EL ANÁLISIS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA COMO

FUNCIÓN DEL COMISARIO MERCANTIL-EN EL MARCO LEGAL Y GREMIAL.

POR

JULIO A. GALICIA G.

Trabajo de grado para optar al título de

Magíster Scientiarium

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECA NATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA

BARQUISIMETO, ENERO 1998

EL ANALISIS DE GEESTION ADMINISTRATIVA COMO FUNCION DE

COMISARIO MERCANTIL - EN EL MARCO LEGAL Y GREMIAL

JULIO A. GALICIA G.

RESUMEN

El presente trabajo de investigación consiste en determinar si los comisarios

de las sociedades mercantiles desarrollan la tarea adecuada, para cumplir sus responsabilidades conforme al Código de Comercio y a la normativa gremial vigentes, a fin de poder llevar a cabo el control al equipo administrativo, siendo este el objetivo general de la investigación. Para lograr este objetivo, se llevó a cabo una investigación bibliográfica y se aplicó un diseño de campo para obtener datos de la realidad, cuyos resultados evidencian que dicho control no es aplicado cabalmente, por cuanto se circunscribe solamente al aspecto contable, aun cuando este es una parte del trabajo que al comisario mercantil le corresponde llevar a cabo. Esto indica que la supervisión y control que realiza el comisario mercantil no incluye todas las etapas del proceso administrativo, por lo que no logra alcanzar que todas las actividades gerenciales estén bajo su dominio, lo cual pudiera lograrse si aplicase en su control los lineamientos del Análisis de Gestión Administrativa. Según los resultados de la investigación, ha quedado evidenciado que la gerencia tiene interés en que el comisario lleve a cabo sus funciones y para ello otorga su apoyo, y en ningún caso obstaculiza el trabajo que a éste le corresponde desempeñar. Las recomendaciones están referidas a lograr concientizar a los profesionales que aceptan desempeñarse como comisarios mercantiles para que cataloguen en su justa dimensión la responsabilidad que asume y que consecuencialmente garanticen que su control constituya un factor de confianza social y de desarrollo económico del país, para que dicho control sea efectivo debe aplicarse dentro del marco del Análisis de Gestión Administrativa, por lo que se hace impostergable que esta materia se incluya en los pensa de estudios universitarios de las carreras de

Economía, Administración y Contaduría Pública, así como en los postgrados referidos al quehacer empresarial.

INDICE

Página LISTA DE TABLAS IX LISTA DE GRÁFICAS XI RESUMEN INTRODUCCIÓN 01

CAPITULO I

EL PROBLEMA Planteamiento del problema 05 Objetivos 13

General 13 Específicos 13

Justificación 14 Alcance y Limitaciones 16 CAPITULO II. MARCO TEORICO Antecedentes 18 Bases Teóricas 35

La Organización y el Proceso Administrativo 35 Planificación 36 Organización 46 Dirección 53 Coordinación 56 Ejecución 60 Control 62

El Comisario Mercantil Ante la Normativa Legal y Gremial 63 Aspecto Legal 64 Aspecto Gremial 79

El Análisis de Gestión Administrativa como Elemento en el Ejercicio de la Función de Comisario Mercantil 87

Significado del Análisis de Gestión Administrativa 90 Resumen de Características del Proceso de Evaluación Organizacional: Sus Autores, Término Utilizado y Año de Aparición 92

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO Naturaleza de la Investigación 105 Población y Muestra 105 Recolección de Datos 106 Instrumentos de Investigación y su validez 108 Procesamiento y Análisis de Datos 109 Operacionalización de las Variables 110 CAPITILO IV RESULTADO Y DISCUSION 111 Conclusiones 148 Recomendaciones 150 Bibliografía 152

Anexo

LISTA DE TABLAS

TABLA N° 1. Acciones Para Concebir el Plan.

TABLA N° 2. Unidades que Participan en Fijación de Metas Generales.

TABLA N° 3. Unidades que Participan en Fijación de Metas Específicas.

TABLA N° 4. Criterios Para Determinar la Factibilidad de Metas Específicas.

TABLA N° 5. Bases Para Fijar Metas Específicas.

TABLA N° 6. Cómo se Define La Estructura Administrativa.

TABLA N° 7. Instrumentos Para Definir Proceso de Trabajo.

TABLA N° 8. Cómo se Asignan Las Tareas Individuales.

TABLA N° 9. Criterios Para Asignar Recurso a los Departamentos.

TABLA N° 10. Cómo Verifica la Empresa la Comprensión del Plan

Organizacional.

TABLA N° 11. Cómo se Transmiten las Instrucciones.

TABLA N° 12. Criterios Para Orientar la Conducta del Personal.

TABLA N° 13. Cómo se Solucionan los Conflictos Interdepartamentales.

TABLA N° 14. Posibilidad que los Departamentos Solucionen sus Diferencias.

TABLA N° 15. Cómo Se Desarrollan en La Empresa, las Habilidades y Destrezas

del Personal.

TABLA N° 16. Cómo Incentiva La Empresa a su Personal.

TABLA N° 17. Quién Verifica los Resultados de las Tareas.

TABLA N° 18. Quién compara lo Real con lo Planificado.

TABLA N° 19. Cuándo se Compara lo Real con lo Planificado.

TABLA N° 20. Cuándo Conocen los Resultados las Personas que Ejecutan las

Tareas.

TABLA N° 21. Duración en el Ejercicio como Comisario.

TABLA N° 22. Decisión de la Asamblea de Socios cuando Recibe el Informe del

Comisario.

TABLA N° 23. Actitud de la Asamblea de Socios cuando el Comisario no Asiste a

ella.

TABLA N° 24. Verificación del Comisario que los Socios Conocen sus Derechos en

la Empresa.

TABLA N° 25. Técnicas Utilizadas por el Comisario para Informar a la Asamblea.

TABLA N° 26. Cómo Convoca el Comisario a la Asamblea cuando Detecta Hechos

Graves.

TABLA N° 27. Cuándo Actualiza el Comisario sus Programas de Trabajo.

TABLA N° 28. Actitud de la Gerencia Cuando el Comisario Realiza su Control.

TABLA N° 29. Con Quién se Asesora el Comisario.

TABLA N° 30. Opinión del Comisario en Relación a la Formulación del Plan

Organizacional.

TABLA N° 31. Cómo Cataloga el Comisario el Compromiso del Personal Respecto

al Plan.

TABLA N° 32. Cómo Considera el Comisario la Actual Estructura Organizativa.

TABLA N° 33. Opinión del Comisario Respecto al Entendimiento del Plan por Parte

del Personal.

TABLA N° 34. Cómo Opina el Comisario Respecto a La Coordinación en la

Empresa.

TABLA N° 35. Qué Opinión Tiene el Comisario Respecto a la Política Empresarial

Para Seleccionar al Personal.

TABLA N° 36. Cómo Cataloga el Comisario el Control que Aplica la Gerencia.

TABLA N° 37. Análisis de Expedientes en Registros Mercantiles.

LISTA DE GRAFICAS

GRAFICA N° 1. Funciones de La Ciencia Administrativa.

GRAFICA N° 2. La Jerarquía de Los Planes.

GRAFICA N° 3. Pasos del Proceso Formal de Planificación.

GRAFICA N° 4. División del Trabajo por Producto, por Cliente y por Localidad.

GRAFICA N° 5. División del Trabajo en Forma Matricial.

GRAFICA N° 6. Tres Enfoques de Métodos de una Coordinación Eficaz.

GRAFICA N° 7. Resumen de Características del Proceso de Evaluación

Organizacional: Sus Autores, Términos Utilizados, y Año de

Aparición.

GRAFICA N° 8. Las Etapas del Desarrollo de La Organización.

GRAFICA N° 9. Esquema del Análisis de Gestión Administrativo.

INTRODUCCIÓN

La empresa como tal es un ente abstracto, la cual mediante una ficción legal,

adquiere personalidad jurídica propia. Para constituir una empresa se requieren

recursos humanos, físicos y financieros, los cuales varían en cantidad, de acuerdo a

la naturaleza y tamaño de cada organización. Sin embargo, de todos los recursos

que se necesitan para que una empresa funcione, el humano tiene mayor

preponderancia, convirtiéndose así en la mayor garantía del éxito que pudiera tener

cualquier organización cuando éste está lo suficientemente preparado.

Así mismo, las empresas no funcionan por inercia, por lo tanto deben ser

planificadas, organizadas, dirigidas, coordinadas, ejecutadas y controladas, y sus

actividades es responsabilidad de un grupo de personas. Pero ninguna obra humana

es perfecta, no siempre lo que se planifica se logra, de allí que la gestión del equipo

encargado de administrar a las organizaciones, requiera ser evaluada por alguien

con suficiente objetividad y preparación profesional, a los fines de que tal evaluación

se enmarque dentro de los límites de la mejor calidad y ética.

En Venezuela, las sociedades mercantiles cuya figura jurídica es la de

sociedad o compañía anónima, cualquiera sea el monto de su capital social, y las

sociedades de responsabilidad limitada con capital social superior a quinientos mil

bolívares, por imperativo legal, deben incluir para su proceso de control la actuación

de uno o varios comisarios mercantiles, quienes por disposiciones legales deben

ser Licenciados en Administración, Licenciados en Contaduría Pública o

Economista.

Las funciones que la ley le otorga al comisario mercantil son por lo común

las mismas tanto en países desarrollados como en aquellos en vías de desarrollo,

las cuales están encaminadas a garantizar el estado saludable de las

organizaciones mercantiles que participan en sus sistemas económicos y por ello,

le corresponde evaluar la gestión administrativa del equipo gerencial, de allí que ha

de tener presente en qué consiste tal gestión.

En torno a ello, algunos especialistas han señalados que no obstante la

importancia que significa el ejercicio de tales funciones de control gerencial, en el

país no se está llevando a cabo la vigilancia a la administración de las

organizaciones, en perjuicio no solo de los socios o accionista que no participan en

la misma, sino también de quienes de una u otra forma tiene, relación con la

empresa. En tal sentido, aun cuando el papel que le corresponde desempeñar al

comisario está definido en el Código de Comercio y en normativa gremial vigente,

se han practicado intervenciones a empresas del sector financiero por parte del

Estado Venezolano como resultado de evidentes exceso cometidos por el equipo

gerencial, sin que tales hechos hayan sido advertidos por los comisarios.

Ante esta situación, se estima pertinente conocer: si los comisarios verifican

que la gestión administrativa de la gerencia, se lleva a cabo de acuerdo a la teoría

administrativa clásica ampliamente difundida, el grado de responsabilidad con el

cual asumen sus funciones, si los socios y accionistas que no participan en la

gerencia consideran que sus intereses están lo suficientemente protegidos

mediante el control que llevan a cabo los comisarios, si éstos han advertidos los

posibles excesos, fallas y omisiones de la gestión administrativa y si tiene

independencia de criterios cuando aplican su control.

Investigaciones recientes en el área de ejercicio de comisario mercantil,

señalan cuales son las actividades que les corresponde cumplir, para lograr el cabal

desempeño de sus funciones, no obstante tales investigaciones no responden a las

cuestiones aquí planteadas, de allí que surge la inquietud por indagar en relación a

las características del control que llevan a cabo los comisarios mercantiles, lo cual

dará respuesta a tales planteamientos.

Para el logro de los objetivos propuestos, se llevó a cabo una investigación

que por sus características se clasifica como Descriptiva y de Campo.

Descriptiva porque especifica las propiedades de los hechos estudiados,

como lo son las tareas que llevan a cabo quienes aceptan desempeñarse como

comisarios mercantiles, sin pretender explicar las razones que los motivaron, sino

únicamente reportar los hallazgos. De Campo, por cuanto la información utilizada

para lograr los objetivos fue extraída directamente de la realidad donde los hechos

ocurrieron, como lo son las actividades que llevan a cabo los comisarios mercantiles

en el ejercicio de sus funciones, tal como lo establecen las leyes y la normativa

gremial vigente, utilizando para ello en primera instancia el diseño bibliográfico, para

determinar las actividades administrativas del equipo gerencial, como un proceso

científico y complejo, que al comisario le corresponde controlar.

Seguidamente, se analizaron las disposiciones legales y normativas

gremiales que regulan el ejercicio de las funciones del comisario mercantil y por

último, se recabó y estudió la información relacionada con el Análisis de Gestión

Administrativa como un proceso tan científico y complejo como la actividad

administrativa misma, toda vez que se parte de la premisa que el ejercicio de las

funciones que la ley y normativa imponen al comisario, sólo puede llevarse a cabo

eficazmente cuando se realiza dentro del marco del Análisis de Gestión

Administrativa.

En cuanto al diseño de campo, se recabó la información directamente de la

realidad, para conocer las características de las actividades de control que llevan a

cabo los comisarios mercantiles, en relación a la gestión del equipo gerencial, las

particularidades de dicho control, los procedimientos utilizados para ejercerlo, tal

como lo señala las disposiciones legales y normativas gremiales, énfasis y celo del

comisario para verificar que la gerencia cumpla con las disposiciones legales y

conocer los obstáculos que a él se le presentan, como garante de la más sana

actuación gerencial.

El universo estuvo constituido por las cuarenta y cinco empresas más

grandes registradas en Barquisimeto −a juzgar por su capital social− e inscritas en la

Cámara de Comercio del Estado Lara con igual número de comisarios que en ellas

cumplen sus funciones.

Los resultados alcanzados evidencian que el ejercicio de tales funciones no

se realiza cabalmente, por cuanto se presentan marcadas limitaciones en el

conocimiento que deben tener los comisarios en relación a las actividades

administrativas que realizan quienes están encargados de la administración,

observándose que el mayor énfasis en el control que ellos aplican se refiere

únicamente al aspecto contable, aun cuando éste es una parte reducida de la

actividad gerencial que le corresponde evaluar.

Tales limitaciones atentan contra la efectividad en el control llevado a cabo

por el comisario, lo cual impide a su vez que éste logre cristalizar sus objetivos, tal

cual espera la colectividad en general, incluidos los trabajadores, proveedores,

clientes, socios de las empresas y el fisco, como ente interesado en la credibilidad

del resultado de la gestión en las empresas del país.

Aun cuando los hallazgos estudiados son el resultado de una investigación

realizada en Barquisimeto Estado Lara, es factible su aplicación en otras regiones,

dada la naturaleza similar de las empresas venezolanas.

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

El ser humano es un ser social por naturaleza. La historia de la humanidad, no

pocas veces ha evidenciado que el hombre al verse imposibilitado de alcanzar

ciertos objetivos al actuar individualmente, ha optado por asociarse con otras

personas y de esa forma tener más posibilidad de alcanzar las metas propuestas.

Al asociarse dos o más individuos con objetivos comunes previamente

determinados, comienza a existir una organización. Las organizaciones en general

comenzaron como pequeñas agrupaciones familiares en las cuales a cada miembro

se le asignaba funciones que debía desempeñar, y cuyos resultados, unidos a los

obtenidos por el resto de los miembros de la familia, lograban alcanzar los objetivos

para satisfacer las necesidades del grupo familiar.

De esa agrupación familiar sencilla, en la cual participaba un número reducido

de personas, donde las tareas eran relativamente poco complejas, bien conocidas

por la mayoría del grupo familiar y en las cuales los miembros podían relacionarse

personalmente con los demás con relativa facilidad, se ha pasado a formas cada vez

más complejas de organización en las cuales se hace necesario la participación de

mayor número de individuos; se despersonalizan las relaciones entre ellos y se

complican los procesos de trabajo. La tendencia al aumento, no sólo del tamaño de

las organizaciones, sino también de su complejidad, parece ser irreversible, entre

otras razones, por el incremento de la población, la cual exige cada vez mayores

bienes y servicios, y por su puesto, de organizaciones con mayor posibilidad de

satisfacer la creciente demanda, por ello, en la actualidad es común observar

grandes emporios organizacionales con ramificaciones a nivel mundial.

Existen muchas definiciones de organización, sin embargo, es común que al

mencionarse dicha palabra, por lo general se entienda, que se refiere a un grupo de

individuos con objetivos claramente definidos y metas bien establecidas, las cuales

tratan de alcanzar con los medios y técnicas disponibles.

Las organizaciones no funcionan por inercia, deben ser conducidas bajo

ciertos parámetros, pero sobre todo, es necesaria la participación de los seres

humanos que la conforman, quienes se combinan con los recursos materiales y

financieros para lograr los objetivos trazados.

La administración de las organizaciones en la realidad actual nacional,

generalmente, se lleva a cabo según los postulados del proceso administrativo de la

escuela clásica, el cual plantea seis etapas: planificación, organización, dirección,

coordinación, ejecución y control.

En el cumplimiento de cada fase, los individuos que participan en la

organización, toman decisiones acordes con las circunstancias, pero siempre en pro

de los objetivos previamente definidos en el proceso administrativo, cualquiera sea

la etapa que se trate.

Este proceso, en lo que a control se refiere, incluye mecanismos para verificar

que las decisiones tomadas en cada fase, estén dando los resultados esperados, lo

cual facilita la posibilidad de verificar que el resultado del desempeño del grupo

humano dentro de la organización y de los demás recursos que participan en dicho

proceso, se ajusten a lo inicialmente planificado.

Al compararse los hechos reales con lo planificado, es posible que resulten

ciertas diferencias, y es en ese preciso momento, cuando la etapa de control, en el

proceso administrativo debe ser capaz de brindar los correctivos para subsanar las

desviaciones y evitar consecuencias negativas.

Estas diferencias, si no se corrigen, repercuten más temprano que tarde, en el

patrimonio de la organización, lo cual perjudica a los socios o accionistas, y a todas

aquellas personas que de una u otra forma tiene relación con la empresa; incluida la

colectividad en la cual está inmersa la organización como un sistema abierto que

interactúa con su medio ambiente.

El control involucra la vigilancia permanente de las actuaciones de los

individuos que participan en la organización, con la finalidad de que su gestión esté

dentro de los límites previamente definidos. El mismo, debe descubrir y subsanar las

variaciones más significativas entre lo planificado y los resultados reales; localizar

las causas de tales variaciones y proporcionar las correcciones necesarias para

conducir al negocio hacia el logro de la eficiencia y eficacia organizacional.

Las organizaciones en general tienen la libertad de diseñar e implantar las

medidas de control interno necesarias para el logro de la eficiencia y eficacia

organizacional. Esa función la ejerce la gerencia de acuerdo a la naturaleza y

características particulares de cada organización, su tamaño y figura jurídica según la

cual funciona.

Las sociedades mercantiles cuya figura jurídica es la de sociedad o compañía

anónima, cualquiera sea el monto de su capital social, y las sociedades de

responsabilidad limitada con capital social superior a quinientos mil bolívares, por

imperativo legal, deben incluir para su proceso de control la actuación de uno o

varios comisarios, a quienes se les conoce en cada país con distintas

denominaciones y con múltiples pero similares funciones que las leyes le asignan, a

fin de cumplir con su labor de guardián de una sana administración. Ellas son por lo

común las mismas en cada país, y una de las más importantes es controlar la gestión

de la gerencia y promover la eficiencia y eficacia organizacional.

Tanto en los países desarrollados, como en aquellos en vías de desarrollo,

existen previsiones legales que obligan a las organizaciones a nombrar comisarios y

a someterse a su control, como garantía del estado saludable de las organizaciones

mercantiles que participan en sus sistemas económicos. En América Latina, tal

figura de control es de obligatorio cumplimiento en Venezuela, Argentina, Uruguay,

Paraguay, Colombia, Perú, Brasil y Chile. El comisario tiene que inspeccionar y

vigilar la gestión administrativa, y en tal sentido, ha de tener presente en qué consiste

la misma y quienes son los responsables de ella, a fin de verificar si la gerencia de la

empresa actúa en el marco de la legalidad y de acuerdo a los estatutos sociales.

La función del comisario se materializa mediante el análisis de los procesos

de trabajo, políticas, normas y estructura de la organización, así como en la

verificación del cumplimiento de las demás fases del proceso administrativo, para

proponer las medidas que aseguren el mejor uso de los recursos disponibles; lo que

supone cerciorarse que la gerencia planifica, organiza, dirige, coordina, ejecuta y

controla tal como lo señala la teoría administrativa clásica, las leyes y la normativa

gremial.

El control, como etapa del proceso administrativo, permite verificar si las

expectativas que apoyaron la toma de decisiones para materializar las demás

etapas del proceso, se ajustan a los resultados esperados. El control como elemento

de un sistema mayor permite retroalimentarlo, y hace posible detectar, en tiempo

prudencial, las variaciones; localizar las causas; establecer responsabilidades y

sugerir los correctivos.

Para lograr estas metas, la función contralora del comisario debe ser

permanente y sin restricciones en su alcance. Por el contrario: ¿es suficiente el

control periódico y restringido?. La experiencia administrativa evidencia que todo

control eficaz involucra la constancia, de allí que el comisario debe aplicar a la

gestión gerencial una vigilancia permanente y no puede estar limitado bajo ningún

concepto por la gerencia, por cuanto es precisamente allí donde comienza su labor

contralora. De esa forma garantiza que sus funciones sean eficaces.

Cualquier exceso, violación legal o actuación contraria a lo establecido en los

estatutos sociales, por parte de la gerencia, debe ser advertida oportunamente por el

comisario; de lo contrario, el papel que está llamado a cumplir, no sería el que

esperan de él la asamblea de socios o accionistas, como máximo órgano dentro de

la organización, así como los trabajadores, clientes, el fisco nacional y la colectividad

en general, de la cual forma parte integrante la organización.

En este orden de ideas, algunos especialistas, han señalado que no obstante

la importancia que significa el ejercicio de las funciones del comisario de las

organizaciones, en el país no se está llevando a cabo el control y la vigilancia a la

gerencia, en perjuicio no sólo de los socios o accionistas que no participan en la

misma, sino también de quienes de una u otra forma tienen relación con la empresa,

Ruíz (1995).

¿Cuales son las causas del inadecuado control de los comisarios?. Esto se

atribuye a varios elementos, entre ellos: falta de responsabilidad en el ejercicio de

sus funciones, ausencia de independencia de criterios y desconocimiento de las

funciones a ejercer, Luque de Lázaro (1987).

En relación a la falta de responsabilidad, se observa que quienes aceptan

ejercer estas funciones ponderan inadecuadamente las consecuencias

desfavorables que desde un punto de vista económico, financiero y ético, pueden

resultar, como consecuencia de su control deficiente a la gestión de la gerencia, en

perjuicio del fisco y de la colectividad en general. Ello amerita que las empresas

operen con el mejor nivel de eficiencia y eficacia, con estructuras de costo

razonables y que ofrezcan bienes y servicios a precios accesibles; y a la vez cumplan

con la responsabilidad social correspondiente.

La ausencia de independencia de criterios sugiere la siguiente interrogante:

¿los accionistas minoritarios no participantes de la gerencia de las organizaciones

se sienten protegidos por el control ejercido por el comisario?. La falta de

independencia es común por cuanto quienes son llamados a ejercer como

comisarios, por lo general, están vinculados afectiva o familiarmente con uno o varios

miembros del equipo gerencial, por lo que se ven limitados a ejercer sus funciones

libremente, además, su nombramiento muchas veces se hace sólo en cumplimiento

de un deber formal sin tomar en consideración en la selección del candidato el

conocimiento de las funciones que las leyes y la normativa gremial le asignan.

Ello ha traído como consecuencia una limitada aceptación de sus funciones,

en tal sentido, especialistas en el área mercantil y financiera sostienen que el control

que ejercen los comisarios no ha logrado un espacio en la confianza de los

accionistas, del fisco nacional, de los trabajadores y de la colectividad en general.

Tampoco ha logrado que los accionistas minoritarios no participantes en la

administración se sientan protegidos por su control.

Las funciones que desde un punto de vista legal y normativo le corresponde

cumplir al comisario entre otras son: asistencia a las asambleas de accionistas

conforme al Código de Comercio y a las reuniones de Junta Directiva de acuerdo

con las Normas Interprofesionales para el Ejercicio de la Función de Comisario, con

derecho a voz para colaborar en la fijación de políticas, objetivos y metas; estudio de

los contratos de todo tipo que firme la gerencia y que involucra a la organización, así

como de los organigramas, procedimientos, normas y programas de trabajo.

Efectuar el análisis de la gestión administrativa, lo cual significa cerciorarse que la

administración planifica, organiza, dirige, coordina, ejecuta y controla de acuerdo a

los criterios ampliamente difundidos por la teoría administrativa clásica; verificar que

la administración; dé cumplimiento a las funciones que le establece el Código de

Comercio y demás normas que regulan las actividades de las organizaciones, así

como las disposiciones contenidas en los estatutos sociales.

También, el comisario tiene asignado servir de órgano de recepción de

denuncias de los accionistas, tal como lo establecen el Código de Comercio y la

normativa gremial; investigar los hechos denunciados y proceder de acuerdo a los

resultados de la investigación, a fin de salvaguardar los intereses de los accionistas

y de la organización en general. Igualmente, le corresponde convocar a asambleas

extraordinarias de accionistas cuando se den las circunstancias que pauta el

Código de Comercio; analizar los estados financieros para cerciorarse que los

resultados allí plasmados, son coherentes con los objetivos y planes de la

organización, y presentar su informe a la asamblea de accionistas donde se indique

sus observaciones y recomendaciones a fin de corregir las deficiencias detectadas.

De acuerdo a las facultades legales que tiene el comisario, no hay posibilidad

que la gerencia pueda ejercer acciones que limiten de alguna forma el control que

debe aplicar, por cuanto las mismas son normas de orden público, y por lo tanto, no

deben los particulares pactar para que se obre en contrario, incluidos los gerentes y

los comisarios mismos, pues cualquier acuerdo que represente limitaciones sobre

este control se considera nulo.

Si tales funciones no están sujetas a limitaciones y el control no ha dado los

resultados esperados, es importante preguntar: ¿hacia que aspecto enfatiza la

actividad el comisario?. Recientemente, varias organizaciones financieras, han

tenido que ser intervenidas por el Estado venezolano y tomar las riendas de su

conducción, por cuanto a quienes se les confió el manejo de los depósitos del dinero

público, no fueron capaces de conducir la empresa hacia el logro de la eficiencia y

eficacia organizacional y surgieron excesos por parte de sus equipos gerenciales,

sin que tales hechos los haya advertido el comisario en sus informes.

Si se tiene en cuenta que el arribo de la empresa a una situación tan difícil

desde un punto de vista financiero, tiene su evolución durante un tiempo más o

menos largo, cabe preguntar: ¿cumplieron los comisarios de esas empresas con las

funciones que la ley y la normativa gremial les señala?. Era de esperar que el

comisario detectara la anomalía e informara no sólo a la asamblea de accionistas,

sino también a los organismos supervisores del Estado, para que esas instancias

pusieran en práctica las medidas correctivas y así evitar que el Estado erogara tan

grandes cantidades de dinero para subsidiar a las entidades financieras

intervenidas.

Si los comisarios de dichas instituciones hubieran ejercido sus funciones de

acuerdo a lo pautado en las leyes y la normativa gremial vigentes, ello hubiese

evitado al Estado el desembolso por el orden de un billón de bolívares para resarcir

a los depositantes, como garante de los depósitos recibidos por el sistema

financiero venezolano.

Estos hechos sustentan la desconfianza en la idoneidad de la inspección y

fiscalización que por ley debe aplicar el comisario a la gestión administrativa del

equipo gerencial, ello indica la necesidad de que el control del comisario debe ser

permanente como ya se ha señalado.

Dada la importancia de las sociedades mercantiles en las economías de los

países occidentales, se estima, que si el comisario de las mismas ejerce con

idoneidad sus funciones, se convierte en puntal de desarrollo de las empresas y por

ende de la economía del país en cuestión, lo cual evidencia la importancia de

indagar y conocer la suficiencia y pertinencia de la actividad controladora de los

comisarios a la gestión administrativa de la gerencia, como base fundamental en el

cumplimiento de su papel de inspección y vigilancia, que propicie un estado

saludable de la organización y contribuya al rescate de la majestad y relevancia de

esa figura de control. En este sentido, se formula el siguiente problema de

investigación.

¿En el ejercicio de sus funciones, están los Comisarios de las sociedades

mercantiles realizando la tarea adecuada, para cumplir sus responsabilidades

conforme al Código de Comercio y a la normativa gremial vigentes?

Objetivos

General

Determinar si los comisarios de las sociedades mercantiles desarrollan la

tarea adecuada, para cumplir sus responsabilidades conforme al Código de

Comercio y a la normativa gremial vigentes.

Específicos

1.- Determinar si los comisarios verifican que la gestión administrativa de la

gerencia se lleva a cabo de acuerdo a la teoría administrativa clásica.

2.- Identificar el grado de responsabilidad con el cual los comisarios asumen el

desempeño de sus funciones.

3.- Detectar si los socios o accionistas que no participan en la gerencia de la

empresa, consideran que sus intereses están protegidos mediante el control que

llevan a cabo los comisarios.

4.- Determinar si los comisarios han advertido los posibles excesos, fallas y

omisiones de la gestión administrativa de la gerencia.

5.- Detectar si los comisarios tienen independencia de criterios cuando aplican el

control a la gerencia.

Justificación

Si la función del comisario se cumple según las pautas establecidas por las

leyes, la normativa gremial y la teoría administrativa clásica, se puede evitar no sólo

pérdidas patrimoniales de las organizaciones, sino también su quiebra económica y

financiera; por tal razón, el legislador le ha conferido al comisario funciones de

inspección y vigilancia con carácter ilimitado sobre las gestiones de la gerencia; en

tal sentido se ha escogido como bases teóricas de la investigación los postulados

clásicos y los preceptos teóricos del Análisis de Gestión Administrativas, por cuanto

éstos están estrechamente relacionados con la normativa legal y gremial que rige el

ejercicio de tales funciones.

Ello significa que el comisario tiene facultades amplias para ejercer su control,

y acceso a todas las informaciones económicas y financieras de la organización, así

como, a los comprobantes y registros propios del normal desenvolvimiento del

negocio y a la correspondencia en general, en momentos en que él lo estime

necesario, sin que exista la posibilidad, ni legal ni contractual, que impida o limite de

alguna forma que el comisario lleve a cabo su trabajo.

Sin embargo, aún cuando el papel que ha de desempeñar el comisario está

claramente definido en las leyes y en la normativa gremial, se han practicado

intervenciones a empresas del sector financiero por parte del Estado venezolano

como resultado de evidentes excesos cometidos por el equipo gerencial.

La intervención a las empresas financieras fallidas y la devolución de los

depósitos a sus dueños, mencionados anteriormente, le ocasionó al Estado

venezolano no sólo pérdidas financieras, sino que derivó en otras consecuencias aún

más perjudiciales para la economía nacional, por cuanto el torrente de recursos

financieros que llegó a manos del público no estaba previsto y de hecho no se

correspondía con otros indicadores económicos como la capacidad de producción

del aparato productivo nacional, ni con los niveles de ahorro interno, lo cual generó

niveles de inflación hasta ahora inusuales, por cuanto la demanda de bienes y

servicios aumentó más que proporcionalmente a los niveles de producción y oferta.

Otra consecuencia negativa del aumento de la liquidez monetaria a raíz de las

intervenciones de las instituciones financieras, es la caída de las reservas

internacionales a consecuencia de la adquisición desproporcionada de divisas por

los nacionales, buscando proteger su patrimonio financiero, hasta el punto que el

gobierno nacional, hubo de restringir cada vez más la compra de divisas para todos

los sectores de la economía, lo que ha provocado un desabastecimiento de materias

primas para la industria y de insumos utilizados en los centros dispensadores de

salud y educación, por mencionar sólo algunos de los sectores afectados por la

medida restrictiva. De allí la importancia de responder a las interrogantes de esta

investigación, aún más cuando no hay estudios en el área, cuyos resultados

proporcionen información que permita evaluar científicamente la situación y encontrar

respuestas válidas a la misma.

Alcance y Limitaciones

Para lograr los objetivos del estudio, hubo primeramente que identificar

mediante la investigación bibliográfica, la fundamentación teórica que caracteriza a

las organizaciones gerenciadas de acuerdo a los postulados de la administración

clásica, con los cuales se identifica la orientación que el legislador venezolano utilizó

cuando normó el ejercicio de las funciones de comisario mercantil. De allí que en

segundo lugar, se incorporaron al análisis teórico, los fundamentos legales y

gremiales que rigen dichas actividades.

Como un tercer elemento del marco teórico, se analizó lo que significa el

Análisis de Gestión Administrativa, visto éste como un proceso tan complejo y

científico como la actividad administrativa misma, a los fines de lograr los adjetivos

de la investigación. Esto es igual a decir, lograr evidencia que permita conocer si los

comisarios mercantiles ejercen sus funciones de acuerdo a lo ampliamente difundido

por la teoría administrativa clásica, dentro del marco de la legalidad, la normativa

gremial correspondiente y siguiendo lo pautado en el Análisis de Gestión

Administrativa como proceso complejo y científico.

Las limitaciones en la consecución de la información necesaria para

desarrollar la investigación, no difiere mucho de la que comúnmente se presenta en

todo trabajo de este tipo. Tales como:

Se observa marcada limitación para encontrar información que por exigencia

legal las empresas deben hacer pública, específicamente en lo que se refiere al

mantenimiento de información veraz y oportuna en los expedientes que reposan en

los respectivos Registros Mercantiles, la cual es muy escasa o extemporánea.

Esta falta de cumplimiento por parte de las empresas, unido a la ausencia de

sanción por tal hecho, agrava más la situación cuando se requiere obtener

información por esta vía, para ser utilizada en una investigación de este tipo.

Ahora bien, si se desecha totalmente la búsqueda de información mediante el

análisis de los expedientes de las empresas tal como ya se ha comentado, y se

emprende la localización de datos mediante entrevista directa a la gerencia o más

concretamente el análisis de documentación dentro de las propias empresas, las

limitaciones se agudizan aún más, por cuanto se hace presente el celo y hasta la

desconfianza gerencial en cuanto al destino que el investigador dará posteriormente

a los datos obtenidos, de allí lo improcedente de abordar la búsqueda de

información utilizando este último enfoque.

Otra limitación en la obtención de información, aun cuando se trate de la

aplicación de un cuestionario el cual contiene amplía explicación en cuanto a que no

requiere ser firmado ni identificado por el sujeto investigado, y a pesar de aclarar el

destino institucional y pedagógico que el investigador dará a los datos obtenidos, no

todos los sujetos seleccionados para responderlo, se mostraron dispuestos a

suministrar la información requerida. Esto se evidencia por el hecho de que a

pesar de haber agotado todas las vías, no fue posible recabar el total de

instrumentos entregados.

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes

Desde el punto de vista de los postulados clásicos, la gerencia es un proceso

integrado por seis funciones claramente definidas: planificación, organización,

dirección, coordinación, ejecución y control.

La función control como parte integrante de ese proceso se ocupa de verificar

que las decisiones adoptadas en las otras etapas están dando los resultados

esperados.

Lo ideal es, que lo planificado sea exactamente igual a los resultados reales,

sin embargo, ninguna obra humana es perfecta y de allí que las organizaciones

requieran operar con la razonable seguridad de que el resultado de los procesos de

trabajo esté dentro de los límites previamente establecidos.

Para lograr tal grado de seguridad, es preciso que mediante el control se

comparen los hechos reales con lo planificado, mediante lo cual se evidencien las

desviaciones si las hay. Si las variaciones son de tal magnitud, que dificulten el logro

de los objetivos planificados, el control ha de identificar las causas, establecer

responsabilidades, proponer los correctivos y evitar consecuencias negativas para

las organizaciones.

En Venezuela, el control como responsabilidad del comisario de las

sociedades mercantiles, históricamente aparece en la segunda mitad del siglo XIX.

Ya el Código de Comercio de 1873 contiene normas que regulan su actuación, las

cuales fueron extraídas casi textualmente de la Ley de Sociedades Francesas de

1867, Zerpa (1976).

En los Códigos de Comercio de 1904, y el de 1919, todavía vigente, con

reformas en 1938, 1942, 1945 y 1955, se incorporan y precisan disposiciones en

cuya letra se observa la intención del legislador no sólo por darle más coherencia a

las funciones del comisario, sino también por proporcionarle una base legal lo

suficientemente completa y explícita que le permitiese desempeñar a cabalidad sus

funciones, como un factor de estímulo a la más sana administración de las

sociedades mercantiles y de la economía del país.

En la actualidad, la gestión administrativa del equipo gerencial de las

sociedades mercantiles que para su funcionamiento se constituyan en compañías o

sociedades anónimas, cualquiera sea su capital social, han de ser controladas por

un comisario por lo menos. Este control es igualmente obligatorio, cuando se trate de

sociedades de responsabilidad limitada con capital social superior a quinientos mil

bolívares. Se entiende por capital social a la suma total del valor facial o nominal de

las acciones en caso de sociedades o compañías anónimas o de las cuotas de

participación cuando se trate de sociedades de responsabilidad limitada, Código

de Comercio (1955).

Así mismo, el Código de Comercio procura proporcionar al comisario la

completa plataforma para el ejercicio de sus funciones, y ello se evidencia

básicamente, no sólo en los cambios introducidos en los distintos códigos de

comercio como principal fuente legal mercantil del país, donde se evidencia la

intención del legislador por dotar al comisario de las bases legales sólidas, claras y

coherentes en el ejercicio de sus funciones. Así, otros instrumentos legales contienen

normas relacionadas con el ejercicio de la función del comisario mercantil, Ley de

Ejercicio de la Profesión de Licenciado en Administración, Ley del Banco Central de

Venezuela, Ley General de Bancos y Otras Instituciones Financieras, ley de

Empresas de Seguros y Reaseguros y la Ley de Mercado de Capitales, (1982,

1992, 1993, 1994, 1995).

En lo que a normas gremiales se refiere , en el año 1987 las Federaciones de

Colegios de Licenciados en Administración, de Economistas y de Contadores

Públicos, suscribieron en forma conjunta las Normas Interprofesionales para el

Ejercicio de la Función de Comisario, en las cuales se precisa con mayor claridad la

actuación de éste. Así mismo, se definen prohibiciones, incompatibilidades,

inhabilidades y sanciones para los comisarios, Federación de Colegios de

Licenciados de Administración, de Economistas y de Contadores Públicos (1987).

Sin embargo, para que el comisario ejerza cabalmente las funciones

establecidas en las leyes y normas gremiales, le corresponde estar en pleno

conocimiento de lo que significa la gestión administrativa del equipo gerencial, si

desea lograr que su actuación esté dentro de los parámetros esperados. De allí la

importancia de analizar con cierta profundidad lo que es una eficiente y eficaz

gestión administrativa, como los pasos para examinarla y pronunciarse en torno a

ella. Así se afirma:

La función del Comisario se basa en la determinación de la verdad y podemos asegurar, sin temor a incurrir en error, que la tarea sólo se realiza eficazmente en los Países donde el Comisario ejerce sus funciones bajo las condiciones siguientes: - Cuando se desempeña como profesional independiente, con una preparación integral, especializado en Análisis de Gestión Administrativa y con conocimientos de Contaduría, Economía y Derecho. - Cuando está sometido a severas normas de desempeño técnico y de ética profesional, establecidas por las Leyes y por las Normativas Internas Gremiales Profesionales, Ruíz (1995).

De la opinión anterior se desprende que es condición indispensable para

quien acepte desempeñarse como comisario, lo haga con independencia de

criterios, alto sentido ético, claro entendimiento de su oficio profesional, sin conflicto

de intereses y que cumpla y haga cumplir las leyes y demás normativas que rigen su

actuación, así como disponer de una amplia formación en el análisis de la gestión

administrativa, entendiéndose como tal al examen integral de la organización que

busque no sólo corregir deficiencias y facilitar las mejoras, sino también servir de

ayuda en pro de la eficiencia y eficacia organizacional.

Por ello es evidente que para lograr resultados exitosos en las funciones de

inspección y vigilancia de la gestión del equipo gerencial, el comisario ha de analizar

integralmente la gestión administrativa; y se hace necesario que estudie por

separado la estructura administrativa de la empresa así como las etapas del proceso

administrativo: planificación, organización, dirección, coordinación, ejecución y

control.

El análisis de gestión administrativa, como base para ejercer las funciones

que las leyes y la normativa gremial asignan al comisario de las sociedades

mercantiles, es compartido por otros autores. En ese sentido, Nergio Prieto

Urdaneta, haciéndose eco de una propuesta del III Congreso Venezolano de

Contaduría Pública, celebrado en Caraballeda en el mes de septiembre de 1988,

recomienda al gremio de contadores públicos de Venezuela, designar una comisión

para que adapte el informe del comisario, y precise el alcance del trabajo que éste

ha de realizar, principalmente en lo relacionado a la evaluación de la gestión

administrativa, por lo que sugiere para integrar la referida comisión a José Ruiz

Roa, Prieto (1995).

Con este análisis, el comisario examina y evalúa las actividades llevadas a

cabo por la gerencia, corrige deficiencias y propone mejoras en aquellas áreas que

sean susceptibles de reforzar, por cuanto las organizaciones están en constante

evolución y es posible que las formas de control aplicadas en períodos anteriores no

sean recomendables en la actualidad y mucho menos en el futuro.

Esto significa, que si el comisario desempeña sus funciones dentro del marco

del análisis de gestión administrativa, podría ello ayudar a la empresa a mejorar

sus métodos de trabajo, reforzar las formas de control de producción de las riquezas

y aumentar el bienestar para la colectividad en la cual opera, como factor

fundamental de desarrollo económico y social, Ruíz (1995).

No obstante, la importancia que reviste para las empresas el control que le

corresponde aplicar el comisario, hasta ahora no se ha evidenciado mediante el

resultado de una investigación, si ese control se lleva a cabo de manera efectiva, y

de esta forma dar respuesta a las preguntas de esta investigación. Por lo tanto, no

se conoce realmente si los comisarios desempeñan sus funciones dentro del marco

de la ley, la normativa gremial y de acuerdo a lo que significa el análisis de la

gestión administrativa. De allí la proyección dada a la investigación que se llevó a

cabo.

En ese sentido, es importante señalar que el control desde la óptica de las

leyes y la normativa gremial que rige la función del comisario, se identifica

plenamente con la teoría clásica de la administración y con la definición de análisis

de gestión administrativa, por cuanto la función del comisario se materializa cuando

éste analiza la gestión del equipo gerencial, es decir, le corresponde verificar si la

gerencia planifica, organiza, dirige, coordina, ejecuta y controla los procesos de

trabajo y todas las demás actividades que lleva a cabo la organización.

El tratamiento tradicionalmente dado a la administración, tiene su origen en

dos enfoques: la escuela de la administración científica, cuyo máximo exponente es

el ingeniero industrial americano Frederick Taylor, y en la llamada teoría clásica

del pensamiento administrativo representada principalmente por el también

ingeniero industrial de origen francés Henry Fayol, Chiavenato (1982).

Estos enfoques han sido seleccionados para formar parte de las bases

teóricas de la investigación que se realizó, complementada con los fundamentos

teóricos del análisis de gestión administrativa propuestos, Ruíz (1995).

En esencia, la administración científica consiste en lograr la productividad de

la empresa, aumentando la eficiencia del operario. Por tanto la división del trabajo, la

especialización en la tarea y el estudio de tiempo y movimiento son aspectos

fundamentales a considerar a la hora de buscar la productividad de la organización

según este enfoque.

La idea básica de la administración científica, es la de aplicar los métodos de

la ciencia a la administración, a fin de alcanzar la productividad de la empresa fabril.

Es decir, aplicar la observación y la medición del tiempo y del movimiento del

operario al realizar la tarea, para hacerlo cada vez más eficiente. Ello se logrará

mediante la especialización y el incentivo salarial como única forma de motivar al

trabajador.

Es evidente que la escuela de la administración científica centra la atención en

el operario y en la tarea por él realizada, como la única forma de alcanzar la

productividad de la empresa industrial.

La otra fuente tradicional del pensamiento administrativo es la proveniente de

la llamada escuela clásica de la administración, la cual como ya se dijo antes, forma

parte del horizonte teórico de la investigación, Chiavenato (1982).

Según la teoría clásica de la administración al igual que en la corriente de la

administración científica, la razón de ser de la administración es alcanzar la

productividad organizacional, a través del análisis global y estructural de la empresa.

Para ello es necesario descomponer en parte toda esa estructura rígida,

estandarizada, jerarquizada tipo militar y eclesiástica llamada organización, donde

los problemas han de resolverse de arriba hacia abajo. Es decir, desde los niveles

más altos hacia los más bajos de la estructura.

Henry Fayol señala que toda empresa puede dividirse en seis funciones,

Chiavenato (1982):

1- Funciones Técnicas (producción); 2- Funciones Comerciales (compra-venta); 3- Funciones Financieras (búsqueda del capital para funcionar); 4- Funciones de Seguridad (protección de los activos de la empresa); 5- Funciones Contables (información contenida en los estados financieros) y 6- Funciones Administrativas, las cuales han de coordinar y armonizar a las otras cinco funciones.

Según Fayol, en toda organización existe la proporcionalidad de las funciones

administrativas. Esto significa que el proceso administrativo no está únicamente

concentrado en la cima de las organizaciones, ni tampoco es privilegio de los

directores, por cuanto las labores que se llevan a cabo en cada fase de dicho

proceso, se encuentran distribuidas proporcionalmente en todos los niveles

jerárquicos.

A medida que se asciende en la escala jerárquica, mayor es la extensión y el

volumen de las funciones administrativas llevadas a cabo. Por el contrario, mientras

más se descienda en los niveles jerárquicos menor será la extensión y volumen de

las funciones administrativas y mayor la proporción de las demás funciones básicas

de la empresa.

En este sentido, para Fayol las funciones administrativas están compuestas

por un proceso de varias fases, localizables en cualquier nivel de la organización. Es

decir, desde el encargado de cierta jerarquía, hasta la alta gerencia deben cumplir

proporcionalmente con todas las fases del proceso administrativo, las cuales son:

planificación, organización, dirección, coordinación y control.

Estas cinco funciones básicas del proceso administrativo han sido

aumentadas a seis, con la incorporación de una nueva fase conocida como

ejecución. En este sentido se señala que debido a los múltiples y diversos recursos y

actividades necesarias para obtener los objetivos, las organizaciones realizan

fundamentalmente las funciones de la ciencia administrativa como son: planificación,

organización, dirección, coordinación, ejecutividad y control, Ruíz (1995). Funciones

éstas que serán analizadas posteriormente.

Para Fayol como en toda ciencia, la administración se rige por lo que él

denominó principios de la administración, Chiavenato (1982). Así se tiene:

1. - División del Trabajo: Es necesario que cada operario se especialice en aquella

tarea donde es más eficiente;

2. - Autoridad y Responsabilidad: se entiende la autoridad como el derecho a dar

órdenes y esperar la obediencia. La autoridad condiciona el comportamiento de

todos los miembros de la organización, permitiendo el trabajo efectivo colectivo

en la organización;

3. - Disciplina: se refiere al comportamiento individual, a la obediencia, dedicación al

trabajo y al respeto a las reglas establecidas;

4. - Unidad de Mando: cada trabajador debe recibir órdenes de una sola persona

que es su jefe jerárquico;

5. - Unidad de Dirección: cada grupo de trabajo debe guiarse por un plan y con los

mismos objetivos a alcanzar;

6. - Subordinación de los Intereses Individuales Respecto a los Intereses de la

Organización: cada individuo debe tener presente que primero están los intereses

de la organización independientemente de sus aspiraciones personales;

7. - Remuneración del Personal: la organización debe lograr una justa satisfacción al

trabajador mediante la remuneración por su desempeño;

8. - Centralización: significa que la autoridad está concentrada en la alta esfera de la

división jerárquica de la empresa;

9. - Jerarquía o Cadena en la Escala Jerárquica: Este es un principio de mando que

va de lo más alto a lo más bajo de la estructura;

10.- Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar;

11.- Equidad: Los supervisores deben ser amables y justos para lograr la lealtad del

personal;

12.- Estabilidad y Duración: Hay que disminuir a los índices más bajos posibles la

rotación del personal, por cuanto ello impacta desfavorablemente a la empresa;

13.- Iniciativa: Los empleados deben tener capacidad para visualizar el éxito;

14.- Espíritu de Equidad: La armonía y la unión entre las personas son determinantes

para alcanzar los éxitos organizacionales.

Aparte de Taylor y Fayol, quién también hizo un aporte importante a la llamada

corriente tradicional del pensamiento administrativo, es el sociólogo alemán Max

Weber, mediante lo que él denominó el modelo burocrático de administración. Este

es un modelo ideal para administrar las nacientes organizaciones complejas

surgidas como consecuencia de las crecientes necesidades de la sociedad

moderna de aquella época.

Según Weber, la administración que tradicionalmente se había utilizado hasta

ese momento, no era eficaz para administrar las grandes y complejas empresas que

para ese entonces estaban emergiendo. El modelo burocrático como lo planteó

Weber no es, y ni siquiera se asemeja a un esquema popular e ineficiente y mucho

menos se identifica con tediosos procedimientos donde predomine el papeleo. Se

trata de todo un esquema de criterios para maximizar la eficiencia, especializando la

tarea, agruparla en departamentos, fijando responsabilidades y controlando la acción

de acuerdo a los planes. El modelo burocrático de Max Weber contiene los

siguientes elementos, Dessler (1979):

1- Una Jerarquía de autoridad bien definida; 2- Una división del trabajo especializada y funcional; 3- Reglamentos internos que definan los derechos y deberes de las personas que laboren en la organización, así como las reglas que permitan definir la situación laboral; 4- Las relaciones entre las personas han de ser completamente impersonales y 5- La selección de los trabajadores debe basarse en un estricto criterio técnico y meritocrático.

Como puede verse, los elementos del modelo burocrático de Weber se

identifican con los criterios administrativos de Taylor y Fayol, de allí que se haya

considerado relevante tener una visión de conjunto.

Seguidamente se analizaron los trabajos de investigación relacionados con el

tema de estudio; los cuales se refieren al ejercicio de las funciones del comisario

mercantil y al Análisis de Gestión Administrativa, aspectos éstos tratados en la

investigación, comenzando por los estudios menos recientes. Así se tiene:

1.- Este estudio se denomina LA FISCALIZACION DE LA SOCIEDAD

ANONIMA MEDIANTE COMISARIOS EN EL DERECHO VENEZOLANO. Zerpa

(1976), presentado a la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la

Universidad Central de Venezuela.

El Objetivo de este trabajo es analizar las distintas formas de fiscalización de

la sociedad anónima separando lo que es fiscalización externa ( administrativa y

judicial ) de la fiscalización interna ( individual y por comisarios ).

En la fiscalización administrativa y judicial, el autor señala la evolución de la

ley mercantil en materia de fiscalización de la sociedad anónima; en la fiscalización

por comisarios, hace énfasis en la evolución de esta figura de control en los códigos

de comercios de los años 1873, 1904 y 1919.

Aclara cómo se designan los primeros comisarios en las empresas y cómo es

la forma de sustituirlos o ratificarlos, lo cual puede hacerse mediante asamblea

ordinaria de socios, y en caso excepcional por mandato judicial; así mismo, realiza

un denso análisis de tal designación a través del derecho comparado.

Se señalan las condiciones de capacidad requeridas para ser comisario,

términos de la designación, funciones y aclara que el órgano competente para

determinar la remuneración de los comisarios es la asamblea de socios. El trabajo

concluye señalando que es común que en todas las legislaciones mercantiles, se

establezca la forma de fiscalizar las compañías anónimas mediante comisarios,

enfatiza que aun cuando está previsto en el Código de Comercio del año 1955 la

creación de la Superintendencia de Sociedades Anónimas, no se ha cristalizado

nada en este sentido.

Así mismo concluye que la figura de comisario mercantil en la legislación

venezolana se ha venido ampliando, la cual se fundamentó en la Ley De Sociedades

Francesas de 1867. Se indica además que para ejercer tales funciones se requieren

conocimientos especiales de diferentes disciplinas que trasciendan lo meramente

contable.

2.- LA FUNCION AUTENTICA DEL COMISARIO. Mora (1976), presentado a

la Facultad de Economía Departamento de Contabilidad y Finanzas de la

Universidad de Mérida.

El objetivo del trabajo es resaltar la importancia de la figura del comisario en

la empresa, compara las disposiciones legales en otros países en relación a esta

figura, incorpora en el análisis las disposiciones que al efecto contempla la Ley de

Mercados de Capitales, y analiza la figura del comisario en el ámbito de las

instituciones bancarias del país.

Se indica cuál es la finalidad de tal control, sus atribuciones, responsabilidad,

conocimiento y competencia para ejercerlo, ética profesional del comisario, los

principios que deben orientar sus funciones, cómo debe ser su informe anual o

periódico, haciendo énfasis en que el mismo debe ser incorporado al expediente en

el juzgado de comercio respectivo, para dar cumplimiento al artículo 308 del Código

de Comercio.

Así mismo presenta un amplio estudio y el correspondiente resultado de una

investigación en torno al cumplimiento del antes señalado artículo, con especial

referencia a la jurisdicción del estado Mérida.

Concluye indicando que la designación de comisario no ha tenido la

importancia que el cargo amerita, por cuanto no se han tomado en cuenta para

seleccionar al candidato, requisito tan importante como por ejemplo conocimiento,

capacidad, experiencia, por lo que su designación se ha reducido sólo a un deber

formal. Igualmente concluye que es necesario crear conciencia para que la función

del comisario no se limite solamente a la presentación de un informe en la mayoría

de las veces sin fundamento alguno, para que no se convierta esta figura de control

tan importante para la economía del país en un aspecto vanal.

Se señala en este estudio que no se cumple a cabalidad con la disposición

del artículo 308 del Código de Comercio en cuanto al envío del informe del comisario

al juzgado mercantil correspondiente, por lo menos a lo que al Estado Mérida se

refiere.

Y por último concluye indicando que la asamblea de socios debe asignar una

remuneración justa al comisario que esté de acuerdo al trabajo realizado y a la

responsabilidad que asume y que es urgente la creación de la Superintendencia de

Compañías Anónimas.

3.- PROCEDIMIENTOS APLICABLES EN EL EJERCICIO DE LA FUNCION

DEL COMISARIO DE LAS SOCIEDADES MERCATILES. Galicia (1995),

presentado al Decanato de Administración y Contaduría de la Universidad

Centroccidental Lisandro Alvarado.

El objetivo primordial planteado, es la elaboración de un programa contentivo

de los procedimientos básicos aplicables en el ejercicio de las funciones de

comisario de las sociedades mercantiles.

En una primera parte se hace un denso análisis del marco referencial legal y

gremial que regula el ejercicio de tales funciones en cuanto a la inspección y

vigilancia tanto de la gestión de los administradores, como de las operaciones

económicas y financieras de la empresa.

En una segunda parte se propone una serie de procedimientos con el deseo

de contribuir a que dicho control sea lo mas aceptable posible, toda vez que hasta

ese momento no se disponía de por lo menos una guía que orientase a quien

aceptaba desempeñarse como comisario, sobre todo al novel profesional por cuanto

la bibliografía existente trata muy poco del aspecto procedimental.

Este trabajo concluye señalando que a partir del año 1982 cuando se

promulgó la Ley de Ejercicio de la Profesión de Licenciados en Administración, la

figura de comisario adquirió mayor relevancia, al quedar establecido en ese

instrumento legal que para ejercer dicho cargo necesariamente se debe ser

profesional de alguna de las carreras universitarias siguientes: Administrador,

Economista o Contador Público, con ello quedó eliminada la práctica de designar en

ese cargo a personas sin ninguna profesión y con escasos conocimientos, lo cual

negaba toda posibilidad que se ejerciera a cabalidad.

Así mismo, se concluye que con la suscripción en el año 1987, de las Normas

Interprofesionales para el Ejercicio de la Función de Comisario, las federaciones que

agrupa a los profesionales que por ley son los únicos facultados para ejercer ese

cargo, se dio mayor coherencia a la normativa contenida en el Código de Comercio

que regula esta materia, hasta ese momento dispersa en la legislación mercantil,

incorporando además los supuestos para considerar incompatibilidades,

prohibiciones e inhabilidades para los comisarios.

Además se señala en el trabajo que se comenta que con los procedimientos

en él propuestos, los comisarios disponen de las acciones mínimas a seguir para

cumplir su papel, salvo que se trate de comisarios de empresas regidas por leyes

especiales.

Y por último, se hace énfasis en acotar que corresponde al comisario mismo

prepararse permanentemente, pero sobre todo en la necesidad que tiene de

demostrar sus firmes valores éticos y morales si quiere hacerse un espacio en la

sociedad en general.

4.- LA FUNCION DEL COMISARIO MERCANTIL- EN EL AREA DE

EJERCICIO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN ADMINISTRACION, ECONOMIA

Y CONTADURIA-. Ruíz (1995) presentado a la Universidad Santa María.

Su objetivo es difundir el conocimiento de las funciones de comisario

mercantil, concientizar de la necesidad de incorporar el estudio de estas funciones a

nivel universitario, lograr credibilidad en el trabajo que el comisario realiza y que

quienes acepten desempeñarse como tal, internalicen en su justa dimensión el

trabajo que les corresponde realizar.

Se analizan los antecedentes del comisario como figura de control, se señala

cómo debe ser su nombramiento, su importancia, funciones, se dan ejemplos de

prohibiciones, incompatibilidades e inhabilidades, indica cómo se relacionan el

papel de comisario con el Análisis de Gestión Administrativa y de éste con el

examen a los estados financieros y analiza las diferencia entre estos conceptos.

Se concluye entre otro aspectos señalando que las empresas venezolanas

requieren de la figura del comisario mercantil, el cual desarrolla sus funciones

cabalmente cuando aplica en su examen el Análisis de Gestión Administrativa.

Así mismo, se indica que los accionistas minoritarios de las empresas

nacionales , que por lo general son la mayoría, pueden no sentirse representados por

la acción de la gerencia. Por lo tanto, el comisario le corresponde rescatar la

confianza no sólo de los socios sino también de la colectividad en general.

Agrega que después de la asamblea de socios, está el comisario, quien con

su asesoramiento permanente debe servir de apoyo a la buena marcha de la

empresa. Sin embargo se observa que se evidencia cierta falta de responsabilidad

profesional al aceptar dicho cargo, carencia de idoneidad en el control llevado a

cabo y falta a la ética profesional.

Por último, concluye que por lo amplio de las labores que debe cumplir el

comisario, sus funciones no deben estar circunscritas sólo a la ámbito contable,

concretamente al análisis de los estados financieros, por cuanto esto es una parte de

sus funciones ilimitadas.

5.- APLICACIÓN DE UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA POR AREAS

FUNCIONALES A UNA EMPRESA INDUSTRIAL -CASO PRACTICO: FRIO BOX

C.A.-. Mogollón y otros(1989) presentado a la Universidad Centrooccidental Lisandro

Alvarado.

El objetivo de este trabajo es la aplicación de un modelo teórico de auditoría

administrativa, adaptado a la estructura organizativa de Frío Box C.A. empresa

industrial del estado Lara, con la finalidad de evaluar su gestión administrativa y

proponer soluciones.

El proyecto hace un análisis de las fases que integran el proceso

administrativo ( planificación, organización, dirección y control ) describe la evolución

de la teoría administrativa, sus principios fundamentales, sus técnicas, define el

concepto de auditoría interna, externa, financiera y administrativa e indica cómo

debe ser el informe final de una auditoría administrativa.

Concluye que una auditoría administrativa constituye una técnica de gran

utilidad en la evaluación de la gestión administrativa de una organización, por cuanto

le brinda la oportunidad a quien la realiza de examinar a la empresa en su conjunto, a

fin de identificar las deficiencias y contribuir a su corrección.

Por ello señala que las organizaciones les conviene poner en práctica los

lineamientos y principios administrativos que contribuyan a lograr no sólo que la

administración sea mas completa sino que sus recursos sean manejados con la

mayor eficacia.

Por otra parte, indica que toda organización debe dar cumplimiento a las

fases del proceso administrativo, para que se facilite una administración eficiente y

se alcance los objetivos propuestos.

Concretamente, la gestión administrativa de Frío Box C.A. es deficiente, por

cuanto en ella no se cumplen a cabalidad con ninguna de las fases del proceso

administrativo, no existe programación ni planificación, no se formaliza la estructura

organizativa que permita la definición clara de líneas de autoridad y mando, de una

correcta asignación de funciones a cada unidad orgánica y las tareas a cada una de

sus miembros.

Por último, se indica en este proyecto que existen defectos en los sistemas de

control que impiden la comprobación de eficiencia y de eficacia de los métodos y

procedimientos operativos, por lo que el proceso de dirección está obstaculizado

por cuento no se cumplen las fases anteriores del proceso administrativo.

6.- ANALISIS Y EVALUACION DE LA GESTION ADMINISTRATIVA Y

CONTROL INTERNO DE UN ENTE GUBERNAMENTAL -CASO PRACTICO:

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO Y SERVICIOS DE LA GOBERNACION

DEL ESTADO LARA-. Duran y otros (1995) presentado a la Universidad

Centroccidental Lisandro Alvarado.

Este proyecto se plantea como objetivo realizar un análisis de la gestión

administrativa y de control interno en el Departamento de Mantenimiento y Servicios

de la Gobernación del Estado Lara, con la finalidad de evaluar su gestión

administrativa y revisar el control interno que permita elaborar un informe diagnóstico

contentivo de las conclusiones y recomendaciones pertinentes.

En este estudio se analizan las características del proceso administrativo y las

ventajas que tienen las empresas cuando su gerencia aplica cabalmente dicho

proceso. Así mismo, se incorpora en el análisis el concepto de auditoría

administrativa, su importancia, características y hace un bosquejo del Análisis de

Gestión Administrativa.

Concluye señalando que el Análisis de Gestión Administrativa, constituye un

instrumento a través del cual se pueden detectar fallas y deficiencias operativas

presentes en las organizaciones así como para evaluar el grado de eficacia y

eficiencia con el cual se están cumpliendo los objetivos y propósitos establecidos.

Agregan que las organizaciones deben llevar a cabo el análisis cuidadoso de

los lineamientos administrativo para lograr una administración más eficaz y mejor

uso de los recursos disponibles.

Concretamente señala el trabajo que la gestión administrativa del

Departamento de Mantenimiento y Servicios de la Gobernación del Estado Lara es

deficiente, debido a que no se lleva a cabo el proceso administrativo en ninguna de

sus fases.

Tampoco se cumple con la función gerencial en la organización, por cuanto no

define los objetivos a lograrse, no indica qué acciones deben llevarse a cabo para

alcanzarlos ni cuáles unidades están encargadas de lograrlos, así como tampoco se

establece quienes son los responsables de cada una de las tareas.

Por último, se señala que la estructura funcional del departamento en estudio

se encuentra desequilibrada, por cuanto no se cumple con todos los principios de

organización, tales como: especialización, división del trabajo, unidad de dirección,

autoridad y disciplina para el control.

Bases Teóricas

La Organización y el Proceso Administrativo

Es importante analizar detalladamente las cinco funciones básicas del

proceso administrativo desde el punto de vista de los postulados clásicos,

incorporando en dicho análisis una sexta función denominada ejecución, Ruíz

(1995). Por lo que el proceso administrativo estará integrado por planificación,

organización, dirección, coordinación, ejecución y control, cuyo análisis es vital para

evaluar el grado de eficiencia y de eficacia de la gestión administrativa del equipo

gerencial.

A continuación se presenta la gráfica N° 1, la cual ilustra las funciones

fundamentales de la ciencia administrativa como base de desarrollo empresarial y la

forma como deben ser relacionadas dichas funciones para lograr la efectividad.

GRÁFICA No. 1 Funciones de la Ciencia Administrativa

ADMINISTRACIÓN

PLANIFICACION

ORGANIZACION

DIRECCION

COORDINACION

EJECUCION

CONTROL

Fuente: RUIZ ROA, José. Fundamentos para el análisis de gestión administrativa (1995) P 65.

Seguidamente se analizan las seis funciones básicas del proceso

administrativo desde un punto de vista clásico. Así se tiene:

Planificación: Esta primera fase consiste en seleccionar por anticipado el

mejor curso de acción para lograr los objetivos de la empresa. Por ello es necesario

establecer políticas y programas, definir técnicas y procedimientos para alcanzar las

metas. Se entiende así que planificar es definir por anticipado los pasos necesarios

para alcanzar los objetivos propuestos, dentro de las posibilidades y limitaciones de

la organización.

La planificación es muy importante, por cuanto influye directamente en las

otras etapas del proceso administrativo, es por ello que Peter Drucker sostiene que

la gestión administrativa de cualquier gerente puede ser analizada mediante dos

conceptos íntimamente ligados a la fase de planificación:

Eficacia y eficiencia .

Drucker señala que un Gerente evidencia eficacia cuando toma la decisión

de hacer las cosas que puede y debe hacer, lo cual significa, que es importante para

la gerencia conocer los recursos disponible o la posibilidad de adquirirlos según sea

el caso, así como tener presente los objetivos organizacionales que permitan ubicar

el horizonte hacia el cual enfocar las metas individuales, para alcanzar dichos

objetivos. Este aspecto se resume al afirmar que eficacia es hacer las cosas

correctas.

En cuanto a lo que se refiere al término Eficiencia , el mismo Drucker precisa

que ello significa hacer las cosas correctamente; es decir, alcanzar las metas y

objetivos previamente definidos utilizando la menor cantidad de recursos posible.

Ello quiere decir, que la gerencia debe seleccionar la forma más óptima en cuanto a

la utilización de recursos se refiere.

Ahora bien, si se admite que eficacia es hacer las cosas correctas y que

eficiencia es hacer las cosas correctamente, Drucker llega a la conclusión que el

equipo gerencial hace gala de eficacia y eficiencia cuando hace las cosas

correctas correctamente, Drucker (1967).

Pero si llegado el caso, en el cual se tuviese que decidir que es más

importante para la gerencia y por supuesto para el resultado de su gestión de

planificación del proceso administrativo, −entre tener eficacia o tener eficiencia−

habría que hacer un análisis un poco más profundo de la situación, antes de tomar

cualquier posición al respecto.

Sin embargo, es importante señalar que por muchos esfuerzos que haga la

gerencia para seleccionar la forma más óptima en la utilización de los recursos

disponibles, lo que equivale a decir tener eficiencia si logra ese cometido, el

resultado de su gestión no tendría un final muy halagador, si las metas y objetivos

fueran equivocadas.

Esta reflexión permite de algún modo visualizar, que si bien es cierto que tanto

la eficacia como la eficiencia son vitales para abordar la etapa de la planificación en

el proceso administrativo, no es menos cierto que cuando la gerencia selecciona los

objetivos y metas pertinentes, cualquier deficiencia en la escogencia del método

para alcanzarlos, por lo general es superable más fácilmente durante el avance del

proceso administrativo mismo, y menor es el efecto en el resultado de la gestión

gerencial, en comparación a que si se tratase de una equivocada selección de

objetivos y metas, aún cuando se haya seleccionado la forma más óptima de

utilización de los recursos disponibles.

Es por ello que se sostiene que la gerencia debe en primer lugar, establecer

con eficacia los objetivos y metas y en segundo lugar hacer los esfuerzos necesarios

que le conduzcan a definir la metodología para la utilización de los medios

disponible.

Por lo que una vez, definidos los objetivos organizacionales, la Gerencia debe

establecer metas claras, factibles de alcanzar, medibles y las fechas en las cuales

han de lograrse, como un punto de vital importancia en la fase de planificación

administrativa.

Importancia de la Fijación de Metas. Señalan que la fijación de metas

generales y especificas, factibles de alcanzar, cuantificables y la precisión de fechas

para lograrlas, son elementos indispensables a la hora de planificar. En tal sentido,

estos autores sostienen que por lo menos hay cuatro razones para que la gerencia

fije sus metas, Stoner y Freeman (1992). Así se tiene:

1.- Las Metas Proporcionan Sentido de Dirección . Cuando no existen metas,

tanto los individuos como la organización misma son presa fácil de la confusión.

Cualquier cambio en el entorno les hace operar a la deriva y a la defensiva, sin

ninguna orientación, la reacción es puntual y espasmódica, sin horizontes claros

hacía donde enfilar el rumbo.

Por el contrario, cuando existen metas claramente definidas, los individuos y

la organización como un todo, actúan coherentemente, se sienten motivados a

superar los obstáculos que inevitablemente se presentan en las organizaciones

dada su naturaleza dinámica, en la cual es casi imposible prevenir y controlar todo.

2.- Las Metas Permiten Enfocar el Esfuerzo y Establecer Prioridades. Por lo

general, en todo organización existen limitaciones, tanto en lo que al número de

metas a seleccionar se refiere, así como en lo tocante a la disponibilidad de

recursos para lograrlas, lo que hace inevitable que el planificador se vea obligado a

establecer prioridades en la fijación de las metas a alcanzar y a ingeniarse el mejor

uso de los recursos disponibles.

3.- Las Metas Guían la Toma de Decisiones. Las decisiones en la

organización deben estar en sintonía con las metas establecidas. Por lo tanto, una

vez definidas éstas, las decisiones posteriores deben tomarse previa respuesta a la

siguiente pregunta ¿ La decisión que se está a punto de tomar, aleja o acerca a la

organización de las metas establecidas?.

4.- Las Metas Permiten Evaluar el Desempeño Individual y Grupal. En este

sentido las metas se convierten en un instrumento de control, el cual aplicado

permanentemente, deriva en todos los beneficios que se obtienen al monitorear la

actuación de los individuos y de los grupos.

La Planificación y los Tipos de Planes. La etapa de la planificación si bien

es responsabilidad de la Gerencia, es una actividad que de hecho se lleva a cabo en

todos los niveles organizacionales, por lo que es un error pretender que esta

importante fase del proceso administrativo sea reservada única y exclusivamente a

la alta administración, por lo que es común que los administradores de todos los

niveles desarrollen planes para guiar a sus unidades hacia el logro de las metas

específicas que contribuyan al logro de las metas generales de la organización.

En las organizaciones modernas, dada su complejidad, por lo general se

utilizan dos tipos de planes: planes estratégicos y planes operativos.

Los Planes Estratégicos. Son diseñados por la alta y media administración,

los cuales contienen las acciones necesarias para alcanzar las metas generales de

la organización, abarcan un amplio espectro de actividades y al igual que sí se

tratase de planes operativos, las metas que contiene han de contemplar fechas para

su alcance.

Estos planes tienen un horizonte temporal mucho mayor que los planes

operativos. Por lo general, abarcan un período mayor a cinco años. Por tal razón es

común asociar los planes estratégicos con metas estratégicas.

Planes Operativos. Son elaborados por la alta, media y baja administración, y

contienen la actuación precisa de los individuos para lograr las metas específicas de

cada área, sector o departamento, y se derivan de las metas generales, y estas a su

vez, de la Misión organizacional, la cual viene a constituirse en la gran meta, basada

en la premisa que identifica la existencia misma de la organización

Los Planes operativos por lo general se les vincula con metas operativas y

objetivos operativos, y tiene un alcance en cuanto al tiempo se refiere, mucho menor

que los planes estratégicos. Por lo tanto, es común observar que los planes

operativos, objetivos operativos y metas operativas estén referidas a un año o en su

defecto a un ejercicio económico.

GRÁFICA No. 2

La Jerarquía de los Planes

Creado por:*

El fundador, el consejo directivo o la

Declaración de la misión

alta administración

La alta administración y la administración de mandos medios

Metas estratégicas

Planes estratégicos

La administración de mandos medios y la alta administración

Objetivos operativos

Planes operativos

* Este es un escenario ideal; la responsabilidad en la planeación varía

considerablemente en la práctica. Las organizaciones de gran tamaño suelen tener

un equipo centralizado o descentralizado de profesionales de la planeación, en tanto

que en las organizaciones de menor tamaño un comité de ejecutivos, e incluso de

administradores, junto con unos cuantos empleados de importancia son quienes se

reúnen para desarrollar los planes. Además, la junta de directores a veces juega un

papel muy activo en el planteamiento de las metas estratégicas y en la planeación.

Fuente: James A. F. Stoner y R. Edward Freeman (1992) Administración P.198

La Formalidad de la Planificación.

La Planificación administrativa es una actividad constante; por cuanto, por

muy perfecto y acabado que sea un plan, siempre será necesario monitorearlo

constantemente, a los efectos de ajustarlo o replanificarlo llegado el caso. Por lo

tanto, es una actividad administrativa que debe estar revestida de cierta formalidad a

los efectos de garantizar su calidad. En ese orden de ideas, se plantean nueve

pasos para formalizar la etapa de la planificación, Stoner y Freeman (1992). Por lo

que se tiene:

Paso 1: Formulación de Metas Estratégicas. Esto significa comprender la

misión de la organización y luego establecer metas estratégicas que la traduzcan en

logros concretos.

Paso 2: Identificar los Actuales Objetivos y Estrategias. Una vez definida la

misión, se está en condiciones de avanzar en la planificación. Es necesario

identificar los objetivos actuales, lo cual equivale a decir que la gerencia no debe

confundirlos con objetivos y estrategias del pasado, sobre todo cuando es posible

que algunos objetivos anteriores no fueron alcanzados y deben ser redefinidos,

desechados y en su lugar planificar otros nuevos.

Paso 3: Análisis Ambiental. La organización en un ente ampliamente

influenciado por su entorno, la empresa no puede ser considerada un sistema

cerrado, por el contrario, ella es el resultado de una serie de afluencias que

modifican su capacidad para el logro de sus objetivos.

Básicamente en el análisis ambiental hay que tomar en cuenta las variaciones

económicas, tecnológicas, socioculturales, políticas, legales, así como lo referente a

las relaciones con clientes, proveedores y dependencias gubernamentales locales y

nacionales.

Paso 4: Análisis de Recursos. Las metas actuales de la organización

proporcionan los elementos para conocer si los recursos disponibles permiten

alcanzarlas en situación ventajosa, con respecto a los competidores. En otras

palabras, aquí han de conocerse las fortalezas y debilidades de la organización con

respecto a sus competidores actuales y futuros, esto es un análisis Interno.

Paso 5: Identificación de Oportunidades Estratégicas y Riesgos. Aquí se hace

un análisis externo, es decir hay que identificar oportunidades y amenazas del

entorno, con este conocimiento se disponen de datos más completos para

combinarse con la información obtenida según los Pasos 1 al 4 ya señalados.

Paso 6: Determinar el Grado de Cambio Estratégico que se Requiere. Con

toda la información obtenida en los cinco pasos anteriores, la gerencia dispone de

elementos suficientes para decidir si modifica o no su estrategia. Esta es una

decisión sumamente importante de la cual depende el éxito o fracaso de la

organización..

Paso 7: Toma de Decisiones Estratégicas. Si la estrategia previamente

establecida no es sostenible dada el análisis interno (fortaleza y debilidades) y el

análisis externo (oportunidad y amenazas) hay que redefinir las estrategias o

simplemente tomar otras decisiones y recomenzar la búsqueda de información

según lo pautado en los pasos anteriores.

Paso 8: Puesta en Práctica de la Estrategia. Una vez que la gerencia está

totalmente segura en cuanto a cual es la estrategia más viable y favorable, debe

tomar la decisión de incorporarla a las operaciones diarias de la empresa, de lo

contrario no podría obtener frutos tangibles.

Paso 9: Medición y Control del Proceso. El control del desarrollo de la

estrategia debe ser permanente para medir el progreso del plan. La fase de

planificación es básica para la fase de control, por cuanto al no haber estándares

previamente definidos no se dispondrá de elementos para las comparaciones.

GRÁFICA No. 3

PASOS DEL PROCESO FORMAL DE PLANIFICACIÓN

Responsabilidades sociales

1. Formulación de

metas

Valores

administrativos

2. Identificación de los ob-

jetivos y la estrategia

actual

3. Análisis ambiental

4. Análisis de los recursos: fortalezas y debilidades organizacionales

5. Identificación de las

oportunidades y las amenazas estratégicas

6. Análisis de brechas

determinación de la dimensión del cambio que se requiere en la actual estrategia

Responsabilidad 7. Toma de decisiones

estratégicas

Valores

es sociales

− desarrollo de alternativas

− evaluación de alternativas

− selección de alternativas

administrativos

8. Implantación de la estrategia

9. Medición y control de los avances

Fuente: James A. F. Stoner y R Edward Freeman (1992). Administración P. 201.

Tomada a su vez de Modificación de la figura 3.1, p. 48, con permiso de Strategi

Formulation, de Charles W. Hofer y Dan E. Schendel. Derechos reservados 1986

para West Publishing Company.

En este orden de ideas, se entiende que la gerencia debe ver la planificación

como la herramienta fundamental para visualizar el futuro, prepararse para

enfrentarlo, a fin de lograr la sobrevivencia de la organización en un entorno

empresarial tan complejo como en el que ha de operar la empresa. Quien planifica

proyecta el curso de acción futura y para ello se basa en los conocimientos técnicos

y experiencias para combinar de la manera más efectiva los recursos con los cuales

dispone a efecto de lograr el desarrollo organizacional.

Desde este punto de vista, la planificación se basa en cinco puntos

fundamentales, Terry (1984):

1.- La planificación incluye la identificación no sólo del planificador sino de

todas las demás personas encargadas de llevarla a cabo, es decir, quienes van a

implementar el plan y cuales serán las acciones individuales y grupales para obtener

los resultados deseados;

2.- La planificación se relaciona con la certidumbre y con la incertidumbre

relativa. Lo cual significa, que muchos eventos pueden ser catalogados dentro de

aquellos que tienen gran nivel de certidumbre, por cuanto son el resultado de

variables independientes de fácil control. Sin embargo, hay otros eventos cuyas

variables independientes no son fáciles de controlar, debido a su alto número, o por

la intervención de otras variables - variables intervinientes - que complican la

situación, cuando se desea tener control sobre el evento que se espera acontezca.

3.- La planificación significa desarrollar un ejercicio mental, reflexivo,

imaginativo y previsivo, para ello el planificador se basa en sus conocimientos

técnicos, su experiencia y en el conocimiento que tiene de la organización en

particular;

4.- La planificación implica contingencias futuras, esto significa que el gerente

ordena el curso de la acción por venir para afrontar las eventualidades y lograr los

objetivos organizacionales;

5.- La planificación involucra a gran parte de la organización, en otras

palabras, si bien es cierto que la acción de planificar es responsabilidad de la

gerencia, con ella han de estar comprometidos otros de sus integrantes, por cuanto

de no ser así, la planificación estaría condenada al fracaso.

Como puede observarse, la planificación tanto a largo plazo (estratégica)

como a corto plazo (operativa) es vital para el desarrollo posterior de las otras fases

del proceso administrativo, es por ello que se considera a la planificación

administrativa el origen de todas las actividades organizativas, lo cual es mucho más

que una simple proyección de tendencias. La planificación contempla el diseño de

acciones futuras para hacer que las cosas sucedan, de lo contrario es muy posible

de no acontezcan.

Así mismo, es pertinente resaltar que la planificación administrativa no está

reservada a la alta administración, por cuanto en todo los niveles de la organización

han de establecerse planes para lograr las metas. Además, los distintos planes a

largo y a corto plazo debe integrarse, en donde la planificación a corto plazo ha de

estar ajustada a la de largo plazo, a los efectos de alcanzar los objetivos

estratégicos, lo cual se va verificando en la medida en que los resultados operativos

se vayan identificándose con las metas estratégicas.

Organización: El trabajo planificado requerirá del esfuerzo de varias

personas y esto se materializa en la segunda fase del proceso administrativo. En

otras palabras, han de agruparse las actividades y tareas en orden lógico y

coherente, que permita la ejecución de los planes y programas; es definir la estructu-

ra de la organización, los procedimientos, los recursos humanos, físicos y financieros

para alcanzar lo planificado.

Quien organiza, requiere la actuación integrada de varios individuos para

alcanzar objetivos comunes, lo cual significa que se ha de definir quien o quienes

harán tal o cual tarea; de forma que la interactuación de los individuos se lleve a cabo

teniendo presente que cada persona se desempeñe dentro de los parámetros más

eficaces y eficientes.

Organizar significa así, armonizar en orden lógico a un grupo de individuos

alrededor de una estructura empresarial de acuerdo a las características y

habilidades de cada miembro que la integra, a los fines de que el resultado

organizacional sea mayor que la suma de los resultados y esfuerzos individuales,

Terry (1984).

Si se tiene claro que organizar es la forma como la gerencia ubica a los

integrantes de la organización para que trabajen juntos en la consecución de las

metas organizacionales, es lógico suponer que la gerencia debe diseñar una

estructura que posibilite este cometido, tomando en consideración que el diseño

organizacional debe ser apropiado para la estrategia específica y para un ambiente

definido; de lo contrario, es decir de no lograrse esa relación entre la estrategia y el

diseño organizacional, la fase de organización del proceso administrativo no

cumpliría su cometido, por lo que sería muy difícil que la gestión administrativa

lograse algún éxito.

El diseño de una estructura administrativa comienza por la integración de

diferentes actividades, ello se logra mediante la división organizacional y la

coordinación de las distintas labores que necesita llevar a cabo los integrantes de la

organización para el logro de la mayor de todas las metas: La misión

organizacional.

En este orden de ideas, se plantean cinco pasos fundamentales si se desea

organizar a una empresa, Dale (1967):

Paso 1: Producir una lista de trabajo que se requiere llevar a cabo para

alcanzar los objetivos de la organización.

Paso 2: Intentar dividir el trabajo en tareas que puedan ser desempeñadas,

lógica y cómodamente por los individuos y grupos. Esto es lo que se conoce como

división del trabajo.

Paso 3: Producir lo que comúnmente es aceptado como

departamentalización a cuyos departamentos se les asignan actividades

semejantes.

Paso 4: Crear los mecanismos que permitan a la gerencia integrar los

esfuerzos individuales, grupales y departamentales con los intereses globales de la

organización.

Paso 5: Monitorear la efectividad de las estructuras organizacionales a los

fines de ir produciendo los cambios que permitan a esa estructura darle respuesta a

las exigencias de la dinámica organizacional para así ajustarla a la necesidad, que

por lo general son muy cambiantes y variadas.

De esto se observa que para Ernest Dale es vital producir la división del

trabajo cuando se desea organizar, lo cual está en perfecta sintonía con la teoría

clásica de la administración propuesta por Henry Fayol. La idea básica de la

división del trabajo es dividir la tarea total en operaciones pequeñas, menos

complejas, sencillas e individuales para que cada individuo pueda especializarse

aumentando la productividad personal y organizacional.

Otro elemento básico a considerar en la organización de una empresa, lo

constituye la departamentalización y que como ya se dijo equivale a decir, la

creación de unidades orgánicas a las cuales se le asignan actividades similares.

Para crear la departamentalización la gerencia utiliza un instrumento mediante

el cual formaliza las funciones, departamentos o posiciones que existen en la

organización y que no son otra cosa que las relaciones entre cada uno de ellos. Este

instrumento es el Organigrama, el cual unido a los manuales de la organización,

constituye su estructura formal.

Los organigramas y los manuales, describen cómo está conformada la

división del trabajo y la forma en la que están departamentalizadas las actividades,

cómo está distribuida la jerarquía administrativa, sus distintos niveles de decisión y

líneas de mando o líneas de control como también se les conoce. Con estos

instrumentos también se formalizan los requisitos y condición del trabajo individual y

departamental, aumentando la posibilidad de obtención de información sobre

cuestiones pertinentes a cada puesto y su relación con respecto a otros, así como su

posición dentro de la organización total.

Bases para una departamentalización.

En el enfoque situacional de organización, se muestra que son muchas las

maneras de departamentalizar, pero en el mayor número de veces, pueden

agruparse en dos grandes categorías: departamentalización por propósito y

departamentalización por proceso, Garry Dessler (1979).

La departamentalización por propósito, toma en consideración los productos

vendidos, los clientes y la situación geográfica. Este tipo de departamentalización

se constituye en torno a propósitos o productos específicos, prevaleciendo el

aspecto externo como lo es el mercado; por tal razón, los productos, los clientes o la

zona de ubicación de la empresa son la base para crear la departamentalización en

este caso.

En cuanto a la departamentalización por proceso, ésta se orienta a la

situación en la cual los departamentos se constituyen en base a sus funciones, tales

como producción, compra, venta, planificación etc.

La departamentalización por propósitos, casi siempre tiene por finalidad

otorgarle más autonomía a los departamentos, mediante lo cual, éstos tienen mayor

acceso a los distintos recursos que necesitan para operar, a través de un sólo

gerente. Por ejemplo el Gerente de la División de Productos Asfáltico etc.

En cambio, la departamentalización por proceso tiende a aislar los

departamentos en funciones, lo que pudiera en un momento dado, dependiendo de

la situación o la organización en particular, lograr mayor eficiencia en cuanto a la

reducción de costos se refiere, dado el control y la centralización de funciones.

Sin embargo, no existen recetas para relacionar uno u otro tipo de

departamentalización, todo depende de la situación en particular, por cuanto lo que

puede ser ventajoso en términos de autonomía ante habilidades especializadas,

pudiera resultar costoso en otros escenarios.

Existe un tercer tipo de departamentalización que él denomina organización

Matricial, en la cual cada empleado tiene en realidad dos jefes y por lo tanto el

empleado en particular se haya bajo una autoridad dual. Esta dualidad de autoridad

sucede por cuanto en la estructura matricial prevalece la idea de desarrollar las

actividades de acuerdo al contenido de diferentes proyectos, en los cuales se

designan grupos de individuos dirigidos por un administrador o experto del área en

particular, Stoner y Freeman (1992).

Los individuos que conforman cada grupo de trabajo, en realidad tendrán dos

jefes. Por una parte, deben reportar al administrador del proyecto y por la otra,

dependen jerárquicamente de otro jefe de algún departamento creado bajo los

criterios de departamentalización por propósito o departamentalización por proceso

ya analizados.

Muchas organizaciones modernas, se han visto en la necesidad de establecer

estructuras matriciales, sobre todo aquellas que operan en una economía

globalizada a nivel internacional, a los efectos de operar en cada país como si se

tratase de un proyecto en particular.

Dependiendo de las características de cada organización, en ocasiones es

necesario hacer diferentes combinaciones de estructura organizativa, tomando como

base los tres tipos de criterios antes analizados, a los efectos de darle respuesta a

las exigencias de la dinámica industrial y comercial a nivel no sólo local o nacional

sino también a nivel mundial.

GRÁFICA No. 4

DIVISIÓN DEL TRABAJO POR PRODUCTO, POR CLIENTE

Y POR LOCALIDAD

Por Producto:

Por Cliente:

Por Localidad:

Fuente: Gary Dessler (1979) Organización y Administración.

Producto Z Producto Y Producto X

Presidente

(a)

Educación Departamento de bombero

Policia

Alcalde

(b)

Venta a consumidores

Ventas Industriales

Presidente

Distrito oriente

Distrito Sur

Distrito norte

Vicepresidente ejecutivo

Presidente

Ventas Personal Operaciones

Enfoque situacional. p. 84

GRÁFICA No. 5

DIVISIÓN DEL TRABAJO EN FORMA MATRICIAL

PRESIDENTE DEL CONSEJO

PRESIDENTE

Otros Centros de costos servicios

Funciones

Gerente de

mercadotecnia

Gerente de

producción

Gerente de

“TS$D” (Prueba

s y desarroll

o)

Gerente de

investigación

Control de

evaluación

Negocio

núm. 1

Negocio núm. 2

Negocio núm. 3

Junta

comercial

Negocio núm. 4

Futuro

Profesionalismo

funcional

Fuente: James A. F Stoner y R. Edward Freeman (1992). Administración. P.344

La función de dirección como tercera fase del proceso, implica que quien

dirige los esfuerzos del recurso humano y combina el uso de los recursos físicos y

financieros para el logro de los objetivos, está en el ejercicio de esta función. Ello

supone una interrelación recíproca entre el dirigente y el resto de los integrantes de

la organización, Terry (1984).

En ese mismo orden de ideas, se señala:

Dirigir es el proceso de instrumentar el plan y usar los recursos organizados en operaciones reales y efectivas, para la obtención de los objetivos planificados. Es emitir instrucciones, asignar los programas a cada responsable de ejecutarlos. La dirección es guía, jefatura y control de los esfuerzos de los ejecutivos, dirigidos hacia un objetivo común, que se logre con un mínimo de consumo de recursos y por supuesto, de esfuerzos, Ruíz (1995).

La dirección es hacer lo planificado a través de otros, mediante la delegación

de autoridad, vigilándose que las órdenes e instrucciones emitidas se ejecuten de

acuerdo al espíritu y razón del plan general de la organización, así por ejemplo se

tiene la siguiente opinión:

A nuestro juicio se trata aquí, y en eso todos coinciden, de obtener los resultados que se habían previsto y planeado, y para los que se había

organizado e integrado. Pero hay dos estratos substancialmente distintos para obtener estos resultados.

a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de “hacer”, “ejecutar”, “llevar a cabo” aquellas acciones que habrán de ser producidas. b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es jefe y precisamente en cuanto lo es, se trata de “dirigir”, no de “ejecutar”. El jefe, en cuanto tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten, Reyes (1982).

Para este autor, la dirección es precisamente el ejercicio de las funciones

como jefe, mediante la cual no se ejecuta, sólo se dan instrucciones a otros

miembros para llevar a cabos las operaciones planificadas. Pero, no debe

confundirse el nivel directivo con el nivel ejecutivo independientemente que ambos

conformen la alta administración.

Ahora bien, las características de una buena dirección, no se refiere

únicamente a transmitir instrucciones y órdenes, lo cual pudiera considerarse una

parte de la misión del directivo. Además, debe ser capaz de eliminar cualquier

barrera que separe su forma de entender y aceptar el signi ficado de los objetivos

organizacionales con la concepción que de esos mismos objetivos tienen los

individuos que él pretende dirigir. En otras palabras, la dirección para que sea

efectiva debe contener otro elemento tan importante que no sea el de dar

instrucciones. Como por ejemplo, quien dirige debe tener la capacidad para influir en

la voluntad de otras personas, para que hagan lo que él quiere que hagan.

Pero el hecho de querer influir sobre otras personas, no comporta la

posibilidad de empujar al dirigido, el jefe guía a individuos y a grupos, no arremete

contra ellos; ello sería un mayúsculo error por parte del dirigente, que lejos de

ayudarle en sus propósito, lo que seguramente logrará, será disminuir el deseo de

colaborar de los individuos, si en que alguna vez existió.

La dirección se ejerce mediante la relación constante del directivo y el

individuo o grupo. Es una relación recíproca mediante la cual el dirigente debe ser

capaz de descubrir las necesidades y características individuales de quienes dirige,

de cuya información pueda derivar acciones que tengan un doble resultado. Por una

parte, ayudar a satisfacer en lo posible las necesidades individuales y por la otra

aumentar el deseo de participación y colaboración de los dirigidos, lo cual redundará

en mayor eficiencia operacional.

Para sustentar un poco más lo que se ha analizado en torno a la dirección, se

transcribe la siguiente cita:

Para nuestros propósitos, podemos decir que dirección es la relación en la cual una persona, o sea el dirigente, influye en otros para que trabajen juntos voluntariamente en tareas relacionadas para lograr lo que el dirigente desea. Obsérvese que dirigir tiene que ver conque una persona influya en otros en su grupo. Además, esta influencia proviene de la relación entre el dirigente y el miembro o miembros de un grupo, esto es, existe interacción o relación recíproca de cada una de las personas en un grupo. Estas dos palabras, influencia e interacción, son básicas en cualquier discusión de la dirección, Terry (1984).

Para concluir con la fase de dirección, se señala que esta importante acción

gerencial ha sido objeto de muchas investigaciones con distintos enfoques

metodológicos, pero todos, buscan la respuesta que ayude a descifrar cual es la

mejor forma de dirigir a los seres humanos, que les haga incentivarse y motivarse en

su actuación dentro de la organización, lo cual ha de repercutir en la eficiencia

organizacional.

En ese orden de ideas, se dispone de distintas teorías tales como: La Teoría

Autocrática, la Teoría Psicológica, la Teoría Sociológica, la Teoría de Apoyo, la

Teoría de Dejar Hacer y Dejar Pasar, la Teoría del Comportamiento Personal, la

Teoría de los Rasgos y a Teoría Situacional, Terry (1984).

Las conclusiones de estas teorías muchas veces son complementarias otras

veces contradictorias, lo que significa que hasta el presente no existe,

-teóricamente- un método único para dirigir a la gente, pareciera que cada situación

es particular y que el dirigente debe saber aplicar su conocimiento según las

características de cada caso.

La coordinación como la cuarta fase implica buscar que la organización

disponga de todos los recursos (humanos, físicos, financieros) para el logro de la

meta propuesta. La gerencia debe estar en capacidad para hacerse de los recursos

necesarios que le permitan llevar adelante los planes; en ese sentido, necesita

incentivar los elementos que están fuera de la organización, (proveedores y clientes)

para lograr su cooperación y participación efectiva en el alcance de los objetivos del

negocio, por tal motivo la gerencia ha de coordinar los recursos financieros,

materiales, humanos y tecnológicos y vigilar que se utilicen eficientemente.

Quien realiza la función coordinadora debe actuar lo más coherentemente

posible, sobre todo en épocas cuando la escasez de recursos es la regla y se

requiere ser eficiente en su manejo, tomando en cuenta que la organización opera en

escenarios altamente competitivos. De allí que para lograr objetivos exitosos y hasta

para permanecer en el mercado es necesario que los gerentes estén lo

suficientemente capacitados para llevar a cabo su labor, Kast y Rosenzweigs

(1993).

La coordinación es la fase en la cual la gerencia debe evidenciar su

capacidad para integrar los aspectos individuales, departamentales y grupales, a

objeto de lograr que la organización como un todo alcance sus objetivos. Todas las

organizaciones necesitan estar coordinadas en sus operaciones, porque de lo

contrario la actuación individual y departamental no tendrán puntos de coincidencias,

lo cual traerá como consecuencia que cada quien inicie la búsqueda de sus propios

objetivos a expensas de las metas organizacionales, lo que equivale a decir, el

surgimiento del caos organizacional.

Aun cuando se parte de la premisa que en principio todas las organizaciones

deben ser coordinadas, el sentido común indica que de acuerdo a la naturaleza,

tamaño, distribución geográfica y complejidad, cada organización necesitará más o

menos coordinación.

La necesidad de coordinación, surge cuando los individuos que laboran en

una organización tienen distintas concepciones acerca de los objetivos

organizacionales y cuando se requiere hacer coincidir esas percepciones para tener

un objetivo común y para que los individuos comprendan a la organización y su papel

dentro de ella.

La coordinación de una empresa está afectada por la forma en la que los

empleados perciben a la organización y su papel dentro de ella, así como la manera

en la que los individuos tratan de relacionarse unos con otros. Si existe distintos

puntos de vistas entre los individuos respecto a la percepción de la organización, así

como en la manera de relacionarse entre si, nace un problema de coordinación que

estos autores han denominado diferenciación, la cual seguramente complicará la

acción de la gerencia, Lawrence y Lorsch (1977).

La diferenciación se hace presente cuando por ejemplo dos unidades de

trabajo tienen diferentes apreciaciones de los objetivos de la organización, cuando

no se tiene claro cual debe ser el tiempo adecuado para llevar a cabo las labores en

las distintas unidades, cuando no se tienen conceptos claros sobre lo que significa

una decisión lenta o una decisión rápida o cuando no se diferencia la formalidad de

la informalidad en el flujo de información o cuando no se tienen claro las líneas de

mando, etc.

Otro concepto que incorporan Lawrence y Lorsch es la Integración, el cual

usan en lugar de lo que comúnmente se conoce como coordinación, y con ello se

designa el grado en que los distintos departamentos trabajan unificados, a los

efectos de cooperar e integrar sus actividades, sin que ello signifique desnaturalizar

cada función o que desaparezcan aquellas características propias de cada

departamento y que justamente es lo que permite su armónica realización.

La coordinación es necesaria; por cuanto las organizaciones, buscando

mayor eficiencia deben acudir a la especialización de sus individuos y a la división

del trabajo, ello es apoyado por suficiente teoría administrativa y por evidencias

empíricas de innumerables investigaciones en ese campo, lo valioso para la

gerencia es hallar la forma más efectiva de lograrla. No obstante, cualquiera que

sea la manera seleccionada para alcanzarla, no podrá estar divorciada del

convencimiento que la generación, procesamiento y transmisión de información son

la clave para toda coordinación eficiente.

GRÁFICA No. 6

Tres enfoques de Métodos de una Coordinación Eficaz

1. TECNICAS BASICAS DE ADMINISTRACION a. Jerarquía

administrativa b. Reglas y

procedimientos c. Planes y metas

2. AUMENTAR EL POTENCIAL DE COORDINACION d. Sistemas de

información vertical

e. Relaciones laterales

3. REDUCIR LA NECESIDAD DE COORDINACION f. Recursos

adicionales g. Unidades

independientes

Fuente: James A. F. Stoner y R. Edward Freeman (1992) Administración. P

348.

La quinta fase se corresponde con la ejecución, la cual significa poner en

práctica el desempeño físico y mental para llevar a cabo las tareas asignadas. Esta

función debe ser desempeñada por quienes estén más capacitados para ello, de

acuerdo a la manera establecida. Se pueden hacer planes, organizar la actuación de

los individuos y disponer de los más eficiente dirigentes organizacionales, pero si no

se toman las decisiones de ejecutar las tareas, no se lograrán los resultados

tangibles deseados.

Ejecutar por parte de la gerencia significa desarrollar las habilidades y

destrezas, crear confianza e incentivos individuales para que el desempeño sea lo

más eficiente, Terry (1984).

Para hacer cualquier consideración respecto a la fase de ejecución en el

proceso administrativo, hay que tomar en cuenta que si bien mediante la ejecución

se materializa la planificación y se logra alcanzar las metas, no debe olvidarse que lo

que realmente se ejecuta son las instrucciones o directrices recibidas del nivel

directivo, de allí que tome mayor fuerza todos los conceptos analizados en la fase de

dirección como tercera función de ese proceso . Sin embargo, desde un punto de

vista científico y técnico no debe confundirse la acción de dirigir con la acción de

ejecutar, aún cuando los directivos y los ejecutivos de rango superior conformen lo

que se denomina Alta Administración, en el cual están claramente diferenciados

estos términos, Ruíz (1995).

Igual distinción se hace según el contenido de la siguiente cita, en la cual se

deslinda el hacer del dirigir:

Podría quizás argüirse, con fundamento en un hecho real indiscutible, que a quienes dirigen se les llama comúnmente “ejecutivos”. Esto se refiere más bien, a nuestro juicio, a dos aspectos diversos que se dan en el mando, como lo analizaremos más adelante, Reyes (1982). En ese sentido, sería lógico aceptar que toda buena ejecución está precedida por una buena dirección por cuanto una depende naturalmente de la otra.

Que se ejecuten las tareas para lograr los objetivos organizacionales debe

ser el norte de toda gerencia. Sin embargo, los individuos hacen lo que tienen que

hacer, sólo si la organización les suministra las condiciones y medios para ello, por

lo que constituye un reto para la gerencia disponer de recursos humanos no sólo

preparados técnica e intelectualmente sino que además, debe encontrar la manera

más efectiva de mantenerlos dispuestos a colaborar con la organización, de allí lo

importante de una buena dirección como complemento de una buena ejecución.

Por último, la sexta fase corresponde al control, esto significa comparar lo

real con lo planificado y en caso de presentarse diferencias, han de buscarse las

causas, establecer responsabilidades y proponer los correctivos necesarios a fin de

lograr los objetivos propuestos. De allí que el control para que sea eficiente, ha de

ser permanente de forma tal que operen las acciones correctivas cuando el resultado

de las operaciones no estén dando los objetivos planificados. El control supone la

vigilancia activa de los procesos de trabajo para mantenerlo dentro de los límites

previamente establecidos y ayudar a que lo planificado se ejecute. Controlar es

aplicar los mecanismos pertinentes que descubran a tiempo las variaciones

significativas entre los resultados obtenidos con respecto a lo planificado.

La función control dentro del proceso administrativo reviste gran importancia,

por cuanto es natural que se produzcan desviaciones de lo real con respecto a los

planes, lo que puede derivar en consecuencias indeseables, pero que deben ser

detectadas y corregidas a tiempo para evitar males peores, lo cual es justamente un

objetivo del control.

Para que exista control es necesario que se hayan puesto en práctica las

anteriores fases del proceso administrativo, por cuanto el control no puede aplicarse

en el vacío, está estrechamente relacionado con el resultado de las demás fases de

este proceso. Esto significa que para ejercer un adecuado control es necesario que

se haya llevado a cabo la planificación, la organización, la dirección, la coordinación

y la ejecución y una vez puesto en práctica diseñar y aplicar las medidas correctivas

en caso de ser necesario. Cuando el control eficazmente aplicado demuestra que lo

planificado no puede ser cumplido, es el momento preciso de comenzar a modificar

el plan, reformularlo o simplemente abandonarlo y diseñar otro nuevo.

Un control es efectivo cuando ayuda a regular el desempeño planeado, a los

efectos de asegurar que los resultados reales estén dentro de los límites previstos.

Así mismo, el control ayuda a que se entiendan las políticas de la organización por

cuanto induce a su cumplimiento y aceptación, Terry (1984).

El Comisario Mercantil ante la Normativa Legal y Gremial

El ejercicio de la función del comisario mercantil , está muy relacionado con

las estipulaciones que a tal efecto contiene no sólo la normativa legal vigente, si no

también los acuerdos gremiales, lo cual evidencia los esfuerzos legislativos y

federativos por darle al ejercicio de tales funciones la plataforma que le permita

alcanzar el sitial que se merece como factor de desarrollo económico del país.

En ese orden de ideas, se estima muy pertinente incorporar como

fundamentación teórica (legal y gremial) de este trabajo algunos aspectos que su

mismo autor analizó anteriormente en una obra suya, denominada Procedimientos

Aplicables en el Ejercicio de la Función de Comisario de las Sociedades

Mercantiles, Galicia (1995).

Aspecto Legal

Fiscalización de Comisarios Los comisarios son órganos encargados de la

vigilancia permanente de la gestión administración del equipo gerencial, con

independencia de los administradores y con el interés puesto en la organización.

Los socios de las sociedades mercantiles al no tener la posibilidad real de ejercer un

control permanente y directo de la gestión administrativa de la gerencia, tienen otra

oportunidad otorgada por la Ley. Este control se materializa mediante la actuación el

comisario, es así que en el documento constitutivo de las sociedades mercantiles

debe establecer el, o los, nombres de las personas que han de desempeñar estas

funciones para que informen a la asamblea de socios o accionistas sobre la gestión

total de los administradores, del resultado al examen de las cuentas -estados

financieros- que deben presentar y sobre el cumplimiento de las leyes y los estatutos

sociales (art. 287 Código de Comercio).

Normas Legales para Ejercer las Funciones de Comisario Mercantil. El

articulo 309 del Código de Comercio de Venezuela señala que los comisarios de las

sociedades mercantiles tienen derecho ilimitado de inspección y vigilancia de todas

las operaciones de la organización. Tienen facultades para examinar libros de todo

tipo -contables y no contables, la correspondencia y en general cualesquiera

documento que crea necesario de acuerdo a las circunstancias de su examen.

A los comisarios no se les puede ocultar nada, su control es de carácter

permanente, continuo e integral durante todo el año. Sería coartarles sus funciones si

se les restringe sólo al examen de las cifras presentadas por los administradores al

finalizar cada ejercicio económico, en tal sentido se señala lo siguiente:

Los Comisarios son los vigilantes de todas las operaciones sociales con el objeto de prevenir los abusos y remediarlos antes de que sean irreparables. Tanto para los accionistas como para terceros, constituyen una garantía eficaz la mayor parte de las veces, porque puede suceder que sea ilusoria esa garantía en razón de la incompetencia de los Comisarios, o que no tengan

independencia y libertad de acción necesario para el cumplimiento de sus misión. Ejercer un control constante acerca de los administradores ya que la asamblea, no puede ejercer esa vigilancia continua sobre la gestión de los administradores, Velutini (1936).

Para afianzar este criterio, se señala que no hay diferencia entre los distintos

autores en este particular. La actuación del comisario debe extenderse a todos los

actos de la sociedad en los cuales pudiera resultar perjudicado el patrimonio de la

empresa, Mora (1976).

Inspección y Vigilancia de la Gestión de los Administradores.

De acuerdo con el Código de Comercio, el documento constitutivo de las

sociedades mercantiles debe indicar expresamente los nombres de los miembros

de la junta directiva, tiempo que durarán en sus cargos, la forma de elegirlos y

removerlos.

Esta disposición no deja lugar a dudas y sirve de base para que el comisario

conozca a quienes o a quien va a controlar, (art. 213 y 214 Código de Comercio).

El comisario debe tener presente en qué consiste la gestión de los

administradores para así poderla inspeccionar, vigilar y concluir luego, si esa gestión

está de acuerdo con lo que la asamblea de socios o accionista espera y que se

ajuste a la ley y a los estatutos sociales. La gestión de la administración está

fundamentada en la teoría administrativa clásica.

El control de gestión a los administradores es un derecho que tienen los

socios. Estos están lo suficientemente interesados en conocer el resultado de las

decisiones económicas tomadas por los administradores. Ese derecho lo ejercen a

través de los comisarios. Por otra parte en la legislación mercantil se establecen

restricciones cuando los administradores son socios de la empresa, en cuyo caso no

pueden emitir voto cuando se está deliberando sobre la gestión de los

administradores (art. 286 del Código de Comercio). Tampoco le es permitido a

ningún administrador ser mandatario de un accionista, con lo cual se elimina la

posibilidad que al celebrarse las asambleas donde se dilucidan cuestiones atinentes

a la administración pueda inclinarse la decisión a favor de ésta, utilizando la figura

del mandato otorgado por otros socios (art. 285 del Código de Comercio).

La inspección y vigilancia debe ser continua y permanente, más aún, si

durante el cumplimiento de sus funciones, el comisario determina que existen, a su

juicio, situaciones graves cometidas por los administradores que deben ser

conocidas por los socios o accionistas, el comisario debe convocar a una asamblea

extraordinaria para informar del caso y se tomen las decisiones pertinentes a tiempo,

aún cuando tal convocatoria no sea solicitada por los socios, tal como lo prevé el

artículo 310 del Código de Comercio, por cuanto algún criterio en contrario estaría

desnaturalizando la figura del comisario.

Inspección y Vigilancia de las Operaciones Económicas y Financieras.

Toda sociedad mercantil que esté operando como negocio o entidad en

marcha, es natural que lleve a cabo hechos y transacciones económicas y

financieras.

El volumen de tales operaciones dependerá, como es lógico, de la naturaleza

y complejidad de cada empresa.

Lo que si es conveniente hacer notar es que la responsabilidad directa de los

hechos y transacciones de la organización recaen sobre la administración, -salvo

casos muy específicos, donde la decisión de cierta magnitud sea responsabilidad de

otro órgano, caso en el cual la asamblea de socios o accionistas se haya reservado

asuntos en particular-. Ahora bien, la administración para dejar evidencia de tales

operaciones, se basa en la contabilidad (art. 32 C/Com.), la cual constituye un

valioso instrumento para demostrar cuan eficiente ha sido la gestión administrativa

en una empresa.

Al finalizar un período económico, o cuando el interés de la empresas así lo

requiera, la administración debe resumir las operaciones que llevó a cabo, y para

ello utiliza los estados financieros, los cuales son interpretados a través de su res-

pectivo análisis, formándose así los reportes o informes financieros que deben ser

enviados a la asamblea de socios o accionistas por la administración, pero antes

deben ser examinados por el comisario en caso de cierre de operaciones, tal como

lo señala la legislación mercantil, cuya asamblea en lo referente al examen del

balance y las cuentas que presentan los administradores será nula si no ha sido

revisada por el comisario (art. 287 del Código de Comercio). Por tal razón los admi-

nistradores deben presentar al comisario por lo menos con un mes de anticipación a

la asamblea de socios o accionistas, los estados financieros para que éste tenga

suficiente tiempo de practicar su análisis, (art. 304 del Código de Comercio).

Sin embargo, el lapso de un mes que se seña la en el párrafo anterior pudiera

verse reducido sólo a quince días, si se toma en consideración que el mismo Código

de Comercio en su artículo 306 establece que quince días antes a la celebración de

la asamblea de socios o accionistas que conozca de la gestión de los administrado-

res, debe tener a su disposición los estados financieros y el informe del comisario

sobre las cuentas presentadas por los administradores, lo que permite concluir que

el comisario efectivamente dispone sólo de quince días para hacer su análisis final,

de allí que no debe dejar toda su revisión para el cierre del período económico, lo

cual hace más valedera la recomendación en cuanto a que el control del comisario

debe ser continuo y permanente, dejando para el final sólo ciertos análisis, pero el

gran volumen del trabajo debe hacerlo durante todo el año.

Otras Funciones del Comisario

Acciones a tomar cuando ocurran hechos de los cuales sean

responsabilidad de los administradores y cuando reciba denuncias de los

socios o accionistas.

La ley establece que cuando la asamblea de socios considera que existen

hechos censurables por parte de los administradores, ésta tiene la facultad de ejer-

cer las acciones pertinentes a través del comisario, o en su defecto mediante otras

personas que especialmente designe al respecto, sin embargo es el comisario la

persona que debe estar al tanto de la situación por la cual atraviesa la empresa, es

lo que se supone más lógico (art. 310 del Código de Comercio) En este caso, la

situación indica que los administradores han actuado en perjuicio del patrimonio de

la organización, por lo menos así lo considera el máximo órgano dentro de la em-

presa como lo es la asamblea de socios o accionistas.

No obstante, es conveniente hacer notar la necesidad que tiene el comisario

de conocer cuales son los actos que les imputan a los administradores en virtud de

que la propia ley mercantil establece que los administradores tienen ciertos limites

de su responsabilidad y por lo tanto éstos sólo responden por la ejecución de un

mandato, pero sólo cuando han actuado dentro de lo que les establece la ley y los

estatutos sociales de la organización. Si se extralimitan en sus funciones tienen res-

ponsabilidad ante los socios o accionistas y ante terceras personas (art. 243 del

Código de Comercio).

Lo señalado anteriormente significa que si los administradores actúan fuera

del ámbito de su competencia y por su actuación causan algún daño al patrimonio de

la empresa, los comisarios deben gestionar para el resarcimiento del daño causado.

Por supuesto que en esta situación es recomendable el asesoramiento legal, si es

posible, con el propósito de proteger el interés de la organización, sobre todo

cuando estas gestiones caen en el campo judicial, sin olvidar la posibilidad que la

administración pudiera estar incursa en delito penal cuando se esté en presencia de

una quiebra culposa o fraudulenta tal como lo señalan los artículos 917 al 920 del Có-

digo de Comercio.

Otro aspecto importante lo constituye el hecho de que la administración de la

empresa se realice mediante algún órgano colegiado -Directorios o Juntas

Directivas- en cuyo caso puede ser que el hecho censurado no fue aprobado por

todos los miembros de dicho órgano y de ello se deje constancia en el acta

respectiva, además de habérsele manifestado a los comisarios de la no aprobación

de la decisión censurada por algunos miembros. Esto significa que aquellos ad-

ministradores integrantes del órgano colegiado que hayan cumplido con este

requisito quedan excluidos de toda responsabilidad del acto que se censura (art. 268

del Código de Comercio).

Todo accionista tiene el derecho de denunciar ante el comisario los excesos

cometidos por los administradores y éste debe hacer constar que ha recibido tal

denuncia. Así mismo, si la denuncia es hecha por socios o accionistas que represen-

tan una quinta parte del capital social, el comisario debe investigar los hechos denun-

ciados e informar a la asamblea del resultado de su investigación (art. 310 del

Código de Comercio).

Sin embargo se comparte el criterio que toda denuncia debe investigarse, aun

cuando los denunciantes no representen la quinta parte del capital social. Se cree

que pensar en contrario es desnatura lizar la institución del comisario, además se

obraría en perjuicio de los socios minoritarios. Asimismo, si los hechos denunciados

resultaran ciertos y la empresa está en peligro, el comisario debe actuar de inme-

diato y tratar de alertar a la administración de tal situación o si la circunstancia lo

aconseja debe el comisario solicitar una asamblea extraordinaria de socio o

accionistas para que conozca la situación planteada. (art. 310 del Código de C-

omercio). Como puede observarse, los comisarios son los consultores naturales

para que la asamblea ejerza acciones contra los administradores cuando éstos han

actuado al margen de sus funciones, en perjuicio de la empresa. Sin embargo, es

sumamente necesario que el comisario conozca las funciones de los administra-

dores para poder pronunciarse sobre ellas, por tal motivo es compartido el criterio

con el autor Levis Ignacio Zerpa en el sentido que los comisarios de la sociedades

mercantiles deben ser profesionales con suficiente experiencia si se desea que la

institución del comisario cumpla el rol que las leyes y los estatutos le asigna. Por lo

menos deben estar muy bien orientados en su actuación.

Emisión de Informe a la Asamblea de Socios o Accionistas

En el artículo 311 ordinal 1º del Código de Comercio, el legislador establece

que "Los comisarios deberán: revisar los balances y emitir su informe"

Sin embargo, la ley no establece como debe estar estructurado el informe que

han de presentar los comisarios, aspecto mejor precisado en las Normas Interprofe-

sionales para el Ejercicio de la Función de comisario que en el año 1987

suscribieron en forma conjunta las federaciones de colegios que agrupan a los

profesionales que pueden ejercer tales funciones a saber: Contadores Públicos, Ad-

ministradores y Economistas, normas éstas que serán analizadas con más

profundidad en una etapa posterior de este trabajo.

Reglamentación en cuanto al número de Comisarios en las Sociedades

Mercantiles

Empresas Obligadas a tener por lo menos un comisario.

Toda compañía anónima independientemente del monto de su capital social,

está en la obligación de tener por lo menos un comisario, según lo dispuesto en el

ordinal 9º del artículo 213 y en el ordinal 6º del artículo 214 del Código de Comercio.

Cuando se trate de sociedades de responsabilidad limitada, éstas tienen la

obligación de tener por lo menos un comisario, cuando su capital social sea superior

a quinientos mil bolívares, según lo previsto en el artículo 327 del Código de

Comercio.

Por supuesto, cuando una sociedad mercantil está regulada por leyes

especiales, debe ajustarse a las exigencias de cada ley en particular. Así tenemos

por ejemplo que las empresas que se rigen por la Ley de Mercado de Capitales,

deben contar con la presencia de dos comisarios.

En la práctica, una empresa que concentre considerables cifras en su capital

social, cierto número de socios y no tenga una normativa legal especial, por lo

general tiene un comisario principal y su suplente, pero raras veces tienen más de un

comisario principal. Sin embargo la ley mercantil no obsta que cualquier empresa

mediante su documento constitutivo designe un número de comisarios principales y

suplentes mayor que el mínimo establecido, esto queda a criterio de la asamblea de

socios o accionistas. Lo que si es claro, es la obligación de tener por lo menos un

comisario, cuya disposición legal ya señalada al ser una norma de orden público, no

puede ser obviada por que cualquier convención en contrario se considera nula.

En síntesis, toda compañía o sociedad anónima independientemente del

monto de su capital social y toda sociedad de responsabilidad limitada con capital

social superior a quinientos mil bolívares, debe tener por lo menos un comisario, lo

cual no implica que mediante el documento constitutivo no pueda establecerse que la

sociedad tenga más de un comisario, incluso una sociedad de responsabilidad

limitada con capital social igual o inferior a quinientos mil bolívares puede tener

comisario, si ese es el acuerdo de los socios de la respectiva empresa.

Empresas Obligadas a tener más de un comisario.

Hay empresas que pueden funcionar bajo la figura de sociedades anónimas,

pero reguladas por leyes especiales donde el legislador establece que, para mayor

protección de sus patrimonio y de los intereses de terceras personas en general que

tengan vinculación con éstas sociedades, deben tener dos comisarios. Se trata de

las empresas regidas por la Ley de Mercado de Capitales y su Reglamento parcial

Nº 2. Estas son las sociedades anónimas inscritas de capital abierto -SAICA-, las

sociedades anónimas de capital autorizado -SACA- y los fondos mutuales de

inversión. Estas empresas están vigiladas y fiscalizadas además por la Comisión

Nacional de Valores, adscrita al Ministerio de Hacienda, creada con el propósito de

ejercer control sobre el mercado de capitales en el país (art. 124 de la Ley Mercado

de Capitales).

Normativa Legal para el Nombramiento de Comisarios de las

Sociedades Mercantiles

Formas de Designación, Términos y Remoción.

La forma mediante la cual pueden ser designados los comisarios de las

sociedades mercantiles, está contenida en la normativa legal, la cual se esta

parcialmente:

La asamblea ordinaria nombrará uno o más comisarios, socios o no, para que informen a la asamblea del siguiente año sobre la situación de la sociedad, sobre el balance y sobre las cuentas que ha de presentar la adminis-tración... si la asamblea no nombrase comisarios, en los casos de impedimentos o no aceptación de algunos de los nombrados, cualquier interesado puede acudir al Juez de Comercio del domicilio de la sociedad, el que nombrará con anuencia de los administradores, los comisarios que falten, Código de Comercio (1955).

Como puede observarse, la facultad de elegir a los comisarios corresponde a

la asamblea ordinaria de socios o accionistas, cuando se trate de la primera de

ella, es decir en la ocasión de la constitución de la sociedad, así como en las

sucesivas asambleas ordinarias durante el transcurso de la vida de la empresa. Sin

embargo, en el Código de Comercio no se prevé nada en relación a la posibilidad

que los comisarios puedan ser elegidos por la asamblea extraordinaria de socios o

accionistas; no obstante, si la idea es que el comisario vigile y supervise la actuación

de los administradores, no debería existir obstáculo para que los socios reunidos ex-

traordinariamente designen a los comisarios de la sociedad en cualquier momento,

sin tener que esperar a que se celebre la asamblea ordinaria para hacer esa

designación.

Otro aspecto que se cree relevante; es el referente a la previsión del ya seña-

lado artículo 287 del Código de Comercio en cuanto a la posibilidad que sea el Juez

de Comercio quien elija a los comisarios cuando la asamblea no lo haga, cuando los

comisarios nombrados estén impedidos o inhabilitados para ejercer tales funciones

y por último, cuando los Comisarios nombrados no acepten desempeñar el cargo.

Por supuesto, que el Juez de Comercio respectivo hará tal nombramiento, cuando

así lo solicite cualquier interesado, entendiéndose como tal a los socios,

proveedores, trabajadores, clientes, administradores, instituciones financieras y en

general quien esté interesado en que la empresa sea supervisada por la institución

del comisario. Se cree importante señalar que en el artículo 287 en comento, el

legislador estableció que el Juez de Comercio en caso que la asamblea no

nombrase comisario, procederá a nombrarlos con "anuencia" de los administra-

dores, con consentimiento o aprobación por parte de los administradores, precisa-

mente por quienes van a ser los supervisados y vigilados por los comisarios. Esto

parece una contradicción, en tal sentido el autor Levis Ignacio Zerpa señala que ello

se debe a un error de transcripción al cambiarse la palabra "audiencia" por

"anuencia", basando su afirmación en el hecho de que antes de la reforma al Código

de Comercio de 1955, se utilizaba la palabra "audiencia", Zerpa (1976).

En todo caso, es bueno señalar que no es muy frecuente que sea el Juez

quien designe a los comisarios, lo común es que sea la asamblea quien haga tal de-

signación.

En relación al término o lapso de tiempo que pueden o deben durar en sus

funciones los comisarios, se señala que este aspecto no está determinado expre-

samente en el Código de Comercio.

Sin embargo es entendible que el legislador otorgó esa potestad a la

asamblea de socios o accionistas, la cual mediante documento constitutivo o en acta

posterior puede determinar el término de la designación.

Para concluir este punto, se hace referencia a la posibilidad real de que a los

comisarios se les pueda revocar el ejercicio de sus funciones cuando así lo estime la

asamblea de socios o accionistas, en el caso concreto cuando se esté en presencia

de las previsiones del artículo 291 del Código de Comercio donde se establece que

los comisarios pueden estar incursos en falta de vigilancia, es decir de

inobservancia de sus funciones. El Código de Comercio no prevé expresamente

quien tiene las facultades para dictar la revocatoria, no obstante es criterio gene-

ralizado que quien hizo la designación es quien tiene la facultad para revocar la deci-

sión, esto es, la asamblea de socios o accionistas.

Quienes Pueden ser Comisarios.

El Código de Comercio no distingue las características, requisitos o prepa-

ración técnica o profesional que deben reunir aquellas personas que acepten el

cargo de comisario, tampoco se pronuncia sobre las incompatibilidades con relación

a la administración, específicamente nada señala con respecto al grado de

consanguinidad o de afinidad con respecto a aquellas personas que ejercen la ad-

ministración. El artículo 287 del referido código señala que la asamblea ordinaria de

socios o accionistas nombrará uno o más comisarios socios o no. Lo que evidencia

que cualquier socio puede, según el Código de Comercio, ser nombrado comisario

de la sociedad. Una de las pocas restricciones al respecto, se encuentra establecida

en el artículo 285 del Código de Comercio mediante el cual se señala que ni los

comisarios ni los gerentes (administradores) pueden ser mandatarios de otros so-

cios cuando se celebre la asamblea general.

Esa falta de previsión legal en el Código de Comercio, está cubierta, en parte

por la Ley de Mercado de Capitales que rige a las empresas que hacen oferta

pública de títulos valores contenida en el artículo 124 de la referida ley donde se

establece que sólo pueden ser comisarios quienes no pertenezcan a la Junta

Directiva ni a los empleados de la sociedad, ni parientes de algunos de los

administradores hasta el cuarto grado de consanguinidad o segundo de afinidad, ni

cónyuges de integrantes de la administración, así mismo establece la ley que se co-

menta, que los comisarios de las empresas regidas por ella, deben tener

experiencia en asuntos financieros y mercantiles.

Por otra parte, se señala lo que ha venido a constituir un logro, desde el punto

de vista gremial, como fue el hecho que en el año 1982 se promulgó la Ley de

Ejercicio de la Profesión de Licenciado en Administración mediante la cual se

establece que solamente los licenciados en administración, los profesionales de la

economía o de la contaduría pública pueden desempeñarse como comisario de las

sociedades mercantiles.

Esta definición del legislador vino a representar la disposición más precisa en

relación a qué tipo de profesionales pueden ejercer en forma privativa las funciones

de comisario de la sociedades mercantiles.

Empresas Regidas por Leyes Especiales Obligadas a Tener

Comisarios.

Aún cuando el Código de Comercio tiene la jerarquía en materia mercantil,

hay leyes especiales que sin entrar en contradicción con la norma general, es-

tablecen, entre otras, reglas especiales atinentes a los requisitos para ejercer las

funciones del comisario.

Es importante señalar que en el texto de esas leyes y sus reglamentos se re-

gula el funcionamiento de las empresas específicas, aspecto éste que a los comi-

sarios les conviene conocer con bastante detalle, si desean que sus funciones de

supervisión, fiscalización y control sea la esperada y por ello, es sugerible que se

analicen tales disposiciones por parte de quienes cumplen esas funciones. Sin

pretender agotar el punto, se hará una breve reseña de esas leyes especiales. Así

tenemos:

Ley de Empresas de Seguros y Reaseguros y su Reglamento.

El artículo 1 establece que el Estado intervendrá en la supervisión de la

actividad aseguradora, llevada a cabo esa supervisión por el Ejecutivo Nacional, por

órgano de la Superintendencia de Seguros, adscrita al Ministerio de Hacienda.

Asimismo los artículos 42 y 43 de la referida ley establece que toda empresa de

seguros, reaseguros o de corretaje de seguros debe tener entre otros requisitos, el

de constituirse como sociedad anónima o como sociedad de responsabilidad limita-

da, lo que significa que estas sociedades deben ser controladas por lo menos por un

comisario -salvo que sea una sociedad de responsabilidad limitada con capital so-

cial igual o inferior a bolívares quinientos mil-. Otro aspecto significativo es lo refe-

rente a la previsión del artículo 78 de la Ley que se comenta, donde se establece que

los comisarios, gerentes y administradores de las sociedades regidas por esta ley

no podrán actuar como productores de seguros en las empresas donde prestan sus

servicios. En una norma reglamentaria se contempla que antes del 31 de Marzo de

cada año, este tipo de empresas deben presentar a la Superintendencia de seguros

los siguientes recaudos:

- Balance General y Estado de Ganancias y Pérdidas al 31 de di-

ciembre del año inmediatamente anterior.

- Anexos y estados estadísticos a juicio de la Superintendencia.

- Memoria y cuenta presentada por los administradores a los

accionistas.

- Copia del acta de asamblea de socios o accionistas donde se

conoció de la gestión de los administradores, Reglamenta Ley

Empresas de Seguros y Reaseguros (1994).

Ley General de Bancos y Otras Instituciones financieras

Tal como lo establece el artículo 1 de la referida ley, la actividad de

intermediación de crédito, las operaciones típicamente bancarias que regula esa ley,

sólo podrán ser realizadas por los bancos e institutos de créditos regidos por esta

ley.

En el artículo 8 el legislador establece claramente que este tipo de empresas

deben girar como compañía anónima, lo que no deja lugar a dudas que deben ser

fiscalizadas por lo menos por un comisario -por lo general en este tipo de sociedad

son nombrados un comisario principal y uno suplente-.

Continuando con los comentarios, en el artículo 141 de la referida ley, se esta-

blece que el órgano ejecutivo competente para la inspección, vigilancia y supervisión

a éstas sociedades es la Superintendencia de Bancos adscrita al Ministerio de

Hacienda.

No creemos exagerado en hacer énfasis que por ser sociedades regidas por

leyes especiales y de tanta importancia en la actividad económica y financiera del

país, los comisarios de este tipo de empresas deben conocer muy bien toda su

normativa específica y no limitarse sólo al conocimiento básico establecido en el

Código de Comercio aplicables a todas las empresas en general.

Ley de Mercado de Capitales

Como se ha comentado con anterioridad, esta es una norma especial que

regula a las empresas que hacen oferta pública de títulos valores. Lo más importante

es que el comisario de empresas regidas por esta ley, debe conocer que en ella se

establecen sanciones de tipo administrativo y penal para los administradores u otros

funcionarios que suministren informaciones falsas sobre las operaciones o sobre la

situación financiera de la sociedad con el fin de obtener provecho o utilidad para si o

para otras personas.

ASPECTO GREMIAL

Normas InterProfesionales para

el Ejercicio de la Función de Comisario.

El 27 de mayo de 1987 los directivos nacionales de las federaciones de

colegios de licenciados en administración, de economistas, y de licenciados en

contaduría pública en representación de las respectivas Federaciones y de acuerdo

a las facultades que les otorgan las correspondientes leyes de ejercicio profesional,

dictaron las Normas Interprofesionales para el Ejercicio de la Función de Comisario.

El acuerdo gremial, al cual hemos hecho referencia, constituye un paso

positivo por cuanto vino a sistematizar y precisar aspectos en el ejercicio de la

función del comisario, que hasta ese momento se encontraban dispersos en el orde-

namiento legal, incluso con ciertas imprecisiones en algunos casos. Con la puesta en

vigencia de las normas que se comentan, los profesionales autorizados para ejercer

las funciones de comisario, dispusieron de un instrumento gremial de obligatorio

cumplimiento para ellos, constituyéndose en un régimen que hasta cierto punto llenó

un vacío legal.

Seguidamente se hará un resumen de los aspectos novedosos de las

Normas Reglamentarias Interprofesionales para el ejercicio de la función del

comisario, no sin antes aclarar que no se pretende agotar todos los detalles en los

aspectos que dicha normativa trata, no obstante, se incluirán algunos tópicos más

relevantes. Así tenemos:

Facultades Legales para Dictar las Normas.

Las federaciones de Colegios de licenciados en administración, de

economistas y de contadores públicos, actuaron para dictar las normas que se

comentan, de conformidad a las facultades que les confieren los ordinales 12º y 13º

del artículo 27 de la Ley de Ejercicio de la Profesión de Licenciado en Administra-

ción, los ordinales 1º y 7º del artículo 27 de la Ley de Ejercicio de la Profesión de

Economista y los ordinales 1º y 8º del artículo 22 de la Ley de Ejercicio de la

Contaduría Pública.

El Código de Comercio de Venezuela, constituye la ley fundamental en mate-

ria mercantil en Venezuela, no obstante en ese instrumento legal las disposiciones

que regulan el ejercicio de la función del comisario, están dispersas, y se dificulta su

cohesión, sobre todo si quien trata de agruparlas e interpretarlas no es un profe-

sional del derecho o cuando se trata de algunos de los profesionales autorizados

para ejercer tales funciones que no disponga de la experiencia suficiente que le

permita su cabal comprensión. Con la puesta en vigencia de la normativa pro-

fesional que se comenta se cohesionan y sistematizan estas funciones.

Al citarse sólo estos seis artículos se omiten otros que también regulan las

funciones del comisario, y que deben ser observados por éste. A continuación se

señalan los demás artículos del Código de Comercio que complementan la base

legal del ejercicio de las funciones del comisario. Así tenemos los siguientes artícu-

los: 213, 214, 247, 253, 265, 268, 275, 284, 285, 287, 291, 304, 306, 308, 324, 327,

y 329. Ello evidencia lo disperso que están en la Ley mercantil las disposiciones

para ejercer como comisario, aspecto éste que ayudó a subsanar las Normas Inter-

profesionales para el Ejercicio de la Función de comisario suscritas por las tres

federaciones.

Recepción de Denuncias de Socios.

En el artículo 310 del Código de Comercio se prevé que los comisarios al re-

cibir la denuncia "...deben hacer constar que han recibido la denuncia en su informe

a la asamblea", pero no señala si esa denuncia puede ser escrita o verbal, sin

embargo, la normativa gremial le indica al comisario que debe hacerla firmar por los

socios o accionistas denunciantes, devolviendo una copia firmada al interesado en

señal de haberla recibido. Como puede deducirse la normativa gremial en este caso

precisa y aclara el procedimiento a seguir en caso de que el comisario reciba alguna

denuncia por parte de algún socio, por hechos censurables de los administradores.

Tal precisión está contenida en el artículo 8 del instrumento gremial.

Evaluaciones Periódicas.

En el artículo 11 de las normas comentadas, se señala que el comisario debe

hacer evaluaciones periódicas que le sirvan de base para sus tentar su opinión. Con

ello se viene a llenar un vacío que existía en el Código de Comercio y que la mala

práctica se había hecho común mediante la cual se dejaba todo el trabajo de revisión

para el cierre del ejercicio económico, con lo cual se eliminaba toda posibilidad de

hacer sugerencias a tiempo por parte del comisario, y con ello, se mermaba

considerablemente la esencia del control sobre la gestión de los administradores.

Contenido del Informe del comisario.

Es común observar diferencias en el contenido de los informes de los co-

misarios de sociedades mercantiles, incluso en empresas de naturaleza parecida y

ello se debe que antes de ponerse en vigencia las normas gremiales que estamos

comentando, no había criterios uniformes para preparar este informe, dependía del

criterio personal de cada comisario. Esto quedó subsanado mediante el contenido

del artículo 12. A continuación, se hace un resumen de los aspectos que debe conte-

ner dicho informe:

Introducción: origen del nombramiento del comisario, es decir debe señalarse

el acta de asamblea de socios o accionistas donde se hizo el nombramiento y su

fecha, también debe incluirse el alcance o período que cubre el informe que se

presenta.

Resultado: el comisario al evaluar las operaciones económicas y financieras,

así como la gestión en general de la administración, estará en capacidad de informar

a todos los socios o accionistas el resultado de su revisión, debe señalar además si

los administradores cumplieron con lo que les estipulan los estatutos, y dejar claro

en el informe si hubo violaciones, no sólo a dichos estatutos, sino también a las

leyes, reglamentos y otras normativas nacionales o municipales. La parte central de

mayor importancia en cuanto al contenido del informe, lo constituyen los resultados y

observaciones que formule el comisario, ello es el punto central para la toma de

decisiones por parte de la asamblea de socios o accionistas que conoce de las

cuentas presentadas por la administración.

Denuncias Recibidas: en el supuesto que el comisario haya recibido alguna

denuncia de socios por hechos censurables de los administradores, debe seña larlo

en su informe, además del resultado a que llegó luego de investigar los hechos

denunciados.

Otras Informaciones: Toda aquella información que el comisario estime nece-

saria y relevante debe hacerla saber a la asamblea de socios o accionistas,

asimismo debe formularla en su informe. Pero sobre todo el comisario debe tener

evidencia suficiente y competente sobre todas y cada una de las observaciones que

haga de la gestión de los administradores en la asamblea de socios o accionistas.

Conclusiones y Recomendaciones: el comisario, una vez hecho su análisis

tanto periódico como complementario al final del ejercicio económico, estará en con-

diciones no sólo de hacer las observaciones pertinentes, sino que además tendrá la

posibilidad de concluir sobre la información financiera y económica que la

administración presenta a la asamblea de socios o accionistas y en general sobre la

gestión administrativa del período que cubre su análisis. Además si lo estima

necesario y prudente puede recomendar a la asamblea su aprobación o

improbación de las cuentas presentadas y en general a la gestión de la

administración.

Fecha de Presentación: de acuerdo al encabezado del artículo 12 de las Nor-

mas Reglamentarias Interprofesionales para el Ejercicio de la función de comisario,

ese funcionario debe presentar su informe quince (15) días antes de la celebración

de la asamblea ordinaria que conocerá las cuentas de la administración. Esta

norma está en concordancia con artículo 304 del Código de Comercio, donde se

establece que los administradores deben presentar a los comisarios el balance con

(por lo menos) un mes de anticipación conjuntamente con los documentos justificati-

vos, y el artículo 306 ejusdem, determina que una copia del balance y el informe del

comisario debe ser depositado en las oficinas de la empresa durante quince días

antes de la asamblea. De ello se deduce que el comisario dispondrá por los menos

quince días para hacer su revisión final y complementaria a las pruebas periódicas

que aplicara a las operaciones económicas y financieras de la entidad.

Para resumir los aspectos legales y gremiales, que rigen la función del

Comisario mercantil, se señala que el control específico, visto desde la óptica de las

leyes y la normativa gremial que el comisario le corresponde aplicar al equipo

gerencial, está enmarcado dentro de los parámetros definidos en esta sexta etapa

del proceso administrativo. En ese sentido, al comisario le interesa conocer los

procedimientos aplicables en la función de inspección y vigilancia de la gestión de

los administradores de acuerdo a la ley y estatutos sociales de la empresa, así como

aquellos procedimientos aplicables en el cumplimiento de la función de inspección y

vigilancia de las operaciones económicas y financieras definidas por la ley, para

luego enmarcar estas funciones en lo que se conoce como análisis de gestión

administrativa, Galicia (1995).

Este análisis trasciende de lo posible a lo conveniente, pasando por lo legal,

en virtud de que en el documento constitutivo de las sociedades mercantiles debe

establecerse expresamente el número y los nombres de las personas que han de

desempeñarse como comisarios, para que informen a la asamblea de socios o

accionistas sobre la gestión de los administradores, del resultado del examen a las

cuentas, a los estados financieros, y de cualquier irregularidad cometida por quienes

están encargados de la administración, y por lo constructivo que resulta para la

administración que el Comisario evalúe su gestión, debido a que la actuación de

éste, se considera un elemento de soporte en la toma de decisiones gerenciales.

No obstante, los administradores están obligados legalmente a ofrecer a los

comisarios todo tipo de información sobre las operaciones llevadas a cabo por la

empresa, ya que éstos últimos son los vigilantes de todas las operaciones

mercantiles, a fin de poder prevenir abusos irreparables, tanto para los socios o

accionistas como para terceros. En este sentido, autores como Levis Ignacio

Zerpa y Juan Luis Mora Wanloxten señalan que los comisarios tienen la facultad

de ejercer su control en forma amplia, por cuanto no están limitados única y

exclusivamente a aspectos contables, sino que están legalmente autorizados a

extenderse a todos los actos y operaciones que puedan perjudicar a la organización,

Zerpa (1976), Mora (1976).

Así mismo, si los comisarios durante el ejercicio de sus funciones observan

que existen situaciones graves cometidas por los gerentes, están en la obligación de

participarlas a los socios; reunidos en asamblea ordinaria o extraordinaria, para que

ellos puedan tomar una decisión a tiempo y no esperar a que se celebre una próxima

reunión ordinaria, por cuanto sería extemporánea para remediar la situación grave

por él detectada, Mora (1976).

Si el comisario en su examen observa, por ejemplo, excesos por parte de los

administradores que le hagan suponer pérdidas patrimoniales a la organización, o

se evidencien tendencias negativas importantes en las cifras contenidas en los

estados financieros, que le permita proyectar resultados finales negativos, tiene la

facultad para profundizar el análisis e informar el resultado de su trabajo a la

asamblea de socios. Esta información puede transmitirse en una asamblea ordinaria

o extraordinaria convocada por él a tal efecto, lo cual permitiría que se tomen las

medidas correctivas pertinentes y se eviten mayores perjuicios a la organización.

Esa posibilidad que tiene el comisario de suministrar información periódica

está contenida en el artículo 11 de las Normas Interprofesionales para el

Ejercicio de la Función de Comisario, el cual establece "A fin de cumplir con los

lapsos legales, el Comisario deberá efectuar evaluaciones periódicas durante el

ejercicio anual, que le permitan adelantar criterios sobre los cuales pueda sustentar

su opinión final a la Asamblea". Con ello se subsanó el vacío que en este sentido

tenía el Código de Comercio, el cual no contemplaba la posibilidad de información

periódica por parte del comisario, por lo que el hecho de dejar todo el trabajo para

cuando concluyese el ejercicio económico de la organización donde cumplía sus

funciones, imposibilitaba que éste hiciese sugerencias efectivas a tiempo, y se

desnaturalizaba en gran medida la función de control necesaria en toda

organización.

Es así que tanto el Código de Comercio como las Normas Interprofesionales

para el Ejercicio de la Función de Comisario contemplan que los resultados del

control del comisario ha de exponerlos en un informe donde señale su aprobación o

improbación a la gestión de la gerencia, así como los demás asuntos por él

observados.

En este sentido se sostiene que el comisario, no sólo debe presentar un

informe anual sobre la situación de la organización donde se recomiende aprobar o

no la gestión de la gerencia del respectivo ejercicio económico, sino que, dada la

inspección y vigilancia permanente que los comisarios deben ejercer sobre la

organización, es recomendable que presenten informaciones periódicas en cualquier

época del año, sobre todo si se toma en consideración que el comisario ejerce su

control con carácter ilimitado y de allí que no tengan ninguna excusa para no actuar

en favor de la sociedad cuando así la circunstancia lo requiera, Mora (1976).

El Análisis de Gestión Administrativa Como Elemento en el Ejercicio de la

Función de Comisario Mercantil

La fundamentación teórica del presente trabajo está basada en la premisa de

que si el Comisario Mercantil desea ejercer a cabalidad las funciones que las leyes

y las normativa gremial impone, le corresponde estar en pleno conocimiento de lo

que significa la actividad administrativa como todo un proceso, de la normativa legal

y gremial que rige su actuación, así como de lo que significa el análisis de esa

gestión administrativa como tal.

En ese sentido, se han analizado las fases que conforman integralmente ese

proceso como una actuación científica, compleja y constante de la gerencia, así

como las disposiciones tanto legales y gremiales que dan el marco de acción para

el ejercicio de tales funciones.

Ahora bien, una vez que se dispone del conocimiento de esos elementos

básicos para ejercer tan importante función, se abordará otro estudio no menos

científico, complejo y consciente como lo es el Proceso de Análisis de Gestión

Administrativa, como el otro elemento fundamental en el ejercicio de la función

controladora que le corresponde aplicar el comisario de las empresas, a la actuación

de quienes están encargados de administrarlas.

Estos conocimientos posibilitan que el comisario disponga de los elementos

básicos en el desempeño de tan importante labor para el desarrollo económico del

país, y muy especialmente en las coyunturas actuales por las cuales atraviesa la

economía Venezolana.

Es por ello que se reitera lo afirmado por los autores en cuanto a que:

La función del Comisario se basa en la determinación de la verdad y podemos asegurar sin temor a incurrir en error, que la tarea sólo se realiza eficazmente en los países donde el Comisario ejerce sus funciones bajo las condiciones siguientes: Cuando se desempeña como profesional independiente especializado en Análisis de Gestión Administrativa y con conocimiento de contaduría, economía y derecho, Ruíz (1995).

De la opinión anterior se desprende que para ejercer cabalmente las

funciones de comisario, no basta con ser profesional de alguna rama del

conocimiento relacionada de cualquier forma con la ciencia administrativa lo cual es

importante, lo fundamental es estar especializado en análisis de gestión

administrativa, por lo que es necesario que el aspirante previamente pase por un

proceso de aprendizaje y reflexión de lo que realmente constituye dicho análisis.

Esto es significativamente cierto si se da como válido lo que el mismo autor

sostiene en cuanto a que el comisario es una figura fundamental en la vida de las

empresas, a quien nunca se le había dado la importancia que siempre ha merecido,

y por cuanto, su actuación ayuda a las Juntas Directivas a cumplir con las funciones

fundamentales de la ciencia administrativa, logrando así una gestión exitosa e

integral. Esto es, su ámbito de acción no se circunscribe única y exclusivamente al

aspecto financiero, por lo que se concluye que el comisario debe basarse en el

Análisis de Gestión Administrativa, si desea desempeñar a cabalidad su control,

Ruíz (1995).

Pero ¿Que significa el Análisis de Gestión Administrativa?

Antes de entrar en consideraciones teóricas de los elementos que contiene

ese complejo y científico proceso, es muy pertinente aclarar que si bien el término

Análisis de Gestión Administrativa es de data relativamente reciente, desde hace

ya bastante tiempo los teóricos de la ciencia administrativa han venido planteando la

necesidad que tiene las organizaciones de someterse a una evaluación

administrativa integral, practicada por personas distintas a quienes estén

encargados de la administración .

El asunto radica en que quienes han venido haciendo tales planteamientos a

través del tiempo, han utilizado distintas denominaciones para referirse en esencia al

mismo proceso, el cual con el correr del tiempo ha sido perfeccionado y ajustado a la

dinámica empresarial, como resultado de la evaluación de la disciplina

administrativa misma, como una característica inherente a toda ciencia.

Es así que ya a finales de la década de los años cincuenta se definió el

término Control Operativo o Auditoría Operativa de la siguiente forma:

El control operativo o auditoría operativa puede ser definido como un comprensivo y constructivo examen de la estructura organizativa de una compañía o de sus componentes (tales como una división o un departamento), de sus planes o políticas de su control financiero, de sus métodos de operación y el aprovechamiento de sus elementos humanos y físicos. El objetivo primario de la auditoría operativa es revelar defectos e irregularidades en cualquiera de los elementos examinados en la organización que está bajo estudio, e indicar posibles mejoras. Una revisión operativa puede cubrir una compañía o un área de ésta, hasta el más bajo nivel de supervisión. Generalmente, la revisión es preparada especialmente para el área que va a ser estudiada; no obstante, puede efectuarse la revisión de un aspecto de la Gestión que no afecte a una área determinada, sino a la empresa como un todo, Leonard (1959).

Para el año 1971 este autor, utiliza el término Auditoría Administrativa y lo

analiza de la siguiente forma:

La Auditoría Administrativa puede definirse como un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y materiales, Leonard (1971).

En el año 1981, otro autor usa el mismo término Auditoría Administrativa y

lo define así:

Es el examen completo y constructivo de la estructura organizativa de los métodos de control y medios de operación de una empresa o institución, para mejorar las operaciones, sugiriéndoles ideas en las que se pueden obtener reducciones de costos y señalar las fallas existentes en el cumplimiento de las responsabilidades funcionales, Ramirez (1981).

En el año 1982, en ocasión de promulgarse la Ley de ejercicio de la profesión

de Licenciado en Administración quedó institucionalizado definitivamente el término

Análisis de Gestión Administrativa, así se tiene:

El examen de la estructura administrativa o de sus componentes, para

evaluar el grado de eficiencia y eficacia con el cual se están cumpliendo La

Planificación, La Organización, La Dirección, La Coordinación, La Ejecución

y El Control a los objetivos trazados por la empresa, para corregir las

deficiencias que pudieran existir, tendiendo al mejoramiento continuo de la

misma, optimizando la productividad hasta lograr la calidad total y su control,

mediante la mejor utilización de los recursos disponibles, conforme a

procedimientos encuadrados dentro de normas y políticas de la verdadera

administración, Ruíz (1995).

El término Análisis de Gestión Administrativa como institución legalizada,

aparece como se dijo antes, desde 1982. Es así que en el articulo 8° literal L) de la

Ley de Ejercicio de la Profesión de Licenciado en Administración vigente se lee lo

siguiente:

Articulo 8 Los servicios profesionales de Licenciado en administración serán requeridos en todos aquellos casos en que leyes especiales lo exijan y en los que se indican a continuación:

Literal L Para realizar análisis de gestión administrativa y emitir dictámenes correspondientes en los organismos públicos y privados.

En el año 1984 se adopta el término Auditoría Administrativa y se define

así:

La evaluación periódica de La planeación, La organización, La ejecución y el control administrativo de una compañía, comparada con lo que podría llamarse la norma de una operación exitosa, es el significado esencial de una auditoría administrativa. Revisa el pasado, el presente y el futuro de una compañía. Se examinan las áreas que cubre la empresa con la mira de determinar si ésta logrando el máximo de resultados por sus esfuerzo. No se puede practicar una auditoría administrativa sino hasta que la compañía ha estado operando el tiempo suficiente para establecer su patrón de comportamiento, Terry (1984).

Mucho más reciente, es una obra de origen inglés traducida en 1994, se usa

el término Auditoría de Gestión, la cual señala que:

La auditoría de gestión concierne a la estructura interna y personal directivo de una empresa dada. Pretende mejorar la capacidad de esta empresa para hacer frente con éxito a los cambios, basándose en el equipo directivo existente. Procura ayudar a la dirección general en la valoración objetiva de su organización interna y de sus ejecutivos principales, sobre todo cuando se avecinan cambios profundos. La auditoría de gestión apunta a la evaluación de las fuerzas y debilidades de una organización, su espíritu corporativo. Establece recomendaciones sobre el modo de optimizar la efectividad de la organización, incluyendo un nuevo despliegue de los recursos humanos. Se trata de analizar la estructura de la organización, sus líneas de comunicación y el flujo de información interno, estudiando su grado de adaptación a los objetivos operativos o estratégicos del departamento, división o subsidiaria, Cooper y Backer (1994).

GRÁFICA No. 7

Resumen de Características del Proceso de Evaluación Organizacional: sus

Autores, Término utilizado y Año de aparición

Caracaterís-ticas del Examen

W.P. Leonard Auditoria Operativa

1959

J. R. Roa Análisis de Gestión Administrativa

1963

W.P. Leonard Auditoria Administrativa

1971

L. R. Palacios Auditoria Administrativa

1981

G.R. Terry Auditoria Administrativa

1984

M. Graig C. F. Backer Auditoria De Gestión

1994

Aplicado a la estructura

x x x x x x

Constructivo

x x x x x x

Preferible total

x x x x x x

Puede ser parcial

x x x x x x

Revela defectos e irregularidades

x x x x x x

Examina métodos de control

x x x x x x

La gráfica No. 7 resume las características más importantes que contiene

cada una de las definiciones que los distintos autores han dado en diferentes épocas

al complejo pero útil y necesario proceso de evaluación organizacional, y que para

efectos de este trabajo se denominará Análisis de Gestión Administrativa, tal y como

se ha ido identificando a lo largo del mismo.

La coincidencia básica de estas definiciones, está en que de alguna forma

contienen implícita o explícitamente seis características del proceso de análisis de

gestión administrativa, aún cuando cada autor denomine en forma diferente a dicho

proceso. Pero de lo que no cabe la menor duda es que todos están de acuerdo no

sólo en los aspectos que deben tratar el proceso, sino también de su clara utilidad, lo

cual ha venido tomando cada día más vigencia, sobre todo cuando las

organizaciones se vuelven más complejas y difíciles de planificar, organizar, dirigir,

coordinar, ejecutar y controlar por la sola actuación del equipo gerencial, bien que se

trate de la alta, media o baja administración.

Si bien es cierto que las organizaciones son legalmente entes abstractos a los

cuales se les confiere personalidad jurídica propia, allí trabajan seres humanos,

individuos que sienten y padecen, que adoptan conductas para orientar su actuación.

Lo ideal es que tales comportamientos estén en total coherencia con los intereses

de la organización donde prestan sus servicios. No obstante, es una forma

consciente o no, pueden distraer sus actuación con el deseo de alcanzar sus

propios objetivos y metas, aún a expensas de los objetivos organizacionales.

De allí la necesidad que la gestión del equipo gerencial sea evaluada por

otras personas, no sólo con el propósito de verificar que los planes y políticas de la

organización se están cumpliendo, además es necesario que quien o quienes

evalúan, sean capaces de sugerir mejoras a los procesos operativos y de control

existente, y se conviertan más que en entes sancionadores, en ayuda a la alta

administración en el logro de los objetivos de la organización, sin que con ello se

pretenda suplantar la labor de la gerencia, sólo se trata de servir de elemento

constructivo en la gestión administrativa.

Ahora bien, ¿Qué significa que el proceso de evaluación a gestión

administrativa sea aplicado a la estructura organizativa, que sea constructivo, total o

parcial, que su efectividad radica en que debe revelar los defectos e irregularidades

y que examine los métodos de control puestos en práctica por la gerencia?. Como

se recordará estos son los puntos de coincidencia mínimo en las definiciones que se

resumen en la gráfica n° 7, de allí la pertinencia de analizar cada uno de estos

aspectos. Así se tiene:

Evaluación de la Estructura Organizativa. La idea no es repetir aquí la

función administrativa que corresponde a la fase de organización, por cuanto eso

quedó suficientemente explicado cuando se analizó la segunda función del proceso

administrativo.

Lo fundamental en esta oportunidad, es conocer porqué el análisis de gestión

administrativa debe ser aplicado a la estructura de la organización.

Teniendo claro que la estructura organizacional es la forma en que la alta

administración divide, organiza y coordina todas y cada una de las actividades o

procesos de trabajo que necesita llevar a cabo la empresa para lograr sus objetivos,

no será muy complicado explicar la necesidad que tiene toda organización de

adaptar esa estructura a su misión -razón de ser de la organización-, a sus objetivos

estratégicos y operativos y más puntualmente a sus metas.

Muchas veces se ha sostenido que las organizaciones no permanecen

estables en el tiempo, muy por el contrario, una de sus características es lo

dinámicas que son, esto es natural por cuanto son influidas por el medio que las

rodea. Más aún, está suficientemente evidenciado que aquellas organizaciones que

no han sido capaces de dar respuestas a los cambios que la sociedad en general

les exige, han fracasado irremediablemente. De allí que la evolución de las

empresas pueda definirse en etapas tal como se ilustra en la gráfica N° 8, Lazcano

(1985).

Como puede observarse, la empresa se desarrolla en cinco etapas

perfectamente diferenciadas entre si, como son: inicial, desarrollo, centralización,

consolidación y renovación.

Gráfica N° 8

Las Etapas de Desarrollo de la Organización

Manifestaciones preponderantes

Característica

s

Inicial Desarrollo Centralización Consolidación Renovación

Participación directiva Planeación directiva Tecnología informática utilizada Nivel de servicio de la información Control directivo Factores para la participación del personal Calificación profesional Dependencia

Intuitiva. Asignación de trabajos inmediatos Sistemas manuales y semimeca- nizados Operativo, conocimiento de eventos Revisión a personal Espontaneidad Tolerante Alta

Mandato. Solución de urgencias Procesos en lote, micro- computación desconcentrada Supervisión, control de operaciones Revisión a labores Incentivos Media Medio alta

Centralización. Implementación táctica Sistemas con bases de datos, proceso distribuido Mandos medios (gerencia) supervisión de transacciones y planeamiento táctico Control a funciones con varias labores

Institucionalidad. Implementación estratégica Sistemas integrados de computación/ comunicacio- nes, base de datos públicas Altos mandos, planeamiento estratégico organizacional Entrenamiento, atención a la calidad de los procesos, eficiencia

Profesionalismo. Búsqueda y aplicación de nuevas formas de gestión Maletín integrado de herramientas para usuario final con acceso a varias bases de datos Planeamiento táctico, escenarios alternos y circunstan- cialmente estratégicos Educación, liderazgo, logro de objetivos y resultados Creatividad, innovación y

de personal técnico Asignación de recursos Sistema de contabilidad

Por atributos personales Fines tributarios

Por necesidad Costos

Expectativas particulares Exigente Media Por justificación del costo Áreas de responsa- bilidad

Desarrollo organizacional. Caminos de proyección Muy exigente Baja Por rentabili- dad Indexación económica. Ingeniería financiera. Reexpresión

compromiso Capacidad multidimen- sional Alternancia de dependencias Por prioridad según objetivos Redefinición de catálogos y procesos contables a multilaterales

Fuente: Juan Manuel Lazcano Seres (1995) El manejo de las organizaciones y su

auditoría interna, P. 21

Así como las organizaciones evolucionan, su misión, estrategias, planes,

objetivos y metas también lo hacen. Pero estos cambios no tendrán éxito si no

cuentan con la estructura organizativa acorde con la actividades que deben llevarse a

cabo para alcanzar los propósitos; en otras palabras, debe existir lo que el profesor

Lazcano Seres denomina “Sincronía Organizacional”(68), en la cual los elementos o

recursos que se utilizan en una etapa de la empresa, difícilmente pueden alternarse

en otra etapa distinta. Por ejemplo, sería muy difícil lograr eficiencia organizacional

si por una parte se dispone de complejos métodos de ingeniería financiera y por

otra sólo se cuenta con sistemas de información manual.

Esta coincidencia entre estructura y objetivos no solamente es necesaria a

nivel macro, es decir en toda la organización, también es fundamental que suceda a

nivel micro, para que los diferentes departamentos que conforman la estructura sean

más eficientes. Se da el caso por ejemplo que la gerencia debe decidir entre

descentralizar o centralizar una parte de la estructura, para adaptarla a las

necesidades de cada unidad, lo cual incluso podría ser temporal o permanente, todo

depende de la estrategia trazada.

Someter la organización a una evaluación de su estructura organizativa formal,

es conocer quien responde por cada actividad que se lleva a cabo en la empresa,

así mismo, en dicho análisis se pueden detectar algunos vicios o defectos tales

como superposición de funciones, duplicación de esfuerzos, indefinición de niveles

jerárquicos, dualidad de mando, etc.

Analizar la estructura ayuda a detectar situaciones inconvenientes tales como:

desequilibrio en la estructura, niveles asignados inadecuadamente, amplitud

excesiva en el alcance del control, confusión en la designación de las funciones,

niveles indefinidos, falta de unidad de mando, situaciones de subordinación unitaria,

inadecuación de la departamentalización, funciones superpuestas, confusión de

autoridad, confusión en la relación de dependencia y control interno con fallas, Ruíz

(1995).

Otro aspecto, esta vez de carácter no formal que también puede ser resuelto

mediante el análisis de la estructura organizativa, es el referente a las relaciones

informales de los individuos que en la empresa prestan sus servicios, aún cuando

estas relaciones no estén indicadas formalmente en los organigramas de las

empresas, pero que en ocasiones se pueden convertir en elementos que

contrarresten las decisiones del nivel formal, o por el contrario, ayuden a que se

agilicen los procesos de trabajo.

Las relaciones informales como aquellas relaciones interpersonales que

afectan las decisiones que se toman en la organización a nivel formal. Las

relaciones interpersonales no pueden incorporarse al esquema formal de la

organización, es por ello que Stoner y Freeman las denominan “Líneas punteadas del

organigrama”, Simon (1976).

Se sostiene que una empresa puede aperar de manera eficiente y por su

puesto sobrevivir, sólo en la medida en que logre mantener en equilibrio sus metas

con los objetivos de los individuos que allí laboran, sin embargo; para alcanzar sus

objetivos personales dentro de los límites que le impone la organización formal, los

individuos se unen en grupos informales que Barnard denomina “las camarillas”,

Barnard (1961).

Como en toda organización hay relaciones informales, le corresponde a la

gerencia aprovecharlas en beneficio de esta, aún cuando en ocasiones estén en

pugna con el objetivo de ella, por cuanto siempre es factible crear un balance entre

los objetivos personales y los de la organización. Sin embargo le corresponde a la

gerencia hacer ver a los individuos que deben aprender a trascender sus intereses

personales en ocasiones egoístas, para situarse en el marco de un compromiso

moral y ético con la organización.

El Análisis de Gestión Administrativa Como una Acción Constructiva. El

segundo punto de coincidencia en la definición dada por los distintos autores al

proceso de evaluación a la gestión del equipo gerencial, es que dicho proceso debe

ser constructivo.

Esto se refiere a que no puede limitarse sólo a criticar las posibles

deficiencias observadas en el departamento, unidad orgánica o en la empresa en

general sujeta al examen, sino que el mismo proceso debe estar en capacidad de

ofrecer las medidas lógicas y posibles para subsanar los problemas, errores y

omisiones detectadas.

El análisis de gestión administrativa, no se limita únicamente a comparar la

norma con los resultados o con la acción o desempeño individual, sino que aún

cumpliéndose la norma, debe ir más allá para sugerir cambios que ofrezcan y

posibiliten mejoras en los procesos actuales. Esto es una actitud fundamental para

el analista de Gestión Administrativa.

Ser constructivo también equivale a decir que no basta sólo en sugerir

cambios viables y pertinentes de acuerdo a la naturaleza de la empresa, se debe ir

un poca más allá, hasta las acciones que permitan verificar que las sugerencias

previamente analizadas por quien hizo la evaluación y aprobadas por la alta

administración han sido puestas en práctica por la empresa.

En tal sentido se sostiene que el analista de gestión, debe estar investido de

la suficiente autoridad funcional para llevar a cabo su labor, además de recibir toda

la ayuda necesaria por parte de la administración, Cascante (1968).

El análisis de gestión administrativa es “básicamente constructivo en su

esencia general y objetivo en su enfoque metodológico, por cuanto no se trata

únicamente de verificar deficiencias de la gestión administrativa del equipo gerencial

(directivos y ejecutivos) por cuanto lo que en esencia se desea es prestarle un

óptimo servicio a la empresa para que el equipo gerencial alcance los objetivos

planificados. Para ello el analista de gestión debe ser lo más objetivo posible, lo

cual quiere decir que la metodología aplicada esté libre de consideraciones

subjetivas o prejuiciadas que hagan perder la naturaleza misma del examen, Ruíz

(1995).

El Análisis de Gestión Administrativa Puede Ser Total o Parcial. Un

análisis de gestión administrativa es total cuando abarca a todas las funciones de la

ciencia administrativa de toda la organización, esto sería lo ideal, pero en la práctica

requiere el uso de gran cantidad de recursos por parte de la organización, en virtud

de la variedad de actividades profesionales que se requieren para llevar a cabo

dicho examen, tomando en consideración lo compleja que puede ser una

organización actualmente.

Pero de ninguna manera puede afirmarse que es imposible de por sí

practicar un análisis de gestión administrativo total en alguna organización.

No obstante, se sostiene que como cada organización está integrada por

áreas y sub-áreas, a cada una de ellas se les puede aplicar por separado el análisis

de gestión administrativo, por cuanto cada área o sub-área participa de un proceso

continuo de planificación, organización, dirección, coordinación, ejecución y control.

Lo fundamental es que parcial o total el análisis de gestión administrativa ha de ser

integral, objetivo, sistemático, analítico y constructivo, Ruíz (1995).

Ahora bien, para que sea integral, debe abarcar todo el área o sub-área que

se analiza o a toda la empresa cuando las circunstancias así lo permitan. Es

objetivo, cuando el analista de gestión aplica una metodología que le permita

describir defectos y sugerir soluciones sin que su independencia mental se vea

afectada por elementos extraños. Sistemático, porque el análisis de gestión

administrativa debe ser permanente, es un proceso que se retroalimenta por si

mismo. Analítico, porque descompone en todas sus parte el área o sub-área que

examina a los efectos de que el analista visualice mejor el todo partiendo de las

particularidades. Y constructivo, por que como se dijo antes, debe servir de apoyo

a la alta administración, aunque no pretenda de alguna forma suplantarla.

Revelación de Defectos e Irregularidades a través del Análisis de

Gestión Administrativa.

La coincidencia que en este particular tienen los distintos autores, es muy

importante; sobre todo porque cuando el analista de Gestión Administrativa revela

los defectos, errores, deficiencias, malas interprestaciones de normas e instructivos

así como cualquier irregularidad cometida en los distintos niveles de la estructura

jerárquica, posibilita el inicio del proceso de toma de decisiones.

Este es. Si se toma en consideración que la toma de decisiones es un

proceso compuesto por tres momentos a saber: primero se indaga constantemente

en todo el ámbito organizacional en busca de datos que evidencien la necesidad de

la toma de una decisión, no sólo en relación a un hecho pasado, sino que ha de

tomarse la decisión visualizando eventos futuros. Esto equivale a decir que la

gerencia debe ser proactiva y no reactiva. Este momento se conoce como

recopilación, Simón (1963).

Un segundo momento lo constituye la oportunidad en que se analiza con más

detalles los datos disponibles, antes de tomar la decisión respectiva. Este momento

se conoce como proyección.

Un tercer momento, es aquel mediante el cual , quien va a tomar la decisión

analiza las distintas opciones posibilitadas en los momentos anteriores (recopilación

y proyección) . Aquí el tomador de la decisión selecciona la más adecuada de

acuerdo a las circunstancia. Este momento se conoce como el de elegir.

Ahora bien, ¿dónde encaja el proceso de toma de decisiones con la

revelación de defectos e irregularidades por parte del analista de gestión

administrativa?. Esta interrogante se resuelve, incorporando las observaciones

formuladas por el analista al primer momento del proceso de toma de decisiones

gerenciales (recopilación).

Es decir que las decisiones no se ejecuta ni en el vacío ni se dan por impulsos

ni por reacciones expontaneas de la gerencia. Por el contrario, son el resultado del

análisis crítico, científico y complejo de la propia gerencia o de los individuos que con

ella colaboran.

El trabajo del analista de gestión administrativa, también es científico y

complejo, y puedo ser aplicado a cada área, subárea o a toda la organización según

sea el caso, mediante lo cual el analista recaba una serie de información, que

analiza transformándola luego en observaciones y recomendaciones que la gerencia

utiliza como soporte en toma de decisiones.

El análisis de Gestión Administrativa permite la Revisión de

Mecanismos de Contro l

La última característica coincidente en las definiciones dadas por los autores

que se han venido analizando, es la referida a la posibilidad que tiene la gerencia a

someter a revisión sus mecanismos de control interno mediante la aplicación del

análisis de gestión administrativa.

Cuando se estudió la función control en el proceso administrativo, se indicó

que un control es efectivo cuando es capaz de detectar y medir a tiempo las

desviaciones entre lo real respecto a lo planificado. Un sistema de control interno, es

la unión de todos lo mecanismos de control implantados por la gerencia mediante los

cuales es posible medir los resultados individual y colectivo de la organización.

Cada organización tiene la facultad de crear los mecanismos de control que

estime más adecuados de acuerdo a su tamaño y naturaleza -salvo aquellos

instrumentos de control de carácter obligatorio, como es el caso del comisario

mercantil de las compañías anónimas o sociedades de responsabilidad limitada-.

Sin embargo, los mecanismos de control interno creados por la gerencia, pueden

volverse obsoletos e ineficaces por no controlar lo que deben controlar.

Esa ineficacia de los mecanismos de control gerencial, puede quedar al

descubierto si se aplica un análisis de gestión administrativa. Entonces es así, que

el analista de gestión administrativa no sólo debe estar en capacidad de poner en

evidencia las debilidades del control interno que opera en la empresa sometida al

examen, sino que debe ser capaz de sugerir otras medidas de control que hasta

ese momento no hayan sido aplicadas y proponer cambios en aquellas que han

evidenciado no ser del todo confiables.

En la gráfica No. 9 se presenta la secuencia ordenada que permite llevar a

cabo un análisis de gestión administrativa.

GRÁFICA No. 9 ESQUEMA DEL ANALISIS DE GESTION ADMINISTRATIVA

AGAD

PLANIFICACION

REUNION INICIAL

CLIENTE

ETAPAS DEL

AGAD

EXAMEN PRELIMINAR

EXAMEN DE

CONTROL INTERNO

RECORRIDO INSTALACIONES

NO AREAS

CRITICAS

SI

CUESTIONARIOS

ANOTACION

EN P/T

EXAMEN

PROFUNDO

ENTREVISTAS

OBSERVACIONES CONCLUSIONES RECOMENDA-

CIONES

INFORME

FINAL

Fuente: José Ruiz Roa (1995) Fundamentos Para el Análisis de Gestión

Administrativa. P.106.

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

Naturaleza de la investigación

A fin de alcanzar los objetivos planteados, se realizó una investigación que

reúne las características de Descriptiva y de Campo.

Descriptiva porque especifica las propiedades de los hechos estudiados, sin

pretender dar explicación alguna de las razones que motivaron los mismos, sino

solamente reportar los hallazgos; y de Campo, por cuanto la información necesaria

para lograr los objetivos, se extrajo directamente de la realidad donde los hechos

ocurrieron , en virtud de haber estudiado las actividades que llevan a cabo los

comisarios de las sociedades mercantiles en el ejercicio de las funciones que a tal

efecto establecen las leyes y la normativa gremial vigente.

Población y Muestra

Las unidades de análisis fueron la empresas que cumplen con los requisitos

establecidos en la delimitación del problema. En este sentido, se determinó en

primera instancia que la población estaría constituida por un total de ochenta y tres

empresas, todas ellas afiliadas a la Cámara de Comercio del Estado Lara, con un

número igual de comisarios que en ellas ejercen sus funciones, y con capital social

igual o superior a diez millones de bolívares.

Sin embargo, por tratarse de empresas con capital social relativamente alto,

no todas tienen su sede en el Estado Lara y por su puesto están registradas en un

Registro Mercantil de otra localidad, básicamente en las ciudades de Caracas,

Valencia y Maracay, en las cuales reside el respectivo comisario, manteniéndose en

Barquisimeto solo una sucursal u oficina de ventas.

En tal sentido, de las ochenta y tres empresas seleccionadas inicialmente,

solamente cuarenta y cinco tienen su asiento principal y sede en este Estado, por lo

que todas éstas e igual número de comisarios, se incluyeron como población

definitiva para realizar la investigación.

La muestra se hizo sobre la base del ciento por ciento, recopilando los datos

de toda la población, mediante la aplicación de un censo.

Recolección de Datos

El procedimiento metodológico utilizado para alcanzar los objetivos de la

investigación, se describe a continuación:

Se procedió a visitar los Registros Mercantiles del Estado Lara, mediante lo

cual se analizaron 45 expedientes de igual número de empresas que constituyen la

muestra seleccionada, dicha revisión cubrió los años 1992 hasta 1996 (ambos

inclusive), cuyo objetivo fue la de ubicar en tales expedientes el informe del comisario

respectivo, correspondiente a los años examinados, por cuanto dicha información

debe ser enviada −según la ley mercantil− conjuntamente con los estados financieros

del respectivo período al registrador mercantil correspondiente a más tardar diez

días después de que la asamblea de socios o accionistas aprueba la gestión del

equipo gerencial respectivo.

Otro propósito del análisis de expedientes de las empresas muestreadas, lo

constituyó el hecho de lograr la identificación de la o las personas que ejercen

funciones como comisario en las mismas, a quienes posteriormente se les hizo

entrega del cuestionario, con el fin de alcanzar los objetivos de la investigación.

Seguidamente, se logró la ubicación física exacta de las empresas incluidas

en la muestra, procediéndose a hacerles una visita mediante la cual se localizó al

comisario respectivo a los efectos de que respondiese el cuestionario, cuya

información sirviera de base para alcanzar los objetivos propuestos.

En lo que respecta al diseño bibliográfico, en primer lugar se recabó y analizó

la información relacionada a la actividad administrativa como un proceso científico y

complejo, actividad ésta que al comisario le corresponde controlar. En segundo lugar

se analizaron las disposiciones legales y normativas gremiales que regulan el

ejercicio de la función del comisario mercantil y por último se recabó y estudió la

información relacionada con el Análisis de Gestión Administrativa como un proceso

tan científico y complejo con la actividad administrativa misma, toda vez que se parte

de la premisa que el ejercicio de las funciones de comisario sólo puede llevarse a

cabo eficazmente cuando se realiza dentro del marco de tal Análisis.

En el diseño de campo, se recabó la información directamente de la realidad,

a los efectos de conocer las características de la actividad de control que llevan a

cabo los comisarios mercantil en relación a la gestión del equipo gerencial, las

particularidades de dicho control, sus procedimientos, los aspectos de su trabajo en

relación a las disposiciones legales y normativas, verificar el celo en cuanto al

cumplimiento por parte de la gerencial de las disposiciones legales y conocer los

posibles obstáculos que se le presentan al comisario como garante que es de una

sana actuación gerencial.

Instrumentos de Investigación

Primeramente se hizo la revisión de documentos, la cual consistió en el

análisis de los expedientes de las cuarenta y cinco empresas muestreadas,

localizados en los dos Registros Mercantiles del Estado Lara. Mediante esta revisión

se precisó la identificación del respectivo comisario, la dirección exacta de la

empresa, el cumplimiento de sus obligaciones en cuanto al registro de información

que según el ordenamiento legal debe ser del dominio público, en la cual se incluye

el informe del comisario.

En segundo lugar, se aplicó el cuestionario a cuarenta y cinco comisarios,

contentivo de cuarenta preguntas con respuestas cerradas o elección forzosa en su

mayoría, con algunas opciones para que el respondiente ofreciese su propia opinión.

Este cuestionario, se le hizo llegar al comisario respectivo, anexándole las

indicaciones pertinentes para que él mismo lo respondiese, debido a la

imposibilidad de ser aplicado cara a cara por el investigador, por cuanto en la

práctica no es común que el comisario permanezca en la empresa donde ejerce sus

funciones.

Validez y confiabilidad del instrumento

La validez y confiabilidad del instrumento se verificó mediante la aplicación de

una prueba piloto a diez sujetos no pertenecientes a la muestra escogida, pero con

las mismas características de aquella, asimismo se sometió al análisis de expertos

en el área quienes dieron su conformidad al mismo. Aun cuando el cuestionario fue

elaborado de tal forma para que los sujetos investigados pudiesen emitir otra opinión

que las contenidas en las respuestas cerradas −si fuese el caso−, la mayoría de

ellos, no hizo uso de tal alternativa abierta, facilitándose así la tabulación de los

datos.

Procesamiento y Análisis de los Datos

De la revisión llevada a cabo en todos y cada uno de los expedientes

localizados en los Registros mercantiles, que las empresas muestreadas tienen en

tales despachos públicos, se extrajo información que fue cuidadosamente analizada,

la cual se vació en tablas donde se evidencia en términos relativos y absolutos las

empresas que cumplen en forma total, parcial o en nada con las disposiciones

legales en cuanto a la remisión de la información al Registro Mercantil.

De cuya análisis, se derivaron elementos para conocer el grado de

cumplimiento de las disposiciones legales por parte de la gerencia de las empresas

y el énfasis del comisario respectivo para vigilar tal cumplimiento, como garante de

la legalidad en las organizaciones donde se desempeña como tal.

En cuanto a la información recabada mediante la aplicación del cuestionario a

los comisarios de las empresas incluidas en la muestra, fue igualmente vaciada en

tablas y posteriormente procesada y analizada manualmente a los fines de derivar

de ello las características de las actividades de control que aplica a la gestión del

equipo gerencial y completar así los datos que permitieron lograr los objetivos de la

investigación, utilizando como base para confección de cada tabla, el contenido de

las preguntas del cuestionario y las alternativas de respuestas, mediante lo cual se

determinó la frecuencia de cada alternativa respondida por los sujetos investigados.

Operacionalización de las Variables

El cuestionario aplicado fue elaborado tomando como base la

operacionalización de las variables contenidas en los objetivos que conducen a la

solución del problema planteado, las cuales se resumen seguidamente:

•Cumplimiento de las fases del proceso administrativo por parte del equipo

gerencial.

•Capacidad del comisario para ejercer sus funciones.

• Actitud de reconocimiento de los socios o accionistas, en relación a la labor de

control a la gestión de la gerencia aplicada por el comisario.

• Información permanente del comisario a los socios o accionistas en relación a la

gestión del equipo gerencial.

CAPITULO IV

RESULTADOS Y DISCUSION

Una vez aplicado el instrumento de investigación y hecha la revisión de

documentos, se obtuvo el siguiente resultado, cuyo análisis y discusión se irán

haciendo simultáneamente. Así se tiene:

1.- Para conocer si los comisarios de las sociedades mercantiles verifican que la

gestión administrativa del equipo gerencial se lleva a cabo de acuerdo a la teoría

administrativa clásica, se analizan las tablas 1 al 20.

TABLA N° 1

¿Cuales acciones lleva a cabo la empresa para concebir el plan

organizacional?.

RESPUESTA FREC. %

Reuniones previas con los supervisores 8 20

Se envían instrucciones escritas para ser revisadas y discutidas

previamente con todas las unidades 16 40

Se utilizan las instrucciones de años anteriores 7 18

Sólo se comunica el plan, una vez aprobado por la gerencia 8 22

Como puede observarse, la opinión de los comisarios indica que una parte

importante del equipo gerencial, inclina su actuación para que todas las unidades,

independientemente de su nivel jerárquico, se involucren en la preparación y

formulación del plan organizacional (40%). Sin embargo, el resto tiene opiniones

divididas; en las cuales se observa que el 22% señala que la actuación de la

gerencia está dirigida a la aplicación de la autoridad de mando, evidenciada por la

imposición de las decisiones tomadas en los niveles superiores de la organización,

mediante lo cual las unidades inferiores no participan en la formulación de los planes,

aun cuando sean ellas, las encargadas de ejecutarlo, una vez que estos planes se

operacionalizan.

El flujo unilateral de información en cuanto a las decisiones tomadas en los

niveles superiores de la estructura - de arriba hacia abajo - es una característica de

las organizaciones gerenciadas bajo los esquemas sugeridos por la teoría

administrativa clásica ampliamente difundida y comentada en el marco teórico de

esta investigación.

La observación anterior está respaldada por lo que se evidencia en la tabla N°

2, mediante la cual se indica que el 92% de los sujetos investigados (comisarios

mercantiles) opinan que la fijación de las metas generales de la organización,

corresponde sólo a la Alta Administración, lo cual es otro aspecto característico de

los postulados clásicos de la administración.

TABLA N° 2

¿Cuales Unidades participan en la fijación de metas generales en la

organización?.

RESPUESTA FREC. %

La Alta Administración 36 92

La Gerencia Media 1 3

La Alta Administración, La Gerencia Media, La Gerencia

Operativa y las Unidades Operativas 2 5

La tabla N° 3, corrobora la centralización en la toma de decisiones

gerenciales en los niveles altos de la organización, aun cuando se trata de la

determinación de metas específicas que para lograrlas, se requiera la actuación

directa de aquellas unidades distintas a la alta gerencia. En tal sentido se observa,

que el 78% opina que las metas específicas también las fija la Alta Administración, al

igual que las fechas para alcanzarlas.

TABLA N° 3

¿Cuales unidades determinan las metas específicas y las fechas respectivas

para alcanzarlas?

RESPUESTA FREC. %

La Alta Administración 31 78

La Gerencia Media 1 2

La Gerencia Operativa 5 13

Todas las anteriores 2 7

En cuanto a los criterios utilizados por la gerencia para determinar qué

posibilidades tienen las metas específicas de ser alcanzadas, resultan básicamente

cuatro opiniones muy divididas (25%, 20%, 25% y 30%) respectivamente, las cuales

se analizan en la tabla N° 4.

TABLA N° 4

¿Cuales criterios sirven de base para determinar la factibilidad de las metas

específicas?.

RESPUESTA FREC. %

Los resultados de Períodos anteriores 10 25

El crecimiento natural de la empresa 8 20

Disponibilidad de recursos para alcanzar las

metas específicas 10 25

Análisis de potenciales situaciones futuras 12 30

La tabla N° 4 evidencia que según el comisario mercantil, la gerencia no tiene

claro cuales son los criterios a considerar cuando se desea conocer si las metas

tienen o no posibilidades de ser alcanzadas. Esta observación se basa en el hecho

ya señalado por la teoría administrativa, en cuanto a que si no se disponen de los

recursos tanto humanos como físicos y financieros las posibilidades de alcanzar

cualquier meta, caen en el campo de lo utópico. Los demás elementos contenidos

en la tabla N° 4, es decir resultados de períodos anteriores, crecimiento de la

empresa y potencialidades futuras han debido ser considerados por la gerencia

cuando se hizo la planificación general de la organización, más que para conocer la

posibilidad de lograr metas específicas, donde lo fundamental son los recursos como

ya se ha dicho, en especial el recurso humano.

TABLA N° 5

¿Cuál es la base para fijar las metas específicas?.

RESPUESTA FREC. %

La decisión del personal 2 5

Los recursos disponibles 10 25

El deseo de alcanzar la misión organizacional 5 13

Las metas generales de la organización 22 57

La tabla N° 5 muestra un panorama más coherente en cuanto a la

determinación de la base para fijar metas especificas. Desde el punto de vista

lógico y teórico, las metas especificas tienen como fin apuntalar las metas generales

de la organización (57%). Esto es, en la medida que se logren hechos concretos y

puntuales, la empresa tiene más posibilidades de alcanzar las metas generales y a

su vez de lograr la mayor de todas las metas, como lo es su misión; la cual se

constituye en su razón de ser, en la explicación y justificación de su existencia.

TABLA N° 6

¿Cómo se define la estructura Administrativa de la Empresa?.

RESPUESTA FREC %

Mediante Organigrama 27 68

Por Instrucciones Verbales 8 20

A través de Memoránda 5 12

La tabla N° 6 muestra el aspecto organizativo de la empresa. Acá se observa

que la mayoría de ellas (68%) utilizan el instrumentos básico para definir la estructura

organizativa, como lo es el organigrama, esto es lo que aconseja la teoría

administrativa.

Sin embargo el 20% de las empresas no tienen formalizada su estructura

organizativa, lo que pudiese causarles problemas en la comunicación y análisis

organizacional, debido a la escasa por no decir nula posibilidad de hacer conocer al

personal la posición que ocupa, su relación con el resto de la estructura

organizativa, las posibilidades de ascensos que la empresa brinda a su personal y

no poder hacer del conocimiento de terceras personas cómo está estructurada la

organización.

Así mismo, sino se dispone de la estructura organizativa formal, la empresa

es presa fácil de la confusión, cuando requiera asignar las funciones; por la falta de

unidad de mando, por la superposición de funciones, por la imposibilidad de asignar

responsabilidades y en fin por una serie de vicios que son incompatibles con el sano

criterio organizativo y que atentan contra el buen control interno.

TABLA N° 7

¿Cuál instrumento se usa para definir los procesos de trabajo?.

RESPUESTAS FREC. %

Manuales de Procedimientos 22 55

Memoránda particulares en cada caso 12 30

Verbalmente 06 15

En lo que se refiere a la etapa de dirección y que tiene que ver con la

instrumentación del plan mediante emisión y asignación de instrucciones para

lograr los objetivos propuestos, la tabla N° 7 muestra un análisis coherente, por

cuanto el 55% de las empresas utilizan la instrumentación formal como los

manuales de procedimientos, para darle direccionalidad a los esfuerzos del

personal en la ejecución de los objetivos planificados, mediante lo cual se guía y

controla las operaciones diarias, en cuanto a lo que se refiere al desarrollo de las

operaciones organizacionales.

No obstante , se observa que un alto número de empresas (30%) no tiene

sistematizada la emisión y asignación de funciones para llevar a cabo los procesos

de trabajo, por lo que queda a discreción del respectivo ejecutivo o superior según

sea el caso, la determinación de la naturaleza, extensión y oportunidad de las

Instrucciones para que se ejecuten las acciones lo cual hace vulnerable el proceso

de toma de decisiones.

Con la observación anterior, no se pretende señalar que absolutamente todos

las instrucciones han de estar sistematizados para que los procesos de trabajo se

ejecuten, por cuanto es lógico aceptar dada la naturaleza dinámica de ellos, que

surjan situaciones inesperadas y de allí que no se pueda prever todo. Sin embargo,

la sistematización de los procesos fundamentales que requieren llevar a cabo la

empresa para el logro de los objetivos, deben ser regla; dejándose la excepciones

dentro del campo de la discrecionalidad en la toma de decisiones gerenciales.

Los comentarios, hechos en relación a lo que se ilustra en la tabla N° 7, son

aplicables −por analogía− al análisis de la tabla N° 8 en cuanto a los esfuerzos que

hacen los supervisores o gerentes operativos para asignar las tareas individuales.

TABLA N° 8

¿Como se asignan las tareas individuales?.

RESPUESTAS FREC. %

Verbalmente 08 20

Mediante Memoranda 13 32

A través de manuales de tareas o de cargos 19 48

En cuanto a los criterios que le sirven a base a la gerencia para asignar los

recursos a las áreas especificas (tabla N° 9), se evidencia que priva la sensatez por

el hecho de ser las funciones asignadas a cada área o departamento, el elemento

que marca la pauta (72%).

Cuando se señala en la tabla N° 9 que el 20% de las empresas utilizan el plan

estratégico para asignar recursos a las áreas, se evidencia cierta confusión en la

gerencia de tales empresas, por cuanto los recursos deben ser analizados y

asignados periódicamente y por el contrario el plan estratégico supone alcances en

el largo plazo. Con esta observación no se pretende negar la posibilidad de la

planificación estratégica de cualquier recurso, sobre todo el recurso humano, pero sí

señalar que su asignación a los procesos de trabajo, debe hacerse muy

periódicamente.

TABLA N° 9

¿Bajo qué criterio se asignan los recursos a cada área o departamento?.

RESPUESTAS FREC. %

En base a misión organizacional 3 8

En función al plan estratégico 8 20

De acuerdo a las funciones asignadas 29 72

En cuanto a la verificación de la comprensión del plan organizacional, como

una actividad de dirección, se observa en la tabla N°10 que la gerencia aplica

criterios razonables para conocer mediante reuniones con todos los involucrados en

llevar a cabo las acciones para alcanzar los objetivos, que dicho plan ha sido

razonablemente entendido (70%). Esto es muy importante, por cuanto se constituye

en un elemento que de alguna forma compromete emocionalmente a las personas a

que se logre lo propuesto, las hace más proactivas y diligentes; en otras palabras,

las motiva.

TABLA N° 10

¿Cómo se verifica en la empresa la comprensión del plan organizacional

antes de ponerlo en práctica?.

RESPUESTAS FREC. %

Mediante reunión de la Alta Administración 05 12

A través de reuniones de la Gerencia Media 02 05

Mediante reuniones de la Gerencia Operativa 03 08

Mediante reuniones de todos los involucrados 28 70

No ha sido necesaria tal verificación 02 05

En cuanto a la transmisión de instrucciones específicas para que las personas

realicen sus tareas (Tabla N° 11), la opinión está dividida entre quienes señalan que

la gerencia utilizada memoranda (35 %) y quienes indican la utilización de manuales

(38 %), lo cual vienen a corroborar lo analizado en la Tabla N° 8, en la que se

evidencia la relación con lo que acá se señala, sobre todo en lo que se refiere a la

actitud positiva de la gerencia en el uso de los instrumentos formales para asignar

tareas y transmitir ordenes especificas.

TABLA N° 11

¿Cómo se transmiten las instrucciones?.

RESPUESTA FREC. %

Verbalmente 07 17

Mediante Memoranda 14 35

A través de manuales 15 38

Todas las anteriores 04 10

Otra actividad de dirección es la relacionada con la creación del clima

organizacional que le permita a las personas desempeñarse de la mejor forma

posible. Este esfuerzo directivo tiene que ver con la creación de referentes que

orienten a los individuos y grupos hacia el establecimiento de la cultura

organizacional y que a su vez dé soporte a la actuación dentro de la empresa. En tal

sentido, la Tabla N° 12 muestra que la gerencia se ha procurado porque las

personas que en ellas laboran compartan sistemas de valores que guíen su

actuación (90%). El establecimientos de estos valores es de gran ayuda para la

gerencia, por cuanto pueden y deben ser canalizados en función a los objetivos

organizacionales.

TABLA N° 12

¿Qué criterios sirven para orientar la conducta del personal?.

RESPUESTA FREC. %

Cada quien orienta su conducta individual 04 10

Sistemas de valores compartidos 35 90

En lo que se refieren a la función de coordinación llevada a cabo por la

gerencia de la empresa, para solucionar los conflictos interdepartamentales que

inevitablemente ocurren en toda organización, la opinión se presenta dividida (Tabla

N° 13).

Así se observa que el 59% de las empresas ponen en funcionamiento el flujo

de información bidireccional −de los niveles altos hacia los mas bajos y viceversa−,

pero con la particularidad que en la solución de los conflictos interdepartamentales

solo participan las unidades involucradas y la Alta Administración. Por otro lado, se

observa que en el 30% de los casos se involucra a todos los departamentos en la

solución de los conflictos, aun cuando no estén directamente relacionados en la

eventual situación conflictiva, lo cual amerita el siguiente comentario.

El hecho de involucrar solo a las unidades que directamente tienen que ver

con la situación planteada, pudiese tener sus ventajas desde el punto de la utilización

de menor tiempo o de cualquier otro recurso para solucionar la situación conflictiva;

además el resultado en el corto plazo pudiera ser más efectivo, sin embargo; se

corre el riesgo que problemas similares se repitan en el futuro en otros

departamentos, por no disponer éstos de la experiencia que le permitan su solución,

debiéndose acudir a los niveles superiores (Alta Administración) lo cual pudo

haberse evitado, si tales departamentos hubiesen tenido la experticia de anteriores

situaciones, aun cuando los involucrados hayan sido otros .

Por lo que la política gerencial de involucrar a todas las unidades en la

búsqueda de soluciones conflictivas interdepartamentales tiene sus ventajas en el

largo y mediano plazo, aun cuando pudiese resultar más costosa, debido a que

requiere ser cuidadosamente coordinada a los fines de obtener los mejores frutos,

pero lo que realmente cuenta es el resultado global de la gestión administrativa y

para ello es necesario el trabajo coordinado de todos los departamentos. No sería

de mucha utilidad para el desarrollo de los planes organizacionales que ciertas

unidades alcancen sus metas, cuando otras se encuentran deprimidas e ineficientes,

en razón de que la organización en un todo orgánico aún cuando para su

funcionamiento se divide en departamentos.

TABLA N° 13

¿ Cómo se solucionan los conflictos entre los distintos departamentos?.

RESPUESTA FREC %

A través de premio y castigo 5 11

Mediante el flujo de información de los niveles

altos hacia los más bajos y viceversa 23 59

La respuesta anterior más el flujo de información

lateral (interdepartamental) 12 30

No obstante, se observa que la gerencia activa sus líneas de mando para

solucionar las situaciones conflictivas, lo cual es señal de control centralizado. Ello

está sustentado, por otra actuación gerencial en la solución de diferencias

interdepartamentales aun cuando no se presenten conflictos, tal como se observa

en la tabla No.14, donde la opinión indica que el 87% de las empresas requieren de

la aprobación de la Alta Administración antes de que cualquier acuerdo

interdepartamental se ejecute, aun cuando se les permita el acercamiento para la

solución de la diferencia planteada.

TABLA N° 14

¿Qué posibilidad tienen los distintos departamentos de solucionar sus diferencias?.

RESPUESTA FREC %

Hay autonomía interdepartamental, en la cual no interviene la Alta Administración 2 5 El acuerdo interdepartamental debe ser aprobado por la Alta Administración antes de ejecutarse 34 87 Se informa al Jefe inmediato el acuerdo, pero no se requiere su autorización 3 8

En las tablas 15 y 16 se analizan las acciones que permiten alcanzar los

objetivos organizacionales. Así por ejemplo, en cuanto al desarrollo de habilidades y

destrezas del personal que presta sus servicios en las organizaciones, se observa

en la tabla Nº 15 que el 70% de ellas asigna tal responsabilidad al supervisor

inmediato y sólo el 15% utiliza el adiestramiento especializado externo e igual

porcentaje hace uso del autoaprendizaje.

Es curioso observar que las empresas utilizan muy poco la experticia

especializada externa para desarrollar las habilidades y destrezas de su personal,

cubriendo esa necesidad con los supervisores inmediatos, lo cual desde un punto

de vista, de costo pudiera ser aconsejable, pero no desde una visión estratégica y

de competencia, por cuanto cabe la posibilidad que se repitan y se enseñen formas

de operar con los mismos vicios y limitaciones de siempre, sobre todo cuando el

propio supervisor conoce sólo las operaciones de la empresa en cuestión y no tiene

elementos de comparación respecto a otras organizaciones.

Esta limitación pudiera subsanarse si la gerencia utilizase el apoyo externo en

el desarrollo del recurso humano, tal como es común que suceda en las empresas

que operan en países más desarrollados, debido a que el personal externo

especializado en el desarrollo de recursos humanos, pueda trasladar su experiencia

adquirida en otras organizaciones de mayor éxito, en provecho del desempeño del

recurso humano que trata de desarrollar.

Comentario aparte merece el hecho de que ninguna de las empresas tienen

como política el desarrollo del recurso humano mediante la visita del mismo a otras

organizaciones similares, tal como últimamente está sucediendo en el desarrollo del

recurso humano en organizaciones que operan en países muy adelantados, como un

esfuerzo en brindar a su exigente clientela los mejores bienes y servicios, lo cual

requiere una gran evolución mental por parte de la gerencia de las organizaciones

que practican tal política. Así por ejemplo se señala que en materia de Reingeniería

se sugiere la utilización de lo que los especialistas denominan BENCHMARKING

aplicado al recurso humano, entendiéndose como tal el esfuerzo de la gerencia para

que su personal aprenda de los mejores, a los efectos de mantener su competencia

global en el mercado mundial.

Por supuesto que la ausencia de esta herramienta en empresas que operan

en países poco desarrollados y con mercados muy limitados y deprimidos, está más

que justificada, sin embargo; para efectos de esta investigación, se cree útil hacer tal

observación a los efectos de ilustrar algunas características de las empresas

venezolanas y más concretamente las regionales cuyos datos pueden ser de utilidad

para futuras investigaciones en el área.

TABLA N° 15

¿Cómo se desarrollan las habilidades y destrezas del personal?.

RESPUESTA FREC %

Adiestramiento permanente especializado externo. 6 15 Adiestramiento del supervisor inmediato 27 70

Autoaprendizaje 6 15

Visitas a otras empresas similares 0 0

En cuanto a los mecanismos que utilizan las empresas para incentivar a su

personal, en la tabla Nº 16 se señala que el 70% de ellas utilizan sólo los incentivos

monetarios lo cual no siempre es lo más aconsejable, por cuanto el ser humano es

muy complejo y no todas las veces se le puede incentivar mediante aspectos

materiales, de hecho, está científicamente evidenciado que para motivar a una

persona se requieren estudios muy cuidadosos para conocer con cierto grado de

certeza cuáles son sus necesidades individuales. Así mismo se observa en la

tabla Nº 16 que se comenta, que los instrumentos escritos −no materiales− para

incentivar el desempeño del personal no son utilizados por ninguna de las empresas

como único mecanismo, sin embargo; la divulgación interna de los resultados y la

combinación de elementos materiales y no materiales ascienden a 15% en cada

caso.

TABLA N° 16

¿Cómo incentiva la empresa a su personal?.

RESPUESTA FREC %

Incentivos monetarios 27 70

Incentivos escritos 0 0

Divulgación interna del rendimiento individual 6 15

Todas las anteriores 6 15

Así mismo, la tabla No. 17 indica a quién se le encarga de cuantificar y

verificar el resultado de las tareas asignadas, mediante lo cual se observa que le

77% de las empresas asignan tal responsabilidad al supervisor inmediato y un 20%

a una unidad controladora interna, lo cual debería, ocurrir en la mayoría de los casos,

por cuanto tal función debe estar investida de la mayor objetividad, tal cual lo

aconseja todo buen sistema de control interno, donde lo más aconsejable es que los

resultados de las operaciones sean verificados por otra unidad distinta a la

encargada de la ejecución .

TABLA N° 17

¿ Quién verifica los resultados de cada tarea?.

RESPUESTA FREC %

El supervisor inmediato 30 77

Una unidad contralora interna 8 20

Todas las anteriores 1 3

Las observaciones hechas al contenido de la tabla No. 17 son aplicables a lo

indicado en la tabla Nº 18 en cuanto a la designación de quién ha de comparar los

logros respecto a lo planificado, mediante lo cual se observa que el supervisor

inmediato lo hace en el 64% de las veces y solo el 31% es ejercido por una unidad

controladora interna distinta al supervisor.

TABLA N° 18

¿Quién compara lo real con lo planificado?.

RESPUESTA FREC %

El supervisor inmediato 25 64

Una unidad contralora interna 12 31

Todas las anteriores 2 5

En cuanto a la oportunidad en la cual la gerencia aplica el control, en la tabla

No. 19, se observa que le 69% de las empresas aplican un control mensual mediante

la comparación de lo real respecto a lo planificado y sólo un 13% aplica un control

diario como es lo aconsejable, sobre todo si se toma en cuenta que las desviaciones

de lo real en relación a lo planificado son más fáciles de corregir si se diagnostican a

tiempo, por lo que el control debe ser permanente.

TABLA N° 19

¿Cuándo se compara lo real con lo planificado?.

RESPUESTA FREC %

Al concluir el ejercicio económico 2 5

Trimestralmente 3 8

Mensualmente 27 69

Diariamente 5 13

Todas las anteriores 2 5

La tabla No. 20 muestra la oportunidad en la cual los encargados de ejecutar

las tareas conocen el resultado de su actuación, observándose que al igual que en el

caso anterior, este hecho se manifiesta en forma mensual (67%), cuando lo lógico

debería ser diariamente, tal como lo hace el 18% según la referida tabla.

TABLA N° 20

¿Cómo incentiva la empresa a su personal?.

RESPUESTA FREC %

Al concluir el ejercicio económico 2 5

Trimestralmente 1 2

Mensualmente 26 67

Diariamente 7 18

Todas las anteriores 3 8

2.- Para conocer si los socios o accionistas que no participan en la gerencia de las

empresas consideran que sus intereses están protegidos mediante el control que

llevan a cabo los comisarios, se analizan las tablas 21 al 24.

Como ya se ha señalado, desde el punto de vista legal, le corresponde a la

asamblea de socios o accionistas nombrar a las personas que tengan a su cargo el

ejercicio de las funciones de comisario, sin embargo, en lo que se refiere al término

o lapso de tiempo que pueden o deben durar sus funciones, la ley no contempla

disposición alguna, no obstante, se entiende que el legislador otorgó a la asamblea

de socios la facultad de incorporar en el documento constitutivo de la respectiva

empresa, el término de dicha designación. Lo cierto es que el comisario ejerce sus

funciones hasta tanto la propia asamblea que lo designó, revoque el ejercicio de sus

funciones, bien mediante asamblea ordinaria o extraordinaria o porque el término

que dicha asamblea fijó en el documento constitutivo haya concluido, aun cuando

puede ser ratificado en su cargo por la propia asamblea.

Ahora bien, si el término durante el cual el comisario puede ejercer sus

funciones, depende única y exclusivamente de la voluntad de la asamblea de socios

o accionistas, es lógico suponer que si quienes integran dicha asamblea consideran

que sus intereses dentro de la empresa están, lo suficientemente protegidos por el

control que él ejerce, se inclinarán a ratificarlo en su cargo (tabla Nº 21), así como a

dar la mayor importancia al contenido de su informe (tabla Nº22), a no tomar ninguna

decisión respecto a la gestión de los administradores cuando él no esté presente en

las asambleas −desde el punto de vista legal, las deliberaciones de la asamblea en

relación a la aprobación del balance y la gestión de los administradores son nulas, si

no están acompañadas por el informe del comisario−(tabla Nº 23). Así mismo, es un

indicativo que los socios se sienten protegidos sí perciben que los comisarios se

interesan en hacerles conocer sus derechos en la organización ( tabla No. 24 ).

TABLA N° 21

¿Por cuánto tiempo ha ejercido el cargo de comisario en ésta empresa?.

RESPUESTA FREC %

De 1 a 2 años 13 33

De 2 a 5 años 21 54

De 5 a 10 años 4 10

De 10 a 15 años 1 3

Para hacer un análisis más completo de la tabla No. 21 es menester conocer

que según la revisión de documentos en los Registros Mercantiles del Estado Lara,

se determinó que las empresas incluidas en la investigación tienen un promedio de

diez y siete años de constituidas, cuyo dato es importante conocer para analizar el

contenido de la tabla No. 21. Esto es, comparar los años de funcionamiento

(promedio) de las empresas respecto al tiempo durante el cual los actuales

comisarios han desempeñado sus funciones en ellas.

Ahora bien, si se conoce que las empresas tienen en promedio diez y siete años

funcionando y se tiene como premisa que cuando el comisario actual tienen

ejerciendo sus funciones de uno a dos años, es evidencia que los socios o

accionistas no están convencidos de la eficacia del control por él aplicado, que de

dos a cinco años de ejercicio están poco convencidos, que de cinco a diez años

están convencidos y que de diez a quince años están totalmente convencidos de

la eficacia de tal control. En tal sentido, se observa según la tabla Nº 21 que el 33%

no está convencido, el 54% está poco convencido, el 10% está convencido y que

sólo el 3% está totalmente convencido de la eficacia del control ejercido por el

comisario.

Este resultado permite inferir lo poco favorecido que se sienten los socios o

accionistas a través de la función controladora del comisario mercantil.

TABLA Nº 22

Por lo general ¿Qué decisión toman los socios cuando usted como comisario presenta su informe?. RESPUESTA FREC %

Se da por enterada 8 20

Fija otra asamblea para conocer su contenido 1 3

Analiza de inmediato su contenido 31 77

Según la tabla Nº 22, el 77% de las asambleas analizan de inmediato el

contenido del informe, ello evidencia que los socios esperan conocer de parte del

comisario, aquellos aspectos importantes sobre la marcha de la organización. No

obstante, si sólo se diera por enterada que éste presentó su informe, más no lo

analiza, pudiera aceptarse que tal hecho es muestra de poco interés por conocer su

contenido (20%).

TABLA Nº 23

¿Qué actitud adopta la asamblea cuando por alguna razón usted en su carácter de comisario, no asiste a ella?. RESPUESTA FREC %

Deja constancia de ello 7 17

Lo informa a la gerencia 6 15

Posteriormente informa al comisario de lo

acordado 10 25

Suspende la asamblea 17 43

Antes de analizar el contenido de la tabla No. 23, se estima importante

recordar tal como se ha hecho ya en anteriores oportunidades, que de acuerdo a la

ley mercantil, toda decisión de la asamblea de socios o accionistas respecto a la

aprobación del balance (estados financieros) o de las cuentas que sobre su gestión

presentan los administradores a la asamblea, se considera nula si no es

acompañada por el informe que el comisario le corresponde presentar.

Por otra parte, de acuerdo a la misma ley, entre las atribuciones que le

corresponde cumplir al comisario, está la de asistir a todas las asambleas, por lo

que no es una cuestión que se pueda convenir en contrario o dejarla a la

discrecionalidad del propio comisario, por cuanto se trata de una obligación

impuesta por una norma de orden público, donde cualquier acuerdo particular en

contrario se considera nulo.

La tabla Nº 23 es muy elocuente, al mostrar que sólo el 43% de los casos

estudiados suspenden la asamblea cuando el comisario no asiste a ella, por lo que

pudiera decirse que únicamente en ese porcentaje se cumple a cabalidad el

mandato legal en cuanto a la obligación de su presencia en todas las asambleas, lo

cual se corrobora con el contenido del la tabla No. 24.

Esta es una situación digna de análisis más profundo tal vez por

investigaciones posteriores en esta área, por cuanto se desconocen las razones

que la originan, lo cual pudiera ser tal vez causado por desconocimiento de las

disposiciones legales por parte de la asamblea, por parte de la gerencia o lo que

sería más grave aún, por parte del comisario mismo, a quien la ley impone la

obligación de velar no sólo por el cumplimiento de los estatutos de la organización;

sino también, por que la empresa como tal, cumpla todas las disposiciones legales.

TABLA Nº 24

¿ Cómo se cerciora que los socios de la empresa conocen sus derechos como tales?. RESPUESTA FREC %

Asistiendo a todas la asambleas 18 46

Manifestándolo a la gerencia | 10 26

Presentando reclamos a la gerencia 11 28

Tomando en consideración el análisis a las tablas 23 y 24, se puede inferir

que por la actitud adoptada por la asamblea cuando el comisario no asiste a la

misma y por cuanto el propio comisario manifiesta no dar total cumplimiento a tal

obligación, los socios o accionistas no sienten que están totalmente protegidos por

el control que a este le corresponde aplicar.

3.- Para determinar si los comisarios han advertido los posibles excesos, fallas y

omisiones en la gestión administrativa de la gerencia, se analizan las tablas 25 y 26,

las cuales se refieren al informe que los comisarios presentan a la asamblea y la

actitud que éstos asumen cuando mediante su control observan hechos graves

cometidos por quienes están encargados de la gestión administrativa. Así se tiene:

TABLA Nº 25

¿Qué técnicas utiliza para presentar a la asamblea los resultados parciales de su control?. RESPUESTA FREC %

Informe verbal 0 0

Informes escritos, más rotafolios 36 90

Informes escritos, más diapositivas 1 3

No ha sido necesario presentar informes parciales 3 7

Acá se observa que el 93% (90% + 3%) presentan su informe escrito a la

asamblea de socios a accionistas, tal cual lo establecen la ley mercantil y la

normativa intergremial que rige el ejercicio de tales funciones, así mismo el 7% no ha

tenido necesidad de presentar informes parciales.

TABLA Nº 26

¿Qué acciones lleva a cabo para convocar a la asamblea de socios cuando se presentan hechos graves cometidos por la gerencia?. RESPUESTA FREC %

Solicita a la gerencia que autorice la convocatoria 5 12 Llama por teléfono a los socios y los convoca 9 23 Publica la convocatoria de acuerdo a los estatutos 22 55 No actúa, por cuanto el comisario no tiene facultades legales para ello 4 10

Ahora bien, según se desprende del contenido de la tabla No. 26, el 55 % de

los comisarios señalan que actúan de acuerdo a lo establecido en los estatutos,

cuando detectan hechos graves cometidos por quienes están encargados de la

administración. Este aspecto es muy importante, por cuanto la ley mercantil faculta a

la asamblea de socios o accionistas para que mediante los estatutos de la

empresas, establezca los requisitos que deben cumplirse en la oportunidad de

producirse la convocatoria de las asambleas, sean éstas ordinarias o

extraordinarias; y si en los estatutos no se dispone en torno a tal situación se deben

aplicar las disposiciones que en tal sentido contiene la misma ley.

En ese orden de ideas se señala, la posibilidad que la asamblea haya

acordado en los estatutos que el comisario tenga entre otras facultades la de

convocar a asamblea extraordinaria cuando conozca de hechos graves cometidos

por los administradores, independientemente de que tales hechos sean denunciados

al comisario por socios o accionistas.

Sin embargo, cuando los estatutos no le confieren tal atribución al comisario,

éste debe actuar de acuerdo a las disposiciones de la ley mercantil, en el sentido

que si los hechos graves cometidos por el equipo gerencial son denunciados por

socios o accionistas que representen por lo menos la décima parte del capital social

y él considera que tales denuncias son suficientemente fundados, debe convocar de

inmediato a una asamblea extraordinaria la cual decidirá sobre el particular, pero

cumpliendo los requisitos que en materia de convocatoria de asamblea establezcan

los estatutos o en su defecto la ley.

Otro aspecto contenido en la tabla N° 26 es el hecho que 23% de los

comisarios señalan que cuando se presenta la necesidad de convocar a la

asamblea de socios o accionistas, lo hacen mediante llamadas telefónicas, por lo

que se observa que este procedimiento pudiera ser válido siempre que se logre

convocar y reunir a todos los socios y que en cuya asamblea esté representado el

ciento por ciento del capital social, por lo que no se requiere de la convocatoria

escrita, salvo que los estatutos establezcan la necesidad de convocar en forma

expresa, sin importar cual sea la oportunidad en que se haga.

En todo caso, en la tabla No. 26 que se analiza, se evidencia que el 78% de

los comisarios ( 55% más 23% ) actúan en el sentido de lograr la convocatoria de

socios o accionistas, cuando se presentan hechos graves cometidos por los

administradores, lo cual es señal de posibilidades ciertas de advertir a tiempo

prudencial a la asamblea de tales hechos, para que ésta tome las decisiones

pertinentes según el caso amerita.

Lo que si es un tanto preocupante, es que el 22% ( 12% más 10% ) considere

viable solicitar a la propia gerencia que autorice la convocatoria de la asamblea

extraordinaria para que conozca de hechos graves por ella cometida o que el

comisario crea que no tiene facultades para producir la convocatoria, lo cual

evidencia falta de conocimiento sobre sus funciones.

4.- Para conocer si los comisarios tienen independencia de criterios cuando aplican

el control a la administración, se analizan las tablas 27, 28 y 29, las cuales

consideran el rigor mediante el cual el comisario programa su actuación

controladora, cómo influye la administración en el ejercicio de sus funciones de

control y qué fuentes consulta el comisario cuando requiere de alguna asesoría que

lo oriente hacia el mejoramiento de sus conocimientos y por supuesto de su

actuación como tal.

TABLA Nº 27

¿Cuándo actualiza sus programas de trabajo?. RESPUESTA FREC %

Cuando así lo solicita la asamblea de socios 1 3 Cuando sucedan cambios inesperados 11 27 Al momento de elabora el trabajo anual 16 40 No ha hecho falta actualizar los programas 12 30

La tabla No. 27 muestra que el 40% de los comisarios actualizan su programa

periódicamente ( cada año ) esto es lo más aconsejable si se toma en cuenta lo

dinámicas que son las organizaciones, en donde no puede esperarse que los

programas aplicados en años anteriores puedan ser aplicados con éxito en el

presente y mucho menos en el futuro.

Los programas de trabajo deben ser actualizados en función de los cambios

que se producen en las empresas, sobre todo cuando se trata de evaluar la gestión

administrativa del equipo encargado de administrarlas, quienes constantemente

deben tomar decisiones que por su naturaleza son difíciles de predecir en toda su

magnitud.

Gerenciar involucra la gestión diaria de la empresa, y ello significa la toma de

decisiones, que contienen ciertos riesgos que la gerencia asume.

De allí que el comisario debe evaluar el resultado de tales decisiones,

siempre a la luz de los intereses de la organización, lo cual no podrá lograr sino

dispone de acciones cuidadosamente programadas, a los fines de no desviar su

actuación en hechos insustanciales o en objetivos no pertinentes. En ese sentido, se

evidencia que los comisarios actúan mediante acciones programadas .

Por el contrario, al comisario no le conviene esperar que sucedan cambios

inesperados para programar su acción controladora ( 27% ) por cuanto le debe ser

proactivo no sólo en su actuación sino también en su programación, mucho menos

considerar que sus programas de trabajo no necesitan ser actualizados, por cuanto

ello significaría negar el carácter dinámico de las empresas, aspecto éste que está

suficientemente demostrado, tanto por la teoría respectiva como por la práctica

diaria.

TABLA Nº 28

¿Qué actitud toma la gerencia cuando el comisario realiza su control?. RESPUESTA FREC %

La gerencia no se entera 1 3 La gerencia se entera y colabora 39 97

La tabla No. 28 evidencia que la gerencia está consciente del trabajo que le

corresponde realizar al comisario cuando se observa que el 97% colaboran con él,

cuando realiza sus funciones, lo cual es señal que la gerencia de hecho no

obstaculiza el nivel de independencia de debe tener. Por lo que el comisario no

podría alegar obstrucción en el ejercicio de sus funciones.

Esto es lo más lógico y sano que debe ocurrir sobre todo si se toma en

consideración que la gerencia le interesa catalogar al comisario como un elemento

de ayuda en el logro del éxito de su gestión administrativa, en otras palabras el

comisario ha de constituirse en un factor de desarrollo empresarial si desempeña

sus funciones como profesional independiente, con apego a las leyes, a la ética, a la

normativa gremial y con amplios conocimientos de las disciplinas relacionadas con

la actuación que legalmente le corresponde cumplir.

TABLA Nº 29

Por lo general, ¿Con quién se asesora para desempeñar sus funciones como comisario?. RESPUESTA FREC %

Con abogados de la empresa 1 3 Con otros comisarios 14 36 Con profesionales afines externos 14 36 No ha sido necesario asesorarse 10 25

La tabla No. 29, muestra la fuente de asesoría utilizada por los comisarios,

mediante lo cual se observó que el 36% lo hacen con otros comisarios y otro

porcentaje igual acude a profesionales afines externos por lo que si se suman ambos

porcentajes se obtiene que el 72% de ellos se han visto en la necesidad de reforzar

sus conocimientos.

Esta es una situación considerada normal y sana, sobre todo si se considera

el carácter independiente mediante el cual al comisario le corresponde ejercer sus

funciones, y porque tratándose del análisis a la gestión administrativa de

organizaciones que como ya dijo antes, tienen naturaleza eminentemente dinámica y

por cuanto no se puede negar que todo conocimiento científico y mucho más aún el

relacionado con la actividad administrativa, debe ser actualizado.

Lo que si está en contradicción con la lógica y con la actividad administrativa

que se desea evaluar es que se sostenga que no ha sido necesario asesorarse para

desempeñarse como comisario, salvo que la empresa en particular sea lo

suficientemente predecible y controlable que no amerite que el comisario busque

algún tipo de asesoría en el ejercicio se sus funciones como tal, o que por el

contrario tales funcione se realicen sin que se cumplan a cabalidad con las premisas

que el cargo requiere. Sin embargo, se observa que sólo el 25% está en esta

situación.

5.- Para determinar el grado de responsabilidad mediante el cual el comisario

asume el desempeño de sus funciones, se parte de la premisa que para

desempeñar responsablemente cualquier función es menester tener dominio de las

actividades vinculadas a la misma. En tal sentido si el comisario le corresponde

pronunciarse sobre la gestión administrativa del equipo gerencial, debe estar en

pleno conocimiento de lo que ella significa.

Por lo tanto, para conocer esta realidad, se hicieron una serie de preguntas a

los comisarios, a los efectos de obtener evidencia en relación al nivel de

conocimiento que él tiene acerca del proceso administrativo. Una respuesta que

indique no tener opinión en relación a la pregunta formulada, es señal de limitaciones

en el dominio de la respectiva actividad por parte del comisario.

Es así que en las tablas del 30 al 36 se analizan los datos recabados

mediante la aplicación de tales preguntas, cuyas respuestas fueron tabuladas

utilizando la escala LIKERT, Así se tiene:

TABLA Nº 30

¿Cuál es su opinión en relación a la forma como la empresa formula el plan organizacional?. RESPUESTA FREC %

Muy positiva 4 10 Positiva 29 72 No opino 6 15 Negativa 1 3 Muy negativa 0 0

Se observa según la tabla No. 30 que un total de 82% ( 10% + 72% ) opinan

favorablemente en relación a la formulación del plan organizacional y sólo el 15%

desconoce la actuación de la gerencia en ese sentido a pesar de la importancia que

ello significa para el comisario.

TABLA Nº 31

¿Cómo cataloga el compromiso que asume el personal con respecto al éxito del plan?. RESPUESTA FREC %

Alto 3 8 Muy alto 21 54 No sabe 6 15

Muy bajo 0 0 Bajo 9 23 Según la tabla No. 31, el 62% ( 8% + 54% ) tiene una opinión positiva

respecto al compromiso que asumen las personas encargadas de ejecutar las

acciones para el logro de los objetivos, sin embargo; se observa que el 23%

considera que tal compromiso es bajo, ello tal vez sea la consecuencia de la

marcada centralización por parte de la gerencia en cuanto al establecimiento de las

metas generales y específicas, comentadas en las tablas No. 2 y 3 en donde se

observó que se le da poca participación a las unidades orgánicas en la fijación de

tales metas.

En lo que respecta al desconocimiento por parte del comisario acerca de los

niveles de compromiso asumido por los individuos respecto al éxito del plan

organizacional, se observa que al igual que en la pregunta anterior, sólo el 15%

desconoce tal aspecto, aún cuando no deja de ser preocupante tal hecho.

TABLA Nº 32

La actual estructura organizacional de la empresa está totalmente actualizada. RESPUESTA FREC %

En desacuerdo 12 30 Muy en desacuerdo 0 0 No opino 4 10 De acuerdo 24 60 Muy de acuerdo 0 0

La tabla No. 32 muestra que el 60% tiene opinión positiva respecto a la

estructura organizativa, sin embargo se observa que 30% opina negativa-mente,

cuya respuesta se corresponde con el análisis a la tabla No. 6 mediante lo cual se

comentó que el 20% de las empresas no tienen formalmente estructurado su diseño

administrativo.

Se mantiene un bajo porcentaje ( 10% ) respecto al desconocimiento por

parte del comisario en cuanto a tal actividad gerencial.

TABLA Nº 33

¿Cuál es su opinión en relación al procedimiento utilizado por la empresa para cerciorarse que el plan ha sido entendido por quienes han de ejecutarlo?. RESPUESTA FREC %

Muy positiva 3 7 Positiva 27 68 No opino 9 22 Negativa 1 3 Muy negativa 0 0 La tabla No. 33 mantiene la opinión positiva de la tabla anterior ( 7% + 68% ) en

cuanto a la actividad gerencial, esta vez referida específicamente a la verificación de

la comprensión del plan organizacional. Por el contrario se duplica el porcentaje (

22% ) en cuanto al desconocimiento que manifiestan tener las comisarios acerca de

tal actuación de la gerencia. Esto significa que el 22% de ellos no saben cómo hace

la gerencia para verificar que el plan ha sido comunicado hacia quienes deben

ejecutarlo. Esto es una limitación de importancia por cuanto ello tal vez le impedirá

sugerirle mejoras en ese sentido.

TABLA Nº 34

¿Que comentario le merece la forma cómo la alta gerencia coordina los distintas departamentos?. RESPUESTA FREC %

Desacertada 1 3 Muy desacertada 0 0 Sin opinión 25 62 Muy acertada 3 7 Acertada 11 28

El comentario obligado al analizar la tabla No. 34, es que 62% de los

comisarios no tienen idea de cómo el equipo gerencial coordina las distintas

unidades de la organización, más aun se pudiera decir según este resultado que no

saben si la gerencia realiza o no ésta actividad administrativa, lo cual significa que

los comisarios tienen significativas limitaciones para opinar en relación a una etapa

tal vital en el proceso administrativo, como lo es el esfuerzo que le corresponde

hacer a la Alta Administración para que todos los departamentos trabajen

coordinadamente en función de las metas organizacionales.

TABLA Nº 35

La política adelantada por la empresa, para seleccionar las personas que han de ejecutar cada tarea es positiva. RESPUESTA FREC %

Si 16 40 Totalmente si 3 7 No opino 21 53

Totalmente no 0 0 No 0 0

Tal como ya se ha señalado, las decisiones de la alta administración, deben

ser operacionalizadas, hasta convertirlas en tareas específicas; pero de nada

serviría conocer en detalles lo que debe hacer cada quien, sino cuenta con el recurso

humano apropiado y lo suficientemente apto para desempeñar con idoneidad las

tareas que se requieren. Hallar las personas idóneas e incorporarlas a las filas de la

organización es una actividad administrativa. Del éxito o fracaso de tan importante

acción gerencial, depende que la empresa logre su cometido por cuanto el recurso

humano es lo mas importante que tiene toda empresa.

Si el 53% de los comisarios, tal como se ilustra en la tabla No. 35, ignora si la

gerencia fracasa o tiene éxito en tal actividad, realmente hace dudar que estén en

capacidad de emitir una opinión responsable de la gestión administrativa del equipo

gerencial, sobre todo sí desean que el ejercicio de sus funciones logre un espacio en

la aceptación y confianza en la sociedad general. Esto constituye una limitación lo

suficientemente importante que el comisario tiene que superar, por cuanto no debe

circunscribir sus labores a lo meramente contable, es necesario que tenga mayor

amplitud de criterio en cuanto a lo que significa el papel que tanto las leyes como la

normativa gremial lo impone.

TABLA Nº 36

¿Desde un punto de vista gerencial, ¿Cómo considera el control aplicado para la administración de la empresa?. RESPUESTA FREC %

Ineficaz 1 3 Totalmente ineficaz 0 0

No opino 1 3 Eficaz 36 89 Totalmente eficaz 2 5

Antes de analizar el contenido de la tabla No. 36, se estima conveniente para

fines de esta investigación, señalar que la función control dentro del proceso

administrativo no está referido únicamente al control contable, sino también al control

administrativo como tal.

Es por ello que la gerencia es responsable de los dos tipos de control,

entendiéndose el primero como todo esfuerzo que haga la gerencia para dar la

mejor protección y salvaguarda a los activos de la empresa, así como velar para que

la información financiera que se emita, base de la toma de decisiones tanto para

entes internos como para agentes externos, sea lo más equitativa y pertinente

posible.

El segundo tipo de control gerencial es el administrativo, el cual se refiere a la

vigilancia permanente por parte de la gerencia para que las operaciones se realicen

tal cual fueron planificadas a los fines de alcanzar las metas organizacionales y su

misión como fin último.

Ahora bien, la función del comisario es eminentemente controladora como ya

tantas veces se ha señalado, por lo que parece lógico inferir que su actuación se

identifique con la función control llevada a cabo por la gerencia, lo cual se corrobora

con el contenido de la tabla No. 36, observándose que sólo el 1% de los comisarios

no opinan en relación a esa actividad gerencial, y que el 94% la considera positiva (

89% + 5% ).

No obstante, lo que ha de tener presente el comisario, es que la función

control que a él corresponde desempeñar, no se refiere únicamente al control

contable, por cuanto su responsabilidad incluye el control administrativo como ya se

dijo antes.

Tal observación se estima muy pertinente, si se toma en consideración que

los comisarios presentan importantes limitaciones en cuanto al conocimiento de la

actividad administrativa global realizada por la administración, tal como se comenta

específicamente en las tablas 33, 34 y 35, en las cuales se observa, que desconocen

importantes aspectos de índole administrativo.

Si se ha observado −según el párrafo anterior−, que las mayores limitaciones

que presentan los comisarios en el ejercicio de sus funciones, están referidas más

al aspecto administrativo y menos a lo contable, se estima pertinente dejar planteado

para futuras investigaciones en esta área, la conveniencia de conocer

científicamente si tales limitaciones tienen alguna relación con la formación

académica de los profesionales que por ley, son los únicos facultados para

desempeñarse como tales, en virtud que según la presente investigación, del total de

sujetos investigados el 76% son Licenciados en Contaduría Pública, el 13%

Licenciados en Administración y el 11% Economistas, sin que con tales porcentajes,

se pretenda arribar a conclusiones en ese sentido, por cuanto no constituye el

objetivo de esta investigación.

6.- Tal como se señaló en el marco metodológico, otra parte de la investigación

consistió en el análisis de los expedientes que con carácter público las empresas

incluidas en la muestra tienen en el respectivo Registro Mercantil, mediante lo cual se

logró determinar la identificación de los comisarios, la dirección exacta de las

respectivas empresas y el nivel de cumplimiento por parte de ellas del mandato legal

en relación al registro de la información que debe ser del dominio público, para lo

cual cada empresa ha de utilizar la oficina del respectivo Registro Mercantil, tal como

lo dispone el artículo 308 del Código de Comercio vigente. Cuyo análisis se presenta

en la tabla No. 37.

TABLA Nº 37

ANÁLISIS DE EXPEDIENTES PARA VERIFICAR EL CUMPLIMIENTO DEL ARTICULO 308 DEL CÓDIGO DE COMERCIO

Ejercicios Nro. de Económicos Empresas Correspondientes que cumplieron % Todos 3 6,66

1992-93-94-95 2 4,44

1992-93-94 2 4.44

1992-93 0 0

1992 3 6,66

1993 1 2,23

1994 1 2,23

1995 1 2,23

1996 0 0

SUBTOTAL 13 28,89 MAS: Empresas que nunca cumplieron 32 71,11 Total Empresas analizadas 45 100,00

(1) Las cuarenta y cinco empresas más grandes ( con capital social igual o

superior a diez millones de bolívares ) inscritas en la Cámara de Comercio de

Estado Lara y registradas en el Registro Mercantil

(2) Artículo 308 de Código de Comercio:

Dentro de los diez días siguientes a la

aprobación del balance presentarán los

administradores una copia de él y del informe de los

comisarios, al Juez de Comercio que lo mandará a

agregar al respectivo expediente. ( subrayado

nuestro ).

(3) La revisión corresponde a los ejercicios económicos 1992 a 1996

( ambos inclusive ).

Como puede observarse, en la tabla No. 37 las estipulaciones contenidas en

el artículo 308 del Código de Comercio de Venezuela son parte de las obligaciones

del equipo gerencial y le corresponde al comisario verificar su cumplimiento, tal

como se ha señalado en repetidas oportunidades en esta investigación.

Las empresas están en la obligación legal de mantener expedientes públicos

actualizados donde se evidencie con suficiente y confiable transparencia cómo están

siendo gerenciada y cuál es su situación económica y financiera. Esto es un

mandato legal que genera derechos a los demás agentes económicos y al público

en general. Todos tienen la facultad de conocer con certeza la pulcritud o no con la

cual están dirigidas las empresas que operan en el país, si lo hacen en el marco de

la legalidad, si cumplen el papel para el cual fueron creadas y cuál es el resultado de

la gestión del equipo que las dirige.

En tal sentido, el legislador, ordena que el balance −entiéndase estados

financieros− se agregue al expediente que con carácter público debe mantener

actualizado cada empresa en el Registro Mercantil respectivo.

Ahora bien, el resultado de la gestión del equipo gerencial debe ser avalado

por el informe que presenta el comisario, el cual se constituye en elemento de fe para

la asamblea de socios o accionistas y para la colectividad en general.

Esto significa que no basta que la gerencia presente su informe de gestión a

la asamblea como máximo órgano dentro de la organización, sino que es necesario

que las cuentas que presenta sean previamente revisadas por el comisario, quién

emitirá su opinión en torno a ella, sin cuyo informe toda decisión se considera nula

de toda nulidad de acuerdo a ley.

Esto resume lo importante que es para la colectividad en general, conocer no

sólo las cuentas que la gerencia debe presentar a la asamblea, sino lo que opina de

tal gestión el comisario, quien por ley tiene el derecho ilimitado de inspección y

vigilancia de todas las operaciones en las cuales interviene la empresa −veáse

artículo 309 del Código de Comercio−. No debe conformarse únicamente con

presentar su informe a la asamblea mediante el cual recomienda la aprobación o no

de la gestión de la administración, por cuanto; sus facultades son ilimitadas, ello

incluye la verificación que la gerencia cumpla con lo estipulado en las leyes incluida

la obligación que tiene de enviar la completa y oportuna información al juez o

registrador mercantil correspondiente quién ordenará agregarla al respectivo

expediente.

Cuando una empresa mantiene actualizado su expediente en el Registro

Mercantil, permite a lo demás agentes económicos y a la colectividad en general,

conocer quienes son sus relacionados en las operaciones comerciales, lo contrario

constituye una violación legal.

Los resultados que se indican en la tabla No. 37 distan mucho de evidenciar

que se esté dando cumplimiento a ese mandato legal por parte de la gerencia, pero

lo más grave aún, es que quién por la ley está facultado para verificar que las

empresas cumplan con todas las obligaciones que la ley le impone, da muestras de

no estar ejerciendo a cabalidad sus funciones, al permitir que el equipo gerencial

vulnere los derechos que legalmente tiene la colectividad en general en la cual se

incluye a trabajadores, clientes, proveedores, fisco, instituciones financieras, etc.

Esto significa que el comisario a quien el legislador le ha confiado la

verificación de la legalidad de todos los actos de la empresa mercantil en la cual

cumple funciones como tal, no garantiza totalmente el ejercicio cabal y efectivo del

papel que tiene encomendado, por cuanto sólo 3 de las 45 empresas analizadas (

6,66 % ) cumplieron con la obligación de publicar los resultados de la gestión del

equipo gerencial, así como la opinión que de ella tiene el propio comisario. Todo lo

contrario, se observa que 32 del total de empresas examinadas ( 71.11 % ) no han

cumplido nunca con tal obligación, por lo menos durante el período que cubrió esta

investigación ( 1992-1996 ).

Tal como ya se ha indicado, para llevar a cabo esta investigación se tomaron

en consideración empresas con cierta complejidad, a juzgar por el monto de su

capital social, lo cual equivale a decir mayor operaciones mercantiles, mayor

número de trabajadores, más clientes y proveedores.

Ahora bien, si las empresas con tales características no cumplen a cabalidad

con todas sus obligaciones legales y el comisario no garantiza que ello sea así, es

pertinente preguntarse ¿Cuál sería el resultado si en la investigación se hubiesen

incluido empresas más pequeñas, las cuales son mayoría?.

Sería interesante conocer esa realidad, sobre todo cuando es suficientemente

conocido que en las regiones el mayor número de empresas están catalogadas

como pequeñas y medianas, y muchas de ellas son propiedad de grupos familiares.

CONCLUSIONES

Quienes aceptan desempeñar las funciones de Comisario Mercantil, disponen

de la normativa legal y gremial que le otorgan la suficiente plataforma para el cabal

ejercicio de tales funciones. Sin embargo, no basta con que el legislador y los

gremios profesionales hayan hecho notables esfuerzos para que quien se

comprometa a desempeñarse como tal, lo haga dentro de las condiciones que le

den seguridad y confianza en su acción, así como la aceptación y respeto que se

merece por parte de la colectividad en general.

Lo que realmente hace falta es un cambio en la forma de pensar por quienes

aceptan cumplir tan importantes funciones para el progreso de la actividad

económica de cualquier país. La evolución de dicho cambio pasa necesariamente

por apreciar en su verdadera dimensión el ejercicio de tales funciones, a los fines de

lograr un espacio en la credibilidad colectiva, lo cual supone internalizar que el

ejercicio de las funciones de comisario mercantil, no se circunscriben únicamente a

revisiones anuales de aspectos meramente contables, tal como se ha evidenciado

en la presente investigación.

El ejercicio cabal de tales funciones supone una mayor visión para analizar la

gestión administrativa del equipo encargado de la administración, donde los

aspectos contables, son sólo una parte de la actividad administrativa, cuando se

tiene de ella una visión global.

La gestión administrativa que le corresponde llevar a cabo a la administración

está referida a la actuación científica y compleja de la gerencia a los fines de

alcanzar la mayor de todas las metas de la empresa, como lo es su misión

organizacional; de la cual se derivan los objetivos y metas más específicas.

La actividad administrativa no puede ser el resultado de la acción reactiva de

quienes están encargadas de la gestión diaria de la organización, se trata de la

actuación coherente y planificada de todo un equipo, para lo cual se ha de aplicar

todo el proceso administrativo, integrado por Planificación, Organización, Dirección,

Coordinación, Ejecución y Control, proceso éste que el comisario evidencia no

analizar íntegramente, lo cual no le permite alcanzar las expectativas que el

legislador, los gremios profesionales y la colectividad en general tienen de él.

Si de acuerdo a las leyes, los únicos profesionales que están facultades para

llevar a cabo el ejercicio de las funciones de Comisario Mercantil, son los

Licenciados en Contaduría Pública, los Licenciados en Administración y los

Economistas es viable conocer las razones por las cuales quienes aceptan tales

responsabilidades no han ponderado en su justa dimensión el alcance de sus

funciones y lo importante que es para la vida económica del país, que las empresas

que acá operan lo hagan no sólo dentro del marco de la legalidad , sino que su

gerencia arbitre las mejores prácticas dentro de lo señalado en la teoría

administrativa ampliamente difundida.

La gerencia ha demostrado su interés en no obstaculizar las funciones de

control que el comisario le corresponde aplicar, de allí que éste no puede alegar que

la restricción en el alcance de sus funciones, se debe a condiciones impuestas por la

administración, lo cual desde el punto de vista legal tampoco sería aceptable, por

cuanto las leyes y la normativa gremial vigente le otorgan facultades ilimitadas para

la inspección y vigilancia de la gestión del equipo gerencial.

Más bien, lo limitado de tales funciones, pudiera ser imputado al comisario

mismo, por cuanto no ejecuta su trabajo dentro de los lineamientos propuestos por la

teoría administrativa, incluyendo el Análisis de Gestión Administrativa como proceso

tan complejo y científico como lo es la actividad administrativa misma.

RECOMENDACIONES

1- Tomando en consideración el importante papel que le corresponde desempeñar

al comisario mercantil, los gremios que agrupan a los profesionales que por ley son

los únicos que pueden ejercer tales funciones, deben llevar a cabo las acciones

necesarias que permitan concientizar a sus agremiados de la impostergable

necesidad de dimensionar cabalmente la responsabilidad que asumen cuando

aceptan dicho cargo.

2- El comisario debe garantizar con su acción de control a la gerencia que es un

factor de confianza social y que su misión constituye un elemento desarrollo

económico del país.

3- El ejercicio de la función de comisario no debe circunscribirse sólo a examinar los

estados financieros al concluir el ejercicio económico, por cuanto ello es una parte

muy pequeña de las funciones que por ley le corresponde llevar a cabo. Su control

debe aplicarlo dentro del marco del Análisis de Gestión Administrativa mediante lo

cual examina integralmente la estructura de la empresa.

4- Dados los resultados de esta investigación, es recomendable que se incluya en

los pensa de estudios universitarios el Análisis de Gestión Administrativa,

concretamente en las carreras de Administración, Economía y Contaduría Pública,

sugiriéndose los últimos años de cada carrera para ubicar este requisito académico,

para que quienes acepten desempeñar las funciones de comisario mercantil,

dispongan de la preparación que les permita desempeñarse con el mayor decoro.

5- Así mismo, a nivel de posgrados y en aquellas menciones relacionadas con el

que hacer empresarial pueden incluirse asignaturas que permitan al estudiante

refinar los conocimientos para llevar a cabo el Análisis de Gestión Administrativa, tal

como es el caso del postgrado en auditoría dictado por el Decanato de

Administración y Contaduría de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado

donde se incluyó la asignatura Auditoría de Gestión.

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