MÁRKETING & VENTAS

En un entorno cada vez más complejo, competitivo y global, la distribución es uno de los elementos c!ave en la estrategia comerciaiN tanto para productos de gran consumo como para servicios o mercados industriales.

LA

COMO

DE Teresa Serra Profesora de Dirección Comercial del Instituto de Empresa.

La concentración de la distribución, el creciente grado de información y exigencia de los clientes, y la aparición de Internet han cambiado las tradicionales r eglas del

juego en las relaciones entre productores y distribuidores. Cada vez más, la tendencia es a trabajar conjuntamente para dar satisfacción a las necesidades y deseos del consumidor final.

LA DISTRIBUCIÓ N COMO HERRAMIENTA ESTRATEGI CA DE MARKETI NG

n una sociedad en la que el tiempo es escaso, las posibilidades de elec­ción muchas y la variedad e informa­ción sobre productos y servicios muy elevada, la disponibilidad es funda­

mental. La forma en la que se estructura el trasvase de los bienes o servicios del produc­tor al consumidor final configura el sistema de distribución. Si defi:r;limos la función de distribución como "hacer que el producto sea accesible para el consumidor en las mejores condiciones", vemos cómo la estrategia de dis­tribución es una de las herramientas funda­mentales para el éxito de cualquier estrategia de márketing.

~acia un sistema egiciente de distribución os canales de distribución son los senderos constituidos por institu­ciones económicas, a través de las cuales el industrial coloca su pro­ducto en manos del cliente final.

Utilizar canales de distribución convencio­nales tiene ventajas para fabricantes y con­sumidores. Desde el punto de vista de la em­presa, es el instrumento que permite aprove­charse de las economías de escala que consi­guen los intermediarios por el mayor volu­men. Desde el punto de vista del consumidor, la distribución consigue una mejor combina­ción de la oferta y, en muchos casos, un me­jor servicio. Un sistema eficiente de distribución debe rea­lizar las siguientes funciones o actividades:

Actividades de venta. Informar al consumi­dor a través de publicidad, venta personal y actividades promocionales en el punto de venta.

• Distribución física. Los bienes deben ser transferidos del lugar de producción al lu­gar de compra. Asimismo, también consis­te en reagrupar los lotes de fabricante en lotes de venta, almacenar las mercancías y mantener stocks hasta que se produzca la compra.

• Servic io. En determinados productos, la asistencia postventa es prestada por los intermediarios. Información del mercado. La información detallada sobre los comportamientos de las reacciones de los consumidores, aceptación de nuevos productos, clase de clientes etc. es de vital importancia a la hora de dar al

mercado lo que quie­re, cuando y como lo quiere. Financiación. En al­gunos casos, se trata de financiación al fabricante, que pue­de seguir producien­do antes de que su mercancía h aya sido comprada, concesión de créditos, negocia­ción de letras y co­bro de facturas a los siguientes elemen-

.. , es 1 " e a

permite crear surtidos adecuados, identificar espacios en los lineales, ajustar precios y maximizar promociones '

tos revendedores del canal. Las decisiones en política de distribución

influyen de forma directa en la estructura de la empresa (equipos de venta, locales y alma­cenes, plazos de cobro, tipo de comunicación etc.); por tanto, es importante analizar con gran cuidado cuál va a ser el sistema que se va a utilizar, ya que éste no se puede variar en plazos cortos.

Las decisiones relacionadas con el sistema de distribución que se va a establecer depen­den de muchos factores, entre los cuales cabe destacar los siguientes: 1. T ipo de producto o servicio que queremos

distribuir. Es distinto vender un producto de consumo masivo que todo el mundo co­noce que un producto industrial novedoso y de alto valor.

2. Estructura de la empresa con relación a la posición que ocupa en el mercado, los pro­ductos que componen su cartera, la capaci­dad financiera o la experiencia comercial.

3. Estructura del mercado y la competencia, definiendo número y dispersión de clientes, hábitos de compra y consumo, y estructura de los distribuidores y competidores del sector. Una vez establecido el canal de distribu­

ción, es importante controlar que la función se realice de acuerdo con los objetivos pactados.

A diferencia de otras funciones del márke­ting que dependen en su totalidad del produc­tor y con la excepción de canales propios, en la distribución el fabricante tiene que establecer acuerdos y compromisos a largo plazo con ter­ceros que tienen intereses y objetivos particu­lares, y no siempre coincidentes con los del productor.

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42 MARKETJN(; & VENTAS

f!elaciones produccióngdistll'illlución as relaciones entre fabricantes y dis­tribuidores han sido tema de debate permanente en los últimos mios. Del poder que ostentaba el fabricante hasta aproximadamente final es de

los años setenta, se pasó a que fueran los dis­tribuidores los que en muchos casos marcaran las reglas del juego. En a~gunos casos, el dese­quilibrio de poder ha llevado a la confi.-onta­ción, casi siempre con un único perjudicado: el consumidor.

La aparición de nuevos formatos comercia­les, la concentración de la distribución, el uso de nuevas tecnologías como h erramienta de gestión, las marcas de la distribución, el incre­mento de la competencia, la mayor presión so­bre los márgenes y un consumidor más infor­mado y mucho mas exigente han provocado el surgimiento de nuevas fórmulas de colabora­ción entre fabr icantes, distribuidores y el con­sumidor final.

En 1992, en la convención anual del Food Marketing Institute (FMI) en Estados Unidos y como conclusión del estudio Speaks 92, que presentaba la situación de la distribución ame­ricana e insistía en la necesidad de un nuevo concepto de relación fabricante-distribuidor enfocado a satisfacer las necesidades del con­sumidor, surge el ECR (Effi cient Consumer Response).

CUADRO 1

ECR En 1992, el comité ECR se define como una "iniciativa conjunta de distribuidores y fabri­cantes por la que se comprometen a trabajar conjuntamente para reducir actividades que no aportan valor a la cadena de suministr o y para incrementar la satisfacción del consumi­dor final". Se trata de articular un conjtmto de actividades y procesos orientados al consumi­dor en los que fabricantes y distribuidores in­tentan maximizar el valor aportado al consu­midor y reducir costes.

En España se crea el ECR en 1995, con tm comité de dirección formado por Alcampo, Ca­prabo, Pryca, ECI, Euromadi, Eroski, Makro, Mercadona, Sabeco y Unigro como representan­tes de la distribución y Campofrío, Coca-Cola, Danone, Gallina Blanca, Henkel, Johnson & Jolmson, Nestlé, Nutrexpa, Procter & Gam:ble y Unilever por parte de los fabricantes.

Los comités de ECR trabajan principalmen­te en dos frentes (véase el cuadro 1): l. Reducción de costes a través de un aprovi­

sionamiento eficiente. 2. Hacer crecer la demanda a través de la opti­

mización de surtido, precios, nuevos produc­tos, promociones y gestión más eficiente del espacw. Todo esto ha llevado a la aparición de nuevas

funciones dentro de los departamentos comer­ciales de los fabricantes y los distribuidores.

Fabricante Distribuidor Detallista

Flujo de productos continuo, sincronizado con la demanda Flujo de información exacta a tiempo real

Aprovisionamiento Reducir costes Efficient Replenishment (ER)

o Optimizar reaprovisionamiento o Optimizar unidades de carga e Optimizar flujo de información

Optimizar flujo monetario

Demanda Hacer crecer el negocio Category Management (CM)

o Optimizar surtido Optimi za r nuevos productos

o Optimizar precios y promociones Opt imizar implantaciones

LA DISTR!BUCJON COMO HERRAMi ENTA ESTRATEGICA DE MARKETIN\3

Gestión por categorías El Comité Europeo de ECR define la gestión por categorías (Category Management) como el "proceso conjunto entre fabricantes y dis­tribuidores en el que se gestionan las catego­r ías de producto como unidades estratégicas de negocio, lo que da lugar a una mejora de los resultados comerciales a través de la apor tación de un mayor yalor para el consu­midor".

Se llama "categoría" a los productos o ser­vicios que se perciben como sustitutivos o complementarios con respecto a la satisfac­ción de 1.ma necesidad. Consiste en desarrollar estrategias a medida para las categorías en tiendas específicas, basándose en la imagen de la cadena, la estrategia de la categoría y el perfil demográfico de las áreas de influencia de los establecimientos. La gestión por catego­rías permite crear surtidos adecuados, identi­ficar espacios en los lineales, ajustar precios y maximizar promociones.

La aportación que tiene que hacer el fabri ­cante en el desarrollo de la gestión por catego­rías es compartir con el detallista la informa­ción que proporcionan las nuevas herramien­tas de gestión, como los lectores electrónicos de códigos de barras, las nuevas tecnologías y aplicaciones de software, como Spaceman u otros programas para gestión del espacio, y la información de segmentos específicos de con­sumidores que se obtienen a través de bases de datos, para adaptar su estrategia a los re­querimientos concretos de la categoría. Cuan­do el distribuidor elige a un fabricante con el que va a trabajar conjuntamente en una cate­goría concreta, a este fabricante se le conoce como Category Leader.

'Trade marketing' Utilizando la traducción literal, trade marke­ting es el márketing para el canal de distribu­ción. Sin embargo, el trade marketing es mu­cho más que eso. Supone todo un nuevo enfo­que del fabricante para generar negocio y con­seguir que el canal de distribución gane dine­ro vendiendo sus productos, es decir, haciendo sus productos atractivos para el canal.

Se trata de considerar el canal como el pri­mer cliente para el fabricante y, por tanto , realizar para éste una serie de funciones que históricamente se han orientado a los clientes finales y que están encaminadas a optimizar

la asignación de recur ­sos por tipo de cliente, minimizar los conflic­tos que puedan produ­cirse y servir al canal más eficientemente que los competidores.

El trade marheting, como un nuevo enfoque de entender las relacio­nes con el canal de dis­tribución y una nueva forma de enfocar el már­keting de la compañía hacia éste, debería apli­carse de una forma ge­neralizada. Por el mo­m ento, los pioneros en la implantación del tra­de marketing son los fa­bricantes de productos de consumo que utili-zan los modernos siste-

En mercados de consumo,

Internet se ha mostrado como un canal complemen~ tario al tradicional y s tirz

11'

se o e nalde

info mació qu como u ana de vent ·r e a

mas de distribución, pero es más que probable que la implantación de esta forma de trabajar con el canal se haga extensiva a todo tipo de empresas, independientemente del sector en el que trabajen y del tipo de producto o servi­cio que vendan.

La ubicación del departamento de trade marketing dentro de la estructura de la em­presa ha sido -y sigue siendo- un tema con­trovertido. Unos consideran que debe depen­der del departament.o de márketing; otros, del departamento de ventas; y, por último, otros opinan que debería ser un departamento inde­pendiente.

En cualquier caso y al margen de la posición que ocupe en el organigrama, lo principal es que el departamento de trade marketing actúe como un coordinador de la estrategia de már­keting y ventas con el objetivo de implantar y rentabilizar acciones encaminadas a mantener y optimizar las relaciones con el canal.

Si el objetivo de fabricantes y distribuidores es conseguir sus metas comerciales y financie­ras en un entorno cada vez más competitivo para ambos, el único camino es la cooperación. Esta cooperación implicará un cambio en las relaciones empresariales y una adaptación a los nuevos papeles y desafíos que presenta el futuro. El trade marketing es, sin duda, el ve­hículo que facilita esta cooperación.

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44 MARKETrNG & VENTAS

El cuadro 2 muestra gráficamente la dife­rencia entre la estrategia de márketing orien­tada al consumidor y la orientada al canal de distribución.

'Merchandising' El Instituto Francés de Merchandising lo de­fine como el "conjunto de estudios y técnicas de aplicación puestos en práctica de forma

CUADRO 2

Orientada al consumidor (estrategia de márketing}

1

Orientada al canal de distribución (estrategia de trade marlreting)

Objetivos de ventas/beneficios por producto

fdentificar grupos de consumidores

Tipos de productos y gama

Estrategia por producto

Producto/beneficio para el consumidor Precio

• Promoción Publicidad

1 Desarrollo conjunto

Adaptada a los canales como clientes

1 Objetivos de ventas/beneficios

por canal

Identificar canales de distribución

Segmentar por tipos de canal

Estrategia por tipo de canal o cliente

• Mix de productos • Acuerdo comercial

Penetración por canal Venta/servicios

• Merchandising/display Aprovisionamiento y entrega

• Condiciones comerciales/ precios

• Promociones Publicidad

Funciones del canal

Disponibilidad en stock Presentación de producto Potnica de precios al consumidor Actividad promociona!

separada o conjunta, por distribuidores y fa­bricantes, con miras a acrecentar la rentabi­lidad del punto ele venta, la introducción de los productos y la presentación apropiada de la mercancía mediante una adaptación per­manente del surtido a las necesidades del 1nercado".

Se trata de repartir ele forma eficaz los me­tros cuadrados ele lineales o superficie de ven­ta disponible, por secciones, categorías, seg­mentos y productos, para obtener el máximo rendimiento del lineal y del establecimiento.

Para el fabricante supone una herramien­ta básica en el formato ele libre servicio; para el distribuidor, una forma de conseguir la ex­plotación optima del lineal y la base de una buena rentabilidad.

Las nuevas tecnologías, herramientas con­cretas como el DPP o programas de gestión del espacio son básicos a la hora de analizar y gestionar el espacio asignado a cada producto y hacer simulaciones de distintos tipos de im­plantación.

interne~ en la estrategia de dis~ritmciólll i a finales de los años noventa leíamos artículos y opiniones en el sentido de que Internet supondría una revolu­ción absoluta para la distribución, que los canales tradicionales desapa­

recerían, que la mayoría de los fabricantes utilizaría prioritariamente este canal, etc. , la realidad actual es diferente y varía si habla­mos de mercados industriales o de mercados de consumo.

En mercados de consumo, Internet se ha mostrado como un canal complementario al tradicional y, en muchos casos, se utiliza más como un canal de información sobre productos que como un canal de venta directa. Indudable­mente, como puede verse en el cuadro 3, el co­mercio electrónico B2C (business-to-consumer) crece cada año y, sin embargo, todavía repre­senta una mínima parte de las transacciones frente al canal tradicional.

Los internautas compradores en España son mayoritariamente varones con una edad comprendida entre los 25 y los 44 años, de formación universitaria y alto nivel de ingre­sos que compran habitualmente desde casa.

Con respecto a los productos comprados a través de Internet, el primer lugar lo ocupan los billetes de viaje (avión, tren o autobús), se-

LA DISTRIBUCIÓN COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE MÁRKETING

CUADRO 3

2.000

1.500

1.000

500

o 0'48 20'43

1.530

525'12

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Fuente: AECE-FECEMD.

guidos de libros, espectáculos, electrónica, música, etc., y el medio de pago más utilizado es la tarjeta de crédito. En cuanto a las razo­nes de compra, la primera es la comodidad y, en segundo lugar, el precio. Es importante destacar en este punto que muchos de estos productos no necesitan distribución física y el comprador puede descargarlos desde su orde­nador o recogerlos en el momento de su utili­zación, como es el caso de los billetes electró­nicos o las entradas de espectáculos.

Un dato interesante es que casi el40% de las compras se realiza en tiendas tradiciona­les con web. Las páginas web del fabricante suponen casi un tercio de los lugares de com­pra y un 24% se realiza directamente en tien­das virtuales.

En mercados industriales, el impacto de Internet como canal ha sido mucho mayor. Tanto si vendían directamente como si lo ha­cían a través de distribuidores, muchos fabri­cantes de productos industriales se han visto abocados a replantearse su estrategia de dis­tribución.

Las razones para este cambio son múlti­ples, pero, entre otras, podemos destacar las siguientes:

Los compradores industriales, especialmen­te los "grandes compradores industriales", han sofisticado enormemente sus sistemas de compras. Los sistemas electrónicos de transferencia de datos, el e-mail, las subas­tas y los mercados electrónicos han supues­to que los compradores puedan disponer de mucha más información y, como resultado de ello, se ha generado un mayor poder de negociación con los proveedores, ya que un

.. Internet efecto de todo esto ha sido una ma­yor transparencia en el esquema de precios de los fa ­bricantes indus­triales. Asimismo, Inter­net ha supuesto en muchos merca­dos industriales un acceso directo a información so­bre clientes, que en canales tradi­cionales era un "privilegio" exclu­sivo de los distri­buidores. Hábitos

ha supuesto en muchos mercados industriales un

de compra, reque-

cces e o f e·,

s br ie que en canales tradicionales era un 'privilegio' exclusivo de los distribuidores

' rünientos de servicio, sensibilidades al pre­cio, etc. son datos básicos para conseguir una mejor calidad de servicio y, por tanto, una mejora sustancial de las r elaciones cliente-proveedor en los mercados B2B (business-to-business) .

• En defmitiva, Internet no solamente es un nuevo canal de venta, sino también una plataforma válida para mejorar todos los procesos del negocio dentro y fuera de la empresa, ya que permite a compradores y vendedores comunicarse, comerciar, cola­borar y compartir información. O

«La distribución como herramienta estratégica de márketing». © Ediciones Deusto. Referencia n .• 2402.

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