiento

profundo

de la



organización.

f. Otras causas.

Cuáles?

Imagen de la

Organización:

Las personas

integrantes de la

organización

tienen la

excelente imagen

de la misma.

Cómo percibe

usted la imagen

de la

organización?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. Lo único que a

la organización le

interesa, parecen

ser las utilidades.

b. No hay

preocupación por

mejorar de

manera constante.

c. Son frecuentes

los conflictos,

inconsistencias y

contradicciones.

d. El trato de las

personas, en

general, deja

mucho que

desear.

e. Creo que la

organización no

sabe exactamente

para donde va.

f. Los productos

de la organización

no son útiles a la

sociedad.

g. La calidad de

los productos y el

servicio a los

clientes, tienen

deficiencias.



h. Se crean

expectativas en

las personas que

rara vez se

cumplen.

i. La organización

no se preocupa

por la

conservación del

ecosistema.

j. Otras causas.

Cuáles?

Ilustración 24 Encuesta 24 factores. Diagnostico clima organizacional

ENCUESTA tipos de poder

Leer la siguiente información: Los tipos de poder

El poder

coercitivo

El poder por

recompensa

El poder

legítimo El poder del experto El poder referente

Un actor A

impone su

voluntad a

través de

amenazas o

castigos a un

actor B. B es

consciente de

que A puede

acusarle

sanciones

negativas.

A utiliza

recursos que

desea y aprecia

B, Esto genera

disminución de

resistencia y

aumenta la

afinidad hacia el

poder. En el caso

de las empresas

tiene que ver con

el otorgamiento

de incentivos a

los empleados

Existen un

conjunto de

normas

establecidas y

conocidas de

antemano impone

ese poder sin

discusión por su

posición

(organización,

familia,

sociedad),

definiéndose

como autoridad.

Lo ejerce quien es

reconocido por su

grado de

conocimientos,

habilidades,

autoridad que posee

sobre un tema. Este

tipo de poder es muy

específico. La

capacidad de poder

que otorga ser

competente en algo,

especialmente si los

otros ignoran todo o

Este poder conlleva

tiempo en

desarrollarse y su

efectividad en

ambientes con alta

rotación de personal

es muy baja. Se

ejerce basado en los

sentimientos de

respeto, admiración,

confianza y lealtad

hacia quien ejerce el

poder. B se siente

identificado por A.



por

productividad,

cumplimiento de

objetivos,

promociones,

menciones

honoríficas; en

otras

condiciones

podría ser

consensuado.

B cree legítimo el

poder de A. El

nivel de poder

legítimo que

posee un

individuo es

resultado de lo

que los otros

creen que él o

ella tienen el

derecho de

ejercer influencia

sobre los otros.

parte, se manifiesta

en aceptar las

directrices señaladas

por los expertos.

Suele producir

escasas resistencias

por parte de B, si este

reconoce la pericia de

A.

Los maestros son

poderosos agentes de

socialización. El

deseo de ser como el

maestro puede hacer

que el maestro ejerza

un poder referencial

sobre el estudiante.

A este poder se lo

relaciona al carisma

y a la atracción

personal.

Ilustración 25 Encuesta tipos de poder

De acuerdo a la anterior información marque una X ¿Qué tipos de poder observa en las

siguientes relaciones al interior de la institución educativa Eva Riascos Plata?

Relaciones El poder

coercitivo

El poder

por

recompensa

El

poder

legítimo

El poder

del

experto

El poder

referente

De Rector a Coordinador

De Coordinador a Rector

De Rector a Docente

De Docente a Rector

De Rector a Administrativo

De Administrativo a Rector

De Coordinador a Coordinador

De Coordinador a Docente

De Docente a Coordinador

De Coordinador a Administrativo



De Administrativo a Coordinador

De Docente a Administrativo

De Administrativo a Docente

De Docente a Docente

De Administrativo a

Administrativo

el poder su influencia en la cultura y el clima caso i.e ... · comunicación, el ambiente laboral,...

Documents