dministracion del personal - hist.library.paho.orghist.library.paho.org/spanish/ems/6926.pdf ·...

Educ Med Salud, Vol. 20, No. 2 (1986)

A DMINISTRACION DEL PERSONAL

Gerard Etiennel

INTRODUCCION

En la ecuación personal-organización, la administración del per-sonal es, sin duda alguna, un tema de interés, como lo demuestra la grancantidad de libros de texto, manuales, trabajos descriptivos y analíticos, yartículos que tratan de esa materia. Es un tema que en años recientes hainteresado, en grado sumo, a los planificadores, administradores, educado-res, sociólogos e investigadores interesados en la dinámica de la vida orga-nizativa. Estos profesionales han señalado, definido y puntualizado la ma-yoría de los componentes fundamentales de este campo.

Los autores de publicaciones serias sobre el tema, se ven obligadosa preparar nuevas ediciones de sus libros con relativa frecuencia, a fin dehacer resaltar la naturaleza cambiante de los conceptos sobre el personal,dar cabida a nuevas ideas sobre la materia y fijar nuevas pautas.

Los investigadores contemporáneos siguen subrayando muchasde las áreas críticas y, lo que es todavía más importante, centran la atenciónen las características del sistema que requiere estudios más a fondo. En susestudios y análisis han establecido la relación y la dependencia mutuas delos elementos que van a integrar todo el sistema, y han determinado suinfluencia; también han señalado muchos de los problemas inherentes,aunque difíciles de localizar, que enfrentan los administradores de personal.Llevando a cabo investigaciones críticas y técnicas analíticas, han sometidotodo el proceso a un serio escrutinio, y como consecuencia de esa labor,han presentado descripciones generales técnicas y de procedimientos demanera que se puede mejorar la calidad de la vida profesional.

En verdad, que no existen muchos otros temas que hayan desper-tado tanto el interés y la imaginación de los especialistas de ciencias socialesy del comportamiento como la administración del personal, que, hoy endía, constituye la línea central de la nueva corriente de pensamiento cono-cida como desarrollo organizacional. Especialmente, puede observarse quela década de los 60 y a principios de los años 70, aumentó el interés de

Organización Panamericana de la Salud, Programa de Desarrollo de Recursos Humanosde Salud. (Ex-asesor regional.)

235

236 / Educación médicay salud * Vol. 20, No. 2(1986)

estos estudios, y más tarde pudo verse una tendencia firme hacia la defini-cion más exacta de las áreas de mayor complejidad que influyen en lasrelaciones humanas dentro de las organizaciones.

Sin embargo, a pesar de los avances espectaculares y del progresorealizado durante los últimos 30 años, queda mucho todavía por hacer,porque el método de ad ministración del personal evoca imágenes de quererinvestigar más y más y deja una sensación de no haber satisfecho todos losasplectos posibles hasta llegar a la perfección. En realidad, cada aspectonuevo que se descubre ofrece nuevas perspectivas y nuevas iniciativas; noobstante, también se presentan una gran variedad de problemas sustancialese ideas dispares, en lo relativo al modo como se comportan las personasen las organizaciones y a la manera en que las organizaciones alcanzan susobjetivos con el esfuerzo humano.

PROPOSITO DE ESTIE TRABAJO

La administración del personal deriva del concepto expandidode la utilización de los recursos humanos, que por lo común se interpretacomo la adecuación de las personas para determinados trabajos. Por supues-to, que esa definición de la utilización del personal subraya un aspectoimportante del método cuando se estudia en el marco de la utilizaciónapropiada o inapropiada de los recursos humanos por una organización.Sin embargo, la definición, al parecer, es restrictiva ya que no tiene encuenta ciertos aspectos importantes del sistema como son: la atracción y laretención, los incentivos, la motivación, las perspectivas y aspiraciones delas personas, etc. Sentimientos estos difíciles de apreciar cuantitativamente,Harbison ilustra la complejidad del proceso, con el argumento de que noexisten pautas para medir la eficacia de la utilización de los recursos depersonal por parte de ilas organizaciones. Por tanto, sugiere que la mejormanera de llegar a comprender, en cierta medida, este complejo problemaes analizarlo en relación con sus manifestaciones más evidentes: el desem-pleo y el subempleo, clue a su vez son una consecuencia de la falta decoordinación entre el sistema de empleo y el sistema de desarrollo de losrecursos humanos en un país. Este y otros aspectos han influido en el pasodel término utilización del personal al más amplio de administración delpersonal.

Ahora bien, la utilización del personal es el término genéricoempleado en la Organización Panamericana de la Salud porque expresamejor la situación del mercado de trabajo, caracterizado por una ofertasiempre creciente de mano de obra, en especial en América Latina, lo quecontribuye a problemas del desempleo y el subempleo. El término utilizacióndel personal tiene también en consideración el modo como se pone enpráctica en la mayoría -de los países latinoamericanos.

Administración de personal / 237

Ultimamente, los representantes de la mayoría de los paísesmiembros de la OPS han manifestado su preocupación por una parte,debido al aumento constante del desempleo, y por la otra, a causa de lasituación inquietante de personas de elevada aptitud -las que poseen grantalento- ocupadas en tareas comunes o dedicadas a actividades inapropia-das a su preparación. El propósito principal de este estudio surge de esapreocupación. Sin embargo, este trabajo no pretende ofrecer respuestas alos problemas tan diversos y de múltiples dimensiones con que se encarancasi todos los países de América Latina y el Caribe; ni es una disertacióno un compendio de opiniones y puntos de vista autorizados sobre el tema.Por el contrario, se limita a enfocar la atención a problemas prioritarios y,sobre todo, a lo que pudiera realizarse en la práctica y de inmediato, pararemediar algunas de las deficiencias más evidentes. Así pues, este es elsegundo objetivo de este documento.

Con este doble objetivo del trabajo en mente, se emplean exten-samente gráficas esquemáticas para aclarar ciertos métodos, determinarlíneas de responsabilidad, ilustrar la relación mutua de los elementos ysubelementos con el conjunto y, especialmente, mostrar un orden de suce-sión racional en la corriente de actividades, funciones, etc., que abarca laadministración del personal.

EL METODO DE LA ADMINISTRACIONDEL PERSONAL

Prerrequisitos

Toda tentativa de cualquier persona o institución de llevar acabo actividades para promover la administración del personal está conde-nada al fracaso si no cumple ciertos prerrequisitos. El más importante deellos es la necesidad de generar información, que es esencial para controlary administrar cualquier campo de responsabilidad. En el sector salud enparticular, existe la necesidad de comparar datos e información y de evaluarlas pautas existentes de utilización del personal. En realidad, existe unanecesidad más urgente de realizar estudios en gran escala para: a) determi-nar la manera en que los trabajadores profesionales, técnicos y auxiliaresen el campo de la salud emplean el tiempo de trabajo y a qué tareas sededican; b) indicar las funciones y responsabilidades de cada categoría detrabajo en relación con las necesidades y la calidad que se espera del servicio,y asignar más tarde las funciones; c) evaluar el ambiente de trabajo y lascondiciones de empleo para ver si se adaptan al mejoramiento y desarrollodel personal; d) señalar las posibles fuentes de recursos humanos, y e)determinar las condiciones que prevalecen en el mercado de trabajo, etc.

238 / Educación médica y salud * Vol. 20, No. 2(1986)

Intento de definición

La administración del personal es el sistema mediante el cualuna organización, a fin de de alcanzar sus objetivos, formula y aplica polí-ticas, procedimientos y funciones para atraer posibles empleados y mante-ner un ambiente de trabajo que estimule y fomente un desempeño deprimera clase por parte de un personal motivado.

La administración del personal comprende una gama tan ampliade temas y áreas problemáticas que cualquier definición del término proba-blemente será incompleta. De hecho, en la definición propuesta no se inclu-yen algunas de las disciplinas clave, como la sociología, las ciencias delcomportamiento, etc., a pesar de su contribución a que la frase tenga hoyuna perspectiva mucho más amplia que la de las funciones tradicionalesdel personal.

Es posible que la mejor definición de la administración del per-sonal es la que se presenta en la figura 1, donde se indican tres componentesbásicos (la técnica, el control administrativo y las relaciones humanas) inclu-yendose algunos elementos importantes de esos componentes. En esta fi-

FIGURA 1. El sistema de administración de personal.


gura también se señalan las secciones organizativas encargadas directamentede las distintas funciones del sistema y las que lo son indirectamente. Porejemplo, se muestra que la clasificación de un puesto es competencia primor-dial del departamento de personal; no obstante, este necesita la colaboraciónde dos secciones de responsabilidad funcional técnica, además de la admi-nistrativa, a fin de poder desempeñar la función plena y satisfactoriamente.

Sin duda, que la figura 1 no está completa, ya que entre loscomponentes técnicos de la administración del personal no se incluyen losaspectos relativos a la estructura de los ascensos y la carrera, la determina-ción y la administración de sueldos y salarios, la rotación del personal, etc.Se trata de una decisión arbitraria del autor, aunque justificada, dado quelos elementos enumerados en esta figura son todos integrantes y crean, porlo tanto, la necesidad de los no enumerados. Pese a sus limitaciones, lafigura 1 plantea un punto de vista prevalente: que la administración delpersonal incumbe a todos y cada uno de los miembros del grupo encargadode ella, desde el ejecutivo superior hasta el supervisor de primer nivel detodos los tipos de gestión funcional dentro de una organización, y que,como se pensaba antes, no incumbe solo al departamento de personal.

Elementos de los componentes técnicos

A continuación se presenta un breve examen de los siguienteselementos:

* Clasificación de puestos.* Método de contratación (anuncio, selección y colocación).* Evaluación del rendimiento.* Capacitación del personal.

Este estudio solo examina los componentes técnicos de la admi-nistración del personal.

Clasificación de puestos. La clasificación de puestos se originó enel lema popular del siglo XIX, "igual remuneración por igual trabajo", quecontribuyó a corregir las deficiencias de la escala de sueldos y el sistemade remuneraciones de los trabajadores. Tiene un fundamento firme, quees el sistema del mérito. Al igual que el sistema del mérito, es el métodomás importante en sí, debido a que influye en casi todos los aspectos de laadministración del personal. Básicamente, su objetivo es el tratamientoequitativo de los empleados mediante la distribución de la plantilla delpersonal de una organización en puestos y categorías según la función, laresponsabilidad y los requisitos de cada ocupación, todos estos aspectos semuestran en la figura 2.

240 / Educación médica y salud o Vol. 20, No. 2(1986)

FIGURA 2. Componentes técnicos.

MI> | Clasificación de puestos

según

la función la responsabilidad los requisitos

objetivos

Definición exactaAgrupación racionalEvaluación equitativa de los puestos

necesariasen relación

con

Sueldo Selección Colocación Ascenso Traslado Capacitación

En la práctica, la preparación de un plan de clasificación depuestos comprende los; siguientes pasos señalados en el cuadro 1.

Una vez completa, a grandes rasgos, esta agrupación preli-minar de categorías se puede proceder al paso 3, que consiste en unmayor perfeccionamiento del paso 2, especificando con más detallelas categorías, de manera que se pueda distinguir inconfundiblementeentre ellas. Es esta una tarea muy ardua, y para ejecutarla mejor, esnecesaria una gran cooperación, uno de cuyos objetivos sería reducir,en la medida de lo posible, el número de categorías, de modo que sefacilitara el uso del plan de clasificación en la definición del título ycontenido del puesto, y la elaboración de un plan de ascensos, de unsistema de carreras y de una escala de sueldos con arreglo al principiode igual remuneración por igual trabajo, etc.

En resumen, el plan de clasificación es el instrumento másútil para cualquier organización en desarrollo: constituye la base deuna buena administración, además de la necesidad de contar con unaestructura de carrera y de capacitación; influye en la capacidad de lainstitución para abordar los problemas complejos de la relación geren-


CUADRO 1. Pasos de un plan de clasificación de puestos.

Pasos Cómo se hace Resultado

Paso 1

Análisis y descripción · Entrevista de ejecutivos Información sobre las ca-de cada puesto gerentes y supervisores racterísticas de cada

* Verificación con los puestoempleados

* Cuestionario para el análisisdel puesto

Cómo se hace ResultadoPaso 2

Distribución de los Agrupación de los puestos en Categorías o grupos depuestos en categorías categorías según sus semejanzas ocupaciones

cia/personal, que van mucho más allá de la descripción de los puestos,su distribución apropiada y la evaluación; sirve de guía para aumentarla eficacia de las operaciones, y, por encima de todo, es la base de laestabilidad organizativa en situaciones cambiantes de trabajo.

Es sorprendente cómo pueden sobrevivir bastantes institu-ciones del sector público sin un plan establecido de clasificación. Lamayoría de los empleados de esas instituciones desempeñan ciertasfunciones con un conocimiento vago de lo que esas funciones significano de lo que se les dijo sobre el puesto que ocupan. Otros empleadoscumplen con sus responsabilidades de trabajo, basándose solo en mé-todos, formas y procedimientos anticuados y dentro de un clima detrabajo que no presenta ni desafíos ni incentivos. Por último, un ejem-plo de esto son los "empleados" típicos, cuya verdadera labor consiste

en acudir al trabajo ocasionalmente. En realidad, ocupan puestos que estánmal definidos. Otras veces podrían estar desempeñando trabajos que noson compatibles con su capacitación o con la falta de ella. En muchos casos,esas instituciones dejaron de crecer hace largo tiempo, se encuentran estan-cadas o, lo que es peor, están en declive, ya que son instituciones en lasque la mala administración se ha institucionalizado.

El método de contratación. En la figura 3 se presenta este método,mostrándose la relación que existe entre sus tres precedimientos principales:reclutamiento, selección y colocación, que se examinan con mayor detallea continuación.

242 / Educación médicay.salud * Vol. 20, No. 2(1986)

FIGURA 3. Método de contratación.

Tiene comoobjetivo

y - más apropiadoparacada

candidatoidóneo

Reclutamiento. En muchas organizaciones modernas, hay prue-bas de que la función de reclutamiento no se aplica o concibe de maneraadecuada. En los peores casos, las condiciones en que se lleva a cabo lacontratación son dictados solamente por motivos políticos. La más comúnes que la práctica de emplear consista en cubrir puestos vacantes. En otraspalabras, cada vez que se produce una vacante en estas organizaciones, eldepartamento de personal se ocupa de cubrir invitando a personas dedentro y de fuera de la organización a que soliciten el puesto vacante. Lalabor del reclutamiento termina con la identificación de un candidato apro-piado; se reactiva solo con ocasión de la próxima vacante.

Así, en la figura 4, se expone el método, que primero comienzapor definir su doble objetivo. Además, en esta figura, a fin de explicar lascondiciones de fluctuación del mercado de trabajo, las variantes caracterís-ticas educativas, las perspectivas y aspiraciones de los posibles candidatosy los variantes requisitos y objetivos de las organizaciones, se intenta ponerde relieve la naturaleza dinámica y continua del reclutamiento.

Visto dentro del marco de los párrafos precedentes, el métodode reclutamiento se convierte en una operación clave para la administracióndel personal. Todo paso conducente a su desarrollo y práctica exige una


FIGURA 4. Reclutamiento.

-> | ReclutamientoEstablecer una lista de candidatoscompetentes y prometedores

Tiene comoobjetivos

Obtener información útil para losCómo funciona demás aspectos del proceso de contratación

Establecidos losrequisitos

L7 ...... ~dentroI- dentificar posibles la organizaciónfuentes de mano fuerade obra

- determinar las condi-ciones prevalentes enel mercado de trabajo

Procede a

_ ~ formular politicas para atraer candidatos

diseñar formularios de solicitud

invitar a candidatos a llenar los formularios de solicitud

examinar las solicitudes

establecer técnicas para

Almacenar actualizar recobrar facilitar

la información obtenida

planificación cuidadosa, a fin de controlar los costos y asegurar que cadaoperación separada sea la apropiada a las necesidades de la organización.Entre los problemas críticos, dentro de la ejecución del método, se cuentanel diseño del formulario de solicitud y las técnicas requeridas para almace-nar, actualizar y recobrar información, así como poner a disposición de laspartes interesadas, en el momento oportuno, la información obtenida.

Al estudiar la situación en varios países, se observa la tendenciaa que al personal de reclutamiento se le considera como un tópico muyrelegado. Esto, sumado a la preponderancia de intereses políticos en muchosde esos países, menoscaba los fines y principios mismos del proceso.


Selección y colocación. Los objetivos de estas dos prácticas estántan relacionadas entre sí que carece de sentido considerarlos separadamen-te. La selección y la colocación se complementan entre sí al grado de queuna no tiene sentido sin la otra. Mientras que el objetivo de la selección esencontrar la persona más apropiada para un trabajo determinado, el de lacolocación es encontrar el trabajo más apropiado para una persona idónea.Como se trata de mostrar en la figura 5, la aplicación de las dos prácticaslleva al logro de la lejana meta de combinar adecuadamente personas ypuestos de trabajo. La dificultad para determinar si el período de prueba,en que la persona designada debe demostrar su idoneidad, forma parte dela selección o de la colocación muestra la dependencia mutua que existeentre esos procesos.

De los dos, la selección es la práctica más intrincada. Indepen-clientemente de la metodología y las técnicas empleadas en su ejecución,su resultado es un juicio subjetivo. Esto es debido a las limitaciones de losinstrumentos comúnmente empleados para medir y evaluar muchos de losfactores intangibles a la personalidad y el potencial de las personas.

Aunque al parecer existe un consenso sobre la necesidad demantener un order social viable entre las naciones del mundo y, por lo

FIGURA 5. Selección y colocación.

Seleccion + - { Colocaion

Primer paso

Formularios desolicitudpruebas

SIn;;;@trueba- | Colocacióno meno interina

Entrevista

examen fisico

ObjetivoObjetivo

La metafinal es

Encontrar el mejo Encontra, el mejorcandidato para un puesto para una

puesto determinado persona idóneaLacombinacion

apropiadade _

personas y puestos


tanto, de fortalecer las instituciones y funciones del gobierno en el campode los servicios comunitarios mediante prácticas y políticas apropiadas deadministración del personal, se vislumbra una tendencia en la direccióncontraria. En algunos casos, no existen criterios de selección y colocaciónestablecidos; en los casos en que ya existen, son anticuados y, por lo tanto,inaplicables en las burocracias de hoy día. Otras veces, los empleos delgobierno son un premio o se crean para aliviar la situación del desempleo.En otros, los organismos del gobierno tienen exceso de personal y estánrepletos de personal de nombramiento político. Estos nombramientos, envez de basarse en la idoneidad, experiencia y capacidad técnica en unaespecialidad determinada, vienen dictados por la ideología política de lapersona. En estos casos, la permanencia en el puesto es tan efímera comola permanencia en el poder del partido político al que pertenece el funcio-nario.

Evaluación del rendimiento

Aunque las definiciones de este componente varían, todas inclu-yen ciertos factores que destacan la importancia que tiene para la adminis-tración y la función que puede desempeñar en la capacitación y el desarrollodel personal. Es muy común que la meta final de la evaluación del rendi-miento se interprete como: determinar si la calidad y la cantidad del trabajorealizado por un empleado son aceptables y apropiados para alcanzar lasmetas de la organización.

Existe consenso entre los exponentes de la teoría y los de lapráctica de la administración sobre los objetivos específicos del sistema.Concomitantemente, en las publicaciones sobre el tema se reconoce, poruna parte, que estos objetivos han variado en el transcurso del tiempo afin de dar cabida a las nuevas teorías de las ciencias del comportamientoy la administración, y por la otra, a las condiciones variantes de trabajo yexigencias de tratamiento justo y equitativo de los empleados. Anterior-mente a 1960, los trabajos sobre el tema sugerían que la evaluación delrendimiento se utilizaba como instrumento de control y ofrecía la base parala determinación del sueldo y las decisiones relativas a la permanencia enel puesto, el despido y los ascensos. Hoy en día, entre los objetivos ampliadosdel sistema se tienen en cuenta el mejoramiento fundamental del rendi-miento de los empleados a tal grado y de tal manera que ese rendimientomejorado influya significativamente en la calidad de la vida de trabajo.

Sea como fuere, ningún otro componente del sistema de admi-nistración presenta tantas dificultades como la evaluación del rendimiento.Las dificultades que surgen, especialmente en la aplicación de las técnicasde evaluación, son atribuibles a las ideas equivocadas de muchos superviso-res, pues utilizan el sistema como un instrumento para castigar o recompen-sar a los empleados, según sus propias simpatías o antipatías. En este sentido,


es apropiado citar del libro de texto "Public Personnel Administration" deO. Glenn Stahl:

"Cuando se trata de asuntos como la selección paralos ascensos, la oferta de oportunidades de capaci-tación, las p:redicciones de posible rendimiento y otrasdecisiones de cierta importancia sobre el personal, lossupervisores individuales no deberían estar en la po-sición de "desempeñar el papel de Dios", de influiren las vidas y destinos de los demás sobre la base ensus propias perspectivas limitadas". 2

Felizmente, debido a muchos tipos de presiones, existe una ten-dencia, hasta en las sociedades más seguras de sí, a revertir esta situaciónlamentable, creada por el número desproporcionadamente creciente degerentes y supervisores de conducta ética dudosa en la administración pú-blica.

La evaluación tradicional del rendimiento consiste en llenar unformulario. Si lo lleva a cabo un supervisor adiestrado y responsable, sirvepara identificar los puntos débiles del subordinado o los campos en los quenecesita mejorarse. Así se explica la especial atención que se ha prestadoy se sigue prestando a la preparación del formulario de evaluación. Algunossupervisores consideran que el mejor formulario es el más reciente o elmás fácil de llenar. A fin de evitar una discusión demasiado prolongadasobre el tema, en este estudio se desea sugerir que, hasta que se realicenestudios de investigación más a fondo, el mejor formulario es el que elsupervisor conoce mejor y el que probablemente contribuya a mejorar elrendimiento y el desarrollo del personal. Sin embargo -y esta es la opinióndel autor- el mejor formulario no basta, porque la evaluación del rendi-miento no es cuestión de llenar formularios; más bien, tiene que ver conla vida, la supervivencia y el crecimiento de las instituciones humanas, lasque a su vez tienen que ver con las vidas y los destinos de los funcionarios.

Como ocurre con cualquier otro sistema de evaluación, el métodotradicional tiene sus limitaciones, algunas de ellas se ha superado comoresultado de la experiencia y la investigación. Por ejemplo, la evaluacióndel empleado, que antes estaba a cargo de un supervisor individual inme-di:ato, ahora, en algunais instituciones, compete a un comité, de esta manerase asegura un método de evaluación más equilibrado. Así mismo, las entre-vistas para la evaluación, que son la pauta en otras instituciones, exige quesupervisores y subordinados mantengan conversaciones periódicas; ofrecenal gerente la oportunidad de desempeñar su función más importante de

2 Traducción libre.


asesoramiento. Un método más reciente es el de la administración segúnlos objetivos conocida como administración por objetivos. No solo recurrea las características mencionadas como las conversaciones periódicas y laformulación conjunta de metas por supervisores y subordinados, sino quetambién hace hincapié en la necesidad de medir el rendimiento del em-pleado de acuerdo a normas establecidas con la colaboración de los mismossubordinados. Sin embargo, esa ventaja tan pretendida de este métodosobre los demás sistemas de evaluación, resulta ser su principal deficiencia.De hecho, no todas las normas son mensurables cuantitativamente, comopor ejemplo, la responsabilidad y el progreso de los empleados.

El presente estudio no contiene ningún dibujo esquemático queilustre el método de evaluación del rendimiento; un dibujo de esa naturalezaconsistiría en una cantidad impresionante de líneas cruzadas que no serviríapara otra cosa sino para demostrar la complejidad de esa tarea.

En resumen, es la misma complejidad de todo el proceso la querestringe su adaptabilidad y aplicabilidad. Pese a esas limitaciones, todainstitución humana necesita desarrollarse y emplear un tipo u otro desistema de evaluación del rendimietno como parte de su operación diaria.En gran medida, la utilidad de cualquier sistema dependerá de la política,prácticas y objetivos de la institución, y del grado en que los gerentes ysupervisores consideren el método como medio para mejorar el rendimientode los empleados y, con ello, la eficacia de la institución.

Capacitación y desarrollo delpersonal. En este trabajo no se tratade la "capacitación del personal" independientemente del "desarrollo delpersonal", con miras a proponer, al final algunas sugerencias, se presentauna definición del método de capacitación y desarrollo del personal.

En cualquier organización en expansión que cuente con un com-ponente de capacitación, este es un instrumento administrativo que debeconsiderarse como un sistema establecido para inducir cambios en la pers-pectiva más general de preparar a las personas para su participación enuna sociedad de trabajo. De modo semejante, el desarrollo se puede evaluarsegún los aspectos importantes del método, culturales, políticos y sociales.Así, puede observarse que ocurre lo contrario, con mayor frecuencia de larequerida, el desarrollo se identifica con la industrialización o el crecimientoeconómico, y se mide según el Producto Nacional Bruto o PNB.

El título de la figura 6, que ilustra este proceso, incluye la frase"dentro del desarrollo de la organización" para dejar en claro que la capa-citación no es una entidad estanca con su propio juego de técnicas. Antesbien, es mucho más que la suma total de sus partes componentes; se refierea una idea general, alude a una filosofía y está conforme con el conceptomás amplio del desarrollo de las organizaciones. En palabras de WarrenBennis, desarrollo de las organizaciones es:

248 / Educación mnédisay salud * Vol. 20, No. .2(1986)

FIGURA 6. Capacitación y desarrollo de personal dentrodel desarrollo de las organizaciones.

Insumo

j u~méMétodo d Resultado

.c-

Camblos

Productos yresultados

Caracteristicascualidadesatributoscomportamiento Estructuraaspiraciones y capacitaciónperspectivas Normasy proced.personales Condicionesy Eficacia dela

mediodetrabajo oganización

Crecimiento y

Información _ desarrollo delpersonal, ,

- . ........... aRetroinformación 4----.-

"... una respuesta para cambiar las creencias, acti-tudes, valores y estructuras de las organizaciones, demanera que se puedan adaptar mejor a nuevas tec-nologías, mercados y desafíos, y al vertiginoso ritmodel cambio mismo". 5

En la práctica, la formulación de uni programa de capacitacióny desarrollo del personal dentro del desarrollo de la organización deberíacomenzar con un análisis "doméstico" de la situación, respecto a la estructuray los objetivos de la organización, así como de las necesidades y aspiracionesde los recursos humanos. Esta investigación inicial, que preferiblemente

-' Traducción libre.


debería estar a cargo de una persona capaz de producir cambios, es necesariapara determinar si las aptitudes y los conocimientos de los empleados sonapropiados para las exigencias del trabajo y viceversa. Es preciso comple-mentarla con el establecimiento de un mecanismo permanente para preverlos requisitos de personal y reevaluar las necesidades a la vista de las políticasy las metas variantes.

Así pues la organización debería proceder a puntualizar las metasy objetivos del programa. Aunque estos varían de una institución a otra,todo programa debería contribuir a: fomentar el trabajo en equipo y elsistema de grupo; promover un método de supervisión por los dirigentesque tenga en cuenta los aspectos humanos de la función de supervisión;erigir la confianza entre personas y grupos por toda la organización.

Más concretamente, los campos en los que es preciso tomar me-didas son: a) la capacitación del personal; b) el fortalecimiento de los com-ponentes del programa de administración del personal, y c) el fomento delas condiciones apropiadas de trabajo.

La capacitación, como proceso continuo y medio de desarrollo,debería incluir actividades concretas, como son la orientación de los nuevosempleados para que comprendan las políticas, funciones y "cultura" de laorganización así como la orientación para labores concretas; la capacitacióndebe también ampliar las aptitudes de los empleados a fin de que puedanmantenerse en la vanguardia de su especialidad, y en anticipación a trasladosy ascensos, o con ocasión de estos. Además, la capacitación es necesariapara aumentar el potencial de la fuerza de trabajo y asegurar su adaptabi-lidad a las condiciones variantes de trabajo y políticas y las metas de laorganización; se incluyen tanto la capacitación académica como la empírica,de acuerdo con las sugerencias de C.R. Dooley cuando afirma:

"... cada vez que se logra que alguien haga el trabajode la manera que se le ha dicho, se le está adiestrando.Cada vez que usted da instrucciones o explica un pro-cedimiento usted está adiestrando". 6

La necesidad de fortalecer el sistema de administración del per-sonal de una organización en crecimiento, se desprende de la convicciónde que el doble objetivo del proceso de desarrollo de recursos humanos esla preparación del personal y su utilización en servicios operativos, públicoso privados. Aún más importante, sería necesario adaptar el sistema deadministración del personal a los objetivos del programa redefinido decapacitación y desarrollo del personal dentro del desarrollo de la organiza-ción.

6 Traducción libre.


La promoción de un medio de trabajo apropiado, caracterizadopor el aumento de productividad, crecimiento y desarrollo, exige incen-tivos y nuevos métodos estructurales, administrativos y técnicos. Pero, porencima de todo, exige la creación de un medio de crecimiento en el que laconfianza sea el factor omnipresente.

INFERENCIAS

Los principios, propósitos y procedimientos señalados aquí estánbien aceptados, y han sido reconocidos desde hace tiempo por los paísesde América Latina y el Caribe como esenciales para una buena administra-ción del personal. Además, aunque algunos de esos países tienen adminis-tradores adiestrados y capaces en su campo; cabe destacar que, a pesar delas diferencias que existen entre los países en cuanto a superficie, población,recursos y otros factores, todos están involucrados en el cambio social ytodos buscan alcanzar las metas y objetivos de la era moderna. Por eso lainterrogante que existe sobre los errores de esos países en la forma deutilizar y administrar los recursos humanos, es decir, su patrimonio primor-clial. Algunos sugieren que la falta de voluntad política, sumada a la ines-tabilidad de la misma, es el mayor obstáculo para el progreso; otros sostienenque no puede haber un desarrollo significativo en la administración delpersonal cuando se depende demasiado de la maquinaria política paraalcanzar resultados en una sociedad en desarrollo; otros todavía atribuyenla falta de progreso a la práctica popular de utilizar el servicio público comomedio para aliviar los problemas sociales del desempleo. Cualesquiera-quesean las razones, el camino hacia la modernización pide cambios en lasprácticas actuales de administración del personal, "porque todo lo demásdepende de la manera y de la celeridad con que se haga".

Estas y otras consideraciones tienen gran influencia en las condi-ciones bajo las que la OPS propone llevar a cabo su programa de cooperacióntécnica en materia de la utilización del personal. Es decir, que dichas con-cliciones exigen nuevos métodos, que tengan en cuenta las característicasdel desempleo cada vez mayor de los profesionales de la salud, así comola situación creada por el sistema libre de servicios de salud. Dentro de esesistema, trabajadores de la salud, personas de toda clase, adiestrados y noadiestrados, prestan servicios a un porcentaje creciente de la población. Demodo semejante, esas condiciones exigen la creación de un programa inte-grado que incluya algunos de los subprograrnas y actividades inmás bienaislados, como son la educación continua, el diseño de puestos de trabajo,la evaluación de los resultados de los programas de capacitación, etc., encuya formulación ha sido instrumento la OPS. Concretando más, la OPSdebería poner en ejecución su medida a dos niveles:


a) Regional

* Mediante el auspicio de conferencias y simposios regionales, alos que se invitaría a participar a los encargados de adoptar lasdecisiones, a fin de fomentar el sistema de utilización y admi-nistración del personal.

* Mediante el establecimiento de un sistema de información sobreel personal de salud, cuyo fin será la identificación y fortaleci-miento de las instituciones existentes que trabajan actualmenteen los sistemas de información. Es preciso que el sistema acopiela información necesaria para administrar el desarrollo del per-sonal de salud. Esa información será útil para las actividadesde verificación y servirá como mecanismo para poner al día a losencargados de las decisiones sobre los acontecimientos y cambiossignificativos.

* Mediante el fomento de los estudios de investigación en áreasconcretas.

b) Nacional

En este nivel se necesita la colaboración de la OPS en los siguien-tes campos:

* Establecimiento de un cuerpo de técnicos capacitados en admi-ministración del personal.

* Formulación de programas de administración del personal.* Elaboración de los instrumentos necesarios a fin de realizar in-

vestigaciones.* Formulación y aplicación de políticas de personal uniformes y

progresivas en todas las instituciones y organismos que trabajanen el campo de la salud, en respuesta a los pedidos de asistenciaformulados por los Países Miembros.

RESUMEN

El presente trabajo trata del problema de la administración depersonal, actualizando los conocimientos de un tema que ha variado muchoen los últimos tiempos. Al fijar los objetivos del trabajo, que no es otro queuna mejor utilización de los recursos humanos, el autor analiza los aspectosmás relevantes del método de selección del mejor personal, por un lado, ypor otra parte las condiciones de la posición que se pretende cubrir.

Asimismo, analiza los elementos principales de la administraciónde personal, especialmente lo referente a la clasificación de los puestos, lossistemas de contratación, anuncios y selección del personal y la evaluaciónposterior de su rendimiento. En una serie de figuras presenta las distintas


facetas de los componentes, métodos de contratación, reclutamiento, selec-ción y colocación, que ayudarán a una mejor comprensión del problema.

A continuación analiza la evaluación del trabajo realizado y sieste es suficiente y apropiado para alcanzar las metas de la institución. Portiltimo, estudia la capacitación del personal por el propio organismo, con-siderando a este como un instrumento de la administración.

BIBLIOGRAFIA

Bennis, W. Organization Development, itsNature, Origins and Prospects. Addison-Wesley Publishing Company, 1969.

Bender, H. E: y Eichel, E. Perforinanceappraisal -A Study of Current Tech-niques- Research and ]Lnformation Ser-vice -American Management Associa-tions.

Byers, K. T. (ed.). Employee Training andDevelopment in the Public Service.Public Personnel Association, 1970.

Etzioni, A. Modern Organizations Founda-tions of Modern Sociolog)y Series. Prentice-Hall Inc., 1964.

Hlarbison, F. y Myers, Ch. A. Education,Manpower and Economic Growth. McGraw-Hill Book Company, 1964.

HIarbison, F. Human Resources as the Wealth

of Nations, Economic Development Series.Oxford University Press, London,Toronto, 1973.

Heady, F. Public Administration: a compara-tive perspective. Prentice-Hall Inc., 1966.

Lippit, G. L. y This, L. E. y Bidwell, RobertG. Junior (ed). Optimizing Human Re-sources. Addison-Wesley Publishing Com-pany, 1971.

Pigors, P. y Myers, Ch. A. Personnel Admin-istration. 6a ed. McGraw-Hill Book Com-pany, 1969.

Sayles, L. y Strauss, J. Personnel --the humanproblems of management. 4a ed. Prentice-Hall ]International.

Stahl, G. O. Public Personnel Administration.6"' ed. Harper and Row Publishers.


PERSONNEL ADMINISTRATION

Summary

The present paper brings the reader up to date on the subject of per-sonnel administration, in which much change has taken place in recent times. Afterdefining the object of the paper, which is simply improved manpower utilization,the author examines the salient aspects of the method for selecting the best personnelon the one hand and, on the other hand, the requirements of the post to be filled.

He also examines the chief elements of personnel administration, par-ticularly post classification, hirings, systems for the announcement of vacancies andthe selection of personnel and, thereafter, the evaluation of their performance.The different facets of the components and methods of hiring, recruitment, selec-tion and placement are illustrated in a series of figures provided as aids to under-standing the problem.

The author then examines the performance evaluation and considerswhether it is efficient and appropriate for accomplishing the institution's purposes.Finally, he studies in-house personnel training, which he regards as a tool of mana-gement.

ADMINISTRACÁO DE PESSOAL

Resumo

O presente trabalho trata do problema da administraçáo de pessoal,atualizando os conhecimentos de um tema que sofreu muitas variaçoes nos últimostempos. Ao fixar os objetivos do trabalho, que náo é outro senao uma melhorutilizaçáo dos recursos humanos, o autor analisa, por um lado, os aspectos maisimportantes do método de seleçáo do melhor pessoal e, por outro, as condiçóes docargo que se pretende preencher.

Também analisa os elementos principais da administraçáo de pessoal,especialmente os que se referem á classificaçáo dos cargos, sistemas de contrataçáo,anúncios e seleaáo de pessoal e avaliaçáo posterior de seu rendimento. Numa sériede figuras apresenta as distintas facetas dos componentes, métodos de contrataaáo,recrutamento, seleçáo e colocaaáo, que ajudaráo a uma melhor compreensáo doproblema.

Em seguida, analisa a avaliaaáo do trabalho realizado e se este é suficientee apropriado para alcançar as metas da instituiçáo. Por último, estuda a habilitaáaodo pessoal pelo próprio organismo, considerando-o como um instrumento da admi-nistraçaio.


]L'ADMINISTRATION DU PERSONNEL

Résumé

Le présent ouvrage traite du probleme de l'administration du personnelet fait le point sur un sujet qui a beaucoup évolué ces derniers temps. Apres s'étreclonné comme objectif de parvenir á une meilleure utilisation des ressources humai-nes, l'auteur analyse les aspects les plus pertinents de la méthode de sélection dupersonnel le meilleur, ainsi que les conditions attachées au poste dont il s'agit.

Ensuite vient une analyse des éléments principaux entrant dans l'ad-ministration du personnel, spécialement en ce qui concerne la classification desfonctions, les systémes (le nomination, d'annonces et de sélection des elffectifs, etl'évaluation ultérieure du rendement au travail. Une série de figures présente lesdifférentes facettes de questions telles que méthodes de nomination, rec:rutement,sélection et affectation, qui aideront á mieux comprendre le probleme.

On passe ensuite á une analyse de l'évaluation du travail réalisé: est-ilsuffisant et permet-il d'atteindre les objectifs de l'institution? Enfin, on étudie laformation dispensée au personnel par l'organisme employeur, ce dernier étantconsidéré comme un instrument de l'administration.

dministracion del personal - hist.library.paho.orghist.library.paho.org/spanish/ems/6926.pdf ·...

Documents