diseÑo y elaboraciÓn del plan de trabajo para un …
TRANSCRIPT
1
DISEÑO Y ELABORACIÓN DEL PLAN DE TRABAJO PARA UN SISTEMA
NACIONAL DE JUSTICA EN EQUIDAD, BAJO EL MARCO DE LA OPERACIÓN DE
LAS MASC DE COLOMBIA, DESDE UN ENFOQUE SISTÉMICO
SARA MARÍA MALDONADO AJIACO
ASESOR: LUIS ARTURO PINZÓN SALCEDO
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BORRADOR 21/05/2020
2
Tabla de contenido
1. Introducción ............................................................................................................................... 6
2. Objetivos .................................................................................................................................... 7
2.1. Objetivo general ................................................................................................................ 7
2.2. Objetivos específicos ............................................................................................................. 7
3. Justificación ............................................................................................................................... 7
3.1. Contexto ............................................................................................................................. 7
3.2. Relevancia .......................................................................................................................... 8
4. Marco conceptual ...................................................................................................................... 9
4.1. Métodos alternativos de resolución de conflictos ........................................................... 9
4.2. Conciliación en equidad .................................................................................................. 10
4.2.1. Marco de referencia ................................................................................................ 10
4.2.2. Mecanismo de acceso a la justica en Colombia..................................................... 11
4.3. Conciliadores en equidad ................................................................................................ 14
4.4. Jueces de paz .................................................................................................................... 15
4.5. Redes comunitarias ......................................................................................................... 15
4.6. Red Nacional de Justicia en Equidad ............................................................................ 16
4.6.1. Historia ..................................................................................................................... 16
4.6.2. ¿Qué es la RNJE? .................................................................................................... 17
4.6.3. ¿Cómo funciona la RNJE? ..................................................................................... 18
4.6.4. ¿Quiénes forman parte de la RNJE? ..................................................................... 18
4.6.5. ¿Dónde opera la RNJE? ......................................................................................... 18
4.6.6. ¿Por qué es importante la RNJE? .......................................................................... 18
4.6.7. ¿Por qué vale la pena impulsar la RNJE? ............................................................ 19
5. Metodología ............................................................................................................................. 19
5.1. Metodologías sistémicas. ................................................................................................. 19
5.2. Sistema ............................................................................................................................. 19
5.3. Selección de la metodología ............................................................................................ 20
5.4. Desarrollo y Análisis de Opciones Estratégicas (SODA por sus siglas en inglés) ...... 22
5.4.1. ¿Por qué se usa SODA y dónde se ha usado antes?.............................................. 22
5.4.2. Marco conceptual .................................................................................................... 23
5.4.2.1. El individuo ...................................................................................................... 24
5.4.2.2. La naturaleza de las organizaciones .............................................................. 24
3
5.4.2.3. La consultoría .................................................................................................. 24
5.4.2.4. El método, la técnica y la herramienta .......................................................... 25
5.4.3. Procedimiento .......................................................................................................... 26
5.4.4. Mapeo cognitivo ....................................................................................................... 26
5.4.4.1. Elementos y construcción ............................................................................... 27
5.4.4.2. Para tener en cuenta durante la entrevista ................................................... 29
5.4.5. Análisis ..................................................................................................................... 31
5.4.5.1. Identificar objetivos ........................................................................................ 31
5.4.5.2. Identificar actividades críticas ....................................................................... 31
5.4.5.3. Identificar actividades palanca ...................................................................... 32
5.4.5.4. Identificar Ciclos de realimentación .............................................................. 32
5.4.5.5. Mapas conceptuales ......................................................................................... 32
5.4.6. Talleres SODA ......................................................................................................... 33
6. Resultados ................................................................................................................................ 34
6.1. Implementación de la metodología de trabajo en base a SODA. ................................ 34
6.1.1. Revisión de la literatura .......................................................................................... 34
6.1.2. Aplicación de SODA ................................................................................................ 35
6.1.2.1. Definir el contexto ........................................................................................... 35
6.1.2.2. Definir el fin último de la RNJE ..................................................................... 36
6.1.2.3. Definir quiénes serían sujeto de entrevistas .................................................. 37
6.1.2.4. Definir el método para conducir las entrevistas ........................................... 38
6.1.2.5. Definir la herramienta de procesamiento de información ........................... 40
6.1.2.6. Definir una estrategia de negociación ............................................................ 41
6.1.3. Conclusiones y recomendaciones ........................................................................... 41
6.2. Mapas Cognitivos ............................................................................................................ 42
6.2.1. Proceso de construcción .......................................................................................... 42
6.2.2. Resultado .................................................................................................................. 43
6.2.2.1. Enfoque de articulación e incidencia ............................................................. 44
6.2.2.2. Enfoque de Capacitación y divulgación ........................................................ 46
6.3. Condensamiento de los nodos ......................................................................................... 48
6.4. Análisis de cabeza ............................................................................................................ 54
6.5. Acciones críticas .............................................................................................................. 56
6.6. Acciones de apalancamiento ........................................................................................... 58
4
6.7. Construcción de mapa conceptual ................................................................................. 59
6.8. Construcción de mapa de proceso ................................................................................. 62
6.9. Sesión de negociación ...................................................................................................... 64
6.10. Plan de trabajo de la RNJE ........................................................................................ 65
6.11. Impacto del estado de emergencia por COVID-19 ............................................... 65
7. Conclusiones y recomendaciones ........................................................................................... 66
8. Bibliografía .............................................................................................................................. 67
9. Anexos ...................................................................................................................................... 70
9.1. Anexo 1. Calendario de entrevistas................................................................................ 70
9.2. Anexo 2. Reglas y recomendaciones del mapeo cognitivo. ........................................... 70
9.3. Anexo 3. Mapas cognitivos resultantes de aplicar SODA en la RNJE ....................... 72
9.4. Anexo 4. Agrupación de nodos según entrevistados .................................................... 77
9.5. Anexo 5. Tabla descriptiva de los nodos del mapa conceptual de la RNJE. .............. 79
9.6. Anexo 6. Presentación propuesta de SODA ante el comité. ........................................ 82
9.7. Anexo 7. Presentación propuesta de SODA ante el comité. ........................................ 82
Lista de ilustraciones
FIGURA 1 LÍNEA DE TIEMPO RNJE .................................................................................................................... 16 FIGURA 2. APROXIMACIÓN DE LA METODOLOGÍA SODA................................................................. 23 FIGURA 3. EJEMPLO DE RELACIÓN CAUSAL ENTRE NODO A Y B ...................................................................... 28 FIGURA 4. EJEMPLO DE MAPA COGNITIVO. .......................................................................................... 29 FIGURA 7 MAPA COLOREADO OSCAR GAITÁN .................................................................................... 44 FIGURA 8 MAPA COLOREADO FRANCY TOLOSA ................................................................................ 45 FIGURA 9 MAPA COLOREADO EDGAR ARDILA ................................................................................... 45 FIGURA 10 MAPA COLOREADO NOHORA ROCHA ............................................................................... 46 FIGURA 11 MAPA COLOREADO LUIS GALEANO .................................................................................. 46 FIGURA 12 MAPA COLOREADO LUIS SÁNCHEZ ................................................................................... 47 FIGURA 13 MAPA COLOREADO XIMENA GIRALDO ............................................................................ 47 FIGURA 14 MAPA COLOREADO JORGE TORO ....................................................................................... 47 FIGURA 15 CARLOS COLOREADO MARIO RAMÍREZ ........................................................................... 48 FIGURA 16 MAPA COLOREADO WILLIAM SAMACÁ............................................................................ 48 FIGURA 17 MAPA CONCEPTUAL INICIAL DE LA RNJE ........................................................................ 60 FIGURA 18 MAPA CONCEPTUAL FINAL DE LA RNJE ........................................................................... 61 FIGURA 19 MAPA DE PROCESO PARA COCINAR Y COMER UN HUEVO ......................................... 63 FIGURA 20 MAPA DE PROCESO DE LA RNJE ......................................................................................... 64 FIGURA 21 MAPA XIMENA GIRALDO ...................................................................................................... 73 FIGURA 22 MAPA NOHORA ROCHA ......................................................................................................... 73 FIGURA 23 MAPA FRANCY TOLOSA ........................................................................................................ 74 FIGURA 25 MAPA LUIS SÁNCHEZ ............................................................................................................ 74 FIGURA 24 MAPA LUIS GALEANO ............................................................................................................ 75
5
FIGURA 26 MAPA CARLOS MARIO RAMÍREZ ........................................................................................ 75 FIGURA 27 MAPA OSCAR GAITÁN ........................................................................................................... 76 FIGURA 28 MAPA EDGAR ARDILA ........................................................................................................... 76 FIGURA 29 MAPA JORGE TORO ................................................................................................................ 77 FIGURA 30 MAPA WILLIAM SAMACÁ ..................................................................................................... 77
Lista de tablas
TABLA 1 NODOS CONDENSADOS ............................................................................................................ 49 TABLA 2 NODOS CABEZA .......................................................................................................................... 54 TABLA 3 NODOS OBJETIVO ....................................................................................................................... 56 TABLA 4. NODOS CRÍTICOS DEL MAPA CONCEPTUAL DE LA RNJE ............................................... 56 TABLA 5. ACCIONES PALANCA DEL MAPA CONCEPTUAL DE LA RNJE ......................................... 58 TABLA 6. CÓDIFICACION POR COLORES DEL MAPA CONCEPTUAL INICIAL DE LA RNJE ........ 59 TABLA 7. CODIFICACIÓN MAPA CONCEPTUAL FINAL DE LA RNJE .................................................................... 61 TABLA 8 CALENDARIO DE ENTREVISTAS ............................................................................................. 70 TABLA 9 REGLAS Y RECOMENDACIONES DEL MAPEO COGNITIVO .............................................. 70 TABLA 10. AGRUPACIÓN DE NODOS SEGÚN ENTREVISTADOS ....................................................... 78 TABLA 10. AGRUPACIÓN DE NODOS SEGÚN ENTREVISTADOS ....................................................... 78 TABLA 11. DESCRIPCIÓN DE LOS NODOS DEL MAPA CONCEPTUAL DE LA RNJE ....................... 79
6
1. Introducción
Este proyecto de grado se concentra en la aplicación de la metodología Desarrollo y Análisis
de Opciones Estratégicas como herramienta sistémica para diseñar y elaborar un plan de
trabajo para la naciente Red Nacional de Justicia en Equidad (RNJE). Dicha Red fue
conformada en el 2018 por profesores de la Universidad de los Andes y miembros del Centro
de Arbitraje y Conciliación de la Cámara de Comercio de Bogotá. La Red se crea con la
intención de gestionar un espacio en pro de la justicia comunitaria y la justicia restaurativa,
en el marco de los métodos alternativos de solución de conflictos definidos en las leyes 23
de 1991, 446 de 1998 y 1563 de 2012.
Entre 2018 y 2019 la Red tuvo una acogida en diferentes instituciones educativas y
relacionadas con dichas formas de justicia alternativa. Dicha situación dio lugar a que la
organización realizara dos grandes eventos, un precongreso y un congreso de justicia en
equidad, los cuales fueron dirigidos por el comité impulsor de la Red. A los eventos se
invitaron cientos de conciliadores y jueces de paz para unirse a la iniciativa de la Red, y a su
vez se realizaron sesiones de mediación que permitieron llegar a acuerdos sobre las líneas de
trabajo que abordaría la organización.
Como resultado de esta estrategia, en noviembre de 2019 la Red articuló lineamientos de
operación claros y una serie de acuerdos sobre los temas de trabajo, sin embargo, aún no
cuenta con un plan de trabajo. Frente a este panorama, el presente proyecto busca dar
continuidad a los procesos de la Red con el diseño y elaboración de un plan de trabajo.
Considerando los principios de horizontalidad y trabajo colaborativo de la Red, este trabajo
aplica una metodología sistémica que permita construir de forma colaborativa un plan de
trabajo. Considerando lo anterior, se decidió aplicar SODA debido a que sus características
la hacen perfecta para la toma de decisiones estratégicas en organizaciones, así como sus
bases en la psicología cognitiva y social facilitan una construcción participativa de
herramientas para la toma de decisiones.
En primer lugar el trabajo hace una contextualización de la justicia alternativa y la Red
Nacional de Justicia en Equidad. Después se presenta la metodología SODA, realizando una
descripción conceptual de la misma. Finalmente se presentan los resultados de la aplicación
de la metodología SODA en la construcción de un plan de trabajo. Esta última parte se llevó
a cabo por un equipo consultor conformado por 3 representantes de la Universidad de los
Andes y 3 representantes de Partners Colombia, ambas instituciones actualmente miembros
de la Red Nacional de Justicia en Equidad.
7
2. Objetivos
2.1. Objetivo general
Diseñar y elaborar un plan de trabajo para la naciente Red Nacional de Justicia en Equidad
haciendo uso de un enfoque sistémico.
2.2. Objetivos específicos
- Definir el sistema de la Red Nacional de Justicia en Equidad.
- Definir una metodología sistémica que se ajuste a las necesidades y características de la
Red Nacional de Justicia en Equidad.
- Diseñar y elaborar un plan de trabajo para la Red Nacional de Justicia en Equidad.
3. Justificación
3.1. Contexto
Con la Constitución de 1991 y la Ley 23 de 1991 se les otorgó un lugar a los métodos
alternativos de solución de conflictos (MASC) como la conciliación en derecho y la
conciliación en equidad, esto dentro del marco normativo colombiano. La nueva normativa
buscaba responder a la premisa de un estado social de derecho responsable de promover la
administración y el acceso a la justicia para sus ciudadanos, lo anterior con la finalidad de
generar un mecanismo de justicia alternativa que descongestionara el aparato de justicia
formal.
En este sentido, los MASC se pueden interpretar como la alternativa que permite mayor
acceso al sistema de administración de justicia, reduciendo las cargas de la justica tradicional,
pero sin sustituirla (Colorado, 2013). Con relación a lo anterior, es importante establecer las
diferencias entre la justica formal y la justicia informal; a propósito, en el texto “Fundamentos
generales de la conciliación en Colombia”, escrito por Oscar Yessid Céspedes, se plantea lo
siguiente:
Puede establecerse una distinción entre justicia formal e informal. La justicia
formal es la prodigada por el Estado a los ciudadanos, mientras que la justicia no
formal hace referencia tanto a la justicia comunitaria, como pueden ser los jueces
de paz y la justicia alternativa, como lo son la conciliación, en derecho y equidad,
y el arbitramiento, entre otros. (Céspedes, 2015)
Para el caso particular de este proyecto se hace un énfasis especial en la justicia comunitaria
y la conciliación en equidad, la cual puede ser definida según la Ley 446 de 1998, artículo
64, como “un mecanismo de resolución de conflictos a través del cual, dos o más personas
gestionan por sí mismas la solución de sus diferencias, con la ayuda de un tercero neutral y
8
calificado, denominado conciliador”. Bajo este concepto, se crearon distintos entes
encargados de operar la justicia comunitaria en Colombia, entre ellos las figuras de
conciliadores en equidad y jueces de paz, así como la justicia indígena. Tanto los Jueces de
Paz como los conciliadores en equidad son agentes voluntarios que brindan sus servicios de
manera gratuita para los ciudadanos.
En la actualidad hay varias entidades que contemplan modelos de justicia comunitaria en su
operación en Colombia, como las casas de justicia y paz, ONG como Partners Colombia, y
organismos estatales como la fiscalía y el ICBF. Sin embargo, a diferencia de la fiscalía, muy
pocas cuentan con el respaldo adecuado por parte del Estado. Lo anterior implica que los
esfuerzos por generar ambientes de conciliación y justicia comunitaria a lo largo y ancho del
país son muy limitados, y en muchos casos surgen como iniciativas individuales de
conciliadores.
Como resultado de las difíciles condiciones de política pública, la baja incidencia y de la falta
de incentivos, entre otros motivos, varios operadores de la justicia comunitaria en Colombia
decidieron unirse a la iniciativa de la RNJE con la esperanza de lograr como colectivo
avanzar en los temas anteriormente mencionados.
Por ello, un grupo de actores multisectoriales viene impulsando la creación de
una red nacional…con el objeto de concretar escenarios para la reflexión de sus
devenires, evaluación de sus resultados, y, proyección de una agenda de
incidencia frente a la política pública y las instituciones del estado con
competencia para su implementación y funcionamiento que apunte al
reposicionamiento de la justicia en equidad en el ámbito nacional, en sintonía con
los contextos emergentes para la justicia y la construcción de paz. (Red Nacional
de Justicia en Equidad [RNJE], 2019).
3.2. Relevancia
En Colombia, un país que se encuentra en la lucha por la construcción de paz, es de vital
importancia ofrecer a la comunidad todas las herramientas para entender y aplicar la justicia
comunitaria y equitativa. En este sentido, la RNJE pretende brindar a los operadores de
justicia comunitaria el respaldo que les permita llegar a la comunidad de manera oportuna,
fomentando la construcción de tejido social.
La RNJE es una apuesta que nace en el 2017 con una idea de William Samacá, jefe de
Convivencia Empresarial del Centro de Arbitraje y Conciliación (CAC) de la Cámara de
Comercio de Bogotá (CCB), junto con profesores del Departamento de Ingeniería Industrial
de la Universidad de los Andes. En su calidad de expertos en justicia comunitaria y
pensamiento sistémico, idearon en una forma de fortalecer la figura de la justicia comunitaria
por medio de la creación de una red comunitaria hoy conocida como la Red Nacional de
Justicia en Equidad (RNJE). Para 2018 esta idea se había convertido en una iniciativa que ya
9
contaba con un comité de impulso, con representantes de 6 importantes instituciones en el
campo de la justicia en equidad: Universidad de la Salle, Escuela Superior de Administración
Pública (ESAP), Escuela de Justicia Comunitaria de la Universidad Nacional, Partners
Colombia, Alianza Colombiana de Conciliadores en Equidad (ACCE), y el Colegio Nacional
de Jueces de Paz.
Durante el 2019 y con el apoyo constante del Departamento de Ingeniería Industrial de la
Universidad de los Andes, por medio de Juanita Bernal y Luis Pinzon, se materializó la
propuesta de la RNJE con dos grandes eventos: el Precongreso de Justicia en Equidad,
realizado en marzo, y el Congreso de Justicia en Equidad, realizado en noviembre en el marco
del III Congreso Nacional e Internacional de Convivencia Comunitaria. Es importante
resaltar en este punto que este proyecto encuentra su base en este último congreso, llevado a
cabo el 7 y 8 de noviembre de 2019, organizado por la Cámara de Comercio de Bogotá, en
colaboración con las otras entidades que forman parte de la RNJE, es decir, Universidad de
los Andes, Universidad de la Salle, Partners Colombia, ACCE, Colegio Nacional de Jueces
de Paz, Escuela de Justicia Comunitaria y ESAP. Este congreso constituyó un espacio
colectivo de construcción en el que se ratificó la voluntad de conformar una red ante los
conciliadores y jueces de paz de todo el país, y se determinaron los ejes temáticos sobre los
cuales la Red se enfocaría, lo anterior con la ayuda de una jornada de mediación dirigida por
el equipo interdisciplinario de Partners Colombia.
Finalmente, en tan solo un año, la RNJE logra crecer lo suficiente para considerarse una
organización estable pero que busca ser sostenible en el largo plazo. Para ello es de vital
importancia la creación de un plan de trabajo que le permita a la red definir un marco de
referencia sobre el cual concretar acciones en pro de fortalecer su estructura de red y la figura
de la justicia en comunitaria en Colombia.
Con lo anterior en mente, este proyecto encuentra su motivación en la importancia de la
justicia comunitaria para la construcción de paz y se fundamenta en la iniciativa actual de la
RNJE, a la cual también se unieron conciliadores en equidad, jueces de paz y diversas
organizaciones comprometidas con la justicia comunitaria y en equidad. Dicha iniciativa une
esfuerzos para empezar a generar los cambios en política pública y el respaldo institucional
que más de 20 años de acciones individuales no han podido lograr.
4. Marco conceptual
4.1. Métodos alternativos de resolución de conflictos
En Colombia se conocen referentes de métodos alternativos de solución de justicia desde
1825, sin embargo, solo hasta 1991 se elevan a nivel constitucional. En un principio la
constituyente encontró en dichos métodos un mecanismo para facilitar el acceso a la justicia,
involucrando a los particulares en la administración de esta. Lo anterior permitía garantizar
el acceso a la justica a los ciudadanos y descongestionar el sistema de justica formal. Hoy en
10
día dichos mecanismos continúan vigentes, sin embargo, la falta de regulación y otros
factores sociales que afectan el mecanismo les restan eficiencia a los procesos.
Los Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos (MASC), percibidos como una
estrategia para generar el derecho efectivo de acceso a la justicia, forman parte de las
nombradas “olas de justicia” que, como manifestación de las diversas medidas, persiguen la
Tutela Judicial Efectiva en el estado social de derecho y han sido incluidos paulatinamente
en el ordenamiento jurídico colombiano. Ahora bien, no se ha ponderado la importancia del
rol que desempeñan los MASC dentro de la justicia informal, aun cuando en el marco
poscontroversia adquieren gran relevancia por virtud de los defectos de los procesos de
negociación adelantados en Colombia, como otra forma civilizada de solventar conflictos.
El objetivo de los MASC es que las partes involucradas en la controversia lleguen a un
acuerdo equitativo y satisfactorio para cada uno de los intervinientes, obteniendo como
resultado un ganar-ganar para las partes, distinto de lo que se obtendría en un proceso
jurisdiccional. Asimismo, es importante aclarar que, al igual que en la época antigua, las
partes involucradas en la controversia no solo desean llegar a un acuerdo justo y equitativo,
sino que a su vez desean evitar llevar el conflicto a los órganos de administración de justicia
formal. Lo anterior se plantea en virtud de que el poder judicial no ha sido efectivo para dar
respuesta oportuna a cada una de las discrepancias que se generan entre los particulares, y
como consecuencia los procesos judiciales son muy largos, lo que ocasiona un descontento
e insatisfacción en las partes involucradas en el conflicto de intereses.
En Colombia las leyes 446 de 1998 y 1563 de 2012 determinan como Métodos Alternativos
de Resolución de Conflictos: a) La conciliación; b) El arbitraje; y c) La amigable
composición. Sin embargo, para efectos de este proyecto nos centraremos en la conciliación,
la cual se caracteriza por la presencia obligatoria de un tercero neutral denominado
“conciliador”, quien facilita que dos o más personas solucionen sus conflictos por medio de
la creación de un espacio de diálogo y proponiendo fórmulas de arreglo para solucionar la
controversia (El Espectador, 2018).
Según las anteriores leyes se establece que en Colombia se pueden llevar a cabo procesos de
conciliación en un centro de conciliación autorizado por el Ministerio de Justicia y del
Derecho. En estos centros se realiza conciliación en derecho, y en esta modalidad se cobran
las tarifas establecidas por cada centro de conciliación de conformidad con la ley. Sin
embargo, también existe la posibilidad de acceder a procesos gratuitos, liderados por los
conciliadores en equidad, voluntarios que están entrenados para realizar procesos de
conciliación y que trabajan de la mano con las juntas de acción comunal, considerados en
muchas ocasiones como líderes de su comunidad.
4.2. Conciliación en equidad
4.2.1. Marco de referencia
11
La conciliación en equidad es el proceso dirigido por una persona, nombrada ad honorem,
que se destaca en su comunidad por la ecuanimidad, experiencia y honestidad. En este caso
no son fundamentales los conocimientos en materia jurídica, pues lo que importa es la
capacidad de la persona en encontrar solución a los conflictos dentro de consideraciones de
justicia y equidad. Además, el proceso debe regirse por los principios de informalidad y
celeridad.
Según la Ley 446 de 1998 en el artículo 67 se define que la conciliación puede ser de
naturaleza judicial o extrajudicial. Para el segundo caso se puede dividir en institucional,
administrativa o en equidad. Se estipula en esa misma ley, en el artículo 99, que dichas figuras
serán ejercidas por ciudadanos facultados para realizar conciliaciones, y que estas serán
denominadas conciliaciones en equidad, cuando se llevan a cabo por conciliadores en
equidad, o conciliaciones en derecho, cuando se lleva a cabo en un centro de conciliación o
ante autoridades en cumplimiento de funciones conciliatorias.
Como requisito para ser conciliador en equidad, la ley establece que la persona debe ser un
ciudadano en ejercicio (Ley 446 de 1998, art. 99) y hacer parte de las listas que elaboran las
asociaciones cívicas, las juntas de acción comunal, los comités de participación comunitaria,
entre otros, presentadas ante las autoridades judiciales (Cuellar Solorzano, 2018). Para que
tenga lugar la selección, en colaboración con la Dirección General de Prevención y
Conciliación del Ministerio de Justicia, la organización tiene la obligación de prestar asesoría
técnica y operativa a los conciliadores.
Mediante la conciliación en equidad, se pueden solucionar aquellos asuntos que sean
susceptibles de transacción, desistimiento o los autorizados expresamente por el legislador
como sujetos de conciliación, según lo establecido en las leyes 23 de 1991 y 446 de 1998.
Por tanto, la conciliación será posible en los casos que la ley autorice, por ejemplo, cuando
exista una norma para el caso en especial o el conflicto sea mejor resolverlo por las razones
de la experiencia, e incluso cuando las partes voluntariamente deciden que la conciliación es
la forma para tomar decisiones sobre el conflicto.
4.2.2. Mecanismo de acceso a la justica en Colombia
El programa Nacional de Casas de Justicia en Colombia, desde 1995, ha venido desarrollando
estrategias para acercar la administración de la justicia a la comunidad, enfocándose
especialmente en fortalecer el acceso a esta a través de los MASC. La justicia comunitaria
incluye elementos culturales e informales para vincular a las personas a una solución
oportuna y accesible de los conflictos, que reduzca los tiempos, costos económicos y
procesos administrativos por medio del diálogo y la cooperación. De esta manera, la
conciliación en equidad funciona como extensión de la justicia en los entornos comunitarios
y sociales, para que los ciudadanos puedan identificar una institución que atiende y procesa
12
sus demandas, y a su vez, amplía las capacidades del Estado para que sean los mismos
ciudadanos quienes identifiquen los diferentes mecanismos que garantizan sus derechos.
De acuerdo con el Programa Nacional de Arbitraje 2007, el número de centros de
conciliación y de centros de arbitraje en el 2002 fue de 141 entidades; para el año 2006 esta
cifra alcanzó los 259 (Ministerio de Justicia y del Derecho, 2017); y en el año 2015, Colombia
contó con 358 instituciones de conciliación (Sandoval, 2015). Esto demuestra la creciente
oferta en conciliación en el país, lo cual funciona como instrumento de justicia alternativa
que fortalece la cultura de resolución de conflictos de manera directa y amigable (Cuellar
Solorzano, 2018).
Sin embargo, los esfuerzos institucionales para ampliar la cobertura en conciliación resultan
todavía inaccesibles para gran parte de la población, ya que demanda de parte del Estado, la
dispendiosa tarea de preparar y formar líderes comunitarios que fortalezcan las prácticas de
conciliación como alternativa de acceso a la justicia dentro de sus comunidades.
Este dato resulta revelador pues, de los 1132 municipios que existen en Colombia
(incluyendo distritos especiales y corregimientos departamentales), tan solo 77 municipios
cuentan con centros de conciliación, los cuales se ubican principalmente en el centro y
noroccidente del país. En total hay 358 centros a nivel nacional. De acuerdo con la Agencia
de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) se puede encontrar otra
explicación a esta falta de presencia institucional. Según USAID (2012), la situación es el
resultado de la intermitencia en las funciones realizadas por personas acreditadas por el
Estado para prestar servicios de conciliación en equidad. De igual forma, la Fundación
Dejusticia establece que el mecanismo de la conciliación en equidad presenta una ausencia
del 36 % en las Casas de Justicia del país, lo que quiere decir que de las 52 Casas de Justicia
en el 2015, entre 18 y 19 no prestan servicios de conciliación en equidad (García, 2015). Esta
ausencia de la justicia comunitaria y su falta de continuidad en los operadores surge por la
debilidad del Estado en coordinar y fortalecer la presencia de los conciliadores para
garantizar este servicio dentro los territorios, y de manera especial, en las comunidades más
apartadas (Cuellar Solorzano, 2018).
Ahora bien, los conciliadores en equidad, al ser delegatarios de la administración de la
justicia, nacen de su reconocimiento como líderes y sus capacidades humanas, para ofrecer
servicios gratuitos, lo cual le permite al ciudadano encontrar dentro de su comunidad una
figura, a la cual pueda consultar para resolver sus inquietudes jurídicas, sin necesidad de
asumir costos de transacción y operativos, que garanticen los derechos vulnerados.
Este carácter de gratuidad en los servicios de los conciliadores, Dejusticia lo identifica como
un desincentivo en el trabajo de justicia alternativa, ya que las personas toman la decisión de
desistir de sus actividades comunitarias al encontrar oportunidades laborales u otras
ocupaciones que les permitan generar ingresos económicos.
13
Esta situación genera dos posibles consecuencias en la justicia comunitaria. Por un lado, los
conciliadores que continúan con sus funciones deben responder a una mayor demanda de
usuarios, rebasando en muchas oportunidades las capacidades de sus funciones, lo cual
genera cuellos de botella en la respuesta a los ciudadanos. Por otra parte, se reducen las
posibilidades de los individuos para resolver sus conflictos en escenarios locales y, en
consecuencia, en instituciones que garanticen sus derechos. Teniendo en cuenta lo anterior,
la justicia por medio de la conciliación debe ser capaz de reducir el contexto de vulneración
en los derechos y en consecuencia las barreras que impiden su ejercicio (Cuellar Solorzano,
2018).
Ahora bien, resulta pertinente mencionar los argumentos que aducen los ciudadanos para no
acudir a las instancias judiciales, los cuales se pueden considerar también como barreras para
el acceso a la justicia. Entre los motivos se encuentran: tiempos extensos de los procesos
(31 %); poca relevancia del conflicto (20,7 %); desconocimiento sobre las instituciones del
sistema judicial (17 %); temor a las consecuencias que representa instaurar procesos
judiciales (9,4 %); falta de pruebas ante la justicia (8,4 %); una percepción costosa de los
litigios (6,8 %); y, por último, desconfianza hacia las autoridades (6,7 %) (Departamento
Nacional de Planeación, 2017). De igual forma, el Departamento Nacional de Planeación
(DNP) revela que entre los principales conflictos solucionados a través de la conciliación en
equidad se encuentran los problemas relacionados a deudas donde este mecanismo fue 100 %
efectivo para resolver las controversias. Con respecto a las necesidades jurídicas en cuanto a
servicios públicos, la conciliación tuvo una efectividad del 96,7 %, y en conflictos familiares
fue del 44,6 % (DNP, 2016). Aquí es importante entender la efectividad de este mecanismo
desde dos ópticas: la primera es el resultado que permite la conciliación para generar salidas
a los conflictos, y el segundo es la dimensión temporal para alcanzar el acuerdo (Cuellar
Solorzano, 2018). En el primer caso, la conciliación debe partir de la necesidad de proteger
los derechos vulnerados para que, de manera perentoria y diligente, se puedan proteger. Por
esta razón, los factores que llevan a determinar el resultado de la conciliación son la
complejidad de la controversia, la posición que asumen las partes frente a esta situación y el
derecho en disputa (DNP, 2016).
De acuerdo con los resultados de la Encuesta Nacional de Necesidades Jurídicas
Insatisfechas, realizada por Dejusticia en el 2013, al comparar la función entre la justicia
formal y la alternativa, se reconoce que esta última demanda menos tiempo para alcanzar una
solución. Sin embargo, la cualidad para formular salidas a los conflictos implica asumir retos
como el disentimiento de las partes y su negativa a ceder ante una posible solución. Por otro
lado, la dimensión temporal de la justicia en la conciliación debe evitar caer en la
generalización y el reduccionismo de un proceso a un periodo determinado de tiempo, puesto
que sería negar las variables psicológicas y emocionales que determinan la voluntad para
crear canales de comunicación (Sandoval, 2015). Por lo tanto, la justicia alternativa se debe
comprender como un ejercicio de concesión mutua, que lleva a nuevos significados de
14
justicia, en la medida que partes ganan y pierden algo, para definir su propio acuerdo (Cuellar
Solorzano, 2018).
Según Dejusticia, el alcance de la conciliación entre los diferentes sectores sociales ha sido
bueno, ya que, de diez casos presentados, nueve son conciliados o arreglados; en el caso de
los sectores de extrema pobreza y personas en condición de discapacidad, ocho de cada diez
casos se resuelven. En general, la conciliación ha tenido un amplio desempeño para la
solución de los conflictos, y muestra de ello son los 16 334 casos atendidos en conciliación
en equidad durante el 2015, esta cifra en comparación con las 299 253 solicitudes que se
dieron en las Casas de Justicia del país. Si bien porcentualmente esto equivale al 5,46 %, es
necesario resaltar el aumento de la justicia alternativa, la cual reconoce a los ciudadanos
nuevas alternativas para dirimir los conflictos e ingresar al sistema judicial (Cuellar
Solorzano, 2018). Igualmente es válido hacer un contraste con el número de procesos
atendidos por el sistema judicial, pues según los resultados mostrados en la audiencia de
rendición de cuentas del Consejo Superior de la Judicatura de 2018, durante la vigencia de
este año se atendieron 2 723 771 casos, de los cuales 757 983 corresponden a acciones de
tutela (Consejo Superior de la Judicatura, 2018).
Es así como el empoderamiento a las personas en sus derechos e instituciones como las Casas
de Justicia, como alternativa de acceso a la justicia, exigen por parte del Estado mayores
estrategias que identifiquen en los ciudadanos, las instituciones dispuestas a garantizar los
derechos vulnerados y mecanismos que garanticen la convivencia. De igual forma, la
conciliación en equidad ha sido una alternativa dentro de la descentralización de la justicia,
pues tiene en cuenta los elementos culturales y sociales que permiten acercar el sistema
judicial a la ciudadanía.
4.3. Conciliadores en equidad
La figura de la conciliación establece la presencia de terceros distintos a las personas
involucradas en el conflicto. Las características, competencias, habilidades y destrezas, es
decir, los presupuestos, actuación y requisitos que debe reunir el conciliador son
fundamentales para ofrecer resultados.
Los conciliadores en equidad deben ser personas naturales, que bien pueden ser servidores
público o particular. Esta figura actúa bajo la premisa de encontrar una solución a las
diferencias o conflictos surgidos entre los particulares o entre estos y entidades públicas
(Minjusticia, 2019).
El conciliador es un tercero neutral e imparcial; no impone una solución al conflicto, sino
trata de acercar a las partes para que ellas mismas sean quienes lleguen a solucionar sus
controversias. Asimismo, esta figura dirige el proceso, como facilitador, con el fin de que las
15
partes puedan ser oídas, cada una en sus posiciones, y de esta manera permitan surgir
fórmulas de acuerdo.
El conciliador en equidad es un líder propuesto por una organización cívica comunitaria de
su comunidad, debido a sus capacidades y cualidades, para que actúe como facilitador en la
solución de conflictos particulares y comunitarios, esto solo una vez sea avalado por el
Ministerio de Justicia y del Derecho y nombrado por la primera autoridad judicial de su
municipio. El conciliador en equidad no decide la solución del problema, sino que actúa de
manera independiente y neutral motivando a las partes para que solucionen sus conflictos
ellas mismas, con base en los sentidos de igualdad, justicia natural y beneficio común
(Minjusticia, 2019).
En resumen, la conciliación en equidad sirve para solucionar los conflictos que tienen los
ciudadanos colombianos, sin acudir a procesos largos y costosos, a la vez que restablece las
relaciones dañadas por los hechos que los enfrentan y permite generar espacios de confianza
y construcción de buenas relaciones en las comunidades.
El interesado en acceder a esta figura de conciliación puede acudir a un Punto de Atención
de la Conciliación en Equidad (PACE), o ante un conciliador en equidad de su comunidad.
Una vez allí, se expone el caso y se brinda la atención y orientación que la consulta amerite.
Los PACES pueden estar ubicados en las Casas de Justicia, Centros de Convivencia
Ciudadana, en los lugares que determine la Secretaria de Gobierno municipal, las
organizaciones comunitarias o las organizaciones privadas que apoyan la Conciliación en
Equidad (Minjusticia, 2019).
4.4. Jueces de paz
El juez de paz es un particular con funciones públicas y responsabilidad disciplinaria,
obligado a obrar con rectitud, eficiencia y equidad para cumplir con su objetivo: construir
tejido social mediante el tratamiento pacífico de los conflictos que se susciten al interior de
una comunidad determinada.
Como operador de la justicia, el juez de paz ha de cumplir con tres condiciones: ser líder
comunitario, en tanto su labor esencial es construir tejido social; tener la capacidad de
administrar justicia en equidad, en tanto se encuentre adscrito a una institución democrática;
y ser un representante del derecho del Estado en la comunidad en que actúa. Cabe acotar que
esta figura se inscribe bajo el concepto de democracia participativa al delegar en el ciudadano
el cumplimiento de ciertas funciones que, en principio, corresponden al Estado (López Rojas,
2013).
4.5. Redes comunitarias
16
Según la publicación de la Organización de Naciones Unidas “Redes de apoyo social de las
personas mayores: marco conceptual”:
En América Latina se fue estableciendo también una fuerte tradición antropológica
respecto de las redes sociales. Su énfasis se centró en la importancia de las redes
sociales en las estrategias de reproducción social de aquellos que se encontraban en
situación desventajosa (migrantes, sectores populares, mujeres jefas de hogar,
desempleados y madres solteras, entre otros) (Huenchuan, S., Guzmán, J. M., &
Montes de Oca Zavala, V. 2003).
Existen muchas definiciones de redes. Sin embargo, para el caso particular de este estudio se
estudiarán desde la perspectiva de la misma comunidad. Para esto se usa la definición de
Dabas (1995) que hace referencia a movimientos sociales plasmados en redes comunitarias
que dan solución a demandas sociales específicas.
4.6. Red Nacional de Justicia en Equidad
4.6.1. Historia
La Red Nacional de Justica en Equidad es una iniciativa que nace en 2017 con William
Samacá del CAC de la CCB, con la colaboración de Juanita Bernal y Luis Pinzón de la
Universidad de los Andes. Ellos plantean una semilla para trabajar la justicia en equidad de
manera diferente, para gestar un cambio en la figura que permitirá potenciarla. Como
expertos de la justicia en equidad y en pensamiento sistémico, confiaron encontrar una
solución que permitiera unir a todos los interesados en una figura que se constituyera en un
espacio propositivo y colaborativo. Considerando las anteriores características, la idea
maduró hasta convertirse en una iniciativa de red, la cual se fundamenta en las redes
comunitarias y, por ende, se convierte en una organización social en la que se conectan y
articulan individuos relacionados con la justicia en equidad. Asimismo, esta red se caracteriza
Figura 1 Línea de tiempo RNJE
17
por la solidaridad y la cooperación, cuenta con una estructura plana, en la que no existen
jerarquías, donde prima la representatividad, el respeto y participación.
En julio de 2018 se conforma el comité promotor de la iniciativa, integrado inicialmente por
representantes de la CCB y la Universidad de los Andes, y al que se adhieren posteriormente
miembros de la Universidad de la Salle, la Universidad Nacional de Colombia, Partners
Colombia, la Escuela Superior de Administración Pública (ESAP), la Asociación
Colombiana de Conciliadores en Equidad (ACCE) y el Colegio Nacional de Jueces de Paz.
El proceso de integración de dichos miembros se prolonga hasta diciembre de 2018, y durante
dicho periodo se realizan reuniones quincenales del comité.
En diciembre de 2018, con la dinámica del comité consolidada, se propone una iniciativa
para establecer los lineamientos de la red y se propone la gestión de un precongreso nacional
de conciliación en equidad en el que se compartiera de forma masiva la red y se convocaran
nuevos miembros. Las metas se concretan en marzo de 2019, fecha en la cual se realiza dicho
precongreso y se redacta un documento inicial con los lineamientos de la Red en función de
los resultados de dicho evento.
Basados en la reacción positiva ante la iniciativa de la red, el comité se propone generar un
documento final de lineamientos y gestionar un congreso de justica en equidad. Lo primero
que se debía hacer era terminar el documento, de forma que reflejara adecuadamente todos
los aspectos relevantes de la dinámica que se quiere conformar con la red. Para ello se acordó
el nombre de la red: Red Nacional de Justicia en Equidad (RNJE).
Finalmente, el 7 y 8 de noviembre de 2019 se desarrolla el III Congreso Nacional e
Internacional de Convivencia Social, en el que se lleva a cabo el Congreso de Justicia en
Equidad durante la jornada del 8 de noviembre. Durante dicho evento que ratifica la intención
de los operadores de la justicia en equidad de trabajar en red, se consolida la RNJE y se forma
el compromiso de crear los primeros nodos territoriales: región costa Caribe, región
Santander, región sur y región centro.
4.6.2. ¿Qué es la RNJE?
Según el documento de lineamientos organizativos de la RNJE, este organismo se define la
red de la siguiente forma:
Es un espacio dinámico y plural de diálogo, debate, acción e incidencia que
articula actores nacionales, locales, públicos, privados y comunitarios con
capacidad académica, política, técnica y administrativa, cuyo objetivo es
posicionar y fortalecer la justicia en equidad como el escenario natural para
construir paz desde la transformación de conflictos en Colombia y la Región (Red
Nacional de Justicia en Equidad [RNJE], 2019).
18
4.6.3. ¿Cómo funciona la RNJE?
La RNJE se enmarca en las dinámicas de horizontalidad (cargos de carácter funcional y no
jerárquico), flexibilidad (acepta que los consensos absolutos son imposibles), colaboración
(sentido de responsabilidad con la red) y coordinación heterárquica (organizada a partir de
nodos temáticos y territoriales). Igualmente se entiende que la Red cuenta con una estructura
orgánica en la que se contempla una secretaría técnica (liderar el trabajo conjunto), nodos
territoriales (estructura básica de la red, se configuran alrededor de la geografía, de forma
que se posibilite la reunión periódica de los integrantes) y vocerías territoriales (son los
interlocutores de los nodos ante la red) (Red Nacional de Justicia en Equidad [RNJE], 2019).
4.6.4. ¿Quiénes forman parte de la RNJE?
La RNJE cuenta con tipos de participantes: los integrantes, quienes son actores colectivos o
institucionales que manifiestan explícitamente su interés de pertenecer a la RNJE y que están
dispuestos a acogerse a sus lineamentos; los interlocutores que son actores como el Ministerio
de Justicia, autoridades locales, regionales, nacionales e internacionales, cabildos y consejos
comunitarios afros e indígenas y ONG nacionales e internacionales (Red Nacional de Justicia
en Equidad [RNJE], 2019).
4.6.5. ¿Dónde opera la RNJE?
Según el documento de lineamientos de la Red, la RNJE cuenta con cobertura a nivel
nacional, opera con nodos territoriales y con una secretaría técnica que se encarga de liderar
los procesos de la organización, entre ellos los espacios de comunicación como el correo
electrónico, WhatsApp y espacios presenciales como congresos (Red Nacional de Justicia en
Equidad [RNJE], 2019).
4.6.6. ¿Por qué es importante la RNJE?
La RNJE se define que este organismo es relevante en la medida en la que:
La RNJE se crea con el fin de (i) aunar recursos para la gestión y sostenimiento
de esta figura, (ii) la integración de procesos de gestión del conocimiento e
innovación, que conviertan la experiencia en un activo para la construcción de
paz; (iii) la consolidación de un capital social que incida en las políticas públicas
sobre esta materia; y, (iv) la visibilización de los impactos producidos por la
justicia en equidad en la convivencia social (Red Nacional de Justicia en Equidad
[RNJE], 2019).
19
4.6.7. ¿Por qué vale la pena impulsar la RNJE?
Según los lineamientos de la RNJE, la Red “se impulsa con el fin de consolidar una estructura
común, desde la cual se emprendan distintas líneas de trabajo enfocadas en el fortalecimiento
y posicionamiento de la Justicia en Equidad” (Red Nacional de Justicia en Equidad [RNJE],
2019). Dichas líneas de trabajo se pueden describir, según los resultados del Congreso de
Justicia en Equidad, en los 6 nodos temáticos resultantes: Operación, Capacitación,
Articulación, Incidencia, Divulgación e Incentivos.
5. Metodología
5.1. Metodologías sistémicas.
Históricamente las metodologías sistémicas han probado su valor para afrontar problemas
altamente complejos, ya que brindan herramientas que permiten afrontar los problemas desde
una perspectiva no lineal, la cual contempla las posibles características emergentes que de
otra forma serían invisibles. Según Meadows en su libro Thinking in Systems, las personas
que están involucradas en un sistema pueden encontrar fácilmente los puntos de
apalancamiento o variables críticas, sin embargo, casi siempre terminan impulsando el
cambio en el sentido contrario al deseado (Meadows, 2008). Allí es donde estas metodologías
de pensamiento sistémico hacen la diferencia, pues dirigen los esfuerzos de una organización
en la dirección deseada, gracias a que permite un análisis holístico de todos los elementos
que se encuentran en dicho sistema y de la forma en la que están interrelacionados.
5.2. Sistema
Según Ackoff, uno de los pioneros del pensamiento sistémico, un sistema se puede definir
como:
Un todo compuesto por dos o más partes que satisfacen las siguientes
condiciones:
1. El todo tiene una o más propiedades o funciones que lo define…
2. Cada parte del conjunto puede afectar el comportamiento o las
propiedades de este…
3. Hay un subconjunto de partes que son suficientes en uno o más
entornos para llevar a cabo la función característica del todo, cada uno
de dichos elementos es necesario, pero insuficiente para realizar la
función definitoria por sí solo…
20
4. La forma en que cada parte esencial de un sistema afecta su
comportamiento o propiedades depende de (comportamiento o
propiedades de) al menos otra parte esencial del sistema.
5. El efecto de cualquier subconjunto de partes esenciales en el sistema
depende del comportamiento de al menos otro subconjunto del mismo
tipo. (Ackoff, 2009).
5.3. Selección de la metodología
En esta sección se toma como referencia la metodología System of systems methodologies
(SOSM) desarrollada por Jackson 1990 que busca crear una clasificación de las diferentes
metodologías sistémicas de forma que se permita identificar la aplicación de estas
dependiendo de la situación problemática que se enfrenta. Así, se presenta una matriz que
permite clasificar los métodos sistémicos en dos dimensiones; el nivel de complejidad
asociado a la situación problemática, la cual cuenta con dos categorías simple y compleja; el
grado de acuerdo entre los diferentes actores o stakeholders, aquí se tienen tres categorías:
unitario, que se presenta cuando todos los participantes comparten intereses y tienen un
mismo propósito, pluralista, que se presenta cuando hay una definición clara del problema y
se presentan diversidad de perspectivas sobre el propósito que se quiere alcanzar entre los
actores relevantes, y cohertivo, que se presenta cuando hay perspectivas opuestas, de forma
que se tiene una situación altamente conflictiva (Raynolds, 2010).
De acuerdo con las anteriores dimensiones se pueden clasificar los sistemas en seis formas
diferentes: simple-unitario, simple-pluralista, simple-cohertivo, complejo-unitario,
complejo-pluralista y complejo-cohertivo. Con esta clasificación entonces se puede
determinar que metodologías son apropiadas para trabajar con cada sistema. Según SOSM
se define que cuando se tienen sistemas unitarios se deben aplicar métodos pertenecientes al
pensamiento duro de sistemas, cuando se tienen sistemas pluralistas es adecuado trabajar con
métodos asociados al pensamiento suave de sistemas y cuando se tienen sistemas cohertivos,
lo mejor es trabajar con métodos que sigan la corriente de pensamiento sistémico crítico.
Con lo anterior en mente se analiza la situación problemática que se aborda en este
documento de forma que se pueda definir a qué clase de sistema pertenece. Para ello se tiene
en cuenta la situación problemática, que se presenta como: Establecer un plan de trabajo de
la RNJE que permita darle continuidad a los procesos propuestos en el congreso de justica
en equidad. Igualmente se tiene en cuenta las características de la RNJE como organización,
puesto que sus miembros son actores relevantes para la problemática. Dicha red se puede
describir como un espacio dinámico y plural de diálogo, debate, acción e incidencia que
articula actores nacionales, locales, públicos, privados y comunitarios.
Cuando se tiene en cuenta la diversidad de actores que pertenecen a la red, los cuales
pertenecen a diferentes organizaciones y que trabajan la justicia comunitaria desde diferentes
métodos, como la justicia en equidad y la justica de paz, se visualiza con claridad que no
21
existe un acuerdo entre los participantes sobre cual es fin al que se quiere llegar. Aunque se
parte de una base en la que se generaron acuerdos iniciales entre dichos actores no se logra
obtener un consenso total. Se entiende que la pluralidad y el disenso son dos grandes pilares
de la RNJE que permiten que actores que miembros con trasfondos tan distintos como son
los Jueces de Paz y los Conciliadores en Equidad puedan trabajar juntos.
Como resultado del análisis de la situación problemática se decide que esta se puede
identificar como un sistema complejo-pluralista, el cual debe ser abordado por una
metodología perteneciente a la vertiente de pensamiento suave de sistemas. Dentro de esta
vertiente se encontraron dos metodologías que se adaptan muy bien a los principios de
horizontalidad y trabajo colaborativo de la RNJE: SODA y metodología flexible de sistemas
o SSM por sus siglas en ingles.
Finalmente, para seleccionar la metodología que se considera que se adapta mejor a la
situación problemática se tuvo en cuenta la forma en la que trabaja cada metodología y como
se podría adaptar al equipo consultor para aplicar cada una de estas metodologías.
Aquí se encontró que SODA trabaja con mapas cognitivos para modelar las visiones de cada
actor relevante, de forma que permite generar un modelo visible públicamente susceptible de
cambios y análisis continuos para apoyar el trabajo grupal (Ackermann, 2001). Lo anterior
es relevante puesto que se tiene en cuenta la diferentes visiones que se tienen del problema y
se hace una construcción colaborativa de la herramienta visual resultante. Dicha herramienta
es un mapa conceptual que condensa las cadenas argumentativas plasmadas en cada mapa
cognitivo, así, se puede determinar fácilmente diferentes caminos de acción que conducen al
objetivo que se busca alcanzar. Dichos caminos son serán entonces alternativas acción con
que se pueden evaluar antes de tomar decisiones, de forma que se puede encontrar soluciones
creativas y facilitar llegar a acuerdos que se lleven a cabo. Igualmente es importante resaltar
que dichas cadenas tienen una característica muy especial y es que incluyen una noción de
temporalidad que permite visualizar con mucha claridad la transitoriedad de las diferentes
acciones que se plantean para cumplir con el objetivo planteado.
Por su parte SSM es una metodología desarrollada por Checkland y Poulter, como el
resultado de 20 de investigación, que se aplica principalmente en situaciones en las que se
presentan múltiples perspectivas y los que no necesariamente se tiene una definición clara
del problema que se quiere atacar. Así la metodología usa el concepto de sistema como un
dispositivo que facilita el debate entre los actores relevantes. Este mecanismo se emplean
dibujos para representar la visión del mundo de cada actor relevante y con los cuales
finalmente se construye una representación grafica de la situación con base en dichos dibujos.
Dicha representación es finalmente una potente herramienta que permite mejorar el
entendimiento de la situación problemática. Finalmente, esta metodología permite deducir
acciones que permiten hacer frente a situaciones problemáticas, teniendo en cuenta las
propiedades emergentes del sistema sobre el cual se trabaja (Raynolds, 2010).
Finalmente se encontró que ambas metodologías están diseñadas para afrontar situaciones
problemáticas complejas y difíciles en las que no hay necesariamente un consenso sobre el
entendimiento de la situación problemática y en la cual no hay una ruta clara de acción.
22
Igualmente se reconoce que ambas metodologías presentan alternativas de acción que
permitirán aumentar el entendimiento de la situación problemática de forma que se pueda
tener claro el abanico de opciones antes de tomar decisiones estratégicas. Igualmente, ambas
metodologías usan técnicas de modelaje que son participativas y de constricción
colaborativa. Sin embargo, se encontró que la forma en la que se modela la situación en
SODA tiene una ventaja particular sobre SSM para el diseño de un plan de trabajo y es la
claridad con la que se presenta la transitoriedad de los diferentes caminos de acción que
resultan del proceso de mapeo. Lo anterior es un concepto clave, puesto que facilita la
construcción de un plan de trabajo que presenta una serie de acciones a llevar a cabo en una
temporalidad determinada. Así se facilita la asignación de tiempos y responsables a las
actividades que sean planteadas y acordadas por la RNJE tras la aplicación de SODA.
Finalmente, con base en todos los argumentos planteados en esta sección se define que la
metodología más adecuada para diseñar y construir un plan de trabajo para la RNJE e SODA.
5.4. Desarrollo y Análisis de Opciones Estratégicas (SODA por sus siglas en inglés)
5.4.1. ¿Por qué se usa SODA y dónde se ha usado antes?
El mapeo cognitivo se ha usado en múltiples escenarios y a nivel individual ayuda a entender
el pensamiento. Sin embargo, cuando se usa a nivel grupal con la intención de desarrollar
estrategias o de resolver una situación problemática compleja, el mapeo se convierte en una
potente herramienta, principalmente por dos razones:
1. Las organizaciones son construcciones sociales y políticas.
Con relación a esto, el mapeo cognitivo permite crear compromiso emocional pues provee
un medio que posibilita a todos los participantes a dar su opinión y ser escuchados. Lo
anterior es vital puesto que la forma en la que se logra movilizar una organización es por
medio de integrantes comprometidos con el cambio (Ackermann, 2001). En conclusión, el
mapeo cognitivo ayuda a garantizar que las soluciones propuestas sean políticamente
factibles.
2. Genera un modelo que contempla múltiples perspectivas.
En SODA se realizan mapas cognitivos de todas las personas miembros de un grupo que
buscan crear una estrategia o solucionar una situación problemática compleja, incluyendo a
todos los miembros de la organización que sean relevantes en el marco de dicha situación.
Lo anterior implica que al momento de crear el mapa conceptual este se convierte en el
resultado de la unión de múltiples perspectivas. Las ventajas de esto las explica muy bien
Ackermann:
El propósito de unir varios mapas cognitivos en un mapa conceptual que los
contenga a todos es el de cambiar la mente de cada miembro del grupo del cliente,
sin comprometer sus sentimientos. Así se espera garantizar el nivel de consenso
23
sobre la naturaleza del problema tal que cada miembro del grupo está
comprometido en la búsqueda de un portafolio de acciones donde dichas acciones
constituyen la estrategia que les permite lidiar con la situación problemática
(Ackermann, 2020).
Lo anterior también implica que SODA es una metodología en la que se construye de manera
colaborativa, lo cual es sumamente importante al momento de trabajar con una estructura de
red comunitaria, como la RNJE, puesto que en la base su estructura es plana, aspecto que le
permite obtener su dinamismo a través del trabajo colaborativo.
Finalmente es importante resaltar que SODA es una metodología que ha sido ampliamente
aplicada en una serie de organizaciones, tanto públicas como privadas desde 1980. Algunas
de ellas son: Shell International, Reed Elsevier, Grant Thorton (Australia), the Northern
Ireland Prison Services, the National Health Service, Scottish Natural Heritage, Quantum
Media, Scottish Water, AMEC Process and Engineering, Strathclyde Poverty Alliance,
Cardonald College, IKAD (France), SES Global, Bombardier, Strathclyde Police.
Igualmente se ha usado esta metodología en Colombia en la universidad nacional y la
universidad de los andes para trabajar problemas de asignación del sector de educación.
Igualmente ha sido empleada por universidades en argentina y chile en diversos problemas
relacionados con la educación y por diversas empresas en Brasil para mejorar proceso de
producción.
5.4.2. Marco conceptual
La metodología SODA fue concebida por Colin Eden y Frank Ackermann como una
aproximación que facilita un marco bajo el cual se puede diseñar soluciones a situaciones
problemáticas altamente confusas y complejas (Ackermann y Eden, 2020). Para ello los
autores proponen una serie de herramientas y habilidades que se fundamentan en cuatro
pilares principales: el individuo (psicología cognitiva), la naturaleza de las organizaciones
(el grupo), la consultoría (la interacción entre el facilitador y el grupo) y el método, la
herramienta y la técnica. En la Figura 2 se puede apreciar en resumen cómo dichos elementos
interactúan en la aplicación de SODA.
Figura 2. Aproximación de la metodología SODA. Fuente: Recuperado de Ackermann et al
(2001, p.140).
24
5.4.2.1. El individuo
El pilar individual se enfoca en la psicología y la psicología social, y encuentra su
fundamento en la teoría de los constructos personales (en inglés Theory of Personal
Constructs), desarrollada por George Kelly en 1995. En dicha teoría se puede rescatar una
visión en la que el individuo se considera como un buscador y solucionador de problemas
que guía sus acciones dándole prelación a los conceptos sobre las emociones. Lo anterior
implica que los individuos están en una lucha constante para dar significado a su mundo para
poder tener control sobre este, de forma que están restringidos por la necesidad de explicar
sus acciones en el marco de dicho mundo. Esta teoría es relevante para SODA en la
construcción de mapas cognitivos, en tanto cada mapa se considera un “modelo de un sistema
de conceptos usados por un individuo para comunicar la naturaleza de un problema”
(Ackermann, 2020), en los cuales se da significado a dichos conceptos por medio de la
relación entre conceptos, aspecto que permite que cada uno de los conceptos juegue el rol de
acción/causa o reacción/consecuencia. De esta manera, si se considera que las acciones
surgen del significado de situaciones y dicho significado varía según el individuo, al darle
prioridad a la visión de cada sujeto se logra garantizar que el resultado de la aplicación de
SODA sea tanto creativo como consensuado.
Finalmente es posible concluir que cada miembro del grupo de individuos sobre los cuales
se está aplicando SODA, en adelante conocidos como Clientes, tiene una visión subjetiva del
problema y la relevancia que le da SODA a dicha subjetividad resalta la riqueza de la
construcción del problema, elemento que resulta en el incremento deliberado de la
complejidad. Así, la forma en la que se logra manejar dicha complejidad es con un enfoque
tanto en el proceso como en el contenido (Ackermann, 2020).
5.4.2.2. La naturaleza de las organizaciones
En SODA se tiene una visión de las organizaciones basado en el individuo, en la que “se
puedan considerar como calderas políticas en las que emergen coaliciones para llevar a cabo
tareas” (Ackermann, 2001). Lo anterior implica que el poder y la política son las fuerzas que
explican en gran medida la toma de decisiones. Por lo tanto, es de vital importancia identificar
quién tiene poder para lograr cambios al interior de las organizaciones.
5.4.2.3. La consultoría
Lo más importante a resaltar en esta sección es que se busca la negociación en solución
efectiva de problemas, así el consultor se convierte en el facilitador de dicha negociación y
del manejo de consensos y compromisos (Ackermann, 2020). Para lo anterior es importante
tener en consideración para el diseño y desarrollo de la negociación que “cualquier
25
intervención realizada por un facilitador o consultor (sin importar si es interno o externo)
crea expectativas de cambio” (Ackermann, 2001).
5.4.2.4. El método, la técnica y la herramienta
La aplicación de SODA se caracteriza por un método que permite lidiar tanto con el
contenido como con el proceso, de forma que uno informa al otro. Como ejemplo de esto
Ackermann propone un ejemplo muy claro:
Como resultado del análisis de datos hay conceptos que se pueden catalogar
como centrales. Dichos conceptos se consideran como el punto de partida de un
taller. Lo anterior evidencia que el contenido está informando el proceso de
diseño. Alternativamente se puede considerar un concepto contencioso que no
debe ser tratado al inicio de dicho taller puesto que el estado emocional del cliente
no sería el adecuado. Aquí el proceso está informando el manejo del contenido
(Akermann, 2001).
Así como el proceso y el contenido el contexto, también juega un rol fundamental en el
método cuando el consultor se enfrenta a la naturaleza de la situación problemática, lo
anterior debido a que las posibles opciones que se consideran se contextualizan en
pensamientos y creencias con base a la viabilidad de la implementación de dichas opciones.
(Ackermann, 2001).
En cuanto a la técnica que se emplea en SODA, se hace referencia al mapeo cognitivo, la
cual se puede ver como la piedra angular de la metodologia, dado que permite “plasmar una
representacion de la interpretacion de una situacion problemática vista por un individuo
cualquiera” (Akcermann, 2001). Respecto a lo anterior, es importante aclarar que con
"interpretación" se hace referencia a la forma en que ve el mundo aquel cuyas perspectivas
están siendo mapeadas. En cuanto a representacion se refiere, el proceso de mapeo busca
representar la cognición, la cual es particular de cada individuo. Esta situación se logra
mediante una red compuesta por nodos (conceptos/declaraciones) y uniones (flechas uni-
direccionale o causales).
Como parte de la metodología también se consideran los mapas conceptuales, los cuales
surgen de la unión o el colapso de varios mapas cognitivos. Aquí se puede introducir la
nocion de cognición colectiva en la que el mapa resultante será el reflejo de fragmentos de
varias cogniciones.
Finalmente, la herramienta usada para trabajar proyectos relacionados con SODA se conoce
como “Decision explorer”, el cual es un software que permite replicar los mapas cognitivos
y generar búsquedas y análisis en mínimo tiempo, ayudando a manejar la complejidad
inherente a la aplicación de SODA. Igualmente, al momento de trabajar esta metodología
26
también es posible trabajar manualmente, replicando los análisis que dicho software ayuda a
realizar, sin embargo, esto se puede convertir en un proceso tedioso y extenso.
5.4.3. Procedimiento
Para la aplicación de SODA se debe tener en cuenta el siguiente procedimiento:
1. Realizar una o varias reuniones de planificación con el equipo consultor para hacer
una preselección de las personas que serán consideradas para ser parte del proceso de
mapeo cognitivo.
2. Agendar entrevistas con los clientes que fueron preseleccionados y definir la lista
definitiva de participantes candidatos para mapeo cognitivo.
3. Realizar entrevistas en la fecha y hora acordadas con cada cliente; es importante
aclara que durante dicha entrevista se construirá el mapa cognitivo de dicho cliente,
de forma que este sea partícipe del proceso y valide la información que allí queda
consignada.
4. Cuando se han terminado todas las entrevistas y se han completado todos los mapas
cognitivos se debe construir un mapa conceptual, el cual es el resultado de la unión
de todos los mapas cognitivos.
5. Presentar el mapa conceptual resultante a los clientes en una jornada de trabajo en la
que de manera colaborativa se llega a un consenso sobre el contenido del mapa.
6. Realizar una última sesión en la que se asignan tareas y responsables de acuerdo con
los resultados arrojados por el mapa conceptual resultante.
Es importante resaltar que dicho procedimiento no es estrictamente lineal, puesto que la
sesión de trabajo del paso 5 puede generar cambios en el paso 4, y de esta forma se pueden
hacer múltiples iteraciones antes de llegar a un acuerdo.
Los pasos anteriores se ejecutan en caso de aplicar la metodología a un grupo de individuos;
sin embargo, también se pueden trabajar para resolver situaciones problemáticas
individuales, caso de que el procedimiento para llegar a un consenso cambie. Sin embargo,
la técnica se mantiene. Para mayores detalles revisar el trabajo de Ackerman (2010).
5.4.4. Mapeo cognitivo
El mapeo cognitivo y mapeo causal no es una técnica universal. Cabe resaltar que hay muchas
aproximaciones, como el trabajado realizado por Laukannen en 1998, Langfield-Smith y
Wirth en 1992, Weick and Brinkhorst en 1977, o Huff and Jenkins en 2002, entre otros. Cada
aproximación cuenta con sus propios códigos, sin embargo, todas finalmente buscan
averiguar/obtener la causalidad (Ackermann, 2001).
Según el trabajo de Ackermann y Eden en 2001 en el documento Journey Making and
Mapping in Practice, para el caso particular de SODA el mapeo cognitivo o causal se aplica
27
en la metodología puesto que permite estructurar el pensamiento capturando cadenas
argumentativas; presentar ideas de manera gráfica y no en forma lineal; llevar a cabo análisis
grueso; compartir más fácilmente puesto que el mapa está contenido en una sola hoja; una
instancia más objetiva; capturar conocimiento, sabiduría y experiencias; mejorar la habilidad
para entrevistar.
Es importante en este punto aclarar que el mapeo cognitivo es un proceso que se puede
derivar de varias formas: se puede hacer una entrevista, construir a partir de texto o un audio.
En el caso particular de SODA los mapas cognitivos son construidos a partir de una entrevista
entre el consultor y el cliente. Esta entrevista se hace individualmente y es un proceso en el
que el consultor facilita o guía una conversación en torno a la situación problema, de forma
que queden registrados los puntos de vista del cliente y las diferentes opciones que este
plantea. Finalmente, cuando el entrevistado y el entrevistador consideran que el mapa está
completo, se debe hacer una validación del contenido del modelo resultante por parte del
entrevistado. Lo anterior garantiza que el mapa efectivamente refleje la visión del cliente en
su propio lenguaje y no esté sesgado con ideas o expresiones propias del consultor.
5.4.4.1. Elementos y construcción
Lo primero que se debe tener en cuenta es que el mapa se construye a partir de dos elementos
principales, los nodos y las flechas causales, los cuales se unen para formar un modelo que
finalmente representa la visión o la cognición de un individuo.
En primer lugar, los nodos que son espacios en los que se ubicarán declaraciones o
pensamientos del individuo entrevistado. Aquí es muy importante tener en cuenta que la
forma en la que se plasma un nodo debe cumplir con los siguientes requisitos, esto para
cumplir con el propósito del mapeo cognitivo:
- Hay que considerar el contenido y el contexto de cada declaración
Para aclarar este punto se debe recurrir al contraste que generan los polos opuestos. Si se
toma, por ejemplo, la expresión “Bueno en lugar de otros profesores” se puede denotar
que al usar la expresión “Bueno en lugar de” se da mayor sentido por medio del
contenido, pues se entiende que se busca alguien “Bueno” en lugar de alguien “paciente”,
“excelente” o “creativo”. Igualmente, cuando se analiza el contexto de la declaración se
puede concluir que este facilita un mejor entendimiento de aquello a lo que la persona se
refería con buen profesor (Ackermann, 2001)
- Se debe tener claro que el significado se puede derivar del contexto.
Si se analiza la declaración “pasar una gran velada juntos” se le pueden plantear distintos
significados dependiendo del contexto. Por ejemplo, si se tiene un grupo de amigos de
colegio que buscan “pasar una gran velada juntos” es posible que el significado sea ir a
28
jugar fútbol; en cambio si se toma un grupo de amigas de la tercera edad, el significado
podría ser una tarde de costurero.
Igualmente, se puede presentar el caso en el que dos personas usen palabras diferentes para
referirse a una situación que ha sido idénticamente contextualizada. Como cuando dos
personas pelean por varios minutos por que creen estar en desacuerdo con algo y finalmente
terminan por descubrir que estaban de acuerdo desde el principio (Ackermann, 2001).
En segundo lugar, se deben considerar las flechas unidireccionales o causales, las cuales
representan la unión entre dos nodos. Como su nombre lo especifica, la relación que indica
una flecha en el mapa es causal, de forma que el nodo A puede conducir al nodo B, como se
puede ver en la Figura 3. Aquí es importante resaltar que la flecha se puede leer como
“conduce a”; de esta forma el nodo localizado en la cola de la flecha conduce a el nodo que
está en la cabeza de la flecha.
Se debe aclarar que la relación causal que indica la presencia de las flechas en el mapa no es
estrictamente positiva, también puede ser negativa; en este caso la flecha se leería como
“puede no conducir a”.
Finalmente se procede a dar un ejemplo de un mapa cognitivo, de forma que se tenga claro
cómo se ve un mapa con varios nodos. Para ello se pueden dirigir a la Figura 4 donde un
mapa explica cómo lograr una mejor sociedad. Es posible leer una parte de mapa de la
siguiente forma: “Obtener presupuesto del Gobierno” puede conducir a “Extender las
sentencias de prisión”, lo cual puede no conducir a “Transformar a las personas que han
cometido un crimen para que no reincidan”, aspecto que puede desembocar en “Reducir el
crimen”, que puede llevar a “Lograr una mejor sociedad”
A. Darle un empujón B. La puerta se abre
a la puerta
Figura 3. Ejemplo de relación causal entre nodo A y B.
29
Figura 4. Ejemplo de mapa cognitivo.
Es importante aclara que los códigos y lineamientos propuestos por Ackermann son basados
en el libro Visible Thinking escrito por Bryson del 2004.
5.4.4.2. Para tener en cuenta durante la entrevista
Es valioso tener en cuenta la jerarquía implícita en los mapas cognitivos, donde los objetivos
se pueden encontrar en la parte superior; las acciones, en el medio; y las afirmaciones, en la
parte inferior. De esta manera, el mapa inicia con afirmaciones que pueden conducir a
acciones, que a su vez pueden redundar en más acciones que finalmente llevan a los objetivos.
Dicha jerarquía se puede apreciar claramente en la Figura 4. A partir de lo anterior, y con el
objetivo de construir un mapa cognitivo de la mejor manera, se deben seguir las siguientes
recomendaciones:
1. Separar las oraciones en frases independientes. De este modo, se asegura captura
cada idea en un nodo independiente. Esto se hace puesto que cuando las personas
hablan, pueden expresar más de un evento en una sola frase y, en la mayoría de las
ocasiones, dichos eventos están relacionados causalmente, por lo tanto constituyen
dos ideas separadas.
2. La jerarquía. Se puede avanzar y retroceder con la línea argumentativa para capturar
mejor las ideas. En este sentido se pueden hacer preguntas para encontrar opciones:
¿cómo se puede lograr esto?, ¿cuáles son algunas de las restricciones que evitan que
esto pase?
3. Identificar fines, medios/opciones y consecuencias. Hay que garantizar que las
flechas inicien en los medios y culminen en los fines, por ello es importante identificar
la dirección de las flechas entre fines y medios. Igualmente se debe tener en cuenta
que oraciones específicas siempre conducen a oraciones genéricas. También es
importante garantizar que las flechas sean unidireccionales; no se admiten flechas de
dos cabezas.
4. Estar atento de las metas y puntos críticos. Se deben marcar las metas y los puntos
críticos de manera separada. Para ello se recomienda asignar un patrón a cada uno,
30
como diferenciarlos por color o figuras. Para identificar estos nodos se debe tener en
cuenta que las metas son buenas por sí mismas y los puntos críticos son aquellos que
están rodeados de muchas flechas o son muy emocionales.
5. Agregar significado expresando las cosas en forma imperativa. Para esto se
pueden plantear las oraciones orientadas a la acción, ya que iniciar la frase con una
acción ayuda a aclarar las intenciones. Es importante aclarar que también se pueden
tener hechos, los cuales no llevan verbos y suelen estar en la parte inferior de los
mapas, al final de la línea argumentativa. Los hechos se entienden como la
explicación para una acción particular.
6. Usar el lenguaje empleado por la persona entrevistada. Se debe evitar parafrasear
o sugerir ideas durante la entrevista; esto puede sesgar el modelo resultante, de forma
que no refleje al 100 % el punto de vista del entrevistado.
7. Capturar polos opuestos. Se debe tratar de describir lo que el entrevistado quiere
decir mediante la descripción de lo que no se quiere. Por ejemplo: mencionar “Hacer
esto... en lugar de...”, pues de esta forma cuando el significado de una oración no está
claro se debe emplear la pregunta “¿en lugar de?”.
8. Rectificar las colas, las cabezas y los solitarios. Pueden existir acciones o hechos
sin flechas que se vinculen con otros nodos; estos son los solitarios y es importante
reconocerlos para ayudar al entrevistado a desarrollar dicha línea argumentativa.
Hacer preguntas “como puedo ver que mencionaste X, puedo preguntar (puedes
explicarme) ¿cómo se relaciona esto con el resto del material que hemos discutido?”.
Este tipo de enunciados ayudan a identificar si se trata de cabezas (objetivos) o colas
(normalmente son hechos que motivan acciones).
9. Aspectos técnicos. Es importante considerar el material adecuado para trabajar; se
recomienda usar papel en blanco, iniciar el mapa dos tercios arriba de la hoja y usar
portaminas o algún elemento fácil de borrar y claro de leer. Igualmente, Se debe
escribir en pequeños rectángulos y no en renglones para facilitar la visibilidad de la
línea argumentativa.
10. Extensión de las oraciones. Hay que tener un balance en la extensión de las
oraciones. Muy pocas palabras hacen que se vuelva muy vago el significado y muchas
implica la presencia de varias frases. Idealmente se deben tener frases entre 6 y 8
palabras, así como incluir quién, cómo y cuándo en las frases. Se recomienda evadir
el uso de palabras como "se debe" o "se tiene que", y hay que asegurarse que las frases
no contengan palabas como “en consecuencia”, “dado que”, “por tal razón”; si esto
ocurre hay que separar la frase en dos frases unidas por una flecha.
Asimismo, Ackermann (2001) recomienda que:
recuerda que estás trabajando para construir un entendimiento de un problema
particular al que se enfrenta la persona entrevistada, por ello conocer lo que
significan los hechos y por qué existe están ligados de la manera en que lo están
31
– el mecanismo y la estructura – permite determinar la esencia de extraer las
metas de un sistema de problemas interactuantes (Ackermann, 2001).
Es muy importante que el equipo consultor esté familiarizado con el proceso de mapeo
cognitivo pues, en caso de no tener suficiente experiencia, se debe practicar lo suficiente
antes de iniciar el proyecto. Al inicio el proceso puede tardar un poco y se pueden cometer
varios errores en la identificación del sentido de las flechas y en la construcción de nodos.
Sin embargo, entre más se practica, más intuitivo se volverá el proceso.
5.4.5. Análisis
Los modelos que se crean con la metodología SODA pueden llegar a ser muy extensos, en
especial cuando se trabaja con grupos, puesto que los mapas conceptuales resultantes podrían
llegar a tener hasta 1000 nodos. Lo anterior implica que se deben generar herramientas de
análisis potentes que permitan lidiar con la complejidad que representa trabajar cientos de
nodos. Para ello se usa la herramienta Decision Explorer, mencionada anteriormente, la cual
facilita el análisis de los mapas generados.
5.4.5.1. Identificar objetivos
Lo primero que se debe hacer al momento de analizar mapas cognitivos es identificar cuáles
declaraciones son candidatas a metas. Para ello se hace una lista de todos los nodos que tienen
entradas pero no salidas. En este punto se debe iniciar un análisis más detallado de lo que
está planteado en dicho nodo para identificar si realmente se puede considerar como meta o
simplemente se trata de una idea que no se terminó de desarrollar. En este punto se debe tener
muy claro que las metas se distinguen pues son declaraciones que son buenas por sí mismas.
5.4.5.2. Identificar actividades críticas
Para identificar actividades críticas se recurre a la definición dada por Ackerman (2001) en
la que plantea que estas “contemplan asuntos amplios, requieren recursos (tiempo y dinero)
y pueden tomar un tiempo antes de consolidarse”. Es importante aclarar que estas actividades
pueden ser positivas o negativas, y siempre son significativas para el entrevistado. Por ello
la primera forma de identificarlas es durante la entrevista, pues normalmente son
declaraciones cargadas de sentimiento o en las que se hace mucho énfasis.
La segunda forma de identificar posibles candidatos de actividades críticas es haciendo un
conteo de los enlaces que entran y salen de cada nodo, de forma que los nodos con mayor
número de enlaces, o más ocupados, pueden ser actividades críticas. La tercera manera de
identificar posibles candidatos es por medio de un análisis central, el cual consiste en hacer
un barrido del mapa en búsqueda de nodos centrales. Estos se reconocen puesto que se tiene
una declaración que está rodeada de varios nodos y todos conducen a dicha declaración. Aquí
32
es importante aclarar que se pueden tener nodos ocupados y centrales al mismo tiempo; esto
aumenta las posibilidades de que el tema sea una actividad crítica.
5.4.5.3. Identificar actividades palanca
Para identificar las actividades palanca es importante hacer un análisis jerárquico del mapa.
Para ello se toman cada una de las actividades semilla y se mueven hacia la parte inferior en
la cadena argumentativa, de esta manera se identifican todos los nodos que se conectan con
la semilla. Lo anterior permite esencialmente reconocer en qué momento se forman
bifurcaciones, lo cual representa distintas opciones o caminos de acción. En este punto se
reconocen los nodos desde los cuales se desencadenan múltiples opciones o desde los cuales
se desencadenan múltiples actividades críticas como actividades palanca.
5.4.5.4. Identificar Ciclos de realimentación
Identificar ciclos dentro del mapa es importante pues mejora el entendimiento de la estructura
de este. La forma más fácil de distinguir un ciclo es haciendo un examen visual del mapa en
busca de estructuras que estén conectadas, de esta forma donde termina la cadena
argumentativa se conecta el final de esta. Una vez se logra identificar esto, se debe hacer un
análisis para verificar si se trata de un ciclo de control o de refuerzo, en cuyo caso puede
tratarse de un ciclo virtuoso o vicioso.
5.4.5.5. Mapas conceptuales
En la metodología SODA se toman todos los mapas cognitivos creados por cada individuo
entrevistado y se agregan en un solo mapa conceptual. Dicho proceso tiene como objetivo
generar un dispositivo facilitador que permita ayudar en el proceso de negoción, aspecto que
establece una definición de la situación problemática.
El proceso para unir los mapas cognitivos en un solo mapa conceptual inicia con una
actividad que llamaremos “colapsamiento de nodos”. Esta actividad consiste en revisar en
los mapas aquellos nodos que contengan declaraciones similares, es decir, que puedan ser
interpretados con un mismo significado. De esta forma lo que se hace es conservar solo uno
de los nodos, el que se encuentre mejor explicado en términos de contenido y contexto, y así
las conexiones del nodo se hacen acorde con lo que se plasmó en los distintos mapas que lo
contienen.
Cuando se están agregando los mapas también es posible encontrar caminos que se conecten
con el mismo nodo. En estos casos es importante que el equipo consultor se tome el trabajo
de analizar si estos caminos hacen referencia a múltiples líneas argumentativas o se trata de
33
una misma línea agregativa mejor desarrollada en un mapa que en el otro. Por ejemplo, si en
un mapa del nodo A se conecta el nodo C y en otro mapa el mismo nodo A se conecta con
B, que a su vez se conecta con C, aquí el salto se puede explicar porque en el segundo mapa
se detalló mejor la línea argumentativa que conecta A con C, y se debe decidir cuál de los
dos caminos es prudente conservar. Igualmente puede explicarse por qué las líneas
argumentativas de cada mapa son distintas y por lo tanto el grupo consultor debe dejar estos
dos caminos en el mapa conceptual.
5.4.6. Talleres SODA
Cuando se ha completado la fase de análisis y se tienen los clusters, ciclos de realimentación
y las actividades debidamente clasificadas entonces se tienen los elementos adecuados para
establecer la agenda del taller SODA. Para esto se tiene cierta libertad del consultor quien
puede decidir si enfocar el taller desde los objetivos o desde las acciones, sin embargo, es
importante siempre diseñar el proceso de manera cíclica, de forma que los clientes se
empapen de los diferentes problemas y ayudándoles a conocer los detalles detrás de estos de
forma que se pueda avanzar hacia una la fase de tomar acciones.
En este proceso es importante que se realice una introducción rápida dirigida por el consultor
quien mostrara a manera de resumen todos los hallazgos principales, de forma que todos se
familiaricen con el modelo e identifiquen las partes que cada uno aporto durante el proceso
de mapeo cognitivo. De aquí se facilita el proceso de negociación, puesto que la pertenencia
de los participantes por el modelo incrementa cuando reconocen sus conceptos circulando e
interactuando con otros conceptos. Durante este proceso, cada participante puede reconocer
su visión del problema interactuando en el nuevo contexto que se presenta en el modelo
resultante y permite que estos puedan cambiar sus opiniones si así lo consideran prudente.
Así, a medida que se desarrolla el taller se logran llegar a acuerdos sobre los puntos en los
que se presentan desacuerdos en los distintos puntos de vista (Ackerman 2001).
Considerando lo anterior es importante que el consultor resalte aquellos conceptos sobre los
cuales considere que existe la posibilidad de profundizar y sobre los cuales se pueda seguir
construyendo, complementando con análisis externos al modelo resultante, como análisis
financieros, o estudios de mercado. Igualmente es importante que el consultor se asegure de
trabajar sobre todos los temas que salieron a relucir con el análisis del mapeo cognitivo,
asegurándose de alcanzar acuerdos sobre todos los posibles caminos de acción que se
presentan (Ackerman 2001).
Finalmente, es importante tener en cuenta que no hay un tiempo establecido para desarrollar
el taller, que este puede tomar desde dos horas hasta dos días dependiendo de la extensión
del mapa conceptual, el número de puntos de desacuerdo, el tamaño del grupo y en general
la importancia del tema a tratar. Por lo tanto, hay que asegurarse de que todos los participantes
tengan la disponibilidad de tiempo adecuada cuando se programa el taller.
34
6. Resultados
6.1. Implementación de la metodología de trabajo en base a SODA.
Como se comentó anteriormente, este proyecto se fundamenta en el III Congreso Nacional e
Internacional de Convivencia Social que se desarrolló entre el 7 y el 8 de noviembre de 2019.
Haciendo especial énfasis en la sección del 8 de noviembre, la del Congreso Nacional de
Justicia en Equidad, se llevó a cabo una sesión de facilitación liderada con Partners Colombia
que arrojó tres grandes resultados:
1. La voluntad de participar en la RNJE por parte de los operadores de justicia que
asistieron al evento desde todo el país.
2. Acuerdos sobre los temas de trabajo que debían ser abordados y trabajados por la
RNJE
3. Un compromiso de trabajo conjunto entre conciliadores en equidad y jueces de paz,
dos operadores de justicia que históricamente no habían trabajado conjuntamente.
Estos resultados son el fundamento que valida la importancia y solidez de la RNJE. Sin
embargo, desde el comité de impulso de la RNJE se entiende que este es solo el primer paso
y es necesario tomar acciones rápidamente para dar seguimiento y cumplimiento a los
acuerdos alcanzados en la jornada del congreso.
Con lo anterior en mente, se genera una reunión del comité de impulso en el que se decide
asignar la tarea de generar un plan de trabajo de la red a Partners y Universidad de los Andes.
Estos dos integrantes de la RNJE fueron seleccionados por su experiencia y conocimiento en
metodologías de trabajo acordes a la tarea asignada.
El equipo de la Universidad de los Andes propone SODA como la metodología de trabajo
que mejor se ajusta a las necesidades de la RNJE, y en reunión con el equipo de Partners
Colombia se adopta esta metodología. Así de decide llevar la propuesta al comité de impulso
de la RNJE, el cual apoya la iniciativa dando luz verde al equipo encargado de la construcción
del plan de trabajo para iniciar su trabajo. Para mayores detalles sobre la propuesta se puede
revisar la presentación mostrada ante el comité de impulso en el Anexo 6.
Finalmente, se realiza una reunión del equipo de trabajo, conformado por Jhonatan Maecha
Álvarez, psicólogo; Mishellet Melgarejo, politóloga; Juanita Bernal, máster en Ingeniería
Industrial; Sara Maldonado, ingeniera industrial; por su parte Oscar Gaitán de Partners
Colombia y Luis Arturo Pinzon de la Universidad de los Andes participan como líderes del
equipo. Durante dicha reunión se ultiman los detalles para la implementación de SODA
definiendo el siguiente método de trabajo:
6.1.1. Revisión de la literatura
35
En esta sección se realizó una revisión de la literatura relevante asociada con la metodología
sistémica SODA adelantada por el equipo de la Universidad de los Andes. En esta se realizó
un análisis de los diferentes insumos encontrados y se llegó a la conclusión que el texto que
se usaría como base para el desarrollo del proyecto sería el capítulo “Strategic Options
Development and Analysis” recuperado del libro SODA - Journey Making and Mapping in
Practice escrito en 2001 por Fran Ackermann y Colin Eden, los creadores de la metodología
en cuestión.
El presenta apartado se realiza debido a que el capítulo estudiado se puede entender como
una guía práctica en la que se explica paso a paso cómo se debe aplicar SODA para la
solución de problemas. Esto permitió que el grupo a cargo del proyecto se capacitara
adecuadamente en la metodología y pudiera tomar las mejores decisiones durante el
desarrollo del proyecto.
Finalmente, para garantizar la capacitación del equipo a cargo del proyecto, quienes en
adelante serán considerados como los consultores, se realizó una sección de trabajo en la que
se socializó el anterior documento y se debatieron los principales aspectos para tener en
cuenta.
6.1.2. Aplicación de SODA
Una vez se definió la metodología que se usaría y se realizó la sección de capacitación en el
uso de SODA, se desarrolló un método de trabajo que se compone de actividades donde se
definen el contexto, el fin último de la RNJE, y quiénes serán sujeto de entrevistas, así como
el método para conducir las entrevistas. Del mismo modo, se debe definir la herramienta de
procesamiento de información, la estrategia de negociación, como también plantear las
conclusiones y recomendaciones.
6.1.2.1. Definir el contexto
Un aspecto importante en la aplicación de SODA es el contexto en el cual se está trabajando.
Frente a lo anterior, lo primero que se realizó fue llegar a un consenso sobre este tema. De
manera unánime los consultores decidieron que el contexto sobre el cual se desarrollaría el
proyecto sería en el marco del Congreso de Justica en Equidad. Asimismo, se tomó la
decisión de recuperar la relatoría del evento para realizar una meticulosa revisión del
documento.
Como resultado del estudio de dicho material se llegó a la conclusión de rescatar los acuerdos
a los que llegaron los conciliadores y jueces de paz presentes durante el evento. Se encontró
que dichos acuerdos se podían dividir en dos grandes grupos: nodos temáticos y territoriales
y cronograma de trabajo.
36
Se pudo establecer, de acuerdo con los eventos expuestos en la relatoría, que el cronograma
de trabajo se realizó con un tiempo menor al presupuestado en la metodología del evento,
además de que se habían definido fechas de acuerdo a la priorización de los nodos temáticos
y no conforme a la lógica detrás de cada una de las acciones que de manera práctica implica
el desarrollo de dichos nodos. Lo anterior motiva la decisión de reconstruir el cronograma de
trabajo acorde al orden definido por las precedencias de cada una de las acciones planteadas
en los nodos temáticos.
6.1.2.2. Definir el fin último de la RNJE
Para cumplir con este propósito se realizó un análisis de la relatoría del congreso de justica
comunitaria en la cual están contenidos los acuerdos alcanzados durante dicho evento. Como
resultado de dicho análisis se encontró que el fin último de la Red estaba contenido en los
diferentes nodos temáticos presentados y aprobados durante el Congreso. De esta forma se
construye el siguiente objetivo de la Red:
- Cimentar desde un enfoque de trabajo en red, todas las instancias necesarias para el
fortalecimiento de la justicia en equidad en Colombia a través de los ejes de: incentivos,
capacitación, articulación, divulgación, operación e incidencia. Este esfuerzo permitirá
ampliar la cobertura de servicios de acceso a la justica en Colombia.
Con esto en mente, y con base en la teoría del color, los estímulos restantes y los instrumentos
de evaluación propuestos por el psicólogo Jhonatan Maecha Álvarez, se construyeron las
siguientes fichas de trabajo que serían usadas como guía para las entrevistas (ver las figuras
5 y 7). Las fichas se utilizaron durante las entrevistas como una herramienta que le recordaba
a los entrevistados los acuerdos obtenidos durante el Congreso, elementos que servirían como
punto de partida del ejercicio.
Igualmente, estas fichas fueron un recurso muy importante durante el desarrollo de las
entrevistas pues permitieron que se desarrollaran conversaciones fluidas, esto en la medida
que les permitía a los entrevistados recordar los diferentes nodos temáticos cuando
enfrentaban un momento de confusión o bloqueo.
37
6.1.2.3. Definir quiénes serían sujeto de entrevistas
Para esta tarea se debe tener un balance adecuado en el número de entrevistados, puesto que
si se realiza una entrevista a cada miembro de la RNJE no se lograría finalizar este proceso
en un tiempo prudente. Sin embargo, entrevistar a muy pocos, aunque disminuya el tiempo
de aplicación de la metodología, representa un sesgo en la información, pues no se tendría en
consideración todos los aspectos importantes. Por esta razón se eligieron representantes que
tuvieran experiencia y fueran relevantes en diferentes temas.
En primer lugar, se seleccionaron a Francy Tolosa y Edgar Ardila como representantes de la
Escuela de Justicia Comunitaria en la Universidad Nacional de Colombia, quienes son
expertos en procesos de articulación, incidencia y capacitación. En segundo lugar, se
eligieron a Ximena Giraldo y Carlos Mario Ramírez de la Universidad de La Salle como
expertos en redes y capacitación. Asimismo, se seleccionaron a William Samacá y Nohora
Angela Rocha Lozano como representantes del Centro de Arbitraje y Conciliación de la
Cámara de Comercio de Bogotá (CAC), pues son expertos en divulgación, incidencia y
Figura 5 Ficha guía para las entrevistas.
Figura 6 Ficha guía para las entrevistas
38
operación. También se entrevistó al profesor Luis Galeano de la ESAP, como experto en
capacitación y operación. Igualmente, se seleccionaron a Jorge Toro y Nelson Gonzales
como representantes de los jueces de Paz, y a Luis Sánchez como representante de los
conciliadores en equidad, todos ellos operadores de la justicia en equidad y expertos en
operación, capacitación, articulación e incidencia. Finalmente se eligió a un representante del
Ministerio de Justicia que podría ser Cristina Eneida Ramos o Carlos José González
Hernández, este último el director de métodos alternativos de solución de conflictos, además
de que ambos son expertos desde la perspectiva del Gobierno. Finalmente, dada la
disponibilidad de agenda de los representantes de Ministerio de Justica se decidió seleccionar
a Cristina Eneida Ramos como candidata a entrevista con especial énfasis en temas de
incentivos, articulación e incidencia.
Con esta selección en mente, se planeó realizar 12 entrevistas y se procedió a realizar las
respectivas citas. En este proceso se tomó la decisión de darle todas las facilidades al
entrevistado en cuanto a temas logísticos, de forma que se pudiera agendar el mayor número
de entrevistas posible. Para esto se abrió una ventana de un mes en el que las personas podían
agendar su cita, así que la fecha no debía ser un problema. Igualmente se brindó la
oportunidad de realizar las entrevistas en el lugar de preferencia del entrevistado y se les
expuso claramente el tiempo estimado que tomaría la entrevista, de esta manera el
entrevistado tendría la total disposición para realizar la actividad y se garantizaría que la
entrevista finalizara adecuadamente.
En la práctica se lograron agendar 11 entrevistas, todas correspondientes a miembros del
comité de impulso de la RNJE; la entrevista número 12 con el representante del Ministerio
de Justicia fue reagendada varias veces antes de ser cancelada definitivamente debido a
problemas de agenda ocasionados por la coyuntura derivada del estado de emergencia
decretado durante el mes de abril en toda Colombia.
Las entrevistas se realizaron durante el mes de marzo y abril del presente año; cinco de ellas
se hicieron de manera presencial y seis de manera virtual. Para mayor detalle en las fechas
se puede revisar el calendario de entrevistas en el Anexo 1.
6.1.2.4. Definir el método para conducir las entrevistas
En este punto se realiza una discusión con el psicólogo del equipo, Jhonatan Maecha Álvarez,
en la que se contempla la posibilidad de desarrollar entrevistas semi estructuradas. No
obstante, finalmente se llega a la conclusión de que esto no era coherente con la metodología
SODA, lo anterior debido a que esta variación implicaría sesgar a los entrevistados con el
sentido de las preguntas que se debían tener listas bajo dicho enfoque.
De esta manera, se decide realizar un documento en el que se resumen las reglas y
recomendaciones del mapeo cognitivo, las cuales se pueden ver con más detalle en el Anexo
39
2, que se basan en el documento SODA-Journey Making and Mapping in Practice escrito por
Fran Ackermann y Colin Eden en el 2001 .
Tras la elaboración de dicho documento se decide hacer un ejercicio de práctica para poner
a prueba las habilidades mencionadas y garantizar la calidad de las entrevistas. Lo anterior
lo realiza cada consultor por separado y finalmente, en una reunión, se socializan los
resultados del ejercicio y se concretan modificaciones finales a dicho documento.
Finalmente se define un protocolo de entrevista, el cual consta de seis etapas:
1. La presentación del consultor o consultores a cargo de la entrevista.
En esta parte se toma 2 a 5 minutos de la entrevista para hacer la presentación del equipo
encargado de guiar la entrevista y se realizan un par de preguntas que permitieran romper
el hielo para evitar ambientes tensos que pudieran entorpecer el proceso.
2. Una introducción del objetivo de la entrevista.
Este espacio toma entre 3 y 8 minutos y se destina a explicar al entrevistado cuál será el
objetivo que se busca con la dinámica. Se explica que se realiza la entrevista con el
objetivo de aplicar la metodología SODA que permitirá presentar un plan de trabajo para
la RNJE, y que, en ese sentido, es muy importante conocer cuál es la opinión que ellos
tienen sobre las actividades que la Red debe realizar para trabajar en pro de los objetivos
propuestos en el Congreso de Justica Comunitaria realizado en noviembre de 2019.
3. La presentación del material de apoyo.
En este momento se le explica al entrevistado las fichas guía para la entrevista, las cuales
corresponden a las figuras 5 y 7. Acto seguido se comenta que dicho material fue
construido con base en la relatoría del Congreso de Justicia Comunitaria, y además
representa la lista de nodos temáticos y el fin último de la Red respectivamente.
Finalmente, se le da la instrucción de tomarse un momento para estudiar el material, de
forma que se pudiera tener el contexto adecuado para proceder con la entrevista.
4. Una pregunta de inicio que permite dar fluidez al ejercicio.
En este punto se le pide al entrevistado, que ya ha sido adecuadamente contextualizado,
que responda al siguiente interrogante:
¿Qué acciones, a grandes rasgos, usted considera que son necesarias para lograr alcanzar
el fin último de la red?
Esto permite que el entrevistado organice sus ideas y presente los principales caminos de
acción que considere prudentes. Lo anterior fue determinante en el desarrollo de las
entrevistas puesto que permite conducir la entrevista de manera ordenada, ahorrando
tiempo y disminuyendo los momentos de bloqueo que se puedan presentar. Dicha
40
estrategia fue propuesta por el psicólogo del equipo consultor y fue una de las claves para
el éxito de las entrevistas.
5. Una pausa para una explicación del mapeo cognitivo.
En este punto el entrevistado ya ha descrito algunas acciones generales, de forma que se
han plasmado los primeros nodos del mapa y se pueden usar para explicar con facilidad
la dinámica detrás del mapeo cognitivo. En este sentido, se le explica al entrevistado que
el mapa consta de nodos, en los que se colocan acciones y flechas que representan la
unión entre dichas acciones. Así se aclara que las acciones en la cola de la flecha preceden
o son las causas de las acciones en la cabeza de la flecha, y que dicha relación puede ser
positiva o negativa.
Lo anterior es importante puesto que permite definir un ritmo de la conversación donde
el consultor puede construir el mapa y guiar la entrevista sin omitir detalles o acciones
propuestas por el entrevistado. Igualmente, esta situación permite que el entrevistado
entienda lo que representa el mapa cognitivo resultante de la entrevista al momento de
realizar la validación de este.
Finalmente es importante resaltar que el protocolo de entrevistas fue modificado tras las
primeras dos entrevistas para que se capturaran las dificultades encontradas al momento
de guiar dichas entrevistas. El resultado de estos cambios se ve reflejado en el anterior
protocolo, el cual fue aplicado en 9 de 11 entrevistas totales. Para mayor detalle sobre
este proceso se debe referir al literal “6.2 Mapas cognitivos”.
6. Aprobación del mapa.
Esta es una parte crucial de la metodología. Por lo tanto, se realiza en dos etapas.
Inicialmente se realiza la validación de cada nodo agregado al mapa para que el contenido
de este reflejara las palabras del entrevistado y no del consultor. Finalmente se valida el
mapa completo o por secciones, así la persona aprueba el sentido de las flechas y se logra
asegurar que las precedencias de las diferentes acciones planteadas reflejen las
intenciones de entrevistado y no del consultor.
En cuanto al número de consultores que debe estar presente al momento de realizar cada
entrevista, se toma la decisión de que dependería de la disponibilidad de horario de cada
consultor al momento de atender cada entrevista. Lo anterior se motiva por las limitaciones
de tiempo que se presentan en el equipo consultor. Igualmente se toma la decisión de hacer
una sección en la que estuviera presente todo el equipo consultor de manera que se
garantizara el adecuado entendimiento del protocolo.
6.1.2.5. Definir la herramienta de procesamiento de información
41
En este caso se decidió recurrir al sofware Decisión Explorer que fue diseñado para la
aplicación de SODA, puesto que permite agilizar el análisis sobre los mapas cognitivos,
generando automáticamente análisis de clústers, de cabezas y colas y de actividades críticas
y palanca.
Dicho software permite colapsar varios mapas cognitivos en un único mapa conceptual, sobre
el cual se presentan resultados grupales, como es el caso particular de este proyecto. Todo lo
anterior se ajusta a las necesidades del presente proyecto puesto que se proyectan hacer 11
entrevistas, lo que generaría 11 mapas cognitivos en total.
Sin embargo, dado que el software tiene un costo elevado, la gestión para conseguir los
recursos para comprarlo toma más tiempo del que se presupone en el cronograma. Por este
motivo, se decide realizar el análisis de forma manual. Esto, aunque es un poco más tedioso
y requiere de más tiempo, no representa pérdidas en la capacidad de análisis, por lo tanto, se
considera que el desarrollo del proyecto no se afecta por este inconveniente.
6.1.2.6. Definir una estrategia de negociación
En esta etapa se organiza una presentación en la que se muestra el resultado de la construcción
y el análisis de los mapas cognitivos desarrollados según lo dispuesto en la metodología
SODA, lo anterior complementado con teoría de logística para crear las ayudas visuales que
guían al comité de impulso en la toma de decisiones finales. De esta forma se espera iniciar
una sección de negociación de las fechas de acción estimadas para cada una de las actividades
resultantes en el mapa conceptual y el mapa de proceso. Para mayor detalle sobre la
construcción de dichos elementos por favor revisar las secciones 6.6 y 6.7 respectivamente.
Como resultado de una sesión de trabajo del comité impulsor de la RNJE llevada a cabo el
día 15 de mayo de 2020, y que tuvo una duración de 20 minutos aproximadamente, se puede
aclarar la estrategia que se empleará durante la sesión de negociación. Dicha estrategia consta
de dos etapas: la primera etapa es de reconocimiento de los resultados y retroalimentación,
en la cual cada entrevistado se compromete a estudiar el mapa de proceso resultante, teniendo
en cuenta las actividades críticas y de palanca, de forma que se familiaricen con el contenido
y envíen sus consideraciones al equipo consultor. La segunda etapa consta de una sesión de
1 hora que se programa con todos los entrevistados y destinada exclusivamente al desarrollo
de un taller de SODA en el que se llegan a consensos sobre las actividades plasmadas en el
mapa de proceso y las precedencias allí presentadas. Igualmente se asignan fechas tentativas
para las actividades que se consideren relevantes y se asignaran responsables de dichas tareas.
6.1.3. Conclusiones y recomendaciones
42
En esta sección se planea generar un documento que contenga un módulo en el que muestre
el resumen del proceso realizado durante el diseño concepción del plan de trabajo de la RNJE,
un módulo de resultados en el que se exponga el plan de trabajo de la RNJE y un módulo de
análisis de resultados en el que se expongan las consideraciones resultantes.
Se espera que, con los resultados del taller de SODA que se planea realizar con base en los
resultados del mapeo cognitivo se pueda construir un documento en el que se sinteticen los
resultados de la aplicación de SODA. Se espera distribuir a todos los miembros de la red este
documento con la intención de validar por última vez el trabajo realizado e iniciar las
actividades allí propuestas.
6.2. Mapas Cognitivos
6.2.1. Proceso de construcción
Los mapas cognitivos de cada persona fueron construidos durante una entrevista individual
con cada uno de los miembros de la RNJE seleccionados por el equipo consultor para
entrevistar. Dichas entrevistas fueron agendadas de acuerdo con la disponibilidad de cada
entrevistado y en el lugar determinado por este. Es importante aclarar que las entrevistas
tuvieron una duración promedio de 1:30 horas cada una, tiempo que podía variar
dependiendo de cada entrevistado.
En el caso de los entrevistados con trasfondo académico, la duración de las entrevistas fue
de 1 hora en promedio, puesto que eran personas muy concisas al hablar y tenían una
habilidad para resumir y expresar la información deseada muy desarrollada. En el caso de los
entrevistados con trasfondo de operación, las entrevistas tomaron 2 horas en promedio,
puesto que no eran tan concretos al hablar y exponían muchos ejemplos o dejaban muchas
ideas sueltas que les costaba retomar y completar. Para mayor detalle sobre la duración de
cada una de las entrevistas consultar el Anexo 1.
La primera entrevista fue realizada a Nelson Gonzales, uno de los representantes de los
Jueces de Paz en el comité de impulso. Su entrevista tuvo una duración de 2 horas, sin
embargo, no se logró terminar el mapa cognitivo. Durante la entrevista se presentaron
problemas para enfocar al entrevistado y que se lograran concretar ideas puntuales. Cada
nodo fue replanteado al menos dos veces y fue difícil encontrar un ritmo de escritura que
permitiera capturar todas las ideas que el entrevistado proponía. Como resultado se obtuvo
un mapa que no contemplaba acciones que deba seguir la RNJE para alcanzar el fin último
de la red; en su lugar refleja acciones que deberían ser tomadas para fortificar el proceso de
capacitación y operación de los Jueces de Paz.
Con base en estos resultados, el equipo consultor decide realizar ajustes al protocolo de la
entrevista, de forma que se incorporan herramientas que ayudan a enfocar la entrevista,
43
evitando largas historias que tomaban mucho tiempo y se desvían del propósito de la
entrevista. Igualmente se toma la decisión de hacer validaciones constantes del mapa, puesto
que esto permite un tiempo para completar la escritura y asegura que la persona se familiarice
con la dinámica, facilitando que la temática de la conversación se mantuviera acorde con el
propósito del ejercicio.
La segunda entrevista realizada por el equipo consultor fue a Oscar Gaitán. En esta se aplicó
el nuevo protocolo y se lograron mejoras significativas en el proceso. Aunque la entrevista
tuvo una duración de 2 horas, se logró terminar el mapa cognitivo, lo que permitió capturar
la visión del entrevistado respecto a lo que debe contemplar el plan de acción de la Red para
que cumpla con su fin último. Al finalizar esta entrevista el equipo consultor se reunió para
discutir sobre los cambios aplicados al protocolo y llegó a la conclusión de que las
modificaciones permitían dirigir la secciones adecuadamente. Sin embargo, salió a la luz un
nuevo inconveniente. Se encontró que durante la construcción del mapa cognitivo no se tenía
un orden de ningún tipo, lo cual dificultaba la construcción de este. Por lo tanto, se decidió
agregar la siguiente pregunta al protocolo:
¿Qué acciones, a grandes rasgos, usted considera que son necesarias para alcanzar el fin
último de la red?
Como resultado se esperaba que el mapa presentara una estructura inicial, a partir de la cual
se construiría el mapa cognitivo de manera más organizada, facilitando el proceso de
validación de la información y de construcción de este. Aquí es importante resaltar que este
fue el último ajuste que se realizó al protocolo de entrevista, en adelante las entrevistas
realizadas siguen el protocolo expuesto en la sección “Definir el método para conducir las
entrevistas”.
Se hace la aclaración de que las primeras dos entrevistas del equipo consultor tomaron más
tiempo que las siguientes nueve, puesto que no se tenía la experticia necesaria para enfocar
la conversación de forma que las personas expresaran sus idas de manera concreta y no se
quedaran ideas sueltas que fueran difíciles de recuperar y precisar.
Finalmente se obtienen 11 mapas cognitivos, de los cuales 10 serán usados para la
construcción del mapa de conceptual y de proceso. El mapa que no será empleado para las
siguientes etapas será el de Nelson González puesto que no se logró completar y no refleja
adecuadamente el objetivo del ejercicio de mapeo. Para ver con más detalle los mapas
resultantes por favor remitirse al Anexo 3.
6.2.2. Resultado
Los mapas cognitivos que se realizaron tienen diferentes enfoques cada uno, dependiendo de
la especialidad o experiencia de cada entrevistado. Dado lo anterior, los mapas que se
obtienen se complementan entre ellos. Este aspecto se evidencia desde que se realizaron las
44
entrevistas puesto que comentarios como “yo no soy experto en eso” o “el experto en estos
temas es otra persona, él debe explicar mejor el tema” fueron comunes. Asimismo, lo anterior
se ratifica cuando se inicia el análisis de los mapas y se descubre que no todos los
entrevistados desarrollan con el mismo nivel de profundidad todos los temas alusivos a los
nodos temáticos.
Con lo anterior en mente, lo primero que se hace es un análisis de clúster, en el que se agrupan
las actividades según el nodo temático al que estaban asociados. Para ello se le asigna un
color a cada nodo temático y se procedió a encerrar todos los nodos de cada uno de los mapas
con el color correspondiente. De esta forma se define que Operación se asociaría con
Amarillo, Divulgación con Azul, Capacitación con Rojo, Articulación con Gris, Incidencia
con rosado, e Incentivos con Verde.
De esta forma se pueden agrupar los mapas resultantes en dos grandes grupos, “enfoque de
articulación e incidencia” y “enfoque de capacitación y divulgación”. Se decide que
Operación sería trasversal a estos grupos, puesto que se deben tener actividades
correspondientes al nodo de Operación para ejecutar las actividades de Divulgación,
Incidencia, Capacitación e Incentivos. Con respecto al nodo de Incentivos, este no fue el foco
de ningún mapa cognitivo, por lo tanto, se puede encontrar en varios mapas, pero no se le
asignó una categoría.
6.2.2.1. Enfoque de articulación e incidencia
Figura 5 Mapa coloreado Oscar Gaitán
45
Figura 6 Mapa coloreado Francy Tolosa
Figura 7 Mapa coloreado Edgar Ardila
46
6.2.2.2. Enfoque de Capacitación y divulgación
Figura 8 Mapa coloreado Nohora Rocha
Figura 9 Mapa coloreado Luis Galeano
47
Figura 10 Mapa coloreado Luis Sánchez
Figura 11 Mapa coloreado Ximena Giraldo
Figura 12 Mapa coloreado Jorge Toro
48
Figura 13 Carlos coloreado Mario Ramírez
Figura 14 Mapa coloreado William Samacá.
6.3. Condensamiento de los nodos
Una vez se tienen todos los nodos identificados por nodo temático, se hace un proceso de
condensamiento de nodos, el cual consiste en la clasificación de los nodos que tienen la
misma intención o significado. De esta manera, se genera una lista de nodos que será
empleada en la construcción del mapa conceptual resultante de la unión de todos los mapas
cognitivos.
49
Durante este proceso se realizó un análisis de cada uno de los nodos propuestos por cada
entrevistado, identificando si dicho nodo ya había sido propuesto por algún otro entrevistado
o si este correspondía a una nueva actividad que debía ser agregada a la lista de nodos para
el mapa conceptual.
Igualmente, en este proceso se le asignó un número de nodo a cada nodo que fue agregado a
la lista de nodos del mapa conceptual. Finalmente se hizo una revisión de todas las
actividades propuestas para asegurarse que estuvieran correctamente asignadas a un nodo
temático. En este proceso se reasignaron algunas actividades, las cuales pueden tener un color
distinto al presentado en la sección anterior.
Como resultado, de un total de 194 nodos propuestos en los 10 mapas cognitivos, cada uno
con 20 nodos en promedio, se lograron condensar 103 nodos, los cuales serán empleados en
la construcción del mapa conceptual. De estos, 34 nodos pertenecen a Operación, 9 a
Divulgación, 15 a Capacitación, 15 a Articulación, 17 a Incidencia, 3 a Incentivos y 10
corresponden a objetivos encontrados adicionales al fin último de la Red construido y
empleado como insumo guía de las entrevistas. Finalmente se encontraron 56 nodos que
fueron propuestos individualmente, y la cantidad restante fue propuesta por al menos dos
entrevistados.
Los detalles del este proceso se pueden revisar en Anexo 4. En dicho apartado se presenta
una tabla en la que se muestran cuáles fueron los nodos propuestos por cada entrevistado y
cómo los distintos nodos fueron agregados para generar el condensamiento de los nodos que
posteriormente se convertiría en el insumo principal para la construcción del mapa cognitivo.
Como resultado de este análisis se generaron los siguientes nodos:
Tabla 1 Nodos condensados
N° de Nodo Descripción final
Nodo
temático
91
Convocar a expertos e interesados a trabajar en una nueva
iniciativa de Red Operación
68 Desarrollar una propuesta de Red para la Justicia en Equidad Operación
67 Definir el propósito superior de la Red Operación
66 Definir la gobernanza de la Red (estructura al interior) Operación
92
Identificar la importancia del trabajo en Red (generar
discusión sobre el trasfondo técnico y académico de la Red) Operación
93 Identificar las herramientas necesarias para trabajar en Red Operación
94 Identificar metodologías para trabajar en Red Operación
95 Identificar ventajas y desventajas del trabajo en Red Operación
96 Hacer división por regiones Operación
50
32
Identificar experiencias exitosas y lecciones aprendidas de la
Red Operación
97 Identificar roles de actores en el fortalecimiento de la J.E. Operación
98
Identificar las ventajas, desventajas e impactos de las figuras
de J.E. Operación
31
Identificar experiencias y lecciones aprendidas de los actores
de la J.E. Operación
99 Identificar las características de las figuras de J.E. Operación
1
Creación de nodos territoriales, de proyectos, de
comunicación, académicos y de política pública. Todos con
sus respectivos voceros Operación
7 Definir el perfil y carácter comunitario del conciliador Operación
8 Definir el manejo del archivo documental Operación
9 Definir el objeto de alcance de la Red Operación
6
Definir la operación en torno al protocolo de operación de la
figura (discutir si la red trabajara únicamente J.E. o también
incluirá otras figuras) Operación
49
Definir el plan operativo de la Red (para esto se debe llevar a
cabo mesas de trabajo y asambleas para aprobar los resultados) Operación
50
Definir el plan estratégico de la Red (para esto se debe llevar
a cabo mesas de trabajo y asambleas para aprobar los
resultados) Operación
11 Iniciar y priorizar el trabajo en territorio a nivel de Red Operación
3 Generar protocolos y herramientas metodológicas de trabajo Operación
55
Apropiación de los protocolos, herramientas de trabajo y
contenidos generados en la red Operación
58 Equilibrio dinámico de la Red Operación
16 Garantizar las condiciones de operatividad Operación
27
Disminuir las barreras que entorpecen la operación como la
deserción o el uso de la violencia en la solución de los
conflictos Operación
40
Lograr un equilibrio entre la ruta legal propuesta por el
enfoque en J.E. y la ruta propuesta por el enfoque en justicia
restaurativa Operación
47
Hacer pilotajes sobre el modelo propio de justicia restaurativa
y sistematizar actividades en nuevos escenarios Operación
59
Seguimiento a los procesos definidos por la Red por medio de
un monitoreo constante de los escenarios en los que está
presente la Red Operación
51
60
Instrumentos de análisis de contexto, que permitan identificar
cosas que el plan operativo y estratégico no contemplen (tener
en cuenta el desempeño de los actores en territorio, dinámicas
del conflicto y requerimientos de nuevos miembros) Operación
61 Actualizar y contextualizar el plan operativo y estratégico Operación
21 Sostenibilidad de la figura Operación
44 Inmersión de la J.E en nuevos campos Operación
100
Definir a los responsables del plan de capacitación y
formación Capacitación
69
Establecer los lineamientos para el plan de capacitación
(objetivos, metas, destinatarios, recursos, estrategias
pedagógicas y modalidades y los tiempos para el Plan de
Formación y Capacitación) (para esto se debe llevar a cabo
mesas de trabajo y asambleas para aprobar los resultados) Capacitación
36
Generar casos prácticos basados en ejercicios de contraste de
diagnósticos participativos, focalizados en el contexto de los
estudiantes Capacitación
41
Identificar escenarios claves para que la J.E intervenga en el
marco de la justicia restaurativa y caracterizar como se puede
contribuir a estos, describiendo actores, necesidades, recursos
y programas de acción. Capacitación
78
Entender las necesidades y conocimiento inherentes al
contexto y cultura de la comunidad Capacitación
81
Sistematización de experiencias en torno a la justicia en
equidad Capacitación
38
Crear un modelo propio de justicia restaurativa que se aplique
a la J.E. Capacitación
2
Generar contenidos de nivel básico, intermedio y avanzado de
operación de la Red y sobre la J.E. (para esto se debe llevar a
cabo mesas de trabajo y asambleas para aprobar los resultados) Capacitación
102
Definir dónde, cómo y cuándo se van a realizar las
capacitaciones Capacitación
35
Virtualizar los contenidos desarrollados por la Red (App o
plataforma de trabajo virtual) Capacitación
39 Innovar Capacitación
37
Implementar un plan de formación y capacitación para las
figuras de la J.E. sostenible en el tiempo Capacitación
33 Investigaciones Capacitación
34 Experiencia extranjera Capacitación
30 Generar publicaciones Capacitación
52
101
Definir a los responsables del plan de medios y
comunicaciones Divulgación
5
Definir lineamientos para un plan o estrategia divulgación
(para esto se debe llevar a cabo mesas de trabajo y asambleas
para aprobar los resultados) Divulgación
70
Desarrollar medios virtuales y presenciales de comunicación y
divulgación Divulgación
72 Implementar plan de posicionamiento de marca Divulgación
4
Desarrollar medios de comunicación interna entre los
miembros de la Red Divulgación
53
Implementar el plan de medios y comunicaciones sobre la Red
y sobre las figuras de la J.E. Divulgación
85
Campañas de sensibilización de la figura y de la Red con
actores de la J.E. en territorio, actores gubernamentales,
colegios y municipios PDET que no tienen conocimientos Divulgación
86
Promocionar la figura con comunidades y medios de
comunicación locales, como programas de radio o iglesias Divulgación
87
Divulgación de la figura y la Red a nivel local, departamental
y nacional Divulgación
89
Identificar y consolidar nuevos líderes potenciales, los cuales
saben cómo llegar a la comunidad Articulación
88
Generación de usuarios y actores potenciales (para esto se
debe hacer un evento, planeando la logística y una
convocatoria) Articulación
51
Proceso de balance y reconocimiento de los miembros actuales
y potenciales de la Red Articulación
45
Buscar un equilibrio del rol interinstitucional de la figura de la
J.E. Articulación
46 Descentralizar la figura del Ministerio Articulación
13
Generar una alianza con el Ministerio de Justicia para generar
articulación a nivel nacional Articulación
14
Emitir una circular o directiva con el ministerio de justicia que
incluya los temas de la J.E. en los planes de desarrollo local Articulación
10
Definir protocolo que determine el trabajo articulado en
territorio Articulación
12 Descentralizar la Red Articulación
15 generar unidades de articulación desde lo local Articulación
80
Desarrollar estrategias para articular instituciones de la Red y
aquellas que no están en la Red Articulación
19 Implementar estrategias de articulación con entidades Articulación
53
18 Generar real articulación con los sistemas locales de justicia Articulación
52 Proceso de articulación de la Red (comunicación constante) Articulación
48
Cohesión de la Red (fortalecimiento del sentido de
pertenencia) Articulación
62
Definir los responsables del plan de incidencia asignando un
líder Incidencia
63 Construir un plan de incidencia Incidencia
65
Convocar mesas de trabajo para trabajar sobre cada nodo
temático Incidencia
73 Suscripción de acuerdos sobre cada nodo temático Incidencia
74 Definir un instrumento de seguimiento a los acuerdos Incidencia
75
Hacer seguimiento de los acuerdos, en caso de que estén mal
volver a las mesas de trabajo Incidencia
76 Implementar acuerdos Incidencia
64 Ejecución del plan de incidencia de la Red Incidencia
28 Formulación de proyectos de acuerdo y ordenanza Incidencia
29 Acompañamiento de la red en gestión interinstitucional Incidencia
42
Generar agenda de política pública y participar en espacios de
formulación de políticas públicas para generar incidencia Incidencia
25 Política pública y voluntad política apropiadas Incidencia
79 Legitimar la figura por parte de la institucionalidad Incidencia
103 Recuperar la cultura Incidencia
24 Gestionar proyectos para buscar recursos desde la Red Incidencia
23
Valerse de los procesos de articulación para la búsqueda de
recursos estatales, por cooperación internacional, instituciones
privadas Incidencia
17 Generar apropiación de recursos Incidencia
43
Definir incentivos para actores, autoridades locales y
territoriales Incentivos
83
Lograr condiciones equitativas entre jueces de paz y
conciliadores en equidad Incentivos
22
Gestionar incentivos morarles (cómo reconocimiento de los
actores), simbólicos, corporales y patrimoniales (tanto para
jueces como conciliadores) Incentivos
20 Fortalecer la figura de la J.E. Objetivos
26 Aumenta el acceso a la justicia y disminuir la violencia Objetivos
56 Disminuir la inequidad Objetivos
54
Impacto de la Red (entender que el conflicto se puede trabajar
y abordar de manera alternativa) Objetivos
57 Legitimidad de la Red Objetivos
54
90 Impulsar la Red a nivel estratégico Objetivos
77 Impulsar la Red a nivel operativo Objetivos
82 Incidir en la sociedad Objetivos
84 Fortalecer los incentivos Objetivos
104 Cimentación (resultado y logros en todos los nodos temáticos) Objetivos
6.4. Análisis de cabeza
En esta sección lo primero que se realizó fue encontrar los nodos de los cuales no se
desprendía ningún otro nodo y se consideraron como candidatos a objetivos. En este caso,
dado que se están analizando varios mapas, es altamente probable que las cabezas propuestas
por un entrevistado sean parte de un mapa de otro entrevistado, aspecto que le da continuidad
a dicho camino de acción. En la Tabla 2 podrán ver la lista de cabezas propuestas por cada
entrevistado:
Tabla 2 Nodos cabeza
Persona Cabezas
Luis Galeano
Generar publicaciones
Fortalecimiento de los actores en territorio y no solo Bogotá
Fin último de la Red
Luis Sánchez
Disminuir la violencia
Recuperar cultura
Disminuir el uso de la violencia en la solución de conflictos
Recrear y fortalecer la figura de la Justicia en Equidad
Fortalecimiento de los conciliadores y jueces activos
Identificar vacíos
Fortalecer el proceso de capacitación
Carlos Mario
Ramírez
Articulación
Lograr el equilibrio dinámico de la Red
Conflictos sociales (no se logra la atención del problema de manera adecuada)
Disminuir la inequidad
Fortalecer la Innovación
Impacto de la Red
Cohesión de los miembros de la red (fortalecimiento del sentido de pertenencia)
Garantizar que los miembros de la red tengan información para trabajar
La información recibida por los miembros de la Red se proyecte a la comunidad
Oscar Gaitán Fin último de la Red
Edgar Ardila Fortalecer a los operadores
Incidir en la sociedad
55
Francy Tolosa
Capacitación
Obtención de resultados a corto, mediano y largo plazo
Descentralizar la figura del Ministerio
Definición de incentivos para actores, autoridades locales y territoriales
Posicionar la figura de la Justica en Equidad
Nohora Rocha
Tener una Red robusta
Tener una Red sostenible
Sensibilización y promoción de la figura de la J.E.
William
Samacá
Divulgación
Visibilizar
Operativizar
Resultado y logros en: capacitación, incentivos, operación…Fin último
Fortalecer los interés y propuestas de la J. E.
Formación
Reuniones y cronograma
Avances
Plan de trabajo consensuado y socializado
Proyectos actuales
Jorge Toro Capacitación
Fortalecer los incentivos
Ximena
Giraldo
Fortalecer el trabajo desde un enfoque en red de todas las instancias de la justicia en
equidad
Nelson
Brindar mayores garantías en el proceso sancionatorio
Incentivos
Adecuada capacitación de los jueces
Adecuada capacitación de la comunidad
Mayor dinamismo en los protocolos de operación para que se adapten a situaciones
personales y comunitarias
En total se descubrieron 48 cabezas en todos los mapas. Sin embargo, varias de estas cabezas
hacen referencia al mismo tema; por lo tanto, en realidad se tienen 16 categorías con
planteamientos cabeza, los cuales serán considerados a objetivo.
Una vez se tiene esta lista se procede a revisar en los mapas cuáles de estas se pueden
considerar como un objetivo y cuáles deben ser descartadas, lo anterior debido a que se les
dio continuidad en alguno de los mapas. Como resultado de este proceso se seleccionaron los
siguientes nodos como objetivos y los puede apreciar en la Tabla 3.
56
Tabla 3 Nodos Objetivo
20. Fortalecer la figura de la J.E.
26. Aumenta el acceso a la justicia y disminuir la violencia
56. Disminuir la inequidad
54. Impacto de la Red (entender que el conflicto se puede trabajar y abordar de manera
alternativa)
57. Legitimidad de la Red
90. Impulsar la Red a nivel estratégico
77. Impulsar la Red a nivel operativo
82. Incidir en la sociedad
84. Fortalecer los incentivos
104. Cimentación (resultado y logros en todos los nodos temáticos)
Se aclara que el número que precede a cada frase corresponde al número de nodo asignado
en la sección anterior, para conocer cuál de los entrevistados propuso cada objetivo se deber
remitir al Anexo 4.
6.5. Acciones críticas
Para revisar esto se tienen en cuenta tres aspectos principales. Primero, el número de
conexiones del nodo, es decir cuántos nodos entran y salen, lo que permite determinar qué
tan ocupado es el nodo. Los nodos más ocupados son candidatos a acciones críticas. En
segundo lugar, se analiza cuántos entrevistados proponen dicho nodo, si son más de seis
entonces se considera como candidato a acción crítica. Finalmente, se consideran como
acciones criticas aquellas que hacen referencia a la ejecución de cada nodo temático, puesto
que durante la entrevista se percibió una especial relevancia de estos nodos para los
entrevistados.
Para realizar este análisis primero se realiza una tabla en la que se especifica el número de
conexiones de cada nodo, cuántos entrevistados lo proponen y si fue especialmente
importante durante la entrevista. Para revisar dicha tabla debe observar el Anexo 5.Por
último, el resumen de las actividades que son candidato a acciones críticas se puede ver en
la Tabla 4.
Tabla 4. Nodos Críticos del mapa conceptual de la RNJE
N°
Nodo
Descripción N°
conexiones
Cuántos
proponen
el nodo
Fue
especial
durante la
entrevista
Crítico
68 Desarrollar una propuesta de Red para la Justicia en
Equidad
25 2 No Sí
57
49 Definir el plan operativo de la Red (para esto se debe
llevar a cabo mesas de trabajo y asambleas para aprobar
los resultados)
8 4 No Sí
50 Definir el plan Estratégico de la Red (para esto se debe
llevar a cabo mesas de trabajo y asambleas para aprobar
los resultados)
7 3 No Sí
51 Proceso de balance y reconocimiento de los miembros
actuales y potenciales de la Red
8 3 No Sí
13 Generar una alianza con el Ministerio de Justicia para
generar articulación a nivel nacional
2 3 Sí Sí
74 Definir un instrumento de seguimiento a los acuerdos 1 1 Sí Sí
22 Gestionar incentivos morarles (como reconocimiento de
los actores), simbólicos, corporales y patrimoniales
(tanto para jueces como conciliadores)
3 3 Sí Sí
83 Lograr condiciones equitativas entre jueces de paz y
conciliadores en equidad
2 1 Sí Sí
4 Desarrollar medios de comunicación interna entre los
miembros de la Red
10 5 No Sí
70 Desarrollar medios virtuales y presenciales de
comunicación y divulgación
3 3 Sí Sí
11 Iniciar y priorizar el trabajo en territorio a nivel de Red 7 1 No Sí
39 Innovar 3 2 Sí Sí
88 Generación de usuarios y actores potenciales (para esto
se debe hacer un evento, planeando la logística y una
convocatoria)
4 2 Sí Sí
85 Campañas de sensibilización de la figura y de la Red
con actores de la J.E. en territorio, actores
gubernamentales, colegios y municipios PDET que no
tienen conocimientos
7 5 No Sí
19 Implementar estrategias de articulación con entidades 7 4 No Sí
53 Implementar el plan de medios y comunicaciones sobre
la Red y sobre las figuras de la J.E.
7 3 No Sí
18 Generar real articulación con los sistemas locales de
justicia
3 2 Sí Sí
87 Divulgación de la figura y la Red a nivel local,
departamental y nacional
5 4 Sí Sí
17 Generar apropiación de recursos 6 4 Sí Sí
21 Sostenibilidad de la figura 4 3 Sí Sí
64 Ejecución del plan de incidencia de la Red 10 2 No Sí
25 Política pública y voluntad política apropiadas 4 2 Sí Sí
37 Implementar un plan de formación y capacitación para
las figuras de la J.E. sostenible en el tiempo
9 6 No Sí
16 Garantizar las condiciones de operatividad 5 3 Sí Sí
58
6.6. Acciones de apalancamiento
Para identificar las acciones de apalancamiento o palanca se analiza cada rama dentro del
mapa conceptual y se seleccionan aquellos nodos en los que nacen bifurcaciones. Este
análisis se hace porque permite identificar las acciones que desencadenan varios cursos de
acción y por ende son muy importantes para apalancar el plan de trabajo que se está
proponiendo.
Estas acciones son muy importantes y deben ser vigiladas de cerca puesto que un retraso en
estas ocasiona una reacción en cadena que resultaría en múltiples retrasos. Según lo anterior,
dichas acciones se pueden ver tanto como palancas, como cuellos de botella.
La lista de nodos seleccionados cómo acciones de apalancamiento se muestran en la Tabla
5.
Tabla 5. Acciones palanca del mapa conceptual de la RNJE
N°
Nodo
Descripción N°
conexiones
Cuántos
proponen
el nodo
Fue especial
durante la
entrevista
Palanca
91 Convocar a expertos e interesados a trabajar en una
nueva iniciativa de Red
16 1 No Sí
68 Desarrollar una propuesta de Red para la Justicia en
Equidad
25 2 No Sí
49 Definir el plan operativo de la Red (para esto se
debe llevar a cabo mesas de trabajo y asambleas
para aprobar los resultados)
8 4 No Sí
50 Definir el plan estratégico de la Red (para esto se
debe llevar a cabo mesas de trabajo y asambleas
para aprobar los resultados)
7 3 No Sí
60 Instrumentos de análisis de contexto que permitan
identificar cosas que el plan operativo y estratégico
no contemplen (tener en cuenta el desempeño de los
actores en territorio, dinámicas del conflicto y
requerimientos de nuevos miembros)
3 1 No Sí
47 Hacer pilotajes sobre el modelo propio de justicia
restaurativa y sistematizar actividades en nuevos
escenarios
2 1 No Sí
44 Inmersión de la J.E en nuevos campos 3 1 No Sí
16 Garantizar las condiciones de operatividad 5 3 Sí Sí
41 Identificar escenarios claves para que la J.E
intervenga en el marco de la justicia restaurativa y
caracterizar como se puede contribuir a estos,
describiendo actores, necesidades, recursos y
programas de acción.
2 1 No Sí
2 Generar contenidos de nivel básico, intermedio y
avanzado de operación de la Red y sobre la J.E.
8 5 No Sí
59
(para esto se debe llevar a cabo mesas de trabajo y
asambleas para aprobar los resultados)
102 Definir dónde, cómo y cuándo se van a realizar las
capacitaciones
2 1 No Sí
86 Promocionar la figura con comunidades y medios
de comunicación locales, como programas de radio
o iglesias
6 3 No Sí
85 Campañas de sensibilización de la figura y de la
Red con actores de la J.E. en territorio, actores
gubernamentales, colegios y municipios PDET que
no tienen conocimientos
7 5 No Sí
87 Divulgación de la figura y la Red a nivel local,
departamental y nacional
5 4 Sí Sí
6.7. Construcción de mapa conceptual
Para la construcción del mapa conceptual se toma como base el resultado de la condensación
de los nodos. Con esto se procede a ubicar cada nodo y colocar las conexiones necesarias
según lo propuesto por cada entrevistado. Para ello se toman como referencias los anexos 3
y 4, en los que se puede evidenciar cuáles de los entrevistados proponen cada nodo y cómo
se conectan con los demás nodos. En este proceso se elabora un mapa conceptual inicial
donde se plasman los diferentes caminos que plantean los entrevistados, y además se genera
un análisis para decidir cuáles caminos se conservarán y cuáles se descartarán. Igualmente
se analiza si las diferentes cabezas y colas propuestas por cada entrevistado se conservarán o
si deben ser unidas a alguna línea argumentativa de otros entrevistados que complementan
dicha idea. Este mapa se puede ver en la figura 17.
Tabla 6. Codificación por colores del mapa conceptual inicial de la RNJE
Clúster Color
Operación Amarillo
Divulgación Azul
Capacitación Rojo
Articulación Gris
Incidencia Rosado
Incentivos Verde
Objetivos Naranja y en forma
de estrella
Es importante resaltar que en dicho mapa quedan expresados todos los puntos de desacuerdo,
los cuales están resaltados por flechas rojas. En estos puntos no se evidencian desacuerdos
fuertes en los que se propagan caminos de acción radicalmente diferentes, simplemente se
observa que algunos entrevistados consideran que hay conexiones directas entre dos nodos,
mientras que otros consideran que hay nodos intermedios entre el mismo par de nodos.
60
Igualmente se asigna un código a cada nodo según su clasificación por clústeres, como se
muestra en la Tabla 6.
Figura 15 Mapa conceptual inicial de la RNJE
Como resultado del anterior análisis se genera un mapa conceptual final en que se puede
apreciar el resultado de la unión de todos los mapas cognitivos empleados en este estudio.
Este mapa se hizo con base en los números de nodo, de forma que para conocer qué acción
corresponde a cada nodo se puede revisar la Tabla 1, la cual contiene la descripción de cada
uno de los nodos. Para ver el mapa resultante se debe dirigir a la Figura 18. La codificación
del mapa se observa en la Tabla 7.
61
Tabla 7. Codificación Mapa conceptual Final de la RNJE
Nodo Formato
Clúster
Operación Color amarillo
Divulgación Color azul
Capacitación Color rojo
Articulación Color gris
Incidencia Color rosado
Incentivos Color verde
Objetivos Color naranja
Clasificación
Crítico En forma de cuadro, de color según el clúster y letra clara.
Palanca En forma de circulo, del color según el clúster y con letra roja.
Regular En forma de círculo, del color según el clúster y letra clara
Finalmente, es importante resaltar que durante este proceso se clasificaron todos los nodos
que entran y salen de cada uno de los nodos pertenecientes al mapa conceptual de la RNJE.
Así, se pudo establecer el hilo argumentativo detrás de cada conexión. Lo anterior será
relevante en la próxima sección puesto que del hilo argumentativo se logran derivar
relaciones de precedencia entre los nodos, aspecto que facilita la construcción del mapa de
proceso.
Figura 16 Mapa conceptual final de la RNJE
62
6.8. Construcción de mapa de proceso
Este mapa no se contempla en la metodología SODA. Sin embargo, fue propuesto como una
ayuda visual adicional que permitiría agilizar el proceso de negociación. En este mapa la idea
es mostrar de manera compacta qué actividades se deben realizar de cada nodo temático y en
qué orden. Este mapa se fundamenta en los diagramas de Gantt, los cuales muestran
gráficamente los procesos que se deben llevar a cabo para cumplir con una tarea. Este
diagrama es muy común en actividades de producción y logística en la industria puesto que
permiten visualizar los tiempos y movimientos de diferentes líneas de producción.
Para la construcción del mapa de proceso se toma el esqueleto de los diagramas de Gantt y
se adapta para representar un proceso en el que se tienen diferentes actividades que están
unidas por un hilo conductor, que además pertenecen a varias categorías de acción. Para
ilustrar el resultado de dicho mapa se presenta un ejemplo.
Imaginemos que queremos describir el proceso de cocinar y comer un huevo. Para ello, se
toma como base el escenario en el que una persona se encuentra en su casa y en la mañana
para su desayuno quiere comer un huevo. Para cumplir con este antojo la persona debe
desarrollar una serie de actividades en dos lugares de su casa, la cocina y el comedor. Con lo
anterior en mente, esta persona inicia su labor en la cocina, donde debe alistar todos los
elementos que necesita para la cocción de un huevo: huevo crudo, sartén, y aceite o
mantequilla. Una vez tiene listos estos implementos, la persona debe prender la estufa y poner
a calentar la mantequilla o el aceite en el sartén para que no se le pegue el huevo. Con el
sartén caliente el individuo debe romper el huevo y colocarlo en el sartén para que se cocine.
Una vez ha pasado el tiempo requerido para que el huevo esté en el punto perfecto, se debe
sacar del fuego y colocar en un plato. Aquí finalizan las labores en la cocina, pues ahora se
debe dirigir al comedor con el plato, sentarse en la mesa y proceder a comer el huevo.
Ahora bien, para ilustrar dicho proceso se puede ver el mapa de proceso de la Figura 19. En
el mapa las filas son las actividades que se desarrollan en cada sector de la casa: las de la
cocina en amarillo y las del comedor en verde. Igualmente, se tiene en las columnas unidades
de tiempo, las cuales hacen referencia a las relaciones de precedencia que existen entre las
actividades a desarrollar y que se derivan del hilo conductor expuesto en el anterior ejemplo.
En este caso, la primera actividad es alistar los implementos, por ello en la primera columna
hay tres actividades asociadas a cocina; “ir por un huevo a la nevera”, “ir por un sartén” e “ir
por mantequilla”. En la columna 2 se tienen las acciones que se pueden llevar a cabo después
de culminar las acciones de la columna 1, así se tiene “prender la estufa” y “colocar el sartén
en la estufa”. De esta forma se logran aislar y asignar nueve actividades que deben ser
desarrolladas en cinco pasos.
63
En el mapa de proceso derivado del mapeo cognitivo desarrollado anteriormente se puede
asignar una relación de preexistencia a cada nodo, de forma que se respete el hilo
argumentativo del mapa conceptual resultante y que refleje en qué instante se debe realizar
la actividad propuesta en cada nodo. Es importante aclarar que en este punto las unidades de
tiempo son subjetivas y solo representan una relación de preexistencia donde las actividades
del tiempo t deben ser realizadas para iniciar actividades en el tiempo t+1.
De esta manera, se asignaron las distintas actividades propuestas en los nodos una unidad de
tiempo, asegurándose de garantizar el cumplimiento de todas las actividades que preceden a
cada nodo en tiempos anteriores, así como el cumplimiento de todas las actividades que
surgen del nodo en tiempos posteriores. Igualmente, las actividades que se realizan en
paralelo se ubican en la misma unidad de tiempo, pero en diferentes casillas. Es importante
resaltar que las actividades están divididas por nodo temático y que en las filas hay una
sección para cada tema, de esta forma se tiene la misma codificación de colores que en la
Tabla 6.
En la elaboración del mapa de proceso también se tomaron los nodos que no representan
actividades sino estados; estas se plasmaron bajo el nombre de estados en cursiva y en la
franja inferior de cada nodo temático. De esta forma, se tiene claro que dichos nodos no
representan una actividad a la que se le deba asignar fechas tentativas ni responsables, pero
corresponde a un estado que se puede alcanzar cuando se cumplan todas las tareas plasmadas
en casillas anteriores.
Para hacer la clasificación de los nodos en acciones y estados, al igual que la asignación de
precedencias, se realizó un análisis del mapa conceptual y, con base en cada camino o cada
rama, se asignó la unidad de tiempo a cada uno de los nodos. Este proceso se realizó
respetando las precedencias entre los distintos nodos temáticos. Como resultado se obtuvo el
mapa de proceso expuesto en la Figura 20
Finalmente, el mapa permite que los integrantes del comité aprecien qué actividades se deben
realizar en cada uno de los tiempos, aspecto que facilita la asignación de fechas tentativas a
cada actividad y la asignación de responsables y líderes de proceso. Asimismo, permite que
se realicen ajustes fácilmente en caso de que se encuentre algún desacuerdo con respecto a
las precedencias de cada acción.
Figura 17 Mapa de proceso para cocinar y comer un huevo
64
Figura 18 Mapa de Proceso de la RNJE
6.9. Sesión de negociación
El 15 de mayo se planeó una reunión con el comité impulsor de la RNJE para compartir los
resultados del mapeo cognitivo y con la intención de establecer la primera sesión de
negociación con dicho comité. Para ello se preparó una presentación en la que se resumían
los principales hallazgos, los retos, ventajas y desventajas de la aplicación de la metodología
SODA; se resaltan los nodos que se consideran críticos y los que se considerar palanca y su
importancia para el plan de trabajo de la RNJE. En este sentido, se explica la metodología de
trabajo de la sesión de negoción, incluyendo los detalles de cómo se interpreta el mapa de
proceso. Finalmente se muestran los pasos a seguir cuando esta se llegue a un consenso. Para
más detalles de esta presentación se puede consultar el Anexo 7.
Durante el desarrollo de la sesión del 15 de mayo se agregaron a la agenda varias actividades
relacionadas con el estado de emergencia y los posibles planes de acción para hacerle frente,
por lo tanto, el tiempo asignado para SODA se limitó a 20 minutos. En este último espacio
se aprovechó para adelantar la presentación y asignar una tarea a los miembros del comité
para facilitar un futuro encuentro que tendrá una duración aproximada de 1 hora y que será
destinado exclusivamente para el desarrollo de la sesión de negociación.
Como resultado de la sesión llevada a cabo el 15 de mayo, los entrevistados se familiarizaron
con los resultados del mapeo cognitivo y se comprometieron a revisar el mapa de proceso y
dar retroalimentación al equipo consultor, y así el equipo puede encontrar nuevos puntos de
desacuerdo para trabajar durante la sesión de negociación programada en las siguientes
semanas.
Se espera que en la sesión de negociación se asignen fechas y responsables a las actividades
plasmadas en el mapa de proceso para entregar un plan con fechas de trabajo tentativas y
Tiempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Convocar a expertos e interesados a
trabajar en una nueva iniciativa de RedCarcterización de la Red
Definir el plan operativo de la RED
(para esto se debe llevar a cabo mesas
de trabajo y asambleas para aprobar
los resultados)
Instrumentos de análisis de contexto,
que permitan identificar cosas que el
plan operativo y estratégico no
contemplen (Tener en cuenta el
desempeño de los actores en territorio,
dinámicas del conflicto y
requerimientos de nuevos miembros)
Seguimiento a los procesos definidos
por la red, por medio de un monitoreo
constante de los escenarios en los que
está presente la red
Actualizar y contextualizar el plan
operativo y estratégico
Creación de nodos territoriales, de
proyectos, de comunicación,
académicos y de política pública. Todos
con sus respectivos voceros
Generar Protocolos y herramientas
Metodológicas de trabajo
Apropiación de los protocolos,
herramientas de trabajo y contenidos
generados en la red
Hacer pilotajes sobre el modelo propio
de justicia restaurativa y sistematizar
actividades en nuevos escenarios
Inmersión de la J.E en nuevos camposGarantizar las condiciones de
operatividad
Carcterización de la Figura
Definir el plan Estratégico de la RED
(para esto se debe llevar a cabo mesas
de trabajo y asambleas para aprobar
los resultados)
Iniciar y priorizar el trabajo en territorio
a nivel de RED
Disminuir las barreras que entorpecen
la operación como la deserción o el uso
de la violencia en la solución de los
conflictos
Estados
Lograr un equilibrio entre la ruta
legal propuesta por el enfoque en J.E.
y la ruta propuesta por el enfoque en
justicia restaurativa
Equilibrio dinámico de la RED
Definir a los responsables del plan
de medios y comunicaciones
Definir lineamientos para un plan o
estrategia divulgación (para esto se
debe llevar a cabo mesas de trabajo
y asambleas para aprobar los
resultados)
Implementar plan de
posicionamiento de marca
Promocionar la figura con
comunidades y medios de
comunicación locales, como
programas de radio o iglesias
Implementar el plan de medios y
comunicaciones sobre la Red y
sobre las figuras de la J.E.
Divulgación de la figura y la red a
nivel local, departamental y nacional
Desarrollar medios de comunicación
interna entre los miembros de la
Red
Campañas de sensibilización de la
figura y de la RED con actores de la
J.E. en territorio, actores
gubernamentales, colegios y
municipios PDET que no tienen
conocimientos
Desarrollar medios virtuales y
presenciales de comunicación y
divulgación
Identificar escenarios claves para
que la J.E intervenga en el marco
de la justicia restaurativa y
caracterizar como se puede
contribuir a estos, describiendo
actores, necesidades, recursos y
programas de acción.
Definir a los responsables del plan
de capacitación y formación
Generar contenidos de nivel básico,
intermedio y avanzado de operación
de la Red y sobre la J.E. (para esto
se debe llevar a cabo mesas de
trabajo y asambleas para aprobar
los resultados)
Establecer los lineamientos para el
plan de capacitación (objetivos,
metas, destinatarios, recursos,
estrategias pedagógicas y
modalidades y los tiempos para el
Plan de Formación y Capacitación)
(para esto se debe llevar a cabo
mesas de trabajo y asambleas para
aprobar los resultados)
Crear un modelo propio de justicia
restaurativa que se aplique a la J.E.Innovar
Implementar un Plan de Formación
y Capacitación para las figuras de la
J.E. sostenible en el tiempo
Entender las necesidades y
conocimiento inherentes al contexto
y cultura de la comunidad
Generar PublicacionesSistematización de experiencias en
torno a la justicia en equidad
Virtualizar los contenidos
desarrollados por la Red (App o
plataforma de trabajo virtual)
Definir dónde, cómo y cuándo se
van a realizar las capacitaciones
Investigaciones
generar casos prácticos basados en
ejercicios de contraste de
diagnósticos participativos,
focalizados en el contexto de los
estudiantes
Experiencia Extranjera
Proceso de balance y
reconocimiento de los miembros
actuales y potenciales de la RED
descentralizar la figura del ministerio
Identificar y consolidar nuevos
líderes potenciales, los cuales
saben cómo llegar a la comunidad
Definir protocolo que determine el
trabajo Articulado en territorio
Desarrollar estrategias para
articular instituciones de la Red y
aquellas que no están en la Red
Generación de usuarios y actores
potenciales (para esto se debe
hacer un evento, planeando la
logística y una convocatoria)
Implementar estrategias de
articulación con entidades
Generar una alianza con el Min de
Justicia para generar articulación a
nivel nacional
Emitir una Circular o directiva con el
ministerio de justicia que incluya los
temas de la J.E. en los planes de
desarrollo local
generar unidades de articulación
desde lo local
Buscar un equilibrio del rol
interinstitucional de la figura de la
J.E
Cohesión de la red (Fortalecimiento
del sentido de pertenencia)
Estados Descentralizar la redGenerar real articulación con los
sistemas locales de justicia
Proceso de articulación de la red
(comunicación constante)
Definir un instrumento de
seguimiento a los acuerdos
Definir los responsables del plan de
Incidencia asignando un líderConstruir un plan de incidencia
Convocar mesas de trabajo para
trabajar sobre cada nodo temático
Suscripción de acuerdos sobre
cada nodo temático
Hacer seguimiento de los acuerdos,
en caso de que estén mal Volver a
las mesas de trabajo
Acompañamiento de la red en
gestión interinstitucionalGenerar apropiación de recursos
Ejecución del plan de incidencia de
la RED
Gestionar Proyectos para buscar
recursos desde la RedImplementar acuerdos
Valerse de los procesos de
articulación para la búsqueda de
recursos estatales, por cooperación
internacional, instituciones privadas
Generar agenda de política pública
y participar en espacios de
formulación de políticas públicas
para generar incidencia
Formulación de proyectos de
acuerdo y ordenanza
EstadosLegitimar la figura por parte de la
institucionalidadRecuperar la cultura
IncentivosDefinir incentivos para Actores,
autoridades locales y territoriales
Gestionar incentivos morarles
(cómo reconocimiento de los
actores), simbólicos, corporales y
patrimoniales (Tanto para Jueces
como Conciliadores)
Estados
Lograr condiciones equitativas entre
jueces de paz y conciliadores en
equidad
Fortalecer los incentivos Disminuir la inequidad Impulsar la RED a nivel operativo Incidir en la sociedad
Impacto de la RED (Entender que el
conflicto se puede trabajar y abordar
de manera alternativa)
Fortalecer la Figura de la J.E.Aumenta el Acceso a la justicia y
Disminuir la violencia
Cimentación (Resultado y logros en
todos los nodos temáticos)
Legitimidad de la RED Impulsar la Red a nivel estratégico
Operación
Mapa de proceso Red Nacional De Justicia en Equidad
OBJETIVOS
Articulación
Incidencia
Divulgación
Capacitación
65
responsables. Aquí es importante resaltar que no se espera que a todas las actividades se les
asigne una fecha inicialmente, puesto que se tratan de procesos que pueden tardar varios
meses, sin embargo, se considera imperativo asignar fechas a las actividades palanca, puesto
que estas son las que dan pie para que se desplieguen las demás actividades.
En línea con lo anterior, se espera que como resultado del taller SODA se genere un
documento que condense los resultados de la discusión, y consigne cada uno de los
compromisos que se asuman, así como responsables y equipos de trabajo.
6.10. Plan de trabajo de la RNJE
En esta sesión se esperaba presentar un mapa de proceso con fechas tentativas y líderes
responsables de las diferentes actividades, sin embargo, por retrasos en el cronograma de
trabajo explicados con mayor detalle más adelante, no se logró completar la sesión de
negociación en la que se asignarían dichos rubros. Lo anterior implica que por el momento
se entrega un plan de trabajo parcial en el que se presenta un mapa de proceso que resume
las actividades que se deben llevar a cabo y el respectivo orden en el que se deben abordar.
Esta entrega parcial se realiza durante la reunión del 15 de mayo en la que se comparte el
documento con el mapa de proceso y la presentación en la que se muestran las instrucciones
para leerlo. Igualmente se encuentra el resumen de los principales resultados del mapeo
cognitivo, donde se expresan cuáles son las actividades críticas y las actividades palanca y
su importancia. Dichos documentos se cargaron a la carpeta de Drive de la RNJE y son de
libre acceso para los miembros del comité. Para mayor detalle se remitirse al Anexo 7 y la
Figura 20 donde se muestran la presentación y el mapa de proceso compartidos
respectivamente.
6.11. Impacto del estado de emergencia por COVID-19
Durante el desarrollo del proyecto se planteó una metodología y un calendario que
contemplaban entrevistas presenciales con cada miembro del comité de impulso de la RNJE,
sin embargo, la llegada del COVID-19 al país alteró los planes. Originalmente se tenía
contemplado realizar las entrevistas en el mes de marzo, de forma que en las primeras dos
semanas de abril se llevara a cabo el análisis del mapeo cognitivo y una presentación de
resultados, además de una sesión de negociación con los miembros del comité durante la
segunda mitad del mes de abril. Con lo anterior se planeaba difundir el plan de trabajo
resultante con toda la RNJE en mayo. Finalmente, para finales de mayo se esperaba tener el
plan aprobado y para iniciar labores lo antes posible.
No obstante, el cronograma se vio afectado cuando se inició el Aislamiento Preventivo
Obligatorio en la ciudad de Bogotá durante la tercera semana de marzo, afectando el libre
desplazamiento de las personas por la ciudad de Bogotá, inhabilitando la posibilidad de
realizar entrevistas presenciales y forzando a una adaptación del plan de trabajo original.
66
Entre el 3 y el 13 de abril se realizaron entrevistas presenciales; durante la tercera semana del
mes se reagendaron las reuniones acordadas y el equipo consultor se reunió para hacer los
ajustes necesarios para adaptar la metodología a la virtualidad. El 27 de abril se reanudan
entrevistas y hasta el 6 de abril.
Es importante resaltar que SODA es una metodología concebida para trabajar de manera
presencial con los clientes, sin embargo, dada la situación del estado de emergencia y la
cuarentena que vivía el país era imposible realizar entrevistas presenciales. Con este
panorama en mente, se tomó la decisión de hacer pruebas con diferentes herramientas de
videollamadas que permitieran una comunicación fluida con la persona, además de la
posibilidad de usar al cámara para poder interpretar las expresiones de la persona entrevistada
y que permitiera conservar la posibilidad de validar el mapa cognitivo resultante de la
entrevista. Como resultado se encontró que no habían alteraciones significativas al proceso
de entrevistas si estas se realizaban por medio de Zoom o Cisco Webex Meetings, lo anterior
porque el entrevistado podía ver el mapa cognitivo en tiempo real, participar activamente en
la construcción del dicho mapa y validar el resultado.
El proceso de análisis del mapeo cognitivo también se vio afectado, puesto que el equipo
consultor solo podía reunirse de manera virtual, por lo tanto, se tomó una semana para realizar
la virtualización de los primeros 6 mapas, y durante la tercera semana de abril se inició el
proceso de análisis. Aquí es importante resaltar que el estado de emergencia provoco retrasos
en el tiempo de procesamiento de los mapas cognitivos, puesto que el equipo consultor tenía
menos tiempo disponible para trabajar y no se tenía a disposición la herramienta de análisis
Decision Explorer.
Considerando lo anterior, se tuvieron varias semanas de retraso en el cronograma, de forma
que la presentación de resultados y sesión de negociación se pudo programar para el día 15
de mayo. Cabe resaltar que esta sería la primera reunión de comité impulsor desdese el mes
de marzo, así que la agenda de la reunión era apretada y se decidió aplazar la sesión de
negociación para las semanas siguientes.
Lo anterior tiene implicaciones en el alcance del presente proyecto, ya que por cuestiones de
plazos para la presentación del trabajo no se logró completar las actividades asociadas a la
sesión de negociación en la que se concretarían fechas y responsables al plan de trabajo.
7. Conclusiones y recomendaciones
A manera de conclusión se considera que la aplicación de la metodología SODA para el
diseño de un plan de trabajo para la RNJE fue adecuada puesto que está alineada con el
principio de horizontalidad y los valores que la caracterizan a la res. Lo anterior se logró
gracias al componente de psicología cognitiva y social en el que se fundamenta SODA,
permitiendo construir herramientas para la toma de decisiones desde un enfoque colaborativo
en el que se considera la visión de cada miembro del comité de impulso sobre la naturaleza
del plan de trabajo que debe seguir la Red, aspecto que facilita el compromiso de estos con
los resultados del mapeo cognitivo y facilitando la negociación de acuerdos.
67
En cuanto a la elaboración del plan de trabajo, se considera que la metodología fue adecuada
en cuanto permitió capturar los diferentes puntos de vista, los cuales se complementaron para
crear un plan de acción integral en el que se tenía en cuenta cada uno de los nodos temáticos
acordados en el Congreso de Justicia en Equidad del 8 de noviembre. Asimismo, se
contempla claramente la compleja red de conexiones que relacionan elementos de cada nodo
temático, lo que permitió asignar prioridades con base en la experiencia y conocimiento del
sistema de justica alternativa de cada uno de los miembros entrevistados, quienes además se
consideran expertos en el tema.
Es importante en este punto resaltar que el plan de trabajo desarrollado en este documento es
un plan parcial, puesto que diferentes retrasos en el cronograma, resultantes del estado de
emergencia sanitaria y la orden de aislamiento preventivo a nivel nacional, ocasionaron que
el alcance del proyecto se viera afectado. De esta forma se entrega un plan de trabajo con
actividades, agrupadas en 6 categorías principales (nodos temáticos), y su respectivo orden
o secuencia de acción, pero que no cuenta con fechas tentativas ni responsables de los
diferentes procesos allí propuestos.
En línea con lo anterior, se recomienda al equipo consultor ejecutar una sesión de negociación
que tenga una duración de 1 hora en la que se llegue a un consenso con respecto a las
actividades contempladas en el mapa de proceso y el orden allí estipulado. Igualmente, se
considera pertinente generar un documento en el que se resuman dichos consensos y se
registren los compromisos adquiridos durante dicha sesión, los responsables y los miembros
de equipos que puedan conformarse en dicho espacio.
En relación con el COVID-19, se puede concluir que el procesamiento y análisis del mapeo
cognitivo se llevó a cabo con éxito, a pesar de los retos que supuso el Aislamiento Preventivo
Obligatorio resultante de la llegada de dicho virus al país. Se logró adaptar adecuadamente
la metodología a procesos virtuales, en los que no se evidenció la existencia de cambios
sustanciales en los resultados del mapeo cognitivo. Igualmente se pudo hacer un
procesamiento de la información manual, puesto que no se logró tener acceso al software
Decision Explorer.
Se considera que la decisión de incluir un mapa de proceso dentro de las herramientas
visuales para facilitar la toma de decisiones fue exitosa, pues permite resumir las actividades
en un formato compacto y fácil de entender, que no ocupa más de una hoja y cuenta con una
estructura que facilita la asignación de fechas tentativas y líderes de proceso.
Finalmente, para futuros trabajos se recomienda al equipo consultor realizar más sesiones de
práctica de mapeo cognitivo en caso de ser nuevos en el tema. Esto puesto que en el presente
trabajo se perdió un mapa cognitivo como resultado de la falta de experiencia del consultor
que inicialmente no supo cómo dirigir la entrevista para abarcar todo el contenido planeado
en el tiempo establecido. Asimismo se pudo evidenciar un mayor nivel de detalle (número
de nodos plasmados por hora de entrevista) en las últimas 6 entrevistas.
8. Bibliografía
68
- Ackermann, F., Eden, C & Cropper, S. (1990). Cognitive Mapping – a user’s guide.
- Ackermann, F., & Eden, C. (2010). Strategic options development and analysis. In
Systems approaches to managing change: A practical guide (pp. 135-190). Springer,
London.
- Ackermann, Fran & Eden, Colin. (2020). Strategic Options Development and Analysis.
10.1007/978-1-4471-7472-1_4. Recuperado el 25 de mayo de 2020.
- Ackermann, Fran & Eden, Colin. (2001). SODA - Journey Making and Mapping in
Practice.
- Aldana, E. y Reyes A. (2004). “Disolver Problemas: Criterio para formular proyectos
sociales”. Bogotá, Editorial Uniandes, ISBN: 958-695-140-5.
- Ackoff, R. (1999). Re-creating the corporation: A design of organizations for the 21st
century. New York: Oxford University Press.
- Boardman J., Sauser B. (2008). Systems Thinking: Coping with 21st Century Problems.
Boca Raton, FL: CRC Press. [BS08]
- Céspedes, O. Y. (2015). FUNDAMENTOS GENERALES DE LA CONCILIACIÓN EN
COLOMBIA. REVISTA CIENTÍFICA GUARRACUCO, 136(15).
- Colorado, F. D. (2013). Conflicto, mediación y conciliación desde una mirada
restaurativa y psicojurídica. Bogotá: Grupo Editorial Ibañez.
- Congreso de la República. (2012). Ley 1563. Estatuto de Arbitraje Nacional e
Internacional. Bogotá, Colombia.
- Cuellar Solorzano, A. (2018). La conciliación en equidad como mecanismo de acceso a
la justicia. Caso: Casa de Justicia de la localidad de Kennedy en Bogotá. Bogotá D. C.:
Pontificia Universidad Javeriana.
- Dabas, Elina y Denise Najmanovich (1995), Redes sociales: el lenguaje de los vínculos.
Hacia la reconstrucción y el fortalecimiento de la sociedad civil, Buenos Aires, Paidós.
- El Espectador. (25 de Noviembre de 2018). El Espectador. Recuperado de:
http://amp.elespectador.com/noticias/judicial/que-es-una-conciliacion-y-donde-puedo-
realizarla-articulo-82557
- Espejo, R., & Reyes, A. (2011). Organizational Systems: Managing Complexity with the
Viable System Model. Springer Science & Business Media
- García, M., Espinosa, J., Lalinde, S., Arroyave, L., & Villadiego, C. (2015). Casas de
Justicia: Una buena idea mal administrada. Documentos Dejusticia, 23.
- Hernández, A. (2014) La conciliación extrajudicial desde el negocio jurídico. Medellín,
Colombia. Biblioteca Jurídica Diké. Universidad de Medellín.
- Hernández Peláez, R. A. (2017). Los Mecanismos Alternativos de Solución de Conflictos
en el ámbito de la Justicia Informal. Misión Jurídica. Revista de Derecho y Ciencias
Sociales (13), 279-303.
- Huenchuan, S., Guzmán, J. M., & Montes de Oca Zavala, V. (2003). Redes de apoyo
social de las personas mayores: marco conceptual. Notas de población.
- Lara Mendoza, M., Ana García Alcántara (2018, 16 de Abril) “MEDIOS
ALTERNATIVOS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS”. Conogasi, Conocimiento para
69
la vida. Recuperado de: http://conogasi.org/articulos/medios-alternativos-de-solucion-
de-conflictos/
- López Rojas, G. (2013). Los jueces de paz en Colombia como jurisdicción especial y
mecanismo alternativo de solución de conflictos una crítica desde las políticas
neoliberales a partir de un estudio de un caso. Medellín: Universidad Pontificia
Bolivariana.
- Manuel Lara Mendoza. (2018). “MEDIOS ALTERNATIVOS DE SOLUCIÓN DE
CONFLICTOS”. 2020, Mayo 8, Conogasi.org Sitio web:
http://conogasi.org/articulos/medios-alternativos-de-solucion-de-conflictos/.
Recuperado de: http://conogasi.org/articulos/medios-alternativos-de-solucion-de-
conflictos/
- Meadows, D. H. (2008). Thinking in Systems: A Primer. White River Junction, VT:
Chelsea Green Publishing. [M08]
- Minjusticia. (2019). Minjusticia. Recuperad de
http://info.minjusticia.gov.co:8083/MASC/Qu%C3%A9-es-Conciliaci%C3%B3n-en-
Equidad
- Miranzo de Mateo, S. (Marzo de 2010). Quiénes somos, A dónde vamos... Origen y
Evolución del Concepto Mediación. Revista de Mediación(5), 8-15.
- Nissen M. E., Burton R. M. (2011). Designing organizations for dynamic fit: System
stability, maneuverability, and opportunity loss. IEEE Transactions on Systems, Man,
and Cybernetics—Part A: Systems and Humans, 41(3), 418-433.
- Nossa Lesmes, A. (4 de marzo de 2019). Mecanismos de Solución de Conflictos.
Recuperado de: http://amp.asuntoslegales.com.co/consultorio/mecanismos-alternativos-
de-solucion-de-conflictos-2834963
- Ramajudicial.gov.co. 2020. Consejo Superior De La Judicatura Realizó Audiencia De
Rendición De Cuentas Sobre Su Gestión En 2018. [online] Available at:
<https://www.ramajudicial.gov.co/web/consejo-superior-de-la-
judicatura/portal/historico-de-noticias/-
/asset_publisher/OvWQxnKbfVA5/content/consejo-superior-de-la-judicatura-realizo-
audiencia-de-rendicion-de-cuentas-sobre-su-gestion-en-
2018?redirect=https%3A%2F%2Fwww.ramajudicial.gov.co%2Fweb%2Fconsejo-
superior-de-la-judicatura%2Fportal%2Fhistorico-de-
noticias%3Fp_p_id%3D101_INSTANCE_OvWQxnKbfVA5%26p_p_lifecycle%3D0
%26p_p_state%3Dnormal%26p_p_mode%3Dview%26p_p_col_id%3Dcolumn-
2%26p_p_col_pos%3D1%26p_p_col_count%3D3> [Accessed 7 June 2020].
- Red Nacional de Justicia en Equidad [RNJE] (2019). DOCUMENTO LINEAMIENTOS
ORGANIZATIVOS DE LA RED NACIONAL DE JUSTICIA EN EQUIDAD.
- Reynolds, M., & Holwell, S. (Eds.). (2010). Systems approaches to managing change: a
practical guide. Springer Science & Business Media.
- Sandoval, H. P. (2015) 25 Años del Sistema Nacional de Conciliación en Colombia.
Avances y Oportunidades. Recuperado de: http://hdl.handle.net/11520/14095
70
- Uribe, M. (2012) Eficacia de la conciliación extrajudicial en derecho, como requisito de
procedibilidad en asuntos de familia. Bucaramanga. Universidad Industrial de
Santander. Recuperado de:
http://repositorio.uis.edu.co/jspui/bitstream/123456789/8222/2/11255
- Weil S (1998). Rhetorics and realities in public service organizations: systemic practice
and organizational learning as critically reflexive action research (CRAR). Systemic
Pract Action Res 11: 37–62.
9. Anexos
9.1. Anexo 1. Calendario de entrevistas.
Tabla 8 Calendario de entrevistas
Miembro comité Organización a la que pertenece Fecha de la entrevista Formato
Nelson González
Colegio Nacional de Jueces de
Paz 5/03/2020 Presencial
Óscar Gaitán Partners Colombia 9/03/2020 Presencial
Edgar Ardila Universidad Nacional 10/03/2020 Presencial
Francy Tolosa Universidad Nacional 10/03/2020 Presencial
William Samacá CAC 11/03/2020 Presencial
Nohora Rocha CAC 13/03/2020 Presencial
Luis Sánchez ACCE 27/03/2020 Virtual
Ximena Giraldo Universidad de La Salle 30/03/2020 Virtual
Luis Galeano ESAP 31/03/2020 Virtual
Carlos Mario
Ramírez Universidad de La Salle 31/03/2020 Virtual
Jorge Toro
Colegio Nacional de Jueces de
Paz 6/04/2020 Virtual
9.2.Anexo 2. Reglas y recomendaciones del mapeo cognitivo.
Tabla 9 Reglas y recomendaciones del mapeo cognitivo
Las flechas Pueden indicar enlaces
positivos o negativos. Si
son negativos se agrega un
signo - al final
Se leen como pueden conducir a…
En la
construcción
Es importante considerar el
material adecuado para
trabajar.
Recomienda usar papel en blanco, iniciar el
mapa dos tercios arriba de la hoja y usar
portaminas o algún elemento fácil de borrar
y claro de leer.
71
Se debe escribir en pequeños rectángulos y
no en renglones para facilitar la visibilidad
de la línea argumentativa.
Las oraciones
y las frases
Cuando se usan oraciones
en general contienen frases
cada una con un evento.
Dichos eventos suelen estar
relacionados de forma
causal.
Separar oraciones en frases independientes.
La jerarquía Avanzar y retroceder con la
línea argumentativa
permite capturar mejor las
ideas.
Hacer preguntas para encontrar opciones:
¿cómo se puede lograr esto?, ¿cuáles son
algunas de las restricciones que evitan que
esto pase?
Hacer preguntas para encontrar
ramificaciones: ¿por qué es esto
importante?, ¿para qué se quiere hacer esto?
Fines y
medios
/opciones y
consecuencias
Se debe identificar la
dirección de los enlace
entre fines y medios.
Hay que garantizar que las flechas inicien
en los medios y culminen en los fines.
Metas y
puntos
críticos
Las metas son buenas por sí
mismas. Los puntos críticos
son aquellos que están
rodeados de muchas
flechas o son muy
emocionales.
Se deben marcar estos dos de manera
separada. Se recomienda encerrar en un
círculo las metas y en cuadros los puntos
críticos.
Asegurarse de unir aspectos puntuales en
aspectos generales. La flecha inicia en lo
específico y termina en lo general.
Forma
Imperativa
Se agrega significado
cuando se expresan las
cosas en forma imperativa.
Volver las oraciones orientadas a la acción,
iniciar la frase con una acción ayuda a
aclarar las intenciones.
Los hechos no llevan verbos y suelen estar
abajo en los mapas al final de la línea
argumentativa. Estos se entienden como la
explicación para una acción particular.
Lenguaje Se usa el lenguaje
empleado por la persona
entrevistada
Se debe evitar parafrasear
polos
opuestos
Tratar de describir lo que
mediante la descripción de
lo que no se quiere. Ej.
Cuando el significado de una oración no
está claro se debe emplear la pregunta ¿en
lugar de?
72
“Hacer esto... en lugar
de...”
Colas,
cabezas y
solitarios
Pueden existir acciones
hechos sin flechas que los
vinculen con otros hechos o
acciones, son solitarios. Es
importante reconocerlos y
ayudar a la persona a
desarrollar esa línea
argumentativa.
Hacer preguntas como “puedo ver que
mencionaste "X", puedo preguntar (puedes
explicarme) ¿cómo se relaciona esto con el
resto del material que hemos discutido?”
Estas preguntas ayudan a identificar si
finalmente se trata de cabezas o colas.
Extensión de
las frases
Hay que tener un balance
en la extensión, muy pocas
palabras hacen que se
vuelva muy vago el
significado y muchas
implica la presencia de
varias frases.
Se deben tener frases entre 6 y 8 palabras
Se debe incluir quien, como y cuando en las
frases
Se debe evadir el uso de palabras como "se
debe" o "se tiene que".
Asegurarse que las frases no contengan
palabas como, en consecuencia, dado que,
por tal razón. Si esto ocurre separa la frase
en dos frases unidas por una flecha.
9.3. Anexo 3. Mapas cognitivos resultantes de aplicar SODA en la RNJE
A continuación, se presentan los mapas cognitivos realizados durante la entrevista. Para
facilitar la exposición de los mapas, se digitalizaron los que se realizaron en físico.
73
Figura 19 Mapa Ximena Giraldo
Figura 20 Mapa Nohora Rocha
74
Figura 21 Mapa Francy Tolosa
Figura 22 Mapa Luis Sánchez
75
Figura 23 Mapa Luis Galeano
Figura 24 Mapa Carlos Mario Ramírez
76
Figura 25 Mapa Oscar Gaitán
Figura 26 Mapa Edgar Ardila
77
Figura 27 Mapa Jorge Toro
Figura 28 Mapa William Samacá
9.4. Anexo 4. Agrupación de nodos según entrevistados
A continuación, se presenta la tabla en la que se presentan la agrupación de los nodos
propuestos por cada uno de los entrevistados. El nodo resultante se puede apreciar en la
columna “descripción final”.
78
N° de Nodo Descripcion final Nivel (Red o Figura) Nodo temático
Cuantos lo
proponen Carlos Mario Ramírez Edgar Ardila Francy Tolosa Jorge Luis Sánchez Luis Galeano Nohora Óscar Gaitán William Samacá Ximena Giraldo
91
Convocar a expertos e interesados a
trabajar en una nueva iniciativa de Red RED Operación 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Convocar a expertos e interesados a trabajar
en una nueva iniciativa de Red N/A N/A N/A
68
Desarrollar una propuesta de Red para la
Justicia en Equidad RED Operación 2 N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Desarrollar una propuesta de Red para la
Justicia en Equidad Propuesta de plan de trabajo N/A N/A
67 Definir el propósito superior de la Red RED Operación 2 N/A N/A N/A N/A N/A N/A Definir el propósito superior de la Red Propuesta de los objetivos de la RED N/A N/A
66
Definir la gobernanza de la RED (estructura
al interior) RED Operación 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A Propuestta de gobernanza de la RED N/A N/A
92
Identificar la importancia del trabajo en Red
(generar discusión sobre el trasfondo
técnico y académico de la Red) RED Operación 2 N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Identificar la importancia del trabajo en Red
(generar discusión sobre el trasfondo técnico y
académico de la Red) N/A N/A
Identificar la importancia del trabajo en Red
(generar discusión sobre el trasfondo técnico y
académico de la Red)
93
Identificar las herramientas necesarias para
trabajar en Red RED Operación 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Identificar las herramientas necesarias para
trabajar en Red
94
Identificar metodologías para trabajar en
Red RED Operación 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A Identificar metodologías para trabajar en Red
95
Identificar ventajas y desventajas del
trabajo en Red RED Operación 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Identificar ventajas y desventajas del trabajo
en Red
96 Hacer división por regiones RED Operación 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A Hacer división por regiones N/A N/A N/A
32
Identificar experiencias exitosas y
lecciones aprendidas de la RED RED Operación 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Identificar experiencias exitosas y lecciones
aprendidas de la RED
97
Identificar roles de actores en el
fortalecimiento de la J.E. FIGURA Operación 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Identificar roles de actores en el
fortalecimiento de la J.E.
98
Identificar las ventajas, desventajas e
impactos de las figuras de J.E. FIGURA Operación 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Identificar las ventajas, desventajas e impactos
de las figuras de J.E.
31
Identificar experiencias y lecciones
aprendidas de los actores de la J.E. FIGURA Operación 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Identificar experiencias y lecciones aprendidas
de los actores de la J.E.
99
Identificar las características de las figuras
de J.E. FIGURA Operación 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Identificar las características de las figuras de
J.E.
1
Creación de nodos territoriales, de
proyectos, de comunicación, académicos y
de política pública. Todos con sus
respectivos voceros RED Operación 4 N/A N/A
Creacion de nodos territoriales, de proyectos,
de comunicación, academicos y de politica
publica N/A Creacion de nodos territoriales N/A
Creacion de nodos territoriales, de proyectos,
de comunicación, academicos y de politica
publica. Todos con sus respectivos voceros N/A Crear nodos tematicos y regionales N/A
7
Definir el perfil y carácter comunitario del
conciliador RED Operación 1 N/A N/A N/A N/A N/A
Definir el perfil y carácter comunitario del
conciliador N/A N/A N/A N/A
8 Definir el manejo del archivo documental RED Operación 1 N/A N/A N/A N/A N/A Definir el manejo del archivo documental N/A N/A N/A N/A
9 Definir el objeto de alcance de la RED RED Operación 1 N/A N/A N/A N/A N/A Definir el objeto de alcance de la RED N/A N/A N/A N/A
6
Definir la operación en torno al protocolo
de operación de la figura (discutir si la red
trabajara únicamente J.E. o también incluirá
otras figuras) RED Operación 1 N/A N/A N/A N/A N/A
Definir la operación en torno al protocolo de
operación de la figura (discutir si la red
trabajara unicamente J.E. o tamben incluirá
otras figuras) N/A N/A N/A N/A
49
Definir el plan operativo de la RED (para
esto se debe llevar a cabo mesas de trabajo
y asambleas para aprobar los resultados) RED Operación 4 Definicion del plan operativo de la red N/A N/A N/A N/A N/A
Definir el plan operativo de la RED (para esto
se debe llevar a cabo mesas de trabajo y
asambleas para aprobar los resultados) Definicion de un plan de trabajo estrategico
Plan de trabajo y socializado Fase 1
(Alineación de la forma de
trabajo:Estableciendo responsables,
actividades, cronograma y seguimiento) Fase 2
(Ejes tematicos:Estableciendo responsables,
actividades, cronograma y seguimiento) N/A
50
Definir el plan Estratégico de la RED (para
esto se debe llevar a cabo mesas de trabajo
y asambleas para aprobar los resultados) RED Operación 3 Definicion del plan estratégico de la red N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Definir la gobernanza de la RED (Estructura al
interior)
Plan de trabajo y socializado Fase 1
(Alineación de la forma de
trabajo:Estableciendo responsables,
actividades, cronograma y seguimiento) Fase 2
(Ejes tematicos:Estableciendo responsables,
actividades, cronograma y seguimiento) N/A
11
Iniciar y priorizar el trabajo en territorio a
nivel de RED RED Operación 1 N/A N/A N/A N/A N/A
Priorizar e iniciar el trabajo en territorio a nivel
de RED N/A N/A N/A N/A
3
Generar Protocolos y herramientas
Metodológicas de trabajo FIGURA Operación 4 Herramientas de acceso a la justicia N/A
Creación de contenido y herramientas de
trabajo N/A N/A
Trabajar en generar herramientas y protocolos
metódologicos desde el comité Impulsor
Generar Protocolos y herramientas
Metodologicas de trabajo N/A N/A N/A
55
Apropiación de los protocolos,
herramientas de trabajo y contenidos
generados en la red RED Operación 2
Conocer e incorporar herramientas de acceso
a la justicia N/A N/A N/A
Aplicación del conocimiento adquirido en la
capacitacion N/A N/A N/A N/A N/A
58 Equilibrio dinámico de la RED RED Operación 3
Dinamica de la RED (Acciones desarrolladas
por los miembros de la red, a nivel de
incidencia, de articulacion ) N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Espacio que concreta el sistema de RED (No
es burocratico ni jerarquico) Equilibrio dinamico de la RED
16 Garantizar las condiciones de operatividad FIGURA Operación 3 N/A Garantizar condiciones de operación N/A N/A
Garantiza un buen funcionamiento de la figura y
buena operación
Garantizar condiciones de opertatividad a nivel
de territorio N/A N/A N/A N/A
27
Disminuir las barreras que entorpecen la
operación como la deserción o el uso de la
violencia en la solución de los conflictos FIGURA Operación 1 N/A N/A N/A N/A Disminuir barreras que entorpecen la operación N/A N/A N/A N/A N/A
40
Lograr un equilibrio entre la ruta legal
propuesta por el enfoque en J.E. y la ruta
propuesta por el enfoque en justicia
restaurativa FIGURA Operación 2 N/A N/A
Definir lineamientos para el diseño institucional
de la justicia en equidad en nuevos campos N/A
Lograr un equilibrio entre la ruta legal
propuesta por el enfoque en J.E. y la ruta
propuesta por el enfoque en justicia
restaurativa N/A N/A N/A N/A N/A
47
Hacer pilotajes sobre el modelo propio de
justicia restaurativa y sistematizar
actividades en nuevos escenarios FIGURA Operación 1 N/A N/A
Hacer pilotajes sobre los planes de acción y
sistematizar actividades en nuevos escenarios N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
59
Seguimiento a los procesos definidos por la
red, por medio de un monitoreo constante
de los escenarios en los que está presente
la red RED Operación 1
Seguimiento a los procesos definidos por la
red, por medio de un monitoreo constante de
los escenarios en los que esta presente la red N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
60
Instrumentos de análisis de contexto, que
permitan identificar cosas que el plan
operativo y estratégico no contemplen
(Tener en cuenta el desempeño de los
actores en territorio, dinámicas del
conflicto y requerimientos de nuevos
miembros) RED Operación 1
Instrumentos de analisis de contrexto, que
permitan identificar cosas que el plan operatico
y estrategico no contemplen (Tener en cuenta
el desempleño de los actores en territorio,
dinamicas del conflicto y requerimientos de
nuevos miembros) N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
61
Actualizar y contextualizar el plan operativo
y estratégico RED Operación 1
Actualizar y contextualizar el Plan operativo y
estrategico N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
21 Sostenibilidad de la Figura FIGURA Operación 3 N/A Fortalecimiento de la sostenibilidad de la figura
Definir cuales son las claves de la
sostenibilidad N/A Sostenibilidad de la figura N/A N/A N/A N/A N/A
44 Inmersión de la J.E en nuevos campos RED Operación 1 N/A N/A Inmersión de la J.E. en nuevos escenarios N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
100
Definir a los responsables del plan de
capacitación y formación RED Capacitación 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Definir a los responsables del plan de
capacitación y formación
69
Establecer los lineamientos para el plan de
capacitación (objetivos, metas,
destinatarios, recursos, estrategias
pedagógicas y modalidades y los tiempos
para el Plan de Formación y Capacitación)
(para esto se debe llevar a cabo mesas de
trabajo y asambleas para aprobar los
resultados) RED Capacitación 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Establecer los lineamientos para el plan de
capacitacion (objetivos, metas, destinatarios,
recursos, estrategias pedagógicas y
modalidades y los tiempos para el Plan de
Formación y Capacitación ) (para esto se debe
llevar a cabo mesas de trabajo y asambleas
para aprobar los resultados)
36
generar casos prácticos basados en
ejercicios de contraste de diagnósticos
participativos, focalizados en el contexto
de los estudiantes FIGURA Capacitación 1 N/A N/A N/A N/A
generar casos practicos basados en ejercicios
de contraste de diagnosticos participativos,
focalizados en el contexto de los estudiantes N/A N/A N/A N/A N/A
41
Identificar escenarios claves para que la
J.E intervenga en el marco de la justicia
restaurativa y caracterizar como se puede
contribuir a estos, describiendo actores,
necesidades, recursos y programas de
acción. FIGURA Capacitación 1 N/A N/A
Identificar nuevos escenarios claves para la
J.E. intervenga N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
78
Entender las necesidades y conocimiento
inherentes al contexto y cultura de la
comunidad FIGURA Capacitación 1 N/A
Entender las nesecidades y conocimiento
inherentes al contexto y cultura de la
comunidad N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
81
Sistematización de experiencias en torno a
la justicia en equidad RED Capacitación 1 N/A
Sistematizacion de experiencias en torno a la
justicia en equidad N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
38
Crear un modelo propio de justicia
restaurativa que se aplique a la J.E. FIGURA Capacitación 2 N/A N/A
Definir como engranar la J.E. en nuevos
escenarios N/A
Crear un modelo propio de de justicia
restaurativa que se aplique a la J.E. N/A N/A N/A N/A N/A
2
Generar contenidos de nivel básico,
intermedio y avanzado de operación de la
Red y sobre la J.E. (para esto se debe
llevar a cabo mesas de trabajo y asambleas
para aprobar los resultados) RED Capacitación 5
Rutas o mesas de trabajo en las que se
compartan los saberes de la RED N/A
Creación de contenido y herramientas de
trabajo
generar material practico y didactico en funcion
del nivel educativo de los actores por parte de
la RED y Material de divulgacion sensillo como
cartillas N/A
Trabajar en generar herramientas y protocolos
metódologicos desde el comité Impulsor
Generar contenidos de nivel básico, intermedio
y avanzado de operación de la Red y sobre la
J.E. (para esto se debe llevar a cabo mesas
de trabajo y asambleas para aprobar los
resultados) N/A N/A N/A
102
Definir dónde, cómo y cuándo se van a
realizar las capacitaciones RED Capacitación 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Definir dónde, cómo y cuándo se van a realizar
las capacitaciones
35
Virtualizar los contenidos desarrollados por
la Red (App o plataforma de trabajo virtual) RED Capacitación 3 Consolidar baterias de instrumentos N/A N/A N/A
Creacion de un modulo a disposición de los
conciliadores N/A
Virtualizar los contenidos desarrollados por la
Red (App o plataforma de trabajo virtual) N/A N/A N/A
39 Innovar RED Capacitación 2 Propuestas y alternativas didacticas N/A N/A N/A Innovar en la Capasitacion N/A N/A N/A N/A N/A
37
Implementar un Plan de Formación y
Capacitación para las figuras de la J.E.
sostenible en el tiempo FIGURA Capacitación 6 N/A
Generar un sistema de capacitacion
contextualizado y permanente N/A
Capacitacion en la figura (educando en los
temas de Justicia alternativa) Fortalecer la capacitacion N/A
Implementar un Plan de Formación y
Capacitación para las figuras de la J.E.
sostenible en el tiempo
Produccion de conocimiento (Con semilleros,
centros de estudio y centros de estudio) N/A
Implementar un Plan de Formación y
Capacitación para las figuras de la J.E.
sostenible en el tiempo
33 Investigaciones FIGURA Capacitación 1 N/A N/A N/A N/A Invesigaciones N/A N/A N/A N/A N/A
34 Experiencia Extranjera FIGURA Capacitación 1 N/A N/A N/A N/A Experiencia Extranjera N/A N/A N/A N/A N/A
30 Generar Publicaciones RED Capacitación 2 N/A N/A N/A N/A Produccion de literatura genera publicaciones N/A N/A N/A N/A
101
Definir a los responsables del plan de
medios y comunicaciones RED Divulgación 2 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A Definir un lider del proceso de comunicación
Definir a los responsables del plan de medios y
comunicaciones
5
Definir lineamientos para un plan o
estrategia divulgación (para esto se debe
llevar a cabo mesas de trabajo y asambleas
para aprobar los resultados) RED Divulgación 4 Generar estrategias de divulgacion N/A N/A N/A N/A
Definir lineamientos para un plan o estrategia
divulgacion
Definir lineamientos para un plan o estrategia
divulgacion (para esto se debe llevar a cabo
mesas de trabajo y asambleas para aprobar
los resultados)
Diseño de imagen, plataforma virtual y redes
Sociales N/A N/A
70
Desarrollar medios virtuales y presenciales
de comunicación y divulgación FIGURA Divulgación 3 N/A
Creacion de instancias de comunicación
dinamicas N/A N/A N/A N/A N/A N/A Establecer un medio o canal de comunicación
Desarrollar medios virtuales y preseciales de
comunicación y divulgación
72
Implementar plan de posicionamiento de
marca RED Divulgación 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A Implementar plan de posicionamiento de marca
4
Desarrollar medios de comunicación
interna entre los miembros de la Red RED Divulgación 5 Labor de divulgacion interna de la red
Creacion de instancias de comunicación
dinamicas
Crear una plataforma virtual que permita
comunicarse N/A N/A N/A N/A N/A Estrategia de comunicación
Desarrollar medios de comunicación interna
entre los miembros de la Red
53
Implementar el plan de medios y
comunicaciones sobre la Red y sobre las
figuras de la J.E. RED Divulgación 3 Labor de divulgacion a la comunidad N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A Fomentar el interes y participacion de la RED
Implementar el plan de medios y
comunicaciones sobre la Red y sobre las
figuras de la J.E.
85
Campañas de sensibilización de la figura y
de la RED con actores de la J.E. en
territorio, actores gubernamentales,
colegios y municipios PDET que no tienen
conocimientos RED Divulgación 5 Proceso de capacitacion permanente Visibilizacion N/A
Campañas de sencibilizacion de la figura y de
la RED con actores de la J.E. en terriotorio,
actores gubernamentales, colegios y
municipios PDET que no tienen conocimientos N/A N/A
Campañas de sencibilizacion de la figura y de
la RED con actores de la J.E. en terriotorio,
actores gubernamentales, colegios y
municipios PDET que no tienen conocimientos Sensibilizar la RED N/A N/A
86
Promocionar la figura con comunidades y
medios de comunicación locales, como
programas de radio o iglesias FIGURA Divulgación 3 Proceso de capacitacion permanente N/A N/A
Promocionar la figura con comunidades y
medios de comunicación locales, como
programas de radio o iglecias N/A N/A
Promocionar la figura con comunidades y
medios de comunicación locales, como
programas de radio o iglecias N/A N/A N/A
87
Divulgación de la figura y la red a nivel
local, departamental y nacional RED Divulgación 4
la informacion recibida por los miembros de la
red sea proyectada la comunidad
Visibilizacion y reconocimiento comunitario (Dar
a conocer lo que hace la red y la J.E) N/A
Divulgación de la figura A nivel local,
departamental y nacional N/A N/A N/A Divulgacion de la RED N/A N/A
89
Identificar y consolidar nuevos líderes
potenciales, los cuales saben cómo llegar a
la comunidad RED Articulación 3 N/A N/A N/A Fortalecimiento de los nodos territoriales N/A N/A
Identificar y consolidar nuevos lideres
potenciales, los cuales saben como llegar a la
comunidad N/A
Asignar responsables lideres o voluntarios
miembros de la red N/A
88
Generación de usuarios y actores
potenciales (para esto se debe hacer un
evento, planeando la logística y una
convocatoria) RED Articulación 2 N/A N/A N/A
Recoger gente (tanto usuarios potenciales
como actores potenciaes N/A N/A N/A N/A
Planear la logistca del evento para establecer
el compromiso de la red N/A
51
Proceso de balance y reconocimiento de
los miembros actuales y potenciales de la
RED RED Articulación 3
Proceso de balance y reconocimiento de los
miembros de la red Creacion de directorios y mapas de actores N/A N/A N/A N/A N/A N/A
hacer un listado de actores clave para la J.E.,
crear la base de datos de las ortanizaciones
interesadas y hacer un censo N/A
45
Buscar un equilibrio del rol
interinstitucional de la figura de la J.E FIGURA Articulación 1 N/A N/A
Equilibrio del rol interinstitucional de la figuara
de la J.E. N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
46 descentralizar la figura del ministerio FIGURA Articulación 1 N/A N/A Descentralizar la figura de la J.E del ministerio N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
13
Generar una alianza con el Min de Justicia
para generar articulación a nivel nacional RED Articulación 3 N/A N/A
Cómo darle relevancia a lo nacional sobre lo
local N/A
Fortalecer la relacion de la Red con el
ministerio
Generar una alinza con el Min de Justicia para
generar articulacion a nivel nacional N/A N/A N/A N/A
14
Emitir una Circular o directiva con el
ministerio de justicia que incluya los temas
de la J.E. en los planes de desarrollo local FIGURA Articulación 1 N/A N/A N/A N/A N/A
Emitir una Circular o directiva con el ministerio
de justicia que inclya los temas de la J.E. en
los planes de desarrollo local N/A N/A N/A N/A
10
Definir protocolo que determine el trabajo
Articulado en territorio FIGURA Articulación 1 N/A N/A N/A N/A N/A
Definir protocolo que determine el trabajo
Articulado en territorio N/A N/A N/A N/A
12 Descentralizar la red RED Articulación 1 N/A N/A N/A N/A N/A Descentralizar la Red N/A N/A N/A N/A
15
generar unidades de articulación desde lo
local FIGURA Articulación 1 N/A N/A N/A N/A N/A generar unidades de articulacion desde lo local N/A N/A N/A N/A
80
Desarrollar estrategias para articular
instituciones de la Red y aquellas que no
están en la Red RED Articulación 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Desarrollar estrategias para articular
instituciones de la Red y aquellas que no están
en la Red
19
Implementar estrategias de articulación con
entidades RED Articulación 4
Articulacion con los diferentes actores en
territorio Accion Articulada N/A N/A Articulación N/A N/A N/A N/A
Implementar estrategias de articulación con
entidades
18
Generar real articulación con los sistemas
locales de justicia FIGURA Articulación 2 N/A Accion Articulada N/A N/A N/A
generar real articulacion con los sistemas
locales de justicia N/A N/A N/A N/A
52
Proceso de articulación de la red
(comunicación constante) RED Articulación 1 Procesos de articulacion interna de la red N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
48
Cohesión de la red (Fortalecimiento del
sentido de pertenencia) RED Articulación 1
Cohecion de los miembros de la RED
(Dignificacion y reconocimiento de todos los
miembros de la RED) N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
62
Definir los responsables del plan de
Incidencia asignando un líder RED Incidencia 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Definir los responsables del plan de Incidencia
asignando un lider N/A N/A
63 Construir un plan de incidencia RED Incidencia 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A Construccion del plan de incidenica N/A N/A
65
Convocar mesas de trabajo para trabajar
sobre cada nodo temático FIGURA Incidencia 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Convocar mesas de trabajo para trabajar
sobre cada nodo tematico N/A N/A
73
Suscripción de acuerdos sobre cada nodo
temático FIGURA Incidencia 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Suscripción de acuerdos sobre cada nodo
tematico N/A N/A
74
Definir un instrumento de seguimiento a los
acuerdos FIGURA Incidencia 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Definir un instrumento de seguimiento a los
acuerdos N/A N/A
75
Hacer seguimiento de los acuerdos, en
caso de que estén mal Volver a las mesas
de trabajo FIGURA Incidencia 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Hacer seguimiento de los acuerdos, en caso
de que esten mal Volver a las mesas de
trabajo N/A N/A
76 Implementar acuerdos FIGURA Incidencia 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A Implementar acuerdos N/A N/A
64 Ejecución del plan de incidencia de la RED RED Incidencia 2
Ejercer labor de incidencia en todos los
territorios (Actores que participen en la
formulacion de politicas publicas) N/A N/A N/A N/A N/A N/A Ejecucion del plan de incidencia de la RED N/A N/A
28
Formulación de proyectos de acuerdo y
ordenanza RED Incidencia 1 N/A N/A N/A N/A
Formularcion de proyectos de acuerdo y
ordenanza N/A N/A N/A N/A N/A
29
Acompañamiento de la red en gestión
interinstitucional RED Incidencia 2 N/A Gestion de reconocimiento a nivel institucional N/A N/A
Acompañamiento de la red en gestion
interistitucional N/A N/A N/A N/A N/A
42
Generar agenda de política pública y
participar en espacios de formulación de
políticas públicas para generar incidencia RED Incidencia 3 N/A Crear planes de agenda y acciones conjuntas Elaboracion de agendas de politica Publica N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Generar agenda de politica publica y participar
en espacios de formulación de políticas
públicas para generar incidencia
25
Política Pública y voluntad política
apropiadas FIGURA Incidencia 2 N/A N/A N/A Póliticas publicas en sincronia con la Figuara Politica Publica y voluntad politica apropiadas N/A N/A N/A N/A N/A
79
Legitimar la figura por parte de la
institucionalidad FIGURA Incidencia 1 N/A
Legimitar la figura por parte de la
institucionalidad N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
103 Recuperar la cultura FIGURA Incidencia 2 Trabajo en cultura N/A N/A N/A Recuperar la cultura N/A N/A N/A N/A N/A
24
Gestionar Proyectos para buscar recursos
desde la Red RED Incidencia 1 N/A N/A N/A N/A
Gestionar Proyectos para buscar recursos
desde la Red N/A N/A N/A N/A N/A
23
Valerse de los procesos de articulación
para la búsqueda de recursos estatales,
por cooperación internacional,
instituciones privadas FIGURA Incidencia 2 N/A
Incidencia (Movilizar los recursos, voluntades y
capacidades desde la sociedad hacia la RED y
la Figuara de la J.E.) N/A N/A
Valerse de los procesos de articulacion para la
busqueda de recursos estatales, por
cooperación internacional, instituciones
privadas N/A N/A N/A N/A N/A
17 Generar apropiación de recursos FIGURA Incidencia 4 N/A
Gestionar recursos locativos, logisticos y de
seguridad
Atraer Recursos, Nuevos Actores y nuevas
agendas N/A Consequir Recursos Generar apropiacion de recursos N/A N/A N/A N/A
43
Definir incentivos para Actores,
autoridades locales y territoriales FIGURA Incentivos 2 N/A N/A
Definir incentivos para Actores, autoridades
locales y territoriales N/A N/A N/A
Definir incentivos para Actores, autoridades
locales y territoriales N/A N/A N/A
83
Lograr condiciones equitativas entre jueces
de paz y conciliadores en equidad FIGURA Incentivos 1 N/A N/A N/A
Lograr condiciones equitativas entre jueces de
paz y conciliadores en equidad N/A N/A N/A N/A N/A N/A
22
Gestionar incentivos morarles (cómo
reconocimiento de los actores), simbólicos,
corporales y patrimoniales (Tanto para
Jueces como Conciliadores) FIGURA Incentivos 3 N/A
Incentivos morarles, simbolicos, corporales y
patrimoniales N/A
Comisión que evalue el trabajo de los actores
de la figura y genere un reporte con un
reconocimiento para las mejores practicas Contencion Emocional N/A N/A N/A N/A N/A
20 Fortalecer la Figura de la J.E. Objetivos 3 N/A Fortalecer a los operadores Poscicionar la figura de la justicia en equidad N/A Fortalecer la Figura de la Justicia en Equidad N/A N/A N/A N/A N/A
26
Aumenta el Acceso a la justicia y Disminuir
la violencia Objetivos 3
Lograr procesos de Justicia con equidad
(incluyendo a los diferentes miembros
poblacionales que se quedan por fuera de la
justicia tradicional) N/A N/A
Generacion de usuarios potenicales y actores
potenciales Aumenta el Acceso a la justicia N/A N/A N/A N/A N/A
56 Disminuir la inequidad Objetivos 1 Disminuir la inequidad N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
54
Impacto de la RED (Entender que el
conflicto se puede trabajar y abordar de
manera alternativa) Objetivos 1
Entender que el conflicto se puede trabajar y
abordar de manera alternativa N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
57 Legitimidad de la RED Objetivos 1 Legitimidad de la Red N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
90 Impulsar la Red a nivel estratégico Objetivos 2 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A Impulsar la Red a nivel estrategico Impulsar una red solida N/A
77 Impulsar la RED a nivel operativo Objetivos 2 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A Impulsar la RED a nivel operativo Impulsar una red solida N/A
82 Incidir en la sociedad Objetivos 2 N/A Incidir en la sociedad N/A
Impacto a nivel de conflictividad que permite
mejorar estadisticas e indices de conflictos a
nivel veredal y municipal N/A N/A N/A N/A N/A N/A
84 Fortalecer los incentivos Objetivos 1 N/A N/A N/A Fortalecer los incentivos N/A N/A N/A N/A N/A N/A
104
Cimentación (Resultado y logros en todos
los nodos temáticos) Objetivos 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Cimentacion (Reultado y logros en todos los
nodos tematicos) N/A
Tabla 10. Agrupación de nodos según entrevistados
Tabla 11. Agrupación de nodos según entrevistados
79
9.5. Anexo 5. Tabla descriptiva de los nodos del mapa conceptual de la RNJE.
Tabla 12. Descripción de los nodos del mapa conceptual de la RNJE
N°
Nodo
Descripción N°
conexiones
Cuántos
proponen
el nodo
Fue especial
durante la
entrevista
Crítico Palanca
91 Convocar a expertos e interesados a trabajar en
una nueva iniciativa de Red
16 1 No No Sí
52 Proceso de articulación de la red (comunicación constante)
3 1 No No No
67 Definir el propósito superior de la Red 2 2 No No No
92 Identificar la importancia del trabajo en Red (generar discusión sobre el trasfondo técnico y
académico de la Red)
2 2 No No No
66 Definir la gobernanza de la Red (estructura al
interior)
2 1 No No No
93 Identificar las herramientas necesarias para
trabajar en Red
2 1 No No No
94 Identificar metodologías para trabajar en Red 2 1 No No No
95 Identificar ventajas y desventajas del trabajo en
Red
2 1 No No No
96 Hacer división por regiones 2 1 No No No
32 Identificar experiencias exitosas y lecciones
aprendidas de la Red
2 1 No No No
97 Identificar roles de actores en el
fortalecimiento de la J.E.
2 1 No No No
98 Identificar las ventajas, desventajas e impactos
de las figuras de J.E.
2 1 No No No
31 Identificar experiencias y lecciones aprendidas de los actores de la J.E.
2 1 No No No
99 Identificar las características de las figuras de
J.E.
2 1 No No No
7 Definir el perfil y carácter comunitario del conciliador
2 1 No No No
9 Definir el objeto de alcance de la Red 2 1 No No No
6 Definir la operación en torno al protocolo de operación de la figura (discutir si la red
trabajara únicamente J.E. o también incluirá
otras figuras)
2 1 No No No
68 Desarrollar una propuesta de Red para la Justicia en Equidad
25 2 No Sí Sí
49 Definir el plan operativo de la Red (para esto
se debe llevar a cabo mesas de trabajo y asambleas para aprobar los resultados)
8 4 No Sí Sí
50 Definir el plan estratégico de la Red (para esto
se debe llevar a cabo mesas de trabajo y
asambleas para aprobar los resultados)
7 3 No Sí Sí
41 Identificar escenarios claves para que la J.E.
intervenga en el marco de la justicia
restaurativa y caracterizar como se puede contribuir a estos, describiendo actores,
necesidades, recursos y programas de acción.
2 1 No No Sí
78 Entender las necesidades y conocimiento
inherentes al contexto y cultura de la comunidad
2 1 No No No
33 Investigaciones 1 1 No No No
34 Experiencia extranjera 1 1 No No No
51 Proceso de balance y reconocimiento de los
miembros actuales y potenciales de la Red
8 3 No Sí No
13 Generar una alianza con el Ministerio de
Justicia para generar articulación a nivel
nacional
2 3 Sí Sí No
45 Buscar un equilibrio del rol interinstitucional de la figura de la J.E.
1 1 No No No
80
74 Definir un instrumento de seguimiento a los
acuerdos
1 1 Sí Sí No
43 Definir incentivos para actores, autoridades
locales y territoriales
2 2 No No No
60 Instrumentos de análisis de contexto, que permitan identificar cosas que el plan operativo
y estratégico no contemplen (tener en cuenta el
desempeño de los actores en territorio, dinámicas del conflicto y requerimientos de
nuevos miembros)
3 1 No No Sí
101 Definir a los responsables del plan de medios y comunicaciones
4 2 No No No
100 Definir a los responsables del plan de
capacitación y formación
4 1 No No No
30 Generar publicaciones 3 2 No No No
46 Descentralizar la figura del Ministerio 2 1 No No No
14 Emitir una circular o directiva con el ministerio de justicia que incluya los temas de la J.E. en
los planes de desarrollo local
2 1 No No No
62 Definir los responsables del plan de Incidencia
asignando un líder
3 1 No No No
22 Gestionar incentivos morarles (cómo
reconocimiento de los actores), simbólicos,
corporales y patrimoniales (tanto para jueces como conciliadores)
3 3 Sí Sí No
83 Lograr condiciones equitativas entre jueces de
paz y conciliadores en equidad
2 1 Sí Sí No
59 Seguimiento a los procesos definidos por la Red, por medio de un monitoreo constante de
los escenarios en los que está presente la Red
2 1 No No No
5 Definir lineamientos para un plan o estrategia divulgación (para esto se debe llevar a cabo
mesas de trabajo y asambleas para aprobar los
resultados)
6 4 No No No
63 Construir un plan de incidencia 7 1 No No No
84 Fortalecer los incentivos 2 1 No No No
61 Actualizar y contextualizar el plan operativo y estratégico
2 1 No No No
4 Desarrollar medios de comunicación interna
entre los miembros de la Red
10 5 No Sí No
70 Desarrollar medios virtuales y presenciales de comunicación y divulgación
3 3 Sí Sí No
72 Implementar plan de posicionamiento de marca 3 1 No No No
65 Convocar mesas de trabajo para trabajar sobre cada nodo temático
2 1 No No No
24 Gestionar proyectos para buscar recursos desde
la Red
2 1 No No No
28 Formulación de proyectos de acuerdo y ordenanza
1 1 No No No
1 Creación de nodos territoriales, de proyectos,
de comunicación, académicos y de política pública. Todos con sus respectivos voceros
8 4 No No No
2 Generar contenidos de nivel básico, intermedio
y avanzado de operación de la Red y sobre la
J.E. (para esto se debe llevar a cabo mesas de trabajo y asambleas para aprobar los
resultados)
8 5 No No Sí
81 Sistematización de experiencias en torno a la justicia en equidad
3 1 No No No
89 Identificar y consolidar nuevos líderes
potenciales, los cuales saben cómo llegar a la comunidad
4 3 No No No
73 Suscripción de acuerdos sobre cada nodo
temático
3 1 No No No
11 Iniciar y priorizar el trabajo en territorio a nivel de Red
7 1 No Sí No
81
3 Generar protocolos y herramientas
metodológicas de trabajo
4 4 No No No
69 Establecer los lineamientos para el plan de
capacitación (objetivos, metas, destinatarios, recursos, estrategias pedagógicas y
modalidades y los tiempos para el Plan de
Formación y Capacitación) (para esto se debe llevar a cabo mesas de trabajo y asambleas
para aprobar los resultados)
7 1 No No No
35 Virtualizar los contenidos desarrollados por la
Red (app o plataforma de trabajo virtual)
3 3 No No No
36 Generar casos prácticos basados en ejercicios
de contraste de diagnósticos participativos,
focalizados en el contexto de los estudiantes
3 1 No No No
10 Definir protocolo que determine el trabajo articulado en territorio
5 1 No No No
75 Hacer seguimiento de los acuerdos, en caso de
que estén mal volver a las mesas de trabajo
3 1 No No No
76 Implementar acuerdos 2 1 No No No
55 Apropiación de los protocolos, herramientas de
trabajo y contenidos generados en la red
5 2 No No No
38 Crear un modelo propio de justicia restaurativa que se aplique a la J.E.
3 2 No No No
102 Definir dónde, cómo y cuándo se van a realizar
las capacitaciones
2 1 No No Sí
80 Desarrollar estrategias para articular instituciones de la Red y aquellas que no están
en la Red
3 1 No No No
12 Descentralizar la red 2 1 No No No
39 Innovar 3 2 Sí Sí No
88 Generación de usuarios y actores potenciales
(para esto se debe hacer un evento, planeando
la logística y una convocatoria)
4 2 Sí Sí No
15 generar unidades de articulación desde lo local 4 1 No No No
48 Cohesión de la red (fortalecimiento del sentido
de pertenencia)
3 1 No No No
56 Disminuir la inequidad 1 1 No No No
85 Campañas de sensibilización de la figura y de
la Red con actores de la J.E. en territorio, actores gubernamentales, colegios y
municipios PDET que no tienen conocimientos
7 5 No Sí Sí
86 Promocionar la figura con comunidades y
medios de comunicación locales, como programas de radio o iglesias
6 3 No No Sí
19 Implementar estrategias de articulación con
entidades.
7 4 No Sí No
53 Implementar el plan de medios y comunicaciones sobre la Red y sobre las
figuras de la J.E.
7 3 No Sí No
18 Generar real articulación con los sistemas locales de justicia
3 2 Sí Sí No
29 Acompañamiento de la red en gestión
interinstitucional
5 2 No No No
23 Valerse de los procesos de articulación para la búsqueda de recursos estatales, por
cooperación internacional, instituciones
privadas
2 2 No No No
87 Divulgación de la figura y la Red a nivel local,
departamental y nacional
5 4 Sí Sí Sí
52 Proceso de articulación de la Red
(comunicación constante)
5 1 No No No
17 Generar apropiación de recursos 6 4 Sí Sí No
42 Generar agenda de política pública y participar en espacios de formulación de políticas
públicas para generar incidencia
4 3 No No No
82
79 Legitimar la figura por parte de la
institucionalidad
2 1 No No No
77 Impulsar la Red a nivel operativo 3 2 No No No
40 Lograr un equilibrio entre la ruta legal propuesta por el enfoque en J.E. y la ruta
propuesta por el enfoque en justicia
restaurativa
8 2 No No No
21 Sostenibilidad de la figura 4 3 Sí Sí No
64 Ejecución del plan de incidencia de la Red 10 2 No Sí No
82 Incidir en la sociedad 2 2 No No No
57 Legitimidad de la Red 1 1 No No No
47 Hacer pilotajes sobre el modelo propio de
justicia restaurativa y sistematizar actividades en nuevos escenarios
2 1 No No Sí
103 Recuperar la cultura 4 2 No No No
25 Política pública y voluntad política apropiadas 4 2 Sí Sí No
44 Inmersión de la J.E. en nuevos campos 3 1 No No Sí
27 Disminuir las barreras que entorpecen la
operación como la deserción o el uso de la
violencia en la solución de los conflictos
3 1 No No No
37 Implementar un plan de formación y capacitación para las figuras de la J.E.
sostenible en el tiempo
9 6 No Sí No
54 Impacto de la Red (entender que el conflicto se puede trabajar y abordar de manera alternativa)
1 1 No No No
58 Equilibrio dinámico de la Red 5 3 No No No
16 Garantizar las condiciones de operatividad 5 3 Sí Sí Sí
20 Fortalecer la figura de la J.E. 1 3 No No No
26 Aumentar el acceso a la justicia y disminuir la violencia
4 3 No No No
90 Impulsar la Red a nivel estratégico 3 2 No No No
104 Cimentación (resultado y logros en todos los nodos temáticos)
2 1 No No No
9.6. Anexo 6. Presentación propuesta de SODA ante el comité.
SODA para CCB
Final.pptx
9.7. Anexo 7. Presentación propuesta de SODA ante el comité.
Presentación15Mayo.
pptx