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Las claves de un buen programa de fi delización¿Por qué fracasan tantos programas de fi delización? En este artículo se explican las razones y se exponen los aspectos críticos que hay que tener en cuenta para que triunfen, ilustrándolo con un caso de éxito: el programa de fi delización Aadvantage, de American Airlines.

José Manuel Ponzoa Casado, Director de Marketing de ANEKIS, y Profesor asociado de la Universidad Complutense de Madrid

AUTOR: PoNZoa caSado, José Manuel

TÍTULO: las claves de un buen progra-ma de fi delización

FUENTE: “MK Marketing+Ventas”, Nº 238 Septiembre 2008. Pág. 50

DESCRIpTORES: Marketing relacionalorganizaciónPrograma de fi delización

RESUMEN:en este artículo se ofrece una visión ge-neral de los programas de fi delización con el objetivo de evaluar los aspectos críticos en su diseño e implementación. Para que este tipo de soluciones funcionen, es fun-damental haber realizado el proceso de reconversión en la empresa para mejorar la satisfacción del cliente. es preciso incor-porar sistemas o mecanismos de escucha permanente, es decir, favorecer la interac-ción con el cliente, con el objeto de mejo-rar sistemáticamente la calidad y cantidad de la información disponible sobre él.

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Las claves de un AUTOR: PoNZoa caSado, José Manuel

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Los programas de fidelización han sido tradicionalmente analizados y cuestio-nados desde la perspectiva transaccio-nal. Este planteamiento, en línea con una visión de la organización en la que

los objetivos inmediatos priman sobre su proyec-ción en el tiempo, ha tenido como consecuencia una reducción de la evaluación de su incidencia en la estrategia de la empresa.

Con el objetivo de evaluar los aspectos críti-cos a considerar en el diseño e implementación de un programa de fidelización, en este artículo se ofrece una visión general del fenómeno. Es pre-ciso, por lo tanto, no olvidar que cada programa supone una entrega de marketing distinta, con su genuina forma de entender la comunicación, de establecer la frecuencia e intensidad de los contactos con el cliente, de definir la arquitectura de la base de datos, de diseñar las promociones dirigidas a dinamizarlo o de identificar la forma en que el titular o miembro es incorporado, participa y consigue beneficios.

Se pueden considerar cuatro áreas de interés o aspectos importantes sobre los que hay que mantener un especial cuidado en el diseño y puesta en marcha de un programa de fidelización o, mejor dicho, de relación con el cliente:

La primera versa sobre la dificultad de ade-cuación del programa a la estrategia de la compañía y de cómo ésta se deriva del ne-cesario cambio de la orientación a la venta, a la del cliente.Un segundo aspecto trata la interiorización por la organización del programa de relación con clientes.En el tercer apartado se habla de la difi-cultad de establecer o diseñar un programa adecuado a los intereses del cliente.Y por último, se identifican los aspectos que tienen que ver con la implementación en sí del programa, especialmente en lo referido a los requerimientos de las soluciones tec-nológicas que los administran.

Todo programa de relación surge como una respuesta al mercado. Puede ser temprana, fruto de la visión que la empresa tiene sobre el cliente, al estar convencida de que los procesos de mejora de satisfacción e incremento de valor pueden

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favorecer los resultados de la organización en términos de reputación, valor de marca, lealtad del cliente, retención en el tiempo, recomendación de la empresa, márgenes, volúmenes de venta o cuota de mercado...

O puede ocurrir que el programa surja de una respuesta más tardía o de menor anti-cipación, fruto de la propia demanda de los clientes, normalmente por asimilación o seme-janza con otros competidores. También puede nacer como resultado de una determinada situación de mercado en la que una o varias empresas (no competidoras necesariamente) han lanzado programas relacionales de los que los clientes tienen constancia o en los que participan.

No cabe duda de que, como en otros tantos aspectos de la vida empresarial, adelantarse a la demanda puede suponer una oportunidad, sin embargo, entabla un riesgo. En el caso de los programas, la introducción del concepto y la interiorización entre los clientes de la sistemática de participación y de las reglas generales que le dan soporte, supone un ejercicio de inversión en comunicación y esfuerzo creativo que la empresa debe estar dispuesta a afrontar y respaldar con un presupuesto adecuado. Incorporar a la vida cotidiana de los clientes las reglas y dinámica de un nuevo juego (el programa de fidelización es en el fondo un pretexto para incentivar el seguimiento de los objetivos de la empresa por el cliente) es un ejercicio apetecible pero requiere un entrenamiento. Muchos programas animan a involucrarse al cliente mostrándole únicamente el fin (en forma de viaje, descuento o cualquier otro premio) olvidando que la experiencia de la participación también ha de ser divertida. Puede ser tan sugerente ganar la partida como participar en ella.

Así las cosas, la implementación de un pro-grama surge de la decisión de una empresa (o grupo de ellas en el caso de los programas multi-sponsor) que, o bien replica una experiencia ya existente en otros mercados (o países), o bien parte de una idea nueva, con el objeto de incluir a sus clientes, o a un selecto grupo de ellos, en una plataforma de interacción (en términos de intercambio económico o comunicativo) en la que serán identificados y gratificados por su participación.

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Una visión más elevada y desprendida de los aspectos puramente tácticos hace adentrarse en la necesidad de la empresa de orientarse al mercado, esto es, de incluir una estrategia relacional o, lo que es lo mismo, de evolucionar desde lo que sabe producir y comercializar a lo que lo que los clientes requieren de ella.

Para incrementar el nivel de percepción de la empresa entre sus clientes y satisfacer las necesidades no cubiertas, según las propias pre-misas del marketing de relaciones, es preciso incorporar sistemas o mecanismos de escucha permanente, esto es, favorecer hasta sus últimas consecuencias la interacción con el cliente, con el objeto de mejorar sistemáticamente la calidad y cantidad de la información disponible sobre él. La toma de decisiones relacionadas con el cliente, aunque parezca de perogrullo, ha de partir de sus propias peticiones que, por otro lado, no suelen ser directas, claras y abiertas (con alguna que otra excepción recogida entre las quejas o reclamaciones), y es preciso aplicar tecnología, creatividad y una buena dosis de esfuerzo para su almacenamiento, tabulación e interpretación.

El ciclo escucha del cliente-análisis de la información-adecuación de la empresa–escucha del cliente es favorecido o propiciado a través del programa de fidelización. Y lo es con su beneplácito o autorización (a través de la firma del formulario de inscripción o alta en el progra-ma), mediante la estructura que lo soporta (que facilita la interacción con el cliente a través de canales de comunicación directa e interactiva y con el registro de las transacciones que dan opción a premios, beneficios o descuentos). Se favorecen las relaciones con los clientes fuera de las transacciones económicas (el programa es también, y fundamentalmente, un pretexto de comunicación) y con el registro detallado de las compras u operaciones (soportándose en una base de datos de clientes que de forma frecuente suele ser la primera que la empresa desarrolla) que van a propiciar a futuro su análisis.

Probablemente otros beneficios atribuibles a los programas de fidelización pueden estar sujetos a polémica (infructuosa de cualquier forma, en mi opinión, pues, como ya se introducía al principio del artículo, no hay dos programas iguales, como no hay dos campañas de publicidad idénticas, y por ello nadie se cuestiona la efectividad de la publicidad en términos globales), pero es in-cuestionable que los programas de fidelización permiten de forma independiente, o junto con otros sistemas de información y relación imple-mentados por la empresa (servicio post-venta, facturación, reclamaciones...) establecer un todo que da soporte a la estrategia relacional.

La propia esencia del programa requiere una base de datos; sin ella, un programa de fide-lización se convierte en una mera promoción continuada. Implementar un repositorio de in-formación y hacerlo de forma adecuada (tanto en lo referido a la arquitectura del datawarehouse como en la frecuencia, forma y modo en que la información es almacenada) permite escuchar al cliente. Otra cosa será interpretarla y tomar las

Un programa de fidelización no suple las dificultades o anomalías en el servicio ofertado, sino que mejora la experiencia de interacción con la empresa


Sin una buena base de datos, un progra-ma de fidelización se

convierte en una mera promoción continuada.

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decisiones oportunas respecto a la personaliza-ción, adecuación de la comunicación o la oferta de productos y, en general, con todo aquello que el cliente espera recibir de la empresa (ya sea para cumplir sus expectativas o para sorprenderle en sentido positivo).

De la visión a la apuesta estratégica

Uno de los errores más habituales en el lan-zamiento de los programas de fidelización, como en otras tantas cuestiones de empresa, es la pre-cipitación. La respuesta rápida a la iniciativa de un competidor, el conocido “me too”, ha sido el desencadenante de un número nada despreciable de nuevos programas que responden más a un traslado a los clientes de los posibles beneficios ofrecidos por el otro que a un cambio organiza-cional profundo. Se crean y mantienen de esta forma programas relacionales que responden más a la forma que al fondo de la cuestión. El sistema para influir en la satisfacción del consumidor es así incluido o visto por la organización como una herramienta de fidelización que, a menudo, no dista de otras acciones, actividades o campañas promocionales desarrolladas. Se pasa, por lo tanto, de dar respuesta a una visión estratégica, en la que están involucrados los más altos esta-mentos de la empresa, a una apuesta táctica, o conjunto de acciones normalmente en manos de una parte del departamento de comercialización o de marketing.

Sin el necesario respaldo de la cultura de empresa, sin la estructura requerida (personas y máquinas, principalmente) y sin la debida planifi-cación presupuestaria, el programa de fidelización pasa del protagonismo al ostracismo en un abrir y cerrar de ojos, con el problema añadido de que, tras las expectativas creadas y observando como

la competencia sigue manteniendo y apoyando el suyo, ninguna de las personas de la organiza-ción con autoridad para ello es capaz de tomar la decisión de no continuar con él.

El cliente es un devorador de ventajas, la recepción de nuevos beneficios es rápida pero la penalización por su desaparición también lo es. Cerrar o eliminar un programa de fidelización no es tarea fácil. Puede implicar una posible pérdida de imagen entre clientes, accionistas o empleados (las necesidades por las que se imple-mentó siguen presentes y no es fácil encontrar una opción alternativa). A menudo, el compe-tidor o mercado de referencia continúa con el desarrollo y apoyo a uno o varios programas y está obteniendo sus primeros resultados. Por último, pero no por ello menos importante, su finalización requiere un presupuesto adicional con el objeto de no provocar un abandono en masa y brindar a los clientes la oportunidad de canjear los beneficios y ventajas prometidos en un corto tiempo. Esta situación puede provocar una auténtica avalancha de canje de premios y ventajas que, además de tener asociado un elevado precio, puede provocar problemas para ser atendida de forma adecuada. Esta perspectiva supone un freno en el desarrollo de programas de relación en un no desestimable número de empresas que, al analizar los aspectos más ope-rativos y sin sentirse en la necesidad de realizar una apuesta estratégica hacia lo relacional, de-ciden no incluirlos.

La orientación al mercado y los problemas en la implementación han sido bien descritos por la historia del Customer Relationship Management (CRM) estratégico, en mi opinión, marketing rela-cional en estado puro (la literatura del marketing de relaciones es coincidente en teoría y anterior en el tiempo a la del CRM estratégico). La diferen-cia es que los programas de fidelización han sido mal implementados por aquellas empresas que los han dotado únicamente de valor promocional

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La apuesta por la orientación al cliente supone un cambio en la filosofía de la empresa y un

reconocimiento de sus debilidades y amenazas

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(expresado en supuesta mejora de frecuencia de compra y de disminución de pérdida de clientes por consecución de un premio). Mientras que en el caso del CRM estratégico, la mala interpretación se deriva del hecho de establecer la base de la estrategia de relaciones en la capacidad técnica de un conjunto de aplicaciones informáticas, o soluciones de software, capaces de controlar de forma más eficiente lo que ocurre (en compras, reclamaciones y sugerencias) con los clientes. Todo ello, sin implicar a la organización en un proceso de “reingeniería de negocio” (como de-nominan los consultores los procesos de cambio estratégico que afectan de forma estructural a las empresas). Ésta debe comenzar por crear los vín-culos necesarios con los clientes (estructurales o técnicos y de índole psicológico y comunicativo), para que estén dispuestos a aportar información de forma organizada (que pueda ser procesada mediante el propio CRM) que culmine con una profunda variación de la oferta de productos y servicios y, en general, con la forma de hacer marketing.

Esto lleva al segundo de los aspectos que se quieren resaltar, la dificultad de implicación de la

organización en el proceso estratégico de relación con el cliente. En efecto, las mujeres y hombres que componen una organización forman parte, son su cultura, como tal, están acostumbrados, o han sido contratados, para realizar unas de-terminadas tareas dentro de ella. El cambio de la empresa y su orientación al cliente sólo pueden sustentarse con una profunda implicación de las personas que la componen. Este requeri-miento, el compromiso de los empleados, ha de contar con el debido apoyo desde las más altas estancias (nuevamente), que deben ser capaces de hacer que el mensaje sea interiorizado por la organización en su conjunto, realizando los ajustes necesarios para conseguir esta nueva meta, bien a través de un profundo proceso de reestructuración interna, bien mediante el pau-latino ajuste de unidades de negocio o personas concretas dentro del grupo.

Es preciso valorar las dificultades y superar los posibles inconvenientes que supone pasar desde lo que la empresa está acostumbrada o sabe hacer a lo que los clientes requieren de ella. Esta valoración ha de ser siempre previa a la implementación, el primer paso de la mejora de las relaciones con los clientes es el de mejo-ra e implicación del personal de la empresa en ello: primero las relaciones internas, después las externas. No se trata de cambiar el modelo organizacional, o de dar por hecho que las per-sonas que componen la empresa van a asumirlo a través de unos cuantos cursos de formación de cómo manejar las soluciones CRM, sino de que el empleado crea en el proceso para, posteriormente, formarle adecuadamente en todo aquello que le va a permitir acometerlo de forma eficiente, incluidas las herramientas o aplicaciones.

El proceso de mejora de las relaciones y sa-tisfacción del cliente es de sumo interés para los empleados de cualquier empresa. Tanto las personas que atienden la recepción, como el eje-cutivo que supervisa el informe anual, prefieren

Un programa de fidelización supone un ejercicio de inversión en comunicación y creatividad que la empresa debe estar dispuesta a respaldar con un presupuesto adecuado

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Figura 1 Claves del éxito en un programa de relación

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dar a los clientes respuestas eficientes y serias en lugar de evasivas y argumentos excesivamente cargados de promesas comerciales que nunca, o casi nunca, se cumplen.

Una dificultad añadida en el proceso de im-plementación de la estrategia relacional se deriva de la escasez de perfiles profesionales acordes con los requerimientos de la empresa o unidades de negocio relacional. Lo que es especialmente relevante en la capacidad para integrar y admi-nistrar un equipo multidisciplinar en el que se conjugan o mezclan programadores de software y administradores de base de datos, investigadores expertos en análisis multivariante, segmentación y modelización de comportamientos, diseñadores de campañas de marketing directo, administradores de centros de atención telefónica, gestores de web, planificadores de medios interactivos, gestores de beneficios y ventajas o responsables de calidad y mantenimiento de servicio, entre otros.

Se trataría de una organización cualificada que guarda ciertas semejanzas con la estructu-ra de una agencia especializada en marketing directo, con matices que tienen que ver con la investigación (probablemente más dinámica, personalizada y orientada a la generación rá-pida de acciones o entregas de marketing de la empresa) y con la informática y telecomunica-ciones (que son aplicadas con profusión en el mantenimiento y ajuste de la base de datos de clientes, en las redes de transmisión de opera-ciones, en los canales de comunicación directa e interactiva o en el control y puesta en marcha de los procesos internos).

Orientación de los recursos humanos al cam-bio y tecnología son sólo parte del nuevo reto en la organización, otras dificultades importantes tienen que ver con las necesarias modificaciones a incluir en la cadena de suministro. Desde la producción, que se cambiará para incorporar de forma paulatina los recursos de personalización que el cliente requiere -y que el estado de las

cosas permite ofrecerle-, hasta la recogida de estas obligaciones con instrucciones individualizadas que hacen que la cadena de producción, montaje o suministro acabe por variar de forma rotun-da, pasando por la propia entrega de producto, por la configuración del merchandising en los establecimientos o por el reciclaje (a través de la formación) de las personas que son la cara, ojos, voz u oídos de la empresa.

Implementar programas de fidelización sin haber realizado el proceso de reconversión nece-sario en la empresa para mejorar la satisfacción del cliente (sólo es posible fidelizar a clientes satisfechos) es como implementar un plan de marketing sin tener el producto o servicio que se pretende vender.

Si se pretende ofrecer, por ejemplo, una caja rápida de pago o de facturación para el titular del programa como valor añadido a su participación, no basta con dar una instrucción a los empleados para ponerla en marcha, es preciso habilitar toda una estructura o sistema de facturación rápida. Si lo que se desea aportar como valor es una web interactiva y personalizable para el usuario del programa no es suficiente con ofrecer la elec-ción de un color de fondo en el que mostrar los resultados de la búsqueda. Es preciso integrar, estructurar y servir la información como el cliente la requiere (entre una amplia gama de opciones). Si la diferenciación del programa relacional reside en el trato personalizado de los agentes para con los clientes, hay que crear, instruir y facilitar a esta red de agentes las herramientas necesarias para que la experiencia sea satisfactoria.

En definitiva, un programa de fidelización no viene a suplir las dificultades o anomalías en el servicio ofertado, proporciona servicios adicionales al cliente con base en los productos que éste presupone que la empresa va a ofre-cerle en función de las expectativas creadas, es decir, mejora la experiencia de interacción con la empresa. No sustituye la mala experiencia

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Implementar un repositorio de información de forma adecuada, tanto en su arquitectura datawarehouse

como en la frecuencia, forma y modo en que los datos se almacenan, permite escuchar al cliente


Un programa de fidelización no sustituye la mala experiencia por otra nueva que nada o poco tiene que ver

por otra nueva que nada o poco tiene que ver; baste como ejemplo para ilustrar esto último la acción utilizada por algunas compañías aéreas consistente en facilitar puntos o millas del pro-grama de fidelización por un retraso en el vuelo o por haber sobre-vendido plazas de avión (el incómodo overbooking). Una respuesta de este tipo puede suplir la falta de servicio o aliviar la mala percepción del cliente de forma puntual, pero nunca podrá hacer que el cliente valore mejor una compañía aérea que facilita puntos por retrasos que otra que nunca se demora; hay serias dudas respecto a que el cliente elija a la compañía que le premia por ser ineficien-te por mucho que al final pueda obtener un vuelo gratis. Qué decir de las que demora; no recompensan al cliente por las incomodidades

que le ocasionan y ni tan siquiera le alivian con información o buenas palabras… Son un buen ejemplo de factorías de logística de personas en lugar de empresas generadoras de experiencias satisfactorias para sus clientes.

Diseño del programa de fidelización

La diversidad de dificultades guarda relación con las múltiples opciones en las que la estrategia de relación encuentra su praxis a través de un programa. No existen dos programas iguales, por lo tanto, aunque se ha realizado en el artículo un ejercicio de asimilación de dificultades referidas

al diseño e implementación, se han de considerar más alertas que solu-ciones. El ajuste de los objetivos al presupuesto disponible y la plani-ficación en el tiempo del programa (que supone desde un detallado plan de lanzamiento hasta la inclusión de los elementos de dinamización en el corto, medio y largo plazo) es una tarea que deben llevar a cabo equipos expertos.

En el diseño de un programa es preciso considerar cinco aspectos básicos:

Tipo de programa: ¿mono-sponsor o multi-sponsor? Toma de decisión sobre si el pro-grama nacerá y continuará en el tiempo financiado únicamente por la empresa que ha encargado o está realizando su diseño, o si incluirá a otras. El siguiente paso, de fijarse la incorporación desde el principio de otras empresas (en el tipo mono-

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Figura 2 Integración de la información en un programa de relación

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sponsor con asociados o multi-sponsor), será el contacto con los posibles prospectos, con el objeto de diseñar un programa que cubra los diferentes objetivos (o gran parte) de todos ellos. Esto supone en origen un posible cambio estructural del diseño que debe acometerse en las fases iniciales.

Presupuesto estimado: ¿cuánto dinero se destinará al programa?

Calculado como un porcentaje de las ventas afectadas (de todas aquellas realizadas por el cliente, en función de productos, gamas, esta-blecimientos, etc.), es preciso realizar una tabla de obtención de puntos, una estimación del ciclo de canje y de los puntos que jamás serán canjeados, así como de las acciones de dina-mización basadas en puntos que completarán el plan de seguimiento del programa en años venideros. De forma simultánea, es necesario establecer una tabla de canje de puntos por pro-ductos o servicios (en función de los esfuerzos de compra requeridos y de los tiempos prome-dios que las diferentes tipologías de clientes tendrán que esperar para conseguir su premio), todo ello, a través de cálculos estadísticos (que guardan una cierta relación con los cálculos actuariales realizados por las compañías de seguros). Este aspecto, el de estimación de los costes imputables al programa, es crítico para su mantenimiento en el tiempo y para evitar indeseables sorpresas derivadas de la falta de provisión de presupuesto.

Elección de ventajas y premios: ¿qué va-lores o beneficios otorga al cliente el pro-grama?

Que duda cabe de que los titulares parti-cipan en el programa con el deseo de recibir algo a cambio, expresado en una serie de pri-vilegios, ventajas y beneficios. Este algo está íntimamente relacionado con el presupuesto disponible, como se indicaba anteriormente,

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pero también con el ajuste entre los deseos del cliente y la oferta facilitada por el programa. De dicho ajuste dependerá su éxito o fracaso, para ello, será preciso realizar un estudio de los aspectos emocionales o intangibles y racionales o tangibles que el programa ofertará al cliente como base de su atractivo para suscribirse o pertenecer a él. La novedad de los beneficios, su presentación, el tiempo que el cliente tendrá que esperar (o el dinero que deberá gastar) y el esfuerzo de seguimiento y relación solicitado, establecerán el nivel de valor otorgado por el cliente e influirán positiva o negativamente en su evolución.

Establecimiento de segmentos: ¿qué tipo-logías de clientes pueden identificarse?

A no ser que se trate de una empresa con una cartera de clientes muy reducida o que éstos muestren un alto nivel de afinidad entre sí (por cuestiones socio-demográficas y en su relación con la empresa), lo normal es encontrar una amplia variedad de clientes o segmentos dentro de una misma compañía o cartera. Decidir las di-ferentes características del programa que regirán o administrarán cada segmento de clientes será un aspecto crítico en el diseño para el equipo gestor. En la mayor parte de las ocasiones no se dispone de información histórica suficiente para establecer estos segmentos, por lo que éstos se estiman a expensas de que el propio programa facilite en el tiempo la suficiente información para situarlos o clasificarlos con mayor precisión.

También en el inicio y para cada segmento es importante el ajuste del nivel de esfuerzos requeridos con el tipo de recompensas facilita-das (como se viene indicando). Esto dará como resultado el diseño de un programa matriz con diferentes sub-programas por segmentos o un conglomerado de programas con una serie de denominadores o normas comunes fácilmente distinguibles entre sí (con el objeto de implicar al cliente en el proceso de up-grade o incremento

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La estimación de los costes imputables al programa es crítica para su mantenimiento y para evitar indeseables

sorpresas derivadas de la falta de provisión de presupuesto


de valor según su partici-pación y seguimiento). La segmentación plantea también dificultades para la estimación y planificación de las accio-nes de dina-mización, así como para los procesos de personalización masiva en la que los segmentos se consideran la base de estimación o uni-dad máxima de homo-geneización.

¿Qué canales de comunicación directa e interactiva se asociarán al pro-grama?

La identificación y desarrollo de los canales de comunicación que servirán como base para es-tablecer contactos o relaciones entre empresa y cliente es un aspecto también crítico en el diseño de un programa. En principio, la decisión de qué canales y su grado de complejidad implica, ade-más de importantes variaciones presupuestarias, modificaciones en los requerimientos de diseño de base de datos y en la propia estructura que dará soporte a los medios (en la que las redes de telecomunicaciones tienen un importante papel). La dificultad de su implementación requiere un proceso planificado en el tiempo, partiendo, por ejemplo, de web y correo postal para llegar a incluir en el futuro e-mail o mensajes de texto en el móvil (SMS). Por otro lado, también hay que ser consciente de que es complejo ganar la con-fianza del consumidor para que permita establecer contacto de forma multicanal: telefonía móvil y

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correo electrónico no se incluyen con facilidad

en los cuestionarios de adhesión por la presunción que el cliente tiene a que serán invadidos o bombardea-dos con spam o información no deseada o solicitada. Por

último, la ade-cuación de la co-

municación a cada canal (y de la entrega

de marketing, en gene-ral) supone también un

ejercicio de previsión, control y práctica por los gestores del programa

que influenciará en su éxito o fracaso.Además de las mencionadas, cabe resaltar

algunas dificultades de índole tecnológico. A diferencia de otras más estándares, las solu-ciones CRM o ERP, dedicadas a programas de fidelización son normalmente de diseño propio o presentan importantes variaciones sobre el pro-grama informático original. Uno de los principales requerimientos del programa de fidelización es su novedad y esto supone alejarse, en parte, de las soluciones o paquetes estándares existentes en el mercado. La implementación de programas de fidelización no es una práctica diaria incluso entre las empresas que se dedican a ello, son pocos los programas que aparecen cada año para las muchas empresas que se reparten el suculento beneficio de su desarrollo.

La implementación de un programa es inicial-mente cara porque aún lo son las aplicaciones informáticas que lo soportan (por mucho que se hayan abaratado, los requerimientos solicitados

Un aspecto crítico en el diseño de un programa es la identifi cación y desarrollo de los canales de comunicación que servirán para establecer contactos

de valor según su partici-pación y seguimiento). La segmentación

consideran la base de estimación o uni-dad máxima de homo-

correo electrónico no se incluyen con facilidad

en los cuestionarios de adhesión por la

cuación de la co-municación a cada

canal (y de la entrega de marketing, en gene-

ral) supone también un ejercicio de previsión, control y


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son cada día mayores: más capacidad de alma-cenamiento, más velocidad de proceso, mayor interacción entre sistemas, mayor facilidad de utilización por el usuario final, más diseño...). Esto provoca que no exista una total profesiona-lización, es decir, equipos especialmente orien-tados a su diseño e implementación, en dichas situaciones es poco el material de programación aprovechable, y son muchas las horas dedicadas a la prueba-error de las soluciones con las co-rrespondientes molestias que ello implica para la organización.

Ciertas empresas pueden quedarse en los aspectos puramente formales del proceso de implementación. Poco después del inicio del trabajo por los consultores o del equipo im-plicado en el desarrollo del programa, algunas empresas comienzan a darse cuenta de que lo que venían haciendo hasta ahora -su forma de vender, los canales que utilizan para ello, el tipo de productos que comercializan, la forma en que se llega al precio de venta, se factura o se hace llegar físicamente el bien al cliente- están obsoletos o no las añaden valor. En definitiva, vislumbran que se ha de acometer una renova-ción que, de aplicarse, generará una empresa completamente diferente. Dicha situación genera un terror escénico que, de no superarse, hace que la implementación deje de convertirse en la respuesta a un nuevo plan estratégico para ser una solución parcial, un mero almacén de puntos para el programa de fidelización. Esta es la gran cuestión: programa como soporte a la estrategia de relación o como un simple repositorio de puntos.

La apuesta por la orientación al cliente su-pone un cambio en la filosofía de la empresa y un reconocimiento de sus debilidades y ame-nazas. La implementación de la gestión de las relaciones supone un reto al que la empresa se enfrenta en el espacio y el tiempo, desde una situación de partida más o menos ventajosa, pero

siempre desde el convencimiento de comenzar un proceso gradual que debe ser interiorizado por la propia organización, mucho antes que por cualquier otro público. No se caracteriza por la potencialidad que aportan los factores motivadores del cambio (en este caso, tecnología, técnica, conocimiento o planificación), sino que es un movimiento cuya particularidad reside en la interiorización que de dichos factores realiza el conjunto de mujeres y hombres a los que le afecta y en la apuesta de directivos, socios o accionistas.

En el camino hacia la orientación al cliente, las ideas las aporta la consultora o la empresa, la realidad la marca el mercado (y la compañía, con su actuación dentro de él) y las herramientas las facilitan los técnicos. Un principio sencillo dificultado por la rapidez y falta de planifica-ción con la que quieren acometerse procesos tan complejos sin dotarles de la debida orientación estratégica.

Un programa de fidelización no es un juego promocional o una solución táctica a los proble-mas de abandono de clientes, o algo que haya que hacer porque lo tenga la competencia o esté de moda en el mercado. Es una alternativa válida para poner en marcha una estrategia de relación con el cliente, que debe permitir a la empresa generar su primera base de datos o mejorar sus-tancialmente la ya existente, tener justificación y autorización para comunicarse con sus clientes, aproximarse definitivamente a las bondades de los canales de comunicación directa e interactiva y a la segmentación de la cartera de clientes. Además, ha de generar valores diferenciales en todo lo relacionado con la personalización y la adecuación de productos, servicios, comunica-ciones, promociones, y del marketing mix (en sentido amplio) y, esencialmente, añadir valor al cliente para incrementar su satisfacción que no es otra cosa que el principio en el que se sustenta su lealtad.•

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La implementación de un programa es inicialmente cara porque aún lo son las

aplicaciones informáticas que lo soportan

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Hablar de programas de fidelización obliga a detenerse en el que se considera líder indiscutible en el

panorama internacional y uno de los pio-neros: aadvantage, de la compañía aérea estadounidense american airlines.

desde su lanzamiento en mayo de �98�, ha conseguido, según datos pu-blicados por la propia compañía en su informe anual, 45 millones de titulares o members, de los cuales un millón reside en europa. cabría preguntarse, pues es un dato que no aclara el infor-me y al que se ha intentando acceder por diferentes vías sin obtener ninguna respuesta, si dicha cifra corresponde al total de titulares que alguna vez ha realizado una transacción en el programa (ha conseguido miles o puntos), o se trata del número de clientes activos en el año de referencia del informe anual; de cualquier forma, las cifras no dejan de ser sorprendentes.

Quizás, tanto como las facilitadas por el Grupo interconental Hotels (al que pertenecen las cadenas de hoteles con-tinental, Plaza, Holiday inn, express o indigo, entre otros), quien afirma dis-poner de información de un total de 23 millones de titulares asociados a su programa Priority club. datos también sorprendentes facilita la compañía the loyalty Group, gestora del programa air Miles en canadá, quien asegura haber conseguido captar más de �5 millo-nes de titulares en un programa multi-sponsor que aglutina a cerca de �4.000 establecimientos y en el que participa el 70% de los hogares del país. Basta echar un vistazo a su web para descu-

brir que las más relevantes empresas canadienses pertenecen a él, ya sea por convicción o necesidad ante todo un fenómeno social.

al igual que ocurre con otros muchos de viajeros frecuentes, los pactos y asociaciones con empresas satélites (fuertemente vinculadas sectorial o accionarialmente, aliados en el proceso de expansión y comercialización o sim-plemente identificadas como amigas en las estrategias de marketing y partner-ship) hacen del programa aadvantage un multisponsor, más bien un monos-ponsor con asociados, considerando que la propiedad de la base de datos de cliente no es compartida o delegada a un tercero, sino de american airlines, quien la utiliza con fines comerciales al servicio de sus socios sin cedérsela. Son más de �00 las compañías vin-culadas, desde los socios naturales de la alianza one World (iberia es uno de ellos, pero también figuran British airways, cathay Pacific, american eagle o Japan airlines, entre otras muchas) a otros propio del sector como alqui-leres de coches (Hertz, avis, Budget, etc.), hoteles (accord, clarion, crowne Plaza, Marriott, etc.), o incluso bancos (citibank es su socio y emisor de la tarjeta financiera que facilita millas del programa por compra).

la configuración del programa, sus pla-nes de comunicación con el cliente, los acuerdos estratégicos con otros progra-mas y empresas, e incluso las propias promociones que utiliza para su dina-mización, son seguidas y replicadas por compañías aéreas de todo el mundo.

Caso práCtiCo: el programa aadvantage de ameriCan airlinesa


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Si el patrimonio del sentido común, en el que el marketing se fundamenta, es difícilmente registrable y fácilmente repli-cable, el caso del programa aadvantage es una clara muestra de ello.

Basta con tomar uno de sus aviones, o viajar a los aeropuertos en los que american airlines tiene un significativo número de vuelos, para darse cuenta de que es prácticamente imposible no asociarse al programa e impensable no haber sido impactado por él. cada soporte publicitario, la complicidad de los empleados, la apuesta estratégica de la compañía que dedica un equipo experto y las mejores agencias del país, hacen de él el que desearía cualquier empresa preocupada por sus clientes. eso sí, respaldado con el presupuesto adecuado, ya venga desde el margen, la disminución del reparto de dividendos, o la planificación presupuestaria de mar-keting. la comunicación segmentada y dirigida se equilibra con la masiva y no segmentada para procurar que la segun-da no deje sin recursos a la primera.

el programa lanza una propuesta creíble del tipo: “si viajo (o compro y contrato en las empresas asociadas) vuelo gra-tis... a tantos vuelos... uno gratis”; sencilla propuesta y sencillo mensaje, pero eficaz, como han de ser las proposiciones de éxito, como siempre lo han sido. Quien no crea en los programas de relación, quien piense que es cuestión de modas, quien crea que los premios los han de dar otros, o quien dude sobre si los clien-tes que participan en el programa tienen ratios de repetición de compra o reco-mendación de empresa mayores que los

que no lo hacen, que sigan de cerca este programa y cuanto sobre él se publica para convencerse de que, como en otros tantos inventos de los departamentos de marketing, lo que cuenta es hacer bien el trabajo y hacerlo desde arriba, con el apoyo de las más altas estancias de la empresa y pensando en el medio y largo plazo.

No se trata de decir que si no puede diseñar un programa como aadvantage desista, sólo que si no va a ofrecer nada nuevo a sus clientes, si no va a conse-guir envolverlos en un juego divertido y sostenido en el tiempo en el que, en efecto, y sin dudas, pueda conseguir incrementar el nivel de aceptación de su empresa y mejorar la relación con ellos,desista de hacerlo, trabaje bien las promociones, quizás el servicio post-venta, el pre-cio... y deje para otro momento el lanzamiento del programa.•

Nº 238• Septiembre de 2008 61 | 61 |

las más altas estancias de la empresa y pensando en el medio y largo plazo.

No se trata de decir que si no puede diseñar un programa como aadvantage desista, sólo que si no va a ofrecer nada nuevo a sus clientes, si no va a conse-guir envolverlos en un juego divertido y sostenido en el tiempo en el que, en efecto, y sin dudas, pueda conseguir incrementar el nivel de aceptación de

Si el patrimonio del sentido común, en el que el marketing se fundamenta, es difícilmente registrable y fácilmente repli-cable, el caso del programa aadvantage es una clara muestra de ello.

Basta con tomar uno de sus aviones, o viajar a los aeropuertos en los que american airlines tiene un significativo número de vuelos, para darse cuenta de que es prácticamente imposible no asociarse al programa e impensable no haber sido impactado por él. cada soporte publicitario, la complicidad de los empleados, la apuesta estratégica de la compañía que dedica un equipo experto y las mejores agencias del país, hacen de él el que desearía cualquier empresa preocupada por sus clientes. eso sí, respaldado con el presupuesto adecuado, ya venga desde el margen, la disminución del reparto de dividendos, o la planificación presupuestaria de mar-

que no lo hacen, que sigan de cerca este programa y cuanto sobre él se publica para convencerse de que, como en otros tantos inventos de los departamentos de marketing, lo que cuenta es hacer bien el trabajo y hacerlo desde arriba, con el apoyo de las más altas estancias de la empresa y pensando en el medio y largo plazo.

No se trata de decir que si no puede diseñar un programa como aadvantage desista, sólo que si no va a ofrecer nada nuevo a sus clientes, si no va a conse-guir envolverlos en un juego divertido

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