Módulo 3: Gestión de Servicios con Calidad Senati Virtu@l
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Módulo 3: Gestión de Servicios con Calidad Senati Virtu@l
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MÓDULO 3: GESTIÓN DE SERVICIOS
CON CALIDAD
Guía del Participante
Material auto instructivo, destinado a la capacitación de trabajadores del
SENATI a nivel nacional.
Lima, Marzo 2011
La imagen de la carátula fue tomada de la siguiente dirección:
http://www.cogentis.com.au/images/marketing-strategy-win-new-clients.jpg
SEGUNDA EDICIÓN
Marzo 2011
Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede
ser reproducida total ni parcialmente, sin previa autorización
del SENATI.
Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo
Industrial - SENATI
Alfredo Mendiola 3520 Independencia – Lima Perú.
C
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ÍNDICE DEL MÓDULO
UNIDAD
TEMÁTICA Nº 1: SEGMENTOS DE MERCADO Y REQUERIMIENTOS
UNIDAD
TEMÁTICA Nº 2: COMPONENTES DE LA OFERTA: PRODUCTO MÁS
SERVICIO
UNIDAD
TEMÁTICA Nº 3: FUNCIONES DE PRIMERA LÍNEA
UNIDAD
TEMÁTICA Nº 4: PILARES DEL SERVICIO
EESSTTRRUUCCTTUURRAA DDEELL MMÓÓDDUULLOO 33::
GGEESSTTIIÓÓNN DDEE SSEERRVVIICCIIOOSS CCOONN CCAALLIIDDAADD
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4
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ÍÍNNDDIICCEE DDEE LLAA UUNNIIDDAADD
1. Objetivos específicos ………………………………………….…………………… 5
2. Contextualización……….………………………………………….………………… 5
3. Recuperación de experiencias
3.1. Análisis de caso……..………………………………………………………. 7
4. Profundización del conocimiento
4.1. La empresa de negocios y el servicio de calidad
4.2. El consumidor y el mal servicio
4.3. La gente compra funciones, no productos
4.4. Tipos de compradores y segmentos de mercado
4.5. Los requerimientos de los clientes
5. Poniendo en práctica lo aprendido
5.1. Tarea………………………………………………………………….………... 19
6. Resumen ……………………………………………………………..………………… 20
7. Evaluación de la unidad…………………………………………………................ 20
8. Foro temático………………………………………………………………………..… 20
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SEGMENTOS DE MERCADO Y
REQUERIMIENTO
1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD
Comprender que la empresa de negocios debe “hacer dinero”,
satisfaciendo a sus clientes.
Conocer al consumidor en relación con el mal servicio.
Definir al cliente como comprador de “funciones”, no de productos.
Identificar los tipos de consumidores que conforman los segmentos de
mercado.
Conocer los requerimientos de los clientes.
2. CONTEXTUALIZACIÓN
En la presente unidad se abordará, específicamente, los mercados como
aglomerados de distintos segmentos o grupos de clientes, aclarando el error
común de creer que los segmentos de mercados no los crea el encargado de
marketing, sino que éstos, simplemente, existen. Se tratará el tema de los
requerimientos de los integrantes de cada segmento, definiendo a aquellos
como las necesidades y expectativas que tienen los clientes. Además, se
definirá al cliente como comprador de “funciones”, no de productos. Y se
asociará la actitud del consumidor cuando recibe un mal servicio; y, esto,
como afecta el propósito de la empresa de “hacer dinero”.
UNIDAD TEMÁTICA N°1
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3. RECUPERACIÓN DE EXPERIENCIAS
3.1. Caso de estudio
3.2. Análisis del caso de estudio
El Análisis del caso de Estudio debe resolverlo en la plataforma.
4. PROFUNDIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO
4.1. Las empresas de negocios y el servicio de calidad.1
¿Qué hace, realmente, su empresa: gana dinero, o hace dinero? Su
respuesta, ¿usted, se la ha imaginado o es sabida y comprendida?
¿Siente alguna cosa rara cuando piensa en ello, o le es fácilmente
asimilable la idea, y por tanto, usted contribuye entusiastamente en el
logro de dicho objetivo?
Probablemente el hablar de “hacer dinero” le genere algo de
repugnancia. Cuando se habla de empresa, son tantas las referencias al
servicio al cliente, al valor agregado, al desarrollo humano, al delegar, al
liderazgo, al consenso y a la organización, que suena muy mal hablar
de “hacer dinero”. Sin embargo, la empresa de negocios está para hacer
dinero. Lo que ocurre es que debemos comprender de manera más
profunda lo que esta noción conlleva.
Y para ello debemos referirnos en primer término a una expresión de
nuestro idioma que resulta especialmente expresiva: se habla
comúnmente de “ganar dinero”: tal empresa está ganando mucho
dinero o tal persona supo ganar muchos dólares. Y la noción de ganar
siempre se ha asociado subconscientemente a la de “perder”. Si alguien
gana, alguien pierde; esa es la idea que tenemos muy enraizada en
nuestra mente, quizá por la Teoría de los Juegos y concretamente con el
Juego de Suma Cero: Lo que uno gana, otro lo pierde.
1 Joan Ginebra/Rafael Arana de la Garza; Dirección por servicio: La otra calidad; Primer edición
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Tal vez por ello en nuestra cultura la actividad empresarial ha tenido, en
ocasiones, mala propaganda. En ella se ve implícita una “apropiación
abusiva” que algunos realizan a costa de otros.
Contrariamente, en culturas como la sajona y la japonesa lo más común
es el uso de la expresión “hacer dinero”. No es que el dinero “se gane”,
el dinero “se hace”. ¿Usted que piensa de todo esto?
En tal sentido, el negocio, el “hacer dinero”, presenta una connotación
positiva; está bien visto. Y por ende, está bien visto quien “lo hace”: el
hombre de negocios no debe avergonzarse de su éxito económico
personal; es lógico que participe de los beneficios de la creación aquel
que determina que ésta se dé. Hacer dinero, hacer negocio, es una
actividad noble; es, en realidad la noble actividad de la Empresa de
Negocios, que así contribuye al bien común. Ver Gráfico 1
LA EMPRESA DE NEGOCIOS
¿Ganan dinero o hacen dinero?
EMPRESA DE NEGOCIOS
Ganar
dinero
Hacer
dinero
Ganar/
Perder
Ganar/
Ganar
Mal
servicio
Satisface
clientes
Orientación
de producto
Orientación
de cliente
GRÁFICO 1
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Y, por supuesto, esta actividad de la Empresa, por exigencia ética y
social, ha de llevarse a cabo en bien del prójimo, sin detrimento de la
convivencia, potenciando la realización de las personas. Todos estos
son elementos constitutivos de la naturaleza de la empresa, junto a su
fin propio de “hacer negocio”.
Esta creación, este hacer, se concreta, para la empresa de negocios, en
la satisfacción de un sinnúmero de verdaderas y sinceras necesidades
del mercado. Para que la empresa pueda “hacer dinero” es preciso que
tenga clientes satisfechos, de lo contrario, sería una burda estafa. Se
trata de una verdad elemental; pero de una verdad de enorme
exigencia, tal como tendremos ocasión de comentar más adelante.
Esta exigencia no ha sido todavía llevada a sus últimas consecuencias
más que en contados casos. Son muy pocas las empresas que operan
de tal forma que toda su vida gire alrededor de su cliente, de servir al
cliente tal como el cliente quiere ser servido.
Cuando uno se pone a reflexionar sobre sus propias experiencias como
comprador de tantas cosas, sus conclusiones le conducen, con bastante
frecuencia, a sentirse poco complacido con lo que le están ofreciendo a
cambio de su dinero. En muchas ocasiones siente, más bien, que le
tratan mal, que no le dan lo que esperaba y le prometían, que le
arrebatan (le ganan) el dinero de mala manera.
4. 2. El consumidor y el mal servicio.2
¿Cuántas veces al día, cuando reciben servicio, éste es un mal servicio?
¿Cuántas veces recibimos al día un verdadero servicio de calidad?
¿Cuántas veces ese mal servicio procede de una mala actitud en el trato
del empleado que nos atiende? ¿Cuántas veces el mal servicio que
recibimos procede un proceso mal diseñado o burocrático?
2 Ob. Cit.
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Cada uno de ustedes, y muchas otras personas anónimas, ha sufrido
alguna vez la recepción de un mal servicio, ¿verdad? Inclusive, hemos
narrado nuestras peripecias desagradables que hemos acumulado como
usuarios de un taller de reparación de automóviles, como pasajeros en
una aerolínea, como cobradores de un cheque en un banco, como
compradores en un supermercado, como comensal en un restaurante,
como cliente de un sastre, de un carpintero, o como clientes de una
empresa que nos entrega la mercadería un tiempo después del
prometido; en fin, podemos seguir mencionando otros casos vividos a
diario y que sería ocioso listar a todos. Ver Gráfico 1.
El caso es que el pobre usuario de cualquier servicio, o el comprador de
cualquier producto, en nuestro país del siglo XXI las ve “cuadrada” para
conseguir la debida satisfacción por el dinero que paga. Recuerde,
solamente, lo que le ha ocurrido cuando ha pretendido cambiar o
devolver una prenda que no era de su talla o porque encontró en ella
una falla invisible en el momento que la compró. Agotador, frustrante,
¿verdad?
En fin, ¿para qué seguir? Es fácil apelar a la experiencia del participante,
a este y otros cursos, para que las referencias al mal servicio puedan
asentarse en estas líneas como un hecho irrefutable en la vida social de
nuestros días. He dicho ¡nuestros días!; a pesar de que estamos ya en el
siglo XXI, y no deberíamos tener estas ingratas experiencias con el
servicio que recibimos. Se supone que este es el siglo de la información,
del conocimiento y del respeto incondicional del recurso humano.
Un primer análisis de tantas situaciones que uno vive, conduce a
descubrir, casi de inmediato, que hay una fuerte presencia de “viveza
criolla”; sí, esa de la que nos ufanamos, y que nos esmeramos en
demostrarle a los demás que somos, muy, pero “muy vivos”. Entonces,
aquí descubrimos una dimensión cultural en la práctica del servicio que
tenemos que pensar en desterrar, de lo contrario no podremos brindar
servicio con calidad; seremos un estorbo para nuestra empresa si ésta
ha decidido por la política del servicio con calidad.
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Unas veces, es el maltrato recibido en el contacto con la persona que
nos atiende; pero en otras ocasiones es algo más profundo, que atañe
al diseño de los procesos y que se manifiesta desagradablemente, con
independencia del buen o mal talante de la persona que nos
correspondió en suerte para atendernos.
Que no nos saluden a la hora de llamar por teléfono a uno de nuestros
proveedores, pertenece al primer supuesto; pero que nos entreguen la
mercadería mucho tiempo después de lo prometido es harina de otro
costal. La primera cuestión es de actitud de una persona; la otra es el
resultado de un mal diseño de procesos, respectivamente.
Nos parece necesario marcar desde el principio esta diferencia para salir
al paso cuanto antes de una deformación muy extendida en el
tratamiento de estos problemas. Nos referimos al recurso, a la cultura
organizativa como elemento determinante del buen o mal servicio
otorgado por una empresa. La cultura de la organización entendida,
entendida como conjunto de valores, actitudes, códigos de
comportamiento y motivaciones imperantes en el grupo humano, es
decisiva para los problemas del primer tipo; pero sólo como un
elemento más puede extenderse su consideración al otro supuesto.
4.3. La gente compra “funciones”, no productos.3
¿Qué busca en realidad la gente? ¿Qué es lo que quiere comprar, cuando
compra algo? ¿La gente compra tecnología? ¿Acaso compra la lujosa
infraestructura de la empresa proveedora? ¿Compra para que la
empresa proveedora pueda recuperar su millonaria inversión
publicitaria?
A la gente sí le importa que le atiendan con amabilidad, con cortesía, en
fin, con buenos modales; pero lo que le importa, sobre todo, es que le
den fielmente aquello que él busca (porque quiere satisfacer alguna
necesidad) y aquello que le prometieron (porque le han creado una
expectativa).
3 Ob. Cit.
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La gente compra “funciones” y no “productos”; no compra un automóvil
sino todo lo que puede hacer con el automóvil en términos de
satisfacción de necesidades; no compra una televisión, sino
espectáculo; no compra la entrada al cine, sino distracción; no compra
una prenda de vestir de marca, sino prestigio; no compra un yate, sino
status.
Esta idea de pensar centralmente en la “función” (el beneficio que
satisface alguna necesidad concreta del consumidor) y no tanto en
“producto”, constituyó la clave de un trabajo que se publicó hace ya más
de cuarenta años y que sigue siendo un clásico: Los ferrocarriles,
escribía entonces Levitt, no dejaron de crecer por haberse reducido la
necesidad de transporte de pasajeros y mercancías.
Esta necesidad creció. Los ferrocarriles entraron en dificultades, no
porque esa necesidad entraron a satisfacerla otros (coches, camiones,
aviones, incluso teléfono), sino porque los propios ferrocarriles no la
satisfacían; dejaron que otros le quitasen los clientes porque se
consideraban a sí mismos ocupados en un negocio de ferrocarriles no
de transportes. El motivo de que definieran mal su industria era su
orientación al ferrocarril en lugar de estar orientados a los transportes;
se orientaban al producto en lugar de hacerlo al cliente.
PRODUCTOS Y FUNCIONES
¿Qué compran los clientes?
GRÁFICO 2
¿La hoja de afeitar?
¡La afeitada!
Compramos funciones: lo que se puedehacer con el producto
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Algo parecido le sucedió a IT & T, pues consideró durante mucho
tiempo estar en el negocio de los teléfonos, en vez de estarlo en el de
las comunicaciones. La historia ya se conoce; IT & T se dividió en varias
empresas para poder competir de manera más acertada en los distintos
sectores en los que realmente estaba metida; sin embargo, los
resultados que ha obtenido no han sido los que esta empresa, con más
de un siglo de existencia, esperaba lograr. La falta de orientación hacia
sus clientes, es lo que la condenó, finalmente, al fracaso, del cual hasta
ahora no se recupera.
Cuando se entienden las cosas así, no se sorprende uno de que el
invento del fax haya afectado de forma importante a empresas de
paquetería o mensajería como Federal Express, o Emery Air Freight o
DHL. ¿Sabía usted que los estadounidenses inventaron el fax, pero lo
vieron como producto; y que los japoneses fueron los que vieron la
función económica del mismo?
Así mismo, cuando se ven las cosas así, se entiende y se valora la
importancia de perfeccionar el cumplimiento de la “función” hasta
límites insospechados.
Dar servicio es resolver al cliente lo que el cliente quiere resolver y a “su
manera”. Para esa “función” entrega él su dinero. El sastre a la medida
es servicio, y es producto la empresa que confecciona. Esta es la clave
de lo que la gente compra, “su medida”.
4.4. Tipos de compradores y segmentos de mercado.4
¿Todos los consumidores, que integran el mercado, son iguales? ¿Todos
tienen las mismas necesidades por satisfacer y problemas por resolver?
¿A qué grupo de consumidores se está dirigiendo la empresa? ¿De qué
tipo son?
4 Ob. Cit.
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Lo que complica este enfoque a Servicio es la enorme diversidad de
compradores que se acercan a nuestras empresas. Todo el mundo
quiere las cosas a la medida, a su medida, y uno no puede ser
especialista en todo.
La respuesta que se ha dado a este problema es el esquema de
segmentación y posicionamiento, que son decisiones de marketing, de
índole estratégica.
Un ejemplo puede ilustrar esta cuestión. Se refiere a la situación de un
sector de consumo en el mercado de champú.
En este mercado aparecen cuatro tipos de champú. Las variables
psicosociales de segmentación son el precio, el tamaño de la
presentación, y la característica de status o de especialidad del
producto (para niños, anti-caspa, sofisticado, corriente).
Este tipo de segmentación es característica, por lo menos del inicio de
la madurez del mercado.
Los porcentajes de participación de mercado que cada uno posee en el
total del mercado es: anti-caspa, 7%; niños, 15%; sofisticado, 24%,
corriente, 54%.
En esta situación, una empresa decidió lanzar al mismo precio un
producto en un punto intermedio entre sofisticado (24%) y corriente
(54%), también intermedio en todo. Se trataba de segmentar más el
mercado, brindando un nuevo tipo de oferta hasta entonces inexistente
en el mercado.
El razonamiento, producto de una mecánica extrapolación, es
aparentemente irrefutable. Pero la falacia se pone en evidencia cuando
uno cambia la extrapolación “matemática” por otra más “biológica”.
Imaginemos que llegamos a un río en el que hay dos lugares, A y B, con
presencia de “bancos” de peces en ambos.
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Quien ha hecho uso de la extrapolación “matemática” lo que hará para
segmentar más el mercado es acercarse a pescar en un punto
intermedio entre A y B, creando el punto C, digamos.
¡El planteo es aparentemente lógico; pero imbécil, porque el caso es
que en C no hay peces!
Lo que se quiere decir es que, los mercados no los segmentamos,
simplemente se segmentan. O no se segmentan. Es decir, la realidad es
la que es y no la que quiera estructurar nuestros esquemas mentales a
priori. Los segmentos no los hacemos, los descubrimos.
Por otra parte, lo que sí conviene tener en cuenta es que un mercado no
es un continuo, sino un arreglo de segmentos, del mismo modo que los
peces no están uniformemente repartidos, sino agrupados en “bancos”
que, sólo la naturaleza podría explicar.
Las razones por las que los peces (los elementos de un segmento) se
comportan como se comportan, no son fáciles de descubrir. Pero
tampoco resulta tan importante; lo que conviene es saber cómo se
comportan, identificar el grupo y describir lo que hacen para poder
acudir con los aparejos oportunos. Pero descubrir el banco (el
segmento) e identificarlo, no es fácil; exige oficio, paciencia y técnicas
adecuadas.
Y todavía las cosas se complican más porque son muchos los cambios
que se pueden producir en el río (mercado): que si la erosión mueve un
recodo en el río, que si la corriente se hace más fuerte, que si ciertas
algas desaparecieron, que si la inflación, que si la falta de inversión, y
que alteran la situación y hasta la propia existencia de los bancos de
peces (segmentos). Incluso la simple biología normal va cambiando el
perfil del río y a veces altera irreversiblemente la situación.
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No es tan raro que la gente se empeñe en seguir pescando donde no
hay peces (clientes). Abundan los “inteligentes” que viven centrados en
su inteligencia, descuidando su atención de lo que ocurre realmente en
el mercado.
Para que la empresa construya una relación especial con sus clientes, se
necesita algo muy simple, aunque exige esfuerzo inteligente para ser
alcanzado: identificar y seleccionar un grupo objetivo de clientes; sólo
este conocimiento es lo que nos permitirá brindarle lo que realmente
requieren.
Ahora bien, cada segmento de mercado en el que operamos está
compuesto de distintos grupos de consumidores (reales y potenciales).
Cada uno de estos tipos de consumidores tiene conductas distintas.
¿Quiénes integran estos segmentos? Entre aquellos que podemos
distinguir en algún nivel, están los que los estadounidenses denominan
“dudosos”, que vendrían a ser consumidores que no saben de nosotros.
No obstante, básicamente tienen el perfil adecuado para ser clientes,
aunque en ciertos casos, ese perfil no es muy definido.
Otro grupo es el de los llamados “prospectos”, que son aquellos que
están en vías de convertirse en clientes. Reúnen todas las condiciones
para hacerlo, están interesados pero todavía no han tenido la
oportunidad de cerrar un negocio con nuestra compañía. Entretanto,
son personas cuyo perfil conocemos mejor que el de los “dudosos”, y
personas que definitivamente estamos en condiciones de atender. Los
prospectos deberían convertirse en clientes efectivos. Pero, ¿qué se
necesita hacer para lograrlo?
Un tercer grupo, lo conforman los “compradores”; aquellos que nos
visitan esporádicamente, consumen nuestro producto sólo porque una
promoción o descuento los atrajo.
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Una vez que terminan las ofertas o promociones, desaparecen. Estos
“compradores”, son succionadores de nuestras utilidades, nos dejan
escaso margen que probablemente no cubre nuestras expectativas de
rendimiento sobre la inversión. La abundancia de éstos, hace pensar a
las empresas, y a sus vendedores, que el Perú es un mercado de
“precios”, y que sólo a través del descuento y las promociones se les
puede conquistar; no les interesa otra cosa.
Existe una cuarta categoría especial: la de los “clientes”; son mas que
activos, o clientes hiperactivos. Son aquellos que compran mayor
número de veces que los “compradores”. El “cliente” es también aquel
que cada vez que compra, adquiere mayor cantidad, o una calidad
superior. Es un abogado defensor de nuestro producto o servicio, nos
trae clientes “referidos”, aquellos que vienen porque un cliente se lo
recomendó; valora nuestra oferta, y paga el precio que pedimos por
ella.
La expresión usada para un cliente tan fiel, es un “defensor o abogado”.
Eso exige por ende, que nosotros también gustemos de nuestros
clientes y que tengamos una relación realmente efectiva con ellos. De
esta forma la relación proveedor-cliente, se asemeja mucho más a la de
un matrimonio ideal en el cual es preciso esforzarse todos los días para
cultivar una relación duradera, emocional y afectivamente. Ella precisa
para eso, ser una relación profundamente honesta por ambas partes,
ser ventajosa para los dos lados y construida para durar. O sea, no
podemos relacionarnos más con nuestros clientes, como si
estuviésemos viviendo una especie de aventura. Ver Gráfico 3.
Hagamos un ejercicio de aplicación de lo visto anteriormente, respecto
a los tipos de consumidores que conforman los segmentos de mercado.
Veamos el siguiente cuadro estadístico que informa sobre la cantidad,
por tipo, de consumidores que tiene cada una de las dos empresas, A y
B, que operan en el mismo segmento.
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Empresa “A” Empresa “B”
Dudosos 40% 33%
Prospectos 35% 45%
Compradores 17% 06%
Clientes 08% 16%
Las dos preguntas obligadas que tenemos que hacernos sobre estas dos
empresas son: ¿Cuál de las dos está obteniendo mejor rendimiento
sobre sus inversiones? ¿Cuál de las dos está en mejor posición
competitiva?
Aclaremos que, la suma de “compradores y clientes” representan el
porcentaje de participación de mercado que tiene cada una de ellas; así,
A tiene un porcentaje de participación de 25%, y B tiene 22%.
De lo masivo a los segmentos de mercado
Compradores
Dudosos
Prospectos
Clientes
El Segmento
TIPOS DE CLIENTES
El Mercado
-Oferta difusa
-Mucha competencia
El Segmento Meta
-Oferta específica
-Poca competencia
GRÁFICO 3
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Para quienes se ilusionan de inmediato con la “cantidad”, podrían decir
que es A la que está en mejor situación, puesto que tiene una mayor
participación porcentual de mercado. Ahora bien, es conveniente aclarar
que, una empresa que tiene mayor porcentaje de participación, no
necesariamente está “haciendo dinero”, ni se puede afirmar, como mal
se hace, que es la líder.
El liderazgo no es un asunto exclusivo de cantidad; el liderazgo debe
redituar, no costar. Sí se le podría llamar a la empresa A la dominante
del mercado, pero a un costo muy alto: tiene una mayor cantidad (17%)
de compradores (les atrae sólo el descuento que disminuye la
ganancia).
Sin embargo, la empresa B tiene un porcentaje menor de participación
de mercado (22%), pero una mayor cantidad de clientes (16%) que le
están pagando el precio que pide, dejándole un mayor margen unitario
de ganancia, lo que la hace más rentable y, por ende, le da mejor
posición competitiva.
4.5. Los requerimientos de los segmentos.5
¿Su empresa conoce cuáles son los requisitos exigidos por sus clientes?
¿Tiene, su empresa, bien definidas las necesidades de sus clientes?
¿Tiene conocimiento su empresa de las expectativas de sus clientes? Si
atiende varios segmentos de mercado, ¿conoce para cada segmento sus
requisitos?
Los resultados de un estudio muestran que el atractivo emocional es la
principal fuerza detrás de la reputación empresarial:
5 Mauro Rodríguez Estrada/Ricardo Escobar Borrero; Creatividad en el Servicio; Primera edición
Reputación = Confianza + respeto + admiración (tiene que ser recíproco)
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Efectivamente, las empresas tienen recursos y condiciones para
solucionar sus problemas de mercado, comenzando por hacer uso de
algo relativamente simple, que tendría que ser parte de su rutina diaria
y que no obstante no es utilizado. Es preciso que ellas tengan en cuenta
la calidad en los servicios, es decir, aquello que el cliente realmente
desea.
Nada ganaría el gerente de una empresa, con descubrir que debe
ofrecer su producto más barato, si el cliente no estuviera preocupado
por el precio tanto como por la calidad de la atención y del servicio.
A esta altura, hemos llegado al concepto de requerimientos de los
clientes: la necesidad y las expectativas. La necesidad, indica ¿Qué
quieren?, y las expectativas, ¿Cómo lo quieren? El QUÉ, es el producto o
servicio principal que vende una empresa. El CÓMO, es el servicio
conexo o complementario que acompaña, ya sea al producto o al
servicio principal. Ver Gráfico 4.
QUÉ es lo que los clientes quieren, esta relacionado con el producto de
un fabricante, o servicio principal, si estamos hablando de una empresa
de servicio, como un banco, aseguradora, AFP, agencia de viajes,
hoteles, restaurantes, etc. El producto, a su vez, satisface la necesidad
del cliente.
CÓMO lo quiere el cliente, está relacionado con el servicio que
acompaña el producto, o con el servicio complementario que acompaña
a un servicio principal; por ejemplo, el cajero automático es parte del
servicio complementario que ofrece el banco. El servicio, a su vez,
satisface las expectativas del cliente.
De nada sirve ofrecer mejor calidad de atención, si el cliente reclama la
falta de estacionamiento cerca de su tienda.
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No se avanza ofreciendo estacionamiento si el cliente se encuentra con
que no hay en la tienda una variedad adecuada de modelos entre los
cuales pueda hacer su elección; como también de nada sirve ofrecer una
variedad de productos si es que el cliente desea recibir la mercadería en
su casa y la tienda no hace entregas a domicilio. Es preciso atender al
cliente con excelencia en aquellos aspectos que él juzga importante.
Para esto tenemos que considerar segmentos cada vez más específicos
de clientela.
Una aerolínea, por ejemplo, que ofrece vuelos para turistas, para
hombres de negocios y para gente que viaja por una emergencia, posee
tres segmentos con dificultades, necesidades y expectativas
completamente diferentes entre sí, en relación a la venta de los pasajes,
la asistencia y asesoría que se brinda a cada uno de estos clientes sobre
destinos, la modalidad de la atención durante el vuelo, los horarios de
salida y llegada, asuntos como precios y descuentos, etc. La empresa
no podrá atender de manera igualmente adecuada a esos tres
segmentos, sin hacer un esfuerzo para personalizar esa atención.
¿Qué es lo que finalmente, el cliente podría considerar importante? Es
preciso que la empresa retorne a la atención personalizada, logrando con
eso, que cada cliente sea atendido en aquello que precise y que valorice.
No sólo la comida deliciosa..., también es…
¿Desempeño?
Necesidades
Productos
¿Experiencias?
Expectativas
Servicios
Requerimientos del segmento elegido
¿Qué quiere? ¿Cómo lo quiere?
REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES
GRÁFICO 4
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Los hábitos, preferencias, prioridades, deseos y necesidades de los
clientes, se vuelven diferentes de lo que eran, en corto tiempo. Los
empresarios que aseguran conocer muy bien su clientela, porque tienen
20 años en el ramo, frecuentemente están engañados. Precisamente por
tener 20 años en el ramo, es que podrían no conocer a su cliente: el
acostumbramiento y la rutina los ha dominado.
No se puede hacer referencia hoy, genéricamente a mujeres porque
existen diferentes tipos de mujeres; tampoco se puede hablar de
empleados simplemente, porque existen muchas categorías de ellos.
Del mismo modo, no se puede hablar de adolescentes, viejos, adultos o
empresarios, porque bajo cada uno de esos rótulos se esconde una
multiplicidad de los más diversos perfiles, algunos de los cuales ni
siquiera son soñados por las personas que juzgan conocer a tal público.
La práctica del servicio con calidad exige una muda de ciertos
paradigmas que los considerábamos como ciertos e inmutables a través
del tiempo. Los mercados masivos, prácticamente ya no existen; hoy
hablamos del “poder de las minorías” (aparición de gran cantidad de
“nichos”) o grupos pequeños de clientes que exigen cosas distintas a los
demás grupos.
Es necesario que las empresas reconozcan que deben organizarse para
la calidad, que es algo totalmente distinto que la organización basada
en la cantidad. La “economía de escala” no nos sirve de nada si la gran
cantidad de producto a bajo costo que producimos es de pobrísima
calidad; nadie la va demandar, nadie percibe valor en esos productos o
servicios.
Interrogantes necesarias: ¿tiene completamente identificados a los
segmentos o mercados meta a los cuales se dirige, o se dirige a todo el
mercado? Si tiene identificados a estos segmentos, ¿cuántos
compradores y clientes conforman su cartera? ¿Quiénes son los más, los
compradores o los clientes? ¿Cuántos prospectos tiene? ¿Cuáles son los
requerimientos de los consumidores reales y potenciales?
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Veamos lo que está aconteciendo con el mercad mundial de los viajes
internacionales, respecto a segmentos y requerimientos.
Los viajes internacionales están creciendo a medida que la globalización
sigue su curso y las empresas se expanden rápidamente en regiones
como Europa Oriental e India. Las aerolíneas maniobran para obtener
las mayores ganancias posibles de las rutas internacionales, las únicas
que van quedando en que las empresas permiten que sus empleados
compren pasajes de clase ejecutiva.
Se espera que unos 54 millones de pasajeros cruce el Atlántico este
año. Las rutas hacia el Pacífico y América latina han visto ofensivas
renovadas de empresas como las estadounidenses American Airlines y
United Airlines.
Debido, en parte, a los mayores ingresos provenientes de los vuelos
internacionales, la Asociación Internacional de Transporte Aéreo
proyecta que la industria aérea global logrará este año utilidades del
orden de los US $1,900 millones, la primera ganancia después de cinco
años en los cuales las pérdidas combinadas llegaron a los US $42,000
millones.
El creciente enfoque de las aerolíneas estadounidenses en las rutas
internacionales está generando una nueva competencia para las
empresas europeas, que desde hace tiempo se han especializado en
estas rutas. Ahora aerolíneas como Delta y Continental Airlines están
entrando en sus patios traseros al volar directamente a ciudades
europeas más pequeñas con costos operativos menores debido a que
los procesos de bancarrota les han permitido reducirlos. Mientras tanto,
empresas estatales bien financiadas como Emirates Airlines, están
compitiendo por el segmento de lujo, tratando de captar a los pasajeros
que pagan hasta US $7,000 por un boleto en primera clase en un viaje
intercontinental.
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Pero ninguna aerolínea está aportando con más fuerza por los viajes
internacionales que Delta. La empresa de Atlanta ha inaugurado desde
marzo del 2006 12 rutas transatlánticas, tendrá otras cuatro para el
cuarto trimestre y se dispone a anunciar una nueva ronda de expansión
que incluye ciudades de África. Delta también está tratando de crecer en
Latinoamérica, lo que representa un fuerte desafío para American, y
está buscando los derechos para volara a China. Conocida por mucho
tiempo como una aerolínea doméstica, Delta dice que genera un 35% de
sus ingresos de rutas internacionales frente a un 20% de hace un año.
Su meta es llegar al 40%.
Delta esta siguiendo el libreto que por más de una década ha usado
Continental, no sólo al mirar cada vez más al mercado internacional
sino que al servir a ciudades europeas secundarias con vuelos directos
desde Estados Unidos, lo que le evita a los pasajeros la molestia de
hacer conexiones en aeropuertos muy concurridos, como el de Paris.
Delta está llevando las tácticas de Continental a niveles más elevados y
potencialmente riesgosos. Ha añadido servicio directo a destinos
turísticos como Venecia y Niza, mercados que por mucho tiempo fueron
considerados marginales por las aerolíneas porque generan
relativamente pocos viajes corporativos.
Delta está agregando un servicio intercontinental a lugares más
impredecibles como Kiev, la gélida capital de Ucrania y, el próximo año,
a Accra, la capital de Ghana.
La mayoría de las aerolíneas no añade más de dos o tres rutas
internacionales al año y empieza gradualmente con unos cuantos vuelos
por semana o con un servicio durante la temporada alta. Continental,
por ejemplo, entra cuidadosamente con aviones más pequeños como el
757 de 172 asientos. Pero Delta carece de los equipos más pequeños
necesarios para entrar en forma paulatina y está sirviendo ciudades
como Dusseldorf y Copenhague con vuelos diarios y aviones como el
Boeing 767, de 250 asientos, cuya operación es más costosa y son más
difíciles de llenar en mercados no probados.
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La batalla que se está dando por el viajero global de negocios, es
consecuencia de una recomposición del mercado de vuelos
internacionales; no es que ha aparecido un nuevo mercado, sino,
además de haber crecido el mercado total, también están apareciendo
nuevos segmentos que las aerolíneas recién están descubriendo. La
pregunta es, ¿se podrán atender con el modelo actual de negocios de
las aerolíneas? ¿Es igual?
Se ha incrementado el mercada por efecto de la globalización, ¿qué tipo
de problemas se han generado para el viajero en esta nueva situación?,
¿Qué nuevas necesidades tienen estos viajeros? ¿Qué beneficio esperan
recibir? ¿Qué función de las aerolíneas se les debe vender?
El mercado de viajes internacionales está tomando una nueva
configuración, ¿se le puede atender con las actuales capacidades, con la
misma forma como hasta ahora se hacen las cosas? Cuando la demanda
supera la oferta, en un inicio, el viajero podrá hacer uso de lo que le
ofrecen; pero una vez que se vuelva mas exigente, las cosas serán
distintas porque los nuevos requerimientos empiezan a imponerse en
este nuevo y atractivo segmento. Importante desarrollar capacidad para
ofrecer “máxima satisfacción”, partiendo de los nuevos requerimientos.
5. PONIENDO EN PRÁCTICA LO APRENDIDO
La Tarea debe presentarlo en la Plataforma
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6. RESUMEN
Para empezar, se debe comprender que las empresas de negocios “hacen
dinero”, lo cual no debe ser un motivo para avergonzarse; ahora bien, el
dinero sólo se puede hacer si es que la empresa satisface las necesidades y
expectativas de los clientes. Las empresas que no comprenden esto, les
causan a sus clientes malas experiencias de servicio, por maltrato del
personal o por sus procesos pesados y burocráticos; esto significa que le
están dando al cliente lo que ellos no quieren.
Las empresas se equivocan si piensan y actúan pensando que los clientes
compran productos; no, los clientes compran funciones, beneficios que
satisfagan sus necesidades; en otras palabras, compran todo lo que pueden
hacer y obtener con el producto. Ahora bien, para que la empresa no se
equivoque en lo que vende, debe conocer los tipos de consumidores que
conforman todo segmento, cualquiera se al que se dirige.
Para que la empresa pueda hacer dinero, dijimos que, debe satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes; ambos, necesidades y
expectativas hacen los requerimientos de los clientes. La necesidad, se
satisface con el producto o servicio principal, contesta a la pregunta QUÉ
quiere el cliente, genera opiniones al respecto. Las expectativas, se
satisfacen con el servicio adicional que brinda la empresa, contesta a la
pregunta CÓMO lo quiere el cliente, genera sentimientos al respecto.
7. EVALUACIÓN DE LA UNIDAD
La evaluación debe resolverlo en la plataforma.
8. FORO TEMÁTICO
EL FORO debe desarrollarlo en la Plataforma