ebook st jordi 2016

8/15/2019 eBook St Jordi 2016

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2©2016 KaiLean Consultores. Todos los derechos reservados

INDICE

Introducción .............................. ................................ ................................. ................................. ....................... 3

LEANAUREN: Nuestro pasadoOs presentamos el modelo Lean Auren ® ................................. ................................. ................................. . 6Infografía. 7 pasos para implementar Lean ............................... ................................. ................................. .. 8Estandarización y música ............................ ................................. ................................. ................................ . 10La Práctica de la Medicina, como la Música, debe ser arte y método .............................. ....................... 12La música, los procesos y la estandarización................................. ................................. ............................. 13Las personas, motores de una organización ................................. ................................. .............................. 14 Automatización de procesos de oficina ............................. ................................ ................................. ......... 16Lean Healthcare como medicina para las listas de espera .............................. ................................. .......... 18Philip Crosby: la filosofía de cero defectos ............................... ................................. ................................ . 20Las 12 claves para tener éxito en la implantación del modelo Lean............................ ............................ 21 Huracán Sandy: eficiencia operativa y optimización en el reparto de comida ................................ ....... 23 Lecciones del largo recorrido de Toyota ............................................................ ................................. ........ 24

KAILEAN: Nuestro presente y futuro¡Bienvenidos en KaiLean! Una nueva etapa ............................................................ ................................ .... 26Ponencias KaiLean de la IV Jornada Lean Healthcare.............................. ................................. ............... 27

Lo que aprendí en la Jornada Lean Healthcare #LHC1... ............................. ................................. .......... 28 ¿Se habla lo suficiente de seguridad del paciente? ¿y del valor? ............................... ................................ 29 El modelo 3M de Toyota ............................ ................................. ................................. ................................ . 31 Consejo navideño 1: la regla de los 4 regalos ................................ ................................. ............................. 33 Consejo navideño 2: si tienes invitados en casa el día de Navidad, aplica un 5S en la cocina ............ 35Consejo navideño 3: Manda tu carta a los Reyes… pero que sea “visual” ............................................ 36 Tiempos de espera en servicios: aspectos psicológicos .............................. ................................. .............. 37 Estandarización y disciplina... ............................ ................................. ................................. .......................... 39 El secreto del éxito de Zara y su modelo de negocio ............................... ................................. ................ 40 La variabilidad y alguno de sus efectos perniciosos ............................ ................................. ...................... 42 Jornada Lean Logistics. Experiencias y casos de éxito ............................ ................................. ................. 44

Sobre los autores.............................................................................................................................................. 45


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INTRODUCCIÓNEn este nuevo año han cambiado muchas cosas. Ha sido un año apasionante para nosotros, en el

que se ha hecho aún más visible nuestra vocación de concentrarnos en la mejora de procesos,apostando por la metodología Lean. Dejamos de ser Leanauren, para convertirnos en KaiLean.

Los que hayan vivido la aventura de crear una nueva compañía (ser emprendedores como se llamaahora), saben que es todo un reto conseguir un nombre y que esté libre en el Registro. Hay muchaliteratura que explica cómo debe ser el nombre, qué requisitos debe reunir, etc. El problema escuándo vas descubriendo petición tras petición que los nombres que propones no son aceptados.

Finalmente lo conseguimos con KaiLean. KaiLean recoge lo que queremos lograr: ayudar anuestros clientes a mejorar sus procesos utilizando Kaizen y la metodología Lean. Y ademásdescubrimos que Kailean es un nombre escocés que quiere decir “ Joven y victorioso”, es decir, lo que apesar de la edad de algunos de nosotros queremos ser.

Una vez cerrado el nombre, vino el capítulo del logo. Queríamos un logo que recordase nuestraforma de explicar cómo es una organización Lean (principios, métodos, herramientas) y laaplicación a los distintos entornos (industria, oficinas, sanidad, etc.). También debía incluir nuestraidentidad, al menos la K .Leticia Muñoz Lantero ( http://leticiamlantero.carbonmade.com) nos ayudó a encontrar nuestrologo (una proyección de un cubo con la K insertada en el centro) que incluía además nuestra otraseña de identidad (la L de Lean).

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LEANAURENNUESTRO PASADO


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Os presentamos el modelo Lean Auren ®(Año de publicación 2013)

Ha pasado ya más de un año desde que presentamos nuestra visión del modelo Lean en las II Jornadas Lean Healthcare organizadas en el hospital Moisés Broggi. Desde entonces lo hemos

seguido enriqueciendo, gracias a la aportación de personas entusiastas con este modelo con quienhemos compartido opiniones, y a las múltiples experiencias vividas durante su implantación endiversas organizaciones.Hoy queremos compartir con todos vosotros la visión que tiene el equipo de Auren sobre Lean yque va más allá del Lean Manufacturing. Y para ello quiero empezar con una pequeña reflexiónsobre el por qué decidimos cambiar el icono de la mítica casita Toyota por algo muy distinto. Todosurgió de una triple necesidad:

1. Buscar un icono, una imagen con la que nos sintiéramos cómodos y que fuera de “nuestracosecha”.

2. Integrar en el modelo Lean las particularidades de sectores en los que trabajamos como sonla sanidad o el sector servicios, dejando de usar unos " palabras" incomprensibles para ellos.

3. Y por último, plasmar todos los puntos que, desde nuestro punto de vista, tiene que

contener este modelo de mejora. Así, surgió la idea de hacer un cuadrado, a modo de tabla(algo simple de entender y de representar), que recogiera los 3aspectos básicos que debe contener un modelo de gestión. Enla parte de abajo están los PRINCIPIOS (esas ideasuniversales que pueden y deben aplicarse a todos los procesosen todas las organizaciones), en la fila intermedia laMETODOLOGÍA de trabajo (es decir, la sistemática paraimplantar los principios anteriores), y en la parte superior lasHERRAMIENTAS asociadas, que nos ayudarán a implantarLean.

¿Y cuáles son estos principios? Pues evidentemente elprimero debe ser la eliminación sistemática del despilfarro (el MUDA), para orientar los recursos dela organización a las actividades de valor. El segundo, la estandarización de los procesos y de loslugares de trabajo. Aquí debíamos romper con la típica visión de los estándares clásicos y hacerreferencia a qué es realmente un estándar Lean. Algún ejemplo de nuestro enfoque lo podéisencontrar en entradas de este blog como "la música y la estandarización" o " Aplicar las 5S en elentorno familiar". El tercer y cuarto principio engloban la filosofía de trabajo con las personas delas organizaciones: el respeto por la capacidad de las personas y el trabajo en equipo (si queréisconocer más, os invito a leer el post “Las personas, motores de una organización” ). Y por último, elquinto principio, el de la mejora continua.

En la metodología, entre otras cosas, queríamos destacar tres puntos clave: el GEMBA cómo lugardesde el que se debe diagnosticar y entender los procesos de la organización, e implantar lasmejoras. El Gemba es el reflejo de la forma específica de implantar en Lean: "manchándote las manos ".El KAIZEN, entendido como la acción de mejorar, es decir, realizar mejoras rápidas y conresultados a corto plazo pero sostenibles en el tiempo. Y el tercero, el uso del MÉTODOCIENTÍFICO durante el proceso de mejora.

Y por último, nos queda hablar de las herramientas. Aquí no tratamos de hacer un listadoexhaustivo sino de representar las principales herramientas que nos conducen a la eliminación delMUDA. La mayoría ya las conocéis: El mapa de flujo de valor (VSM), las 5S, la gestión visual, TPM, SMED, Heijunka, 3P, Hoshin Kanri, etc.Pero el modelo no podía quedarse así. Uno de los principales problemas al explicar el icono de

Toyota en distintos entornos (fábrica, oficinas, procesos asistenciales, etc.) es la variedad de matices.Lo que es fundamental en un entorno (por ejemplo la calidad de la información que es la materia

http://www.leanauren.com/p/material-de-las-ii-jornadas-lean.htmlhttp://www.leanauren.com/p/material-de-las-ii-jornadas-lean.htmlhttp://www.leanauren.com/p/material-de-las-ii-jornadas-lean.htmlhttp://www.leanauren.com/p/material-de-las-ii-jornadas-lean.htmlhttp://www.leanauren.com/2012/06/la-practica-de-la-medicina-como-la.htmlhttp://www.leanauren.com/2012/06/la-practica-de-la-medicina-como-la.htmlhttp://www.leanauren.com/2012/06/la-practica-de-la-medicina-como-la.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/03/aplicar-las-5s-en-el-entorno-familiar.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/03/aplicar-las-5s-en-el-entorno-familiar.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/03/aplicar-las-5s-en-el-entorno-familiar.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/03/aplicar-las-5s-en-el-entorno-familiar.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/02/las-personas-motores-de-una-organizacion.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/02/las-personas-motores-de-una-organizacion.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/02/las-personas-motores-de-una-organizacion.htmlhttp://1.bp.blogspot.com/-hSNkPSHpPCY/UpiPihVsr5I/AAAAAAAAChQ/vjwipjgyoa8/s1600/Cubo+solo+nucle.jpghttp://www.leanauren.com/2013/02/las-personas-motores-de-una-organizacion.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/03/aplicar-las-5s-en-el-entorno-familiar.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/03/aplicar-las-5s-en-el-entorno-familiar.htmlhttp://www.leanauren.com/2012/06/la-practica-de-la-medicina-como-la.htmlhttp://www.leanauren.com/p/material-de-las-ii-jornadas-lean.htmlhttp://www.leanauren.com/p/material-de-las-ii-jornadas-lean.html


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prima en las oficinas) es mucho menos crítico en otros (la calidad de la materia prima está muydepurada en la mayor parte de los sectores industriales). El discurso de los procesos a prueba deerror (Poka Yoke) es completamente distinto en oficinas o en entornos sanitarios. Etc. Utilizar unsólo modelo (casa de Toyota) para todos los entornos es como utilizar un martillo para "resolvercualquier problema". Así que decidimos que el modelo debería tener otra dimensión:

Ahora bien, si dividimos cada fila en todos los elementos comentados anteriormente, entonces ¿osrecuerda a algo?.... ¡El cubo de Rubik! La diferencia es que en nuestro modelo, el cubo de Rubikestá ya montado porqué hablamos de una organización que ya ha ido implantando Lean y haconseguido colocar cada pieza en su sitio.

Llegado este punto, muchos de vosotros os preguntaréis, ¿de verdad aportan algo esas dimensiones“naranjas” y “verdes”?. Estamos convencidos de que esta es una de las claves de nuestranueva visión, aquello que marcala diferencia entre fabricar coches, atender pacientes o trabajar conflujos de información.

Por ejemplo, cuando hemos implantado un SMED en quirófanos, hemos tenido que rehacer la

herramienta para que se ajustara a la idiosincrasia del bloque quirúrgico y a los distintos flujos quese mueven. O cuando hemos intentado aplicar el VSM para diagnosticar el funcionamiento de undepartamento de compras, nos hemos dado cuenta que hay otras herramientas que funcionanmucho mejor y que tienen en cuenta toda la filosofía de la organización del trabajo en oficinasLean. ¡Allí se encuentra la verdadera potencia del modelo Lean Auren! ¡Aquello que da sentido arecogerlo en un nuevo icono! El desarrollo y conocimiento de cada cubo naranja, verde (o loscolores que queramos añadir) es lo que llevamos tiempo trabajando y es lo que asegura el éxito de laimplantación: representa el conocimiento de los distintos sectores y como Lean se debeinterpretarse en cada uno de ellos.

Pero como os decía al inicio, es un modelo que sigue creciendo y enriqueciéndose día a día connuestra experiencia. Espero que dentro de un tiempo podamos compartir con todos vosotros un

nuevo desarrollo del modelo, como elemento vivo que debe crecer. Ahora, nos encantaría que nosdierais vuestra opinión. ¿Qué os parece el modelo Lean Auren ® ? ¿Qué echáis en falta?


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Estandarización y Música(Año de publicación 2012)

El pasado miércoles tuve la ocasión de comer con Antonio Burgueño, Emma Giralt y Lola Server ydurante la sobremesa el tema derivó hacia la estandarización y más en concreto, por qué es tandifícil conjugar esta normalización con el trabajo creativo.

Creo que la respuesta está en la música. Es más, desde que hace tres años empecé a estudiar pianoestoy convencido de que es así, y que cualquiera que lo dude, lo único que tiene que hacer esaprender a tocar un instrumento.

Estoy convencido que el lenguaje musical es probablemente un estándar perfecto. Y si no lo es,está muy cerca de la perfección. Una partitura permite que una pieza musical que alguien compusohace doscientos años, hoy pueda ser reproducida de manera completamente fiable. En elpentagrama se recoge QUÉ hay que hacer, CUÁNTO debe durar, QUÉ acento debe llevar, inclusouna gran cantidad de información relativa a la técnica con que se debe hacer. En el lenguajemusical se definen un sinfín de elementos como son la tipología de escrituras, la altura del sonido, eltimbre, la intensidad, la duración, los matices, el ritmo, la armonía, los compases, la melodía, laexpresión, la complejidad, etc. Para un ingeniero y músico novato como yo es apasionante vercómo esto se hace en un número mínimo de trazos y con una densidad de información increíble.

Si nos fijamos ahora en una orquesta, la coordinación es perfecta. En un primer nivel, las notasestán escritas de acuerdo a patrones que se repiten (compases), el ritmo está definido (tempo) ycoordinado por el director con su batuta. Los profesionales han dedicado muchos años de su vida aestudiar el instrumento, lenguaje musical, armonía, etc. Han pasado gran cantidad de pruebas deselección y en la mayoría de los casos han tenido que opositar para conseguir la plaza… Sonnecesarias miles de horas de estudio y perfeccionamiento técnico. Esta conjunción de estándar, detécnica, de arte y de coordinación hace que el resultado sea de una belleza tan increíble que inclusoa los que no les atraiga la música clásica no podrán negar que es una expresión artística única.

Y yo me pregunto, ¿un músico es un técnico o un artista?… Y la respuesta es que son grandísimosartistas, pero con una técnica y una estandarización que no creo que exista en ninguna otraprofesión. Para llegar a este nivel, es necesario aprender y estudiar mucha teoría y, sobre todo, conmucha práctica.

Creo recordar que Pepe Sancho, el actor, fue presentado en una entrevista como un “grandísimoartista” y el corrigió al entrevistador diciendo que era un “obrero del escenario”, que lo que hacía lohacía a base fundamentalmente de trabajo, técnica y esfuerzo, y añado, obviamente de eso difícil dedefinir que llamamos “arte”. Esa parte de la interpretación que hace que una pieza tocada a partirde una partitura, y reproducida por una pianola no tengan nada que ver…

Y sin embargo, en nuestra vida profesional, la mayor parte de nosotros, trabajemos en lo quetrabajemos reaccionamos ante la estandarización pensando que se trata de coartar nuestracreatividad, de limitar nuestra libertad, nuestra capacidad artística… En definitiva de convertirnosen robots.

Alguien me dio una explicación a la razón por la que la música prosperó en el pasado en Europadiciendo que era precisamente por la tremenda potencia del lenguaje musical que se desarrolló. Siescuchamos un fragmento de música de casi cualquier lugar del mundo suena repetitivo, monótono. Y sin embargo, la música Europea es de una riqueza increíble desde hace muchos siglos. Cuandome lo explicaron concluyeron diciendo que esa era la razón por la que no hay grandes compositoresasiáticos o africanos, también es la razón por la que no se han desarrollado instrumentos complejoscomo el piano o el órgano, o por la que no hay virtuosos de un instrumento hasta el siglo XX fuerade Europa. La falta de un lenguaje musical, de un concepto de armonía, en definitiva de un estándarha hecho que la creatividad se limite, se vea dificultada hasta el extremo.


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Y es que en nuestros trabajos, como los profesores de orquesta, tenemos que mezclar dos formasde trabajo muy distintas. En ocasiones tendremos que ser creativos, imaginativos, etc. Y en otrasrigurosos, disciplinados, rutinarios. Igual que los músicos, mientras tocan en la orquesta prima ladisciplina del grupo, del equipo, no pueden variar lo que dice el estándar (la partitura). Debenseguir, obedecer al director. No se trata de si soy un artista o un robot en mi trabajo, sino cuándo

soy un artista y cuándo soy un robot. Lo malo es mezclar ambos.

En definitiva, rechazamos el trabajo estandarizado porque creemos que nos devalúa comopersonas, que nos hace menos humanos. Despreciamos los estándares porque mi trabajo escreativo, “soy un artista”. El problema es que al ignorar que tenemos los dos roles (artista y obrero)no sólo estamos penalizando gravemente el resultado del grupo, del equipo, sino que estamoslimitando increíblemente nuestra creatividad. Nuestra capacidad de ser verdaderamente artistas, verdaderamente humanos…


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La Práctica de la Medicina, como la Música, debe ser arte y métodoReflexiones tras la lectura de Ignacio Tornos "Estandarización y Música"

(Año de publicación 2012)

Estimado amigo Ignacio,

La comida fue tremendamente agradable. De esas de las que uno sale pensando que ha crecido unpoco más como persona y profesionalmente.

Te mentiría que me ha sorprendido la fuerza de tu reflexión, pues nos tienes acostumbrados a ellas,pero si me impactó el mensaje sencillo y claro de la misma: No hay muchas actividades delhombre más llena de arte y de orden que la música. La creatividad no es consecuencia de unainspiración divina en ningún caso. Es fruto de un aprendizaje y de un esfuerzo riguroso ymetodológico, entre otras cosas. Fruto de ese orden surgen las genialidades, porque, parafraseandoa Ramón y Cajal una genialidad es saber poner en valor y sacar a la luz algo que está ahí y nadiesupo ver. ¿Alguien puede discutir la genialidad de D. Santiago y su esfuerzo y perseverancia?

Mucho se ha escrito sobre si la práctica de la medicina es ciencia o es arte, y es entiendo que es

ambas cosas. Y la ciencia sin método no puede ser considerada como tal. Y el arte es el cómo hacerque requiere, como tocar un instrumentos mucha práctica y un aprendizaje de habilidades que seme antoja infinito. Parafraseando una vez más a Dr. Ramón y Cajal, el que quiera aprender unahabilidad que se prepare a años de entrenamiento. Exactamente igual que la música.Las organizaciones sanitarias hoy en día son complejas (como las orquestas) y si cada uno escribe supartitura y la interpreta a su manera lo único que conseguimos es hacer mucho ruido. Disculpa queno sea capaz de cuantificar el coste de cada decibelio, es decir, del despilfarro. De eso sabes túmucho.

Tu reflexión nos ayuda a entender y contar porque debemos ir por este camino. Permíteme que lautilice en mi trabajo diario de homogeneizar partituras y mejorar el sonido de nuestros conciertos ycaminar con ello hacia una variabilidad menor de las decisiones médicas y un uso mejor de los

medios disponibles.Llevo 20 años trabajando en este sector y toda la vida familiarmente relacionada con él, y no aciertoa terminar de comprender por qué un clínico con una determinada prueba puede diagnosticar laenfermedad a un paciente y otro necesita otra u otras pruebas que le aporten otros datos o mayorprecisión. En ocasiones he llegado a pensar que una apendicitis es distinta en Galicia que en Cádizo, lo que es peor, en un hospital y el de al lado.

Tu escrito me inspira otra reflexión que no quiero dejar de destacar: La estandarización aporta rigormetodológico y redunda netamente en la confianza, a todos los niveles: la del propio profesional, ladel equipo, la de la organización y la del paciente. Porque el rigor y el orden metodológico es percibido por los pacientes. Así nos lo dejaron ver cuando medimos la confianza generada en elárea de urgencias del Hospital del Vinalopó (Elche).

Por tanto, los gestores, consultores, profesionales no clínicos en general, tenemos nuestraresponsabilidad en afinar la música, sin duda. Y entre todos escribir la mejor partitura y hacer sonarla música en armonía. Me consta la contribución a ello que desde Auren hacéis con vuestroesfuerzo diario. No hace mucho que escribía en el blog de la Fundación Humanismo y Eficienciaque la prescripción eficiente es cosa de todos.

Gracias por enriquecer con tu aportación nuestra reflexión y nuestro blog, el cual queda abiertopara que realices tantas como estimes oportuno. Un placer y un lujo.

Antonio Burgueño JerezDirector de Desarrollo de Negocio y Calidad Concesiones Ribera SaludPatrono de la Fundación Pro Humanismo y Eficiencia

Blog: Fundación pro Humanización y Eficiencia en la Salud

http://fundacionhumanizacion.blogspot.com.es/http://fundacionhumanizacion.blogspot.com.es/http://fundacionhumanizacion.blogspot.com.es/http://fundacionhumanizacion.blogspot.com.es/http://fundacionhumanizacion.blogspot.com.es/http://fundacionhumanizacion.blogspot.com.es/http://fundacionhumanizacion.blogspot.com.es/


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La música, los procesos y la estandarización(Año de publicación 2012)

No es la primera vez que escribo sobre música y estandarización. Música y Lean. Pero esta vez tieneun significado muy especial.

Hoy 12.12.12 he tenido mi primera audición en la escuela de música de Torrelodones. Después dedos años de piano, el resultado ha sido bueno (a mi hija, a mi mujer y a mi suegra les ha gustado...).Pero lo mejor de todo ha sido lo que he aprendido en la audición.La pieza que he interpretado es un arreglo sencillo, a cuatro manos, del famoso Adagio de Albinoni .Llevo trabajando en ella casi desde final de octubre... Es la primera vez que por tocar a cuatromanos me he visto forzado a ser verdaderamente riguroso en la medida (hay que tocar respetandoel ritmo y la medida de forma rigurosa para ir sincronizados). Y ha costado aplicar las reglas. Sinembargo, he sido capaz de que gracias a la actuación de Eva, mi profesora, el resultado haya sidobueno... (en el video hay solo unos segundos para que se pueda ver...)

Y sin embargo, cuando repaso la grabación, soy capaz de detectar al menos tres errores. El primeroun error de medida, entro tarde. El segundo, una nota en falso, un fa en lugar de un mi . El tercerouna pérdida, me despisto y durante un segundo pierdo la concentración dejando de tocar. Y en los

tres casos ocurre lo mismo, soy capaz de recuperar la melodía y continuar. A la salida, todoscomentan lo bien que he tocado. Mitad amabilidad, pero la otra mitad quiero pensar que no lo hehecho mal. Y reflexionando sobre ello, he llegado a la conclusión de un valor nuevo de la estandarización.Habitualmente pensamos en la estandarización como la definición de un proceso para ejecutarlo dela mejor forma que conocemos, de hacerlo repetitivo y con la mayor calidad. Pero hay otro aspectoaún más importante que he descubierto hoy:

• La estandarización nos permite saber cuándo las cosas no van bien. Nosotros y los queconocen el estándar, en este caso Eva, somos capaces de reconocer los errores.

• Pero además, el hecho de tener un estándar permite retomar el camino. No importa quehaya equivocado una nota, no importa un pequeño error, antes de que se convierta endesastre puedo retomar el camino.

•

Y aún mucho más importante, la existencia de un estándar hace que Eva intuya por dónderetomaré el camino de manera que la vuelta sea a la vez. En equipo. (Para mi orgullopersonal, en uno de los ensayos Eva fue la que se equivocó y yo fui capaz de ayudar aretomar el camino).

Así que además de lo que ya sabía de los estándares en cuanto a su valor para eliminar variabilidad opara hacer posible la creatividad etc. (Ver mi entrada en el Blog de la Fundación Humanismo yEficiencia o la Antonio Burgueño en nuestro blog), hoy he descubierto que el estándar no sólopermite reconocer los errores de forma temprana, sino que permite corregirlos, y además hacerlo enequipo... Y esto es aplicable a cualquier proceso, en la industria, en la sanidad, en las oficinas... Sólo si unpiloto tiene estandarizado el procedimiento de despegue, o un médico el procedimiento quirúrgico,o cualquiera de nosotros el trabajo en la oficina seremos capaces de identificar y corregir lo errores

y hacerlo de forma sincronizada con el resto del equipo.Sin duda una de las mejores cosas que he hecho últimamente es empezar a tocar el piano.

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Las personas, motores de una organización(Año de publicación 2013)

Cuando el pasado mes de septiembre organizamos las II jornadas de Lean en Sanidad, en el hospitalMoises Broggi de Sant Joan Despí, hubo un tema recurrente en las mesas redondas y en las

ponencias que me llamó la atención ya que pareció ser un miedo común a la hora de generarcambios en una organización. Me refiero al respeto por las personas y a la resistencia alcambio.Implantar el modelo Lean implica un cambio de cultura en una organización y es un cambiodirectamente vinculado a las personas porque son las que facilitan el camino hacia la mejora y hacenque esta ocurra.Pero ¿Cómo generamos este cambio y cómo concienciamos a las personas para que cambien sushábitos?Lo primero que necesitamos son personas que lideren este cambio. No tienen por qué sergestores sino líderes. Warren Bennis dice que “Hay una profunda diferencia entre la gestión y el liderazgo, yambos son importantes. Gestionar significa llevar a cabo, cumplir, tener cargo o responsabilidad para, conducir a...Liderar es influir, orientar en una dirección, acción u opinión. La distinción es crucial" .

Partiendo de esta definición, en su libro “On Becoming a Leader” , el mismo autor lo detalla diciendo:• El gestor administra, el líder innova. • El gestor copia, el líder es original. • El gestor mantiene, el líder desarrolla. •

El gestor se centra en los sistemas y estructuras, el líder se centra en las personas. •

El gestor confía en el control, el líder inspira confianza. • El gestor acepta la realidad, el líder se investiga. • El gestor tiene una visión de corto alcance, el líder tiene una perspectiva de largo alcance. • El gestor pregunta cómo y cuándo, el líder pregunta qué y por qué. •

El gestor tiene su ojo siempre en la línea inferior, el líder tiene su ojo en el horizonte. •

El gestor acepta el status quo, el líder lo desafía. • El gestor es el clásico buen soldado, el líder es dueño de sí mismo. •

El gestor hace las cosas bien, el líder hace lo correcto.

¿Tenéis identificados los lideres de vuestras organizaciones que harán posible el cambio?

En el sistema de producción Toyota uno de los pilares que soportan la empresa es el respeto por laspersonas y el compromiso de la Dirección para invertir continuamente en su gente y promoveruna cultura de mejora continua. Por ello, son necesarios tanto líderes, que sean capaces de conducira los equipos de mejora hacia la visión de la organización, como gestores que administren a laorganización y los proyectos de mejora.

Pero queda otro punto primordial, ¿Qué rol juegan los trabajadores?

Esta forma de trabajar supone implicar a todo el personal de la organización en el proceso derevisión y mejora, y que todos sientan la necesidad de mejorar, porque las mejoras repercutenpositivamente en todos.Estimular a las personas para que estén comprometidas con la organización, involucrar sus manos ysus mentes para que aporten innovación y valor a la organización, responsabilizarlas para queparticipen activamente en la gestión y en la mejora del proceso de producción o de prestación delservicios.

Así pues, ¿qué objetivos persigue la implicación de las personas?• Son las que identifican el problema• Encuentran las soluciones• Mejoran las capacidades de los miembros del equipo

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La implicación del trabajador requiere equipos directivos y líderes que:• Fomenten la confianza y el respeto mutuo• Faciliten todos los medios para la mejora de su trabajo, tanto medios materiales, tiempo,

como formación u otras necesidades• Favorezcan las conversaciones• Favorezcan un entorno de trabajo libre y bien organizado

•

Impulsen el trabajo en equipo• Con una actitud de escucha activa, comunicación y feedback

Lean no es un programa de reducción de costes y personal, Lean hace hincapié en el potencial delas personas. Es por esta y otras razones que la gestión Lean es muy difícil de implementar ysostener si no se vence la resistencia al cambio. Para vencer esta resistencia es importantecomunicar y hacer partícipes a los trabajadores en el proyecto, y tener buenos líderes y gestores(cada uno con su rol, y ambos necesarios) que acompañen durante el camino del cambio.

Hemos ayudado a organizaciones a diseñar estrategias de cambio, les hemos acompañado en sutransformación con nuevas ideas de gestión de los procesos para alcanzar la mejora continua. Elcambio es posible. Anímate y cuéntanos tus dudas.


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Automatización de procesos de oficina(Año de publicación 2013)

Cuando hace un par de semanas escribí una entrada sobre la automatización de procesos, me quedécon la sensación de que faltaba una gran parte por escribir: la automatización de los procesos de

oficina.Hoy, y a partir de mi experiencia, voy a tratar de reflexionar sobre el tema.En la mayor parte de los procesos de oficina en los que he trabajado, la situación parece que está yaresuelta, que los procesos están automatizados. Pero como casi siempre que “parece” algo, enrealidad no es así:

A. En muchos casos la automatización se ha resuelto utilizando una solución de alto nivel(SAP, NAVISION, etc.) y sin ser un experto, creo que esta solución no es optima ya que:

o Resuelve un nivel elevado del problema, no es casualidad que la E de ERP seaEnterprise (Corporación). Pero por debajo hay una gran cantidad de herramientasbasadas en Excel que “masajean” los datos para conseguir la información quebuscamos.

o

En gran parte debido a lo anterior, han proliferado multitud de queries (informes,búsquedas en la aplicación) de manera desordenada y debido especialmente a laspeticiones de los usuarios que reclaman uno nuevo desconociendo que ya existe, oque hay uno similar si no idéntico.

o Y por último, y sin ánimo de extenderme más, a pesar de ese gran número dequeries, los usuarios se quejan, y en muchos casos con razón, de que se trata de ungigante, un monumento inflexible, imposible de modificar, complejo y queprobablemente hace feliz a otros departamentos pero no a ellos…

B. En muchos otros casos, la situación es completamente la inversa, la automatización se reduce ala utilización de Office, sea quien sea su proveedor (Microsoft, Google, Sun, etc.). Esto no sóloocurre en PYMEs como muchos pueden pensar sino también en multitud de departamentos de

grandes corporaciones que no han tenido la “fortuna” de estar amparados por el ERP…En mi opinión, lo que ha ocurrido es similar a lo que sucede en multitud de procesos industriales,donde se ha pasado del primer al último paso sin continuidad, así como comenté en mi anteriorentrada. Así que basándome en el esquema que proponía, voy a tratar de reflexionar sobre cómoautomatizar los procesos en las oficinas:

1. Automatizar el proceso: Se trata de sustituir el trabajo mental para transformar los datos eninformación (del número de defectos al porcentaje de merma) o en órdenes (de unapetición a una orden de compra) por un automatismo; en la mayoría de los casos se trataráde una calculadora. Este paso es muy obvio y creo que no existe una empresa en el mundodesarrollado donde no se haya dado ya. Sin embargo creo que es bueno que lo recordemospara volver a él más tarde.

2.

Automatizar el archivo de los datos: Utilizando un ordenador ya no necesitamos almacenarpapeles sino que el disco duro nos permite almacenar gran cantidad de datos de unamanera sencilla.

3. Automatizar la generación de información: Es el paso de la ofimática. Fundamentalmentelas hojas de cálculo, pero especialmente la posibilidad de transferir la información (en lamayor parte de los casos cortando y pegando) entre hojas de cálculo, procesadores detexto, presentaciones, etc.

Y este es el primer muro, el problema es que las herramientas para llegar a este nivel son “gratis defacto” (sí, también la ofimática, porque aunque nos quejemos de su coste, por poco dinero nosaporta lo que parece una ventaja indispensable, tanto que no entendemos un puesto de trabajo deoficina sin un ordenador y ofimática…) y esto hace que avancemos sin pararnos a reflexionar cómose deben dar estos pasos…

El resultado son Terabytes de información, en el mejor de los casos organizados en directorios sin

http://www.leanauren.com/2013/05/automatizacion-de-procesos_23.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/05/automatizacion-de-procesos_23.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/05/automatizacion-de-procesos_23.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/05/automatizacion-de-procesos_23.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/05/automatizacion-de-procesos_23.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/05/automatizacion-de-procesos_23.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/05/automatizacion-de-procesos_23.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/05/automatizacion-de-procesos_23.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/05/automatizacion-de-procesos_23.htmlhttp://www.leanauren.com/2013/05/automatizacion-de-procesos_23.html


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Lean Healthcare como medicina para las listas de espera(Año de publicación 2013)

Volvemos del verano y nos encontramos con las mismas noticias, poco esperanzadoras, queleíamos antes de las vacaciones. Recientemente se publicaron nuevos datos sobre las listas de esperaen sanidad, y la verdad es que no pintan un panorama muy optimista.“La espera media para someterse a una intervención quirúrgica no urgente en el Sistema Nacionalde Salud (SNS) ha pasado de 76 a 100 días en el último semestre de 2012”. “El volumen depacientes en lista de espera se ha incrementado un 6,4% en ese mismo periodo”. “Ha habido unaumento en el tiempo de espera para la primera consulta con el especialista, que se ha pasado de 53a 59 días de demora media”….

Esta semana se ha anunciado que el Ministerio de Sanidad quiere reformar el actual modelo de listasde espera, basándose en la equidad y la gestión clínica. Sin embargo, en casi ningún sitio veo hablarde reducir esos despilfarros reales y de gran impacto, que mejorarían el trabajo diario de losprofesionales sanitarios.

En una noticia publicada la semana pasada leí textualmente:

“Las c ifras no son más que e l ref le jo de lo que está pasando. Muchos apuntan a que e l

ga sto en sanidad es ya inasu mible y no para de crecer , pero cuando se toma la dec is ión de

recortar se daña la ca l idad de l s is tema. …) Lo c ierto es que cu ando aum entan las lis tas de

espera también a um enta e l ga sto, con lo que en términos rea les , los recortes adem ás de n o

tener e l efecto deseado, están a um entando la espera de los pac ientes y su gasto . M uchos

están tanto t iempo de demora que t ienen que repet irse las pruebas necesarias en más de

una ocas ión, de a hí qu e suba e l gasto sanitar io asociado a su intervención”.

¡¡Bingo!! Si se trabajara para reducir duplicidades de pruebas, por ejemplo, se reduciría el gastoinnecesario. Nosotros siempre explicamos que el modelo LEAN HEALTHCARE es el modeloque, centrándose en la reducción del despilfarro, se focaliza en el flujo de valor del paciente ypor tanto, consigue un equilibrio entre la calidad asistencial y el coste.

Anteriormente, en época de vacas gordas, parecía que invirtiendo en dotar los servicios de másrecursos, se aumentaba la calidad asistencial. En algunos casos podía funcionar, pero lo querealmente se estaba haciendo era enmascarar las ineficiencias a golpe de talonario. Actualmente, con los recortes presupuestarios, se ha impactado gravemente en la calidad delservicio, puesto que no se han buscado alternativas para reducir costes verdaderamenteinnecesarios.

Nosotros creemos firmemente que el equilibrio es posible, con una metodología clara de trabajo ycon un compromiso de todos los implicados hacia un tipo de mejora que, no exenta de esfuerzo,consigue resultados a corto plazo.Por ejemplo:

• Si se eliminan tareas de no valor en la hospitalización, como son los desplazamientos ytiempos perdidos en busca de material necesario para una cura, la enfermera podrá dedicarmás tiempo a la cura y los cuidados del paciente.

• Si se eliminan tareas de no valor en urgencias, como pueden ser registros innecesarios (que

son aquellos que nadie va a usar ni se requieren para el seguimiento del paciente) en elmomento del alta, el facultativo podrá atender nuevos pacientes. Para que os hagáis unaidea, hemos visto varios hospitales donde hacer un informe de alta supone 20 minutos demédico y, hay niveles de urgencia donde un 50% de los pacientes son atendidos y dados dealta en 20-40 minutos.

• Si se eliminan tareas de no valor en quirófanos, como son los tiempos muertos por

descoordinación o falta de estándares de trabajo, podemos ganar entre un 25% y un 40%


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de capacidad extra (es decir, más intervenciones). Y son datos reales, basados en miexperiencia.

• Y en el caso de las consultas; si todos, incluidos los usuarios, fuéramos conscientes de queel tiempo es oro, y se trabajara en implantar formas alternativas para llenar de valor eltiempo de la visita (con modelos de visita única, o con formas más sencillas como eseliminar de la visita aquellas tareas que no son necesarias hacer con el paciente delante),ganaríamos muchas horas de agenda para reducir las listas de espera.

Y para terminar, quería volver a remarcaros dos ideas. La primera es que creo firmemente que lacalidad asistencias se puede mantener incluso en épocas de menor presupuesto. Y la segunda, quellevar a cabo este cambio no sólo depende de los gobernantes y gerentes, sino también de losprofesionales sanitarios y de los propios usuarios.


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Philip Crosby: la filosofía de cero defectos

En los años 60’s Philip Crosby, conocido como el maestro de la calidad, propuso un programa decatorce pasos tendiente a lograr la meta de “cero defectos”. El programa de Crosby planteaba laposibilidad de alcanzar la perfección mediante la motivación de los trabajadores por parte de ladirección de la organización, dándole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.

El programa se basaba en 14 pasos, a aplicar de forma metódica para mejorar la calidad (1979):

1. Establecer el compromiso de la dirección de participar en el programa de calidad para, deesta manera, asegurar la cooperación de todos y cada uno de los miembros de laorganización.

2. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento.3. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el fin de medir dónde

se encuentran los problemas reales y potenciales de calidad.4. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de

dónde es más conveniente para la compañía, desde el punto de vista económico, tomaracciones correctivas.

5.

Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por la mejoracontinua de la organización.

6. Tomar acciones correctivas para los problemas identificados.7. Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos.8. Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el

programa de mejoramiento de la calidad.9. Realizar un día "Cero defectos" que simbolice y ayude a que todos los empleados

comprendan que ha habido un cambio en la compañía en lo que se refiere a calidad.10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí misma y sus grupos.11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y eliminar

sus causas.12. Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de

calidad a través de su participación en el programa de mejoramiento de la calidad.13. Crear consejos de calidad para que se realicen que realicen reuniones frecuentes con el

objetivo de intercambiar informaciones y determinar las acciones requeridas para mejorar lacalidad.

14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de mejoramiento de lacalidad nunca termina.

Sus libros “La calidad no cuesta”, publicado en 1979 y “La calidad sin lágrimas”, en 1984, fueronmuy populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de la calidad.


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Las 12 claves para tener éxito en la implantación del modelo Lean

Cada vez hay más empresas que implantan el modelo Lean en España. Son de distintos sectores:industria, turismo, sanidad…. Los resultados documentados son espectaculares, lo que anima a másempresas a iniciarse en el mundo Lean. Sin embargo, sólo el 5% de las empresas lo implantan conéxito.¿Cuáles son las claves?

1. Lean se ha de implantar desde el terreno, desde el Gemba, nunca desde un despacho. Esmucho más potente una tormenta de pruebas ( Trystorming ) que una tormenta de ideas( Brainstorming )

2. Es necesario método, y especialmente, método científico. Esto requiere trabajar con datosy hechos, analizar los problemas identificados desde el terreno, y trabajar sobre la verdadera causa raíz de los problemas.

3. Las personas son el motor de la organización. Los profesionales que trabajan en losprocesos son los que mejor conocen sus actividades y las necesidades de sus clientes. Sedebe reconocer y valorar las capacidades del equipo, y fomentar que sean lostrabajadores los que planteen proyectos, trabajen sobre la mejora y decidan los mejoresestándares de trabajo.

4. La Dirección debe demostrar un compromiso real con la mejora. Esto implica bajar alGemba y preguntar al personal ¿Cuál es el problema? y trabajarlo con ellos.

5. Los eventos de mejora rápida (eventos Kaizen ) son la principal herramienta para obtenerresultados a corto plazo, demostrando que la mejora es posible y venciendo la resistencia alcambio. Así se consigue modificar hábitos, actitudes y, finalmente, la cultura organizativahacia la mejora continua.

6. Sin embargo, también es necesario una visión a medio y largo plazo, donde el programaLean se alinee con la estrategia y los objetivos de la organización. El despliegue debe serparticipativo, con objetivos compartidos y desplegados a todos los niveles de laorganización. Os recomiendo aplicar el Hoshin Kanri .

7. Los equipos deben dirigir sus mejoras a establecer nuevos estándares de trabajo orientadosa objetivos realistas y entendibles para ellos como son la calidad, la seguridad y lamejora de los tiempos de proceso. La productividad, el ahorro de costes o la eficiencia vendrán como consecuencia de lo anterior.

8. No empezar a construir la casa por el tejado, es decir, saltarse el análisis e ir directamente aimplantar una herramienta por el mero hecho de que “es Lean” o porque “a otros les hafuncionado”, es un error. Todo parte de una buena definición de valor, para luego poderhacer un consecuente análisis del flujo de valor de inicio a fin (visión de cliente) yfinalmente priorizar y seleccionar la herramienta más adecuada.

9. Tan importante es la parte técnica (es decir, la metodología usada para la eliminación delMuda) como la gestión del programa Lean para conseguir la sostenibilidad de losresultados:

o Se debe dar feedback y visibilidad del avance de las iniciativas y del impactoconseguido con la mejora.

o Se debe responsabilizar a los profesionales del área sobre las actividades y losresultados conseguidos; ellos son los propietarios de sus procesos.

o Se debe recordar que “no hay ideas malas”, reconocer el esfuerzo y premiar lasiniciativas. Hay muchas formas de hacerlo y no necesariamente deben sereconómicas.

o La Dirección debe de dotar de un espacio, de tiempo y de fórmulas paratrabajar sobre la mejora

10. Es muy importante acertar en la elección de los proyectos o de las áreas a trabajar.Muchas organizaciones que quieren implantar Lean tienden a querer abarcar mejoras queimpliquen a toda la organización. Sin embargo, nuestra recomendación es empezar en un punto acotado de la organización, con un potencial de mejora claro y en el que setrabaje un número significativo de acciones puntuales. Una vez conseguida la mejora en


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varios puntos focalizados (áreas de la organización), es cuando recomendamos avanzar yhacer proyectos que conecten diversas áreas, hasta conseguir involucrar a toda laorganización.

11. Las mejoras realizadas no deben separarse del día a día; han de integrarse como partedel trabajo. La idea es que cada vez existan menos “zafarranchos” de mejora, y que seconstituya como un hábito. Esa es la verdadera cultura de la mejora continua. Por ese

mismo motivo, tampoco debe separarse de otras iniciativas.12. Y por último… no decaer ante los fracasos. La implantación de un programa Lean es un

camino largo que recuerda a una ascensión a una montaña. Requiere esfuerzo, preparación,técnica y tiempo. A veces, podemos encontrar dificultades en el camino, o desviarnos de laruta marcada; pero siempre debemos avanzar en la dirección correcta hasta llegar a lacumbre: la meta, la excelencia.


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Huracán Sandy: eficiencia operativa y optimización en el reparto decomida

Meals Per Hour es un documental que narra una historia de solidaridad y que muestra como pequeños cambios en un proceso logístico pueden llegar a producir grandes resultados.¿Os acordáis del huracán Sandy (2012)? La tormenta afectó el Caribe y la costa Este de los EstadosUnidos, muchas ciudades, incluida Nueva York, quedaron en una situación muy crítica.

Las zonas más pobladas recibieron rápidamente la ayuda y comenzaron la reconstrucción, pero enotros lugares no tuvieron tanta suerte. Fue gracias a la iniciativa y a la colaboración de voluntariosinvolucrados en el reparto de materiales de construcción y comida, que con su esfuerzo,contribuyeron a que la recuperación fuera más rápida.

El vídeo documenta la historia de George un transportista voluntario que dedicó su tiempo arepartir cajas con comida, llevándola de un almacén hasta diversos barrios de las zonas afectadas. Elproblema es que su método, aunque funcionaba, no era precisamente eficiente. Toyota decidióaportar su granito de arena y envió unos expertos en optimización de procesos y logística quededicaron ocho semanas a analizar la forma de trabajo de George para intentar mejorarla.

La primera mejora fue organizar el material en el interior de las cajas para aprovechar todo elespacio. Si los objetos se colocaban adecuadamente era fácil llenarlas de modo que apenas semoviera nada en su interior.

Otro proceso fue la creación de un flujo en forma de cadena de montaje en el almacén donde seembalaban las cajas: cambiando la posición de una mesa y el lugar donde se situaban los palés, se

recortaron las distancias de manera que los voluntarios tenían que caminar mucho menos. Eltiempo de preparación paso de 3 minutos por caja a 11 segundos por caja, prácticamente 16 vecesmás rápido.

Otra mejora fue la colocación de una rampa para bajar las cajas del camión, un método másrápido y eficiente. El resultado fue que el tiempo original en la ruta de distribución se redujo a 3 a1,2 horas.

El video documenta los cambios realizados a través de la labor de todo un equipo, y el trabajo de Toyota demuestra como la suma de pequeñas mejoras puede tener un gran impacto en cualquiertipo de proceso y generar grandes resultados.

https://youtu.be/GWeXZ3Kc0fUhttps://youtu.be/GWeXZ3Kc0fUhttps://youtu.be/GWeXZ3Kc0fUhttps://youtu.be/GWeXZ3Kc0fU


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Lecciones del largo recorrido de Toyota

" No hay un genio detrás de nuestra empresa.Simplemente hacemos lo que consideramos

correcto, e intentamos cada día mejorar hastael último detalle. Cuando se acumulan 70 añosde mejoras muy pequeñas, se transforman en

una revolución".

Cuando un automóvil sale de una de sus plantas, Toyota tiene la certeza de que ha fabricado unproducto de altísima calidad, con menos defectos que los automóviles de cualquier otra marca, enmenos tiempo y con menos recursos, ahorrando costes y con la mitad del espacio que necesita lacompetencia. Esta certeza deriva de las virtudes propias del “Estilo Toyota”.

Se trata de más que un conjunto de técnicas e instrumentos de fabricación: es toda una filosofía de vida que determina todos los procesos llevados a cabo no sólo en las plantas de Toyota, sinotambién en las oficinas gerenciales.Esta filosofía es la que ha convertido a Toyota en una de las empresas japonesas más rentables ycon más éxito de la historia. Es un conjunto de principios e ideas, que ha dado forma a una culturay a un estilo de trabajo que la ha llevado a transformarse en el principal productor de vehículos anivel mundial, y la sexta empresa más grande del mundo.

En una entrevista que le realizó la Harvard Business Review , en julio de 2007, Katsuaki Watanabe — entonces presidente de Toyota— , decía: “Ser número uno se trata de ser el mejor del mundo encuanto a una calidad sostenida (...). Debemos mejorar la calidad del producto, seguir rebajandocostes, y para lograr esos dos objetivos, debemos desarrollar recursos humanos”.Os invitamos a leer la entrevista a Watanabe: “Lecciones del largo recorrido de Toyota” paraaprender sobre el “estilo Toyota”.

https://drive.google.com/file/d/0ByDYc6GUQz-vbGw5VXZ3QjUyYUE/view?usp=sharinghttps://drive.google.com/file/d/0ByDYc6GUQz-vbGw5VXZ3QjUyYUE/view?usp=sharinghttps://drive.google.com/file/d/0ByDYc6GUQz-vbGw5VXZ3QjUyYUE/view?usp=sharinghttps://drive.google.com/file/d/0ByDYc6GUQz-vbGw5VXZ3QjUyYUE/view?usp=sharing


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KAILEANNUESTRO PRESENTE Y FUTURO


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¡Bienvenidos en KaiLean! Una nueva etapa

Estimados lectores,

Desde hace unos días hemos empezado una nueva etapa profesional.

El pasado mes de Enero, como parte de nuestro plan estratégico, iniciamos un procesoencaminado a buscar una mejora del servicio a nuestros clientes.

Durante estos meses hemos desarrollado una serie de acciones que culminaron en laconstitución de una nueva sociedad que nos permita desarrollar de manera más ágilproyectos de mejora en el área de operaciones para lograr la excelencia de nuestros clientes.

Os presentamos nuestra nueva marca, KaiLean, con la que seguiremos ofreciendonuestros servicios de consultoría de mejora utilizando la metodología Lean y ampliamos

nuestra oferta a otros servicios: Consultoría de Estrategia y Negocio, SistemasNormalizados y Formación.

Estamos seguros de que este cambio nos permitirá mejorar en nuestro servicio y desarrollarnuevas colaboraciones.

Estrenamos una web, http://kailean.es, donde seguiréis encontrando temas de interéssobre nuestra metodología, casos prácticos y lecciones aprendidas como hemos estadopublicando hasta ahora para transmitir nuestros conocimientos y nuestra experiencia.

¡Somos los mismos, pero con un nuevo nombre, una nueva imagen y nuevas energías!

http://kailean.es/http://kailean.es/http://kailean.es/http://kailean.es/


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Ponencias KaiLean de la IV Jornada Lean Healthcare

Ponemos a vuestra disposición las ponencias que presentamos ayer en las IV Jornada LeanHealthcare que se celebró en el Hospital Clínico San Carlos de Madrid.Pincha en las imágenes para descargar los documentos.

http://kailean.es/jornada-lean-healthcare/http://kailean.es/jornada-lean-healthcare/http://kailean.es/jornada-lean-healthcare/http://kailean.es/jornada-lean-healthcare/https://drive.google.com/file/d/0ByDYc6GUQz-vUXBILVljaHBfdGM/view?pref=2&pli=1https://drive.google.com/file/d/0ByDYc6GUQz-vc29RX1d3bEo1REU/view?pref=2&pli=1http://kailean.es/jornada-lean-healthcare/http://kailean.es/jornada-lean-healthcare/


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Lo que aprendí en la Jornada Lean Healthcare #LHC1

El pasado día 11 de noviembre el Hospital Clínico de Madrid organizó la IV Jornada de LeanHealthcare. Creo que la opinión general fue que el éxito fue rotundo.Pero, ¿qué es lo que yo me llevé de la jornada? ¿Qué aprendí?

En la página que hemos dedicado al evento, podéis encontrar y descargar todo el material de lajornada.

En total 14 ponencias, nueve casos prácticos de hospitales de gran prestigio, logística, urgencias,hospital de día, visión del paciente, etc. Creo que se ha puesto muy difícil el reto de organizar la Vjornada.

Como tuve la suerte de participar en el comité organizador, se que ha habido mucho y buen trabajode preparación, y creo que hay que destacar el papel de Patricia Alonso Fernandez ( @patriciaafdez ),de Dräger y del equipo de Osenseis ( @osenseis ).

En fin, cuando empecé a pensar sobre qué escribir, mi idea era destacar alguna idea, algunaponencia, y tengo que confesar que no he sido capaz de destacar ninguna. Creo que la mejorrecomendación que puedo hacer es que se vean los vídeos y se revisen los materiales de lasponencias. De todas y cada una de ellas se puede sacar un buen aprendizaje Lean.

Pero al recordar la jornada, creo que el mayor aprendizaje, en realidad un recordatorio de algo quetodos sabemos y que resume a la perfección una frase que me dijo Emma hace algunos años:

"La faena bien hecha no tiene fronteras, la faena mal hecha no tiene futuro."

Y la faena bien hecha tiene en mi opinión dos características fundamentales:

UNO: Requiere mucho trabajo de preparación. Detrás del escenario. Sin que se vea. Trabajocreativo. Algo que nos falta habitualmente en nuestros procesos, no dedicamos suficiente tiempo aldiseño, a la estandarización, a la formación, al arranque, etc. Como ejemplo, me quedo con elmensaje de la ponencia que Mª Cruz Loren del Hospital Sant Joan de Deu hizo sobre laaplicación de 3P al diseño del nuevo Hospital de Día . Como conozco el caso, sé que haymuchas, muchas horas de buen trabajo para el diseño de los procesos.

DOS: Requiere un esfuerzo muy riguroso en la ejecución, tener claro el objetivo, fijar unas reglas dejuego claras y aplicarlas de manera amigable e implacable. Julio Mayol ( @juliomayol ), entre risas ybromas, fijó el objetivo, los tiempos, y gobernó su tiempo para lograr algo muy difícil, cumplir conla agenda sin mermar el interés de las presentaciones.En fin, una gran jornada con muchos aprendizajes, incluso más allá de las técnicas lean.

http://kailean.es/jornada-lean-healthcare/http://kailean.es/jornada-lean-healthcare/http://kailean.es/jornada-lean-healthcare/https://twitter.com/patriciaafdez?lang=eshttps://twitter.com/patriciaafdez?lang=eshttps://twitter.com/patriciaafdez?lang=eshttps://twitter.com/Osenseis?lang=eshttps://twitter.com/Osenseis?lang=eshttps://twitter.com/Osenseis?lang=eshttps://twitter.com/juliomayol?lang=eshttps://twitter.com/juliomayol?lang=eshttps://twitter.com/juliomayol?lang=eshttps://twitter.com/juliomayol?lang=eshttps://twitter.com/Osenseis?lang=eshttps://twitter.com/patriciaafdez?lang=eshttp://kailean.es/jornada-lean-healthcare/


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¿Se habla lo suficiente de seguridad del paciente? ¿y del valor?

El martes pasado estuve en unas jornadas sobre seguridad del paciente quirúrgico organizadas en elhospital Ramón y Cajal por la Fundación Mapfre y AEGRIS. La verdad es que fueron muyinstructivas e invitaron a la reflexión. Se plantearon temas interesantes como la variabilidad en la

práctica clínica o las claves para conseguir una verdadera cultura de la seguridad del paciente. Desdeaquí quiero dar la enhorabuena a todos los ponentes y al comité organizador.

Sin embargo, de todas las exposiciones, hoy quería destacar la del Sr. Xose Manuel Meijome“Enfermería y seguridad del paciente quirúrgico integrando información en conversación”. Desdemi punto de vista, trató dos temas clave en la seguridad quirúrgica.

El primero punto fue cuestionar si se habla lo suficiente de seguridad en el quirófano o, por elcontrario, se suele hacer el silencio cuando se produce un error. Aquí no puedo dejar de recordar lafrase de Niels Bohr (premio nobel de Física en 1922) “Un experto es una persona que ha cometido todos loserrores que se pueden cometer en un determinado campo”. Si no se comparte la información del error, no sepuede crear cultura de la seguridad del paciente.

El segundo, y que no deja de estar ligado con el primero, es como conseguir una verdaderaimplantación del check list quirúrgico. Son “los dos minutos más caros” (palabras textuales de X.M.Meijome) y sin embargo, no se hace correctamente. En su día ya hablamos sobre El check list ensanidad, otra idea digna de difundir. Han pasado más de tres años y desde entonces, he estadoen muchos bloques quirúrgicos españoles, y sólo en 1 ocasión el check list se hizo con todo elequipo presente, prestando atención y siendo un verdadero chequeo ante los errores. A estasalturas, no creo que la clave del éxito en la implantación resida en el liderazgo, el trabajo en equipoo la customización del documento (que también es necesario) sino en dar visibilidad al errordetectado y que no ha producido daño gracias a la verificación realizada. Como decía el Sr.Meijome, cuando se pasa el checklist y se detecta un error, inmediatamente se debe gritar a los 4 vientos, para que sea visible la utilidad de esta herramienta.

Y yo quiero añadir mi grano de arena y ampliar la reflexión: ¿se habla de l va lor para e l pac iente?¿Cuánto t iempo dedicamos a e l lo? Pero desde una visión REAL de paciente. En variasocasiones he puesto ejemplos de casos en los que se ha diseñado un proceso pensando en elpaciente donde, finalmente, no se satisface las necesidades del usuario y la familia.

Un ejemplo: desde hace unos años tengo la costumbre de mirar los horarios de información y visitas en la UCI. En muchos casos, se establecen franjas horarias donde los familiares, en pocosminutos, ven al paciente, reciben toda la información sobre el estado y evolución de su familiar, ytienen que tomar decisiones. Es muy estresante… Y ¿Por qué no se organiza de otra forma?

http://kailean.es/check-list-en-sanidad/http://kailean.es/check-list-en-sanidad/http://kailean.es/check-list-en-sanidad/http://kailean.es/check-list-en-sanidad/http://kailean.es/check-list-en-sanidad/http://kailean.es/check-list-en-sanidad/


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Posiblemente porque se piensa que es la forma más óptima de dar una buena atención al paciente;porque con horarios, los profesionales pueden dedicarse a la asistencia el resto del día, sininterrupciones. Pero, ¿no es posible otra forma de hacer las cosas? ¿No se puede conjugar laatención asistencial con otros factores como la información, el trato o la asistencia social?

Otro dato, hace poco escuché que sólo el 33% de los pacientes entienden a su médico ( fuente:

ponencia de Mª Ángeles Fernández “Co-digo amable” durante las IV Jornadas de Lean en sanidad ). Estome hace corroborar la idea de que debemos analizar el valor más allá de la práctica médica o laasistencia.

Pero no todos los ejemplos van a ser negativos, hoy es viernes y queremos irnos de fin de semanacon buen sabor de boca, por lo que he querido recuperar una noticia ( http://goo.gl/GOMBdW ) dehace varios meses que cuenta una iniciativa donde se pensó, y mucho, en las necesidades delpaciente: El Pal-joc ideado por Guillem Puché (adjunto a la Dirección de Enfermería del HospitalSant Joan de Déu).

“Los palos portasueros clásicos son un soporte pensado paraque el paciente que lleva una vía tenga cierta autonomía de

movimientos y la base es muy inestable” “los niños ingresadosse subían a los palos portasuero para que sus padres lesarrastraran por los pasillos” “pueden caerse y arrastrar tras ellosla botella de suero y la aguja. Prohibir que los niños se suban alpalo iba a ser una guerra perdida, así que había que buscar unasolución al problema.” “Un día cogí papel y lápiz y dibujé un

palo portasuero con una plataforma estable y una especie de manillar para sujetarse” “Es difícilobjetivar los resultados, pero mejora el bienestar emocional del paciente y le ayuda a aceptar eltratamiento porque se lo toma como un juego”.

https://drive.google.com/file/d/0ByDYc6GUQz-vRDVBRzRvMll0YWc/view?usp=sharinghttps://drive.google.com/file/d/0ByDYc6GUQz-vRDVBRzRvMll0YWc/view?usp=sharinghttps://drive.google.com/file/d/0ByDYc6GUQz-vRDVBRzRvMll0YWc/view?usp=sharinghttp://goo.gl/GOMBdWhttp://goo.gl/GOMBdWhttp://goo.gl/GOMBdWhttp://goo.gl/GOMBdWhttps://drive.google.com/file/d/0ByDYc6GUQz-vRDVBRzRvMll0YWc/view?usp=sharing


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El modelo 3M de Toyota

Muda, Mura y Muri son tres conceptos claves en el sistema de producción de Toyota y tienencomo objetivo la mejora en las diferentes etapas del proceso productivo.

¿Qué es el “Muda”? (Desperdicio)Se define MUDA cualquier actividad en un proceso que consume recursos y que no agrega valor alproducto o servicio desde el punto de vista del cliente.La eliminación del desperdicio es la forma más eficiente de aumentar la rentabilidad de cualquierorganización por eso es importante entender exactamente qué es y dónde se encuentra. Y lo que esmás importante, sin aumentar el estrés de las personas, no se trata de hacer más, sino de hacerlomejor. Taiichi Ohno identificó 7 formas diferentes de desperdicios que se dan en cualquiera de las fases derealización de un producto o servicio:

1. Sobreproducción: producir más o antes de lo necesario2. Inventarios: cualquier acumulación de materiales o información3. Sobreproceso: procesos innecesarios

4.

Esperas: tiempos perdidos en las máquinas o personas5. Reprocesos: por defectos o inspecciones6. Transportes: de productos, materiales o información de un lugar a otro7. Movimientos: innecesarios de personal por zona de trabajo

El camino "Lean" empieza identificando este Muda y eliminándolo sistemáticamente, involucrandoel personal en todas las etapas de la mejora.

¿Qué es el “Mura”? (Variabilidad)Se define MURA cualquier variación no prevista que produce irregularidad en el proceso y provocadesequilibrio.El Mura puede surgir a causa de la variación de la demanda, sobreproducción de productos

innecesarios, etc¿Cómo lo podemos solucionar? A través de los principios del Just In Time (JIT): conocer enprofundidad las necesidades y demanda de los mercados y clientes, trabajar por órdenes y pedidospara producir la pieza adecuada en el momento apropiado (cuando se necesite), en la cantidadnecesaria y acorde a la capacidad de producción ( Heijunka o producción equilibrada de cadaproducto cada día).El método Kanban también nos ayudará a asegurar que la producción está acorde a la demanda(principio de flujo “ pull”) gracias al sistema de información o señalización para el control deinventarios en los procesos.Será necesario un control constante de la organización y de los procesos, para identificar fallos,defectos, no conformidades e incumplimientos.

¿Qué es el “Muri”? (Sobrecarga)Se define MURI cualquier actividad que requiere un estrés o esfuerzo poco razonable por parte delpersonal, material o equipo, provocando cuellos de botella (la acumulación de tareas en unadeterminada fase del proceso), tiempos muertos, etcEsto surge principalmente a causa de una mala planificación.¿Cómo se pueden evitar? Aplicando una serie de herramientas lean. Planificar bien los procesos através de VSM y estándares de trabajo, priorizar las actividades, hacer un diseño adecuado de laplanta ( lay-out ), planificar la demanda, aplicar el SMED para reducir tiempos de preparación ycambios de formato.Fundamental será la participación de las personas en el control y su toma de decisiones.Los tres conceptos van juntos. Cuando un proceso no está equilibrado ( mura ), se produce unasobrecarga en el equipo, las instalaciones y las personas ( muri ) que dará lugar a actividades sin valor

añadido ( muda ).

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De aquí la importancia de dar un paseo por el Gemba, hacerlo de forma continua, con el objetivode observar el proceso, verificar lo que está ocurriendo y detectar a tiempo la aparición de alguna delas 3 M para poderlas analizar y controlar.

En resumen, los pasos a seguir:

1.

Diseñar el sistema con la capacidad suficiente para cumplir con los requerimientos delcliente sin sobrecargar las personas, equipos o métodos (MURI)

2. Esforzarse para reducir la variabilidad (MURA)3. Eliminar las fuentes de desperdicio (MUDA)

“En la s fab rica s de T oyota no encontrar des perdicios es

s íntoma de qu e a lgo no va b ien . Cada vez que

descu br im os un desperdic io es una oportunid ad pa ra

mejorar” Taiichi Ohno

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Consejo navideño 1: la regla de los 4 regalos

Estamos a las vísperas de unos días festivos, donde muchos de nosotros aprovecharemos para lascompras de Navidad. Así que no queríamos acabar la semana sin este primer consejo navideño.

Posiblemente muchos lo conozcáis pero siempre va bien recordarlo. LA REGLA DE LAS 4R , olo que es lo mismo, de LOS 4 REGALOS.

Esta regla es bien sencilla, y se trata de pensar y seleccionar sólo cuatro cosas que regalar a tu hijo,pareja, familiar o amigo, basándose en estos cuatro principios:

Realmente, con este enfoque, estamos retándonos a pensar en la calidad vs. la cantidad, enaquello que realm ente valorará e ilusionará a la otra persona.¿Os animáis?


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Consejo navideño 2: si tienes invitados en casa el día de Navidad,aplica un 5S en la cocina

Llegan días de fiestas, donde las familias se reúnen para comer y celebrar la Navidad. Todos los quehemos tenido invitados en casa sabemos que la organización de la cocina es una locura, y que suele

acabar peor que un campo de batalla. Por ello, este año, os proponemos que apliquéis las 5S(organización de espacio de trabajo) y algunos estándares visuales.

¿Repasamos en qué consiste?

1ª S: Separar. Ten sólo lo necesario, en la cantidad correcta.Los días anteriores a la comida, elimina de la cocina todo lo innecesario.Evita comprar más de lo necesario, planifica las comidas para ir gastandola despensa, tira lo que haya caducado, deshazte de aquello que llevameses en el armario, guarda todos los cacharros que no vayas a usar… endefinitiva, libera espacio para poder trabajar cómodamente y tener amano sólo lo indispensable.

2ªS: Ordenar. Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugarEl día de la comida, organiza la cocina en espacios de trabajo. Cada espaciodebe estar identificado y debe ser el adecuado para la tarea a realizar. Encada espacio, agrupa lo que se vaya a usar junto, en las cantidades necesariasy en el momento correcto.” Un lugar para cada preparación, y cadaingrediente o utensilio en su lugar”

3ª S: Limpiar. No es más limpio el que más limpia, sino el quemenos ensuciaProcura no ensuciar, y así no tendrás que limpiar. Busca pequeñosremedios para no derramar, como por ejemplo, el poner la cuchara demadera para evitar que el agua se salga cuando esté en el fuego hirviendo.

4ª S: Estandarizar. Señala y facilita las tareas a simple vista

Es imposible evitar que los invitados quieran colaborar y ayudar en larecogida de platos, pero si no se pone un poco de orden, hasta puederesultar peligroso. Tampoco puedes estar dando órdenes como un sargento,o recordándolo todo. Lo mejor, deja pequeñas instrucciones visuales,señales o códigos que indiquen las cosas. Algunos ejemplos:

• Indicadores sonoros o visuales para controlar el tiempo de cocciónde cada plato. No intentes llevarlo todo en la cabeza, es imposible.

• Etiquetas de vivos colores para indicar peligro: ¡HORNO CALIENTE• Ubicación para los platos, vasos, copas, cubiertos sucios (separados de los limpios y cerca

del lavavajillas• Tarjetas avisadoras que indiquen donde encontrar más servilletas, pan, o cualquier cosa que

se pueda necesitas durante la comida.


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5ª S: Mantener. Conservar y mantener las buenas costumbres¿Y por qué no? Si te ha funcionado en un día así, ¿Por qué no seguirusándolo el resto del año? Puede ser una forma fácil de mantener el

orden en casa, e ir inculcando hábitos de organización e higiene.


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Consejo navideño 3: Manda tu carta a los Reyes… pero que sea“visual”

Pablo (5 Años): El año pasado pedí un dinosaurio y me trajeron otro. Para que no vuelva a ocurrir, este año herecortado y enganchado la foto del que quiero. Así los Reyes no se equivocarán.

A todos nos ha pasado que hemos pedido un regalo a los Reyes Magos con toda la ilusión delmundo, y el día 6 hemos descubierto que los Reyes no han acertado, no nos han dejadoexactamente el regalo que pedíamos. Para evitar que esto ocurra, y que se puedan equivocar defabricante, modelo o características, simplifica la carta: escribe sólo lo necesario y hazla muy visual. Al fin y al cabo “Una imagen vale más que mil palabras”.

Y recuerda, manda tu carta a los Reyes Magos cuanto antes, ya sabes que estos días tienen muchotrabajo.


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Tiempos de espera en servicios: aspectos psicológicos

La lectura del artículo de Emma de hace unas semanas me trajo a la cabeza el hecho de cuántas veces se buscan soluciones “mecanicistas” teóricamente impecables y que sin embargo no colmanlas expectativas de los clientes y, por tanto, no terminan de desarrollar su total potencialidad en el

negocio. Esto es especialmente crítico en Sanidad, pero es común a cualquier tipo de servicio. Yrecordé la lectura de un artículo muy interesante que leí hace años: “The psicology of waitinglines”, de David Meister.

Como es bien sabido, en todos los procesos de cierta complejidad los tiempos de espera son muchomayores que los tiempos en que se realiza actividad; usualmente estos tiempos muertos superan concreces el 80% del tiempo total del proceso. En ocasiones pueden llegar al 90% o incluso más. Estefenómeno, además, está íntimamente ligado al grado de utilización que se esté haciendo del sistemaproductivo: a mayor utilización, mayor tiempo de espera, tiempo que aumenta, además, de modono lineal con cada unidad de incremento de la utilización.

Está claro que no es lo mismo el mundo de los productos que el de los servicios y, sin pretender

hacer ninguna definición académica, desde el punto de vista del asunto que estamos tratando, unaposible definición simple, pero gráfica, es: “los productos se consumen, los servicios se viven ”. En unservicio el cliente es la materia prima sobre la que actúan los procesos, y es el cliente quien en cadaetapa tiene que esperar. Se trata de un fenómeno a la vez objetivo (la espera en sí), pero sobre todosubjetivo (la percepción de la espera): si la experiencia se ajusta a la prevista, tendremos un clienteneutro. Si no es así, el cliente estará sesgado, positivamente si es menor que la prevista ynegativamente en caso contrario ( Why Waiting Is Torture ).Sin embargo cada sesgo tiene un peso diferente. Un cliente insatisfecho emite muchos másmensajes negativos que positivos uno satisfecho. En resumen, un cliente satisfecho “pesa” unas 10 veces más que uno satisfecho. También hay que tener en cuenta que un significativo porcentaje depérdida de clientes es debida a malas experiencias o a que perciban que le son indiferentes a laempresa.

Un modelo muy útil con claves psicológicas para gestionar los tiempos de espera lo proporcionó elprofesor de Harvard David Meister en su famoso artículo publicado en 1985 “The psicology of waiting lines”. En este artículo se explicitan ocho reglas generales relevantes para poder gestionarla experiencia de las esperas.

1. El tiempo ocupado parece más corto que el desocupado: es un hecho que cuando nosaburrimos tenemos la sensación de que el tiempo pasa con una exasperante lentitud. Estonos enseña que la duración psicológica de cualquier proceso viene en gran partecondicionada por nuestra actividad mental. Visto esto, deberemos rellenar el tiempo deespera con actividades que, cuando sea posible, ofrezcan un beneficio en sí mismas y queestén relacionadas con la siguiente etapa, por ejemplo colocar un televisor con programas,

convertir la zona de espera de un restaurante en un bar, dar a los pacientes una ficha paraque vayan haciendo la anamnesis en la sala de espera, etc2. La gente prefiere empezar cuanto antes: todo servicio tiene una serie de actividades

previas al servicio propiamente. Y estos procesos previos son percibidos como más largosporque les atribuimos menor valor que al servicio propiamente. Así pues, la estrategiaconsiste en proyectar en los clientes la idea de que el servicio ya ha empezado. Esta accióntambién elimina el miedo a ser olvidado por el sistema, es decir, actúa reduciendo laincertidumbre de los clientes.

3. La ansiedad provoca que las esperas nos parezcan más largas : esperar a un familiaransiedad que está siendo sometido a una operación quirúrgica, retrasos en vuelos queponen en peligro transbordos ulteriores… todos hemos sufrido circunstancias similares ysabemos el grado de ansiedad que pueden generar. Estas preocupaciones muchas veces

tienen su origen en motivos irracionales, por lo que en cada situación hemos depreguntarnos por las posibles causas para así poder luchar contra la ansiedad.

http://kailean.es/valor-para-el-paciente/http://kailean.es/valor-para-el-paciente/http://kailean.es/valor-para-el-paciente/http://davidmaister.com/wp-content/themes/davidmaister/pdf/PsycholgyofWaitingLines751.pdfhttp://davidmaister.com/wp-content/themes/davidmaister/pdf/PsycholgyofWaitingLines751.pdfhttp://davidmaister.com/wp-content/themes/davidmaister/pdf/PsycholgyofWaitingLines751.pdfhttp://davidmaister.com/wp-content/themes/davidmaister/pdf/PsycholgyofWaitingLines751.pdfhttp://www.nytimes.com/2012/08/19/opinion/sunday/why-waiting-in-line-is-torture.html?_r=2http://www.nytimes.com/2012/08/19/opinion/sunday/why-waiting-in-line-is-torture.html?_r=2http://www.nytimes.com/2012/08/19/opinion/sunday/why-waiting-in-line-is-torture.html?_r=2http://davidmaister.com/wp-content/themes/davidmaister/pdf/PsycholgyofWaitingLines751.pdfhttp://davidmaister.com/wp-content/themes/davidmaister/pdf/PsycholgyofWaitingLines751.pdfhttp://davidmaister.com/wp-content/themes/davidmaister/pdf/PsycholgyofWaitingLines751.pdfhttp://davidmaister.com/wp-content/themes/davidmaister/pdf/PsycholgyofWaitingLines751.pdfhttp://davidmaister.com/wp-content/themes/davidmaister/pdf/PsycholgyofWaitingLines751.pdfhttp://davidmaister.com/wp-content/themes/davidmaister/pdf/PsycholgyofWaitingLines751.pdfhttp://www.nytimes.com/2012/08/19/opinion/sunday/why-waiting-in-line-is-torture.html?_r=2http://davidmaister.com/wp-content/themes/davidmaister/pdf/PsycholgyofWaitingLines751.pdfhttp://davidmaister.com/wp-content/themes/davidmaister/pdf/PsycholgyofWaitingLines751.pdfhttp://kailean.es/valor-para-el-paciente/


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4. Desconocer el tiempo de espera lo hace parecer más largo: este es uno de losgeneradores de ansiedad más fuertes, y esta generado por la incertidumbre. Cuandotenemos una cita, el tiempo de espera hasta la cita, como regla general no genera ansiedadporque es conocido, pero una vez traspasada la hora de la cita, desconocemos en quémomento ésta será realizada, lo que provoca un aumento de la incertidumbre. Enocasiones ya tenemos una ansiedad previa si anticipamos el retraso. La estrategia consiste

en eliminar la incertidumbre hasta donde sea posible, y esto pasa por informarperiódicamente sobre la mejor estimación del retraso.

5. Desconocer el motivo de la espera provoca que ésta parezca más larga : este puntoestá muy relacionado con el anterior, ya que hace referencia a la incertidumbre. Y como enel anterior para reducir la incertidumbre es necesario dar información periódicamente.

6. Las esperas injustas son más largas que las justas: en un departamento de urgenciasespera de un hospital, cuando entra un paciente en situación crítica y el resto de pacienteses consciente de esto, no se provocan reacciones negativas, porque el hecho es percibidocomo justo y proporcionado. Este es un caso en el que no hay un orden visible en la cola,ya que todos los pacientes están repartidos en la sala de espera. Todos ellos están alertapara que su derecho de orden de atención sea respetado por lo que cualquier acciónpercibida como que alguien “se cuela” genera un nivel de negatividad importante. Un

ejemplo habitual lo constituye una persona de atención a cliente que da prioridad a unallamada telefónica frente a alguien que físicamente está delante.

7. Cuanto más valioso se considera el servicio, más benévolo se es con las esperas:dicho de otra manera, la tolerancia a la espera depende del valor percibido del servicio. Unejemplo muy conocido son las grandes colas en las tiendas Apple cada vez que sacan unnuevo producto. Lo importante en este caso es la otra cara de la moneda: una espera poralgo de poco valor en muy poco tiempo puede llegar a ser experimentada comointolerable. El ejemplo más claro son las esperas en las etapas finales de los procesos, una vez el servicio ha sido proporcionado: en un bar, todos tenemos el umbral de toleranciamás alto en el momento de pedir que en el momento de pagar. Muchas veces se trata desubprocesos de naturaleza administrativa por lo que la clave aquí es una aproximación deingeniería que consiga reducir al máximo estos tiempos de espera.

8.

Las esperas sin compañía parecen más largas que en grupo : controlar la dinámica delgrupo de los clientes que esperan es importante. Ante un tratamiento inadecuado a uncliente por parte de la empresa se produce una especie de sentimiento de hermandad quecon frecuencia genera ruido. Obviamente la clave está en proporcionar un tratoexcepcionalmente bueno.

Evidentemente cada cultura, cada sector, cada negocio, cada cartera de clientes, tiene unascaracterísticas especiales que hacen que el acometer las colas de espera necesite un grado mayor omenor de ajustes, pero en cualquier caso los principios psicológicos son bastante universales.

Y en el análisis de las causas es donde es importante fijar el principio psicológico subyacente: laingeniería viene después, a la hora de implantar la solución concreta.


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Estandarización y disciplina

Habitualmente cuando hablo con clientes sobre la estandarización, surge un comentario sobre laindisciplina de los españoles. Es cosa cultural, dicen.

Sin embargo, el problema es muchas veces que simplemente no existe un estándar, o si existe no secumple. Hace pocos días lo sufrí en primera persona. Decidí que para ajustar aún más en el gasto decalefacción en casa iba a sustituir una parte de las válvulas de los radiadores por válvulastermostáticas (si la temperatura en la habitación es mayor que la fijada, cierra la entrada de agua alradiador). El primer problema es que después de montar las válvulas, tres de cinco (un 60%!!!)fugaban por el mecanismo, no por las uniones, no era un problema de montaje, sino un fallo de la válvula. El tema era bastante molesto, porque me suponía volver a vaciar el circuito de calefacción,desmontar y comprar las válvulas. Devolví las válvulas y no pude comprar nuevas, no había en ellineal. Monté las viejas válvulas y decidí esperar unos días. A los pocos días volví a comprar válvulas. Al coger del lineal las tres que necesitaba, reconocí, por la forma en la que estaba abierta labolsa, dos de las defectuosas que había devuelto hacía un par de días. Por supuesto, el responsabledel área me dijo que el problema es que en devoluciones no marcaban los productos defectuos

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