el futuro puede construirse

7/25/2019 El Futuro Puede Construirse

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Las principales corporaciones multi-nacionales no han encontrad o unareceta sencilla para imaginar los es-cenarios futuros en los que sus nego-cios, y los factores que los motorizan,cambiar n sustancialmente. Aunq ue

cada uno de n osotros sabe q ue vivi-mos en un mun do d e cambios verti-ginosos y acelerados, son muchas lasempresas que estn planeando paraun futuro d e ms de lo mismo. Selimitan a prever cambios lineales,aunq ue galopantes, dentro d e loscursos actuales, pero es indudableq ue obten dran mejores resultados sise prepararan para lo inesperado: lasgran des discontinuida des.Adem s, buena pa rte de las compa-as se ha focalizado en sostener lacompetitividad a travs de la eficaciaoperativa y del recorte de costos.Con frecuencia tuvieron un xito bri-llante. Duran te el proceso, sin em-bargo , los lderes han corrido el ries-go de desarrollar una mentalidad debunker. Porque poner el acento enproteger lo q ue tienen hoy, y en loq ue necesitarn en el prximo tri-mestre, les ha restado energa pa raencara r la tar ea d e vislumbrar el fu-turo y desarrollar sus negocios.

La pla nificacin d e escenarios es elmedio apto para que los lderes cues-tionen las premisas conocidas y alien-ten a sus organizaciones a pre pararsepara un futuro en el que habr nue-vas reglas co mpetitivas. Aun cuan do

la construccin de escenarios puedaser estimulant e, las historias q ue lasem presas pueden crear sobre el futu-ro no constituyen el fin del pro ceso.La meta es ayudar a las compaas acrear valor para sus clientes, accion is-tas, empleados y comunidades, deforma tal que resulte duradero en losd iferentes futuros posibles.

Por qu planificar escenarios?Si miramos hacia el futuro, n o resul-ta d ifcil suponer q ue la economamund ial est en los albores de unlargo perod o d e crecimiento, cuyabase es la vertiginosa incorporacinde n uevas tecnologas y la a perturade los mercados. Pero, tal como d e-muestran los ltimos 20 aos de laindustria petrolera, el futuro pued eadoptar formas inesperadas. La in-dustria ha pa sado por restriccionesde oferta, shocks de precios, proble-mas polticos en la dcad a d e los 70y una abrupta cada d e la demanda

Traducido con el permi so de Arthur D. L ittl e S.A.Pri sm, tercer cuatr imestre de 1997.

Nacida a principios de los 70, poriniciativa de Royal Dutch/Shell, latcnica de imaginar posibles esce-

narios es de suma utilidad para losgerentes por cuanto desafa el pen-samiento lineal, les permite dejarde lado la improvisacin del cort oplazo y encarar una verdadera pla-nificacin estratgica para enfre n-tar un futuro en el cual las reglas dela competencia sern otras.Tres consultores de Arthur D. Littleexplican el proceso, cuyas princi-pales fases son la definicin de lasfuerzas que determinarn el futurode un negocio, la construccin deun set de posibles escenarios y elmomento de pasar a la accin. Amodo de ejemplo disearon tres es-cenarios que entretejen los impac-tos potenciales de las transform a-ciones tecnolgicas, sociales y po-lticas para la industria petrolera.

Volumen 3 / Gestin 3 / mayo-junio 1998

El futuro puedeconstru irsePlanificar escenarios estimula el pensamiento estratgicoy ayuda a derribar las barreras que impiden el crecimiento.

Por Christopher E. H . Ross, J. Ladd Greeno y Albert Sherman


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en los 80, para terminar descubrien-do, ca si al final de la pr esente dca-da, que la economa mundial es mu-cho ms slida de lo que muchospensaron ha ce slo 10 ao s. Pero n a-da dura para siempre. Otros cambiospolticos en Medio Oriente, la exU nin Sovitica, el Este de Asiapodra n a lterar significativamente lascondiciones comerciales de la indus-tria petrolera. La innovacin tecno-lgica, motorizada por la pro speri-dad, puede generar cambios impor-tantes en la estructura competitivadel mercado. Y tambin es previsibleque a umente la presin sobre las ac-tividades econmicas e industriales,a fin de satisfacer las metas del desa-rro llo sostenible. Esto es especial-mente probable si determinadosacont ecimientos, como por ejemploun gran desastre ambiental o la con-firmacin d e cambios en el climadel mundo, actan a mod o de de-

sencaden antes para ga lvanizar a laopinin pblica.Nadie espera que la industria petro-lera se pre pare para un cambio antesde lo necesario. Pero en un sectoracostumbrado a largo s ciclos de pla-nificacin y complejos empre n di-mientos q ue necesitan 15, 20 o 25aos para llegar a su etapa de pro-duccin activa, no debera estar lejosun h orizonte d e planificacin en elcual el petrleo ya no sea el principalsostn d e las comp aa s petroleras.La plan ificacin d e escenarios puedeayudar a las empresas a prepar arsepara los inevitables cambios que ha-brn de prod ucirse en el futuro, ytambin para los inesperados vuelcosq ue podra n ocurrir si los factorespolticos, ambientales y tecnolgicostoman un giro imprevisto. Con fre-cuencia, en los pro cesos visiona rios,las empresas se paran en el presentey miran hacia el futuro. En camb io,

al posicionarse en el futuro, o en va-rios futuros, las compaas puedenpreguntarse: Qu hicimos para lle-gar h asta all?, y comenzar a identi-ficar las a cciones multiplicado rasque las harn avanzar.La plan ificacin de escenarios no esherramienta nueva para la industriapetrolera. El pionero de este enfo-que fue Pierre Wack, de Royal

Dutch/Shell, a principios de la dca-da de lo s 70. Wack ba s su tra ba joen el desar rollo de escenarios del fu-turlogo Herman Kahn. Los resulta-dos del traba jo d e Wack ayudaron aShell a d ar los pasos que no compro-metieran su competitividad si las ten-dencias que enton ces se insinuab anseguan en curso, y a protegerla enel caso de que el futuro fuera muchomenos estable, que fue precisamentelo que sucedi en 1973, como conse-cuencia de la crisis del petrleo.La historia de los negocios es, enparte, la historia d e las empresas quese ant iciparon a los cambios radica-les. Esos cambios que hicieron ai-cos los paradigmas. Entre los ejem-plos ms recientes se cuentan el cre-cimiento d e Enron y la fusin d ePharmacia y Upjohn. Enron se mo-vi con rapidez para no d ejar esca-par la oportunidad que le brindab ala d esregulacin d el sector energti-co. El logro del primer emprendi-


La planificacin de escenarios ayuda a las empresas a prepararse para los cambios inevitables, y tambin para los giros imprevistos.


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miento de Enron en Teeside, ReinoUnido, estableci un modelo que laempresa a dapt y trasplant, conxito, a otros lugares del mundo. Asu vez, Pharm acia y Upjohn enten-dieron que el xito de las compaasfarmacuticas dependa de la cober-tura m und ial y de ms recursos parala investigacin. Pero en lugar d e en-carar ambos desafos en forma inde-pendiente, optaron por la fusin.

El procesoLa plan ificacin d e escenarios esuna herramienta para d esarrollar unproceso mediante el cual las princi-pales organizaciones actualizan su vi-sin, perfilan su ventaja competitivay se adaptan a un clima de negociosq ue rara vez premia la complacen-cia. El mercado a ctual es demasiadovoltil como para q ue una empresacoloque toda s sus apuestas de largo

plazo en un nico cuadro del futuro.La industria petrolera es especial-mente compleja y depende d e unaserie de factores unidos en relacio-nes ca usa-efecto no lineales. (Vergrfico Retrato d e un sector inesta-ble). Los tericos considerara n q uees un sistema ca tico, por cuanto: Cambios muy pequeos pueden te-ner efectos importa ntes. Cuan to meno s lineales sean las re-laciones internas del sistema, msimpredecible puede ser ste. Los perodos de estabilidad d el sis-tema son, inevitablemente, efmeros.Pod ra inferirse, ento nces, q ue si laindustria petrolera opera con tan al-to grado de incertidumbre, una vi-sin d el futuro es tan buena comocualquier otra . Sin embargo, vale lapena apuntar que esta industria es,en s misma, una de las principalesfuerzas de la economa mundial, con

los recursos y la capacidad para apos-tar a futuros ciertos y, ad em s, encondiciones de dar los pasos quealienten la ma terializacin de los msdeseados. Del mismo modo, en la es-fera amb iental, pensadores comoPaul Hawken sostienen que la indus-tria y el capitalismo no deberan con-

sidera rse como las vctimas potencia-les de un futuro amb ientalmente se-gu ro. De hecho, son los agentes quem s posibilidad es tienen d e crear esefu tu ro. Hasta cierto punto, sa es lavocacin d e la ind ustria.En el cuadro titulado El proceso,paso a paso se describen las cincoetapas para el desarro llo de escena -rios y de la visin. Los escenarios tie-nen ma yor impacto cua nd o los eje-cutivos que quieren ampliar su hori-zonte de pensamiento estn plena-mente compro metidos con su desa-rrollo. Este proceso puede orga nizar-se mediante workshops en los queparticipen los lderes y los expertosde reas clave, con la presencia d efacilitadores que respalden los resul-tados productivos.En la planificacin de escenarios, elprimer paso consiste en identificarlos impulsores; es decir, definir la sfuerzas que determinan el futuro delnegocio. Para la mayor parte de las

ind ustrias, entre estas fuerzas secuentan las tecnologas, los valoressociales incluyendo las cuestionesy metas ambientales y los aconteci-mientos polticos.Factores tecnolgicos. Es evidenteque los cambios tecnolgicos pue-den mod ificar rpidamente tanto lafabricacin d e los productos como eltipo de productos que fabrica unaempresa. La s compaas petrolerasya han experimentado todo lo que laelectrnica, incluyendo las complejastcnicas de imgenes geofsicas, pue-de hacer por la exploracin. Desdeel lado d el cliente, aunq ue el gruesode la demanda proviene del trans-porte a utomoto r, saltos cunticos enla eficiencia d el combustible pod rancambiar radicalmente el mercado.Sin embargo, pa ra planificar escena-rios no es necesario identificar y ras-trear cada uno de los avances tecno-lgicos potencialmente relevantes.Basta con que las empresas logren:

Precio del petrleo

Estructura de laindustria petrolera

Consumo de petrleo


Los cambios tecnolgicos pueden modificar rpidamente la manera defabricar y hasta el tipo de productos que ofrece una empresa.

Retrato de un sector inestable

Acontecimientospolticos

Tecnologa

Crecimiento

econmico

Combustibles

sustitutos

Estructuraeconmica

Regulaciones yvalores

ambientales


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Comprender cules son los puntosde presin en sus cadena s de valor enlos que el cambio tecnolgico podracomplicar la situacin competitiva. Delinear escenarios futuros deriva-do s de esos cambio s. Int egra r los resultado s a sus visio-nes y planes de accin.

Supongam os, por ejemplo, que laeficiencia del combustible para a utosse multiplicara, tarde o temprano,una s 10 veces. Si usted fuera directi-vo de un a compa a petrolera, culsera su plan? Reducir el proceso deexploracin y explotacin d el petr-leo, a fin de elevar an ms los cos-tos? Moverse hacia el negocio mino-rista de la electricida d y el gas na tu-ral? Aprovechar sus inmuebles co-merciales para b rindar una nuevaclase de servicios? Otr o ejemplo:consideremos que la ind ustria q umi-ca d ejara de utilizar d erivad os de loshidrocarburos para fabricar produc-tos destinad os al agro, y que optarapor las semillas tratad as con bioinge-niera y otras formas de control depestes. Cmo se adaptara usted enel caso d e q ue la agricultura reduje-ra el uso de petroq umicos?Valores sociales. A medida que losvalores cambian , tambin cam bianlos negocios. En el pasado, por ejem-

plo, las empresas que o peraban enlos pases en desar rollo poda n con -fiar en que tenan el correcto equili-brio entr e los beneficios econmicosde la extraccin del petrleo y loscostos ambientales. Ahora, los gru-pos ecologistas interna cionales traba-jan con las comunidad es locales parahacer or su voz sobre las prcticas ylos antecedentes ambientales de lasempresas petroleras. Dejand o d e la-do la validez de la publicidad inicialsobre estos temas, las petroleras re-conocen que no poder demostrar uncomportamiento ambiental excelen-te debilitara su fortaleza competitivay el valor para los accionistas.Cmo incorpora una compaa es-te tipo de aprendizaje sobre los va-lores sociales al proceso de planifi-cacin de escena rios? Muy simple:pensando en los impulsores del cam-bio de valores, entre los que pod ranincluirse, por ejemplo, el mejora-miento continuo de las comunicacio-

nes en todo el mundo y las tenden-

cias en las fuerzas demogrficas.En la a ctualidad, las empresas sabenque al mejorar las comunicaciones,las cuestion es sociales importa ntes ylos acontecimientos desencad enan -tes pueden influir en la opinin p-blica con mucha mayor rapidez queen el pasado. Las compa as no es-tn en condiciones de predecir to-dos los temas, pero pueden cuestio-narse acerca d e su nivel de prepara-cin para enfrentar cambios drsti-cos en los parmetros con los cualesel pblico juzga su cond ucta.Por su lado , las fuerzas demogrficasincluyen el crecimiento sostenido dela poblacin, el mejoram iento del ni-vel de vida, y una pob lacin con ma -yor expectativa de vida. Estas fuerzasorientarn la demanda de los pro-ductos existentes hacia nuevos mer-cados (como Asia, por ejemplo). Di-cho en trminos ms generales, na-die sabe a ciencia cierta cmo podrel plan eta sustent ar a lo s 10.000 mi-

llones de persona s que lo hab itarn

en el ao 2030, si es que puede ha-cerlo. Las empresas estn obligadasa imagina r q u significan estos n-meros para el transporte, la genera-cin d e energa y otros sectores delmercado. En ese mundo, qu gra-do de urgencia tendrn los temasambientales?Cambios polticos. Desde la dcad ade los 50, cuand o el petrleo deMedio Oriente se convirti en unfactor importante para el comerciomundial, las ideas sobre la poltica yla energa han girado en torno delos acontecimientos futuros de esaregin. El colapso d e la U nin Sovi-tica, el surgimiento d e regmenes de-mocrticos en m uchos pases delmund o y el crecimiento econ micode Asia han cambiado totalmente elescenario geo poltico de la industriapetrolera.Al mismo tiempo, la tendencia ac-tual a reducir las bar reras comercia-les entre regiones y protagonistas ha

El proceso, paso a paso

Analizar losimpulsores

Construirescenarios

Completar losescenarios

Desarrollarla visin

Entrar enaccin

Identifique las

variables quepodran originardiferentes futu-ros. Fije el ordende importanciade esas varia-bles en funcindel impacto po-tencial en la in-dustria y el gra-do de incerti-dumbre. Identifi-que los proyec-tos de investiga-cin que arrojenluz sobre los im-pulsores selec-cionados.

Analice los ha-

llazgos de la in-vestigacin.Cuestione el pen-samiento con-vencional paralos impulsoresclave de aqu a10 aos, o ms.Imagine futurosen los cuales al-gunos de los im-pulsores clavedifieran del pen-samiento con-vencional. Identi-fique las tareasanalticas nece-sarias para con-validar la cohe-rencia interna delos escenariosconceptuales.

Revea el trabajo

analtico. Com-plete los escena-rios con presun-ciones comple-mentarias acer-ca de otros im-pulsores. Debatalas estrategiasque pueden serexitosas en losdiferentes esce-narios.

Describa el futu-

ro que el equipodesea para laempresa. Com-prelo con larealidad actual.Identifique un pu-ado de iniciati-vas importantesy fructferas quepodran iniciar elproceso de cam-bio para materia-lizar la visin.Resuelva lascuestiones depoder.

Designe a los l-

deres que se ha-rn cargo de lasiniciativas. Pongaa los equipos atrabajar en lasestrategias espe-cficas. Reformu-le los procesosde negocios, losrequisitos de re-cursos y la es-tructura de la or-ganizacin. Ali-nee las medicio-nes de desempe-o y las recom-pensas. Comuni-que la visin, laconducta desea-da y las accio-nes de soporte.


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erosionado el poder tradicional delas naciones soberan as. Hoy, las em-presas examinan cmo madurarnlas actuales oportun idades, y dn desurgirn nuevas, en una atmsferade incertidumbre sin precedente.Sus escenarios, por lo ta nto, d ebe-ran alentar al mximo las preguntas

condicionales qu pasara si...?sobre regiones especficas con mayorapertura econmica o muy cerradas;acerca d e nuevas formas de relacio-nes para establecer vnculos comer-ciales con las regiones y otras entida-des supranacionales, y sobre la evo-lucin d e su papel trad iciona l deembajadores econmicos en las re-giones en d esar rollo.

Ejercicio a futuroA fin de tran smitir la manera en q uelos escenarios alimentan el pensa-

miento creativo sobre futuros dife-rentes, daremos tres ejemplos de fu-turos altamente posibles para la in-dustria petrolera. Monta dos en elao 2025, entretejen los impactospotenciales de los cambios que pue-den pro ducirse en la tecnologa, losvalores sociales y la arena poltica.Cuando los lea, tenga en cuenta quecada uno de ellos surge de eleccio-nes sobre impulsores especficos. Ytambin q ue, en todo ejercicio, la in-vestigacin y el an lisis respald an lavalidez d e las suposiciones sobre lo simpulsores clave y la coherencia in-terna de cada escenario.Tenga en m ente, ad ems, que la ver-dad podra ser menos predecibleq ue cualquiera d e estas ficciones. Unejecutivo de una empresa multina-cional describi una sesin q ue man -tuvo con los gerentes para incentivaren ellos el pensamiento sobre lascuestiones ambientales. Les dio cua-

tro escenarios de ficcin y una h isto-ria sobre el medio amb iente absolu-tamente verdadera, tomada del Wall Street Journal . Cul de ellas fue msdifcil de creer para los gerentes? Lanota d el Wall Street Journal !

Escenario 1: Das de gloria

Los primeros 25 aos del nuevo mi-lenio han sido testigos de una masivaexpansin d e la econom a global, es-timulada por un ritmo de avancetecnolgico equiparable al de la re-volucin industrial de med iados delsiglo XIX. Com o resultado de ello,el nivel de vida mejor enormemen-te en todo el mundo, con unaabrupta reduccin d e la brecha en-tre la s regiones ricas y las pob res.Los motores tecnolgicos del creci-miento fueron aq uellos en los que sevolcaron fond os, masivamente, hacia

fines del milenio anterior. Las tecno -logas de la inform acin y de las tele-comunicaciones siguen generan doproducto s inno vado res. El mundoest con ectado a tra vs del Iridium yde otras redes satelitales. Los costosde la computacin continan des-cendiendo, y la capacidad de esa in-dustria ha pegado un salto cunticogracias a la exitosa integra cin de lasredes neurales con los microchipsconvenciona les. Se han producido,tambin, n umerosos avances mdi-cos. Los productos farmacuticos yreparad ores de genes tienen efectoinmediato, en virtud de n uevas tec-nologas de clonacin que han lleva-do la fabricacin flexible a nivelesantes d esconocidos.Los nuevos materiales y tecnologashan reducido notablemente la inten-sidad de la energa, y la demandaglobal de energa parece haber lle-gado a su pico. La transferencia de

la tecnologa aeroespacial al tra ns-porte ter restre gener vehculos msresistentes y liviano s. Las au topistasinteligentes regulan el trnsito e im-piden los embotellamientos que, enel pasado , eran ca usa d e un con su-mo extra de combustible. Los veh-culos hbridos, con una turbina que

alimenta a pequeo s motores elctri-cos, tienen un precio accesible y es-tn ganan do ter reno a los motoresde comb ustin convencional. En laszonas urbana s, a fin de eliminar lasemisiones, crece la deman da de lasusinas q ue convierten los hidrocar-buros en hidrgeno.Confirman do las predicciones, laconvergencia entre las viejas indus-trias del gas y la electricidad se haextendido a un amplio sector de losservicios hogareos. Las empresasaprendieron a crear un importantevalor d e marca basado en a ltos nive-les de servicio y una poltica de pre-cios customizada, y mediante prog ra-mas de crdito para los paq uetes deprod uctos: servicios de ga s, electrici-dad y agua; transmisin por cable ysatlite; servicios bancarios de crdi-to y dbito; telecomunicaciones fijasy mviles, progra macin de In ternety computacin personal.Son, realmente, das de gloria.

Escenario 2: Delgados y verdesAl recorrer los primeros 25 aos delnuevo milenio, es fcil sobrevaluarlas dificultad es y subestimar los lo-gros. Las medidas preventivas hanestabilizado y revertido las emisionesde tod os los materiales que afectanla calidad d el aire y del agua en elmund o entero, y el crecimiento eco-nmico sigue avanzando, aunquecon algunos sobresaltos. Ms signifi-cativa a n h a sido la progresiva re-duccin del poder de los gobiernosnaciona les, y la creciente importan-cia de las redes globales y de los gru-pos de presin locales. Las empresasque inicialmente disfrutaron de ladisminucin d e regulaciones nacio-nales, ahora deben trabajar con unagran variedad de grupo s globales ylocales para disear norma s unifor-mes, que permitan manejar adecua-damente los costos derivados de sucumplimiento.


Las compaas examinan las oportunidades actuales, y las que puedan surgir, en una atmsfera de indita incertidumbre.


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El movimiento para alentar el desa-

rro llo sostenib le y revelar el co stoambienta l real del crecimiento pro-dujo un cambio importante en la po-ltica tributaria, primero en Europa ylos Estados Unidos, y despus en lascasi maduras economas de Asia yAmrica latina.A su vez, la adopcin de lmites a lasemisiones contamina ntes se ha con-vertido en el precio que debe pagar-se para ingresar a los foros polticosy econmicos globales ms impor-tantes. Los impuestos al carbn y alconsumo d e ese combustible cambia-ron los incentivos de la industria yde los consumidores, y redefinieronlas prioridad es del mercado.La reestructuracin impositiva pro-voc a lgunos dolores. La d esacelera-cin de la economa golpe a lospases que n o compen saron los nue-vos ingresos fiscales con recort es enotro s impuestos. Aq uellos q ue aplica -ron una poltica tributaria neutralan necesitan financiar los sustancia-

les rescates d e las empr esas y regio-

nes que depend an d el uso y la ex-traccin de carbn. La industria pe-trolera ha sufrido o tra cada, da doque los altos precios en los puntosde consumo deprimieron la deman-da y redujeron el valor del commo-dity. Sin embar go, las prdidas oca-sionad as por el petrleo fueron pa r-cialmente compensadas por los au-mentos en los ingresos provenientesdel gas natura l, combustible que seha convertido en un negocio de tre-mend o crecimiento g racias a losavances en la tecnologa d e licuefac-cin y a las grandes inversiones enredes inter regionales.Las naciones que dependen de losingresos petrolero s se ha n visto seria-mente afectadas. Porque si bien elboom del gas natura l hizo ciertacontribucin a la economa , su valorimponible es pequeo comparadocon los costos del transporte. Lasprdidas de ingresos petroleros, co-mo resultado d e meno res volmenes

y precios ms bajos que obligarona los productores a competir entre spor red ucidas cantidad es, han si-do devastad oras. Por ltimo, el desa-rrollo de Africa y Medio Oriente seha retrasado una generacin, y pococambiar hasta que puedan surgirnuevas instituciones polticas.Afortunadamente, los sectores de laeconoma basados en la tecnologasiguieron prosperando, aunque a unritmo ms lento debido a la reduc-

cin del pod er ad q uisitivo, q ue a suvez fue provocada por las altas tasasde inters necesarias para financiarla reestructuracin econmica. Dadoel elevado costo de la energa produ-cida por los hidrocarb uros, se hanmovilizado gran des recursos finan -cieros e intelectuales con el propsi-to de extender el alcance de la ener-ga ren ovable y aprovechar la efi-ciencia generada por la termodin-mica. Los materiales son ms resis-tentes y livianos. Para su trabajo, lagente recurr e a las telecomunicacio-nes siempre que puede.Aunq ue alguno s sienten q ue la pros-peridad se ha dificultado por el he-cho de h aber avanzado con demasia-da rapidez para reducir el consumode carb n y de los recursos contami-nantes, otros estn orgullosos y feli-ces de q ue el mundo haya revertidociertas tend encias que, en su opi-nin, llevaban al planeta hacia unacatstrofe.


Las empresas saben que no poder demostrar un comportamiento ambiental excelente debilitara su fortaleza competitiva y el valor para los accionistas.


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Ahora que somos ms delgad os yms verdes, la gente se preguntacul es el prximo paso.

Escenario 3: Deja vu, una y otra vezTran scurridos 25 aos del n uevo mi-lenio, la estabilidad poltica, la re-duccin d e los precios de la energa

y el crecimiento econmico sosteni-do d e mediados de la dcada de los90 han dad o paso a n uevas olas deinestabilidad cclica. Su envergaduraes tal que, en comparacin, la dca-da de los 70 parece un perodo fcilde manejar. En un mundo fragmen -tad o e inestable, el colapso d e lacooperacin econmica global deri-v en inten sos esfuerzos y mejorasen a lgunas reas, y en un a d esacele-racin d el progreso tecnolgico y

econmico en to da s las dems. Los

avances en materia de cuidado delmedio am biente tamb in sufren estafragmentacin, dado que las priori-da des de los pases desarrollados di-fieren de las de los nuevos centroseconmicos de Asia. Habindose ce-rrado las puertas de las reservas queparecan tan prometedoras hacia fi-nes del milenio anterior, la industriaenergtica ha puesto el nfasis enmejores tecnologas de extraccin yen fuentes de en erga a lternativas.Los precios del petrleo a lcanzaronniveles muy altos y se man tuvieronas duran te varios aos, lo cual pro-voc una respuesta fcilmente previ-sible en todo el mundo desarrollado.Los recursos financieros e intelectua-les se esforzaron, de inmediato, enresolver el desequilibrio entre laoferta y la demanda. Las actividadesde exploracin y explotacin del pe-trleo en las cuencas conocidas lle-garon a niveles siderales, desencade-nan do la inflacin en los precios de

los insumos necesarios para el proce-so. Los sistemas de energa solar, e-lica e hdrica entraron en una etapade r pido d esar rollo. Los vastos r e-cursos derivados del petrleo fue-ron, fina lmente, comercializados deuna man era ambientalmente acepta -ble. Se perfeccionaron las tecnolo-

gas ecolgicas en la ind ustria d elcarbn. Los pases de Amrica latinay de la Cuenca del Pa cfico crearonsistemas interregionales para latran smisin d el gas natura l. Desde ellado de la demanda, la proliferacinde invenciones destinad as a incorpo -rar los avances en microprocesa -miento y materiales de la generacinanterior condujo a una mayor efi-ciencia energtica.Los ambientalistas se lamenta n po r

el resurgimiento del uso del carb n

y los esq uistos. Para mucha gente,sin embargo, el empleo y la prosperi-dad permanecen en el tipo de lasprioridades. La calidad d el aire y delagua siguen mejorando .Nos encontramos en otra era de cre-cimiento econ mico global, basadoen una estructura menos intensivaen materia energtica, que ahora es-t respaldada por un nuevo conjuntode recursos de gas y petrleo con -vencionales y no convencionales, es-pecialmente en Rusia y Amrica lati-na, regiones que parecen haber al-canzado un nivel equilibrado de pre-cios, sostenible en el largo plazo.A pesar de ello, hay indicios de queestn gestnd ose nuevas tormen tas.Los bajos precios del petrleo po-dran desalentar futuros desarrollosde pro yectos de carb n y esquistosambienta lmente seguros. La tasa demejoramiento de la eficiencia d e loscombustibles parece haberse acha ta-do. La demanda de petrleo ha vuel-

to a crecer, y el Medio Oriente sigueenvuelto en serios tumultos. Estos ci-clos estn demostrand o ser suma-mente difciles de ma nejar. Podra -mos estar frente a un deja vu, q uese repite una y otra vez.

De los escenarios a la accin

Una vez creados, los escenarios sonuna parte vital del proceso duranteel cual los gerentes imaginan diver-sos futuros exitosos, y trabajan desdeall hacia el presente para descifrarcmo llegaron hasta ellos. Este pro-ceso puede contribuir a q ue los ge-rentes dejen de lado la improvisa-cin del corto plazo y encaren unaverdad era plan ificacin.La visin de cada empresa es tannica com o su cultura y su heren cia.A manera de ejemplo, la siguiente vi-sin genrica pod ra ayudar a refle-jar algunos aspectos de la visin deuna empresa especfica: Seremos l-deres en la creacin, venta y soportede prod uctos superiores que dennueva forma a los mercados, y nues-tro negocio apuntar a brindar cre-ciente valor a los accionistas, clien-tes, empleados y proveedores, y tam-bin a las comunida des, regiones ypases en los que o peramos.A fin de que las empresas estn en

cond iciones de gara ntizar el progre-so sostenido de una visin de este ti-po, identificamos tres reas crticasde excelencia para la creacin de va-lor con miras al futuro: Las empresas debern ser cada d ams idneas en el apro vechamientode las inno vaciones tecnolgicas querespalden ca da uno d e los eslabonesde su caden a d e valor. Tendr n q ue sobresalir en el desa -rrollo, administracin y preservacindel conocimiento y de la gente, re-cursos que constituyen el ncleocentral de su fortaleza en el mundode los negocios. Debern d escubrir formas ms efi-cientes de ga rantizar q ue sus proce-sos y productos creen valor, sin redu-cir la capacidad del planeta pa ra sus-tentar la vida.Ms especficamente, hay ciertas ac-ciones que resultan esenciales parael posicionamiento estratgico y larpida creacin de valor:


La pasin, respaldada por la excelencia analtica y el pragmatismo,ayuda a derribar las barreras queimpiden el crecimiento.


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Fuertes redes tecnolgicas. La tec-nologa es un factor clave para lacreacin de valor. La buena adm inis-tracin y el control de los costospueden llevar a una empresa h astaun d eterminado punto probable-mente no demasiado lejos si los ac-cionistas esperan un crecimiento sos-tenido d e las utilida des de un 15 porciento; pero a lgunas compaa s,en industrias maduras, han encon-trado la forma de duplicar su creci-miento en el trmino de cinco aos.Sin embargo, el ritmo d el cambiotecnolgico, y el costo de la investi-gacin y el desar rollo, obligan a lasempresas a repensar cun to con oci-miento propio necesitan tener ensus filas. Una red fuerte puede ser laclave para que muchas compaasaccedan a la tecnologa que necesi-

tan, y la incorporen a sus procesos yal desarrollo de sus producto s deuna manera rpida y rentable. Esared tecno lgica, si cuenta con laenerga y la dedicacin suficientes,puede permitir la materializacin deuna clara visin empresarial a travsde una amplia gama de opciones decrecimiento.Puentes con las comunidades . L aevolucin de las cuestiones ambien-tales le ha ensead o a la industriaq umica cul es el valor d e la comu-nicacin rea l con to dos los sectoresque se ven afectados por su activi-dad . H oy, las empresas lderes com-prenden cabalmente que los deslicesambienta les pueden erosionar seria -mente el valor de una compaa.Adem s, la falta d e comprensinpuede alimentar la desconfianza e

interferir con la posibilidad d e co-municarse a cua lquier nivel. Por sulado, la World Wide Web, y los res-tant es medios todava desconocidos,tienen el potencial suficiente comopara hacer que determinadas cues-tiones deriven en una crisis, con mu-cha mayor velocidad que en el pasa-

do. Las compaas que puedan iden-tificar y trab ajar con las organizacio-nes no gub ernamen tales en iniciati-vas important es, capaces de d esarro -llar la credibilidad y el valor comer-cial, estar n en mejor situacin paraenfrentar los cambios de los valoressociales. Y a ellas les corresponderrepensar su enfoque de comunica-cin, en un mundo en el que losmedios de difusin cambian cadada ms aceleradamente.Iniciativas audaces. Finalmente, ascomo las compaas deben r ecurrira la visin y a la estrategia para enca-rar una gama de escenarios desafian-tes, necesitan d esar rollar una ca rterade iniciativas aud aces, con opcionescapaces de mad urar en momentosdiferentes. Hablar de cartera no sig-nifica diversificacin. Cada iniciativadebe estar eficaz y fuertemente rela-cionada con la razn de ser esencialde la empresa, con su propsito y suvisin. En el sector energtico, don-

de la deuda es baja, las empresas tie-nen el poder para actuar como q uie-nes operan en el mercado de opcio-nes, y ejercer la opcin en el mo-mento o portuno . Ejercer opcionesrequiere de una alta tolerancia alriesgo, elemento esencial del xitoen un futuro voltil.Los escenarios y la visin son m sque o pciones para asegurar estrate-gias altern ativas y de supervivencia.Si se lo ejecuta correctamente, elproceso ayudar a restaurar la pa-sin y la creatividad del pensamientoestratgico en las empresas q ue nohan resuelto las cuestiones de podertras un largo perodo de downsizing.Esa pa sin, respaldada por la exce-lencia ana ltica y el pragma tismo,contribuir a que las compaas de-rriben las bar reras que impiden elcrecimiento, y les permitir cons-truir sus propios futuros.

Gestin/ Prism


H ay que descubri r formas mseficientes de garantizar que los procesos yproductos creen valor, sin reducir la capacidad del planeta para sustentar la vida.

el futuro puede construirse

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