FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración
RELACIÓN ENTRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN NUEVE
STARTUP DE LÍNEA TECNOLÓGICA QUE GANARON EL “CONCURSO DE STARTUP PERÚ”, LIMA 2019
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración
JACQUELINE WINY ROMERO ROMERO
Asesor:
José Antonio Quinteros Camacho
Lima – Perú
2019
i
Índice
Índice .................................................................................................................................. i
Índice de tablas ................................................................................................................. iii
Introducción ...................................................................................................................... 1
Capítulo I .......................................................................................................................... 3
1.1. Problema de investigación .................................................................................. 3
1.1.1. Planteamiento del problema. ....................................................................... 3
1.1.2. Formulación del problema. .......................................................................... 6
1.1.3. Justificación de la investigación. .................................................................. 6
1.2. Marco referencial ................................................................................................ 8
1.2.1. Antecedentes. .............................................................................................. 8
1.2.2. Marco teórico. .............................................................................................19
1.3. Objetivos e hipótesis ..........................................................................................39
1.3.1. Objetivos.....................................................................................................39
1.3.2. Hipótesis. ....................................................................................................40
Capítulo II ........................................................................................................................41
2.1. Método ..............................................................................................................41
2.1.1. Tipo de investigación ..................................................................................41
2.1.2. Diseño de investigación. .............................................................................41
2.1.3. Variables.....................................................................................................42
2.1.4. Población ....................................................................................................44
2.1.5. Muestra ......................................................................................................45
2.1.6. Instrumentos de investigación .....................................................................48
2.1.7. Procedimientos de recolección de datos .....................................................50
2.1.8. Plan de Análisis ..........................................................................................51
Capítulo III .......................................................................................................................52
3.1. Análisis de resultados de la encuesta ................................................................52
3.2. Contrastación de hipótesis .................................................................................78
3.2.1. Prueba de normalidad.................................................................................78
3.2.2. Análisis factorial confirmatorio. ...................................................................78
3.2.3. Correlación Rho Spearman.........................................................................79
3.2.4. Contrastación de Hipótesis. ........................................................................79
3.3. Discusión ...........................................................................................................85
3.4. Conclusiones .....................................................................................................87
3.5. Recomendaciones .............................................................................................89
Referencias bibliográficas ................................................................................................93
ii
Anexo 1. Matriz de consistencia ..................................................................................... 103
Anexo 2. Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ) Forma 5X corta de Bass y Avolio
(1997). ........................................................................................................................... 104
Anexo 3. Cuestionario de Cultura Organizacional Quinn & Rohrbaugh (1983) ............... 106
Anexo 4. Coeficiente V de Aiken de Estilo de Liderazgo ................................................ 107
Anexo 5. Coeficiente V de Aiken de Cultura Organizacional .......................................... 110
Anexo 6. Alpha de Cronbach de Estilo de Liderazgo ..................................................... 112
Anexo 7. Alpha de Cronbach de Cultura Organizacional................................................ 114
Anexo 8. Prueba de normalidad Kolmogorov-Smirnov Estilo de Liderazgo .................... 115
Anexo 9. Prueba de normalidad Kolmogorov-Smirnov Cultura Organizacional .............. 118
Anexo 10. Análisis Factorial de Estilo de Liderazgo ....................................................... 119
Anexo 11. Análisis Factorial de Cultura Organizacional ................................................. 122
Anexo 12. Correlaciones Spearman............................................................................... 124
Anexo 13. Validación de expertos .................................................................................. 125
Anexo 14. Consentimientos Informados ......................................................................... 158
Anexo 15. Correlaciones Rho Spearman por área de trabajo ........................................ 167
iii
Índice de tablas
Tabla 1 Dimensiones por tipología ...................................................................................33
Tabla 2 Operacionalizacion de estilos de liderazgo ..........................................................42
Tabla 3 Operacionalización de cultura organizacional .....................................................43
Tabla 4 Relación de Startups en función a la cantidad de trabajadores ...........................44
Tabla 5 Porcentaje que representa en función a la población total. .................................46
Tabla 6 Porcentaje que representa cada área .................................................................47
Tabla 7 Relación de la muestra de Startups en función a la cantidad de trabajadores .....47
Tabla 8 Ficha técnica Cuestionario Estilo de Liderazgo ...................................................48
Tabla 9 Ficha técnica Cuestionario Cultura Organizacional .............................................49
Tabla 10 Pregunta Nº1 Me ayuda siempre que me esfuerce ...........................................52
Tabla 11 Pregunta Nª2 Acostumbra a evaluar criticamente creencias y supuestos para ver
si son los apropiados .......................................................................................................52
Tabla 12 Pregunta Nº3 Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven
serios ...............................................................................................................................53
Tabla 13 Pregunta Nª4 Trata de poner atención sobre irregularidades, errores y
desviaciones de los estándares requeridos......................................................................53
Tabla 14 Pregunta Nª5 Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante 54
Tabla 15 Pregunta Nº6 Expresa sus valores y creencias más importantes ......................54
Tabla 16 Pregunta Nº7 Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes .......55
Tabla 17 Pregunta Nº8 Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas ..55
Tabla 18 Pregunta Nº9 Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista ...................56
Tabla 19 Pregunta Nº10 Me siento orgulloso/a de estar asociado con el/ella ..................56
Tabla 20 Pregunta Nº11 Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr
objetivos de desempeño ..................................................................................................57
Tabla 21 Pregunta Nº12 Se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal ..........57
Tabla 22 Pregunta Nº13 Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas ......................58
iv
Tabla 23 Pregunta Nº14 Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace58
Tabla 24 Pregunta Nº15 Dedica tiempoa enseñar y orientar ............................................59
Tabla 25 Pregunta Nº16 Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas
........................................................................................................................................59
Tabla 26 Pregunta Nº17 Mantiene la creencia que si algo no ha dejado de funcionar
totalmente, no es necesario arreglarlo .............................................................................60
Tabla 27 Pregunta Nº18 Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus
intereses ..........................................................................................................................60
Tabla 28 Pregunta Nº19 Me trata como individuo y no solo como miembro de un grupo .61
Tabla 29 Pregunta Nº20 Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de
actuar ...............................................................................................................................61
Tabla 30 Pregunta Nº21 Actúa de modo que se gana mi respeto ....................................62
Tabla 31 Pregunta Nº22 Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores,
quejas y fallas ..................................................................................................................62
Tabla 32 Pregunta Nº23 Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en
las decisiones adoptadas .................................................................................................63
Tabla 33 Pregunta Nº24 Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen ..63
Tabla 34 Pregunta Nº25 Se muestra confiable y seguro ..................................................64
Tabla 35 Pregunta Nº26 Construye una visión motivante del futuro .................................64
Tabla 36 Pregunta Nº27 Dirige mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los
estándares .......................................................................................................................65
Tabla 37 Pregunta Nº28 Le cuesta tomar decisiones .......................................................65
Tabla 38 Pregunta Nº29 Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones
que son únicas .................................................................................................................66
Tabla 39 Pregunta Nº30 Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista
........................................................................................................................................66
Tabla 40 Pregunta Nº31 Me ayuda a desarrollar mis fortalezas .......................................67
Tabla 41 Pregunta Nº32 Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo ...............................67
Tabla 42 Pregunta Nº33 Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes .................68
Tabla 43 Pregunta Nº34 Enfatiza la importancia de tener una misión compartida ............68
v
Tabla 44 Pregunta Nº35 Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado ..............69
Tabla 45 Pregunta Nº36 Expresa confianza en que se alcanzarán las metas ..................69
Tabla 46 Pregunta Nº1 La empresa se caracteriza por ser como una extensión de la
familia ..............................................................................................................................70
Tabla 47 Pregunta Nº2 La empresa es dinámica y emprendedora...................................70
Tabla 48 Pregunta Nº3 La empresa es muy orientada a los resultados ...........................71
Tabla 49 Pregunta Nº4 La empresa es formal y estructurada ..........................................71
Tabla 50 Pregunta Nº5 Lo más importante en la empresa es la cohesión y la moral del
grupo ...............................................................................................................................72
Tabla 51 Pregunta Nº6 Lo más importante en la empresa es el crecimiento y la adquisión
de nuevos recursos ..........................................................................................................72
Tabla 52 Pregunta Nº7 Lo más importante en la empresa es la competitividad y el logro
........................................................................................................................................73
Tabla 53 Pregunta Nº8 Lo más importante en la empresa es la estabilidad .....................73
Tabla 54 Pregunta Nº9 Los directivos de la empresa se caracterizan por ser mentores o
maestros ..........................................................................................................................74
Tabla 55 Pregunta Nº10 Los directivos de la empresa se caracterizan por ser
emprendedores, innovadores y tomadores de riesgo .......................................................74
Tabla 56 Pregunta Nº11 Los directivos de la empresa se caracterizan por ser Técnicos,
jefes y conservadores ......................................................................................................75
Tabla 57 Pregunta Nº12 los directivos de la empresa se caracterizan por ser
coordinadores, organizadores o administradores .............................................................75
Tabla 58 Pregunta Nº13 El factor cohesionador de la empresa es la lealtad y la tradición
........................................................................................................................................76
Tabla 59 Pregunta Nº14 El factor cohesionador de la empresa es el compromiso con la
innovación y el desarrollo .................................................................................................76
Tabla 60 Pregunta Nº15 El factor cohesionador de la empresa es el logro de las metas y
las tareas .........................................................................................................................77
Tabla 61 Pregunta Nº16 El factor cohesionador de la empresa son las reglas y politicas
formales ...........................................................................................................................77
Tabla 62 Correlación Rho Spearman Hipótesis General ..................................................80
vi
Tabla 63 Correlación Rho Spearman Hipótesis específica 1 ............................................81
Tabla 64 Correlación Rho Spearman Hipótesis específica 2 ............................................83
Tabla 65 Correlación Rho Spearman Hipótesis específica 3 ............................................84
1
Introducción
Uno de cada cuatro peruanos mayores de edad, se encuentra involucrado en la puesta
de algún negocio o ya es dueño de uno con menos de 3.5 años de funcionamiento, así lo
señala el índice de Actividad Emprendedora Temprana (TEA) del Global
Entrepreneurship Monitor (GEM) y ESAN (2019), donde el Perú se encuentra ubicado en
el tercer lugar a nivel mundial. Entre los emprendimientos se encuentran empresas
convencionales y startups, en su gran mayoría de línea tecnológica, según la
coordinadora ejecutiva de Innóvate Perú, Rosemary Cornejo, R (2019) “Los
emprendedores innovadores llegan con un producto mínimo viable que es lo que se
conoce como un prototipo, con una idea ya materializada, pero lo que ellos necesitan es
precisamente ese pequeño impulso para llevar ese producto al mercado”, señala también
que son las startups, las que cuentan con un modelo escalable que les permite crecer
rápidamente, siempre y cuando obtengan el capital necesario, aportando en gran manera
con la economía del país, siendo esta una de las principales diferencias con una empresa
convencional, cuyo crecimiento es más pausado.
Greg Mitchell (2019), presidente del Asociación Peruana de Capital Semilla y
Emprendedor (PECAP), menciona que el 10% de las startups consiguen el éxito, el 90%
no sobreviven en el país por más de un año, una de razones principales señala también
el Dr. Alejandro Morales de la Torre y Torres Lara Abogados (2017), son los constantes
errores de los CEO’s e inversionistas al momento de liderar la corporación, debido a que
toman decisiones equivocadas referente a temas vitales para su permanencia en el
mercado. Siendo el estilo de liderazgo uno de los posibles problemas, según Camila
Lecaros (2018), directora general del MassChallenge, una aceleradora global, quien
señala que una de las principales áreas de oportunidad es el liderazgo, debido a que
muchos de los CEO o líderes de la organización se les debe enseñar a liderar, manejar
equipos porque “muchas veces pasan de ser seis personas a ser 42 en un par de meses”
señala.
Asimismo, el Ing. y reconocido empresario español, Picurelli, L. (2019), hace mención
de la segunda variable de esta investigación, la cultura organizacional, en una entrevista
sobre los errores más comunes en los startups, durante la jornada de los Premios
Emprendedor XXI en la Comunitat en España, señala al equipo como pilar fundamental,
nos dice lo siguiente “El equipo es la clave, el equipo fundador. Es como una relación de
2
pareja que con los años evoluciona y hay que cuidarla” Es importante que el líder,
gerente o jefe de la organización tenga las capacidades y el estilo de liderazgo idóneo
para hacer permanecer a su recurso más valioso, el recurso humano, fortaleciendo la
cultura organizacional.
A lo largo del tiempo se han cruzado muchas variables para poder explicar la gran
importancia que tiene el estilo de liderazgo y la cultura organizacional para diferentes
sectores, en su mayoría educación. Sin embargo, hasta ahora pocas investigaciones se
han centrado en los startups y menos en las variables de estilo de liderazgo y cultura
organizacional, que han sido muy comunes y frecuentes en investigaciones referidas al
sector educativo o en empresas convencionales.
Por tal motivo, es importante relacionar las variables de estilo de liderazgo y cultura
organizacional enfocado en los nueve startups de línea tecnológica, pues siendo este tan
competitivo, brindará nuevas ideas empresariales y servirá de modelo para los futuros
startups, a fin de que puedan identificar y conocer el estilo de liderazgo que deben
practicar para fortalecer la cultura organizacional y con ello lograr consolidarse en el
mercado, no desaparecer.
En el capítulo uno se identifica el planteamiento del problema como también se
especifica los antecedentes relacionados al tema y se define el Estilo de liderazgo y la
Cultura Organizacional, también se encuentra una relación que puede haber entre ellos
basado en antecedentes de distintos autores y por último se definió los objetivos e
hipótesis, entre general y específico.
En el capítulo dos se detalla lo que compete a la parte metodológica de la presente
investigación, se definen las variables, el diseño y tipo de investigación, así como los
instrumentos, la población y muestra a la que va dirigida la investigación. Además, se
detallará el procedimiento de la recolección de datos y el plan de análisis llevado a cabo.
Finalmente, en el capítulo tres se muestran los resultados de las encuestas realizadas,
además de contrastar las hipótesis con los instrumentos de medición respectivos. En este
capítulo también se llevará a cabo la discusión, conclusiones y recomendaciones en base
a los resultados que se hayan obtenido. Concluyendo con las referencias bibliográficas y
los anexos correspondientes.
3
Capítulo I
1.1. Problema de investigación
1.1.1. Planteamiento del problema.
Los startups son empresas que están desarrollando un importante papel en la
economía del país y del mundo. Pero ¿Qué son realmente los startups?, Sanchez, G.
(2019) coordinadora del Sistema de Incubación de Empresas (SIE) del CIDE-PUCP,
menciona que los startups son un tipo de negocio que se diferencia por las siguientes tres
características fundamentales. La primera es que están comenzando a formarse, la
segunda es que la mayoría se encuentra ligado a la innovación o tecnología y finalmente,
la tercera, es que tienen proyectado un crecimiento escalonado. También señala que
“Debe ser económicamente rentable y atractivo para los inversionistas, que buscan
negocios en los que puedan recuperar su inversión y puedan crecer a un ritmo más
acelerado que las empresas convencionales”
Teniendo claro el concepto de startup, el Perú no es exento a este tipo de negocio,
según Innóvate del Ministerio de la Producción, y considerando como base solo a los
ganadores del “Concurso Startup Perú” desde el 2015 al 2018, se cuentan con 380
startups ganadoras a nivel nacional entre los años 2015 y 2018 de las cuales, en Lima, el
39% son personas jurídicas y 61% aún son personas naturales. La presente investigación
se centra en los startups constituidos como personas jurídicas y que pertenezcan a la
línea tecnológica. Como se sabe, el sector predominante de los startups es el referente a
tecnología y no el modelo tradicional de negocio que se conoce, lo confirma Cruz, M.
(2018), quien señala que la tendencia en cuanto a los startups para el Perú son las que
pertenecen a los sectores de agtech y fintech a su vez Mitchell, G. (2019), presidente de
la Asociación Peruana de Capital Semilla y Emprendedor (PECAP), señala como las
startups más atractivas las que se encuentran en la línea de negocio de e-commerce, e-
tech y sobre todo las fintech. debido a su gran contribución a la economía del país,
resaltando que las inversiones de las mismas en el Perú han crecido en promedio 25%
durante los últimos años.
4
Sin embargo, solo el 10% de los startups consiguen el éxito, mientras que el 90% no
sobrevive en el país por más de un año señala Mitchell, G. (2019).
Una de las principales razones para que los startups no sobrevivan, son los constantes
errores de los CEO’s e inversionistas al momento de liderar la corporación, debido a que
toman decisiones equivocadas referente a temas vitales para su permanencia en el
mercado, señala el Dr. Alejandro Morales de la Torres y Torre Lara Abogados (2017).
Siendo el liderazgo una de las principales áreas de oportunidad según Lecaros, C.
(2018), directora general del MassChallenge, aceleradora global de startups en México.
Camila ha apoyado a más de 65 startups de Latinoamérica y señala que este es uno de
los puntos más débiles de los startups latinos, a muchos de los CEO o líderes de la
organización se les debe enseñar a liderar, manejar equipos porque “muchas veces
pasan de ser seis personas a ser 42 en un par de meses” señala. Asimismo, Marquina, P.
(2018), el Director General de CENTRUM PUCP, con base a los constantes cambios y
avances tecnológicos que se vienen en los próximos 5 a 10 años, resalta la necesidad de
que los directivos, sobre todo de las empresas más pequeñas, desarrollen las
competencias y habilidades que les permitan asumir un importante rol en la
transformación digital de su compañía, permitiéndoles usarla a su favor, ya que muchas
veces no están a la par de los cambios y no cuentan con los recursos necesarios para
afrontarlos.
Seguido del liderazgo, otro de los principales problemas es no contar con una cultura
organizacional adecuada para que el equipo pueda trabajar de manera correcta y no
llegue a fracasar, según lo que señala el Ing. y reconocido empresario español, Picurelli,
L. (2019), en una entrevista sobre los errores más comunes en los startups, durante la
jornada de los Premios Emprendedor XXI en la Comunitat en España, donde también
resalta al equipo como un pilar fundamental, menciona que “El equipo fundador es la
clave. Es como una relación de pareja que con los años evoluciona y hay que cuidarla”
Es importante que el líder, gerente o jefe de la organización tenga las capacidades y el
estilo de liderazgo idóneo para hacer permanecer a su recurso más valioso, el recurso
humano. Por otro lado, según Heivly, C. (2018) emprendedor residente en Techstars, el
ecosistema emprendedor peruano sigue creciendo, sin embargo, aún no llega a ser
competitivo, resalta que, a pesar de ser un país de emprendedores, el ingenio no es
suficiente si evaluamos la situación más de cerca. Según una encuesta hecha a
5
inversionistas de riesgo, el 65% de los startups que fracasan lo hacen debido a
“problemas con las personas”, mientras que solo el 35% de estos se debe a problemas
de producto o de mercado, señala Francisco Solsona (2019), líder de Launchpad
Accelerator, acelerador de Google en Latinoamérica. De la misma manera, la evaluación
que realizo el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) acerca del desempeño de
Startup Perú en sus primeros cinco años de vida, aún hay que fortalecer la selección de
postulantes a través de nuevos filtros, como habilidades blandas. Detalló que “la mayoría
de los startups están vinculadas al diseño de software, pero que no atacan un sector
económico específico, sino que tienen un alcance más holístico”.
En un startup el colaborador debe sentir que se ha propuesto una misión y debe lograr
comprometerse de tal manera que su esfuerzo este alineado con la generación de valor,
lo que implica que el gerente o jefe no solo se preocupe por su desempeño sino por el de
toda la organización señala, Schneider, B. (2019) experto en Gestión Empresarial. Señala
también que el líder debe contar con una dirección clara y un buen manejo de las
emociones, aprendiendo a depositar su confianza en su capital humano.
En los inicios de cualquier startup, el liderazgo puede llegar a estar un tanto
distorsionado, debido al modelo organizacional que impone la generación Millennial, a
veces se les da prioridad a los procesos operativos, haciendo que los lideres olviden
definir las políticas laborales de la misma, señala Luis Kafie (2019), Empresario y director
de finanzas y desarrollo. Resalta de suma importancia definir cuáles son los límites
aceptables en los patrones de conducta, normativas, entre otros, a fin de generar una
cultura más agradable para los nuevos ingresos, conforme esta vaya creciendo.
Se considera que los startups pueden llegar a tener más que un alto impacto en la
economía del país si se llegara a contar con un estilo liderazgo idóneo para un entorno
que está en constante evolución, a fin de contribuir con el desarrollo de la organización.
Con un estilo consolidado es probable que la cultura organizacional pueda fortalecerse
aún más y no llegue a desaparecer.
Es así como el presente trabajo se conocerá la relación que existe entre los estilos de
liderazgo y la cultura organizacional en los startups, enfocándonos en esta oportunidad
en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso de Startup Perú”
durante los años 2015 al 2018.
6
1.1.2. Formulación del problema.
Problema general.
¿Existe relación entre los estilos de liderazgo y la cultura organizacional en los nueve
startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso de Startup Perú”, Lima 2019?
Problema específico.
¿Existe relación entre el estilo de liderazgo transformacional y la cultura organizacional
en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso Startup Perú”, Lima
2019?
¿Existe relación entre el estilo de liderazgo transaccional y la cultura organizacional en
los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso Startup Perú”, Lima
2019?
¿Existe relación entre el estilo de Laissez-Faire (conducta pasiva) y la cultura
organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso
Startup Perú”, Lima 2019?
1.1.3. Justificación de la investigación.
Se considera como una de las principales razones del presente estudio, conocer la
relación entre el estilo de liderazgo y la cultura organizacional, y con ello conocer también
el estilo de liderazgo que predomina en estas organizaciones. Teniendo como muestra o
ejemplo de ello a nueve startups ganadoras del “Concurso Startup Perú” que hasta la
fecha han sabido mantenerse en el mercado peruano. Con el propósito de que los
actuales o futuros startups puedan imitar o mejorar el estilo de liderazgo que mayor
relación tenga con la cultura organizacional en sus organizaciones.
Como sabemos, el Perú está lleno de buenas ideas, mucha creatividad, muchos
recursos valiosos para hacer de lo más pequeño algo grande, los peruanos se
caracterizan por ser emprendedores y así lo demuestra el fundador del Global
Entrepreneurship Network (GEN) Ortmans, J. (2019) en el reciente estudio GEN-
PRODEM, que mide el índice de emprendimiento dinámico, donde Perú ocupa el puesto
número 8 en América Latina, a pesar de ello, son muy pocos los emprendimiento que
logran consolidarse y establecerse en el mercado. Esta misma realidad ocurre con
7
nuestros startups, necesitan no solo apoyo, sino de un buen liderazgo para seguir en
carrera. Actualmente se cuentan con programas o concursos como el de Startup Perú,
incentivado por Innóvate del Ministerio de Producción, sin embargo, como señala el
Ministro de Producción, Perez Reyes, R. (2018) “no hemos hecho trabajo suficiente con
respecto a la industria digital (startups). Estamos conversando con diversos ministerios
relacionados con la actividad productiva y el MEF para hacer políticas que permitan que
la economía digital levante con mayor rapidez”.
Como se señaló, una de las debilidades que posee este tipo de organización es el
liderazgo, debido a que empiezan pequeñas y en poco tiempo comienzan a crecer
haciendo que el estilo de liderazgo evolucione y crezca también, en muchos casos no de
la manera correcta. Con esta investigación se identificará que tipo de liderazgo tiene
mayor relación con la cultura organizacional en los nueve startups de línea tecnológica
que ganaron el “Concurso Startup Perú” durante los años 2015 al 2018.
La información que se logre obtener de esta investigación permitirá a los startups
tomar decisiones en cuanto a la selección de personal, puesto que, al conocer la relación
entre el estilo de liderazgo y la cultura organizacional, podremos encontrar que tipo de
personal se ajusta más a lo que la organización necesita. Por otro lado, también permitirá
que los futuros CEO, inversionistas y fundadores, evalúen el tipo de liderazgo con el que
cuentan antes de tomar decisiones o actuar de manera que perjudique la organización,
teniendo en cuenta de que las investigaciones acerca de los startups en el Perú aún son
escasas, se busca que, en base a los resultados de la presente, puedan trabajar en ellos
de manera interna y consolidar su permanencia en el mercado.
Finalmente, los beneficiarios directos de los resultados de la presente investigación
son los startups de línea tecnológica que aún se encuentran en el mercado, en pleno
desarrollo, como las que están por surgir. Mientras que de manera indirecta vendría a ser
el Ministerio de Producción, inversionistas y el estado en general, debido a que les
permitirá orientas los talleres y capacitaciones en base al estilo de liderazgo más
adecuado para los mismos, orientando de manera adecuada a todos los startups de línea
tecnológica que se encuentren activos como a los que estén por surgir.
8
1.2. Marco referencial
1.2.1. Antecedentes.
1.2.1.1 Antecedentes Internacionales.
En lo que respecta a los antecedentes internacionales se detallaran a continuación los
estudios encontrados en cuanto a la relación de estilos de liderazgo y cultura
organizacional.
La siguiente investigación, publicada en la revista ENEGEP en Salvador de Bahía,
lleva como título “Cultura organizacional e estilos de liderança no contexto pos-
aquisição” (Valadão, A., Oliveira, A., Magalhães, M., & Pimenta, C, 2009) tiene como
objetivo analizar el impacto de la adquisición en los estilos de liderazgo, así como el papel
del liderazgo en la construcción de su cultura organizacional. El estudio fue conducido en
una empresa de autopartes, ubicada en el Sudesste de Brasil.
La metodología de la presente investigación es exploratoria-descriptiva. Se realizó una
investigación exploratoria y descriptiva, con abordaje cuantitativo y cualitativo, con
delineamiento de estudio de caso, adoptando como instrumentos cuestionario de
diagnóstico de cultura organizacional con líderes y liderados, cuestionario de liderazgo
con líderes e informes relativos a la gestión de personas suministradas por la empresa.
La muestra fue compuesta por 111 líderes y 345 empleados.
En conclusión, los resultados apuntaron que la Cultura Organizacional de la empresa
estudiada se clasifica en sus dimensiones como enfocado a procesos, que posee un
sistema cerrado y en contrapartida un control débil, pero tiene equilibrio en cuanto a la
definición de empresa enfocada a tareas y preocupada con personas. Tiene empleados
que se ven como parte de la empresa y otros que se identifican con su función, o sea,
tiene equilibrio en la dimensión parroquial versus profesional y la empresa también está
orientada en cuanto a seguir normas y directrices, no olvidando la satisfacción de sus
clientes. Los resultados revelaron que aunque los líderes son conscientes del estilo de
liderazgo requerido por la empresa, todavía intentan adaptarse a este modelo, influyendo
en la cultura organizacional actual con conceptos, métodos de trabajo y conducción de
gestión. Se concluye que la gestión de la cultura organizacional basada en los valores
9
actuales de la organización corporativa de la cual la unidad polo pertenece es un
importante trabajo a ser desarrollado.
El siguiente estudio, publicado en el International Journal of Management &
Information Systems – Fourth Quarter en Nepal, titulado “Leadership Style And
Organizational Culture In Learning Organization: A Comparative Study” (Rijal, S.,
2010) tiene como objetivo principal comprender el impacto del liderazgo transformacional
y la cultura organizacional en el desarrollo de la organización de aprendizaje de cuatro
organizaciones del sector farmacéutico tanto de Nepal y la India.
La metodología utilizada en cuanto a la técnica de muestreo empleada es un muestreo
no probabilístico basado en conveniencia. El estudio fue comparativo, donde se realizan
las comparaciones de las cuatro organizaciones seleccionadas en el sector farmacéutico
de Nepal y la India. Se seleccionó esta población porque mejorar el desempeño
organizacional a través del aprendizaje ha sido un factor crítico para la supervivencia de
la compañía debido a los rápidos avances tecnológicos de la industria y los mercados
altamente competitivos. El instrumento utilizado fue de una encuesta y la muestra
consistió en una sección transversal de personas que incluían ejecutivos de alto nivel y
personal administrativo de todos los departamentos de las organizaciones participantes.
Entre las conclusiones, los resultados indican que el liderazgo transformacional y la
cultura organizacional tienen una influencia positiva en el desarrollo de la organización de
aprendizaje. Además de estos dos factores, hay una serie de otros factores que influyen
en el desarrollo de la organización de aprendizaje. Un estudio de otros factores
proporcionaría una visión fructífera en el desarrollo de la organización de aprendizaje.
También sería útil estudiar el efecto de interacción del liderazgo transformacional y la
cultura organizacional y su impacto en la organización de aprendizaje, que no se trató en
este estudio.
El siguiente artículo científico de la Revista de Ciencias Sociales (RCS) en Venezuela
titulado “Estilos de liderazgo, cultura organizativa y eficacia: un estudio empírico
en pequeñas y medianas empresas.” (Rodriguez, E., 2010) tiene como objetivo
principal, descubrir si los estilos de liderazgo tienen o no influencia en la cultura
organizativa y descubrir si la misma impacta o no en la eficacia.
10
La metodología utilizada fue un estudio explicativo, se aplicó un cuestionario y se
seleccionó una muestra de 318 firmas pequeñas y medianas que operan en el norte de
Chile. Se procedió a aplicar los cuestionarios solo al máximo directivo o representante, a
fin de evitar la dispersión de respuestas.
Las conclusiones de la presente investigación se dividen en implicancias teóricas y
prácticas. Con respecto a la primera se tienen dos conclusiones, la primera es que la
cultura de innovación y la cultura competitiva sí pueden impactar sobre la eficacia de las
empresas pequeñas y medianas, así como que la cultura puede generar una ventaja
competitiva. La segunda es sobre el estilo de liderazgo transformacional que impacta en
la cultura de innovación y la cultura competitiva. Por lo que podemos señalar que el estilo
de liderazgo transformación es esencial para construir y mantener una cultura que genera
ventaja competitiva y eficacia para las empresas. Con respecto a la segunda, desde el
punto de vista práctico, para sostener una cultura competitiva se sugiere crear y sostener
una cultura orientada a la innovación, lo que implica asumir riesgos, desafíos y multiplicar
esfuerzos.
La siguiente investigación chilena lleva como título “Cultura y liderazgo en la
industria de la construcción chilena.” (8. Rodríguez, N., & Latorre, V., 2011) tiene
como objetivo principal identificar la cultura predominante en la industria de la
construcción en Chile, en base a las percepciones de profesionales en el rubro. Además,
pretende identificar las expectativas de los profesionales en cuanto a que cultura
quisieran que predomine y con respecto al estilo de liderazgo, hace un análisis asociado
a la cultura actual y futura.
La metodología utilizada de tipo cuantitativa y el estudio empírico, se llevaron a cabo
entrevistas y cuestionarios, con respecto a este último, se empleó como instrumento el
conocido cuestionario Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), el cual fue
aplicado a profesionales de la construcción
Entre las principales conclusiones tenemos que las características planteadas por
Cameron y Quinn tienen una trascendencia importante en los profesionales y es
necesario que estén presentes en el ambiente de la construcción. Se recalca la
importancia del conocimiento de las culturas organizacionales de cualquier empresa u
11
organización fuera del rubro al que se dedique, a fin de conseguir una mayor
productividad.
El siguiente “Estudio de la relación entre el estilo de liderazgo de mujeres en
cargos directivos y el tipo de cultura organizacional. Cuatro casos reales de
mujeres empresarias y ejecutivas de distintas organizaciones de la ciudad de
Buenos Aires.” (Lagos, C., 2013) tiene como objetivo principal conocer e identificar el
perfil de competencias propias del liderazgo de cuatro mujeres ejecutivas y su relación
con la cultura de la organización en la que se desempeñan.
La metodología utilizada en la presente investigación fue de tipo descriptivo-
correlacional. Se aplicó un cuestionario y entrevistas a profundidad a todas aquellas
mujeres profesionales, ejecutivas que ocupan puestos de liderazgo en Buenos Aires,
Argentina.
Entre las principales conclusiones tenemos que el estilo de liderazgo femenino
transformacional es compatible con una cultura con características innovadoras, así como
con una cultura de mercado, donde la líder orienta sus esfuerzos al trabajo y
productividad. Para finalizar, es importante señalar también que los comportamientos que
muestran las mujeres líderes en puestos de decisión están alineados siempre con la
visión que tenga la empresa.
El siguiente estudio de la Universidad Industrial de Santander en Bucaramanga, lleva
como título “Relación del perfil y Estilo de Liderazgo del Gerente en el éxito de las
empresas del área Metropolitana de Bucaramanga.” (Duran, P. 2013) tiene como
objetivo hacer un análisis descriptivo de la relación entre el éxito empresarial my el perfil
de los gerentes de la zona en mención.
La metodología utilizada fue de transversal mediante un estudio no experimental
cuantitativo. El instrumento utilizado fue el Cuestionario de Estilos de Liderazgo de Bass,
mientras que para medir el éxito de las empresas se hizo uso de la información financiera
de la misma.
La principal conclusión de la investigación fue que el ser líderes transformacionales
aumenta en mayor proporción el éxito, en comparación de las que tienen un liderazgo
transaccional.
12
El siguiente trabajo de grado de la Universidad del Rosario en Argentina, tiene como
título “Liderazgo y cultura organizacional en Latinoamérica” (Rivera González, L.
2016) tiene como objetivo principal es realizar una revisión de la literatura durante los
últimos 10 años, logrando la caracterización de la cultura organizacional y los estilos de
liderazgo presentes en los países de la región de Iberoamérica, con la finalidad de ayudar
a la compresión de los fenómenos de cambio organizacional en el tiempo.
La metodología utilizada fue tipo documental exploratoria-descriptiva, teniendo como
parámetro para liderazgo la clasificación dada por Bernard Bass y Bruce Avolio, mientras
que para la variable de cultura organizacional se tomaron las creencias asociadas a cada
estilo. Se analizaron 242 artículos de países latinoamericanos, de los cuales solo 68
fueron seleccionados para la investigación.
Entre las principales conclusiones tenemos que el estilo de liderazgo y la cultura
organizacional, no es un tema nuevo para la investigación en Latinoamérica, sin
embargo, si se encuentran diferencias en cuanto a las fases o cambios de la región. En
cuanto a los países más desarrollados de Latinoamérica encontramos un mayor número
de publicaciones, a diferencia de los pertenecientes a la región caribe los cuales hace
poco están empezando a lograr estudios de importancia teórica frente a la temática. La
gran mayoría de estudios de liderazgo en Latinoamérica están asociados a temas como
cambios políticos, sociales, culturales y económicos. Finalmente, se concluye en que es
importante continuar con el estudio de liderazgo y la cultura organizacional, debido a que
es una necesidad del mercado conocer las tendencias, adaptación y transformación de
acuerdo a las nuevas necesidades y retos que se planteen en Latinoamérica a nivel de
competitividad y supervivencia de las organizaciones.
La siguiente investigación publicada en la Revista Publicando de Guayaquil, lleva
como título, “Influencia de liderazgo en la relación entre cultura y eficiencia
organizacional” (Gavilanes, J. A. Q., & Basurto, C. A. M., 2016) tiene como objetivo
principal, analizar la influencia del liderazgo en la cultura organizacional y el efecto que
deriva en la efectividad organizacional.
La metodología utilizada fue descriptiva, ya que se procedió a detectar artículos en
revistas de impacto que contengan las variables de estudio.
13
Entre las principales conclusiones tenemos que se han identificado diversas
investigaciones que aun cuentan con estos vacíos, en cuanto a las variables de análisis,
lo que hace posible la investigación. Los vacíos más importantes encontrados fueron la
necesidad de considerar el impacto de otros factores contextuales sociales en relación
con el análisis de la cultura organización, realizar estudios longitudinales que puedan
considerar la dinámica de la interacción entre los estilos de liderazgo y la cultura
organizacional. Finalmente, señala que es importante analizar casos de diferentes
organizaciones y caracterizar los estilos de dirección en cada una de ellas, a fin de
identificar el estilo de liderazgo y cultura que caracteriza a empresas exitosas.
El siguiente trabajo de investigación de España “El impacto de la cultura
organizacional y del liderazgo en las empresas familiares” (Losa, N. F., & de Souza,
E. B., 2017), cuyo objetivo principal es analizar la cultura organizacional y los factores del
estilo de liderazgo explican tanto el éxito como la interrupción de los negocios familiares.
La metodología usada en esta investigación fue descriptiva explicativa con enfoque
cualitativo. Los datos se recolectaron a base de entrevistas. La muestra del presente
trabajo se conformó de cuatro empresas familiares del sector textil con un tiempo de vida
aproximado entre 16 y 40 años en la ciudad de Toledo, Brasil.
Como conclusiones, la investigación ha ayudado a identificar los estilos de liderazgo y
aspectos de la cultura organizacional que permiten llegar, en el mejor de los casos, al
éxito, o por el contrario al estancamiento o extinción de las empresas de índole familiar.
Por ello, como otra importante conclusión se resalta que no existe un estilo o cultura
mejor que otro, sino un estilo de liderazgo conversador durante los primeros años que
permita dar cierta estabilidad a la empresa. Cuando ya se sabe manejar, un estilo de
liderazgo transformacional es ideal para lograr una estabilidad.
El siguiente estudio publicado en la Revista Espacios en Brasil, lleva como título
“Estilos de liderança e cultura organizacional: estudo comparativo de uma
organização pública vis-à-vis uma empresa privada.” (Somenzari, M., Ramos, A., &
Sacomano, M., 2017) tiene como objetivo identificar y correlacionar los tipos
predominantes de liderazgo y de cultura de dos organizaciones nacionales, una pública y
otra privada, en las cuales dos de los autores de esta investigación están relacionados
profesionalmente.
14
La metodología utilizada es de un estudio comparativo-correlacional de dos
organizaciones brasileras, una pública y otra privada. Se aplicaron los siguientes
cuestionarios, el MLQ y el MVC, que correlaciono ambas variables.
Se llegó a la conclusión de que existe una similitud en las dos organizaciones, el
predominio del tipo de liderazgo transformacional, y una disparidad en el tipo de cultura
preponderante, la cultura innovadora en la empresa privada y la cultura jerárquica en el
órgano público. Finalmente se concluye si mediante correlaciones significativas entre
liderazgo y cultura organizacional que la cultura clan es compatible con el estilo de
liderazgo transformacional, ya la cultura del mercado no es compatible con este estilo de
liderazgo.
El siguiente trabajo para obtener el grado de Licenciado en Administración, lleva como
título “El Crecimiento de un país en vías de desarrollo a base de Startups” (Andrada-
Vanderwilde Vizcarro, J. A., 2019). Tiene como principal objetivo conocer si los países
en desarrollo como Guinea Bissau (África) cuenta con las características suficientemente
positivas para crear y lograr el crecimiento de startups. También se busca entender que
tan fuerte sería su impacto para la economía del país.
La metodología utilizada fue descriptiva y no se aplicaron cuestionario más que
información macroeconómica de la región.
Entre las principales conclusiones esta que los startups tendrían un impacto bastante
favorable y positivo en la economía de Guinea Bissau, aumentando el número de trabajo,
mayor variedad de productos y servicios a la población. Resalta también que actualmente
se puede iniciar con pequeños startups que no demanden la creación de una
infraestructura como tal.
15
1.2.1.2 Antecedentes Nacionales.
Como antecedentes nacionales detallaremos a continuación, tesis e investigaciones
relacionadas al concepto de estilo de liderazgo y cultura organizacional.
El siguiente estudio de la Universidad de Lima se titula “Liderazgo, cultura
organizacional y desempeño empresarial en empresas grandes en el Perú” (Vargas-
Soto, V. 2016) tiene como principal objetivo contribuir al conocimiento sobre la relación
entre la cultura organizacional, liderazgo transformacional y desempeño empresarial, a fin
de poder ampliar la limitada información que existe actualmente, a nivel Latinoamérica.
La metodología fue cuantitativa. Mientras que los instrumentos usados fueron dos
cuestionarios, un cuestionario para la variable de liderazgo transformacional de Rafferty y
Griffin adaptada al español y para la variable de cultura organizacional se hizo uso del
instrumento “Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)” de Cameron y
Quinn, también traducido al español. La muestra a la que se aplicó ambos cuestionarios
fue a 306 ejecutivos de 256 empresas privadas grandes que operaban en Perú.
Finalmente, por medio del Modelo de Ecuación Estructural se encontró que el
liderazgo tiene un efecto positivo en empresas con culturas de tipo clan y adhocráticas,
siendo estas las culturas más participativas, y un efecto negativo en empresas de tipo
jerárquico. Además, en cuanto a la cultura organizacional la que predomina es la de tipo
clan, sin embargo, las que son de tipo ‘mercado’ son las que tienen un mayor desempeño
acumulado a comparación de las de tipo clan. Con respecto al liderazgo se encontró una
relación positiva con el desempeño anual más no con el acumulado lo que se contradice
con otras investigaciones, en cuanto a la visión correlacional del estilo de liderazgo
transformacional son los hombres que presentan una visión mayor futura a comparación
de las mujeres.
El siguiente trabajo de investigación para optar por el grado de Magister en Desarrollo
Organizacional en la Universidad del Pacífico, lleva como título “La relación entre los
estilos de liderazgo y las actitudes antes el cambio organizacional en una empresa
de servicios” (Rimache, C., César, J., Espinel, C., Isabel, M., & Martensen Muñoz, R.,
2016) tiene como objetivo identificar tanto el estilo de liderazgo como la actitud ante el
cambio organizacional que predomina en una empresa de servicios, así como conocer la
16
relación que existe entre los estilos de liderazgo y las actitudes ante el cambio
organizacional de la población a ser estudiada.
La metodología utilizada fue de tipo cuantitativa, correlacional y transversal. La
muestra estuvo compuesta de 193 colaboradores quienes contestaron dos instrumentos,
para la variable de estilo de liderazgo, se aplicó el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo
(MLQ) Forma 5X corta de Bass y Avolio (1997), mientras que para las variables de actitud
ante el cambio organizacional se utilizó la Escala de Actitud ante el Cambio
Organizacional de Rabelo (2004).
Entre las principales conclusiones tenemos que el estilo de liderazgo que predomina
en la empresa es el transformacional, seguido del correctivo y finalmente el transaccional.
Es importante señalar que estos resultados son realmente buenos para la empresa,
puesto que cuenta con los estilos de liderazgos más idóneos. Con respecto a la actitud
ante el cambio, la que predomina es la aceptación antes el cambio organizacional,
seguida del temor ante el cambio. Por lo que se dice que la empresa no tiene una actitud
muy favorable ante los cambios.
La siguiente tesis de la Universidad Nacional de San Agustín en Arequipa, se titula
“Cultura y liderazgo organizacional en network marketing: Estudio realizado en
distribuidores independientes de Fuxion Biotech SAC.” (Ochoa, Q., & Jackeleny, X.,
2016) tiene como objetivo determinar el tipo de Cultura Organizacional predominante, y el
estilo de Liderazgo aplicado por los distribuidores independientes de la compañía de
network marketing “Fuxion Biotech S.A.C.” en cada uno de los rangos alcanzados y en
determinados intervalos de tiempo de afiliación.
La metodología utilizada es de enfoque cuantitativo con un diseño descriptivo
transversal. La población estuvo compuesta de una red u organización que daban un total
de 72 participantes entre hombres y mujeres, que tengan de 18 años a más. Mientras que
la muestra se compuso de 46 distribuidores independientes con una serie de criterios de
inclusión y exclusión. El instrumento utilizado fue hacer dos pruebas psicométricas
organizacionales. Un cuestionario basado en la “Competing Values Framework” que es
usado para la creación del instrumento Organizational Cultural Assesment Instrument
(OCAI). Mientras que para el estilo de liderazgo se empleó una tabla con una serie de
frases que caracterizaban las conductas.
17
Entre las principales conclusiones tenemos que la organización mantiene un grato
ambiente de trabajo caracterizado por metas y valores compartidos. Además, en la
mayoría de los distribuidores se define el éxito en base al desarrollo de los recursos
humanos, unión y moral, por lo que el tipo de cultura dominante no contribuye al
posicionamiento en la empresa. Asimismo, según los resultados en este tipo de empresas
se cuentan con un estilo emotivo libre. Otro punto importante es que el estilo de liderazgo
varía conforme al rango que los distribuidores hayan alcanzado.
La siguiente tesis se titula “Relación entre la cultura organizacional y liderazgo de
la empresa Habiter S.R.L. en un mundo globalizado” (Peralta, R., & Noemí, V. 2017)
tiene como objetivo principal determinar la correlación entre la cultura organizacional y el
estilo de liderazgo.
La metodología utilizada fue de tipo cuantitativa, los instrumentos utilizados fueron dos
cuestionarios. Para la variable de estilo de liderazgo se usó el cuestionario de Bass y
Avolio (1970), mientras que para la variable de cultura organizacional se hizo uso del
cuestionario modelo de Cameron y Quinn (1999). Estos dos cuestionarios fueron
aplicados al personal de la compañía, cerca de 30 colaboradores.
Entre las principales conclusiones tenemos que existe una correlación
significativamente alta entre cultura organizacional y estilo de liderazgo; comprobando
que la empresa Habiter S.R.L efectivamente está desarrollando una buena aplicación de
los principios que manejan y que podrían ser incluso mejores.
El siguiente trabajo de investigación de la PUCP, se titula “Caracterización de los
elementos clave del crecimiento en las startups: Estudio de casos múltiples de
startups limeñas ganadoras del concurso Startup Perú” (Rivera Vega, D. V., Jara
Isa, M. T., & Montoro Sanchez, A. A., 2017) tiene como objetivo principal conocer los
elementos clave para el crecimiento de las empresas en las startups limeñas ganadoras
del concurso Startup Perú.
La metodología utilizada fue de un alcance exploratorio y descriptivo, con un enfoque
cualitativo, debido a que no hace énfasis en la medición en los elementos clave para el
crecimiento es que un análisis con enfoque cuantitativo no funcionaria.
18
Una de las principales conclusiones de la investigación, acerca de los elementos clave
de crecimiento, fue que al igual que las empresas convencionales comparten ciertos
elementos, sin embargo, no todos pueden aplicarse de la misma manera debido a que
estas tienen características diferentes como la capacidad de adaptabilidad y la
innovación. En cuanto a los elementos (Agente, negocio, entorno). En lo que respecto al
“Agente” se encontró que la motivación es el elemento base de todo emprendedor.
Mientras que en el elemento “Negocio”, se identificó que saber mantener un equipo
fundador multidisciplinario y motivado siempre, evitará que las fuerzas se dupliquen y que
en su lugar estas puedan ser complementadas. Finalmente, con respecto al “Entorno” se
considera que el financiamiento externo y los clientes son los más importantes.
La siguiente tesis para optar por el título de maestra en administración de negocios de
la Universidad de San Martin de Porres, se titula “La influencia del liderazgo femenino
en la cultura organizacional de tres empresas limeñas” (Gómez Restrepo de
Carreño, N., 2018) tiene como objetivo principal determinar la influencia del liderazgo
femenino en la cultura organizacional de tres empresas de Lima.
La metodología utilizada es cuantitativa, el diseño es descriptivo – correlacional. Los
instrumentos utilizados para la presente investigación fueron cuestionarios, uno para el
estilo de liderazgo femenino y otro para la cultura organizacional. La muestra a la que se
le aplico el cuestionario fue de 458 trabajadores que se encuentran bajo el mando de 10
gerentes mujeres.
Entre las principales conclusiones tenemos que la empresa mejor evaluada tanto para
el liderazgo femenino y cultura organizacional fue el laboratorio farmacéutico. En general
sí se llegó a demostrar la influencia y significativa relación que existe en cada una de las
empresas analizadas.
La siguiente tesis para obtener el título de licenciado en Administración, se titula
“Liderazgo transformacional y cultura organizacional de la empresa Flo House
oficina principal – Barranco” (Romario, K., & Vidarte, H., 2018) tiene como objetivo
principal determinar la relación que existe entre el liderazgo transformacional del jefe
inmediato y la cultura organizacional de la empresa en mención.
19
La metodología utilizada en esta investigación fue cuantitativa de diseño no
experimental, transversal. Mientras que el instrumento usado fue una encuesta, la de
Bass y Avolio (1991), esta fue aplicada a 25 personas de todas las áreas de la empresa.
Como conclusión se obtuvo que el coeficiente entre las dos variables es alto pero
negativo, ello debido a la carencia de un líder transformacional, que más bien representa
un encargado autoritario, dando a conocer un grupo de colaboradores que no es unido,
que no tiene identidad y que principalmente no sabe trabajar en equipo, perjudicando así
la calidad del servicio de la empresa.
1.2.2. Marco teórico.
En prima instancia, definiremos la variable de estilo de liderazgo, separándola en tres
términos claves, líder, liderazgo y estilo de liderazgo. Luego se mencionará las
características y teorías del estilo de liderazgo. Para finalmente abarcar las dimensiones
del estilo de liderazgo.
Con respecto a la segunda variable, cultura organizacional, también se presentará una
serie de definiciones, se verán las características, teorías y dimensiones.
Finalmente se realizará una breve definición de lo que son los startups, puesto que se
trabajará con esta población a lo largo de la investigación.
1.2.2.1. Estilo de liderazgo.
1.2.2.1.1. Definiciones del estilo de liderazgo.
• Líder.
Según la Real Academia Española (RAE), es una “persona que dirige u orienta a un
grupo que reconoce su autoridad” también lo define como “persona, equipo o empresa
situados a la cabeza en una clasificación”. Otra definición con respecto a lo que vendría a
ser un líder, es la de Tuleja, A. (2002) lo define como “persona capaz de influir sobre los
demás obteniendo su seguimiento, motivación y disposición”. Mientras que, según
Esquivel, C. (2006) un líder es “aquella persona que posee la habilidad para influir sobre
los miembros de un grupo para alcanzar los objetivos planteados de cualquier otra
institución.” Por otro lado, tenemos a John C. Maxwell (1993), citado por Centeno
20
Salazar, M. (2012), que define al líder como “la influencia interpersonal ejercida en una
situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno
o diversos objetivos específicos.”.
• Liderazgo.
Según David Fischman (2001), dice acerca del liderazgo que se refiere al patrón de
conducta de un líder, además menciona que todos los miembros del equipo deben
voluntariamente subordinar parte de su libertad un objetivo máximo. Asimismo,
Chiavenato (1993) citado por Edquén, C. I., & Montero, H. W. Z. (2015), nos dice que
“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos.”
Por otro lado, tenemos a John Kotter (1988) uno de los autores más influyentes sobre
el pensamiento gerencial, citado por Botero, M. (2018), al respecto del liderazgo afirma:
A diferencia de administrar, implica tener una visión hacia
dónde puede llegar a transformarse la organización. (…) requiere
obtener cooperación y trabajo en equipo de una gran red de
personas y conservas a las personas claves en esa red motivados,
usando diferentes maneras de persuadirlos. (p.82)
Casi similar a lo que menciona John Kotter, lo encontramos en la definición de
liderazgo de Peter Senge (1990) citado por Di Rosa, J. I. (2017) afirmando que:
El liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el
liderazgo cuando las personas dejan de ser víctimas de las
circunstancias y participan activamente en la creación de nuevas
circunstancias. El liderazgo implica crear un ámbito en el cual los
seres humanos continuamente profundizan su comprensión de la
realidad y se vuelven más capaces de participar en el acontecer
mundial, por lo que en realidad el liderazgo tiene que ver es con la
creación de nuevas realidades. (p.71)
21
Recalcando nuevamente sobre la diferencia que existe entre administración y
liderazgo tenemos a Fred Fiedler (1950) citado por Bazán, C., Nieves, M., Montero López,
I. S., & Vargas Lara, E. D. (2017) que menciona:
El liderazgo es parte de la administración, pero no toda de
ella (…) El liderazgo es la capacidad de persuadir a otro para que
busquen entusiastamente objetivos definidos. Es el factor humano
que mantiene unido a un grupo y lo motiva hacia sus objetivos.
(p.30)
• Estilos de liderazgo.
Según Cuadrado Guirado (2001) el estilo de liderazgo se refiere a las formas de
estructurar la conducta del liderazgo.
Mientras que Bass (1990, p.27) citado por Covas, Z., & Maria, J. (2017) señala que
“los estilos de liderazgo o de dirección son las formas alternativas en que los lideres
estructuran su conducta interactiva para llevar a cabo sus roles en tanto a líderes.”
Por otro lado, Davis K. (1993, p.14), citado por Panta Gonzáles, R. F. (2010), indica
que “el estilo de liderazgo es el conjunto total de acciones de liderazgo, tal como es
percibido por los empleados, estas varían según la motivación, el poder o la orientación
que tenga el líder hacia la tarea o las personas”
Según Madrigal (2005, p. 76) “El estilo de liderazgo se refiere al patrón típico de
conducta que adopta el líder o el directivo con el propósito de guiar a sus trabajadores
para que alcancen las metas de la organización. El estilo está basado en experiencias, el
género, la educación y la capacitación, y es el estímulo que motiva al líder en diferentes
circunstancias.”
Finalmente, Adahir (1998), citado por Castro, Benatuil, Lupano & Nader (2007, p.103),
entiende que “el estilo de liderazgo no existe, el estilo depende en parte de la situación,
de los individuos con quien se trata y de la propia personalidad”.
Para la presente investigación usaremos el Cuestionario de Estilo de liderazgo de
Bass y Avolio (1990), el cual ha sido usado por más de dos décadas, siendo considerado
el cuestionario que más se centra en el cambio revolucionario, a diferencia de otros, que
22
apuntan a cambios mas conservadores y reformistas, según Vega Villa, C., & Zavala
Villalón, G. (2004).
1.2.2.1.2. Características del estilo de liderazgo.
• Estilos de liderazgo.
Según Vázquez, R. (2017), en su libro “Habilidades directivas y técnicas de liderazgo”
nos menciona una clasificación de los estilos de liderazgo en función a la inteligencia
emocional:
- Líderes coercitivos: Caracterizados por solicitar a sus colaboradores el
acatamiento rápido de lo que solicita o impone.
- Líderes autoritarios: Dirige a la gente hacia una nueva dirección.
- Líderes afiliativos: Basan su comportamiento en la persona, el capital humano
es lo más valioso para ellos.
- Líderes democráticos: Fomentan la comunicación dentro de la organización.
- Líderes marca-pasos: Se busca conseguir ciertos estándares de rendimiento.
Son necesario para obtener los resultados en poco tiempo.
- Líderes coaching: Con su simpatía logran una formación positiva en los demás
y ayudan a desarrollar las fortalezas necesarias para sacar adelante los
proyectos que tenga la empresa.
Por otro lado, según Goleman (2002) en su libro “Primal Leadership: Realizing the
power of emotional intelligence” clasifica el estilo de liderazgo con una serie de frases que
resume el tipo de liderazgo que se ejerce:
- Orientativo: Ven conmigo.
- Capacitador: Inténtalo.
- Participativo: ¿Qué opinas?
- Afiliativo: Las personas primero.
23
- Imitativo: Haz como yo
- Coercitivo: Haz lo que te digo.
1.2.2.1.3. Teorías del estilo de liderazgo.
A continuación, detallaremos tres teorías relacionadas al estilo de liderazgo,
relacionadas a las siguientes categorías: conductual, situacional y contingencia.
• Conducta: Estudio De La Universidad De Michigan.
Luego de la segunda guerra mundial, un grupo de investigadores quiso identificar las
relaciones entre la conducta de liderazgo y el rendimiento del grupo en un entorno
profesional. Los resultados arrojaron las siguientes dimensiones:
- Líderes centrados en la persona, como su nombre lo dice, son aquellos que les
dan prioridad e importancia a las relaciones personales y se preocupan por las
necesidades de sus colaboradores. Estos líderes aceptan y conocen la
importancia de cada uno de ellos.
- Líderes centrados en la producción, se enfatizan en aspectos técnicos, debido
a que los colaboradores puedan realizar las tareas correctamente.
Los líderes centrados en la persona suelen obtener mejores resultados, y se ven
reflejados en una productividad más alta.
• Situacional: Teoría Del Liderazgo De Herseyy Blanchard.
La siguiente teoría, fue denominada “Teoría del ciclo vital del liderazgo” donde
Blanchard define los estilos de liderazgo en base a dos relaciones:
- Comportamiento de dirección: Es como el líder define el rol del colaborador, le
indica se hacer, cuándo y cómo hacerlo, supervisando los resultados.
- Comportamiento de apoyo: Es como el líder escucha, motiva, demanda
sugerencias a los colaboradores para la toma de decisiones.
Los tipos de comportamiento señalados dan lugar a cuatro estilos diferentes de liderar:
24
- Estilo de dirección: Se caracteriza por tener un nivel de comportamiento
directivo más elevado y uno de apoyo más bajo.
- Estilo entrenamiento o coaching: Este supone hacer uso de ambos de manera
intensa.
- Estilo de apoyo: El líder mantiene un comportamiento de apoyo más alto.
- Estilo de delegación: El líder disminuye su nivel de intervención, delegando a
sus colaboradores la toma de decisiones.
• Contingencia: Teoría De La Ruta-Meta
La siguiente teoría pertenece a Evans y House (1971) citado por Carvajal, S. W., &
Arango, M. I. V. (2011). Donde se identifica cuatro estilos de liderazgo en función de la
combinación de dos tipos de conducta: conducta de consideración y de iniciación de
estructura.
- Directivo: Dirige a los subordinados.
- De apoyo: Preocupación real por las necesidades.
- Participativo: Un clima que genera la colaboración de los empleados en la toma
de decisiones.
- Orientado al logro: Logra transmitir una gran confianza en los colaboradores
para alcanzar objetivos.
1.2.2.1.4. Dimensiones del estilo de liderazgo.
Según Bass y Avolio (1994) citado por Brito, J. G. (2016), las dimensiones con
respecto al estilo de liderazgo son las siguientes:
• Liderazgo Transformacional
Es importante señalar que el liderazgo transformacional fue introducido por James
MacGregor Burns, y lo definió como un tipo de liderazgo para individuos que tengan una
fuerte visión y personalidad, gracias a ello, estos son capaces de cambiar expectativas,
motivaciones y percepciones, liderando el cambio en la organización. Luego de
25
MacGregor, Bernard Bass, desarrollo el concepto original y lo denomino la “Teoría de
liderazgo Transformacional de Bass.”, es referente a este último que la presente
investigación se regirá. Bernard Bass, nos dice que el liderazgo transformacional se rige
en base al impacto que tienen los líderes sobre los colaboradores, puesto que son estos
líderes los que se ganan la confianza, respeto y admiración.
Otra interesante aportación que hizo Bass con respecto al liderazgo transformacional,
fueron estas cuatro características:
- Influencia idealizada (atribuida y conductual): Es la capacidad que tiene el líder
de generar un gran respeto y admiración. Logrando que los colaboradores se
identifiquen con él y busquen imitarlo. Este líder pone por encima de sus
necesidades las de sus colaboradores, haciendo que entiendan que es un
trabajo conjunto, de equipo. Esta característica contribuye al surgimiento de
nuevos líderes.
- Motivación inspiracional: Es la capacidad de incrementar el entusiasmo en los
colaboradores, haciendo que su trabajo tenga sentido y no se convierta solo en
algo monótono. El líder se comunica con fluidez, seguridad, confianza y hace
uso de un lenguaje sencillo. Esta característica contribuye a una mayor
proactividad y compromiso de los colaboradores hacia la organización.
- Estimulación intelectual: Más que una capacidad, esta característica es la
disposición a fomentar nuevas formas de entender métodos de trabajo antiguos
y de resolver problemas. El líder hace énfasis en la inteligencia y creatividad
para conseguir identificar nuevas oportunidades como solucionar problemas.
No se critican errores ni se los ridiculiza antes los demás colaboradores. Lo
que más le interesa es motivar la curiosidad de su gente, escucharlos y
plantear sus ideas.
- Consideración individualizada: En esta característica, el líder también se vuelve
un coach y facilitador, se preocupa por las necesidades de sus trabajadores.
Hace énfasis en la contribución que cada uno de ellos aporto, recordándoles
que todos son piezas importantes para la organización y que cada aporte, por
más pequeño que parezca, cuenta. Tiene un trato individual con cada uno de
ellos y les dedica tiempo.
26
• Liderazgo Transaccional
Se le conoce también como liderazgo institucional considera que el líder ayuda a los
colaboradores para que logren los resultados esperados. Según Bass (1978), citado por
Brito, J. G. (2016) el líder que es transaccional es inmadura, puesto que antepone sus
necesidades antes que las del resto. No considera los esfuerzos de los demás, busca
más el interés individual que el grupal. La principal influencia que estos líderes tienen es
económica y son buenos negociadores, pero siempre con objetivos individuales.
- Recompensa contingente: El líder establece mecanismos de recompensa tanto
para el rendimiento colectivo como individual. Pide a sus colaboradores
ejecutar alguna tarea o proyecto, si el colaborador lo hace correctamente lo
recompensa o castiga públicamente. Este tipo de líder cree que las
gratificaciones y castigos rigen en la moral y que cada vez que lo haga
motivará o llamará la atención del resto para que mejore su productividad.
- Dirección por excepción (activa): Esta característica en el líder es como una
actitud vigilante, donde el líder indica que estándares tienen que cumplir sus
trabajadores, caso contrario, serán sancionados. Los trabajadores viven
constantemente vigilados y ya saben que es lo que tienen y no tienen que
hacer.
• Estilo Laissez-Faire (conducta pasiva)
Igual que los anteriores, Bass (1993) citado por Rodríguez-Muñoz, A., Gil, F., &
Moreno-Jiménez, B. (2012), nos dice acerca del estilo de Laissez-Faire o liderazgo pasivo
que es donde el líder evita ser claro en cuanto a lo que espera de los empleados, evita
calificar lo que espera de los subordinados. Antes de pasar a las características, es
importante recalcar que esta forma de proceder tiene consecuencias negativas sobre los
resultados que se buscan y sobre el equipo.
- Dirección por excepción (pasiva): En esta característica, el líder solo interviene
cuando no consigue lo solicitado o cuando algo anda mal. Aparece cuando ya
ocurrió el problema y no asume su responsabilidad, está siempre
justificándose, poniendo excusas.
27
- Laissez-faire: En esta característica el líder se muestra indeciso, no interviene,
no se compromete, demora en responder asuntos urgentes. Se mantiene
siempre al margen. Hacen lo que creen correcto y dejan que sus subordinados
también hagan lo que les parece.
Este estilo se relaciona tanto al contexto de un liderazgo manipulador y autoritario. A
continuación, mencionaremos los estilos que se despliegan de este tipo de liderazgo.
- Sinérgico creativo
- Sinérgico constructivo
- Autoritario
- Manipulador
1.2.2.2. Cultura organizacional.
1.2.2.2.1. Definición de la cultura organizacional.
Según Cameron y Quinn (1999), citado por Salazar, A. M. (2008) señala que “la
cultura organizacional es un conjunto de valores, las creencias y suposiciones ocultas
que los miembros de la organización tienen en común.”
De la misma manera Daniel R. Denison (1989), citado por Gutierrez Fierro, M. (2013)
afirma que “la cultura organizacional se refiere a los valores, las creencias y los principios
fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización.”
Asimismo, Chiavenato (2006) indica que se entiende a la cultura organizacional como
“un sistema de creencias y valores compartidos que se desarrolla dentro de una
organización o dentro de una subunidad y que guía y orienta la conducta de sus
miembros.”
Mientras que David Fischman (2009) en un artículo publicado en el la revista Infoweek
define la cultura organizacional como un elemento clave para maximizar la productividad.
Además, en su libro titulado “Cuando el liderazgo no es suficiente” demuestra la
importancia que tiene la cultura organizacional para el correcto funcionamiento de una
empresa.
28
Importante definición también es la que hace Schein (2010) en la que define la cultura
organizacional como:
Un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo
aprende en la medida que resuelve sus problemas de adaptación
externa e integración interna, que los ha trabajado lo suficiente para
ser considerados como válidos y por lo tanto dignos de ser
enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de
percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas. (p.20)
Reforzando lo anterior Robbins & Judge (2007) señala que “la cultura organizacional
se refiere a un sistema de pertenencia compartido por los miembros que distingue a la
organización de otras organizaciones.” Por otro lado, Hofstede (1994) citado por
Tarapuez Chamorro, E. (2017), la cultura organizacional puede modificarse, mientras que
la cultura de un país es una variable rígida, lo cual deben tener en cuenta en la gestión
los directivos de una organización; en este sentido, es la cultura organizacional común lo
que mantiene cohesionadas a las empresas multinacionales. Además, sostiene que las
culturas organizacionales residen más en las prácticas visibles y conscientes que
suceden en el ambiente de una organización y que son percibidas por los miembros de
esta.
Para la presente investigación usaremos el cuestionario de Cameron y Quinn (1983),
posteriormente adaptado por Quinn y Rohrbaugh (1999), es uno de los más usados para
evaluar la cultura organizacional de las empresas actuales. Además, Hidalgo, J. F. O.,
Valencia, S. M., & Sampieri, R. H. (2016), señalan que este modelo de cuestionario para
la cultura organizacional muestra grados aceptables de confiabilidad para su aplicación a
comparación de otros cuestionarios.
29
1.2.2.2.2. Características de la cultura organizacional.
Según Garzón (2004) las características de la cultura organizacional son las
siguientes:
- Tolerancia al riesgo
- Apoyo
- Identidad
- Autonomía individual
- Estructura
- Desempeño-premio
- Tolerancia al conflicto
Mientras que Hitt, Ireland y Hoskinsson (1999), citado por Gómez, D. M., & Prowesk,
K. S. (2011), identificaron siete características de la cultura que fortalecen la
competitividad empresarial:
- Promoción del aprendizaje y desarrollo humano.
- Distribuciones de los talentos y los recursos entre las unidades
organizacionales.
- Innovación.
- Visión de largo plazo.
- Calidad de los productos y servicios.
- Cooperación y equipos de trabajos
- Valores éticos.
30
1.2.2.2.3. Teorías de la cultura organizacional.
• Teoría de Elton Mayo
Denominada también la teoría de las relaciones humanas y se originó en 1930 por
alcanzar una eficiencia completa en la producción dentro de una armonía laboral, de
resaltar la gran importancia del recurso humano en la organización e indicar que el
trabajador no solo trabaja por el factor económico, sino que lo hace por una necesidad
social y psicológica.
Señala también que es importante dar a conocer a los trabajadores los objetivos de la
organización para que este evalúe como es que su trabajo ayuda a conseguir los
objetivos y lograr así cambiar su actitud hacia el trabajo y satisfacción laboral.
Fue así que en 1927 inicio un experimento en la fábrica de Western Electric Company
y determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros
en producción.
La conclusión a la que se llego fue la siguiente: “La disminución experimental de la
iluminación en cantidades ordenadas, en uno de los cuartos solamente, no revelo
ninguna diferencia suficientemente importante, expresada en términos de rendimiento”
(p.65)
- El trabajador no está motivado solamente por factores económicos, sino por
factores de naturaleza psicosociológica.
- La participación distiende el conflicto y motiva hacia conductas de cooperación.
- Todo individuo necesita pertenecer a un grupo.
- Cada grupo se encuentra en condiciones de elaborar sus normas de conducta.
- De contar con capataces autocráticos, se recomienda contar con un sistema de
supervisión flexible.
- El líder debe considerar a su personal como el principal capital.
31
• Teoría De Los Factores Herzberg
Esta teoría tiene el criterio de considerar que el rendimiento de los trabajadores varía
de acuerdo a su nivel de satisfacción, es decir que su respuesta laboralmente era
diferente de cuando se sentía bien o mal. Es así que propone dos grupos:
- Factores de higiene, enfocado en los siguientes puntos:
o Salario
o Relaciones con los compañeros
o Ambiente físico
o Relaciones con el supervisor
o Seguridad laboral
- Factores de motivación, se refiere a los que aumentan la satisfacción y
aumento de productividad en las tareas asignadas, tales como:
o Ascensos
o Libertada de decidir cómo realizar un trabajo
o Reconocimientos
Esta teoría afirma que se logra la satisfacción laboral por las actividades retadoras
asignadas. Por otro lado, la insatisfacción es siempre en función al contexto.
• Modelo De Poder-Afiliación-Realización De Mc Clelland
Este modelo señala que el colaborador está en constante búsqueda de tres
necesidades:
- Necesidad de logro: El individuo está retándose constantemente a realizar
actividades y tareas desafiantes.
o Deseo de la excelencia.
o Trabajo bien realizado.
32
o Aceptación de responsabilidades.
o Necesita feedback.
- Necesidad de afiliación: El individuo está en busca de buenas relaciones
interpersonales.
o Gusta de ser popular.
o Le gusta el contacto con los demás.
o Se siente mejor en equipo, no solo.
o Le gusta ayudar a la gente.
- Necesidad de poder: Es aquel individuo al que le gusta estar siempre al
mando y tener el control. Estar a cargo.
o Le gusta ser considerado importante.
o Quiere prestigio
o Le gusta que solo se realicen sus ideas.
o Suele tener mentalidad política.
1.2.2.2.4. Dimensiones de la cultura organizacional.
Según Quinn y Rohrbaugh (1999), citado por Salazar, A. M. (2008), las dimensiones
de la cultura organizacional, son las siguientes son cuatro: Características dominantes,
liderazgo organizacional, aspectos estratégicos y factores integradores. Los cuales llevan
consigo las siguientes características.
o Características dominantes: Familiaridad, dinamismo, orientación a la
producción, formalidad y estructuración.
o Liderazgo organizacional: Mentor, emprendedor, organizador y técnico.
o Aspectos estratégicos: Desarrollo recursos humanos, adquisición nuevos
recursos, productividad y estabilidad.
33
o Factores integradores: Cohesión y moral, innovación, formulación de metas,
reglas y políticas formales
Estas dimensiones constituyen parte de 4 tipologías de cultura: Clan, Adhocracia,
Jerárquica, Mercado. Las cuáles serán resumidas en el siguiente cuadro.
Tabla 1
Dimensiones por tipología de Cultura Organizacional
Dimensiones Tipos de cultura
Clan Adhocracia Jerárquica Mercado
Características dominantes
Lugar personal y familiar.
Muy dinámica y emprendedora
Jerarquizada, controlada y estructurada.
Orientada hacia los resultados.
Liderazgo organizacional
Tutor, consejero y padre de todos en la familia.
Emprendedor, innovador y tomador de riesgos.
Coordinador, organizador y defensor de la eficiencia.
Ejecutivo, agresivo, competitivo, orientación hacia los resultados.
Aspectos estratégicos
Promueve el trabajo en equipo, consenso, participación.
Promueve la iniciativa, la adopción de riesgos, la innovación, la libertad.
Promueve la seguridad del empleo, la estabilidad y predicción.
Competitividad agresiva, logro de objetivos ambiciosos.
Factores integradores
Lealtad, compromiso organizacional, confianza mutua.
Compromiso con la innovación y cambio continúo.
Respeto por normas y políticas, cumplimiento con la jerarquía, coordinación.
Agresividad, espíritu ganador, consecución de objetivos.
Elaboración propia
Fuente: Cerpa-Noya, J. (2018)
34
1.2.2.3. Startups.
1.2.2.3.1. Definición de los startups.
Según Eric Ries (2011), “Los startups son instituciones humanas diseñadas para crear
nuevos productos y servicios en unas condiciones de incertidumbre extrema.” (p.20)
Lo más importante de los startups es el crecimiento. El codirector ejecutivo de Warby-
Parker, Neil Blumenthal, nos dice que los startups es una “empresa que busca resolver
un problema para el cual la solución no es obvia y para la cual su éxito no está
garantizado.”.
Asimismo, según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos
(OCDE, 2015), son “empresas de alto crecimiento con edad inferior a cinco años.” De
igual forma The Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2011), nos dice que son
“aquellos que crean y lideran compañías que generan un impacto mayor a la media en
cuanto a la creación de empleo, creación de riqueza y desarrollo de un modelo
emprendedor ejemplar.”
Como sabemos los startups, son empresas con un tiempo de vida o edad muy corta, a
continuación, algunas definiciones, basadas en el tiempo de vida empresarial de los
startups:
- Según European Startups Monitor (2015), “son empresas de menos de tres
años que emplean tecnologías o formas de negocio altamente innovadores
o bien cuentan con un potencial de crecimiento significativo en términos de
ventas o empleo.”
- Calvino et al. (2016), “empresas de entre cero y dos años de operación.”
1.2.2.3.2. Características de los startups.
Una de las principales características de los startups, según Eric Ries en su libro Lean
Startups, es que los startups son empresas sumamente humanas y no como
normalmente se piensa, que solo son algo tecnológico o una idea brillante.
35
La innovación es que un startup puede llegar a ser desde llevar un producto o servicio
nuevo a un grupo de consumidores que no ha sido atendido aún hasta descubrimientos
científicos.
Minimum Viable Product (MVP), el producto mínimo viable es otra característica
importante de los startups debido a que es esta la primera versión de tu producto o
servicio que mostrarás al mercado.
1.2.2.3.3. Diferencia startups vs mype
Una de las principales diferencias que existe entre los startups y las mypes es que la
primera tiene un crecimiento multiplicador, creciendo no tan solo en porcentaje anual sino
en un multiplicador anual, según Graham, P. (2015) que es un programador inglés y
ensayista.
Como segunda diferencia tenemos la visión. Según Marcelo Lebendiker, presidente de
la incubadora de empresa Parque Tec, la visión de un startup es querer cambiar el
mundo, a diferencia de una mype que se conforma con tener presencia en el mercado y
recuperar parte de su inversión inicial.
Asimismo, según Vivian Arias, cofundadora de The Founder Institute Costa Rica,
señala el enfoque como una de las diferencias, esto debido a que un startup está en
mercados globales y amplios, y no necesariamente en mercados locales como una mype
convencional.
Arias menciona también que las mypes siguen un mismo modelo de negocio, con un
producto o servicio que ha sido validado previamente por el mercado, es decir, es una
réplica de algo que ya existe, a diferencia de un startup que surge y nace de la
incertidumbre total.
¿Cómo nace o funciona una Startups?
A diferencia de las empresas convencionales, los startups en su mayoría empiezan de
manera informal, muchos intentan poner a prueba el producto o servicio por su cuenta y
al no tener los conocimientos necesarios ni el financiamiento fracasan.
36
A continuación, detallaremos el ciclo de unos startups y cuál debería ser su
ecosistema según el ‘Ecosistema emprendedor’ de Innóvate Perú.
Empieza con la idea, seguido de la evaluación de la viabilidad del producto, algunas
veces siendo testeado en el producto antes de hacer un lanzamiento oficial. Es
justamente antes de la salida al mercado que ingresan las incubadoras aceleradoras, las
cuales son organizaciones diseñadas para velar por el crecimiento y asegurar el éxito de
las mismas. Al mismo tiempo de las incubadoras se aplica el primer capital semilla. Se
realiza la salida al mercado y se procede aplicar el segundo capital semilla. Una vez
aplicado el segundo capital viene la tracción, que no es más que la validación real del
negocio, que tan bien o mal se está llevando al mercado y como está siendo aceptado
por los clientes. De ser positivo, ingresa el ‘inversionista ángel’ que puede ser un grupo
de personas naturales o una persona natural dispuesto a invertir en tu negocio, sin
embargo, a diferencia de cualquier otro inversionista, el ‘inversionista ángel’ busca un
retorno mucho mayor. Para este punto ya se habremos logrado el punto de equilibrio, es
decir ya habremos recuperado lo invertido. Lo que sigue a este punto es que el
emprendedor decida vender el negocio, que también es una posibilidad o continuar
escalando y expandiéndose por el mundo.
Figura 1: Ecosistema Emprendedor
Fuente: Innóvate Perú
37
A continuación, se explicará brevemente de lo que se trata cada empresa emergente.
• Educación
• Gastronomía
• Financiero
38
Cabe resaltar que en cada una de ellas prevalecen dos áreas importantes: Tecnología
(Tech) y Marketing.
• Área de tecnología (Tech): Por el lado de tecnología se encuentran los Tech
Analyst o desarrolladores de tecnología que se encargan del front o back de la
plataforma o aplicativo. Los que se dedican al front end developer, se
encargan a toda la parte visual lo que el público visualiza, mientras que los
que pertenecen al back end developer, se encargan de toda la lógica y
administración de datos.
• Área de marketing: En esta área se encuentran los Marketing Analyst,
encargados del contenido multimedia, redes sociales, encargados de
mantener a los clientes felices, buscando nuevas estrategias y herramientas
para fidelizarlos e incentivarlos a seguir adquiriendo más productos o seguir
consumiendo el servicio, según sea el caso.
39
1.3. Objetivos e hipótesis
1.3.1. Objetivos.
1.3.1.1. Objetivo General.
“Determinar si existe relación positiva entre los estilos de liderazgo y la cultura
organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso de
Startup Perú”, Lima 2019.”
1.3.1.1.1. Objetivos Específicos.
- Determinar si existe relación positiva entre el estilo de liderazgo
transformacional y la cultura organizacional en los nueve startups
de línea tecnológica que ganaron el “Concurso Startup Perú”, Lima
2019.
- Determinar si existe relación positiva entre el estilo de liderazgo
transaccional y la cultura organizacional en los nueve startups de
línea tecnológica que ganaron el “Concurso Startup Perú”, Lima
2019.
- Determinar si existe relación positiva entre el estilo de Laissez-Faire
(conducta pasiva) y la cultura organizacional en los nueve startups
de línea tecnológica que ganaron el “Concurso Startup Perú”, Lima
2019.
40
1.3.2. Hipótesis.
1.3.2.1. Hipótesis General.
Existe relación positiva entre los estilos de liderazgo y la cultura organizacional en los
nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso de Startup Perú”, Lima
2019.
1.3.2.2. Hipótesis Específicas
- Existe relación positiva entre el estilo de liderazgo transformacional
y la cultura organizacional en los nueve startups de línea
tecnológica que ganaron el “Concurso Startup Perú”, Lima 2019.
- Existe relación positiva entre el estilo de liderazgo transaccional y la
cultura organizacional en los nueve startups de línea tecnológica
que ganaron el “Concurso Startup Perú”, Lima 2019.
- Existe relación positiva entre el estilo de Laissez-Faire (conducta
pasiva) y la cultura organizacional en los nueve startups de línea
tecnológica que ganaron el “Concurso Startup Perú”, Lima 2019.
41
Capítulo II
2.1. Método
El método utilizado en la presente investigación fue con un enfoque cuantitativo, en
donde los instrumentos utilizados fueron las encuestas a fin de obtener las respuestas
pertinentes para la respectiva cuantificación, corroborando los objetivos planteados.
2.1.1. Tipo de investigación
El tipo de investigación que se efectuó fue de tipo correlacional, que según Hernández,
Fernández y Baptista (2010), consiste en recolectar los datos necesarios para poder así
comprobar las hipótesis que se plantean, en base a una medición estadística y numérica,
con tal de alcanzar un pronóstico de un valor aproximado.
2.1.2. Diseño de investigación.
De acuerdo con Sánchez & Reyes (2000) el diseño de investigación que se empleó
fue el de diseño No Experimental y Transversal – Correlacional, puesto que el
investigador no llega a manipular ninguna de las variables en estudio.
En base a lo dicho por Hernández, Fernández y Baptista (2010) el corte transversal
fue el método de esta investigación, ya que se recolecto datos y se detalló las variables
en un único momento, y correlacional puesto que se ocupó de señalar la existencia de la
relación de dos variables o más, con el fin de observar la conducta de dichas relaciones.
42
2.1.3. Variables
Tabla 2
Operacionalización de estilos de liderazgo
Variable Definición Nominal
Dimensiones Indicadores
Estilo de liderazgo
“Los estilos de liderazgo o de
dirección son las formas
alternativas en que los lideres estructuran su
conducta interactiva para
llevar a cabo sus roles en tanto a
líderes.”
Bass citado por Covas, Z., &
Maria, J. (2017)
Transformacional
- Influencia idealizada carisma - Motivación inspiracional - Estimulación intelectual - Consideración individualizada
Transaccional
- Recompensa contingente - Dirección por excepción.
Laissez-Faire
(conducta pasiva)
- Gerencia por la excepción-pasiva - Dejar-Hacer (No liderazgo)
Elaboración propia
43
Tabla 3 Operacionalización de cultura organizacional
Cultura
organizacional
“Conjunto de valores, las creencias y
suposiciones ocultas que los miembros de la
organización tienen en común.”
Quinn y
Rohrbaugh, citado por
Salazar, A. M. (2008)
Características
dominantes
- Familiaridad.
- Dinamismo.
- Orientación al
trabajo.
- Formalidad y
estructuración.
Aspectos
estratégicos
- Desarrollo de
recursos humanos.
- Adquisición nuevos
recursos.
- Productividad.
- Estabilidad.
Liderazgo
organizacional
- Mentor. - Emprendedor. - Organizador. - Técnico.
Factores
integradores
- Valores centrales
- Acuerdo
- Coordinación e
integración
Elaboración propia
44
2.1.4. Población
La población se encuentra conformada por 214 trabajadores de los nueve startups de
línea tecnológica (enseñanza, gastronomía y financiero) que ganaron el “Concurso
Startup Perú” que se llevó a cabo durante los años 2015 al 2018. Los colaboradores
estuvieron conformados por las áreas que prevalecen en los nueve startups: el área de
Tech (Tecnología) y Marketing. (Anexo 15).
Cabe señalar que los nueve startups provienen de la data que se solicitó al “Programa
Innóvate Perú” del Ministerio de Producción, en Lima existen 23 startups constituidas
como personas jurídicas, de las cuales 5 pertenecen a la línea tradicional y 18 a la línea
tecnológica, de estas últimas solo se tuvo acceso a 9 de ellas. A diferencia de la línea
tradicional, la línea tecnológica presenta una alta concentración de startups, por ello son
motivo de la presente investigación.
Tabla 4
Relación de Startups en función a la cantidad de trabajadores
Elaboración propia
45
2.1.5. Muestra
Hernández, Fernández & Baptista (2014, p.240) señala que “la muestra es un
subgrupo de la población”; por tal motivo, al haber contado con una perspectiva
cuantitativa se debe contar con una muestra representativa. Es por ello que para
encontrar la muestra representativa para esta investigación nos basamos en la formula
probabilística para una población finita.
N: Tamaño de la muestra
Z: Nivel de confianza
P: Variabilidad positiva
Q: Variabilidad negativa
E: Error
Sobre los niveles de error Hernández, Fernández & Baptista (2014), señalan lo
siguiente:
Los niveles de error pueden ir de 20 a 1% en STATS. Los
más comunes son 1% a 5% (uno implica tolerar muy poco error, 1
en 100, por así decirlo; mientras que 5% es aceptar en 100 cinco
posibilidades de equivocarnos) (p. 179)
Por ello, se eligió un nivel de error del 5%.
N: 214
Z: 1.96
P: 0.5
Q: 0.5
46
E: 0.05
Según el cálculo realizado, se tuvo como tamaño de muestra a 138 trabajadores de los
nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso Startup Perú”.
A continuación, indicamos la nueva distribución de colaboradores que se encuesto por
empresa para la muestra calculada, la cual se llevó a cabo de manera proporcional según
los datos de la población.
Se comenzó hallando el porcentaje que representaba cada startup en relación a la
población total (Tabla 5). Luego hallamos el porcentaje que representaba el área de Tech
y Marketing para cada startup. (Tabla 6). Finalmente, se halló la muestra que
necesitábamos por área, multiplicando la muestra total de cada startup por el porcentaje
que cada área representaba. (Tabla 7).
Tabla 5
Porcentaje que representa cada startup en función a la población total.
47
Tabla 6
Porcentaje que representa cada área en función a la población total por startup.
Tabla 7
Relación de la muestra de Startups en función a la cantidad de trabajadores
Elaboración propia
48
2.1.6. Instrumentos de investigación
Para la presente se usaron como instrumento dos encuestas, las cuales se detallarán
más adelante. Según Alvira (2011), las encuestas son un medio de recolección de datos
de una muestra que presenta dos características básicas, una es que se utiliza una
muestra extraída de la población y la segunda es que recoge información proporcionada
de manera verbal por los encuestados.
El instrumento que se usó para la variable de estilo de liderazgo fue el cuestionario
“Multifactorial de Liderazgo – MLQ” por Bass y Avolio (1990), que consta de 36
preguntas, teniendo como dimensiones los tres estilos de liderazgo que se estudiaran en
la presente investigación, el liderazgo transformacional (ítems 2, 6, 8, 9, 10, 13, 14, 15,
18, 19, 21, 23, 25, 26, 29, 30, 31, 32, 34 y 36), transaccional (ítems 1, 4, 11, 16, 22, 24,
27 y 35) y conducta pasiva ( ítems 3, 5, 7, 12, 17, 20, 28 y 33). Asimismo, según el
software SPSS arrojo un Alpha de Cronbach de 0.940.
Tabla 8
Ficha técnica Cuestionario Estilo de Liderazgo
Cuestionario Multifactorial de Liderazgo – MLQ
Autor Bass y Avolio
Año 1990
Aplicación Individual
Ámbito de aplicación Lima Metropolitana
Universo Todos los startups de línea tecnológica que ganaron el concurso "Startup Perú" entre los años 2015 al 2018.
Duración 7 min aproximadamente por trabajador
Objetivo
Determinar el estilo de liderazgo en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso de Startup Perú.”
Tamaño de la muestra
138 trabajadores de nueve startups de línea tecnológica que ganaron el concurso "Startup Perú" entre los años 2015 al 2018.
Puntos de muestreo Miraflores, San Isidro, Magdalena, La Molina y Surco.
Técnica Encuestas personales
Fecha de realización Junio - Julio 2019
Financiación Recursos propios
Validadores Carlos Reyes Romero Jorge Luis Javier Vidalon
49
Juan Jose Flores Cueto
Elaboración propia
Mientras que para la variable de cultura organizacional se hizo uso del cuestionario
“Cultura organizacional Quinn y Rohrbaugh” (1983), está compuesto de 16 items,
cuyas dimensiones son: características dominantes (ítems del 1 al 4), aspectos
estratégicos (ítems del 5 al 8), liderazgo organizacional (ítems del 9 al 12) y factores
integradores (ítems del 13 al 16), las cuales también fueron estudiadas en la presente
investigación. Asimismo, según el software SPSS arrojo un Alpha de Cronbach de 0.699.
Tabla 9
Ficha técnica Cuestionario Cultura Organizacional
Cuestionario Cultura Organizacional
Autor Quinn y Rohrbaugh
Año 1983
Aplicación Individual
Ámbito de aplicación Lima Metropolitana
Universo Todos los startups de línea tecnológica que ganaron el concurso "Startup Perú" entre los años 2015 al 2018.
Duración 7 min aproximadamente por trabajador
Objetivo
Determinar la cultura organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso de Startup Perú.”
Tamaño de la muestra
138 trabajadores de nueve startups de línea tecnológica que ganaron el concurso "Startup Perú" entre los años 2015 al 2018.
Puntos de muestreo Miraflores, San Isidro, Magdalena, La Molina y Surco.
Técnica Encuestas personales
Fecha de realización Junio – Julio 2019
Financiación Recursos propios
Validadores Carlos Reyes Romero Jorge Luis Javier Vidalon Juan Jose Flores Cueto
Elaboración propia
Con relación a los instrumentos utilizados para ambas variables, estos se validaron por
juicio de expertos, y se midió con el coeficiente V de AIKEN, para la variable de Estilo de
50
Liderazgo (ver Anexo 4) fue de 0.93, una excelente validez, y para la variable de Cultura
Organizacional (ver Anexo 5) fue de 0.97, de igual manera una validez excelente.
Asimismo, se realizó un análisis de confiabilidad con el programa o software SPSS,
mediante el Alfa de Cronbach, que sirve para medir la fiabilidad de una escala de medida,
los resultados se encontrarán entre 0 y 1, siendo los valores más cercanos a 1 los que
tengas una fuerte fiabilidad. El resultado para la variable de Estilo de Liderazgo fue de
0.94 y para Cultura Organizacional 0.699. Es decir, existe una relación positiva entre cada
una de las preguntas de cada variable.
2.1.7. Procedimientos de recolección de datos
Para la recolección de información o data a ser estudiada, se utilizaron dos
cuestionarios, el primero fue para la variable el estilo de liderazgo (Anexo 2) y el segundo
fue para la variable de cultura organizacional (Anexo 3). Se aplicó un muestreo
probabilístico, se utilizó una fórmula para poder hallar la cantidad de trabajadores a
encuestar. Se encuesto a los trabajadores de los nueve startups de línea tecnológica
(tres del sector enseñanza, tres del sector gastronomía y tres del sector financiero)
ganadoras del “Concurso Startup Perú” durante los años 2015 y 2018.
La encuesta se llevó a cabo después de una previa coordinación con los gerentes de
los nueve startups de línea tecnológica, para que puedan confirmarme el día que tenían
disponible y así poder acercarme a sus oficinas y finalmente concretar las encuestas con
sus trabajadores. Cabe resaltar que se cancelaron la visita a sus oficinas reiteradas veces
debido a la fuerte carga laboral que tenían, así como imprevistos que surgían. Las
encuestas se efectuaron a 138 colaboradores (Ver Tabla 5) de los nueve startups de
línea tecnológica y tuvieron una duración de 7 minutos aproximadamente por
colaborador. Además, se llevaron a cabo desde el 12 de junio hasta el 10 de julio del
presente año en las oficinas de los startups, previa coordinación.
Posterior a recolectar los datos, se prosiguió a tabular ambos cuestionarios, tanto el de
estilo de liderazgo (Anexo 2) como el de cultura organizacional (Anexo 3) en tablas de
Excel para poder ser evaluados en el programa SPSS, lo que permitió consolidar los
resultados y colocarlo en tablas.
51
2.1.8. Plan de Análisis
En lo que respecta al plan de análisis, se llevó a cabo con un análisis descriptivo tanto
para la variable de estilo de liderazgo como para la variable de cultura organizacional.
A continuación, se detallarán los resultados obtenidos de las preguntas realizadas en
las encuestas, empezando por las correspondientes a las variables de estilo de liderazgo
y terminando con las que corresponden a la variable de cultura organizacional.
Es importante señalar que se hizo la validación de ambas encuestas con el coeficiente
de Aiken, obteniendo 0.93 para estilo de liderazgo (ver anexo 4) y 0.97 para cultura
organizacional (ver anexo 4), teniendo ambas una óptima validación para poder ser
aplicada.
De igual forma, se ejecutó la prueba de normalidad de Kolmogorov - Smirnov (anexo
8) para identificar el modelo de distribución que posee cada uno de los ítems utilizados en
ambas encuestas, el cual demostró contar con una distribución no paramétrica. Respecto
a la distribución no paramétrica, los autores Lizama, P., & Boccardo, G. (2014), afirman lo
siguiente sobre el Rho Spearman, “Spearman es no paramétrico, pues la distribución
muestral no se ajusta a una distribución conocida, por lo que los estimadores muestrales
no son representativos de los parámetros poblacionales.”, por ello en la presente
investigación se hizo uso del coeficiente de Rho Spearman.
Para la confiabilidad se analizó el coeficiente Alfa de Cronbach tanto para la variable
de estilo de liderazgo como para la variable de cultura organizacional.
Teniendo como base lo indicado por los autores señalados líneas arriba, se llevó a
cabo el análisis de correlaciones Rho Spearman, con la ayuda del software estadístico
SPSS 20, se consiguió una matriz de correlaciones, logrando confirmar las relaciones que
existen entre las variables y dimensiones, para después ratificar las hipótesis señalas en
la presente investigación.
52
Capítulo III
3.1. Análisis de resultados de la encuesta
Con respecto a los resultados de las encuestas aplicadas, se muestra el resultado de
las 138 realizadas para la primera variable que vendría a ser Estilo de Liderazgo. Esta fue
realizada a los trabajadores de los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el
“Concurso de Startup Perú”, durante los años 2015 al 2018.
Tabla 10
Pregunta Nº1: Me ayuda siempre que me esfuerce.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 63 45.7%
Muy pocas veces 58 42.0%
Algunas veces 13 9.4%
Casi siempre 4 2.9%
Siempre 0 0.0%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, solo un 2.9% indica que su jefe casi siempre
lo ayuda a resolver problemas siempre que se esfuerce, mientras que un 9.4% señala
que algunas veces, y un 87.7% manifiesta que muy pocas veces o nunca.
Tabla 11
Pregunta Nº2: Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si
son los apropiados.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 0 0.0%
Algunas veces 13 9.4%
Casi siempre 56 40.6%
Siempre 69 50.0%
Total 138 100%
Elaboración Propia
53
Interpretación: En la presente pregunta, el 90.6% indica que su jefe siempre lo ayuda a
resolver problemas siempre que se esfuercen, mientras que un 9.4% señala que esto se
da solo algunas veces.
Tabla 12
Pregunta Nº3: Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 53 38.4%
Muy pocas veces 81 58.7%
Algunas veces 4 2.9%
Casi siempre 0 0.0%
Siempre 0 0.0%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 2.9% indica que su jefe algunas veces trata
de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios, mientras que el 97.1%
señala que aquello nunca y muy pocas veces sucede.
Tabla 13
Pregunta Nº4: Trata de poner atención sobre irregularidades, errores y desviaciones
de los estándares requeridos.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 33 23.9%
Algunas veces 36 26.1%
Casi siempre 53 38.4%
Siempre 16 11.6%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 50% indica que su jefe siempre trata de
poner atención sobre irregularidades, errores y desviaciones de los estándares
requeridos, mientras que un 26.1% señala que algunas veces, y un 23.9% manifiesta que
muy pocas veces aquello sucede.
54
Tabla 14
Pregunta Nº5: Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 68 49.3%
Muy pocas veces 62 44.9%
Algunas veces 7 5.1%
Casi siempre 1 0.0%
Siempre 0 0.0%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 5.1% indica que a su jefe algunas veces le
cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante, mientras que un 94.2%
señala que muy pocas veces y nunca.
Tabla 15
Pregunta Nº6: Expresa sus valores y creencias más importantes.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 19 13.8%
Algunas veces 15 10.9%
Casi siempre 71 51.4%
Siempre 33 23.9%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 75.3% indica que su jefe siempre expresa
sus valores y creencias más importantes, mientras que un 10.9% señala que aquello
ocurre algunas veces, y un 13.8% manifiesta que se da muy pocas veces.
55
Tabla 16
Pregunta Nº7: Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 62 44.9%
Muy pocas veces 65 47.1%
Algunas veces 10 7.2%
Casi siempre 1 0.7%
Siempre 0 0.0%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, tan solo un 0.7% indica que su jefe casi
siempre suele estar ausente cuando surgen problemas importantes, mientras que un
7.2% señala que solo ocurre algunas veces, y un 92% que aquello solo ocurre nunca y
muy pocas veces.
Tabla 17
Pregunta Nº8: Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 0 0.0%
Algunas veces 13 9.4%
Casi siempre 48 34.8%
Siempre 77 55.8%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 90.6% indica que su jefe cuando resuelve
problemas siempre trata de verlos de formas distintas, mientras que un 9.4% señala que
aquello sucede algunas veces.
56
Tabla 18
Pregunta Nº9: Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 0 0.0%
Algunas veces 19 13.8%
Casi siempre 39 28.3%
Siempre 80 58.0%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 86.3% indica que su jefe siempre dirige la
atención hacia el futuro de modo optimista, mientras que un 13.8% señala que aquello
sucede algunas veces.
Tabla 19
Pregunta Nº10: Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 0 0.0%
Algunas veces 10 7.2%
Casi siempre 59 42.8%
Siempre 69 50.0%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 92.8% indica que siempre se sienten
orgullosos de estar asociados con él/ella, mientras que un 7.2% señala que algunas
veces.
57
Tabla 20
Pregunta Nº11: Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr
objetivos de desempeño.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 27 19.6%
Algunas veces 33 23.9%
Casi siempre 61 44.2%
Siempre 17 12.3%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 56.5% indica que su jefe siempre aclara y
especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr objetivos de desempeño, mientras
que un 23.9% señala que algunas veces, y un 19.6% manifiesta que muy pocas veces.
Tabla 21
Pregunta Nº12: Se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 62 44.9%
Muy pocas veces 72 52.2%
Algunas veces 3 2.2%
Casi siempre 1 0.7%
Siempre 0 0.0%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, apenas el 0.7% indica que su jefe casi
siempre se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal. Un 2.2% señala que
aquello sucede algunas veces. Mientras que el 97.1% señala que ocurre muy pocas
veces / nunca.
58
Tabla 22
Pregunta Nº13: Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 0 0.0%
Algunas veces 15 10.9%
Casi siempre 50 36.2%
Siempre 73 52.9%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 89.1% indica que su jefe siempre tiende a
hablar con entusiasmo sobre las metas, mientras que un 10.9% señala que aquello
sucede solo algunas veces.
Tabla 23
Pregunta Nº14: Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 0 0.0%
Algunas veces 16 11.6%
Casi siempre 46 33.3%
Siempre 76 55.1%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 88.4% indica que su jefe siempre considera
importante tener un objetivo claro en lo que hace, mientras que un 11.6% señala que
aquello sucede algunas veces.
59
Tabla 24
Pregunta Nº15: Dedica tiempo a enseñar y orientar.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 0 0.0%
Algunas veces 19 13.8%
Casi siempre 47 34.1%
Siempre 72 52.2%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 86.3% indica que su jefe siempre le dedica
tiempo a enseñar y orientar, mientras que un 13.8% señala que aquello sucede solo
algunas veces.
Tabla 25
Pregunta Nº16: Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 27 19.6%
Algunas veces 39 28.3%
Casi siempre 59 42.8%
Siempre 13 9.4%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 52.2% indica que su jefe siempre deja en
claro lo que cada uno podría recibir si lograra las metas, mientras que un 28.3% señala
que aquello sucede solo algunas veces, y un 19.6% manifiesta que muy pocas veces
sucede.
60
Tabla 26
Pregunta Nº17: Mantiene la creencia que, si algo no ha dejado de funcionar
totalmente, no es necesario arreglarlo.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 74 53.6%
Muy pocas veces 53 38.4%
Algunas veces 10 7.2%
Casi siempre 1 0.7%
Siempre 0 0.0%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, tan solo el 0.7% indica que su jefe casi
siempre mantiene la creencia que, si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es
necesario arreglarlo. Un 7.2% señala que aquello sucede algunas veces, mientras que el
92% señala que aquello sucede muy pocas veces / nunca.
Tabla 27
Pregunta Nº18: Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 0 0.0%
Algunas veces 19 13.8%
Casi siempre 41 29.7%
Siempre 78 56.5%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 86.2% indica que su jefe siempre es capaz
de ir más allá de sus intereses por el bienestar del grupo, mientras que un 13.8% señala
que aquello sucede algunas veces.
61
Tabla 28
Pregunta Nº19: Me trata como individuo y no solo como miembro de un grupo.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 0 0.0%
Algunas veces 13 9.4%
Casi siempre 48 34.8%
Siempre 77 55.8%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 90.6% indica que su jefe siempre los trata
como individuo y no solo como miembro de un grupo, mientras que un 9.4% señala que
aquello sucede solo algunas veces.
Tabla 29
Pregunta Nº20: Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de
actuar.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 50 36.2%
Muy pocas veces 83 63.8%
Algunas veces 5 3.6%
Casi siempre 0 0.0%
Siempre 0 0.0%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 3.6% indica que su jefe algunas veces
sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar, mientras que un
63.8% señala que aquello sucede muy pocas veces y el 36.2% que nunca sucede.
62
Tabla 30
Pregunta Nº21: Actúa de modo que se gana mi respeto.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 0 0.0%
Algunas veces 19 13.8%
Casi siempre 46 33.3%
Siempre 73 52.9%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 86.2% indica que su jefe siempre actúa de
modo que se gana su respeto, mientras que un 13.8% señala que aquello sucede solo
algunas veces.
Tabla 31
Pregunta Nº22: Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y
fallas.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 15 10.9%
Muy pocas veces 67 48.6%
Algunas veces 29 21.0%
Casi siempre 23 16.7%
Siempre 4 2.9%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, solo un 19.6% indica que su jefe siempre pone
toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas, mientras que un
21.0% señala que aquello sucede algunas veces, y un 59.5% manifiesta que muy pocas
veces / nunca sucede.
63
Tabla 32
Pregunta Nº23: Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las
decisiones adoptadas.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 0 0.0%
Algunas veces 15 10.9%
Casi siempre 50 36.2%
Siempre 73 52.9%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 89.1% indica que su jefe siempre toma en
consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas, mientras
que un 10.9% señala que aquello sucede algunas veces.
Tabla 33
Pregunta Nº24: Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 27 19.6%
Algunas veces 24 17.4%
Casi siempre 74 53.6%
Siempre 13 9.4%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, solo un 63% indica que su jefe siempre realiza
un seguimiento de todos los errores que se producen, mientras que un 17.4% señala que
aquello sucede algunas veces, y un 19.6% manifiesta que sucede muy pocas veces.
64
Tabla 34
Pregunta Nº25: Se muestra confiable y seguro.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 0 0.0%
Algunas veces 19 13.8%
Casi siempre 38 27.5%
Siempre 81 58.7%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 86.2% indica que su jefe siempre se
muestra confiable y seguro, mientras que un 13.8% señala que aquello sucede solo
algunas veces.
Tabla 35
Pregunta Nº26: Construye una visión motivante del futuro.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 0 0.0%
Algunas veces 14 10.1%
Casi siempre 43 31.2%
Siempre 81 58.7%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 89.9% indica que su jefe siempre construye
una visión motivante del futuro, mientras que un 10.1% señala que aquello sucede
algunas veces.
65
Tabla 36
Pregunta Nº27: Dirige mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los
estándares.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 16 11.6%
Muy pocas veces 65 47.1%
Algunas veces 30 21.7%
Casi siempre 27 19.6%
Siempre 0 0.0%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 19.6% indica que su jefe casi siempre dirige
su atención hacia fracasos o errores para alcanzar los estándares, mientras que el 21.7%
señala que aquello sucede algunas veces, y un 58.7% manifiesta que sucede muy pocas
veces y nunca.
Tabla 37
Pregunta Nº28: Le cuesta tomar decisiones.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 11 8.0%
Muy pocas veces 78 56.5%
Algunas veces 49 35.5%
Casi siempre 0 0.0%
Siempre 0 0.0%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 35.5% indica que a su jefe algunas veces le
cuesta tomar decisiones, mientras que un 64.5% señala que aquello sucede muy pocas
veces o nunca.
66
Tabla 38
Pregunta Nº29: Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que
son únicas.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 1 0.7%
Algunas veces 18 13.0%
Casi siempre 32 23.2%
Siempre 87 63.0%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 86.2% indica que su jefe siempre considera
que el colaborador tiene necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas,
mientras que un 13% señala que aquello sucede algunas veces, y solo un 0.7%
manifiesta que sucede muy pocas veces.
Tabla 39
Pregunta Nº30: Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 1 0.7%
Algunas veces 9 6.5%
Casi siempre 49 35.5%
Siempre 79 57.2%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 92.7% indica que su jefe siempre le ayuda a
mirar los problemas desde distintos puntos de vista, mientras que un 6.5% señala que
aquello sucede algunas veces, y un 0.7% manifiesta que sucede muy pocas veces.
67
Tabla 40
Pregunta Nº31: Me ayuda a desarrollar mis fortalezas.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 0 0.0%
Algunas veces 16 11.6%
Casi siempre 38 27.5%
Siempre 84 60.9%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 88.4% indica que su jefe siempre los ayuda
a desarrollar sus fortalezas, mientras que un 11.6% señala que aquello sucede solo
algunas veces.
Tabla 41
Pregunta Nº32: Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 0 0.0%
Algunas veces 15 10.9%
Casi siempre 39 28.3%
Siempre 84 60.9%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 89.2% indica que su jefe siempre sugiere
nuevas formas de hacer el trabajo, mientras que un 10.9% señala que aquello sucede
solo algunas veces.
68
Tabla 42
Pregunta Nº33: Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 11 8.0%
Muy pocas veces 83 60.1%
Algunas veces 44 31.9%
Casi siempre 0 0.0%
Siempre 0 0.0%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 31.9% indica que su jefe algunas veces
tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes, mientras que el 68.1% señala que
aquello sucede solo muy pocas veces.
Tabla 43
Pregunta Nº34: Enfatiza la importancia de tener una misión compartida.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 0 0.0%
Algunas veces 14 10.1%
Casi siempre 52 37.7%
Siempre 72 52.2%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 89.9% indica que su jefe siempre enfatiza la
importancia de tener una misión compartida, mientras que el 10.1% señala que aquello
sucede solo algunas veces.
69
Tabla 44
Pregunta Nº35: Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 24 17.4%
Algunas veces 19 13.8%
Casi siempre 82 59.4%
Siempre 13 9.4%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 68.8% indica que su jefe siempre expresa
satisfacción cuando cumple con lo esperado, mientras que el 13.8% señala que aquello
sucede algunas veces, y un 17.4% manifiesta que sucede muy pocas veces.
Tabla 45
Pregunta Nº36: Expresa confianza en que se alcanzarán las metas.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Nunca 0 0.0%
Muy pocas veces 0 0.0%
Algunas veces 19 13.8%
Casi siempre 35 25.4%
Siempre 84 60.9%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 86.3% indica que su jefe siempre expresa
confianza en que se alcanzaran las metas, mientras que el 13.8% señala que aquello
sucede solo algunas veces.
70
A continuación, se muestra el resultado de las 138 encuestas realizadas para la segunda
variable que vendría a ser Cultura Organizacional. Esta fue realizada a los 138
trabajadores de los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso de
Startup Perú” entre los años 2015 y 2018.
Tabla 46
Pregunta Nº1: La empresa se caracteriza por ser como una extensión de la familia.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Totalmente en desacuerdo
0 0.0%
En desacuerdo 0 0.0%
Ni en desacuerdo ni de acuerdo
8 5.8%
De acuerdo 102 73.9%
Totalmente de acuerdo 28 20.3%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, un gran 94.2% está de acuerdo en que la
empresa se caracteriza por ser como una extensión de la familia, mientras que un 5.8%
señala no estar en desacuerdo ni de acuerdo.
Tabla 47
Pregunta Nº2: La empresa es dinámica y emprendedora.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Totalmente en desacuerdo
0 0.0%
En desacuerdo 0 0.0%
Ni en desacuerdo ni de acuerdo
5 3.6%
De acuerdo 22 15.9%
Totalmente de acuerdo 111 80.4%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 96.3% está de acuerdo con la afirmación de
que la empresa es dinámica y emprendedora, mientras que un 3.6% señala no estar en
desacuerdo ni de acuerdo.
71
Tabla 48
Pregunta Nº3: La empresa es muy orientada a los resultados.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Totalmente en desacuerdo
0 0.0%
En desacuerdo 0 0.0%
Ni en desacuerdo ni de acuerdo
13 9.4%
De acuerdo 21 15.2%
Totalmente de acuerdo 104 75.4%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 96.3% está de acuerdo con la afirmación de
que la empresa es muy orientada a los resultados, mientras que un 9.4% señala no estar
en desacuerdo ni de acuerdo.
Tabla 49
Pregunta Nº4: La empresa es formal y estructurada.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Totalmente en desacuerdo
83 60.1%
En desacuerdo 47 34.1%
Ni en desacuerdo ni de acuerdo
1 0.7%
De acuerdo 7 5.1%
Totalmente de acuerdo 0 0.0%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, tan solo el 5.1% está de acuerdo con la que la
empresa es formal y estructurada. Un 0.7% señala no estar en desacuerdo ni de acuerdo.
Mientras que un 94.2% señala que está en desacuerdo con aquella afirmación.
72
Tabla 50
Pregunta Nº5: Lo más importante en la empresa es la cohesión y la moral del grupo.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Totalmente en desacuerdo
0 0.0%
En desacuerdo 0 0.0%
Ni en desacuerdo ni de acuerdo
3 2.2%
De acuerdo 9 6.5%
Totalmente de acuerdo 126 91.3%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 97.8% está de acuerdo con la afirmación de
que lo más importante en la empresa es la cohesión y la moral del grupo, mientras que un
2.2% señala no estar en desacuerdo ni de acuerdo.
Tabla 51
Pregunta Nº6: Lo más importante en la empresa es el crecimiento y la adquisición de
nuevos recursos.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Totalmente en desacuerdo
0 0.0%
En desacuerdo 0 0.0%
Ni en desacuerdo ni de acuerdo
30 21.7%
De acuerdo 90 65.2%
Totalmente de acuerdo 18 13.0%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 75.2% está de acuerdo con la afirmación de
que lo más importante en la empresa es el crecimiento y la adquisición de nuevos
recursos, mientras que un 21.7% señala no estar en desacuerdo ni de acuerdo.
73
Tabla 52
Pregunta Nº7: Lo más importante en la empresa es la competitividad y el logro.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Totalmente en desacuerdo
1 0.7%
En desacuerdo 12 8.7%
Ni en desacuerdo ni de acuerdo
26 18.8%
De acuerdo 73 52.9%
Totalmente de acuerdo 26 18.8%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 71.7% está de acuerdo con la afirmación de
que lo más importante en la empresa es competitividad y el logro. Un 18.8% señala no
estar en desacuerdo ni de acuerdo. Mientras que tan solo un 9.4% señala estar en
desacuerdo.
Tabla 53
Pregunta Nº8: Lo más importante en la empresa es la estabilidad.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Totalmente en desacuerdo
59 42.8%
En desacuerdo 74 53.6%
Ni en desacuerdo ni de acuerdo
5 3.6%
De acuerdo 0 0.0%
Totalmente de acuerdo 0 0.0%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 3.6% no está en desacuerdo ni de acuerdo
en que lo más importante en la empresa es la estabilidad. Mientras que el 96.4% señala
estar en desacuerdo.
74
Tabla 54
Pregunta Nº9: Los directivos de la empresa se caracterizan por ser mentores o
maestros.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Totalmente en desacuerdo
0 0.0%
En desacuerdo 0 0.0%
Ni en desacuerdo ni de acuerdo
10 7.2%
De acuerdo 81 58.7%
Totalmente de acuerdo 47 34.1%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 92.8% está de acuerdo con la afirmación de
que los directivos de la empresa se caracterizan por ser mentores o maestros, mientras
que un 7.2% señala no estar en desacuerdo ni de acuerdo.
Tabla 55
Pregunta Nº10: Los directivos de la empresa se caracterizan por ser emprendedores,
innovadores y tomadores de riesgo.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Totalmente en desacuerdo
0 0.0%
En desacuerdo 0 0.0%
Ni en desacuerdo ni de acuerdo
4 2.9%
De acuerdo 16 11.6%
Totalmente de acuerdo 118 85.5%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 97.1% está de acuerdo con la afirmación de
que los directivos de la empresa se caracterizan por ser mentores o maestros, mientras
que un 2.9% señala no estar en desacuerdo ni de acuerdo.
75
Tabla 56
Pregunta Nº11: Los directivos de la empresa se caracterizan por ser Técnicos, jefes
conservadores.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Totalmente en desacuerdo
0 0.0%
En desacuerdo 29 21.0%
Ni en desacuerdo ni de acuerdo
21 15.2%
De acuerdo 25 18.1%
Totalmente de acuerdo 63 45.7%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 63.8% está de acuerdo con la afirmación de
que los directivos de la empresa se caracterizan por ser técnicos, jefes y conservadores,
Un 15.2% señala no estar en desacuerdo ni de acuerdo. Mientras que el 21% señala
estar en desacuerdo.
Tabla 57
Pregunta Nº12: Los directivos de la empresa se caracterizan por ser coordinadores,
organizadores o administradores.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Totalmente en desacuerdo
0 0.0%
En desacuerdo 0 0.0%
Ni en desacuerdo ni de acuerdo
14 10.1%
De acuerdo 72 52.2%
Totalmente de acuerdo 52 37.7%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 89.9% está de acuerdo en que los directivos
de la empresa se caracterizan por ser coordinadores, organizadores o administradores,
mientras que un 10.1% señala no estar en desacuerdo ni de acuerdo.
76
Tabla 58
Pregunta Nº13: El factor cohesionador de la empresa es la lealtad y la tradición.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Totalmente en desacuerdo
0 0.0%
En desacuerdo 0 0.0%
Ni en desacuerdo ni de acuerdo
3 2.2%
De acuerdo 14 10.1%
Totalmente de acuerdo 121 87.7%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 97.8% está de acuerdo en que el factor
cohesionar de la empresa es la lealtad y la tradición, mientras que un 2.2% señala no
estar en desacuerdo ni de acuerdo.
Tabla 59
Pregunta Nº14: El factor cohesionador de la empresa es el compromiso con la
innovación y el desarrollo.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Totalmente en desacuerdo
0 0.0%
En desacuerdo 0 0.0%
Ni en desacuerdo ni de acuerdo
30 21.7%
De acuerdo 85 61.6%
Totalmente de acuerdo 23 16.7%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 78.3% está de acuerdo en que el factor
cohesionar de la empresa es el compromiso con la innovación y el desarrollo, mientras
que el 21.7% señala no estar en desacuerdo ni de acuerdo.
77
Tabla 60
Pregunta Nº15: El factor cohesionador de la empresa es el logro de las metas y las
tareas.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Totalmente en desacuerdo
0 0.0%
En desacuerdo 8 5.8%
Ni en desacuerdo ni de acuerdo
31 22.5%
De acuerdo 79 57.2%
Totalmente de acuerdo 20 14.5%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, el 71.7% está de acuerdo en que el factor
cohesionar de la empresa es el logro de metas y las tareas. Un 22.5% no está en
desacuerdo ni de acuerdo. Mientras que el 5.8% señala estar en desacuerdo.
Tabla 61
Pregunta Nº16: El factor cohesionador de la empresa son las reglas y políticas
formales.
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Totalmente en desacuerdo
69 50.0%
En desacuerdo 59 42.8%
Ni en desacuerdo ni de acuerdo
10 7.2%
De acuerdo 0 0.0%
Totalmente de acuerdo 0 0.0%
Total 138 100%
Elaboración Propia
Interpretación: En la presente pregunta, tan solo el 7.2% no está en desacuerdo ni de
acuerdo con respecto a que el factor cohesionador de la empresa son las reglas y
políticas. Mientras que el 92.8% señala estar en desacuerdo.
78
3.2. Contrastación de hipótesis
3.2.1. Prueba de normalidad.
Con respecto a la prueba de normalidad, se empleó lo planteado por Kolmogorov-
Smirnov, el cual permite identificar si la data cuenta con una distribución paramétrica o no
paramétrica.
En cuanto a las respuestas del instrumento utilizado para la recolección de la
información ninguna presenta normalidad tanto para la variable de estilo de liderazgo
como para la variable de cultura organizacional (Anexo 6 y 7), teniendo como
significancia P=0.000 < 0.05, por lo cual se rechaza la hipótesis nula (H0), por lo tanto,
sería una distribución no paramétrica. En base a lo analizado, tal y como se mencionó,
los autores Lizama, P., & Boccardo, G. (2014, p.6), afirmaron lo siguiente sobre el Rho
Spearman, “Spearman es no paramétrico, pues la distribución muestral no se ajusta a
una distribución conocida, por lo que los estimadores muestrales no son representativos
de los parámetros poblacionales.”, por tales motivos se hizo uso del coeficiente de
correlación de Rho Spearman, el cual se logró demostrar las hipótesis planteadas en el
primer capítulo.
3.2.2. Análisis factorial confirmatorio.
Para el procedimiento de rotación se utilizó varimax del software estadístico SPSS,
donde se logró obtener los resultados que se detallarán a continuación:
Para la variable de Estilo de Liderazgo, el estadístico de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO)
obtenido fue de 0.926 con un Chi-cuadrado aproximadamente de 7466.708 y
significancias de 0.000 (ver Anexo 8). Con respecto al análisis factorial de la variable de
estilo de liderazgo (ver Anexo 10), se determinaron 03 factores que muestran el 77.29%
de la varianza total. Los porcentajes de varianza obtenidos para cada factor fueron los
siguientes, para el primer factor “Liderazgo Transformacional” presento un porcentaje de
varianza de 45.27%, el segundo factor “Liderazgo Transaccional” con un porcentaje de
varianza de 16.46%, le sigue en tercer factor “Laissez-Faire o liderazgo Pasivo” con un
porcentaje de varianza de 15.57%.
79
Para la variable Cultura Organizacional, el KMO alcanzado fue de 0.730 con un Chi-
cuadrado aproximadamente de 1119.663 y significancias de 0.000 (ver Anexo 9). Con
respecto al análisis factorial de la variable de cultura organizacional (ver Anexo 11), se
determinaron 04 factores que muestran el 66.65% de la varianza total. Los porcentajes de
varianza obtenidos para cada factor fueron los siguiente, para el primer factor
“Adhocrática” explicó un porcentaje de varianza de 19.35%, el segundo factor “Mercado”
con un porcentaje de varianza de 19.19%, el tercer factor “Clan” con un porcentaje de
varianza de 15.13%, mientras que el cuarto factor “Jerárquica” con un porcentaje de
varianza de 12.99%.
3.2.3. Correlación Rho Spearman.
En el Anexo 10 se puede observar la relación que existe entre las variables de Estilo
de Liderazgo y Cultura Organizacional, obtenido de las encuestas realizadas a los
trabajadores de las nueve startups del Perú, ganadoras del “Concurso Startup Perú”.
Según los resultados que se obtuvieron con el software estadístico SPSS se puede
observar que la variable Cultura Organizacional tiene una relación positiva con el
Liderazgo Transformacional (sig. 0.000001), Liderazgo Transaccional (Sig. 0.001) a
diferencia del Estilo Laissez-Faire (conducta pasiva) (sig. 0.001) con el que no tiene una
relación positiva.
3.2.4. Contrastación de Hipótesis.
Hipótesis General
Existe relación positiva entre los estilos de liderazgo y la cultura organizacional en los
nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso de Startup Perú”, Lima
2019.
a. Hipótesis nula (H0)
No existe relación positiva entre los estilos de liderazgo y la cultura organizacional en
los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso de Startup Perú”, Lima
2019.
80
b. Hipótesis alternante (H1)
Sí existe relación positiva entre los estilos de liderazgo y la cultura organizacional en
los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso de Startup Perú”, Lima
2019.
c. Nivel de Significancia (α)
Se ha considerado un nivel de significancia de: α= 5%.
d. Prueba estadística
Tabla 62
Correlación Rho Spearman Hipótesis General
Correlaciones est_lid cul_org
Rho de Spearman
est_lid
Coeficiente de
correlación 1,000 ,583**
Sig. (bilateral)
. .000
N 138 138
cul_org
Coeficiente de
correlación ,583** 1.000
Sig. (bilateral)
.000 .
N 138 138
Elaboración propia
e. Toma de decisiones
Teniendo como base los datos presentados, se rechaza la hipótesis nula con un nivel
de significancia del 5% y se acepta la hipótesis alternante, concluyendo que “Sí existe
una relación positiva entre el estilo de liderazgo y la cultura organizacional en los nueve
startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso de Startup Perú” durante los años
2015 al 2018, confirmado a través de la prueba no paramétrica llevado a cabo con el
SPSS.
De acuerdo con las áreas en la que los colaboradores se desempeñan, se obtuvo que
aquellos que pertenecen a las áreas de tecnología tienen un coeficiente de correlación de
81
0.596 (Ver Anexo 15, sig. 0.000), mientras que los que pertenecen al área de marketing
tienen un coeficiente de correlación de 0.591 (Ver Anexo 15, sig. 0.000). Por lo que
podemos decir que ambas áreas determinan que sus líderes mantienen una relación
positiva entre el estilo de liderazgo y la cultura organizacional en los nueve startups de
línea tecnológica que son objeto de estudio en la presente investigación.
Hipótesis Específica 1
Existe relación positiva entre el estilo de liderazgo transformacional y la cultura
organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso
Startup Perú”, Lima 2019.
a. Hipótesis nula (H0)
No existe relación positiva entre el estilo de liderazgo transformacional y la cultura
organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso
Startup Perú”, Lima 2019.
b. Hipótesis alternante (H1)
Sí existe relación positiva entre el estilo de liderazgo transformacional y la cultura
organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso
Startup Perú”, Lima 2019.
Nivel de Significancia (α)
Se ha considerado un nivel de significancia de: α= 5%.
c. Prueba estadística
Tabla 63
Correlación Rho Spearman Hipótesis específica 1
Prueba estadística Rho Spearman
Significancia 0.000
Coeficiente de correlación 0.603
Nivel de significancia 0.05
Conclusión Se rechaza la hipótesis nula
Elaboración propia
82
d. Toma de decisiones
Teniendo como base los datos presentados, se rechaza la hipótesis nula con un nivel
de significancia del 5% y se acepta la hipótesis alternante, concluyendo que “Sí existe
una relación positiva entre el estilo de liderazgo transformacional y la cultura
organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso
Startup Perú” durante los años 2015 al 2018, confirmado a través de la prueba no
paramétrica llevado a cabo con el SPSS.
De acuerdo con las áreas en la que los colaboradores se desempeñan, se obtuvo que
aquellos que pertenecen a las áreas de tecnología tienen un coeficiente de correlación de
0.586 (Ver Anexo 15, sig.0.000), mientras que los que pertenecen al área de marketing
tienen un coeficiente de correlación de 0.628 (Ver Anexo 15, sig.0.000). Por lo que
podemos decir que ambas áreas determinan que sus líderes mantienen una relación
positiva entre el estilo de liderazgo transformacional y la cultura organizacional en los
nueve startups de línea tecnológica que son objeto de estudio en la presente
investigación.
Hipótesis Específica 2
Existe relación positiva entre el estilo de liderazgo transaccional y la cultura
organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso
Startup Perú”, Lima 2019.
Hipótesis nula (H0)
No existe relación positiva entre el estilo de liderazgo transaccional y la cultura
organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso
Startup Perú”, Lima 2019.
Hipótesis alternante (H1)
Sí existe relación positiva entre el estilo de liderazgo transaccional y la cultura
organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso
Startup Perú”, Lima 2019.
83
Nivel de Significancia (α)
Se ha considerado un nivel de significancia de: α= 5%.
a. Prueba estadística
Tabla 64
Correlación Rho Spearman Hipótesis específica 2
Prueba estadística Rho Spearman
Significancia 0.001
Coeficiente de correlación 0.274
Nivel de significancia 0.05
Conclusión Se rechaza la hipótesis nula
Elaboración propia
b. Toma de decisiones
Teniendo como base los datos presentados, se rechaza la hipótesis nula con un nivel
de significancia del 5% y se acepta la hipótesis alternante, concluyendo que “Sí existe
una relación positiva entre el estilo de liderazgo transaccional y la cultura organizacional
en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso Startup Perú”
durante los años 2015 al 2018, confirmado a través de la prueba no paramétrica llevado a
cabo con el SPSS.
De acuerdo con las áreas en la que los colaboradores se desempeñan, se obtuvo que
aquellos que pertenecen a las áreas de tecnología tienen un coeficiente de correlación de
0.198 (Ver Anexo 15, sig. 0.085), mientras que los que pertenecen al área de marketing
tienen un coeficiente de correlación de 0.380 (Ver Anexo 15, sig. 0.003). Por lo que
podemos decir que ambas áreas determinan que sus líderes mantienen una relación
positiva entre el estilo de liderazgo transaccional y la cultura organizacional en los nueve
startups de línea tecnológica que son objeto de estudio en la presente investigación.
84
Hipótesis Específica 3
Existe relación positiva entre el estilo de Laissez-Faire (conducta pasiva) y la cultura
organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso
Startup Perú”, Lima 2019.
Hipótesis nula (H0)
No existe relación positiva entre el estilo de Laissez-Faire (conducta pasiva) y la
cultura organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el
“Concurso Startup Perú”, Lima 2019.
Hipótesis alternante (H1)
Sí existe relación positiva entre el estilo de Laissez-Faire (conducta pasiva) y la cultura
organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso
Startup Perú”, Lima 2019.
Nivel de Significancia (α)
Se ha considerado un nivel de significación de: α= 5%.
a. Prueba estadística
Tabla 65
Correlación Rho Spearman Hipótesis específica 3
Prueba estadística Rho Spearman
Significancia 0.001
Coeficiente de correlación -0.268
Nivel de significancia 0.05
Conclusión Se rechaza la hipótesis alternativa
Elaboración propia
b. Toma de decisiones
Teniendo como base los datos presentados, se rechaza la hipótesis alternativa con un
nivel de significancia del 5% y se acepta la hipótesis nula, concluyendo que “No existe
una relación positiva entre estilo de Laissez-Faire (conducta pasiva) y la cultura
organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso
85
Startup Perú” durante los años 2015 al 2018, confirmado a través de la prueba no
paramétrica llevado a cabo con el SPSS.
De acuerdo con las áreas en la que los colaboradores se desempeñan, se obtuvo que
aquellos que pertenecen a las áreas de tecnología tienen un coeficiente de correlación de
-0.240 (Ver Anexo 15, sig. 0.036), mientras que los que pertenecen al área de marketing
tienen un coeficiente de correlación de -0.286 (Ver Anexo 15, sig. 0.025). Por lo que
podemos decir que ambas áreas determinan que sus líderes mantienen una relación
negativa entre el estilo de liderazgo pasivo o de Laissez Faire y la cultura organizacional
en los nueve startups de línea tecnológica que son objeto de estudio en la presente
investigación.
3.3. Discusión
En el presente trabajo de investigación titulado, “Relación entre los estilos de
liderazgos y la cultura organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que
ganaron el “Concurso de Startup Perú”, durante los años 2015 al 2018, para lograr
recolectar los datos, se aplicaron dos encuestas a los 138 trabajadores de los nueve
startups que ganaron el “Concurso Startup Perú” durante los años mencionados. A
continuación, se señalarán otras investigaciones que tienen relación con los resultados
obtenidos en la presente investigación.
3.3.1. Hipótesis general.
Con respecto a la hipótesis general, “Existe relación positiva entre el estilo de
liderazgo y la cultura organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que
ganaron el “Concurso de Startup Perú”. Con un coeficiente de correlación = 0.583,
r = 0.000, p < 0.05 se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternante,
ratificando que existe relación positiva entre el estilo de liderazgo y la cultura
organizacional. Estas deducciones podrían relacionarse con la investigación de
Rodríguez, N., & Latorre, V. (2011), donde se encuentra que existe una relación positiva
entre el estilo de liderazgo y la cultura organizacional.
86
3.3.2. Primera hipótesis especifica.
La primera hipótesis específica, “Existe relación positiva entre el estilo de liderazgo
transformacional y la cultura organizacional en los nueve startups de línea tecnológica del
“Concurso Startup Perú”. Con un coeficiente de correlación = 0.603,
r = 0.000, p < 0.05 se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternante,
revalidando que existe una relación positiva entre el estilo de liderazgo transformacional y
la cultura organizacional de los nueve startups de línea tecnológica. Estas deducciones
podrían relacionarse con la investigación de Rijal, S. (2010), donde se demuestra que
existe una relación positiva entre el estilo de liderazgo transformacional y la cultura
organizacional.
3.3.3. Segunda hipótesis especifica.
La segunda hipótesis específica, “Existe relación entre el estilo de liderazgo
transaccional y la cultura organizacional en los nueve startups de línea tecnológica del
“Concurso Startup Perú”. Con un coeficiente de correlación = 0.274,
r = 0.001, p < 0.05 se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternante,
ratificando que existe relación positiva entre el estilo de liderazgo transaccional y la
cultura organizacional de los nueve startups de línea tecnológica. Estas deducciones
podrían relacionarse con la investigación de Lagos, C. (2013), donde se concluye que
existe una relación positiva entre el estilo de liderazgo transaccional y la cultura
organizacional.
3.3.4. Tercera hipótesis especifica.
La tercera hipótesis específica, “Existe relación entre el estilo de Laissez-Faire
(conducta pasiva) y la cultura organizacional en los nueve startups de línea tecnológica
que ganaron el “Concurso Startup Perú”. Con un coeficiente de correlación = - 0.268,
r = 0.001, p < 0.05 se rechaza la hipótesis alternante y se acepta la hipótesis nula,
demostrando que no existe relación positiva entre el estilo de Laissez-Faire (conducta
pasiva) y la cultura organizacional de los nueve startups de línea tecnológica. Estas
deducciones podrían relacionarse con la investigación de Rabbani, S., Imran, R., &
Kamal, N. (2014), donde se demuestra que no existe una relación positiva entre el estilo
de Laissez-Faire de conducta pasiva y la cultura organizacional.
87
3.4. Conclusiones
1. Los resultados del presente estudio brindan apoyo en las premisas de que el estilo
de liderazgo tiene una relación positiva con la cultura organizacional en los nueve
startups de línea tecnológica del “Concurso Startup Perú”, Lima 2019. Lo que
significa que el estilo de liderazgo en los nueve startups de línea tecnológica, tanto
del sector educación, gastronomía y financiero, tiene un impacto o relación con la
cultura organizacional. El resultado de los cuestionarios y su evaluación
confirmaron una alta correlación entre estas variables. Teniendo como resultado un
grado de correlación = 0.583, r = 0,000, p < 0.05 probando que se acepta la
hipótesis planteada.
2. Continuando con la investigación, y como se hizo mención, la variable de estilo de
liderazgo, se dividió en tres dimensiones: transformacional, transaccional y laissez-
faire (conducta pasiva), a fin de conocer la relación de cada una de ellas con la
segunda variable que es la cultura organizacional. Por ello, con respecto a la
primera dimensión, se halló una relación positiva con la variable de cultura
organizacional, teniendo valores importantes a comparación de las otras
dimensiones. Lo que significa que un estilo de liderazgo que inspire, que otorgue
una estimulación intelectual, consideración individualizada en los colaboradores,
según los resultados tendrá una relación positiva con la cultura organizacional en
los nueve startups de línea tecnológica presenten y por ende su permanencia en el
mercado se verá más afianzada debido a la cohesión o unión de toda la
organización. El resultado de los cuestionarios y su evaluación, demostraron su
significativa correlación entre estas variables. Teniendo como resultado un grado
de correlación = 0.603, r = 0,000, p < 0.05 probando que se acepta la hipótesis
planteada. Esto se ve reflejado en las respuestas, debido a que la gran mayoría es
“Siempre y Casi Siempre”, dando como resultado que el liderazgo transformacional
es uno de los que mayor relación positiva tiene con la Cultura Organizacional de
los nueve startups de línea tecnológica ganadoras del “Concurso Startup Perú”.
3. En cuanto a la segunda dimensión, estilo de liderazgo transaccional, se halló que
tiene una relación positiva con la variable cultura organizacional, lo que significa
que un estilo de liderazgo que practique la recompensa contingente y dirección por
88
excepción, se relacionara de manera positiva, pero no al nivel de una
transformacional, con la cultura organizacional en los nueve startups de línea
tecnológica y por ende su permanencia en el mercado se verá más afianzada
debido a la cohesión o unión de toda la organización. Para esta segunda
dimensión se cuentan con valores considerables, pero no superiores a la
dimensión anterior, teniendo un grado de correlación = 0.274, r = 0,000, p < 0.05,
se acepta la hipótesis planteada. Indicando que el liderazgo transaccional tiene
una relación positiva con la cultura organizacional de los nueve startups de línea
tecnológica ganadoras del “Concurso Startup Perú”. Aquello, también se puede ver
en las respuestas obtenidas con los cuestionarios, en un 77% de respuestas
fueron “Casi siempre”, mientras que un 23% fueron “Muy pocas veces/Algunas
veces”. Dando como resultado que el Liderazgo Transaccional tiene una relación
positiva con la Cultura Organizacional de los startups de línea tecnológica
ganadoras del “Concurso Startup Perú”.
4. Finalmente, la tercera dimensión, estilo de Laissez-Faire (conducta pasiva), se
halló que tiene una relación negativa con la variable cultura organizacional,
contando con valores negativos y muy por debajo a las dos dimensiones
anteriores, lo que significa que la ausencia de un estilo de liderazgo se relacionará
negativamente con la cultura organizacional en los nueve startups de línea
tecnológica, por ende su permanencia en el mercado se verá amenazada, debido a
la falta de cohesión o unión de toda la organización. Para esta tercera dimensión
se tiene un grado de correlación = -0.268, r = 0,001, p < 0.05, se rechaza la
hipótesis planteada. Esto también se ve reflejado en las respuestas, debido a que
la gran mayoría, casi en su totalidad, fueron contestadas con las alternativas “Muy
pocas veces y Nunca”. Indicando que el estilo de Laissez-Faire (conducta pasiva)
tiene una relación negativa con la Cultura Organizacional de los nueve startups de
línea tecnológica ganadoras del “Concurso Startup Perú”. El resultado de los
cuestionarios y su evaluación, demostraron la correlación negativa que existe entre
estas variables.
89
3.5. Recomendaciones
1. Se recomienda seguir trabajando y puliendo las características correspondientes al
estilo de liderazgo transformacional y transaccional, en lugar de un estilo de laissez
faire, cuyo impacto será solo negativo. Por otro lado, recomendamos contar con
una selección de personal que permita identificar a los colaboradores que cuenten
con el ADN idóneo a fin de estas corporaciones, evitando que sus colaboradores
se sientan o se vean desgastados por la demanda laboral que estos startups
requieren. Por otro lado, a diferencia de cualquier otra empresa, los startups tienen
que llegar a ciertas metas todos los meses, de lo contrario dejan de existir, por tal
motivo el nivel de presión y de estrés al que se expone es constante todos los días
y meses. Por ello, se recomienda poseer una política de recursos humanos
diferente al de una empresa convencional, como el que aplicó Cerdá Ruiz, Ignacio
(2016) en el trabajo de investigación de España, titulado “Dirección Estratégica en
las Startups: el caso de PeertransferFlywire”, como caso de éxito. A continuación,
detallamos brevemente tres puntos de la política. La primera es la política de
conciliación laboral, en la cual se cuentan con horarios flexibles, brindar al
colaborar la posibilidad de trabajar desde casa, y la posibilidad de realizar video-
conferencias para no tener que acudir a determinadas reuniones, cabe señalar que
según el Instituto Europeo de Innovación Educativa (IEIE), hacer “home office” o
trabajar desde casa, trae consigo diversos beneficios, entre los que se encuentra
permitir que el colaborador desempeñe mejor sus labores, generando a su vez un
gran ahorro económico a las organizaciones. Roberto Bouhyane, Director del
Grupo Audiolis, señala que en el Perú esta tendencia aún no está muy arraigada,
debido a que prevalece el control y desconfianza, cuando lo que se debería buscar
es comenzar a confiar y preguntarse, ¿qué sentido tiene contratar a alguien en
quien no se va a confiar, ni para permitirle desempeñar sus funciones desde casa?
Roberto Bouhyane, recomienda comenzar a capacitar al personal a través de
herramientas que faciliten la distribución de la información o comunicación, tales
como cursos y capacitaciones en línea que transmitan al colaborador su
compromiso con la organización independientemente de donde se encuentre
físicamente. La segunda política es la retribución justa y variable, esta consiste en
ofrecer una retribución justa, por encima de la media del mercado para el sector,
con elementos de retribución variable para todos los colaboradores. La tercera y no
90
menos importante es contar con incentivos en la oficina, tales como comida gratis,
juegos y actividades pensadas para reforzar las relaciones entre los trabajadores y
fortalecer la cultura organizacional.
2. En cuanto al estilo de liderazgo transformacional y su relación con la cultura
organizacional, Se recomienda hacer un énfasis especial en las siguientes dos
características importantes del estilo de liderazgo transformacional: la influencia
idealizada y consideración individualizada. Debido a que son características tan
carentes en nuestra actualidad, haciendo que los colaboradores solo muestren
dejadez y se vean motivados de manera inconsciente a abandonar las compañías
por no encontrar en sus líderes: inspiración y empatía, señala Margaret Dawson
(2018). Además, se recomienda practicar los principios de liderazgo
transformacional que poseía Steve Jobs de manera casi innata según Isaacson
(2014). La primera es permanecer comprometido y liderar desde el frente, Steve
Jobs era una persona que poseía una responsabilidad absoluta, y así como velaba
por el bienestar de su organización, se preocupaba mucho por la calidad de cada
uno de sus productos, buscaba alcanzar metas de manera constante, una tras
otra, era perfeccionista y detallista con todo lo que hacía. La segunda es enfocarse
en la imagen completa y comunicar la visión, Steve Jobs se enfocaba en hacer
cosas importantes, simplificar las cosas, desafiar lo inalcanzable, perfeccionar el
diseño de los productos, tenía esa gran capacidad de combinar la ciencia con el
diseño. La tercera es trabajar con su equipo de manejo de crisis, Steve Jobs
buscaba estar actualizándose y avanzando siempre, intercambiaba ideas con sus
colaboradores y tomaba una decisión, reconocía la labor de sus colaboradores,
procuraba mantenerse presente siempre en las reuniones. Además de los
principios señalados, Jaramillo (2015) señala que las relaciones interpersonales le
generaron satisfacciones como decepciones, sin embargo, fueron estas las que
fortalecieron su liderazgo, incluso luego de haber sido separado de su propia
compañía, demostró tener la capacidad de manejar dos empresas.
3. Por otro lado, en cuanto al liderazgo transaccional y su relación con la cultura
organizacional, se recomienda mantener la recompensa contingente, característica
del liderazgo transaccional, como una parte del liderazgo transformacional. Como
menciona Martínez, I. A. M., Arévalo, M. F. O., & Rosell, H. C. P. (2007) “Los
91
mejores líderes son tanto transformacionales como transaccionales” (p.35), de
hecho, en muchas investigaciones realizadas evaluando la relación entre estas dos
variables se halla una relación positiva como es el caso de Alonso, F. M., Saboya,
P. R., & Guirado, I. C. (2010). Tal y como menciona Pons Verdú, F. J., & Ramos
López, J. (2012), citando a Elenkov y Manev (2005), quien afirma que:
Respecto a la relación entre el estilo transaccional y la
innovación, se halló una relación significativa entre el factor
recompensa contingente y el número de innovaciones
organizacionales. A nivel individual, es posible que la dirección por
excepción inhiba la innovación y la recompensa contingente la
estimule. El motivo es que mientras la primera dimensión favorece
comportamientos dirigidos a evitar cometer errores, la segunda
puede incentivarlos. (p.84)
Por ello se recomienda seguir manteniendo o aplicar una serie de recompensas
contingentes, desde la facilidad de trabajar en casa, bonus, stock options y demás. Como
señala Mesa, J. (2019) Creador de Gluky, startup dedicada a desarrollar e implementar
estrategias de reconocimiento y compensación que incentivan a los colaboradores de
otros startups. En la entrevista señala que los startups buscan:
Un mayor respaldo y acompañamiento en consolidar la
estructura y el modelo de operación del negocio, para hacerlo más
escalable (…) Y lo que es más importante es que compartimos una
visión de las relaciones humanas y del bienestar de los empleados
que queremos implementar a gran escala.
Glüky se encarga de diseñar la estrategia de acuerdo con las necesidades de la
empresa. Determina tiempo y metas y brinda garantías de resultados.
4. En contraposición a todo lo anterior, el estilo de Laissez-Faire (conducta pasiva),
resulto tener una relación negativa con la Cultura Organizacional de los nueve
startups de línea tecnológica. Se recomienda no contar con este estilo y hacer
prevalecer o trabajar en los dos anteriores. Tomando un caso similar al anterior,
señala Dall'Oste, F. (2018) a Glovo, un startup de delivery también muy conocida
92
que mantiene un estilo de Laissez Faire para con sus trabajadores, puesto que el
año pasado los repartidores, se organizaron para lanzar un comunicado en el que
denuncian la precarización por parte de la empresa y la falta de responsabilidad
ante “la inseguridad e inestabilidad de los ingresos económicos de sus
trabajadores”, entre otros reclamos. Para contrarrestar este tipo de consecuencias,
se recomienda llevar a cabo reuniones diarias o al menos un día a la semana con
todo el equipo para poder escuchar sus necesidades, inconvenientes, pendientes
por resolver, entre otros. A fin de fortalecer la confianza y unión en los startups.
93
Referencias bibliográficas
Acevedo, N. B. D. (2011). Liderazgo y Cultura Organizacional en la Administración
Pública en la Región Laja-Bajío. Revista Raites, 4(8), 111-123.
Agüera, R. (2004). Liderazgo y Compromiso Social. Puebla, México:BUAP
Alonso, F. M., Saboya, P. R., & Guirado, I. C. (2010). Liderazgo transformacional y
liderazgo transaccional: un análisis de la estructura factorial del Multifactor
Leadership Questionnaire (MLQ) en una muestra española. Psicothema, 22(3),
495-501.
Alvira, F. (2011). La encuesta: Una perspectiva general metodológica. Barcelona, Madrid:
Colección cuadernos metodológicos.
Andrada-Vanderwilde Vizcarro, J. A. (2019). El crecimiento de un país en vía de
desarrollo a base de startups.
Bass, B., & Rivas, C. (2006). Liderazgo transformacional. Ney Jersey: Lawrence
Earlbaum Associates.
Basurto, A. (2005). Sistema Empresa Inteligente. México: Empresa Inteligente.
Bazán, C., Nieves, M., Montero López, I. S., & Vargas Lara, E. D. (2017). Liderazgo
generacional y su impacto en el comportamiento en los colaboradores de la
empresa Macroabastecimiento SA rubro retail.
Benavides, V. E. J. (2016). Análisis de Liderazgo Transformacional y su Importancia en
Tiempos de Crisis. PODIUM, (30), 97-119.
Bodie, Z. Merton, R. (2003). Finanzas. México: Pearson Educación.
Botero, M. (2018). Lo que llamamos liderazgo: consideraciones críticas de lo que ocurre
en diversas organizaciones. Perspectivas Psicológicas, 3(4), 134-144.
Bresciani, A. (30 de abril del 2017). Startupss, el modelo empresarial que quiebra
barreras. Diario Gestión. Recuperado de https://gestion.pe/economia/startupss-
modelo-empresarial-quiebra-barreras-134059
94
Brito, J. G. (2016). La ética y los estilos de liderazgo. INNOVA Research Journal, 41-48.
Caldas, M., Reyes, A. (2017). Lean Startups y plan de marketing (Empresa e iniciativa
emprendedora). Madrid, España: Editex.
Canelones, O., Fuentes, R. (2015). Formación Gerencial, Toma de Decisiones un
abordaje desde el punto de vista holístico. Negotium, volumen (31), p 48-73.
Carvajal, S. W., & Arango, M. I. V. (2011). Relación en las percepciones del estilo de
liderazgo del jefe inmediato con el desempeño laboral de los estudiantes en
práctica de la universidad icesi. Estudios Gerenciales, 27(118), 67-84.
Castellano Masías, P. (2014). Dimensiones Genéricas de las Culturas Organizacionales.
Centeno Salazar, M. (2012). Liderazgo empresarial: visto desde una perspectiva de
comunicación organizacional.
Cerdá Ruiz, Ignacio. (2016). Dirección Estratégica en las Startups: el caso de
Peertransfer-Flywire como Startup de éxito (Doctoral dissertation).
Cerpa-Noya, J. (2018). Propiedades psicométricas del Organizational Culture
Assessment Instrument (OCAI) en colaboradores de Lima Metropolitana.
Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. Nueva York, Estados Unidos:
McGraw-Hill.
Chung Alva, V. M. (2017). Impacto de la cultura organizacional en la relación entre el
liderazgo y la gestión del conocimiento, en las escuelas profesionales de la
Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, 2016.
Clavelle, J. T., Drenkard, K., Tullai-McGuinness, S., & Fitzpatrick, J. J. (2012).
Transformational leadership practices of chief nursing officers in Magnet®
organizations. Journal of Nursing Administration, 42(4), 195-201.
Covas, Z., & Maria, J. (2017). Liderazgo: estilos de liderazgo según Kurt Lewin y análisis
de un caso real.
Dall'Oste, F. (2018). Startups y delivery: el negocio de no movernos de casa. Econo, 9.
95
Davila, I., Reig, Enrique., Soto, Eduardo. (2003). Toma de Decisiones (Spanish Edition).
Miami, Estados Unidos: Cecsa.
Davis, K. (1999). El Comportamiento humano en el trabajo.Mexico DF:Mc Graw Hill.
Di Rosa, J. I. (2017). Programa de fortalecimiento del liderazgo en el área de marketing
de Naranja (Bachelor's thesis).
Durán Gamba, M. G., & Castañeda Zapata, D. I. (2015). Relación entre liderazgo
transformacional y transaccional con la conducta de compartir conocimiento en
dos empresas de servicios. Acta Colombiana de Psicología, Vol. 18, no. 1 (ene.-
jun. 2015); p. 135-147.
Durán, M. M. P. Relación del perfil y Estilo de Liderazgo del gerente en el éxito de las
empresas del Área Metropolitana De Bucaramanga.
Edquén, C. I., & Montero, H. W. Z. (2015). Estilo de liderazgo y clima organizacional en
instituciones educativas. Caso: nivel secundario público, distrito de Chota.
EDUCARE ET COMUNICARE: Revista de investigación de la Facultad de
Humanidades, 3(2), 43-50.
Edson Eaerle (15 de agosto del 2019). Fortalezas y debilidades del ecosistema para
emprendedores en Perú, ¿qué aspectos se debe mejorar?. Diario Gestión.
Recuperado de https://gestion.pe/economia/management-empleo/fortalezas-y-
debilidades-del-ecosistema-para-emprendedores-en-peru-que-aspectos-se-debe-
mejorar-noticia/
Entre Lima Moderna y Lima Emergente. (2014). Asociación Peruana de Empresas de
Investigación de Mercados.
Estudios del Centro de Desarrollo, Startups América Latina. Construyendo un futuro
innovador (2016). Estudio de OECD.
Feria, P. (2013). Mypes: Mircro y pequeñas empresas. Lima, Perú: ECB Ediciones.
Fleitman, J. (2000). Negocios exitosos: Cómo empezar, administrar y operar
eficientemente un negocio. Nueva York, Estados Unidos: McGraw-Hill.
96
Solsona, F. (2019). Las mejores prácticas que una startup puede tener para ser exitosa.
Revista Entrepeneur.
Fuentelsaz, C., Icart, M., Pulpón, A. (2006). Elaboración y presentación de un proyecto de
investigación y una tesina. Barcelona, España: Edicions Universitat.
Gavilanes, J. A. Q., & Basurto, C. A. M. (2016). Influencia del liderazgo en la relación
entre cultura y eficiencia organizacional. Revista Publicando, 3(8), 357-374.
Gómez Restrepo de Carreño, N. (2018). La influencia del liderazgo femenino en la cultura
organizacional de tres empresas limeñas.
Gómez, D. M., & Prowesk, K. S. (2011). Características de la cultura organizacional y
comunicación interna en una comercializadora de lácteos de Cali. Pensamiento
psicológico, 9(17), 57-68.
Gomez, M. (2015). Startups y spinoff: una comparación desde las etapas para la creación
de proyectos empresariales. Revista Ciencias Estrategias, volumen (24).
Gonzales, C. (2017). La implementación de los sistemas de control de gestión en las
empresas de nueva creación: Una revisión a la literatura. Contabilidad y Negocio,
volumen (12).
Gutiérrez Fierro, M. (2013). La cultura organizacional, variable importante para obtener
ventaja competitiva.
Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2010). Metodología
de la investigación.
Hidalgo, J. F. O., Valencia, S. M., & Sampieri, R. H. (2016). El liderazgo y su relación con
el Modelo de Valores en Competencia. Telos, 18(1), 17-38.
Hofstadt, C. (2005). El libro de las habilidades de comunicación. Madrid, España:
Ediciones Díaz de Santos.
Jogulu, U. D. (2010). Culturally-linked leadership styles. Leadership & Organization
Development Journal, 31(8), 705-719.
97
Kotler, F., Armstrong, K. (2003). Fundamentos de Marketing. Monterrey, Mexico: Prentice
Hall Mexico.
Lagos, C. (2014). Estudio de la relación entre el estilo de liderazgo de mujeres en cargos
directivos y el tipo de cultura organizacional. Cuatro casos reales de mujeres
empresarias y ejecutivas de distintas organizaciones de la Ciudad de Buenos
Aires, año 2013 (Doctoral dissertation).
Lizama, P., & Boccardo, G. (2014). Guia de Asociaci6n entre variables (Pearson y
Spearman en SPSS). Universidad de Chile-Facultad de Ciencias Sociales
(FACSO)-Departamento de Sociologia.
Llorens Gumbau, S. (2009). Liderazgo transformacional y capital psicológico positivo: un
estudio de caso en una empresa de construcción.
Llulluy, M. R., Chambergo, J. V., & Valdez, J. J. (2017). Cultura organizacional y estilos
de liderazgo del personal docente y administrativo de la Facultad de Ciencias de la
Comunicación. Prospectiva Universitaria, 9(1), 113-122.
Losa, N. F., & de Souza, E. B. (2007). El impacto de la cultura organizacional y del
liderazgo en las empresas familiares. In Conocimiento, innovación y
emprendedores: camino al futuro (p. 242). Universidad de La Rioja.
Martínez, I. A. M., Arévalo, M. F. O., & Rosell, H. C. P. (2007). Dos décadas de
investigación y desarrollo en liderazgo transformacional. Revista del Centro de
Investigación. Universidad La Salle, 7(27), 25-41.
Mayoral, L. et al. (2012). Red de Mentoría Emprendedora en el sector de las tecnologías
de la información y la comunicación. Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad Nacional de Buenos Aires.
Melgar Esquivel, E. C. (2018). Liderazgo gerencial y cultura organizacional en el personal
administrativo de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima–2016.
Melo, L., Fonseca, D. (2014). Descripción y análisis de la gerencia en mipymes
agroindustriales del departamento de Boyacá, Colombia. Acta Agronómica,
volumen (4), p 297-310.
98
Ministerio de la Educación. (28 de diciembre 2016). ¿Sabes qué es Startups Perú? RPP.
Recuperado de http://rpp.pe/campanas/branded-content/sabes-que-es-startups-
peru-noticia-1019883
Mondy, R., Noe, R. (2005). Administración de recursos humanos. México: Pearson
Educación.
Moody, P. (1983). Decision Making: Methods for better decisions. New York, Estados
Unidos:McGraw-Hill.
Morales, V. J. G., Martínez, M. M. R., & Montes, F. J. L. (2007). Liderazgo
transformacional: influencia en la visión compartida, aprendizaje, innovación y
resultado organizativo. Revista Europea de Dirección y Economía de la empresa,
16(4), 24-46.
Nam Nguyen, H., & Mohamed, S. (2011). Leadership behaviors, organizational culture
and knowledge management practices: An empirical investigation. Journal of
Management Development, 30(2), 206-221.
Naranjo-Valencia, J. C., Jiménez, D. J., & Sanz-Valle, R. (2012). ¿Es la cultura
organizativa un determinante de la innovación en la empresa?. Cuadernos de
Economía y Dirección de la Empresa, 15(2), 63-72.
Norberto E. García (2006). Competitividad y Mercado Laboral, Perú 1990-2004. Santiago,
Chile: United Nations Publications.
Ochoa, Q., & Jackeleny, X. (2016). Cultura y liderazgo organizacional en network
marketing: estudio realizado en distribuidores independientes de Fuxion Biotech
SAC.
Ortega, M. (2011). Contabilidad Básica. Malaga, España: Publicaciones Vértice SL.
Ortiz, F. (2003). Diccionario de metodología de la investigación científica. México:
Editorial Limusa.
99
Palamary, R. (2012). Formación de equipos de alto desempeño y estrategias gerenciales
en proyectos de empresas publicitarias. Estudios Gerenciales, volumen (28), p 69-
81.
Panta Gonzáles, R. F. (2010). Estilos de liderazgo predominante en docentes del nivel
secundario de instituciones educativas públicas del distrito de Bellavista.
Peralta, R., & Noemí, V. (2017). Relación entre cultural organizacional y liderazgo de la
empresa Habiter SRL en un mundo globalizado, Lima 2017.
Perfiles zonales: Lima Metropolitana (2017). Instituto de Investigación de Mercados PSOS
Apoyo.
Perú: Estructura Empresarial. (2016). Instituto Nacional de Estadística e Informática.
Pons Verdú, F. J., & Ramos López, J. (2012). Influencia de los Estilos de Liderazgo y las
Prácticas de Gestión de RRHH sobre el Clima Organizacional de Innovación.
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 28(2), 81-98.
Primer Informe de las Habilidades Directivas para la transformación digital en Perú.
(2018). CENTRUM PUCP.
Quispe Reyes, C. F. Estilos de dirección y su influencia en la cultura organizacional de la
Facultad de Ingeniería de la Universidad Peruana los Andes-2015.
Rabbani, S., Imran, R., & Kamal, N. (2014). Leadership and creativity: does organizational
culture matter. Journal of Basic and Applied Scientific Research, 4(6), 50-56.
Rattinger, A. (2013). Nuevo juego, nuevas reglas: Marketing de vanguardia. México:
Ediciones Felou.
Redacción EC. (17 de febrero de 2017). Startups Perú recibió más de 830 proyectos de
emprendedores. El Comercio. Recuperado de
https://elcomercio.pe/economia/peru/startups-peru-recibio-830-proyectos-
emprendedores-404221?ref=ecr
100
Redacción EC. (21 de abril de 2018). "Startups, ¿opción o ilusión?", por Ben Schneider.
El Comercio. Recuperado de https://elcomercio.pe/economia/dia-1/startups-
opcion-ilusion-ben-schneider-noticia-513857-noticia/
Redacción El Empresario. (09 de abril del 2019). Glüky, la startup que busca fidelizar a
los empleados. Recuperado de http://elempresario.mx/emprendedores/glueky-
startup-que-busca-fidelizar-los-empleados
Redacción Gestión. (10 de enero del 2017). El 90% de las startupss en el Perú no
sobreviven más de un año. Diario Gestión. Recuperado de
https://gestion.pe/economia/90-startupss-peru-sobreviven-ano-126280
Redacción Gestión. (25 de febrero de 2018). Startups: cuatro elementos esenciales a
tener en cuenta antes de iniciar un emprendimiento. Diario Gestión. Recuperado
de https://gestion.pe/tecnologia/startups-cuatro-elementos-esenciales-cuenta-
iniciar-emprendimiento-227885
Redacción Gestión. (06 de junio de 2018). ¿En una escala del 1 al 7, en dónde se ubica
el ecosistema startup peruano? Diario Gestión. Recuperado de
https://gestion.pe/economia/escala-1-7-ubica-ecosistema-startup-peruano-235214-
noticia/
Redacción RPP. (05 de diciembre de 2018). El Rol de los Directivos en la Transformación
Digital por Percy Marquina. Diario RPP. Recuperado de
https://rpp.pe/campanas/contenido-patrocinado/el-rol-de-los-directivos-en-la-
transformacion-digital-por-percy-marquina-noticia-1167516
Ries, E. (2012). El método Lean Startups: Cómo crear empresas de éxito utilizando la
innovación continua. Barcelona, Madrid. Grupo Planeta.
Rijal, S. (2010). Leadership style and organizational culture in learning organization: a
comparative study. International Journal of Management & Information Systems
(Online), 14(5).
101
Rimache, C., César, J., Espinel, C., Isabel, M., & Martensen Muñoz, R. (2016). La
relación entre los estilos de liderazgo y las actitudes ante el cambio organizacional
en una empresa de servicios.
Ritzman, L., Krajewski, L., Malhotra, M. (2000). Administración de operaciones: estrategia
y análisis. México: Pearson Educación.
Rivera González, L. (2016). Liderazgo y cultura organizacional en Latinoamerica (Doctoral
dissertation, Universidad del Rosario).
Rivera Vega, D. V., Jara Isa, M. T., & Montoro Sanchez, A. A. Caracterización de los
elementos clave del crecimiento en las startups: Estudio de casos múltiples de
startups limeñas ganadoras del concurso Startup Perú.
Rodríguez, E. (2010). Estilos de liderazgo, cultura organizativa y eficacia: un estudio
empírico en pequeñas y medianas empresas. Revista de Ciencias Sociales, 16(4),
629-641.
Rodríguez, N., & Latorre, V. (2011). Cultura y liderazgo en la industria de la construcción
chilena. Revista de la Construcción, 10(3), 64-74.
Rodríguez-Muñoz, A., Gil, F., & Moreno-Jiménez, B. (2012). Factores organizacionales y
acoso psicológico en el trabajo: el papel moderador del liderazgo “laissez-faire”.
Revista de Psicología Social, 27(2), 221-231.
Romario, K., & Vidarte, H. (2018). Liderazgo transformacional y la cultura organizacional
de la empresa Flo House oficina principal-Barranco 2018.
Salazar, A. M. (2008). Estudio de la cultura organizacional, según Cameron y Quinn: caso
de una empresa del sector asegurador Venezolano. Universidad Católica Andrés
Bello. Recuperado el, 15.
Sanchez, Iris. (2017). Lean Startups: Una visión emprendedora. Gestiopolis. Recuperado
de https://www.gestiopolis.com/lean-startups-una-vision-emprendedora/
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (Vol. 2). John Wiley & Sons.
102
Seminario Calderón, R. F. (2017). Liderazgo transformacional y cultura organizacional
según personal de la alta dirección sede central del Seguro Social de Salud–Lima
2016.
Somenzari, M., Ramos, A., & Sacomano, M. (2017). Estilos de liderança e cultura
organizacional: estudo comparativo de uma organização pública vis-à-vis uma
empresa privada. Revista Espacios, 38(53).
Tarapuez Chamorro, E. (2017). Las dimensiones culturales de Geert Hofstede y la
intención emprendedora en estudiantes universitarios del departamento del
Quindío (Colombia). Revista científica Pensamiento y Gestión, (41).
Trógolo, M. A., Pereyra, A. P., & Sponton, C. (2013). Impacto de diferentes estilos de
liderazgo sobre el engagement y burnout: Evidencia en una muestra de
trabajadores argentinos. Ciencia & trabajo, 15(48), 152-157.
Tsai, Y. (2011). Relationship between organizational culture, leadership behavior and job
satisfaction. BMC health services research, 11(1), 98.
Valadão, A., Oliveira, A., Magalhães, M., & Pimenta, C. (2009). Cultura organizacional e
estilos de liderança no contexto pós-aquisição. ENEGEP.
Vásquez Garay, W. E. (2018). Estilos de liderazgo y el desempeño laboral en una
empresa industrial, Lima 2017.
Velez, I. (2004). Decisiones empresariales bajo riesgo e incertidumbre. Bogota, Colombia.
Editorial Norma.
Vega Villa, C., & Zavala Villalón, G. (2004). Adaptación del Cuestionario Multifactorial de
Liderazgo (MLQ forma 5x corta) de B. Bass y B. Avolio al contexto organizacional
chileno.
Wanasika, I., Howell, J. P., Littrell, R., & Dorfman, P. (2011). Managerial leadership and
culture in Sub-Saharan Africa. Journal of World Business, 46(2), 234-241.
103
Anexo 1. Matriz de consistencia
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES MÉTODO
Pregunta general
¿Existe relación entre los estilos
de liderazgos y la cultura
organizacional en los nueve
startups de línea tecnológica que
ganaron el “Concurso de Startup
Perú”, Lima 2019?
Problemas específicos
¿Existe relación entre el estilo de
liderazgo transformacional y la
cultura organizacional en los
nueve startups de línea
tecnológica que ganaron el
“Concurso Startup Perú”, Lima
2019?
¿Existe relación entre el estilo de
liderazgo transaccional y la
cultura organizacional en los
nueve startups de línea
tecnológica que ganaron el
“Concurso Startup Perú”, Lima
2019?
¿Existe relación entre el estilo de
Laissez-Faire (conducta pasiva) y
la cultura organizacional en los
nueve startups de línea
tecnológica que ganaron el
“Concurso Startup Perú”, Lima
2019?
Objetivo general
Determinar si existe relación
entre los estilos de liderazgos y la
cultura organizacional en los
nueve startups de línea
tecnológica que ganaron el
“Concurso de Startup Perú”, Lima
2019.
Objetivos específicos
Determinar si existe relación
entre el estilo de liderazgo
transformacional y la cultura
organizacional en los nueve
startups de línea tecnológica que
ganaron el “Concurso Startup
Perú”, Lima 2019.
Determinar si existe relación
entre el estilo de liderazgo
transaccional y la cultura
organizacional en los nueve
startups de línea tecnológica que
ganaron el “Concurso Startup
Perú”, Lima 2019.
Determinar si existe relación
entre el estilo de Laissez-Faire
(conducta pasiva) y la cultura
organizacional en los nueve
startups de línea tecnológica que
ganaron el “Concurso Startup
Perú”, Lima 2019.
Hipótesis general
Existe relación positiva entre el
estilo de liderazgo y la cultura
organizacional en los nueve startups
de línea tecnológica que ganaron el
“Concurso de Startup Perú”, Lima
2019.
Hipótesis especificas
Existe relación positiva entre el
estilo de liderazgo transformacional
y la cultura organizacional en los
nueve startups de línea tecnológica
que ganaron el “Concurso Startup
Perú”, Lima 2019.
Existe relación positiva entre el
estilo de liderazgo transaccional y
la cultura organizacional en los
nueve startups de línea tecnológica
que ganaron el “Concurso Startup
Perú”, Lima 2019.
Existe relación positiva entre el
estilo de Laissez-Faire (conducta
pasiva) y la cultura organizacional
en los nueve startups de línea
tecnológica que ganaron el
“Concurso Startup Perú”, Lima
2019.
Variables
Variable I
X: Estilo de liderazgo
Indicadores
x1 Liderazgo
transformacional
x2 Liderazgo transaccional
x3 Laissez-Faire (conducta
pasiva)
Variable II
Y: Cultura organizacional
y1 Características dominantes
y2 Liderazgo organizacional
y3 Aspectos estratégicos
y4 Factores integradores
Método: Correlacional.
Tipo: Cuantitativo correlacional
Diseño: No experimental-
transversal-correlacional.
Población: 214 trabajadores de
nueve startups de línea
tecnológicas que ganaron el
“Concurso Startup Perú” entre los
años 2015 al 2018.
Muestra: 138 trabajadores de
nueve startups de línea
tecnológicas que ganaron el
“Concurso Startup Perú” entre los
años 2015 al 2018
Instrumento: Cuestionarios.
Técnica Estadística: Análisis por
distribución de frecuencia y
contrastación con Rho Spearman.
Procedimiento: Se realizará una
encuesta.
104
Anexo 2. Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ) Forma 5X corta de Bass y
Avolio (1997).
1 2 3 4 5
Nunca Muy pocas
veces Algunas veces
Casi siempre Siempre
Nº I T E M 1 2 3 4 5
1 Me ayuda siempre que me esfuerce.
2 Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los apropiados.
3 Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios.
4 Trata de poner atención sobre irregularidades, errores y desviaciones de los estándares requeridos.
5 Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante.
6 Expresa sus valores y creencias más importantes.
7 Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes.
8 Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas.
9 Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista.
10 Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella.
11 Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr objetivos de desempeño.
12 Se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal.
13 Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas.
14 Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace.
15 Dedica tiempo a enseñar y orientar.
16 Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas.
17 Mantiene la creencia que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo.
18 Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses.
19 Me trata como individuo y no solo como miembro de un grupo.
20 Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.
21 Actúa de modo que se gana mi respeto.
22 Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas.
23 Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas.
24 Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen.
105
25 Se muestra confiable y seguro.
26 Construye una visión motivante del futuro.
27 Dirige mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los estándares.
28 Le cuesta tomar decisiones.
29 Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.
30 Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista
31 Me ayuda a desarrollar mis fortalezas.
32 Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo.
33 Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes.
34 Enfatiza la importancia de tener una misión compartida.
35 Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado.
36 Expresa confianza en que se alcanzarán las metas.
106
Anexo 3. Cuestionario de Cultura Organizacional Quinn & Rohrbaugh (1983)
Escala de evaluación
1 Totalmente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4 De acuerdo
5 Totalmente de acuerdo
Item 1 2 3 4 5
1 La organización es un lugar muy personal. Es como una gran familia. Las personas parecen compartir mucho entre ellos
2 La organización es un lugar muy dinámico y emprendedor. La gente está dispuesta a poner de su parte y tomar riesgos
3 La organización es muy orientada a los resultados. Sus integrantes se preocupan mucho por realizar el trabajo. La gente es muy competitiva y orientada al logro
4 La organización es un lugar muy controlado y estructurado. Los procedimientos formales generalmente gobiernan lo que se hace.
5 El liderazgo en la organización es generalmente considerado como ejemplo, se encarga de guiar, facilitar o fomentar las actividades.
6 El liderazgo en la organización se considera que generalmente ejemplifica el espíritu empresarial, la innovación o la asunción de riesgos
7 El liderazgo en la organización es generalmente considerado como ejemplo y orientado a resultados.
8 El liderazgo en la organización es generalmente considerado como ejemplo de coordinación, organización y eficiencia caracterizado por una confianza mutua con el grupo de trabajo.
9 El estilo de gestión de la organización se caracteriza por el trabajo en equipo, el consenso y la participación.
10 El estilo de gestión de la organización se caracteriza por la toma de riesgo individual, la innovación y la libertad.
11 El estilo de gestión de la organización se caracteriza por una competencia de difícil manejo, alta demanda y logros propuestos
12 El estilo de gestión de la organización se caracteriza por la seguridad del empleo, la conformidad, la previsibilidad y la estabilidad en las relaciones.
13 La cohesión que mantiene unida la organización es la lealtad y la confianza mutua. El compromiso con esta organización es alta.
14 La cohesión que mantiene unida la organización es el compromiso con la innovación y el desarrollo. Hay un énfasis en estar a la vanguardia
15 La cohesión que mantiene unida la organización es el énfasis en el éxito y el logro de metas
16 La cohesión que mantiene unida la organización son las reglas y políticas formales. El mantenimiento de una organización que funcione sin problemas es importante
107
Anexo 4. Coeficiente V de Aiken de Estilo de Liderazgo
JUECES JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3
SUMA V AIKEN ITEM
CLARIDAD
CONGRUENCIA
CONTEXTO
DOMINIO DE CLARI
DAD CONGRUENCIA
CONTEXTO
DOMINIO DE CLARI
DAD
CONGRUEN
CIA
CONTEXTO
DOMINIO DE
CONSTRUCTO
CONSTRUCTO
CONSTRUCTO
1 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5
55 0.92
2 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5
56 0.93
3 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5
57 0.95
4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5
52 0.87
5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4
53 0.88
6 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5
55 0.92
7 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5
57 0.95
8 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4
53 0.88
9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
60 1
10 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5
55 0.92
11 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 3 4
51 0.85
12 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5
54 0.9
108
13 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4
56 0.93
14 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5
57 0.95
15 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5
56 0.93
16 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4
51 0.85
17 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4
54 0.9
18 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
48 0.8
19 3 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4
50 0.83
20 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4
56 0.93
21 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5
53 0.88
22 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4
49 0.82
23 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
60 1
24 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5
57 0.95
25 5 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5
54 0.9
26 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5
59 0.98
27 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5
56 0.93
28 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5
57 0.95
109
29 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5
57 0.95
30 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5
59 0.98
31 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
60 1
32 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5
56 0.93
33 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5
56 0.93
34 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5
59 0.98
35 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
60 1
36 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
60 1
V AIKEN 0.93
110
Anexo 5. Coeficiente V de Aiken de Cultura Organizacional
JUECES JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3
SUMA V AIKEN ITEM
CLARIDAD
CONGRUENCIA
CONTEXTO
DOMINIO DE CLARID
AD CONGRUENCIA
CONTEXTO
DOMINIO DE CLARI
DAD CONGRUENCIA
CONTEXTO
DOMINIO DE
CONSTRUCTO
CONSTRUCTO
CONSTRUCTO
1 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5
59 0.98
2 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5
59 0.95
3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
60 1
4 2 2 4 2 4 5 4 5 5 5 5 5
43 0.80
5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5
59 0.97
6 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5
59 0.97
7 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5
59 0.97
8 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5
60 1
9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
60 0.9
10 4 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5
43 1
11 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
60 1
12 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
60 1
111
13 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
60 1
14 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
60 1
15 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
60 1
16 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
60 1
V AIKEN 0.97
112
Anexo 6. Alpha de Cronbach de Estilo de Liderazgo
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,940 36
Item-Total Statistics
Cronbach's Alpha if
Item Deleted
1. Me ayuda siempre que me esfuerce. .939
2. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los apropiados.
.936
3. Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios. .941
4. Trata de poner atención sobre irregularidades, errores y desviaciones de los estándares requeridos.
.940
5. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante. .942
6. Expresa sus valores y creencias más importantes. .938
7. Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes. .942
8. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas. .936
9. Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista. .935
10. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella. .936
11. Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr objetivos de desempeño.
.939
12. Se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal. .942
13. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas. .936
14. Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace. .936
15. Dedica tiempo a enseñar y orientar. .935
113
16. Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas. .939
17. Mantiene la creencia que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo.
.942
18. Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses. .935
19. Me trata como individuo y no solo como miembro de un grupo. .936
20. Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar. .941
21. Actúa de modo que se gana mi respeto. .936
22. Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas. .941
23. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas.
.936
24. Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen. .939
25. Se muestra confiable y seguro. .936
26. Construye una visión motivante del futuro. .937
27. Dirige mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los estándares. .941
28. Le cuesta tomar decisiones. .943
29. Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.
.936
30. Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista .937
31. Me ayuda a desarrollar mis fortalezas. .936
32. Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo. .936
33. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes. .943
34. Enfatiza la importancia de tener una misión compartida. .936
35. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado. .939
36. Expresa confianza en que se alcanzarán las metas. .936
114
Anexo 7. Alpha de Cronbach de Cultura Organizacional
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,699 16
Item-Total Statistics
Cronbach's Alpha if
Item Deleted
1. La empresa se caracteriza por ser como una extensión de la familia. .703
2. La empresa es dinámica y emprendedora. .698
3. La empresa es muy orientada a los resultados. .635
4. La empresa es formal y estructurada. .703
5. Lo más importante en la empresa es la cohesión y la moral del grupo. .692
6. Lo más importante en la empresa es el crecimiento y la adquisición de nuevos recursos.
.690
7. Lo más importante en la empresa es la competitividad y el logro. .636
8. Lo más importante en la empresa es la estabilidad. .695
9. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser mentores o maestros. .689
10. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser emprendedores, innovadores y tomadores de riesgo.
.696
11. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser Técnicos, jefes conservadores.
.683
12. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser coordinadores, organizadores o administradores.
.702
13. El factor cohesionador de la empresa es la lealtad y la tradición. .685
14. El factor cohesionador de la empresa es el compromiso con la innovación y el desarrollo.
.683
15. El factor cohesionador de la empresa es el logro de las metas y las tareas. .650
16. El factor cohesionador de la empresa son las reglas y políticas formales. .695
115
Anexo 8. Prueba de normalidad Kolmogorov-Smirnov Estilo de Liderazgo
Items
Kolmogorov-Smirnova
Statistic df Sig.
1. Me ayuda siempre que me esfuerce. .276 138 .000
2. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los apropiados.
.317 138 .000
3. Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios.
.361 138 .000
4. Trata de poner atención sobre irregularidades, errores y desviaciones de los estándares requeridos.
.239 138 .000
5. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante.
.312 138 .000
6. Expresa sus valores y creencias más importantes. .315 138 .000
7. Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes.
.286 138 .000
8. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas.
.348 138 .000
9. Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista. .359 138 .000
10. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella. .320 138 .000
11. Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr objetivos de desempeño.
.269 138 .000
12. Se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal.
.314 138 .000
13. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas. .332 138 .000
14. Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace.
.343 138 .000
15. Dedica tiempo a enseñar y orientar. .326 138 .000
116
16. Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas.
.260 138 .000
17. Mantiene la creencia que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo.
.333 138 .000
18. Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses.
.351 138 .000
19. Me trata como individuo y no solo como miembro de un grupo.
.348 138 .000
20. Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.
.364 138 .000
21. Actúa de modo que se gana mi respeto. .330 138 .000
22. Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas.
.295 138 .000
23. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas.
.332 138 .000
24. Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen.
.327 138 .000
25. Se muestra confiable y seguro. .363 138 .000
26. Construye una visión motivante del futuro. .364 138 .000
27. Dirige mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los estándares.
.287 138 .000
28. Le cuesta tomar decisiones. .321 138 .000
29. Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.
.385 138 .000
30. Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista
.354 138 .000
31. Me ayuda a desarrollar mis fortalezas. .375 138 .000
32. Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo. .376 138 .000
33. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes. .339 138 .000
117
34. Enfatiza la importancia de tener una misión compartida. .328 138 .000
35. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado. .360 138 .000
36. Expresa confianza en que se alcanzarán las metas. .375 138 .000
118
Anexo 9. Prueba de normalidad Kolmogorov-Smirnov Cultura Organizacional
Items
Kolmogorov-Smirnova
Statistic df Sig.
1. La empresa se caracteriza por ser como una extensión de la familia.
.413 138 .000
2. La empresa es dinámica y emprendedora. .482 138 .000
3. La empresa es muy orientada a los resultados. .455 138 .000
4. La empresa es formal y estructurada. .350 138 .000
5. Lo más importante en la empresa es la cohesión y la moral del grupo.
.527 138 .000
6. Lo más importante en la empresa es el crecimiento y la adquisición de nuevos recursos.
.342 138 .000
7. Lo más importante en la empresa es la competitividad y el logro.
.306 138 .000
8. Lo más importante en la empresa es la estabilidad. .330 138 .000
9. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser mentores o maestros.
.336 138 .000
10. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser emprendedores, innovadores y tomadores de riesgo.
.505 138 .000
11. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser Técnicos, jefes conservadores.
.280 138 .000
12. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser coordinadores, organizadores o administradores.
.290 138 .000
13. El factor cohesionador de la empresa es la lealtad y la tradición.
.515 138 .000
14. El factor cohesionador de la empresa es el compromiso con la innovación y el desarrollo.
.315 138 .000
15. El factor cohesionador de la empresa es el logro de las metas y las tareas.
.320 138 .000
16. El factor cohesionador de la empresa son las reglas y políticas formales.
.320 138 .000
119
Anexo 10. Análisis Factorial de Estilo de Liderazgo
Prueba de KMO y Bartlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de
muestreo
,926
Prueba de esfericidad de
Bartlett
Aprox. Chi-cuadrado 7466,708
gl 630
Sig. ,000
Varianza Total Explicada
Componente
Autovalores Iniciales Sumas de extracción de
cargas de cuadrado Sumas de rotación de cargas
de cuadrado
Total % of
Varianza Acumulado %
Total % of
Varianza Acumulado %
Total % of
Varianza Acumula
do %
1 17.028 47.300 47.300 17.028 47.300 47.300 16.296 45.267 45.267
2 6.021 16.726 64.026 6.021 16.726 64.026 5.924 16.455 61.722
3 4.775 13.265 77.290 4.775 13.265 77.290 5.605 15.569 77.290
4 1.703 4.731 82.022
5 .900 2.501 84.523
6 .753 2.093 86.615
7 .482 1.339 87.954
8 .421 1.170 89.124
9 .402 1.117 90.241
10 .350 .971 91.212
11 .311 .864 92.076
12 .306 .850 92.926
13 .285 .791 93.716
14 .238 .661 94.377
15 .227 .631 95.009
16 .204 .568 95.576
17 .176 .488 96.065
18 .163 .452 96.517
19 .148 .410 96.927
20 .138 .384 97.312
21 .120 .334 97.646
22 .114 .317 97.963
23 .098 .273 98.235
24 .096 .266 98.501
25 .079 .219 98.720
120
26 .072 .201 98.921
27 .068 .189 99.110
28 .058 .162 99.272
29 .051 .141 99.413
30 .042 .117 99.530
31 .036 .101 99.631
32 .035 .097 99.729
33 .030 .083 99.812
34 .025 .071 99.883
35 .022 .061 99.943
36 .020 .057 100.000
Método de extracción: análisis de componentes principales
Matrix componente rotado
Componente
1 2 3
15. Dedica tiempo a enseñar y orientar. .971
2. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los apropiados.
.945
34. Enfatiza la importancia de tener una misión compartida. .941
13. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas. .940
14. Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace.
.940
18. Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses.
.939
9. Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista. .935
25. Se muestra confiable y seguro. .927
23. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas.
.926
10. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella. .926
36. Expresa confianza en que se alcanzarán las metas. .910
21. Actúa de modo que se gana mi respeto. .909
31. Me ayuda a desarrollar mis fortalezas. .903
121
29. Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.
.895
8. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas.
.893
19. Me trata como individuo y no solo como miembro de un grupo.
.892
32. Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo. .833
26. Construye una visión motivante del futuro. .804
30. Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista
.801
6. Expresa sus valores y creencias más importantes. .664
16. Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas.
.893
24. Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen.
.877
11. Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr objetivos de desempeño.
.874
35. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado. .863
1. Me ayuda siempre que me esfuerce. .847
4. Trata de poner atención sobre irregularidades, errores y desviaciones de los estándares requeridos.
.801
22. Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas.
.787
27. Dirige mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los estándares.
.740
12. Se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal. .941
7. Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes. .926
5. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante.
.905
3. Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios.
.895
17. Mantiene la creencia que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo.
.874
20. Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.
.780
33. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes. .530
28. Le cuesta tomar decisiones. .515
122
Anexo 11. Análisis Factorial de Cultura Organizacional
Prueba de KMO y Bartlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de
muestreo
,730
Prueba de esfericidad de
Bartlett
Aprox. Chi-cuadrado 1119,663
gl 120
Sig. ,000
Varianza Total Explicada
Componente
Autovalores Iniciales Sumas de extracción de cargas
de cuadrado Sumas de rotación de cargas
de cuadrado
Total % of
Varianza Acumulado
% Total
% of Varianza
Acumulado %
Total % of
Varianza Acumulado
%
1 3.460 21.624 21.624 3.460 21.624 21.624 3.095 19.345 19.345
2 3.282 20.509 42.133 3.282 20.509 42.133 3.070 19.188 38.532
3 2.328 14.548 56.681 2.328 14.548 56.681 2.421 15.132 53.664
4 1.595 9.969 66.651 1.595 9.969 66.651 2.078 12.987 66.651
5 .923 5.766 72.416
6 .851 5.316 77.732
7 .749 4.679 82.411
8 .616 3.849 86.259
9 .509 3.181 89.440
10 .398 2.487 91.928
11 .387 2.419 94.347
12 .241 1.509 95.856
13 .209 1.305 97.161
14 .186 1.161 98.322
15 .164 1.023 99.345
16 .105 .655 100.000
Método de extracción: análisis de componentes principales
123
Matrix Componente Rotado
Componente
1 2 3 4
2. La empresa es dinámica y emprendedora. .890
6. Lo más importante en la empresa es el crecimiento y la adquisición de nuevos recursos.
.882
14. El factor cohesionador de la empresa es el compromiso con la innovación y el desarrollo.
.881
10. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser emprendedores, innovadores y tomadores de riesgo.
.812
3. La empresa es muy orientada a los resultados. .907
7. Lo más importante en la empresa es la competitividad y el logro.
.906
15. El factor cohesionador de la empresa es el logro de las metas y las tareas.
.896
11. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser Técnicos, jefes conservadores.
.625
9. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser mentores o maestros.
.888
1. La empresa se caracteriza por ser como una extensión de la familia.
.862
13. El factor cohesionador de la empresa es la lealtad y la tradición.
.665
5. Lo más importante en la empresa es la cohesión y la moral del grupo.
.571
4. La empresa es formal y estructurada. .754
12. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser coordinadores, organizadores o administradores.
.735
16. El factor cohesionador de la empresa son las reglas y políticas formales.
.732
8. Lo más importante en la empresa es la estabilidad. .557
Método de extracción: análisis de componentes principales. Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser.a
124
Anexo 12. Correlaciones Spearman
lid_transac lid_transfor lid_pas cul_org
Coeficiente
de
correlación
1.000 ,186*
-,226**
,274**
Sig.
(bilateral)
. .029 .008 .001
N 138 138 138 138
Coeficiente
de
correlación
,186* 1.000 -,207
*,603
**
Sig.
(bilateral)
.029 . .015 .000
N 138 138 138 138
Coeficiente
de
correlación
-,226**
-,207* 1.000 -,268
**
Sig.
(bilateral)
.008 .015 . .001
N 138 138 138 138
Coeficiente
de
correlación
,274**
,603**
-,268** 1.000
Sig.
(bilateral)
.001 .000 .001 .
N 138 138 138 138
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Correlaciones
Rho de
Spearman
lid_transac
lid_transfor
lid_pas
cul_org
est_lid cul_org
Coeficiente
de
correlación
1,000 ,583**
Sig.
(bilateral). .000
N 138 138
Coeficiente
de
correlación
,583** 1.000
Sig.
(bilateral).000 .
N 138 138
Correlaciones
Rho de
Spearman
est_lid
cul_org
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
125
Anexo 13. Validación de expertos
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
Anexo 14. Consentimientos Informados
159
160
161
162
163
164
165
166
167
Anexo 15. Correlaciones Rho Spearman por área de trabajo
Área de trabajo = Tech
Correlaciones
est_lid cul_org
Rho de Spearman
est_lid
Coeficiente de correlación
1.000 ,596**
Sig. (bilateral) . .000
N 77 77
cul_org
Coeficiente de correlación
,596** 1.000
Sig. (bilateral) .000 .
N 77 77
a. Area en la que se desempeña = Tech
Área de trabajo = Marketing
Correlaciones
est_lid cul_org
Rho de Spearman
est_lid
Coeficiente de correlación
1.000 ,591**
Sig. (bilateral) . .000
N 61 61
cul_org
Coeficiente de correlación
,591** 1.000
Sig. (bilateral) .000 .
N 61 61
a. Area en la que se desempeña = Marketing
168
Área de trabajo = Tech
Correlaciones
lid_transac lid_transfor lid_pas cul_org
Rho de Spearman
lid_transac
Coeficiente de correlación
1.000 .155 -,273* .198
Sig. (bilateral) . .179 .016 .085
N 77 77 77 77
lid_transfor
Coeficiente de correlación
.155 1.000 -.215 ,586**
Sig. (bilateral) .179 . .061 .000
N 77 77 77 77
lid_pas
Coeficiente de correlación
-,273* -.215 1.000 -,240*
Sig. (bilateral) .016 .061 . .036
N 77 77 77 77
cul_org
Coeficiente de correlación
.198 ,586** -,240* 1.000
Sig. (bilateral) .085 .000 .036 .
N 77 77 77 77
a. Área en la que se desempeña = Tech
Área de trabajo = Marketing
Correlaciones
lid_transac lid_transfor lid_pas cul_org
Rho de Spearman
lid_transac
Coeficiente de correlación
1.000 .222 -.172 ,380**
Sig. (bilateral) . .085 .186 .003
N 61 61 61 61
lid_transfor
Coeficiente de correlación
.222 1.000 -.148 ,628**
Sig. (bilateral) .085 . .257 .000
N 61 61 61 61
lid_pas
Coeficiente de correlación
-.172 -.148 1.000 -,286*
Sig. (bilateral) .186 .257 . .025
N 61 61 61 61
cul_org
Coeficiente de correlación
,380** ,628** -,286* 1.000
Sig. (bilateral) .003 .000 .025 .
N 61 61 61 61
a. Área en la que se desempeña = Marketing