5c&n emprendedoresen carrera

Cuando Tim Cook, el máxi-mo responsable ejecutivo de Apple, tomó el micrófono en

el homenaje a Steve Jobs llevado a cabo en el campus de la empresa la semana pasada, compartió un consejo que le dio Jobs antes de su muerte el 5 de octubre.

“Uno de los últimos consejos para mí y para todos ustedes fue no preguntar nunca qué haría él. ‘Simplemente haz lo correcto’”, dijo Cook. Jobs quería que Apple evitara la trampa en la que cayó Walt Disney después de la muer-te de su emblemático fundador, dijo Cook, donde “pasaban todo el tiempo pensando y hablando de lo que habría hecho Walt”.

Para Apple, que Jobs co fundó a la edad de 21 años y desarrolló como la empresa de tecnología más valorizada en el mundo, es más fácil decirlo que hacerlo. El desafío para Cook y su equipo ejecutivo será mantener el lega-do de Jobs sin sentirse encade-nados, dijo el vicerrector senior de la Escuela de Administración de la Universidad de Yale ,Jeffrey Sonnenfeld, .

“Es fundamental no crear ri-tuales, que es la antítesis del en-foque de Jobs”, dijo Sonnenfeld. “Él derribaba barreras invisibles y avanzaba constantemente. Walt Disney estaba rodeado de un equi-po de creativos que eran en todo sentido iguales a los tenientes de Jobs, pero se obsesionaron con la pregunta: ‘¿Qué haría Walt?’”.

Tomar el controlCook asumió como máximo res-ponsable ejecutivo cuando Jobs renunció en agosto, y manejó las operaciones diarias durante las

En Apple está prohibido preguntar qué es lo que haría Steve JobsConsejo. Jobs buscaba evitar el efecto Walt Disney

Cuando empezamos a cola-borar con emprendedores había poca experiencia

empírica por estas latitudes. En efecto, era variada la

bibliografía que nos venía de afuera pero había muchos con-ceptos que debían extraerse de la realidad local.

Con el paso del tiempo, fuimos construyendo algunos patrones comunes entre los distintos emprendimientos que hemos manejado.

En primer lugar, y a pesar de ser algo intuitivo vale la pena referirse a ello, va la actitud. Hay cosas que no pueden ser re-flejadas en un Plan de Negocios o en una presentación en Power Point.

Nos hemos encontrado con más de un emprendimiento con algunas carencias conceptua-les, o falta de identificación del público objetivo, o una defi-nición errónea del modelo de negocios, pero ante la actitud avasallante de un emprendedor hay que caer rendido.

Son muchos los ejemplos en este sentido. Otros patrones

comunes los hemos encontrado en la capacidad comercial de quienes lideran el proyecto.

Esto ha sido tratado en otras columnas pero es un aspecto clave del desarrollo de los ne-gocios y marca una clara línea divisoria entre quienes toman vuelo y quienes no.

La habilidad comercial es quizá la principal característi-ca de un emprendedor exitoso. Pero hay un elemento distin-tivo que también es necesario resaltar y es la vinculación inicial del emprendedor con el lucro.

Si bien todos trabajamos por dinero, la actitud del empren-dedor con el mismo es bastante particular.

Salvo los emprendedores que inician sus proyectos por necesidad, los que identifican una oportunidad de negocios o tienen pasión por sus ideas suelen tener una visión distante del dinero.

En efecto, aquellos proyectos que han prosperado (y sobra evidencia también a nivel in-ternacional) han trabajado con mayor énfasis en el desarrollo

de sus productos mucho antes incluso de armar un modelo de negocios efectivo.

El desarrollo de productos no implica darle la espalda al mercado, sino justamente lo contrario: tratar de darle las vueltas de tuerca necesarias para que el producto refleje en buena medida las necesidades detectadas en el mercado.

Si el enfoque es este, el dine-ro vendrá luego como conse-cuencia inmediata.

Sí pensamos con demasiada prisa en el dinero, capaz no encontremos el punto exacto de maduración del negocio.

Lo dicho: para los empren-dedores de éxito la plata es lo de menos. l

* Coordinador de Desarrollo de Emprendedores en BIOS

La plata es lo de menos oPInIón

ante la actitud avasallante de un emprendedor hay que caer rendido”

“

Pablo Balseiro*

el observador domingo 30 de octubre de 2011

Capacidad de decisión de jobsSi bien los ejecutivos de Apple funcionan bien como equipo, será difícil equiparar la capacidad de decisión de la época de Jobs. En 2004 comunicó a Businessweek su decisión de construir 730.000 iPods para la segunda mitad del año anterior. El consenso entre los ejecutivos en su reunión de personal semanal de los lunes había sido 450.000.

Isaacson también confirma lo que muchos sospechaban: que el directorio de Apple práctica-mente no cuestionaba a Jobs o al menos rara vez lo hacía con éxito.

Sonnenfeld, de Yale, dijo que le preocupan algunos comenta-rios que hizo Cook relacionados con su intención de llevar adelan-te la visión de Jobs para “honrar su memoria”. Debería concen-trarse en seguir su propio cami-no, dijo.

“El consejo que Jobs dio a Cook es el correcto”, dijo. (Bloomberg) l

“Uno de los últimos consejos fue no preguntar nunca qué haría él”, dijo Tim Cook . BloomBerg

tres licencias médicas de Jobs. Jobs falleció después de luchar contra una rara forma de cáncer pancreático que le fue diagnosti-cado inicialmente en 2003. Desde su regreso a la empresa en 1997, Jobs introdujo un producto exi-toso tras otro, transformando a lo largo del camino los sectores de la electrónica, la música, la telefonía móvil y el comercio minorista.

La biografía de Jobs de 571 pá-ginas, escrita por Walter Isaacson, que salió a la venta el lunes 24, confirma lo que la mayoría de la gente ya sabía: Jobs era único. A lo largo de todo el libro, lleva adelan-te él solo la actividad de Apple en lo grande y lo pequeño, para todo, desde qué productos se armarían hasta qué canciones aparecerían en los comerciales televisivos de iTunes.

Jobs le dijo a Isaacson que una de sus grandes esperanzas era que Apple siguiera siendo igualmen-te innovadora y comprometida

con la excelencia del producto después de su muerte. Durante el funeral el 19 de octubre, Al Gore, ex vicepresidente estadounidense y uno de los directores de Apple, dijo que Jobs había pasa-do años desarrollan-do procesos para garantizar una transición sin problemas.

Sin embargo, en el libro no se menciona nin-gún plan detallado respecto de cómo se manejará Apple en su au-sencia. Los comentarios de Jobs sugieren, al contrario, algunos retos difíciles para Cook en el futuro.

‘el producto no es central’Jobs elogia la idoneidad opera-tiva de Cook, pero reconoce que los productos –objetivo principal de Jobs, por encima de las ganan-

cias, la satisfacción de los emplea-dos o los rendimientos para los ac-cionistas– no son su punto fuerte, dice el libro.

“Para Tim, el producto no es central en sí mismo”, dijo Jobs

a Isaacson.Esto podría verse

equilibrado por Jo-nathan Ive, el vice-presidente sénior de diseño industrial de Apple, quien tiene

“más capacidad opera-tiva que ningún otro en

Apple excepto yo”, señaló Jobs a Isaacson. El propio Cook aparece citado

en el libro en relación a la dispo-sición que tenía Jobs a asumir riesgos. Cook no da ejemplos, pese a que hay muchos, como el de pasar a los chips de Intel en sus computadoras Mac. Después de su primer período con el cáncer, Jobs se volvió más audaz todavía, dijo Cook.

aPUnTe

Fan de Markel fundador de apple, steve Jobs, fue un admirador del creador de Facebook, mark Zuckerberg, por representar el espíritu empren-dedor de silicon Valley y querer construir su propia empresa sin dejarse tentar por el dinero, se-gún su biografía autorizada que salió a la venta esta semana. en el libro “steve Jobs”, de 656 páginas, su autor Walter Isaacson ofreció una imagen más íntima del gurú tecnológico, desde su amor por la familia hasta su de-terminación y talento que le hizo convertirse en un referente para otros ejecutivos que le pedían consejos a pesar de su fama de hombre parco y rudo. Jobs, que falleció el 5 de octubre a los 56 años, víctima de un cán-cer, mantenía una comunicación fluida con Zuckerberg, de 27, al que invitó a cenar a su casa en 2010 y con quien paseaba e inter-cambiaba mensajes.

21Edad que tenía Steve

Jobs cuando co-fundó Apple