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ESTRATEGIA PARA EL DISEÑO DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN EN

ENTORNOS DE REDES DE VALOR (CASO REGIONAL CENTRO ALFA)

MADELEIN ESPINOSA RAMIREZ

CARLOS GOMEZ ANDRADE

CRISTHIAN FELIPE LINARES

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE POSGRADOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE REDES DE VALOR Y LOGÍSTICA

BOGOTÁ D.C.

2016


ENTORNOS DE REDES DE VALOR (CASO REGIONAL CENTRO ALFA.)

MADELEIN ESPINOSA RAMIREZ

CARLOS GOMEZ ANDRADE

CRISTHIAN FELIPE LINARES

Trabajo de grado para optar al título de Magister en Gestión de Redes de Valor y

Logística

TUTOR: MSc FRANCISCO VILLALBA CRUZ

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE POSGRADOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE REDES DE VALOR Y LOGÍSTICA

BOGOTÁ D.C.

2016

Nota de aceptación

__________________________

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__________________________

__________________________

__________________________

__________________________

Firmas de Jurados

__________________________

Feres E Said Castaño

__________________________

Fabiola Pinzón Hoyos

Bogotá, ___ de ______ de 2017

Dedicatoria

Dedicada a todos nuestros colegas logísticos quienes con su

perseverancia, creatividad e innovación aportan día a día en la

construcción de una mejor sociedad desde nuestra hermosa

profesión.

Agradecimientos

A nuestros padres Ana Lucía Ramírez, Gerardo Espinosa,

Marcelina Ramírez, Sandra Babativa Gómez, Mariela Triana

Vanegas y Wilson Niño, quienes con su apoyo incondicional,

respaldan, motivan, inspiran y engrandecen nuestro ser.

A nuestros profesores, quienes nos brindaron parte de su

conocimiento y gracias a esto nos otorgaron una experiencia

enriquecedora e irrepetible.

Al Señor CN Sergio Iván Acevedo y CN Cecilia María Páez

Flórez, quienes con su apoyo incondicional contribuyeron en este

gran triunfo personal y profesional, a todos ellos muchas gracias.

Y, a Dios quien nos acompañó, nos dio la fuerza necesaria en

momentos de angustia, nos brindó las herramientas necesarias en

cada momento de esta maestría y quien es la razón de todos

nosotros.

Resumen

Título: ESTRATEGIA PARA EL DISEÑO DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN EN

ENTORNOS DE REDES DE VALOR (CASO REGIONAL CENTRO ALFA)

Autores: Madelein Espinosa Ramírez, Carlos Gómez Andrade, Cristhian Felipe Linares

Descripción:

En este trabajo de grado se da a conocer una propuesta de la estrategia para el diseño de

Centros de distribución de la empresa ALFAGRES, con el fin de incrementar los niveles de

competitividad. Propuesta que se dividió en cuatro partes: 1. Análisis de la red al año 2016, 2.

Desarrollo del caso base y extrapolación al año 2.020, 3.Diseño de la Red de distribución y

almacenamiento de la Regional Centro, 4. Metodología para el dimensionamiento y Diseño del

CEDI unificado.

Se utilizó el método deductivo, por cuanto, es el método que permite conocer datos

específicos de los Centros de Distribución de la Regional Centro, teniendo como base de análisis

y estudio la Red de Valor en general, y llegar a obtener conclusiones más acertadas frente al

problema jurídico planteado como motivo de investigación.

En su desarrollo se tuvieron en cuenta temas de logística como inventarios, almacenes, red de

distribución, red de valor, entre otros temas importantes al momento de sentar bases sólidas

sobre la implementación una estrategia orientadora de ideas frente la construcción de ventajas

competitivas, permitiendo mejorar las relaciones con los clientes, en sus servicios y tiempos de

entrega y para crear un ahorro monetario a la empresa, todo en procura de mejorar el Valor

Agregado Económico de ALFA.

Con base a este estudio, se encontró como problemática central, que los niveles de servicio se

encuentran debajo de los estándares del mercado, un incremento significativo en los gastos de

transporte y atomización de inventarios, lo cual hace que esta investigación se enfoque en un

análisis objetivo, en busca de soluciones estratégicas que faciliten el diseño de los centro de

distribución en entornos de gestión de la red de valor.

Para iniciar con este análisis objetivo, se estudiaron trabajos de grado relacionados con el

tema de investigación, para la comprensión de los procesos de un CEDI, sistemas logísticos,

plantas de producción, concentración de clientes, disponibilidad de terrenos, entre otros.

Siguiendo con el estudio de clientes, políticas claras de abastecimiento y suministro, gestión

adecuada de inventarios y plataformas logísticas. Finalmente se planteó una estrategia para

solucionar la problemática encontrada, construir ventajas competitivas con el fin de mejorar el

Valor Agregado Económico de ALFA.

Palabras Claves: Red de distribución, Red de valor, inventarios, almacenes, Competitividad

Sistémica y Competitividad

English Abstract Version.

Title: STRATEGY FOR THE DESIGN OF DISTRIBUTION CENTERS IN VALUE

NETWORK ENVIRONMENTS (CENTRO ALFA S.A. REGIONAL CASE)

Authors: Madelein Espinosa Ramírez, Carlos Gómez Andrade, Cristhian Felipe Linares

Description:

In this work, a proposal of the strategy for the design of ALFAGRES distribution centers is

presented, in order to increase the levels of competitiveness. This proposal was divided into four

parts: 1. Analysis of the network by the year 2016; 2. Development of the base case and

extrapolation to the year 2,020; 3. Design of the Distribution and Storage Network of the

Regional Center; 4. Methodology for the Sizing and design of the unified CEDI.

The deductive method was used, since it is the method that allows to know specific data of the

Distribution Centers of the Regional Center, having as basis of analysis and study the Value

Network in general, and to arrive at more successful conclusions regarding the Legal problem

raised as a ground for investigation.

Logistics issues such as inventories, warehouses, distribution network and value network were

taken into account in its development, among other important issues, when laying a solid

foundation on the implementation of a strategy to orient ideas towards the construction of

competitive advantages, allowing to improve Relations with customers, their services and

delivery times and to create a monetary saving to the company, all in an effort to improve

ALFA's Economic Value Added.

Based on this study, it was found as a central problem, that service levels are below market

standards, a significant increase in transport costs and inventory atomization, which makes this

research focus on an analysis Objective, in search of strategic solutions that facilitate the design

of distribution centers in value network management environments.

To begin with this objective analysis, we studied degree studies related to the research topic,

to understand the processes of a CEDI, logistic systems, production plants, concentration of

clients, availability of land, among others. Continuing with the study of customers, clear supply

and supply policies, adequate inventory management and logistics platforms. Finally, a strategy

was proposed to solve the problems encountered, to build competitive advantages in order to

improve ALFA's Economic Value Added.

Key Words: Distribution network, Value Network, Inventories, Warehouses, Sistematic

Competitivity and Competitivity.

TABLA DE CONTENIDO

Resumen ..................................................................................................................................... 6

English Abstract Version. .......................................................................................................... 7

Introducción ............................................................................................................................. 21

I. Descripción de la investigación ................................................................................... 23

1. Pregunta de investigación ............................................................................................ 23

2. Problema de investigación ........................................................................................... 23

3. Justificación .................................................................................................................. 25

4. Antecedentes ................................................................................................................ 26

4.1. Marco Teórico ....................................................................................................... 32

5. Objetivos ...................................................................................................................... 39

5.1. Objetivo General ................................................................................................... 39

5.2. Objetivos Específicos ............................................................................................ 39

II. Análisis de la red actual ............................................................................................... 40

1. Historia de la compañía ........................................................................................... 40

2. Misión ....................................................................................................................... 43

3. Visión ....................................................................................................................... 43

4. Organigrama ............................................................................................................. 44

III. Contexto ubicación actual de la red ............................................................................. 45

1.Ubicación geográfica de los centros de distribución...................................................... 45

2.Fuentes de abastecimiento ............................................................................................. 46

3.Plantas de producción .................................................................................................... 47

4.Ubicación de los clientes ................................................................................................ 47

4.1. Esquema de la red de valor regional centro .......................................................... 48

4.2. Plataformas actuales y su papel dentro de la red de valor ..................................... 49

4.3. Familias de producto ............................................................................................. 51

4.4. Canales de distribución y segmentación de clientes ............................................. 56

4.5. Promesa de servicio actual regional centro ........................................................... 58

4.6. Diagnóstico operacional de la red – Encuesta Gics- Encuesta de competitividad en

integración y logística. ................................................................................................. 59

4.7. Definición de procesos y metodología de análisis ................................................ 60

5.Recepción de insumos y materia primas ........................................................................ 61

5.1.Flujo de materia prima nacional e importada ......................................................... 63

5.2.Resumen de flujos MP ........................................................................................... 66

6.Recepción de producto terminado .................................................................................. 66

6.1.Toneladas de PT nacional e importado .................................................................. 67

6.2.Resumen de flujos PT............................................................................................. 70

7.Distribución de producto terminado............................................................................... 70

7.1.Análisis de transferencia entre nodos ..................................................................... 71

7.2.Análisis entrega a cliente ........................................................................................ 72

7.2.1.Generalidades del despacho ............................................................................ 73

7.2.2.Despacho Cliente desde CEDI’S .................................................................... 76

7.2.3.Despacho desde CEDI’S exportación ............................................................. 76

7.2.4.Despacho desde tienda Regional .................................................................... 77

7.3.Estacionalidad de los despachos............................................................................. 78

8.Resumen flujos despacho a cliente PT ........................................................................... 79

8.1. Gestión de Inventario De PT ................................................................................. 79

9.Concentración del inventario en la red de valor............................................................. 79

10.Estacionalidad de los inventarios ................................................................................. 81

11.Definición matriz de stock regional centro .................................................................. 82

12.ABC de producto ......................................................................................................... 83

13.Stock VS despachos ..................................................................................................... 84

13.1.Segmentación de la red regional centro. .............................................................. 86

13.2. Desarrollo del caso base y extrapolación año 2020 ............................................ 87

13.3.Metodología de costeo de la red para análisis ...................................................... 87

13.4.Costo de abastecimiento PT (T0) ......................................................................... 88

14.Costo de transferencia de PT (T1) ............................................................................... 89

15.Costo de entrega cliente (T2) ....................................................................................... 89

16.Costo fijo-variable de nodos de la red.......................................................................... 90

16.1. Costo de la red actual – Caso base 2015 ............................................................. 92

16.2. Demanda proyectada ........................................................................................... 93

16.3. Caso Base Extrapolado 2020 Regional Centro ................................................... 95

16.4. Diseño de red de distribución y almacenamiento regional centro....................... 97

16.5. Red de entrega Caso base 2020 CEDI Soacha .................................................... 98

16.6. Metodología de optimización de red de valor ..................................................... 99

17.Definición modelo de simulación .............................................................................. 100

18.Evaluación de escenarios ........................................................................................... 103

18.1 Red de entrega óptima a 2020 Regional Centro ................................................. 107

19.Cobertura de atención de la red .................................................................................. 109

20.Promesa de servicio propuesta ................................................................................... 109

20.1 Alternativas ubicación del CEDI unificado con base en demanda proyectada .. 110

20.2. Metodología para dimensionamiento y diseño del CEDI Unificado ............... 113

20.3. Selección técnica de almacenamiento, dimensionamiento de la plataforma y

requerimientos adicionales. ........................................................................................ 113

21.Análisis técnicas de almacenamiento ......................................................................... 114

21.1.Almacenamiento en bloque ................................................................................ 116

21.2.Almacenamiento en estantería selectivo simple ................................................. 116

21.3.Almacenamiento en estantería selectivo doble .................................................. 117

21.4.Almacenamiento en flow rack pallet .................................................................. 117

21.5.Almacenamiento en drive In .............................................................................. 118

21.6.Almacenamiento en estantería push back .......................................................... 119

22.Análisis a través de curvas de eficiencia en almacenamiento .................................... 119

23.Dimensionamiento a través de niveles de stock ......................................................... 120

24.Definición de muelles y pulmones necesarios para la operación ............................... 122

24.1.Recibo ................................................................................................................. 122

24.2.Despacho ............................................................................................................ 125

24.3. Layout CEDI’S y slotting .................................................................................. 127

25.Distribución espacial .................................................................................................. 127

25.1.En detalle se muestran los cambios a realizar en la estructura actual del CEDI 128

26.Análisis de similitud de los productos y el sloting ..................................................... 130

27.Análisis de los flujos y recorridos .............................................................................. 131

28.Definición equipos para manejo de materiales y cantidad ......................................... 133

28.1.Montacargas (3 Ton) .......................................................................................... 134

28.2.Equipo de apoyo ................................................................................................. 137

29.Plan de inversión ........................................................................................................ 139

IV. Conclusiones .............................................................................................................. 141

Recomendaciones ................................................................................................................... 143

Glosario .................................................................................................................................. 144

Bibliografía ............................................................................................................................ 145

Figuras

Figura 1. Manejo de inventarios descentralizados vs centralizados | 35

Figura 2. Operación interna del centro de distribución. 37

Figura 3. Organigrama Interno De Alfa 2014 44

Figura 4. Ubicación Geográfica de Centro de Distribución (CEDIS) 45

Figura 5. Participación de Proveedores en Regional Centro 47

Figura 6. Diseño Red de Valor Para el Proceso de Centros de Distribución CEDIS 49

Figura 7. Canales de Venta 56

Figura 8. Diagrama de Barras Encuesta GICS 59

Figura 9. Esquema de Trabajo Alfa 61

Figura 10. Distribución de Producto Terminado y Proveedores Nacionales 64

Figura 11. Cantidad de toneladas de Importación 65

Figura 12. Resumen de Flujos de Materia Prima 66

Figura 13. Distribución de Toneladas de Proveedores Internacionales 69

Figura 14. Resumen de Flujos de Producto Terminado 70

Figura 15. Transferencias CEDIS 71

Figura 16. Vehículos de Utilización Entre CEDIS 72

Figura 17. Diagrama Despacho Nacional e Importado 73

Figura 18. Diagramas de Despacho por Canal 73

Figura 19. Inventario por Familia de Producto 74

Figura 20. Vehículos para despacho Cliente desde CEDIS 75

Figura 21. Despacho por Región 75

Figura 22. Despacho de CEDIS Regional Centro 76

Figura 23. Despacho de CEDIS Hacia Exportación 77

Figura 24. Despacho desde Tiendas Regional Centro 77

Figura 25. Diagrama de Estacionalidad en Despacho Nacional y Exportaciones 78

Figura 26. Resumen de Flujos de Despacho en Producto Terminado 79

Figura 27. Diagrama de Distribución Promedio de Inventario 80

Figura 28. Diagrama de Barras de Inventario por Familia 80

Figura 29. Estacionalidad del Inventario por Mes 82

Figura 30. Relación de Stock de Inventarios contra Despachos 85

Figura 31. Balance de la Red de Valor Actual 86

Figura 32. Flujo de Información requerida para establecer caso base 87

Figura 33. Gasto Fijo por CEDI 91

Figura 34. Gasto Variable por CEDI 91

Figura 35. Concentración de Despachos 95

Figura 36. Balance de la Red de Valor actual Extrapolado 98

Figura 37. Modelo matemático Para Optimización 100

Figura 38. Evaluación de Escenarios 103

Figura 39. Red de Entrega Extrapolada Óptima 107

Figura 40. Cobertura de Distribución Escenario 8 108

Figura 41. Técnica para Dimensionamiento del CEDI 114

Figura 42. Árbol de decisión de Almacenamiento 115

Figura 43. Diagrama de Curva de Eficiencia 120

Cuadros

Cuadro 1. Información de CEDIS Regional Centro 46

Cuadro 2. Número de Plantas en Regional Centro 47

Cuadro 3. Número de Clientes por Región del País 48

Cuadro 4. Áreas de Centros de Distribución 50

Cuadro 5. Productos Generados en Plantas 50

Cuadro 6. Descripción de CEDIS 51

Cuadro 7. Promesa de Servicio 2015 58

Cuadro 8. Preguntas Encuesta GICS 59

Cuadro 9. Suministro de Proveedores Nacional 63

Cuadro 10. Concentración de proveedores por Región 64

Cuadro 11. Distribución de Toneladas Desde Plantas a CEDIS 67

Cuadro 12. Distribución de Toneladas Proveedores Nacionales 68

Cuadro 13. Distribución de Toneladas Proveedores Nacionales por Familia 68

Cuadro 14. Estacionalidad en Despachos 78

Cuadro 15. Estacionalidad del Inventario 81

Cuadro 16. Valor y Rotación de Inventarios 83

Cuadro 17. ABC de Productos 84

Cuadro 18. Meses de inventario por CEDI 85

Cuadro 19.Costos de Producto Terminado PT 88

Cuadro 20.Toneladas y Costos de Producto Terminado transferido a nivel regional 89

Cuadro 21.Toneladas y Costos de Producto Terminado entregado a canales de venta 89

Cuadro 22. Análisis de Costos Fijos y Variables por CEDI 90

Cuadro 23. Resumen de Costos 92

Cuadro 24. Costos Mensuales para Mes Promedio 93

Cuadro 25. Proyección por Familia 94

Cuadro 26. Proyección por canal de venta 94

Cuadro 27. Proyección por Regional 94

Cuadro 28. Resumen de Costos Extrapolados 96

Cuadro 29. Costos Mensuales para Mes Promedio Extrapolado 96

Cuadro 30. Evaluación de Escenario 8 106

Cuadro 31. Promesa de servicio Propuesta 109

Cuadro 32. Demanda por Zonas de la Ciudad 110

Cuadro 33. Alternativas de Ubicación del CEDI 112

Cuadro 34. Determinación de áreas de almacenamiento 120

Cuadro 35. Área requerida Vs Área actual existente 121

Cuadro 36. Flujo de Recibo del CEDI 124

Cuadro 37. Vehículos del CEDI 125

Cuadro 38. Flujo de Despacho del CEDI 125

Cuadro 39. Cargue Adicional 126

Cuadro 40. Convenciones de Familias y Subfamilias 130

Cuadro 41. Almacenamiento – Recibo 135

Cuadro 42. Almacenamiento – Picking 135

Cuadro 43. Almacenamiento – Despacho 135

Cuadro 44. Resumen de Equipos 136

Cuadro 45. Información Transpaleta 136

Cuadro 46. Costos CEDI Unificado 137

Cuadro 47. Evaluación financiera 140

Imágenes

Imagen 1. Solver Modelo 102

Imagen 2. Solver para Punto de Gravedad 111

Imagen 3. Plano cartesiano con zonas Bogotá 112

Imagen 4. Almacenamiento en Bloque 116

Imagen 5. Almacenamiento en Estantería Selectivo Simple 116

Imagen 6. Almacenamiento en Estantería Selectivo Doble 117

Imagen 7. Almacenamiento en Flow Rack Pallet 117

Imagen 8. Almacenamiento en Drive In 118

Imagen 9. Almacenamiento en Estantería Push Back 118

Imagen 10. Ubicación Espacial Planta ALFA incluye CEDI 127

Imagen 11. Red de Distribución de Alfa 2015 132

Imagen 12. Red de Distribución de Alfa 2020 133

Imagen 13. Montacargas Contrabalanceada 134

Imagen 14. Montacargas Reach Truck 134

Imagen 15. Transpaleta Eléctrica 137

Imagen 16. Transpaleta Manual 139

Planos

Plano 1 Distribución del CEDI Actual 122

Plano 2. Layout Planta ALFA incluye CEDI 128

Plano 3. Layout Actual 128

Plano 4. Layout Unificado Propuesto 129

Plano 5. Distribución de Áreas de operación CEDI Unificado 129

Plano 6. Sloting 130

Plano 7. Flujo de operación CEDI Unificado 131

21

INTRODUCCIÓN

En el actual mundo globalizado y ante los requerimientos cambiantes y cada vez más

exigentes del mercado surge el concepto de Red de Valor, que es entendido por Bovet y Martha

(2001) como:

“Un modelo de negocios que utiliza los conceptos de la cadena de suministros digital

para obtener la mayor satisfacción del cliente y el lucro de la empresa. Es un sistema

rápido y flexible, juntado y conducido por los mecanismos de preferencia de los nuevos

clientes (…) No se trata apenas de conocimiento se trata de la creación de valor para los

clientes, para la empresa y para los proveedores” (Bovet & Martha, 2001, pág. 2)

Por otro lado, Colângelo (2001) define Red de Valor como “una estructura de empresas

independientes que crean valor a través de la configuración y reconfiguración de los recursos y

competencias de sus integrantes”, destacando que la misma obtiene una ventaja por medio de la

circulación de conocimientos entre sus integrantes, viabilizada por poderosos mecanismos de

integración (Conlangelo, 2002, pág. 4).

Con fundamento a lo anteriormente expuesto, se puede determinar que la migración que han

tenido los mercados locales hacia mercados globales, obliga a las empresas a conformar y en

algunos casos, rediseñar redes de valor para poder competir en un mundo cambiante y cada vez

más exigente. La presente investigación busca a analizar esta situación, abarcando el rediseño

operativo de la red de valor de la regional centro de ALFA; así, se conformó un equipo

22

interdisciplinario compuesto por los integrantes del grupo y personal de ALFA, con quienes se

organizara, depurará y analizarán los datos propios de la operación logística de la entidad.

Su desarrollo metodológico, establece en la primera etapa, el levantamiento de un caso base,

que resume la operación logística en términos de costo actual y proyectado; en la segunda etapa,

se enfoca a generar escenarios de red los cuales se evaluarán a través de modelos de

optimización. Por otro lado, en la tercera etapa, se centra en establecer la mejor opción de

plataforma operativa de la regional y el sloting sugerido. Así, se delimita la investigación a cinco

(5) centros de distribución pertenecientes al regional centro de ALFA ubicada en Soacha-

Cundinamarca.

23

I. Descripción de la Investigación

1. Pregunta de Investigación

¿Qué estrategias de diagnóstico y rediseño se pueden emplear para mejorar la competitividad

sistemática de la red de logística de ALFA en el proceso de distribución llevado a cabo en la

Regional Centro, teniendo como referencia su red de valor actual y sus centros de distribución?

2. Problema De Investigación

ALFA es una empresa dedicada a la producción, comercialización, distribución, importación,

exportación y mercadeo de todo tipo de pisos y revestimientos para vivienda, oficinas y

construcción. Se encuentra en 18 ciudades de Colombia y exporta a países americanos, europeos

y asiáticos. Actualmente el crecimiento de la red de distribución de ALFA ha estado encaminado

a responder a las necesidades del cliente y la apertura de nuevos puntos de venta, canalizados por

el área comercial, sin realizar una planeación estratégica, táctica y operativa desde un punto de

vista de Supply Chain Management y logística.

ALFA posee 9 plantas, 21 centros de distribución, 130 tiendas (Sala residencial A: 51, Sala

residencial A – saldos: 9, Sala bodega residencial B: 72), que reciben materia prima y producto

terminado. En la actualidad, cuenta con cinco (5) Centros de Distribución ubicados en la

Regional Centro, específicamente en Soacha; cuatro (4) específicos para distribución nacional y

uno (1) para exportaciones; estos cinco (5) Centros de Distribución (CEDI’S) atienden de

manera especializada (por productos), la demanda regional, nacional e internacional, sin

políticas claras sobre la atención a canales comerciales, lo que genera incumplimiento de

órdenes de entrega en un 27.2%. Adicional a esto, el portafolio nacional e importado (relativo a

materias primas y productos terminados) se encuentra atomizado dentro de los mismos CEDI’S,

24

y sin reglas claras de la gestión de inventarios, lo que conlleva excesivos movimientos para

consolidación de cargue de productos terminados entre los CEDI’S y puntos de venta.

Sus proveedores nacionales suministran el 94% de las toneladas movidas; el 67% de las

materias primas que son importadas tienen su recepción en Soacha/Cundinamarca. Así, el

producto terminado nacional que es el 93% se recibe en Soacha y Bogotá, se importa, por tal

motivo, el 7% de las toneladas es entregado en Bogotá, Soacha y Barranquilla. La demanda

correspondiente al 35.51% de los clientes está en Cundinamarca.

Como podemos observar, el esquema obedece a una red compleja en la que proveedores y

clientes más representativos están ubicados en la Regional Centro, donde existen en la actualidad

5 centros de distribución, concentrados en la zona sur de la ciudad de Bogotá y que atiende de

forma independiente la demanda regional y nacional, sin políticas claras de atención a canales lo

que genera incumplimiento de órdenes de entrega, cercanos al 27.2%. Adicional a esto su

portafolio nacional e importado, se encuentra atomizado y sin reglas claras de gestión de

inventario, lo que conlleva a excesivos movimientos para consolidación de carga de producto

terminado, entre los centros de distribución y puntos de venta regional.

Lo anterior, ha significado para la compañía un incremento de los costos logísticos de

almacenamiento y distribución del 2,5% entre 2014 - 2015 en la red interna, así como la

afectación del indicador de nivel de servicio. Evidenciándose así una problemática en cuanto al

tiempo y al costo, pues como se podrá verificar, se presentó un incremento de 500MM al año,

entre 2014 – 2015. Además de una promesa de servicio en la regional centro superior a 2 días.

25

3. Justificación

El problema objeto de "reflexión o estudio", es importante en razón a que la situación actual

de ALFA, le ha venido significando mayores gastos de transporte, niveles de servicio que se

encuentran por debajo de los estándares del mercado, al generar un benchmarking en los

diferentes canales de atención como lo son: el distribuidor, en el cual empresas como Easy,

Homecenter, Constructor y Juan Construye, manejan tiempos de entrega para regional centro

inferiores a un día. Para canal residencial empresas como Corona o San Lorenzo tienen tiempos

de despacho y alistamiento de un día o dos dependiendo la cantidad de pedidos, lo que genera

que los niveles de servicio sean superiores a los nuestros. Una atomización de los inventarios (lo

que genera un efecto látigo) ubicados en más de 130 tiendas sin políticas claras, ni centralizadas

(puntos de venta directos de ALFA) y veintiuno (21) CEDI’S adicionales ubicados en el

territorio nacional.

Lo anterior da mérito para que mediante un estudio objetivo, se formule una estrategia que

facilite el diseño de los Centros de Distribución en entornos de gestión de la Red de Valor, que

podría emerger (Downstream) asumiendo el CEDI de la Regional Centro como: la empresa líder,

las plantas de producción como los proveedores, y como clientes aquellos que determina el

mercado de ALFA.

La estrategia podrá orientar en la construcción de ventajas competitivas, que permitan mejorar

las relaciones con los clientes, el servicio al cliente, tiempos de entrega, y ahorro monetario para

la empresa, todo en procura de mejorar el Valor Agregado Económico (EVA) de ALFA.

26

4. Antecedentes

Lo que hoy llamamos Redes de Valor o Supply Chains Management, en sus inicios se

llamaba cadena de abastecimiento, palabra que comenzó a ser conocida con el consultor del

Booz Allen Hamilton (Oliver, 1982), quien utilizó dicho término en una entrevista con el

Financial Times.

Posteriormente la palabra tomó fuerza a mediados de los años 90, en los cuales aparecieron

varias publicaciones sobre el término cadena de abastecimiento o suministro, como las de David

Blanchard, que expone las redes de valor como “la secuencia de eventos que cubren el ciclo de

vida entero de un producto o servicio desde que es concebido hasta que es consumido”

(Blanchard, 2012). Así mismo, la del Council of Supply Chain Management Professionals, que

define la cadena de suministro como:

“1. La Cadena de Suministro eslabona a muchas compañías, iniciando con materias

primas no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos

terminados. 2. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están

eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados al igual que

los intercambios materiales e informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de

materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final.” (CSCMP,

2012)

27

Cadena de abastecimiento, término que ha evolucionado y que actualmente se conoce como

Redes de Valor o Supply Chains Management, definida por el Ing. Luis Ángel López Ibarra

como,

“una red de valor es un sistema de valor conscientemente gestionado, comprende

iniciativas desarrolladas intencionadamente por un número limitado de actores con un

propósito específico, es un sistemas de información entre las cadenas de valor de los

diferentes componentes, que mejoran la competitividad en toda la red al dar a las

empresas la oportunidad de trabajar de manera coordinada y más eficiente con sus socios

de valor” (Ibarra, s.f).

Las redes de valor están conformadas por Centros de Distribución, los cuales son un pieza

fundamental en las SCM, ya que se encargan de acercar, distribuir y almacenar por un tiempo

corto, las mercancías dispuestas para los clientes.

En desarrollo a la redes de valores, se han presentando una serie de estudios que plantean

problemáticas en desarrollo a diseños y construcción de centros de distribución, como por

Ejemplo, en el 2005, se presentó un proyecto de grado en el departamento de ingeniería

industrial de la universidad de Antioquia, en el que se, generó una propuesta para la

implementación de un centro de distribución piloto en Cartagena para vehículos importados por

SOFASA; dicha investigación es un estudio realizado para la ensambladora donde se estudia la

factibilidad de un centro de distribución en puerto para vehículos importados a Colombia

(Antioquia, 2005). El problema radicó en que una vez estos vehículos llegan a puerto

Colombiano son almacenados por tres compañías diferentes y no se tiene control transversal

28

sobre la información que reportan, costos diferentes en almacenamiento y altos costos en

distribución. Así, se utilizó un modelo de simulación para costos de utilización del CEDI en

puerto y se confronta con información real extraída de SAP. Esta investigación ayudó en la

comprensión de los procesos y gastos logísticos de un CEDI, orientó y ayudó en la elaboración

del sistema logístico con modelos de simulación lo que permite que el proyecto tenga bases

sólidas en costos y capacidades, además de brindar herramientas tecnológicas para análisis de

bases de datos y poder comparar reportes de proyecciones reales.

Por otro lado, en el año 2014, se presentó en la facultad de ciencias sociales y empresariales

económica de la Universidad Piloto de Colombia, un proyecto de grado para optar al título de

especialistas en Gerencia de Proyectos por los estudiantes Enrique Días, Diana Fajardo y Miguel

Rojas, en el que establecieron un diseño y construcción de un centro de distribución de productos

ferreteros en Barranquilla (Díaz, Fajardo, & Rojas, 2014). En este proyecto, se planteó como

problema a solucionar, el foco la empresa CEMEX el cual posee el 13% del mercado respecto de

sus competidores ARGOS, con el 75% y HOLCIM Y ATLAS con el 12% restante; presentaba

una necesidad de aumentar en un 20% su participación en el mercado, adicional a la

participación actual para un total del 33%, que equivale a 6.000 toneladas mensuales. Para

cumplir lo anterior se propuso, se implementó un nuevo modelo de negocio, el cual comprende

el montaje de un Centro de Distribución en la ciudad de Barranquilla partiendo de estudios

técnicos que cumplen la normatividad vigente al respecto (Díaz, Fajardo, & Rojas, 2014).

En el mismo año, se presentó en la facultad de ciencias sociales y administración de la

Universidad Piloto de Colombia, proyecto de grado para optar al título de Master en Gestión de

29

Redes de Valor y Logística, por Miguel Medina y Leidy Villamil, quienes definieron una

metodología para el diagnóstico y mejoramiento del nivel de servicio del centro de distribución

de un operador logístico y un cliente del sector farmacéutico en Bogotá – Colombia (Medina &

Villamil, 2014). Se determinaron los factores que afectan el nivel de servicio del CEDI, respecto

de lo cual se diseñó una metodología de diagnóstico y mejoramiento, que permitió incrementar el

nivel de servicio del CEDI al 95,3% y se evaluó económica y financieramente la efectividad de

la propuesta de la metodología mediante el uso de técnicas financieras como VPN y TIR.

(Medina & Villamil, 2014)

Además, en el 2015, se presentó la construcción de Freixenet en su canal de blog, donde se

publicó en el artículo Nuevo centro logístico de Freixenet en Gelida presentado por Josep Lluís

Bonet presidente de Freixenet gélida Barcelona, una operación de 15 centros de distribución

ubicados por la comarca de Alt Penedés, tomando como referencia el año 2018 para

implementar, un solo centro de distribución; el cual, estaría ubicado en la ciudad de Gélida a solo

13 kilómetros de su fábrica principal, se tendrá una inversión para el proyecto de 35 a 40

millones de euros (Bonet, 2015). Además, que la empresa estuvo varios años explorando la zona

para encontrar unos terrenos adecuados para ejecutar el proyecto; llegándose a temer que la

inversión se efectuara fuera del Penedés, pero la bodega siempre ha defendido que su opción

prioritaria era efectuar la inversión en la comarca, donde el grupo concentra el grueso de su

producción, y el principal puerto de exportación Barcelona del vino queda a solo 37 kilómetros

(Bonet, 2015).

30

Con base al anterior artículo, se realizaron investigaciones sobre los parámetros para la

localización del CEDI y tomaron aspectos importantes a tener en cuenta como plantas de

producción generadoras, concentración de clientes, ubicación de centros de distribución y

principales puertos de exportación de productos terminados y puertos de importación de materia

prima. También, esta instituido como una herramientas a tener en cuenta como disponibilidad de

terrenos y tamaño del centro a construir con análisis de capacidades para absorción de otros

centros de distribución.

Asi mismo, se tienen otros trabajos de investigación como el trabajo de grado presentado en el

2014, por José Huber Loaiza Alzate y Mauricio Molina Londoño, en la facultad de

administración, departamento de administración de empresas de la universidad EAFIT de

Medellín, para obtener el título de Magister en administración, que trató sobre el análisis de

factibilidad de la unificación de las plantas de Re trabajables y No tejidos de la empresa

Fabricato S. A. (Loaiza Alzate & Molina Londoño, 2014); se presentó como objetivo, la fusión

de las plantas Re trabajables y No tejidos para realizar esto se parte de un análisis macro del

porqué de las fusiones, analizándose internamente las dos plantas en cuanto a gastos

infraestructura y beneficios de una fusión para luego generar una recomendación de fusionar, y

metodologías para fusiones en especial Lay Out. (Loaiza Alzate & Molina Londoño, 2014)

El planteamiento anterior, la experiencia sobre el uso y análisis de datos, y los modelos para

la unificación, brindan un panorama general sobre cómo implementar la reducción de centros de

distribución, siendo una herramienta de control, brindo matemáticamente y teóricamente

31

conceptos y precedentes sobre elementos a tener en cuenta en cuanto a movimientos de

maquinaria y equipo de los centros de distribución.

Sobre el análisis del problema de investigación, se tuvieron en cuenta dos trabajos, en mayo

del 2009, Andrés Felipe Aponte Penagos y Paula Alejandra Rosas Castro, para obtener el título

de Ingenieros Industriales , presentaron en la facultad de Ingeniería, para el departamento de

procesos productivos de la Universidad Javeriana de Bogotá, una propuesta de solución al

problema de localización de centros de distribución basándose en la meta-heurística GRASP

(Aponte Penagos & Rosas Castro, 2009); se diseñó una propuesta de mejoramiento en la gestión

del centro de distribución de Hewlett Packard Colombia, a través del análisis de las áreas de

logística, comercial y de planeación, buscando alinear la operación con los objetivos de la

compañía. Se ubicaron los centros de distribución que deben usarse para la distribución, pues la

función objetivo minimiza el total de los costos de localización de los CD y de producción y

distribución de los productos. Este problema es conocido como NP-difícil, ya que es la

combinación de dos problemas UFLP y MFLP. En este documento proponemos una solución

voraz y aleatoria basada en la heurística GRASP (Greedy Randomized Adaptive Search

Procedure) para solucionarlo (Aponte Penagos & Rosas Castro, 2009).

El aporte de este estudio para la presente investigación fue el estudio de metodologías como

GRASP basándonos en sus fundamentos o fases, con los cuales se generaron soluciones factibles

de una forma aleatoria buscando siempre la mejor calidad, y luego comparar estos resultados con

el fin de lograr mejorarla y optimizarla hasta su punto mayor, tratando de brindar el mayor

ahorro en costos posibles y que la solución sea lo más adecuada.

32

Por último, se tiene como antecedente, la teoría de restricciones del sistema analizadas y

discutidas por Eliyahu M. Goldratt en su libro “La Meta” (1984), en donde muestra la esencia

de su teoría bajo una vista didáctica, el Phd en física, es tenido como un tratamiento de

complejidades en los procesos se deben seguir ciertos pasos para identificar y solucionar

restricciones de los mismos. Su esquema planteado presenta los siguientes pasos

“1. IDENTIFICAR la(s) limitación(es) del sistema.

2. Decidir cómo EXPLOTAR la(s) limitación(es) del sistema.

3. SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.

4. ELEVAR la(s) limitación(es) del sistema.

5. ¡CUIDADO! si en los pasos anteriores la limitación ha sido superada, volver al paso 1,

pero no permitir que la INERCIA provoque una limitación del sistema”. (Goldratt, 1984)

El estudio conduce y orienta esta investigación, porque hace una invitación a profundizar en

otros aspectos de la maestría en Supply Chain, y en la identificación de estas restricciones,

además conlleva a la forma de como explotar estas limitaciones y proponer mejoras sobre cuellos

de botella que se presenten en la distribución nacional como internacional.

4.1.Marco Teórico

El enfoque del presente trabajo aborda la segmentación de clientes como punto de partida

para realizar el proceso de optimización de la red de abastecimiento de una organización, para

ello es necesario establecer algunos conceptos que ayuden a generar un mayor entendimiento de

la metodología a desarrollar.

33

Para dar inicio se entiende como segmentación de clientes al proceso estratégico que agrupa

de manera homogénea a diversos individuos que poseen unas características específicas y

necesidades particulares con el fin único de desarrollar un servicio diferenciado enfocado a la

satisfacción de sus necesidades de consumo, cuando se habla de diseño de Supply Chains éste

proceso estratégico cobra la mayor importancia, como establece Jhon Gattorna, “De hecho, algo

que sabemos desde hace algún tiempo – pero que hemos estado negando- es que los clientes son

en definitiva nuestro marco de referencia” (Gattorna, 2009).

Cuando se habla de diseñar un centro de distribución se deben analizar muchos factores

partiendo de la segmentación de clientes, entre ellos se encuentran los modelos de atención al

cliente, la ubicación de la plataforma, la capacidad y sistemas apropiados de almacenamiento

según el tipo de producto, la segmentación de los artículos por perfiles de venta o por

popularidad, el diseño del flujo interno del CD y sus procedimientos, cálculo de muelles de carga

y descarga y delimitación de operación interna del CD.

ALFA tiene clara su segmentación de clientes los cuales se clasifican en: canal residencial el

cual aborda los clientes con alto valor agregado que requieren realizar remodelaciones de sus

espacios como hogar, oficina, negocio, etc., y tienen un gran potencial de decisión de compra,

por otro lado se tiene el canal constructor enfocado al suministro de productos a grandes

proyectos de construcción , clientes con alto nivel de especificación y por último se tiene el

canal distribuidor el cual se enfoca en distribuidores autorizados de la marca. Esta

34

segmentación es clara para ALFA, lo que no es claro es el modelo de Supply Chain adecuado

para atender a cada segmento de cliente.

Otro elemento que se desprenden del análisis de los clientes son las políticas de

abastecimiento / Suministro y centralización del inventario y su gestión que hacen parte de la

planificación de la red y son base para el dimensionamiento de plataformas logísticas acordes a

los requerimientos estimados de atención. Cuando se habla de abastecimiento, Lucreia Boland la

define como “una parte de la logística de producción junto con la distribución física, el

mantenimiento y los servicios de planta. El objetivo general del sistema de abastecimiento es

proveer a la función de producción de los materiales y recursos necesarios, en tiempo y forma

adecuados” (Boland & Otros, 2007, pág. 127)

Las políticas son establecidas de acuerdo a los requerimientos del cliente y la capacidad de

respuesta del sistema, como se menciona la Revista de Zona Logística “La centralización del

inventario es uno de los mecanismos con el que se logra la eficiencia en control físico de las

unidades y consolidación de operaciones y demás, permitiendo la reducción de mano de obra

innecesaria, minimizar retrasos de alistamiento y entrega entre otros” (Zona Logística).

Para el caso de la regional centro de ALFA donde existe una red interna de distribución

compleja en donde interactúan plantas de producción, centros de distribución no especializados

por producto con deficiencias físicas y clientes atomizados, es apenas lógico suponer que al

centralizar los inventarios existe mayor probabilidad de aprovechamiento de la infraestructura,

evitando la relocalización de los productos de un CD a otro CD, reduciendo las ventas perdida

35

por desbalance de inventarios y minimizando el costo derivado de su operación logística y

gestión de inventarios.

Figura 1. Manejo de inventarios descentralizados vs centralizados.

En la medida en que se busca sincronizar las cadenas de suministro a través de la

centralización de sus procesos, cobra relevancia el análisis de Teoría las restricciones, en donde

su base teórica se centra en determinar cuellos de botella que interrumpan dicha sincronización.

Sobre este punto, Eliyauth Goldratt (1984) distingue dos fenómenos denominados eventos

dependientes y fluctuaciones estadísticas, los cuales deben ser referente de análisis en las

operaciones. TOC establece una serie de elementos a tener en cuenta, entre ellos se encuentran:

“A) identificar las restricciones del sistema: una restricción es una variable que

condiciona un curso de acción. Pueden haber distintos tipos de restricciones, siendo las

más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. B)

explotar las restricciones del sistema: implica buscar la forma de obtener la mayor

Inventario Descentralizado Inventario Centralizado

36

producción posible de la restricción. C) subordinar todo a la restricción anterior: todo el

esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor). E) elevar las

restricciones del sistema: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de

actividad de la restricción. Ej. Tercerizar F) si en las etapas previas se elimina una

restricción, volver al paso A: para trabajar en forma permanente con las nuevas

restricciones que se manifiesten. La única manera de mejorar es identificar y eliminar

restricciones de forma sistemática.” (Goldratt, 1984)

Al hacer claridad sobre la segmentación de clientes como base fundamental del diseño de las

Supply Chains, la gestión que involucra el abastecimiento y suministro adecuado a esos nichos

de mercado como también la adecuada gestión del inventario en la red, se aborda el diseño y

dimensionamiento de plataformas logísticas las cuales están representadas por los centros de

distribución, de los cuales se entienden como un “espacio logístico en el que se almacena

mercancía y se embarcan ordenes de salida para que sean distribuidas en el comercio mayorista

o minorista y en ocasiones a los consumidores finales. Normalmente el CD está conformado por

espacios físicos dotados de infraestructura adecuada para el manejo de carga seca, refrigerada

o congelada, áreas de preparación de los artículos, zonas de almacenamiento, espacios de

servicios, muelles y otro tipo de infraestructura para el cargue de camiones” (Saldarriaga,

2012). La gestión del inventario se da lugar en el CEDI y de su adecuada gestión con base en

premisas de eliminación de movimientos innecesarios, aumento del flujo de información y

producto dependen los resultados de productividad y respuesta a cliente final.

37

Las operaciones básicas de una plataforma logística CEDI’S, distan de otras como

Almacenes temporales o definitivos, ya que estos últimos se basan en albergar productos para un

consumo posterior, servir de pulmón de los centros productivos, etc., mientras que el CEDI se

enfoca a la administración del flujo de producto y su direccionamiento hacia cliente, en el

siguiente esquema se observan las operaciones básicas que se dan en un CEDI.

Cuando se integran los diversos elementos analizados se requiere optimizar la red interna y

para esto se busca generar estrategias que conlleven a generar valor en todo el procesos de la

Supply Chain, normalmente las empresas se enfocan hacia la reducción del costo logístico

(Almacenamiento y distribución) perdiendo la oportunidad de analizar más allá las implicaciones

que esto tiene con el cliente y lo que le puede significar una ventaja competitiva.

Según Argenis Bauza, Managing Director Supply Chain products de Accenture México,

existen 4 enfoques que deben ser tenidos en cuenta a la hora de analizar , modelar y optimizar

una red :

“1) Claridad en la estrategia del negocio teniendo en cuenta el crecimiento potencial de éste,

Recibo de

Mercancías

Almacenamiento

en estantería o

Bloque

Generación

de pedidos

Alistamiento y

recogida de las

órdenes

Consolidación

de cargas Despacho

de

Mercancías

Reabastecimiento a las

áreas de preparación de

pedidos

Figura 2. Operación interna del centro de distribución.

38

2) Revisar estrategias de Go to Market como frecuencias de atención , tamaño de los

pedidos, etc.,

3) Costos logísticos e inversiones de capital, básicos para el desarrollo de estrategias de

negocio y go to market, no hay inversión sin el planteamiento de estrategias,

4) Estrategias de Route to market en donde el enfoque es la optimización del flujo de los

productos, plataformas logísticas y modos de transporte. El diseño adecuado de una red de

abastecimiento permite optimizar los costos logísticos, aumentar la flexibilidad y mejorar los

niveles de servicio” (Bauza, S.f.)

Teniendo claridad que la planificación adecuada de las Supply Chains surge de tener una

adecuada segmentación de clientes con políticas claras de abastecimiento y suministro, con una

gestión adecuada de los inventarios y con plataformas logísticas que acerquen el producto al

cliente, se deriva un concepto mandante en las operaciones logísticas una vez engranado el

sistema de mejora de la red, este es el nivel de servicio, definida como una política

administrativa por August Casanoves,

“Al definir la política de servicio al cliente de una compañía, la cuestión clave es

determinar qué aspectos del servicio son los más importantes en la gestión concreta de

una empresa. El nivel de servicio ofrecido a los clientes radica principalmente en los

aspectos relacionados con la transacción comercial con el cliente: el tiempo de ciclo de

pedido (tiempo transcurrido entre la detección de las necesidades del cliente y su

satisfacción, pedidos entregados completos, puntualidad en las entregas, exactitud en las

remisiones y facturas, packaging primario y secundario, desperfectos en la mercancía...)

(Casanoves, 2003)

39

5. Objetivos

5.1.Objetivo General

Formular una estrategia para el diseño de Centros de Distribución en entornos de Redes de

Valor como alternativa para incrementar los niveles de competitividad sistémica y

competitividad de ALFA.

5.2.Objetivos Específicos

Diagnosticar el escenario actual de la gestión logística en contextos de redes de valor

para los CEDI’S de la Regional Centro de ALFA.

Establecer la estructura de costos de la red de distribución y almacenamiento actual y

futura (año 2020) que permita definir un caso base de comparación numérico.

Rediseñar la red de distribución y almacenamiento a través de procesos de

optimización de escenarios y evaluar su pertinencia de configuración en el tiempo.

Cuantificar el impacto económico de la red de valor adoptando la estrategia más

conveniente.

Dimensionar y diseñar el CEDI principal de la red con base en buenas prácticas de la

industria.

Formular estrategias que permitan generar competitividad sistémica y desarrollen

valor agregado reflejado en mejoras del servicio.

40


ENTORNOS DE REDES DE VALOR (CASO REGIONAL CENTRO ALFA.)

II. ANÁLISIS DE LA RED ACTUAL

1. Historia de la Compañía (ALFA, 2016)

Antes llamada UNIPSA S.A. forma parte del Grupo ALFA, fundado el 15 de Junio de 1955

con la creación de BALDOSINES ALFA LTDA.

El Grupo ALFA ha sido parte de la historia colombiana por más de cuatro décadas

contribuyendo así al desarrollo del país, el objeto social es la producción, comercialización,

distribución, importación, exportación y mercadeo de todo tipo de pisos y revestimientos para

vivienda, oficinas y construcción en general, como organización industrial y comercial está

conformada por las siguientes empresas.

UNIPSA S.A. (ALFA, 2016)

Empresa fundada en el año de 1955. En este tiempo la más importante comercializadora de

pisos, enchapes y acabados para la construcción, especialmente de la marca ALFA, por cuanto

comercializa también una amplia gama de productos importados. La misión es comercializar los

productos ALFA, brindando confort y comodidad a todos los hogares y para ello cuenta con una

alta calidad humana formada dentro de una cultura organizacional, especial que nos caracteriza

como la FAMILIA ALFA.

Cuenta con siete Regionales con sede cada una de ellas en las siguientes ciudades: Bogotá,

Cali, Medellín, Barranquilla, Pereira, Bucaramanga y Pasto. El domicilio principal de la

41

Comercializadora se encuentra ubicado en la ciudad de Santa Fe de Bogotá D.C., desde donde se

apoya, coordina y orienta la gestión de todas las Regionales.

ALFAGRES S.A. (ALFA, 2016)

Empresa fundada en el año de 1971. Líder en el mercado mundial por la magnífica calidad de

sus productos. Debido a su constante crecimiento ALFAGRES S.A cuenta hoy en día con siete

(7) plantas de producción ubicadas en el sector de Soacha. Dos de las cuales son plantas de

Cotoforte, una de gres, tres plantas de cerámica, una planta de Cergres y una de Aditivos y

Pegantes. La avanzada tecnología de las mismas le ha permitido desarrollar y crear nuevas líneas

de productos con diseños innovadores y productos de excelente calidad, esta exclusividad logra

ser reconocida en todos los sectores de la construcción, lo que explica su desarrollo y

posicionamiento en los mercados Nacionales e Internacionales.

Actualmente ALFAGRES S.A ha consolidado su posición en el mercado de la construcción, a

nivel nacional funciona con diecisiete (17) sucursales ubicadas en las siguientes ciudades:

Bogotá, Barranquilla, Bucaramanga, Cali, Cartagena, Medellín, Apartado, Pereira, Armenia,

Manizales, Santa Marta, Valledupar, Montería, Sincelejo, Pasto, Duitama e Ibagué. A nivel

internacional funciona en países como Estados Unidos (Miami, California, Dallas) y Ecuador

(Quito y Guayaquil).

PISOS TEXTILES S.A. - PISOTEX S.A. (ALFA, 2016)

Fábrica fundada en el año de 1978. Su objetivo es la producción de alfombras de alta

tecnología., se encuentra ubicada en el departamento de Cundinamarca en la localidad de Soacha

42

la cual fue constituida como una sociedad anónima. Cuenta con una línea de extrusión para

fabricación de fibra

BALDOSINES TORINO S.A. (ALFA, 2016)

Fábrica creada en el año de 1978, produce la baldosa de grano ALFA, utilizado por su belleza,

calidad y duración en aeropuertos, centros comerciales, hospitales, etc. Se localiza en el

Municipio de Soacha y su actividad principal es fabricación y comercialización de artículos de

hormigón cemento y yeso.

DERIVADOS DEL MARMOL LTDA. (ALFA, 2016)

Empresa fundada en el año de 1976, se dedica al procesamiento de mármoles nacionales e

importados y a la fabricación del aglomerado de mármol distinguido con la marca ® de

Brecciato. La planta se encuentra ubicada en el Km. 7 Vía Usme.

ALFATECNICA S.A. (ALFA, 2016)

Empresa constituida en 1985, se dedica a la fabricación de maquinaria industrial y aditivos

para la instalación de pisos. Igualmente comercializa censores y otros productos electrónicos. La

planta de producción se encuentra ubicada en el Muña.

ACABADOS PARA LA CONSTRUCCION LTDA - ACON LTDA. (ALFA, 2016)

Empresa constituida en 1975. Su actividad es la instalación y colocación de pisos y enchapes

de gres, cerámica, baldosín, mármol y alfombra. La sede principal se encuentra ubicada en la

ciudad de Santa fe de Bogotá de Bogotá D.C. y cuenta con sucursales en Cali y Medellín.

43

2. Misión

Diseñan y construyen bienestar para la sociedad, renovando la vida de las personas a través de

espacios inspiradores.

3. Visión

En el 2020 ALFA será un grupo empresarial consolidado y líder del mercado colombiano,

reconocido como un icono de diseño e innovación en construcción y remodelación,

desarrollando productos y servicios sostenibles.

44

4. Organigrama

Figura 3. Organigrama Interno De ALFA 2014

ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS

JUNTA DIRECTIVA

GERENCIA GENERAL

GERENCIA PLANTA CERAMICA

CERAMICA

COTOFORTE

MANTENIMIENTO

CONTROL DE CALIDAD

PRODUCTO TERMINADO

LABORATORIO

UNIA

MOLIENDA

GERENCIA NACIONAL DE VENTAS

GERENCIA DE PRODUCTO

GERENCIAS REGIONALES

DIVISION RESIDENCIAL

DIVISION DE CONTRUCTORES

DIVISION DE DISTRIBUIDORES

GERENCIA FINANCIERA Y ADMIN

CONTABILIDAD

TESORERIA

RECURSOS HUMANOS

RELACIONES INDUSTRIALES PLANTA

COMERCIO EXTERIOR Y SUMINISTROS

SISTEMAS

COMERCIALIZADORA GERENCIA ADMINISTRATIVA

AUDITORIA

CARTERA

COMPRAS

NOMINA

ARCHIVO

FACTURACION

PLANEACION

PLANTA DE ENSAMBLE

SERVICIOS LOGISTICOS

POST-VENTA

SOPORTE TECNICO

PUBLICIDAD

GERENCIA DE DIVISION LEGAL

EXHIBICIONES

REVISORIA FISCAL

45

III. Contexto ubicación actual de la Red

1. Ubicación geográfica de los centros de distribución

ALFA cuenta con 21 Centros de distribución (CEDI’S), de los cuales 2 se encuentran fuera de

Colombia, 1 en Ecuador (D040) y 1 en Estados Unidos (D039). De los 19 CEDI’S que se

encuentran en Colombia, 1 de ellos es de carácter virtual “virtual del caribe” con el código

(A200). De los 18 CEDI’S restantes el 27.77% es decir 5 CEDI’S se encuentran en el regional

centro, 4 de estos centros son para distribución nacional y 1 para distribución del canal

exportación. Estos 5 CEDI’S son los encargados del flujo del 88% de las toneladas a nivel

nacional.

Figura 4. Ubicación Geográfica de Centro de Distribución (CEDI’S)

1. Distribuidor

2. Residencial

3. Constructor

4. Exportación

REGIONAL CENTRO

46

La ubicación de estos centros de distribución para el regional centro se encuentra en la

siguiente tabla con sus respectivas referencias:

Cód.CED

I’S Denominación Municipio

Ciudad /

población

D030 Centro DistribuciónALFA COMPARTIR SOACHA

D037

Centro Distribución

Importados COMPARTIR SOACHA

D038 Centro Distribución Exporta COMPARTIR SOACHA

D042 Centro Dis.Canal Residencial CAZUCA Bogotá D C

D044 C. Distribución San Petronio MUÑA SOACHA

Cuadro 1. Información de CEDI’S Regional Centro

2. Fuentes de abastecimiento

De los 8.613 proveedores que ALFA tiene alrededor del mundo el 1.08% equivalen a

proveedores de origen internacional y el 98.92% corresponden a proveedores nacionales, de los

cuales el 67.78% (5.775 proveedores)son de Cundinamarca.

47

Figura 5. Participación de Proveedores en Regional Centro

3. Plantas de producción

De las 9 plantas con las que cuenta ALFA para su producción, 6 de estas plantas se

encuentran en Bogotá y sus alrededores

Cuadro 2. Número de Plantas en Regional Centro

4. Ubicación de los clientes

En la tabla siguiente se observa la cantidad de clientes según las regiones del país establecidas

por ALFAse debe tener en cuenta que la regional centro abarca (Bogotá, Soacha y ciudades

aledañas)

Cod

Planta /

Cd Denominación Barrio / municio Regional Dirección

P011 Planta Alfagres Total COMPARTIR Centro Autopista Sur Km 13 Soacha

P012 Planta Alfaquimica Muña MUÑA Centro Autopista Sur Km 16 Planta Alfaquimica

Torino Planta Badosa COMPARTIR Centro Autopista Sur Km 13 Soacha

Derivados del MarmolPlanta Mármoles USME Centro Via a Usme Km 7

Pisotex Planta Alfombra COMPARTIR Centro Autopista Sur Km 13 Soacha

P010 P010 Centro Mineria COMPARTIR Centro Autopista Sur Km 13 Soacha

Proveedores a nivel

mundial

8613

8520 Pertenecen a

Colombia

67.78% del total colombiano

son de Cundinamarca

48

Cuadro 3. Número de Clientes por Región del País

Al generar una geo-referenciación de los clientes, se observa que la mayor concentración de

éstos se ubican en el regional centro, teniendo una participación del 35.51%

4.1. Esquema De La Red De Valor Regional Centro

Para fines del ejercicio se ha centralizado la red de valor de ALFA en el proceso de

distribución, especialmente en los CEDI’S de la siguiente forma:

Region pais Cant. Clientes %

Centro 119.851 35,51%

Noroccidente 73.118 21,66%

Norte 55.612 16,48%

Oriente 29.850 8,84%

Occidente 27.632 8,19%

Cafetera 21.016 6,23%

Sur 10.417 3,09%

total 337.496 100,00%

49

Figura 6. Diseño Red de Valor Para el Proceso de Centros de Distribución CEDI’S

4.2. Plataformas Actuales Y Su Papel Dentro De La Red De Valor

Los centros de distribución de la zona centro están catalogados según el canal de atención al

que sirven y de acuerdo a ello el portafolio de producto terminado nacional e importado es

asignado por ejemplo el canal constructor es atendido por el CEDI D037 y D030 en el que se

encuentra producto importado y nacional respectivamente, el CEDI D044 con producto nacional

atiende el canal Distribuidor y el CEDI D042 atiente del canal Residencial con el mix de

producto terminado nacional e importado. La capacidad de los centros de distribución en metros

cuadrados, se distribuye de la siguiente forma:

50

Cód.

Planta / Cd

Barrio /

municipio Dirección Regional

Área

(m2)

D030 COMPARTIR Autopista Sur Km 13 Soacha Centro 9.451



D042 CAZUCA Calle 12 # 5 - 96 Centro 6.127

D044

MUÑA

Autopista Sur Km 16 Planta

ALFA química Centro 17.428

Cuadro 4. Áreas de Centros de Distribución.

Las plantas para la zona centro están especializadas cada una para un tipo de familia como se

indica a continuación:

Cuadro 5. Productos Generados en Plantas

Como se observa, el esquema general de las plataformas logísticas de la red (plantas de

producción y CEDI’S) que dan soporte a la regional Centro se encuentran concentrados al sur de

la ciudad de Bogotá, debido a que la fuente de abastecimiento de su MP principal como las

Cod

Planta /

Cd Denominación Barrio / municipio Regional

Tipo de producto que

genera

P011 Planta Alfagres Total COMPARTIR Centro Cerámicas, Gres

P012 Planta Alfaquimica Muña MUÑA Centro Pinturas , Pegantes

Torino Planta Badosa COMPARTIR Centro Baldosa

Derivados del MarmolPlanta Mármoles USME Centro Mármoles

Pisotex Planta Alfombra COMPARTIR Centro Alfombras

P010 P010 Centro Mineria COMPARTIR Centro Otros

51

minas de arcilla se encuentran localizadas allí, esto incentivó a que ALFA desarrollara su

negocio y tuviera el crecimiento operativo actual en esta zona.

Cuadro 6. Descripción de CEDI’S

Adicional al desarrollo productivo y de almacenamiento, ALFA ha generado estrategias de

centralización de familias de producto en los CEDI’S’s de manera intuitiva y poco flexible que

ha llevado a que los canales de venta estén supeditados a una consolidación de carga generando

movimientos adicionales dentro la red.

4.3. Familias De Producto

ALFA tiene alrededor de 19.982 referencias, de las cuales se agrupan en familias de la

siguiente forma.

• Alfombra

• Artículos de decoración

• Baldosa

• Cerámica

• Gres

• M.P. De ALFA química

• Madera

• Mármol

• Metálicos

• Pinturas

• Polvos, líquidos y epóxidos

• Porcelanatto

Cod

Planta /

Cd

Regional Recibe Produccion de:

Realiza

Traslados

Entre:

Realiza

Consolidacion de:Canal que Distribuye

D030 Centro P011 P012carga para distribucion

nacional

Distribuidor, Constructor y

Residencial

D037 Centro derivador e importados Otros CEDIS - Constructor y Residencial

D038 Centro Torino, P011 y P012 -carga para distribucion

internacionalExportador

D042 Centro Torino, Derivados, Pisotex, P01 y P012 -carga para distribucion

regional y localResidencial

D044 Centro P012 A Nivel Nacional - Distribuidor

52

• Productos baños y cocinas

• Promociones de venta

• Sintéticos

• Vidrio

El proyecto tiene en cuenta 16 familias y 105 subfamilias, las cuales están clasificadas acorde

a su tipología logística y comercial.

Características de familias

CERÁMICA

Estiba: 114 cm x 103 cm x 15

Peso Promedio: 1,5 Ton/pallet

Volumen Pallet: 1,41 m3

Arrume máximo: 5 pallet

Cajas por pallet prom: 50

Unidad de Venta: m2

GRES






Unidad de Venta: m2

53

PORCELANATTO






Unidad de Venta: m2

BALDOSA






Unidad de Venta: m2

MADERA






Unidad de Venta: m2

54

MÁRMOL






Unidad de Venta: m2

POLVOS, LÍQUIDOS Y EPÓXICOS






Unidad de Venta: Kg

PINTURAS






55

Unidad de Venta: galón

PRODUCTOS BAÑOS Y COCINAS






Unidad de Venta: m2

ARTÍCULOS DE DECORACIÓN






Unidad de Venta: Unidad

ALFOMBRA

Estiba: No Aplica

Arrume máximo: 2 Rollos

Unidad de Venta: m2

56

SINTÉTICOS, METÁLICOS, VIDRIO, PROMOCIONES DE VENTA






Unidad de Venta: Unidad

4.4. Canales de distribución y segmentación de clientes

Figura7. Canales de Venta

DISTRIBUIDOR

RESIDENCIAL

EXPORTADOR

CONSTRUCTOR

CANALES DE VENTA

57

ALFA tiene agrupados sus canales de venta o su segmentación de clientes de la siguiente

forma:

Canal Distribuidor: Es aquel canal que abastece Fogones Cerámicos y grandes

superficies

Canal Residencial: Es aquella gestión de venta directa en donde los clientes se acercan a

las diferentes tiendas a nivel nacional

Canal Constructor: Es aquel canal que tiene más fuerza, por su potencial en ventas y su

frecuencia de pedidos

Canal Exportador: Es aquellos productos que se realizan con la finalidad de realizar una

exportación.

58

4.5. Promesa de servicio actual Regional Centro

Cuadro 7. Promesa de Servicio 2015

En la actualidad la promesa de servicio al cliente está supeditada al periodo de consolidación

de carga entre los CEDI’S de la regional que en el peor de los escenarios llega a un día, esto por

diferentes razones, una de ellas es la centralización de familias de producto por CEDI’S. Cuando

las condiciones de mercado (competencia, nuevos modelos de negocio, omnicanalidad) se tornan

cambiantes y los clientes reclaman celeridad en sus procesos de compra y recibo del producto o

servicio, mantener un esquema poco flexible que no agrega valor genera riesgo e incredulidad a

dicha promesa.

Regional

OrigenDeparatmento Destino

Tiempo de

Consolidación

Tiempo de

alistamiento

Tiempo de

TransporteTiempo Total

Caldas

Quindio

Risaralda

Bogotá

Cundinamarca

Boyacá

Meta

Huila

Casanare

Tolima

Antioquia 1 día 1 día 2 días 4 días

Atlántico 1 día 1 día 3 días 5 días

Santander 1 día 1 día 3 días 5 días

Valle del cauca 1 día 1 día 2 días 4 días

3 dias

2,5 días

Centro

1 día 1 día 0,5 días

1 día 1 día 1 días

1 día 1 día 1 días

3 días

Escenario Actual

59

4.6. Diagnóstico operacional de la Red – Encuesta GICS- Encuesta de competitividad en

integración y logística.

Figura 8. Diagrama de Barras Encuesta GICS

Cuadro 8. Preguntas Encuesta GICS

Según el diagnóstico del proceso como cadena de abastecimiento de la regional Centro

existen bastantes puntos por mejorar, entre los más relevantes se tienen:

Gestión de la demanda: No existen pronósticos de los consumidores finales por lo

tanto el efecto látigo en la cadena es evidente, reflejando altos niveles de inventario.

1.Configuración de la cadena 9.Desarrollo gerencial

2.Gestión de la integración 10.Gestión de la innovación

3.Planificación colaborativa 11.Coordinación estratégica

4.Gestión de capacidades 12.Servicio al cliente

5.Gestión de la demanda 13.Desarrollo del personal

6.Gestión de inventarios 14.Desempeño de la cadena de suministro

7.Gestión de pedidos 15.Desarrollo del producto o servicio

8.Tecnología de información y comunicaciones

60

Gestión de Inventarios: No hay acuerdos entre los actores de la cadena de

suministro, en la regional que permitan tomar decisiones estratégicas, en cuanto a los

niveles adecuados de inventario, la baja rotación y el alto costo de ciertos SKU.El cual es

un factor común en las áreas de almacenamiento.

Gestión de Pedidos: Nivel de servicio se encuentra en el 72.8% lo que demuestra

dificultades en la operación de la red de valor.

Gestión de la innovación: No es palpable ni evidente, entendiendo el proceso de

innovación, como adquisición de nuevas prácticas y tecnología para ofrecer al cliente

final una experiencia en su compra.

Desarrollo del Personal: Capacitación inexistente, alta rotación de personal en los

CEDI’s.

La encuesta revela una baja calificación en la operatividad de la cadena de suministro de la

Regional Centro que demuestra de manera cualitativa la falta de estrategias claras para el

mejoramiento del flujo desde los proveedores de primer nivel (Plantas de producción y

proveedores de PT nacional e importado) hasta el cliente final.

4.7. Definición de procesos y metodología de análisis

Para el análisis de los escenarios se conforma un equipo interdisciplinario compuesto por los

integrantes del grupo de la maestría en Redes de valor y logística y personal dispuesto por ALFA

para el levantamiento de la información, como para su respectiva organización y depuración, en

la figura 9 se muestra el esquema dispuesto para dicha labor.

61

Figura 9. Esquema de Trabajo ALFA

Una vez recibida la aprobación de los números por parte de la VP de SCM de ALFA, se

utiliza esta base para proyectar los flujos en las etapas siguientes.

5. Recepción de insumos y materia primas

La recepción de insumos y materias primas se realiza través de proveedores nacionales

ubicados en diferentes ciudades de Colombia, tales como: Cundinamarca, Santander, Atlántico,

Tolima, Antioquia, Quindío, Valle del Cauca y Risaralda e internacionales provenientes de

Alemania, EEUU, México y España. Para efecto de análisis de los flujos que ingresan al regional

centro se establecen las siguientes definiciones y premisas:

62

Materia Prima Local

El estudio contempla las materias primas reportadas en el recibo de proveedores nacionales.

Las diferentes sinergias entre los proveedores nacionales es un resultado del estudio que permite

consolidar el transporte hacia el almacén de MP.

Materia Prima Importada

El estudio contempla las materias primas importadas que van desde los puertos hacia el

almacén en la regional centro. La relocalización de los almacenes de MP impacta los costos de

transporte de la misma y puede incrementar o subir los costos según las localizaciones

propuestas.

Generalidades

La materia prima se trabajará en término de toneladas con el fin de unificar los flujos de la

red. El flujo de MP es un input para las plantas y permite definir a futuro según la proyección de

la venta el requerimiento de las bodegas de MP, igualmente representa el flujo de MP hacia la

regional Centro y permite segmentar y definir la red de valor inicial.

Para efectos del objetivo final del proyecto (dimensionamiento y diseño de CEDI’s), el flujo

de MP no será relevante.

63

5.1 Flujo de materia prima nacional e importada

Proveedores Nacionales

Los proveedores nacionales suministran 94.932 toneladas de materia prima, correspondientes

a $31.653 millones de pesos, compuesto por las diferentes unidades de medida de los productos,

como se observa a continuación:

Cuadro 9. Suministro de Proveedores Nacional.

La conversión de las unidades fue entregada en el maestro de artículos y confrontada con el

equipo de ALFA. Para realizar de forma consistente la validación de los flujos durante todo el

proyecto se trabajará como unidad de medida las toneladas y se usarán sus respectivos

convertidores.

En el siguiente cuadro se observa que el 80% de los proveedores nacionales están

concentrados en los departamentos de Cundinamarca (Bogotá D.C, Cota, Madrid, Soacha y

Mosquera) y Santander (Bucaramanga, Floridablanca, Girón y Sabana de Torres).

Unidad Cantidad recibida (unidad

base UOM 1)

Toneladas

Totales

Costo total

MIO COP

KILOGRAMO 8.499.969 94.532 28.754

UNIDAD 1.513.795 348 1.549

METRO CUBICO 29 41 1

GRAMO 10.455.900 10 1.348

LITRO 500 1 1

GALON 68 0 1

Total general 94.932 31.653

64

Cuadro 10. Concentración de proveedores por Región.

Así mismo, el 97% de las toneladas y 74 % del costo del producto despachado de MP hacia

las plantas están concentradas en Cundinamarca, en la figura 10 se observa la distribución y

porcentajes de la cantidad de toneladas de producto terminado y proveedores a nivel nacional, de

la siguiente forma:

Figura 10. Distribución de Producto Terminado y Proveedores Nacionales

DeptoToneladas

Totales

Costo total

MIO COP

Cantidad de

proveedores

Cundinamarca 92.050 97% 23.496 74% 68 76%

Santander 78 0% 806 3% 4 4%

Atlántico 230 0% 279 1% 3 3%

Tolima 1.339 1% 148 0% 2 2%

Antioquia 1.073 1% 6.634 21% 10 11%

Qindio 90 0% 255 1% 1 1%

Valle del Cauca 70 0% 25 0% 1 1%

Risaralda 2 0% 11 0% 1 1%

Total general 94.932 31.653 90

65

Proveedores Internacionales

ALFA importa 8.241 toneladas de materia prima importada, las cuales ingresan por los

puertos de Barranquilla, Cartagena y Buenaventura. El puerto de Barranquilla es que el que

mayor afluencia de toneladas tiene con el 63%, respecto al puerto de Cartagena corresponde al

33% y el de Buenaventura el 4%.

Figura 11. Cantidad de toneladas de Importación

La mercancía que ingresa llega a las Bodegas ubicadas en Soacha. El ingreso de la mercancía

desde el puerto de Buenaventura hacia Soacha es más económico que por los puertos de

Cartagena o Barranquilla.

66

5.2 Resumen de flujos MP

Figura 12. Resumen de Flujos de Materia Prima.

6. Recepción de producto terminado

Aborda el flujo de producto terminado (T0) que ingresa a los CEDI’s de la regional Centro

desde las plantas de producción y proveedores nacionales y extranjeros, para ello se establecen

las siguientes premisas:

Producto Terminado Local

El estudio contempla el PT desde que sale de planta hasta que se dirige a los CEDI’S, Se

considera todo el producto terminado que viene de proveedores nacionales.

Las diferentes sinergias entre los proveedores nacionales es un resultado del estudio que

permite consolidar el transporte hacia el CEDI.

67

Producto Terminado Importado

El estudio contempla el PT importado que van desde los puertos hacia los CEDI’s

El producto terminado se concentra en los CEDI’S de distribución nacional y su localización

fluctúa con la optimización de los costos de transporte y la demanda.

Generalidades

El PT se trabajará en términos de Toneladas con el fin de unificar los flujos de la red.

6.1.

diseño de centros de distribuciónpolux.unipiloto.edu.co:8080/00003824.pdf · distribución de...

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