el liderasgo
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EL LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en
la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo
que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la
administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva
en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o
institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).
Tipos de liderazgo
No es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los
líderes son personas (individuos con características personales definidas), las
clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la
facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un
líder.
Es importante considerar los tipos de autoridad según como se obtiene:
autoridad conferida, autoridad moral, autoridad real (liderazgo)
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo.
Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus
seguidores.
Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un
cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha
tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El
primero es aquella persona que adquiere el poder mediante
procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder
ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la
ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder,
puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la
capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de
la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción,
por si lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores:
sin seguidores no hay líder.
La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de
líderes, o puede significar características especiales de una figura [celebridad|
célebre] (como un [héroe]). También existen otros usos para esta palabra, en
los que el líder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una
autoridad científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus
contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a
líderes inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede
designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un período toman la
delantera en algún ámbito, como alguna [corporación] o producto que toma la
primera posición en algún [mercado].
Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con
un sueño". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una
misión con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa
de reforzar el liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen
líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de
los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil,
sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el
lugar de las personas". En pocas palabras, así como trates a la personas, así
ellas te tratarán.
Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:
Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno.
Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la
consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos,
pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben.
Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones.
Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del
potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia
su jardín.
Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas
instituciones y personas, persuasivo, crítico, con mirada positiva. Tiene
la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar
decisiones.
Tipología de liderazgo y características
Clasificaciones más frecuentes:
Según la formalidad en su elección
Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Según la relación entre el líder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de
permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables,
permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar.
Destruye la creatividad de los demás.
Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las
decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que
justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados
por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es
unidireccional: del líder al subordinado.
Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la
discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los
criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay
que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las
cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la visión
que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se
expresa a través de simples onomatopeyas verbales que favorecen
notablemente el entusiasmo del grupo.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la
mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la
vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor,
incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si
logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo,
abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni
evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los
miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del
líder sólo si se lo solicitan.
Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder
como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos
considerados válidos para el equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de
modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los
colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son:
discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de
una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus
colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores
para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en
primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento,
ecuánime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera
la propia mente se puede liderar a los demás.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de
una organización u organigrama o también se puede definir como el
proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para
lograr objetivos en común con la organización.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características
importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad
de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se
obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por
ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja,
distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos
estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de
una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente
implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y
requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse
pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual.
¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso
contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un
tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si
tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a
cabalidad.
Otras clasificaciones
Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la
dirección de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos
evidente es el reconocimiento por los miembros de la institución de una manera
informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo
retributivo y de forma carismática. En los estudios sociológicos de desarrollo
comunitario por observación participativa, estas personas son claves para el
trabajo de campo. En la década de 1970, varios sociólogos españoles
estudiaron el tema del papel de los 'líderes informales', como un tema relevante
de la sociología de la organización.
El liderazgo también puede clasificarse así:
liderazgo individual (ejemplo a seguir)
liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de
un proyecto)
liderazgo institucional
liderazgo consensual
Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una
organización, hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas
capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia
administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona
responsable, comunicativa y organizada; un buen líder es aquel que tiene la
habilidad de la Atención y Escucha en todo momento.
El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologías de diferentes
signos y orientaciones y el concepto de “poder” o capacidad de influir sobre
otros.
Líder carismático, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El
carisma de los precursores revolucionarios o conservadores seducía a sus
liderados. El líder sabía dónde ir y cómo hacerlo, exigía disciplina y obediencia.
En América Latina, los caudillos/dictadores carismáticos, algunos considerados
héroes, otros como villanos, marcan las historias nacionales y locales, y
generan muchas prevenciones, pues la gente se resigna al paternalismo por
temor al riesgo.
Líder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Según
Robert Greenleaf los “profetas” poseen liderazgo carismático, además de ser
“servidores”; los “buscadores” de guías, los “seguidores”, “destinatarios”,
“beneficiarios” o “población objetivo”, hacen a los “profetas”.
Líder gerencial, es el que “gerencia” eficazmente los recursos, especialmente
los humanos. En toda organización existen liderazgos fuera de las posiciones
formales de conducción. Los gerentes deberían ser líderes, pero también se
debe detectar y promover a los líderes que no son gerentes, para que sepan
gerenciar y sean promovidos a posiciones organizativas visibles.
Líder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u
organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el
colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es
ético, escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la
interdisciplina y la multiactoralidad, comparte un ideario y códigos grupales en
el ambiente conocido, es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los
roles, diversifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y
consenso, asume derechos y deberes.
Líder estructural, es el que brinda propuestas para la organización de sus
instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en
función del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un
momento histórico.
Líder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus
emociones, conflictos y esperanzas, atraen participación, comparten
información e incorporan a los demás en la toma de decisiones, sirven a la
gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo compartido.
Líder con orientación política, es el que procura espacio y poder para la
organización, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presión o
la coerción. Si el poder es para el líder se acerca al liderazgo carismático,
autocrático o directivo.
Líder simbólico, es el que utiliza símbolos para articular el mensaje y la
práctica, debido a la carencia de explicaciones a los fenómenos, en medio de la
incertidumbre y la confusión, los seres humanos crean símbolos, mitos, ritos,
ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.
Referencias
La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave:
"voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se
trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se
empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del
concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción.
Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma
moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo
tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.
EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL
En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al
resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al
demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.
Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta
perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con
nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos.
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros
líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno.
Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e
infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos
más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales
y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta
que los líderes poseen éstas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más
brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión,
toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros
de sí mismos.
EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones,
ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las
organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales
grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos".
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo.
Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando
todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso
o ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los
objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y
actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este
individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas
características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por
ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El
líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El
líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su
grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo
tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.
Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no
necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada.
Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus
relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."
FACTORES CONDICIONANTES
El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta los
rápidos cambios que se producen en la actualidad.
Debemos considerar los siguientes factores condicionantes:
Cultura organizacional:
El "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de la conducción.
Estructura organizacional:
La falta de definición de las líneas de autoridad puede ocasionar problemas de
relación.
Estilo personal:
La modalidad de conducción, condicionada por factores temperamentales y
caracterológicos.
Requerimientos situacionales:
Identificación de los grupos laborales existentes:
- Integrados / Desintegrados
- Aislados
- Clanes / Pandillas
· Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas:
- Definición de funciones, actividades y responsabilidades.
Normas, políticas y procedimientos claros:
- Información proporcionada a los empleados ( Reglamentos internos,
Manuales de Orientación, Sistemas de Reuniones, etc. )
EL PROCESO DE LIDERAZGO
Las personas se pueden dividir en tres grupos:
1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.
2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan
su propio interés real.
3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero
tropiezan con dificultades para desempeñar el papel.
La diferenciación entre estima y status es importante para el administrador.
Este dispone del poder necesario para conferir símbolos de status a un
individuo, pero se estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño.
Homans hace el siguiente distingo entre estima y status. La estima puede
determinar por sí sola una situación de liderazgo, sin necesidad de una
jerarquía formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de
promover cambios en el grupo, pero también está expuesto a perder su aprecio
si el grupo considera que la desviación es excesiva.
El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de la
personalidad con los factores situacionales de carácter social.
El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social.
Es el sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para
actuar en este sistema social, primero el administrador debe tener
conocimiento de los fenómenos de la conducta humana y abordarlos. Esto
último implica cierta comprensión de las necesidades y las motivaciones
humanas, y capacidad perceptiva para analizar al individuo.
Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede
orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación.
Para obtener una acción eficaz del subordinado, el administrador no debe
basarse sólo en la relación autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el contrario
debe motivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.
El administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo mediante
la administración o la coordinación de los actos ajenos.
El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus
superiores y pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepción
social y comprensión de la conducta humana, hará mucho por dejar satisfechos
a ambos grupos.
El administrador supone que todas las personas tienen las mismas
motivaciones e idénticos intereses que él. Nada más lejos de la verdad.
Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento
humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de la percepción social.
El administrador como líder debe tener una imagen clara del comportamiento
humano.
La percepción fundada en la comprensión del comportamiento es parte del
proceso de adquisición de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.
La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al ejercicio
eficaz del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que forma parte de su
equipo, con el fin de que contribuya a la realización de la tarea. La motivación
exige que el líder contemple tres entidades distintas en la organización:
-El individuo
-El grupo
El individuo que sufre la influencia del grupo
Es posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembros de su
grupo, y que rechace aquella que le brinde el líder.
Es importante conocer las formas particulares de reconocimiento existentes en
la sociedad, y sobre todo en la empresa.
EL LÍDER ADECUADO EN EL MOMENTO APROPIADO
Si la empresa cuenta con alguna(s) persona(s) que fije(n) el rumbo y la
oriente(n) en el logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de su estrategia,
entonces posee un líder (o líderes). El verdadero líder es el "alma" de la
empresa y es el que genera el entusiasmo que motivará el rendimiento. En
efecto, el líder concibe la estrategia brindando la visión, fijando prioridades y
determinando e implementando el motor estratégico.
Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes
deben adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen
muchos tipos de líderes y la empresa debe contar con el adecuado en el
momento apropiado.
Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el
momento apropiado de la trayectoria de la compañía.
1) Líderes audaces
Son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía.
Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen
inalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa.
No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente son
eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la
institución. Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando la empresa
requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No todas las
personas audaces son líderes. Algunos son simplemente "jugadores" que
actúan sin medir las consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia.
Los verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su patrimonio y
reputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan en el
modo en que operan sus organizaciones. Muchas veces crean productos,
servicios o causas que de otra manera no hubieran existido. En esta categoría
podemos mencionar a Bill Gates de Microsoft.
2) Líderes cautelosos
Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase
de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es
evolutivo en lugar de revolucionario.
Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección
para la organización. Su función es facilitar la evolución de la compañía para
garantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados en los titulares de
los periódicos ni reciben la espectacular publicidad de los líderes audaces.
Normalmente, su reconocimiento se produce a través de testimonios más
silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para consolidar la firma y
convertirla en un éxito.
Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que se desarrollen
de una manera sistemática y previsible. No todos los gerentes de estilo
cauteloso son líderes. Algunos son en realidad simplemente "guardianes" que
no incrementan el valor de la compañía. Llega el momento en el que el líder
cauteloso debe ser reemplazado por el cirujano o inclusive por el funerario.
3) Cirujanos
Seleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para
garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias
o cuya existencia amenaza a toda la organización.
Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del
colapso. Por ejemplo, Lee Iacocca fue un cirujano que salvó a la Chrysler
Corporation. Hizo que el foco de atención de la empresa fueran los automóviles
y eliminó de la misma los segmentos no relacionados con la industria
automotriz.
Iacocca salvó a la Chrysler aplicando las aptitudes que había adquirido durante
su larga trayectoria en la Ford. Introdujo una mini camioneta y reintrodujo el
convertible, lo que por una ironía de la vida fueron las dos medidas decisivas
que no se le permitió tomar en la Ford.
Iacocca siguió sus instintos, y sus talentos coincidieron con los requerimientos
de la empresa. Eso lo convirtió en el líder adecuado en el momento apropiado.
4) Funerarios
Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra.
Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados
por la defunción de la institución.
Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están
demasiado cerca de una situación o demasiado involucrados personalmente en
una historia, son incapaces de pensar claramente por sí mismos. El líder
funerario debe tomar la decisión adecuada en relación con la existencia de las
divisiones o productos de una empresa que está en problemas o inclusive
sobre la misma compañía. En el interín, estos líderes deben hacer frente a los
apegos emocionales de los sobrevivientes. Es a menudo necesario un
verdadero líder estratégico para cerrar una línea de productos o
retirarse del mercado. A veces, el funerario debe cerrar una compañía entera
cuando ésta se encuentra demasiado enferma para recuperarse. Es probable
que se los llame "eutanastas" en la jerga actual, sin embargo son líderes.
CARACTERÍSTICAS DE TODOS LOS LÍDERES
Dedicación
Los líderes estratégicos están comprometidos con la supervivencia a largo
plazo y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos
primordiales cuya importancia nunca esta de más enfatizar.
Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que el
balance general tenga un saldo holgadamente positivo es la misión y objetivo
primordiales del gerente. Algunos además sostienen que se debe conservar
constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de ser capaz de
pagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta concentración
obsesiva en el balance general destruye las organizaciones, ya que estimula
una mentalidad de corto plazo y oportunista: engendra gerentes y no líderes
estratégicos.
Los líderes estratégicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Las
utilidades y el flujo de efectivo son medios para lograr un fin y no un fin en sí
mismo. Las utilidades son los medios para que una empresa reinvierta en su
futuro al costo más bajo. Debido a que los líderes poseen una visión para la
compañía y están comprometidos en implementarla, deben establecer un
equilibrio entre los factores de corto y largo plazo.
Pasión
Los líderes deben amar la organización y sus objetivos. Deben tener el deseo
de anteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requieren pasión.
Los diferentes tipos de líderes exhiben distintas clases de pasión. Los líderes
audaces concentran su pasión e impulso estratégico en crear algo que creen
que es único.
El impulso de los líderes cautelosos es más sutil y menos visible. Están
dedicados a sostener el crecimiento y rentabilidad de la compañía o a sostener
la robustez y vigor de la institución pública. Están orientados a los cambios
progresivos y no a los cambios espectaculares. Con todo, los líderes de estilo
cauteloso suelen expresar claramente sus metas e intenciones y están
apasionadamente comprometidos con hacerlas realidad.
Aunque parezcan fríos y calculadores, el cirujano y el funerario son también
líderes apasionados que poseen el impulso y la dedicación para efectuar los
difíciles cambios, ya sea para renovar sus instituciones o mantenerlas
productivas todo el tiempo que sea posible. El cirujano esta dispuesto a
eliminar los segmentos enfermos e improductivos para hacer más sana la
organización en su conjunto y para que pueda existir más tiempo. El funerario
tiene la capacidad de hacer lo necesario para ayudar a la organización a
aprovechar al máximo sus últimos momentos.
Credibilidad
Los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es
esencial. Y también lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la
realización de cambios, un líder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser
capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un líder debe
ser capaz de admitir errores o defectos.
Los líderes estratégicos hacen más que pronunciar discursos que digan lo que
la gente quiere oír. No solamente son creíbles sino previsibles. No hacen
promesas desmedidas ni crean sorpresas y desilusiones. Cuando los cambios
se hacen necesarios, los líderes los discuten con su equipo. En efecto, esta
clase de comunicación en equipo es una de las características que define a los
líderes estratégicos de todos los tipos.
Aptitudes extraordinarias
El líder estratégico debe ser el mejor en algún aspecto clave de la empresa y
ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos
líderes se desempeñan mejor en el desarrollo y diferenciación de los productos
y servicios de la compañía, algunos se destacan en las ventas y otros
resuelven problemas de manera singular. Este talento especial es el motor
estratégico que le posibilita al líder y a la firma obtener y conservar una ventaja
competitiva y, a veces, hasta injusta.
Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso
La pasión o impulso es inútil si el líder no tiene un plan estratégico claro,
comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la
institución. El plan estratégico define cada una de las funciones de la empresa
y describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que
trabajan en proyectos, producción, ventas, etc. El plan le indica al equipo cómo
tener éxito, ya que especifica lo que cada grupo del mismo tiene que realizar
para triunfar y explica como cada uno de ellos encaja dentro de la visión, rumbo
y estrategia totales.
Los líderes son parte de la acción y comparten los riesgos y recompensas de la
puesta en marcha del plan estratégico que han creado. Asumen tanto la
responsabilidad de los fracasos como de los éxitos. No pueden describir cada
actividad de la compañía, sin embargo, deben describir las acciones clave para
lograr el éxito, así como de qué manera y en qué momento deben ser
ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la implementación del plan
estratégico, a corto y a largo plazo, son responsabilidad del líder estratégico.
Flexibilidad y disposición para dejar el poder
El líder estratégico comprende que dado que ninguna solución es duradera, la
empresa debe prever y responder con rapidez y decisión a los cambios. Por
consiguiente, el plan estratégico y el motor estratégico también deben
evolucionar con el transcurso del tiempo.
Para tener éxito, los líderes deben mantenerse flexibles. Y el desafío más
grande para la flexibilidad de visión y acción de un líder es saber cuándo debe
dejar ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo.
Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado
La constitución de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se
pasa por alto. Sin un equipo, el líder no puede liderar: sin el equipo adecuado,
un líder no puede conducir en forma efectiva.
Primero viene la incorporación. Los líderes deben tener la capacidad de
identificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar el
plan estratégico a largo plazo y evitar la tentación de incorporar solamente las
personas que están más a su alcance, que le agradan o que se asemejan a
ellos. El motor estratégico deberá especificar qué cualidades se requieren. Los
integrantes del equipo deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas y
no solamente "recibir el pedido y echar a correr".
Una vez que tiene un equipo, el líder debe ser capaz de motivarlo
adecuadamente. Algunos equipos requerirán gratificaciones y recompensas
inmediatas, algunos necesitarán seguridad y otros responderán positivamente
si tienen pleno control sobre lo que hacen y cómo lo hacen. Es probable que
las correspondientes recompensas del equipo no sean de1 agrado personal del
líder. Pero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro del éxito.
La conservación del personal es muchas veces el aspecto más difícil de la
formación de un equipo. El líder debe tener la capacidad de conservar el
personal clave durante el período requerido.
La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificación
de la sucesión para todos los protagonistas clave, incluyendo al líder
estratégico. Muchos líderes carecen de la capacidad de prepararse para su
propia jubilación, ya sea voluntaria o de otra índole. Debido a que se aferran a
la autoridad durante demasiado tiempo sin preparar a un sucesor, la empresa
no sobrevive mucho tiempo sin ellos. Los líderes consolidados comienzan a
creer que son infalibles y omnipotentes. Atribuyen el éxito de la organización a
su propio talento e ignoran los aportes del equipo. Terminan considerando a los
integrantes del mismo como mercaderías o piezas intercambiables que son
fáciles de reemplazar, y que se puede usar o abusar de las mismas a voluntad.
Esta actitud es una invitación al fracaso. Los miembros del equipo se sienten
desencantados e inclusive, abiertamente hostiles. Un líder al que se lo aplaude
como salvador, se lo proclama genio creativo o simplemente se lo convierte en
el "hombre de negocios del año" deberá inmediatamente comenzar a planificar
su retiro o dedicarse a una nueva profesión.
Características de los diferentes tipos de equipos/líderes
Los miembros del equipo del líder audaz se asemejan a éste. Es probable que
sean personas sumamente dinámicas y flexibles, y que estén dispuestas a
arriesgar toda su trayectoria e inclusive sus patrimonios personales. Están
motivados por la posibilidad de tornar realidad algo nuevo y diferente (muchas
veces revolucionario), y formar parte de un equipo innovador. Sin embargo, es
probable que quieran participar en forma muy activa. Y cuando la actividad
pierde impulso y las cosas se vuelven menos estimulantes, estas personas
tienden a aburrirse y a querer pasar a otra cosa. Los líderes deben estar alertas
ante este hecho y listos para buscar sustitutos. Sin embargo, el nuevo equipo
tiende a ser bastante diferente del líder audaz, tal vez esto indique que llegó el
momento de que el líder audaz debe marcharse.
En el equipo del líder cauteloso, éste deberá proporcionar una estructura,
beneficios y recompensas progresivas. La empresa se tornara más estable,
más previsible y menos estimulante. Mientras la compañía esté en condiciones
de continuar creciendo y prosperando, este enfoque está justificado. El desafío
es que el liderazgo reconozca cuando es el momento para la reducción de
personal, o sea, cuando el cirujano o el funerario deberán asumir la dirección
del equipo.
El equipo del cirujano o del funerario será pequeño y se concentrará
estrictamente en la supervivencia. El equipo debe estar dispuesto a poner en
tela de juicio todas las actividades y cortar donde sea necesario.
El papel que desempeña el motor estratégico
No solamente el equipo debe adecuarse al estilo del liderazgo, sino que debe
adecuarse perfectamente al motor estratégico del líder. Si los integrantes del
equipo no están en armonía con el motor, es decir, con lo que el líder considera
que es la ventaja competitiva de la firma, deben ser reinstruidos o removidos.
El líder cauteloso necesita personas que sepan trabajar en equipo y no
virtuosos que buscan aplausos; el cirujano no puede tener en su equipo
personas cuyos recuerdos de tiempos de vacas gordas los haga sentirse
incómodos con la exigencia de ser "austeros y ahorrativos".
Tenacidad y coraje
Los grandes líderes de la historia se distinguen por la capacidad de ser fieles a
sus visiones. John F. Kennedy le dijo al mundo que los Estados Unidos harían
aterrizar un hombre en la luna para finales de la década y luego tomó las
medidas para que esto fuera una realidad.
Los líderes estratégicos de todo tipo evidencian tanto la visión como la voluntad
de actuar. Quizás los líderes audaces estén espiritualmente más próximos a la
actitud ejemplificada por Kennedy.
Los líderes de estilo cauteloso tienen que soportar que se los llame "insípidos",
"organizados" o "ejecutivos de finanzas". No pronuncian discursos sobre las
virtudes del espíritu empresario para aumentar su propia reputación. En
cambio, defienden su estilo con acciones coherentes, porque están
convencidos de que eso es lo que se necesita para hacer que las
organizaciones crezcan y prosperen en el largo plazo. Tienen la voluntad de
mantener el rumbo y no dejarse llevar por modas o slogans pasajeros.
Los cirujanos y los funerarios también deben estar dispuestos a hacer frente a
las críticas por acciones eventualmente poco populares, tales como cerrar
fábricas, liquidar líneas de productos o recambio de personal. Pero deben decir
la verdad acerca de sus intenciones y ser capaces de defender sus acciones
sin ocultarlas. La credibilidad es de fundamental importancia.
ESTAR ATENTOS PARA ESCOGER EL MOMENTO OPORTUNO
Los líderes pueden elaborar el plan estratégico más coherente, contratar y
motivar al mejor equipo y, a pesar de todo, fracasar por no haber sabido elegir
el momento propicio. Empresas con buenos productos y servicios han
fracasado porque arribaron antes de que el mercado estuviera preparado para
los mismos. La habilidad para escoger el momento propicio y un sentido de
cuánto tiempo es necesario aferrarse a una idea o proyecto forman parte del
logro de los resultados deseados.
Los líderes estratégicos aprenden a reconocer la dificultad que implica efectuar
cambios o inclusive encauzar una empresa en un rumbo fijo y coherente. Los
líderes audaces que tienen la pasión para ofrecer al mundo un nuevo producto
o servicio deben comprender que el mismo no tendrá una aceptación
inmediata. A los clientes se les debe enseñar a reconocer una necesidad que
no advertían que existía.
El problema para los líderes cautelosos es reconocer la necesidad de cambio y
prepararse. Por supuesto, no deben actuar con demasiada celeridad. Mientras
dejan que la competencia se posicione, provocan su propia defunción.
Los cirujanos también deben reconocer la dificultad y el tiempo requeridos para
salvar a la compañía y reestructurarla adecuadamente. Si los cirujanos intentan
hacer demasiadas cosas en poco tiempo, tal vez provoquen la destrucción de
toda la compañía.
Por último, el funerario debe tener cuidado de no asumir prematuramente que
la institución ha muerto. La meta es aprovechar sus beneficios tanto como sea
posible.
En resumen, los líderes estratégicos deben:
Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organización.
§ Ser capaces de aprovechar sus puntos fuertes para colocarla en la mejor
posición competitiva según sus características.
§ Tener la capacidad de convertir su pasión y el motor estratégico en un plan
estratégico realista y viable que proporcione un rumbo específico al equipo y
permita a cada uno de sus integrantes clave trabajar en pos del mayor
provecho para la organización.
§ Ser capaces de incorporar, motivar y conservar a las personas que mejor se
adecuen a la personalidad del equipo y satisfagan las necesidades de la
organización.
§ Ser lo suficientemente flexibles para saber cuándo cambiar y prepararse para
el cambio, pero lo suficientemente audaces para ser fieles a su visión.
§ Estar alertas para elegir el momento oportuno, incluso el que indica cuándo
marcharse.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Recorreremos los principales enfoques. Nos ha resultado útil clarificar los
aportes de las distintas escuelas de management respecto de la cuestión del
liderazgo en:
Enfoques sustancialistas
¿Cuál es el secreto de los líderes?
Estos enfoques buscan identificar ciertos rasgos de personalidad
profundamente arraigados en la persona, permanentes, muchos innatos o
adquiridos con un trabajo de largos años.
Los estudios hechos en este siglo, y hasta los 40 o 50, en pos de estos rasgos
universales de personalidad son muchos. Ahora bien, sus conclusiones no son
muy prometedoras dado que no existen muchas coincidencias entre ellos.
De todos modos, más por sentido común que por los dudosos resultados de la
investigación de campo, parece indudable que aquellas personas que aspiran a
ejercer el liderazgo requieren ciertos atributos mínimos de personalidad.
Estos enfoques, si bien pueden contener un carácter "ejemplarizador" o
"inspirador", no aportan demasiados elementos o estrategias para el cambio y
desarrollo personal o gerencial al respecto.
Enfoques comportamentales
¿Cómo se comportan las personas con liderazgo?
Estos enfoques se basan en el estudio del comportamiento y no tanto en el de
los rasgos profundos de personalidad de las teorías sustancialistas.
Los aportes más importantes en este sentido han sido los de:
Ø La teoría X e Y de Mc Gregor
La teoría X lleva a un desempeño autocrático del líder, y la Y a otro
participativo. Pero al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con
una sola variable, del uso de la autoridad por parte de quien conduce, resulta
poco explicativo de una realidad tan compleja como la del liderazgo.
Ø Los sistemas gerenciales de Likert
Formuló un modelo con grados intermedios entre X e Y. Para Likert la mejor
forma de conducir un equipo corresponde al comportamiento "participativo".
Likert encontró que los equipos administrados bajo el sistema participativo eran
los más eficaces y los que evidenciaban mejor motivación.
Construyó un muy completo cuestionario sobre características
organizacionales, que testea 18 variables clasificadas en los rubros Liderazgo,
Motivación, Comunicación, entre otros. Su principal limitación es que resulta útil
sólo en los casos en los que se pretenda mejorar el liderazgo haciéndolo más
participativo. En este sentido es más aplicable a grupos chicos y con personal
instruido.
Ø El Grid Gerencial de Blake y Mouton
Este matrimonio de investigadores logró definir un modelo en base al
entrecruzamiento de dos variables: la preocupación por las personas y la
preocupación por la producción.
Si bien se tipifican cinco posiciones principales, la grilla da lugar a ochenta y
una posibilidades de intersección entre las dos variables.
El principal aporte es el de mostrar que ambas variables se llaman
mutuamente. Sería difícil imaginar buenos logros a largo plazo sin un personal
comprometido y motivado.
Sin duda, el mayor valor de este enfoque es que rompe con el paradigma
unidimensional. Ahora bien, la principal crítica que ha recibido es que señala un
único estilo de conducción como mejor para todas las circunstancias.
Enfoques situacionales
¿Puede un mismo estilo de liderazgo ser exitoso en todas las circunstancias?
· Fred Fielder
Es el primero que subrayó la idea de que no existe un único estilo mejor, el
líder ha de desarrollar su capacidad prudencial para estudiar las circunstancias
y luego actuar en consecuencia, sin atarse a preconceptos.
· Hersey y Blanchard
Los autores reconocen que las variables que intervienen en una situación son
muchas. Para ellos la madurez de los empleados se determina por dos
aspectos igualmente importantes: la competencia técnica (conocimientos) y el
interés (motivación y seguridad respecto a la tarea).
Con esas herramientas lograron distinguir 4 niveles de desarrollo (D1, D2, D3,
D4), a saber:
Ä D1: "Principiantes entusiastas": personas sin experiencia pero que
demuestran alto interés.
Ä D2: "Aprendices desencantados": colaboradores de poca experiencia y baja
motivación.
Ä D3: "Expertos con interés variable": confiable técnicamente, aunque no
plenamente seguros de sí mismos.
Ä D4:"Estrellas": expertos comprometidos.
Según estos autores, la mayoría de las personas cuando inician una tarea
funcionan como "principiantes entusiastas" y en la medida en que transcurre el
tiempo van pasando por los otros niveles de desarrollo en una carrera
ascendente en madurez laboral. Por supuesto que existen excepciones a la
regla y también movimientos de involución.
El líder situacional es el que utiliza distintos estilos con las distintas personas o
con la misma persona pero en distintos momentos. Para lograrlo ha de
desarrollar dos habilidades fundamentales:
- Diagnóstico: poder ver qué sucede con su o sus colaboradores en una
situación determinada.
- Flexibilidad: asumir un estilo de liderazgo acorde con la situación
diagnosticada.
El líder podrá asumir cuatro estilos diferentes según se oriente al apoyo a la
persona o bien a regir su comportamiento para el desempeño de la tarea:
o "Mandar" a los D1: estructurando la tarea, enfatizando el apoyo a la persona.
o "Persuadir" a los D2: estructurando la tarea, pero proporcionando apoyo a la
vez.
o "Apoyar" a los D3: tratando de resolver los problemas de motivación o
interés, sin necesidad de dirigir mucho técnicamente a la persona.
o "Delegar" a los D4: proporcionando el mínimo de dirección y apoyo.
El modelo ha sido y sigue siendo útil.
Enfoques personalistas
¿En qué atributos de la personalidad se basan los comportamientos eficaces
de los líderes?
Para estos enfoques el liderazgo tiene algo de misterio. Algunos de los autores
que más se han destacado en esta línea son Bennis y Covey.
v Warren Bennis
Basa el enfoque del liderazgo en el "carisma". Llegó a determinar que en todos
los casos los líderes:
- Persiguen un sueño o propósito claro.
- Lo comunican en forma clara a los demás, logrando que los seguidores se
identifiquen y comprometan con él.
- Son consistentes, persistentes y coherentes con ese sueño.
- Son conscientes de sus fortalezas, están conformes con ellas y saben
aprovecharlas.
v Covey
Para Covey es imposible tener éxitos públicos si primero no se han
conquistado los espacios privados. Representa a la personalidad como un
árbol, en el que la copa es lo público y las raíces lo privado. Si el árbol no está
suficientemente arraigado no habrá frutos, ni hojas y se secará y caerá. El
liderazgo es una de las victorias públicas que se hacen con los demás, pero
que se cimienta en el trabajo interior del líder consigo mismo.
v Los aportes de los nuevos carismáticos
Estos enfoques parecen aportar luz respecto de la cuestión de por qué ciertos
gerentes logran que sus colaboradores hagan un esfuerzo adicional mas allá
de las recompensas extrínsecas. Pone el acento en la importancia de la
integridad y confiabilidad como atributos que los seguidores necesitan percibir
en sus líderes. Destacan que cuando un gerente asume ciertos
comportamientos aprendidos en un libro pero que no resultan auténticos o en
línea con su verdadera personalidad, queda cuestionado su liderazgo.
Enfoques prospectivos
¿Será el liderazgo un atributo necesario en los gerentes de nuevo tipo?
Algunos de los elementos emergentes de estos enfoques son:
Ø Charles Handy, en el siglo XXI:
- El líder ha de representar la autonomía de los órganos inferiores en la
jerarquía organizacional.
- El liderazgo se comparte y rota.
- En la cúspide se necesita de un sujeto de grandes cualidades personales.
- Se valora el equilibrio del líder entre confianza en sí mismo y humildad, buena
comunicación con otros pero capaz de estar solo, muy trabajador pero
cuidadoso de la calidad de vida propia y ajena.
Ø Peter Senge, en el siglo XXI:
Profundiza la cuestión acerca de las organizaciones que extraen experiencia
del pasado para volcarla en el futuro pero enfrentándose a un contexto
cambiante. Para ello se requieren líderes dispuestos al diálogo permanente
para alcanzar "visiones compartidas" que permitan alinear a los sujetos tras
propósitos comunes.
Ø Edgar Schein, en el siglo XXI:
Los líderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones básicas, orientadas
a lo único permanente en las organizaciones:
1) La creación de la organización, para lo que se necesita un líder animador.
2) La construcción de la organización, para lo que se necesita un líder creador
de cultura.
3) El mantenimiento de la organización, para lo que se necesita un líder
sustentador de cultura.
4) El cambio de la organización, para lo que se necesita un líder agente de
cambio.
Para desarrollar estas funciones, el líder debe tener las siguientes
características personales:
- Percepción del mundo.
- Motivación a cambiar y aprender.
- Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio.
- Capacidad para analizar hipótesis culturales y ampliarlas.
- Valoración y disposición efectiva hacia la participación de los demás.
- Disposición para compartir el control de procesos con otros.
MODELO ORIGINAL DE VROOM-YETTON
En 1973, este profesor de la Escuela Australiana de Dirección para Graduados,
junto con uno de sus colegas, publicaron lo que se llama el modelo Vroom-
Yetton. El modelo se hallaba dentro de la línea de los de Fielder, Hersey-
Blanchard y House, puesto que se ocupaba de forma explícita de las
diferencias situacionales. Pero difería significativamente de cada uno de los
tres planteos porque formulaba su interés por el grado y la forma de
participación en la toma de decisiones. No pretendía ocuparse de todo el
liderazgo ni de lo que hacen los líderes. Por el contrario, se centraba sólo en
aquellos aspectos que influyen en que los líderes compartan su poder, y en la
participación y la influencia de quienes trabajan con ellos.
En segundo lugar, difería en el significado del término "situación". Para Fielder,
la situación es algo que tiene que ser compatible con las cualidades del líder;
para Hersey-Blanchard, es el nivel de madurez de los subordinados que
dirigen; para House es el trabajo asignado a los subordinados. Para Vroom y
Yetton, la situación es un problema de decisión al que se enfrenta el líder.
Cada problema o decisión presenta una peculiar combinación de
características que deben influir en la elección que el líder haga sobre el estilo
de liderazgo a aplicar al mismo.
El eje central del modelo lo constituye el método para seleccionar entre cinco
procesos de decisión, que van desde AI (el más autocrático) hasta GII (el más
participativo). Esto se logra por medio de un análisis situacional que utiliza siete
"atributos del problema". Para determinar cuál es el proceso más eficaz de
toma de decisiones, el líder evalúa la importancia de su decisión inmediata
basándose en los siete factores siguientes:
1. Atributo A: Importancia de la calidad de decisión
La expresión de calidad de decisión se refiere a los aspectos técnicos de la
decisión. Una decisión es de gran calidad si es consecuente con los objetivos
que la empresa pretende alcanzar y con la información potencialmente
disponible. Una solución de gran calidad "resuelve el problema" o bien tiene
grandes probabilidades de lograrlo.
Este atributo cumple dos funciones dentro del modelo. En primer lugar, afecta a
la importancia de los demás atributos. Si la calidad de la decisión es
importante, otras cualidades se convierten a su vez en críticas para una
decisión eficaz.
La segunda función es más directa. Si las demás cosas permanecen
constantes, aquellas decisiones de gran importancia en las que la calidad de la
decisión tenga, a su vez, considerable importancia, permiten procesos más
participativos.
2. Atributo B: Información del líder respecto al problema
Si un problema o decisión incluye un requisito de calidad, se necesita
información que permita crear y evaluar alternativas inteligentemente. Este
atributo se centra en el grado de información de que dispone el líder para
resolver el problema o tomar la decisión sin ayuda de sus subordinados. Vroom
y Yetton dan al término "información" el significado de datos técnicos
relevantes sobre las consecuencias externas de las alternativas, y no el de
información sobre qué solución "gustará" más a los subordinados. En general,
el modelo prescribe una opción más participativa por parte del líder cuando
éste carezca de información.
3. Atributo C: Grado de estructuración del problema
Un problema estructurado es aquel en el cual quien ha de tomar la decisión
conoce los tres componentes siguientes del problema:
- Su estado actual.
- Su estado deseado.
- Los mecanismos que le permitirán pasar de aquél a éste.
Puede ocurrir, también, que quienes han de tomar la decisión tengan menor
experiencia en afrontar determinados problemas. Puede que no entiendan bien
el estado actual y que sea preciso elaborar un diagnóstico sobre el mismo.
Son los problemas no estructurados los que requieren una dirección
participativa, procesos de grupo y sesiones de "brainstorming". El papel de este
atributo de un problema de Vroom-Yetton es similar: recomendar procesos más
orientados hacia el grupo para problemas peor formulados o comprendidos.
4. Atributo D: Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados
para una puesta en práctica efectiva
La eficacia de las decisiones depende no sólo de su calidad sino también de su
aceptación por los subordinados. El grado de aceptación de las mismas por
parte de los subordinados varía según cuáles sean las decisiones. Este atributo
tiene mucho en común con el atributo A en el sentido de que regula los efectos
de otros factores. Pero se diferencia de él en la necesidad de aceptación y
apoyo para conseguir poner en práctica la decisión.
Dos factores intervienen en nuestras opiniones sobre la importancia de la
aceptación. En primer lugar, el papel que deben desempeñar los subordinados
en la ejecución de la decisión. Si no van a tener ninguna participación en ésta,
la necesidad de su aceptación es mínima. Estas situaciones se califican de
"problemas extraños".
En segundo lugar, si los subordinados van a ejecutar la decisión, el papel que
desempeñen puede exigir tan sólo una serie de pasos rutinarios y
preestablecidos que demanden muy poco esfuerzo mental por su parte. Estas
situaciones precisan del cumplimiento de los subordinados, pero no de su
aceptación ni de compromiso alguno por su parte.
Como la participación tiende a producir un sentimiento de aceptación y de
copaternidad respecto a la decisión, el modelo trata la existencia de un
requisito de aceptación como una señal de que se requieren procesos más
participativos de toma de decisiones.
5. Atributo E: Probabilidades de que la decisión del líder sea aceptada por los
subordinados
Si bien es cierto que la participación en la toma de decisiones tiende a producir
aceptación de la misma, no debemos perder de vista el hecho de que hay
determinadas circunstancias que hacen que decisiones totalmente autocráticas
sean aceptadas de inmediato por los subordinados.
Según la teoría de French y Raven (1959), tres de las bases de poder que
darán lugar a la aceptación de las decisiones del líder son:
1) El poder legítimo: se origina en la recíproca aceptación de las "reglas del
juego". Ellos señalan que el poder legítimo sólo actúa cuando aquellos sobre
quienes se trata de influir aceptan como algo legítimo dicho intento para influir
sobre ellos. Si los subordinados consideran que el líder debe tomar la decisión
o que el líder tiene derecho a hacerlo, se puede afirmar que éste posee poder
legítimo.
2) El poder de la pericia: es la base del poder de la mayoría de los
profesionales. En las empresas, es más probable que se acepten y se apoyen
las decisiones de aquellos líderes y directivos considerados como personas
informadas y conocedoras de su trabajo y se exprese abierta oposición a las
decisiones de líderes considerados como ignorantes y desinformados. Para ser
eficaz, la pericia, debe existir "de cara al público". Lo que cuenta para que una
decisión sea aceptada no es tanto estar en posesión de conocimientos, sino el
hecho de que los demás lo crean así.
3) El poder de atracción o de referencia: se basa en sentimientos positivos
hacia el líder. Entre dichos sentimientos figuran la confianza, el respeto o la
admiración. La palabra "carisma" se utiliza para calificar a una de las más
importantes manifestaciones del poder de atracción. Los dirigentes de las
empresas suelen ejercer cierto control sobre la asignación de trabajos, los
salarios y las posibilidades de ascenso de sus subordinados. ¿Les proporciona
esto algún poder? La respuesta es " ¡sí... pero...! ". La influencia que se deriva
de controlar premios y sanciones, si no va acompañada por cualquiera de las
otras bases del poder, dará lugar a que se cumplan, pero no a que se acepten
las decisiones del dirigente. La gente pondrá en práctica lo decidido porque
"tienen que" hacerlo y no porque "quieran hacerlo". Los premios y sanciones
son muy útiles para conseguir que la gente haga cosas que puedan ser
vigiladas, medidas y observadas. Sin embargo, para conseguir otras cosas más
intangibles, como el compromiso y la aceptación de las decisiones, se sitúan en
un segundo plano, muy por detrás de la legitimidad, la pericia y la atracción.
Las probabilidades de aceptación de una decisión autocrática tomada por un
líder dependen no sólo del poder del líder, sino también de la decisión concreta
que haya tomado. Hay decisiones que son más fáciles de "vender" que otras.
La cantidad que se necesita de cada uno de los tres poderes se debe
establecer en relación con las necesidades de cada decisión concreta. En el
modelo se recomienda una mayor participación cuando el líder carece del
poder necesario para "vender su propia decisión".
6. Atributo F: Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de los
subordinados
Hace casi cincuenta años, Mary Parker Follett aludía a las cualidades del líder
de empresa eficiente con estas palabras: "Por encima de todo, debe conseguir
que sus compañeros de trabajo entiendan que no se trata de alcanzar un
objetivo propuesto por él, sino de lograr un objetivo común, fruto de los deseos
y de las actividades del grupo". La existencia de objetivos comunes facilita el
camino hacia la toma conjunta de decisiones.
En el modelo Vroom-Yetton, la congruencia de objetivos desempeña un papel
similar: en el contexto de una decisión determinada, el hecho de compartir
objetivos es señal de mayores beneficios potenciales si se utilizan métodos
más participativos.
7. Atributo G: Conflicto o desacuerdo entre los subordinados
La congruencia de objetivos puede coexistir con una dosis considerable de
conflicto o desacuerdo acerca de cómo llegar a ellos. El conflicto se puede
plantear tanto respecto a medios como a fines.
Hay cuatro propuestas aparentemente razonables, que se pueden formular
sobre las consecuencias de un conflicto, cada una de las cuales influye en la
toma participativa de decisiones. El conflicto entre personas...
1) Puede aumentar el tiempo que necesitan para tomar decisiones conjuntas.
2) Puede polarizarse y ser causa de división en sus relaciones posteriores.
3) Puede llevar a pensar con mayor claridad y a tomar mejores decisiones.
4) Es señal de que deberían actuar con más frecuencia, para tratar de
solucionar sus diferencias.
Las dos primeras propuestas implican que se han de evitar los conflictos. La
tercera y la cuarta, implican que se debe hacer frente al conflicto. La existencia
de conflictos debe ser una señal para iniciar prácticas más participativas,
animando a quienes sustentan opiniones distintas a que se relacionen entre sí
para resolver problemas.
En el modelo, el conflicto desempeña un papel de mucha menos importancia
que el de cualquiera de los otros atributos. Su papel es básicamente el de
"afrontar el conflicto" en lugar de "evitar el conflicto" y procede claramente de la
cuarta proposición anteriormente expresada. La presencia de conflictos o
diferencias debe indicar que se necesita una solución más participativa, en la
que se puedan resolver las diferencias antes de tomar la decisión.
TREPAR POR UN "ÁRBOL DE DECISIONES"
Cada uno de los siete atributos de un problema viene representado por una
pregunta con dos respuestas: sí - no. Las respuestas sirven de base para
seleccionar los procesos de decisión (desde AI hasta GII).
Gran parte del trabajo del modelo se lleva a cabo mediante siete reglas. Éstas
son de dos tipos: las tres primeras son reglas de calidad, por cuanto tratan de
proteger la calidad de la decisión y las cuatro siguientes son reglas de
aceptación, que desempeñan una función similar en cuanto a la aceptación de
la decisión.
En la parte superior del árbol de decisión se colocan las preguntas
relacionadas con cada uno de los atributos del problema. Se entra al árbol por
la parte izquierda, donde dice "Plantee el problema" y se formula la primera
pregunta: ¿Existe un requisito de calidad en el problema? La respuesta sí o no,
nos marca el camino que lleva a otro cuadrado que representa otra pregunta
cuya letra aparece encima de dicho cuadrado. El proceso continua hasta llegar
a un "nudo terminal" ( un final del árbol) y a uno o más de los procesos
alternativos de decisión. En ese punto, se habrán aplicado las siete normas y
se habrán eliminado aquellos procesos de decisión que puedan afectar
negativamente tanto a la calidad como a la aceptación de la decisión. Lo que
queda es lo que se denomina "conjunto factible".
Para ciertos tipos de problemas sólo queda una alternativa en el conjunto
factible. Para la mayoría delos problemas siempre hay dos o más alternativas
factibles.
Vroom y Yetton proponen dos métodos alternativos de selección dentro del
conjunto factible, cada uno de ellos basado en una consecuencia diferente de
la participación.
El modelo A, llamado también "modelo eficiente en el tiempo", se basa en la
premisa de que los métodos más participativos son más lentos y precisan que
cada una de las personas que intervienen en la decisión les dediquen más
tiempo. Este modelo recomienda para cada problema la alternativa más
autocrática de las que forman parte del conjunto factible. Es un modelo a corto
plazo y se centra en la eficacia de una decisión inmediata y requiere un tiempo
mínimo para alcanzar dicho objetivo.
El modelo B, denominado "modelo de inversión del tiempo", se basa en que la
participación tiene consecuencias creativas. Selecciona la alternativa más
participativa dentro del conjunto factible.
En el modelo Vroom-Yetton, los modelos A y B representan posturas extremas.
El modelo A da importancia exclusiva al tiempo y ninguna al desarrollo, en
tanto que el modelo B no concede importancia alguna al tiempo y la centra toda
en el desarrollo.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1. Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba
el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2. Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la gente empezaba a buscar a aquellos que
pudieran indicarle cómo levantar su nivel de vida.
3. Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente
comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.
4. Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los
productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.
5. Edad del liderazgo de la información.
Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes
que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la
información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta
más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
6. Liderazgo en la "Nueva Edad".
Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van ha
necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
información que están recibiendo. A pesar de la nueva tecnología, su
dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Tendrán que ser capaces de
suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están
dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo
que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto
a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
¨ Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
¨ Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
¨ Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
¨ Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia
de un liderazgo dinámico.