Modelo Integrado de Gestión Empresarial de Portafolios de
Proyectos
Giovanny Guillén Bustamante - PMP
1
Agenda
Objetivos del Modelo01
03 Gerencia y Formulación Estratégica
04Gestión de Riesgos
05 Gestión de Portafolios
06Modelo de Alineación
02Planeación por Escenarios
2
Objetivo del Modelo
Alinear los Portafolios de Proyectos con las Estrategias Corporativas y de Negocios con base en la Planeación
por Escenarios y la Gestión de Riesgos Corporativos
3
Planeación por Escenarios
Escenarios proporcionan vistas alternativas del futuro. Identifican algunos acontecimientos significativos, principales actores y sus motivaciones y que transmiten cómo funciona el mundo. Elaboración y uso de escenarios puede ayudarnos a explorar lo que el futuro podría ser similar y los cambios probables de vivir en ella. Es un método para aprender sobre el futuro mediante la comprensión de la naturaleza y el impacto de las fuerzas impulsoras más inciertos e importantes que afectan a nuestro mundo.
50%
Herramienta de planificación estratégica => planes flexibles a largo plazo
4
Planeación por Escenarios
5
Determinar Impulsores de Cambios
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Det
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certi
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bre
Construir Modelo de Escenarios
Desarrollar los escenarios
Determinar que problemas
estratégicos surgen
Determinar que las posibles
implicaciones
Determinar como definir las estrategias en base a estos
supuestosDeterminar Riesgos e
Indicadores de Cambios
Flujo de Proceso
Planeación por Escenarios
6
Guía Paso a Paso
01 - Determinar el alcance: Identificar la dirección hacia donde se desea ir, qué future se desea alcanzar.
04 - Generar opciones: Evaluar las opciones disponibles dentro de los escenarios - innovaciones, nuevos servicios, proyectos y oportunidades
02 - Analizar las tendencias:Identificar las fuerzas externas en funcionamiento y tener en cuenta las presiones que juegan.
03 - Construcción los escenarios: Usando los resultados de las dos primeras etapas, construir los escenarios para explorar
05 – Prueba de Opciones: Identificar y analizar las posibles consecuencias e impactos de escenarios sobre las opciones identificadas
Plan de Acción: ¿Qué debemos hacer (o no) para tener éxito en este escenario? Definir los indicadores y un plan de acción como resultado de estas actividades
06
Gerencia y Formulación Estratégica
7
Gerencia Estratégica
Deriva de la necesidad de establecer los planes y la dirección que aseguren un beneficio para la empresa
Es un conjunto de acciones y/o planes definidos para lograr un fin determinado o grupo de objetivos. Estrategia significa literalmente “guía de los ejércitos”, y su uso se origina como parte de las artes militares la cual se ocupa del planeamiento y dirección de las campañas bélicas, así como del movimiento y disposición estratégica de las fuerzas armadas
Gerencia y Formulación Estratégica
8
Gerencia Estratégica
Las estrategias se dividen en tres niveles en la arquitectura organizacional
Estrategia Corporativa
Estrategia Competitiva
Estrategia Funcional
Gerencia y Formulación Estratégica
9
Formulación Estratégica
Formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán lograr los objetivos. La formulación de las estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de la misión de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger
Es un proceso que permite a una organización ser proactiva en lugar de reactiva en la formulación de su futuro
Dirección
Gerencia y Formulación Estratégica
10
Flujo de Proceso Formulación Estratégica
Definir Misión y Visión
Objetivos
Análisis interno
Medir y evaluar resultadosEstrategias Asignación de
recursos
Análisis Externo
PlanesPresupuestos
Cronograma
Formulación Estratégica Implementación Evaluación de la Estrategia
Gerencia y Formulación Estratégica
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Alineación Estratégica
La planificación estratégica, debe asegurar la alineación de los componentes organizacionales comprendidos por el personal, los productos, procesos y sistemas, a las estrategias, con la finalidad que estos componentes apoyen las estrategias de negocio y las metas de la organización.
Organizar de forma eficiente el uso de los recursos con el propósito de alcanzar los objetivos
El alineamiento estratégico mide el éxito del plan estratégico
Garantizar el vínculo entre los planes de las organizaciones y los planes de sus áreas
Gerencia y Formulación Estratégica
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El Ciclo Estratégico
Gestión de Riesgos
13
Un riesgo es todo aquel evento que puede afectar en forma positiva o negativa una situación o suceso.
Los riesgos surgen como parte de situaciones de incertidumbre no previsibles y también previsibles, motivo por el cual se debe estudiar todas las posibles situaciones que puedan presentarse con base en factores históricos y tomar en consideración posibles situaciones futuras
Qué es el Riesgo
Gestión de Riesgos
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El Riesgo Empresarial
50 50
El riesgo empresarial es un fenómeno subjetivo-objetivo del proceso de toma de decisión entre diferentes alternativas en situación de incertidumbre, con la probabilidad de ocasionar efectos negativos en los objetivos de la empresa, produciendo después de realizarse la acción decidida un resultado peor del previsto.
Fenómeno complejo, de carácter objetivo y a la vez subjetivo que incluye:
− La situación de incertidumbre y la condición objetiva del riesgo. − El acto de tomar decisiones sobre la base de información incompleta.− Probabilidad de pérdidas o fracasos como resultado de la realización
de la alternativa privilegiad
Gestión de Riesgos
15
El Riesgo Empresarial
Vis
ta F
unci
onal
Vista de Riesgos Emergentes y Cros-Funcionales
Legal FinancieroEstratégico
y de Negocios
Operacional Seguridad Auditoria
Gestión de Riesgos
16
El Riesgo Empresarial
Frecuencia y Severidad
Impacto e Interdependencias
Perfil de Riesgo
Informar DesicionesEvaluar y Analizar
Tranferir
Tolerancia Corporativa
Riesgo/Oportunidad
Alinear a Objetivos Corporativos ControlarIdentificar
MonitorearReportar
Adaptar Mejorar
Escenarios
Escenarios
Gestión de Riesgos
17
Gestión del Riesgo Empresarial
Gestión del Riesgo Corporativo
Gestión del Riesgo de Portafolios y
Programas
Gestión del Riesgo de Proyectos
Gestión del Riesgo Operacional
Fuerza de Trabajo Productos y Servicios
Indicadores de Calidad
Investigación de Mercado
Medir el Rendimiento
Gestión de Riesgos
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Flujo Básico de Proceso
Planificar
Plan de Riesgos
Oportunidades
Amenazas
Análisis Cuantitativo
Análisis Cualitativo.
Respuesta
Propietarios
Medir y Controlar
Identificar
Evaluar
Plan de Respuesta
Monitorear
Procesos de Gestión
Opciones de respuesta: Evitar Transferir Mitigar Aceptar Compartir Maximizar
Gestión de Riesgos
19
Escenarios
Gestión de Riesgos Corporativos
Gestión de Riesgos del Portafolio de Proyectos
Gestión de Portafolio de Proyectos
Gestión de Riesgos de Programas
Gestión de Riesgos de Proyectos
Gestión de Riesgos de otros portafolios
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.
.
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Gestión de Riesgos
Operativos
Propietarios de Riesgos
Impulsores de Cambios
Riesgos Externos
Perfil de RiesgoEmpresarial
Riesgos Internos
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Portafolios
Esc
enar
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y R
iesg
os
Gestión de Riesgos
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Gestión Integral de Riesgos
Proceso efectuado por el directorio, la gerencia y el personal aplicado en toda la empresa y en la definición de su estrategia, diseñado para identificar potenciales eventos que pueden afectarla, gestionarlos de acuerdo a su apetito por el riesgo y proveer una seguridad razonable en el logro de sus objetivos.
Apetito por el riesgo: El nivel de riesgo que la empresa está dispuesta a asumir en su búsqueda de rentabilidad y valor.
$Tolerancia al riesgo: El nivel de variación que la empresa está dispuesta a asumir en caso de desviación a los objetivos empresariales trazados.
Gestión de Portafolios
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Portfolio analysis
Market segmentation Demand
management
‘What-if’ analysis
Actividades de la Gestión de Portafolios
Priorización de iniciativas
Planificación de releases
Seguimientode proyectos
Gestión de la demanda
Análisis del portafolio
Gestión de propuestas
Evaluación de proveedores
La gestión de portafolio es la gestión coordinada de uno o más portafolios para alcanzar las estrategias y objetivos organizacionales. Incluye procesos relacionados por medio de los cuales una organización evalúa, selecciona, prioriza y asigna sus recursos limitados de la mejor forma con la finalidad de cumplir con las estrategias organizacionales de forma equilibrada con su misión, visión y valores. La gestión de portafolio genera información de valor para soportar o cambiar las estrategias y decisiones de inversión]
Gestión de Portafolios
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Crear las Bases
Diseñar el
Portafolio
Construir el
Portafolio
Monitoreo y Control
Proceso General
Gestión de Portafolios
23
Proceso Monitoreo y Control
Text
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Categorizar
Identificar Proyectos
PriorizarMedir el Portafolios
Balancear
Evaluar Proyectos en Curso
Evaluar Nuevos Proyectos
Cerrar o Terminar Proyectos
Gestión de Portafolios
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Procesos relacionados y Generación de Beneficio
Planeación del Portafolio
Ciclo de Planeación
Gestión del Portafolio
Gestión del Proyectos
Gestión del Recursos
Gestión Financiera
Plan de Capacidad
Análisis CostoBeneficio
Gestión de portafolio
Ejecución y Monitoreo
Inicio Plan. Ejecu. Cierre
Programación
Asignación
Utilización
Estimación Presupuesto
Gastos
BeneficioValor
Generación de Beneficio
Gestión de Portafolios
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Análisis de Riesgos del Portafolio
Objetivos y Estrategias de Negocio
Determinar la Situación
Analizar las Necesidades
Definir losRequerimientos
Considerarlos escenarios
Evaluar Opciones
Con base en la Gestión de Riesgos del Portafolio
Gestión de Portafolios
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Origen de Riesgos del Portafolio
Regulatorios
Propietarios
Gobierno
Financieros
Politicos
Ambiente
PúblicosClientes
Comunidad
Internacional
Grupos de Presión
Competidores
Estratégicos
Comerciales yFinancieros
Producción y Operaciones
Tacticos
Cadena de suministro
Modelo de Alineación
27
Objetivos del Modelo
Alinear los portafolios de proyectos a las estrategias corporativas y de negocios.
1Integrar la planificación por escenarios y la gestión corporativa de riesgos con la gestión de portafolios.
2
Utilizar la planificación por escenarios y la gestión de riesgos en la priorización y autorización de iniciativas.
4
Determinar todos los posibles riesgos (oportunidades y/o amenazas) a partir de los escenarios posibles.
3
Garantizar la comunicación de los escenarios y riesgos, a los diferentes interesados y áreas relacionadas con la gestión de portafolios.
6
Generar los planes de respuesta a los riesgos derivados de cada escenario.
5
Garantizar que se financien las iniciativas apropiadas con en la planificación por escenarios y la gestión corporativa de riesgos.
9
Reducir las causas de fracaso de iniciativas asociadas a cambios en el ambiente.
8
Generar lecciones aprendidas derivadas de la planificación por escenarios y la gestión de riesgos.
7
Reducir la cantidad de iniciativas consideradas como fracaso en los portafolios.
0
Modelo de Alineación
28
Modelo Integrado
Escenarios
Riesgos
FormulaciónEstratégica
Objetivos
Estrategias
Riesgos
Escenarios
Iniciativas
Portafolios
Monitoreo de Riesgos
Monitoreo de Escenarios
Cambios
Modelo de Alineación
29
Integración de área Estratégicas, Funcionales y Operativas
Comité
de
Riesgos
Comité Estratégico
Junta Directiva
Finanzas.
Unidades estratégicas de negocios.
Mercadeo y Ventas.
Procesos y Talento Humano.
Tecnología.
Operaciones.
Auditoría
Junta Directiva.
Finanzas.
Riesgos Organizacionales y
Operativos.
Procesos y Talento Humano.
Seguridad Organizacional.
Mercadeo y Ventas.
PMO Estratégica.
Tecnología
Operaciones.
Auditoría.
PMO Estratégica
PMO OperativaOperaciones
Escenarios, Riesgos Estratégicos y operativos, y Cambios en el ambiente Internos y Externos.
Escenarios, Riesgos y Cambios
Objetivos Estratégicos
Riesgos y Cambios
Desempeño
Proyectos
Iniciativas a EjecutarMétricas
Nuevos riesgos internos y externos.
Desempeño Operativo
Métricas Riesgos y Nuevos Riesgos
Operativos
Desempeño Operativo Proyectos Entregados
Riesgos Operativos
Necesidades Operativas
Modelo de Alineación
30
Modelo del Proceso
Modelo de Alineación
31
Modelo de Flujo de ProcesosÁrea : Comité de Riesgos
Monitoreo de Cambios
Com
ité de Riesgps
Cambios en el Ambiente
Determinar cambios en el ambiente (E/I)
Existen los escenarios posibles
Existen los planes de acción
Determinar que está impulsando el
cambio
1Si
Si
No
No
Reevaluar Escenarios Actuales
Determinar nivel de impacto
Determinar nivel de incertidumbre
Redefinir o crear modelo de escenarios
Determinar riesgos por escenario
RCP
4
9
Modelo de Alineación
32
Modelo de Flujo de ProcesosÁrea : Comité Estratégico
Com
ité Estratégico
Evaluar Formulación Estratégica
Estrategias acordes a los escenarios y
riesgos
Formular Estrategias
No 2Impacto Alto en
Estrategias Actuales
Si
3
Si
No
Definir cambios en estrategiasCambios Radicales
Reformular Estrategias
Si
RCP
Evaluar Desempeño
5
Definir y aplicar correctivos
Impacto en proyectos en curso
Impacto en procesos
operativos
Impacto en Estrategias en
curso
3 6 7
7
8
No10
9
Modelo de Alineación
33
Modelo de Flujo de Procesos - Área : PMO Estratégica
PM
O E
strategica
Activar planes de acción1 Plan indica cancelar
iniciativas
Evaluar impacto en portafolio O A
No Nivel de impacto en Iniciativas Alto
Si
Si
Identificar iniciativas
No Categorizar Iniciativas
Evaluar IniciativasSeleccionar Iniciativas
Idenficiar Riesgos del Portafolio
Analizar Riesgos del Portafolio
Priorizar IniciativasDesarrollar Respuesta a
Riesgos Portafolio
Plan indica Redefinir
Prioridades
Plan indica Aplicar otros cambios
Balancear Portafolio
Cancelar Iniciativas
Comunicar Cambios
Autorizar iniciativas y/o cambios
Monitorear y controlar riesgos
Monitoreo de Indicadores de
cambios
4
23
RCP
Si NoRCP RCP
RCP
RCP
Reportes y ejecución de
iniciativas
5
10
11
12
Modelo de Alineación
34
Modelo de Flujo de ProcesosÁrea : PMO Operativa
PM
O O
perativa
Gestión de programas y
proyectos
Métricas de Rendimiento
Cierre de programas y
proyectos
Requerimientos y necesidades operativas
8
Definción y monitoreo de
riesgos
RCP Monitoreo de indicadores de
cambios
1211
1314
Modelo de Alineación
35
Modelo de ProcesosÁrea : Operaciones
Operaciones
Proyectos Entregados
Desempeño Operativo
Métricas y Riesgps Operativos
4
Cambios Operativos6
RCP
13
14
11
Conclusión
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La planeación por escenarios permite determiner los posibles futuros y crear los planes que permitan hacer frente a ese futuro
A partir de los escenarios posibles las organizaciones pueden determiner los riesgos posibles en todos los factores de influencia de una empresa tanto internos como externos.
La gestión de riesgos corporativos permite preparer a la organización ante todos los posibles riesgos que puede afrontar una empresa.
La gerencia estratégica proporciona las herramientas para determinar la dirección a seguir por una organización y preparar los planes a futuro.
La gestión de portatofolios de proyectos faculta a las organizaciones para generar beneficio y valor por medio de la gestión de proyectos alineados a las estrategias corporativas y negocios mediante la gestión efectiva de los recursos humanos, financieros y técnicos.
La integración de la planeación por escenarios y la gestión corporativa de riesgos con la gestión de portafolios de proyectos asegura la álineación de los portafolios con las estrategias corporativas y de negicios asegurando la generación de beneficio y valor a partir de la efeciva gestión de los recursos.
01
El Autor
Ingeniero Giovanny Guillén Bustamante Ingeniero de sistemas certificado PMP, SCRUM
MASTER e ITIL.
Metodologías de desarrollo de software SCRUM, RUP y SDLC, estimación de proyectos, aseguramiento de la calidad, integración de plataformas y gestión de canales electrónicos.
Experiencia en la gestión de proyectos de desarrollo de software para el sistema financiero.
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