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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Las Sociedades en el mundo han definido planes para crear programas de
protección para la salud de la población en general, tanto en el área de la
medicina humana como en la veterinaria. En el caso de las clínicas de salud
animal, estas, han implementado servicios oportunos y accesibles a sus
usuarios, lo cual han permitido el mejoramiento de la capacidad de sus
operaciones, introduciendo diversos cambios sustanciales en sus modelos de
prestación de servicios y su organización.
Por medio de la incorporación eficiente de los recursos se procura que el
sistema de salud animal en clínicas de pequeños animales incremente su
cobertura y se enfoquen los servicios hacia el cliente, que tiene en sus
manos el bienestar de sus animales. En este sentido, se han realizado
investigaciones dirigidas a dar conocimientos más amplios sobre la variable
calidad de servicio y sus implicaciones en el sector privado.
Se describen seguidamente los estudios de otros investigadores que han
tomado en consideración la variable objeto de estudio. Los estudios se
presentarán destacando los aspectos más importantes y los puntos de vista
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diferenciales y coincidenciales de la investigación. Se toma en cuenta como
antecedente de la presente investigación el trabajo especial de grado
realizado por González (1995), de la Universidad Rafael Belloso Chacín,
cuyo Título es: “Evaluar los Servicios en el Banco Occidental de Descuento y
Medir el Nivel de la Calidad”, el Objetivo en esta Investigación fue:
Determinar la Evaluación de los Servicios en el Banco Occidental de
Descuento.
Así mismo, Determinar la Medida en que se logra la Calidad de Dichos
Servicios. Se tomó como muestra una población de setenta y seis (76)
clientes del banco los cuales fueron seleccionados por un muestreo aleatorio
simple, la metodología utilizada fue de tipo inductivo descriptivo. Los
resultados reflejaron que la calidad de los servicios que brinda el banco en
mención y el nivel de satisfacción, no es el más adecuado, por lo que se
requiere sea mejorado a través de mecanismos que permitan hacer los
cambios necesarios y primordiales de los servicios y por lo tanto mantener la
satisfacción de los clientes en este trabajo.
El aporte de esta investigación radica en la importancia que el autor
plantea en relación a la prestación del servicio y la calidad referente a un plan
estratégico para mejorar la calidad del establecimiento del servicio.
En otra Investigación realizada por Galue (1998), en la Universidad Rafael
Belloso Chacín, titulado: “La Calidad de Servicio del Departamento de
Atención al Público de Hidrolago C.A”, y cuyo objetivo es: Evaluar a Nivel del
Programa la Calidad del Servicio del Departamento de Atención al Público de
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Hidrolago C.A., en este estudio se realizaron encuestas a empleados,
usuarios del servicio y una entrevistas al jefe de departamento.
La metodología empleada, fue descriptiva, aplicada de campo, transversal
y documental, la población estuvo representada por seis (6) empleados del
departamento y doscientos cuatro (204) usuarios, el cual se pudo destacar
que los criterios más resaltantes evaluados son: capacidad de respuesta, la
actitud del personal hacia el usuario, la participación y la capacitación del
recurso humano. Esta investigación demuestra su aporte a través de la forma
y manera en que son evaluadas las cinco dimensiones de la calidad del
servicio para analizar y determinar la percepción que tiene el cliente sobre el
servicio recibido.
Otro estudio, que también fue investigado sobre la calidad de los servicios
fue el presentado por Obeid el Halaba y Parra (1999), en la Universidad
Rafael Belloso Chacín, desarrollaron un trabajo titulado: “Evaluación de la
Calidad del Servicio en los Procesos Operativos de las Operaciones
Portuarias, Caso Puerto de Maracaibo.” El objetivo de este estudio fue: la
Evaluación de la Calidad de Servicio en los Procesos Operativos de las
Operaciones Portuarias que se desarrollan en el Puerto de Maracaibo.
Con relación al marco teórico, el estudio se fundamentó en los principios
de Calidad de Servicio de Keith (1991), y en la metodología para la
evaluación de los Servicios de Fleitman (1997), por medio de los cuales se
discutieron los hallazgos de la investigación. El tipo de Investigación es
descriptiva y de campo, y se empleo un diseño no experimental transversal
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descriptivo. Se identificó una población integrada por doscientos nueve (209)
sujetos y ciento treinta y uno (131) agentes aduanales, cincuenta y ocho (58)
agentes Navieros, veinte (20) operadores portuarios y cuatro (4)
representantes de la gerencia. Se empleó el muestreo simple al azar
combinado con un muestreo estratificado.
Para el caso de la muestra estuvo integrada por ochenta y seis (86)
agentes aduanales, treinta y ocho (38) navieros y catorce (14) operadores
portuarios y cuatro (4) representantes de la gerencia. Las técnicas e
instrumentos de recolección de datos se llevaron a cabo a través de la
revisión documental aplicando tres encuestas estructuradas y una entrevista
no estructurada, determinándose su validez por medio del juicio de expertos
en el área objeto de estudio (validez de contenido) y se calculó la
confiabilidad de las encuestas estructuradas a través del método Alfa
Cronbacch, obteniendo un índice de 0.61.
Los resultados del estudio apuntaron hacia una deficiente calidad en el
servicio que presta el Puerto de Maracaibo a sus usuarios. Los aspectos más
deficitarios en cuanto al servicio fueron: La incapacidad de respuestas
oportunas, el trato inadecuado para con el cliente, las limitaciones en las
relaciones interpersonales y la percepción negativa de los usuarios hacia el
servicio que les ofrece el Puerto de Maracaibo.
Los aportes que el estudio de Obeid el Halaba y Parra (1999),
proporcionan a esta investigación, pueden resumirse en la visión teórica
sobre calidad de servicio que presenta este estudio, y cuya lectura genera en
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el investigador una amplia perspectiva de análisis de la variable de objeto de
estudio.
También se considera de aporte valioso para esta investigación el trabajo
realizado por García (1999), en la Universidad Rafael Belloso Chacín, el cual
fue titulado:” Evaluación de la Calidad de Servicio en American Airlines
Maracaibo”, el objetivo de esta investigación fue: La Evaluación de la Calidad
de los Servicios de American Airlines Maracaibo. La metodología fue aplicada,
transversal, descriptiva y de campo, siendo el diseño no experimental.
La población quedó constituida por seiscientos clientes externos (600) y
los clientes internos estuvieron representados por: nueve empleados (9) y
cuatro miembros (4) de la Gerencia General de American Airlines Maracaibo.
La técnica e Instrumento de los recolección de los datos, se llevó acabo
aplicando dos encuestas estructuradas y una entrevista no estructurada, así
mismo se determinó su validez por medio del juicio de tres (3) expertos
quienes aplicaron sus conocimientos a la revisión y confirmación del
contenido del instrumento.
El cuestionario dirigido a los clientes se sometió a una prueba piloto que
los condujo a una confiabilidad de 0.80. Los resultados indicaron los tipos de
servicio que presta la Empresa American Airlines Maracaibo, son ofrecidos a
sus clientes de una manera efectiva y el nivel de satisfacción de los clientes
con relación a la calidad de los servicios, el cual es excelente, así como
también fue calificado como excelente la atención brindada y la cortesía, al
igual que el nivel de identificación tanto de los empleados como los clientes.
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Los aportes de este estudio al trabajo de investigación propuesto deriva de
las consideraciones de que García (1999), realiza para describir la
satisfacción de los clientes y por el servicio prestado por la empresa las
cuales pudiesen estar orientados con características de un diseño descrito
por Chase, Aquilano y Jacob (2004, p.156) de atención personalizada o
empatía el cual tiene flexibilidad dependiendo del establecimiento y la
relación entre el vendedor y el cliente, que en el caso de las clínicas
veterinarias tienen la tendencia de estar enmarcada en este modelo.
Así mismo, es de suma importancia el trabajo de investigación realizado por
Bolívar (1999), en la Universidad Rafael Belloso Chacín, y titulado: “ La
Calidad de Servicio Prestada a los Clientes Externos e Internos del Banco
Occidental de Descuento (BOD)”, cuyo objetivo es determinar: La calidad de
Servicio que presta la Institución a los Clientes Externos e Internos del Banco
Occidental de Descuento, la muestra estuvo estructurada por: ciento cuarenta
y cinco (145), Clientes Externos e Internos, a fin de explicar la diferencia
existente entre el servicio prestado y el que se espera recibir, identificando y
resaltando los indicadores afectados por la variable calidad de servicio.
Así mismo, se aplicaron dos cuestionarios a los clientes compuestos por
veintiséis (26) ítems, una para clientes externos y otra para los clientes
internos y la confiabilidad utilizada se calculó a través del Coeficiente de Alfa
Crombach, para los clientes internos 0.99 y para los clientes externos 0.98.
En cuanto al tratamiento estadístico se realizó un análisis descriptivo de la
variable seleccionada, dándose a conocer los indicadores de voluntad, empatía,
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atención, rapidez en la entrega, eficiencia, eficacia, automatización de los
procesos, Información para la obtención de respuesta y confianza, cubren en
casi su totalidad las expectativas del servicio eficiente e ideal del cliente externo.
Sin embargo los resultados obtenidos para los clientes internos se
presentaron diferencias significativas como el servicio real de acuerdo a los
indicadores, planificación de carrera, ambiente laboral, el estrés y la
motivación del trabajo en equipo. El investigador presenta la calidad de
servicio como una alternativa de alta valía para estudiar dichos procesos y
llegar a tener la mayor captación de clientes, siendo estos un factor
importante en las empresas para lograr la excelencia y el éxito.
En este sentido el autor analiza la calidad de servicio utilizando las
dimensiones y variables las cuales no son excluyentes, proporcionando un
marco referencial para estudiar los procesos de los servicios a los clientes,
estas variables de estudio están representadas por la confiabilidad, la
automatización de los procesos, prontitud de la respuesta, seguridad,
confianza y la empatía o atención personalizada, los cuales son coincidentes
con la presente investigación.
En otra Investigación realizada por Melena y Parada (1999), efectuaron
un estudio en la Universidad Rafael Belloso Chacín, titulada: “La Evaluación
del Nivel de Satisfacción de los Clientes de T -NET de la Empresa Telcel en la
Ciudad de Maracaibo”. El objetivo general estuvo enfocado en Evaluar el
nivel de Satisfacción de los clientes considerando las dimensiones de las
variables tales como: Satisfacción del cliente, Perfil de mercado, factores que
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intervienen en la percepción, calidad de servicio, e importancia de la
satisfacción al cliente.
La metodología empleada comprende un estudio de tipo descriptivo, para
proceder a describir las características más importantes de la variable
satisfacción. Se utilizó un diseño no experimental, puesto que la satisfacción
fue medida sin alterar su comportamiento usual, es decir, descubriendo como
se presenta el contexto de la empresa como objeto de estudio. La muestra
estuvo constituida por noventa y cuatro (94) clientes usuarios del servicio T-
NET y el muestreo probabilístico fue al azar simple. Las técnicas empleadas
por Melena y Parada, para la recolección de datos se fundamento en una
encuesta, empleando dos instrumentos, una entrevista dirigida al personal
gerencial y otra a los clientes de la empresa.
La entrevista del estudio estuvo constituida por catorce (14) reactivos en
forma de preguntas abiertas y la encuesta fue constituida por treinta y un (31)
preguntas con opción de respuestas múltiples. Estos instrumentos diseñados
pudieron ser empleados asegurando que miden la variable, así mismo, se
diseñó otro formato de validación dirigido a medir la validez de las preguntas
que conforman el cuestionario objeto de estudio, el cual fue presentado a los
jueces conocedores del área para que realizarán un análisis de los
instrumentos y determinar dichas correlaciones,.
En cuanto a la confiabilidad del instrumento el mismo refleja alta
consistencia y estabilidad de las respuestas. En ese sentido, el análisis de
los resultados responde al objetivo general de la investigación realizada por
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Melena y Parada (1999), es importante indicar que los datos obtenidos de la
entrevista corresponden a una encuesta de carácter explicativo más no
cuantitativo.
Por ello, los resultados obtenidos en el cuestionario a los clientes se
presentaron tanto a nivel estadístico como explicativo, estos indicaron por un
lado fortaleza en el servicio de post-venta, velocidad de conexión cobertura
nacional y entre las oportunidades que presenta la empresa TELCEL en el
servicio T-NET es uno de los principales proveedores de Internet a nivel
nacional, pero presenta debilidades en sus procesos lentos y centralizados y
como amenazas se consideran la situación económica del país y la
incertidumbre política para esa fecha. Así mismo, se identifica el perfil del
usuario y su nivel de ingresos.
Esta investigación realizada por Melena y Parada (1999), se considera de
un aporte valioso ya que qué se dirigen a exponer y analizar los aspectos
relativos a la satisfacción del cliente en una empresa de servicios
vinculándose con los propósitos del estudio. Por otro lado, se tiene el estudio
realizado por Monsalva y Velásquez (2000), en la Universidad Rafael
Belloso Chacín, titulado: “Evaluación de la Calidad del Servicio Ofrecido a los
Clientes Externos por la Empresa Concretos Industriales, C.A”. El objetivo
de la investigación fue: Evaluar la Calidad de Servicio Ofrecido a los Clientes
Externos por la Concretos Industriales C.A.
La metodología utilizada fue de carácter descriptivo, bajo la modalidad de
estudio de campo evaluativo. El diseño se tipificó como no experimental. La
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población estuvo constituida por cuatro 4 clientes externos de la empresa,
ciento veintinueve 129 empleados y un 1 gerente, a quienes se le aplicaron
instrumentos tipo cuestionario y entrevistas estructurales. Los instrumentos
fueron validados por seis (6) expertos en materia de calidad, y sometidos a un a
prueba piloto que los condujo a una confiabilidad de 0.70 para el cuestionario
dirigidos a los empleados y de 0.98 para el cuestionario de los clientes externos.
Por tanto, los resultados revelaron que la Calidad del Servicio Ofrecido a
los Clientes Externos de la Empresa Concretos Industriales, C.A, en las
áreas de mantenimiento, asesoría técnica y restauración, fue óptima, y en el
transporte e instalación se halló que fue moderadamente deficitaria. Los
aportes del estudio de Monsalva y Velásquez (2000), con relación a este
trabajo radican en la forma como los autores dimensionan la variable calidad
de servicio, y la cual pudiese orientar algunos aspectos referidos a la
descomposición de la variable en sus partes componentes.
2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Dentro de este punto se implementan los basamentos teóricos que se
necesitan para el análisis de las variables objeto de estudio en esta investigación,
como es la calidad de servicio, por tanto se revisarán algunos autores que se han
dedicado a investigar sobre calidad de servicio. Esta variable será descrita,
presentándose desde su definición, hasta todos los aspectos básicos que se
requieren para determinar la calidad de servicio ofrecida por la clínica veterinaria
del norte y clínica veterinaria Dr. Nicolás Barboza.
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2.1. Calidad y Servicio. Definiciones
Es necesario empezar esta investigación planteándose en primer lugar
una revisión conceptual acerca de estos dos términos calidad y servicio, de
una manera separada para realizar un análisis crítico más profundo de todas
aquellas características de la variable, atributos y dimensiones que tienen
que ver con la calidad de servicio, se tomarán y se citarán elementos
indispensables que permitirán desglosar de manera clara lo referente a la
calidad del servicio ofrecida por la clínica veterinaria del norte y clínica
veterinaria Dr. Nicolás Barboza.
En este orden de ideas, el autor Horovitz (1991, p 1), define la calidad
como: “El nivel de excelencia que una empresa ha escogido para satisfacer a
su clientela clave. Representando, al mismo tiempo, la medida en que se
logra dicha calidad”. De acuerdo a esta definición presentada por el autor, la
calidad es un proceso donde funciona permanentemente y que incide
mejorando continuamente todos los aspectos de trabajo de la organización y
garantizando la lealtad de los clientes.
Esta definición de calidad puede responder a interrogantes, dado que en
el ámbito de los servicios el recurso humano de toda organización necesita
buscar la mejora continua de los servicios y ante la diversidad de
necesidades cada empresa debe seleccionar una clientela clave, la cual es
aquella que, por sus expectativas y sus necesidades, impone a la empresa el
nivel de excelencia en el servicio que ésta debe alcanzar cuando responde a
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las demandas de un grupo seleccionado. Cada nivel de excelencia en el
servicio debe responder a un cierto valor que el cliente esté dispuesto a
pagar, en función de sus deseos y de sus necesidades.
Por otro lado, Kotler (2003, p 64), define la calidad como: “El conjunto de
aspectos y características de un producto y servicio que guardan relación con
su capacidad para satisfacer las necesidades expresadas o latentes de los
clientes”. Esta definición de calidad claramente está centrada en el cliente, el
autor destaca un conjunto de necesidades, requisitos y expectativas de los
clientes y que la empresa debe proporcionar calidad a su producto, así
mismo el servicio tiene que superar las expectativas de los clientes. Por lo
tanto una empresa que se arregle en todo momento para satisfacer la
inmensa mayoría de las necesidades de sus clientes, es una empresa que
proporciona una calidad excelente.
La definición de calidad está centrada en el cliente, el autor destaca un
conjunto de requisitos acompañado con necesidades y expectativas de los
clientes, y que la empresa debe proporcionar calidad a su producto. En este
orden de ideas, ambos autores, destacan y coinciden en la conceptualización
relacionada, con el nivel de excelencia en el servicio, el cual debe ser igual o
superar las expectativas de los clientes.
La calidad se aplica a cualquier organización tanto si opera con fines
públicos o privados, a las personas asalariadas, a los voluntarios que trabajan
gratuitamente, a lo que las personas hacen con la información, actos,
decisiones, comportamiento y rendimiento, también se aplica el término
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calidad a productos y servicios. Así que, para este autor, una organización que
genera bienes y servicios de calidad debe mantener un mejoramiento
permanente en el control de la calidad, para alcanzar esta meta, es preciso
que todas las personas promuevan y participen en el control de la calidad.
Es evidente que este concepto de calidad se está analizando en un
sentido más amplio, calidad en el producto, proceso, trabajo, información,
personas, programas, organización, objetivos, control. Así mismo, se hace
hincapié en la orientación hacia el consumidor o cliente final, que es quien
juzga, si la calidad de esos bienes y servicios es satisfactoria y aceptable, de
ello resulta que las empresas deben centrarse en sus clientes suministrando
una calidad acorde con las exigencias de los mismos y siendo el servicio la
clave fundamental en todo este proceso.
Por consiguiente, La calidad debe estar acompañada de un buen servicio
en todas las fases del proceso, en esta investigación ampliaremos algunos
conceptos citados por varios autores sobre servicio. En ese sentido, Horovitz
(1991, p 2), define Servicio como: “El conjunto de prestaciones que el cliente
espera, además del producto o del servicio básico, como consecuencia del
precio, la imagen y la reputación del mismo.”
El servicio es el conjunto de soportes que rodean al acto de comprar,
midiéndose por el grado de despreocupación y el valor añadido o agregado
para el cliente, estos son los dos factores importantes que intervienen en el
caso de los servicios de productos, el mismo autor, analiza el servicio de los
servicios, cuando expresa que el cliente de un servicio no puede expresar su
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grado de satisfacción hasta que lo consume. El servicio de los servicios
comprende dos dimensiones propias, la prestación que buscaba el cliente y
la experiencia que vive en el momento que hace uso del servicio.
Por otro lado Sanz, (2000, p 97) define servicio como: “La actividad que
sin crear objetos materiales, se destina directa o indirectamente a satisfacer
necesidades humanas”.El servicio a través de las acciones y estrategias de
comercialización que realizan las empresas debe ir más allá de la amabilidad
y de la gentileza que imparte el personal de la organización hacia las
prioridades reales de los clientes, un principio importante es que sin servicio
no hay cliente y sin cliente no hay empresa, estos dos elementos son
necesarios para el desarrollo de todo mercado en donde las organizaciones
interactúan con sus clientes formando un mercado de servicios, siendo el eje
primario el producto a ofrecer.
De acuerdo a estas afirmaciones, podemos decir que el servicio es el
cuidado, la preocupación y atención enfocadas al cliente durante y
posteriores a la compra, lo cual permiten ayudar a los clientes para satisfacer
sus necesidades reales o verdaderas.
2.2. Calidad de Servicio. Definiciones
Antes de empezar a desarrollar todo lo concerniente sobre calidad de
servicio es importante definir que es calidad de servicio. Para Zimerman y
Enell (1992, p. 41), “La calidad del servicio puede ser definida como la
amplitud de la discrepancia o diferencia que existe entre los deseos de los
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clientes y sus percepciones, es decir, es igualar o sobrepasar las
expectativas que tiene el cliente respecto al servicio”.
Así mismo, Albrecht y Bradford (2004, p. 84), definen la calidad de servicio
como “Una filosofía, un proceso de pensamiento como un conjunto de
valores, actitudes, motivaciones y un conjunto de métodos encaminados al
mejoramiento continuo de los productos y los servicios ofrecidos, que
redunda en la obtención de la lealtad del cliente y en la consecución de un
beneficio económico para la empresa”.
Las definiciones presentadas toman en consideración diferentes ópticas para
entender la calidad de servicio. En unos se hace referencia a especificaciones,
parámetros de excelencia, mientras que otras se relacionan con pensamientos
del individuo, tales como la percepción, valores, las actitudes, las motivaciones,
sentimientos, deseos, creencias y expectativas, la búsqueda de la calidad del
servicio representa un desafío o incluso una prioridad estratégica para los
profesionales de la salud animal en los próximos años.
2.3. Calidad de Servicio Como Valor
En la década de los años 1990, las compañías en general empezaron a
competir sobre la base del valor. Berry (1996 p 312) cita que: “La Calidad del
servicio es parte integral del proceso de proporcionarles valor a los clientes.
El valor equivale a los beneficios que los clientes obtienen por las molestias
que deben soportar”. La calidad del servicio es un factor fundamental en la
ecuación del valor porque aumenta los beneficios y reduce las molestias.
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Los clientes han comenzado a exigir buen rendimiento sobre su inversión
en tiempo, dinero y esfuerzo. Los beneficios que buscan comienzan con la
idoneidad, pero no terminan con la idoneidad. Los clientes exigen, además,
conveniencia, respecto, interés e integridad, ante lo cual, las empresas
también hacen considerables inversiones para crear valor y satisfacer esas
exigencias de los clientes. En efecto, el autor expresa la importancia que
tiene la calidad y como incide directamente, al darle valor agregado al
servicio, la incompetencia, la inconveniencia, la negligencia, indiferencia, la
injusticia, no dan valor al servicio.
Se hace necesario que a los clientes se les suministre seguridad, respeto,
interés, confianza, y prontitud en el servicio, lo cual las empresas deben
hacer inversiones pero también introducir y mejorar las estrategias del
servicio, ahora bien, este mismo autor, subraya la importancia que la calidad
de servicio tiene, ya que forja relaciones con los clientes, con los empleados
y con otras partes interesadas en el negocio.
Por otro lado, las compañías de servicio extraordinarias cultivan gran
cantidad de relaciones mutuamente benéficas. Los clientes con quienes hay
una relación compran más y son más fieles, la elogian con entusiasmo
desarrollando un apego a la compañía, y ésta se convierte en una aliada. Los
empleados con quien hay una relación trabajan con más ahínco y con más
inteligencia. Se interesan por la empresa y por el futuro y el destino de ella.
El negocio se convierte en un negocio de ellos.
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Los establecimientos de servicio que forjan relaciones apuestan su
supervivencia a esos compromisos. Los directores tienen puesto su interés
en los clientes, en los empleados y en sí mismos. Aman el negocio y lo
demuestran, valoran a la gente y ven a la compañía como catalizadora para
transformar vidas.
En este sentido, los estudios de Albrecht (2004. p 38), son coincidentes
con lo anteriormente planteado, cuando expresa que las estrategias del
servicio donde los directores de esas organizaciones han motivado y
ayudado a los empleados mantener su atención fija en las necesidades del
cliente, su estado de animo, seguridad, empatía, confianza, esta serie de
atributos conducen a un nivel de rentabilidad, atención oportuna y voluntad
de ayudar, lo cual impacta la mente del cliente y le infunde el deseo de estar
bien atendidos, lo difunden a los otros clientes y tienen la tendencia de volver
otra vez a la organización.
Por esta razón, todas estas dimensiones o atributos de la calidad del
servicio como valor apoyan, orientan, y alientan a todos los que participan en
el proceso de crear un servicio de calidad. Celebran la alegría de vivir su
integridad. Por tanto, el valor es un elemento importante como valor
agregado e indispensable para el futuro de cualquier empresa.
2.4. Importancia de la Calidad en el Servicio
En cuanto a la importancia de la calidad de servicio, existen cuatro
razones que son importantes para que la calidad de servicio en una
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organización tenga éxito, entre ellas tenemos el desarrollo en la industria de
los servicios, la mejora de la competencia, los conocimientos sobre los
consumidores y la calidad en el servicio como es benéfico hacia el cliente en
el sentido económico.
Desarrollo en la industria de los servicios
Para el autor, Albrecht (2004. p 1), expresa que hoy más que nunca hay
negocios que prestan servicios y casi la mitad de los negocios
estadounidenses prestan o se relacionan con los servicios y le dan empleo a
una tercera parte aproximadamente del gremio laboral. El desarrollo de las
empresas que se relacionan con los servicios sigue incrementándose.
El mismo autor, expresa que más de las tres cuartas partes de todos los
empleos creados en los Estados Unidos durante la ultima década han
surgido de la industria del servicio y según datos de la agencia de
estadísticas laborales se cree que la tendencia continuará mas o menos al
mismo ritmo por algún tiempo: una gran mayoría de nuevos negocios que
comienzan son de servicios o están relacionados con los mismos.
Este mismo autor, incluye una caracterización de empresas de servicios,
tales como: bancos comerciales, empresas de seguros de vida, mercado
minoristas, transporte, servicios públicos y empresas de servicios
diversificadas, esta ultima caracterización de servicios diversificados, parece
ser una categoría que incluye turismo, viajes, hospitales, cuidados de salud y
en está misma categoría podemos incluir los hospitales, consultorios y
30
clínicas veterinarias, encargadas de la salud del hombre y los animales, de
esta manera, se evidencia que la revolución o mejoramiento de servicio es
continuo, a medida que el viraje en el desarrollo de la industria se realice
hacia una economía cada vez más de servicio.
Mejora de la competencia
Por otro lado, en la mejora de la competencia, los autores Albrecht,
Lawrence y Bradford (2004. p 26), señalan que una organización para que
sobreviva en un mercado competitivo, debe hacer esfuerzos por mejorar
metodologías continuas de mejoramiento y cambios radicales. La gerencia
de servicio operando como un todo en la organización, necesita tomar las
decisiones correctas del negocio, de tal manera, que los productos con
calidad estén disponibles en el momento que se necesitan. Así mismo, crear
la diferenciación en el mercado vinculando la calidad del servicio con la
calidad del producto y algunas empresas están tentadas a aplicar una tercera
dimensión como es la reducción del costo.
Estos tres aspectos son importantes en un mercado competitivo y la
gerencia del servicio tiene que hacer una elección forzada entre los tres
elementos, sintiéndose obligados a escoger entre calidad de servicio o
reducción de costo, entre calidad del producto o calidad del servicio o entre
calidad del producto o reducción del costo, entonces se están limitando las
opciones, para tomar decisiones inteligentes en el negocio.
31
Según el Profesor Porter citado por Albrecht, Lawrence y Bradford (2004.p
25), explica que es un error reducir precios para ganar una ventaja
competitiva y expresa: “Reducir precios es generalmente una insensatez, si
la competencia puede ir tan lentamente como Usted”, hay que buscar un plan
de acción competitivo diferente, la calidad se vuelve el foco central, lo mismo
que el servicio y la innovación.
Por tanto, podemos concluir que tener una ventaja competitiva en el
mercado, proviene de la gerencia de servicios operando como un todo en la
organización, disminuir los costos mediante alta eficiencia, suministrar
productos de alta calidad y calidad en el servicio, dando las respuestas a las
necesidades del cliente.
Conocimientos relacionados con los consumidores
Siguiendo con las razones que hacen que la calidad de servicio sea
importante, están las investigaciones sobre impresiones o más
conocimientos de los consumidores o clientes, han arrojados luces sobre
aspectos no descubiertos de las necesidades y motivaciones de los
consumidores. Las grandes empresas de servicio prácticamente están
investigando los diferentes aspectos de la interfase cliente y explorando
nuevas posibilidades de ofrecer valor de servicio. Hoy tenemos más
conocimientos que nunca acerca de, por que los clientes prefieren ciertos
servicios y evitan otros.
32
Los productos de alta calidad junto con un precio, valor realista, igual que
la eficiencia e innovación, personalización de productos, son cruciales para
satisfacer sus necesidades, pero eso no es todo. Los clientes también
desean un buen trato por parte del personal de la organización como:
amabilidad, cortesía, ayuda e iniciativa, osea, están exigiendo un buen trato,
así mismo realizar nuevas transacciones con la empresa o buscar otra que
ponga especial atención al servicio.
Beneficios económicos en relación con la calidad en el servicio
Por último, analizamos otra de las razones de la calidad en el servicio y el
beneficio económico, donde la esencia de cualquier empresa es la repetición
de las transacciones y esto es vital para entender la base de los clientes y
sus necesidades. Esto significa que las empresas no solamente tienen que
atraer nuevos clientes, sino que deben conservar a los que ya tienen. La
calidad en el servicio al cliente lo hace posible.
En ese mismo orden de ideas, señala Bradford (2004, p161), que no tiene
sentido en una empresa seguir adelante con una programa de calidad de
servicio sin descubrir donde está la mente de gente en la organización, como
tampoco lo tiene seguir adelante sin entender a los clientes que pagan,
debido a esto, es necesario hacer una evaluación realista de la preparación
de la gente y de la organización para conocer cual es la estrategia que tiene
la gerencia de la empresa y detectar las necesidades de los clientes.
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2.5. Factores que Influyen en la Calidad de Servicio
Horovitz (1991, p 9), cita que hay varios factores importantes para que la
calidad de servicio en una organización tenga éxito, estos factores son los
siguientes:
El Cliente Manifiesta Siempre Exigencia
Dentro de la calidad de servicio se reflejan y se enfocan las necesidades y
aspiraciones del cliente, este es el eje primario de toda empresa, todo
comportamiento se refleja dentro de la organización y se percibe más ya que
cada día el cliente es más exigente con los servicios, por lo tanto todo
establecimiento de servicio debe buscar las mejores estrategias y
procedimientos claves para mantener atento al cliente, de tal manera que la
empresa deba dirigirse siempre hacia una mayor calidad, siendo que el
servicio se ha convertido en un factor fundamental en la decisión de compra,
por ello, la empresa triunfadora es aquella que ofrece el mejor servicio.
La importancia de los Símbolos y de la Información en la Calidad del Servicio.
En investigaciones realizadas por Horovitz (1991. p 12), cita que en la
percepción sobre la calidad que tienen los clientes influyen los símbolos que
rodean a un determinado producto o servicio. Así tenemos todos aquellos
signos verbales o no, que acompañan al servicio y que varían de acuerdo a
la percepción del cliente. Teniendo un papel fundamental, en este sentido: el
34
mirar al cliente cara a cara, cederle el paso, atender con una sonrisa o
aprender a sonreír, llamarlo por su nombre, son razones para que la calidad
de servicio sea importante para el cliente.
En este sentido, Albrechd (2004, p.124), la llama la cultura del servicio,
que influye en la gente para comportarse y relacionarse con métodos
orientados hacia el servicio o con métodos y estilos donde el cliente es
primero. Por otro lado, la información también puede modificar la percepción
de la calidad, en este caso el empleado de la organización puede abocarse a
proporcionar un servicio intrínsecamente mediocre, e influir positivamente en
la percepción del usuario si se le informa las razones de la buena y la mala
calidad que ofrecen. El cliente puede que entienda el mensaje si antes se le
informa sobre la calidad del servicio.
Así mismo, la información, es la base crítica sobre la cual se fundamenta
un plan estratégico, sin la captura, comprensión, operatividad, y utilización en
gran medida de inteligencia interna y externa, una organización nunca llegará
a prestar un gran servicio. Es necesario definir un sistema de compilación de
información y análisis de datos de clientes externos que permita a la
organización comprender que es verdaderamente importante para el cliente.
El Servicio y los Aspectos Tangibles
Este punto, esta referido por los investigadores, cuando el cliente hace
juicio al valor sobre la calidad del servicio, o cuando el servicio se hace
complejo o intangible, entonces, el consumidor o usuario se aferra a criterios
35
inmediatamente ponderables, ósea las dimensiones de las cosas tangibles,
en especial la apariencia física del lugar y de las personas, el precio en el
cual la exigencia de calidad aumenta en relación directa con el precio, el
riesgo percibido y los equipos donde se presta el servicio.
El cliente que recibe inicialmente poca información y poca ayuda, o que
tiene que comprar sin garantías, encontrará que el servicio es de menor
calidad, incluso aunque ello sea objetivamente falso, por lo tanto, la empresa
o la organización debe dar a conocer las características físicas del producto
de tal manera que el cliente las perciba o que sea tangibles ya que así se
logran percibir los factores indirectos, como la experiencia ajena la
amabilidad, claridad en la información, confianza y credibilidad de la
empresa.
La Motivación del Cliente y la Calidad de Servicio
Otro factor importante que analiza el autor, Horovitz (1991), es la
motivación del cliente. Algunas empresas prejuzgan la motivación del cliente
con excesiva frecuencia estableciendo políticas inadecuadas en la calidad de
servicio, muchas empresas por ejemplo prometen un tiempo de respuesta en
caso de avería para reponer el servicio y producto y no cumplen, para
mantener un nivel de excelencia es importante cumplir con todo acuerdo que
se firmó con el cliente.
Por su parte Chiavenato (2000, p 68), cita que las investigaciones han
demostrado que la calidad de servicio se mantiene durante la compra y el
36
servicio post venta, la estrategia de la gerencia es cumplir con las
necesidades del cliente y debe entender que la motivación, se explica en
función de conceptos como fuerzas activas e impulsoras traducidas por
palabras como deseo y rechazo, de tal manera que las necesidades varían
de un individuo a otro y producen diversos patrones de comportamiento, en
todo comportamiento humano existe una finalidad orientada hacia un
objetivo, por consiguiente la empresa debe responder o satisfacer esas
necesidades del cliente como respuestas rápidas y oportunas para mantener
el cliente y el servicio.
La Calidad Total del Servicio
Cuando un cliente valora la calidad de un servicio, no disocia sus
componentes. Son juzgados como un todo; lo que prevalece es la impresión
de conjunto y no el éxito relativo de una u otra acción específica. El cliente
puede detenerse en el eslabón más débil de la organización y allí quedarse
generalizando los defectos, es, pues esencial que toda política a implementar
debe alcanzar la homogeneidad entre sus elementos.
La oferta de prestación de un servicio se juzga en su totalidad, si algo falta
la consecuencia es el fracaso, en materia de servicios la calidad es total o no
existe, por esta misma razón, autores como Hill y Jones (2000, p 149),
coinciden en dichos planteamientos sobre administración de la calidad total
(A.C.T), en la cual ésta, es una filosofía de la estrategia de servicio en la
organización que debe estar concentrada en el mejoramiento de la calidad
37
del producto y el servicio en las fases del proceso, por lo tanto todas las
operaciones deben orientarse para alcanzar esta meta de la calidad total del
servicio.
El Concepto de Calidad Varía Según las Culturas.
La calidad puede ser mal interpretada por algunas empresas y por la
cultura de algunos países. Así tenemos que en cualquier país del mundo
puede confundirse la calidad con lujo. Las investigaciones realizadas por
Horovitz (1991, p.14), explica que en las empresas de turismo, como es el
caso de un hotel cinco estrellas no representa sinónimo de calidad, porque la
calidad tiene otras dimensiones superiores en la percepción del cliente.
Los establecimientos de comida rápida consiguen su calidad con sus
productos. La calidad es un coeficiente: es el valor obtenido a cambio del
precio pagado. Algunos componentes de la calidad como lo son la
puntualidad relacionada con la prontitud de respuesta y la atención prestada
al cliente basada en la empatía y el concepto de honradez, confiabilidad no
revisten la misma importancia en todos los países. Por ejemplo con respecto
a la puntualidad un retraso de diez minutos en Alemania no es igual que en
Francia.
La atención prestada al cliente en los Estados Unidos son celebres por la
atención que prestan a los esquiadores, disposición a las personas de cajas
de pañuelos de celulosa en la telesilla, una persona da la bienvenida a la
entrada, otra limpia la nieve, en Suiza, ofrecen una calculadora cuando se
38
cambia dinero en una ventanilla, en Japón se escoge el asiento que se desee
en los ferrocarriles, entre otros. En cuanto al concepto de honradez, un
contrato no tiene las mismas connotaciones en Estados Unidos, Francia o
Italia.
2.6. Triángulo de Servicio y Ciclo de Servicio
Después de numerosas investigaciones y discusiones con gerentes y
empresas de servicios, Albrecht (2004, p 30), plantea que el triángulo de
servicio es una manera de describir las operaciones de negocios exitosos de
servicios, y desempeña un papel importante en el análisis de los factores de
éxitos implícitos en la ejecución de una iniciativa de servicio, el autor
describe que todos los negocios de servicio excelentes tienen en gran
medida tres elementos:
1. Una Estrategia o Visión para el Producto del Servicio
Las mejores organizaciones han desarrollado una idea unificadora sobre
lo que hacen. Esta estrategia orienta la atención de la gente en la
organización hacia las prioridades reales del cliente. Este concepto guía el
camino hacia todo lo que hace la gente. Se convierte en un grito de alerta
que se va a transmitir al cliente.
Por otro lado, en otras investigaciones realizadas por Albrecht, Lawrence y
Bradford (2004, p 27), quienes analizaron en otras organizaciones la forma
como se construye la estrategia de servicio y concluyen que la información
39
demográfica y sicográfica se va obteniendo en las averiguaciones que se
realizan para conocer más íntimamente a los clientes. Tiene dos partes claves:
La dedicación oficial corporativa al servicio, que se enfoca internamente y la
promesa del servicio a los clientes, que se enfoca externamente.
2. El Personal de Contacto con el Público Orientado Hacia el Cliente
Con relación al personal o la gente que está orientada hacia el cliente, son
numerosas las investigaciones realizadas en el campo social, en este sentido,
Chiavenato (2000. p 61), nos describe la importancia del valor de las personas
en la organización, los cuales están implicadas en una interacción compleja y
continua, la organización existe para el servicio cuando las persona o el
equipo de trabajo unen esfuerzo para cooperar entre sí y alcanzar objetivos
comunes que en este caso es satisfacer necesidades del cliente.
Por otra parte, las investigaciones realizadas por Albrecht, Lawrence,
Bradford (2004. p 28), coinciden en la descripción que la gente es importante
y con el análisis que realiza del modelo del triangulo de servicio, se debe
incluir a los ejecutivos, gerentes, empleados y todas aquellas personas de la
organización, así mismo, la línea que conecta este círculo con la estrategia
de servicio significa que debe haber un conjunto de valores compartidos
sobre el servicio en toda la organización.
El Autor hace énfasis en lo siguiente, todas las personas de la organización
deben saber, entender y obligarse a la promesa del servicio, la cual fluye de la
estrategia del servicio dentro de la organización y en segundo lugar debe
40
existir una línea que conecta al circulo de la gente con el circulo del cliente y
representa una interacción frente a frente que tiene con los clientes todos los
empleados y gerentes de la compañía o empresa. Por otro lado, los directivos
de las organizaciones a través de algunos medios han estimulado a los
empleados a mantener su atención fija en las necesidades del cliente, su
situación actual, su estado de ánimo y sus necesidades.
3. Los Sistemas Amables para el Cliente
En ese mismo orden de ideas, relacionado con el triángulo de servicio, el
autor describe que en el sistema de prestación del servicio en que se apoyan
los empleados, está verdaderamente diseñado para la conveniencia del
cliente y no para la conveniencia de la organización. Las instalaciones
físicas, las políticas, los procedimientos, métodos y procesos de
comunicación, todo lo dice el cliente: "Todo este aparato esta aquí para
satisfacer sus necesidades".
De la misma manera, para descripción de los elementos del triángulo
estructural del triángulo del servicio, autores como Chiavenato (2004, p 15),
han estudiado las organizaciones como sistemas abiertos, y en el cual
concluyen que los sistemas son un conjunto de elementos, que están
relacionados en forma dinámica, y que desarrollan una actividad para
alcanzar determinado objetivo o propósitos, el sistema requiere materia,
energía o información que constituyen los insumos o entradas (imput) de
recursos necesarios para que el sistema pueda operar y que al ser
41
procesados en las diversas partes del sistema, salen como un producto o
resultado (output), los cuales retornan al ambiente de la organización.
Esta conceptualización es reforzada por los investigadores Albrecht,
Lawrence y Brardford (2004, p.24), cuando analizan que todas las
organizaciones están compuestos de numerosos sistemas que se entrelazan,
si lo logramos intervenir uno de los sistemas, se ven afectados todos los
demás, sistemas de organización, en cuanto al modelo del triángulo del
servicio mencionada por estos autores, explican que el circulo de la gente
debe estar conectado con el círculo de los sistemas, de tal manera, que todos
las personas de la organización, desde la alta gerencia hasta los empleados,
el contacto con el público, deben trabajar dentro de los sistemas que son los
que establecen la forma de dirigir el negocio, en el triángulo de servicio.
Así mismo, se puede observar la línea que va del círculo de los sistemas al
círculo del cliente y sirve para mostrar la interrelación entre los clientes y los
sistemas de la organización. Por lo tanto, los clientes deben abrirse paso a
través de nuestros sistemas, con el fin de hacer el negocio con la organización
y finalmente vemos la línea que relaciona el círculo de la estrategia del
servicio con el círculo de los sistemas. La estrategia del servicio tendrá una
influencia muy profunda en el sistema comercial si constantemente se
convierte en una empresa u organización centrada en el cliente.
Por otro lado, se ha considerado analizar y discutir más estos sistemas
en las organizaciones, ya que ha dejado bien explicito la importancia que
tiene el modelo del triángulo de servicio para la presente investigación del
42
servicio en las clínicas veterinarias, por consiguiente, hay cuatro sistemas
principales de la organización que es preciso describir si deseamos crear
una cultura orientada al servicio.
Sistema Gerencial: Forma parte de este sistema, sus miembros incluyen
a los propietarios, ejecutivos y gerentes que realmente están a cargo del
negocio y que toman las decisiones estratégicas que lo orientan a corto y
largo plazo, corresponde al nivel más elevado de la organización, algunos
autores lo llaman nivel estratégico o institucional.
Sistemas Reglas y Regulaciones: Se refiere a las normas, leyes de la
organización, es decir lo que se debe hacer de manera correcta.
Sistema Técnico: Se refiere a los recursos materiales o las herramientas
físicas y técnica utilizadas para realizar el proceso, autores como Chiavenato
(2004, p 21), coinciden en este punto de incluir o especificar más elementos
como la maquinaria y equipo, materia prima, tecnología y proceso, energía
eléctrica y combustible.
En el caso de una clínica veterinaria, debe existir sala de espera
acondicionada, sala de consulta, diagnóstico y tratamiento, con sala de
baño, sala de cirugía mayor con quirófano equipado, sala de cirugía menor,
equipo médico y/o quirúrgico, el sistema contable o administrativo,
programas computarizados, personal médico veterinario altamente
especializado ,con personal auxiliar. Servicio de laboratorio, radiología,
ecografía, hospita lización, asesoramiento profesional, servicio de hospedaje
a mascotas y transporte (ambulancia).
43
Sistema Social: Está representado por el recurso humano, y los
servicios, representa toda la gente del negocio y la forma de interactuar
entre si, como se hace el trabajo en equipo, la cooperación, solución de
problemas y el manejo de conflictos. Por otro lado, autores como Albrecht,
Lawrence y Bradford (2004, p. 29), explican en este sistema social, las
características del sistema amable para los clientes.
En una organización que practica el control total de la calidad en el
servicio debe manejar el concepto de clientes amables, que es aquel
sistema que le facilita al cliente hacer negocios con la empresa pero también
la organización debe facilitar los mayores recursos para facilitar a los
empleados, ser amables con un mejor servicio para los clientes, los autores
manifiestan que en sus investigaciones han descubierto que muchos
sistemas han sido diseñados y puesto en marcha para la convivencia del
negocio o empresa y no para la conveniencia del cliente.
El autor concluye que el triángulo de servicio es una forma de diagramar
la interacción de estos tres elementos definitivos, que actúan entre sí, para
mantener una alta calidad en el servicio. Ver triángulo de servicio. Fig. 1
Fig. 1. El triángulo de servicio.
Estrategia de Servicio
Los Sistemas
La Gente
El cliente
44
En otro orden de ideas, Albrecht (2004, p. 31), en sus investigaciones con
respecto al ciclo de servicio cita que “es la cadena continua de acontecimientos
que debe atravesar un cliente cuando experimenta un servicio”. Es el patrón
natural, o la percepción que está en la mente del cliente y que pueda no tener
nada en común con el enfoque técnico para establecer el negocio con la
empresa, para este autor, el cliente piensa solo desde la perspectiva de tener
una necesidad y tener que tomar medidas para satisfacerla.
Sin embargo, Bradford (2004 p.33), indica que el ciclo de servicio “es un
mapa de los momentos de la verdad a medida que experimentan los
clientes”. Así mismo, define los momentos de verdad como el preciso
instante en que el cliente se pone en contacto con el negocio y sobre la base
de ese contacto se forma la opinión acerca de la calidad de servicio y
virtualmente la calidad del producto.
Además de las conceptualizaciones en las investigaciones antes
mencionadas y en donde se evidencia coincidencia entre estos autores,
existen otros resultados descritos por Barquero (2003, p 188), que también
son coincidentes donde expresa que durante el ciclo de servicio los
momentos de la verdad son aquellos instantes en los que el cliente entra en
contacto con la empresa, este contacto se puede producir mediante multitud
de canales distintos, la clave es que el cliente sienta que en ese momento
está interactuando con la organización para prestarle el servicio.
Por lo tanto, el concepto del ciclo de servicio ayuda a la gente a
colaborar con el cliente, haciéndole reorganizar las imágenes de lo que
45
está ocurriendo en la organización. En el presente trabajo se ha
considerado describir un modelo con el ciclo del servicio para una clínica
veterinaria.
A continuación se enumeran algunas actividades que se le presentan a
un determinado cliente con su mascota para ser atendido, para la realización
del examen médico veterinario respectivo para dicha mascota:
1.- Llamar a la clínica veterinaria, para pedir cita.
2.- Dirigirse a la clínica veterinaria a la hora fijada.
3.- Buscar un aparcadero y dejar el auto.
4.- Entrar a la casa o edificio y orientarse.
5.- Obtener información para saber a donde ir.
6.- Preguntar direcciones.
7.- Atravesar algunos espacios en la parte interior de la clínica
veterinaria.
8.-Presentarse en la oficina de administración del departamento para
solicitud del examen médico para el animal.
9.- Suministrar información del animal para la historia médica.
10.- Sentarse en la sala de espera hasta que llegue el turno.
11.- Dirigirse con el auxiliar veterinario al sitio del examen.
12.- Evaluación de los signos vitales como peso, temperatura,
auscultación cardiovascular y respiratoria, entre otras.
13.- Analizar las condiciones físicas del animal en una entrevista.
46
14.- Pasar por una serie de pruebas y evaluaciones, análisis de sangre si
se amerita.
15.- Esperar los resultados del examen de laboratorio o de diagnóstico y
recibir los resultados, leerlos, conversar con el médico veterinario y
reaccionar ante ellos.
16.-Tener la entrevista final con el médico veterinario.
17.- Pedir y pagar que sea cómodo, accesible y con amabilidad la
cuenta, 18.- Buscar la salida de la clínica veterinaria y regresar a su unidad
de transporte o automóvil.
19.- Salir del aparcadero.
20.- Llamar nuevamente a la clínica veterinaria para algún tratamiento
posterior si es necesario.
En la figura 2 y 3 se explica el ciclo de servicio.
Se puede observar que cada una de las actividades básicas antes
mencionadas es un momento de verdad para el cliente. Cada uno es un
episodio en el cual uno se pone en contacto con algún aspecto de la
organización y obtiene una impresión de la calidad de servicio. Los
diferentes momentos de verdad forman una cadena de acontecimientos
continuos para el cliente. Aun cuando se pueda tratar con diez o quince
departamentos distintos, para el cliente es un solo proceso completo.
Sin embargo, los que suministran el servicio generalmente no piensan en
el proceso como un flujo único de experiencias conexas. Piensan en él como
en sus tareas y responsabilidades propias e individuales. El departamento
47
de admisiones piensa en términos de cobertura del seguro, las estadísticas
personales y las formas que se deben llenar.
El auxiliar técnico piensa en una de tantas personas que forman una fila
que es preciso hacer mover. Los que toman las muestras de sangre, los
especialistas en electrocardiogramas, ecografía, endoscopia, los técnicos de
rayos x, y toda la demás gente que realiza pruebas y evaluaciones
individuales piensan en el paciente como una fuente de sangre que se debe
analizar, un corazón que late y debe evaluarse y un tórax que se debe
someter a rayos x.
El médico veterinario, el auxiliar de veterinaria o cualquiera que realice la
entrevista personal no debe ver al animal (paciente) como una entidad que
se debe examinar estadísticamente. Tenemos o no tenemos algo que
necesita tratamiento. Si no hay nada, lo clasifican en una categoría. En caso
afirmativo, es necesario remitirlo a un especialista.
Por lo tanto, es fundamental que la clínica veterinaria elabore mapas de
ciclo del servicio para los diferentes departamentos y divisiones, ya que es la
manera más confiable de detectar errores y se garantiza una correcta
atención a los clientes en la prestación del servicio, a continuación se
presenta el ciclo de servicio en general y dentro de una clínica veterinaria
que presta el servicio.
48
Figura. 2. El ciclo de servicio.
Fin
Iniciación
Momento de verdad
Momento de verdad
Figura 3. Ciclo de Servicio para una Clínica Veterinaria. Elaboración propia basado en el Modelo de Albrecht y Bradford, (2004).
2.7. Procedimientos de Calidad para Determinar el Servicio
Para determinar un buen servicio se necesitan algunas herramientas de
calidad que son necesarias para que una organización sea competitiva en el
mercado. Horovitz y Jurgens ( 1997, p 106) citan que para determinar el
servicio se realiza a través de: “Una Medición que permite que las
organizaciones aumenten el conocimiento de la calidad de servicio, saber
Termina el ciclo Empieza el ciclo Si amerita, llamar a la Clínica por
cualquier eventualidad. Llama a la Clínica Veterinaria, pide cita y fija la hora de consulta.
Salir del aparcadero o estaciona Entra al estacionamiento y estaciona miento. su vehículo. Buscar la salida y buscar Entra a la Clínica Veterinaria. el automóvil. y se orienta, busca información
Pagar la cuenta. Atraviesa espacios de la Clínica.
Entrevista Final con el Se presenta en la oficina de Médico Veterinario. administración para la solicitud
para el examen médico y Esperar los resultados del suministra información del paciente. examen de laboratorio o de diagnostico, recibir los resol- Se sienta en la sala de espera hasta que tados, leerlos, conversar con llega Su turno. el médico. Ir con el Auxiliar Veterinario al sitio de examen. Serie de pruebas médicas y evaluaciones. (Análisis de sangre, entre otros) Evaluación de los signos vitales. Analizar las condiciones físicas del animal en la entrevista.
49
donde se encuentran en relación con una frecuencia determinada,
comprobar la homogeneidad, identificar los puntos débiles y fuertes, centrar
los esfuerzos, dirigir, controlar el progreso y cuantificar los logros.”
Una forma de aplicar un sistema para determinar un buen servicio es
seguir los procedimientos que se enuncian a continuación:
1.- Medir los resultados de los servicios, incluyendo los aspectos
pertinentes a la organización, los procedimientos y el personal.
2.- Eliminar o reducir la subjetividad del sistema de evaluación, este
proceso se realiza operacionalizando los comportamientos y aspectos que
deben evaluarse, es decir especificar con exactitud para evitar la falta de
claridad en lo evaluado o en el formato de evaluación.
3.-Identificar cuales son las necesidades del cliente utilizando el mayor
número de herramientas, entre las cuales se encuentran los segmentos del
mercado y la definición de las estrategias publicitarias que satisfacen las
necesidades de los clientes.
4.- Asegurarse que todos conozcan y comprendan el sistema y hacer que
todas las personas estén involucradas en el proceso, estimulando al cambio.
Se deben diseñar estrategias de comunicación dentro de la parte interna de
la empresa como fuera de la misma.
5.- Identificar los elementos fundamentales del modelo de gerencia del
servicio a través del triángulo de servicio.
6.- Identificar y luego definir que servicios son primordiales para el cliente
utilizando el ciclo de servicio.
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7.- Determinar la representación utilizando la técnica gráfica a través de
espina de pescado, diagrama de pareto, y luego evaluar todo aquello que
este bajo control directo.
8.- Mostrar los resultados de las evaluaciones.
En el caso de las evaluaciones se debe realizar un feed back en el
proceso de gestión de servicios, aplicando el método FODA, (Fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas), lo cual permite realizar un
diagnóstico, ampliar los datos y direccionar la conducta en función de los
objetivos y metas. Para las evaluaciones, las personas deben de tener una
excelente formación estando en capacidad para obtener resultados veraces,
manejando muy bien las herramientas de la evaluación y considerar el
grado de subjetividad de la calidad de servicio. Las encuestas y las cartas de
reclamación o de agradecimiento son herramientas necesarias la cual
constituyen instrumentos para poder determinar la calidad de servicio.
Horovitz (1991, p 78), cita estas dos técnicas las cuales son las
siguientes:
Las encuestas: Es una herramienta importante donde basta con
preguntarle al cliente como se siente y hacerlo regularmente, con objetos de
seguir la evolución y medir los avances que se han conseguido. El éxito de
una encuesta se basa en un buen cuestionario. El objetivo es recoger de la
mejor forma posible los sentimientos del cliente y no una lista de respuestas
a preguntas en las que no ha pensado o que no le afectan. Para poder
elaborar un cuestionario eficaz, resulta, por lo tanto, indispensable que vaya
51
precedido de una fase cualitativa. Una serie de entrevistas individuales o en
grupo, van a poner de manifiesto las preocupaciones del cliente, sus
expectativas y su forma de expresarse.
Es importante recoger las opiniones de los actuales clientes, de los clientes
accidentales y de los antiguos clientes. Las preguntas, redactadas partiendo
de dichas entrevistas, se centrarán, también, en los distintos aspectos de la
calidad que les imparten los gerentes. Si se consideran por separado las
encuestas, los resultados de las encuestas no tiene gran interés. Una vez
obtenidos, se deben comparar con los resultados de la competencia o, en su
defecto, con la calidad percibida en un servicio análogo.
Por otro lado, Albrecht, Lawrence y Bradford (2004, p 143), cita que las
encuestas: “Son preguntas elaboradas hacia los clientes para recolectar
información y ayudará a tomar decisiones de mercadeo o hacer cambios en
la operación, los cuales mejorarán el servicio que se le da al cliente. Para
realizar un proyecto de encuesta es necesario saber ciertos peligros latentes
que se deben evitar y ciertas cosas para tener en mente, que ayudan a
ahorrar tiempo, recursos y energía.
La planeación y la preparación vale la pena. Reflexionando
cuidadosamente desde el principio sobre el proyecto, antes de escribir una
sola pregunta, se aumentarán considerablemente las posibilidades de
obtener información útil con un mínimo de trabajo y frustración. Los autores
describen cinco bases elementales para llevar a cabo un proyecto de
encuesta exitoso, el cual son los siguientes:
52
1.- Planear el proyecto.
2.- Elaborar el cuestionario
3.- Recopilar los datos.
4.- procesar los datos.
5.- Informar los resultados.
Estos cinco pasos son elementales para llevar a cabo un análisis de los
problemas que pudiera tener un negocio de servicio y así poder resolverlos
de manera objetiva y clara, en beneficio del cliente. Es importante
determinar la calidad de servicio que se preste al cliente, ya que puede ser
valorada y mejorada mediante procedimientos continuos, el uso en este
caso de encuestas es el que se utilizará para determinar y poder conocer
los problemas existentes en dichas clínicas veterinarias objeto de estudio en
materia de calidad de servicio.
Al introducir estos procedimientos de medidas se suelen obtener mejoras
en el rendimiento de la organización. Para mejorar la posibilidad de éxito,
hay que ser firme y constante, por lo cual es necesario definir que es lo que
producen los problemas, para después establecer las medidas en el servicio
e investigar las causas.
Cartas de reclamación o de agradecimiento. (Buzón de sugerencia)
Las cartas de reclamación o de agradecimiento es otra herramienta para
determinar la calidad en el servicio, estas cartas se transforman y son un
instrumento de gestión de calidad, pero es necesario conocer sus
53
limitaciones. Si bien es cierto que las cartas de reclamación y las
felicitaciones añaden algunos detalles que ninguna encuesta podría aportar,
lo cierto es que no permiten deducir conclusiones estadísticas válidas.
2.8. Clientes: Definiciones y Tipos. Poder de Elección y Decisión 2.8.1. Definiciones. En toda empresa el cliente es la razón fundamental de su existencia, no
hay empresa sin cliente, es necesario definir lo que se entiende por cliente,
en este sentido, Barquero (2003, p 139), define al cliente como: "aquellas
personas que tienen una cierta necesidad de un producto o un servicio que la
empresa puede cubrir una necesidad no satisfecha”.
La palabra «cliente» proviene del griego antiguo y hace referencia a la
«persona que depende de» Este concepto sigue plenamente vigente en los
actuales momentos y lo hemos considerado para la orientación del servicio
en las clínicas veterinarias, los clientes son piezas importantes en las
organizaciones por tanto debe considerarse como activos más valiosos de
cualquier empresa, por ello es fundamental seguir de cerca sus
necesidades.
Sobre la base de los antes referido, el autor explica un modelo de enfoque
sistémico en el cual define: Cliente, Producto y Proceso.
Cliente: es la organización o persona que recibe un producto.
Producto: es el resultado de un proceso.
54
Proceso: Es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman entradas en salidas.
De la unión de los tres conceptos anteriores resultaría acertado plantear
que toda organización o persona que acuda a otra con vistas a recibir el
resultado del proceso que se genere en esta puede ser considerado un
cliente, o dicho de otra forma toda persona u organización que llegue a otra
con necesidades por satisfacer y esta última mediante la realización de un
conjunto de actividades transforme las insatisfacciones presentadas por la
primera en satisfacciones podrá ser denominada cliente.
Por su parte, Albrecht, Lawrance y Bradford (2004, p 19), realiza una
descripción más amplia del concepto de cliente por lo tanto define los
clientes como la persona más importante en cualquier negocio y la
organización. Un cliente no depende de nosotros, nosotros dependemos de
él. Un cliente debemos considerarlo como un ser humano con sentimientos
y merece un tratamiento respetuoso, por eso el cliente merece la atención
más comedida que podamos darle en la organización ya que el paga los
salarios y mantiene la empresa en el mercado, sin el cliente tendríamos que
cerrar las puertas.
Por esto la búsqueda de conocer y entender lo que es el cliente,
representa todo un desafío e incluso una prioridad estratégica de los médicos
veterinarios que prestan sus servicios en las clínicas veterinarias, una vez
definido y analizado el significado real de la palabra «cliente» (o «público»)
se puede distinguir diferentes tipologías de clientes que tienen en común su
55
relación con la empresa para poder satisfacer sus necesidades y agregarle
los beneficios adicionales que excedan el marco de su expectativa.
En otro orden de ideas, el autor Barquero (2003, p 140), define varios
tipos de clientes y los agrupa de la siguiente manera:
2.8.2.- Tipos de Clientes
Clientes internos.
Accionistas: Son aquellos clientes que invierten en la compañía,
esperando solamente recibir los beneficios que les corresponden y que les
informe de cómo evolucionan los principales indicadores económicos.
Personal: Son los que organizan, planifican, dirigen y controlan y
desarrollan el servicio, ya que como personas tienen aspiraciones, valores,
actitudes, motivaciones y son un recurso valioso porque tienen habilidades,
destrezas, capacidades, experiencias y conocimientos. Esperan de la
organización que se les reconozca su labor, se les da un tratamiento
personal e individualizado, con las herramientas y recursos necesarios para
ejecutar su labor.
Clientes externos.
El autor plantea que las organizaciones son creadas para satisfacer las
necesidades de clientes potenciales y el proceso se termina cuando las
necesidades son atendidas, por esta razón, es conveniente que el cliente sea
uno de los grupos de interés tenidos en cuenta desde el comienzo en el
56
proceso de cualquier mejoramiento que se lleve a cabo en la organización,
por eso el cliente o consumidor externo desempeña un rol único en el
proceso total, por otro lado, en sus investigaciones explica el mismo autor
cuatro elementos importantes que están relacionados en el enfoque en los
clientes externos como son: los canales de comercialización, proveedores,
mercado de referencia, y mercado de influencia.
Canales de Comercialización. Son los que distribuyen el producto.
Esperan de la empresa una comisión acorde con los resultados y una
seguridad en la relación.
Proveedores. Son los que venden los productos y materias primas.
Esperan el cumplimiento de los pactos, cierto tipo de exclusividad y una
planificación de las compras.
Mercado de referencia. Son los que influyen en nuestras decisiones
(consultores, universidades) Esperan posibles subvenciones o
remuneraciones, así como la posibilidad de realizar experimentos, pruebas
pilotos, modelos de simulación.
Mercado de influencia: Son los que influyen en el cliente final (prensa,
autoridades.) Esperan de la empresa que les informe de novedades y
noticias y que se publique sus artículos.
Clientes finales
Cliente actual: Es el que compra. Espera una atención y prestación del
servicio en forma satisfactoria, para cubrir sus necesidades y darle valor
agregado a sus relaciones con la organización.
57
Cliente como competidor: Es el que compra a la competencia. Espera
que nos dirija mos a él con una mejor oferta de valor que la que ya tiene.
Cliente potencial no usuario: Es el que podría comprar pero no lo hace.
Espera (aunque no le explique) que le expliquemos de qué modo nuestro
producto cubre sus necesidades.
Cliente antiguo recuperable: Es el cliente que compraba pero que ahora
ya no compra. Espera que la empresa se dirija a él con una nueva oferta de
valor que mejore la anterior.
Por lo tanto, en un proceso de mejoramiento de servicio para satisfacer
necesidades a los clientes hay que considerar la tipología anteriormente
descrita por el autor Barquero (2004 p 140), como misión estratégica que el
cliente final, no es el único y que debemos atender también a los clientes
externos e internos dentro de la organización para ofrecer una calidad total
del servicio.
2.8.3. El Poder de Elección del Cliente
"El cliente es el Rey" afirman los que saben que dependen del cliente
externo y reconocen a este como único cliente, y no dejan de tener cierta
razón, dependen de él para materializar su ganancia y éste lo sabe, pero
como casi siempre no existe un único proveedor de un producto o servicio y
como además cada vez más las diferencias entre los distintos proveedores
son menores y más difíciles de lograr en los productos en sí, tratan de lograr
en la personalización del producto al tipo de cliente, exaltando de esta forma
58
la importancia del cliente externo. Esta situación otorga gran poder al cliente
externo quien cuando no se sienta totalmente satisfecho con un proveedor lo
abandonará y buscará otro.
No corre igual suerte el cliente interno, pues tiene que enfrentarse a un
mercado donde los proveedores de trabajo resultan escasos y sus similares,
los otros clientes internos están dispuestos a cualquier cosa por conseguir un
trabajo donde satisfacer sus necesidades. Los que tienen trabajo ruegan por
no perderlo pues de hacerlo tal vez no podrían volver a encontrarlo. Cuando
un proveedor de fuente de empleo reconoce en uno de sus trabajadores una
aptitud única o poco frecuente hace lo imposible por conservarlo
concediéndole entonces el trato de cliente que siempre ha merecido y que
rara vez le han otorgado.
En resumen el cliente externo goza de poder de elección pues su oferta
para el proveedor es más escasa que lo que este último aporta, mientras que
el cliente interno rara vez tiene poder de elección pues su oferta es
abundante y lo que demanda es escaso.
2.8.4. Proceso de Decisión del Cliente
Para cualquier empresa de servicio para poder adecuar la oferta de valor
al cliente es necesario entender su proceso de decisión y los elementos que
influyen en ésta. Cuando un cliente debe decidir optar por un proveedor u
otro, realiza un proceso de decisión que dependerá del tipo de cliente y tipo
de compromiso que implique el servicio adquirido. En el caso de personas
59
físicas, el proceso suele ser rutinario y en muchas ocasiones inmediato en
productos de bajo compromiso. Sin embargo, con productos de alto
compromiso (casa, automóvil) el proceso de decisión pasa a ser complejo,
incorporando la opinión de familiares, asesores externos, etc.
Existen algunos criterios en el cliente que suelen influir en la toma de
decisión, estos criterios son:
Creencias: Son los valores que tiene el grupo social al que pertenece el
cliente, que suelen depender de la religión, nivel socio-económico,
educación, etc.
Intenciones: Son el principal motivo por el que se está adquiriendo el
producto (la actitud de compra de un articulo para regalar no es la misma que
la compra de un articulo para uso propio)
Actitudes sociales: Son aquellos grupos de influencia, familiares, amigos
y compañeros de trabajo.
Actitudes personales: Son los elementos del cliente (edad, ingresos,
personalidad).
2.9. El cliente siempre nos está diciendo algo
Albrecht, Lawrence y Bradford (2004, p 114), en sus investigaciones para
llegar a reconocer a los clientes citan que los clientes dicen lo que piensan y
lo hacen en forma sutil y no tan sutil. Los expertos en comunicaciones nos
indican que a través del lenguaje no hablado, es decir, expresión facial,
postura, ademanes, y tono de voz podemos saber el significado de su
60
comunicación. Según este autor, las personas se acercan al momento de la
verdad con uno de los cuatro estados mentales: furioso, triste, feliz o
asustado, los cuales analizamos a continuación:
El cliente furioso , se conoce muy bien, el presenta quejas contra el
servicio o producto, habla claro y en forma realista, este es un momento
clave y de la verdad para que el empleado se encuentre con el cliente, si
el reclamo lleva consigo ira podría ser contagioso y el empleado no puede
ponerse al nivel de él, sin embargo la paciencia y la tolerancia son
herramientas muy factibles para bajar los ánimos, manejar la ira es algo
beneficioso, la organización tratará de solventar y corregir cualquier
problemas y realizar enmiendas inmediatas y solventarle la queja al
cliente.
El cliente triste, es un individuo que ha quedado decepcionado, se
escucha la queja y se sigue la pista en el sistema que ha fallado para corregir
y así satisfacer al cliente, estos clientes deprimidos se observan mucho en
ambientes médicos tanto humanos como animales, donde los pacientes y
lesionados o los familiares de quienes lo están padecen alguna enfermedad
grave, han tenido un accidente. Los empleados que trabajan en estos sitios
necesitan un entrenamiento especial y perspicacia para manejar estos
momentos de verdad.
Cliente feliz, Naturalmente, es lo ideal, pero con frecuencia en las
organizaciones se deja de escuchar al cliente satisfecho. Si el centro focal de
la empresa de servicio se reduce a aquellos clientes que se fueron o que
61
están a punto de hacerlo, se olvida que es posible retener a los clientes que
actualmente están casados con la organización.
Una gran parte de escuchar a los clientes consiste en descubrir en lo que
se está haciendo bien y continuar realizándolo. Se ha establecido que es
más fácil mantener a los clientes, que salir a buscarlos, hay que mantenerlos
satisfechos con un monitoreo constante y no olvidarse de ellos, puntos clave,
es tenerlos presentes siempre al momento de promociones que realice la
empresa, recordatorio de fechas de aniversario, entre otros.
Cliente asustado, Cuando el estado emocional es de temor y miedo, se
requiere por parte de la empresa un tratamiento especial, el temor es
simplemente preocupación porque algo precioso material está en peligro y
se va a perder. El temor de la incertidumbre, el dolor, el compromiso
financiero o temor por nuestro bienestar, son factores posibles que
contribuyen al marco de referencia del cliente atemorizado. Ejemplo de ello
tenemos a los niños que son los clientes que se asustan en esta categoría
cuando afrontan algo miedoso, el dentista o la enfermera de la jeringa. Las
personas de edad con ingresos fijos que ven como crecen sus gastos con
frecuencia experimentan temor y miedo.
De acuerdo a lo anteriormente discutido los hechos más importantes de
conocer es que los seres humanos pueden pasar de un estado emocional a
otro muy rápidamente. Cuando un cliente se acerca a un establecimiento de
servicio, suponiendo que no hay ningún problema de inmediato,
probablemente el cliente se acerca al momento de la verdad con un aire de
62
expectativas. No están furiosos, ni asustados, ni tampoco tristes. Existe una
sensación de anticipación, de alegría y la creencia de que va a ocurrir una
experiencia agradable., la organización en este momento debe aprovecharla
ya que es un momento propicio para implementar con fuerza todas las
estrategias de calidad y servicio para volcarlas hacia el cliente.
2.10. Dimensiones que debe tener la organización para determinar la calidad de servicio Según Barquero y otros (2003, p 180), afirman que una Organización
para que sea eficiente debe de tener presente las principales dimensiones de
calidad que son necesarios para su desempeño en el campo del servicio, y
captar cuales de estas dimensiones son relevantes para el cliente, si siente
satisfecho con ellas, y obrar en consecuencia, mejorando la oferta de valor
en los puntos o espacios de incumplimiento de expectativas por la empresa.
A continuación se describen las siguientes dimensiones:
El precio: El cliente pide un precio justo por el servicio solicitado, la
empresa de servicio debe mejorar esta percepción otorgando flexibilidad en
los precios, incluyendo modalidades de contrato, ampliando la gama de
ofertas y ofreciendo diversos modos de pago.
Las prestaciones del producto en sí deben de cumplir las especificaciones
exigidas por el cliente. La calidad se mejora innovando en los procesos y
productos ofrecidos para poder diferenciarlos de la competencia.
Comodidad: El cliente no desea realizar esfuerzos necesarios para poder
disfrutar del servicio, esta dimensión se mejora mediante nuevos canales de
63
contacto de venta y post venta, implementando sistemas de atención,
optimizando los modos de entrega, mejorando el ambiente que rodea los
momentos de interacción con el cliente.
Confianza: El cliente necesita saber si la empresa proveedora es
cumplidora de sus compromisos. La organización debe ser cumplidora con
los plazos y puntos de entrega, embalando y etiquetando correctamente, y
documentando los envíos.
Atención: El cliente desea que se le atienda correctamente y con
prontitud cuando requiere un servicio adicional durante o posteriormente a la
compra. La organización debe mejorar la percepción de la atención
mediante una escucha amable al cliente, así como el reconocer sus derechos
y singularidades. Esta escucha debe ser también proactiva, contactando en
forma periódica al cliente para saber si el servicio es de calidad, incluso se
puede hacer saber que sus reclamaciones servirán para mejorar las
prestaciones de futuros productos.
Accesibilidad: El cliente espera poder acudir de modo sencillo y fácil a
los órganos decisores del proveedor en lo que a su relación concierne. La
organización da una mayor sensación de accesibilidad si se ofrece apoyo
técnico en la venta y la post venta con visitas regulares del personal que
cuente con la experiencia y formación adecuada, así como cuando se
informa acerca del producto vendido o el servicio ofrecido.
Seguridad: El cliente espera que la empresa proveedora sea capaz de
asumir los posibles contratiempos que surjan durante o posteriormente a la
64
prestación del servicio. La organización incrementa la percepción de la
seguridad incorporando garantías a la oferta, presentando experiencias de
éxito anteriores, demostrando la solidez financiera o preparando
presupuestos claros y en tiempo breve que demuestren el conocimiento y la
seguridad en la oferta o frecida.
En esta misma línea de investigación, son coincidentes las descripciones
realizadas por Berry (1996, p 93), cuando afirma que existen cinco
dimensiones como criterios para juzgar la calidad de servicio. Las
dimensiones no son mutuamente excluyentes, y proporcionan un marco de
referencia para comprender las expectativas de los clientes:
Seguridad: Es la impresión que tiene el cliente de que sus problemas
serán solucionados debido a que la organización ha demostrado
preocupación para satisfacer sus necesidades, logrando transmitir
credibilidad a los clientes. Los factores que se debe considerar en una
organización para transmitir seguridad son:
• Tener conocimientos sobre la calidad y la prestación del servicio.
• Evitar la interacción con el cliente de una manera agresiva.
• Crear y mantener una excelente reputación del nombre en la
organización.
• Capacitación del personal.
En esta investigación se tomara en cuenta la seguridad al momento de
evaluar la calidad de servicio, se considera pertinente determinar el prestigio
que los clientes le atribuye a las clínicas veterinarias en estudio.
65
Confiabilidad: Es la capacidad de la organización de prestar
confiablemente el servicio con seguridad, exactitud y seriedad, de manera tal
que se pueda ofrecer el servicio que el cliente necesita, en el momento
preciso y cuando sea requerido y de manera correcta. Un determinado cliente
evalúa cuan confiable es la organización en cuanto al servicio ofrecido.
En el caso de las clínicas veterinarias: clínica veterinaria Dr. Nicolás
Barboza y clínica veterinaria del Norte se determinará la confiabilidad de los
servicios, dado que los clientes requieren que el servicio brindado por estas
clínicas sea preciso (cero errores en los procesos de administración,
puntualidad) y en el momento que ellos los requieran.
Elementos Tangibles
Son elementos físicos como Instalaciones, equipos, personal y materiales
de comunicación que van acompañados con la presentación de los servicios,
formando parte del establecimiento comercial, de manera general todos los
implementos que intervienen en la prestación de servicio y la apariencia
física del personal. De estos elementos tangibles el cliente puede emitir un
juicio parcial acerca de la calidad del servicio ofrecido por la empresa. Se
medirán los elementos tangibles que acompañan al servicio de la clínica
veterinaria Dr. Nicolás Barboza y clínica veterinaria del Norte como el grado
de aceptación hacia las instalaciones, comodidad, decoración, canales de
comunicación, apariencia física del lugar.
66
Empatía
Es la atención personalizada o el contacto directo entre el cliente y la
organización considerando que en la prestación del servicio existe una
comunicación cliente- empleado, la cual debe ser personalizada. Para que la
empatía se refleje debe existir una excelente comunicación entre el cliente y
el empleado, informándolos sobre los aspectos que conciernen al servicio, y
para ello es necesario utilizar un lenguaje acorde al tipo de cliente.
Capacidad de Respuesta
Es la actitud, la voluntad que muestra la organización de ayudar y
ofrecer soluciones a las necesidades del cliente y para suministrar un
servicio rápido y oportuno. La capacidad de respuesta o llamada también
prontitud de respuesta esta enmarcada al cumplimiento a tiempo del
compromiso contraído con el cliente y también dependerá de que tan
accesible es entrar en contacto con la organización.
La capacidad de respuesta será determinada en esta investigación, ya
que nos aportará información valiosa acerca de la prontitud con la que son
atendidos los clientes de la clínica Dr. Nicolás Barboza y clínica veterinaria
del Norte, y la accesibilidad de los servicios.
Estas cinco dimensiones son importantes analizarlas ya que su
basamento esta condicionado a la percepción que tiene el cliente, ya que se
considera parte importante de los criterios de evaluación del mismo, en la
67
visión general del servicio y de la opinión positiva o negativa del cliente,
acerca del servicio ofrecido por la empresa.
2.11. Satisfacción y quejas de los clientes en relación con la calidad de servicio Horovitz (1992, p 77), cita que la calidad de servicio ofrecida
necesariamente no se corresponde con la que percibe el cliente, para ello es
necesario hablar sobre la satisfacción en relación a las quejas presentadas
por los clientes. En materia de calidad de servicio, la experiencia demuestra
que hay que sonar la señal de alarma cuando la tasa de insatisfacciones es
superior al 20 por 100. Si se quiere llegar a mantener una ventaja competitiva
duradera hace falta llegar a una tasa media de insatisfacción inferior al 6 por
100.De acuerdo a esto se debe mantener la satisfacción del cliente en un nivel
de excelencia donde la empresa mantenga un liderazgo en el mercado.
Por otra parte, Berry y Parasumaran (1993, p 625), plantean que la
satisfacción es el cumplimiento de una expectativa o un deseo de obtención
de servicio. La satisfacción de los clientes, ha sido examinada a partir de la
satisfacción deseada, donde esta refleja lo que el cliente encuentra aceptable
y es en parte una función de lo que el cliente estima que será el servicio, y de
la satisfacción adecuada establece que el cliente está totalmente satisfecho
con el servicio recibido.
La satisfacción al cliente va en contraposición a las quejas que presenta el
cliente al momento de requerir un servicio. Al mismo tiempo, Barquero (2003,
68
p 196), afirma con respecto a las quejas de los clientes que existe un
sistema de atención que es capaz de generar satisfacción a los clientes y
darles la sensación de que la organización se preocupa por ellos. El motivo
fundamental que genera incumplimiento de expectativas en los clientes es la
no resolución de las reclamaciones.
En general, los clientes están tan cansados de reclamar y que no se les
preste la atención requerida. La mitad de las reclamaciones teóricas nunca
se explicitan a la compañía por no encontrar los canales adecuados. De las
reclamaciones que finalmente llegan al departamento encargado en la
organización sobre el reclamo o quejas solo el 10% alcanzan a los directivos
implicados y son resueltas. El resto se quedan «atrapadas» como si una
extraña fuerza no las dejara avanzar.
En las organizaciones de servicio no importa cuanto se esfuercen mas
temprano que tarde vendrá un cliente con algún problema, “RECLAMO”, lo
importante es que los empleados manejen bien estos escenarios donde
determinará si el cliente se queda o permanece leal a la empresa.
El cliente cuando reclama, esta brindando la oportunidad de corregir algún
problema existente en la empresa. Si al cliente se le soluciona con prontitud
el problema, puede éste convertirse en uno de los clientes mas leales de la
empresa, de aquellos que se quejan, más del 40% no se sienten satisfechos
con las acciones que se toman para corregir los problemas.
El autor Barquero (2003, p196) describe algunas situaciones que originan
estos reclamos o quejas y que a continuación citamos:
69
1.- Personal poco informado: el empleado no sabe sobre las
características y definiciones del servicio o producto por lo tanto no podrá
resolver algún problema que se presente.
2.- Apatía por parte del empleado/mal servicio: El empleado no cumple
con los estándares del mismo con respecto al desempeño de funciones y
proyecta una imagen no acorde con la visión y misión de la empresa.
3.-Contestas desagradables: Los empleados no son de ninguna ayuda al
tomar estas actitudes ya que alejan inmediatamente al cliente y conlleva a la
mala imagen de la empresa.
4.- Esperas largas: Al cliente se le ve obligado a esperar cuando el
empleado se encuentra de visita en otras oficinas y deja de atender su
puesto de trabajo haciendo otras cosas, o se ve forzado a hacer grandes filas
para esperar que lo atiendan, normalmente a veces se da que no hay
colocación de una cantidad deseada de empleados para la demanda de
personas que utilizan el servicio o por el contrario que los empleados son
lentos para resolver los problemas o están hablando por teléfono. De
cualquier forma cual sea el problema traerá como consecuencia la mala
imagen de la empresa que ha futuro perjudicaría la estabilidad de la
empresa.
5.- Problemas de facturación: Cuando el cliente recibe su factura
descubre que no es por la cantidad que le había dicho el empleado.
6.- Las evasivas: Cuando un cliente necesita una información importante
para su interés y trata de conseguir la ayuda necesaria para satisfacer su
70
necesidad se encuentra que es enviado de un empleado a otro sin lograr
tener una buena asistencia
7.- Dificultad con las devoluciones: la empresa no es cooperativa
cuando un cliente intenta devolver la mercancía.
8.- Falta de mercancía anunciada en existencia : El cliente se acerca al
establecimiento hallando ofertas especiales, solo para descubrir que no hay
existencia en las mismas.
Para tratar las quejas de los clientes y realizar una atención efectiva es
recomendable implementar un sistema de quejas y sugerencias, conocidos
también como canales de atención donde se pueda asesorar en base a un
diseño e implantación de sistemas para procesar quejas y sugerencias, como
medio para determinar los elementos más susceptibles de ser mejorados así
como proyectar al exterior una imagen de calidad en el servicio, con estas
herramientas la empresa podrá:
- Identificar las necesidades y expectativas de sus clientes.
- Conocer qué factores de calidad son más relevantes para satisfacer a
sus clientes.
- Poseer una estimación de lo que esperan sus clientes.
- Medir cuál es el grado de satisfacción de sus clientes con los productos
y/o servicios que ofrecen, obteniendo una retroalimentación básica para
establecer planes de mejora relacionados con el cliente externo.
- Determinar los elementos "objetivo" de los planes de mejora.
71
- Alinear su estrategia, políticas, procesos así como las habilidades y
actuaciones de su personal con la satisfacción del cliente.
En este mismo orden de ideas, el autor Barquero (2003, p 196) plantea las
reclamaciones o quejas de los clientes, se deben seguir algunas
sugerencias:
Escuchar: Todo recurso humano debe permitir al cliente explicar la falla
con exactitud, no interrumpiendo su declaración al menos para aclarar una
duda.
Ser abierto: El empleado no debe comenzar un altercado pensando que
el cliente se equivoca, puede que si, pero por otro lado, es posible que esté
en lo correcto, los comentarios tales como: ¿no se?, ¿Qué podemos hacer?,
!déjeme ver!,¡no estoy seguro de poder ayudarlo!, solo estas frases
agravaran las cosas.
Ser simpático: Permite al cliente comprender como se siente él cliente
estará más cómodo y tendrá la plena confianza que se le podrá solucionar su
inconveniente.
Identificar el problema: Es muy importante que se interrogue al cliente
acerca del problema con el objeto de que entienda lo que está mal.
Las Disculpas: Si el empleado ha tenido la culpa, éste debe de
reconocerlo y decirlo, al aceptar un error si lo hubiere, como resultado el
cliente desarrolla confianza por usted y le da confianza de que está deseoso
de solucionar su problema, una palabra sencilla por ejemplo un lo siento
abrirá muchas puertas.
72
Informar al cliente: si existiese un problema y se sospecha que se va a
canalizar durante un tiempo largo se debe mantener informado al cliente
sobre el progreso del caso.
Preguntarle al cliente que se puede hacer para solucionar su
problema: El empleado debe averiguar que le agradaría al cliente, quizás
descubra que lo que él desea es menos que lo que usted estaba dispuesto a
ofrecer.
Ser rápidos: Todo recurso humano debe tener el valor para solucionar un
problema lo más pronto posible y hay más probabilidades que el cliente
regrese, debe solucionarse el asunto durante el contacto inicial, el alargar la
situación solo frustra más al cliente, lo cual crea problemas adicionales.
Transacciones con el cliente: conllevará a prevenir el caer en el mismo
error en el futuro, demostrando que la empresa toma sus equivocaciones con
seriedad y desea corregirlas lo más rápido posible diciéndole al cliente que
es muy importante para la empresa.
Acuerdos con claridad: cuando se explique los términos del acuerdo no
se debe olvidar ningún detalle asegurándose decirle lo que puede esperar.
Dar las gracias siempre: no importa cuán difícil sea la transacción,
siempre es una buena idea decir “Muchas gracias” al cliente. Al hacerlo, el
cliente sabrá que estamos interesados en sus necesidades.
Dar seguimiento al servicio prestado: El trabajo no termina hasta que el
cliente no reciba los beneficios del trato por parte de un determinado
empleado el cual se halla comprometido, la mayoría de las veces este
73
proceso es llevado a cabo por otro empleado o por un departamento
diferente.
El registro de quejas: El establecimiento de servicio debe hacer en un
formato donde los reclamos por carta, por teléfono o por correo electrónico,
quedando instalado en un sistema de respuesta en por cuarenta y ocho
horas para asegurar la atención inmediata, el diseño de una forma de queja
es importante llevando toda la información del cliente: el nombre, dirección y
teléfono del reclamante, naturaleza y detalle de la queja colocando fecha de
recepción de la misma, nombre de la persona que recibió la queja,
Así mismo , la persona designada para instrumentar la acción de
seguimiento, y fecha de terminación de la acción de seguimiento, igualmente
las quejas de los clientes deberán retenerse a intervalos regulares y deberán
instrumentarse acciones correctivas, en donde sea apropiado para impedir la
recurrencia.
Eficacia de las acciones: Estas deben ser correctivas y deberá
revisarse cada año, en resumen el analizar a los clientes por sus
satisfacciones en contra de los reclamos o quejas, los autores coinciden en
que es de vital importancia mejorar la atención de los reclamo, estableciendo
canales de atención y sugerencias por las organizaciones permitiendo tener
un mayor control sobre la estabilidad y alta proyección de la misma.
Así mismo las acciones hacia futuro deben tener presente el control que
se debe seguir sobre la calidad de servicio, por otra parte, resulta importante
para las clínicas objeto de estudio proyectar una visión clara de los
74
requerimientos de los clientes y tratar de aplicar estas sugerencias para
generar satisfacciones a los clientes.
2.12. Características de los Servicios
Para Rosander (1992, p. 46), el elaborar un programa de calidad de
servicio y llevar a cabo su evaluación va a ser definida por varias
características:
1.- Los servicios no pueden acumularse: El servicio es un proceso
estructurado por una serie de actividades dominadas por la conducta humana,
que al prestarse el servicio ya no existen, pueden repetirse pero no cobrarse.
2.- Los servicios no pueden inspeccionarse: Estos pueden ser observados
y sacarse conclusiones de ello, pero no pueden pasar una inspección en
sentido literal de la expresión. Pueden inspeccionarse y apreciarse las
condiciones y los productos físicos relacionados con los servicios prestados.
3.- Los servicios no pueden medirse de la misma manera que los
productos físicos: Un servicio es algo dinámico, activo, no estático. Es un
resultado psicológico y en gran parte personal, el producto físico,
generalmente es impersonal en su impacto sobre el cliente. Es una función
no estructurada, pero de cualquier forma el servicio puede realizarse con
medidas y existen mecanismos que permiten medir su efectividad.
4.- Los servicios tienen una dimensión temporal: Un servicio puede
consistir en una serie de actividades relacionadas en el tiempo, cada una de
estas actividades están sujetas al cumplimiento de la calidad.
75
5.- Un servicio no tiene una vida útil: Los servicios tienen duración, pero
no vida.
6.- La calidad no puede determinarse de antemano: El cliente no sabe si
el servicio será satisfactorio o no satisfactorio. Si no lo compra y pasa por la
experiencia. La naturaleza de los servicios no puede determinarse, excepto
en los casos en que se halla prestado un servicio de la misma naturaleza al
cliente.
7.- Los servicios conllevan a fiabilidad humana: En las empresas de
servicios existe la necesidad de prestar atención a la fiabilidad en las
personas, así el problema se reduce a controlar, corregir y prevenir el error
humano.
8.- Los servicios son mas críticos en unas empresas que en otras, existen
empresas en la que error de un trabajador puede ser fatal, por lo tanto el
objetivo a perseguir es un error de cero.
9.- Los servicios se prestan tras una solicitud y pueden ser:
Demanda instantánea: Solicitados a cualquier hora y todos los días del
año, como es el caso de los servicios públicos.
Demanda programada: Solo se solicitan a tiempos programados
(consultas, gestiones bancarias.)
2.13. Clasificación de los Servicios
De acuerdo a la clasificación de Chase, Aquilano y Jacobs (2004, p 156),
se describen tres diseños:
76
El método de servicio de producción en línea: El valor de este método
esta orientado en que supera grandes problemas relacionados a los
conceptos de los servicios mismos, en otras palabras que implica
subordinación del servidor al servicio, se ofrece en aquellas empresas de
comidas rápidas.
El método de autoservicio : A muchos clientes les gusta el autoservicio
ya que les produce autocontrol. Para otros, esta filosofía exige algo de
convencimiento por parte de la empresa de servicios para persuadir a los
clientes que les de una gran ayuda. Esto convierte a los clientes en
empleados parciales, a quienes se deben capacitar y educar para que sepan
que hacer en determinado momento y que prevengan las fallas en caso de
equivocaciones. Un ejemplo de ello son los cajeros automáticos.
El método de atención personalizada: Este método es muy flexible y
depende del establecimiento de una relación entre el vendedor y el cliente,
este es un servicio cara a cara con personalización total. Bajo este método
se hace un seguimiento de las preferencias individuales de los clientes.
En función al planteamiento de la clasificación de los servicios, resulta
interesante la manera como el autor analiza el servicio de producción en
línea, el auto servicio y el de la atención personalizada, es un buen modelo
para ser aplicado en las clínicas veterinarias ya que tiene flexibilidad,
credibilidad, rápida comunicación, y con seguimiento en forma
individualizada de los clientes.
77
2.14. Servicio Interno: Definición, triángulo de servicio interno y organización del servicio interno 2.14.1. Definición
Albrecht (2004, p 129), afirma que el concepto de servicio interno es una
idea que atrae y tiene mucho sentido como un motivo para mejorar el
funcionamiento interno de cualquier negocio de servicio. En una organización
verdaderamente orientada hacia el servicio, cada persona y cada unidad
tiene un cliente. Todos los puestos y departamentos de un negocio de
servicio están entrelazados y cada uno depende de los demás en diferentes
grados para cumplir su misión.
En relación a esta Conceptualización del Servicio Interno, refiere que todo
el objetivo de la organización, consiste en apoyar los esfuerzos del personal
que estén orientados hacia el cliente y que cada departamento implica
trabajar en equipo y cooperación para cumplir su misión para asegurar la
calidad del servicio.
De acuerdo a las investigaciones realizadas por Chase, Jacobs y Aquilato
(2005, p 243), expresa lo siguiente: “Los servicios internos constituyen la
administración de los servicios requeridos para respaldar las actividades de
la organización. Estos servicios incluyen funciones, tales como
procesamiento de datos, contabilidad, ingeniería y mantenimiento. Sus
clientes son los diversos departamentos dentro de la organización que
requieren dichos servicios de la organización que requieren dichos servicios”.
78
En esa misma línea de investigación, Harrington (2004, p.78), afirma que
en una estrategia de servicio debe estar orientada a la organización y a su
personal y proporcionar la oportunidad de lograr grandes objetivos al
comprender las necesidades del cliente , así mismo debe comprometer
específicamente a la alta gerencia para comunicar a los diferentes puestos y
departamentos, los componentes del proceso de administración estratégica
total del negocio del servicio (A.E.T.N.S).
La información, que se utiliza para proporcionar esta dirección es la
siguiente:
Visiones de la organización, quiere decir una perspectiva de lo que será
el negocio en un futuro. Son los resultados de la organización y la manera
como se utilizarán.
Misión, es la razón manifiesta de la organización, es la exposición de
propósitos o la razón principal del negocio, debe estar articulada con la
visión.
Valores, Son las convicciones básicas sobre los cuales se fundamenta la
organización, los principios de su cultura se representan por los recursos
axiológicos y psicológicos. Se refieren a la intensidad de las convicciones de
las que dispone la organización para alcanzar la visión y misión.
Enfoque estratégico, constituye los aspectos claves que diferenciarán
notablemente a la organización de sus competidores, promueve una mejor
captación de las oportunidades y riesgos que presenta el entorno. Tratar de
realizar análisis F.O.D.A, donde las Fortalezas significa en que la
79
organización es mejor en el servicio que presta en comparación al resto, las
debilidades, en que somos peores que el resto, Las amenazas, cuales son
las cosas que nos pueden ocurrir, y las oportunidades como mejorar nuestra
posición en el mercado.
2.14.2. Triángulo de Servicio Interno
El triángulo de servicio interno es una imagen exacta del triángulo de
servicio externo, como se representa en la figura 2, pero en lugar de colocar
al cliente en el centro, representa a los empleados como los clientes de la
gerencia, y muestra que son necesarios tres elementos definitivos,
indispensables para lograr su consagración al servicio del cliente externo: 1.-
Cultura, 2.- Liderazgo, 3.- Organización.
La cúspide del triángulo del servicio interno tiene que ver con la cultura de
la organización., Cultura, para el empleado, es la contraparte de la estrategia
del servicio para el cliente externo. Es el mensaje fundamental de servicio a
fin de permitir a que la gente asuma el compromiso y la vinculación personal
necesario para atender la calidad con el cliente.
En la parte inferior o vértice derecha del triangulo indica que los
empleados necesitan liderazgo de sus gerentes, a través de un plan
estratégico El liderazgo les da a los empleados lo mismo que éstos dan a los
clientes externos: atención personal y esmerada, motivación un buen clima
organizacional responden a sus necesidades como individuos dentro del
sistema.
80
Y en la parte inferior izquierda del triangulo, esta la organización, les da lo
mismo a los empleados que los sistemas de servicio le dan al cliente: apoyo
y servicios para cumplir con sus funciones de atender al cliente. Si la
gerencia desea fomentar un plan estratégico de servicio con un sentido de
trabajo en equipo y efectividad interna dentro de la organización, el triángulo
del servicio interno puede ayudar a proyectar el mensaje para todos los jefes
y gerentes de las unidades internas.
La cultura, el liderazgo y la organización tienen que aspirar sinérgicamente
a que los empleados de la línea de contacto sean efectivos hasta el máximo.
La gente del servicio interno puede alinear sus recursos detrás de la gente de
servicio externo, la cual tienen que cuidar para que todo salga bien para el
cliente en los momentos de la verdad.
Figura 4. El triángulo de servicio interno.
Fuente: 2004, kart Albecht.
CULTURA
EMPLEADOS
ORGANIZACIÓN
LIDERAZGO
81
Dentro del triángulo de servicio interno los empleados de contacto con el
cliente es la pieza fundamental en la organización y constituye el radar en la
línea de combate del servicio. (Albrecht, Lawrence y Bradford, 2004, p 110).
En un negocio orientado hacia el servicio, todo el mundo es responsable
del manejo del servicio. Pero hay una categoría especial de personas que
están idealmente ubicadas para ayudarnos a llegar a conocer mejor al cliente
y esos son los empleados. Estos son los hombres y mujeres cuyas tareas los
hacen tener encuentros regulares cara a cara con los clientes diariamente.
En la mayoría de los casos es la gente de la línea de enlace con el
público, Los empleados representan un valioso medio para recopilar
información de los clientes, pieza fundamental en el análisis del servicio. El
empleado sirve como un investigador inmediato del mercado, la mejor
posición la ocupa los empleados para evaluar la experiencia del cliente que
participa en el momento de la verdad.
Así mismo, los empleados tienen que escuchar al cliente, indagar, realizar
preguntas claves al momento que el cliente cancela su servicio para saber si
este quedó satisfecho o no con le servicio prestado, las respuesta por parte
del cliente deben escucharse cuidadosamente y atentamente, es una
habilidad que se debe tener en cuenta y practicarse a diario, Si los
empleados no escucha a los clientes, se esta perdiendo un eslabón vital en
la cadena de servicio.
Cuando un empleado escucha atentamente, está prestando atención a
todas las señales que llegan de los clientes, señales como la expresión
82
facial, el tono de voz, ademanes, postura del cuerpo y contacto visual, son
casi todas importantes como contenido real de las palabras del cliente.
2.14.3. Organización del Servicio Interno
Otra de las consideraciones relacionadas con la organización del servicio
interno es la que manifiesta Albrecht (2004, p.137), quien destaca, las
empresas con la estrategia del servicio en métodos diferentes o nuevos para
estructurar la organización. Al pensar en toda el personal de servicio interno
como dispuesta a apoyar a la gente de contacto que maneja los momentos
de la verdad.
Así mismo, con el cliente se puede estar determinando que algunos
métodos estructurales diferentes podrían tener sentido. Muchas empresas
han reordenado su organización interna y se han volcado ampliamente e la
estructura del servicio llevando a centralizar un gran número de servicios
internos antes dispersos en todo el amplio panorama de la organización
creándose una sola unidad.
Muchas organizaciones podrían beneficiarse de una nueva evaluación
nuevo examen de sus enfoques estructurales para la entrega de servicios
acordes con la exigencia de los clientes. Es conveniente reflexionar sobre la
estructura de partes de la organización que tiene que ver directamente con
los clientes, si la organización tiene que hacer un viraje con los clientes o si la
cliente le cuesta trabajo pensar en forma de tratar con la organización o a
quién contactar, o si el cliente tiene que embarcarse en un proyecto de
83
investigación para resolver la forma de satisfacer sus necesidades, puede ser
el momento de pensar en cómo se está organizado.
La estrategia de servicio, en el caso que el cliente experimenta demasiados
rechazos o tiene que cruzar demasiadas fronteras departamentales, es posible
que se este estructurado para la propia conveniencia de la empresa, más que la
conveniencia del cliente, por tanto el enfoque estratégico de reorganización
estructural de servicio es pieza fundamental en las organizaciones de servicio.
Por consiguiente, a través de ella logramos disminuir el tiempo de acción
de servicio, evitamos largas cadenas de comercialización interna y
mejoramos la satisfacción del cliente, en consecuencia un enfoque
estratégico del servicio interno, la alta gerencia y los mandos medios y bajos
así como todo el personal de servicio deben establecer métodos diferentes
para evaluar las estructuras de la organización al servicio interno y con ello
mejorar la satisfacción del cliente.
2.15. Dimensiones para determinar la calidad de servicio enfocada al recurso humano del servicio interno A continuación, serán expuestas las ideas del autor Berry (1996), acerca
de las dimensiones en la calidad del servicio enfocadas al recurso humano
del servicio interno, de esta manera serán expuestas las siguientes ideas:
El recurso humano es esencial y es un pilar fundamental para el
desarrollo y permanencia de los establecimientos en el mercado, dentro de
su estructura interna suceden eventos que se inician desde los momentos
84
de verdad hasta el final de las transacciones con los clientes, La vinculación
estrecha con el servicio externo hace que el servicio interno sea punto clave
para cualquier empresa en el desempeño de sus funciones y el amplio
desarrollo de su capacidad de servicio.
En el punto anterior se describieron las dimensiones vinculadas con los
clientes (servicio externo), que están íntimamente relacionadas con los
eventos que se presentan dentro de la estructura interna de la organización,
por otro lado, el servicio interno se presentan una serie de acontecimientos
que son relevantes para la actividad del recurso humano dentro de las
organizaciones, existen algunas dimensiones resaltantes que permiten que
esta estructura se desarrolle de manera eficiente.
A continuación serán expuestas las ideas de Berry (2004, p 8), acerca de
las dimensiones en la calidad de servicio enfocadas al recurso humano del
servicio interno. Estas dimensiones son las siguientes:
2.15.1. El liderazgo
El liderazgo es un factor determinante de la calidad del servicio, a través
de este es posible un servicio extraordinario. Las empresas necesitan un
liderazgo excelente en todos los niveles de la organización, el liderazgo es
una visión personal o grupal dentro de una determinada organización,
desarrollando una estrategia racional consiguiendo el apoyo de los
controles fundamentales de poder, estableciendo colaboración y trabajo en
equipo.
85
De la misma manera el inspirar a la gente que pondrá en práctica la
estrategia a través de un compromiso con una causa determinada, una
claridad de dirección, centrando su labor en la innovación, fortaleciendo a
otros, traduciendo las acciones de lo más complejo a lo mas simple y
demostrando empatía, honestidad y confianza.
Dentro de las empresas existe la alta gerencia de donde baja el liderazgo,
pero es en el cuadro medio de la gerencia es donde está lo relevante. Lo
que realmente deben tener en el medio las compañías que aspiran a ser
grandes en servicio son” lideres medios”. Los líderes en servicio inspiran a
sus seguidores con una visión de excelencia, con fe en la capacidad de sus
seguidores para sobresalir, con amor al negocio, con el deseo de enseñar,
los valores del negocio y su oficio, y con su propia integridad. Los
verdaderos líderes en servicio impulsan a sus seguidores a realizar todo su
potencial en el trabajo, incluido su potencial de liderazgo.
Cultivar el desarrollo de los valores y las habilidades y destrezas del
liderazgo en servicio es el paso más importante que cualquier organización
puede dar en su viaje hacia la calidad de servicio. Las compañías pueden
desarrollar el liderazgo en servicio ascendiendo a las personas indicadas a
los cargos de gerencia, resaltando la participación personal, poniendo
énfasis en el factor confianza y fomentando el aprendizaje del liderazgo.
Por otro lado, continua planteando Berry (2004), que el liderazgo aporta
información valiosa acerca de la visión organizativa de servicio, valores,
habilidades, confianza en el personal, sentimiento de pertenencia a la
86
empresa, participación del personal, confianza e integridad que debería tener
el recurso humano que trabaja en una organización que presta el servicio para
los clientes, así mismo, el autor Berry (2004), realiza una descripción de las
características de una organización de servicio y expresa lo siguiente:
2.15.2. Organización
La organización es una dimensión la cual consiste en el orden,
funcionamiento y coordinación de varios grupos de personas que prestan
servicios a una empresa y que están dirigidas por una o varias personas
dentro de la misma organización los cuales tienen objetivos y metas
comunes.
La manera de organizarse para determinar un servicio exitoso es
implementando estrategias claves, la cual es una de las decisiones más
cruciales. Una decisión equivocada a este respecto puede acabar con la
más brillante estrategia de servicio que se pueda plantear una empresa.
Muchas compañías de servicio están organizadas de tal manera que
obstaculizan la ejecución de la estrategia. La estrategia exige agilidad, pero
su estructura garantiza lentitud. La estrategia exige que el personal de las
distintas funciones trabaje en equipo, pero la estructura fomenta la
especialización aislada. La estrategia exige un servicio flexible, pero la
estructura se presenta inflexible.
La estrategia debe determinar la estructura de la organización. No existe
una única estructura correcta para todas las empresas. La pregunta correcta
87
no es ¿Cual es la mejor estrategia? Sino ¿Cual es la mejor estructura para
nuestra estrategia?, las organizaciones de servicio están implementando
formas estructurales destacadas para el desempeño para así mejorar y
prestar una calidad de servicio eficiente. El arreglo estructural varía de una
compañía a otra, cualquiera sea la estrategia a trazarse en la organización,
toda compañía empeñada en prestar un servicio excelente necesita una
estructura que facilite lo siguiente:
Establecer un liderazgo cultural para el mejoramiento continúo del
servicio.
Determinar un programa y coordinación de las iniciativas para mejorar el
servicio.
Aplicar los conocimientos y recursos técnicos para respaldar el esfuerzo
de mejoramiento del servicio.
Implementar soluciones o recomendaciones relativas a problemas
específicos de la calidad de servicio.
Prestar un servicio que satisfaga o supere las expectativas de los clientes
día tras día.
Recuperación excelente cuando el servicio original falla.
Una estructura en la organización que proporcione estas ventajas y este
sincronizada con la estrategia global de servicio de la empresa es parte de
los cimientos sobre los cuales se construye el servicio eficiente. Una
estructura de esa clase probablemente comprenderá uno o más de los
siguientes elementos: grupo orientador, departamento de apoyo, equipos de
88
proyecto y equipos encargados de prestar el servicio. Cada una de estas
formas estructurales, tienen un propósito diferente y por consiguiente son
indiferente la una de las otras , sin embargo, se recomienda utilizarla en
forma combinada con el fin de mejorar la calidad del servicio.
Por otro lado, Chase, Jacobs y Aquilano (2004, p 247), Plantea, que en el
diseño de una organización de servicio se deben considerar cuatro
elementos importantes: El primero, es la identificación de mercado objetivo,
se pregunta: ¿Quien es nuestro cliente?, El segundo, es el concepto de
servicio, ¿Como logramos diferenciar nuestro servicio en el mercado? El
tercero, es la estrategia de servicio. ¿Cuál es nuestro paquete de servicio y
el enfoque operacional? Y el cuarto es el sistema de entrega del servicio
¿Cuales son los procesos, el personal, las instalaciones reales mediante los
que se crea el servicio?
En tal sentido, este autor deja ver en sus pla nteamientos una clara
descripción de los elementos que están incluidos en el diseño de una
organización de servicio y que destacan variables como el estudio de
mercado para tratar de detectar cual es el cliente potencial real de la
organización, como diferenciamos nuestro servicio en el mercado y otro
elemento de gran importancia, es el enfoque estratégico operacional del
servicio.
Podría inferirse que los planteamientos realizados por Berry (2004) y
Chase, Jacobs y Aquilano (2004), coinciden en cuanto a que analizan como
debe ser la organización que esta dedicada al servicio y que son de gran
89
interés como: El enfoque estratégico, cultura de la organización, liderazgo, el
personal del servicio y el trabajo en equipo y el sistema de entrega del
servicio, en este sentido, las organizaciones dedicadas al servicio de
mantener y recuperar la salud en los animales deben tener en consideración
estas variables, las cuales son útiles como elementos para orientar la calidad
de servicio.
2.15.3. Tecnología
La Tecnología es otra herramienta a utilizar para mejorar el servicio, y
según Berry (2004, p 173), realiza una serie de planteamientos que deben
ser utilizadas por las organizaciones que se dedican al sistema de la salud
animal, el autor plantea que las organizaciones necesitan una estrategia
tecnológica que contribuya a la ejecución de su estrategia de servicio.
La tecnología es importante para ejecutar la estrategia general y para
mejorar el servicio en particular. Es fácil perder el rumbo de una compañía
con la tecnología, desperdiciando fondos y confundiendo a los empleados
que prestan servicio a los clientes por igual. Sin embargo, el problema no es
de tecnología sino de gestión. El éxito de la tecnología depende de la mano
administrativa que guíe su ejecución. Si se utiliza sabiamente, ofrece
grandes posibilidades de ayudar a los empleados de servicio a mejorar su
desempeño.
La tecnología utilizada eficazmente, puede ser la mejor amiga de las
personas que prestan servicios y de los clientes. Los gerentes y accionistas
90
de los establecimientos que quieren sobresalir en el área de servicios deben
de invertir en tecnología para aumentar la productividad, ser más eficientes y
tener más éxito en la calidad de servicio.
Sin embargo el enfoque estratégico de la organización debe decidir
cuando y como utilizarla, la tendencia es crear que la tecnología es una
panacea y a la larga ello puede terminar en una amarga desilusión, de
manera que, se puede utilizar algunas pautas que pueden mejorar la
posibilidad de tener éxito en dicho servicio. Estas pautas son las siguientes:
Multiplicar los conocimientos, agilizar el servicio, adaptarlo y personalizarlo,
aumentar la confiabilidad, facilitar la comunicación y aumentar el servicio.
Así mismo, exponer el interés por el perfil de adaptar un enfoque holistico,
la gerencia no solo necesita una estrategia de tecnología para facilitar la
estrategia de servicio sino que además necesita una estrategia para
modificar el comportamiento en general del personal y de los clientes a fin
de implementar la tecnología de tal manera, que las inversiones en
tecnologías son estrategias de la organización.
Así mismo, se recomienda automatizar los sistemas eficientes. La
tecnología no resuelve problemas de un sistema de servicio mal diseñado,
no se recomienda montar tecnologías sobre sistemas deficientes y obsoletos
ya que no funcionan. Es necesario diseñar nuevamente las operaciones para
recuperar la eficiencia y la eficacia antes de integrar tecnologías. Por otro
lado, el autor recomienda que la tecnología debe existir en función del
mercado, para beneficio del cliente y a quienes prestan servicios ya que
91
realizan un trabajo con mayor eficacia, autoridad, confianza, creatividad,
rapidez y conocimiento.
Explica el autor que las tecnologías ofrecen un mejor control y que las
tecnologías avanzadas deben combinarse con las tecnologías básicas,
combinar la alta tecnología con mucho contacto personal, en otras palabras
mantener un equilibrio pero siempre combinando la tecnología con el servicio
personal. Las organizaciones a través de su alta gerencia deben de aspirar a un
nivel extraordinario de servicios para las empresas donde ejercer cargos
ejecutivos y directivos no puedan quedarse en la línea lateral de la tecnología.
Se tiene que articular los distintos papeles que la tecnología debe
desempeñar, asegurándose de que tengan relación directa con la estrategia
de servicio. La organización debe de controlar el diseño de la nueva
tecnología y facilitar su implementación exitosa. En ese orden de ideas,
expuestas y analizadas por el autor, deben ser utilizadas y aprovechadas por
las clínicas veterinarias que prestan servicios de salud de animales
domésticos y que si utilizan una buena estrategia tecnológica respaldarían la
estrategia de servicio, agilizarían el servicio, aumenta la confiabilidad,
mejoran la comunicación, reducen los costos y por lo tanto mejoran la
calidad total al servicio.
2.15.4. Talento
El talento es otra de las dimensiones expuestas por Berry (2004) cuando
expresa que la estructura y la tecnología de la organización determina la
92
calidad de servicio, estas deben estar ligadas a una estrategia de recursos
humanos. Las organizaciones en sus altos cargos se hacen preguntas como:
¿A quien contratar?, ¿Como reclutar a los mejores solicitantes? ¿Cuál es la
frecuencia de rotación del personal?. Los empleados de servicios
representan el producto ante los clientes, las empresas deben competir por
participación en el mercado de talentos tan activamente como compiten por
la participación en el mercado de clientes.
El competir por talento le ayuda a una empresa de servicios a competir
por clientes. Competir por talentos implica ser un empleador preferido, tener
altas miras, abarcar y segmentar el mercado y utilizar diversos métodos
imaginativos para reclutar y seleccionar personal, así pues, que el talento
debe ser relacionado a través de una estrategia de administración del
recurso humano, que contemplan características como el conocimiento, la
actitud, habilidades y destrezas, empatía indispensables para mantener el
equilibrio entre las personas y la organización y por lo tanto, sirven para
mejorar la calidad del servicio.
2.15.5. Conocimientos y Destrezas
El autor también describe la dimensión de conocimiento y destrezas
cuando afirma que en las organizaciones para prestar un servicio
extraordinario a favor del cliente, es necesario poner en práctica el desarrollo
de destrezas y conocimientos. El hecho de preparar a la gente para que
desempeñe la función de servicio y contribuye a lograr ambos propósitos: se
93
desarrollan las destrezas, los conocimientos y se fomenta el deseo de servir
con flexibilidad y entusiasmo, con buena comunicación clara y comprensible,
alto grado de empatía, estimulando la lealtad y la confianza en los c lientes.
Los empleados al llegar a la organización es indispensable que generen
el potencial de excelencia con el cual esa persona llegó a ocupar el cargo,
por otro lado, el aprendizaje pertinente para el cargo desarrolla la idoneidad
y aumenta la confianza; es un factor de motivación, una fuente de amor
propio, un tónico para evitar la muerte laboral. Un trabajo rico en enseñanzas
es un trabajo que vale la pena tener, y que la capacitación por si sola es
insuficiente.
Los empleados de servicios deben saber el qué y porqué de la prestación
del servicio (conocimiento), lo mismo que el cómo de esta (destreza). El
desarrollo de destrezas y conocimientos es un proceso, el aprendizaje
continuo de las personas que prestan servicios contribuye al mejoramiento
continuo del servicio.
El desarrollo de destrezas y conocimientos es un viaje que nunca
termina. Es un viaje para todos los empleados puesto que todos prestan
servicios. Y todos los empleados tienen un “cliente”, bien dentro o bien fuera
de la compañía y cada empleado es un proveedor de servicio. Así mismo,
coincide el autor Berry (2004) que para preparar óptimamente a la gente a
fin que cumpla el servicio, las empresas deben:
1. Concentrarse en identificar y desarrollar las destrezas y los
conocimientos críticos.
94
2. Establecer un proceso de orientación y conocimiento de la empresa.
3. Formalizar el proceso de aprendizaje para que no se pueda dejar de
lado.
4. Utilizar diversos enfoques de aprendizaje.
5. Evaluar rigurosamente los esfuerzos invertidos en desarrollar destrezas
y conocimientos dentro del espíritu del mejoramiento continuo.
Ahora bien, por ser de gran interés el tema de desarrollo, destrezas y
conocimientos para servir, hemos considerado describir cada uno de estos
elementos:
1) Identificar y Desarrollar Las Destrezas y Los Conocimientos
Críticos.
De acuerdo a Berry (2004, p 221), la mayoría de las empresas gastan
gran cantidad de dinero para capacitar y educar y obtener poco a cambio,
los gastos se dispersan en muchas direcciones y generan muy poco en
materia de resultados, el propósito de identificar destrezas y conocimientos
es ayudar a la empresa a implementar una estrategia de servicio. Por tanto
detectar estos dos elementos críticos debe ser la pauta para poder hacer la
inversión. En el caso de las empresas pequeñas como las clínicas
veterinarias en su estructura y estrategia de servicio deberían aplicar estos
procesos para detectar las destrezas y conocimientos críticos y formar
equipo para organizar e implementar un plan estratégico de servicio.
Por otro lado, el autor sugiere la siguiente metodología, realizar
entrevistas con grupos focales de empleados para generar tormentas de
95
idea, encuestar a los empleados en forma anónima para identificar las
prioridades de aprendizaje, identificar la información ya recabada por la
empresa para comprender las destrezas y los conocimientos que es
necesario poner de relieve por su importancia para los clientes, si es
necesario se puede patrocinar una nueva investigación, si fuera necesario.
Este estudio también nos permiten identificar a los empleados de servicios
mas sobresalientes y analizar el porque de su alto desempeño, de tal
manera que concentrarse en desarrollar las destrezas y los conocimientos
críticos para el servicio es una de las medidas más importantes que una
organización puede tomar en su camino hacia el mejoramiento de servicio.
La inversión inicial en dinero y gasto se recuperara en clientes leales, mejor
calidad, menos rotación de personal y menos desperdicio en capacitación y
educación.
2) Establecer un Proceso de Orientación y Conocimiento de la
Empresa
El autor, Berry (2004), muestra interés por explicar esta parte de la
orientación y conocimiento de la empresa y que Chiavenato (2004, p 202), la
denomina socialización de empleado con la empresa, al respecto, Berry
(2004) expresa que las personas encargadas de prestar los servicios de una
empresa deben conocerla a fondo.
Los empleados deben de conocer la creencia de la compañía, su
estrategia de servicio, su historia tradiciones, políticas y procedimientos, lo
productos, los clientes, competidores y la industria, es decir como funciona
96
de forma holística, saber su situación y el contexto dentro del mercado. El
cuadro completo se enseña a partir desde la contratación del empleado
presentándoles programas de orientación para socializarlo, guiándolos en
programas, cursos de educación y capacitación de acuerdo al tiempo que
sea necesario y el que estipule la empresa.
De la misma manera, colocarlo con equipo de trabajo para que a través
de este proceso aprendan los detalles específicos, en algunas
organizaciones los nuevos empleados pasan por todos los departamentos
para un mayor aprendizaje general y se familiaricen contribuyendo a derribar
las barre ras de comunicación entre los departamentos.
Así mismo, la entrega sobre la cultura de la empresa sobre la calidad de
servicio es beneficioso donde debe especificar la misión, visión, valores,
garantía incondicional con la calidad de servicio, normas, factores
determinantes del servicio y organigrama de la compañía, también debería
incluir un informe sobre la historia de la empresa a lo largo de su función de
servicio enfocando los logros en la calidad de servicio. Igualmente, los
programas de inducción y capacitación son importantes ya que a través de
ellos permiten que al empleado forme parte del equipo en tiempo record.
Todos estos planteamientos, expuestos se pueden considerar viables y de
significativa aplicación en las empresas que prestan servicio en la salud
animal y que desean capacitar e integrar rápidamente a sus empleados al
nuevo servicio, pero tal realidad parece no estarse cumpliendo en las
clínicas veterinarias por cuanto, una gran proporción de sus empleados
97
manifiestan no haber sido orientados, ni socializados en sus puestos de
trabajo con un alcance mayor, al desconocer, la visión, misión de la empresa
a la cual se deben, lo que los ha llevado algunas veces a no desarrollar ese
sentimiento de pertenencia e integración a la política de la empresa.
3) Formalizar el Proceso de Aprendizaje:
El proceso de aprendizaje es otro elemento de interés analizado por Berry
(2004, p 231.), cuando señala que las compañías que más se benefician del
desarrollo personal de los empleados son las que formalizan el proceso de
aprendizaje para ello deben establecer un programa para incorporar las
experiencias en la vida laboral convirtiendo ese aprendizaje en una parte
obligatoria del trabajo e institucionalizarlo.
Mantener al empleado informado sobre decisiones estratégicas, eventos
científico-tecnológicos que influyan en las funciones de la organización,
cursos de capacitación actualización, evaluación y verificación de las tareas
diarias y el desempeño, son elementos importantes para una formalización
de un aprendizaje permanente conllevando a beneficios diversos.
En función de lo señalado la labor de la organización de la empresa
deben estar enmarcada con el esfuerzo continuo para lograr un potencial
humano ajustado a las necesidades del servicio de la empresa, de manera
que, ésta se encuentre en capacidad de enfrentar los retos que se derivan
de esa actividad, por tal motivo, las empresas de servicio y en especial las
de salud animal deben aplicar estas experiencias y en especial diversos
métodos de aprendizaje en forma continua durante el proceso de servicio ya
98
que si le proporcionamos a los empleados suficientes oportunidades para
practicar sus destrezas y habilidades, el aprendizaje se optimiza y se
produce con desempeño eficiente del personal en la organización.
4) Utilizar Enfoques Diversos:
En este punto, el autor Berry (2004, p 234) afirma que las organizaciones
deben buscar las maneras para que su recurso humano pueda concentrarse
y abstraer todos los conocimientos y destrezas lo más rápidamente posible,
las personas aprenden de distintas maneras: escuchando, leyendo,
observando, y practicando.
Las personas también aprenden por medio de la demostración y la
experiencia de otros, de tal manera que no existe un solo método apropiado
para todas las situaciones de aprendizaje o el mejor para todas las
personas. La probabilidad de cumplir los objetivos de capacitación y
aprendizaje en la organización es mucho mayor cuando se utiliza una
combinación de métodos de aprendizaje.
5) Mejoramiento Continuo:
Así mismo, Berry (2004. p 241), establece que el mejoramiento continuo
se expresa a través de la capacitación y educación, estos elementos son
vulnerables ya que dependen de los niveles de destrezas y motivación que
tenga el recurso humano y se requiere hacer un seguimiento y refuerzo
diario a través de cursos, charlas, seminarios, exposiciones, y estas tienen
que ser evaluadas y luego terminadas con el fin de observar los cambios en
la organización.
99
Es evidente medir la eficacia de la capacitación y la educación de los
empleados ya que es un paso esencial dentro del mejoramiento del servicio.
Saber es mejorar. No saber es desperdiciar. Las organizaciones deben
medir sus esfuerzos tanto para un curso o proyecto como para la
programación general, de tal manera que se debe obtener una
retroalimentación de todo el recurso humano incluyendo los directivos e
indirectamente de los clientes mediante la investigación.
Ahora bien, adquirimos no solamente la retroalimentación inmediata
después del ejercicio de aprendizaje sino también obtenerla posteriormente,
hasta seis meses después a fin de evaluar los cambios de actitudes y de
comportamiento del recurso humano, considera dicho autor que las
evaluaciones relacionadas con los cursos de mejoramiento ayudan a mejorar
el diseño, pero muchas preguntas quedan en el aire, como, por ejemplo, si la
compañía está obteniendo un buen rendimiento sobre su inversión en
capacitación y educación y que es lo qué debe cambiar, se sugiere que las
evaluaciones de aprendizaje deben realizarse anualmente.
Esta revisión anual del aprendizaje debe incluir también una evaluación
de costos y los beneficios de los programas específicos de capacitación y
educación, incluyendo los objetivos y los planes prioritarios para el año
siguiente. Los resultados obtenidos se presentan a toda la organización y el
resumen final reflejaría el compromiso que tiene la empresa con los
empleados sobre el aprendizaje y el mejoramiento continuo.
100
En todo caso, la evaluación permanente y rigurosa de la capacitación y la
educación le da a la empresa la oportunidad de mejorar continuamente sus
iniciativas de aprendizaje y obtener rendimientos cada vez mayores sobre su
inversión, para el caso, de las clínicas veterinarias objeto de estudio sería
importante que se utilizara estas experiencias ya que permitiría llevar al
establecimiento de servicio médico animal a determinar una calidad de
servicio acorde con las exigencias de los clientes.
2.15.6. Autonomía de los Empleados para Servir
Esta es una condición para prestar el servicio extraordinario y eficiente es
crear en la organización la actitud mental de estar facultado. Esa actitud
mental incluye el control sobre el trabajo, tener conciencia del contexto del
trabajo, responsabilidad del desempeño personal, compartir la
responsabilidad del desempeño de la unidad y de la organización, y
considerar que la distribución de las recompensas del trabajo individual y
colectivo es justa. La gerencia de la organización debe nutrir esos
sentimientos tratando a los empleados como los propietarios del negocio y
esperando que ellos se comporten como propietarios.
Las personas que se sienten dueñas de la empresa muy probablemente
trabajarán con ahínco, con inteligencia y responsabilidad y con prontitud. El
proceso de facultar debe alcanzar a los empleados, también a las personas
que prestan los servicios de primera línea; las compañías se benefician
cuando los gerentes también se sienten propietarios y actúan como
101
propietarios, por eso, las compañías que facultan a sus empleados
funcionan con muy pocas reglas y la estrategia y los valores guían a los
empleados de servicios a falta de una prescripción detallada.
La gerencia debe determinar hasta que grado es necesario facultar a sus
empleados para implementar la estrategia de servicio que abarque las
dimensiones: Estructura, tecnología, contratación, capacitación y educación que
ayudan a definir el enfoque que se necesita para mejorar el servicio, dentro de
este, marco de acciones, muchos son los beneficios para la empresa para el
recurso humano y a los clientes, a los cuales se les presta el servicio.
En tal sentido considera el autor que facultar a los empleados de manera
significativa es crear la plataforma para prestar un servicio de excelencia
sostenida independientemente de la naturaleza del negocio, por
consiguiente estas expresiones, son valiosas para ser aplicadas en los
centros de salud animal ya que permite alcanzar los objetivos comunes
imposibles de lograr individualmente.
2.15.7. Trabajo en Equipo
Es otra dimensión que es descrita por Berry (2004. p 265), cuando afirma
que “El trabajo en equipo es una reunión de personas que trabajan en
colaboración para cumplir un propósito muy importante. La colaboración se
caracteriza por una comunicación constante, abierta y sincera, un espíritu de
ayuda, confianza y fe en los compañeros del equipo, y una responsabilidad
compartida en los resultados”.
102
Por otra parte, Chiavenato (2004, p 120), afirma que “El trabajo en equipo
funciona con procesos participativos de toma de decisiones, con autoridad,
con habilidades para desempeñar varias tareas compartidas y responden
por buena parte del trabajo gerencial del nivel superior.”, así mismo, los
miembros responden por los resultados y metas alcanzados, deciden la
programación y distribución, evalúan y son responsables de la calidad del
trabajo grupal y del mejoramiento continuo.
En ese sentido, el trabajo en equipo trata de asegurar el conocimiento,
desarrollar valores, actitudes, sentimientos, destrezas, y es fundamental
para la excelencia en el servicio, independientemente de la estructura; es
crítico en una estructura funcional, y no menos crítico en una estructura de
equipos.
Por consiguiente, el trabajo en equipo hay sentimientos de cooperar en
lugar de competir, de trabajar de manera interdependiente y no
independiente, y en ese sentido, entre los sentimientos que prevalecen en el
equipo están el vínculo con los compañeros, el compromiso con el esfuerzo
grupal y el orgullo por las realizaciones conjuntas.
Así mismo, en el trabajo en equipo se fusionan los aportes individuales, la
diversidad de personalidades, antecedentes, experiencias y perspectivas, las
cuales les imprime vitalidad y energía a los procesos de colaboración, así
que los integrantes del equipo deben respetarse y valorarse, comprender su
misión común, de la misma manera y creer en ella, y considerar el trabajo
en equipo como un medio para cumplirla. De la misma manera, asegurar los
103
atributos de participación, compromiso, responsabilidad, claridad, intención,
flexibilidad, prontitud y creatividad con el fin de prestar el servicio que los
clientes esperan.
Sin embargo, existe un lado oscuro del trabajo en equipo, y es cuando
entra el egoísmo y el sabotaje a expresarse entre sus integrantes, estos
elementos negativos hacen desaparecer el equipo. Sin embargo, existe la
disensión que no dificulta al trabajo en equipo, y si las opiniones pueden ser
constructivas sientan las bases para unos resultados mejores que aquellos
jamás contemplados por falta de debate.
Por otra parte existen muchas cosas que obstaculizan el trabajo en equipo
en las organizaciones. Una causa fundamental del mal trabajo en equipo es
la delimitación estrecha del trabajo. Las empresas que delimitan
estrechamente el trabajo necesitan una definición estricta de las funciones y
de líneas de autoridad y una separación física para organizar el trabajo. Los
jefes dan órdenes y los subalternos las cumplen. No se estimula la disensión
ni la discusión de alternativas.
El trabajo estrechamente limitado cierra los caminos naturales hacia el
trabajo en equipo, que se basa en la inclusión, la comunicación frecuente
hacia arriba, hacia abajo y horizontalmente, el conocimiento del cuadro
completo y un campo abierto para el desempeño. Los procesos de trabajo
estrechamente delimitados se basan en el separatismo, la comunicación de
arriba hacia abajo, el conocimiento de una fragmento del cuadro, y un campo
limitado para el desempeño.
104
No hay espacio para el alma gemela del trabajo en equipo, es decir, para
facultar a los empleados. El trabajo se nutre de confiar en otros, de
respetarlos y de valorarlos. Las organizaciones estrechamente delimitadas
pueden funcionar sin esas características. De tal manera que el trabajo en
equipo dentro de las organizaciones es clave para el desempeño laboral de
los clientes internos con la ventaja de suministrar un mejor servicio hacia los
clientes externos y es la meta de toda empresa de servicio, como las que
prestan servicios en el área de salud animal.
2.15.8. Desempeño y Recompensa
En esta parte, Berry (2004, p 287), sostiene que “La evaluación del
desempeño y las recompensas contribuyen a generar un clima de
realización al prestar un servicio extraordinario. El personal de servicios sabe
que será evaluado de acuerdo con la forma en que desempeñe su función y
que vale la pena desempeñarla bien”. La evaluación del desempeño y las
recompensas por servicio deben ser parte de una estrategia integrada de
recursos humanos encaminada a implementar la estrategia global de
servicio. Las evaluaciones y las recompensas que son apropiadas para una
compañía pueden no serlo para otra.
En este sentido, Chiavenato (2000, p .357), define que “La evaluación del
desempeño es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia,
cualidades de una persona”, y que la evaluación de los individuos que
desempeñan roles dentro de una empresa puede llevarse a cabo utilizando
105
varios enfoques, y que la organización le asigna algunas denominaciones,
tales como: evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación de
los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional.
Ahora bien, estos planteamientos tienen coincidencia ya que algunos de
estos conceptos son intercambiables y las empresas siempre tienen una
estrategia específica o global para evaluar en forma continua al empleado,
del mismo modo, las evaluaciones deben incluir los comportamientos y los
resultados que tienen importancia crítica para prestar un servicio excelente,
las recompensas deben estimular esos comportamientos y esos resultados,
las recompensas auténticas propician y celebran la excelencia; la
remuneración básica y las recompensas por el desempeño se consideran
como conceptos diferentes.
Los mismos sistemas de evaluación deben ser eficaces deben ser
equitativos, simples, abarcan todos los atributos para realizar la medición o
evaluación basándose en múltiples evaluaciones y fuentes de información, por
lo tanto deben medir el desempeño tanto individual como colectivo. se basan en
múltiples evaluaciones y fuentes de información, son simples y comprenden
todos los aspectos. Miden el desempeño tanto individual como colectivo.
Por consiguiente estos planteamientos deben servir de estudio a las
clínicas veterinarias objeto de estudio ya que el desempeño y las
recompensas deberían presentarse en el trabajo diario desde los directivos y
accionistas hasta el personal de más bajo cargo del establecimiento para
que en el desarrollo del trabajo diario se manifieste el entusiasmo y la
106
motivación de seguir presentando labores de eficiencia, eficacia, y
manteniendo la estabilidad del negocio.
3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
Calidad: Es el nivel de excelencia que una empresa ha escogido para
satisfacer a su clientela clave. Representando, al mismo tiempo, la medida
en que se logra dicha calidad. (Horovitz 1991, p 1)
Servicio: Es la actividad que sin crear objetos materiales, se destina
directa o indirectamente a satisfacer necesidades humanas. (Sanz 2000, p
97)
Calidad del servicio: Es una filosofía, un proceso de pensamiento como
un conjunto de valores, actitudes, motivaciones y un conjunto de métodos
encaminados al mejoramiento continuo de los productos y los servicios
ofrecidos, que redunda en la obtención de la lealtad del cliente y en la
consecución de un beneficio económico para la empresa. (Albrecht y
Bradford, 1992, p. 68).
Cliente: Son todas aquellas personas que tienen una cierta necesidad de
un producto o un servicio que la empresa puede cubrir una necesidad no
satisfecha. (Barquero 2003, p 139)
Confiabilidad: Proceso que da cuenta de la capacidad del instrumento,
de registrar los mismos resultados en distintas ocasiones, bajo las mismas
condiciones y sobre la misma selección muestral. Rodríguez y Pineda
(2003:102).
107
Seguridad: Es la impresión que tiene el cliente de que sus problemas
serán solucionados debido a que la organización ha demostrado
preocupación para satisfacer sus necesidades. ( Berry 1996, p 93).
Elementos tangibles: Son elementos físicos como Instalaciones,
equipos, personal y materiales de comunicación que van acompañados con
la presentación de los servicios, formando parte del establecimiento
comercial, de manera general todos los implementos que intervienen en la
prestación de servicio y la apariencia física del personal. ( Berry 1996, p 93).
Empatía. Es la atención personalizada o el contacto directo entre el cliente
y la organización considerando que en la prestación del servicio existe una
comunicación cliente- empleado, la cual debe ser personalizada. ( Berry
1996, p 93).
Capacidad de respuesta. Es la actitud, la voluntad que muestra la
organización de ayudar y ofrecer soluciones a las necesidades del cliente y
para suministrar un servicio rápido y oportuno. ( Berry 1996, p 93).
4.- SISTEMAS DE VARIABLES
4.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Calidad de servicio.
4.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
La calidad de servicio es “Una filosofía, un proceso de pensamiento como
un conjunto de valores, actitudes, motivaciones y un conjunto de métodos
108
encaminados al mejoramiento continuo de los productos y los servicios
ofrecidos, que redunda en la obtención de la lealtad del cliente y en la
consecución de un beneficio económico para la empresa”. Albrecht y
Bradford (2004, p. 84).
4.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
La variable “calidad de servicio”, será medida a través de las siguientes
dimensiones de estudio: la confiabilidad, elementos tangibles, prontitud de
respuesta, seguridad y empatía en servicio, prestado a los clientes de la
clínica veterinaria Dr. Nicolás Barboza y clínica veterinaria del Norte, La
confiabilidad será descrita a través de la exactitud y seriedad en el servicio
prestado, igualmente para los elementos tangibles se tomará en
consideración los equipos, las instalaciones, el personal y el material de
comunicación.
Así mismo la prontitud de respuesta será determinada por la voluntad y
prestación rápida del servicio, en lo referente a la seguridad las habilidades,
destrezas, cortesía y los conocimientos son indicadores importantes para
medir dicha dimensión. Por ultimo la empatía donde se medirá a través de la
atención personalizada hacia los clientes de las clínicas veterinarias objeto
de estudio.
109
CUADRO 1 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores Ítems
Determinar la confiabilidad del servicio prestado a los clientes externos de la
clínica veterinaria Dr. Nicolás Barboza y la clínica veterinaria del
Norte.
Calidad
de Servicio
Confiabilidad
Exactitud Seriedad
1 - 2 - 3 4 - 5 - 6
Examinar los elementos tangibles de la clínica
veterinaria Dr. Nicolás Barboza y clínica veterinaria del Norte.
Calidad de Servicio
Elementos tangibles
Equipos Instalaciones
Personal
Material de comunicación
7
8 9 10
Comprobar la prontitud de
respuesta hacia los clientes externos de la clínica veterinaria Dr.
Nicolás Barboza y clínica veterinaria del Norte
Calidad
de Servicio
Prontitud de respuesta.
Voluntad
Prestación del servicio
11-12-13 14-15-16
Identificar la Seguridad
prestada hacia los clientes de la clínica veterinaria Dr. Nicolás Barboza y clínica
veterinaria del Norte.
Calidad de Servicio
Seguridad
Habilidad y destrezas. Cortesía.
Conocimientos.
17-18
19 20
Detectar la empatía hacia los clientes de la clínica
veterinaria Dr. Nicolás Barboza y clínica veterinaria del Norte.
Calidad
de Servicio
Empatía Atención
Personalizada 21-22-23-24-25-26
Fuente: Boscán, 2006