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Diseo Organizacional y Procesos

Teora de la Organizacin y los Organigramas

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas




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ndice del tema

Introduccin al curso ..................................................................................................................... 4

Logros de aprendizaje ................................................................................................................... 5

Teora de la Organizacin .............................................................................................................. 6

1.1. La divisin del trabajo Horizontal ...................................................................................... 6

1.2. La divisin del trabajo Vertical .......................................................................................... 7

1.3. La Coordinacin ................................................................................................................. 8

1.4. La Diferenciacin ............................................................................................................... 9

1.4.1. La complejidad .................................................................................................... 10

1.5. La Integracin .................................................................................................................. 12

1.6. Ejemplo de Aplicacin ..................................................................................................... 15

Los Organigramas ........................................................................................................................ 18

2.1. La estructura bsica......................................................................................................... 18

2.2. Tipos de Organigramas .................................................................................................... 19

2.3. Lneas de Relacin ........................................................................................................... 21

2.3.1. Relacin Lineal ..................................................................................................... 21

2.3.2. Relacin Coordinada ........................................................................................... 22

2.3.3. Relaciones de autoridad funcional ...................................................................... 23

2.3.4. Relacin de Asesora externa .............................................................................. 23

Bibliografa .................................................................................................................................. 25



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Introduccin al curso

La naturaleza del curso de Diseo Organizacional y Procesos corresponde a la de formacin general en Administracin y es de carcter terico, que brinda conceptos, reglas y criterios del conocimiento, para que el estudiante adquiera la competencia bsica de comprender el porqu de la existencia de las reas funcionales y la relacin entre ellas; tambin el estudiante adquiere la competencia de gestionar las organizaciones en la parte que corresponde a la identificacin del entorno empresarial, el diseo de la estructura organizacional y la optimizacin de los procesos.

El curso est diseado para que los participantes logren integrar sus experiencias laborales con los marcos tericos y consecuentemente mejoren sus prcticas administrativas.



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Logros de aprendizaje

Al finalizar la sesin, el estudiante identifica la presencia de los conceptos de la Teora de la Organizacin aplicados en la prctica y puede preparar un organigrama cumpliendo con las reglas aprendidas.



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Teora de la Organizacin

1.1. La divisin del trabajo Horizontal

El primer concepto es la divisin del trabajo, que en sentido horizontal se refiere a dividir las tareas y se cumple con el personal operativo. Entendamos que es el trabajo que desempea cada puesto y que dispone, por lo comn, de ms de un ocupante. Pensemos en el puesto de cajera en un autoservicio, con N cajeras que dividen su trabajo para atender a todos los clientes en una tienda de la cadena y as para todas las tiendas. Cambiemos de situacin y, de acuerdo a la figura 1, pensemos en el departamento de almacenes con las secciones de: recepcin, almacenaje y despacho. Qu puestos encontramos con trabajo dividido en cada una de estas secciones? Recepcionistas, almaceneros y personal de despacho. Subrayemos que son tareas distintas y especializadas, siendo la especializacin la caracterstica propia de la divisin del trabajo horizontal a nivel de tareas.

Hoy se considera que para asegurar la calidad y la eficiencia del trabajo en cada puesto, se requiere mantener las competencias de cada uno de ellos, actualizadas y alineadas con los requerimientos.

Figura 1. Divisin del trabajo Horizontal a nivel individual

Continuando con la divisin del trabajo en el mismo sentido horizontal, para trabajo operativo pero a nivel de grupo. De acuerdo a la figura 2, pensemos en que corresponde a la gerencia logstica, dentro de la cual tenemos al departamento de almacenes (figura en color rojo). Este departamento est compuesto por las secciones de: recepcin, almacenaje y despacho. Qu puestos encontramos con trabajo dividido? Recepcionistas, almaceneros y personal de despacho. Debemos tener en cuenta lo siguiente: que la especializacin conlleva a la diferenciacin, que debe ser entendida bsicamente como una condicin sine qua non para la agrupacin y que, en la organizacin desde esa ptica, es una regla prctica, ya que las tareas que se realizan en una seccin no deben repetirse en otras, ya que eso tiene como resultado el desperdicio.



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Figura 2. Divisin del trabajo Horizontal a nivel grupal

1.2. La divisin del trabajo Vertical La divisin del trabajo en el sentido vertical corresponde a los administradores donde la divisin es por niveles jerrquicos, debiendo definirse jerarqua como la relacin de subordinacin de funcionarios o gerentes a otros de nivel superior que a saber y por lo comn son: nivel de supervisin, nivel medio o departamento y nivel superior o gerencial o de direccin. Interpretemos la figura 3 de la siguiente forma: el nivel superior est representado por la figura de color rojo (Gerente comercial), luego la gerencia comercial tiene a su cargo los departamentos de marketing, ventas y relaciones con clientes que corresponden a las figuras de color celeste; luego en el departamento de marketing tenemos las secciones de producto, publicidad e investigacin de mercados, el departamento del centro correspondera a ventas con las secciones de ventas a corporativos, minoristas y mayoristas y as por el estilo. Llegados a este punto, es necesario hacer una precisin importante. Por un lado, las gerencias establecen planes, los niveles medios transforman los planes en programas y, por otro, las secciones reciben las rdenes para el cumplimiento de los programas.



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Figura 3. Divisin del trabajo Vertical

1.3. La Coordinacin

Veamos ahora la coordinacin que debe hacerse en la divisin vertical con las rdenes impartidas y que a nivel gerencial corresponden a la direccin de la empresa, a nivel medio la gestin de los recursos y a nivel de los supervisores el control del avance del trabajo.

El Gerente comercial coordina con los jefes de Marketing, Ventas e investigacin mercados las acciones de lanzamiento de un nuevo producto (Direccin). El jefe de Marketing revisa los requerimientos de materiales, productos para promocin, equipo y gente disponible en cada punto de venta (gestin de recursos); desde el primer da del lanzamiento el jefe de marketing monitorea el trabajo de demostracin del personal a su cargo (control de avance).

En la horizontal, la coordinacin se realiza a travs de los procesos que ejecutan grupos operativos y que los enlaza para alcanzar los resultados previstos en los programas de operacin. Por ejemplo, en el proceso de lanzamiento de nuevos productos coordinan el rea de productos, publicidad, investigacin y desarrollo, investigacin de mercados obteniendo el prototipo que debe ser lanzado al mercado.

Para asegurar el cumplimiento de lo programado en los procesos, se requiere contar con los siguientes conceptos:

Jerarqua: la relacin de subordinacin de funcionarios o gerentes a otros de nivel superior.

Unidad de Mando: los empleados tienen un solo jefe.



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mbito de control: cantidad de puestos, secciones o reas que puede controlar un administrador.

Excepcin: el cmo afrontar situaciones nuevas, de contingencia o inusuales que no tienen normas, deben ser definidas y resueltas por el nivel superior o gerencial o de primer nivel.

Figura 4. La Coordinacin

1.4. La Diferenciacin

Debemos entender la diferenciacin como hacer trabajos diferentes entre grupos o tambin, que los grupos no deben repetir tareas ya que origina desperdicios a la organizacin, debiendo tener en cuenta que la diferenciacin tiene origen en la divisin del trabajo y la especializacin. Esto significa que los grupos realizan trabajos y alcanzan resultados diferentes pero, de algn modo, relacionados; luego la diferenciacin en la vertical se define por los niveles jerrquicos.

Pero la diferenciacin est asociada al crecimiento de las operaciones de la empresa y para conservar su productividad y calidad, debiendo cubrir la mayor cantidad de transacciones a nivel horizontal, con la cantidad acorde de departamentos y en cada uno de ellos lo propio con relacin a la divisin a nivel de tareas; segundo y a nivel jerrquico, la clave es no exceder el control ni el grado de centralizacin ya que ambos afectan la velocidad de los procesos para llegar al resultado, sobre todo en las reas operativas.

Dado el crecimiento de la empresa con dispersin geogrfica, se requiere trabajar a la vez con la horizontalidad y la verticalidad, sucediendo que los aspectos de control y centralizacin de la toma de decisiones son ms difciles de manejar. Entonces, el enfoque de situacin de la diferenciacin se debe asociar a la presencia o participacin de la complejidad la que debe tener grados o niveles adecuados.



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Figura 5. La Diferenciacin

1.4.1. La complejidad

Precisemos entonces que, si a nivel horizontal hemos implementado ms puestos y ms secciones (ms diferenciacin), los procesos sern de valor bajo por la demora e ineficiencia en el uso de los recursos (mayor cantidad de revisiones, verificaciones, registros de datos). En la vertical, el cumplimiento de las normas de control puede ser excesiva. Por ejemplo, la aprobacin de documentos; de otro lado el paso de aprobacin puede ser apropiado y coherente pero una excesiva cantidad de documentos puede sobrecargar la labor de los administradores, originando lentitud en la toma de decisiones.

Y qu puede suceder en la espacial? Que ante la demora y presin de los clientes se dejen de cumplir ciertas normas. Por ejemplo en un banco, habiendo solicitado mayor cantidad de efectivo para la semana por mayor cantidad de movimientos y no obtener an la autorizacin y mayores remesas de dinero, el administrador dispone que el dinero que ingresa a cada terminalista est disponible incluso para entregas mayores sin cumplir con los rigores de control de manejo de billetes.



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Figura 6. La Diferenciacin: La Complejidad

La solucin entonces la obtenemos de:

La tecnologa que brinda rapidez y precisin. Por ejemplo, en la identificacin de cajas en un almacn mediante el pistoleo para colocar las identificaciones.

La automatizacin: eleccin mediante mens de los artculos para inventario de control en un almacn.

Las Redes de comunicacin: Entrega de informes de control reservado para Gerentes. Por otro lado la rapidez en la entrega de documentos.

Y, la descentralizacin: La toma de decisiones operativas deben disearse de modo tal que permitan aprobaciones, revisiones, controles, etc. en cada lugar remoto

Figura 7. Solucin a la complejidad



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1.5. La Integracin

Ahora bien cmo integramos ese trabajo diferenciado y ya complejo?

Contamos para ello con dos modelos: el mecnico, que se orienta a los productos (de carcter rgido) y el orgnico, orientado a los servicios (de carcter flexible). Ejemplo mecnico: los grifos de abastecimiento de combustible, la comida rpida, la industria del cemento. Un ejemplo del modelo orgnico: Servicios profesionales, ONG.

Figura 8. La Integracin

El modelo rgido o flexible que debe adoptar la empresa para integrar el trabajo depende directamente del producto o servicio que presta esa organizacin a su mercado. Los elementos que definen o caracterizan el grado de rigidez o flexibilidad son: la formalizacin, la centralizacin, el mbito de control y la estandarizacin. Entendamos que el producto o servicio puede definir el modelo pero debemos tener en cuenta las contingencias o vaivenes del entorno.

En general, podemos decir que las empresas que elaboran productos cuya fabricacin es altamente automatizada, requieren cumplir a fidelidad con las normas y dependen de los estndares para asegurar la calidad de manera reiterada y por razones obvias el mbito de control es estrecho para cumplir con el mismo propsito y donde tambin la planificacin y las programaciones obedecen a centralizacin. En cambio en los servicios que por lo general tienen carcter de ser nicos o que no se pueden repetir y donde interviene la creatividad, la adaptacin, la personalizacin, la situacin, etc., Lo que hacen que existan normas pero de corte general, descentralizacin, baja presencia de estndares y mbito de control amplio por no ser prctico aplicar rigidez del mercado.



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Figura 9. El modelo rgido o flexible

Debemos decir de la organizacin formal e informal, que ambas conforman la organizacin real de una empresa o estn presentes inevitablemente dentro de ella.

En buena cuenta, los grupos formales son los de la estructura (secciones, departamentos, reas) o del trabajo y los informales son los que rene el carcter intrnseco social del ser humano, por ejemplo: los que juegan fulbito los mircoles luego de salir del trabajo o el grupo de chicas que toma caf en el break de la maana. La presencia informal debe ser aprovechada por la empresa ya que integra a las personas, libera de tensiones y, en general, hace ms grato el trabajo. Pero qu sucede cuando ciertas personas que conforman los informales influyen negativamente sobre el comportamiento del resto de trabajadores? Que llevan a realizar acciones negativas o dolosas para la empresa. Al respecto la teora previene sobre la presencia negativa de los grupos informales y la permisividad para que acten y que se da por los vacos de la formal; tal vez la forma de contrarrestar sea el acercamiento de los gerentes con sus subordinados y la vigilancia sutil pero permanente.

Entonces, La integracin depende de que la organizacin formal tenga claras y practique las normas, reglas, funciones y responsabilidades y que todas ellas sean de conocimiento de todas las personas. Segunda cuestin: aprovechar la existencia de la organizacin informal social por la naturaleza del ser humano, con la finalidad de integrar y comprometer a las personas mediante la cultura organizacional. Eso s, la informal no debe invadir espacios que corresponden a la organizacin formal, ya que esas prcticas impactan negativamente sobre la integracin (el sistema).



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Figura 10. Organizacin formal e informal

Tambin, la integracin depende de:

reas, gerencias, secciones o puestos de enlace (hoy en las empresas existen las gerencias de atencin al cliente y que tienen como finalidad asegurar la calidad, la satisfaccin, el posicionamiento, etc. de los clientes).

Los sistemas de informacin, asociado a las comunicaciones, redes, Tics, etc.

El sentido de trabajo en equipo, ya que actuamos como conjunto (nuevamente sistemas).

Cultura organizacional que compromete a las personas.

Comentamos lneas arriba que la estructura cuenta con apoyos como los sistemas de informacin y los roles de enlace. Al respecto debemos decir que los sistemas de informacin asumen gran parte de la administracin sobre todo, en las etapas de planificacin y control, y para ello cuentan, por ejemplo con normas y estndares que dan confiabilidad para acertar en tomar decisiones y lograr efectividad en el control, agregando el carcter de inteligencia que ellos ya disponen. En cuanto a los roles de enlace en estos ltimos aos, se han creado reas definitivas dentro de las estructuras para asegurar los beneficios del negocio y su permanencia en el mercado, hablamos de reas de atencin al cliente.

Conformar equipos de trabajo para solucionar problemas, incrementar la velocidad o cumplir con los objetivos es hoy, una estrategia que apoya a la estructura. De otro lado, tenemos la necesidad de contar con el compromiso de los trabajadores y para ello se cuenta



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con el impulso de la cultura organizacional, que si se tiene el cuidado de modelarla y mantenerla el impacto sobre los cambios ser positivo.

Figura 11.

1.6. Ejemplo de Aplicacin

Desarrollemos ahora un ejemplo de ilustracin:

Hace algunos meses se abri una microempresa llamada El Estabilizador, dedicada a prestar servicios de instalacin de redes de proteccin elctrica y electrnica para equipos como cajeros automticos de bancos, redes y servidores de agencias y otros. A continuacin, observarn grficamente el proceso de ampliacin durante los tres momentos de la empresa.



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Los tcnicos saben acerca de la instalacin, mantenimiento y reparacin de las redes y equipos. Tiene pocos servicios que son asumidos por tres tcnicos y dirigidos por un jefe de servicios, que a la vez es el dueo del incipiente negocio. Utilizando los trminos tericos, podemos decir que la divisin del trabajo es baja (horizontal y vertical). Lo propio sucede con la diferenciacin, tambin la complejidad es baja.

Pasan dos aos y encontramos a la empresa como pequea empresa que ha crecido en servicios, tiene tres secciones de servicios: ejecucin de proyectos (instalaciones de mayor envergadura), asistencia y mantenimiento (por todos los servicios instalados en esos 2 aos) y la seccin de reparaciones (se estn haciendo conocidos y acuden a ellos nuevos clientes que tienen equipos instalados por otras empresas y que los requieren). La cantidad de transacciones requiere de contar con recursos como materiales, repuestos, equipos y relacionados por lo que se cuenta con un almacn. Tambin, los 3 tipos de servicios deben ser presupuestados (cotizaciones), por lo que se cuenta con una seccin encargada de este trabajo.

Utilizando los trminos tericos podemos decir que la divisin del trabajo es alta a nivel horizontal (por el aumento de transacciones) y la divisin vertical es baja ya que el jefe de servicio (que sigue siendo el propio dueo) tiene un mbito de direccin, gestin y control adecuados, lo mismo sucede con la diferenciacin y en cuanto a la complejidad horizontal ya se puede considerar alta por el trabajo dividido, especializado por crecimiento de transacciones y ya se requiere de controlar la productividad y asegurar la calidad. En lo que se refiere a la complejidad vertical es baja ya que todava se puede concentrar en el propio empresario o emprendedor.

Saltamos a 10 aos despus y encontramos a nuestra empresa en tamao mediano y que ha crecido en transacciones y que para no perder el control y tomar decisiones



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adecuadas, tiene 2 departamentos: ejecucin de proyectos y post venta que cuentan con tcnicos y secciones administrativas de apoyo. Nuestro jefe de servicios es un subgerente que tiene como apoyo un departamento de auditora tcnica para controlar y asegurar productividad y calidad, ya que el grupo auditor trabaja en campo u obra. El rea original de servicios se ha transformado en una gerencia tcnica que tiene como apoyo un grupo de investigacin y desarrollo, que se encarga de las innovaciones y mejoras a los procesos, materiales y repuestas, entre otros.

Tenemos entonces complejidad horizontal y vertical altas pero que es manejada adecuadamente.

Es necesario mencionar que la integracin, en esta empresa, se realiza sobre servicios que son personalizados, incluso para el mismo cliente, el prximo servicio es diferente a los anteriores. Ergo, la integracin debe ser orgnica.

En cuanto a medios estructurados, se encuentran integrando los sistemas de informacin y han implementado un departamento de Atencin al cliente (adscrito a la Gerencia Comercial) para monitorear los pedidos en elaboracin, cumpliendo con el rol de enlace para controlar el cumplimiento.

Los medios no estructurados de cultura y trabajo en equipo han alcanzado un nivel alto en el compromiso de las personas que laboran en el Estabilizador.



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Los Organigramas

2.1. La estructura bsica

De acuerdo con la estructura bsica de la imagen, el trabajo interno de la empresa por lo general se centra en las labores que cumplen las reas de operaciones y comercial, y que la estructura bsica denomina rganos de lnea, ya De acuerdo con la estructura bsica de la diapositiva, el trabajo interno de la empresa por lo general se centra en las labores que cumplen las reas de operaciones y comercial y que la estructura bsica denomina rganos de lnea ya que en ellos se ejecutan las actividades directas al producto. Luego para que estas puedan trabajar, requieren de otras reas que les entregan bsicamente recursos como dinero, materiales y otros, denominados rganos de apoyo. Tener en cuenta que la clasificacin de rea de lnea o de apoyo se establece de acuerdo al tipo de negocio, por ejemplo para un banco compras es apoyo (compra servicio de mantenimiento de computadores o economato o servicios generales); en cambio para una distribuidora de productos de consumo masivo el rea logstica corresponde a lnea, en razn de que el abastecimiento se realiza para los productos que la distribuidora vende a los clientes.

Luego, las actividades de todas las reas indistintamente deben ser controladas por los reas de control, como es el rea de auditora que tiene como funcin principal la vigilancia y verificacin del cumplimiento de las normas (normas, polticas y procedimientos por citar los comunes) a travs de la informacin de manuales de organizacin y los movimientos o documentos que provienen de las transacciones comerciales y productivas.

Seguidamente, toda empresa requiere de asesores que aportan su conocimiento para la toma de decisiones asociados al avance de la empresa o a resolver aquellos problemas que no pueden ser resueltos por las reas de lnea o de apoyo y se denominan reas asesoras. Los mismos pueden ser externos o internos.

Por ltimo, la estructura bsica contiene el rgano de decisin que tiene como rol principal el dirigir la empresa y la caracterstica de decisin se refiere a lograr que la empresa avance en el tiempo.

Direccin

Control Comit Consultivo

Apoyo Asesora

Lnea



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2.2. Tipos de Organigramas

A continuacin, observaremos ejemplos grficos de los diferentes tipos de organigramas que pueden representar los rganos o reas de acuerdo con la estructura bsica y que aparece en forma tenue o a manera de fondo.

Por mbito, en los manuales de organizacin, el organigrama general es el primero. Luego, a manera de desglose, se presentan en las siguientes pginas del documento, cada gerencia con sus departamentos y secciones y luego departamento, sus secciones y los puestos.

En el esquema del organigrama especfico observamos la gerencia con sus departamentos y secciones, debiendo imaginar que a manera de desglose, la siguiente sera la siguiente gerencia de la organizacin.

El organigrama por requerimiento, permite conocer por cada unidad o grupo (departamento o seccin), los puestos existentes, la cantidad de plazas reales y la cantidad de plazas ocupadas. El uso es analtico, ya que ayuda a la planificacin y el control de disponibilidad del recurso humano aunque, hoy los medios electrnicos son ms eficaces en este tipo de labor. Por lo tanto, no se representa de forma grfica. Queda a manera de ilustracin.



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El primero en el tipo de organigrama por presentacin, es el organigrama vertical, que es como comnmente se ve representado en las empresas (todas las unidades agrupadas y en sentido descendente). Ahora imagine si a la vertical la giramos 90 en el sentido opuesto al avance de las manecillas del reloj, tendremos, as, el organigrama horizontal.



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Es oportuno comentar que los tipos de organigrama por presentacin son tiles para optimizar el espacio de las hojas o de una pantalla de computador.

Las combinaciones de horizontal/vertical y mixto replegado se utilizan para solucionar problemas de espacio en las presentaciones de los organigramas. Lo importante es tener presente como reglas lo siguiente: el sentido de las lneas de autoridad de gerencia a departamento como se muestra, hacia la izquierda.

Siguiendo la lnea de la imagen anterior, de departamento a seccin, hacia la derecha.

Observar como en el extremo inferior derecho del organigrama, un departamento con una oficina y con una seccin.

2.3. Lneas de Relacin 2.3.1. Relacin Lineal

Las lneas indican principalmente relaciones jerrquicas, no indican sentido (incorrecto).

Cuando existen reas (secciones en este caso) que por inicio tienen poco movimiento, que en la imagen son 3, el gerente tambin funge de jefe en estas secciones pero las administra de forma unitaria, no tiene ningn sentido prctico el separar las lneas.

No tiene ningn sentido que la jerarqua se efecte de forma distinta para 2 departamentos que para un tercero.



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2.3.2. Relacin Coordinada

En general, la administracin considera que en las organizaciones todos coordinan entre todos. De lo que se trata aqu es de definir claramente qu coordinaciones son recurrentes, programadas, rutinarias entre rganos para que el trabajo avance o para que se cumpla la calidad y la productividad. No olvidar la forma de presentar (lneas punteadas y debajo de cada rgano).



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2.3.3. Relaciones de autoridad funcional

Con la finalidad de asegurar la calidad y la productividad, se hace necesaria la autoridad funcional como complemento de la autoridad jerrquica- que significa que un jefe de un departamento controla y toma decisiones sobre el trabajo de secciones de otro departamento, que tiene su propio jefe jerrquico. Un jefe de control de calidad tiene esta prerrogativa sobre las secciones de todos los departamentos de la gerencia de produccin.

2.3.4. Relacin de Asesora externa

Lla asesora, que puede ser un rgano externo (lnea de relacin punteada). Si es un rgano interno, la lnea de relacin es continua



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rganos por crearse

Por ltimo, los rganos por crearse, hacen referencia a la figura rectangular que representa la futura unidad y que se dibuja con lnea discontinua, como vemos en la imagen.



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Bibliografa

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