documentación para la junta general anual · para la junta general anual orden del día 2 texto de...

Martes, 1 de junio de 2010, a las 14. 00 horasen el Hotel Okura Amsterdam,

Ferdinand Bolstraat 333,

1072 LH Ámsterdam,

Países Bajos

Documentación para la Junta General Anual

Orden del día 2

Texto de los acuerdos propuestos

por el Consejo de Administración 3

Presentación de los acuerdos

propuestos por el Consejo

de Administración 4

Informe del Consejo de Administración 6

Estados Financieros 2009

(incluidos en un documento separado) 57

Información complementaria 58

Traducción libre del original en inglés. En caso de discrepancia, prevalecerá la versión en inglés.

EADS DOCUMENTACIÓN PARA L A JUNTA GENERAL ANUAL 20102

Apertura e introducción general

Presentación del Presidente y del Consejero Delegado, incluyendo el Informe

del Consejo de Administración respecto a:

a. Declaración sobre Gobierno Corporativo

b. Política de dividendos

c. Informe sobre la actividad y los resultados financieros de 2009

Debate sobre los puntos del orden del día

Votación sobre los acuerdos relativos a:

a. Aprobación de las cuentas auditadas del ejercicio 2009

b. Aprobación de la aplicación de resultados

c. Exoneración de responsabilidad a los miembros del Consejo

de Administración

d. Nombramiento de Ernst & Young Accountants L.L.P. como coauditores

para el ejercicio 2010

e. Nombramiento de KPMG Accountants N.V. como coauditores para el

ejercicio 2010

f. Aprobación de la política de remuneración y de la retribución de los

miembros del Consejo de Administración

g. Renovación de la autorización al Consejo de Administración para la

recompra de acciones de la Sociedad

Clausura de la junta

3

4

5

2

1

Orden del día

EADS DOCUMENTACIÓN PARA L A JUNTA GENERAL ANUAL 2010 3

Texto de los acuerdos propuestos por el Consejo de Administración

PRIMER ACUERDO

Aprobación de las cuentas auditadas del ejercicio 2009

SE ACUERDA QUE las cuentas auditadas del período contable desde el 1 de enero de 2009 al 31 de diciembre de 2009, según se han presentado a la Junta General Anual por el Consejo de Administración, sean aprobadas, y así lo son por el presente.

SEGUNDO ACUERDO

Aprobación de la aplicación de resultados

SE ACUERDA QUE la pérdida neta de 763 millones de euros, registrada en la cuenta de resultados del ejercicio 2009, se deduzca de los beneficios retenidos.

TERCER ACUERDO

Exoneración de responsabilidad a los miembros del

Consejo de Administración

SE ACUERDA QUE los miembros del Consejo de Administración sean exonerados de responsabilidad, y así lo son por el presente, por el desempeño de sus deberes durante y respecto al ejercicio 2009, en la medida en que su actividad ha quedado reflejada en las cuentas anuales auditadas del ejercicio 2009 o en el I nforme del Consejo de Administración.

CUARTO ACUERDO

Nombramiento de Ernst & Young Accountants L.L.P.

como coauditores para el ejercicio 2010

SE ACUERDA QUE Ernst & Young Accountants L.L.P., con domicilio social en Antonio Vivaldistraat 150, 1083 HP Á msterdam , Países Bajos, sean coauditores de la Sociedad para el período contable correspondiente al ejercicio 2010.

QUINTO ACUERDO

Nombramiento de KPMG Accountants N.V.

como coauditores para el ejercicio 2010

SE ACUERDA QUE KPMG Accountants N.V., con domicilio social en Fascinatio Boulevard 200, 3065 WB Rotterdam, Países Bajos, sean coauditores de la Sociedad para el período contable correspondiente al ejercicio 2010.

SEXTO ACUERDO

Aprobación de la política de remuneración

y de la retribución de los miembros del Consejo

de Administración

SE ACUERDA QUE la política de remuneración y de la retribución propuesta para los miembros del Consejo de Administración, incluyendo el derecho a suscribir acciones, incluida en el I nforme del Consejo de Administración, sea aceptada y aprobada, y así lo es por el presente.

SÉPTIMO ACUERDO

Renovación de la autorización al Consejo

de Administración para la recompra de acciones

de la Sociedad

SE ACUERDA QUE el Consejo de Administración sea autorizado por un nuevo período de 18 meses a partir de la fecha de esta Junta General Anual, y el Consejo de Administración queda autorizado por el presente, para la recompra de acciones de la Sociedad, por cualquier medio, incluso mediante productos derivados, en cualquier bolsa de valores o de otro modo, siempre que, con dicha recompra, la Sociedad no pase a poseer más del 10% del capital social emitido de la Sociedad y a un precio no inferior a su valor nominal ni superior al precio más alto de la última operación independiente y la oferta independiente en curso más alta en las sedes de negociación del mercado regulado del país en el que se realice la compra. Esta autorización anula y sustituye la autorización dada por la Junta General Anual del 27 de mayo de 2009 en su noveno acuerdo.


Presentación de los acuerdos propuestos por el Consejo de Administración

PRIMER ACUERDO

Aprobación de las cuentas auditadas del ejercicio 2009

Proponemos que esta Junta General Anual apruebe las cuentas auditadas del ejercicio 2009.

SEGUNDO ACUERDO

Aprobación de la aplicación de resultados

Proponemos que esta Junta General Anual apruebe que la pérdida neta de 763 millones de euros, registrada en la cuenta de resultados del ejercicio 2009, se deduzca de los beneficios retenidos.

El Consejo de Administración ha decidido que no se pague dividendo en el ejercicio 2009.

En la Sección 3.3 “Política de dividendos” del I nforme del Consejo se ofrece información sobre la política de dividendos.

TERCER ACUERDO

Exoneración de responsabilidad a los miembros

del Consejo de Administración

Recomendamos que esta Junta General Anual exonere a los miembros del Consejo de Administración de responsabilidad por la gestión de las actividades de la Sociedad respecto al ejercicio 2009.

CUARTO Y QUINTO ACUERDOS

Nombramiento de coauditores para el ejercicio 2010

Proponemos que Ernst & Young Accountants L.L.P., con domicilio social en Antonio Vivaldistraat 150, 1083 HP Amsterdam, Países Bajos, y KPMG Accountants N.V., con domicilio social en Fascinatio Boulevard 200, 3065 WB Rotterdam, Países Bajos, sean los coauditores de la Sociedad para el ejercicio 2010. Nuestra propuesta, por lo tanto, es renovar a los mismos auditores del ejercicio anterior, en función de su habilitación, comportamiento e independencia respectivos. Están designados como coauditores, siendo responsables conjuntamente de la auditoría de las cuentas del ejercicio 2010. Formularán una única opinión de auditoría.

SEXTO ACUERDO

Aprobación de la política de remuneración

y de la retribución de los miembros del Consejo

de Administración

Proponemos que la Junta General Anual apruebe la política de remuneración y la retribución de los miembros del Consejo de Administración, incluyendo el derecho a suscribir acciones, según lo descrito en el I nforme del Consejo (consúltese especialmente la Sección 4.5 “Política de remuneración de los miembros del Consejo de Administración”).

La información sobre la remuneración de los miembros del Consejo durante el año 2009 se encuentra en:

> Nota 11 a los Estados Financieros de la Sociedad; y

> Notas 36 y 37 a los Estados Financieros Consolidados (NIIF).


PRESENTACIÓN DE LOS ACUERDOS PROPUESTOS POR EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

SÉPTIMO ACUERDO

Renovación de la autorización al Consejo

de Administración para la recompra de acciones

de la Sociedad

Proponemos que esta Junta General Anual apruebe la renovación de la autorización al Consejo para que recompre acciones de la Sociedad, por un nuevo periodo de 18 meses, por cualquier medio, incluso productos derivados, en cualquier bolsa de valores o de otro modo. Aunque la ley holandesa permite que las sociedades recompren hasta un 50% de su capital social, EADS se limita a recomprar hasta un 10% de conformidad con su práctica habitual y la práctica general del mercado.

Esta autorización anulará y sustituirá la autorización concedida por la Junta General Anual de 27 de mayo de 2009. Los objetivos de los programas de recompra de acciones que serán implementados por EADS serán determinados individualmente para cada caso por el Consejo según las necesidades y

posibilidades. No obstante, la principal finalidad del programa es la reducción del capital social mediante la cancelación de la totalidad o una parte de las acciones recompradas, para evitar el efecto de dilución relacionado con determinadas ampliaciones de capital social reservadas para los empleados del Grupo EADS y/o realizadas en el contexto del ejercicio de opciones sobre acciones. Además, EADS no prevé actualmente ningún otro uso, en especial en el contexto de una oferta pública de adquisición. De hecho, esta posibilidad es hipotética teniendo en cuenta la actual estructura accionarial de EADS.

Para obtener información adicional sobre los programas de recompra de acciones de EADS, incluyendo su propósito, características y estado, el lector deberá consultar la página web de EADS www.eads.com (Relaciones Inversores) y el Documento de Registro expuesto en la misma (consúltese en particular la Sección 3.3.7.5 “Descripción del programa de recompra de acciones que se someterá a la Junta General de Accionistas convocada para el 1 de junio de 2010”).


Informe del Consejo de Administración(emitido a 8 de marzo de 2010)

Estimados accionistas:

Éste es el Informe del Consejo de Administración (el “Informe del Consejo”) sobre las actividades de European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (la “Sociedad” o “EADS” y, junto con sus filiales, el “Grupo”) durante el ejercicio fiscal 2009, preparado de conformidad con la normativa holandesa.

Para obtener una información más detallada sobre las actividades, finanzas, financiación, factores de riesgo y Gobierno Corporativo de EADS, el lector deberá consultar la web de EADS, en www.eads.com (Relaciones Inversores y Gobierno Corporativo) y los documentos expuestos en la misma.

1. PRESENTACIÓN GENERAL

Desde su creación en julio de 2000, fruto de las actividades anteriormente realizadas por Aerospatiale Matra, DaimlerChrysler Aerospace AG (“DASA”) y Construcciones Aeronáuticas S.A. (“CASA”), EADS ha sido una empresa líder, reconocida en la mayoría de sus sectores de actividad, que ha reforzado su posición en áreas de continua colaboración tales como Airbus, Eurocopter, Eurofighter, Astrium, MBDA y el consorcio industrial Ariane.

Con una plantilla de 119.506 empleados (al final del año 2009) y unos ingresos de 42.822 millones de euros en 2009, EADS es la primera Compañía aeroespacial y de defensa de Europa y la segunda mayor del mundo.

En cuanto a cuota de mercado, EADS se encuentra entre los dos principales fabricantes de aviones comerciales y helicópteros civiles, lanzadores de satélites comerciales y sistemas de misiles. Además, es un proveedor líder de aviones militares, satélites, electrónica de defensa, soluciones integrales de sistemas para aplicaciones civiles y de defensa, y servicios relacionados. EADS ha organizado sus actividades en torno a cuatro Divisiones: (i) Airbus (incluyendo Airbus Military), (ii) Eurocopter, (iii) Defensa & Seguridad, y (iv) Astrium.

En 2009, EADS generó un 75% de sus ingresos en el sector civil y un 25% en el sector militar.

2. PRINCIPALES ACONTECIMIENTOS DE 2009

En 2009, EADS ha demostrado su resistencia en un difícil entorno de mercado: los ingresos de 2009 ascienden a 42.822 millones de euros. Pese a la contracción económica, EADS ha sabido conservar su capacidad para crecer e innovar gracias a una amplia cartera de negocio, un aumento en las actividades de defensa e institucionales y una sólida posición de tesorería neta. Asimismo, EADS ha conseguido mantener una fuerte cartera de pedidos que, situada en 389.067 millones de euros, representa varios años de producción. El Grupo ha conmemorado el comienzo de su 10º aniversario con varios hitos significativos: los primeros vuelos del A400M y del EC175 y la celebración del 30º aniversario del lanzador Ariane.

En el ejercicio 2009, EADS ha registrado un EBIT* de -322 millones de euros. Su EBIT* se ha visto afectado por provisiones para el A400M y el A380 y por efectos negativos de los tipos de cambio. El EBIT* antes de partidas no recurrentes –excluyendo gastos o beneficios de naturaleza no recurrente– asciende a 2.200 millones de euros. Los ingresos han descendido un 1%, a 42.822 millones de euros en 2009. A 31 de diciembre de 2009, la cartera de pedidos de EADS alcanzaba los 389.067 millones de euros. La posición de Tesorería Neta se situaba en un nivel firme de 9.797 millones de euros gracias a un Cash Flow Libre mejor de lo previsto, lo que sigue siendo un fuerte activo del Grupo. La cifra de Tesorería Neta incluye pagos de clientes al final de 2009 que no se esperaban hasta 2010.

* EBIT: beneficio antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.


INFORME DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

> Principales acontecimientos de 2009

Desde un punto de vista económico, el comportamiento de EADS se ha visto afectado por el deterioro paulatino de las coberturas. En 2009, las coberturas de EADS para el dólar vencieron a un tipo medio de 1 EUR = 1,26 USD, frente al tipo de 1 EUR = 1,18 USD en 2008.

Ante un duro entorno económico, EADS y sus Divisiones están siguiendo programas de mejora y acciones de ahorro de costes. Power8, el programa de mejora de Airbus lanzado a principios de 2007, ha superado sus objetivos, aportando en torno a 2.000 millones de euros de ahorro bruto anual frente a la base de costes proyectada. El objetivo de Power8 Plus , lanzado en 2008, es añadir otros 650 millones de euros de ahorro para Airbus y un total de 1.000 millones de euros de ahorro global para el Grupo EADS en comparación con la base de costes proyectada para el final de 2012. El programa “Future EADS” –lanzado al final de 2008 con la finalidad de lograr para final de 2012 una aportación al EBIT* de 350 millones de euros frente a la base de costes proyectada– trata de seguir integrando la estructura organizativa, mejorando los procesos de toma de decisiones y ahorrando en costes. En 2009, Eurocopter lanzó un nuevo programa de transformación corporativa denominado SHAPE para adaptar la compañía al nuevo contexto económico, manteniendo al mismo tiempo un crecimiento sostenible y tratando de economizar 200 millones al año para final de 2011 en comparación con la base de costes proyectada. El programa abarca la aportación de Eurocopter a Future EADS. Actualmente se está dando prioridad a la protección de la tesorería mediante unas inversiones y gastos de I+D centrados, a fin de proteger al Grupo y prepararlo para el futuro.

Como resultado de unas constructivas negociaciones a lo largo de varios meses, las Naciones Clientes y EADS/Airbus/AMSL llegaron en marzo de 2010 a un acuerdo en principio respecto al avión de transporte militar A400M (“Acuerdo sobre el A400M”) con la intención de modificar las condiciones del contrato original. En este acuerdo en principio, las Naciones de Lanzamiento consienten en incrementar el precio del contrato en 2.000 millones de euros, renunciar a daños y perjuicios en relación con los retrasos actuales, proporcionar un importe adicional de 1.500 millones de euros a cambio de participar en las exportaciones futuras (Export Levy Facilities) y acelerar los pagos previos a la entrega en el período de 2010 a 2014 según un nuevo plan de entregas.

Sobre la base del constante progreso comercial desde el cuarto trimestre de 2009, el exitoso primer vuelo del A400M y una visibilidad considerablemente mayor de los costes totales previstos, EADS ha revaluado la provisión para pérdidas del A400M, aumentándola en 1.800 millones de euros antes de impuestos. Dado que las modificaciones contractuales previstas reflejadas en el acuerdo de marzo de 2010 y la documentación correspondiente aún no se han ultimado con las Naciones de Lanzamiento, esta nueva provisión para pérdidas del A400M se ha determinado según las estimaciones del equipo directivo de EADS y puede estar sujeta a cambios en función de los contratos

que se firmen en última instancia. Si se produjeran cambios sustanciales en esta nueva evaluación, el rendimiento futuro de EADS podría verse considerablemente afectado.

El año 2009 también se ha caracterizado por cambios en el Consejo de Administración y el Comité Ejecutivo del Grupo. En abril, Bodo Uebber fue nombrado Presidente del Consejo de Administración como sucesor de Rüdiger Grube. Tras la Junta General Anual de accionistas (“JGA”) en mayo, el Consejo recibió a un nuevo miembro (Wilfried Porth) para cubrir la vacante. Anteriormente, el Consejo de Administración había nombrado a Domingo Ureña-Raso nuevo Director de Airbus Military. En octubre, Sean O’Keefe fue nombrado Director de EADS North America, y Ralph Crosby se concentrará en su función de Presidente de EADS North America.

A raíz de la crisis financiera, la industria terminó 2009 afrontando algunos retos significativos, si bien ya empezaban a aparecer algunos incipientes signos de recuperación. El negocio de la aviación comercial experimentó la mayor caída histórica en número de pasajeros, lo que tuvo una acusada repercusión en las operaciones y la rentabilidad de las líneas aéreas. Los fabricantes de aviones tuvieron que realizar grandes esfuerzos para mantener las sólidas carteras de pedidos conseguidas durante los años anteriores. Las actividades de defensa e institucionales resultaron menos vulnerables a la contracción económica, dado que el gasto público se planifica con años de anticipación.

Teniendo en cuenta la continua incertidumbre en torno a la duración de la fase de contracción económica y sus continuos efectos, los actores del mercado tienen que seguir atentos a todo el abanico de impulsores de valor disponibles. La debilidad del dólar estadounidense ha representado una desventaja para las empresas de la UE con una base de costes principalmente en euros, en tanto que los fabricantes estadounidenses experimentaron algún beneficio a medida que sus exportaciones se volvían más atractivas.

A pesar de los retos a corto plazo, las previsiones de crecimiento del tráfico aéreo y las indicaciones de consolidación en la industria de las líneas aéreas, el negocio civil mantuvo sólidas carteras de pedidos. Históricamente, el tráfico aéreo sigue las variaciones del PIB mundial anual y, por consiguiente, la recesión ha tenido un importante efecto de desaceleración en el transporte aéreo y el tráfico de pasajeros. A final de año se vieron algunas mejoras alentadoras, y el crecimiento a largo plazo de la demanda mundial de pasajeros se presenta positivo.

Los presupuestos europeos de defensa se han mantenido relativamente estables a lo largo del tiempo, pero se enfrentan a una creciente presión como consecuencia del endeudamiento público. Esto podría limitar el crecimiento. No obstante, las inversiones en defensa y espacio son a largo plazo, por su naturaleza, lo que hace que estos segmentos estén menos




> Principales acontecimientos de 2009

expuestos a los efectos a corto plazo. El sostenido crecimiento del gasto en seguridad de los sectores tanto público como privado se ha visto impulsado por la constante presencia de amenazas para la seguridad y la defensa, así como por una mayor sensibilización sobre las necesidades de respuesta en casos de emergencia (condiciones atmosféricas adversas, pandemias, etc.).

Airbus entregó un total de 498 aviones en 2009, 15 más que en 2008, cifra que representa un nuevo récord de entregas de la Compañía en un solo año. Las entregas del A380 no alcanzaron el objetivo fijado al principio de 2009 a causa de las continuas dificultades en la aceleración del programa. En diciembre de 2009, la producción del A380 se revisó y desde entonces se han introducido medidas de mejora para minimizar los retrasos en la línea de ensamblaje final. Pese a la desafiante situación del mercado, Airbus cumplió su objetivo de pedidos recibidos, con un total de 310 pedidos brutos por valor de 34.900 millones de dólares a precios de catálogo, o un 54% de la cuota de mercado mundial de aviones con más de 100 plazas. Tres años después de su lanzamiento, el A350XWB de nueva generación atravesó el hito de los 500 pedidos.

En el continuo proceso de racionalización de la Compañía se produjo la formación de Airbus Military, que denota la total integración de los programas de aviones militares dentro de Airbus. En diciembre de 2009, el A400M despegó para realizar su vuelo inaugural. El trabajo de conversión para el primer Multi- Role Tanker Transport (MRTT) basado en el A330 para la Royal Australian Air Force se completó y el MRTT recibió un pedido por tres aviones más, con lo que el total se elevaba a 28 al final de 2009. El segmento de transporte militar medio y lig ero consiguió 15 pedidos de siete clientes en 2009, dos para el C-212, dos para el CN-235 y 11 para el C-295.

Eurocopter cumplió sus objetivos de negocio y entregas para 2009 y sus ingresos permanecieron prácticamente al mismo nivel que en 2008. La acusada disminución de pedidos de helicópteros ligeros en el mercado civil, debida a la crisis económica, se compensó con creces, en cuanto a valor, con pedidos militares. Las actividades de servicios representaron un 35% de los ingresos en 2009. Los principales logros de Eurocopter en 2009 fueron la producción del KUH (Korean Utility Helicopter) y el vuelo inaugural del EC175, un desarrollo conjunto con Avic de China. El Tigre demostró su fiabilidad operacional desplegado en Afganistán por el ejército francés. Las entregas del NH90 continuaron durante 2009 y ahora hay 40 helicópteros en versión de transporte táctico en servicio en cinco países. Ya se han entregado unos 100 UH-72A Lakota al Ejército y la Armada estadounidenses y en diciembre de 2009 se encargaron otros 51 Lakotas.

Respecto a las reservas de pedidos, en 2009 se vendió un total neto de 344 aparatos nuevos (715 en 2008), lo que permitió a Eurocopter asegurar su posición de liderazgo en 2009 en un débil mercado civil y para estatal . La reserva total de pedidos de la División al final de 2009 ascendía a 1.303 helicópteros, o el equivalente de 15.100 millones de euros, con un incremento de más de

1.000 millones de euros en comparación con el final de 2008. Las entregas se mantuvieron estables en la cifra de 558 helicópteros civiles y militares nuevos, alcanzando unos ingresos consolidados de 4.570 millones de euros. La División siguió manteniendo el equilibrio entre los mercados civil y militar con un 52% de los ingresos procedientes del mercado civil y un 48% del militar.

Astrium registró un fuerte crecimiento en 2009 con unos ingresos superiores a 4.799 millones de euros y nuevos pedidos por un total de 8.285 millones de euros, incluyendo un pedido de 4.000 millones de euros de Arianespace para fabricar 35 lanzadores Ariane 5 y un contrato de 500 millones de euros de SES ASTRA para 4 satélites de telecomunicaciones. El lanzador Ariane 5 siguió demostrando su fiabilidad, realizando siete lanzamientos en el año que completaron una secuencia de 35 lanzamientos exitosos consecutivos. En el sector de defensa, Astrium también probó con éxito el misil balístico M51 y colocó en órbita para Francia tanto el demostrador Spirale como el satélite de vigilancia militar Helios 2B. Durante un año récord para los satélites de telecomunicaciones, con siete pedidos nuevos que representan la cuarta parte del mercado mundial, el satélite de comunicaciones militares COMSATBw-1 se puso en órbita para Alemania. Pese a quedar excluida del contrato de la ESA para el siguiente lote de satélites Galileo, Astrium será responsable de una gran parte del valor del contrato al subcontratar trabajo para sus filiales. Astrium mantiene el compromiso de participar en el concurso para el próximo lote.

Los ingresos de EADS Defensa & Seguridad (DS) permanecieron prácticamente estables en 2009. Las naciones socios de Eurofighter adjudicaron el contrato de la Trancha 3a para 112 aviones, lo que reforzó la posición de la División en el mercado mundial de aviones de combate. En el ejercicio se produjo la entrega del Eurofighter número 200. DS se adjudicó el programa de seguridad fronteriza que cubre todas las fronteras del Reino de Arabia Saudí. Con este contrato, DS confirmó su posición competitiva como integrador líder de sistemas para proyectos de seguridad mundial. Respecto a los vehículos aéreos no tripulados (“UAV”), 2009 estuvo marcado por la exitosa prueba del demostrador Barracuda y la terminación del estudio de reducción de riesgos para el UAV Talarion para Francia, Alemania y España. Las capacidades de seguridad se desarrollaron mediante la expansión de redes TETRA en India, China y Bulgaria. Adaptándose a las nuevas amenazas mundiales, DS participó en la mejora de respuestas potenciales a ciberataques gracias a “Cockpit Security”, su nueva solución pionera para supervisar la seguridad de sistemas de información.

El buen comportamiento de las actividades militares, institucionales y espaciales en 2009 ha demostrado la validez del objetivo de Visión 2020 de compensar los ingresos del negocio de aviación comercial de Airbus con los ingresos de las demás Divisiones. EADS seguirá centrándose en la ecoeficiencia y en la Investigación y el Desarrollo (“I+D”) para preparar a la Compañía para el futuro.



> Cambios en el accionariado y evolución de la cotización

3. CAMBIOS EN EL ACCIONARIADO Y EVOLUCIÓN DE LA COTIZACIÓN

3.1 Accionariado y derechos de voto

CAPITAL SOCIAL EMITIDO

A 31 de diciembre de 2009, el capital social emitido de EADS ascendía a 816.105.061 euros dividido en 816.105.061 acciones con un valor nominal de 1 euro cada una. El capital social emitido de EADS a dicha fecha representa un 27,2% del capital social autorizado de 3.000.000.000 de euros, que supone 3.000.000.000 de acciones. El poseedor de una acción emitida tiene derecho a un voto y al beneficio proporcional a su participación en el capital social emitido.

MODIFICACIÓN DEL CAPITAL SOCIAL O DE LOS DERECHOS INHERENTES A LAS ACCIONES

Salvo que dicho derecho esté limitado o sea suspendido por la junta de accionistas según se describe más adelante, los titulares de acciones tienen un derecho preferencial a suscribir acciones de nueva emisión en proporción al valor nominal total de las acciones de las que son titulares, salvo acciones emitidas a cambio de una contraprestación que no sea en efectivo y acciones emitidas a favor de los empleados de la Sociedad o de una sociedad del Grupo. En “3.4 Relaciones con los principales accionistas” se explican las disposiciones contractuales respecto a los derechos preferentes.

La junta de accionistas está facultada para emitir acciones. La junta de accionistas también puede autorizar al Consejo, por un período no superior a cinco años, para que emita acciones y determine los términos y condiciones de las emisiones de acciones.

Asimismo, la junta de accionistas está facultada para limitar o suspender los derechos preferentes en relación con emisiones nuevas de acciones, y puede autorizar al Consejo, por un período no superior a cinco años, para que limite o excluya los derechos preferentes. Todos los acuerdos en este contexto deben ser aprobados por una mayoría de dos tercios de los votos emitidos

durante la junta de accionistas en el caso de que menos de la mitad del capital emitido esté presente o representado en dicha junta.

De conformidad con el acuerdo de los accionistas aprobado en la Junta General celebrada el 27 de mayo de 2009, los poderes para emitir acciones y otorgar derechos de suscripción de acciones que formen parte del capital social autorizado de la Sociedad, así como para limitar o suspender derechos de suscripción preferente a los accionistas existentes, se han delegado en el Consejo, si bien dichos poderes están limitados al 1% del capital social autorizado de EADS. Dichos poderes se concedieron por un período que expira en la Junta General que se celebre en 2011.

En la Junta General celebrada el 27 de mayo de 2009 se autorizó al Consejo, durante un período de 18 meses a partir de la fecha de dicha Junta, a recomprar acciones de EADS por cualquier medio, incluso productos derivados, en cualquier mercado bursátil o de otro modo, siempre que, al realizar dicha recompra, EADS no pasara a ser titular de más del 10% de su capital social emitido. En la Junta General que se celebrará el 1 de junio de 2010 se propondrá a los accionistas que renueven dicha autorización.

La junta de accionistas puede reducir el capital social emitido mediante la amortización de acciones o rebajando el valor nominal de las acciones por medio de una modificación de los Estatutos de EADS (los “Estatutos”), requiriéndose en este último caso la aprobación de al menos dos tercios de los votos emitidos en la junta general.

TÍTULOS QUE DAN ACCESO AL CAPITAL DE LA SOCIEDAD

Exceptuando las opciones sobre acciones concedidas para la suscripción de acciones de EADS (véase “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) — Nota 36: Pagos basados en acciones”), no existen títulos que den acceso, ni de forma inmediata ni con el transcurso del tiempo, al capital social de EADS.

El cuadro siguiente muestra la dilución potencial total que se produciría si se ejercitaran todas las opciones sobre acciones emitidas a 31 de diciembre de 2009:

Número de acciones

Porcentaje

de dilución del capital

Número

de derechos de voto

Porcentaje de dilución

de los derechos de voto*

Número total de acciones de EADS emitidas a 31 de diciembre de 2009 816.105.061 96,9% 812.989.265 96,9%

Número total de acciones de EADS que pueden emitirse tras el

ejercicio de las opciones sobre acciones 25.785.645 3,1% 25.785.645 3,1%

Capital social total potencial de EADS 841.890.706 100% 838.774.910 100%

* El potencial efecto de dilución de estas opciones sobre acciones en el capital y los derechos de voto pueden verse limitados como resultado de programas de compra de acciones de la Sociedad y en el caso de la posterior amortización de las acciones recompradas.




MODIFICACIONES EN EL CAPITAL SOCIAL EMITIDO REALIZADAS EN 2009

En julio de 2009 se cancelaron 22.987 acciones mantenidas en autocartera, de conformidad con el acuerdo aprobado en la Junta General celebrada el 27 de mayo de 2009.

Además, de conformidad con el acuerdo aprobado en la Junta General celebrada el 27 de mayo de 2009, el Consejo aprobó la implantación de un plan de acciones para empleados (“ESOP”) para 2009. Como resultado, el 18 de diciembre de 2009 se emitieron 1.358.936 acciones suscritas.

ESTRUCTURA ACCIONARIAL Y EVOLUCIÓN EN 2009

EADS ha agrupado las actividades de Aerospatiale Matra (“Aerospatiale Matra” o “ASM”), Daimler Aerospace AG (“Dasa AG”) (salvo determinados activos y pasivos) (“Dasa”) y Construcciones Aeronáuticas S.A. (“CASA”) al amparo de una serie de operaciones consumadas en julio de 2000.

En este documento, el término “Consumación” hace referencia a la consumación en julio de 2000 de las aportaciones realizadas por Aerospatiale Matra, Dasa AG y Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (“SEPI”) (una sociedad estatal holding española) a EADS para reunir dichas actividades en el seno de EADS.

La expresión “Acciones Indirectas de EADS” hace referencia a las acciones de EADS de las que son titulares Daimler AG (“Daimler”), SEPI y Société de Gestion de l’Aéronautique, de la Défense et de l’Espace (“Sogeade”), respecto a las cuales EADS Participations B.V. ejerce todos los derechos inherentes de voto, así como, para Lagardère SCA (“Lagardère”) y Société de Gestion de Participations Aéronautiques (“Sogepa”) o las sociedades de su grupo, el número de acciones de EADS de las que sean titulares indirectamente a través de Sogeade, y que refleje, por razones de transparencia, su participación respectiva en Sogeade.

Salvo que el contexto requiera otra lectura, las participaciones accionariales de Dasa AG en EADS figuran en este documento como participaciones accionariales de Daimler, y los derechos y obligaciones de Dasa AG en virtud de los acuerdos descritos en el presente figuran como derechos y obligaciones de Daimler.

A 31 de diciembre de 2009, un 22,46% del capital social de EADS pertenecía a Dasa AG, que es una filial al 66,67% de Daimler Luft- und Raumfahrt Holding AG (“DLRH”), a su vez filial al 99,90% de Daimler. El restante 33,33% de Dasa AG pertenece a un consorcio de inversores de los sectores público y privado. Sogeade, una sociedad colectiva francesa (société en commandite par actions) cuyo capital, a 31 de diciembre de 2009, es propiedad al 66,67% de Sogepa (una sociedad estatal

holding francesa) y al 33,33% de Désirade (una société par actions simplifiée francesa propiedad de Lagardère al 100%), era titular de un 24,46% de las acciones de EADS. Por lo tanto, un 44,92% del capital social de EADS era propiedad de Daimler y Sogeade, que controlan conjuntamente EADS por medio de una asociación contractual de derecho holandés gestionada por EADS Participations B.V. (la “Asociación Contractual”). SEPI, que forma parte de la Asociación Contractual, era titular del 5,48% del capital social de EADS. El público (incluyendo los empleados de EADS) y la Sociedad eran titulares, respectivamente, del 49,15% y el 0,39% del capital social de EADS. La República Francesa (el “Estado francés”) era titular directo del 0,06% del capital social, estando dicha participación accionarial supeditada a determinadas estipulaciones específicas.

En abril de 2006, Daimler redujo en un 7,5% su participación en EADS y Lagardère emitió bonos convertibles en acciones de EADS, comprometiéndose a reducir su participación en EADS en un 2,5% en junio de 2007, 2,5% en junio de 2008 y 2,5% en junio de 2009, es decir, un 7,5% en total.

El 9 de febrero de 2007, Daimler alcanzó un acuerdo con un consorcio de inversores de los sectores público y privado por el que redujo efectivamente su participación accionarial en EADS del 22,5% al 15%, conservando y manteniendo el equilibrio de derechos de voto entre los accionistas mayoritarios de Alemania y Francia. Daimler ha colocado la totalidad de su participación del 22,5% en EADS en una nueva sociedad controlada por Daimler, en la que el consorcio de inversores ha adquirido un tercio por medio de una entidad con propósito especial. Esto representa efectivamente una participación del 7,5% en EADS. Daimler sigue controlando los derechos de voto del 22,5% de las acciones de EADS. Daimler tiene la opción de disolver la nueva estructura el 1 de julio de 2010 como muy pronto. Si la estructura se disuelve, Daimler tiene el derecho de proporcionar acciones de EADS a los inversores o de pagarles una contraprestación en efectivo. Si entrega acciones de EADS, el Estado alemán y el Estado francés y Lagardère, a través de Sogeade, tendrán un derecho preferente sobre dichas acciones de EADS con el fin de conservar el equilibrio entre las partes alemana y francesa.

El 26 de enero de 2009, Lagardère y Natixis, el suscriptor único y titular único de los bonos canjeables por Lagardère en 2006, firmaron una modificación del contracto de suscripción por la que acordaban, a iniciativa de Natixis, adelantar la fecha de reembolso de los bonos canjeables obligatoriamente –y, por consiguiente, la fecha de entrega del tercer plazo de acciones de EADS– del 25 de junio de 2009 al 24 de marzo de 2009. Según los términos de esta modificación, Lagardère entregó a Natixis el 24 de marzo de 2009 20.370.000 acciones de EADS, que representan un 2,5% del capital y los derechos de voto de EADS.




El gráfico siguiente muestra la estructura accionarial de EADS a 31 de diciembre de 2009 (% del capital y derechos de voto [entre paréntesis]) antes del ejercicio de opciones sobre acciones

pendientes otorgadas para la suscripción de acciones de EADS. Véase “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) — Nota 36: Pagos basados en acciones”.

Lagardère Estado Español Daimler

Désirade DLRH****Inversores sectorespúblico y privado

SOGEADE(Gestionado por

SOGEADE Gérance)

SEPI DASA

50,40%(50,60%) *

Público

Contractual partnership(Gestionado por EADS Participations B.V.)

5,48%(5,50%)

22,46%(22,55%)

22,46%(22,55%)

49,15%(49,34%)

0,39%(-) *****

Estado Francés SOGEPA

EADS N.V.0,06%

(0,06%) **/***

100%

100%

33,33%

66,67%

99,90%

66,67%

33,33%

* EADS Participations B.V. ejercita los derechos de voto inherentes a estas acciones de EADS pignoradas por Sogeade, Daimler y SEPI, que conservan la titularidad de sus respectivas acciones.

** El Estado francés ejercita los derechos de voto inherentes a estas acciones de EADS (estando dichas acciones depositadas en la Caisse des Dépôts et Consignations) de la misma forma que EADS Participations B.V. ejercita los derechos de voto de las acciones agrupadas en la Asociación Contractual.

*** Acciones correspondientes al Estado francés tras la distribución gratuita entre determinados antiguos accionistas de Aerospatiale Matra como consecuencia de su privatización en junio de 1999. Todas las acciones de las que actualmente es titular el Estado francés tendrán que venderse en el mercado.

**** DLRH es propiedad de Daimler al 99,90%; el resto es propiedad de accionistas minoritarios individuales.

***** A 31 de diciembre de 2009, la Sociedad posee, directa o indirectamente a través de otra sociedad en la que la Sociedad posee directa o indirectamente más del 50% del capital social, 3.115.796 acciones propias. Las acciones de EADS propiedad de la Sociedad no gozan de derechos de voto.

El número de acciones y los derechos de voto poseídos por los miembros del Consejo y del Comité Ejecutivo se describen en “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad – Nota 11: Retribu ción ”.




DERECHO DE ASISTENCIA A LAS JUNTAS

Todo titular de una o más acciones puede asistir a las juntas de accionistas, sea personalmente o mediante representante autorizado por escrito, con derecho de voz y voto de acuerdo con lo establecido en los Estatutos.

Un accionista o una persona que tenga derecho de asistir a una junta pueden hacerse representar por más de un representante autorizado, si bien sólo podrá nombrar un representante autorizado para cada acción.

Respecto a los titulares de acciones nominativas, el Consejo puede disponer en la convocatoria que las personas reconocidas como autorizadas para ejercer los derechos de asistencia, voz y voto en la junta de accionistas sean aquellas que, en el momento exacto mencionado en la convocatoria, estén autorizadas a ejercitar dichos derechos y se hayan inscrito como tales en el registro designado a dicho efecto por el Consejo, con independencia de quién esté autorizado a ejercitar dichos derechos el día de la junta.

Toda persona que tenga derecho a ejercitar los derechos expuestos en el párrafo anterior (sea personalmente o mediante representante autorizado por escrito) y que asista a la junta desde otro lugar de tal manera que la persona que actúe como presidente de la junta tenga la certeza de que dicha persona está participando debidamente en la junta, se considerará presente o representada en la junta, tendrá derecho a votar y será tenida en cuenta a efectos de quórum.

Como requisito previo para asistir a la junta de accionistas y emitir su voto, los titulares de acciones al portador y aquellos cuyos derechos se deriven de dichas acciones estarán obligados a depositar contra recibo su certificado de acciones o los documentos que den fe de sus derechos en los lugares que determine el Consejo y que se indiquen en la convocatoria.

La convocatoria indicará asimismo el día que se haya determinado como último día para poder depositar los certificados de acciones y los documentos que den fe de los derechos antes citados. Dicha fecha no puede ser anterior a cinco días hábiles y en ningún caso anterior a los siete días previos a la junta.

Respecto a las acciones nominativas, el Consejo deberá ser informado por escrito, en el plazo señalado en el párrafo anterior, de la intención de asistir a la junta (el Consejo debe recibir dicha información por escrito a más tardar en la fecha especificada en la convocatoria de la junta).

Los titulares de acciones que estén registrados en el registro de accionistas mantenido en Ámsterdam tienen la opción de mantenerlas a través de Euroclear France S.A. En este caso, las acciones están registradas a nombre de Euroclear France S.A.

Los accionistas que mantengan sus acciones de EADS a través de Euroclear France S.A. que deseen asistir a las juntas generales

tendrán que solicitar a su intermediario financiero o titular de cuenta una tarjeta de asistencia y Euroclear France S.A. les dará una autorización a este efecto de conformidad con las instrucciones especificadas por la Sociedad en la convocatoria. A este efecto, un accionista también podrá solicitar ser registrado directamente (y no a través de Euroclear France S.A.) en el registro de la Sociedad. No obstante, en las bolsas de valores sólo se pueden negociar las acciones registradas a nombre de Euroclear France S.A.

Para ejercitar sus derechos de voto, los accionistas, poniéndose en contacto con su intermediario financiero o titular de cuenta, también podrán dar sus instrucciones de voto a Euroclear France S.A. o a cualquier otra persona designada a este efecto, según lo especificado por la Sociedad en la convocatoria.

De conformidad con sus Estatutos, EADS puede fijar una “fecha de registro” en la que se registren a este efecto las personas con derecho de asistencia y voto en las juntas de accionistas, con independencia de quién sea accionista en la fecha de la junta. También puede disponer medios electrónicos de convocatoria, asistencia y voto en las juntas de accionistas. La introducción de tales medios electrónicos dependerá de la disponibilidad de los medios técnicos necesarios y de la práctica del mercado.

OFERTA PÚBLICA OBLIGATORIA

Derecho holandés

De conformidad con la ley holandesa, los accionistas están obligados a formular una oferta pública para todas las acciones del capital social de EADS emitidas y en circulación en el supuesto de que, individualmente o actuando de forma concertada (en el sentido que se expone a continuación), y de modo directo o indirecto, posean un 30% o más de los derechos de voto (control significativo) de EADS. Además de otras excepciones que se indican a continuación, la obligación de formular ofertas públicas no es aplicable a personas que, a la fecha en que entraron en vigor las disposiciones sobre absorción de la ley holandesa, ya fueran poseedoras, individualmente o actuando de forma concertada, de un 30% o más de los derechos de voto de la Sociedad.

Según la ley holandesa, las personas físicas, personas jurídicas o sociedades están “actuando de forma concertada” cuando cooperan sobre la base de un acuerdo para adquirir un control significativo (en el sentido anteriormente expuesto) de la sociedad objetivo, o cuando cooperan con la sociedad objetivo para evitar el éxito de una oferta previamente anunciada de acciones de dicha sociedad. Se considera que actúan de manera concertada en los términos señalados por la ley holandesa las categorías de personas físicas o jurídicas y sociedades que se exponen a continuación: (i) personas jurídicas o sociedades que conformen un grupo de sociedades, (ii) personas jurídicas o sociedades y sus filiales, y (iii) personas físicas y sus sociedades filiales.




Además de las excepciones indicadas con anterioridad, se verá exenta de la obligación de formular ofertas públicas una persona física, persona jurídica o sociedad que, entre otras cosas:

> A dquiera un control significativo como consecuencia de haber declarado incondicional una oferta pública realizada para la totalidad de las acciones (o certificados de depósito) de la sociedad objetivo.

> S ea una persona jurídica, independiente de la sociedad objetivo, que adquiera un control significativo con posterioridad al anuncio de una oferta pública por terceros, a condición de que dicha entidad (i) posea las acciones de la sociedad objetivo por un período máximo de dos años y para fines de defensa de la sociedad objetivo, y (ii) el objeto social de dicha persona jurídica sea preservar los intereses de la sociedad objetivo.

> S ea una persona jurídica, independiente de la sociedad objetivo, que haya emitido certificados de depósito sobre las acciones de la sociedad objetivo.

> A dquiera un control significativo como resultado de: (i) una transmisión intra-grupo de las acciones representativas de dicho control significativo; o (ii) una transmisión entre una sociedad matriz y su filial.

> A dquiera un control significativo mediante la actuación concertada con una o más personas físicas y jurídicas o sociedades, en cuyo caso la obligación de formular una oferta pública recaerá en la persona física, persona jurídica o sociedad facultada para ejercer la mayoría de los derechos de voto en las juntas generales de accionistas de la sociedad objetivo.

> I ntervenga en calidad de custodio (en caso de que y en la medida en que no pueda ejercer derecho avoto por iniciativa exclusivamente propia).

La obligación de formular una oferta pública no se aplicará en el supuesto de que:

> L a persona física o jurídica o la sociedad, tras haber adquirido un control significativo, pierda el mismo en el transcurso de un período de gracia de treinta días, a no ser que (i) dicha pérdida de control se produzca como resultado de la transmisión a una persona física o jurídica o una sociedad a la cual proceda aplicar una de las excepciones expuestas con anterioridad, o (ii) quien adquiera el control significativo haya ejercido sus derechos durante el plazo de treinta días, o

> L a junta general de accionistas de la sociedad objetivo apruebe por adelantado la adquisición de un control significativo –y cualquier adquisición posterior de acciones– por un tercero con un 95% de los votos emitidos a favor de dicha propuesta, excluyendo los votos de dicho tercero y de cualquiera de las partes con las que actúe de forma concertada.

Según la ley holandesa, un accionista minoritario también puede solicitar que sus acciones sean adquiridas por un ofertante que posea como mínimo un 95% del capital social emitido y sus correspondientes derechos de voto. La petición deberá ser presentada ante la Sala de Sociedades del Tribunal de Apelación de Ámsterdam dentro de un plazo de tres meses desde la clausura del período de aceptación de la oferta pública.

Estatutos

Según lo dispuesto en el artículo 15 de los Estatutos, en el caso de que una adquisición directa o indirecta de acciones de la Sociedad tenga como consecuencia que una persona pase a poseer individualmente o de forma concertada acciones o derechos de voto que le otorguen el control del 33 1/3% o más del capital social emitido de la Sociedad, dicha persona o personas estarán obligadas a formular una oferta pública de adquisición incondicional a todos los accionistas para adquirir la totalidad de sus acciones o a promover que se realice dicha oferta. Dicha oferta deberá ajustarse a todas las exigencias legales y reglamentarias aplicables en cada jurisdicción en la que estén admitidas a cotización las acciones de la Sociedad.

Según lo dispuesto en el artículo 16 de los Estatutos, en el caso de que, en el plazo de dos meses desde la notificación a la Sociedad de una participación superior o igual al 33 1/3% no se formulara dicha oferta (o que ésta no se ajustara a las exigencias legales o reglamentarias aplicables en cada una de las jurisdicciones en que cotizan las acciones de la Sociedad) o, en defecto de dicha notificación, en un plazo de quince días desde la recepción de una notificación enviada por el Consejo confirmando la obligación de formular la oferta pública de adquisición, las personas obligadas a formular dicha oferta deberán, dentro del plazo prescrito por la notificación enviada por el Consejo, proceder al canje del porcentaje de las acciones de las que sean titulares que superen el 33 1/3% de las acciones emitidas por la Sociedad (el “Porcentaje Excedente”) por los certificados de depósito que emitirá la Stichting Administratiekantoor EADS (la “Fundación”). A partir de la fecha indicada en la notificación del Consejo, se suspenderá el derecho a participar en las juntas, a votar en ellas y a cobrar dividendos, en lo que respecta al Porcentaje Excedente. Si en el plazo de catorce días desde la siguiente notificación del Consejo, la persona obligada a canjear las acciones que constituyen el Porcentaje Excedente por certificados de depósito de la Fundación no ha procedido a dicho canje, la Sociedad estará autorizada irrevocablemente para proceder al canje de dichas acciones por certificados de depósito emitidos por la Fundación. Los documentos constitutivos de la Fundación prevén que ésta no tendrá derecho a asistir a las juntas de accionistas de la Sociedad en calidad de accionista, a tomar la palabra en ellas ni a ejercer los derechos de voto correspondientes a las acciones que posea, excepto en la medida en que el Consejo de Administración de la Fundación considere que esta medida es necesaria para garantizar el cumplimiento de las disposiciones de los estatutos relativas a la presentación de una oferta pública de adquisición obligatoria.




La obligación de formular una oferta pública de adquisición no se aplica en los casos siguientes (Artículo 17 de los Estatutos):

(i) T ransmisión de acciones a la propia Sociedad o a la Fundación.

(ii) T ransmisión a un depositario de títulos, a una cámara de compensación o de liquidación que intervenga como tal, entendiéndose que las disposiciones del Artículo 16 de los Estatutos descritas anteriormente son aplicables en los casos en que se tenga la posesión de las acciones por cuenta de personas que hayan infringido las disposiciones de los Artículos 15 y 16 de los Estatutos descritas anteriormente.

(iii) T ransmisión de acciones por la Sociedad o emisión de acciones por la Sociedad con motivo de una fusión o de la adquisición por la Sociedad de otra sociedad o negocio.

(iv) T ransmisión de acciones de una parte a otra que sea parte de un contrato como se dispone en la ley holandesa para definir “partes que actúen de forma concertada” cuando el contrato sea anterior al 31 de diciembre de 2000 (tal y como éste sea modificado, complementado o reemplazado por un nuevo contrato, por la admisión de una o más partes nuevas o por la exclusión de una o más partes), si bien esta excepción no será de aplicación a una nueva parte que

individualmente o con sus filiales y/o sociedades del grupo posea al menos un 33 1/3% del control sobre las acciones o votos de la Sociedad; esta excepción está orientada a excluir a las partes del Participation Agreement (tal y como éste sea modificado, complementado o reemplazado por un nuevo contrato, por la admisión de una o más partes nuevas o por la exclusión de una o más partes) (véase “3.4 Relaciones con los principales accionistas”) de la obligación de formular una oferta obligatoria en el caso de una transmisión de acciones entre ellos.

(v) T ransmisión por un accionista a favor de una filial en la que posea una participación superior al 50% o por un accionista a favor de una sociedad que posea más del 50% del capital del accionista que realiza dicha transmisión.

MODIFICACIÓN DE LOS ESTATUTOS

Según los Estatutos de EADS, los acuerdos para modificar los Estatutos requieren una mayoría de dos tercios de los votos válidamente emitidos en una junta general de accionistas. La propuesta que contenga el texto literal de la modificación propuesta debe estar disponible para ser consultada por los accionistas en la sede central de EADS y en el lugar de Ámsterdam que determine el Consejo, a partir de la fecha en que se convoque la junta y hasta después de que haya finalizado.

3.2 Evolución de la cotización durante 2009

En 2009, la cotización de las acciones de EADS se vio influida principalmente por inquietudes sobre la crisis económica, la perspectiva de las entregas de aviones comerciales, la debilidad del dólar y las potenciales repercusiones del programa A400M y la producción del A380. El 9 de enero de 2009, EADS propuso un nuevo enfoque del programa A400M, suscitando inquietudes sobre las implicaciones financieras del retraso.

Hasta el final de marzo de 2009, el comportamiento de las acciones de EADS se quedó rezagado respecto a su sector. Sin embargo, a finales de marzo de 2009 se inició una recuperación de las acciones, respaldada por señales del continuo compromiso de los gobiernos partícipes en el A400M y signos de una potencial recuperación de la economía y el tráfico aéreo. A partir de la segunda quincena de septiembre, las acciones de EADS volvieron a caer ante la debilidad del dólar y noticias negativas

relativas a su potencial efecto en la rentabilidad de Airbus, a las primeras evaluaciones del nuevo proyecto de oferta para el avión de reabastecimiento en vuelo de EE.UU. y la posibilidad de nuevos recortes de producción para adaptarse a la demanda, en caso de necesidad. Después, la cotización se recuperó a partir de principios de diciembre, impulsada por una actitud positiva del mercado, la favorable evolución del tipo de cambio dólar/euro y noticias positivas de la Compañía, tales como el primer vuelo del A400M y el anuncio del pedido del A350 XWB de United Airlines.

El 31 de diciembre, la cotización de EADS cerró en 14,09 euros, un 17,1% más alta que al cierre de 2008. En el mismo período, el sector aeroespacial (MSCI) se revalorizó un 19,3% y el CAC40 avanzó un 22,3%.




3.3 Política de dividendos

La política de dividendos de EADS viene determinada por el Consejo, que tiene en cuenta una serie de factores tales como el comportamiento financiero del Grupo, las necesidades futuras de tesorería, así como los dividendos pagados por otras compañías internacionales del mismo sector. EADS no puede

garantizar la cuantía del dividendo que se pague respecto a un ejercicio fiscal determinado.

De manera excepcional, debido a la significativa pérdida de 2009, el Consejo de EADS recomienda que no se pague dividendo este año.

3.4 Relación con los principales accionistas

A continuación se ofrece un resumen de los acuerdos que gobiernan la relación entre los fundadores de EADS, formalizados en la fecha de creación de EADS, en cuanto a: (i) restricción en el ejercicio de derechos de voto y (ii) restricción de derechos a transferir acciones.

Los principales contratos que rigen las relaciones entre los fundadores de EADS son: el celebrado en la fecha de la Consumación entre Daimler, Dasa AG, Lagardère, Sogepa, Sogeade y SEPI (el “Participation Agreement”), así como un contrato de derecho holandés que rige un Contractual Partnership celebrado en la fecha de la Consumación entre Sogeade, Dasa AG, SEPI y EADS Participations B.V. (el “Contractual Partnership Agreement”), que recoge los principales términos del Participation Agreement y de algunos otros contratos (especialmente, un acuerdo de accionistas (el “Acuerdo de Accionistas de Sogeade”) celebrado en la fecha de la Consumación entre Sogepa y Lagardère y un contrato celebrado entre el Estado francés, Daimler y DCLRH). EADS Participations B.V. es una sociedad de responsabilidad limitada de Derecho holandés) que actúa en calidad de gerente (Managing Partner) del Contractual Partnership. Las Acciones Indirectas de EADS de las que Daimler, Sogeade y SEPI son titulares, han sido pignoradas a favor de la sociedad EADS Participations B.V., a quien se le ha otorgado el derecho exclusivo de ejercicio de los derechos de voto relativos a las acciones pignoradas (incluidos el derecho de asistir a las juntas de accionistas y de tomar la palabra en ellas) de acuerdo con las disposiciones del Contractual Partnership Agreement.

Los contratos mencionados prevén en particular disposiciones relativas a:

> L a composición de los Consejos de Administración de EADS, EADS Participations B.V. y Sogeade Gérance (gérant commandité de Sogeade).

> L as restricciones a la libre transmisibilidad de las acciones de EADS y de Sogeade.

> L os derechos de tanteo y de salida conjunta de Daimler, Sogeade, Sogepa y Lagardère.

> L as medidas de defensa frente a tomas de participación hostiles.

> L as consecuencias de un cambio en el control de Daimler; Sogeade, Lagardère, Sogepa o SEPI.

> U na opción de venta otorgada por Sogeade a favor de Daimler relativa a las acciones de EADS que esta última posee; ejercitable en determinados casos.

> D erechos específicos del Estado francés en lo referente a determinadas decisiones estratégicas relativas, en particular, a la actividad de misiles balísticos de EADS.

> D eterminadas limitaciones relativas a la participación del Estado francés en EADS.

En los siguientes apartados se describen los detalles de los acuerdos entre los principales accionistas de EADS.

ORGANIZACIÓN DE LA SOCIEDAD EADS PARTICIPATIONS B.V.

El consejo de administración de EADS Participations B.V. comprende el mismo número de consejeros designados respectivamente por Daimler y por Sogeade (teniendo en cuenta las propuestas realizadas por Lagardère en lo que respecta a los consejeros designados por Sogeade). Daimler y Sogeade designan cada una dos consejeros, salvo acuerdo en contrario, y estos consejeros de Daimler y Sogeade ejercen conjuntamente el derecho a designar y cesar al Presidente (Chairman) y al Consejero Delegado (CEO). Además SEPI tiene derecho a nombrar un consejero mientras la participación de SEPI en EADS sea del 5% o superior, pero en cualquier caso hasta la Junta General de Accionistas que se celebre en el año 2012. El Presidente habrá de tener nacionalidad francesa o alemana, y el Consejero Delegado (CEO) podrá ser de otra nacionalidad.

Esta estructura otorga a Daimler y Sogeade los mismos derechos para nombrar a la mayor parte de los consejeros de los órganos de decisión de EADS Participations B.V. Todas las decisiones del Consejo de Administración de EADS Participations B.V. requerirán el voto favorable de al menos cuatro consejeros.




TRANSMISIÓN DE ACCIONES DE EADS

Daimler, Sogeade, SEPI, Lagardère y Sogepa tienen derecho a vender sus acciones de EADS en el mercado, siempre que se respeten las siguientes condiciones:

> S i una de las partes tiene intención de vender cualquiera de sus acciones de EADS estará obligada a vender en primer lugar las acciones que no sean Acciones Indirectas de EADS antes de ejercer su derecho de vender aquellas que sí lo sean, debiendo respetar en su caso las disposiciones que se indican más adelante.

> E n caso de venta de Acciones Indirectas de EADS, Daimler (en el caso de una venta realizada por Sogeade), Sogeade (en el caso de una venta realizada por Daimler) o Sogeade y Daimler (en el caso de una venta realizada por SEPI) podrán ejercer un derecho de tanteo o vender sus Acciones Indirectas de EADS en el mercado en la misma proporción que exista entre las Acciones Indirectas de EADS de las que sean titulares las partes interesadas.

> C ualquier venta de Acciones Indirectas de EADS realizada por Sogepa o Lagardère estará sometida a un derecho de tanteo a favor de Lagardère o de Sogepa, según sea el caso. En el caso de que no se ejerza este derecho, las Acciones Indirectas de EADS podrán venderse (a) a un tercero identificado siempre que se obtenga el acuerdo de Lagardère o de Sogepa (según sea el caso), así como de Daimler (b) si no puede lograrse este acuerdo, las Acciones Indirectas de EADS podrán ser vendidas en el mercado, sin perjuicio del derecho de tanteo de Daimler contemplado anteriormente.

> Lagardère y Sogepa dispondrán respectivamente de un derecho proporcional de salida conjunta en caso de venta de sus Acciones Indirectas de EADS.

> L os derechos de tanteo y de salida conjunta de Lagardère y Sogepa a los que se hace referencia en los apartados anteriores no se aplicarán a aquella venta de acciones de EADS poseídas directamente por uno de ellos.

Toda venta de acciones de EADS en el mercado de conformidad con lo estipulado en el Participation Agreement se realizará de forma ordenada con el fin de garantizar que se produzcan las menores alteraciones posibles en el mercado de acciones de EADS. A tal efecto, cada parte consultará con las restantes antes de cualquier venta de este tipo.

CONTROL DE EADS

En el supuesto de que un tercero al que se opusieran Daimler o Sogeade (un “Tercero Hostil”) sea titular directa o indirectamente de una participación en EADS igual o superior a un 12,5% del número de acciones de EADS cuyos derechos de voto se ejerciten en el marco del Contractual Partnership (una “Participación Cualificada”) y, excepto en el supuesto de que el Tercero Hostil hubiera efectuado una Oferta Hostil (tal como se define más adelante), hasta que Daimler y Sogeade hayan acordado que el Tercero Hostil debe dejar de ser considerado como tal, o hasta que dicho Tercero Hostil haya dejado de ser titular de una Participación Cualificada, las partes del Participation Agreement ejercitarán todos los medios de control y de influencia de que dispongan sobre EADS con el fin de evitar que dicho Tercero Hostil incremente sus derechos o facultades en EADS.

Las partes del Participation Agreement podrán aceptar una oferta (independientemente de que se realice en forma de oferta pública de adquisición o de otra forma) que provenga de un Tercero Hostil y que no sea aceptable para Daimler o Sogeade (una “Oferta Hostil”), siempre que la parte que desee aceptar dichas ofertas respete, entre otras, las disposiciones que estipulan que debe ofrecer primero sus acciones de EADS a Daimler y/o Sogeade, en cuyo caso estas sociedades podrán ejercitar sus derechos de tanteo sobre la totalidad o una parte de las acciones de EADS de las que sea titular la parte que desea aceptar la Oferta Hostil.

Las ventas de acciones de EADS, que no sean Acciones Indirectas de EADS, realizadas por Daimler, Sogeade o Lagardère cuando un Tercero Hostil sea accionista y adquirente de acciones de EADS en el mercado estarán sometidas al derecho de tanteo de Sogeade, Daimler y Sogepa respectivamente. En caso de que la venta fuera realizada por Lagardère, si Sogepa no ejerciera su derecho de tanteo, Daimler dispondría a su vez de un derecho de tanteo.

PIGNORACIÓN DE LAS ACCIONES DE EADS A FAVOR DE EADS PARTICIPATIONS B.V.

Tras la Consumación y con el fin de garantizar sus compromisos en virtud del Contractual Partnership Agreement y del Participation Agreement, Sogeade, Daimler y SEPI otorgaron una prenda sobre sus respectivas Acciones Indirectas de EADS a EADS Participations B.V., cuyos beneficiarios son EADS Participations B.V. y las demás partes del Contractual Partnership Agreement.

TRANSACCIONES ENTRE PARTES VINCULADAS

Véa se “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) — Nota 37: Transacciones entre partes vinculadas”.




3.5 ESOP futuro y Plan de Incentivos a Largo Plazo (LTIP)

En el pasado, EADS ha puesto en marcha Planes de Compra de Acciones para Empleados (ESOP) y Planes de Incentivos a Largo Plazo (LTIP) para retener y remunerar a los empleados de EADS.

De conformidad con los acuerdos de accionistas aprobados en la Junta General Anual, se han concedido al Consejo poderes para emitir acciones y definir derechos preferentes de suscripción de los accionistas. Dichos poderes incluyen el visto bueno de planes ESOP y LTIP.

En el marco de los planes ESOP y LTIP, el Consejo tendrá la autoridad discrecional de ofrecer acciones y conceder participaciones en función de los resultados y/o restringidas a empleados que, a juicio del Consejo, sean elegibles para ello, y a someter la concesión, cuando proceda, a condiciones sujetas a los resultados; cada participación da derecho a un pago en efectivo.

3.5.1 ESOP FUTURO

La Sociedad tiene intención de poner en marcha un Plan ESOP en 2010, sujeto a su aprobación por el Consejo. Las principales características del plan para 2010 serían las siguientes: oferta de hasta aproximadamente 2 millones de acciones de la Sociedad, es decir, hasta un 0,25% de su capital social emitido, con un descuento respecto al precio de mercado (-20%) a todos los empleados elegibles. Además, EADS está estudiando modelos alternativos de plan ESOP, lo que podría influir en el diseño actual del plan.

3.5.2 LTIP 2009 Y LTIP FUTURO

El Consejo aprobó el 13 de noviembre de 2009 la implantación del LTIP 2009. En la fecha de devengo del “2009 Unit Plan”, el pago se realiza en efectivo.

EADS ha seguido la tendencia del mercado, que se aleja de las concesiones basadas en un número de opciones/acciones/participaciones hacia un enfoque basado en el valor nominal de dichos instrumentos. Por consiguiente, el volumen de la concesión del LTIP anual de EADS se ajustará en el futuro para reflejar el valor nominal en comparación con el diferente objetivo de nivel de ingresos de los ejecutivos.

En las fechas de devengo, los ejecutivos elegibles y determinadas personas seleccionadas tienen derecho a un pago en efectivo basado en el número de participaciones devengadas multiplicado por el valor de la acción de EADS.

El Consejo de Administración aprobó la concesión de 2.697.740 participaciones en función del objetivo de resultados y 928.680 participaciones restringidas a 1.749 ejecutivos y determinados no ejecutivos de EADS.

Las participaciones en función de resultados son derechos a recibir un pago en efectivo basado en el valor de la acción de EADS en las respectivas fechas de devengo. Se conceden a los ejecutivos del Grupo en función de su nivel jerárquico. El devengo de estas participaciones está condicionado a los resultados del negocio a medio plazo. El período medio de devengo es de 4,25 años.

Las participaciones restringidas también son derechos a recibir un pago en efectivo basado en el valor de la acción de EADS en las respectivas fechas de devengo. Se conceden a determinadas personas para recompensar su rendimiento personal y su potencial. El devengo de estos derechos está condicionado a la permanencia en el Grupo.

Si se cumplen los criterios de resultados y/o siempre que el ejecutivo siga contratado por la Sociedad, el devengo de las participaciones en función de resultados y restringidas da derecho al ejecutivo/persona seleccionada a cuatro pagos en efectivo a lo largo de entre 3,5 y 5 años; cada pago representa un 25% de los derechos devengados.

Las participaciones en función de resultados se devengarán a un mínimo del 50%, un 100% si se logra el objetivo de rendimiento y hasta un máximo del 150% en el caso de que el logro de los criterios de rendimiento supere el objetivo. En el supuesto de un EBIT* acumulado negativo durante el período utilizado para el análisis de rendimiento, el Consejo de Administración puede decidir revisar el devengo de las participaciones en función de resultados incluyendo la parte del 50% que no esté sujeta a condiciones de rendimiento (condición adicional para el devengo).

Además, y con el fin de fortalecer la alineación de la alta dirección de EADS con los objetivos de crecimiento a largo plazo, el Consejo ha aprobado normas de tenencia obligatoria de acciones junto con el plan de participaciones de 2009. Los miembros del Comité Ejecutivo de EADS deberán poseer acciones de EADS iguales a un mínimo del 20% del número de participaciones devengadas. Estarán obligados a mantener este número de acciones de EADS hasta el fin de su mandato como miembros del Comité Ejecutivo de EADS.

El LTIP 2010 propuesto sería un plan de participaciones en función de resultados y restringidas, sometido a las mismas normas generales que el descrito para el año 2009.

El plan ofrecería la concesión de aproximadamente 4.200.000 participaciones en función de resultados y restringidas. Este número de asignaciones dependerá en gran medida del número de beneficiarios y de la evolución del valor de las acciones. El valor de cada participación estaría basado en el precio medio de la cotización de EADS en las respectivas fechas de devengo.

De nuevo, la puesta en marcha de este plan tendría que ser aprobada formalmente por el Consejo de Administración.




> Gobierno corporativo

4. GOBIERNO CORPORATIVO

4.1 Dirección y control

4.1.1 COMPOSICIÓN, PODERES Y REGLAMENTO

De conformidad con los Estatutos, el Consejo de Administración es responsable de la dirección del la Compañía.

El Consejo de Administración está compuesto de un máximo de once miembros, nombrados y cesados por la junta general de accionistas. El Consejo de Administración elaboró una serie de normas internas (el “Reglamento”) en la reunión que celebró el 7 de julio de 2000. El Reglamento fue modificado en una reunión del Consejo de Administración celebrada el 5 de diciembre de 2003 con el fin de adoptar las recomendaciones de cambio relativas al Gobierno Corporativo. Posteriormente, el Reglamento fue modificado en una reunión del Consejo de Administración celebrada el 22 de octubre de 2007 con el fin de adoptar las modificaciones aprobadas por la Junta General Extraordinaria de Accionistas celebrada el mismo día.

El Reglamento establece la composición, funciones y principales responsabilidades del Consejo de Administración, así como el procedimiento de nombramiento y las responsabilidades del Presidente y del Consejero Delegado. El Reglamento dispone asimismo la creación de tres comités (el Comité de Auditoría, el Comité de Nombramientos y Retribuciones así como el Comité Estratégico) especificando la composición, funciones y normas de funcionamiento de los mismos.

Las partes que intervinieron en el Contrato de Participación (Participation Agreement) (tal como quedó modificado el 22 de octubre de 2007 y como ha quedado definido en el apartado 3.4 anterior) acordaron que los derechos de voto vinculados a las Acciones Indirectas de EADS los ejercerá EADS Participations B.V. para garantizar que el Consejo de Administración de EADS incluya a los Consejeros de EADS Participations B.V. y a cuatro Consejeros independientes más.

De conformidad con el Reglamento, un Consejero independiente se define como “un Consejero que no es directivo, empleado, agente o que tenga importantes vínculos comerciales o profesionales con el Grupo Dasa, el Grupo Lagardère, el Grupo Sogepa, el Grupo Sepi, el Estado francés, el Estado alemán, el Estado español o el Grupo EADS”.

De conformidad con el Participation Agreement, el Consejo de Administración está formado por once miembros, de los cuales:

> U n Presidente no ejecutivo, nombrado a propuesta conjunta de los Consejeros de Sogeade

> E l Consejero Delegado de EADS, nombrado a propuesta conjunta de los Consejeros de Daimler y de los Consejeros de Sogeade

> D os Consejeros nombrados por Daimler

> D os Consejeros nombrados por Sogeade

> U n consejero nombrado por SEPI, mientras las Acciones Indirectas de EADS propiedad de SEPI representen un 5% o más de la cantidad total de acciones de EADS, pero en todo caso hasta la Junta General de Accionistas que se celebre en 2012

> C uatro Consejeros independientes, propuestos conjuntamente por el Presidente y el CEO de EADS, y aprobados individualmente por el Consejo

De conformidad con los estatutos, el mandato de cada miembro del Consejo de Administración expira en la Junta General de Accionistas de EADS que se celebre en 2012. A partir de ese año, los miembros del Consejo de Administración serán elegidos cada cinco años, en la Junta General de Accionistas.

La junta de accionistas podrá en cualquier momento suspender o cesar a cualquier miembro del Consejo de Administración. El número de mandatos consecutivos que un Consejero puede desempeñar no está limitado.

El Consejo de Administración nombra a un Presidente, a propuesta conjunta de los Consejeros de Daimler y de los Consejeros de Sogeade. El Presidente garantiza el buen funcionamiento del Consejo de Administración y en particular las relaciones con el CEO, a quien se unirá en las negociaciones estratégicas de alto nivel con socios externos, y que se llevarán a cabo bajo su supervisión.

El Presidente deberá ser de nacionalidad francesa o alemana, y el CEO de la otra nacionalidad.

El Presidente puede presentar su dimisión como Presidente del Consejo de Administración o puede ser cesado como Presidente por el Consejo de Administración, a propuesta conjunta de los Consejeros de Daimler y de los Consejeros de Sogeade. Además, el nombramiento finaliza si el Presidente dimite o es cesado como Consejero. Inmediatamente después del cese o dimisión del Presidente, si los Consejeros de Daimler y los Consejeros de Sogeade no designan conjunta e inmediatamente a un




nuevo Presidente, el Consejo de Administración nombrará por mayoría simple a un Consejero (de la misma nacionalidad que el antiguo Presidente) como Presidente interino por un periodo que expirará cuando suceda el primero de estos dos supuestos: (i) veinte días naturales después de que los Consejeros de Daimler y los Consejeros de Sogeade designen conjuntamente a un nuevo Presidente (durante ese tiempo, se convoca una reunión del Consejo de Administración para nombrar al nuevo Presidente, a propuesta conjunta de los Consejeros de Daimler y los Consejeros de Sogeade), o (ii) dos meses después del nombramiento del Presidente interino.

A petición de cualquiera de los miembros del Consejo de Administración, presentada tres años después del inicio del mandato del Presidente, alegando que se han producido graves desviaciones contrarias a los objetivos y/o fallos en la implementación de la estrategia definida por el Consejo de Administración, dicho Consejo deberá reunirse para decidir si esas desviaciones y/o fallos se han producido realmente durante ese periodo y si es el caso, decidir si renueva su confianza en el Presidente (el “Voto de Confianza”). El Consejo de Administración decidirá sobre ese Voto de Confianza por mayoría simple. El Presidente será cesado si no consigue el Voto de Confianza y se nombrará a un nuevo Presidente de acuerdo con lo anterior.

El Consejo de Administración nombró igualmente a un Consejero Delegado (CEO), que será el responsable de la gestión diaria de la Sociedad, a propuesta conjunta de los Consejeros de Daimler y de los Consejeros de Sogeade. La forma en que el CEO puede dimitir o ser cesado y la forma en que el CEO puede ser sustituido, si se da el caso, son idénticas a las aplicables al Presidente. El procedimiento del Voto de Confianza que se ha señalado anteriormente también es aplicable al CEO, si se dan las mismas condiciones que en el caso del Presidente.

Poderes de los miembros del Consejo

La representación de la Sociedad será ejercida por el Consejo de Administración o por el Consejero Delegado (CEO). El CEO no realizará operaciones que sean propias de las responsabilidades clave del Consejo de Administración a menos que estas operaciones hayan sido aprobadas previamente por el mismo.

Las principales responsabilidades del Consejo de Administración incluyen entre otras:

> A probar cualquier modificación de la naturaleza y el alcance de actividad del Grupo

> A probar cualquier propuesta que se vaya a someter a la junta general de accionistas con el fin de modificar los estatutos de EADS (mayoría cualificada, según se define a continuación)

> A probar la estrategia global y el plan estratégico del Grupo

> A probar cambios sustanciales en el plan de negocio (business plan) y el presupuesto anual del Grupo

> F ijar los principales objetivos del rendimiento del Grupo

> N ombrar o cesar al Presidente o al CEO y decidir sobre el nombramiento o el cese del CEO de Airbus (mayoría cualificada)

> N ombrar a los miembros del Comité Ejecutivo (ver a continuación), como un equipo completo, no uno por uno

> F ijar y aprobar modificaciones al Reglamento y a las normas del Comité Ejecutivo (mayoría cualificada)

> D ecidir los nombramientos del Comité de Accionistas de Airbus, el Secretario de EADS y los presidentes de la Comisión de Control (u otro órgano similar) de otras compañías o Unidades de Negocio importantes del Grupo

> A probar las modificaciones importantes de la estructura organizativa del Grupo

> A probar las inversiones, las decisiones sobre proyectos o productos y las desinversiones del Grupo por un valor que supere los 350 millones de euros (lo cual supone que se requerirá la mayoría cualificada sólo para las inversiones, las decisiones sobre proyectos o productos y las desinversiones del Grupo EADS cuyo valor supere los 500 millones de euros)

> A probar las alianzas estratégicas y los convenios de cooperación del Grupo (mayoría cualificada)

> A probar cuestiones relacionadas con la política accionarial y las medidas o anuncios importantes de cara al mercado de capitales

> A probar cualquier decisión importante que afecte a la actividad de misiles balísticos del Grupo (mayoría cualificada)

> A probar otras medidas y actividades de importancia fundamental para el Grupo o que impliquen un nivel de riesgo distinto al habitual

> A probar cualquier propuesta del Presidente o del CEO relativa al nombramiento de Consejeros independientes, para someterla a la junta general de accionistas

> A probar los principios y directrices rectores de la conducta del Grupo en materias que impliquen obligaciones no contractuales (como asuntos de medio ambiente, garantía de calidad, anuncios financieros, integridad) así como la identidad corporativa del Grupo.




Votos y reglamento

Cada Consejero tiene derecho a un voto, salvo que, si hay más Consejeros designados por Sogeade que Consejeros designados por Daimler presentes o representados en la reunión, el Consejero designado por Daimler que esté presente en la reunión puede ejercer el mismo número de votos que los Consejeros designados por Sogeade que estén presentes o representados en la reunión, y viceversa. Todas las decisiones del Consejo se adoptan por mayoría simple de votos (seis Consejeros, presentes o representados, que voten a favor de la decisión), excepto en las votaciones sobre determinadas materias, que sólo se pueden resolver por mayoría de votos, incluyendo el voto unánime de los dos Consejeros designados por Sogeade y los dos Consejeros designados por Daimler (la “mayoría cualificada”). El quórum para el tratamiento de asuntos en las reuniones del Consejo exige la presencia de al menos uno de los Consejeros designados por Sogeade y uno de los Consejeros designados por Daimler. Un Consejero puede autorizar a otro Consejero a que lo represente en la reunión del Consejo y a que vote en su nombre. Dicha autorización debe constar por escrito.

En el caso de que se produzca una situación de bloqueo en el seno del Consejo, exceptuando aquella que dé a Daimler el derecho a ejercitar la opción de venta concedida por Sogeade, el asunto se someterá a Arnaud Lagardère (o a la persona que designe Lagardère) como representante de Sogeade y al consejero delegado de Daimler. En el caso de que el asunto en cuestión, incluyendo una situación de bloqueo que dé a Daimler el derecho a ejercitar la opción de venta (pero en este caso con el acuerdo de Sogepa y Daimler), sea

un asunto que forme parte de las competencias de la junta general de EADS, el acuerdo se someterá a la junta general, quedando suspendidos los derechos de voto de Sogeade, Daimler y SEPI.

De acuerdo con el Reglamento, el Consejo puede constituir comités formados por sus miembros. Además del Comité de Auditoría, del Comité de Nombramientos y Retribuciones y del Comité Estratégico, el Consejo puede constituir otros comités en los que puede delegar determinadas funciones menores o accesorias de toma de decisiones, si bien dicha delegación no exime de responsabilidad colectiva al conjunto de Consejeros. El quórum para tratar asuntos en cualquier reunión de un comité exige la presencia de al menos uno de los Consejeros designados por Sogeade y uno de los Consejeros designados por Daimler. Todas las decisiones de un comité requieren la mayoría simple de sus miembros.

Además de atenerse al Reglamento, la actuación del Consejo se rige por las directrices internas de los consejeros (las “Directrices de los Consejeros”) adoptadas de acuerdo con las mejores prácticas en materia de gobierno corporativo. Las Directrices de los Consejeros están compuestas por un código de los Consejeros (el “Código de los Consejeros”) que detalla los derechos y deberes de los miembros del Consejo, un código del Comité de Auditoría (el “Código del Comité de Auditoría”), un código del Comité de Nombramientos y Retribuciones (el “Código del Comité de Nombramientos y Retribuciones”) y un código del Comité Estratégico (el “Código del Comité Estratégico”). Cada uno de dichos códigos establece las funciones de los respectivos comités.

COMPOSICIÓN DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

Nombre Edad

Inicio del mandato

(como miembro del Consejo)

Fin del

mandato Función principal Status

Bodo Uebber 50 2007 2012 Presidente de EADS No ejecutivo

Louis Gallois 66 2000, reelegido en 2005 y 2007 2012 Consejero Delegado de EADS Ejecutivo

Rolf Bartke 63 2007 2012 Presidente de Keiper-Recaro-Group

Designado

por Daimler

Dominique D’Hinnin 50 2007 2012 Director Financiero de Lagardère

Designado

por Sogeade

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay 64 2005, reelegido en 2007 2012

Director de Estudios

de Fundación Alternativas

Designado

por SEPI

Arnaud Lagardère 49 2003, reelegido en 2005 y 2007 2012 Socio Colectivo y CEO de Lagardère

Designado

por Sogeade

Hermann-Josef Lamberti 54 2007 2012

Miembro del Consejo de Dirección

de Deutsche Bank AG Independiente

Lakshmi N. Mittal 59 2007 2012

Presidente y Consejero Delegado

de ArcelorMittal Independiente

Sir John Parker 67 2007 2012 Presidente de National Grid Independiente

Michel Pébereau 68 2007 2012 Presidente de BNP Paribas Independiente

Wilfried Porth 51 2009 2012

Miembro del Consejo de Dirección

de Daimler AG

Designado

por Daimler

Nota: El domicilio profesional de todos los miembros del Consejo para cualquier asunto relacionado con EADS es Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Países Bajos.




En la página web de la Compañía, www.eads.com, se ofrece información más detallada del curriculum vitae y otros mandatos de los miembros del Consejo de Administración.

En EADS, cada miembro del Consejo de Administración debe poseer la combinación adecuada de experiencia, cualificaciones, habilidades y conocimientos industriales necesaria para ayudar a la Compañía a formular y ejecutar su estrategia global, junto con la pericia específica requerida para cumplir las tareas que se le asignen como miembro de uno de los comités del Consejo. Asimismo, el Consejo de Administración opina que sus miembros deben tener una composición variada respecto a género, experiencia, nacionalidad, etc. para fomentar la calidad y eficiencia de su trabajo.

El Consejo de Administración propondrá candidatos que, junto con los demás miembros del Consejo, puedan gestionar EADS de tal forma que la Compañía refuerce su posición de líder en la industria aeroespacial y de defensa. En este sentido, el Consejo de Administración tendrá en cuenta la diversidad, especialmente respecto al género, a la hora de evaluar y proponer candidatos para la renovación del Consejo en pleno.

4.1.2 ACTIVIDAD DEL CONSEJO EN 2009

Reuniones del Consejo

El Consejo celebró once reuniones durante 2009 y fue informado periódicamente de la evolución de la Compañía mediante informes del Consejero Delegado, acompañados de previsiones dinámicas y de planes estratégicos y operativos. El porcentaje de asistencia media a estas reuniones fue del 84%.

El 14 de abril de 2009, Rüdiger Grube dimitió de la presidencia del Consejo de EADS y éste nombró a Bodo Uebber como su sucesor en el puesto. Rüdiger Grube también dimitió como miembro del Consejo, y para el plazo residual de su nombramiento (es decir, hasta la Junta General Anual de accionistas que se celebre en 2012), el Consejo propuso como sustituto a Wilfried Porth, que fue elegido por la Junta General celebrada el 27 de mayo de 2009. Además, el 2 de febrero, el Consejo nombró a Domingo Ureña-Raso miembro del Comité Ejecutivo y nuevo Director de Airbus Military y, en noviembre, a Sean O’Keefe nuevo Director de EADS North America. Este último también pasó a formar parte del Comité Ejecutivo el 1 de enero de 2010. Asimismo, el Consejo aprobó las renovaciones de contratos de los demás miembros del Comité Ejecutivo.

En conjunto, en 2009, siete reuniones del Consejo cubrieron materias relacionadas con el A400M. Otros temas debatidos en profundidad, y las operaciones autorizadas en las reuniones del Consejo fueron, a título ilustrativo: la estrategia de EADS (incluyendo asuntos de consolidación empresarial y competencia), asuntos importantes del negocio, tales como el desarrollo del A350 y el programa de vigilancia para la frontera saudí, revisiones periódicas de los demás programas importantes, la

marcha de Visión 2020, la aprobación de planes operativos, y los resultados financieros y previsiones del Grupo. En una época de crisis económica, el Consejo se centró en la gestión de riesgos empresariales (“ERM”), el plan de auditoría corporativa y los avances de la organización de compliance, creada en 2008. También se trataron casos jurídicos y pleitos en marcha. El Consejo se ocupó asimismo de temas relacionados con el personal y recursos humanos, tales como la política de retribución, la calificación para el cargo de directivo, la remuneración (incluyendo un plan de incentivos a largo plazo y un plan de compra de acciones para empleados) así como la contratación, la retención y el desarrollo de personas con alto potencial a fin de asegurar la calidad futura de la dirección de EADS y su estructura de liderazgo multinacional. Además, el Consejo encargó al equipo directivo la tarea de intensificar los esfuerzos para lograr una mayor diversidad entre los empleados.

Evaluación del rendimiento del Consejo

El Consejo lleva a cabo una autoevaluación de su rendimiento todos los años y una evaluación más exhaustiva cada tres años, realizada por consultores independientes. Debido a su reconfiguración en octubre de 2007, el Consejo seleccionó a Egon Zehnder International para el análisis de eficacia del mismo (Board Effectiveness Review) en 2010.

Dicho análisis fue realizado por Egon Zehnder International en febrero de 2010. El debate sobre el resultado se programó para reuniones posteriores del Consejo en marzo y junio de 2010. La evaluación abarcó el papel del Consejo, la correlación de su funcionamiento con su misión, así como los instrumentos y procesos que afectan a su rendimiento.

La evaluación concluyó que el Consejo está satisfecho en general con su capacidad para trabajar en equipo y abordar abiertamente las materias pertinentes en el mejor interés de la Compañía. Existen posibilidades de mejora, pero no hay ninguna necesidad de ajustes drásticos después de 28 meses de funcionamiento.

Los consejeros opinan que la frecuencia y la duración de las reuniones del Consejo son adecuadas y creen que las materias se cubren exhaustivamente. La documentación de apoyo contiene toda la información necesaria, pero debería estar más enfocada a respaldar el proceso de toma de decisiones. La exhaustividad de la información se deriva de la complejidad del negocio, y la proporción de entrega de información en relación con los debates refleja este hecho.

Respecto al trabajo en equipo del Consejo, la asistencia es adecuada y la opinión unánime es que los puntos de vista conflictivos se expresan, los debates son abiertos y las discrepancias se pueden manifestar constructivamente. En resumen, el Consejo considera que reúne un conjunto de capacidades internacionales, diversas y pertinentes, con un fuerte hincapié en competencias de ámbito financiero; en 2009, estas capacidades se utilizaron para debatir sobre programas clave, la




renegociación del contrato A400M, los riesgos inherentes a la crisis económica y su repercusión en las operaciones comerciales y la rentabilidad. Se consideró que una relación de trabajo más estrecha entre el Consejo y el Comité Ejecutivo conduciría a una mayor eficiencia.

Además, los consejeros creen que el trabajo del Consejo les permite cumplir su función, y la atención al cumplimiento forma parte del trabajo del Consejo. Pero perciben que el Consejo sigue estando demasiado involucrado en materias operativas –especialmente el A400M– a costa de una visión a más largo plazo. Por consiguiente, la mayoría de los miembros del Consejo piden que éste dedique más tiempo a temas de liderazgo, tales como valores compartidos y estrategia, estructura y eficiencia. No obstante, se emprendieron acciones en ese sentido y, por primera vez, el Consejo dedicó una sesión completa a estrategia en 2009, incluyendo la evaluación de los objetivos de Visión 2020 en un entorno cambiante. Esta práctica se mantendrá en el futuro.

Los Comités son exhaustivos y muy profesionales, y la articulación del Comité de Auditoría y del Comité de Nombramientos y Retribuciones con el resto del Consejo es satisfactoria; sin embargo, el trabajo de los Comités debería separarse progresivamente de las fechas en que se celebran las reuniones del Consejo, y los resultados de dicho trabajo deberían debatirse más intensamente por el Consejo en pleno.

Por ultimo, se reconoce que las presidencias del Consejo y de los Comités son muy competentes y contribuyen con una gran dedicación.

Desde la última autoevaluación, realizada en 2009, la dedicación de una reunión específica del Consejo a asuntos estratégicos, la diversidad del conjunto de capacidades y experiencia en el Consejo, y la atención al orden del día son las mejoras más tangibles. El Secretario del Consejo ha tomado medidas para que la documentación del Consejo se adecue más al proceso de toma de decisiones en 2010.

La mejora continua, la competitividad y la eficacia del gobierno y la dirección del Grupo seguirán siendo una prioridad y un factor clave de éxito de EADS.

4.1.3 COMITÉ DE AUDITORÍA

Conforme a lo estipulado en el Reglamento, el Comité de Auditoría realiza recomendaciones al Consejo de Administración sobre el nombramiento de auditores y la determinación de su remuneración, la aprobación de los estados financieros anuales y de las cuentas periódicas, trata con los auditores el programa de auditoría y los resultados de la auditoría de cuentas y vigila la adecuación de los controles internos, de las políticas contables y de la información financiera del Grupo. El Comité de Auditoría tiene la responsabilidad de garantizar que las actividades de auditoría interna y externa sean realizadas correctamente y que

a los temas de auditoría se les conceda la debida importancia en las reuniones del Consejo de Administración. Los reglamentos y responsabilidades del Comité de Auditoría se exponen con más detalle en su Código.

El Comité de Auditoría revisa las cuentas trimestrales, semestrales y anuales sobre la base de los documentos distribuidos con antelación y las conversaciones con los auditores. También supervisa el ERM del Grupo y la organización de compliance.

En los primeros meses de 2009, el Comité de Auditoría estuvo presidido por Hermann-Josef Lamberti incluyendo asimismo como miembros a Dominique D’Hinnin, Sir John Parker y Bodo Uebber. Tras el nombramiento de Bodo Uebber como Presidente de EADS, desde el 14 de abril de 2009, el Comité de Auditoría está presidido por Hermann-Josef Lamberti e incluye también a Rolf Bartke, Dominique D’Hinnin y Sir John Parker como miembros. El Presidente del Consejo y el Consejero Delegado están invitados a participar en cada reunión del Comité. El Director de Contabilidad y el Director Financiero son invitados a asistir a algunas reuniones del Comité de Auditoría.

El Comité de Auditoría se reúne cuatro veces al año, o con mayor frecuencia si así se estima oportuno. Durante el año 2009 se reunió cinco veces, con una tasa de asistencia del 90%, para revisar los resultados de la Compañía del año 2008, los resultados del primer semestre de 2009 y las revisiones financieras trimestrales así como para revisar otros asuntos como, por ejemplo, el ERM, compliance y asuntos internos de auditoría.

4.1.4 COMITÉ DE NOMBRAMIENTOS Y RETRIBUCIONES

De conformidad con el Reglamento, el Comité de Nombramientos y Retribuciones presenta al Consejo ciertas recomendaciones sobre el nombramiento del Secretario Corporativo de EADS, los miembros del Comité de accionistas de Airbus, y los presidentes de la Comisión de Control (u órgano similar) de otras importantes compañías y unidades de negocio del Grupo. Asimismo, El Comité de Nombramientos y Retribuciones hace recomendaciones al Consejo sobre las estrategias de remuneración y los planes de remuneración a largo plazo, y decide los contratos de servicio y otros temas contractuales relacionados con los miembros del Consejo de Administración y del Comité Ejecutivo. Una vez aprobadas por el Presidente, también revisa las propuestas del CEO para el nombramiento de miembros del Comité ejecutivo y del CEO de Airbus. Las normas de funcionamiento y las responsabilidades del Comité de Nombramientos y Retribuciones se exponen con más detalles en su Código.

El principio básico que rige los nombramientos de directivos del Grupo es que se nombre al mejor candidato para el puesto (“el mejor para el puesto”), al mismo tiempo que se trata de lograr una composición diversa respecto a género, experiencia, nacionalidad, etc.




La aplicación de estos principios no debería suponer ninguna restricción en la variedad de nacionalidades dentro del equipo directivo de EADS con funciones ejecutivas.

En 2009, el Comité de Nombramientos y Retribuciones:

> estuvo presidido por Sir John Parker, e incluyó asimismo a Rolf Bartke, Dominique D’Hinnin y Hermann-Josef Lamberti como miembros hasta el 27 de mayo de 2009; y

> desde entonces estuvo presidido por Sir John Parker, incluyendo también a Dominique D’Hinnin, Hermann-Josef Lamberti y Wilfried Porth como miembros.

El Presidente del Consejo de Administración y el CEO están invitados a participar en cada reunión del Comité.

El Comité de Nombramientos y Retribuciones se reúne dos veces al año, o con mayor frecuencia si así se estima necesario. En 2009 se reunió cuatro veces, con un índice medio de asistencia del 94%. Además de presentar recomendaciones al Consejo de Administración para los principales nombramientos dentro del Grupo, el Comité de Nombramientos y Retribuciones revisó la política de retribuciones (incluidos los planes de pensiones), el salario variable de 2008, el plan de incentivos a largo plazo y el plan de acciones para empleados para 2009/2010, los salarios de los miembros del Comité Ejecutivo para 2009 y la planificación general de sucesión. A principios de 2010 se realizó un estudio exhaustivo de la retribución de los miembros del Consejo y los directores ejecutivos, a fin de analizar su idoneidad en cuanto a su estructura e importes. Los resultados demostraron que la retribución global es adecuada y respeta las recomendaciones en materia de gobierno empresarial y las prácticas de la industria. En consecuencia, el Comité de Nombramientos y Retribuciones ha recomendado una mejora de la estructura global de retribución de los ejecutivos de EADS durante 2010, de manera que dé un mejor apoyo a los objetivos de sostenibilidad y rentabilidad de la Compañía.

4.1.5 COMITÉ ESTRATÉGICO

El Comité Estratégico se creó en octubre de 2007. No es un organismo ejecutivo sino un recurso a disposición del Consejo de Administración de EADS para preparar sus decisiones sobre temas estratégicos. De conformidad con el Reglamento, el Comité Estratégico presenta al Consejo recomendaciones sobre los desarrollos estratégicos, las estrategias corporativas, los principales proyectos de consolidación empresarial, las principales inversiones, las decisiones sobre proyectos, productos o desinversiones, así como los principales proyectos de investigación y desarrollo. Los reglamentos y responsabilidades del Comité Estratégico se exponen con más detalle en su Código.

En 2009, el Comité Estratégico:

> estuvo presidido por Rüdiger Grube, incluyendo también a Louis Gallois, Arnaud Lagardère, Michel Pébereau y Bodo Uebber como miembros hasta el 14 de abril de 2009,

> desde esa fecha, el Comité está presidido por Bodo Uebber e incluye asimismo a Louis Gallois, Arnaud Lagardère y Michel Pébereau como miembros. Además, desde la Junta celebrada el 27 de mayo de 2009, Wilfried Porth también es miembro del Comité Estratégico.

El Comité Estratégico se reúne dos veces al año, o con mayor frecuencia si así se estima oportuno. Durante 2009 celebró dos reuniones, con un índice medio de asistencia del 80%. Además de vigilar las grandes iniciativas estratégicas del Grupo, presentó recomendaciones al Consejo sobre proyectos de fusiones y adquisiciones y revisó la política de Investigación y Tecnología (I+T) de EADS.

4.1.6 NORMAS SOBRE OPERACIONES CON INFORMACIÓN PRIVILEGIADA

El Consejo también ha adoptado unas normas específicas sobre operaciones con información privilegiada, que limitan la capacidad de sus miembros para operar con acciones de EADS en determinadas circunstancias. De acuerdo con las Normas sobre Operaciones con Información Privilegiada, (i) todos los empleados y consejeros tienen prohibido realizar operaciones con acciones u opciones sobre acciones de EADS si disponen de información privilegiada, y (ii) ciertas personas sólo pueden operar con acciones u opciones sobre acciones de EADS en períodos muy limitados y tienen obligaciones específicas de informar al responsable de cumplimiento ITR de la Sociedad y a las autoridades competentes de los mercados financieros respecto a determinadas operaciones. La versión actualizada de las Normas sobre Operaciones con Información Privilegiada, vigente desde el 1 de enero de 2007, está disponible en la página web de la Sociedad.

Conflictos de intereses

EADS tiene en vigor una política sobre conflictos de intereses, en virtud de la cual se deben evitar todos los conflictos de intereses reales o aparentes entre EADS y los miembros de su Consejo de Administración (consúltese el Código de los Consejeros en la sección de Gobierno Corporativo en la página web www.eads.com).




4.2 Código de Gobierno Corporativo holandés

De conformidad con el derecho holandés y las disposiciones del Código de Gobierno Corporativo holandés (el “Código Holandés”), que incluye una serie de recomendaciones no obligatorias, la Sociedad aplica las disposiciones del mismo o, si procede, explica las razones de la no aplicación de dichas disposiciones. EADS, en su continuo esfuerzo por adherirse a las normas más exigentes, aplica la mayor parte de las recomendaciones del Código Holandés y debe proporcionar las explicaciones siguientes, de conformidad con el principio de “aplicar o explicar” del Código Holandés.

El texto completo del Código Holandés se puede consultar en: www.commissiecorporategovernance.nl.

Para el ejercicio 2009, EADS manifiesta lo siguiente:

1. EADS es una Sociedad controlada por accionistas dominantes y, por lo tanto, un número de los miembros del Consejo, Comité de Auditoría, Comité de Nombramientos y Retribuciones y Comité Estratégico son designados y pueden ser cesados por los accionistas dominantes.

No obstante, debe tenerse en cuenta que una autoevaluación del Consejo confirmó que los miembros del Consejo designados por los accionistas dominantes mantienen opiniones y defienden posturas que en todos los aspectos relevantes están alineadas con los intereses económicos de los accionistas minoritarios. Dada la inexistencia de intereses empresariales conflictivos dignos de mención entre EADS y sus accionistas dominantes, y la independencia de los accionistas dominantes entre sí, se considera que los miembros del Consejo designados por los accionistas dominantes representan adecuadamente los intereses de todos los accionistas al actuar crítica e independientemente entre sí y respecto a cualesquiera intereses particulares. Asimismo, la composición del Consejo reconfigurada en octubre de 2007, especialmente con el aumento del número de consejeros independientes poseedores de una amplia gama de experiencias representadas en el Consejo, y el desarrollo de las reuniones, llevan a la expresión de opiniones autónomas y complementarias.

Esto explica porqué:

(a) C uatro de los once miembros del Consejo son independientes (en tanto que la disposición III.2.1 del Código Holandés recomienda que no haya más de un consejero no independiente).

(b) L os miembros del Consejo se retiren simultáneamente cada cinco años (en tanto que la disposición III.3.6 del Código Holandés recomienda que haya un calendario de jubilaciones para evitar, en la medida de lo posible, una situación en la que muchos miembros no ejecutivos del Consejo se retiren al mismo tiempo).

(c) E l Consejo está dirigido por el Presidente del Consejo. En caso de cese o dimisión del Presidente, el Consejo deberá designar inmediatamente a un nuevo Presidente. Por lo tanto, no hay necesidad de que un vicepresidente se haga cargo cuando se producen vacantes (en tanto que la disposición III.4.1(f) del Código Holandés recomienda que haya un vicepresidente).

(d) E l Comité de Auditoría de EADS no celebra reuniones sin que esté presente el Consejero Delegado (en tanto que la disposición III.5.9 del Código Holandés lo recomienda).

(e) E l Comité de Auditoría de EADS incluye a dos miembros del Consejo designados por los accionistas dominantes (en tanto que la disposición III.5.1 del Código Holandés recomienda que no haya más de un miembro no independiente en el Comité de Auditoría).

(f) E l Comité de Nombramientos y Retribuciones de EADS incluye a dos miembros del Consejo designados por los accionistas dominantes (en tanto que la disposición III.5.1 del Código Holandés recomienda que no haya más de un miembro no independiente en dicho Comité).

(g) E l Comité de Nombramientos y Retribuciones de EADS no es el órgano pertinente responsable del proceso de selección y las propuestas de designación de miembros del Consejo (en tanto que la disposición III.5.14 (a) del Código Holandés recomienda que dicho Comité se centre en elaborar criterios de selección y procedimientos de nombramiento de miembros del Consejo; y la disposición III.5.14 (d) recomienda que dicho Comité se centre en formular propuestas para nombramientos y renombramientos).

2. En lo relativo a la remuneración de los miembros del Consejo de Administración

EADS aplica normas diferentes para la remuneración del miembro ejecutivo (CEO) y los miembros no ejecutivos del Consejo, tal y como se explica en la sección 4.3 “Política de remuneración de los miembros del Consejo de Administración”.

En el caso de cese del Consejero Delegado por parte de la Compañía, se le abonará una indemnización por resolución equivalente a una vez y media el salario anual total estimado con sujeción a condiciones (mientras que la disposición II.2.8 del Código de Gobierno Corporativo Holandés recomienda que la remuneración máxima en el supuesto de cese sea el salario de un año (el componente “fijo” de la remuneración), y que si el máximo del salario de un año fuera evidentemente irrazonable para un miembro ejecutivo del Consejo que sea cesado durante su primer plazo en el cargo, dicho miembro del Consejo pueda




recibir una indemnización por cese no superior al doble del salario anual): el Consejo ha decidido que el Consejero Delegado no puede seguir desempeñando dicha función si se produce un cambio en la estrategia o la política de EADS o como resultado de un cambio de control en EADS. La indemnización por cese solamente se pagará en el caso de que el Consejero Delegado haya cumplido los criterios de rendimiento establecidos por el Consejo.

No obstante, esta indemnización por resolución ya no es aplicable, puesto que el CEO ha alcanzado la edad de 65 años.

3. EADS cotiza en las bolsas de valores de Francfort, París y españolas, y trata de cumplir estrictamente la normativa pertinente y seguir las prácticas generales en estos mercados, protegiendo a todas las partes interesadas en la Compañía.

(a) Además, EADS ha aprobado Normas sobre Operaciones con Información Privilegiada estableciendo normas internas específicas que, entre otras, gobiernan la posesión y negociación de acciones de EADS y otras sociedades por parte de los miembros del Consejo. Por lo tanto, en la línea de estas normas, reglamentos y prácticas comunes en las jurisdicciones en las que cotiza la Sociedad:

(b) EADS no exige a los miembros del Consejo que traten sus valores de la Sociedad como una inversión a largo plazo (en tanto que la disposición III.7.2 del Código Holandés recomienda dicho tratamiento).

(c) El plazo del cargo de los miembros del Consejo es de cinco años sin limitación a la hora de renovar (en tanto que las disposiciones II.1.1 y III.3.5 del Código Holandés recomiendan que no haya más de tres plazos de cuatro años para los miembros no ejecutivos del Consejo y que haya plazos de cuatro años (sin limitación a la hora de renovar) para los miembros ejecutivos del Consejo).

(d) EADS no sigue diversas recomendaciones sobre el trato con analistas, incluyendo permitir a los accionistas que sigan las reuniones con analistas en tiempo real y sobre la publicación de presentaciones a analistas en la página web según expone la disposición IV.3.1 del Código Holandés.

(e) D e conformidad con los Estatutos de EADS, si el Consejo no fija una “fecha de registro”, los accionistas deben ser serlo a la fecha de la junta para poder ejercer sus derechos de voto y otros derechos en la junta (en tanto que la disposición IV.1.7 del Código Holandés recomienda que la Sociedad fije una “fecha de registro” antes de la junta de accionistas y que los accionistas lo sean a dicha fecha de registro para poder ejercitar sus derechos de voto en las juntas de accionistas, aunque dichas personas ya no sean accionistas en la fecha de dicha junta).

4. Sistema de alerta ético

EADS está completando la implantación de un procedimiento de sistema de alerta para que los empleados puedan plantear sus inquietudes, de una forma totalmente confidencial, respecto a ética empresarial, compliance y asuntos financieros. El Consejo y el Comité de Auditoría han decidido implantar dicho procedimiento de sistema de alerta como parte del programa de Ética y Compliance de EADS, que está bajo la responsabilidad del Director de Compliance del Grupo (“CCO”).

Por consiguiente, para final de 2010, EADS intentará cumplir la disposición II.1.7 del Código Holandés, que recomienda que una sociedad se asegure de que sus empleados tengan la posibilidad de informar sobre presuntas irregularidades de naturaleza general, operacional y financiera relativas a la sociedad o relativas a las funciones del Miembro Ejecutivo del Consejo, al Presidente del Consejo o a un responsable designado por él, y que dichas disposiciones sobre el sistema de denuncia de irregularidades se den a conocer en la página web de la Sociedad.

Para obtener información sobre el funcionamiento de la junta de accionistas y sus principales poderes y sobre los derechos de los accionistas y cómo se pueden ejercitar, consúltese la sección 3.1 (Accionariado y derechos de voto – Derecho de asistencia a las juntas).

Para obtener información sobre la composición y el funcionamiento del Consejo y de sus respectivos comités, consúltese la sección 4.1.1 “Composición, poderes y reglamento”, la sección 4.1.2 “Actividad del Consejo en 2009”, la sección 4.1.4 “Comité de Nombramientos y Retribuciones” y la sección 4.1.5 “Comité Estratégico”.

Para obtener información sobre (i) participaciones directas e indirectas significativas, (ii) titulares de acciones con derechos de control especiales, (iii) normas que rigen el nombramiento y el cese de consejeros, (iv) modificaciones de los Estatutos, y (v) delegación en el Consejo de la facultad para emitir o recomprar acciones, consúltese la sección 3.1 “Accionariado y derechos de voto – Estructura accionarial y evolución en 2009“, la sección 3.4 “Accionariado y derechos de voto – Relación con los principales accionistas”, la sección 4.1.1 “Composición, poderes y reglamento”, la sección 3.1 “Accionariado y derechos de voto – Modificación de los estatutos” y la sección 3.1 “Accionariado y derechos de voto – Modificación del capital social o de los derechos inherentes a las acciones”.




4.3 Sistema de Gestión de Riesgos empresariales (ERM)

Una de las misiones fundamentales de la Dirección es asegurar un entorno efectivo de Control Interno (“CI”) y Gestión de Riesgos (“GR”) en EADS. En 2008, EADS empezó a implantar un nuevo sistema de Gestión de Riesgos Empresariales (Enterprise Risk Management, “ERM”) que trata de abordar estas dos materias y que desarrolla y está basado en los logros del anterior sistema de control interno y gestión de riesgos. Con el nuevo sistema de ERM se pretende dar a la dirección una herramienta mejorada para gestionar efectivamente la incertidumbre y los riesgos y oportunidades asociados inherentes al negocio de EADS. Además, el sistema de ERM trata de satisfacer los requisitos de cumplimiento de un sistema CI y GR efectivo. El sistema de ERM de EADS está basado en los Marcos de Control Interno y Gestión de Riesgos de la Empresa del Committee of Sponsoring Organisations de la Comisión Treadway (COSO II).

El sistema de ERM sirve como base para todos los procedimientos derivados de ERM, CI y GR dentro de EADS a escala de las diferentes estructuras organizativas, como Divisiones, Unidades de Negocio y departamentos de Sedes Centrales. Abarca un procedimiento de información jerárquico en sentido tanto descendente como ascendente para asegurar una mayor transparencia de los riesgos y oportunidades a las que se enfrenta el Grupo. En la alta dirección, el Consejo y el Comité de Auditoría debaten todos los temas importantes, cambios significativos y mejoras proyectadas en relación con el sistema de ERM.

La información sobre los principales riesgos a los que está expuesto el Grupo y para cuyo control se ha diseñado el sistema de ERM se encuentra en la sección 5.4 “Factores de riesgo”.

Desarrollos en 2009 y Perspectiva

Durante 2009, EADS trató de promover la integración del sistema de ERM en todo el Grupo. La alta dirección debatió periódicamente los principales riesgos y oportunidades que podrían afectar al Grupo en cuanto al cumplimiento de sus objetivos. Los debates se basaron en los resultados de la autoevaluación de las Divisiones, Unidades de Negocio y departamentos de Sedes Centrales.

Además, el área de auditoría corporativa llevó a cabo revisiones de los sistemas de ERM de determinados departamentos con el fin de corroborar las autoevaluaciones de dichos departamentos. Como resultado de las constantes actividades de vigilancia de la efectividad del sistema de ERM –incluso por parte del Consejo y del Comité de Auditoría a lo largo de 2009– durante 2010 se esperan más modificaciones del sistema de ERM y renovados esfuerzos de cara a su integración. Entre otras cosas, se seguirán desarrollando los criterios de medición de la efectividad del sistema de ERM y los medios para comprobarla, y se incorporarán

procedimientos comunes de ERM a grandes programas como el A380 y el A400M, para aumentar la solidez y la fiabilidad del sistema de ERM.

Declaración del Consejo – Limitaciones

Según su leal saber y entender, el Consejo cree que el sistema interno de gestión y control de riesgos sobre la información financiera ha funcionado debidamente en 2009 y da la garantía razonable de que la información financiera no contiene errores de importancia sustancial.

Con independencia de la calidad de su diseño, los sistemas de ERM tienen limitaciones intrínsecas, como la vulnerabilidad derivada de su incumplimiento o las potenciales negligencias en los controles establecidos por parte de la Dirección. Por ello, no se puede ofrecer una garantía absoluta de que el sistema y los procedimientos de ERM de EADS sean o vayan a ser absolutamente eficaces, a pesar de todo el cuidado y esfuerzo invertidos en ello.

Política de Gestión de Riesgos Empresariales (“ERM”) de EADS

El núcleo de la política, los objetivos y los procedimientos que definen el sistema de ERM de EADS se han comunicado a todo el Grupo mediante un manual titulado “EADS ERM Policy” (Política ERM de EADS), que expone:

> L a política ERM y sus objetivos

> L os procedimientos ERM adoptados por EADS, incluyendo un sistema estandarizado de seguimiento ERM:

> P ara asegurar un entendimiento uniforme de un sistema completo de gestión de riesgos y oportunidades y control interno a escala de toda la Compañía.

> P ara cubrir íntegramente la gestión de riesgos y oportunidades en programas/proyectos, funciones y procesos, con fuentes tanto internas como externas.

> P ara satisfacer los requisitos de cumplimiento a fin de que el sistema de control interno (CI) y gestión de riesgos (GR) sea efectivo.

La Política ERM de EADS constituye el marco de todas las directrices y prácticas de CI y GR en EADS. La Política ERM de EADS es aplicable a todas las Divisiones, Unidades de Negocio y departamentos de Sedes Centrales de EADS. Las joint ventures también pueden tener sus propios sistemas de ERM, pero los principios fundamentales de la Política ERM de EADS son aplicables en general.




La “Política ERM de EADS” se complementa con:

> C ódigos de conducta (p. ej., Código Ético de EADS, Responsabilidad Social Corporativa)

> G uías (p. ej., “Responsabilidades y Principios de Gestión Empresarial de EADS”, la “Guía de Control Financiero”)

> M anuales (p. ej., “Procedimientos de Tesorería”, “Manual de Contabilidad”, “Manual de Elaboración de Informes”)

> D irectrices (p. ej., “Política de Financiación”).

Entre los estándares externos que influyen en el Sistema de ERM de EADS se encuentran los marcos de COSO para el CI y la ERM, así como los estándares propios de cada industria, tal y como los define la Organización Internacional de Estandarización (ISO).

Responsabilidad del Sistema de ERM

La responsabilidad del sistema de ERM sigue las líneas indicadas a continuación:

> E l Consejo asume la responsabilidad global del sistema de ERM y define el nivel de riesgo que EADS desea aceptar a escala corporativa.

> L as Divisiones, las Unidades de Negocio y los departamentos de las Sedes Centrales asumen la responsabilidad del funcionamiento y el seguimiento del sistema de ERM. Tratan de asegurar la transparencia y la efectividad del sistema de ERM, así como la adhesión a los objetivos. Asumen la responsabilidad de la implantación de actividades apropiadas de respuesta para reducir la probabilidad y el efecto de exposiciones a riesgos, y por otro lado para que la implantación de las actividades de respuesta apropiadas aumenten la probabilidad y el efecto de las exposiciones a oportunidades. Son responsables de la comunicación de riesgos y oportunidades que afecten a otros en el seno de EADS.

> L os objetivos corporativos se definen con una persona responsable de cada uno de ellos. Estos objetivos se dan a conocer a toda la organización. Cada nivel de actividad adopta objetivos empresariales que estén vinculados a los objetivos corporativos de EADS y den apoyo a los mismos.

> EADS usa el conocimiento del negocio que tienen sus empleados para identificar y evaluar riesgos clave que puedan impedir que EADS logre sus objetivos y para identificar y evaluar nuevas oportunidades. EADS se esfuerza por hacerlo habitualmente por medio de procesos empresariales normales para asegurarse de que se presta la máxima atención a identificar y gestionar riesgos que podrían minar su rendimiento.

Objetivos de la ERM

El sistema de ERM está diseñado para proporcionar una tranquilidad razonable al Consejo de Administración, al Consejero Delegado y al Director Financiero respecto a la consecución de los objetivos siguientes:

> L a entrega de productos en el plazo, al coste y con la calidad acordados.

> L a fiabilidad de la información financiera y la consecución de objetivos financieros.

> L a identificación, la evaluación, la respuesta, la acción de control y el seguimiento de riesgos y oportunidades de forma adecuada y a su debido tiempo en todo el Grupo, coherentemente con los objetivos de EADS.

> E l cumplimiento de las leyes y los reglamentos externos aplicables y de las políticas y directrices internas.

> L a efectividad y la eficiencia de las operaciones.

> L a transparencia y la calidad del riesgo, oportunidades y supervisión e información (p. ej. información interna de gestión, estados financieros, etc.).

Diseño del sistema de ERM

Para realzar su efectividad y fiabilidad operacional, así como para cumplir requisitos de cumplimiento legal, el sistema de ERM comprende determinados procedimientos obligatorios:

> P rocedimientos de gestión de riesgos y oportunidades para realzar la gestión del riesgo operacional y de oportunidades en EADS usando la metodología ERM.

> P rocedimientos de medición del riesgo financiero para una cuantificación consistente de riesgos y oportunidades.

> P rocedimientos de información ERM para los informes de situación del sistema de ERM y la situación de riesgos y oportunidades.

> P rocedimientos de cumplimiento y supervisión ERM para confirmar al Consejero Delegado y al Director Financiero la evaluación de la efectividad del sistema de ERM de EADS.

> P rocedimientos de apoyo ERM que cubren temas importantes como formación ERM, transferencia de conocimiento, gestión del cambio y la función de la auditoría corporativa.

La ERM en EADS trata de cubrir todos los tipos de riesgo, tales como el operacional, el funcional (p. ej. los riesgos estratégico, de cumplimiento legal, de reputación) y los riesgos de procesos, tanto cuantificables como no cuantificables, que potencialmente afecten a EADS a corto, medio y largo plazo, así como las oportunidades.




Procedimientos de gestión de riesgos y oportunidades

Los procedimientos recurrentes de gestión de riesgos y oportunidades consisten en varios elementos:

> F ijación de objetivos y definición de tolerancias al riesgo

> I dentificación y evaluación de riesgos y oportunidades

> D eterminación de respuestas y actividades de control de riesgos y oportunidades (p. ej. políticas, procedimientos y otras actividades)

> S eguimiento e información de riesgos y oportunidades

Los procesos detallados y sus correspondientes procedimientos pueden variar en función de la dimensión y la naturaleza del programa/proyecto o función, pero los principios son aplicables en todos los casos. Se pueden realizar ajustes locales a medida de las limitaciones internas del negocio y/o los requisitos de clientes concretos.

Procedimientos de cumplimiento y seguimiento ERM

EADS ha establecido mecanismos formales de autoevaluación ERM para su aplicación habitual por parte de cada responsable de procesos/control, que debe evaluar sus riesgos operacionales y funcionales así como la efectividad operativa y del diseño de los controles internos en vigor para sus procesos. El seguimiento de los progresos lo hacen las respectivas Divisiones, Unidades de Negocio y departamentos de Sedes Centrales, que lo comunican a la sede central de EADS. Para verificar la implantación exitosa de las acciones de rectificación, periódicamente se vuelven a evaluar los controles rectificados. Los riesgos pertinentes se someten a un proceso de debate por parte del equipo directivo a escala del Grupo. Cada año, la auditoría corporativa elabora un análisis independiente de la situación de los sistemas de ERM en determinadas Divisiones, Unidades de Negocio y departamentos de sedes centrales.

Sobre la base de las autoevaluaciones ERM, la Dirección de cada División, Unidad de Negocio y departamento de sedes centrales elabora una carta formal en la que se manifiesta sobre la suficiencia y la efectividad de los sistemas de ERM cuya responsabilidad le corresponde (incluyendo cualesquiera deficiencias significativas y puntos débiles importantes hallados), que se entrega al Consejero Delegado y al Director Financiero.

Además del seguimiento periódico de las actividades a escala de las Divisiones, Unidades de Negocio y departamentos de Sedes Centrales, las evaluaciones sobre la adecuación y efectividad del sistema de ERM son debatidas por el Consejero Delegado y el Director Financiero con los responsables respectivos de las Divisiones, Unidades de Negocio y departamentos de Sedes Centrales. Estos debates sirven para dar prioridad a potenciales temas importantes a escala de EADS, definir e implantar acciones apropiadas cuando sea necesario y extraer conclusiones para el informe de ERM global de EADS.

Las joint ventures, como MBDA, tienen sus propios sistemas de CI y GR. La alineación con el sistema de ERM de EADS se facilita, entre otras cosas, mediante la presencia de EADS en los órganos de supervisión y gestión de dichas afiliadas (p. ej. el consejo de administración, el comité de auditoría).

El proceso anual de visto bueno de la ERM requiere que el Consejero Delegado y el Director Financiero proporcionen una evaluación al Consejo en el sentido de que, a su leal saber y entender, están razonablemente satisfechos con la efectividad el sistema de ERM, y confirmando si:

> E l sistema de CI es adecuado para proporcionar una seguridad razonable respecto a la fiabilidad de la información financiera y sobre el cumplimiento de las leyes y los reglamentos aplicables.

> S e han alcanzado los objetivos de control mediante controles documentados, adecuadamente diseñados para las actividades correspondientes y que funcionen eficazmente, en todos los sentidos importantes.

> E l responsable de cada actividad de control está claramente identificado.

> E l sistema de GR está diseñado y orientado para que se pueda identificar, evaluar, dar respuesta, diseñar controles y hacer un seguimiento así como informar sobre los riesgos a su debido tiempo.

La declaración sobre ERM del Consejero Delegado y del Director Financiero se basa principalmente en las autoevaluaciones y cartas de confirmación, revisiones de ERM (incluyendo auditoría interna) y en los debates de la Dirección anteriormente descritos.




4.4 Programa de Compliance

El Consejo decidió crear en 2008 una Dirección de Compliance para todo el Grupo y nombrar un Director de Compliance (CCO – Chief Compliance Officer) de EADS.

El Director de Compliance tiene la responsabilidad de diseñar e implantar el Programa de Ética y Compliance de EADS, que da respaldo al compromiso del Grupo de llevar a cabo su negocio de acuerdo con las normas éticas y de Compliance más elevadas y garantizar la competitividad global del Grupo. El Programa de Ética y Compliance de EADS trata de asegurar que las prácticas del Grupo se ajusten a las leyes y los reglamentos aplicables, así como a los principios éticos sostenidos por el Grupo. También trata de promover una cultura interna de integridad.

La Dirección de Compliance cuenta con recursos designados en todo el Grupo, de un modo que favorezca el equilibrio entre el día a día de las actividades empresariales y la necesaria independencia de la Dirección. Para lograr este doble objetivo, los responsables de Compliance informan tanto a la Dirección de Compliance como a la Dirección Ejecutiva. Esto se refleja al nivel más alto de la organización, mediante la información del CCO de EADS al Consejero Delegado y al Comité de Auditoría.

Los responsables de Compliance en cada una de las cuatro Divisiones se encargan de ayudar a la Dirección de las Divisiones a desempeñar las actividades empresariales de acuerdo con el Programa de Ética y Compliance de EADS.

A escala de Grupo, se han nombrado responsables de Compliance permanentes en los departamentos en los que existen los principales riesgos y se les ha dotado de facultades para emitir normas de Compliance aplicables en todo el Grupo. Por ejemplo, el responsable de Compliance para comercio internacional se dedica a desarrollar e implantar la política de ética empresarial de EADS y sus correspondientes normas para prevenir la corrupción. El responsable de Compliance para control de exportaciones trata de asegurar que las actividades de marketing del Grupo cumplan todas las normas pertinentes sobre las exportaciones y las normas internas respecto a “países sensibles”. En 2009 se designó a un nuevo responsable de Compliance para supervisar la cadena de suministro.

A fin de lograr los objetivos fijados por el CEO y debatidos con el Comité de Auditoría, el CCO del Grupo ha establecido un mapa de ruta basado en normas internacionales. Como parte de sus objetivos, la Dirección de Compliance también ha desarrollado un nuevo sistema de evaluación de los principales riesgos, que se integró en el sistema de ERM de EADS y fue revisado en 2009 por el Comité de Auditoría y por el Consejo.

El mapa de Compliance proporciona asimismo una visión global de actividades tales como:

> El seguimiento de las políticas sobre ética y Compliance, empezando por la actualización del Código de Ética de EADS.

> Las actividades de comunicación y formación en todo el Grupo.

> La implantación de un sistema de alerta que permita a los empleados plantear sus inquietudes en materia de ética y Compliance de una forma totalmente confidencial, cuya entrada en vigor está prevista a finales de 2010.

EADS está liderando los esfuerzos por establecer unas normas globales de Compliance consistentes en la industria aeroespacial y de defensa, y más particularmente normas de ética empresarial, que ya contribuyeron a la adopción en 2009 de unos “Principios Globales de Ética Empresarial” por parte de las asociaciones europeas y estadounidenses de la industria aeronáutica. A medida que las normas de ética empresarial se vuelvan más congruentes, a escala mundial, con un terreno de juego más nivelado para todos, EADS tratará de que su compromiso con la ética y la integridad se convierta en una ventaja competitiva sostenible.

En 2009 se presentaron dos informes sobre los progresos del programa de Compliance al Consejo y al Comité de Auditoría.

La Dirección de Ética y Compliance de EADS no está al corriente de ningún riesgo sustancial en materia de Compliance que no se haya dado a conocer al presidente del Comité de Auditoría.

4.5 Política de remuneración de los miembros del Consejo de Administración

Los accionistas esperan un fuerte compromiso de los miembros del Consejo; por lo tanto, la política de remuneración tiene por objetivo centrar la atención en lo que el Grupo desea valorar y recompensar. Tras un exhaustivo estudio comparando las prácticas de otras compañías globales en Europa y en Estados Unidos, la remuneración de los miembros no ejecutivos del Consejo se

revisó con efecto 1 de enero de 2008. La política de remuneración refleja las mejores prácticas europeas: la remuneración no contiene una parte variable y está basada en dietas de asistencia a las reuniones del Consejo y de Comités y en una compensación por responsabilidades directivas.




El informe sobre la remuneración de los miembros del Consejo durante el año 2009, junto con información adicional, por ejemplo sobre el número de participaciones en función de los resultados, se encuentra en:

> Nota 11 y otras Notas a los Estados Financieros de la Sociedad adjuntas al Informe del Consejo 2009;

> Nota 36 de las Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) adjuntas al Informe del Consejo 2009; y

> Nota 37 de las Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) adjuntas al Informe del Consejo 2009.

4.5.1 REMUNERACIÓN DEL CONSEJO

A continuación se resumen los respectivos elementos de la política de remuneración de EADS para los miembros no ejecutivos del Consejo, por una parte, y para el Consejero Delegado, por otra.

4.5.1.1 Remuneración de los miembros no ejecutivos del Consejo

Cada miembro no ejecutivo del Consejo recibirá una retribución fija anual de 80.000 euros y una dieta por asistencia a las reuniones del Consejo de 5.000 euros por cada reunión a la que asista.

El Presidente del Consejo recibirá una retribución fija anual de 180.000 euros por desempeñar su cargo y una dieta por asistencia a las reuniones del Consejo de 10.000 euros por cada reunión a la que asista.

El Presidente de cada uno de los Comités del Consejo percibirá una retribución fija anual adicional de 30.000 euros. Los miembros de cada uno de los Comités del Consejo recibirán una retribución fija anual de 20.000 euros por su pertenencia a cada Comité.

Los honorarios anuales de los Presidentes y miembros de los Comités son acumulativos si los miembros no ejecutivos del Consejo pertenecen a dos Comités diferentes.

4.5.1.2 Remuneración del Consejero Delegado

La política de remuneración del Consejero Delegado sigue los mismos principios que la política de remuneración para los miembros del Comité Ejecutivo de EADS. La política de remuneración de EADS tiene por objetivo captar y mantener talentos que contribuyan al éxito empresarial del Grupo. Al determinar la remuneración del Consejero Delegado, el Consejo ha tenido en cuenta los resultados y los indicadores no financieros pertinentes para los objetivos a largo plazo del Grupo. El Consejo ha tenido debidamente en cuenta los riesgos empresariales al fijar objetivos que condicionen la remuneración variable del CEO y de los miembros del Comité Ejecutivo de EADS.

El Comité de Nombramientos y Retribuciones, al formular sus recomendaciones al Consejo, se asegura de que las normas para determinar el componente variable sean congruentes con el rendimiento anual y la estrategia a largo plazo y de que la parte variable esté vinculada a objetivos predeterminados, medibles, que deben ser logrados en parte a corto plazo y en parte a largo plazo.

El Comité de Nombramientos y Retribuciones estudia y hace recomendaciones al Consejo sobre la remuneración del Consejero Delegado, analizando los posibles resultados de los componentes de remuneración variable y cómo afectan a la remuneración del CEO; sobre la base de este análisis, el Consejo toma la decisión definitiva sobre la remuneración del mismo.

Al tomar su decisión definitiva sobre la política de remuneración, el Consejo ha tenido en cuenta que dicha política debería promover los intereses de la Compañía a medio y largo plazo y que no aliente al Consejero Delegado (o a otros miembros del Comité Ejecutivo) a actuar en su propio interés ni a asumir riesgos que no encajen en la estrategia de la Compañía.

Los miembros del Comité Ejecutivo, incluso el CEO, reciben la mayor parte de su remuneración de la entidad nacional correspondiente del Grupo (según los términos de su contrato de trabajo) y la parte restante de EADS N.V. (“Remuneración NV”, según los términos del acuerdo N.V.).

El Consejero Delegado tiene derecho a recibir una remuneración total dividida en una parte fija y una parte variable: 45% fija y 55% variable según objetivos. La remuneración variable está vinculada a medidas de rendimiento, objetivos individuales y objetivos accesibles y cambiantes predeterminados, predominantemente a largo plazo.

La parte variable se calcula sobre la base de dos componentes iguales:

> Parte colectiva (50% de la parte variable) para recompensar el rendimiento empresarial a escala de EADS. A principio de año se determinan objetivos de EBIT*, Tesorería y Capital Empleado para medir el rendimiento colectivo (en 2009, el EBIT* representa un 50%, la Tesorería representa un 25% y el Capital Empleado representa un 25% de la parte colectiva).

> Prima individual (50% de la parte variable) para recompensar el rendimiento individual valorado por la consecución de objetivos individuales, que también se fijan sobre la base de indicadores financieros y no financieros que sean pertinentes para la creación de valor a largo plazo de la Compañía, y las conductas.

El Grupo se ha comprometido a establecer objetivos individuales y financieros cuya consecución sea fiel reflejo de los resultados reales de EADS. La elección de EBIT*, Tesorería y Capital Empleado como indicadores financieros permite asegurar una actuación del Consejero Delegado acorde con las prioridades y los objetivos de EADS a largo plazo.





En resumen, la remuneración del Consejero Delegado es la siguiente:

Elemento de remuneración Principales criterios Medidas de los resultadosVariación del pago en % del ingreso

total estimado / % del devengo

Corto plazo

Salario baseValor del cargo/

puesto de trabajo

Rendimiento individual /

prácticas del mercado

45% de los ingresos

totales estimados

Remuneración variable

Consecución de los

objetivos empresariales

y financieros anuales del

Grupo y recompensa al

rendimiento individual

> Parte colectiva (50% de

la remuneración variable estimada):

consecución de EBIT* (50%), Tesorería

(25%) y Capital Empleado (25%) 55% de los ingresos totales

estimados (entre 0% y 175%) > Prima individual (50% de

la remuneración variable estimada):

consecución de objetivos

individuales anuales

Medio y largo plazoPlan de participación en

función de resultados

Consecución de los

beneficios operativos a largo

plazo, medidos por el EBIT*

acumulado

El número de participaciones del que

se disfrutará se calcula sobre el EBIT*

acumulado a escala de EADS, obtenido

de la Planificación Operativa (OP)

Las participaciones en función

de resultados devengadas oscilarán

entre el 50% y el 150% de las

inicialmente concedidas (1)

(1) En el caso de un EBIT acumulado negativo durante el período de análisis de resultados, el Consejo puede decidir revisar el devengo de participaciones en función de resultados incluyendo la parte del 50% que no está sujeta a condiciones de rendimiento (condición adicional de devengo).


4.5.2 PLAN DE INCENTIVOS A LARGO PLAZO (LTIP)

Desde 2007, el Consejo concede participaciones en función de resultados en lugar de opciones. En el momento del devengo, las denominadas “participaciones” no se liquidan físicamente en acciones, sino en efectivo, sobre la base de la cotización de la acción.

El Plan LTIP de EADS es una herramienta general para la retención del talento y la promoción del crecimiento del valor de la Compañía.

El Consejero Delegado es elegible para el plan LTIP de EADS. El 13 de noviembre de 2009, el Consejo concedió 46.000 participaciones en función de resultados al Consejero Delegado.

En cuanto a todos los demás partícipes del Plan 2009, las participaciones empezarán a devengarse tras un período de 3,5 años (en 4 fechas de devengo, entre 3,5 y 5 años). El período medio de devengo es de 4,25 años.

Además, al Consejero Delegado le son aplicables las siguientes normas:

> El Consejero Delegado, al igual que todos los miembros del Comité Ejecutivo, tendrá que mantener acciones de EADS equivalentes a un mínimo del 20% del número de participaciones devengadas.

> El Consejero Delegado, al igual que todos los miembros del Comité Ejecutivo, tendrá que mantener dicho número de acciones de EADS hasta el fin de su mandato como miembro del Comité Ejecutivo de EADS.

Si e n 2010 se implanta otro plan LTIP, el volumen máximo de participaciones en función de resultados que se concederían al Consejero Delegado no debería representar más del 50% de su objetivo de remuneración total según lo anteriormente explicado.

Sobre la base del nivel de rendimiento, la remuneración colectiva, al igual que la individual, puede variar en función de los resultados entre el 0 y el 175% del pago previsto.

Un pago al 100%, tanto para los objetivos individuales como para los financieros, indicaría unos excelentes resultados personales y de la Compañía.

Respecto al ejercicio 2009, el Consejero Delegado ha percibido una remuneración variable de 1.141.250 euros, cifra que refleja su rendimiento individual y los resultados financieros del grupo en 2009.

El Consejero Delegado también podrá recibir incentivos a largo plazo mediante los planes de incentivos a largo plazo de EADS (véase a continuación). No recibe dietas por asistencia a los Consejos ni remuneración especial como miembro del Consejo.

Los estudios comparativos realizados confirman básicamente que la estructura de remuneración de EADS se ajusta en general a las prácticas imperantes en el mercado europeo.




El Comité de Nombramientos y Retribuciones hace recomendaciones al Consejo, que toma la decisión final sobre la asignación de concesiones individuales.

Los miembros no ejecutivos y el Presidente del Consejo no pueden participar en el plan LTIP.

4.5.3 PLAN DE PARTICIPACIÓN ACCIONARIAL DE EMPLEADOS

El Consejero Delegado puede participar en el plan ESOP en las mismas condiciones que cualquiera de los empleados de EADS, es decir, personas contratadas por EADS o sus filiales (participadas directa o indirectamente por EADS en más del 50% y sociedades en las que EADS posea una participación superior al 10% y en cuya dirección ejerza una influencia determinante).

Si en 2010, como está previsto, se implanta un plan ESOP , el Consejero Delegado tendría derecho a suscribir, durante el período de suscripción, hasta un máximo de 500 acciones con descuento respecto al precio de mercado. La propiedad de estas acciones debería mantenerse durante un período de un año en el caso de tenencia directa y durante un período de cinco años en el caso de tenencia por medio de un fondo de inversión.

Los miembros no ejecutivos y el Presidente del Consejo no pueden participar en el plan ESOP.

4.5.4 PRESTACIONES POR JUBILACIÓN

Los miembros del Comité Ejecutivo son beneficiarios de prestaciones por jubilación como parte de sus contratos de trabajo. La política general consiste en darles una pensión anual del 50% de su salario base anual al cumplir cinco años de servicio en el Comité Ejecutivo de EADS, a la edad de entre 60 y 65 años. Si el Consejero Delegado ha cumplido los 65 años, las normas permiten el pago de la prestación desde la fecha de jubilación.

Estos derechos aumentarán de forma progresiva hasta el 60% después del segundo mandato, normalmente después de diez años de servicio en el Comité Ejecutivo de EADS.

Estos acuerdos de pensiones se han puesto en marcha mediante planes colectivos de pensiones para ejecutivos en Francia y Alemania y por medio de acuerdos individuales en otros países. Las prestaciones por jubilación también están sometidas a otras normas respecto, por ejemplo, a antigüedad mínima y otras condiciones exigidas por las legislaciones nacionales.

Los miembros no ejecutivos y el Presidente del Consejo no son beneficiarios de prestaciones por jubilación.

4.5.5 POLÍTICA DE PRESTACIONES POR RESOLUCIÓN DE EMPLEO

A fin de cumplir las recientes recomendaciones sobre gobierno corporativo en Francia, aprobadas a finales de 2008, el Consejero Delegado ha resuelto su contrato de trabajo con la Sociedad; no obstante, su mandato actual sigue vigente.

El Consejero Delegado tiene derecho a prestaciones por resolución cuando su salida se produce a consecuencia de una decisión de la Sociedad en caso de cambio de control o de estrategia de la Sociedad. El pago de las prestaciones por resolución también está supeditado a condiciones de rendimiento, determinadas y evaluadas por el Consejo. La indemnización por resolución, en su caso, ascenderá a un máximo de 18 meses del objetivo de salario total anual.

No obstante, esta indemnización por resolución de empleo no es aplicable, puesto que el Consejero Delegado ya ha cumplido 65 años.

Los miembros no ejecutivos y el Presidente del Consejo no son beneficiarios de este plan de indemnización.

4.5.6 POLÍTICA SOBRE PRÉSTAMOS Y GARANTÍAS CONCEDIDOS A MIEMBROS DEL CONSEJO

La política general de EADS consiste en no conceder préstamos a los miembros del Consejo.

4.5.7 OTROS

El Consejero Delegado está sometido a una cláusula de no competencia que es aplicable por un período de un año a partir de la finalización del contrato de trabajo, y renovable por un año a iniciativa de la Compañía.

El Consejero Delegado recibirá una compensación sobre la base del 50% de su último salario mensual como contraprestación por la aplicación de la cláusula de no competencia. El salario mensual consiste en el salario base más un doceavo de la prima por rendimiento anual recientemente pagada.



> Información financiera y otros datos de interés

5. INFORMACIÓN FINANCIERA Y OTROS DATOS DE INTERÉS

Los estados financieros consolidados de EADS se preparan de conformidad con las Normas Internacionales de Información Financiera (“NIIF”).

CONTABILIZACIÓN DEL PROGRAMA A400M

En septiembre de 2008, el programa del avión de transporte A400M de Airbus se vio afectado por un retraso indefinido del primer vuelo del A400M. Este retraso se debió principalmente a la no disponibilidad del sistema de propulsión y, además –aunque no fue crítico para el primer vuelo– debido a que otros importantes proveedores de sistemas críticos para misiones y de integración de sistemas estaban teniendo serias dificultades con los desafiantes requisitos técnicos de este avión. Por consiguiente, a partir de septiembre de 2008, EADS no podía ni acordar definitivamente con OCCAR un calendario contractual actualizado para el programa A400M, ni evaluar con fiabilidad las implicaciones financieras de este retraso. Así que hasta el final de diciembre de 2009 aplicó el método de contabilización usado en las primeras fases de ejecución (véase la información correspondiente en la Nota 3 “Contabilización del programa A400M” en los Estados Financieros Consolidados 2008 de EADS y el resumen trimestral de la información financiera consolidada no auditada 2009, que contienen más pormenores sobre el programa A400M y sus aspectos contables). Según el método de contabilización usado en las primeras fases de ejecución (estadios iniciales) hasta el final de diciembre de 2009, todo el trabajo en curso relacionado con el A400M, que se habría cargado a gastos al cumplirse hitos técnicos según la estimación de contabilidad al método de terminación, se ha cargado a gastos a medida que se soportan. Por su parte, los ingresos correspondientes se han reconocido hasta la parte recuperable de dichos costes según el contrato de lanzamiento inicial del A400M.

Durante las conversaciones celebradas en 2009 con OCCAR y las naciones clientes, EADS consiguió fortalecer la confianza de dichas naciones en el programa A400M y preparó una base común para que todas las partes implicadas realinearan y ajustaran la base del programa A400M en unas condiciones generales y específicas realistas, aceptables para todas las partes. Estas conversaciones abordaron diversos aspectos del avance futuro del programa, tales como la fecha del primer vuelo, los procedimientos de certificación y la esperada fecha de puesta en servicio, así como detalles técnicos del avión y los aspectos comerciales de un calendario contractual actualizado. Aunque estas conversaciones no condujeron a un calendario contractual actualizado del A400M a la fecha de emisión de estos Estados Financieros Consolidados NIIF, el creciente nivel de detalle acordado por EADS, OCCAR y las naciones clientes en sus constructivas negociaciones durante el cuarto trimestre de 2009 y las primeras semanas de 2010 proporcionan una base razonable para revaluar los ingresos del contrato desde la perspectiva de EADS. En el aspecto comercial,

se logró un paso importante con la firma de un acuerdo conjunto de principios, “Understanding on the Continuation of the A400M Programme”, alcanzado por las siete naciones clientes y EADS/Airbus/AMSL el 5 de marzo de 2010. Este paso se vio acompañado por otro avance técnico del programa –reflejado principalmente en el exitoso primer vuelo del A400M el 11 de diciembre de 2009– y una considerable reducción de las fuentes de incertidumbre respecto a los costes totales previstos. Los tres elementos, a saber, el constante progreso en el aspecto comercial, incluyendo el nivel de detalles acordados por EADS y las naciones clientes desde el cuarto trimestre de 2009, el exitoso primer vuelo del A400M (y sus implicaciones para hitos relacionados del programa, como la entrega del primer avión) junto con una visibilidad considerablemente superior del total de costes previstos permitieron a EADS dejar el método de contabilización usado en las primeras fases de ejecución al final de diciembre de 2009 y revaluar la provisión para pérdidas del A400M en el proceso de cierre de balance a fin de año.

En esta revaluación, los detalles acordados con las naciones clientes durante febrero y marzo de 2010 también se han tenido en cuenta como un ajuste en los Estados Financieros Consolidados 2009 de EADS. En especial, la evaluación de la necesidad y del importe de provisiones adicionales para la continuación y la terminación del programa A400M se basa en el acuerdo de principios (“Understanding on the Continuation of the A400M Programme”) alcanzado por las siete naciones clientes (las “Naciones Clientes”) y EADS/Airbus/AMSL y firmado conjuntamente por ellas (colectivamente, las “Partes”) el 5 de marzo de 2010 (el “Acuerdo A400M”). Este Acuerdo A400M se ha alcanzado “sin perjuicio de y sujeto a contrato”. Se basa en un intercambio de cartas entre el Secretario de Estado del Ministerio de Defensa alemán, Rüdiger Wolf, en nombre de las siete naciones clientes y el CEO de EADS, Louis Gallois, durante febrero de 2010. El Acuerdo A400M –referente al último borrador, número 14, de los términos esenciales intercambiados entre las Partes hasta el 5 de marzo de 2010 (“Heads of Terms”)– y estas cartas son el resultado de negociaciones a lo largo de varios meses y constituyen la base sobre la que la Dirección espera llegar lo antes posible a un acuerdo definitivo entre las Partes para la modificación del contrato de AMSL y OCCAR (el “Contrato”).

El Acuerdo A400M, los Heads of Terms y las cartas intercambiadas resumen la situación de las negociaciones y proponen una serie de cambios en el contrato inicial, que sólo serán vinculantes cuando se modifique el Contrato y que requerirán además la implantación de un mecanismo de créditos reembolsables a cambio de una participación en futuras exportaciones (“Export Levy Scheme”) o mecanismo similar. Presuponiendo que las Naciones Clientes no se desvíen de lo pactado en el Acuerdo A400M e indicado anteriormente en las cartas del Sr. Wolf, la Dirección ha establecido nuevas hipótesis.




Aunque la Dirección ha establecido estas hipótesis de buena fe y en la creencia de que son probables, no hay plena seguridad de que se pueda lograr la modificación del Contrato. En especial, para la evaluación de la Dirección es esencial que el Export Levy Scheme o mecanismo similar que proporcione la cantidad adicional de 1.500 millones de euros se concluya definitivamente de un modo que permita a EADS/Airbus un reconocimiento de ingresos según lo pactado en el Acuerdo A400M o, si no, que se pueda incluir en el cálculo del contrato con pérdidas (“LMC”). Esto exigirá un acuerdo específico con las Naciones Clientes sobre el Export Levy Scheme o un mecanismo similar y estará supeditado a procesos de aprobación por parte de las naciones y a la disponibilidad de fondos (para este mecanismo específico).

Para la revaluación de la provisión de pérdidas del A400M a 31 de diciembre de 2009 se han tenido en cuenta, entre otros, los siguientes elementos de las negociaciones en marcha entre EADS, OCCAR y las naciones clientes, tal como están expresados actualmente en el Acuerdo A400M, los Heads of Terms y las cartas intercambiadas:

> U n aumento de precio de 2.000 millones de euros a condiciones económicas de enero de 2009.

> L a renuncia a indemnizaciones derivadas del ajuste del anterior calendario de entrega del A400M al nuevo plan de entrega propuesto a las naciones clientes.

> U n importe adicional de 1.500 millones de euros a cambio de la participación en futuras exportaciones (Export Levy Scheme).

> U n calendario más rápido para los pagos previos a la entrega en el período de 2010 a 2014 según el nuevo calendario de entrega.

Las principales características del Export Levy Scheme, tal y como está negociado actualmente, consisten en que EADS pagaría un importe fijo predefinido por cada nuevo avión de exportación entregado, sin más garantías por parte de EADS.

La revaluación de la provisión para pérdidas del A400M también ha tenido en cuenta los costes totales previstos actualizados

a diciembre de 2009, de acuerdo con la situación actual de las negociaciones. Además, se han considerado igualmente las repercusiones de la cancelación del pedido del A400M de Sudáfrica en noviembre de 2009. Por último, las estimaciones de la Dirección de EADS comprenden una evaluación de las consecuencias fiscales de la provisión para pérdidas del A400M.

La provisión para pérdidas del A400M a 31 de diciembre de 2009 (que asciende a 2.464 millones de euros [1.349 millones a 31 de diciembre de 2008]) se ha determinado sobre la base de las estimaciones de la Dirección de EADS, que reflejan especialmente la situación de los elementos de las negociaciones entre EADS y las naciones clientes al 31 de diciembre de 2009, ajustadas a valores reales según lo anteriormente explicado, así como los costes totales previstos del programa A400M actualizados en diciembre de 2009. Dado que las previstas modificaciones contractuales pactadas en el Acuerdo A400M y los Heads of Terms todavía no se han concluido, las consecuencias financieras de las inminentes modificaciones contractuales del contrato del A400M en los Estados Financieros Consolidados de EADS se han evaluado sobre la base de la mejor estimación posible y pueden estar supeditadas a cambios en función de los contratos definitivos. No existe ninguna seguridad de que dichas modificaciones contractuales se logren, teniendo también en cuenta los posibles procesos de aprobación parlamentaria necesaria y la disponibilidad de fondos de las naciones clientes. Por consiguiente, y en especial respecto al Export Levy Scheme, podría surgir la necesidad de que la Dirección de EADS tuviera que revaluar sus hipótesis respecto a los elementos antes descritos para el cálculo de la provisión para pérdidas del A400M tan pronto como terminen las negociaciones. De darse tal circunstancia, el comportamiento financiero de EADS en el futuro podría verse considerablemente afectado.

Está en marcha la evaluación de las consecuencias legales y fiscales de las negociaciones anteriormente descritas para las entidades locales y nacionales de EADS.

En 2010, EADS seguirá aplicando el método común de porcentaje de terminación para el programa A400M.




5.1 Estados Financieros Consolidados (NIIF)

5.1.1 CUENTA DE RESULTADOS CONSOLIDADA (NIIF)

5.1.2 INGRESOS

Los Ingresos de EADS se situaron en 42.822 millones de euros (ejercicio 2008: 43.265 millones), respaldados por un récord de entregas de aviones comerciales en Airbus (498 unidades frente a 483 en 2008), aunque contrarrestados por un menor reconocimiento de ingresos en el programa A400M, deterioro de los precios en las entregas de aviones comerciales y efectos negativos de los tipos de cambio. Además, los ingresos en Astrium crecieron un 12%.

5.1.3 EBIT ANTES DE AMORTIZACIÓN DE FONDO DE COMERCIO Y EXTRAORDINARIOS

EADS usa el EBIT antes de amortización de fondo de comercio y extraordinarios como un indicador clave de sus resultados económicos. El término “extraordinarios” hace referencia a partidas tales como los gastos de amortización de ajustes a valor de mercado relativos a la fusión de EADS, la combinación de Airbus y la formación de MBDA, así como pérdidas por deterioro de valor. A continuación, el EBIT antes de amortización de fondo de comercio y extraordinarios aparece como EBIT*.


CUADRO 2 – CONCILIACIÓN DEL BENEFICIO (PÉRDIDA) ANTES DE COSTES FINANCIEROS E IMPUESTO SOBRE SOCIEDADES CON EL EBIT* (NIIF)

(en millones de euros) 2009 2008

Beneficio (pérdida) antes de costes financieros e impuesto sobre sociedades (380) 2.772

Enajenación de fondo de comercio 0 0

Depreciación y enajenación extraordinarias 58 58

EBIT antes de amortización de fondo de comercio y extraordinarios (322) 2.830

CUADRO 1 – CUENTA DE RESULTADOS CONSOLIDADA (NIIF)


Ingresos ordinarios 42.822 43.265

Coste de las ventas (38.383) (35.907)

Margen bruto 4.439 7.358

Gastos asociados a la venta (924) (933)

Gastos de administración (1.272) (1.253)

Gastos de investigación y desarrollo (2.825) (2.669)

Otros ingresos 170 189

Otros gastos (102) (131)

Participación en beneficios de asociadas contabilizadas mediante el método de la participación 115 188

Otros ingresos de inversiones 19 23

Beneficio (pérdida) antes de costes financieros e impuesto sobre sociedades (380) 2.772

Total costes financieros (592) (472)

Impuesto sobre sociedades 220 (703)

Beneficio (pérdida) del ejercicio (752) 1.597

Atribuible a:

Tenedores de instrumentos de patrimonio neto de la dominante (beneficio (pérdida) neto)) (763) 1.572

Participaciones no dominantes 11 25




CUADRO 3 – EBIT* E INGRESOS POR DIVISIÓN

Por División EBIT* Ingresos

(Cifras en millones de euros) Ejercicio 2009 Ejercicio 2008 Variación Ejercicio 2009 Ejercicio 2008 Variación

Airbus (1) (1.371) 1.815 - 28.067 28.991 -3%

Airbus Commercial 386 2.306 -83% 26.370 26.524 -1%

Airbus Military (1.754) (493) - 2.235 2.759 -19%

Eurocopter 263 293 -10% 4.570 4.486 +2%

Astrium 261 234 +12% 4.799 4.289 +12%

Defensa & Seguridad 449 408 +10% 5.363 5.668 (3) -5%

Sedes Centrales / Consolidación 55 37 - (1.073) (1.507) -

Otras Actividades (2) 21 43 -51% 1.096 1.338 -18%

Total (322) 2.830 - 42.822 43.265 -1%

(1) Tras la integración de la antigua División Aviones de Transporte Militar en la División Airbus, Airbus ahora presenta su información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. El perímetro de Airbus Commercial comprende Elbe Flugzeugwerke (EFW) y la ya completada reorganización de aeroestructuras, pero excluye el A400M. Airbus Military incluye la antigua División Aviones de Transporte Militar así como toda la actividad del A400M. Las eliminaciones se tratan a escala de División. Las cifras de 2008 se han reexpresado para reflejar los cambios, salvo en el caso de la planta de Augsburgo transferida de la División Defensa & Seguridad.

(2) En 2009, la composición de Otras Actividades difiere en comparación con 2008. Dado que EADS sólo es titular de una participación minoritaria del 30% en DAHER- SOCATA, esta unidad se consolida por el método de la participación en las cuentas de EADS. También a partir de 2009, EADS EFW se consolida en las cuentas de Airbus. Por consiguiente, Otras Actividades ahora comprende ATR, EADS Sogerma, EADS Norteamérica y un 30% de DAHER- SOCATA por el método de la participación. Otras ACTIVIDADES no es una división independiente de EADS. Las cuentas de Otras Actividades en 2008 se han ajustado por el traspaso de EADS EFW al segmento Airbus.

(3) Ingresos de la planta de Augsburg incluidos en Defensa & Seguridad en el ejercicio 2008, con 438 millones de euros. Desde 2009, la planta de Augsburgo está integrada en Premium AEROTEC dentro de Airbus Commercial.

El EBIT* de EADS, de -322 millones de euros (ejercicio 2008: 2.830 millones) se vio afectado por las provisiones para el A400M y el A380 y por efectos negativos extraordinarios de los tipos de cambio. En total, los efectos de los tipos de cambio detrajeron 2.500 millones de euros del EBIT* en 2009 frente a la cifra de 2008. En comparación con 2008, los mayores volúmenes en Airbus y el ahorro procedente del programa Power8 quedaron contrarrestados con creces por el empeoramiento de los tipos de las coberturas, el deterioro de los precios en las entregas de aviones comerciales de Airbus e incrementos de costes. El A380 siguió repercutiendo considerablemente en el rendimiento subyacente. El rendimiento de los programas de aviones de pasillo único y de largo alcance, así como de otras Divisiones, sigue siendo vigoroso.

El EBIT* antes de partidas no recurrentes –Un indicador que registra el margen subyacente del negocio excluyendo los gastos o beneficios no recurrentes derivados de movimientos en las provisiones o efectos de los tipos de cambio– se situó en 2.200 millones de euros (ejercicio 2008: 3.300 millones).

Las partidas de carácter no recurrente corresponden a (en miles de millones de euros):

> A400M (incluyendo el efecto de cambio) -1,82

> P rovisión para pérdidas del contrato A380 -0,24

> O tra partida no recurrente -0,41

El Beneficio Neto de EADS ascendió a -763 millones de euros (ejercicio 2008: 1.572 millones), es decir, un beneficio por acción de -0,94 euros (BPA en el ejercicio 2008: 1,95 euros). El Beneficio Neto disminuyó a causa del deterioro del EBIT*. Los gastos de I+D Autofinanciado experimentaron un leve aumento, a 2.825 millones de euros (ejercicio 2008: 2.669 millones), destinándose a fomentar nuevas tecnologías y negocio para el futuro.





5.1.4 ESTADO DE POSICIÓN FINANCIERA CONSOLIDADO (NIIF)

CUADRO 4 – ESTADO DE POSICIÓN FINANCIERA CONSOLIDADO (NIIF)

(en millones de euros) 31 de diciembre 2009 31 de diciembre 2008 Variación

Activos intangibles 11.060 11.171 (111)

Inmovilizado material 12.586 12.243 343

Inversiones en asociadas contabilizadas mediante el método de la participación 2.514 2.356 158

Otras inversiones y otros activos financieros a largo plazo 2.210 1.712 498

Otros activos no corrientes 2.783 2.646 137

Activos por impuestos diferidos 2.656 2.756 (100)

Inversiones financieras temporarias no corrientes 3.983 3.040 943

Activos no corrientes 37.792 35.924 1.868

Existencias 21.577 19.452 2.125

Deudores comerciales 5.587 5.267 320

Otros activos corrientes 4.238 4.590 (352)

Inversiones financieras temporarias corrientes 4.072 3.912 160

Efectivo y equivalentes al efectivo 7.038 6.745 293

Activos no corrientes/grupos enajenables de elementos clasificados

como mantenidos para la venta 0 263 (263)

Activos corrientes 42.512 40.229 2.283

Total activo 80.304 76.153 4.151

Patrimonio neto atribuible a tenedores de patrimonio neto de la dominante 10.535 11.022 (487)

Participaciones no dominantes 106 104 2

Total patrimonio neto 10.641 11.126 (485)

Provisiones no corrientes 8.137 7.479 658

Pasivos de financiación a largo plazo 2.867 3.046 (179)

Pasivos por impuestos diferidos 751 953 (202)

Otros pasivos no corrientes 15.532 16.824 (1.292)

Pasivos no corrientes 27.287 28.302 (1.015)

Provisiones corrientes 5.883 4.583 1.300

Pasivos de financiación a corto plazo 2.429 1.458 971

Acreedores comerciales 8.217 7.824 393

Pasivos por impuestos corrientes 220 201 19

Otros pasivos corrientes 25.627 22.504 3.123

Pasivos directamente relacionados con activos no corrientes clasificados

como mantenidos para la venta 0 155 (155)

Pasivos corrientes 42.376 36.725 5.651

Total pasivo y patrimonio neto 80.304 76.153 4.151

Activos no corrientes

Activos intangibles, de 11.060 millones de euros (ejercicio anterior: 11.171 millones) incluye 9.741 millones de euros (ejercicio anterior: 9.760 millones) de fondo de comercio. Corresponde principalmente a Airbus Commercial (6.425 millones), Defensa & Seguridad (2.503 millones), Astrium (604 millones) y Eurocopter (111 millones). Las correspondientes comprobaciones anuales del posible deterioro del valor, que se realizaron a final de año, no dieron lugar a ningún cargo por deterioro de valor.

Eliminando los efectos de los tipos de cambio de +160 millones, la partida de inmovilizado material aumenta en +183 millones, a 12.586 millones de euros (ejercicio anterior: 12.243 millones), incluyendo activos arrendados de 703 millones de euros (ejercicio anterior: 878 millones). El inmovilizado material también comprende “Inversiones inmobiliarias” que ascienden a 78 millones de euros (ejercicio anterior: 87 millones).

Las inversiones en asociadas contabilizadas mediante el método de la participación, de 2.514 millones de euros (ejercicio anterior: 2.356 millones) reflejan principalmente




el aumento de la inversión en el accionariado de Dassault Aviation, por un importe de 2.380 millones de euros (ejercicio anterior: 2.243 millones).

Otras inversiones y otros activos financieros a largo plazo, de 2.210 millones de euros (ejercicio anterior: 1.712 millones) corresponden a Airbus por un importe de 1.691 millones de euros (ejercicio anterior: 1.290 millones), principalmente en relación con la parte no corriente de las actividades de financiación de aviones, incluyendo un efecto de tipo de cambio de -35 millones de euros.

Otros activos no corrientes comprende principalmente instrumentos financieros derivados no corrientes y gastos anticipados no corrientes. El aumento de +137 millones a 2.783 millones de euros (ejercicio anterior: 2.646 millones) se debe principalmente a la variación de la parte no corriente de los valores razonables de instrumentos financieros derivados (+206 millones de euros).

Los activos por impuestos diferidos, de 2.656 millones de euros (ejercicio anterior: 2.756 millones) se presentan como activos no corrientes según lo exige la NIC 1.

Los valores razonables de los instrumentos financieros derivados se incluyen en otros activos no corrientes (1.307 millones, ejercicio anterior: 1.101 millones), en otros activos corrientes (937 millones, ejercicio anterior: 1.482 millones), en otros pasivos no corrientes (732 millones, ejercicio anterior: 2.208 millones) y en otros pasivos corrientes (220 millones, ejercicio anterior: 657 millones) que corresponde a un valor razonable neto total de 1.292 millones de euros (ejercicio anterior: -282 millones). El volumen de contratos en USD cubiertos desciende de 68.100 millones de dólares a 31 de diciembre de 2008 a un neto de 60.800 millones de dólares a 31 de diciembre de 2009, incluyendo 2.000 millones de opciones vanilla en USD (ejercicio anterior: 9.000 millones de dólares).El tipo de cambio del dólar estadounidense se volvió menos favorable (tipo spot USD/EUR de 1,44 a 31 de diciembre de 2009 frente a 1,39 a 31 de diciembre de 2008). El tipo medio de cobertura en USD para la cartera de coberturas del Grupo se deterioró de 1,36 USD/EUR a 31 de diciembre de 2008 a 1,39 a 31 de diciembre de 2009 (excluyendo las opciones “plain vanilla” en USD que eran del tipo “out of the money”).

Activos corrientes

Existencias, que asciende a 21.577 millones de euros (ejercicio anterior: 19.452 millones) aumenta en +2.125 millones. Este incremento se debe principalmente a un aumento en productos no terminados y servicios en los programas A380, aviones de pasillo único y de largo alcance de Airbus Commercial (+1.351 millones), en Eurocopter (+169 millones) debido a menos entregas en programas comerciales (principalmente Dauphin y Ecureuil) y programas públicos (NH90 y Tigre) y en Defensa & Seguridad (+64 millones). Gracias a su negocio de lanzadores,

Astrium registra un elevado nivel de pagos anticipados hechos a proveedores (+406 millones).

Deudores comerciales aumenta en +320 millones, a 5.587 millones de euros (ejercicio anterior: 5.267 millones), principalmente debido a Airbus (+188 millones), sobre todo por el avión de reabastecimiento, y por Astrium (+106 millones), fundamentalmente de la Direction Générale de l’Armement.

Otros activos corrientes incluye la “Parte corriente de otros activos financieros a largo plazo”, “Otros activos financieros corrientes”, “Otros activos corrientes” y “Activos por impuestos corrientes”. El descenso de -352 millones a 4.238 millones de euros (ejercicio anterior: 4.590 millones) comprende, entre otros, un descenso de -545 millones en valores razonables positivos de instrumentos financieros derivados. Esta cifra se ve parcialmente compensada por un importe superior de cuentas a cobrar de empresas vinculadas (+189 millones, principalmente de Eurofighter Jagdflugzeug GmbH).

Efectivo y equivalentes al efectivo aumenta de 6.745 millones de euros a 7.038 millones de euros.

Total patrimonio neto

El patrimonio neto atribuible a los tenedores de patrimonio neto de la matriz (incluyendo acciones propias compradas) asciende a 10.535 millones de euros (ejercicio anterior: 11.022 millones). La disminución en el patrimonio neto se debe principalmente a unos ingresos globales en el período de -354 millones, resultantes principalmente de la pérdida del período y de cambios en las pérdidas actuariales en planes con prestación definida, compensado en parte por una variación neta positiva en el valor razonable de coberturas de flujo de efectivo. El importe del patrimonio neto también se ha visto reducido por una distribución en efectivo a los accionistas.

Participaciones no dominantes experimenta un leve aumento, ascendiendo a 106 millones de euros (ejercicio anterior: 104 millones).

Pasivos no corrientes

Provisiones no corrientes de 8.137 millones de euros (ejercicio anterior: 7.479 millones) comprende la parte no corriente de provisiones para pensiones, con un aumento de +745 millones, a 5.080 millones de euros (ejercicio anterior: 4.335 millones), reflejando principalmente los tipos más bajos de descuento usados para el cálculo de las obligaciones por pensiones.

Además, hay otras provisiones incluidas en las provisiones no corrientes, que descienden en -87 millones, a 3.057 millones. Esta disminución refleja principalmente provisiones de reestructuración para la reducción de los gastos generales (programa “Power8”, -130 millones) y provisiones para costes pendientes (-44 millones), parcialmente compensada por provisiones para contratos que registran pérdidas (+120 millones).




Otras provisiones incluye, entre otras partidas, la provisión para actividades de financiación de aviones.

Pasivos de financiación a largo plazo, de 2.867 millones de euros (ejercicio anterior: 3.046 millones) desciende en -179 millones. Debido a la fecha de vencimiento del primer tramo del bono EMTN en marzo de 2010, hay un importe de 1.000 millones de euros clasificado en pasivos de financiación a corto plazo. En agosto de 2009, este descenso se equilibró emitiendo el tercer tramo del bono EMTN por un importe de 1.000 millones de euros.

Otros pasivos no corrientes comprende “Otros pasivos financieros no corrientes”, “Otros pasivos no corrientes” e “Ingresos diferidos no corrientes” y desciende en un total de -1.292 millones, a 15.532 millones de euros (ejercicio anterior: 16.824 millones). Incluye principalmente pagos anticipados no corrientes recibidos de clientes por un importe de 8.579 millones de euros (ejercicio anterior: 8.843 millones) y la parte no corriente de anticipos reembolsables de gobiernos europeos por un importe de 4.882 millones de euros (ejercicio anterior: 4.563 millones). El descenso se ve afectado principalmente por la reducción de valores razonables de instrumentos financieros derivados (véase “instrumentos financieros derivados”). La parte principal de los ingresos diferidos no corrientes de 266 millones de euros (ejercicio anterior: 418 millones) está vinculada a ingresos diferidos de Airbus y ATR en función de cláusulas de garantía de valor residual. Se revierten durante el período garantizado.

Pasivos corrientes

Provisiones corrientes aumenta en +1. 300 millones, a 5.883 millones de euros (ejercicio anterior: 4.583 millones) y comprende la parte corriente de provisiones para pensiones (226 millones) y otras provisiones (5.657 millones). El aumento refleja principalmente provisiones para contratos que registran pérdidas (+1.161 millones), especialmente de cargos del A400M, provisiones para litigios (+69 millones) y provisiones para costes pendientes (+64 millones).

Pasivos de financiación a corto plazo, por un importe de 2.429 millones de euros (ejercicio anterior: 1.458 millones), aumenta en +971 millones, principalmente debido al primer tramo del bono EMTN por un importe de 1.000 millones de euros, con vencimiento en marzo de 2010.

Otros pasivos corrientes incluye “Otros pasivos de financiación corrientes”, “Otros pasivos corrientes” e “Ingresos diferidos corrientes”. Aumenta en +3.123 millones, a 25.627 millones

de euros (ejercicio anterior: 22.504 millones). Otros pasivos corrientes comprende principalmente pagos anticipados corrientes de clientes, de 21.271 millones de euros (ejercicio anterior: 17.802 millones).

5.1.5 TESORERÍA NETA

El Cash Flow Libre antes de financiación a clientes, situado en 991 millones de euros (ejercicio 2008: 2.886 millones), superó las previsiones gracias a una exitosa gestión del Cash Flow. También se benefició de pagos realizados por clientes públicos a final de año que no se esperaban hasta 2010. El gasto neto por financiación a clientes en 2009 fue inferior a lo esperado, situándose en torno a 400 millones de euros. El Cash Flow Libre después de financiación a clientes ascendió a 585 millones de euros (ejercicio 2008: 2.559 millones). Las actividades de inversión consumieron 1.900 millones de euros, reflejando un aumento de los desembolsos a medida que se acelera la inversión en el programa A350. En agosto de 2009, EADS refinanció su Eurobono de 1.000 millones de euros, cuya amortización tendrá lugar en marzo de 2010, con la emisión del tercer tramo del bono EMTN por 1.000 millones de euros. La posición de Tesorería Neta del Grupo alcanzó los 9.800 millones de euros (final de 2008: 9.200 millones).

La tesorería bruta comprende “Inversiones financieras temporarias no corrientes”, “Inversiones financieras temporarias corrientes” y “Efectivo y equivalentes al efectivo”. Para el cálculo de la tesorería neta, “Pasivos de financiación a largo plazo” y “Pasivos de financiación a corto plazo” se deducen de la tesorería bruta.

5.1.6 PEDIDOS RECIBIDOS Y CARTERA DE PEDIDOS

Los pedidos recibidos del Grupo descendieron a 45.847 millones de euros (ejercicio 2008: 98.648 millones de euros). El objetivo de pedidos recibidos para aviones comerciales se logró pero, como se esperaba, no alcanza el nivel de 2008. A 31 de diciembre de 2009, la cartera de pedidos de EADS se situaba en la sólida cifra de 389.067 millones de euros (final de 2008: 400.248 millones) a pesar del efecto de la revaluación al tipo de cambio de cierre de 1,44 USD/EUR frente al tipo de 1,39 USD/EUR al final de diciembre de 2008. Esta revaluación ha dado lugar a una reducción de aproximadamente 11.000 millones de euros. La cartera de pedidos de defensa aumentó a 57.300 millones de euros (ejercicio 2008: 54.900 millones). El crecimiento se vio impulsado por importantes contratos militares en 2009, entre ellos la Trancha 3a del Eurofighter.




5.1.7 DIVISIONES DE EADS

Tras la integración de la antigua División Aviones de Transporte Militar en la División Airbus, Airbus ahora presenta su información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. El perímetro de Airbus Commercial comprende Elbe Flugzeugwerke (EFW) y la ya completada reorganización de aeroestructuras, pero excluye el A400M. Airbus Military incluye la antigua División Aviones de Transporte Militar así como toda la actividad del A400M. Las eliminaciones se tratan a escala de División. Las cifras de 2008 se han reelaborado para reflejar los cambios, salvo en el caso de la planta de Augsburgo transferida de la División Defensa & Seguridad.

Los ingresos consolidados de Airbus, que ascendieron a 28.067 millones de euros, se ajustan a los del ejercicio anterior (cifra ajustada del ejercicio 2008: 28.991 millones). El EBIT* consolidado de Airbus ascendió a -1.371 millones de euros (cifra ajustada del ejercicio 2008: 1.815 millones).

De los resultados consolidados de Airbus, los ingresos de Airbus Commercial ascendieron a 26.370 millones de euros (ejercicio 2008: 26.524 millones). Las entregas de aviones comerciales alcanzaron un nivel récord de 498 (ejercicio 2008: 483). El efecto positivo de un mayor número de entregas se vio contrarrestado por el deterioro de los precios, especialmente en las entregas del A330 por las condiciones de contratos más antiguos y efectos negativos de los tipos de cambio. El EBIT* de Airbus Commercial ha experimentado un considerable descenso, a 386 millones de euros en comparación con la cifra de 2.306 millones de 2008. El EBIT* se ha visto afectado por la provisión para el A380 (240 millones de euros) y efectos extraordinarios de los tipos de

cambio. Antes de estos extraordinarios, el EBIT* consolidado antes de partidas no recurrentes se situaba en 1.100 millones de euros (cifra ajustada del ejercicio 2008: 2.100 millones). Se benefició de mayores volúmenes, menos gastos de programas y el ahorro del Power8, elementos que se vieron contrarrestados con creces por el efecto negativo de los tipos de cambio, el deterioro de precios en los aviones entregados y el aumento en los costes. Como se preveía, los costes de I+D aumentaron debido a una aceleración del programa A350. El A380 siguió repercutiendo considerablemente en el comportamiento subyacente. Aparte del ajuste de la provisión, las ineficiencias tuvieron un efecto negativo en el comportamiento, y en el cuarto trimestre influyó un ajuste de la capacidad excedente debido al bajo nivel de entregas. Estos efectos repercuten en el buen comportamiento subyacente de las familias de aviones de largo alcance y pasillo único.

Los ingresos de Airbus Military ascendieron a 2.235 millones de euros (ejercicio 2008: 2.759 millones). Estos ingresos se beneficiaron de un aumento en la actividad de aviones de reabastecimiento y del segmento de aviones medios y ligeros. No obstante, se vieron sobradamente contrarrestados por un menor reconocimiento de ingresos en el programa A400M, debido a que las cifras de 2008 incluían la aplicación inicial del método de contabilización a los primeros estadios de realización (1). El constante progreso de las constructivas negociaciones entre EADS y las Naciones Clientes, incluyendo el nivel de detalle acordado desde el cuarto trimestre de 2009, y el exitoso primer vuelo del A400M (con sus implicaciones para hitos vinculados al programa, como la entrega del primer avión), junto con una visibilidad considerablemente superior de los costes totales previstos de producción, permitieron a EADS dejar la contabilidad a los


(1) EADS usó este método de contabilización EADS desde septiembre de 2008 hasta el fi n de diciembre de 2009 (consúltese “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) – Nota 3 Contabilización del programa A400M”).

CUADRO 5 – PEDIDOS RECIBIDOS Y CARTERA DE PEDIDOS POR DIVISIÓN

Por División Pedidos recibidos (3) Cartera de pedidos (3)

(Cifras en millones de euros) Ejercicio 2009 Ejercicio 2008 Variación 31 dic. 2009 31 dic. 2008 Variación

Airbus (1) 23.904 85.493 -72% 339.722 357.824 -5%

Airbus Commercial 23.461 82.108 -71% 320.321 337.193 -5%

Airbus Military 637 5.083 -87% 20.686 22.269 -7%

Eurocopter 5.810 4.855 +20% 15.064 13.824 +9%

Astrium 8.285 3.294 +152% 14.653 11.035 +33%

Defensa & Seguridad 7.959 5.287 +51% 18.796 17.032 +10%

Sedes Centrales/Consolidación (1.080) (1.993) - (1.120) (2.636) -

Otras Actividades (2) 969 1.712 -43% 1.952 3.169 -38%

Total 45.847 98.648 -54% 389.067 400.248 -3%

(1) Tras la integración de la antigua División Aviones de Transporte Militar en la División Airbus, Airbus ahora presenta su información en dos segmentos: Airbus Commercial y Airbus Military. El perímetro de Airbus Commercial comprende Elbe Flugzeugwerke (EFW) y la ya completada reorganización de aeroestructuras, pero excluye el A400M. Airbus Military incluye la antigua División Aviones de Transporte Militar así como toda la actividad del A400M. Las eliminaciones se tratan a escala de División. Las cifras de 2008 se han reexpresado para reflejar los cambios, salvo en el caso de la planta de Augsburgo transferida de la División Defensa & Seguridad.

(2) En 2009, la composición de Otras Actividades difiere en comparación con 2008. Dado que EADS sólo es titular de una participación minoritaria del 30% en DAHER- SOCATA, esta unidad se consolida por el método de la participación en las cuentas de EADS. También a partir de 2009, EADS EFW se consolida en las cuentas de Airbus. Por consiguiente, Otras Actividades ahora comprende ATR, EADS Sogerma, EADS Norteamérica y un 30% de DAHER- SOCATA por el método de la participación. Otras Actividades no es una división independiente de EADS. Las cuentas de Otras Actividades en 2008 se han ajustado por el traspaso de EADS EFW al segmento Airbus.

(3) Las aportaciones de las actividades de aviones comerciales a los Pedidos recibidos y la Cartera de Pedidos de EADS están basadas en precios brutos de catálogo.




primeros estadios de realización del programa A400M al final de diciembre de 2009. En ese momento procedieron a hacer una nueva evaluación de la provisión para las pérdidas de dicho programa en el proceso de cierre de balance a fin de año. Esta nueva determinación de la provisión para pérdidas del A400M se ha basado en las estimaciones de la Dirección de EADS, dado que aún no se han ultimado las previstas modificaciones contractuales con las naciones clientes. Si se produjeran cambios sustanciales en esta nueva evaluación, el rendimiento futuro de EADS podría verse considerablemente afectado.

El EBIT* de Airbus Military ascendió a -1.754 millones de euros (ejercicio 2008: -493 millones), afectado principalmente por la repercusión del programa A400M (-1.800 millones de euros).

En 2009, Airbus registró 310 nuevos pedidos comerciales brutos (271 pedidos netos) a pesar de las incertidumbres del mercado. Las cancelaciones se mantuvieron limitadas, registrándose sólo 39 en 2009. Debido a la proactiva gestión de la cartera de pedidos, las tasas de producción se mantuvieron estables y actualmente se sitúan en una tasa de 34 al mes para los aviones de pasillo único y en torno a una tasa de 8 al mes para los aviones de largo alcance. Airbus logró un nivel récord en 2009, con 140 aviones entregados solo en el cuarto trimestre. En 2009 se entregaron diez A380, entre ellos dos aviones de la fase “Wave 2”. Las solicitudes de financiación contaron con el firme respaldo de agencias de crédito a la exportación, que proporcionaron garantías para aproximadamente la tercera parte de las entregas. En 2009, Airbus Military registró 18 nuevos pedidos brutos (10 pedidos netos).

El desarrollo del A350 siguió avanzando y Airbus mantiene invariable la fecha de entrada en servicio del avión.

El primer A320 de China salió de la línea de ensamblaje de Tianjin en junio de 2009, con 11 aviones entregados al final de 2009. Esto pone de relieve el enfoque estratégico de Airbus para internacionalizar su presencia industrial y crear asociaciones mundiales fuera del territorio europeo. En 2009, el carguero A330 de Airbus realizó su vuelo inaugural, añadiendo otro miembro a la familia A330 aparte del Multi-Role Tanker Transport (MRTT). Este carguero totalmente nuevo, de mediano tamaño, desempeñará un importante papel en un mercado de cargueros que se recupera, con una demanda mundial de más de 1.600 aviones en el futuro previsible. Airbus Military se aseguró un significativo hito con el primer vuelo del avión de transporte A400M. Además, confirmó su posición de liderazgo en el negocio mundial de aviones de reabastecimiento con nuevos pedidos de Arabia Saudí, así como con el exitoso trabajo de conversión y vuelos de prueba del primer avión A330 MRTT que se entregará a Australia.

A 31 de diciembre de 2009, la cartera de pedidos consolidada de Airbus estaba valorada en 339.722 millones de euros (cifra ajustada a final de 2008: 357.824 millones) tras la revaluación

de cambio negativa de 11.000 millones de euros sobre la base de precios de catálogo.

De esta cartera de pedidos consolidada de Airbus, Airbus Commercial es responsable de 320.321 millones de euros (final de 2008: 337.193 millones), equivalentes a 3.488 unidades (final de 2008: 3.715 aviones). La cartera de pedidos de Airbus Military se situaba en 20.686 millones de euros (final de 2008: 22.269 millones).

En 2009, los ingresos de la División Eurocopter aumentaron un 2%, ascendiendo a 4.570 millones de euros (ejercicio 2008: 4.486 millones). Las entregas ascendieron a 558 helicópteros, frente a los 588 de 2008. Un mix favorable en las actividades en serie y una creciente aportación de los servicios a clientes quedaron contrarrestados por menores ingresos gubernamentales y de desarrollo. El EBIT* de la División descendió a 263 millones de euros (ejercicio 2008: 293 millones). Las aportaciones positivas de servicios y las iniciativas de ahorro en costes se vieron contrarrestadas por mayores gastos de I+D debido al gran esfuerzo en inversiones de innovación y productos, a la presión en los márgenes en el programa NH90 y a un efecto negativo de los tipos de cambio. En una desafiante coyuntura económica, Eurocopter se benefició de su completa cartera de productos civiles y militares y de su presencia en todo el mundo. En diciembre de 2009, Eurocopter realizó el vuelo inaugural del helicóptero civil EC-175 según el calendario programado. Este helicóptero ha sido desarrollado en cooperación con socios chinos. El pedido francés de 22 nuevos helicópteros de transporte táctico NH90 y el pedido brasileño de 50 EC725 son ejemplos de la fuerte actividad en el negocio militar. Asimismo, Eurocopter reforzó su negocio de servicios con la creación de nuevos Centros de Servicios en Hong Kong y Dallas. También firmó importantes contratos de servicios con el Ejército alemán y la Royal Air Force británica.

La amplia base de clientes, mercados y servicios de Eurocopter ha aportado hasta ahora un cierto nivel de protección frente al declive del mercado civil. No obstante, debido a la actual crisis financiera y económica, la tendencia de las reservas durante el año mostró una notable desaceleración, con 344 pedidos netos registrados frente a los 715 de 2008. Esto se debe principalmente a los segmentos de helicópteros pequeños y medianos. Las cancelaciones en 2009 ascendieron a 105 helicópteros, principalmente en los segmentos Particular y Corporativo. Sin embargo, 2009 fue un año récord para los helicópteros militares, reconduciendo a una cartera de pedidos con un valor muy superior al nivel de 2008. La cartera de pedidos de Eurocopter alcanzó los 15.100 millones de euros (a final de 2008: 13.800 millones) por 1.303 helicópteros (a final de 2008: 1.515 helicópteros). En 2009, Eurocopter lanzó un programa de reestructuración interna, denominado SHAPE, para poder afrontar mejor la crisis económica en el mercado de helicópteros civiles.





Astrium registró un fuerte crecimiento de los ingresos (incremento del 12%) en todas sus actividades en 2009. Sus ingresos ascendieron a 4.799 millones de euros (ejercicio 2008: 4.289 millones). Los ingresos incluyen un efecto positivo no recurrente vinculado a la revalorización de los ingresos por planes de incentivos para satélites de telecomunicaciones comerciales. El EBIT* mejoró un 12%, ascendiendo a 261 millones de euros (ejercicio 2008: 234 millones), principalmente gracias a una aceleración de la productividad en satélites de observación en Tierra, en el proceso de fabricación de Ariane 5 y a un rentable crecimiento en servicios de telecomunicaciones. Sin embargo, este resultado se vio parcialmente contrarrestado por un efecto desfavorable de conversión por el descenso de la libra esterlina frente al euro en los servicios de Paradigm.

Para Astrium, 2009 fue un año récord en todos los sectores. En satélites de telecomunicaciones, la División se hizo con una cuarta parte del mercado mundial, incluyendo un pedido por valor de más de 500 millones de euros de SES Astra. La Unidad de Negocio Astrium Services se expandió y evolucionó; Skynet 5 pasó su hito de servicio operacional, con el reconocimiento de Astrium como su proveedor más fiable por parte del Ministerio de Defensa británico. A lo largo del año, Astrium entregó siete lanzadores Ariane 5 y comenzó el desarrollo del Ariane 5 ME (Midlife Evolution). Al final de diciembre de 2009, la cartera de pedidos de Astrium se situaba en 14.700 millones de euros (a final de 2008: 11.000 millones).

Los ingresos de la División Defensa & Seguridad (DS) en 2009 descendieron a 5.363 millones de euros (ejercicio 2008: 5.668 millones) debido a la segregación de la actividad de aeroestructuras, que pasó al segmento Airbus. Las cifras de 2008 no se han reexpresado. En los mismos términos, los ingresos reflejan crecimiento por un mayor volumen de la Trancha 2 y por las entregas de exportación en Eurofighter, así como de la actividad de apoyo logístico integral.

El EBIT* aumentó un 10%, alcanzando los 449 millones de euros (ejercicio 2008: 408 millones). La combinación de crecimiento y mejoras de los márgenes en los productos básicos y las exportaciones para Military Air Systems y los programas de misiles, unida a mejoras operacionales, contrarrestó una aceleración de las inversiones por I+D en áreas como radares y vehículos aéreos no tripulados (UAV), así como la segregación de aeroestructuras.

En 2009, DS registró crecimiento en programas básicos y se aseguró hitos significativos en futuras áreas de alto crecimiento. Las naciones socios de Eurofighter adjudicaron el contrato de la Trancha 3a para la producción de 112 aviones. DS siguió

manteniendo su posición de liderazgo en sistemas de seguridad nacional, consiguiendo el contrato para la seguridad de todas las fronteras de Arabia Saudí. Avanzó en sus actividades UAV, dando soporte al despliegue por parte del Ejército francés del sistema Harfang UAV en Afganistán, completando el estudio de reducción de riesgos para el Talarion UAV europeo y probando con éxito el demostrador Barracuda UAV. Se hicieron otras aportaciones con la mejora de la cartera de radares de la División y obteniendo varios contratos nuevos en el área de radio móvil profesional (PMR). Al final de 2009, la cartera de pedidos de la División se situaba en 18.800 millones de euros (a final de 2008: 17.000 millones).

Sedes Centrales y Otras Actividades (no pertenecientes a ninguna División)

En 2009, la composición de Otras Actividades difiere en comparación con 2008. Dado que EADS sólo es titular de una participación minoritaria del 30% en DAHER-SOCATA, esta unidad se consolida por el método de la participación en Otras Actividades. También a partir de 2009, EADS EFW se consolida en las cuentas de Airbus. Por consiguiente, Otras Actividades ahora comprende por el método de la participación a ATR, EADS Sogerma, EADS Norteamérica y un 30% de DAHER-SOCATA.

Los ingresos de Otras Actividades descendieron a 1.096 millones de euros (cifra ajustada del ejercicio 2008: 1.338 millones), principalmente por los cambios en el perímetro de consolidación. El EBIT* de Otras Actividades descendió a 21 millones de euros (cifra ajustada del ejercicio 2008: 43 millones). Las ganancias en productividad derivadas de nuevos avances en la situación de Sogerma quedaron contrarrestadas por efectos negativos de tipo de cambio en ATR y un EBIT* más bajo en EADS North America.

En un contexto de debilidad en la financiación de clientes, la proactiva gestión de la cartera de pedidos en ATR dio lugar a 53 entregas de aviones en 2009. Los pedidos netos alcanzaron las 26 unidades en 2009, frente a las 20 de 2008, dado que en el año hubo menos cancelaciones (10). Las tasas de producción de 2010 se han ajustado a la baja en torno a un 10%, para reflejar el entorno actual. Al final de 2009, la cartera de pedidos de ATR comprendía 133 aviones. En diciembre de 2009, el Ejército estadounidense adjudicó el quinto contrato anual para el Light Utility Helicopter a EADS North America. Con este contrato, el pedido total se eleva a 178 aviones. A 31 de diciembre de 2009, la cartera de pedidos de Otras Actividades se situaba en 2.000 millones de euros (cifra ajustada a final de 2008: 3.200 millones). Esta reducción se debe principalmente al cambio de consolidación de DAHER-SOCATA.





5.2 Estados fi nancieros de EADS N.V.

CUADRO 6 – BALANCE DE EADS NV

(en millones de euros)

31 de diciembre

2009

31 de diciembre

2008

Fondo de comercio 4.354 4.354

Inmovilizado financiero 9.578 9.575

Inversiones financieras no corrientes 3.809 3.035

Inmovilizado 17.741 16.964

Deudores y otros activos 4.383 5.398

Inversiones en valores mobiliarios 4.045 3.909

Efectivo y equivalentes al efectivo 5.377 5.321

Otros activos 13.805 14.628

Total activo 31.546 31.592

Patrimonio neto de accionistas (1) 10.535 11.022

Pasivos de financiación 322 332

Otros pasivos no corrientes 1.619 1.501

Pasivos no corrientes 1.941 1.833

Otros pasivos corrientes 19.070 18.737

Pasivos corrientes 19.070 18.737

Total pasivo y patrimonio neto 31.546 31.592

(1) El balance está preparado antes de la aplicación del resultado neto.

CUADRO 7 – CUENTA DE RESULTADOS DE EADS NV


Ingresos de inversiones (953) 1.763

Otros resultados 190 (191)

Resultado neto (763) 1.572

5.3 Información sobre los auditores estatutarios

Fecha del primer nombramiento Vencimiento del mandato actual *

KPMG Accountants N.V.

Fascinatioboulevard 200 – 3065 WB Rotterdam — Países Bajos

Representada por L.A. Blok 10 de mayo de 2000 1 de junio de 2010

Ernst & Young Accountants LLP

Antonio Vivaldistraat 150, 1083 HP Amsterdam — Países Bajos

Representada por F.A.L. van der Bruggen 24 de julio de 2002 1 de junio de 2010

* Se someterá un acuerdo a la Junta General de Accionistas convocada para el 1 de junio de 2010, a fin de nombrar a Ernst &Young Accountants LLP y KPMG Accountants N.V. auditores de la Compañía para el ejercicio 2010.

KPMG Accountants N.V., Ernst & Young Accountants LLP y sus respectivos representantes están inscritos en el NIVRA (Nederlands Instituut van Register Accountants).




5.4 Factores de riesgo

EADS está sujeta a diversos riesgos e incertidumbres que pueden afectar a su rendimiento financiero. La actividad, la situación financiera o los resultados de explotación de EADS podrían verse perjudicados de manera significativa por los riesgos que se describen a continuación. Dichos riesgos no son los únicos a los que se enfrenta EADS. Existen otros riesgos e incertidumbres que EADS desconoce o considera irrelevantes pero que podrían afectar negativamente a sus actividades empresariales. Para obtener más información sobre estos riesgos, consúltese el “Documento de Registro” de EADS, disponible en la página web de la Sociedad (www.eads.com ).

5.4.1. RIESGOS DEL MERCADO FINANCIERO

Repercusión de la crisis financiera actual

Durante el segundo semestre de 2009, la economía mundial inició una frágil recuperación, a un ritmo lento, tras las masivas inyecciones de liquidez realizadas por los bancos centrales y los sustanciales planes de apoyo proporcionados por los gobiernos en todo el mundo. Aunque parece que se ha frenado el riesgo de otra espiral bajista del sector financiero, todavía no se pueden cuantificar los potenciales efectos de los cambios futuros en el entorno regulador y la menor disponibilidad de crédito para inversiones. Las intervenciones de los gobiernos para mitigar las repercusiones de la depresión económica también han dado lugar a un significativo deterioro de la situación fiscal y a mayores niveles de deuda pública en los principales países industrializados. Por consiguiente, la tenue recuperación económica aún se enfrenta a varios factores que pueden afectar a los mercados financieros y, por lo tanto, a la actividad de EADS, incluyendo, sin limitación, los siguientes:

> N umerosas peticiones de clientes para aplazar o cancelar pedidos de aviones, debido, entre otras cosas, a una falta de oferta crediticia suficiente del mercado para financiar las compras de aviones o a bajos niveles de demanda de viajes aéreos y actividad de transporte de carga.

> U n aumento en el importe de la financiación de ventas que EADS debe proporcionar a sus clientes para apoyar las compras de aviones y que incrementa su exposición al riesgo de incumplimiento por parte de clientes a pesar de los intereses colaterales en los aviones subyacentes.

> U na estricta vigilancia del gasto público en defensa, seguridad nacional y espacio debido a limitaciones presupuestarias.

> P roblemas económicos o insolvencia de importantes proveedores, que den lugar a retrasos en productos.

> E l incumplimiento de contrapartes de inversión o de productos derivados y de otras instituciones financieras, que podría afectar negativamente a las operaciones de tesorería de EADS;

> E l continuo proceso de desendeudamiento así como fusiones y quiebras de bancos, que de lugar a un menor número de contrapartes y a menor disponibilidad de crédito. Esta situación daría lugar a que se reduzca a su vez la disponibilidad de las garantías bancarias que requiere EADS para sus actividades o limite su capacidad para implantar las deseadas coberturas de moneda extranjera.

> V ariaciones en los tipos de interés a largo plazo, los diferenciales crediticios o las tasas de inflación, que pueden afectar al tipo de descuento aplicable a las obligaciones por pensiones del Grupo, o un mal comportamiento financiero de determinadas clases de activos, que requieran un aumento en las provisiones del Grupo para planes de jubilación.

> V ariaciones en los tipos de interés a corto plazo, la potencial iliquidez de determinadas clases de activos o incrementos en los precios de las materias primas, que pueden afectar al rendimiento financiero del Grupo.

> A cceso reducido a los mercados de capitales y otras fuentes de financiación, que puede limitar la capacidad futura de EADS para hacer inversiones, llevar plenamente a cabo su trabajo de investigación y desarrollo, y financiar operaciones.

La recuperación económica, que todavía no se sustenta por sí misma, puede conducir a un período más largo con tasas de crecimiento marginales o incluso un retorno a la recesión, lo que podría tener consecuencias negativas en los resultados futuros de las operaciones y la situación financiera de EADS. La debilidad económica y la incertidumbre también dificultan que EADS pueda hacer pronósticos exactos de ingresos, beneficios antes de intereses e impuestos, deterioro de fondo de comercio y extraordinarios (“EBIT”) y cash flow y puede incrementar la volatilidad de la cotización de EADS.

Exposición a monedas extranjeras

Una parte significativa de los ingresos de EADS están denominados en dólares estadounidenses mientras que una parte sustancial de los gastos en los que incurre están denominados en euros y, en menor medida, en libras esterlinas. Por ello, en la medida en que EADS no utilice instrumentos financieros que le permitan cubrir su exposición al riesgo derivado del tipo de cambio de divisas, sus beneficios se verán afectados por las fluctuaciones en el mercado del tipo de cambio del dólar estadounidense frente a

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las citadas divisas y, en menor grado, por variaciones en el tipo de cambio de la libra esterlina frente al euro. No puede garantizarse que la estrategia de cobertura de divisas de EADS proteja plenamente a la Compañía frente a variaciones significativas de los tipos de cambio del dólar respecto al euro y a la libra esterlina, especialmente a largo plazo, lo que podría tener efectos negativos en los resultados de sus actividades y su situación financiera.

Exposición al riesgo de financiación de ventas

Como apoyo a las ventas, EADS puede acordar participar en la financiación a clientes o garantizar parte del valor de mercado de ciertos aviones durante períodos limitados tras su entrega a los clientes. Como resultado, EADS tiene una cartera significativa de acuerdos de arrendamiento y otros acuerdos de financiación con compañías aéreas y otros clientes. No puede garantizarse que dichas medidas protejan plenamente a EADS frente a eventuales impagos por parte de clientes ni frente a descensos significativos del valor de los aviones financiados en el mercado de segunda mano.

Riesgo de crédito de la contraparte

EADS está expuesta al riesgo de crédito en la medida en que (i) las contrapartes de sus instrumentos financieros, como instrumentos de cobertura e inversiones líquidas, incumplan sus obligaciones de pago y (ii) surjan riesgos de precio de los diferenciales crediticios implícitos en inversiones financieras temporarias.

Riesgos asociados a la cartera de inversión en renta variable

EADS mantiene determinadas inversiones en títulos de renta variable por motivos comerciales o estratégicos que pueden variar durante el tiempo que dura la inversión. EADS está expuesta al riesgo de cambios negativos significativos e imprevistos en el valor razonable de Dassault Aviation así como el de otras empresas asociadas.

Compromisos por pensiones

EADS participa en varios planes de pensiones para empleados, tanto ejecutivos como no ejecutivos, algunos de los cuales no están adecuadamente financiados. Aunque EADS ha registrado una provisión en su balance para su cuota de déficit sobre la base de estimaciones actuales, no se puede garantizar que dichas estimaciones no vayan a ser revisadas al alza en el futuro, lo que llevaría a EADS a registrar provisiones adicionales respecto a dichos planes.

Para obtener más información relativa a los riesgos del mercado financiero y el modo en que EADS trata de gestionar dichos riesgos, consúltese “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) — Nota 35A: Información sobre instrumentos financieros – Gestión del riesgo financiero”.

5.4.2. RIESGOS RELACIONADOS CON LA ACTIVIDAD

Carácter cíclico del mercado de aviación

Tradicionalmente, el mercado de aviones comerciales ha mostrado tendencias cíclicas debidas, en parte, a cambios en la demanda de transporte aéreo de pasajeros y carga, en la que a su vez influye el crecimiento del producto interior bruto (“PIB”). EADS estima que el mercado de aviones comerciales, incluyendo el mercado de helicópteros civiles, seguirá siendo cíclico, y que los baches que se puedan producir en las tendencias económicas generales, como los que se están experimentando actualmente, pueden tener efectos negativos sobre su resultado de explotación y su situación financiera en el futuro. Además, EADS puede verse obligada a realizar cambios significativos en su plan de negocio en respuesta a la situación del mercado, incluyendo cambios en las tasas de producción o la reconfiguración de aviones originalmente destinados a clientes cuyos pedidos han sido aplazados o cancelados. El no conseguir implantar dichos cambios con éxito o el incurrir en unos costes superiores a lo previsto al hacerlo podría tener un efecto negativo en los resultados de explotación y la situación financiera de EADS en el futuro.

Repercusión del terrorismo, las epidemias y catástrofes en el mercado de la aviación comercial

Como demostraron los atentados de Nueva York y Madrid y la expansión de la gripe H1N1, el terrorismo y las epidemias pueden influir negativamente en la percepción por parte del público de la seguridad y comodidad de los viajes en avión y por ello reducir la demanda de tales viajes y de aviones comerciales. El estallido de una guerra en una región determinada también puede repercutir en la predisposición a realizar viajes aéreos. Asimismo, los grandes accidentes aéreos pueden tener un efecto negativo en la percepción del público o de los reguladores sobre la seguridad de una clase determinada de aviones, de un determinado tipo de diseño, o de una compañía aérea. Debido a ese tipo de acontecimientos y a su influencia negativa en el sector de las compañías aéreas en general o en ciertas compañías aéreas en particular, EADS puede sufrir un descenso en la demanda de todos o de determinados tipos de aviones, y sus clientes pueden pedir que se aplace la entrega de nuevos aviones o cancelar ciertos pedidos.

Dependencia del gasto público y de determinados mercados

En cualquier mercado, el gasto público (incluido el gasto en defensa) depende de una compleja combinación de consideraciones geopolíticas y limitaciones presupuestarias. El gasto público puede estar sujeto a significativas fluctuaciones de año en año y de país en país. Unas condiciones económicas y políticas desfavorables, así como ciertos baches en las tendencias económicas de los mercados de EADS, como los experimentados recientemente, pueden reducir la cuantía del gasto público y tener consecuencias negativas para el resultado de explotación y la situación financiera de EADS en el futuro. Además, una parte significativa de la carga de trabajo de EADS (incluyendo a




Airbus) se concentra en ciertas regiones o países que incluyen Estados Unidos, China, India y Emiratos Árabes Unidos. Unas condiciones económicas y políticas desfavorables, así como ciertos baches en las tendencias económicas generales dentro de esos países o regiones, pueden tener un efecto negativo en los resultados de explotación y la situación financiera de EADS y Airbus en el futuro.

Disponibilidad de financiación pública y de otras fuentes

Desde 1992, la Unión Europea y Estados Unidos vienen operando al amparo de un acuerdo que establece las condiciones en las que los Gobiernos pueden proporcionar ayuda financiera a los fabricantes de aviones civiles. Sin embargo, a finales de 2004, Estados Unidos decidió retirarse unilateralmente de dicho acuerdo, lo que desembocó en la presentación de demandas y contrademandas formales por parte de Estados Unidos y la Unión Europea ante la Organización Mundial del Comercio (“OMC”). Aunque ambas partes han expresado su deseo de llegar a un acuerdo negociado que establezca unas reglas del juego equitativas para la financiación de futuros desarrollos en el ámbito de la aviación, no han conseguido, hasta el momento, llegar a un acuerdo en los temas clave. Los términos y condiciones de cualquier nuevo acuerdo, o el resultado del procedimiento formal ante la OMC, podrían limitar el acceso de EADS a fondos de riesgo compartido para grandes proyectos, crear una situación poco favorable para el acceso a fondos gubernamentales por parte de EADS en comparación con sus competidores estadounidenses, o teóricamente hacer que la Comisión Europea y los gobiernos implicados analicen las posibilidades de modificar las condiciones comerciales de fondos ya anticipados a EADS.

En el pasado, EADS y sus principales competidores se han beneficiado de diferentes tipos de financiación pública para la investigación y desarrollo de sus productos. Sin embargo, no es posible asegurar que la financiación pública se mantenga en el futuro, debido en parte a los procedimientos anteriormente mencionados.

Participación en proyectos de colaboración público-privada e iniciativas de financiación privadas

Los clientes del sector de defensa, sobre todo en el Reino Unido, solicitan cada vez con mayor frecuencia propuestas y contratos de concesión en virtud de planes conocidos como proyectos de colaboración público-privada (“PPP”, Public-Private Partnerships) o iniciativas de financiación privadas (“PFI”, Private Finance Initiatives). No se puede ofrecer garantías de la medida en que EADS logrará de manera eficaz y efectiva (i) competir por futuros programas de PPP y PFI, (ii) administrar los servicios previstos en dichos contratos, (iii) financiar la adquisición del equipo y la prestación permanente de servicios relacionados con el mismo, o (iv) acceder a los mercados para la comercialización del exceso de capacidad. EADS puede asimismo afrontar riesgos imprevistos de tipo político, presupuestario, de la regulación o de la competencia durante los largos períodos de vigencia de los programas PPP y PFI.

Competencia y acceso al mercado

La mayoría de las actividades de EADS son objeto de una fuerte competencia, y Airbus en particular se ha visto afectada por fuertes presiones a la baja en los precios como consecuencia de dicha competencia. La competencia puede intensificarse en el futuro, especialmente en un contexto de estancamiento económico prolongado. No se puede garantizar que EADS sea capaz de competir con éxito con sus competidores presentes o futuros o que las presiones competitivas que afronta en todas las áreas de negocio no den lugar a menores ingresos o a una menor cuota de mercado.

Productos y servicios de alta tecnología

EADS ofrece a sus clientes unos productos y servicios que incorporan, en la mayoría de las ocasiones, una tecnología muy avanzada y cuyo diseño y fabricación pueden resultar muy complejos y exigir un alto grado de integración y coordinación a lo largo de la cadena de suministros. Asimismo, la mayoría de los productos de EADS deben funcionar en condiciones de utilización muy exigentes. Aunque EADS considera que cuenta con avanzados métodos de diseño, fabricación y prueba de sus productos, no puede garantizar que estos productos o servicios se desarrollen, fabriquen o exploten con éxito, ni que se desarrollen según lo previsto o que vayan a obtener los resultados esperados.

Algunos de los contratos firmados por EADS establecen la renuncia a una parte del beneficio esperado, una reducción de los pagos a percibir, el compromiso de proporcionar un producto sustitutivo u otros productos o servicios, o una reducción del precio en ventas posteriores realizadas al mismo cliente, en el supuesto de que los productos no se entreguen a tiempo o no funcionen correctamente. No existen garantías de que no se vaya a producir la imposición de sanciones relativas al incumplimiento o la rescisión de contratos en el caso de que EADS no cumpla los plazos de entrega u otras obligaciones contractuales. Por ejemplo, algunos clientes decidieron cancelar sus pedidos del A380 en versión carguero a raíz de las dificultades de producción experimentadas por EADS en 2006 y, en 2009, Sudáfrica anunció que cancelaría su pedido del A400M tras el anuncio de significativos retrasos en la entrega en el programa.

Además de cualesquiera costes resultantes de garantías de producto, cumplimiento contractual o acciones de subsanación necesarias, dichos problemas pueden dar lugar a mayores costes o a una pérdida de ingresos –en especial como resultado de cancelaciones de contratos– que podrían tener un efecto negativo en los resultados de explotación y la situación financiera de EADS en el futuro. Los posibles problemas futuros también pueden tener una considerable repercusión negativa en la reputación competitiva de los productos de EADS.

Principales programas de Investigación y Desarrollo

El entorno comercial de un buen número de los principales sectores de actividad de EADS se caracteriza por tener asociados importantes gastos de investigación y desarrollo que requieren considerables inversiones iniciales con un elevado nivel de




complejidad. Los planes de negocio que respaldan dichas inversiones a menudo implican un largo período hasta que dichas inversiones empiecen a dar fruto, y presuponen un determinado nivel de rentabilidad durante este período a fin de justificar la inversión inicial. No es posible garantizar que se cumplan las estimaciones comerciales, técnicas y de mercado que han servido de base a dichos planes de negocio, ni, en consecuencia, que se consiga alcanzar los beneficios o el período de amortización previstos en dichos planes.

Programas de reestructuración y ahorro de costes “Power8”, “Power8 Plus” y “Future EADS”

EADS anunció en 2007 la implantación de un programa de reducción significativa de costes y de reestructuración en Airbus, denominado “Power8”. Además, EADS lanzó en 2008 un programa de ahorro de costes para todo el Grupo conocido por el nombre de “Power8 Plus” y otro programa de integración y ahorro de costes conocido como “Future EADS”. No obstante, las previsiones de ahorro de costes, en particular las correspondientes a los programas “Power8 Plus” y “Future EADS”, se basan en estimaciones preliminares, de manera que el ahorro real puede ser muy diferente. La incapacidad de EADS para implantar las medidas de reducción de costes previstas de forma satisfactoria o la posibilidad de que dichos esfuerzos no produzcan la reducción de costes estimada, pueden incidir negativamente en los resultados de explotación y en la situación financiera de la Compañía en el futuro. Junto con la posibilidad de que no se consiga la reducción de costes prevista en los programas citados, EADS puede incurrir también en mayores costes de los esperados en cuanto a costes de implantación, que dependerán del resultado de las actuales negociaciones con los representantes de los trabajadores y otros interlocutores. En muchos casos, puede haber resistencia interna a las diversas medidas de reestructuración organizativa y reducción de costes previstas, incluyendo desinversiones de plantas por parte de Airbus y la integración de la División Aviones de Transporte Militar en Airbus.

Dependencia de determinados p roveedores y subcontratistas

EADS d epende de numerosos proveedores y subcontratistas que le proporcionan las materias primas, piezas y ensamblajes que necesita para fabricar sus productos. Algunos de estos proveedores han experimentado recientemente graves dificultades financieras a causa de la reciente crisis financiera. Si estas dificultades se intensificaran, algunos proveedores podrían verse obligados a reducir su producción, cerrar sus instalaciones o declararse en quiebra, lo que podría distorsionar la entrega de suministros a EADS. A EADS puede resultarle difícil encontrar sustitutos para determinados proveedores de forma inmediata, lo que podría afectar negativamente a los resultados de explotación y la situación financiera de EADS en el futuro. Asimismo, EADS puede decidir prestar a determinados proveedores asistencia financiera o de otro tipo en el futuro para garantizar el suministro ininterrumpido de materiales y piezas, lo que podría exponer a la Compañía al riesgo de crédito en relación con dichos proveedores.

Asimismo, los proveedores o subcontratistas de EADS pueden formular reclamaciones contra la Compañía para conseguir precios más altos u otra compensación contractual, en especial en el supuesto de cambios significativos en los calendarios de desarrollo o producción, lo que podría tener un efecto negativo en la rentabilidad de EADS en el futuro.

Por último, si el entorno macroeconómico da lugar a una inflación superior a la media histórica, los costes de mano de obra y de compras de EADS pueden aumentar considerablemente en el futuro. Esto puede implicar mayores costes de componentes y producción que, a su vez, repercutirían negativamente en la rentabilidad y los cash flows de EADS en el futuro, en la medida en que EADS no pueda repercutir dichos costes a sus clientes o exigir a sus proveedores que absorban dichos costes.

Riesgos vinculados a programas

Además de los factores de riesgo mencionados anteriormente, EADS se enfrenta también a los siguientes riesgos vinculados a programas específicos (si bien esta lista no pretende ser exhaustiva, pone de relieve los riesgos actuales que la Dirección considera reales):

> P rograma A400M. Para obtener una descripción de los desarrollos recientes en relación con el programa A400M, incluyendo determinadas hipótesis de la Dirección hechas en relación con la preparación de los Estados Financieros Consolidados 2009 de EADS, consúltese la sección 5 “Información financiera y otros datos de interés” de este informe y la nota 3 “Contabilización del programa A400M” de los Estados Financieros Consolidados 2009 de EADS. Además de los riesgos financieros y de negociación descritos en dichos documentos, la Compañía también se enfrenta a los siguientes retos: (i) gestionar un programa de vuelos de prueba que difiere significativamente del correspondiente a los aviones comerciales de Airbus, (ii) integrar los sistemas civiles (gestión de vuelo, navegación, etc.) con los complejos sistemas militares, (iii) asegurar que el avión alcance la certificación comercial y asimismo que cumpla las diversas cualificaciones militares requeridas por los clientes del programa, (iv) gestionar las dificultades previstas en la aceleración del programa y (v) cumplir el nuevo calendario negociado.

> P rograma A380. En relación con el programa A380, EADS se enfrenta a los siguientes retos importantes: (i) gestionar el estrés en la cadena de suministro como resultado de la acusada aceleración de la producción en los próximos años, (ii) implantar con éxito una maqueta digital para la producción del A380 en el futuro, (iii) gestionar la madurez en servicio y (iv) evitar trastornos en la producción y sus costes correspondientes, en especial en relación con la implantación del programa Power8. La capacidad de EADS para afrontar estos retos con éxito será crucial para asegurar la producción ininterrumpida de los aviones de la fase “Wave 2”, es decir, los que se fabricarán después de los 25 aviones producidos inicialmente.




> P rograma A350 XWB. En relación con el programa A350 XWB, EADS se enfrenta a los siguientes retos importantes: (i) asegurar la madurez de la tecnología, (ii) satisfacer los objetivos de rendimiento técnico del avión y respetar el calendario de desarrollo, (iii) asegurar la adecuada preparación para personal cualificado clave, por ejemplo, para estrés (fatiga) y diseño de composites, (iv) asegurar el logro de objetivos de costes recurrentes, (v) asegurar que la nueva organización industrial resultante del programa Power8 respalde un desarrollo efectivo y (vi) asegurar el comportamiento de los socios que comparten riesgos, incluidos los seleccionados para las plantas vendidas por Airbus.

> P rograma NH90. En relación con el programa NH90, EADS se enfrenta a los siguientes retos importantes: (i) cumplir el calendario de desarrollo, los objetivos de coste y el contenido técnico (configuración operacional completa de la versión TTH [Helicóptero de Transporte Táctico] y configuración final de la versión NFH [Helicóptero Fragata de la OTAN]) de los actuales programas de desarrollo de las numerosas versiones, (ii) gestionar la mayor producción industrial del programa y (iii) asegurar el soporte en relación con múltiples flotas que entren en servicio.

> V igilancia de la frontera saudí. En relación con el programa de vigilancia de la frontera saudí, EADS se enfrenta a los siguientes retos importantes: (i) cumplir el calendario y los objetivos de costes con un elevado número de ubicaciones para la entrega y la integración de productos COTS (radares, cámaras, sensores) con sus interfaces en el sistema, (ii) asegurar una aceleración eficiente del proyecto y de la dotación de personal y (iii) gestionar el despliegue incluyendo a los subcontratistas, así como la formación y la adaptación organizativa del cliente.

5.4.3. RIESGOS JURÍDICOS

Importancia de las joint ventures y de las participaciones no dominantes

Una parte importante del volumen de ventas de EADS proviene de varios consorcios, joint ventures y participaciones accionariales. Aunque EADS intenta participar en joint ventures en las que sus intereses coincidan con los de sus socios, existe el riesgo de enfrentarse a desacuerdos o bloqueos, propio de cualquier entidad controlada de forma conjunta, en particular de aquellas en las que todas las decisiones importantes deben tomarse por unanimidad de sus miembros, o en las que existen derechos de salida limitados. Además, el resto de las partes asociadas en estas entidades pueden ser también competidores de EADS y, en consecuencia, tener intereses divergentes de los de EADS.

Responsabilidad derivada de los productos y sus garantías

EADS diseña, desarrolla y fabrica productos de alto perfil y elevado valor unitario, tales como aviones civiles y militares y equipos espaciales. Por ello, EADS corre riesgos en materia de responsabilidad derivada de dichos productos y de reclamaciones

efectuadas al amparo de las garantías ligadas a los mismos, en caso de que cualquiera de ellos no cumpla las especificaciones que les sean aplicables.

Propiedad intelectual

EADS se encuentra respaldada por la legislación en materia de patentes, derechos de autor, marcas e información comercial reservada, así como por los acuerdos con los empleados, clientes, proveedores y terceras partes, para establecer y mantener sus derechos de propiedad intelectual en los productos y tecnologías que utiliza en sus actividades. A pesar de los esfuerzos de EADS por defenderlos, sus derechos de propiedad intelectual, ya sean directos o indirectos, pueden ser puestos en tela de juicio, invalidados o ignorados. Además, aunque EADS crea que cumple los derechos de propiedad intelectual concedidos a terceras partes, podría ser objeto de reclamaciones por infracción de derechos de propiedad intelectual de terceros. Las reclamaciones o los litigios en este sentido, con independencia de que EADS gane o pierda en última instancia, podrían exigir una gran cantidad de tiempo y dinero, perjudicar el buen nombre de EADS u obligarla a formalizar acuerdos de licencias.

Controles a las exportaciones y otras regulaciones

Los mercados de exportación tienen una gran importancia para EADS. No puede garantizarse (i) que los controles a la exportación a los que está sometida EADS no lleguen a ser más restrictivos, ni (ii) que las nuevas generaciones de productos desarrollados por EADS no vayan a ser objeto de controles similares o incluso más rigurosos, ni (iii) que no concurran factores geopolíticos que hagan imposible la obtención de licencias para la exportación en relación con determinados clientes o limiten la capacidad de EADS para llevar a cabo sus actividades según los términos de contratos previamente suscritos. EADS también está supeditada a una diversidad de regulaciones gubernamentales que pueden repercutir negativamente en su actividad y su situación financiera, incluyendo, entre otros, normativa relativa a relaciones comerciales, el uso de sus productos y relaciones con funcionarios extranjeros.

Litigios y reclamaciones

EADS está inmersa actualmente en diversos procesos jurídicos, especialmente en relación con la normativa del mercado de valores derivados de los retrasos del programa A380 anunciados en 2006. Consúltese “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) – Nota 33: Litigios y reclamaciones”. Aunque EADS no puede predecir en este momento el resultado de estos procesos, es posible que den lugar a la imposición de indemnizaciones, multas u otros recursos, que podrían tener un efecto negativo en la actividad, la situación financiera y los resultados de explotación de EADS. Una sentencia desfavorable podría influir negativamente en el precio de las acciones y en la reputación de EADS. Además, EADS prevé que tendrá que seguir destinando recursos de tiempo y dinero a su defensa,




5.5 Recursos humanos

5.5.1 INFORMACIÓN SOBRE LA PLANTILLA

A 31 de diciembre de 2009, la plantilla de EADS se componía de 119.506 empleados. En comparación con 2008, el número de trabajadores descendió en Defensa & Seguridad, en Sedes Centrales y en Otras Actividades. El importante aumento de plantilla en la División Airbus se debe a tres importantes cambios en 2009. Por una parte, la antigua División Aviones de Transporte Militar (“MTAD”) se integró en la División Airbus y por lo tanto ya no era una División independiente al final de 2009. La creación de Premium AREOTEC a partir de Defensa & Seguridad y Airbus también contribuyó al aumento de plantilla en la División Airbus y causó su correspondiente disminución en Defensa & Seguridad. Por último, la inclusión de Elbe Flugzeugwerke (EFW) en la División Airbus no sólo explica el descenso de plantilla en Sedes Centrales y Otras Actividades, reforzado también por la salida de Socata del perímetro de consolidación, sino también el mayor número de empleados en la División Airbus.

En 2009, un 96,7% de la plantilla eran empleados con jornada completa. En función del país y del nivel jerárquico, la semana laboral fluctúa entre 35 y 40 horas.

En 2009, entraron a trabajar en EADS 5.663 empleados en todo el mundo (7.081 en 2008). Al mismo tiempo, 3.308 empleados dejaron EADS (5.078 en 2008).

En total, un 94,9% de la plantilla activa de EADS trabaja en Europa, en más de 100 sedes.

5.5.2 ORGANIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La principal misión del área de Recursos Humanos del Grupo (en adelante, RR.HH.) consiste en garantizar que EADS, como Grupo integrado, atraiga, desarrolle, motive y retenga una

plantilla de primera categoría. RR.HH. actúa como asociado en el negocio, ayudando a solucionar los retos empresariales y facilitando la integración y la internacionalización continuas del Grupo. En particular, contribuye a fomentar un espíritu común en la organización del Grupo y sus estructuras operativas.

La organización de RR.HH. sigue integrándose desde 2006, de acuerdo con las exigencias de las actividades del Grupo. El papel del Consejo de RR.HH. y las líneas funcionales de comunicación entre las Divisiones y el responsable de RR.HH. del Grupo se han reforzado para fomentar una política de RR.HH. coordinada. El área de RR.HH. ha implantado servicios compartidos a escala mundial respecto a administración, nóminas y contratación, usando un sistema de información de. común en todo el mundo. Los procesos de RR.HH. se han armonizado mediante una herramienta electrónica común y ya se ha iniciado la implantación de los servicios globales compartidos para la formación adecuada.

El equipo de RR.HH. corporativo actúa como líder estratégico en materias de RR.HH. y trabaja en estrecha cooperación con las áreas de RR.HH. de las Divisiones y Unidades de Negocio que tienen la responsabilidad operativa de la gestión de sus empleados. Tanto a escala de grupo como a escala nacional se celebran reuniones periódicas de los directivos y especialistas de RR.HH. de diferentes actividades del negocio.

En 2009, una encuesta realizada en el Grupo EADS (“Engagement Survey”) puso de relieve las áreas de satisfacción y frustración entre los empleados. Como consecuencia, la Compañía ha lanzado una serie de acciones destinadas a la cadena de mando. Los principales objetivos son mejorar el reconocimiento de los empleados, reforzar las conductas de liderazgo y conseguir una mejor comunicación así como una mayor proximidad personal de los directivos y el área de apoyo de RR.HH. con los empleados.

con independencia del resultado, y esto puede desviar los esfuerzos y la atención del equipo directivo de las operaciones empresariales normales.

5.4.4. RIESGOS INDUSTRIALES Y VINCULADOS AL MEDIO AMBIENTE

Teniendo en cuenta el ámbito de sus actividades y las industrias en las que opera, EADS está sometida a leyes y reglamentos rigurosos en materia de medio ambiente, salud y seguridad en numerosas jurisdicciones de todo el mundo. Por lo tanto, EADS incurre y prevé seguir incurriendo en significativos desembolsos y otros gastos de explotación para respetar la creciente complejidad de tales leyes y reglamentos, que cubren

tanto la protección del entorno natural como los aspectos de salud y seguridad en el puesto de trabajo. Además, los diversos productos fabricados y vendidos por EADS deben cumplir las leyes y normas sobre medio ambiente, salud y seguridad, y sustancias/preparaciones de las jurisdicciones en las que opera. En el supuesto de un accidente u otro incidente grave relacionado con un producto, EADS puede verse obligada a realizar investigaciones y tomar medidas de subsanación. Los empleados, los clientes y otras terceras partes también pueden formular reclamaciones por daños personales, daños a la propiedad o daños al medio ambiente (incluyendo recursos naturales). Los problemas de este tipo también pueden tener un importante efecto negativo en la reputación competitiva de los productos de EADS.




5.6 Protección del medio ambiente

EADS considera que la protección del medio ambiente requiere el compromiso de todas las partes interesadas, sean los ciudadanos, los políticos o los socios industriales. EADS hace de ello un área clave de atención en el cumplimiento de su misión para proporcionar la movilidad, la comunicación y la seguridad que son la esencia de nuestra moderna sociedad.

EADS aspira a avanzar hasta convertirse en una empresa ecoeficiente como un importante objetivo de la hoja de ruta estratégica Visión 2020 de la Compañía. La implantación congruente de las normas medioambientales corporativas en materia de ecoeficiencia se hace por medio de una hoja de ruta corporativa que, más allá del cumplimiento de las normas y la continua mejora de la gestión medioambiental, define ambiciosos objetivos para lograr unas operaciones, productos y servicios más ecoeficientes.

La ecoeficiencia trata de conciliar la protección del medio ambiente con la economía, añadiendo valor a la actividad empresarial al tiempo que se reduce su repercusión ambiental. Esto se logra posicionando activamente a la Compañía como un partícipe clave del esperado crecimiento verde (i) captando oportunidades de negocio que sean ecológicas, (ii) abordando las repercusiones medioambientales de las actividades y los productos de la Compañía a lo largo de su ciclo de vida y (iii) desarrollando tecnologías, productos y servicios innovadores.

(i) Oportunidades de negocio verde

EADS ofrece un gran panel de tecnologías, productos y servicios, en especial en los segmentos de sistemas y espacio, que respaldan la protección del medio ambiente. La continua vigilancia y la previsión de daños ambientales derivados de las actividades espaciales se reconocen como algo esencial, ahora más que nunca. EADS Astrium actúa como socio o arquitecto de prestigiosos programas europeos para la protección del medio ambiente, tales como “Planeta Vivo”, GMES (Vigilancia Mundial del Medio Ambiente y la Seguridad), SPOT, ENVISAT, METOP, GOCE o SMOS, etc.; sus instrumentos y satélites proporcionan datos que la comunidad científica necesita para desarrollar modelos, explorar complejos mecanismos o ecosistemas del planeta y también contribuir a mitigar los datos medioambientales, tales como la deforestación. Otras vías dignas de explorar son recolectar energía solar de los satélites y facilitar su restitución a la Tierra.

Algunas iniciativas, tales como la gestión de los aviones al final de su ciclo de vida y la cadena de suministro inversa a partir de una recuperación optimizada de residuos, la detección remota de agentes contaminantes y el desarrollo de combustibles alternativos a los fósiles pueden ofrecer dentro de poco aplicaciones prometedoras.

(ii) Repercusiones medioambientales de las actividades y los productos de la Compañía a lo largo de su ciclo de vida

Actualmente, un 90% de los empleados de EADS trabajan al amparo de un Sistema de Gestión Medioambiental (EMS) según la norma ISO 14001 o el registro EMAS. EADS se esfuerza por establecer un EMS avanzado orientado al ciclo de vida, con el objetivo de cubrir el 100% de los aspectos relacionados con las actividades y los productos de la Compañía. Airbus fue la primera compañía aeroespacial en certificar su sistema de gestión medioambiental según la norma ISO 14001 con una amplia cobertura que abarca tanto sus sedes como los aspectos relativos a los productos a lo largo de su ciclo de vida completo. Se presta una especial atención a una información medioambiental transparente y fiable, a gestionar y eliminar los productos químicos más peligros usados en las operaciones según las disposiciones de la normativa REACH, a proponer procesos ecológicos para gestionar el proceso del fin de la vida útil de los productos (creación de Tarmac Aerosave) y para controlar las emisiones de gases de efecto invernadero y otros contaminantes del aire.

En este contexto, reconociendo la necesidad de que la Compañía se implique activamente en gestionar la transición hacia una economía con bajas emisiones de carbono y aborde el creciente reto del cambio climático, se están dedicando grandes esfuerzos a lograr la reducción del 30% de la energía utilizada para 2020 (50% CO

2 – referencia 2006). El inventario de la huella de carbono

realizado según directrices internacionales, como el protocolo GHG, permite hacer una estimación de nuestras emisiones directas e indirectas en toda la cadena de valor y determinar dónde deben establecerse prioridades. Existen planes en marcha para construir nuevas infraestructuras energéticamente eficientes, para instalar paneles fotovoltaicos en los tejados de nuevas líneas de ensamblaje o para expandir el uso de fuentes renovables de energía.

Airbus, en la línea del Convenio sobre la Biodiversidad Biológica (CBD) del PNUMA, ha lanzado el programa de información “Green Wave” para elevar la sensibilización entre los jóvenes de todo el mundo sobre la urgente necesidad de preservar la biodiversidad, reconociendo la necesidad de abordar esta cuestión, activa y específicamente, como el siguiente “gran paso” que dar.

(iii) Nuestra experiencia al servicio del desarrollo de tecnologías, productos y servicios verdes

En el marco de la Conferencia de la ONU sobre el Cambio Climático de 2009 (COP15), el sector de la aviación se ha comprometido a alcanzar un crecimiento neutral en CO

2 a partir

de 2020, y también trabajará para que en 2050 sus emisiones netas de CO

2 se hayan reducido a la mitad (respecto a 2005).




5.7 Gestión de la investigación y la tecnología

Los rápidos cambios del entorno empresarial actual exigen innovaciones en el sector aeroespacial que den respuesta a las necesidades de la sociedad respecto al medio ambiente, la seguridad y la movilidad. La gestión de la investigación y la tecnología (I+T) en EADS debe estar estrechamente orientada a mejorar la competitividad del Grupo y su diferenciación para responder a dichas necesidades. Investigación & Tecnología desempeña un papel clave, contribuyendo a que EADS siga siendo competitiva en su impulso del espíritu de innovación. La Oficina Técnica Corporativa (Corporate Technical Office, CTO) de EADS se asegura de que la estrategia empresarial y la estrategia tecnológica estén estrechamente vinculadas.

La CTO aporta valor al accionista mediante una cartera de I+T puntera que permita la introducción de nuevas tecnologías, haciendo hincapié en conseguir una fuerte rentabilidad de la inversión para sus clientes. Asimismo, la CTO promueve las relaciones a largo plazo con los clientes, desarrollando soluciones con valor añadido que satisfagan los retos de exigencia tecnológica, rendimiento, seguridad y competitividad en costes que afronta la Compañía. La estrategia de I+T de EADS también se guía por la necesidad de una introducción exitosa, a su debido tiempo, con la debida calidad y al precio adecuado de nuevos productos y procesos. Las operaciones de I+T en EADS cubren un amplio espectro de dominios tecnológicos. Las actividades de I+T están organizadas en varios niveles de la cadena de valor y la estrategia I+T se estructura de acuerdo con la oportunidad de programas a corto plazo/comprometidos, programas a medio plazo/opcionales y conceptos a largo plazo/avanzados.

Las actividades de I+T para los conceptos avanzados incluyen demostradores integrados y estudios tecnológicos/operativos. En la actualidad, todas las Divisiones de EADS trabajan para generar nuevos conceptos de producto de acuerdo con la visión de la Compañía y para maximizar su potencial empresarial a largo plazo.

Estos innovadores conceptos exploran y generan ideas totalmente nuevas, forzando los límites de lo que es técnicamente posible en cada momento. La cartera está configurada actualmente en torno a cuatro ejes de crecimiento: movilidad (por ejemplo, gestión del tráfico aéreo), protección del medio ambiente (por ejemplo, nuevas soluciones energéticas, nuevas plataformas optimizadas), defensa y seguridad (guerra asimétrica, comunicaciones y localización en edificios subterráneos, detección de materiales ilícitos y protección de las comunicaciones de los aviones) y servicios (por ejemplo, supervisión de la salud en servicio, mejoras de ciclo medio, MRO).

EADS también dedica recursos a evaluar conceptos emergentes. La Dirección de I+T de EADS trata de desarrollar tecnologías clave de producto, lo que significa, por ejemplo, investigar constantemente en busca de nuevas ideas, materiales y equipos, y experimentar con ellos en prototipos antes de su uso a gran escala. En esa tarea, la Compañía desarrolla relaciones y asociaciones privilegiadas con importantes proveedores. Las actividades de I+T de EADS en estas áreas están encaminadas a identificar conceptos emergentes y seguir desarrollando estas tecnologías. EADS ha identificado las tecnologías emergentes que impulsarán el rendimiento futuro de siete categorías clave de tecnología de productos: tecnologías de composites, tecnologías de metales e ingeniería de superficies, ingeniería de estructuras, producción y aeromecánica, sensores, electrónica e integración de sistemas, ingeniería, física de vuelo, tecnologías de la información, y energía y propulsión.

La gestión de I+T incluye asimismo la “caja de herramientas del arquitecto”, que desarrolla y domina las más avanzadas herramientas y permite que EADS sea un arquitecto industrial eficiente. La caja de herramientas abarca ingeniería virtual de productos así como un desarrollo seguro y maduro de software para su uso a bordo.

Para cumplir estos objetivos, la tecnología y la innovación son, más que nunca, pilares de la actividad de EADS (80% de beneficios de I+T para el medio ambiente en Airbus y Eurocopter). Es esencial la movilización de conocimientos hacia la investigación, el diseño y el desarrollo de tecnologías ecológicas innovadoras a través de importantes programas de I+D, como Cielos Limpios. Los biocombustibles sostenibles “drop-in” parecen ser una gran oportunidad para todo el sector de la aviación (con “drop-in” queremos decir combustibles cuyo uso no requiera ni cambiar los sistemas de los aviones ni modificar los canales de distribución de infraestructuras concretas). En 2010 se están programando otras grandes iniciativas para promover el uso de biocombustibles en los vuelos comerciales, que ya han puesto a prueba varias compañías aéreas.

EADS desempeña un papel de liderazgo en algunas otras iniciativas, tales como Gestión del Tráfico Aéreo (ATM), encaminadas a instalar, junto con compañías análogas, un sistema global para optimizar el transporte aéreo en conjunto y seguir reduciendo las emisiones de CO

2. También se están introduciendo

mejoras significativas en productos actuales de EADS, como el Airbus A320, con el fin de ahorrar un 3,5% de CO

2 en los viajes

de largo alcance por medio de dispositivos “sharklet”. Eurocopter ha lanzado el programa tecnológico Bluecopter, diseñado para promover y acelerar el desarrollo de tecnologías que ofrezcan beneficios medioambientales significativos.



> Objetivos financieros para 2010

6. OBJETIVOS FINANCIEROS PARA 2010

A medida que EADS entra en 2010, el Grupo mantiene su solidez fundamental para hacer frente al entorno económico que, aunque mejora, sigue siendo volátil.

Esta expectativa se basa en una cartera de pedidos resistente y activamente gestionada de 3.488 aviones en Airbus, 1.303 en Eurocopter y una sólida cartera de pedidos en las actividades de Espacio y Defensa.

La paulatina recuperación del tráfico aéreo y la rentabilidad, especialmente en los mercados emergentes, debería servir en primer lugar para estabilizar las cuentas de las compañías aéreas antes de dar pie a nuevos pedidos.

Sobre la base de una serie de campañas activas, que deberían conducir a entre 250 y 300 nuevos pedidos brutos en 2010, y de una estable cartera de pedidos de aviones de pasillo único, Airbus decidió aumentar la tasa de producción de 34 a 36 aviones al mes en los de pasillo único a partir de diciembre de 2010, manteniendo las tasas de producción del programa de largo recorrido estables en torno a 8 aviones al mes.

En 2010, Airbus espera alcanzar el mismo nivel de entregas de aviones que en 2009 y los nuevos pedidos brutos deberían oscilar entre 250 y 300 aviones. Eurocopter debería entregar aproximadamente un 6% menos de helicópteros en 2010 en comparación con 2009.

Por consiguiente, usando como tipo de cambio spot medio 1 EUR = 1,40 USD, los ingresos de EADS en 2010 deberían permanecer prácticamente estables.

El EBIT* de EADS en 2010 ascenderá a unos 1.000 millones de euros. El deterioro de las tasas de cobertura tendrá una

repercusión de alrededor de -1.000 millones de euros en comparación con 2009. El A380, aunque experimenta una leve mejora, seguirá influyendo considerablemente en el EBIT* antes de partidas no recurrentes, al igual que en 2009. Los ahorros en costes y una cierta mejora en los precios de los aviones deberían contribuir de forma positiva, pero una mayor debilidad en las entregas de helicópteros, un cierto aumento en los gastos de Investigación y Desarrollo (I+D) y la inflación de costes repercutirán en la rentabilidad.

Más adelante, el comportamiento del EBIT* de EADS dependerá de la capacidad del Grupo para llevar a cabo los programas A400M, A380 y A350 según los compromisos adquiridos con sus clientes.

Dado que las previstas modificaciones contractuales reflejadas actualmente en el Acuerdo A400M y sus documentos relacionados todavía no se han concluido con las Naciones Clientes, la revaluación de la provisión para las pérdidas del A400M se ha determinado basándose en las mejores estimaciones de la Dirección de EADS y puede estar supeditada a cambios en función de los contratos definitivos. De producirse cambios sustanciales en dicha evaluación, el comportamiento financiero de EADS en el futuro podría verse considerablemente afectado.

Siempre que la cifra de entrada de efectivo procedente de la actividad institucional y del sector público sea sostenible a fin de año y con sujeción a los anticipos de pagos previos a la entrega en el programa A400M, el Cash Flow Libre antes de financiación a clientes debería ser neutral. El Cash Flow Libre después de financiación a clientes debería ser negativo debido a los desembolsos por financiación a clientes de alrededor de 1.000 millones de euros.


La CTO de EADS ha desarrollado un plan para aprovechar y seguir desarrollando su participación en fondos de capital riesgo a fin de identificar y originar tecnologías emergentes. Para EADS reviste la máxima importancia detectar tecnologías rompedoras que realcen la cartera de productos de la Compañía. Por medio de EADS Innovation Works –el área de investigación de la CTO– y de asociaciones con laboratorios externos, EADS supervisa y evalúa muy de cerca diferentes tecnologías, tales como células energéticas, comunicaciones seguras, fotónica, nanotecnología y materiales híbridos, entre otras muchas.

Manteniendo su ambición de incrementar la actividad en los servicios relacionados con productos, EADS desarrolla tecnologías para servicios, tales como formación, soporte avanzado de productos, servicios completos de comunicación, así como capacidad para misiones especiales: por ejemplo, provisión, mantenimiento y operaciones para clientes, incluyendo personal cualificado para realizar la misión.



> Retos estratégicos de EADS

EADS cuenta con una de las más amplias carteras de plataformas aeroespaciales y en 2009 alcanzó la mayor cartera de pedidos, haciendo del Grupo un líder global en su sector. Con su programa Visión 2020, EADS trata de convertirse en el líder mundial en plataformas y sistemas aéreos y espaciales (principalmente arquitectura e integración de sistemas relacionados con plataformas), con una completa cartera de productos, tanto comerciales como para el sector público. Globalmente, esto implica que EADS trata de alcanzar un equilibrio en los ingresos entre la fabricación de aviones comerciales de Airbus y otras actividades para 2020. La difícil y desafiante situación económica de 2009 ha validado, más que nunca, los objetivos de la visión de EADS. Lo que es necesario es adaptar la forma de lograrlos. El debilitamiento de los mercados financieros representa un desafío para la financiación a clientes y exige una gestión flexible de la cartera de pedidos. Algunos presupuestos gubernamentales se ven sometidos a una presión creciente por el endeudamiento público, que ha experimentado un significativo aumento. Por consiguiente, EADS tiene que asegurar una estrecha cooperación con todos sus clientes y una cuidadosa gestión de tesorería a fin de proteger al grupo y capear la actual coyuntura.

Para dar soporte al negocio y al posicionamiento de EADS a largo plazo, el crecimiento orgánico ha de estar respaldado por áreas de inversión que aseguren futuras competencias básicas y un mejor acceso a los mercados y clientes. En este sentido, se puede perseguir el crecimiento externo por medio de adquisiciones o asociaciones, especialmente en Asia, Oriente Medio y las Américas.

EADS ha definido su opción de visión estratégica, en la que se da prioridad a plataformas y sistemas, y servicios. Esta opción proporciona un nuevo motor de crecimiento, alimentado por la expansión de la flota en servicio y una creciente transferencia de responsabilidades y externalización por parte de los organismos de defensa/públicos y las fuerzas armadas al sector privado. Por lo tanto, EADS trata de alcanzar una cuota del 25% del negocio de servicios en 2020, centrándose en servicios de elevado valor relacionados inicialmente con plataformas, que requieren y desarrollan tanto un conocimiento profundo del cliente como del producto. EADS se concentrará cada vez más en lo esencial,

lo que significa avanzar hacia este nuevo enfoque de modelo de negocio y reasignar recursos que actualmente estén bloqueados en actividades no básicas, heredadas del pasado.

La demanda de servicios externalizados está aumentando en el mercado, impulsada por limitaciones de costes/ingresos o por necesidades de eficiencia operacional. Formación, soporte avanzado en servicio y sistemas de gestión del tráfico aéreo son segmentos con una perspectiva positiva en los próximos años. También en las compras de Defensa, los esquemas de la demanda evolucionan y existe una creciente tendencia a la externalización y los servicios. El entorno operativo cambia en el sector de defensa, con un aumento de los compromisos liderados por coaliciones y mutualización de fondos para compensar el descenso o estancamiento en los presupuestos.

Asimismo, EADS seguirá desarrollando/asegurando competencias/tecnologías clave para plataformas y sistemas. La inteligencia de los sistemas complejos relacionados con plataformas (como los sistemas de vigilancia o de defensa aérea) estará distribuida cada vez más en el aire (cabina) y en tierra (estaciones de control). Por consiguiente, las competencias básicas requeridas para asegurarse contratos de primera categoría en el futuro incluirán sin duda el segmento de tierra, el enlace de datos, operaciones C4I y centralizadas en red (como sucede actualmente con los UAV, satélites y sistemas de misiles de defensa aérea). EADS también tiene que sacar partido a la convergencia entre defensa y seguridad, especialmente en lo relativo a redes seguras.

EADS también seguirá dando impulso a las mejoras necesarias para lograr una óptima eficiencia operativa y financiera, con el objetivo de alcanzar un 10% del EBIT* en la década 2010-2020, dependiendo del valor medio del tipo de cambio euro-dólar y de la evolución del ciclo comercial. Las mejoras han de conseguirse mediante control interno de costes, asignación óptima de recursos, mejor ejecución de programas y gestión de riesgos, capacidad para hacer frente a la volatilidad del dólar estadounidense, así como un mayor desarrollo de segmentos más rentables.


7. RETOS ESTRATÉGICOS DE EADS

Los siguientes retos estratégicos de EADS se han publicado en el plan Visión 2020 del Grupo, que describe los objetivos de EADS a largo plazo y que ha sido debatido a diversos niveles directivos, así como en el Consejo. Debe entenderse que todos esos objetivos

son ambiciones de la Dirección a largo plazo, cuya consecución está supeditada a los riesgos que se describen en la sección 5.2 “Riesgos e incertidumbres”.

7.1 Retos estratégicos del Grupo




EADS seguirá persiguiendo su globalización industrial. EADS debe seguir reduciendo su vulnerabilidad al tipo de cambio del euro frente al dólar con un nuevo modelo de negocio basado en un análisis de las actividades principales/no principales y en el desarrollo de una red de asociaciones, así como de una auténtica globalización en países emergentes como China e India, al igual que en la zona dólar.

Una parte significativa de los volúmenes y los empleados de compras de EADS se encuentra en Europa (aunque la mayor parte de los ingresos procede de fuera de Europa). El acceso a los mercados y a recursos tecnológicos, la optimización de costes y la protección frente a la volatilidad del dólar significan que EADS tiene que reforzar su huella industrial y la formación de asociaciones fuera de Europa, protegiendo al mismo tiempo las tecnologías básicas y optimizando nuestra base industrial en Europa. En este contexto, EADS tratará de lograr en 2020 el ambicioso objetivo de alcanzar que el 40% de las compras y el 20% de los empleados de la Compañía estén fuera de Europa. Para realzar la base industrial de EADS en EE.UU., el objetivo a largo plazo también será lograr 10.000 millones de dólares de ingresos en Norteamérica, principalmente enfocándose a una clientela relacionada con defensa, seguridad y espacio, y conseguir una posición importante ante el gobierno estadounidense. En general, se requerirán unas adquisiciones razonables para lograr los objetivos de la Visión 2020 y en particular para expandir el alcance mundial de EADS.

Los presupuestos europeos de defensa han estado relativamente estables, pero se enfrentan a la creciente presión del endeudamiento público, por lo que no es previsible que aumenten de forma significativa en los 10 próximos años; a su vez, esto puede conducir a una mayor consolidación/reestructuración de la industria de defensa. Por consiguiente, EADS debe permanecer alerta a la continua consolidación de la defensa en Europa. Durante varios años, el tamaño se ha estado volviendo más importante en la industria aeroespacial y de defensa (“A&D”) y las empresas han buscado oportunidades para construir y llenar sus carteras. Sin embargo, el juego no ha terminado todavía y los grandes partícipes se están preparando para los próximos pasos. En este contexto, EADS debe estar constantemente atenta al desarrollo de potenciales oportunidades, incluyendo adquisiciones estratégicas, puesto que la Compañía no puede permitirse pasar por alto posibles iniciativas de consolidación en áreas de interés estratégico clave de plataformas aeroespaciales y actividades relacionadas, soporte mediante servicios, y sistemas y electrónica de defensa.

EADS avanza constantemente para convertirse en una Compañía ecoeficiente y está actuando para alcanzar un

desarrollo sostenible en el futuro. Con el claro objetivo de conciliar la protección del medio ambiente con la sostenibilidad económica, EADS tiene intención de satisfacer la creciente demanda de productos aeronáuticos/espaciales/de defensa, minimizando al mismo tiempo las repercusiones medioambientales de la manera más económica y eficiente. Como ejemplo, en Airbus se han acordado y comunicado compromisos concretos hasta el año 2020. Es preciso estudiar una política clara, así como unos objetivos mensurables, para toda la cartera de EADS, en el marco de los Sistemas de Gestión Medioambiental (ISO 14001) que se establecerán.

El mundo en el que opera EADS evoluciona y lo seguirá haciendo drásticamente en los próximos años. Esta situación exigirá nuevos productos basados en tecnologías emergentes y procesos eficientes. La tecnología y la innovación son elementos clave para lograr la ‘Visión 2020’. Los productos y los procesos estarán estrechamente ligados para mejorar la competitividad y la diferenciación. Al mismo tiempo, EADS mantendrá su bolsa de proyectos de innovación constantemente llena con el fin de reemplazar tecnologías y procesos que se vuelvan obsoletos.

En 1999, EADS no se creó como un holding financiero sino con la ambición de que llegara a ser un grupo industrial integrado con liderazgo mundial en A&D. La organización y los recursos humanos de EADS deberían ser el medio clave para alcanzar dicha meta. Hace falta una estructura más ágil, más integrada, totalmente transparente y más eficiente a todos los niveles, para fortalecer la coherencia de las acciones y la explotación de las sinergias, sacando partido a la integración. El programa de integración “Future EADS” está en marcha en todo el Grupo y seguirá reforzando las eficiencias y las sinergias. No obstante, estas iniciativas no deberían distorsionar las capacidades operativas de las Divisiones, dado que los objetivos financieros deben cumplirse y los programas industriales ejecutarse a este nivel.

Por último, EADS necesita una plantilla motivada y competente. Con este fin, EADS y su equipo directivo tienen el deber de proporcionar oportunidades a los empleados para que éstos satisfagan sus expectativas profesionales, desarrollen sus capacidades profesionales y materialicen su potencial personal. Esto exige un desarrollo de gestión activo, basado en un nuevo modelo de liderazgo. EADS también fomentará una mayor movilidad y mayor diversidad interna en los equipos de trabajo. Ambos criterios se tendrán en cuenta en la gestión de la carrera profesional y la evaluación del rendimiento. Asimismo, se fomentará la contratación de personal directivo en naciones distintas de nuestros países de origen.




7.2 Perspectiva de las Divisiones

7.2.1 AIRBUS

Dado que el sector de la aviación tiende a quedarse rezagado respecto al ciclo económico, la demanda de aviones sigue siendo frágil. Airbus prevé que el nivel de nuevos pedidos de aviones descenderá levemente en 2010.

Airbus seguirá gestionando proactivamente su cartera de pedidos, con el propósito de mantener las entregas aproximadamente en los niveles de 2008/2009.

El deterioro del tipo de cambio dólar-euro en su cartera de coberturas seguirá ejerciendo presión en los márgenes de Airbus. Para economizar costes, Airbus seguirá el programa Power8 hasta su terminación en 2010 y continuará con el programa de ahorro Power8 Plus .

La Dirección se centrará en solventar las dificultades de la producción en serie del A380. También se prestará una estrecha atención a mantener encarrilado el desarrollo del A400M y del A350XWB. Dado que las previstas modificaciones contractuales reflejadas actualmente en el Acuerdo A400M y sus documentos relacionados todavía no se han concluido con las Naciones Clientes, la revaluación de la provisión para las pérdidas del A400M se ha determinado basándose en las mejores estimaciones de la Dirección de EADS y puede estar supeditada a cambios en función de los contratos definitivos. De producirse cambios sustanciales en dicha evaluación, el comportamiento financiero de EADS en el futuro podría verse considerablemente afectado.

A más largo plazo, el desarrollo de productos en los últimos años por medio del A380, el A350XWB y el A400M reforzarán la posición competitiva de Airbus en un creciente mercado de aviación, en el que la ecoeficiencia es cada vez más importante, tanto para las compañías aéreas como para los fabricantes.

7.2.2 EUROCOPTER

Se prevé que los pedidos de helicópteros civiles sigan siendo bajos en 2010, y el elevado número de aparatos de segunda mano disponibles para su venta al final de 2009 seguramente retrasará la recuperación. En el mercado de defensa, la perspectiva es alentadora, pero sigue supeditada a la recuperación económica, al igual que a las políticas presupuestarias de los gobiernos.

El menor número de pedidos de helicópteros civiles más pequeños en 2009 dará lugar a un leve descenso de los ingresos y las entregas en 2010.

El programa de reorganización SHAPE ayudará a contrarrestar un flojo mercado civil y la mayor competencia. Su objetivo es generar un ahorro de 200 millones de euros anuales para 2011, incluyendo aportaciones al programa Future EADS, aportar mejoras en productividad y permitir que Eurocopter aumente más su inversión en investigación y desarrollo. Esto permitirá a la Compañía superar la crisis asegurando al mismo tiempo su futuro con el desarrollo de productos y servicios innovadores.

7.2.3 ASTRIUM

En un difícil entorno de los sectores comercial y público, la cartera de pedidos de Astrium le asegura más de tres años de actividad.

En 2010 se entregarán seis lanzadores Ariane 5. La presión en los márgenes en importantes programas aumentará debido a la mayor competencia, a la debilidad del dólar estadounidense y a los ajustes presupuestarios del sector público.

Los programas de mejora Future EADS y Power8 Plus desempeñarán su papel para aumentar la rentabilidad en todas las Unidades de Negocio durante 2010, a pesar de este entorno económico, más difícil.

Se prevé que las actividades de servicios, comunicaciones seguras y observación en Tierra especialmente aporten crecimiento a largo plazo.

7.2.4 DEFENSA & SEGURIDAD (“DS”)

Durante 2010, el crecimiento rentable se basará en la entrega de grandes programas, con crecientes aportaciones de nuevas áreas de crecimiento, especialmente en seguridad.

Además de asegurar su posición en sus mercados de origen, DS seguirá ampliando su presencia en mercados estratégicos mundiales con presupuestos grandes o crecientes.

DS seguirá realizando inversiones significativas en sus tecnologías y productos clave para el futuro, como el UAV y la próxima generación de sistemas de radares. Por otra parte, DS realzará su oferta de paquetes integrales de servicios críticos para misiones.

La evolución de los presupuestos de defensa y la expansión internacional serán objeto de un cuidadoso seguimiento a medio plazo.




La información contenida en este Informe del Consejo le permitirá formarse una opinión sobre la situación de la Compañía y sus operaciones, que se someten a su aprobación.

Si desea más información y detalles sobre las actividades de EADS, sus finanzas, financiación, factores de riesgo y Gobierno Corporativo, el lector deberá consultar la página web de EADS en www.eads.com (Relaciones Inversores) y los documentos presentados en la misma.

> El Consejo declara que, según su leal saber y entender:

(i) L os E stados F inancieros del ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2009 dan una imagen fiel y razonable de los activos, pasivos, situación financiera y beneficios o pérdidas de EADS y de las empresas incluidas en la consolidación tomadas en conjunto.

(ii) E ste Informe del Consejo da una imagen fiel y razonable de la situación a la fecha de balance y de la evolución y el rendimiento durante el ejercicio 2009 de EADS y las empresas incluidas en la consolidación tomadas en conjunto, y describe los principales riesgos que afronta EADS.

Leyde, 8 de marzo de 2010

El Consejo de Administración

Bodo Uebber, Presidente

Louis Gallois, Consejero Delegado

Rolf Bartke, Consejero

Dominique D’Hinnin, Consejero

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay, Consejero

Arnaud Lagardère, Consejero

Hermann-Josef Lamberti, Consejero

Lakshmi N. Mittal, Consejero

Sir John Parker, Consejero

Michel Péberau, Consejero

Wilfried Porth, Consejero


Estados Financieros 2009(incluidos en un documento separado)

Los información financiera correspondiente a 2009, según se expone a continuación, forma parte de la Documentación para la Junta General Anual así como del Documento de Registro 2009 y se incorpora al presente por referencia:

> Estados Financieros Consolidados de EADS N.V. (NIIF),

> Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF),

> Informe de los Auditores sobre los Estados Financieros Consolidados (NIIF),

> Estados Financieros de la Sociedad,

> Notas a los Estados Financieros de la Sociedad.

Los documentos de información financiera 2009 están disponibles en la sede central de la Sociedad y en las sede de:

España: Avenida de Aragón, 404 , 28022 Madrid,

Alemania: Willy-Messerschmitt-Str. – Tor 1, 85521 Ottobrunn,

Francia: 37, boulevard de Montmorency, 75016 Paris.

También están disponsibles en EADS Securities Department, Arlis-BNP PARIBAS Securities Services, 9 rue du Débarcadère, 93781 Pantin cedex y en nuestra web www.eads.com (Relaciones Inversores).


Información complementaria

PARA ASISTIR A LA JUNTA

El Hotel Okura está situado a 30 minutos del aeropuerto internacional de Ámsterdam, Schiphol, cerca del RAI Congress Center.

Para llegar allí, desde cualquier dirección, seguir por la A10 (autopista de circunvalación de Ámsterdam), tomar la salida RAI (S109) y girar a la derecha en el semáforo en dirección

RAI/Centrum (S109) continuando en dirección Zuid (S109). Después de pasar una rotonda, coger la segunda calle a la derecha (Scheldestraat). El Hotel Okura Ámsterdam está a unos 500 metros a la derecha.

El Hotel Okura Amsterdam dispone de aparcamiento.

Desde el aeropuerto de Schiphol

> Primer itinerario: Coger el tren en el área central de llegadas (enlace directo cada 15 minutos) a la estación Centraal y seguir las indicaciones que damos a continuación.

> Segundo itinerario: Coger el tren (con paradas intermedias), dirección a Lelystad Centrum, Hilversum O Utrecht Centraal hasta la primera parada (Zuid Station) y seguir las indicaciones que damos a continuación.

> Tercer itinerario: Coger un tren con paradas intermedias, dirección a Hilversum o Almere Oostvaarders hasta la estación RAI y seguir las indicaciones que damos a continuación.

Desde la estación Centraal – CS

Con el tranvía línea 25, dirección President Kennedylaan hasta su parada decimoprimera (Cornelis Troostplein, indicada en el plano ▲). Seguir la calle y después de unos 200 metros, el Hotel Okura aparece a la izquierda. Andando, unos 3 minutos.

Desde la estación RAI

Caminar en dirección al Europa Boulevard, seguir directo a la calle Europaplein y luego a la calle Scheldestraat. Después de unos 500 metros, el Hotel Okura aparece a la derecha, justo después del puente. Andando, unos 10 minutos.

Desde la estación Amstel

Coger el tranvía número 12, dirección a Station Sloterdijk hasta la quinta parada (Scheldestraat, indicada en el plano ●), o el autobús número 65 en dirección a Station Zuid hasta la séptima parada (Scheldestraat, indicada en el plano ●). Seguir por la calle Churchillaan unos 100 metros, girar a la izquierda a la calle Ferndinand Bolstraat. Después de unos 100 metros, el Hotel Okura aparece a la derecha, justo después del puente. Andando, unos 3 minutos.

Desde la estación Zuid

Coger el autobús número 65 en dirección a KNSM Eiland hasta la cuarta parada (Scheldestraat, indicada en el plano ●). Seguir por la calle Churchillaan unos 100 metros, girar a la izquierda a la calle Ferndinand Bolstraat. Después de unos 100 metros, el Hotel Okura aparece a la derecha, justo después del puente. Andando, unos 3 minutos.

En coche

En transporte público

Hotel Okura Amsterdam,Ferdinand Bolstraat 333,1072 LH Ámsterdam, Países BajosTel.: +31 (0)20 678 71 11


INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA H

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MASTEL VEEN AMERSFOORT / UTRECHT

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ESFOORT / ALM

ERE

European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V.

Sociedad Anónima de derecho holandés (naamloze vennootschap)Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Países BajosInscrita en la Cámara de Comercio de La Haya con el número 24288945

I nformación a los accionistas

Llamada gratuita desde:

España: 00 800 00 02 2002Alemania: 00 800 00 02 2002Francia: 0 800 01 2001

Teléfono: +33 1 45 30 85 82

Correo-e: [email protected]

Este documento fue impreso en Francia por un impresor certificado Imprim‘Vert en papel reciclado, exento de cloro elemental, certificado PEFC, a base de pastas procedentes de bosques gestionados de manera sostenible en un plano medioambiental, económico y social.

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