distribución profesional i
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Los cuatro pilares del éxito.TRANSCRIPT
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Calidad
Norberto Taranto,
presidente de Taranto SA
“La calidad paga”–¿Cuándo comenzó su preocupación
por la calidad?
–En el ´99 yo hice un curso en IAE que
se llama PDDS (Programa de Desarrollo
Directivo Siderar). Siderar por intermedio
de Propyme, (que en ese tiempo se llamaba
de otra manera), le apuesta a la cadena de
valor para mejorar el propio negocio. Eso
lo hacen también con proveedores. Ese
curso me cambió un poco el punto de vista
porque ellos habían ganado el Premio
Nacional a la Calidad el año anterior. En
realidad, reforzó lo que yo venía haciendo,
me puso en foco, porque yo en el año ´90
había viajado a Europa y visité varias
fábricas de juntas en Alemania, y cuando vi
lo que hacían ellos, me dio vergüenza lo
que hacía yo.
–¿Y qué aprendió de los alemanes?
–Tomé la estandarización de los
procesos y el hecho de trabajar al máximo
con el producto con la mayor calidad
posible.
–¿Y cómo se trabaja buscando la
mayor calidad posible?
–Nosotros nos dimos cuenta de que
haciendo un producto de calidad la gente se
fideliza totalmente, nunca lo cambia. Y la
calidad paga. Nuestro producto en general
vale un 10 o un 20% más que el de la
competencia porque tiene un 10 o un 20%
más de producto, no sólo por la calidad del
producto sino también por la calidad de
gestión. Yo debo tener la empresa perfecta
porque sino no sirve. Y tiene que serlo en
información, en atención, en el producto, en
certificado de todas las normas.
Se generó una cultura donde el orden,
la información y la delegación supieron ser
bien administrados. Vendemos y
NOTA DE TAPA •••
En este primer número de Distribución Profesional decidimos mostrar los
distintos caminos que llevan a la cima.Y entrevistamos a referentes
nacionales en 4 factores clave. Ellos son Norberto Taranto, Walter y Néstor
Etman, Juan Carlos Ianuzzi y Guillermo Agesta. El resultado: una nota que
deja muchas enseñanzas y que invita a pensar profundamente. Disfrútela.
Calidad, Innovación, Esfuerzo, Trabajo en Equipo
Las 4 claves del éxito
4
producimos bien.
–¿Cuál es el primer paso para
obtener la calidad en cualquier tipo de
empresa?
–Primero hay que tener el
convencimiento de que uno quiere hacer
algo de calidad. Hay un viejo dicho que
plantea que la calidad es como la lluvia
porque tiene una sola dirección: de arriba
hacia abajo, la calidad nunca sube. Se debe
tener la visión de que se quiere hacer un
producto y una gestión de calidad. Este
proceso empieza por el orden, la
organización, la información, la
investigación, hacer un producto excelente y
atender al verdadero patrón nuestro que es
el cliente.
–¿Cómo se transmite la
información?
Con la gestión de calidad hay que tener
procedimiento. Nosotros siempre decimos
que el tener un procedimiento garantiza el
no repensar situaciones ya pensadas,
solamente mejorarlas. Entonces yo tengo
un instructivo y lo sigo. El día que
encontramos que algo está mal o se podría
mejorar sobre el instructivo, vamos
agregando cosas.
–Entonces, ¿cómo definiría a la
calidad?
–La calidad es un camino cuya base es
mejorar continuamente. Si lo hago, voy a
vivir aprendiendo, lo que garantiza no
envejecer nunca.
–¿Cuántos premios ganaron?
–Los Premios Nacionales a la Calidad
compiten por el Premio Iberoamericano.
Ahí nos anotamos porque no lo había
ganado anteriormente nadie en Argentina
y nosotros lo logramos en el año 2003.
Como nadie había ganado el Premio
Nacional a la Calidad dos veces y después
de tres años uno se puede presentar
nuevamente, nos volvimos a anotar en
2005 y lo ganamos junto con Volkswagen.
Fuimos sus tutores, los acompañamos en
el proceso para que lo lograran.
–¿Cómo se puede irradiar este
entusiasmo, estas ganas de hacer las
cosas bien, esta cultura al mercado en
el que uno actúa, al país?
–Nosotros tenemos mucho cuidado con
las cosas que hacemos porque consideramos
que hoy somos un referente en el mercado
de los autopartistas. Entonces dar señales
claras y predicar con el ejemplo es
fundamental, cada uno de nosotros debe
hacerlo. Tenemos que dejar de quejarnos,
porque nosotros somos “tangueros viejos”:
en Argentina se vive del “por qué no se
puede” y nosotros aquí tenemos la cultura
de ver cómo podemos hacer bien las cosas.
………..
Innovación
Walter y Néstor Etman,
titulares de ETMAN, Distribuidor
Nacional de Autopartes
“La tecnología es un tema básico”
–La tecnología, ¿Qué importancia
tiene la distribución actual?
–Néstor: Lo consideramos un tema
básico dado que desde los ´80 Etman ya
venía desarrollando una base fuerte de
nuestro modelo de trabajo, de generar una
situación de comunicación e integración
total, tratar de lograr una gran red inclusive
entre todo lo que es el vínculo cliente-
proveedor-distribuidor.
–En estos 25 años ¿qué innovaciones
trascendentes introdujo Etman?
–N: La tecnología al servicio del
cliente, el catalogo electrónico en sí.
Estamos hablando de una herramienta que
tiene entre 12 y 13 años aproximadamente.
Y además de eso, tratamos de buscar una
solución integral a algo que era muy
importante: este tipo de negocio crece,
crece y crece y no se termina nunca de
tener herramientas para administrarlo.
–Walter: Etman consideró que había
pilares básicos que son: lograr un nivel de
información para que le llegue a cada uno
de sus clientes en cualquier punto del país,
lograr que los tiempos del servicio
acompañaran en función de eso. Por eso
Etman fue abriendo diferentes puntos de
venta generando también un diferencial
muy importante desde el punto de vista de
que ese catalogo pudiese ser utilizado a
todo nivel, tanto por un concesionario,
tanto por una persona que recién se
incorpora en cualquier mostrador hasta la
esposa del repuestero que no tiene ni la
mínima idea de lo que es una pieza en
determinados casos. Quisimos que
justamente tuviera diferentes tipos de
buscadores, se analizó con cada uno de los
involucrados, en forma periódica y
analizando sus necesidades
fundamentalmente y estar bien enfocados
en la búsqueda de cada herramienta que
teníamos. Creo que Etman ha cerrado con
todo este modelo con 51.000 aplicaciones,
una dinámica de servicio increíble.
–¿Cómo lograron tener 51.000
aplicaciones?
–N: Con mucho esfuerzo y pasión.
–Horas de trabajo, y de pensar y de
buscar soluciones.
–W: Quizás demasiadas horas
pensando. Y equivocarse e invertir mal
muchas veces en proyectos que no se
pudieron realizar. Porque ser precursor
tiene también esos riesgos. Estar a la
vanguardia tecnológica tiene esas
complicaciones, Grandes costos y
fundamentalmente tiempo y dinero que
significa un poco la carne de cañón o ser el
primero en hacer algún tipo de innovación,
de desarrollo. Inclusive en algunos
momentos hasta que uno no cuenta ni
siquiera con la infraestructura tecnológica.
–¿Cómo se convence y educa a la
gente de distintos puntos del país?
–N: Lo seguimos haciendo de forma
constante desde nuestros supervisores,
NOTA DE TAPA •••
Innovación
Walter y Néstor Etman,
titulares de ETMAN, Distribuidor
Nacional de Autopartes
5
vendedores, vínculos a través de reuniones,
charlas, capacitaciones, visitas.
–W: Contamos con 5 recursos
permanentemente en la calle, provenientes
del sector de sistemas. Su trabajo es
explicar cómo funcionan nuestros
catálogos y les muestran al cliente el
modelo de catálogo y el modelo de
necesidad futura que se puede ir
visualizando a partir de manifestaciones los
clientes.
–¿Ustedes a veces no creen que van
más rápido que los fabricantes en
materia de esta cultura, cuando tal vez
debería ser al revés?
–N: Desde el 83 vengo luchando desde
todos los grandes grupos de fabricantes
planteando la necesidad de una integración
de la identificación de código de barras.
Nosotros ya veníamos hablando entre todos
los grupos a ver si podíamos lograr esa
integración de código de lectura
normalizado como la red de hipermercados.
–¿La respuesta?
–N: El año pasado Etman dijo: no
vamos a recibir más mercadería de ningún
proveedor si lésta no viene codificada de
acuerdo a lo que Etman requiere. Hemos
llegado a devolver mercadería a
proveedores porque no venía codificada.
Es un cambio de cultura y algunos
proveedores nos agradecen y nos dicen que
ésto les hizo mejorar sus procesos internos
y análisis de stock, por ejemplo. Nos
permite lograr una mejor trazabilidad de la
operación. Y la inversión de cada
fabricante es insignificante
–¿Cómo se sostiene este rumbo?
–W: Hemos hecho tantas cosas, que a
veces uno se queda pensando si podemos
seguir desarrollando más herramientas para
seguir diferenciándonos. Pero justamente
por eso, logramos la fidelización del
cliente. Una relación seria y firme
establecida con el cliente, que reconoce a
ETMAN como una organización de
primer nivel y nosotros respetando al
cliente en la comercialización y a veces
tratando de generar el cambio de conducta
de políticas comerciales de cada
organización allí donde no son sanas y
respetuosas.
Esfuerzo
Juan Carlos Ianuzzi, titular de Kavigo
SA
“Este trabajo
me da vida”
–Usted ha comenzado con un taller
trabajando de lunes a lunes y ha
logrado crear una empresa que ya lleva
30 años ¿Cómo es esforzarse tanto
todos los días?
–Hay que tener ganas. Pensar en el
crecimiento de la empresa día a día. Hay
personas dignas de admiración y otras que
tienen el don de haber sido tocadas por la
varita mágica, como por ejemplo Mirtha
Legrand que tiene 83 años y es la medalla
de oro al esfuerzo.
También tiene que ver con la
honestidad. Los uruguayos tienen mucha
suerte. El otro día estaba viendo la
declaración jurada de su presidente y
tiene 1900 dólares de patrimonio y el 70%
de su sueldo siempre lo donó.
Seguramente pasa hambre pero la mujer lo
acompaña y es un hombre muy sencillo, se
nota por la forma en que se viste; ese tipo
de personas le da mucha más importancia a
la representatividad, al esfuerzo. Yo tomo
como referente a ese tipo de personas y
tengo más ganas de trabajar cada día, me
esfuerzo más. Además veo que mis hijos y
mis nietos crecen y ellos trabajan todos
acá, entonces esa también es una razón
para seguir adelante.
–¿Cómo les transmite la lección del
esfuerzo a las generaciones nuevas?
–Hay que implementar un poco de
democracia y un poco de tiranía, mitad
palo y mitad convencimiento. Cuando
los chicos se acuestan a las 7 de la mañana
y a las 8 tienen que venir a trabajar los
traigo “de los pelos” para que cumplan
con sus deberes y eso se los inculco; no
faltan ni un solo día y trabajan de lunes a
sábado.
–¿De dónde saca la fuerza cuando
quiere lograr algún objetivo?
–Tengo el gran ejemplo de mi hermano.
Yo soy el más chico de mis hermanos y
Tito es el segundo. Estuve mucho tiempo
con él, fue como mi padre. Mi papá
también hacía un gran esfuerzo, ya que
manejaba el tranvía y cuando terminaba
bajaba bolsas de azúcar de los camiones
que venían de Tucumán.
Cuando tenía un rato libre se iba al
club, pero trabajaba 18 horas por día
aproximadamente. Yo vi ese ejemplo. Mi
hermano, por otro lado, siempre fue un
hombre muy duro en ese aspecto y
trabajábamos sábados, domingos y feriados
para salir de la pobreza. No cerrábamos
nunca.
–¿Y tiene energía todavía a los 62
años?
–Sí, yo creo que todavía ni empecé.
El día que no discuto por algo siento que
me falta algo. Este trabajo me da vida.
Cuando las cosas salen muy bien se torna
aburrido, y lo que me gusta de este
negocio es que tiene muchas aristas y
competencia, y eso es lo que genera
actividad.
–Supongamos que yo soy Ianuzzi y
tengo 25 años hoy y quiero tener esta
empresa dentro de 30 años, ¿cuál es el
consejo?
–Le diría que se capacite y que tenga
muchas ganas como las que tengo yo.
Quizás tuve mucha suerte o visión porque
no soy ni contador, ni abogado y tuve
muchos problemas en mi vida, pero se
puede contratar a personas con ese tipo de
profesiones y tenerlas al servicio de la
empresa. Al joven de hoy no le vendría mal
Esfuerzo
Juan Carlos Ianuzzi,
titular de Kavigo SA
6
saber un poco de derecho, un poco de
marketing. Lo que le aconsejo es hacer
muchos cursos. Los idiomas también son
importantes. Y darle para adelante sin
miedo.
Trabajo en equipo….
Guillermo Agesta, Gerente de
Posventa de Volkswagen
“Actitud ydeterminación”
–¿Cómo se arma un equipo?
–Un primer punto es uniformar el
estilo de trabajo y poder estar en muchos
momentos todos al mismo nivel. Ese es
uno de los puntos trascendentes en las
grandes organizaciones con muchos
peldaños como puede ser la cadena
comercial de una fábrica.
–¿Y cómo se logra enviar la orden
desde arriba a los que trabajan?
–Depende de la cultura de la
organización: a veces hay organizaciones
más consolidadas, a veces nuevas, o mixtas,
por ejemplo el caso que nos toca en
Volkswagen. Es una mezcla y no siempre
es “bajar”. La palabra “bajar” es
complicada y cada cual tiene su estilo. El
mío es: primero dudar en bajar y después
arremangarse y ponerse a la par.
Se genera una valorización de la
distancia de los escalones cuando todo el
mundo tiene perfectamente dimensionado
cuáles son los mismos y queda bien claro
adónde queda cada uno y cuál es la
distancia entre ellos
–Para estar en su equipo ¿Qué hay
que tener: talento, voluntad,
perseverancia, lealtad, todas juntas?
–Las fundamentales: la primera es la
actitud y la segunda, la determinación.
–¿Determinación para tomar
decisiones?
–Para conseguir lo que necesitás. Es
tomar decisiones, es tomar de las solapas a
alguien, es ir a buscar un papel, ir a que las
cosas ocurran. Hacer lo que haga falta.
Trato que mi organización sea foco y
energía.
–¿Cómo es eso?
–En general, el negocio se afina más,
tenés que ser más productivo, con menos
recursos, con menos cabezas, con poco
dinero tenés que lograr más. Entonces es
determinante que las pocas balas que tenés
vayan al lugar certero.
–Usted es el responsable del
programa “Primero al cliente” para
revitalizar el sector de posventa de VW.
Estamos hablando de armar equipo de
equpos. ¿Existía algún parámetro o se
inventó todo?
–No existía ningún parámetro ni
siquiera en mí. Con lo cual hicimos una
especie de breakthrough y poner
adelante la cultura que tenemos como
team con el que ya habíamos hecho
desarrollo del negocio de los repuestos
con forums y algunas actividades, con
mucha presión para desarrollar redes de
talleres y ampliar la capacidad reparativa.
Impusimos el mismo estilo aplicado a una
actividad.
Definimos dos o tres objetivos básicos,
hicimos una planificación y un análisis de
diagnóstico muy profundo con soporte
estadístico, análisis de impacto y de
distintos grupos de análisis de distintos
niveles: redes de concesionarios, nivel TOP
Managers de Volkswagen Argentina,
niveles de equipos medios en Argentina y
de todos fuimos sacando distintas ideas
buenas.
Y el programa se conformó por ideas
que surgieron de todos los niveles y
grupos, ideas seleccionadas y con criterio
de impacto.
–Nuevamente la importancia de los
grupos y del equipo...
–Sí, pero además, pensándolo sin
jerarquías. En una parte del programa
ponía mi cuello profesional, me
arremangué y me metí en el agua. Desde el
primero al último fuimos al concesionario,
nos paramos en la cola de espera para el
ingreso, nos sentamos al lado de un asesor
de citas y de un asesor de servicios, vimos
cómo controlaban la calidad...
Y después fue definir impacto y un
marco, siempre con: qué trabajamos, sobre
quiénes trabajamos, qué objetivamos. Todo
fue una buena foto profunda.
Después, establecer el impacto,
achicar el foco sobre la base de eso, y
alinear toda la organización Que resultó
fácil alinearla siempre que se tiene un
diagnóstico claro y muy racionalizado,
porque, básicamente, uno de los
desafíos fuertes es una organización
extensa, con diferentes culturas, con
distancias terribles.
Cuando uno lo racionaliza mucho lo
convertís en objetivo, deja de ser tuyo y
pasa a ser una realidad. Luego penetrás con
un programa compartido desarrollado
junto a ellos, y después… ser todos
laburantes. Estar todos en un equipo de
trabajo e involucrar a todos. Ser
profesionales y estar convencidos que éste
es nuestro objetivo.
–Lo que ha conseguido es un
cambio cultural muy fuerte. ¿Todos los
equipos han logrado funcionar de la
misma manera?
–Sí, con sus diferencias. Siempre hubo
un standard básico: la definición de
perfiles, procesos claves, indicadores,
gestiones, las reuniones de análisis crítico y
los players. Un marco que funcionó y
estuvo en todos.
Después estuvo el jugador clave en cada
equipo: en una fue el 10, en otra fue el 7,
en otra fue el 9. Y en cada organización es
muy trascendente quién es la persona
clave... •••
NOTA DE TAPA •••
Trabajo en equipo….
Guillermo Agesta,
Gerente de Posventa de
Volkswagen
7
Para un centro
logístico es
extremadamente
importante mantener su
depósito bajo control, en
todos los aspectos, desde
el depósito propiamente
dicho hasta las
expediciones, y hacer que
las tareas de picking se
lleven a cabo de manera
sencilla y eficiente. La
tecnología puede hacer
mucho a este respecto.
Las soluciones
tecnológicas a aplicar
pueden comenzar por
SGA (Software de
Gestión de Almacenes).
Este tipo de sistemas
permiten tener el
inventario
continuamente
actualizado y conocer
en todo momento la
cantidad y ubicación
exacta de cada uno de
los productos que lo
componen. Esta
información significa:
total trazabilidad, cero
pérdidas de material y
menores tiempos de
búsqueda. Algunos,
incluso, permiten una
perfecta comunicación, en
tiempo real, con el ERP
de la propia empresa
(SAP, Navision, JD.
Edwards, etc.).
Múltiples sistemas
Otra de las tareas
importantes, que día a
día debe llevarse a cabo
en un centro logístico, es
la preparación de
pedidos. Existen
múltiples sistemas que
hacen estas labores más
eficientes, disminuyendo
el tiempo empleado,
garantizando la fiabilidad
de su preparación y
mejorando la ergonomía
del puesto de trabajo del
operario.
Pero la mejor solución
para la preparación de
pedidos, es la
combinación de
cualquiera de estos
sistemas de picking con
un AGV (Automatic
Guided Vehicle).
Hay muchos sistemas a
combinar con AGVs:
• Sistemas de picking
por voz: en los que el
operario recibe las
instrucciones mediante
auriculares, permitiendo
liberar sus manos y
aumentar su
productividad en torno a
un 20%.
• Sistemas de picking
por luz: en los que
mediante displays
luminosos, se indica la
ubicación a acudir, incluso
la cantidad de material que
se debe retirar o reponer y
finalmente, exigen la
confirmación de la
operación llevada a cabo,
lo que reduce la tasa de
fallas.
• Sistemas con
terminales de radio
frecuencia: que utilizan
un lector para recibir
instrucciones sobre el
material y su ubicación, y
la confirmación se lleva a
cabo mediante lectura de
código de barras.
• Sistemas con
tecnología RFID: que
permiten gestionar todas
las referencias al pasar por
un punto de lectura.
Gracias a estos
sistemas, el AGV
acompaña en todo
momento al operario,
guiándolo en la
preparación de pedidos e
indicándole las rutas
óptimas para reducir los
desplazamientos.
Registro, control
y gestión
Otro de los avances
tecnológicos, que es de
gran utilidad en un centro
logístico, es la tecnología
RFID, que permite el
registro, control y gestión
de los materiales sin
necesidad de una lectura
directa. Esta novedosa
tecnología, en
combinación con los
sistemas de preparación
de pedidos ya
comentados, proporciona
ratios de aumentos de
productividad
inimaginables por muchos
de nosotros.
Todos estos sistemas
de picking interactúan con
el SGA y el ERP,
recibiendo órdenes de los
mismos e informándoles,
a su vez, de los retiros e
incorporaciones de
material al sistema. •••
TECNOLOGIA •••
Al servicio de la preparación de pedidos
La importancia de la automatizaciónLos AGV (Automatic Guided Vehicle), en combinación con los
diversos sistemas de picking, pueden configurar, gracias a los
adelantos tecnológicos, un depósito logístico con mínimos
márgenes de error, tiempos de procesos muy acotados y gran
productividad.
8
“¿Quién y cómo soy, qué hago, qué
es esto?” son preguntas que se
contestan a través del tradicional dúo
constituido entre la identidad y la
comunicación. Y, como en todo dúo
bien avenido, sus integrantes se
complementan bastante bien: cuando
la identidad tiene bajo perfil, la
comunicación trabaja más para
compensarla, mientras que ésta
descansa bastante cuando aquélla es
fuerte y hace todo el trabajo. No es
una regla exacta, pero digamos que
por ahí va la cosa.
El diseño gráfico construye la
identidad visual, y la publicidad (en el
sentido más genérico de la palabra) es
una pieza fundamental – no la única-
de la comunicación. Si a esto
agregamos ciertos elementos
intangibles (atributos, valores,
trayectoria) y un contexto determinado
(personalidad, tipo de público,
aspiracionales) podemos darnos una
idea cercana a lo que el branding es:
una disciplina atravesada por el diseño,
la comunicación y el marketing para la
construcción de una identidad.
¿Para qué me sirve el branding...?.
Para que conozcan mi marca pero
ganándole su propio lugar en la cabeza
de la gente. Para vender más, pero no a
costa de arruinar su reputación. Para
gastar menos (mejor dicho: invertir
mejor) en su comunicación. Y agrego
algo interesante: para diferenciarla.
Algunos van más allá y hasta buscan
que las quieran... No, no se rían: ese
estadio es –por ahora- la meta final y
definitiva de toda la carrera.
Es que el branding puede construir
un nuevo tipo de vínculo entre marca y
cliente, cuando la sola calidad del
producto ya no sorprende, como
tampoco el precio, su disponibilidad o
tecnología utilizada. Es decir: cuando el
producto se commoditiza, el branding
es la herramienta que construye el
diferencial necesario para generar
recordación y preferencia. Ayuda a
posicionarlo en la cabeza del cliente
para que reconozca los atributos de la
marca, “despertando” la elección.
¿Quiénes pueden recurrir al
branding? En lo que a bien transable se
refiere, todo producto o servicio, no
importa su tamaño, mercado o target.
Las grandes marcas lo necesitan para
conquistar o retener clientes, pero a las
pequeñas les ayudaría a crecer, a
ganarse un lugar y así poder jugar en
las divisiones superiores. Para todas,
constituye un capital en sí mismo el
poder disponer de una herramienta
objetiva para darme a conocer y que
me elijan. No es poca cosa,
especialmente en un escenario de alta
competencia y gran cantidad de
estímulos en donde el fantasma de la
uniformidad es un gran enemigo de las
buenas ventas. •••
Columnista •••Por Juan Claudio Negro // [email protected]
Construir un nuevo vínculo entre marca y cliente
¿Para qué mesirve el branding?
Cuando el producto se commoditiza, elbranding es la herramienta queconstruye el diferencial necesario paragenerar recordación y preferencia.
ISO 9001:2008 al “Estandar de Excelencia en Atención alCliente” de Fiat Auto Argentina en todos los concesionariosoficiales de la marca
El Sistema de Gestión de Calidad que Fiat Auto Argentina
aplica en los concesionarios oficiales de la marca, denominado
“Estándar de Excelencia en Atención al Cliente”, obtuvo la
certificación ISO 9001:2008 que otorga Det Norske Veritas(DNV) en su calidad de ente certificador y con el respaldo del
Organismo Argentino de Acreditación (OAA).
La certificación ISO 9001-2008 que obtuvo este sistema de
gestión de calidad de servicios en el proceso de venta y post-
venta de Fiat Auto Argentina, comprende “la definición,
implementación, homologación y mantenimiento del Standard
de Excelencia en Atención al Cliente, en concesionarios
oficiales de la red comercial” de la marca.
La certificación ISO 9001:2008 para el “Standard Fiat” es
un importante aval al trabajo que viene desarrollando Fiat Auto
Argentina junto a su red de concesionarios en los procesos de
mejora continúa de los servicios de venta y post-venta, con foco
en la satisfacción de los clientes de la marca. •••
Los primeros camionesMercedes híbridos seránprobados en España
El Grupo Rhenus , del que forma parte la española Rhenus
Logistics, será una de las primeras empresas logísticas de Europa
en testear las ventajas y operatividad de los nuevos vehículos
comerciales híbridos de Mercedes-Benz. Los vehículos de la marca
alemana, concretamente el modelo Atego BlueTec Hybrid, se
utilizará en las tareas logísticas de Rhenus a partir de 2011. Así lo
confirma Horst Michael, Jefe de Ventas de Vehículos Industriales de
Mercedes en Dortmund (Alemania), el cual hizo entrega a Sascha
Hähnke, director de la División Port Logistics Road de Rhenus, de un
documento que confirma que Rhenus es una de las primeras
empresas en recibir 50 unidades de lo que será una “flota
innovadora”, explica Hähnke.
Las razones por las que Rhenus ha decidido apoyar estas
nuevas tecnologías del transporte son “la prevención del cambio
climático, proteger el medio ambiente, como aspectos importantes,
pero no los únicos –argumenta Hähnke, ya que con esta nueva
tecnología además podemos ser más eficientes y útiles para
nuestros clientes con una reducción del consumo de combustible”. •••
Andreani invierteComo parte de su proceso de renovación tecnológica,
y con una inversión de US$ 1 millón, Andreani comenzarála implementación del nuevo sistema adquirido en Españaa la firma Alerce S.A.
Para ello, profesionales de distintas áreas de la empresaviajaron a Europa para conocer en detalle el funcionamientode este software para operadores logísticos.
Los productos incorporados son los sistemaS“Alertran” y el “Ktyan”, los cuales servirán para reforzarlos exigentes niveles de servicio de la compañía,integrando áreas de vital importancia. •••
9
–¿Cuáles son las razones por las que
este año hay que estar presentes en la
feria?
–N.P: En Sudamérica y en Argentina no
existe una estructura de promoción a nivel
internacional como la que tiene
Automechanika, que ya demostró que es
efectiva. Hay 14 filiales en el mundo en todos
los continentes con excepción de Oceanía. Es
un valor diferencial para quien busca una
presencia internacional, busca exportar.
–Quizás la gente ya conoce esta
ventaja pero está un poco renuente este
año, ¿cuáles son los argumentos de hoy?
–N.P: El hecho de que tiene pocas
posibilidades de gastar afuera y participar en
una exposición, pero le interesa exportar. Esto
ocurrió en los años 2001 y 2002 cuando
muchas empresas locales con menos recursos
tuvieron la posibilidad a través de
Automechanika de que los compradores
vengan aquí a buscarlos a ellos. Hoy estamos
en una situación similar.
–Hablamos de quienes quieren
exportar, pero ¿qué sucede con el
distribuidor local?
–N.P: Hoy no existe una exposición
como la de Automechanika ni en Argentina ni
en países limítrofes a la que cada dos años se
acerquen todos los interesados.
–F.N.: Al distribuidor local le atrae el
hecho de que en cuatro días de feria
concentramos 45.000 visitantes, una vidriera
muy importante. Tenemos al tallerista, al
empresario, al distribuidor minorista más
pequeño.
–Aunque algo funcione, ¿por qué los
argentinos se cansan un poco? Parece que
se aburrieran de que la Feria sea siempre
similar.
–F.N: Es un tema de idiosincrasia. Con
esto no quiero decir que está todo óptimo de
nuestro lado porque quizás no es tan así, pero
cada vez que voy a Alemania veo siempre la
misma columna, la misma máquina, el mismo
embrague, y sin embargo es un éxito. El
mercado no va a cambiar un producto de la
noche a la mañana. No hay una rotación
como sucede en el mundo de la electrónica.
Pero no se trata de “si la exposición me
aburre y veo siempre a la misma gente”. El
problema es si cada dos años no me
encuentro con la industria, no tengo un lugar
donde reunirme, donde discutir sobre temas
de mi interés.
–¿Qué servicios ofrece Automechanika
a expositores y visitantes?
–F.N: Tenemos un convenio con la
compañía de bandera de la República
Argentina para que el visitante tenga un
descuento si acredita que viene a
Automechanika. También trabajamos con
cadenas hoteleras.
Otro valor: el hecho de participar de la
feria como expositor da la posibilidad de
reunirse con los compradores del exterior.
–N.P: Entre 2006 y 2008 hubo más de
600 reuniones de negocios en dos ediciones
con compradores. Muy importante.
–¿Cómo vislumbran este año?
–N.P: La llegada de visitantes del exterior
ha venido creciendo todos los años.
–F.N: Hoy hay casi 2000m2. vendidos al
exterior. Como vienen más extranjeros a
exponer, se acercan más visitantes. Por otro
lado, trabajamos con todos los estudios de
arquitectura y los encauzamos para que
ofrezcan un metro cuadrado artesanal
económico. Hay stands modelos y nosotros
les facilitamos este contacto a los expositores
para que los consigan. Hay una base, el
expositor después puede agregarle
modificaciones. Son muchas ventajas. •••
EVENTOS •••
Se viene la Feria del sector más importante de América Latina
¿Por qué estar enAutomechanika 2010?Muchos ya están, otros lo están pensando. Para conocer las ventajas de participar hablamos con Natalia
Porta, Gerente de Comunicación y Prensa y Fabián Natalini, Gerente de Proyectos de la Feria quienes nos
detallan las razones para integrarse y aprovechar este evento especial
Fabián Natalini.
Natalia Porta.
Los 7 Movimientos de la InnovaciónDe Franc Ponti
El libro presenta de manera concreta 7 movimientos que una compañía debe
seguir para convertirse en una empresa innovadora. En el primer libro (“Pasión
por innovar”) Franc Ponti llamaba la atención sobre la importancia de innovar.
Este segundo libro es mucho más práctico, porque entrega en detalle el paso a
paso de lograrlo. Lo que se expone en el libro es el método para innovar.
El autor, Franc Ponti, es Licenciado en Humanidades. Estudió dirección de
empresas y psicología de las organizaciones. Es consultor de empresas,
especializado en proyectos de innovación. •••
Restablecer confianzaDe Carlos Altschul
¿Continúa habiendo espacio para proyectos sensatos en los negocios? íSí, los hay! Y las
pequeñas historias de este libro lo prueban. Porque surgen buenas prácticas cada vez que
crece la reflexión y las personas adhieren a un proyecto, a pesar de la globalización feroz, de la
codicia y de las tecnologías que mueven capitales en segundos. Cuando hay buena charla,
surge la adhesión; cuando se rescatan las huellas del pasado, fructifica el proyecto; cuando la
expectativa es mesurada, surge la buena respuesta.
“Restablecer confianza” muestra cómo, ante el desconcierto, se convocó, se miró el
conjunto, se entendió y se concertó el proyecto posible. Muestra cómo conducir exige fortalecer
los lazos sociales y enseñar a comportarse. Ese liderazgo da lugar a nuevas formas de
emprendimiento.
Expone prácticas equilibradas de gestión a través de casos singulares y representativos,
porque el desenlace valora las voces, reflexiona sobre las prácticas y las instala en la historia de
cada organización. Partiendo del sinsentido, y a través del diálogo, logra procesos efectivos en
el lugar de trabajo. •••
¿Finanzas que sirven o finanzas que engañan?De Paul H. Dembinski
El título de este libro es lo suficientemente
sugerente para reflexionar acerca de las crisis
financieras que ha atravesado la economía mundial
en los últimos decenios y, especialmente, de la grave
crisis actual.
Durante los últimos treinta años, las finanzas han
aumentado su influencia no sólo en la actividad
económica, sino también en la cosmovisión de la
gente y sus aspiraciones. A esta práctica y proceso
conceptual la llamamos “financiarización”.
La financiarización ha transformado nuestra
economía y nuestra sociedad centrándolas cada vez
más alrededor de la búsqueda de la eficiencia
financiera. Hoy en día, esta tendencia, llevada a su
extremo, se está acercando a su punto de ruptura.
Sin embargo, en una sociedad basada en valores
fundamentales como el libre pensamiento, la
responsabilidad y la solidaridad -que forman parte del
bien común- el cambio es todavía posible. Este
extraordinario libro, basado en diez años de trabajo
en el Observatoire de la Finance, proporciona un
tratamiento lúcido y vanguardista. •••
CaóticaDe John Kotler
Philip Kotler, el afamado gurú de los negocios y el
marketing le revela al mundo su nuevo GRAN libro. En este
presenta su mirada sobre ¡una gran nueva era! a la que,
según Kotler, hemos ingresado después de la crisis. Este
no es un libro sobre la crisis. Es un libro que explica cómo
se desarrollarán los negocios después de la misma. Kotler
señala la necesidad de una nueva manera de pensar
diseñada para maniobrar en intermitentes períodos de
disturbio económico.
Caótica describe un nuevo sistema de gran alcance
para la gestión de las olas de incertidumbre que afectan a
los clientes, empleados y a las otras partes interesadas.
Según Philip Kotler, en este clima de mayor turbulencia,
ninguna organización puede sobrevivir con menos. Este
libro se convierte en la hoja de ruta que todas las
organizaciones estaban esperando para poder
desempeñarse en esta nueva era. •••
Coaching: el Arte de Soplar BrasasDe Leonardo Wolk
A través del trabajo individual o grupal, el
coaching tiene como principal finalidad acortar
la brecha entre los objetivos deseados y el
logro de dichos objetivos.
La obra integra -con un criterio teórico-
práctico- elementos de diferentes disciplinas:
teoría del aprendizaje transformacional,
lingüística, filosofía, inteligencia emocional, lenguaje corporal y
técnicas dramáticas de acción.
Con dichos componentes, y presentando variados
ejemplos y relatos ilustradores, Wolk presenta en un estilo de
constante comunicación con el lector un valioso manual sobre
coaching, destinado a quienes desean profundizar en la
disciplina y también a quienes estén en proceso de formación y
actualización profesional.
Leonardo Wolk, psicólogo, docente e investigador, tiene
una reconocida trayectoria en el campo del coaching, a través
de sus talleres y cursos, realizados en importantes empresas
de nuestro país, así como en Estados Unidos, Dinamarca,
España, Brasil, México y Paraguay. •••
10
Los Libros de Distribución Profesional •••
Existen muchas teorías y enfoques
diferentes sobre este tema pero, de
alguna manera, todas coinciden en que
la base de una buena decisión tiene dos
ingredientes básicos: intuición e
información.
En el mundo de los negocios, la
intuición es un recurso muy valioso,
pero subjetivo y a veces escaso. Por
este motivo, siempre es de suma
importancia decidir considerando
un espectro de información lo más
amplio posible y que refleje lo que
quiere el mercado. En este punto
entran en juego las investigaciones de
mercado.
A pesar de que existe una creencia
de que estas investigaciones son para
las grandes empresas, que son muy
costosas y a veces innecesarias, si se
consideran las posibilidades de
reducción de costos que pueden
brindar las nuevas tecnologías,
actualmente se pueden generar
buenos resultados de manera
rápida y eficiente.
Se pueden necesitar varios tipos de
investigación, que se diferencian
principalmente en el objetivo de la
misma y en la información disponible.
En el caso particular del mercado
de reposición de autopartes, la
problemática de investigación
generalmente se relaciona con los
productos, y como la demanda se
deriva del parque automotor circulante
y del uso que se le da al vehículo (uso
particular, comercial o taxi), se propone
clasificar a algunos modelos de
vehículos, para establecer una clara
diferencia de las etapas en que se
encuentran sus repuestos:
En cada etapa se requiere un tipo
de investigación diferente:
• Etapa de Introducción:
Investigación exploratoria
• Etapa de Crecimiento:
Investigación descriptiva
• Etapa de Madurez: Investigación
mixta
• Etapa de Declive: Investigación
explicativa
Entonces, ¿hay que dejar de
lado la intuición?
De ninguna manera se propone que
hay que dejar de escuchar a la intuición,
dejar de asumir riesgos o de lanzar una
innovación que sorprenda al mercado.
Muy por el contrario, lo que se plantea
es que la decisión no la tiene que tomar
la empresa que va a lanzar el producto,
hay que dejar que el mercado
decida. En todo el proceso de
investigación se debe invertir el tiempo
y conocimiento necesario para generar
la información buscada, porque una
información errada es peor que no
tener ninguna información. •••
11
Marketing •••Por Alejandro Saavedra // [email protected]
Dos ingredientes básicos
¿Intuición o investigación?
Crean una cajaplegable que reducehasta un 50% los costos dealmacenamiento
Se trata de un innovador embalaje creado para la
distribución basado en un sistema de bisagras en vertical.
Entre sus múltiples características se destaca por:
• Se trata de una caja de plástico que una vez que se
termina de usar, sencillamente se dobla como un acordeón y
luego puede volver a utilizarse.
• Es un sistema que da solución a las limitaciones de los
embalajes plegables y los embalajes actuales, ya que
permite ganar en altura de la caja y capacidad de carga,
manteniendo idénticas las prestaciones en plegado y
resistencia.
• La utilización de esta caja supone para la empresa un
ahorro de espacio que oscila entre un 40 y un 50 por ciento,
lo que deriva en el ahorro de los costos de transporte y
almacenamiento
Este nuevo embalaje -que aún se encuentra en proceso
de patentado- fue desarrollado por la empresa española
Ideas e Iniciativas S.L. que trabajó en forma conjunta con el
empresario valenciano Juan Blay Bertó de Emblay. La
iniciativa fue cofinanciada por el Instituto de la Pequeña y
Mediana Industria Valenciana (Impiva). •••
Palm Pre la apuesta fuerte del 2010
Palm apostó fuerte a los smartphones con su nuevo Palm
Pre que ha llegado con su nuevo sistema operativo de la
compañía, la plataforma webOS.
Entre las características de la Palm Pre tenemos:
• Pantalla 3.1 pulgadas, resolución 320×480 píxeles y es
multitáctil.
• Debajo de la pantalla palm pre tiene teclado QWERTY físico.
• Como dijimos pre, posee navegador GPS.
• Conectividad Wifi.
• Bluetooth A2DP.
• Memoria interna de 8 GB.
• Cámara de fotos de 3 megapíxeles con flash LED.
• Trae acelerómetro, salida de auriculares de 3.5 mm y
sensores de proximidad y luminosidad.
Palm Pre es un terminal muy atractivo tanto en diseño
como en características técnicas. Con medidas de 59.5 ×
100.5 × 16.95 mm y un peso de 135 gramos. •••
La toma de decisiones es una parte crucial de los buenos
negocios. La pregunta es, ¿cómo tomar buenas decisiones?
12
¿Cuáles son los
desafíos de la posventa
y el servicio al cliente
dentro del modelo de
negocio que se está
planteando la
compañía?
–No es una posiciónnueva sino repotenciada.Porque antes había unaconciencia en los dueñosde las concesionarias deque el negocio principalera la venta de pick ups ocamiones. Y esto obligabaa tener un taller, o habíaconcesionarios que lesgustaban venderrepuestos y hacían sunegocio.
Esto tiene dos puntosde vista: la economía denuestro país essumamente variable y losciclos hacen muy difíciltener un negociototalmente sustentable sisólo se lo basa en lasindustrias del año trasaño. Entonces la posventaapunta a un parque que yaestá instaladodependiendo adónde unoquiera llegar. En general,nosotros apuntamos acinco años y por supuestomás atrás. Esto hace queel comportamientociclotímico de la
economía argentina semorigere muchísimo.
–Y que pase a
formar en algún
momento una parte
importante del
negocio...
–Por supuesto, le dauna sustentabilidadmucho mayor al negocio.En segundo lugar, está larentabilidad del negociode posventa. Es altísimacomparada con la delnegocio principal. Porejemplo, en nuestrosconcesionarios, si losmárgenes decomercialización devehículos están entre el10% y el 13%, el margenbruto de lacomercialización depostventa está entre el30% y 40%. Cuando loextiendo al volumen,todavía es másimportante el negocioprincipal.
“Lo básico y lo
sorprendente”
–¿El concesionario
está entendiendo esto
hoy?
–Si, nosotros le hemosdemostrado por lacantidad de experiencias
internacionales, y tambiénexperiencias propias ylocales, que la mejorfidelización que se puedeproducir a futuro tieneque ver con la forma queatendemos en la posventa.Para hacerlo bien hay quetener varias cosas: unconocimiento profundodel producto, unentrenamientosumamente adecuado einstalaciones que seansorprendentes.
–¿Qué significa el
concepto
“sorprendente”?
–Tiene que ver con unestudio hecho por un gurúde satisfacción de losclientes que se llama KarlAlbrecht. Él explicó quelos estadíos de satisfacciónde los clientes son lo
básico, lo esperado, lo
deseable y lo
sorprendente. Estapersona demostró que hay
que tener, como mínimolo básico y lo esperado, siuno no los tiene no existís;mientras que lo deseable ylo sorprendente son losque hacen la diferencia. Esdecir, si uno logrademostrarle a un clienteque se lo puede satisfacercon lo básico y con lo queél espera la persona va acalificarnos de formaneutra. En cambio, si sequiere lo deseable y aúnmás, lo sorprendente, elcliente empieza a razonary se da cuenta de querecibió más de lo queesperaba. Esto es lo quedesbalancea hacia arriba yfideliza.
Antes si unconcesionario, despuésde una intervención,llamaba al cliente a lasemana por teléfono parapreguntarte para sabercómo le había quedado elauto o si lo habíanarreglado bien en laprimera visita era unacosa de la NASA.
Hoy nosotros tenemosuna un concepto; FixedRight First Time; es decir,arreglarlo bien en laprimera vez. Entonceshoy el concesionarioempezó a entender que
esto decide la futuraventa.
–¿El cliente define
el servicio que se le
brinda?
–Exactamente. ¿Cuáles la visión que Fordtiene? Es un conjunto deconceptos y cosas que sefueron aprendiendodurante muchos añosviendo el negocio desdediferentes puntos de vista.Es mentira que el nivel decalidad lo defina unacompañía: si la compañíahace lo que tiene quehacer, tiene que escucharla voz del cliente.
“Un negocio
posible”
–¿Cómo se trabaja
con los concesionarios?
Primero consiste enver el negocio, tiene quecreer que este es unnegocio posible. ¿Y paraeso que hacemos? Comohay varios concesionariosque han pegado ese salto,en lugar de hablarles yo, lepido mi concesionario Aque le demuestre alconcesionario B cómo leestá yendo con el negocio.
Y aunque parezcamentira esto tiene una
Hernán Galdeano. Director de Servicios al cliente de Ford.
“Una compañía debe escuchar la voz del cliente”
Un directivo
histórico de la
marca del óvalo
marca la
tendencia en
el servicio de
posventa.
EXPERIENCIAS •••
Un hombre con elóvalo en el pecho
–Se dice que Clark Kent cuando se levanta la remera tiene
la S de Superman. Y se suele decir de vos que tenés el óvalo...
–Y… sí. Yo soy egresado de la escuela técnica Henry Ford de
la quinta promoción. La quinta fue en 1973, son 31. El secundario
técnico en aquella época era de seis años. Entonces, cuando yo
entré la primera promoción no había terminado. Estaban en el
horno los últimos técnicos: fue una apuesta a futuro.
En mi familia había antecedentes: mi padre era técnico del
industrial de La Plata y luego estudió ingeniería, y conocimos la
escuela técnica de Ford por un amigo de Tigre. La fuimos a visitar
y la verdad quedé maravillado. Mi padre que conocía más del
equipamiento, lo vio y me dijo que fuera a estudiar ahí.
–¿Tuviste una etapa sin estar en Ford?
–Si, me fui en 1975 y volví en 1981. Me dediqué a la industria
de fabricación de actuadores hidroneumáticos. Me especialicé
junto a mi estudio en la universidad con ensayos sobre fatiga y
concentración de tensiones, temas que siempre me gustaron. En
un momento dado me di cuenta de que era profesionalmente era
muy bueno pero estaba en una PYME y no podía avanzar. Yo
quería tener una familia grande, entonces dije, si hay lugar en
Ford, vuelvo.
–¿Y había lugar?
–Si, empecé en capacitación como entrenador de círculos de
calidad en la compañía.
–¿Cuáles fueron tus posiciones a lo largo del tiempo?
–En la práctica rentada fui traineé dos años en emisión y
manufactura, como ingeniero de proceso en la planta de montaje.
Después volví, hice el entrenamiento y pasé a ingeniería de planta.
Fui ingeniero de mantenimiento predictivo y soporte, luego pasé a
desarrollo de producto y más tarde me invitaron trabajar en la
oficina de finanzas, como responsable de todas las inversiones en
producto y en capacidad. Ahí tuve la suerte de trabajar en el
proyecto más grande que hizo Ford en su historia, en cuanto a
inversión. Fue en 1996 Modeline Escort, para el cual tuve que ir a
capacitarme a Inglaterra, Alemania, España y Brasil. Se utilizaron
U$S170 millones de inversión y fue la primera vez que fabricamos
un vehículo a escala regional. Se hacían 600 unidades por día, de
las cuales 400 se exportaban.
Terminada la etapa del lanzamiento, me convocó el que era
presidente en ese momento, Jorge Mostaní, para trabajar en la
oficina de compras, primero en material indirecto y servicios,
después fui a Brasil como gerente de compras de producción. En
marzo de 1999 vuelvo como director de compras de Ford
Argentina, siendo el primer puesto directivo. En enero de 2001 me
hicieron director de servicios al cliente, y a mediados de 2006 pasé
a ser el director comercial, es decir, marketing y ventas. En abril de
este año vuelvo aquí con una reorganización ya que el área pasa
a tener un protagonismo más importante desde el punto de vista
del negocio, y el nombre es ahora posventa y servicio al cliente.
13
repercusión
extraordinaria, porque el
B lo ve desde afuera y
dice: “¿Yo me estoy
perdiendo todo esto?”.
Lo segundo es que
tiene que tener
conocimiento profundo
de los temas. No se puede
tocar de oído. Acá no es
el cafecito y la palmada,
venga que arreglamos...
El cliente quiere esto y es
cada vez es más capaz
porque el fenómeno de la
comunicación e Internet
y la puesta en común de
las características técnicas
de un producto hacen
que hoy no se pueda
engañar a nadie y
muchísimo menos si se
trata de un producto
comercial.
Un tercer punto son
las instalaciones
adecuadas: por ejemplo
una sala cerrada,
climatizada, con
televisor, diarios,
utilitarios, con los
pergaminos de la
concesionaria que dice
en qué está capacitada y
en qué no. Mis
concesionarias hoy, en su
mayoría son ISO 9000.
Hace ocho años cuando
yo empecé a hablar de
ISO 9000 las
concesionarias no sabían
de lo que les decía. Yo
venía con una visión
diferente. Un último
punto es la promesa de
valor que se ha cumplido.
Si nosotros no logramos
que los concesionarios
cumplan lo que
prometen no sólo no
sirve sino que es
contraproducente. •••
14
NOTICIAS •••
Curso-Taller deGestión de Procesos
El IEEC, Instituto de Estudios para
Excelencia Competitiva brinda curso-taller
que tiene por objetivo evaluar conceptos y
criterios, así como analizar la aplicación de
las correspondientes técnicas y
herramientas necesarias para una efectiva
Gestión por Procesos, con el propósito de
incrementar sustancialmente la eficacia y
eficiencia de los procesos de negocio de las
empresas.
Las principales competencias que se
desarrollan durante este curso-taller permiten:
• Identificar proveedores (entradas) y
clientes (salidas) del proceso,
• Conocer sus expectativas y
determinar sus requerimientos,
• Definir el nivel de calidad del servicio
que se desea prestar,
• Reducir el lead- time del proceso.
• Coordinar actividades de las
diferentes áreas que intervienen,
• Identificar y eliminar actividades que
no aporten valor,
• Identificar y cuantificar el uso de
recursos por parte de los procesos,
• Definir una estructura de indicadores
(KPI’s) del desempeño del proceso,
• Identificar cuellos de botella y evaluar
la forma de removerlos,
El curso-taller es dictado por el Ing. Jorge
Gadze, quien ha dictado este mismo curso en
diversas empresas, institutos y universidades.
El docente cuenta con las certificaciones
Certified Quality Manager y Certified Quality
Improvement Associate de la American
Society for Quality (ASQ) y Project
Mangement Professional y Risk Management
Professional del Project Management
Insititute (PMI).
Este curso-taller se puede tomar en la
modalidad a distancia.
Consultas: www.ieec.edu.ar •••
Auriculares innovadoresLa multinacional LXE Inc ha presentado cuatro nuevos auriculares
diseñados para su aplicación en terminales de voz. De hecho, son un
conjunto de modelos diseñados exclusivamente para que el operador pueda
oír las indicaciones del sistema en cualquier tipo
de ambientes de almacenamiento. Los auriculares
LXE utilizan un diseño de micrófono de doble puerto
de sonido que facilita la cancelación del ruido
ambiental. El puerto interior está situado en dirección a
la boca del operador para capturar su voz; el segundo
apunta hacia el exterior para capturar el ruido
ambiental. Por otro lado, las terminales de LXE con
“voice-enabled” están totalmente respaldadas por los
desarrolladores de módulos de voz y los integradores de
sistemas.
LXE dispone de una gama con soluciones de voz única, con maquinas exclusivas
para aplicaciones de voz. En concreto, los terminales multimodales y multiusos (voz +
escaneo) permiten utilizar el mismo producto de hardware en distintas aplicaciones y
procesos. Estas unidades están disponibles en formatos de mano y para su colocación
en vehículos. •••
Edward Frazelle, de la Universidad Georgia Tech
“Sin una buena logística, nadie es competitivo”
Edward Frazelle es director y
fundador del Instituto de Logística
de la Universidad Georgia Tech en
Atlanta y aquí habla sobre su modelo
de gestión logística, denominado
RightChain, así como de la
importancia de este negocio en la
región. Este es su pensamiento:
“Para la mayoría de compañías, el
costo logístico es cerca del 20% de las
ventas, lo que lo hace bastante
importante de manejar. Asimismo, el
servicio al consumidor se logra
principalmente a través de la logística.
Los retornos del capital o returning
value es, para los accionistas, una de las
actividades más importantes, de ahí
que la logística se está convirtiendo en
uno de los diferenciadores clave”
“¿En qué consiste la metodología
RightChain? Es una metodología que
ayuda a las compañías a desarrollar
una óptima estrategia para la
organización de cadenas de
abastecimiento según sus condiciones,
clientes, proveedores, etc. Incluye un
conjunto de herramientas, de
principios y una currícula para ayudar
a compañías a crear su estrategia de
cadenas de abastecimiento”
“Los principios se pueden aplicar
sin importar lo pequeña que sea la
compañía. Nosotros lo hemos usado
en iglesias. Con este sistema, en
términos financieros, se ha
incrementado la ganancia entre 1% y
5% de las ventas. Usualmente los
inventarios se reducen entre 20% y
40% y hay un incremento significante
en servicio al cliente” •••
Fuente: ww.semanaeconomica.com
El costo del transporte aumentó 0,69 %
Mobile Systems lanza la versión 4.0 de Cygnus WMS
15
Así lo marca para el mes de mayo elÍndice de Costos de Transporte elaboradopor FADEEAC (Federación de EntidadesEmpresarias del Autotransporte deCargas), constituyéndose este Índice en elmenor del año e implicando unadesaceleración de las fuertes alzas deinsumos respecto de los meses
precedentes, en particular de las subas demarzo y abril. Con este resultado, lavariación acumulada indica 8.59 % en losprimeros cinco meses del año -prácticamente doblando el acumulado de2009- en tanto que la acumulada en losúltimos doce meses alcanza el 21 %(21.01 %). •••
MOBILE SYSTEMS, importante
compañía en Latinoamérica de
soluciones tecnológicas para la
Cadena de Abastecimiento, liberó la
nueva versión 4.0 de CYGNUS Suite
(WMS), sistema especializado en la
gestión inteligente de almacenaje.
Esta versión incorpora diversas
mejoras funcionales y tecnológicas,
como por ejemplo diversas
funcionalidades para soportar de
forma estándar procesos complejos,
nuevas estrategias para permitir
movimientos mas coordinados e
inteligentes, como así también
mejoras gráficas para el usuario, vistas
personalizadas de la información, etc.
CYGNUS Suite se distingue por
soportar altos estándares de calidad,
por brindar características
funcionales y tecnológicasde
vanguardia, y por tener una evolución
permanente a nivel producto. Estas
características permiten soportar
ampliamente complejos procesos
logísticos. •••
JornadaArgentina deData Mining
La Maestría en Explotación
de Datos y Descubrimiento del
Conocimiento de la
Universidad de Buenos Aires,
realizará la Quinta Jornada de
Data Mining, que se llevará a
cabo el día 05 de Noviembre
de 2010 en la Ciudad
Universitaria. La jornada es
organizada por la Maestría en
Explotación de Datos y
Descubrimiento del
Conocimiento, la Facultad de
Ciencias Exactas y Naturales de
la Universidad de Buenos Aires
(FCEyN), el Departamento de
Computación de la FCEyN, IEEE
Argentina y el Capítulo
Argentino de la IEEE Computer
Society.
El objetivo de esta jornada es
plantear un ámbito de discu-
sión sobre los avances y alcan-
ces de las técnicas y métodos
de Data Mining. En esta edi-
ción se contará con la partici-
pación de expertos y empresas
de la industria, y además se
presentarán trabajos de alum-
nos de la Maestría de Data
Mining de la Universidad de
Buenos Aires que contengan
aplicaciones novedosas de
estas técnicas.
