eje estratégico para la gestión del cambio educativo

Fuentes Martínez, Sandra Comunicación: eje estrategico para la gestión del cambio educativo

FISEC_ESTRATEGIAS – Facultad de Ciencas Sociales-UNLZ- Año I Número 2 (2005)

www.fisec-estrategias.com.ar ISSN 1669- 4015

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Comunicación: eje estratégico para la gestión del cambio educativo

Sandra I. Fuentes Martínez Pontificia Universidad Javeriana

Bogotá D.C: Colombia Teléfono: 571 – 3208320 ext 4593

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Directora de la Especialización en Comunicación Organizacional de la Pontifica Universidad Javeriana Bogotá – Colombia, gestora del Congreso Internacional de Comunicación Organizacional que se ha realizado por tres años consecutivos.. Catedrática en las Facultades de Comunicación y Lenguaje,Ciencias Económicas y Administrativa, así como, del Master DirCom on-line. Profesora invitada en varias Universidades de América Latina. Es consultora en diseño, implantación y gestión de planes de comunicación, cambios culturales, relaciones con la comunidad, imagen e identidad corporativa. Directora de SAF Grupo, Empresa de Consultoría en Desarrollo Corporativo, Imagen y Comunicación. Ha dirigido planes de gestión comunicacional en entidades educativas, de salud, financieras y Ong´s. En organizaciones como: Exxon-Mobil, Pontificia Universidad Javeriana, Organización de Estados Americanos OEA, LEGIS, Colpatria y Arquidiócesis de Bogotá entre otras.

RESUMEN ¿Por qué la comunicación es un eje estratégico para gestionar el cambio educativo?

El objetivo de esta ponencia es presentar los retos comunicacionales que tienen las entidades educativas y en especial las universidades frente al entorno cambiante en el cual nos encontramos; para lo cual se realiza un recorrido por 3 apartes. En el primer aparte, se describe que es el cambio, y que es el cambio educativo y sus implicaciones en las instituciones. A partir de esta descripción se presentan las fuerzas de cambio que el entorno actual ejerce sobre estas instituciones y como se gestionan desde la comunicación. Finalmente, se proporcionan lineamientos de planeación para gestionar el cambio comunicacional en entidades educativas, donde la comunicación es el eje estratégico para desarrollar el cambio educativo y se evidencia que este proceso es permanente, y por tanto, tiene un inicio más no un fin.




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PALABRAS CLAVE: Comunicación, Cambio educativo, gestión estratégica de comunicación, innovación, renovación.

1. Cambio - educación y comunicación El cambio es el resultado de la alteración, variación o modificación que el entorno y el dintorno ejerce sobre las organizaciones. “El cambio no tiene fin, no tiene forma ni estructura fija; es dinámico; es un

proceso de evolución constante.” (Malott, M, 2001, p.20) He aquí la paradoja del cambio: cambio y estabilidad dos opuestos que coexisten al mismo tiempo. Por tanto, La gestión del cambio se debe concebir como una dinámica donde se enfrenta el cambio dentro del cambio. Cada época tiene una dinámica diferente de cambio (ver grafico 1), en las últimas décadas esta dinámica ha sido vertiginosa y acelerada; la nueva variable es la velocidad; esto ha obligado a las entidades educativas y a cada ser humano a adaptarse y a ser flexibles al entorno. El entorno es quien genera la fuerza de cambio en el medio organizacional.

Gráfico 1 – Cambios en el entorno.

La educación no ha sido la excepción en esta dinámica de cambio; actualmente se enfrenta a desafíos importantes frente a los procesos de globalización; la nueva cultura mediática, los diversos modelos de administración, los cambios en los nuevos modos de conocer y de relacionarse con el entorno, entre otras, resaltan la necesidad de un cambio educativo.




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Para Goéry Délacôte, hay tres grandes revoluciones en marcha que provocan el gran cambio educativo: la de interactividad, la cognitiva y la de gestión de los sistemas educativos.

Interactividad “La característica fundamental de estos nuevos instrumentos multimedia: la transferencia al lector de lo que en medios tradicionales corresponde al narrador. En efecto, es el usuario quien construye el relato que ningún narrador habrá elaborado completamente. El papel de quien concibe el programa es suministrar las piezas fundamentales de los relatos […]. Al hacerlo, el usuario habrá de construir por sí mismo una historia que, para resultar sensata y formar un relato coherente, exige que el lector salga en busca de conocimientos, los utilice y los consolide. El saber del usuario ya no será el resultado del relato que se le presenta, sino que él mismo lo irá construyendo mientras elabora la narración” (G. Delacôte, 1997, p. 32)

La interactividad cambia el rol y el papel de institución y sus interlocutores; se evoluciona de un rol pasivo a un rol activo, donde la comunicación es el eje de la relación. A su vez, las instituciones deben contar con plataformas mediáticas que soporten esta interactividad educativa y así ampliar y democratizar las oportunidades de aprendizaje.

Gráfico 2 – Cambios de roles en la educación.

Cognitiva «Es decir, la enseñanza debe tener un contenido, el saber debe poder utilizarse para resolver problemas incluso en situaciones nuevas no exploradas, y, por último, un individuo debe tener el control consciente y voluntario de sus propios procesos cognitivos, de sus razonamientos, de la manera en que aprende, de lo que ocurre en su memoria y del modo en que puede robustecer su funcionamiento para mejorar los resultados» (G. Delacôte, 1997, p. 37)




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El conocimiento debe llevar al estudiante ha producir acciones y resultados específicos en el entorno cambiante. Los programas académicos deben estar diseñados para el futuro no para el presente; ya que la dinámica de cambio obliga a preparar a los estudiantes que aprendan a anticipar y prepararse para el futuro en un entorno de incertidumbre; y a las instituciones educativas a tener una mayor flexibilidad en los programas, profesores, y estar atentos a los cambios en el mundo.

Gestión “Se están quedando obsoletos los modelos de organización y de gobierno basados en el control estricto del aprendizaje y en su dirección lineal, en la comunicación jerárquica, en la evaluación ajustada a criterios de repetición, y, en general, en la burocratización, ocupada más en la reproducción de lo existente que en la adaptación a los cambios, en la innovación o en la creación.” (Pérez Tornero, 2000, p. 49-50)

La gestión es la manera como las instituciones generan una dinámica, una acción y un contacto con sus públicos; para que esta gestión sea efectiva debe estar basada en la comunicación. La educación es un proceso bidireccional mediante el cual se transmiten conocimientos, valores, costumbres y formas de actuar y es un proceso de socialización de los individuos de una sociedad. Al ser la educación un proceso bidireccional y de socialización, la educación es comunicación. La gestión de las instituciones educativas, es el objeto de esta ponencia y más específicamente en la gestión de la comunicación estratégica como motor y vehículo para impulsar el cambio en la educación. El cambio educativo que plantea Délacôte debe ser gestionado, planificado y sobre todo asumido por las instituciones educativas. Este cambio sólo se puede producir cuando en estas exista un compromiso y la participación de todos sus actores, y donde la labor de la comunicación sea de vital importancia; en el diseño, formulación y ejecución de un plan que persuada, informe permanentemente y sobre todo motive a la acción de cambio.




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Adicionalmente, el contar con una gestión estratégica de comunicación y de información, permite a las directivas de las instituciones educativas gestionar la incertidumbre1 del entorno, a partir de la identificación y el conocimiento de las fuerzas de cambio que actuan sobre ella.

2. Fuerzas del entorno para cambio educativo

Las tres grandes revoluciones que plantea Délacôte: La interactividad, la cognitiva y la gestión son generadas por fuerzas del entorno que demandan un cambio institucional. En esta segunda parte se analizan las diferentes fuerzas que impulsan el cambio en el entorno y dintorno actual de las instituciones educativas. Por definición: una fuerza está orientada en el campo de acción. Se le puede representar por un vector que tiene un punto de origen y un punto de impacto. Tiende necesariamente hacia (y a menudo contra)… “El entorno de la organización es un campo de fuerzas, un campo de tensiones concurrentes, favorables o adversas, que requiere, en primer lugar, identificarlas y, acto seguido, elaborar y aplicar estrategias y tácticas creativas y suficientemente eficaces para conseguir el objetivo de la acción” (Costa, 1999, p.38). Este campo de fuerzas actuales se convierte en el mapa de acción para la gestión del cambio educativo. En el entorno educativo las principales fuerzas son los procesos de internacionalización, las tendencias en el mercado y en la gerencia del talento humano y los requerimientos de innovación y tecnología.

1 Concepto trabajado por Marcelo Manucci en su libro Comunicación corporativa estratégica. “La incertidumbre es un estado en la relación observador/observado…… La incertidumbre define una posición en la cual la previsibilidad es escasa y el porvenir es incierto…... Desde el punto de vista de las organizaciones, la complejidad del entorno tiene diferentes momentos, de incertidumbre o previsibilidad… La gestión de la incertidumbre tiene que ver con la gestión del observador ante el horizonte predictivo. Esto implica un análisis de los elementos que conforman su mirada y el entramado que se pone en juego cada vez que los fenómenos de la realidad se entrecruzan con percepciones, cogniciones, emociones y expectativas. Es decir, cada vez que los fenómenos de la realidad se entrecruzan con el observador que construye es esa trama compleja un horizonte de posibilidades y un espacio de intervención. “




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Gráfico 3 – Fuerzas del entorno actual.

A continuación, se explica cada fuerza a partir de una descripción de sus implicaciones en las instituciones educativas y como actuar frente a ellas desde una gestión comunicativa.

2.1. Internacionalización

El proceso de internacionalización no es una aventura, es un proyecto estratégico. Proyecto que se construye a partir de la identidad corporativa buscando proyectar la imagen institucional y se basa en una estructura organizacional sólida que en ocasiones es reinventada para asumir los retos de estos procesos de internacionalización.

En el caso de las Instituciones de Educación Superior “deben desarrollar políticas y programas institucionales de internacionalización claros como responsabilidad de su propio ser y de la función que les es propia en la sociedad” (UNESCO, 1998). En tal sentido, la dinámica académica de las instituciones de educación superior han desarrollado la promoción de los estudios comparativos, interdisciplinarios, internacionales e interculturales; la enseñanza de idiomas extranjeros complementados con el estudio de sus culturas y procesos de civilización; interacción con conferencistas extranjeros, inclusión de publicaciones extranjeras en la




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bibliografía obligatoria de los cursos; y la promoción de programas de movilidad tanto para docentes como para estudiantes. Esta dinámica académica debe estar soportada en un proceso estratégico de Presencia Institucional donde se define una identidad para proyectar una imagen y generar así posicionamiento en los públicos; para finalmente lograr una reputación, es decir, un ambiente de confianza entre todos sus interlocutores directos e indirectos.

Para gestionar esta presencia en un entorno de internacionalización, las instituciones educativas pueden adelantar entre otras, las siguientes acciones estratégicas de comunicación:

• Concretar su identidad corporativa, a partir de la formulación de un mensaje institucional unificado, claro, concreto y conciso que impacte en cualquier público ubicado en cualquier hemisferio

• Fomentar redes académicas que potencialicen la divulgación de los resultados de trabajos académicos y de investigación.

• Fortalecer las acciones de relaciones públicas en tiempo real, para contribuir a la proyección de la imagen institucional

• Reducir la distancia a través de la construcción de vínculos estables para construir confianza con los diferentes públicos.

Estas acciones proyectan el actuar académico de una manera integral, sólida y consistente y permite a las instituciones tener un respaldo estratégico para gestionar sus procesos de internacionalización.

2.2. El mercado La globalización, los avances tecnológicos, el desarrollo de las comunicaciones, el crecimiento de la economía de servicios y la recesión económica definieron el nuevo perfil del consumidor.

Richard Honack2, define a los consumidores actuales como los NANOCONSUMIDORES. Los consumidores de la era de los "nanosegundos" no tienen tiempo para que los viejos modelos de negocios se actualicen. Todo tiene que ser a la velocidad de la luz. “A los nanoconsumidores, los mueve la necesidad de recibir un servicio inmediato y satisfactorio, porque operan en un mundo de constante movimiento. De hecho, el cambio ocurre tan rápido que a duras penas pueden mantener el ritmo de sus propias expectativas sobre lo que la experiencia del

2 Richard Honack, Chief marketing office and associate professor of marketing, Kellogg School of Management, Northwestern University




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consumidor debe otorgarles. Ellos buscan conveniencia e inmediatez porque las nuevas tecnologías les han conferido nuevas capacidades.”3 En términos de mercado, la gestión planeada de la información y la comunicación en las Instituciones educativas, es un factor crítico de éxito en la actual “revolución de la información” donde las organizaciones deben contar con sistemas de informaciones confiables, oportunas, de fácil acceso para brindar respuesta en tiempo real a sus estudiantes, personal académico, públicos de entorno, entre otros. Por otra parte, los beneficios de una adecuada gestión de la información es lograr un amplio conocimiento de estos públicos a través de estrategias como el CRM4 que se logra personalizar y microsegmentar de acuerdo a los intereses y así cubrir las expectativas de una manera más certera, adaptarse a las necesidades locales y abrir nuevas posibilidades de alianzas estratégicas con sus complementarios; es decir, con sus pares académicos (universidades, Institutos, Colegios, etc…) Ante las nuevas exigencias de los consumidores actuales, las instituciones educativas no pueden competir únicamente con nuevos servicios o nuevos programas académicos; actualmente deben competir dentro de un nuevo espacio que crea la comunicación y es la construcción de vínculos. Esta nueva visión de “desarrollar vínculos estratégicos, significa generar relaciones sólidas, fluidas y basadas en objetivos específicos que puedan perdurar en el tiempo y que le permita a la organización generar un espacio de intercambio con sus diferentes públicos” (Manucci, 2004, p.66) este espacio de intercambio se convertirá en el elemento diferenciador de competitividad de las organizaciones en el entorno actual. Algunos desafíos comunicacionales que tienen las Entidades educativas en este ámbito son:

• Identificar, construir y gestionar su matriz de públicos

• Conocer a fondo los intereses, necesidades y expectativas de cada uno de sus públicos.

• Fortalecer los vínculos con su entorno (empresas, gobierno, gremios, etc…)

• Establecer una continuidad en el vinculo con los estudiantes antes, durante y después de su paso por la institución.

3 Richard Honack




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2.3. La innovación y la tecnología El entorno cambiante actual obliga a las Instituciones educativas contar con una cultura empresarial de innovación para ser más competitivas y productivas. José Mario Álvarez5 explica que para construir esta cultura “es necesario estimular un ambiente de innovación en la organización. Esto implica estar preparados para cometer errores y para alterar las relaciones de poder". El exceso de control impide que la innovación tome fuerza, por lo que hay que ser más flexibles. "Es necesario reclutar gente con espíritu innovador, que esté abierta al trabajo en equipo y a las diferentes opiniones que de él resulten. También se puede tratar de cambiar los comportamientos de la gente. Un ejemplo de ello puede ser rotar a las personas de sus cargos para que entiendan la perspectiva de sus colegas, se salgan de su zona de confort y estimulen su pensamiento creativo". Álvarez plantea que las organizaciones innovadoras premian las nuevas ideas y castigan a quienes no las generan. Dedican, además, a su gente a planear cosas que, aunque al principio parezcan absurdas, pueden convertirse en grandes ideas. Hay que prepararse para innovar y esto también implica reinventarse constantemente. No puede haber innovación sin renovación. Esta cultura de innovación esta ligada a las estrategias del capital humano y es fundamental para la gestión del cambio; una organización que innove y se renueve debe ser abierta y flexible a los cambios del entorno. Para Fabio Gandour6 “La innovación es el acto de crear algo nuevo, renovación es el acto de aceptar lo nuevo y usarlo de manera continua. Renovarse es más difícil que innovar pues altera una cantidad de hábitos y, principalmente, redistribuye el poder. Para que la innovación sea exitosa tiene que haber un proceso paralelo de renovación. Renovación significa aceptar y practicar lo que es nuevo. Sin renovación no se establece la innovación.”

4 CRM - gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la "teoría" del marketing relacional. 5 José Mario Álvarez, profesor del Instituto de Empresa de Madrid 6 Fabio Gandour Experto en tecnología de información e innovación, miembro de la Academia de Ciencias de Nueva York y director de nuevas tecnologías para IBM Latinoamérica




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La innovación en la dinámica académica, incluye la renovación permanente de los contenidos que se da en los procesos de investigación y en la búsqueda permanente de nuevos métodos y conceptos que mantengan la vigencia de los programas académicos frente al entorno cambiante. Esta innovación no sólo se debe limitar a la dinámica académica sino que debe transcender a la gestión renovadora de la interacción con su entorno, con sus públicos y colaboradores; y a la interactividad propia de las nuevas tecnologías donde el escenario educativo exige nuevas metodologías pedagógicas basadas en la comunicación y en la información. La innovación y la tecnología están ligadas. El portafolio de TICS le brindan a las Instituciones soporte para sus operaciones académicas y administrativas y le brindan la posibilidad de responde a las necesidades de servicio. Sin embargo lo relevante no es contar con una tecnología de punta, sino tener unas organizaciones capaces de asimilar los cambios tecnológicos y adaptarlos a sus culturas. La tecnología es un medio para potencializar la innovación más no es la finalidad.

2.4. El Desarrollo humano No es gratuito el cambio de denominación de las áreas encargadas de administrar el personal en las organizaciones. Pasamos de áreas de RECURSOS7 humanos a áreas de TALENTO8 humano y actualmente a DESARROLLO9 humano. La GENTE asume el verdadero papel de creadores y artífices de las acciones de las organizaciones. Pasaron de ser trabajadores a colaboradores y pensadores, a convertirse en constructores de proyectos de vida conjunto con la organización, para lograr una integración.

7 RECURSO: Conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Definición Diccionario de la Lengua Española, Real Academia Española – Vigésima primera edición. 8 TALENTO: Aptitud, capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación. Inteligencia y capacidad intelectual. Definición Diccionario de la Lengua Española, Real Academia Española – Vigésima primera edición. 9 Progresar, crecer en un proyecto colectivo de organización.




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Grafico 4 – Evolución del recurso al desarrollo humano

"En nuestra economía basada en el conocimiento, el valor es producto del conocimiento y la información. Las empresas no pueden generar utilidades sin las ideas, las destrezas y el talento de los trabajadores del conocimiento. El reto para ellas es apostar a las personas "10, El valor del talento humano como fuente crítica de ventaja competitiva es cada vez más reconocido por las empresas. No en vano las empresas que comparten los mayores estándares de satisfacción de los empleados están también entre las que presentan mejores retornos a sus accionistas, según investigaciones del Great Place to Work Institute11.

El factor decisivo es consolidar una actitud y un ambiente laboral que alimenten de energía a los colaboradores, para que den lo mejor de sí mismos en beneficio del proyecto colectivo que es la Institución. Esto se logra a través de una comunicación abierta, implicante y motivante y de planes integrales de cultura organizacional orientados a mantener el talento humano satisfecho, optimista y dispuesto a lograr metas cada vez más altas para la Institución educativa. Esta gestión del talento humano se logra a través de metodologías como la INTRACOMUNICACION propuesta por Joan Elías Monclus, donde se centra en el fortalecimiento y la dinamización de los vínculos existentes al interior de la institución para el fortalecimiento del desarrollo y crecimiento personal, profesional y laboral. Adicionalmente la Institución educativa debe estructurar acciones estratégicas encaminadas a la integración los medios particulares de cada área o Facultad a la Plataforma mediática de la Institución.

10 Moldoveanu, Mihnea. Director del CCMF Centro para el pensamiento integrativo y profesor asistente de gerencia estratégica y autor del libro: Epistemología en acción. 11 Great Place to work Institute – Instituto dedicado a construir una mejor sociedad ayudando a las compañías a transformar sus sitios de trabajo..




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Grafico 5 – Comunicación eje estratégico de gestión del cambio.

Este recorrido por las implicaciones, descripciones y exigencias que estas fuerzas del entorno ejerce en las Instituciones Educativas, nos permite tener un panorama de los ejes de acción que una organización debe tener en cuenta para gestionar su actuar. Cada Institución, debe identificar las fuerzas de su entorno y construir un sistema abierto y flexible para adaptarse al “cambio que es al mismo tiempo dinámico en forma, y estable en proceso.” (Malott, 2001, p. 20)

En estos procesos de cambio, en nuestro caso particular el cambio educativo, la comunicación es el eje para lograr estabilidad y disminuir la incertidumbre en esta dinámica constante.

3. Gestionar el cambio educativo desde la comunicación “Gestionar el cambio implica auscultar el entorno para detectar las tendencias emergentes y así tomar hoy medidas que permitan aminorar los problemas y maximizar las oportunidades que, presumiblemente, se van a presentar mañana…La estrategia establece el camino que debe conducirnos a esa situación deseable. Pero muchas veces no es fácil encontrar ese camino.” (Pérez, 2001, p143) Gestionar el cambio educativo desde y a partir de la comunicación se convierte en un elemento de competitividad y productividad para las Instituciones e implica para ellas una transformación de pensamiento estratégico.




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El primer paso para gestionar el cambio desde la comunicación en una organización es posicionar las ventajas y beneficios de esta. Esta labor de persuasión se realiza en la alta dirección, quien es la que toma las decisiones sobre las transformaciones y cambios graduales de la organización. Es decir, el primer cambio es un cambio de mentalidad y de gestión dentro de la organización, vender el concepto de la comunicación como eje de gestión del cambio. Los pasos para diseñar, estructurar y formular planes de cambio basados en estrategias comunicacionales; son similares a los de una planeación estratégica. La diferencia radica en el especial énfasis que se hace en el análisis del entorno y la cultura organizacional, y, en la construcción de un sistema de información y de una plataforma mediática. En nuestro entorno actual, gestionar la comunicación es una decisión inaplazable para cualquier tipo de Institución educativa. Estas deben contar con una plataforma estratégica que les permita dar respuestas eficientes a su entorno y gestionar sus relaciones y vínculos. El primer paso es posicionar en las instituciones educativas, las ventajas y beneficios de la gestión de la comunicación y convertirla en un elemento de competitividad y productividad para la gestión del cambio educativo. Esto implica, para ellas, una transformación del pensamiento estratégico. Esta labor de persuasión es el objetivo primario con los Rectores, Secretarios, Vicerrectores, Decanos es decir con los decisores.




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La comunicación se posiciona en las instituciones a través de hechos y resultados tangibles y medibles. Para lograr estos resultados, las Instituciones educativas deben adelantar el diseño, estructura y formulación de Planes Estratégicos de Comunicación Estratégica (PEC). (Fuentes, 2005, p. 46) Las tres grandes etapas de esta planeación son: el análisis situacional, el diseño del PEC, y la ejecución y seguimiento de las acciones estratégicas.

Gráfico 6 – Ciclo PEC El alcance de cada etapa es: Análisis situacional MIC Mapas integrales de comunicación

Conocer, analizar y caracterizar la realidad institucional, imagen corporativa y las formas de comunicación de la organización

Análisis de las fuerzas del entorno actual. Identificar y clasificar las necesidades comunicacionales Construcción de mapa de destinos de comunicación y de medios Construir un Mapa Integral de Comunicación(MIC)

Diseño del PEC Definir los ejes de acción.

Formular los programas, proyectos y acciones estratégicas. Definir las políticas, redes y flujos de información. Capacitar para comunicar el cambio. Estructurar una plataforma mediática integral

Ejecución y seguimiento

Dar dinámica a las acciones estratégicas planeadas. Sistema de seguimiento, control y evaluación que dinamice el ciclo de

planeación y alimente el Mapa de Comunicación Integral. “Cuando se habla de estrategia se está hablando necesariamente de futuro, y cuando se habla de comunicación estamos hablando de personas, las cuales integran sus conocimientos y sus




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comportamientos. La interacción entre ambas – estrategia y comunicación – constituyen, sin duda, la acción humana permanente.” (Pérez, 2001, p.17) En conclusión, cuando las Instituciones educativas toman la opción de gestionar estratégicamente la comunicación, deciden gestionar estratégicamente su futuro y sus procesos de interacción para la construcción de vínculos. Una vez se inicia este proceso estratégico de manera planificada, estructurado y integral debe permanecer así indefinidamente.

Bibliografía Malott, Maria, Paradoja del Cambio organizacional, Editorial Trillas, México, 2001

Zimmermann Arthur, Gestión del cambio organizacional, Ediciones Abya-Yala, Ecuador 1998.

Pérez, Rafael Alberto, Estrategias de Comunicación, Editorial Ariel Comunicaciones, Barcelona, 2001

Costa, Joan; Bosovsky, Guillermo; Fuentes, Sandra; ente otros, Master DirCom Los profesores tienen la palabra, Grupo editorial Desing, Bolivia, 2005.

Costa, Joan, La comunicación en acción, Editorial Paidós, Barcelona, 1999

Costa, Joan, La imagen de la empresa. Métodos de comunicación integral, Ibérico Europea de Ediciones, Madrid, 1977

Costa Joan, Dircom on-line, Grupo editorial Desing, La Paz, Bolivia, 2004

Manucci, Marcelo, Comunicación corporativa estratégica, Editorial SAF Grupo, Colombia, 2004

Italo Pizzolante. El poder de la comunicación estratégica. Editorial Pontificia Universidad Javeriana, Colombia, 2004

G. Delacôte (1997): Enseñar y aprender con nuevos métodos. La revolución cultural de la era electrónica,

Barcelona, Gedisa, p. 32.

World Declaration on Higher Education for the Twenty-First Century: Vision and Action (UNESCO)

http://www.unesco.org/education/docs/declaration_eng.htm

eje estratégico para la gestión del cambio educativo

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