el entorno organizacional. rodrigo garcía
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1 Rodrigo García Inostroza
http://about.me/rgarcia.ino
Universidad Católica de la Santísima Concepción
Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial
Administración General
Concepción, Chile.
“El entorno organizacional”
Rodrigo García Inostroza
Licenciado en Cs. de la Ingeniería
Administración General
http://rgarciaino.blogspot.com/
7 de Septiembre de 2012
2 Rodrigo García Inostroza
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1. Globalización y gestión cultural
Según Hodge (2003) las organizaciones están inmersas en un entorno más amplio que va
más allá de una única industria. La cultura es el fundamento que guía gran parte de lo que
ocurre en un sistema social, pues ésta filtra las formas en que las personas contemplan y
comprenden al mundo y a sí mismas. La cultura prescribe conductas y prohíbe otras, la
cultura guía las respuestas emocionales que dan las personas a los sucesos que les rodean.
En cierta forma, podemos entender a la cultura como el “pegamento” que mantiene unida a
una sociedad por medio de los valores, normas, tradiciones y artefactos.
Por cultura organizativa se entiende a los valores, normas y creencias que existen dentro de
la organización. Ahora, los conceptos anteriores están solapados en ciertos entornos
organizativos, por ejemplo en la dirección japonesa (se recomienda ver: Toyota Production
System (TPS) o Lean Manufacturing http://goo.gl/beyDF).
Las organizaciones que entren en nuevos mercados deben tener en cuenta a la cultura local,
por ejemplo, en Chile los compradores están habituados a comprar de Lunes a Domingo en
supermercados o el comercio local, a diferencia de algunos países en Europa, en donde los
Domingos está todo el comercio cerrado. También, las culturas locales pueden influir en
cosas tales como la forma de vestir (en Suecia con temperaturas bajo cero las mujeres
utilizan faldas y zapatos de taco), los modales (es mal visto en ciertos países saludar con un
beso en la mejilla), la forma de llevar a cabo los negocios (usos de usted o tú, tipo de
saludo, vestimenta adecuada, puntualidad, etc.) e incluso la manera en que se intercambian
las tarjetas de visita.
Las normas sociales son los estándares que moldean la conducta, las actitudes y los
valores, las cuales provienen de leyes, costumbres, enseñanzas religiosas y prácticas
habituales. Su importancia para las organizaciones radica en que los miembros de una
sociedad las tienen en consideración a la hora de tomar decisiones. Además, los negocios
deben prestar atención a la cultura si es que desean formar parte del mercado local. La
creciente globalización de los mercados significa que muchas culturas se han expuesto a
ideas y a prácticas nuevas y diferentes y un gran número de negocios se han visto insertos
en dichas situaciones. De hecho, muchas organizaciones se han convertido en un micro-
cosmos de multiculturalismo. Por ejemplo: Disney al entrar en Francia (EuroDisney),
decidió continuar prohibiendo la venta de bebidas alcohólicas; en la sociedad francesa sí
está permitido, por lo que los visitantes llevaban sus propias bebidas, así fue que Disney
decidió cambiar su política y ajustarse a los gustos europeos.
La globalización se refiere a las relaciones cada vez más globales de la cultura, la gente, y
la actividad económica. Se utiliza generalmente para referirse a la globalización
económica: la distribución mundial de la producción de bienes y servicios, a través de la
reducción de barreras al comercio internacional, tales como aranceles, cuotas de
exportación y de importación y la reducción de las restricciones a los movimientos de
capitales y en inversión. La globalización puede contribuir al crecimiento económico en los
países desarrollados y en vías de desarrollo a través de una mayor especialización y el
principio de la ventaja comparativa (se refiere a la capacidad de una persona o un país para
producir un determinado bien o servicio a un costo marginal y de oportunidad más bajo).
El término también puede referirse a la circulación transnacional de las ideas, los idiomas y
la cultura popular. Los críticos de la globalización afirman que los beneficios de la
globalización se han exagerado y subestimado sus costes. Los críticos sostienen que ha
disminuido el contacto entre las culturas al tiempo que aumenta la posibilidad de un
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conflicto internacional o intra-nacionales. Este fenómeno de la globalización ha alentado el
crecimiento del comercio internacional, provocando que muchas empresas dejaran de ser
locales y se convirtieran en internacionales, el proceso de globalización de una empresa
ocurre cuando se pasa de una empresa centrada en el mercado local a una que fabrica y
vende productos centrada en el mundo.
Finalmente, hay que entender que los valores, creencias, normas y los comportamientos
aunque son duraderos, estos no son resistentes a los cambios, por lo que las empresas deben
vigilar constantemente y detectar las amenazas y las oportunidades de un entorno
cambiante, por lo tanto, la cultura es un componente crítico del entorno con el que deben
trabajar los administradores y aunque se piense habitualmente que el entorno es más bien
restrictivo (en la forma de amenazas), hay que ser conscientes que éste también nos entrega
un sinnúmero de oportunidades.
2. El contexto de las organizaciones
Las organizaciones son entendidas como sistemas abiertos, por lo cual éstas son afectadas
directamente por su entorno o medio ambiente, influyendo en sus operaciones. Para algunas
organizaciones el entorno tiene un carácter local (por ejemplo: una ciudad para un
restaurant), pero hay otras como Apple, Mercedes-Benz o Nike en donde su entorno es
esencialmente internacional.
Los sucesos a escala mundial afectan a las organizaciones, no sólo se han de tener en
cuenta a los aspectos locales, regionales o nacionales del sector, sino que se deben
considerar también las implicaciones mundiales globales. Claramente este entorno afecta de
manera distinta a cada organización, pues estas difieren de tamaño, sector, tecnología,
metas, estrategia y otras características más.
Como entorno organizativo se entiende a todas aquellas condiciones externas que pueden
afectar a una organización a modo de oportunidades o de amenazas. Las oportunidades
existen en forma de mercados, recursos u otras posibilidades que la organización puede
explotar para crecer y prosperar, en cambio, las amenazas son fuentes del entorno que
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pueden poner en peligro el crecimiento y la eficacia de la organización o incluso su propia
supervivencia. Los sectores del entorno de las organizaciones corresponden a:
i. Sector industrial: Competidores y productos sustitutivos y complementarios.
ii. Sector cultural: Condiciones culturales y sociales del capital humano.
iii. Sector de recursos humanos: Situación del mercado laboral (competencias
disponibles del capital humano, ética laboral, sindicatos, entre otras).
iv. Sector político: Gobierno, instituciones y el marco regulatorio.
v. Sector económico: Sistema y momento económico.
vi. Sector tecnológico: Disponibilidad tecnológica y nuevas tecnologías.
vii. Sector de recursos físicos: Condiciones físicas como clima, catástrofes naturales,
terrenos y recursos naturales disponibles.
viii. Sector de consumidores: Demandantes de bienes y servicios producidos por la
organización.
Por otro lado, el entorno es también fuente de recursos necesarios para su supervivencia e
incluso de clientes y dentro de él pueden surgir tanto necesidades de éxito como amenazas
para su existencia. El mensaje para los administradores es claro, éstos no tienen más opción
que prestar atención al entorno y poner en práctica mecanismos para manejarlos e influir en
él {gestión del entorno, referirse al capítulo 5 de (Hodge, W., & L., 2003)}. Los peligros de
una organización que esté aislada de su entorno es que ésta consumirá todos sus recursos,
tomará decisiones en base a información inexacta, desactualizada y por tanto imprecisa y
perderá por consecuencia contacto con los deseos y necesidades de sus consumidores.
“Recursos: Eficiencia+Efectividad+Rendimiento”
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3. Gestión de la complejidad en las organizaciones
Según los paradigmas pre-existentes el estado natural de los sistemas era el equilibrio y con
perturbaciones limitadas, por lo cual los procedimientos deterministas y reduccionistas eran
los adecuados para predecir exactamente el comportamiento de los sistemas. Las ciencias,
incluida la administración recibieron la influencia de este paradigma, Fayol y otros teóricos
concebían a éstas como una máquina, por lo que la perspectiva propuesta funcionaba
perfectamente para las organizaciones. Posteriormente Taylor integró estas ideas en los
conceptos del método científico para la gestión organizacional, la cual podía preverse si se
comprendía la denominada ciencia desde un punto de vista sistémico. A partir de lo
expuesto anteriormente, ya comienzan a visualizarse las limitantes de estas visiones; las
organizaciones son sistemas abiertos y hace algunos años, pensadores del management han
presentado una nueva perspectiva para pensar en organizaciones, la perspectiva de la
complejidad, dados los componentes involucrados, los subsistemas, las relaciones y el
ambiente en el que están insertas, por lo mismo, actualmente las organizaciones que
quieran seguir existiendo y ser exitosas en el futuro están convocadas a generar modelos de
administración que propicien el cambio organizacional, la innovación, el aprendizaje
organizacional y la competitividad. En términos de evolución, las empresas demasiado
rígidas para adaptarse a los cambios del entorno o que no gestionen adecuadamente la
complejidad que las rodea, están condenadas al fracaso.
Lamentablemente los recursos intelectuales y operativos son insuficientes para hacernos
cargo de la complejidad y para gestionarla. En un contexto incierto y cambiante, los
managers deben estar preparados para enfrentar a la complejidad, comprendiendo
claramente las características de la realidad tanto circundante como la realidad de la propia
organización, las cuales se manifiestan en los siguientes aspectos según Etkin (2003) y
Seese (2010):
Dificultades para imaginar escenarios futuros, decisiones en situaciones de
incertidumbre dado lo imprevisto en el entorno de la organización.
Diversidad de intereses y fines que actúan sobre la organización y sus integrantes.
Creación de una micro-cultura organizacional en distintas áreas de la estructura, con
sus propias creencias acerca de la realidad.
Amenaza de competidores.
Dinamismo de las tecnologías y ciclo de vida de los productos
Creciente información disponible y limitados recursos para hacer frente a ella.
Cambios que generan turbulencia como condiciones económicas, cambios en la
confianza del consumidor, modificación de políticas de gobierno, etc.
Crecimiento de la conectividad en diferentes unidades: globalización, redes, internet,
comercio electrónico, sistemas modernos de telecomunicaciones, etc.
Considerando esto, es probable que las estrategias no encajen con las condiciones
cambiantes y que los procedimientos ya no sean eficientes ni eficaces, por lo que la
administración debe ser flexible y capaz de desarrollar estrategias para afrontar la
complejidad, respondiendo a tiempo, pues la velocidad puede ser un factor importante.
Según Weissbluth (2008), la complejidad en las organizaciones se manifiesta
principalmente por la conducta de las personas con síntomas como la desesperanza,
sensaciones de poca claridad, impotencia y resignación. Por lo que diagnosticar esta
situación es fundamental, recomendando:
o Analizar estructuras, funciones, procesos y conductas objetivamente.
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o Analizar dificultades en las relaciones, la generación del conocimiento y en las
componentes emocionales y valores institucionales.
o Entender las interacciones entre variables críticas tanto dentro como fuera del
sistema.
4. El complejo entorno organizacional
Como se dijo en el apartado anterior, las organizaciones son sistemas abiertos, por lo que
están en directa comunión con su ambiente, desde el cual obtienen recursos. Hodge (2003)
acuña el concepto de munificencia del entorno, el cual tiene relación con la abundancia o
escasez de recursos que pueden obtener las organizaciones desde el contexto en el que están
insertas, lo que representa oportunidades y a la vez impone limitaciones e incertidumbres,
además señala que al ser la munificencia baja, el éxito de las organizaciones es más difícil.
Las organizaciones se enfrentan a todo el entorno y éstos cada vez se vuelven más
complejos y turbulentos. Diferentes condiciones del contexto, requieren diferentes formas
de organizar y de gestionar, por lo que actualmente la teoría organizativa se ha centrado en
cómo deberían responder las organizaciones.
Lamentablemente las organizaciones no pueden abarcarlo todo, por lo que deben supervisar
partes de su realidad; pero sí, las organizaciones que exploran más frecuentemente su
entorno es probable que tengan mayor éxito que aquellas que ignoran las condiciones
cambiantes de su medio, esto implica que las organizaciones deben crear unidades
especializadas para dedicar a involucrarse y a explorar su exterior, por lo mismo, las
organizaciones intentan gestionar la complejidad del entorno con complejidad estructural.
Mientras más elementos del entorno se necesiten supervisar, más presionará éste a la
capacidad limitada de la organización, de modo análogo, cuanto más cambie el entorno y
más rápido lo haga, más necesidades tendrán las organizaciones para observarlo y actuar
para adaptarse a las nuevas condiciones. Esta necesidad de recopilar información acerca del
entorno es el primer paso para una buena gestión, pues no todos los métodos para cambiar
son adecuados y además el cambio en sí puede generar problemas en la organización.
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5. Adaptación al entorno
La adaptación al entorno se refiere a las estrategias que se centran en los intentos que
realiza la organización para cambiar en respuesta al entorno. Existen muchas formas para
que cambie la organización y puede ser bueno que exista más de un método de adaptación,
sin embargo no todos los métodos para cambiar y adaptarse son igualmente adecuados ni se
adecuan al contexto en el que se encuentra cada organización. Hodge (2003) remarca los
siguientes:
La predicción y la planificación estratégica: Las gestión estratégica se ocupa del
futuro, cualquier plan estratégico es tan bueno como las predicciones, está basado en
análisis de tendencias y predicción de escenarios en relación a alternativas y
probabilidades.
La protección o retirada: Significa encerrarse y quedarse aislado de algunas partes del
entorno, a largo plazo, una retirada deja a la organización sin sincronización con el
entorno y probablemente le hará daño. También está el concepto de protección frente a
la información (buffering) que consiste en proteger a la organización ante la
incertidumbre: como puede ser proteger de la escasez de recursos futura almacenando
actualmente más stock.
La diferenciación y la integración: Como el entorno presenta a la organización
complejidad e incertidumbre cada vez mayor, ésta puede responder con una mayor
diferenciación. Una clave para gestionar la complejidad del entorno es la creación de
una organización con una estructura compleja y la diferenciación horizontal es una
forma para lograr esa complejidad, con decisiones descentralizadas, pero con fuertes
mecanismos de integración.
La imitación: Un punto de vista alternativo consiste en buscar ejemplos de
organizaciones exitosas que operen en entornos similares para imitarlas, proceso
denominado benchmarking (puntos de referencia). La dificultad proviene en discernir
cuáles son las estrategias adecuadas para las condiciones particulares del entorno.
Innovación: Incluso las organizaciones insertas en entornos estáticos y simples
necesitan innovación, la habilidad para generar medios más eficaces y eficientes y
ofrecer nuevos productos o servicios. Las organizaciones que operan en entornos
dinámicos y complejos requieren aún más innovación si es que la organización
pretende seguir con vida.
Flexibilidad y adaptabilidad: Todas las organizaciones necesitan ser flexibles y
adaptables, dado que cada vez menos entornos industriales pueden ser tipificados como
estables y simples. La innovación no es sólo en productos, servicios u operaciones,
sino que también es necesaria en la organización en sí misma, se debe estar en posición
para poder cambiar y responder, un diseño organizacional eficaz debe satisfacer la
necesidad de flexibilidad.
Facilidad para el rendimiento y desarrollo individual: Cualquier diseño debería
ofrecer al individuo la oportunidad de rendir a su mayor nivel de habilidad posible en
sus áreas de interés y bajo sus competencias. El diseño debería estimular a los
trabajadores a desarrollarse en su trabajo aprendiendo nuevas habilidades y aceptando
mayores responsabilidades a medida que vayan adquiriendo más experiencia.
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6. Gestión del cambio en la organización: La organización que aprende
El permanecer sin cambios es ir en contra de la tendencia natural del universo de alterar el
status quo continuamente y esto no excluye a las organizaciones, las cuales pertenecen a los
denominados sistemas adaptativos complejos, dado que poseen la capacidad para adaptarse
a su entorno y aprender a la vez que se autoorganizan, pero también por las continuas
novedades que impiden que el sistema llegue al equilibrio, lo que las hace estar alerta para
identificar los cambios que ocurren a su alrededor y también dar la oportunidad de que
estos ocurran. De este modo la autoorganización nos muestra un camino hacia una nueva
manera de trabajar en equipo, más abierta y adaptable.
Fuerzas para el cambio están en todos los sitios, se pueden encontrar dentro de la misma
organización y en el entorno externo, el cambio planificado incluye el concepto de
innovación, es decir, un abandono de las prácticas o tecnologías existentes, representando
una significativa transformación del estado actual de las cosas desde el momento de su
aparición. Cambiar significa por tanto abrir oportunidades y aunque no todo cambio
conduce a una situación mejor, es la única forma de lograr mejoras, cambiar significa
también provocar resultados diferentes, no se puede ser mejor si se continúa haciendo lo
que se ha hecho siempre. Pese a ello, existe un dilema en torno al cambio, si bien es fuente
de mayor competitividad, eficacia y eficiencia para continuar en armonía con el entorno,
por otro lado existe una resistencia al cambio, debido al deseo de estabilidad, el temor a ser
desplazado, a resultar perjudicado de alguna manera, a ser humillado, a perder ventajas,
prestigio o poder. Los cuales son dañinos, pues la rigidez impide a la organización aprender
sobre su entorno y adaptarse a las condiciones antes descritas, por lo mismo, cuando los
trabajadores son preparados, indicándoles qué está pasando y el impacto del cambio sobre
ello, es más probable que respondan positivamente, incluso pueden ayudar identificando
problemas y a dar potenciales soluciones desde su óptica. El equilibrio entre las
consecuencias deseables e indeseables del cambio es un reto para los administradores y la
respuesta depende de factores como la naturaleza del entorno, los individuos involucrados,
así como también de la cultura organizacional. Las metas para el cambio deben ser
específicas y verificables, porque sin objetivos claros es difícil saber qué cambiar y además
reconocer si es que se ha logrado el éxito tras el cambio, además, la dirección puede delegar
la consecución de los mismos en los responsables de cada área funcional de la
organización. Las nuevas conductas producidas por la estrategia de cambio necesitan llegar
a ser parte de la cultura organizacional, en forma de conductas, valores, normas y canales
de comunicación deseados. Además, es necesario generar espacios en donde se apoye la
iniciativa y responsabilidad personal, fomentando del mismo modo la diversidad,
creatividad y la innovación.
Un enfoque administrativo relacionado con esto es el de la organización que aprende, un
intento por crear una organización capaz de supervisar continuamente su entorno y
adaptarse a sus cambiantes condiciones, dada la capacidad de redefinirse y adaptar sus
esquemas a través de la reflexión y de procesos de aprendizaje. Se enfatiza la resolución
sistemática de problemas, la experimentación con nuevas ideas, el uso de la experiencia
como mecanismo de aprendizaje y la rápida transferencia de conocimiento a través de la
organización. Certo (2001), Hodge (2003) y Zepeda (1999) reflejan de la siguiente manera
las habilidades planteadas por Peter Senge acerca de una organización que se convierte en
maestra del cambio a través de una organización de aprendizaje:
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i. Pensamiento sistémico: Concebir a la organización como un sistema, evaluando
patrones de interacción e integrando los diferentes elementos de la misma.
ii. Dominio personal o compromiso personal: Todos los miembros de una
organización están comprometidos en ganar una comprensión profunda y rica de su
puesto de trabajo, además de desarrollar habilidades para interactuar con los demás.
iii. Trabajar modelos mentales: Olvidar generalizaciones, conceptos, supuestos y
creencias enraizadas, las personas deben acostumbrarse a experimentar con cosas
nuevas.
iv. Construir una visión compartida: Promover en los miembros de la organización
una visión común del propósito y futuro, así como un compromiso con la misma.
v. Transferencia de información: distribución del nuevo conocimiento e información
de manera rápida y efectiva a través de la organización.
“Permite que
tu fe sea más
grande que
tus miedos”
“Una persona
que nunca ha
cometido un error
es aquella que
nunca intentó
algo nuevo”.
Albert Einstein.
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vi. Trabajo - aprendizaje en equipo (management participativo): Los miembros de
una organización trabajan, desarrollan soluciones a nuevos problemas y aplican
juntos su trabajo.
7. Referencias
1. Carbonell, J. (2006). La aventura de innnovar. El cambio en la escuela. Madrid: Ediciones Morata,
S.L.
2. Certo, S. C. (2001). Administración moderna. Bogotá: Prentice Hall.
3. Etkin, J. R. (2003). Gestión de la complejidad en un entorno competitivo. La complicada relación
entre la eficacia y los valores sociales. Revista de Ciências da Administração.
4. Falco, A. (2004). Gestión de la complejidad en la realidad de la organización. Temas del
Management , 4-8.
5. Hodge, B., W., A., & L., G. (2003). Teoría de la organización: Un enfoque estratégico. Madrid :
Pearson Prentice Hall.
6. Martínez Arce, J. (2009). Gestiopolis.com. Recuperado el 19 de Septiembre de 2011, de
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/vigencia-pensamiento-sistemico-
administracion.htm.
7. Sáez Vaca, F., García, O., Palao, J., & Rojo, P. (2003). Gestión de la complejidad en la empresa. En
F. Sáez Vaca, O. García, J. Palao, & P. Rojo, Innovación tecnológica en las empresas. Madrid:
Universidad Politécnica de Madrid.
8. Waissbluth, M. (2008). Sistemas complejos y gestión pública. Magister en gestión y políticas
públicas: Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de Chile.
9. Zepeda Herrera, F. (1999). Psicología organizacional. México: Addison Wesley Longman de
México.
10. http://en.wikipedia.org/wiki/Globalization.
Link de la presentación en prezi:
http://goo.gl/Fi1kI
Sugerencias, preguntas y comentarios:
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