el desarrollo de competencias la expatriación: un estudio

CULTURA CORPORATIVA

Nº 220 • Abril • 2008Capital Humano 60

EL CONTEXTO ACTUAL

Varias estadísticas vienen demostrando que las multinacionales siguen apostando por la expatriación de sus profesionales. Cuando una compañía envía un directivo a desem-peñar un puesto en el extranjero no es nue-vo que debe tener en cuenta los aspectos retributivos, fiscales, logísticos o familiares, pero también debe gestionar una estrategia

y una política general de la empresa para los expatriados. Generar expatriaciones a la car-ta puede conducir a situaciones de recelo, desánimo o frustración.

Las prácticas de expatriación requieren siempre una alta inversión de tiempo y di-nero y, sin embargo, muchas de las em-presas todavía no conocen objetivamente cuáles son sus beneficios. Si no se conocen los beneficios, es muy difícil determinar la efectividad de las expatriaciones en la estra-tegia de dirección de talentos y, tristemen-te, muchas empresas acaban perdiendo a sus expatriados porque no son capaces de diseñarles una buena trayectoria profesional cuando vuelven del extranjero.

Según un estudio de Gómez López-Egea (2005) la “posibilidad de desarrollo profe-sional” es la primera razón de interés para los colaboradores que aceptan la expatria-ción. En este mismo estudio, el 82% de las empresas afirma aprovechar competencias de los expatriados a su regreso, aunque no dicen cuáles ni cómo.

El desarrollo de competencias en la expatriación: un estudio para la Península Ibérica1

Un empleado a lo largo de su vida laboral experimenta una gran cantidad de transformaciones a las que se tiene que adaptar. Un caso muy concreto de cambio es la expatriación, cuando en una misma empresa, el co-laborador puede ser desplazado para trabajar fuera del país por un periodo concreto de tiempo. Son acciones que implican esfuerzos pero en las que también se aprecian beneficios.

JOAO NETO, Licenciado en Gestión de Recursos Humanos y Máster en Dirección de RR.HH. por EAE

Autor: NETO, Joao.

Título: El desarrollo de las competencias en la expatriación: un estudio para la Península Ibérica.

Fuente: Capital Humano, nº 220, pág. 60. Abril, 2008.

Resumen: Las prácticas de expatriación requieren siempre una alta inversión de tiempo y dinero y, sin embargo, muchas empresas todavía no conocen objetivamente cuáles son sus beneficios. Si no se conocen los beneficios, es muy difícil determinar la efectividad de las expatriaciones en la estrategia de dirección de talentos y muchas empresas acaban perdiendo a sus expatriados porque no son capaces de diseñarles una buena trayectoria profesional. En este artículo se analiza qué situación tienen los expatriados en las multinacionales establecidas en la Península Ibérica y se llega a la conclusión de que el nivel de competencias exigido durante la expatria-ción es más elevado que el nivel exigido en el puesto de trabajo que los mismos colaboradores ocupaban antes.

Descriptores: Desarrollo / Competencias / Expatriación.

FICHA TÉCNICA

1 Artículo basado en el trabajo de investigación final de Máster 2006/2007 de EAE en Dirección de Recursos Humanos “Monografía La Expatriación y el Desarrollo de Competencias en la Región Ibérica”.

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Sin embargo, otras investigaciones demues-tran lo contrario. Un estudio de la Escuela de Negocios AESE (Monteiro, 2006), realizado a setecientas cincuenta empresas de Estados Unidos, Europa y Japón, demuestra que más del 75% de los expatriados se siente despro-tegido a su regreso y que el 61% siente que no le han dado la oportunidad de utilizar su experiencia como expatriado.

¿Qué hacen las multinacionales establecidas en la Península Ibérica?

Para contestar a esta pregunta se ha llevado a cabo un estudio junto con profesionales de empresas multinacionales, de varias di-mensiones y sectores de actividad, enfocado en el diagnóstico de las competencias que desarrolla un colaborador expatriado du-rante la expatriación y en qué medida estas competencias son aprovechadas por las em-presas al repatriar a su directivo.

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y LA GESTIÓN DE EXPATRIADOS

Hilary Harris (Harris, 2007), director del Centro de Investigación de Cranfield para la Gestión de Expatriaciones, desarrolló el Expatriate Portfolio, que ayuda a los gesto-res a identificar cómo debe ser gestionada

una asignación internacional y en qué situa-ciones una posición debe ser ocupada por un expatriado o por un empleado local. Su estudio designa cuatro soluciones basadas en su grado de importancia para el creci-miento de la empresa:

¿Porqué analizar el desarrollo de los expa-triados a través de la gestión por compe-tencias?

Los procesos de globalización e internacio-nalización de las empresas han generado organizaciones extensas y complejas ca-da vez más difíciles de gestionar. Se hace necesaria la aplicación de directrices que

FUENTE > Harris, 2007.

GRÁFICO 1 > EXPATRIATE PORTFOLIO

Fuerte potencial de crecimiento

Expatriación Estratégica

Orientado al crecimiento y es crítico para el negocio

Expatriación importante para el futuro del negocio

Pequeño potencial de crecimiento

Empleado local o Expatriado “permanente”

Empleado local o Expatriado en “formación”

Importante impacto estratégico inmediato

Pequeño impacto estratégico inmediato



permitan dotar de criterios objetivos a la gestión de los Recursos Humanos.

Según Trujillo (2007), la necesidad más im-portante de los Recursos Humanos en una organización es contar con las personas que posean las características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de sus objeti-vos y metas. Es aquí donde la Gestión por Competencias aporta valor, al dotarnos de un método integral que, de manera seu-docientífica, permite gestionar los procesos fundamentales de esa gestión a través de criterios objetivos.

Una competencia es lo que hace que la per-sona sea, valga la redundancia, “competen-te” para realizar un trabajo o una actividad y

tenga éxito en su desempeño, lo que puede significar la conjunción de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas espe-cíficas; por lo tanto, es un área directamente ligada con el desarrollo profesional. Para este estudio, puesto que las empresas no dispo-nen de un modelo de gestión por competen-cias consolidado y consensuado entre ellas que permita hablar un mismo lenguaje, se propuso la utilización de un modelo basado en las “competencias críticas” del diccionario de competencias Hay-McBer. Este modelo entiende por competencia “una característi-ca subyacente causalmente relacionada con el desempeño superior” y es el más defen-dido para el estudio de perfiles directivos o superiores (lo que coincide con el perfil más habitual de los expatriados) ya que no estu-dia las competencias específicas o genéricas sino las distintivas, esto es, las que resaltan las características de quienes desempeñan mejor su trabajo en cualquier organización, industria, mercado o sociedad.

LA INVESTIGACIÓN REALIZADA

Para poner el estudio en práctica, se contó con la participación de más de 50 ejecutivos que han estado expatriados y han vuelto a su empresa de origen en los últimos 10 años. Se ha diseñado un cuestionario basado en las 21 competencias críticas (y respectivos niveles en cada una) del diccionario de competencias del modelo Hay-McBer y se pidió a cada parti-cipante que indicara el nivel que se le requirió para cada competencia en tres puestos de trabajo distintos: el que ocupaba antes de la expatriación, el que ocupaba durante la expatriación y el puesto que ocupó inmedia-tamente después de la expatriación.

Los 54 participantes tienen en su mayoría formación de nivel superior, edad entre 30

FUENTE > Elaboración propia, 2008.

GRÁFICO 2 > PERFIL DEL EXPATRIADO PARTICIPANTE (EN %)

SexoHombres Mujeres

75 % 25 %

Edad< 30 Años 30-45 Años > 45 Años

8% 81% 11%

Formación BaseSuperior Media Otra

85% 15% 0%


GRÁFICO 3 > PERFIL DE LAS EMPRESAS (EN %)

Plantilla (Nº empleados)

< 10 10 a 250 > 250

0% 11% 89%

Facturación anual (Mill. euros)

< 10 10 a 50 > 50

0% 6% 94%

NacionalidadEspañola o Portuguesa Otra Europea Otra no Europea

19% 58% 23%


GRÁFICO 4 > PERFIL DE LA EXPATRIACIÓN (EN %)

Duración Expatriación

< 1 Año 1 a 3 Años > 3 Años

17% 58% 25%

Objetivo Expatriación

Expansión negocio

Transmisión conocimiento

Resolver problema

Participar en proyecto

Desarrollo competencias

Motivos personales

0% 6% 94%

País de destino

Países africanos América del norte América del sur Países europeos Países asiáticos Oceanía

4% 2% 17% 73% 4% 0%


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y 45 años y pertenecen a 23 sociedades multinacionales de distintas dimensiones y nacionalidad de origen que operan en la Península Ibérica (Ver Gráficos 2 y 3).

Al ser un tema poco desarrollado bibliográ-ficamente y sin datos históricos conocidos, se optó por utilizar el método de investi-gación de expertos Delphi que, por sus ca-racterísticas, ha permitido que este grupo de profesionales pudiese participar. Los resultados finales del análisis fueron pos-teriormente propuestos a los participantes para su discusión.

Para la unificación de criterios entre todos los participantes, en el ámbito de este trabajo, se ha considerado expatriación el “desplaza-miento del colaborador de una empresa para trabajar, de forma organizada por ésta, por un período de tiempo mínimo de 6 meses, en otra empresa del Grupo fuera del país” y, por expatriado se ha entendido “el cola-borador de esta empresa, que se desplaza a trabajar en las circunstancias que se acaba de mencionar arriba” (Neto, 2007).

El perfil de la expatriación en este estudio ha sido en el Gráfico 4.

Al analizar los resultados globales, la prin-cipal conclusión de este trabajo fue que los niveles de competencias requeridos duran-te la expatriación son más elevados, si se comparan con los niveles requeridos por los puestos de trabajo que los mismos colabo-radores ocupaban antes de expatriarse (ver Gráfico 5).

Si se analiza más detalladamente, se com-prueba que de las veintiuna competencias críticas, las cuatro cuyo nivel de requerimien-to aumenta más en la expatriación (y por lo tanto, en principio, mayor desarrollo propor-ciona al colaborador) son la necesidad de

Se considera expatriación el desplazamiento del

colaborador de una empresa para trabajar, de forma

organizada por ésta y por un período de tiempo mínimo

de 6 meses, en otra empresa del grupo fuera del país



“Auto-confianza”, el “Impacto y Influencia”, el “Pensamiento Conceptual” y la “Búsque-da de Información”.

En cambio, se verifica que, para estas mis-mas competencias, el nivel requerido en los puestos ocupados tras la repatriación queda por debajo del nivel que se requería al cola-borador cuando estaba expatriado.

Para obtener un análisis más detallado, se preguntó a los encuestados por el motivo

que originó la expatriación. Las causas se han agrupado en grandes núcleos motiva-cionales: expansión del negocio; transmisión de conocimientos; resolución de proble-mas; participación en proyectos; desarro-llo de competencias y motivos personales. Analizando los resultados individualmente, aunque la mayoría de las expatriaciones no parecen suceder por este motivo (en este estudio eran el 21%), se ha verificado que este aprovechamiento de competencias en la repatriación en realidad existe siempre que el motivo de la expatriación sea el “desa-rrollo de competencias”. Véase el Gráfico 6: Nivel medio de competencias requeridas en expatriaciones con motivo “desarrollo de competencias”.

Se confirma, por tanto, que en la Península Ibérica, como práctica general, las empre-sas no están aprovechando las competen-cias desarrolladas en las expatriaciones que promueven. La buena noticia es que la ex-cepción existe cuando el motivo que da ori-gen a dicha expatriación es el desarrollo de competencias del colaborador.

BIBLIOGRAFIA

GÓMEZ LÓPEZ-EGEA, S. (2005). Políticas de expatria-

ción y repatriación en multinacionales: visión de las

empresas y de las personas. IESE. Barcelona.

HARRIS, H. (2007). The Changing world of the expa-

triate manager. Centre for Research into the Mana-

gement of Expatriation. Reino Unido.

LAU, K; OTROS (2001). Keys to Expatriate Success: A

toolkit for Diversity Management. Research Officer,

Australian Centre for International Business.

MONTEIRO, E.V. (2006). Gestão de Expatriados. Work-

shop Investir no Centro e Leste da Europa. AESE – Es-

cola de Direcção e Negócios. Portugal.

NETO, J. (2007). Monografía La expatriación y el

Desarrollo de Competencias en la Región Iberica.

Escuela Administración Empresas. Barcelona.

PRICEWATERHOUSE COOPERS (2004). Estudio sobre

el impacto de los procesos de inmigración en la ges-

tión de expatriados. www.pwc.com/us/hrs. España.

Consultado el 15.07.2007.

TRUJILLO, N.R. (2007). Selección efectiva de perso-

nal basada en Competencias. Escuela de Psicología,

Universidad Central de Venezuela. Psico Consult

C.A. http://www.cinterfor.org.uy. Consultado el

12.08.2007.

GRÁFICO 5 > NIVEL MEDIO DE COMPETENCIAS REQUERIDAS EN LAS EXPATRIACIONES


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Durante Expatriación

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GRÁFICO 6 > NIVEL MEDIO DE COMPETENCIAS REQUERIDAS EN EXPATRIACIONES CON MOTIVO “DESARROLLO DE COMPETENCIAS”


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Antes Expatriación

Durante Expatriación

Después de la Expatriación

En la Península Ibérica, como práctica general, las

empresas no están aprovechando las competencias

desarrolladas en las expatriaciones que promueven


el desarrollo de competencias la expatriación: un estudio

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