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Auditora Operativa LECTURA SEMANA 2

[ AUDITORA OPERATIVA ]

2 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

SEMANADOSCARACTERSTICASDEUNAORGANIZACIN

ObjetivosespecficosCompetenciasDesarrollotemtico1. Caractersticasyanlisisdeunaorganizacin1.1 Conceptodeorganizacin1.2 Funcindelaorganizacin

2. Desarrolloorganizacional3. Modeloconceptualdeunaorganizacin3.1 Modeloconceptual3.1.1Nivelestratgico3.1.2Nivelorganizativo3.1.3Nivelderecursos4. Anlisisdelasorganizaciones5. ElEntornoempresarial5.1 Definicindeentorno5.2Elementosdeanlisisdelentorno5.3Factoresdelentornogeneral5.4Ambientesorganizacionales5.5Tcnicasdeanlisisdeentorno6. Laestructuraorganizacional6.1 Definicin6.2Estructuralineal6.3Estructuramatricial6.4Estructurapordepartamentalizacin

3 [ AUDITORA OPERATIVA ]

6.5Estructurahbrida6.6Laestructuraorganizacionalyelentorno6.7Factoresqueafectanlaestructuraorganizacional7. Actividadesdeunaorganizacin7.1Definicindeactividadyotrosconceptosbsicos7.2Elementosdeanlisisdelasactividades7.3Anlisisdeactividades7.4Tcnicasymediosdemejoradelasactividades7.5EnfoquedelasactividadessegnlacadenadevalorResumendelaunidadGlosarioBibliografautilizadaBibliografaComplementaria.


2.CARACTERSTICASDEUNAORGANIZACIN

OBJETIVOSESPECFICOSDELAUNIDADIdentificar lascaractersticasquetienen lasorganizaciones,suestructura,entornoyactividadesquetienenlasorganizaciones.Identificarcmodebemosanalizarunaorganizacinysuimportanciaparalaauditoraoperacional.Conocer la evolucin de aspectos administrativos de importancia para el auditoroperacional.Diferenciarycompararaspectosrelacionadosconlasorganizaciones.COMPETENCIASElestudianteestarencapacidaddeentenderyexplicarlascaractersticasnaturalezayfinalidadesdelfuncionamientodelasorganizaciones:1.Identificalaslosmodelosconceptualesdeunaorganizacin.2.Identificaelentornoempresarial.3.Identificalasestructurasorganizacionalesysuentorno.4.Identificalasactividadesdeunaorganizacin.DESARROLLOTEMTICODELAUNIDAD

1. Caractersticasyanlisisdeunaorganizacin1.1Conceptodeorganizacin

SegnBernalTorres1,lapalabraorganizacin,puedetenervariossignificados: Organizacin puede ser entendida como la entidad (compaa, empresa,

institucin)creadaintencionalmenteparaellogrodeobjetivosinstitucionales. Tambin, como una funcin que hace parte del proceso administrativo y se

refiere al actodeorganizar. Esdecir darunorden, establecerunaestructuraadministrativadondesedefinen lasrelacionesdeautoridadyresponsabilidad

1BERNALTORRES,CesarAugusto,SIERRAARANGO,HernnDaro.ProcesoAdministrativoparalasorganizacionesdelsigloXXI.Mxico:PearsonPrenticeHall.2008pgs.116117


de las persona en el desarrollo de sus actividades y se asignan los recursos(fsicos,financieros,humanos,etc.)paratalefecto.

Cada vez es ms necesario que las empresas organicen sus recursos, sus tareas ocargos,yquediseensusestructurasorganizacionalesparaqueeldesarrollodesusactividadesrespondadeformacompetitivaalasexigenciasdelentornocaracterizadoporrpidosycomplejoscambios.Laorganizacindeberesponderalprocesodeplaneacin,esdecir,seorganizaparalograr loplaneado.Enlaplaneacinsedefinequpretendelograrenunperiododetiempo laorganizacino compaa,mientrasqueenel procesodeorganizacin sedefine la forma como se estructuran las actividades y se dan las relaciones deautoridad y responsabilidad as como la asignacin de recursos para lograr loplaneado.

Enloquerespectaalaorganizacinencuantoaestructura,hayqueconsiderarqueesmuydifcilquedospersonasseancompletamenteiguales,lomismosucedeenlasempresas. Una empresa no necesariamente se parece a otra aunque estnenmarcadasenelmismosectoryempleen igual tecnologadeproduccine inclusosimilarestructuraproductiva.Siempreexistirnfactoresdiferenciadoresentreellas.1.2FuncindelaorganizacinLa importanciaque cadada adquieren lasorganizaciones y su administracinen lasociedadactual,caracterizadaporlaincertidumbre,lacomplejidad,lacompetitividad,la globalizacin, la internacionalizacin, el cambio, etc., implica nuevos y variadosdesafos y oportunidades, tanto para las organizaciones como para las propiaspersonas que forman o formarn parte de ellas, y especialmente para susinversionistasoquienestienelaoportunidadylaresponsabilidaddesersusdirectivosyquierentenerunpapelprotagnicopositivoenlasociedad.1.2.1TiposdeempresasUnaempresaesunaorganizacinoinstitucindedicadaaactividadesopersecucinde fines econmicos o comerciales. Se ha notado que, en la prctica, se puedeencontrar una variedad de definiciones del trmino. Eso parece ser debido, por lomenosenparte,aqueapesardesuaparentesimplicidadelconceptoescomplejo.As,sepuedeconsiderarqueesasdiferenciasenfatizandiversosaspectos.

Unadefinicindeusocomnencrculoscomercialeses:Unaempresaesunsistemaqueinteraccionaconsuentornomaterializandounaidea,deformaplanificada,dandosatisfaccin a unas demandas y deseos de clientes, a travs de una actividad


econmica". Requiere de una razn de ser, una misin, una estrategia, unosobjetivos,unastcticasyunaspolticasdeactuacin.Senecesitadeunavisinpreviaydeuna formulacinydesarrolloestratgicode laempresa.Sedebepartirdeunabuenadefinicindelamisin.

1.2.2ClasificacindelasempresasExistennumerosasdiferenciasentreunasempresasyotras.Sinembargo, segnenqu aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas,adems,cuentanconfunciones,funcionariosyaspectosdismiles.Acontinuacinsepresentanlostiposdeempresassegnsusmbitosysuproduccin.SegnlaactividadogiroLasempresaspuedenclasificarse,deacuerdoconlaactividadquedesarrollen,en:

Empresasdelsectorprimario Empresasdelsectorsecundario Empresasdelsectorterciario.

Unaclasificacinalternativaes:

Industriales:laactividadprimordialdeestetipodeempresaseslaproduccindebienesmediante la transformacinde lamateriaoextraccindemateriasprimas.

Comerciales: son intermediarias entre productor y consumidor; su funcinprimordial es la compraventa de productos terminados. Pueden clasificarseen:

o Mayoristas:vendenagranescalaoagrandesrasgos.o Minoristas(detallistas):vendenalpormenor.o Comisionistas:vendendeloquenoessuyo,danaconsignacin.

Servicios: son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez seclasificanen:

o Transporteo Turismoo Institucionesfinancieraso Serviciospblicos(energa,agua,comunicaciones)o Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable,

administrativo)o Educacino Finanzaso Salud.


Segnlaprocedenciadecapital Empresa privada: si el capital est en manos de accionistas particulares

(empresafamiliarsieslafamilia) Empresadeautogestin:silospropietariossonlostrabajadores,etc. Empresapblica:sielcapitalyelcontrolestenmanosdelEstado Empresa mixta: si el capital o el control son de origen tanto estatal como

privadoocomunitario.

SegnlaformajurdicaAtendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de suspropietarios.Podemosdistinguir:

Empresasindividuales:sisloperteneceaunapersona.Estapuederesponderfrenteaterceroscontodossusbienes,esdecir,conresponsabilidadilimitada,o slo hasta el monto del aporte para su constitucin, en el caso de lasempresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma mssencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeas o decarcterfamiliar.

Empresassocietariasosociedades:constituidasporvariaspersonas.Dentrodeestaclasificacinestn:lasociedadannima,lasociedadcolectiva,lasociedadcomanditaria, la sociedad de responsabilidad limitada y la sociedad poraccionessimplificadaSAS.

Lascooperativasuotrasorganizacionesdeeconomasocial.SegnsutamaoNohayunanimidadentreloseconomistasalahoradeestablecerquesunaempresagrandeopequea,puestoquesiexisteuncriterionicoparamedireltamaodelaempresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio,nmerodetrabajadores,beneficios,etc.Elmsutilizadosuelesersegnelnmerode trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la formamostradaacontinuacin:

Microempresa:siposee10omenostrabajadores. Pequeaempresa:sitieneunnmeroentre10y20trabajadores. Medianaempresa:sitieneunnmeroentre20y100trabajadores. Granempresa:siposeemsde100trabajadores. Multinacional:siposeeventasinternacionales.

SegnsumbitodeactuacinEn funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, sepuedendistinguir:


Empresaslocales:sonaquellasempresasquevendensusproductososerviciosdentrodeunalocalidaddeterminada.

Regionales: son aquellas empresas que venden sus productos o servicios avariaslocalidadesoprovinciasdeunpas.

Nacionales: son aquellas empresas que venden sus productos o serviciosdentrode los lmitesdeunpas.Puedentenersucursalesenvariaspartesdelpas.

Multinacionales: Las empresas multinacionales o empresas transnacionalesson aqullas que no slo estn establecidas en su pas de origen, sino quetambin se constituyen en otros pases para realizar sus actividadesmercantilestantodeventaycompracomodeproduccinenlospasesdondesehanestablecido.

Enelmbitoempresarial,deorganizacionesysistemas,considerndolacomosistemabajoanlisis,laplaneacinestratgicaayudaaquesetenganclaroslosobjetivos,paradefinir un programa de acciones a realizar. De esa manera, se separa unaproblemtica compleja en porciones pequeas que se han de ir realizando poco apoco.Durante su desarrollo estratgico se debera definir: lamisin, visin, cultura y losobjetivosdelaorganizacin.

Lamisinescumplirconlafinalidadparalacualfuecreadalaorganizacin. Lavisineslasituacinenlaquesepretendequeseencuentrelaorganizacin

enunfuturoalargoplazo.Porejemplo,sisedeseaquelaempresasealderenventasdecubiertasendeterminadaregin,conrecursoshumanoscalificadosyunaexcelenterelacinconlacomunidadenunlapsodecincoodiezaos.

Losvaloressonelconjuntodenormasporlascualesserigenloscolaboradoresdentrodelaorganizacin.

Los objetivos son ms especficos que la visin, pero comparten un plazosimilar. Puededecirseque el objetivo abarca unadimensinde la visin. Porejemplo,losobjetivospodranseraumentarlaparticipacinenventas;mejorarla capacitacin de los recursos humanos; mejorar la imagen de la empresafrentealacomunidad,etc.

La planeacin estratgica debe estar dirigida a los tres niveles estratgicos de unaorganizacin:directivo,gerencialyoperacional,estoesconlafinalidaddequeexistaunacongruenciaen loque seplaneacon loque realmente sepuede realizaren lasdiferentesreasdelaorganizacin.La planeacin estratgica se realiza con el fin de definir la situacin futura de laorganizacin,antesdequeelfuturoladefina.


Cabe hacer la salvedad de que algunos autores del campo de la administracin deorganizaciones consideran que objetivos y metas son sinnimos. Otros consideranque lasdefinicionesdelprrafoanteriorcorrespondena losobjetivos,mientrasquelas metas son una medida puntual de los objetivos. Otro grupo de autores utilizaambostrminosenformaexactamenteopuesta.Enlamayorpartedelasorganizacioneslosobjetivosdeplaneamientoseresumenenobtenerbeneficiosparasusaccionistas,empleados,lasociedadyelmedioambiente.Asignarlosrecursosacadatarea(tiempo,dinerouhorashombre)esresponsabilidadde los encargadosdel planeamiento, al igual queel ordenenque se realizar cadatarea.

2. DesarrolloorganizacionalEl campo del desarrollo organizativo, el desarrollo organizacional trata acerca delfuncionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Unaorganizacin se define como dos o ms personas reunidas por una o ms metascomunes.Se concibe el desarrollo organizacional como el esfuerzo libre e incesante de lagerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible yfuncional a la organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano,dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde lainstitucionalidad.El desarrollo organizacional se puede ver tambin como una herramienta que, pormediodelanlisis internode laorganizacinydelentornoque le rodea, lepermitaobtenerinformacinquelogueenadoptaruncaminooestrategiahaciaelcambio,haciaunaevolucin, conformea lasexigenciasodemandasdelmedioenelque seencuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen paraobtener el xito de organizacin. Esto se requiere para que una organizacin seencuentreencapacidadotengaloselementosnecesariosparaentraracompetirenel mundo actual, convirtindose, por tanto, el desarrollo organizacional en unanecesidad.Parautilizarestaherramientasehaceusodeunprocesofundamentalcomoloeselaprendizaje,queeslavaporlacualseaccedealconocimiento,adquiriendodestrezasy habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para eldesarrolloorganizacional),esporestaraznpor laquehayquetenerencuenta losaspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen laorganizacin.


3. Modeloconceptualdeunaorganizacin2Enestaseccinseorientaadar losconocimientosy tcnicassuficientescomoparaqueelanalistapuedaencontrar respuestaa laspreguntasbsicasdelanlisisde lasorganizaciones, elaborar un diagnstico a partir de las respuestas halladas y sobreellasedificarslidamentesuspropuestasdecambio.Laspreguntasbsicasson:

Quhacelaorganizacin,culeslarazndesuexistencia,qufinespersigue:sonloselementosquecorrespondenaladimensinestratgica.

Cmo consigue alcanzar estos fines, de qu forma se organiza: son loselementosdeladimensinorganizativa.

Conqumedioscuentapara realizarsusactividades:son loselementosde ladimensinmaterialoderecursos.

Quines actan en la organizacin, cules son sus relaciones de poder y lamotivacinquelosimpulsa.

Cundo actan, en qu momento del ciclo de vida se encuentra laorganizacin.

Conellaselanalistapuedesatisfacerasuvez laspreguntasqueplantea laauditoraoperativa:

Porqu,esdecir,culeseldiagnsticodesituacindelaorganizacin. Hacia dnde hay que encaminar la organizacin, esto es, cul ha de ser la

propuestaorganizativa, que incluir las nuevas respuestas al qu, cmo, conqu,quinesycundo.

3.1ModeloconceptualdelaorganizacinEste es elmomentoms delicado en el procesode anlisis de unaorganizacin: laeleccin del modelo de anlisis. Recordemos que el objetivo final del proceso deauditora ser detectar los problemas de la organizacin y proponer las solucionespertinentes.Elmodeloescogidotendrquepermitircomomnimo:

Comprenderglobalmentelaorganizacin. Comprenderlosproblemasdelaorganizacin. Privilegiarlaobservacindinmicadelaorganizacin,lastendenciashistricas,

completndolaconinstantneasestticas.2MAS,Jordi;RAMIO,Carles.LaAuditoraOperativaenlaPrctica,ob.Cit.,pg.52


Elmodelodescomponealaorganizacinentresnivelessuperpuestos: Elnivelestratgico,polticooconceptual, Elnivelorganizativoodepilotajey Elnivelfsico,materialoderecursos.

El modelo se complementa con unas condiciones de funcionamiento que vienendadasporlasrelacionesdepoderymotivacindelosactoresdelaorganizacinyporelmomento organizativo, que indica en qu etapa de la evolucin se encuentra laorganizacin estudiada. Cada uno de estos niveles contiene unas variables clavecuyos valores nos dan una medida del estado del nivel y, por consiguiente, nospermiten realizar un diagnstico organizativo, conocido el estado del resto de losniveles.Esesencialqueelanlisisdelaorganizacinsehagaenlasecuencianivelestratgico,nivelorganizativoy,finalmente,nivelderecursos,sininvertirovariarestalgica.Denohacerloasesmsdifcil, sino imposible, la comprensinde laorganizacinydesusproblemas.El modelo que proponemos responde a las 5 preguntas bsicas del anlisis deorganizaciones:qu,cmo,conqu,quinesycundo.3.1.1NivelestratgicoElanlisisdelnivelestratgicorespondealapreguntaqu.Permiteconocer la finalidadde laorganizacin,susmisiones,objetivos,estrategias,etc.,esdecir,unacomprensinglobal.Slosabiendoconclaridad larazndeserde laorganizacin,sepodrcomprenderposteriormente cmo se han estructurado los dos niveles siguientes y se podrnrealizarlasobservacionesmspertinentes.Lainformacindenivelestratgicosehadeconseguirenlosnivelesjerrquicosmselevados de la organizacin, ya que es de stos de donde emanan las directricesestratgicas. Nos permite situar a la organizacin, sus retos, su evolucin hasta elmomentoactual,elentornoenelquesemueve.Asimismo,nossirveparaidentificarcul es el posicionamiento de la alta direccin respecto a dos variables bsicas:misionesyestructura.Seconsideraquelasmisionesactualesdelaorganizacinhande mantenerse o por el contrario se han de cambiar? Se tiene la intencin demantener laestructuraactualosedeseaalterar,seaaumentndolaoreducindola?Dichodeotramanera,hayquesabersisequiereseguirhaciendolomismoo,porel


contrario,haceralgonuevoosiestosequierehacercon laestructuraactualuotradiferente.Segn sean las respuestas, obtendremos un posicionamiento de la alta direccin ydaremos un enfoque determinado al estudio o auditora. Veamos las cuatroposibilidadesoenfoquesqueseobtienenalcombinar lasdosalternativasparacadavariable.Paracadaenfoquedamosunaespeciedelemaquelocaracterizadeformasencilla.3.1.2NivelorganizativoElanlisisdelnivelorganizativorespondealapreguntacmo.Setratadeaveriguarcmolasmisionesseconcretanenunaestructuraorgnica,enunosprocedimientos,enunasactividadesquepermitensucumplimiento.Lasvariablesprincipalesdelnivelorganizativoson:

Funciones,actividadesyprocesos Estructuraorgnica Estructuraderesponsabilidades Cultura Sistemasdeinformacinycomunicacin.

Funciones,actividadesyprocesosLos tres conceptos, que veremos con amplitud en un captulo posterior, hacenreferenciaaltrabajoquerealizalaorganizacinparaalcanzarsusobjetivos.Las funciones expresan aquello que se ha de hacer permanentemente; lasactividades,lostrabajosconcretosenquesedesagreganlasfunciones;losprocesos,lassecuenciaslgicasquedebenseguirlasactividadesensuejecucin.Lasfuncionesconstituyenel elementodeenlaceentre el nivel estratgico y el nivel organizativo.Handeestar asociadas inequvocamentea losproductos y serviciosdefinidosenelnivel estratgico.Por su carcterpermanente, slo justifican suexistencia si tienencomoconsecuenciaunproductoounservicio.EstructuraorgnicaHace referencia a cmo est dividido y posteriormente coordinado el trabajo de laorganizacin; aspectos que se concretan en el organigrama, con sus unidadesrelacionadasjerrquicamente.Losrasgosmsevidenteslosconstituyenelnmerodenivelesjerrquicosexistentesylaamplitudospansdecontroldecadaunidaddequesecomponeelorganigrama.


EstructuraderesponsabilidadesLosprocesosllevanligadosunosobjetivos,cuyocumplimientodependetantodelosque los ejecutan como de quien toma las decisiones. La estructura deresponsabilidades es unmapa que indica cul es el grado de responsabilidad en latomadedecisionesencadaniveljerrquicodelorganigrama.CulturaorganizativaEsunconceptodedifcilaprehensinporelhechodeenglobardiferentesvariablesnosiempre tangiblesaunqueconunaexistencia totalmente real.Puedeentendersecomoelconjuntodecostumbres,conocimientos,valores, formasde relacinde losmiembrosdeunaorganizacinenunmomentodado.SistemasdeInformacinycomunicacinHacen referencia a los sistemas que intercambian informacin entre los sistemasoperativosdelaorganizacin(aquellosenlosqueserealizanlasoperacionesquedanlugaralafabricacindeproductosoprestacindeservicios)ylossistemasdepilotaje(aquellosquedecidenelcomportamientodelaorganizacinteniendoencuentasusmediosylasituacindelentorno).Lossistemasdeinformacinseconsideranenunsentidoamplio,noslo referidosa informacin interna,sinotambina informacinexterna.3.1.3NivelderecursosRespondealapreguntaconqu.Sielnivelestratgicoesel"alma"delaorganizacin,entantoqueledalafinalidaddesu existencia, y el nivel organizativo es la "mente" que ordena y racionaliza lasnecesidadesdelaorganizacin,elnivelderecursosesel"cuerpo",esloqueseveaprimeravistacuandoseanalizaunaorganizacin.Enestenivellasvariablesclaveson:

Recursoshumanos Recursosmateriales Recursosfinancieros Recursosdeconocimiento.

RecursoshumanosConsiderados en las dimensiones de administracin (visin clsica) y de gestin(visinactual),estoescomounrecursoconunvalorpredeterminadoeinvariabledelqueseobtieneunrendimiento(visindeadministracin)ycomounelementoclave


de laorganizacincuyaspotencialidadessonampliasyquesepuedenhaceraflorarcon losmedios apropiados (visin de gestin). Los recursos humanos son el nexoentre el nivel de recursos y el nivel organizativo por medio de la estructura, quepertenece al nivel organizativo. Los recursos humanos ocupan la estructura y lamaterializan.RecursosmaterialesHacen referencia tanto a los medios habituales: locales, equipos, etc. como a losrecursos informticosenparticular,quemerecenser tratadoscomouncasoapartesobre todo en organizaciones prestadoras de servicios y cuya materia prima es lainformacin.RecursosfinancierosBsicamentese refierea lospresupuestosa lo largodeunperodosuficientementeextensocomoparadeterminarculessonlasreasdelaorganizacinalasquesedaimportanciayculessonlaspolticas(deformacin,deinversin,defuncionamiento,etc.).RecursosdeconocimientoSe refiere al conjunto de informacin relevante para la organizacin (informacinsobre ejecucin de los procesos, entorno, experiencias, etc.) que se encuentraalmacenadaensistemas(archivos,basesdedatos)oen lospropiosmiembrosde laorganizacin(experiencia,formacin,etc.).

4. AnlisisdelasorganizacionesElanlisisdeunaorganizacinrequiereunpasoprevioconsistenteendeterminarsuposicionamiento respecto al medio ambiente en el que se encuentra, denominadoentorno.Elentornotieneunascaractersticaspropiasqueinfluyenenlaorganizacin.Avecesla misma existencia de una organizacin no es ms que una respuesta a lasnecesidades surgidasdel entrono. En lamayora de las ocasiones, comomnimo, laorganizacinseadaptaalascaractersticasdelentorno.


5. Elentornoempresarial5.1Definicindeentorno3EslapartedelMundoexterioralaorganizacinqueinfluyeenesta.Eselcampoenel que lasorganizaciones actan, del que reciben influencias variadas y suprincipalactivo: Los clientes. No todo lo que es externo a la organizacin es el entorno. Elentornoessolounaporcindeeseexterior.Deunamismamanerarigurosasediceque el entorno de una organizacin lo constituye el conjunto de las variablesexternas,nocontrolablesporlaorganizacin,quesonrelevantesparacomprenderelfuncionamientodelasvariablesinternas.Enlaactualidadelconceptoentornosehaampliado.Paramuchasorganizaciones,elentorno tieneun alcancemundial, puestoque las accionesdeotrasorganizacionesubicadas en pases lejanos tiene un impacto medible sobre ellas. El desarrollovertiginosodelastelecomunicacionesyelabaratamientodeloscostosdeltransportehan hecho posible esto, lograr ese impacto del entorno mundial. Por lo tanto elconcepto entorno no es en modo alguno simple. Encierra una complejidadinsospechaday,sobretodo,esdifcildeaprehender.5.2Elementosdeanlisisdelentorno4Elanlisisdelentornoempresarial,esdevitalimportanciaparacualquierempresa.Elentornoempresarial omarcoexterno esel reaque rodeaa laempresaenelquedesarrolla su actividad. De este modo, la empresa puede considerarse como unsistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibeinfluencias.Las empresas no se encuentran aisladas unas de otras. Tampoco se encuentranencerradas en una torre de marfil. Por el contrario, las empresas son un sistemaabiertoqueseencuentranenconstanteinteraccinconelmedio.Enestesentido,sudinmica interna y su dinmica del entorno constituyen una unidad dialcticainseparable.Sededucedeesto,quelosresultadosinternosdelaempresadependen,en porcentaje alto, de las caractersticas del entorno en que se mueve y de lacapacidadquetienestadeasimilaresteentornoydeadministrarloeficientemente.Dentrodelmarcoexterno,hayquedistinguirentreelentornogeneral yelentornoespecfico:

3MAS,Jordi;RAMIO,Carles.LaAuditoraOperativaenlaPrctica,PrimeraEdicin,BarcelonaEspaa,1998.Pg.66 4MAS,Jordi;RAMIO,Carles.LaAuditoraOperativaenlaPractica,ob.Cit.,pg.68


Entornogeneral:serefierealmarcoglobaloconjuntodefactoresqueafectande la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad ombitogeogrfico.

Entorno especfico: se refiere nicamente a aquellos factores que influyensobre un grupo especfico de empresas, que tienen unas caractersticascomunesyqueconcurrenenunmismosectordeactividad.

5.3FactoresdelentornogeneralElentornogeneralsecaracterizaporunextensoconjuntodefactoresquedelimitanel marco en el que actan las empresas y establecen las circunstancias en que lasempresassevanatenerquedesenvolver.Elanlisisdelentornodebeabordarseteniendoencuentaprimerosuamplitud.Enunanlisismacro se puede distinguir seis aspectos, delms general alms particular.Entreestosfactores,sepuedenombrar:

Factoreseconmicos Factorespolticolegales:elgobierno Factoressocioculturales Factorestecnolgicos Factoresdemercado Factoresmedioambientales Elsectordondesedesenvuelvelaorganizacin.

Paraqueunacompaaobtengaunaventajacompetitiva,debepermanecervigilante,y estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno.Tambin tiene que ser gil para alterar sus estrategias y planes cuando surge lanecesidad.Haytresmanerasdeanalizarelentornodelnegocio.

Anlisisadhoc.Acortoplazo,exmenesespordicos,normalmente iniciadosporunacrisis.

Anlisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo, unavezalao).

Anlisiscontinuo.(tambinllamadoaprendizajecontinuo).Recogidadedatosestructurada de forma contina sobre un amplio espectro de factores delentorno.

Lamayora de los especialistas piensan que en el turbulento entorno en el que semuevenlosnegocioshoyendaelmejormtodoeselanlisiscontinuo.Ellopermitealacompaaactuarrpidamente,tomarventajadelasoportunidadesantesquelos


competidores y as responder a las amenazas del entorno antes de que se hayaproducidoundaosignificativo.

5.4AmbientesorganizacionalesEstn moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni debenignorar, adems, deben de reconocer y responder en forma rentable ante lasnecesidadesytendenciasquedemande.

Ambiente externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin,relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos(materiasprimas,dinero,manodeobra yenerga), los transforman,despuslos regresan en forma de productos o servicios para la sociedad a la queatienden.Sondedostipos:

o Elementos de accin Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en elque se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influenciadirecta pero si potencial para convertirse en elementos de accindirecta.

o Elementos de accin Directa: (Micro entorno y grupos de intersexterno).Ejerceninfluenciadirectaenlasactividadesdelaorganizacin.Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que laorganizacinbuscalograrsusobjetivos.

Ambiente interno, llamado clima organizacional. Grupos o elementos deinters interno, que ejercen influencia directa en las actividades de laorganizacin,ycaendentrodelmbitoyresponsabilidaddeundirectorosusgerentes.Adems,estohacemsamenalainfluenciadelordenyorganizacin.

5.5Tcnicasdeanlisisdeentorno5Elanlisisdelentornonorequieredetcnicasespeciales,encuantoalosaspectosaestudiar son sobradamenteconocidosy las tcnicashan sidodesarrolladasencadacasodesdehacetiempo.Lonicorealmentenovedosoeslaformadeescogeryrelacionarlosaspectos,queesloquesemostraramsadelante.Se considera especialmente til lametodologa propuesta porMichael Porter6paraanalizar los sectores industriales enfocado en la competitividad de los mismos adiferentesescalas.MasadelanteanalizaremoseltemadeVentajaCompetitiva.5MAS,Jordi;RAMIO,Carles.LaAuditoraOperativaenlaPrctica,ob.Cit.,Pg.71


6. Laestructuraorganizacional7Todaempresaconstanecesariamentedeunaestructuraorganizacionalounaformadeorganizacinde acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas),por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si elfuncionamientodelaempresa.Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan lasdiferentes empresas, saber porque y como funcionan, que ventajas y desventajasposeen,que interspersiguencadaunadeellasysiseacomodana lasnecesidadesde lasorganizaciones,deestamanera,es importantequeseabarquen losaspectosmas importantes de cada una de las estructuras de organizacin empresarial, suaplicacinysaberdiferenciaradecuadamentelascaractersticasdecadaunadeellasparapoderseraplicadasalasnecesidadesdelasempresasenlaactualidad.Alaorganizacinempresarialcorrespondealprocesodeorganizacindelosrecursos(humanos,financierosymateriales)delosquedisponelaempresa,paraalcanzarlosobjetivosdeseados.Sonmuchoslosmodelosoestilosdeorganizacinquepodemosencontrar.Lasestructurasmscomunesson:

Organizacinlinealo Sistemadeorganizacinlinealconstaffdeasesoramiento.o Sistemadeorganizacinlinealconcomitsoconsejos.

Organizacinfuncionalo SistemadeorganizacinfuncionalodepartamentalodeTaylor.

Sistemadeorganizacinmixto,osealaintegral. Organizacinmatricial

Unodelosaspectosdelaorganizacineselestablecimientodedepartamentos,quedesignan un rea o divisin en particular de una organizacin sobre la cual unadministrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas,de acuerdo con su uso ms general, los departamentos pueden ser produccin,controldecalidad,ventas,investigacindemercado.

6PORTER,Michael,EstrategiaCompetitiva,CECSA,Mxico,19827Tomadode:http://www.wikilearning.com/curso_gratis/estructuras_organizativasmarco_teorico/11814.CursocreadoporAdaFrancisSalazar,RichardMaggiorani.ConsultadoJulio20de2011.


6.1DefinicinLa estructura organizacional puede ser definida como las distintasmaneras en quepuede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego lacoordinacindelmismoorientndoloallogrodelosobjetivos. Eslaformacomoseagrupanlostrabajosysedefinenlasrelacionesdeautoridadyderesponsabilidaddeunaorganizacinoempresa8.Seentiendeporestructurasorganizacionales,losdiferentespatronesdediseoparaorganizarunaempresa,conelfindecumplirlasmetaspropuestasylograrelobjetivodeseado.De acuerdo a DAFT9, existen tres componentes clave en la definicin de lasestructurasorganizacionales:

La estructura de la organizacin designa las relaciones formales de mando,nivelesjerrquicosyeltramodecontroldelosdirectivosysuscolaboradores.

Laestructuradelaorganizacinidentificaelagrupamientodelaspersonasendepartamentosydestosenlaorganizacintotal.

Laestructuradelaorganizacinincluyeeldiseodesistemasparaasegurarlacomunicacin,esdecir, lacoordinacinefectivade losesfuerzosentodos losdepartamentosenqueseagrupansusactividades.

Laestructuraorganizativadeltrabajoquetengaunaempresainfluyedirectamenteenla percepcin que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en surendimientoprofesional.Unaestructuraorganizativamuyvertical,conunalargacadenademandoytramosdecontrol corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las estructurashorizontalesfacilitanmejoreltrabajoenequipo.La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos,trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en eldesarrollodesutrabajo.Existenseiselementosqueseconsideranclavesenlaestructuraorganizativadeunaempresa:

8BERNALTORRES,CesarAugusto, SIERRAARANGO,HernnDaro.ProcesoAdministrativopara lasorganizacionesdelsigloXXI.Mxico:PearsonPrenticeHall,2008.9DAFT,Richard,TeorayDiseoorganizacional,Thompson,Mxico,2005pg.86


1. Burocracia2. Especializacindeltrabajo3. Departamentalizacin4. Cadenademando5. Centralizacinydescentralizacin6. Formalizacin.

Laburocraciasecaracterizaporserunaestructuraorganizativafundamentadaenlaestandarizacindondeserealizanoperacionesaltamenterutinariaslogradasatravsde la especializacin, reglas y reglamentos muy formalizados, donde las tareas seagrupan en departamentos funcionales, divisin de responsabilidades, autoridadentrelazada,tramosdecontrolestrechosytomadedecisionesquesiguelacadenademando, especializacin del trabajo, jerarqua y relaciones impersonales. El trminopuedereferirseacualquiertipodeorganizacin.La departamentalizacin es la agrupacin de actividades y personas endepartamentosquepermiten,almenosen teora, lasorganizacionescrezcanenungradoindeterminado.Algunostiposdedepartamentalizacinson:

Departamentalizacinportiempo Departamentalizacinporfuncinempresarialofuncional Departamentalizacinterritorialogeogrfica Departamentalizacinportipodeclientes Departamentalizacinporprocesosoequipos Departamentalizacinporproductos.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cadaempresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas seacomodeasusprioridadesynecesidades(esdecir, laestructuradeberacoplarseyresponder a la planeacin), adems, Debe reflejar la situacin de la organizacinpor ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que suentornoescomplejoydinmico,etc.Enlabsquedadelamejorformadeorganizacindelaempresasehanestablecidocuatroestructuras:lineal,matricial,circularpordepartamentalizacinehbrida.1010TomadodeCursocreadoporAdaFrancisSalazar,RichardMaggiorani.Extradode:http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm.Fechadeconsulta:Mayo31de2011.


6.2Estructuralineal11Estaformadeorganizacinseconocetambincomosimpleysecaracterizaporqueesutilizadaporpequeasempresasquesededicanagenerarunoopocosproductosenuncampoespecficodelmercado.Esfrecuentequeen lasempresasqueutilizanestetipodeorganizacin,eldueoyelgerentesonunoyelmismo.Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y sucontabilidadesclara;ademslarelacinentresuperioresysubordinadosescercanayla toma de decisiones se hace gil. De igualmanera presenta desventajas como elhechodelaespecializacin,sedificultaencontraraunbuengerentepuestoqueserequiereunconocimientogeneraldelaempresa,yselededicamuypocotiempoalaplaneacin,lainvestigacinyelcontrolComo la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones yasume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente upropietario,llevandoacabolasoperacionesparacumplirlasmetas.6.3Estructuramatricial12Estaestructuraconsisteen laagrupacinde losrecursoshumanosymaterialesquesonasignadosdeformatemporalalosdiferentesproyectosqueserealizan,secreanas, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo encomn:ElProyecto,dejandodeexistirconlaconclusindelmismo.Losempleadosdentrode lamatrizposeendos jefes;un jefedefuncin:quienes lacabezadelafuncin,esdecir,alcualseleinformaacercadelosasuntosrelacionadoscon aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de losproyectosindividuales,todoslosempleadosquetrabajanenunequipodeproyectossellamangerentesdesubproyectosysonresponsablesdemanejarlacoordinacinycomunicacinentrelasfuncionesyproyectos.Notodaslasempresassonaptasparadesarrollarestetipodeorganizacin,poresoesnecesariotenerencuentalassiguientescondiciones:

1. Capacidaddeorganizacinycoordinacinyprocesamientodeinformacin.11Tomadodeldocumento:Estructuraorganizativasytiposdeorganigramas.Autor:LIC.AdafrancysSalazarRichardMaggiorani.http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htmConsultadoenJulio20de2011.12Tomadodeldocumento:Estructuraorganizativasytiposdeorganigramas.Autor:LIC.AdafrancysSalazarRichardMaggiorani.http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htmConsultadoenJulio20de2011.


2. Senecesitacontarconbuencapital.3. Senecesitaunequilibriodepoderentre losaspectosfuncionalesyproyectos

delaorganizacin,ademsserequiereunaestructuradeautoridaddobleparamantenereseequilibrio.

6.4Estructurapordepartamentalizacin13Estaestructuraconsiste,comosunombre lo indica,encreardepartamentosdentrodeunaorganizacin;estacreacinporlogeneralsebasaenlasfuncionesdetrabajodesempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, elterritorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos enproductos.El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejorcontribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cadadepartamento6.5Estructurahbrida14Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructurasanteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoquemltiple,yaqueutilizaalmismotiempocriteriosdeproductosyfuncinoproductoygeografa.Este tipo de estructuracin es utilizadamayormente cuando las empresas crecen ytienen varios productos omercados, es caracterstico que las funciones principalespara cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidadesespecficas.,ademsalgunasfuncionestambinsecentralizanylocalizanenoficinascentrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala yespecializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las estructurasfuncionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas decadaunayevitaralgunadesusdebilidades.PORQUREVISARLAESTRUCTURA?Elplanteamientodenuevasestrategiasenlasempresasparalograrlacompetitividad,exigequeestasrevisensilaestructuraorganizacionalactualesadecuadaparallevaracabolosnuevosretosycrearvalorparalaempresa.13Idem14Idem


Porlotantoeldiseoorganizacionalesfundamentalparaimplementarlaestrategia.Sepuededecirque:laestructuraesfuncindelaestrategia.

Estructura=Funcin(estrategia).El diseo organizacional requiere buscar la estructura y los indicadores de gestinmsadecuadosquepermitanquelaempresasigalaestrategiaformuladadelaformamsefectivapermitiendogenerarysostenerunaventajacompetitiva.6.6LaestructuraorganizacionalyelentornoPara Robbins y Coulter15, de las funciones administrativa o proceso administrativo(planeacin,organizacin,direccinycontrol),laorganizacineselprocesoquemscambios ha presentado durante los ltimos aos, debido a las modificacionesdrsticasdelentrono.Enesteprocesodeorganizacin,eldesafoparalosdirectivoshasidodisearunaestructuraorganizacionalquepermitaa laspersonasrealizarsutrabajo de forma eficiente y eficaz y, que a la vez, lleve a la compaa a sercompetitiva.El nuevo ambiente de las organizaciones exige una nueva, manera de competir, ytriunfaranaquellasqueadoptenesasnuevas formasdecompetir yquesuperen lasdiferentesbarrerasquehoyenfrentanmuchasorganizacionesque siguenhaciendolascosasdelmismomodoenquelohanhechoduranteaos,sindarsecuentadeloscambios que en los ltimos aos han tenido que implementar las organizacionesmodernasparasercompetitivas.Enestenuevoambientedelasorganizaciones,lasestructurasorganizacionalesdebenestar diseadas demodoque puedan responder de forma rpida y adecuada a losnuevos retos de la competencia, los clientes, y el entorno en general 16. Pararesponder de forma competitiva a las cambiantes exigencias de este entornoampliamenteglobalizado ycompetitivo,cadavezmas lasorganizacionesevalanymodificansusestructuras.Estosajustessonfacilitadosgraciasalgranavanceyusodelatecnologaelectrnica,lascualesofrecennuevasopcionesyformasnovedosasdeestructurasadministrativas.

Segn Hammer y Champy17, en un entorno caracterizado por rpidos y complejoscambios y una agresiva e intensa competencia, las empresas requieren organizarse

15ROBBINS,StephenyCOULTER,Mary,Obcit.,pg.23416GITMAN,LarryyMCDNIEL,Carl,Elfuturodelosnegocios,Thomson,Mxico,2001pg.22017HAMMER,MichaelyCHAMPY,James,Reingeniera,Normas,Bogot,1994pg.17


con estructuras organizacionales flexibles que les permitan adaptarse de formarpidaalosretosdeestedinmicoentorno.Los enfoques tradicionales de estructuracin de trabajo de carcter jerrquico,fundamentadosenrelacionesdeautoridadycentralizacinenlatomadedecisiones,estn siendo cuestionados y revaluados para ser cambiados por estructuras quefacilitenel trabajode los empleados ypermitan flexibilidad y empoderamientoencada trabajador, demanera que todos ellos respondan de forma competitiva a losrestosdelentronoaltamentedinmicoycomplejo.Enestesentido,enelfuturo,lasorganizacionesslotendrnxitoalargoplazoenlamedidaenqueseancapacesdeadaptarsealoscambiosdelentornoydelaspropiasexigenciasdelosnuevostrabajadoresmscalificados,ascomoalmododeorganizarrecursosdemaneracreativaeinnovadora.6.7FactoresqueafectanlaestructuraorganizacionalConsiderando que las organizaciones son sistemas integrales, existe una grandiversidaddefactoresinternosyexternosqueafectandeformadirectasuestructuray sobre los cuales debe tener conocimiento su direccin para realizar los ajustesadecuados.Algunosdeestosfactoressonlossiguientes:

Lasestrategiasquesedefinanen laplaneacinparael logrode losobjetivos.Laestructuradebeadecuarsealaestrategia.

Eltamaodelapropiaorganizacin,yaque,adiferentestamaos,laempresapuederequerirdiferentesestructuras.

Ladisponibilidadyelusodelasnuevastecnologas(gradodeautomatizacinyvirtualizacindelosprocesos)queafectanalaestructura.

Los cambios en el entorno industrial o sectorial, en el entorno nacional yglobal.

Losmercadosalosqueatiendelaorganizacinyeltipodeactividadquestarealiza.

Elgradodecalificacindelaspersonasquelaboranenlaorganizacin.DeacuerdoconRobbins yCoulter18, independientementedeldiseoorganizacionalqueseelijaparaunacompaa,stedebeayudaralaspersonasarealizarsutrabajodelamejorformaposible,conlamayoreficienciayeficacia,ysedebeconsiderarquelaestructuraesunmedionounfin.18ROBBINS,StephenyCOULTER,Mary,Administracin,PrenticeHall,Mxico2005


7. Actividadesdeunaorganizacin7.1DefinicindeactividadyotrosconceptosbsicosTodaorganizacinsecreaparaunosfinesdeterminados;tieneunamisinquecumpliry unos objetivos a alcanzar. Para alcanzar estos objetivos es necesario que laorganizacinrealiceuntrabajo,estoes,queejecuteunaseriedeactividadesfsicasy/omentalesencaminadasalaejecucindelosobjetivos.Eltrabajopuedeserdemuydiversandole.As,porejemplo,eltrabajoadministrativoconsiste en una serie de actividades fundamentadas bsicamente en transformar ygenerar informacin. El trabajo a cargode las personas se realiza voluntariamente acambiodeunaretribucinydentrodelaorganizacin.Estasdefinicionestienenyaunsaborclsicoentantoquelastendenciasactualeshacenmsdifusoelconceptodedentrodelaorganizacin(lastelecomunicacionesfacilitanlacreacindeextensionesvirtualesdelaorganizacinfueradesumbitofsico)yelderetribucin(laautomatizacinyrobotizacinpermitetenerelementosproductivosenlaorganizacin,creadoresdevaloraadidoperoquenosonretribuidosenelsentidorigurosodeltrmino).Laactividadesunconjuntodeoperacionesrealizadasbienseaporunapersonaounaentidad,enunsentidomsamplio,queconcretanomaterializan las funcionesyquesirvendebaseparaelestablecimientodeprocedimientos.El anlisis sistemtico de las actividades y su extensin hacia las funciones y losprocedimientosproporcionaunaseriedeventajasparalaorganizacin:

Permite una eficaz planificacin y control de la produccin y/o la servuccin(proceso de prestacin de servicios) al servir para establecer normas derendimiento.

Permiteaumentarlaproductividad(relacinentrelaproduccinylosrecursosempleados)pormediodelareorganizacindeltrabajo.

El anlisis sistemtico de actividades puede generalizarse a diferentes mbitos de laorganizacin(departamentosdeproduccin,decompras,deadministracin,etc.)yadiferentes tipos de organizaciones, sean stas de produccin o de servicios. En


cualquier caso, la aplicacin de este anlisis se centra prioritariamente en conseguirincrementosdeproductividad.Elconceptodeactividadsecolocaenunaposicinintermediadecomplejidadentreloquesonlasfuncionesylastareasuoperaciones.Latareauoperacineselconceptomsbsicoysedefinecomocantidaddetrabajo,totalmente individualizada e identificada que se realiza en un tiempo limitado. Porejemplo, ensobrar un documento es un trabajo totalmente diferenciado, puededescomponerse en elementos ms simples (abrir el sobre, plegar el documento,colocarlodentrodelsobre,cerrarelsobre),ypuedecuantificarseeltiemponecesarioparacadaoperacinelemental(existentablasdetiemposestndarparacadaunadeellas).La actividad ya ha sido definida anteriormente y constituye el siguiente nivel decomplejidad,entantoqueestformadaporunconjuntodeoperacionesotareas.La funcin, ya enel ltimonivel, esun conjuntodeactividades afines y coordinadasnecesariasparaalcanzarlosobjetivosdelaorganizacin,yqueseejercitandemanerasistemticayreiterada,estoes,quehayunapermanenciaeneltiempo.7.2ElementosdeanlisisdelasactividadesElanlisisdeactividadessepuedehacerbasndoseendistintoscriterios, todoselloscomplementarios: criterio de productividad, criterio de finalidad, criterio de nivel ycriteriodetipologa.Veamoscadaunodeellos:a) Criterio de productividad. El anlisis de las actividades bajo el enfoque deincrementode laproductividadnos llevar adistinguir entre aquellaspartesdeellasqueaportanvaloraadidoalproductooservicioylasquenoloaportan.Launidaddemedidasereltiempoempleadoenrealizarcadapartedelaactividad.La realizacin de una actividad implica la dedicacin de un tiempo, que llamaremostiempo total de la actividad19. Este tiempo total contiene, por un lado, el tiempodedicadoarealizaruntrabajoefectivo,eldenominadotiempototaldetrabajoy,por

19 Goharriz, Karl K., 1993, Metodologa y estudio del trabajo, Madrid, Harper & Lynch. Goharriz, Karl K., 1993, Laproductividadenlaempresa,Madrid,Harper&Lynch.


otro,untiempototalimproductivo,queestincorporadoaltiempototalperoquenorepresentalarealizacindeuntrabajo.El tiempo total de trabajo se puede subdividir a su vez en tiempo total de trabajoestricto,tiempodetrabajosuplementariopordeficienciasdediseooespecificacionesytiemposuplementariodetrabajopordeficienciasdeproceso.El tiempode trabajo estricto es el tiempomnimoque senecesitaparaobtenerunaunidad de produccin o para generar una unidad de servicio; este tiempo es el queincorporaverdaderamentevaloraadidoalproductooservicio.El tiempodetrabajosuplementariopordeficienciasdediseoy/oespecificacionesesuntiempoqueseincorporaaldetrabajoestrictodebidoaqueelproductooservicionohasidodiseadoptimamente.Porejemplo,podemospensaren lacumplimentacinde un formulario cuyas casillas hayan sido distribuidas al azar, sin un diseo lgicoprevio.Lascausaspuedenserdiversas:undiseoqueimpidelautilizacindeprocesosde produccin econmicos, unas normas de calidad inadecuadas (por defecto oexceso), faltadenormalizacin.Noaporta valor aadidoalproductoo servicioperoestunidontimamentealtiempodetrabajoestricto.El tiempode trabajo suplementariopordeficienciasdeproceso tambin se aade altiempo de trabajo estricto sin aportar valor aadido. En este caso se trata de lasdeficiencias del proceso, sean stas una mala utilizacin de mquinas o equipos, lainadecuacindestos,unadeficientedisposicindelosrecursos,etc.lasquegenerantiempossuplementarios.Eltiempototal improductivopuedesercausadoporelfactorhumanoyporelpropioentorno en el que est inmersa la organizacin. El tiempo improductivo se refiere aaquel tiempoenelquese interrumpeporuna raznuotra la labordeproduccinogeneracinde servicio.Puedendistinguirse tres tiposde tiempos improductivos:pordeficiencias de la direccin, pordeficiencias de los operadores y porotros factores(entorno).Eltiempoimproductivopordeficienciasdeladireccinesaquelquesegeneraporlasdeficiencias de la direccin en sus funciones esenciales, esto es: planear, dirigir,coordinareinspeccionareficazmente.Algunasdelascausaspuedenser:polticadelaorganizacin consistente en una variedad tan amplia y cambiante de productos y/oservicios que impiden que los operarios adquieran suficiente destreza; diseos malconcebidos que obligan a readaptaciones permanentes; mala planificacin de


operaciones; no conservacin correcta de mquinas e instrumentos; no crearcondiciones de trabajo apropiadas para trabajar sostenidamente; no adoptarprecaucionesdeseguridadehigiene,causantesdeprdidasdetiempo.Eltiempoimproductivopordeficienciasdelosoperadoressegeneraporcausascomoelabsentismo,elretraso,eldescuidoonegligencia,lafaltadepericia,lainobservanciade las normas de seguridad, etc. El tiempo improductivo por otros factores hacereferenciaespecialmentealoscausadosporelentornoenelqueoperalaorganizacin.Unmismo tipo de produccin o de servicio puede incorporarms omenos tiempoimproductivodebidoalentorno.Porejemplo,teneruntipodeclientelaconflictivoqueinterfiere en los procesos, estar supeditado a unos proveedores o suministradorespococumplidoresodeescasacalidad,etc.b) Criterio de finalidad. Un segundo criterio de anlisis es el que distingue lasactividadesporsufinalidad:paraquoquinserealizan.Depocosirveconseguirqueunaactividadserealiceensuestrictotiempomnimo,sintiemposimproductivos,siesunaactividadquenotieneunintersrealparalaorganizacin.El criterio de finalidad define la siguiente clasificacin de las actividades: actividadesinternas a su vez subdivididas en actividades de mantenimiento y actividades decrecimiento;yenactividadesexternas,subdivididasenactividadesenfocadasaotrosdepartamentosdelaorganizacinyactividadesenfocadasaclientes.Las actividades internas tienen como beneficiario la propia unidad o departamentodondeserealizan.Podemosdiferenciarentreactividadesdemantenimientoqueestnorientadas a mantener el funcionamiento de la propia unidad o departamento(organizacin interna, mantenimiento de equipos) y actividades de crecimiento queestnorientadasaconseguirun funcionamientomejor,msproductivo,de launidad(desarrollodenuevosprocesos,mejorademtodos,formacin,etc.).Lasactividadesexternassedirigenalexteriordelaunidad,estoeshaciaotrasunidadesdelaorganizacinobienhacialosclientes.Estasltimasactividadessonlasqueestnrelacionadasdirectamenteconlaproduccinolageneracindeservicio.Dada una cantidad de recursos y unadistribucin de las actividades, la organizacintendrunafronteradecapacidaddeproduccindeterminada.Enelsupuestodequeslo se produzcan dos productos o se presten dos servicios puede realizarse unarepresentacindelacurvaendosdimensiones.Cadapuntodelacurvasimbolizauna


posibilidaddeproduccindiferentedelosdosproductososervicios,conlosrecursosydistribucindeactividadesactuales.Unaorganizacinesunsistemalimitado:tiene limitadossusrecursosy,portanto,sucapacidaddeproduccinenunmomentodado.Finalmente, las actividades externas enfocadas a otras unidades de la organizacinpuedenjugarcualquieradelospapelesanteriores.c)Criteriodenivel.Untercercriterioserefierealadistribucindelasactividadesentreel personal. Las actividades pueden ser tcnicas y no tcnicas, si nos limitamos adividirlas en dos clases nicamente. Se tratar de analizar su contenido y decidir enfuncindesteaqutipodepersonalsonasignablessegnsuniveldeformacin.d)Criteriodetipologa.Uncuartocriterioconsisteenclasificarlasactividadesdentrodeuna tipologa reducidade actividades estndar. Por ejemplo, unbuennmerodeactividades administrativas podran reducirse a combinaciones de las siguientesactividadesestndar:comunicaciones,creacindedocumentosyanlisisdedatos.Laaplicacin de este criterio permite, por un lado, penetrar en la naturaleza de lasactividadesy,porotro,adecuarlosmediosempleadosparasuejecucin.7.3AnlisisdeactividadesLafinalidaddelaaplicacindeestoscriteriosdeanlisisesobteneruna"fotografa"dela realizacin de las actividades de una organizacin, para poder establecer undiagnstico y ofrecer unas recomendaciones, que, al final han de implicar unincremento neto de la productividad. Segn los criterios aplicados pueden derivarsedistintasrecomendaciones.a) Criterio de productividad. La bsqueda de la mxima productividad debeencaminarse a travs de la reduccin del tiempo total de trabajo y del tiempoimproductivo.La reduccin del tiempo de trabajo se consigue a travs de estudios aplicados delproducto o del proceso de servicio, mediante la especializacin y la normalizacin,medianteelajustedelasnormasdecalidadalasnecesidadesdelprocesoyatravsdetcnicas como el anlisis del valor (investigacin sistemtica para reducir costos yaumentarlautilidadovalordeunproductooservicio).


La reduccin del tiempo improductivo imputable a la direccin pasa por una buenadefinicin de la poltica de la organizacin referida a ventas: diversificacin (lo cualconllevaengeneralmstiempo improductivo)oespecializacin; implicaunarigurosaplanificacin de la produccin o un control estricto de los materiales, o elmantenimientodebuenascondicionesdetrabajo.La reduccin del tiempo improductivo imputable a los operadores pone en juegoparmetroscomolamotivacin,laformacinyladisciplina,esdecir,implicadisponerde una poltica de personal, un ambiente motivador y un sistema de normas demedicindelaactividad.b)Criteriodefinalidad.Noexisteunaproporcinptimaentrelosdiferentestiposdeactividad segn este criterio. Sin embargo, parece lgico suponer que un buenfuncionamientode laorganizacinvaparejoaunapreponderanciade lasactividadesexternas enfocadas a clientes (las que producen directamente valor aadido) y lasinternas de crecimiento. En especial, un exceso de importancia de las actividadesinternasdemantenimientopuede ser indicativodedisfuncionesorganizativas, comopor ejemplo un tamao demasiado grande de la unidad, que obliga a un esfuerzosuplementario de sus integrantes a las labores de coordinacin, supervisin, etc. Asmismo, un exceso de actividad externa hacia otras unidades de la organizacin,exceptocuandoestplenamentejustificadoporlaasignacindefunciones,puedeserotroindicativodedisfunciones.c)Criteriodenivel.Unadistribucinadecuadade lasactividades,deformaquecadaunadeellasestasignadaalpersonalquelecorrespondeporsuformacinycapacidadpermitequeelniveldedesempeodelasactividadesseaelmayorposible,dadaunadisponibilidad determinada de recursos humanos. Por el contrario, la distribucinincorrecta de actividades lleva a un menor nivel de desempeo y genera un climalaboralconflictivo.d)Criteriodetipologa.Esrecomendableenlneasgeneralesqueelvaloraadidoencadaunadelasactividadesseaacordeconelcostedelosrecursosempleados.Verificareste extremo resulta ms fcil con la descomposicin de actividades segn unatipologa. Por ejemplo, incorporar una informacin a un documento (incremento devalor) puede realizarse con un alto costo (una persona buscando este dato en unarchivoy transcribindolo)oabajocosto(automticamente,utilizandounprogramainformticoquebusquelainformacinenunabasededatos).Asmismo,labsquedade un mayor valor aadido a nuestra produccin o servicio nos impulsar a buscarmediosmenoscostososparaofrecerunproductooserviciodeigualvalor.


Finalmente,esrecomendableaadiralanlisisladimensintemporaldelasactividades.Enefecto,siestudiamoseldesempeodeunaactividadalolargodeltiempo,podemosencontrarnos con actividades constantes, con actividades puntuales, etc. El tpicoproblema de los "cuellos de botella" viene dado en ocasiones por una deficientedistribucin temporalde las actividades,quedesborda la capacidaddeproduccinoserviciodeunaorganizacin.Unamedidaplausibleesevitarlaspuntasdeactividadenlaproporcinqueseaposible.7.4TcnicasymediosdemejoradelasactividadesLas tcnicas y medios de mejora se orientan hacia la consecucin de mayorproductividady/ovalorenlaproduccinoservicio.Entodosloscasos,lastcnicas,sefundamentan en la informacin que se obtiene de las actividades a partir decuestionarioscualitativosycuantitativos,ascomodeentrevistascon losdirectivosyoperadoresdelaorganizacin.Estainformacinconsisteen:

a. Inventarioexhaustivodelasactividadesb. Cuantificacindeldesempeodelasactividadesentiempoporpersonac. Cuantificacindelvalordelasactividades

Objetivo

Medios Coste Velocidaddelcambio

Potencialdemejora

a) Crearnuevosprocesosbsicos omejorar afondo losactuales

Estudiosbsicos deproceso

Elevado Largoplazo No haylimitaciones apriori

b) Instalarequiposmodernoscon mayorcapacidad y/oversatilidad

Inversin enequipos.Estudio deprocesos

Elevado Inmediata sidespusde lainstalacin

No haylimitaciones apriori


d. Clasificacindelasactividadessegnloscriteriosdeproductividad,definalidad,

denivelodetipologae. Costesdelosrecursosempleados.

Losresultadosquesederivandelastcnicasaplicadaspuedenser:

a. Contribucindecadaactividadalatotalidaddelproceso.b. Costedelasactividades.c. Relacincoste/valoruotrasrelaciones(deteccindeactividadespocorentables,

sinvalor,etc.).d. Distribucin de las actividades entre los operadores (deteccin de "cuellos de

botella",deteccindeasignacionesincorrectas).e. Distribucin de las actividades segn tipologa (deteccin de problemas

organizativos).Se resumeenelcuadrosiguientealgunosde losobjetivosasociadosa losmediosdeaumentodelaproductividadenunaorganizacin,ascomoelcostedeestosmedios,lavelocidaddecambioyelpotencialdemejoraesperados.

(inmersin)c) Reducir eltiempotrabajo (en elproducto oservicio)

Estudio delproducto oservicio.Anlisis delvalor.

Inferioraa)yb)

Variosmeses Limitado

Reducir eltiempo totalde trabajo(en elproceso)(Direccin)

Estudio deproceso.FormacinOperadores.Anlisis delvalor. Anlisisactividades

Bajo Inmediato Limitadoperocon impactonotable

Reducir eltiempoimproductivo

Medicin detiempos.Polticasorganizativas

Bajo Efectosgradualesacelerados

Limitadoperocon impactonotable


7.5EnfoquedelasactividadessegnlacadenadevalorNosepuedeconcluirestaunidaddedicadaalasactividadessinmencionarelenfoquedelacadenadevalor20.Comoyaresultaevidentenosepuedeabordarningunamedidademejoraenlasactividadessinprocederaunaclasificacindelasmismas.Laventajacompetitivadeunaorganizacindependedelaintegracindelasdiversasactividadesquedesempea.Unaformasistemticadeexaminartodaslasactividadesysuinterrelacineslaquesebasa en la cadena de valor. sta segmenta las actividades de una organizacin enactividadesestratgicasquepermitencomprenderelcomportamientodeloscostosylasfuentesdediferenciacinexistenteypotencial.Entrminoscompetitivos,elvalores la cantidad que estn dispuestos a pagar los destinatarios de los productos y/oserviciosquelaorganizacinproporcionayvienedadoporel ingresoqueseproduceenlaorganizacinalsuministrarlosproductososervicios.Las actividades se dividen enactividades de gerencia que son las quemantienen elrestodelasactividadesdelaorganizacinylasactividadesdevalor.Lasactividadesdegerenciason:

a. Estrategia y organizacin. Se define la estrategia como eleccin de futuro y laformadeconseguirloydelaorganizacinquesenecesita.

b. InformticaySistemasdeInformacin.Actividadesdecompilacin,elaboracin,almacenamientoydistribucinde la informacinnecesariapara lagestiny lasoperacionesdelaorganizacin.

c. Finanzas. Actividades dirigidas a la obtencin de los recursos necesarios paraalcanzarlosobjetivosenlascondicionesmsfavorables.

d. Personal.Direccindelosrecursoshumanos.Lasactividadesdecreacindevalorson:

a. Compras.Adquisicindemateriasprimas,suministrosyserviciosnecesariosparalaactividaddelaorganizacin.

b. Generacindenuevosproductos.(I+D).Desarrollodelknowhowyutilizacindesteparagenerarnuevosproductos,serviciosyprocesos.

c. Logstica. Actividades de transporte y almacenaje que facilitan el flujo deproductosdesdelaadquisicindemateriasprimashastaelproductofinal,juntoconlasnecesidadesdeinformacinasociadas.

202Porter,M.E.,VentajaCompetitiva.Mxico:CECSA,1990.


d. Operaciones/Produccin. Actividades de transformacin de lasmaterias primasenproductosyservicios.

e. Marketingyventas.Identificacindelasnecesidadesdelclienteyorientacindelademandahacialosproductosyserviciospropios.

f. Calidadde servicioal cliente.Actividadesdirigidasaaumentar lacapacidaddesatisfacerlasnecesidadesdelclienteporencimadesusexpectativasprevias.

RESUMENDELAUNIDADCada vez es ms necesario que las empresas organicen sus recursos, sus tareas ocargos,yquediseensusestructurasorganizacionalesparaqueeldesarrollodesusactividadesrespondadeformacompetitivaalasexigenciasdelentornocaracterizadoporrpidoycomplejoscambios.

Laorganizacindeberesponderalprocesodeplaneacin,esdecir,seorganizaparalograr loplaneado.Enlaplaneacinsedefinequpretendelograrenunperiododetiempo laorganizacino compaa,mientrasqueenel procesodeorganizacin sedefine la forma como se estructuran las actividades y se dan las relaciones deautoridad y responsabilidad as como la asignacin de recursos para lograr loplaneado.Unaempresaesunaorganizacinoinstitucindedicadaaactividadesopersecucinde fines econmicos o comerciales. Se ha notado que, en la prctica, se puedeencontrar una variedad de definiciones del trmino. Eso parece ser debido, por lomenosenparte,aqueapesardesuaparentesimplicidadelconceptoescomplejo.As,sepuedeconsiderarqueesasdiferenciasenfatizandiversosaspectos.Dentro de las organizaciones y de acuerdo a su plan de desarrollo estratgico sedeberadefinir:lamisin,visin,culturaylosobjetivosdelaorganizacin.

Lamisinescumplirconlafinalidadparalacualfuecreadalaorganizacin. Lavisineslasituacinenlaquesepretendequeseencuentrelaorganizacin

enunfuturoalargoplazo.Porejemplo,sisedeseaquelaempresasealderenventasdecubiertasendeterminadaregin,conrecursoshumanoscalificadosyunaexcelenterelacinconlacomunidadenunlapsodecincoodiezaos.

Losvaloressonelconjuntodenormasporlascualesserigenloscolaboradoresdentrodelaorganizacin.

Los objetivos son ms especficos que la visin, pero comparten un plazosimilar. Puededecirseque el objetivo abarca unadimensinde la visin. Porejemplo,losobjetivospodranseraumentarlaparticipacinenventas;mejorarla capacitacin de los recursos humanos; mejorar la imagen de la empresafrentealacomunidad,etc.


El Desarrollo Organizacional trata acerca del funcionamiento, desarrollo yefectividadde lasorganizacioneshumanas.Unaorganizacinsedefinecomodosomspersonasreunidasporunaomsmetascomunes.

SeconcibeelDesarrolloOrganizacionalcomoelesfuerzolibreeincesantedelagerenciaytodoslosmiembrosdelaorganizacinenhacercreble,sostenibleyfuncional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capitalhumano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un nortedesdelainstitucionalidad.

El entorno empresarial es muy importante para las organizaciones, es la parte delMundo exterior a la organizacin que influye en esta. Es el campo en el que lasorganizacionesactan,delquereciben influenciasvariadasysuprincipalactivo:Losclientes.Notodoloqueesexternoalaorganizacineselentorno.Elentornoessolounaporcindeeseexterior.Deunamismamanerarigurosasedicequeelentornodeunaorganizacinloconstituyeelconjuntodelasvariablesexternas,nocontrolablespor la organizacin, que son relevantes para comprender el funcionamiento de lasvariablesinternas.

Enlaactualidadelconceptoentornosehaampliado.Paramuchasorganizaciones,elentorno tieneun alcancemundial, puestoque las accionesdeotrasorganizacionesubicadas en pases lejanos tiene un impacto medible sobre ellas. El desarrollovertiginosodelastelecomunicacionesyelabaratamientodeloscostosdeltransportehan hecho posible esto, lograr ese impacto del entorno mundial. Por lo tanto elconcepto entorno no es en modo alguno simple. Encierra una complejidadinsospechaday,sobretodo,esdifcildeaprehender.Elanlisisdelentornonorequieredetcnicasespeciales,encuantoalosaspectosaestudiar son sobradamenteconocidosy las tcnicashan sidodesarrolladasencadacasodesdehacetiempo.Todaempresaconstanecesariamentedeunaestructuraorganizacionalounaformadeorganizacinde acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas),por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si elfuncionamientodelaempresa.La estructura organizacional puede ser definida como las distintasmaneras en quepuede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego lacoordinacindelmismoorientndoloallogrodelosobjetivos.


La departamentalizacin es la agrupacin de actividades y personas endepartamentosquepermiten,almenosen teora, lasorganizacionescrezcanenungradoindeterminado.

Considerando que las organizaciones son sistemas integrales, existe una grandiversidaddefactoresinternosyexternosqueafectandeformadirectasuestructuray sobre los cuales debe tener conocimiento su direccin para realizar los ajustesadecuados.Algunosdeestosfactoressonlossiguientes:

Lasestrategiasquesedefinanen laplaneacinparael logrode losobjetivos.Laestructuradebeadecuarsealaestrategia.

Eltamaodelapropiaorganizacin,yaque,adiferentestamaos,laempresapuederequerirdiferentesestructuras.

Ladisponibilidadyelusodelasnuevastecnologas(gradodeautomatizacinyvirtualizacindelosprocesos)queafectanalaestructura.

Los cambios en el entorno industrial o sectorial, en el entorno nacional yglobal.

Losmercadosalosqueatiendelaorganizacinyeltipodeactividadquestarealiza.

Elgradodecalificacindelaspersonasquelaboranenlaorganizacin.Todaorganizacinsecreaparaunosfinesdeterminados;tieneunamisinquecumpliry unos objetivos a alcanzar. Para alcanzar estos objetivos es necesario que laorganizacinrealiceuntrabajo,estoes,queejecuteunaseriedeactividadesfsicasy/omentales encaminadas a la ejecucin de los objetivos. El trabajo puede ser demuydiversandole.Laactividadesunconjuntodeoperacionesrealizadasbienseaporunapersonaounaentidad,enunsentidomsamplio,queconcretanomaterializan las funcionesyquesirvendebaseparaelestablecimientodeprocedimientos.GLOSARIOACTIVIDADESDEUNAORGANIZACIN:esunconjuntodeoperacionesrealizadasbiensea por una persona o una entidad, en un sentido ms amplio, que concretan omaterializan las funciones y que sirven de base para el establecimiento deprocedimientos.


AMBIENTESORGANIZACIONALES:Sedefinecomo la formacomoestnmoldeadosporloscomponentesdesuambiente,nosepuedenidebenignorar,adems,debende reconocery responderen forma rentableante lasnecesidadesy tendenciasquedemande.CADENADEVALOR:Lacadenadevalorempresarial,ocadenadevalor,esunmodeloterico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacinempresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por MichaelPorter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining SuperiorPerformance'.CRITERIODEFINALIDAD:Noexisteunaproporcinptimaentre losdiferentestiposde actividad segn este criterio. Sin embargo, parece lgico suponer que un buenfuncionamientode laorganizacinvaparejoaunapreponderanciade lasactividadesexternasenfocadasaclientes.CRITERIO DE PRODUCTIVIDAD: Anlisis de las actividades bajo el enfoque deincrementode laproductividadnos llevar adistinguir entre aquellaspartesdeellasqueaportanvaloraadidoalproductooservicioylasquenoloaportan.CRITERIODETIPOLOGA:Esrecomendableenlneasgeneralesqueelvaloraadidoencadaunadelasactividadesseaacordeconelcostedelosrecursosempleados.Verificareste extremo resulta ms fcil con la descomposicin de actividades segn unatipologa.DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Trata acerca del funcionamiento, desarrollo yefectividadde lasorganizacioneshumanas.Unaorganizacinsedefinecomodosomspersonasreunidasporunaomsmetascomunes.EMPRESAS:Esunaorganizacinoinstitucindedicadaaactividadesopersecucindefineseconmicosocomerciales.Sehanotadoque,enlaprctica,sepuedeencontraruna variedad de definiciones del trmino. Eso parece ser debido, por lomenos enparte,aqueapesardesuaparentesimplicidadelconceptoescomplejo.ENTORNO:EslapartedelMundoexterioralaorganizacinqueinfluyeenesta.Eselcampoenelquelasorganizacionesactan,delquerecibeninfluenciasvariadasysuprincipalactivo.


ESTRUCTURAHBRIDA:Este tipo de estructura rene algunas de las caractersticasimportantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de unaorganizacinpuedeserdeenfoquemltiple,yaqueutilizaalmismotiempocriteriosdeproductosyfuncinoproductoygeografa.ESTRUCTURALINEAL:Estaformadeorganizacinseconocetambincomosimpleysecaracterizaporqueesutilizadaporpequeasempresasquesededicanagenerarunoopocosproductosenuncampoespecficodelmercado.Esfrecuentequeenlasempresasqueutilizaneste tipodeorganizacin,eldueoyelgerentesonunoyelmismo.ESTRUCTURAMATRICIAL:Estaestructuraconsisteen laagrupacinde los recursoshumanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentesproyectosqueserealizan,secreanas,equiposconintegrantesdevariasreasdelaorganizacinconunobjetivoencomn.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: La estructura organizacional puede ser definidacomo las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de unaorganizacinparaalcanzarluegolacoordinacindelmismoorientndoloallogrodelosobjetivos.ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACIN: Esta estructura consiste, como sunombreloindica,encreardepartamentosdentrodeunaorganizacin;estacreacinpor lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto oservicioofrecido,elcompradoroclienteobjetivo,elterritoriogeogrficocubiertoyelprocesoutilizadoparaconvertirinsumosenproductos.ORGANIZACIN: Puede ser entendida como la entidad (compaa, empresa,institucin) creada intencionalmente para el logro de objetivos institucionales.Tambin,comounafuncinquehacepartedelprocesoadministrativoyserefierealacto de organizar. Es decir dar un orden, establecer una estructura administrativadondesedefinen las relacionesdeautoridady responsabilidadde laspersonaeneldesarrollodesusactividadesyseasignanlosrecursos(fsicos,financieros,humanos,etc.)paratalefecto.


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