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DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA EL

MEJORAMIENTO DE LA EFICIENCIA EN LA PLANTA DE CONFECCIONES DE

LA EMPRESA MANUFACTURAS PACOR

LINA MARÍA BONILLA CORREA

MAURICIO VIDAL CASTRO

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

2016

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA EFICIENCIA EN LA PLANTA DE CONFECCIONES DE

LA EMPRESA MANUFACTURAS PACOR

LINA MARÍA BONILLA CORREA

MAURICIO VIDAL CASTRO

Presentado a:

Ing. José Alberto Rojas López

Magíster Administración de empresas

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

2016

NOTA DE ACEPTACIÓN

X

FIRMA DEL PRESIDENTE DEL JURADO

X

FIRMA DEL JURADO

X

FIRMA DEL JURADO

Santiago de Cali, 2016

1 Contenido

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA................................................................... 6

6.6.2. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ........................................................ 6

2. OBJETIVOS .................................................................................................... 7

2.1. OBJETIVO GENERAL.............................................................................. 7

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................... 7

3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 8

3.1. ALCANCE ................................................................................................ 8

4. MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 9

4.1. MARCO CONTEXTUAL ........................................................................... 9

4.2. ANTECEDENTES ................................................................................... 10

4.3. MARCO CONCEPTUAL ......................................................................... 13

4.4. MARCO TEÓRICO ................................................................................. 14

4.5. MARCO LEGAL ..................................................................................... 24

5. METODOLOGÍA ........................................................................................... 25

5.1. ENFOQUE .............................................................................................. 25

5.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 25

5.3. POBLACIÓN .......................................................................................... 25

5.4. MUESTRA .............................................................................................. 25

5.5. FUENTES DE INFORMACIÓN ............................................................... 26

5.5.1. Fuentes Primarias........................................................................... 26

5.5.2. Fuentes Secundarias ...................................................................... 26

5.6. FASES DEL PROYECTO ....................................................................... 26

1.1.1 .............................................................................................................. 26

5.6.1. ETAPA DEFINIR .............................................................................. 26

5.6.2. ETAPA MEDIR ................................................................................. 29

6.6.3. ETAPA ANALIZAR .......................................................................... 34

6.6.4. ETAPA MEJORAR........................................................................... 40

6.6.5 ETAPA CONTROLAR ...................................................................... 47

6. RESULTADOS POR ETAPAS ...................................................................... 53

6.1. ETAPA DEFINIR .............................................................................. 53

6.2. ETAPA MEDIR ................................................................................. 53

6.3. ETAPA ANALIZAR .......................................................................... 54

6.4. ETAPA MEJORAR........................................................................... 54

6.5. ETAPA CONTROLAR ...................................................................... 54

7. CONCLUSIONES ......................................................................................... 55

7.1. ETAPA DEFINIR .............................................................................. 55

7.2. ETAPA MEDIR ................................................................................. 55

7.3. ETAPA ANALIZAR .......................................................................... 55

7.4. ETAPA MEJORAR........................................................................... 56

7.5. ETAPA CONTROLAR ...................................................................... 56

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 57

ANEXOS: ............................................................................................................. 59

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TÍTULO DEL PROYECTO Mejoramiento de la eficiencia en la planta de confecciones en la empresa

manufacturas PACOR.

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Manufacturas PACOR es una empresa caleña dedicada a la producción y

comercialización de prendas de vestir para dama y caballero. Su principal canal de

distribución es la venta directa a través de catálogos. Cuenta con personal

capacitado para la ejecución de las diferentes actividades de la compañía y es

reconocida por la calidad y diseño de sus productos.

A lo largo de las observaciones y seguimientos en los reportes de producción

realizados durante el año 2014 y 2015 se ha identificado que la eficiencia de la

planta de confecciones se encuentra muy por debajo de lo esperado, teniendo como

resultado un 40% promedio de eficiencia mensual. Lo anterior se traduce en

pérdidas monetarias por concepto de mano obra, incumplimiento en los tiempos de

entrega y el aumento de la insatisfacción de los clientes que esperan cumplimiento

por parte dela compañía, razón por la cual se ha detectado la necesidad de aplicar

herramientas Lean y la metodología six sigma para el mejoramiento de dicho

proceso contribuyendo con la empresa para mejorar la calidad del proceso y

cumplimiento con los clientes.

6.6.2. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ¿Cómo mejorar la eficiencia en la planta de confecciones en la empresa

manufacturas PACOR?

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2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL Mejorar la productividad de la planta de confecciones de la empresa Manufacturas

PACOR.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Realizar un diagnóstico del proceso productivo de la planta de confecciones

en la empresa Manufacturas PACOR.

Diseñar un Plan de acción Aplicando herramientas Lean – Six Sigma

Implementar las acciones propuestas para el mejoramiento de la eficiencia

de la planta.

Controlar y normalizar los resultados del proceso de confecciones mejorado.

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3. JUSTIFICACIÓN La empresa Manufacturas PACOR busca ser cada vez más competitiva con la

innovación en sus diseños, la calidad de sus productos y el cumplimiento con los

tiempos de entrega, es por esto que el resultado del desarrollo de esta

implementación mantendrá la innovación en los diseños y la calidad de los

productos intacta, pero mejorará la calidad del proceso y eficiencia logrando reducir

los Lead Time establecidos en compañía.

La propuesta es aumentar la eficiencia de la planta de confecciones a través de la

implementación de herramientas Lean – Six sigma, ya que logrando el aumento de

la eficiencia en un 21% se estaría reduciendo totalmente el sobre costo que está

asumiendo la empresa por concepto de mano de obra, aumentando las utilidades

de la compañía. En ese mismo hilo conductor, más eficiencia traduce más producto

en menos tiempo, por lo que los tiempos de entrega también se reducirían

notablemente dando la oportunidad a la empresa de aumentar la satisfacción del

cliente.

3.1. ALCANCE

Este proyecto, se desarrollará en la empresa manufacturas PACOR, que se

encuentra ubicada en la ciudad de Santiago de Cali, teniendo en cuenta todas las

áreas involucradas con la confección de las prendas de vestir, los procesos y el

personal que hace parte de la compañía.

El trabajo incluirá desde el diagnóstico, diseño y la implementación parcial de un

nuevo método de trabajo sugerido bajo la utilización de las herramientas Lean para

todos los procesos de la empresa en donde se intervenga.

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4. MARCO REFERENCIAL

4.1. MARCO CONTEXTUAL La empresa Manufacturas PACOR se encuentra ubicada actualmente en la carrera

11 D # 51 – 65 Barrio La Base en la ciudad de Santiago de Cali, Cuenta con un área

de alrededor de 900mts2 en la cual se encuentra distribuida la planta de confección,

corte, diseño, oficinas administrativas y bodega. La planta de confecciones cuenta

con 30 máquinas de las cuales actualmente se usan 26 máquinas manejadas por

17 Operarios de planta.

La empresa cuenta con dos tipos de canales de distribución, el de venta directa por

catálogo (Linger´My) que abarca el 80% de las ventas anuales y el de venta a

mayoristas contando con 2 grandes clientes a los que se les ofrece paquete

completo, estos 2 clientes son Almacenes Sí con su marca Zahira y Comervic S.A.

con su marca Viche. También cuenta con una marca propia como lo es LI&ES, estas

3 marcas nombradas abarcan el otro 20% de las ventas anuales de la empresa.

Para Linger´My (venta por catálogo), se fabrican lotes de mínimo 70Unds por

referencia. Es necesario tener la producción en bodega antes del lanzamiento del

catálogo, ya que uno de los pilares del mercado es recibir el 100% del pedido

durante el lanzamiento de la campaña. Se fabrica en su mayoría prendas de vestir

para dama. La variedad en diseños, colores y bases textiles hacen que el catálogo

no caiga en monotonía, por lo que es necesario que las prendas no conserven una

línea de diseño y que las bases sean diferentes. Para éste mercado se maneja un

inventario del 30% por colección.

Para Zahira (Almacenes Sí) Se fabrican lotes de mínimo 200unds por referencia,

Estos lotes se fabrican bajo pedido, por lo cual no se maneja inventario. El 100%

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de los pedidos son prendas de vestir para dama y a diferencia del mercado de

Linger´My se maneja solo una base textil (100% rayón).

Para LI&ES y Viche, se fabrican lotes de mínimo 100unds por referencia, al igual

que con Zahira estos lotes se fabrican bajo pedido por lo que no se maneja

inventario. El 100% de los pedidos son prendas de vestir para caballero.

La planta de confecciones de la empresa Manufacturas PACOR, cuenta con una

capacidad instalada actual de aproximadamente 1.700 Unidades mensuales y

cuenta con una demanda aproximada de 2.000 unidades al mes, por lo que en

ocasiones, la compañía se ve en la obligación de contratar servicios de maquila con

talleres satélite. Para la empresa es fundamental contar con una alta calidad y bajos

tiempos de entrega, razón por la cual se trata de enviar la menor cantidad posible a

terceros.

4.2. ANTECEDENTES En la búsqueda para determinar el estado de proyectos enfocados a la mejora en

procesos de confecciones, se encontró un documento elaborado por los autores

Juan Gregorio Arrieta, Victoria Eugenia Botero y Maria Jimena Romano, titulado:

“Benchmarking sobre manufactura esbelta (lean manufacturing) en el sector de la

confección en la ciudad de Medellín, Colombia”. Básicamente este artículo es un

estudio del benchmarking entre diferentes empresas del sector de la confección en

la ciudad de Medellín. El segmento estudiado, son talleres que trabajan

específicamente tejido de punto y blue jean, ya que este tipo de talleres de

confección, son los que se encuentran más desarrollados. Lo que busca realmente

este estudio es analizar y evaluar el grado de implementación de las herramientas

del Lean Manufacturing para el mejoramiento de los procesos de confección en la

ciudad de Medellín y para éste tipo de talleres (Juan Gregorio Arrieta, 2010). El

documento menciona las herramientas de ingeniería 5s, SMED, Poka Yoke,

Administración Visual, Kaizen, Six sigma, Manufactura Celular y TPM, como puntos

clave para el desarrollo de un procedimiento de mejora en las empresas

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productivas. A través del método Spendolini se encontró que las 30 empresas

estudiadas muestran una calificación general del 61.17% y aunque el resultado se

encuentra por encima del mínimo aceptable, representa una cifra deficiente para la

empresas de clase mundial. Ninguna de las empresas evaluadas tiene una

calificación por encima del 80%. Según la calificación, las empresas tienen

implementadas técnicas de mejoramiento pero aún se encuentran a la espera de

resultados de mejora. (Juan Gregorio Arrieta, 2010)

En un trabajo de grado de la facultad de ingeniería física y mecánica de la

Universidad Industrial de Santander en Bucaramanga, elaborado en el año 2011,

se encontró que los autores Diana Angélica Lozano y Heidy Jhoanna Pinzón

realizaron el diseño e implementación de un plan de mejoramiento en el sistema

productivo de confecciones MARACURARIO Ltda. Dónde utilizaron 5 etapas para

el desarrollo del proyecto, explícitamente estas etapa están comprendidas por el

conocimiento de la empresa, diagnóstico de la compañía, Detección de los puntos

críticos, análisis e implementación de mejoras y capacitación al personal (Lozano &

Pinzón, 2011). Estos autores, aplicaron la metodología del PHVA para el desarrollo

general de proyecto, y la metodología para la identificación y resolución de cuellos

de botella que usaron fue TOC o teoría de restricciones. En general, se usaron

cursogramas, flujogramas, balanceo en línea, estudio de puestos de trabajo, estudio

de métodos y tiempo para la resolución de los problemas encontrados dentro de la

planta de confecciones de MARACUARIO Ltda. A través de capacitaciones al

personal e implementación de controles para la producción (productividad diaria) se

detectó que los operarios estaban trabajando con una eficiencia por debajo de la

esperada. Generando pérdidas para la empresa por concepto de mano de obra. Se

implementó el balanceo en línea dentro de la empresa, (Lozano & Pinzón, 2011)lo

que generó una notable mejora como se muestra a continuación:

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Fuente: (Lozano & Pinzón, 2011)

Teniendo en cuenta las investigaciones realizadas acerca del mejoramiento de los

procesos de producción, calidad y logística aplicando herramientas de diseño,

estandarización y control de procesos, se ha encontrado una revista virtual enfocada

a los procesos industriales. En la publicación de dicha revista llamada

VIRTUALPRO edición número 132 realizada en enero de 2013 acerca de la gestión

estratégica, se mencionan la manufactura esbelta, el seis sigma, lean six sigma, y

la teoría de restricciones como herramientas de la ingeniería industrial que están

enfocadas al mejoramiento de los procesos productivos. Esta publicación fue

realizada por el ingeniero Javier Arévalo Jiménez dónde expone claramente que la

información de dicho artículo es un relato de su experiencia profesional y personal,

la cual nace en los fundamentos de calidad total y las herramientas de mejora

continua que forman parte del cuerpo de conocimiento durante su formación

industrial y empresarial (Jiménez, 2013).

Dentro de la misma publicación se encontró otro artículo publicado por Juan

Gregorio Arrieta, Juan David Muñoz, Andrea Salcedo y Steven Sossa. En esta

sección se menciona el crecimiento de la competitividad empresarial en Colombia

lo cual ha impulsado a la aplicación e implementación de herramientas de ingeniería

(JUST IN TIME, POKA YOKE, SMED, 5S´S Y SEIS SIGMA) que mejoren la

productividad de las compañías garantizando la calidad de los producto y/o servicios

que ofrecen las empresas. Para la selección de las herramientas mencionadas, los

autores tuvieron en cuenta la recopilación de proyectos de grado (pregrado y

posgrado) de las principales universidades del país. (Arrieta, 2011)

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4.3. MARCO CONCEPTUAL

Diagnóstico: Identificación e interpretación de las variables encontradas en un problema. Balanceo en Línea: Distribución de operaciones por operario en un proceso productivo de acuerdo con el tiempo promedio usado en cada una de las operaciones, con el fin de dar una equivalencia a la carga de trabajo entre los operarios. Meta: Son las unidades que debe de producir un módulo de confección, se presupuestan utilizando los tiempos normales tomados a las operarias de confección. Módulo: Conjunto de máquinas y operarias distribuido espacial y estratégicamente para producir un lote de prendas de vestir. Su correcta distribución disminuye la cantidad de tiempos improductivos ya que procura que las operarias no se paren de su puesto de trabajo para generar una cadena productiva. Eficiencia: Indicador por el cual se mide la productividad de la planta, se calcula tomando como base la meta vs. Las unidades reales producidas. Para la empresa Manufacturas PACOR, la eficiencia debe superar el 60% para estar dentro del punto de equilibrio. Estudio de Métodos: Es un análisis detallado del método de trabajo que se emplea para determinar cuellos de botella e implementar mejoras sin necesidad de incurrir en un estudio de tiempos o reestructuraciones que signifiquen alta inversión económica. Estudio de Tiempos: Es la medición de cada uno de los métodos de trabajo. Se realiza a través de la observación de las operaciones y comparándolas con los tiempos teóricos y los tiempos reales tomados. Flujograma: Representación gráfica de la forma en que se ejecuta un procedimiento de forma detallada. Listado Operacional: Documento realizado por la persona encargada de la distribución del trabajo, donde se describen todas las operaciones necesarias para la elaboración de un producto.

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Operador Polivalente: Colaborador con la experiencia suficiente en el ámbito de confecciones, capaz de manejar todas las máquinas y de realizar todas las operaciones requeridas por una prenda. Productividad: Es el número de prendas de vestir producidas por la planta en un tiempo determinado. En este caso, diaria y mensualmente. Tiempo de Ciclo: es el tiempo que se halla teniendo en cuenta el tiempo observado, la valoración y el tiempo suplementario. Tiempo Normal: es el tiempo que se obtiene del tiempo observado y la valoración observada Tiempo Observado: Es el tiempo obtenido a través del uso del cronómetro Tiempo Teórico: Se determina con la medida de la operación y multiplicándola por un número asignado dependiendo de la máquina en que se ejecute la operación:

Plana: 0.018 cuando es una medida menor a 70cm y 0.014 cuando es una medida mayor a 70cm (Rosas, 2013)

Fileteadora: 0.01 Cuando es una medida menor a 150cm y 0.008 cuando es una medida mayor a 150cm (Rosas, 2013)

Collarín: 0.012 sin importar la medida. (Rosas, 2013) Valoración Observada: Comparación de la velocidad de trabajo por cada uno de los operarios estudiados. Cuello de Botella: Subproceso que genera cola o para de producción haciendo que disminuya la eficiencia de la planta de confecciones.

4.4. MARCO TEÓRICO Actualmente las empresas se enfrentan al reto de buscar e implementar nuevas técnicas organizativas y de producción que les permitan competir en un mercado global. Lean Six Sigma (LSS) es una metodología que en la actualidad tiene un impacto importante en la mejora de procesos para hacer frente a los problemas que enfrentan las empresas y organizaciones. Por tal motivo, la aplicación de esta metodología ha incluido tanto compañías multinacionales, como pequeñas

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medianas empresas, con el objetivo de optimizar sus recursos, agregar valor y reducir los tiempos y costos de las actividades propias de cada organización y compañía para incrementar la satisfacción del cliente. (J. H. Felizzola, 2014) Este tipo de metodología tienen gran impacto en la calidad y la productividad de la compañía llevándola hacer mayor competitiva en el mercado y mejorar los procesos para disminuir costos de producción.

5.4.1 Lean Manufacturing El objetivo principal del lean es eliminar el despilfarro o el desperdicio en los procesos productivos, mediante la utilización de herramientas de mejoramiento (TPM, SMED, 5S, etc) que nos permitan cumplir con estos objetivos. Lean es una filosofía de mejora un estilo de vida para las organizaciones, desde que inicia el proceso hasta que sale. Para (Manuel Rajadell Carreras, 2010) lean manufacturing la define como “producción ajustada “,y es la persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio, y resalta que el desperdicio son todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar . Para (Juan Carlos Hernandez, 2013) Lean supone un cambio cultural en la organización empresarial con un alto compromiso de la dirección de la compañía que decida implementarlo, resalta las principales herramientas que se utilizan en la implementación de esta filosofía en las empresas

Fuente: Juan Carlos Hernandez, A. V. (2013). Lean Manufacturing. Madrid:

Fundación eoi

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Según un artículo de la Universidad de las Américas Puebla (1605) lean manufacturing tiene como base 5 elementos primarios:

Flujo de manufactura: cambios físicos y diseños estándares que son desarrollados como parte de la célula de trabajo

Organización: se enfoca en la identificación de personas, funciones, entrenamiento en nuevas formas de trabajo y comunicación

Control de proceso: está dirigido a la supervisión, control estabilización para mejorar proceso

Métricos: los resultados basados en el aspecto de funcionamiento de la medidas, enfoca en mejoramiento y reconocimiento de los equipos

Logística. Define los roles y mecanismos para la planeación y control del flujo de materiales

Los 5 principios de lean manufactturing (Curto, 2013)

Especificar valor

Identificar los pasos en la cadena de valor

Crear un flujo

El principio pull( producir lo que el cliente requiera)

Buscar la perfección

5.4.2 SIX SIGMA Hace casi tres décadas un grupo de técnicos de la empresa Motorola dieron forma a lo que sería el embrión de la metodología más potente concebida hasta ahora para mejorar los procesos. A lo largo de los años Six Sigma ha ido ampliando su campo de aplicación al pasar de los procesos de producción en serie que constituían su parcela inicial a otros de servicio y transaccionales, cualitativamente diferentes de los anteriores pero que, en última instancia, presentan similitudes básicas entre si y que esta metodología permite analizar. (Prieto, 2010). Para (Manivannan) Seis Sigma es una técnica para monitorear defectos y mejorar la calidad, asi como una metodología para reducir el nivel de defectos por debajo de los 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO). Seis Sigma proporciona un método para administrar las variaciones de proceso que causan defectos, definidos como desviaciones inaceptables del objetivo o media, sistemáticamente trabajan hacia el manejo de las variaciones para eliminar esos defectos. El objetivo primordial es proporcionar procesos de clase mundial, confiables y con valor para el cliente final.

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Ventajas de la filosofía Six Sigma (Rivera, 2007) Entender claramente a la empresa como un sistema interrelacionado o procesos y clientes. Que el ciclo de mejora sea más corto, gracias a la calidad de los datos recabados para una buena toma de decisiones en la creación y ejecución de los proyectos que aseguren dicho ciclo y al personal que hace uso de ellos para sacarles provecho en la mejora de los procesos. Establecer un sistema que sea capaz de generar mayores ingresos, satisfacer clientes internos y externos que aseguren una mejor competitividad para obtener beneficios tangibles en menor tiempo Una infraestructura y cultura del personal cada vez más fuerte, para apoyar cambios y sostener resultaos De acuerdo con Polesky (García), existen varias metodologías utilizadas para alcanzar los objetivos que se plantean en la aplicación de Seis Sigma.

DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control). Se utiliza para mejorar procesos ya existentes

DMADV (Define-Measure-Analyze-Design-Verify): se usa en el rediseño de procesos que no alcanzan la mejora aun siendo mejorados

IDOV (Identify-Design-Oprtimize-Validate). Se aplica para nuevos procesos o productos y no existe medición alguna disponible.

CQDFSS (Commercial-Quality-Design-For-Six Sigma), se utiliza para la búsqueda y aseguramiento en introducción de productos o servicios al mercado.

5.4.3 DMAIC La metodología más común es DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), que tiene como objetivo la mejora de los procesos que ya existen. Esta última metodología, han sido utilizada por diversos autores debido a que en las empresas, uno de los problemas con los que se enfrentan es precisamente con procesos ya existentes que ameritan una mejora debido a que los resultados no cumplen con las expectativas del cliente.

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Definir Es la primera fase de la metodología DMAIC, donde se identifica el producto o proceso a ser mejorado y asegura que los recursos estén en lugar para el proyecto de mejora. Esta fase establece la expectativa para el proyecto y mantiene el enfoque de la estrategia Seis sigma a los requerimientos del cliente. (udlap) Pasos:

Definir los requerimientos del cliente

Desarrollar enunciado del problema, metas y beneficios

Identificar al Champion, dueño del proceso (Process owner) y al equipo

Definir los recursos

Evaluar apoyo organizacional clave

Desarrollar en plan del proyecto

Desarrollar mapeo del proceso a nivel alto Según (Jared R. Ocampo, 2012) Los entregables claves a completarse en esta fase para responder a estas preguntas son:

El Charter del Proyecto

Mapa de Proceso SIPOC

Voz del Cliente

Árbol Crítico para la Calidad (CTQ) Medir La etapa de Medición establece técnicas para recolectar datos sobre el desempeño actual y que tan bien se cumplen las expectativas del cliente. Al terminar esta etapa, el equipo de trabajo tendrá un plan de recopilación de información, un sistema válido de medición que asegure exactitud y consistencia en la recolección de datos, frecuencia de los defectos y datos suficientes para el análisis del problema (Manivannan) Pasos:

Definición de unidad, oportunidad, defecto y métrica

Mapa del proceso detallado de las áreas apropiadas

Desarrollar plan de recolección de datos

Validar el sistema de medición

Recolectar los datos

Comenzar a desarrollar la relación Y= f(X)

Determinar la capacidad del proceso y nivel sigma

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En esta etapa se utilizan ciertas herramientas y técnicas de recolección y análisis de datos. Como son los estudios de benchmarking (comparación de los procesos de negocios líderes, a fin de identificar oportunidades para mejorar el desempeño), de capacidad de proceso, correlación entre defectos y confiabilidad, además el uso de herramientas como (Paola Alderete): Diagrama de Flujo de Procesos: con los cuales se conocen etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas

Histogramas: proveen la forma de distribución de los datos, así la tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fácilmente. Los límites inferior y superior se pueden sobreponer para estimar la capacidad del proceso Diagramas de Tendencias: son utilizados para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo, lo que permite observar y seguir los defectos en un proceso Analizar La etapa de Análisis permite al equipo de trabajo establecer las oportunidades de mejora al tener todos los datos. A través de esta etapa, el equipo determina por qué, cuándo y cómo ocurren los defectos; selecciona las herramientas de análisis gráfico adecuadas y las aplica a los datos recolectados y; plantea un conjunto de mejoras potenciales para aplicarse en la siguiente etapa: Mejorar. Después de analizar, el equipo puede entregar un mapa del proceso detallado, un enunciado refinado del problema y estimados de la posibilidad de defectos. Las preguntas a realizar en la etapa de Analizar incluyen (Manivannan):

¿Qué variables del proceso afectan más la calidad y hasta qué punto?

¿Si cambio una variable del proceso realmente cambio los indicadores resultantes?

¿Cuantas observaciones necesito para sacar conclusiones?

¿Qué nivel de confianza tengo con respecto a mis conclusiones?

Pasos

Definir los objetivos de desempeño

Identificar pasos de valor agregado y de no valor agregado del proceso

Identificar fuentes de variación

Determinar las causas raíz

Determinar las X`s vitales en la relación Y= f(x)

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Las herramientas habituales en esta etapa son. Diagrama de Pareto Se aplica para identificarlas causa principales de los problemas en los procesos de mayor a menor, y con ello reducirlas o eliminarlas de una en una, empezando con la que provoca un problema mayor y después con las posteriores

Diagrama de Causa –Efecto Utilizados como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en los procesos

Diagrama de Dispersión Con los cuales se pueden relacionar dos variables permiten hacer estimaciones a primera vista e identificar puntos extraordinarios. Mejorar En la etapa de Mejorar, el equipo de trabajo desarrolla, implementa y valida alternativas de mejora que rectifican el proceso. Esto consiste en hacer una lluvia de ideas para generar alternativas de mejora, probar las soluciones propuestas usando corridas piloto y validando la mejora. Con esto viene la creación de un nuevo mapa del proceso para ilustrar el nuevo flujo del proceso, seguido de un análisis de costo beneficio para asegurar que la mejora potencial es viable y redituable. Por medio de la recopilación y análisis de los datos del nuevo proceso, el equipo puede demostrar la validez de las mejoras. Esta etapa entrega soluciones al problema y validación de las soluciones así como planes de implementación y comunicación. Las preguntas para la etapa de Implementar incluyen: Una vez que sé con seguridad que variables del proceso afectan mis indicadores, (Manivannan)

¿Cómo implemento los cambios?

¿Cuántas pruebas necesito correr para encontrar y confirmar las mejoras del procedimiento o ajuste para estas variables clave del proceso?

Pasos

Generar diferentes solucione para cada una de las causa raíz

Con base en una matriz de prioridades elegir la mejor solución

Definir tolerancias operacionales del sistema potencial

Evaluar los modos de falla de la solución potencial

Validar mejoras potenciales mediante estudios piloto

Corregir o revaluar solución potencial

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Control La etapa de Control institucionaliza las mejoras del proceso y el producto y, monitorea el desempeño actual a fin de obtener las ganancias logradas en la etapa de Mejorar. Durante esta etapa el equipo de trabajo desarrolla una estrategia de control basada en los resultados de las cuatro etapas previas, un plan de control que incorpora los cambios en el proceso cronológicamente y un enunciado de calidad de desempeño actualizado y un plan de entrenamiento para documentar los cambios y mejoras. Las preguntas a realizar en la etapa de Control incluyen: Una vez reducidos los defectos, (Manivannan)

¿Cómo pueden los equipos de trabajo y yo mantener los defectos controlados?

¿Qué se debe preparar para mantener el desempeño satisfactorio aun cuando las cosas cambien (gente, tecnología y clientes)?

Pasos

Estandarizar el proceso

Documentar el plan de control

Monitorea el proceso

Cerrar y difundir el proyecto

5.4.4 Capacitación El sistema se sustenta en un entrenamiento de todas las personas que intervienen en el proceso para que posean los conocimientos y características para dirigir la implementación.se capacita primero a un grupo pequeño de líderes para que alcancen un alto nivel en estas técnicas y logren el objetivo fijado. La capacitación es de arriba hacia abajo en herramientas y técnicas de mejoramiento de sistemas. Las personas encargadas de ponerlo en práctica son clasificadas de la siguiente categoría (Paola Alderete) Champion( líderes o paladines) : son líderes de alta gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos y eliminan obstáculos Master Black Belt (maestro de cinta negra) : son expertos de tiempo completo, capacitados con herramientas de Six sigma, son responsables del desarrollo e implementación de la metodología, representan el nivel más alto de idoneidad técnica. Deben poseer los conocimientos de los Blck Belts, pero su carácter de maestros deben entender la teoría matemática que sustenta los métodos estadísticos. La capacitación en estadística debe estar a cargo de ellos.

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Black Belt (Cinta negra): son líderes de equipos con capacidad técnica, responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente. Pueden provenir de una amplia variedad de disciplinas sin necesidad de contar con estudios formales de estadística o ingeniería. Deben manejar sistemas de computación y utilizar software avanzado de análisis estadístico para poder extraer información de los sistemas de la empresa. Greeiz Belt (Cinta verde): son ayudantes de un cinta negra, son capaces de formar equipos, colaborar con ellos y manejar proyectos. Reciben capacitación en gestión de proyectos, herramientas de gestión y control de calidad, resolución de problemas y análisis de datos.

5.4.5 Layout El Layout es el proceso de ordenación física de los elementos de una planta de producción de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. El Layout se ha constituido en uno los pilares de la industria debido a que es uno que los factores que determina la eficiencia de la empresa; en algunos casos ha logrado la supervivencia de la empresa, puesto que disminuye los costos de fabricación al tener una clara decisión de la ubicación de los departamentos, de las estaciones de trabajo, de las máquinas y de los puntos de almacenamiento de la instalación productiva. (VAUGHN, 1990) Principios Básicos de Layout

Principio de la satisfacción y de la seguridad: a igualdad de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los trabajadores (David Garcia)

Principio de la integración de conjunto: la mejor distribución es la que integra a los hombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes.

Principio de la mínima distancia recorrida: a igualdad de condiciones, será siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por el material sea la menor posible.

Principio de la circulación o flujo de materiales: en igualdad de condiciones, en mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en que se transformen, tratan o montan los materiales.

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Principio del espacio cúbico: la economía se obtiene utilizando de un modo

efectivo todo el espacio disponible, tanto en horizontal como en vertical. Principio de la flexibilidad: a igualdad de condiciones será siempre más

efectiva la distribución que puede ser ajustada o reordenada con menos costos e inconvenientes.

5.4.6 Balanceo de Líneas Los autores (Suñé Torrents, 2004), señalan que el aspecto más interesante en el diseño de una línea de producción o montaje consiste en repartir las tareas de modo que los recursos productivos estén utilizados de la forma más ajustada posible, a lo largo de todo el proceso. El problema del equilibrado de líneas de producción consiste en subdividir todo el proceso en estaciones de producción o puestos de trabajo donde se realizaran un conjunto de tareas, de modo que la carga de trabajo de cada puesto se encuentre lo más ajustada y equilibrada posible a un tiempo de ciclo. Se dirá que una cadena está bien equilibrada cuando no hay tiempos de espera entre una estación y otra. Los pasos para iniciar el estudio de equilibrado o balanceo de líneas es el mismo que en cualquier otro tipo de proceso productivo que consiste en:

1. Definir e identificar las tareas que componen al proceso productivo. 2. Tiempo necesario para desarrollar cada tarea. 3. Los recursos necesarios. 4. El orden lógico de ejecución.

Así mismo, el autor (Meyers, 2000), señala que los propósitos de la técnica de balanceo de líneas de ensamble son las siguientes:

Igualar la carga de trabajo entre los ensambladores

Identificar la operación cuello de botella.

Determinar el número de estaciones de trabajo.

Reducir el costo de producción.

Establecer el tiempo estándar.

5.4.7 Tiempo de Ciclo Según (Lee J. Krajewski, 2000) define el tiempo de ciclo como el tiempo máximo permitido para trabajar en la elaboración de una unidad en cada estación. Si el tiempo requerido para trabajar con los elementos de una estación es mayor que el tiempo del ciclo de la línea, entonces seguramente habrá cuellos de botella en la estación, los cuales impedirán que la línea alcance su tasa de producción deseada

24

.el tiempo de ciclo establecido como objetivo es el reciproco de la tasa de producción por hora que se desea alcanzar:

𝑐 =1

𝑟

Donde c = tiempo del ciclo en horas por unidad r= tasa de producción deseada en unidades hora

4.5. MARCO LEGAL Ley 590 de 2000: Se entiende como Microempresa, pequeña y mediana empresa a todo el capital capaz de generar una persona natural o jurídica, teniendo como base actividades industriales, comerciales agrícolas y empresariales, sea en terreno rural o urbano. Para este sector denominado PYME se deben cumplir las siguientes condiciones: (Bogotá, 2010)

Microempresas: Activos inferiores a 501SMMV – Máximo 10 Empleados. Pequeña Empresa: Activos entre 501 y 5.000 SMMV – Entre 11 y 50 Empleados.

Mediana Empresa: Activos Totales entre 5.001 y 15.000 SMMV – Entre 51 y 200 Empleados.

La ley 590 de 2000 instituye que se tendrán en cuenta dentro de la clasificación de los activos las combinaciones entre los criterios de la planta del personal y el valor total de activos para establecer la clasificación a la que pertenece la empresa. (Bogotá, 2010)

25

5. METODOLOGÍA

5.1. ENFOQUE El estudio tiene un enfoque cuantitativo ya que a través de la implementación de herramientas lean y la revisión de indicadores de productividad se hará el seguimiento del proceso para identificación de cuellos de botella y determinación e implementación de la mejora que se realizará en la empresa Manufacturas PACOR para aumentar la eficiencia en la planta de confecciones.

5.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN Para la etapa de investigación de éste proyecto, se empleara un tipo de estudio descriptivo y explicativo ya que son los más indicados para evaluar la forma en la que se lleva a cabo el proceso de confección en la planta productiva de la empresa Manufacturas PACOR. con una descripción real y precisa de los datos para obtener las siguientes ventajas:

Establecer las características del proceso de confección (número de personas, prendas trabajadas, máquinas utilizadas, balanceo de línea, entre otras)

Identificar las principales variables que afectan la productividad (tiempo estándar, tiempo real, eficiencias, tipo de prenda, unidades producidas, entre otros)

Identificar los factores que afectan la productividad (puesto de trabajo, dificultad de operación, capacitación del personal, factores ambientales, entre otros)

5.3. POBLACIÓN La población a estudiar será todo el personal operativo de la planta de confección de la empresa Manufacturas PACOR Actualmente la empresa cuenta con alrededor de 14 personas operativas en la planta de confección.

5.4. MUESTRA Debido al Número de personas al que corresponde la población se estudiará el

100% de la población.

26

5.5. FUENTES DE INFORMACIÓN

5.5.1. Fuentes Primarias Información recolectada directamente en la empresa Manufacturas PACOR a través de preguntas formuladas María Patricia Correa (Gerente administrativa), Estefanía Bonilla (Directora nacional de Ventas), Martha Lida Giraldo (Supervisora de Producción), y Sonia Benjumea (Diseñadora).

5.5.2. Fuentes Secundarias Investigaciones adicionales concernientes al tema que sean utilizadas en el marco teórico y/o en la metodología de trabajo para el desarrollo del proyecto.

5.6. FASES DEL PROYECTO Se utilizó la metodología DMAIC para el desarrollo del proyecto, a continuación se describe las acciones tomadas en cada una de las etapas:

1.1.1

5.6.1. ETAPA DEFINIR

5.6.1.1. Project Charter

Se realizó el diligenciamiento del Project Charter (Ver Anexo 1.) dónde se describe

claramente el objetivo del proyecto, nombre, alcance y se especifica el proceso a

mejorar, ahorro esperado, condición actual del proceso, responsables de proyecto,

integrantes del grupo de trabajo, etapas a presentar y sus respectivas fechas de

presentación.

El proyecto tiene un enfoque hacia el aumento de la eficiencia de la planta de

confecciones en un 21% de eficiencia, teniendo como resultado el histórico de 40%

y proponiendo como meta un 61%. Dicho aumento de eficiencia, ahorrará a la

empresa aproximadamente $41.700.000 por concepto de mano de obra.

27

5.6.1.2. Flujograma de Procesos

Se identificaron cuáles eran los procesos llevados a cabo dentro de la compañía

que estuvieran involucrados con la afectación de la eficiencia de la planta de

confecciones y se mostraron de manera gráfica en el flujograma de procesos (Ver

Anexo 2)

5.6.1.3. SIPOC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas, Clientes)

Esta herramienta muestra el panorama general del flujo del proceso y los

movimientos dentro de él. Al utilizar esta herramienta (Ver anexo 3) se identifica que

existen 2 procesos críticos de la empresa que van relacionados con los resultados

de la eficiencia, estos 2 procesos son diseño y confección.

También se identificó que la materia prima son entradas importantes debido a su

variabilidad dentro del proceso, Las herramientas como: fichas técnicas,

programación de la producción, cantidad de unidades programadas por lote y

listados operacionales; son de vitan de importancia dentro del proceso ya que son

características fijas de la etapa de confecciones y la elaboración completa y

coherente de cada una de ellas determinará el éxito de la manipulación distribución

y elaboración del trabajo.

5.6.1.4. VOC (Voz del cliente)

Esta herramienta identifica las necesidades reales del cliente partiendo desde el

requerimiento principal para el desarrollo del proyecto, con la elaboración del

diagrama VOC (Ver Anexo 4) se puede identificar factores críticos del proceso y

obtener las características que deben de ser medidas y mejoradas para satisfacer

los requerimientos de la empresa.

28

De esta herramienta se identificaron factores claves como:

La distribución del trabajo

La distribución física de la planta

La programación de la planta

Calidad del trabajo de los operarios

Estado de las máquinas

5.6.1.5. IPO (matriz de selección de variables) y evaluación de variables

A partir de la identificación (Ver Anexo 5) de las variables y factores críticos del

proceso de confección, se clasificaron en 3 tipos de variables (variables de entrada,

variables del proceso y variables de salida), una vez tipificadas las variables se

procedió a diseñar y diligenciar una matriz de evaluación de variables (Ver Anexo

6) dónde participaron miembros activos durante el proceso de diseño, confección y

calidad, cada una de las personas que participo dio una calificación de 1 a 10

(siendo 1 la más baja y 10 la más alta) a cada una de las variables de acuerdo al

criterio y grado de importancia que representa para cada uno de ellos. De dicha

matriz de evaluación se cuantifico el impacto de cada una de las variables y se

determinaron cuáles serían las principales variables a tratar dentro del desarrollo

del proyecto Lean. Las variables críticas encontradas fueron:

Tiempo teórico de la prenda

Listado operacional

Distribución del trabajo

Distribución física de la planta

Conocimiento de las especificaciones

5.6.1.6. Ahorros del proyecto El ahorro estimado del proyecto se concluyó tomando como base los reportes

diarios de producción de los años 2014 y 2015 y cuantificando la utilidad/pérdida

29

que existió dentro del proceso de confecciones. Teniendo como resultado pérdidas

de $47.099.933 COP y $39.033.550 COP respectivamente por concepto mano de

obra en el proceso de confecciones de la empresa Manufacturas PACOR.

Se tomó el año inmediatamente anterior para tener una base del comportamiento

que tendría la planta para el año 2016 y aplicándole la inflación para este año, se

obtuvo una pérdida estimada de $41.756.899 COP por concepto de Mano de obra

en la planta de confecciones de la empresa Manufacturas PACOR.

5.6.2. ETAPA MEDIR Se recolectaron los datos necesarios para desarrollar la medición del proceso en

sus diferentes aspectos identificando los principales factores que afectan la

productividad de la planta de confecciones. Dichos datos se recolectaron desde el

día 12 de enero de 2016 hasta el 14 de abril del mismo año. Se obtuvieron 67

registros dónde se incluyeron características como: Número de operarios, tiempo

teórico de la prenda, tipo de prenda, Unidades esperadas, unidades producidas, %

de minutos improductivos, eficiencia técnica, eficiencia real, entre otros

6.6.2.1. VSM (Value Stream Mapping)

Se realizó el diagrama VSM (Ver Anexo 7) para identificar con mayor claridad el

flujo del proceso que se desarrolla en la empresa. Adicional al flujograma de

procesos, el VSM muestra información relevante del proceso que nos indica el

estado actual del mismo.

6.6.2.2. Prueba de Normalidad de Datos Se realizó una prueba de normalidad de datos para identificar si se debe rechazar

o no la hipótesis de que los datos son de una población que se encuentra distribuida

normalmente (Minitab 17).

30

Grafico 1. Prueba de Normalidad de la variable Eficiencia

Fuente: Elaboración propia (Minitab)

Se evidencia que los datos están dentro de los parámetros normales, Donde p es

0,194 y es mayor a 0.05 lo que indica que los datos se ajustan a la distribución

normal con media 45,71 % y una desviación estándar de 14,45 %

6.6.2.3. Histograma Se desarrolló un histograma para observar de una forma gráfica la frecuencia de los

valores del % de eficiencia obtenido en los reportes

31

Grafico 2. Histograma de la variable Eficiencia


Se observa una gráfica de distribución sesgada donde la curva presenta forma

asimétrica y se inclina hacia la izquierda de la gráfica, teniendo como media 45,71

% de eficiencia.

6.6.2.4. Capacidad de proceso Se calculó la capacidad del proceso para identificar si el proceso de confecciones

de la empresa Manufacturas PACOR es capaz o no de cumplir con las

especificaciones del cliente.

32

Grafico 3. Capacidad del Proceso


Se estipula un rango superior de 80 % y un inferior de 59 % de porcentaje de

eficiencia. Se evidencia que no se esta cumpliendo con las especificaciones

requeridas debido a que el Cpk es negativo y que la mediana esta fuera de las

especificaciones del mismo.

6.6.2.5. Diagrama de Cajas Se realizó un diagrama de cajas por tipo de prenda para identificar las

características del proceso y observar de manera gráfica cuales son las prendas

con mayor variabilidad de eficiencia según la recolección de la información

33

Grafico 4. Diagrama de Cajas


Se observa que la media es diferente en las prendas, la camisa y el enterizo tienen

mayor variabilidad en el proceso.

6.6.2.6. Comportamiento de la variable Se realizó un gráfico que muestra el comportamiento de la variable eficiencia a lo

largo del periodo Enero-Abril del año 2016

VestidoEnterizoCamisaBlusa

80

70

60

50

40

30

20

10

0

PRENDA

EFIC

IEN

CIA

PERIODO ENERO - ABRIL 2016TIPO PRENDA - % EFICIENCIA

34

Grafico 5. Comportamiento de la variable


La línea negra representa el comportamiento de la variable de unidades esperadas

a producir y la línea roja representa las unidades producidas realmente por la planta,

dónde se evidencia que el proceso no produce las unidades programadas,

ocasionando sobrecosto por concepto de mano de obra, retrasos en la

programación y afectando las políticas de cumplimiento de la empresa.

6.6.3. ETAPA ANALIZAR Una vez efectuada la medición de los datos actualizados, se aplicaron herramientas

de análisis para identificar las variables en las que se debería trabajar para el

mejoramiento de la eficiencia en la planta de confecciones de la empresa

Manufacturas PACOR.

35

6.6.3.1. Diagrama de Ishikawa (Causa – Efecto)

Se identificaron las posibles causas de la ineficiencia que se presenta en la planta

de confecciones y se distribuyeron en el diagrama según su tipo: Medición, Material,

Personal, Máquina, Método y medio ambiente.

Grafico 6. Diagrama de Ishikawa


Se encontraron 15 causas raíces de la ineficiencia que presenta en la planta, y se

realizó un análisis para identificar cuáles de ellas se puede controlar (C) y cuales

son no controlables (NC). Se concluyó que 6 de 15 causas se pueden controlar y

que 9 de 15 causas son no controlables por las características propias del proceso

(Ver Anexo 8)

(46%)

PLANTA

EN LA

INEFICIENCIA

Environment

Measurements

Methods

Material

Machines

Personnel

ESPECIFICACIONES

CONOCIMIENTO DE

50AÑOS)

EDAD DE PERSONAL (PROM

PERSONAS)

PERSONAL NUEVO (2

12%

AUSENTISMO LABORAL DE

ESTADO DE LAS MÁQUINAS

MÁQUINAS

DISPONIBILIDAD DE

CAMBIANTE

COMPOSICIÓN

PROVEEDORES

DIFERENTES

LOTES PEQUEÑOS

TIPO DE PRENDA

OPERACIONAL

ERRORES EN LISTADO

TRABAJO (BALANCEO)

DISTRIBUCIÓN DE

PRENDA

TIEMPO TEÓRICO DE LA

TEMPERATURA

DISTRIBUCIÓN FÍSICA

ISHIKAWA: MANUFACTURAS PACOR

36

6.6.3.2. Pareto: Causas No controlables

De acuerdo a la información obtenida en la etapa medir, se identificó la frecuencia

con que ocurre cada una de las causas no controlables y se aplicó la herramienta

Pareto para el análisis de las variables que más impactan la eficiencia de la planta.

Grafico 7. Diagrama de Pareto de Causas No controlables


Se puede evidenciar que el ausentismo, el tipo de prenda, los lotes pequeños y el

tiempo teórico de la prenda generan mayor impacto afectando en un 85.5% el

proceso.

37

6.6.3.3. Impacto en la disminución de la causa: Ausentismo Laboral

De las causas nombradas anteriormente, la única variable no controlable en la que

se podría trabajar para disminuir su impacto es el ausentismo laboral, razón por la

cual se realizó una simulación del comportamiento de la eficiencia en caso de

reducir la frecuencia de ocurrencia de dicha causa.

Grafico 8. Gráfica del Impacto en la disminución de la causa: Ausentismo Laboral


La línea azul representa la eficiencia real de la planta que arroja una eficiencia

media de 45.71%, y la línea roja representa la eficiencia simulando la disminución

del ausentismo laboral que arroja una eficiencia media de 47.74%. Se evidencia que

al reducir el ausentismo laboral, la eficiencia aumentaría un 1.83%.

38

6.6.3.4. Pareto: Causas Controlables

La separación de los tipos de causas se realizó para efectos de tener mayor

precisión en el análisis de las causas que se pueden mejorar para aumentar la

eficiencia en la planta de confecciones.

Grafico 9. Diagrama de Pareto de Causas controlables


Se puede evidenciar que la distribución de trabajo (balanceo), distribución física y

los errores en el listado operacional, generan mayor impacto afectando en un 80.2%

el proceso.

39

6.6.3.5. Impacto en la disminución de la causa: Ausentismo Laboral

De las causas nombradas anteriormente, Se conoce información del tiempo teórico

arrojado por los listados operacionales durante la programación de la producción y

los cambios que se efectuaron en algunos listados ya que durante la elaboración de

determinado lote de producción se descubrió que se omitieron operaciones. Razón

por la cual se realizó una simulación del comportamiento de la eficiencia en caso de

reducir la frecuencia de ocurrencia de dicha causa.

1.1.1.1.1 Grafico 10. Gráfica del Impacto en la disminución de la causa: Ausentismo Laboral

Fuente: Elaboración propia (Minitab

40

La línea azul representa la eficiencia real de la planta que arroja una eficiencia

media de 45.71%, y la línea roja representa la eficiencia simulando la disminución

del ausentismo laboral que arroja una eficiencia media de 48.01%. Se evidencia que

al reducir los errores en la elaboración de los listados operacionales, la eficiencia

aumentaría un 2.3%.

6.6.3.6. Matriz de los 5 Porqués Se seleccionaron 3 de las causas principales arrojadas en el Pareto y se desarrolló

la técnica que los 5 porqués (Ver Anexo 9) para identificar la causa raíz en cada uno

de los problemas identificados con la finalidad de tomar decisiones para desarrollar

planes de mejora.

6.6.3.7. AMEF

Se seleccionaron 3 procesos críticos de la empresa y se aplicó la herramienta AMEF

(Ver Anexo 10) para identificar errores potenciales durante el proceso y diseñar

soluciones preventivas para dichos errores.

6.6.4. ETAPA MEJORAR

En la etapa anterior se identificaron las principales causas potenciales que afectan

la eficiencia en el proceso de la empresa Manufactura Pacor. Para atacar estos

factores como lo son la distribución de trabajo (balanceo), distribución física y los

errores en el listado operacional.

Para abordar y contribuir con la mejora del proceso de la compañía, se decidió a la

implementación de herramientas Lean como lo son Control visual, 5`s, SMED,

Estandarización.

41

Formatos Implementados y/o Mejorados:

Secuencia de operaciones – Balanceo(Antes – Después) (anexo 11 -12) Formato de Toma de tiempo (Anexo 13) Formato de estudio de tiempos (Anexo 14) Formato de observaciones a diseño (Anexo 15)

6.6.4.1. Layout Para tener una mejor visualización de los movimientos y distancias que deben

incurrir las operarias en la labor productiva se realiza un diseño de layout.

Antes

Layout anterior (ver Anexo 16) donde se evidencia que las operarias tienen un

desplazamiento 14 metros y una distancia total de 17,4 metros. En este proceso

las operarias cuando finalizan la producción deben realizar un recorrido de 5 metros

para llevar el producto terminado a calidad. Además de las ubicaciones de las

maquinas que no se encuentran de una manera secuencial.

Distancia Total

Recorrida: 17,4mts

Desplazamientos: 14mts

Máquinas: 3,4mts

Después

Layout actual (ver Anexo 16), se realizan mejoras de ubicación de máquinas para

tener un proceso más continuo. Además se incluye el proceso de calidad a lo largo

del proceso de producción, esto conlleva a que la distancias recorridas sean mucho

menor a la anterior. La distancia total recorrida paso de 17,4 metros a 8,2 metros

con una diferencia de 9,2 metros, además los desplazamientos de las operarias se

redujeron a 4,5 metros.

42

Distancia Total

Recorrida: 8,2mts

Desplazamientos: 4,5mts

Máquinas: 3,7mts

6.6.4.2. SMED

En el SMED se busca reducir los tiempos de alistamiento por referencia para tener

un menor tiempo y poder tener mayores unidades producidas en un turno.

Figura 1. Alistamiento para cambio de referencia (Antes)

43

Anteriormente en el alistamiento para cambio de referencia se tenía una demora de

3 a 4 horas y media. También las operarias esperaban a que se terminara la última

prenda en el proceso productivo para que todas al mismo tiempo empezaran alistar

la nueva referencia Además cabe resaltar que en ocasiones se presenta más de

tres cambios de referencia en el día afectando considerablemente la eficiencia del

turno.

Figura 2. Alistamiento para cambio de referencia (Después)

Se sugiere a las operarias que en la última prenda que se realice en su respectiva

maquina se realice el cambio de referencia inmediatamente, teniendo un proceso

45

más continuo y reduciendo los tiempos de alistamiento donde anteriormente se

demoraban de 3 a 4 horas y media, actualmente estos tiempos se redujeron a dos

horas

6.6.4.3. 5`S

Con el fin de mejorar las condiciones de trabajo de las operarias y mejorar la

eficiencia de producción de la compañía, se procede a mejorar la ubicación de la

principal materia prima del proceso de confección.

Se observó una desorganización en la ubicación de colores y referencia de hilos en

la utilización de las confecciones de las prendas, además de eso es evidente que la

ubicación de la estantería no era la adecuada, esto se debe a que se encontraba

en el segundo piso de la planta, y la línea de producción se encuentra en el tercer

piso. Esto lleva a que los operarios tengan que movilizarse de su puesto de trabajo.

Figura 3. Ubicación de los hilos en el puesto de trabajo (Antes)

46

Figura 4. Ubicación de los hilos en la estantería (Antes)

Figura 5. Ubicación de los hilos en la estantería (Después)

47

Se procede a la organización y reubicación de la estantería cerca de la línea de

producción, donde las operarias tienen una mayor facilidad de acceso al material.

Además se realiza la clasificación de los hilos por tamaño y color.

6.6.5 ETAPA CONTROLAR En esta última fase con el fin que se sostenga el proceso de mejoramiento a través

del tiempo se realizan modificaciones en el proceso, Como la implementación de un

instructivo para supervisor de producción evaluaciones de personal para tener un

control del desempeño de los operarios de la empresa.

Además se realizan reuniones semanales entre las áreas implicadas en el proceso

de confección (Diseño- Corte –producción)

Con el fin de mejorar y dar a conocer las implementaciones realizadas se crearon

dos métodos para que la llevar un control de las implementaciones.

Formato de evaluación de desempeño (Anexo 17)

Formato de acta de reuniones (Anexo 19)

48

6.6.5.1 Prueba de normalidad final Grafica 14. Prueba de normalidad


Los datos son tomados desde el 2 de mayo hasta el 31 de mayo del 2016, se

observa que los datos no presentan una normalidad donde el Valor P <0,005 ,se

debe realizar una transformación de estos para poder hallar el análisis de

capacidad.

49

Grafica 14. Prueba de normalidad


Se procede a realizar la transformación por el método de Johnson donde el

El valor P es de 0,427 y es mayor que 0.005, señalando que los datos fueron

transformados y son normales para proceder con el cálculo de la capacidad del

proceso.

50

Estadísticos descriptivos: EFICIENCIA ABRIL

Variable N N* Media Desv.Est. Mínimo Máximo

EFICIENCIA ABRIL 21 10 0,4852 0,1029 0,2663 0,708

Grafica 15. Comportamiento Abril


En el mes de abril la variable eficiencia presento una media del 48.52% con una

desviación estándar del 0,1029. Se evidencia que la variable eficiencia es muy

variable.

2018161412108642

0,7

0,6

0,5

0,4

0,3

Index

Efi

cie

ncia

COMPORTAMIENTO DE LA EFICIENCIAMES DE ABRIL

51

Estadísticos descriptivos: EFICIENCIA MAYO

Variable N N* Media Desv.Est. Mínimo Máximo

EFICIENCIA MAYO 20 0 0,5615 0,0554 0,4682 0,6382

Grafica 16. Comportamiento Mayo

Fuente: Elaboración propia (Minitab) Con respecto al mes de abril se observa una mejor donde la variable eficiencia del

mes de mayo presenta una media del 56,15% incrementando la eficiencia de la

planta. Las acciones tomadas se deben seguir su implementación para poder

alcanzar la meta y mejorar el proceso constantemente

2018161412108642

0,65

0,60

0,55

0,50

0,45

Índice

EFIC

IEN

CIA

MA

YO

COMPORTAMIENTO EFICIENCIA MAYO

52

Grafica 17. Gráfica I-MR de la variable Eficiencia

Se observa que en el año 2016 hay una variabilidad en el proceso, se evidencia que

la media en el mes de Mayo es 56,15 % teniendo una mejoría con respecto a los

meses anteriores, cabe resaltar que las implementaciones se ejecutaron a finales

del mes de abril.

6.6.5.2 Calculo del ahorro

Para el cálculo del ahorro se tuvo cuenta los reportes de producción generados

durante el periodo comprendido entre febrero y mayo y se realizó una comparación

con los datos de los reportes diarios de producción generados durante el año 2015

(Ver anexo 18)

Se encontró que al 31 de mayo de 2015, la empresa tenía una pérdida total de

$14.451.118 por concepto de mano de obra mientras que en la información

analizada entre el periodo febrero - Mayo 2016 la empresa solo registra un pérdida

total de $1.934.430 por concepto de mano de obra.

6. RESULTADOS POR ETAPAS

6.1. ETAPA DEFINIR

Se obtuvo el diagnóstico de la planta de confecciones usando la información

de los años 2014 y 2015

Se definieron metas del proyecto

Se definieron ahorros del proyecto

Se conformó el grupo de trabajo para el desarrollo del proyecto

Se aplicaron herramientas para la definición del proyecto (VOC-SIPOC)

Se identificó el proceso de la empresa

6.2. ETAPA MEDIR

Se recolectó información actualizada de la planta de confecciones (año 2016)

Se desarrolló el VSM de la compañía

Se calculó la capacidad de cumplimiento del proceso de la confecciones de

la empresa respecto a las especificaciones del cliente

Se obtuvo el comportamiento de la variable hasta la fecha

54

6.3. ETAPA ANALIZAR

Se identificaron las principales causas que afectan la eficiencia en un

diagrama de Ishikawa

Se diseñó y desarrolló el diagrama de los 5 porqués

Se diseñó y desarrolló la matriz AMEF

Se identificaron las principales causas que deben ser atacadas para el

mejoramiento de la eficiencia en la planta

6.4. ETAPA MEJORAR

Se comienzan atacar las principales causas evidenciadas en la etapa de

analizar.

Se diseña la implementación de herramientas de calidad como el SMED con

el fin de reducir los tiempos de alistamiento de referencia.

Las 5`s para mejorar la organización de los hilos para que el proceso sea

más continuo.

Se diseñó un layout con las condiciones actuales, para poder identificar las

distancias que se recorren.

Se realiza una mejora en los formatos de listado operacional y balanceo

separando los tiempos utilizados por maquina en cada proceso

Se diseñó un formato de tiempos donde se estudia el método actual en el

cual se está confeccionando la prenda, con el fin de realizar mejoras en el

.proceso.

6.5. ETAPA CONTROLAR

Se observaron los resultados de las implementaciones realizadas y se pudo

evidenciar el mejoramiento de la eficiencia ya que en el mes de Abril esta

variable se encontraba en el 48.52% y en el mes de Mayo se tuvo un

resultado para la misma variable del 56.15%

Se obtuvieron resultados del ahorro esperado para el final del 2016

55

Se programaron reuniones de producción semanales que se implementarán

a partir del 17 de Junio. Estas reuniones incluyen las siguientes Áreas:

Confección, Corte y Diseño.

7. CONCLUSIONES

7.1. ETAPA DEFINIR

El ahorro que se espera realizar se aplica con base a los años 2014 y 2015,

teniendo en cuenta los indicadores de eficiencias presentados en estos años.

Se busca mejorar la eficiencia con el fin de que la planta sea mayor

productiva, esto conlleva a que los precios del producto sean más asequibles

para los clientes

7.2. ETAPA MEDIR

La variabilidad de las unidades producidas y del tipo de prenda nos conlleva

a una medición por eficiencia.

Se observa un proceso con variabilidad de datos de eficiencia por prenda.

7.3. ETAPA ANALIZAR

Es evidente que una de las principales causas es la distribución de trabajo

ya que va ligado a errores que se presentan dentro del proceso de

programación y producción

El ausentismo laboral impacta en el proceso productivo, este ausentismo se

debe a que son señoras son de edad y madres cabeza de hogar, afectando

el balanceo de proceso.

56

Se debe realizar mejoras en la distribución física de la planta específicamente

en la parte eléctrica para mejorar la secuencia del proceso y disminuir los

tiempos muertos por desplazamiento

7.4. ETAPA MEJORAR

No se logró alcanzar el objetivo debido al corto plazo que tuvo la

implementación, pero se pronostica un mejoramiento de la eficiencia de tal

forma que se alcance el resultado esperado si se sigue con la normalización

del proceso.

Con la implementación de las herramientas lean utilizadas para el

mejoramiento de la eficiencia de la planta, se observa el impacto positivo

sobre la variable.

Se evidencia que unos de los factores que generan ahorros en tiempo y

desplazamientos es la nueva distribución (layout) de la planta.

7.5. ETAPA CONTROLAR

De acuerdo con los resultados obtenidos se observa que en la empresa no

se contaba con procesos estandarizados ni orden en los insumos utilizados

durante el proceso.

Es necesario dejar plasmada la documentación correspondiente a todos los

procesos para tener una garantía que el proceso seguirá rigiendo bajo los

parámetros implementados.

Las reuniones de producción son necesarias, ya que se encontró que las

áreas de diseño y corte influyen en el comportamiento de la eficiencia en la

planta de confecciones.

57

BIBLIOGRAFÍA

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VAUGHN, R. C. (1990). Introducción a la ingeniería industrial. Barcelona: Reverte.

ANEXOS: ANEXO N.1 PROJECT CHARTER

Fuente: Elaboración propia

ANEXO N.2 FLUJOGRAMA DE PROCESO

ANEXO N.3 SIPOC


ANEXO N.4 VOC


ANEXO N.5 MATRIZ DE SELECCIÓN DE VARIABLES


ANEXO N.6 PONDERACIÓN MATRIZ DE SELECCIÓN DE VARIABLES


ANEXO N.7 MAPA DE CADENA DE VALOR


ANEXO N.8 VARIABLES CONTROLABLES Y NO CONTOLABLES


ANEXO N.9 MATRIZ DE 5 PORQUES


ANEXO N.10 AMEF


ANEXO N.11 LISTADO OPERACIONAL (ANTES)

ANEXO N.12 LISTADO OPERACIONAL (MEJORADO)


ANEXO N.13 FORMATO DE TOMA DE TIEMPOS


ANEXO N.14 FORMATO DE ESTUDIO DE TIEMPO


ANEXO N.15 FORMATO DE OBSERVACIONES DE DISEÑO


ANEXO N.16 LAYOUT


ANEXO N.17 FORMATO DE EVALUCION DE DESEMPEÑO LABORAL


ANEXO N.18 REPORTES DEL AÑO 2015-2016

ANEXO N.19 FORMATO DE ACTA DE REUNIONES


ANEXO N.20 INSTRUCTIVO PARA EL SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN: MÓDULO DE CONFECCIONES

MANUFACTURAS PACOR

INSTRUCTIVO PARA EL SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN: MÓDULO DE CONFECCIONES

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO OBJETIVOS MANUAL DE FUNCIONES DEL SUPERVISOR

PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN La programación de la producción del módulo de confecciones de la empresa manufacturas PACOR se realiza semanalmente de acuerdo a las necesidades de la demanda por lo que es totalmente flexible, en algunas ocasiones se verá interrumpida cuando sea necesario realizar reposiciones de algún tipo. El jefe de producción entregará todos los días viernes un formato interno de programación para la planta dónde especificará tipo de prenda, referencia, cantidad programada, tiempo teórico de la prenda, día de la semana estimado en que deberá comenzar a confeccionar el lote producción, día de la semana estimado que deberá terminar el respectivo lote, y descripción de la prenda. A continuación se presenta dicho formato:

En caso de que la empresa requiera la interrupción y cambio de la programación, se informará con 2 días de anticipación para disminuir el impacto que genera la alteración del orden propuesto.

LISTADO OPERACIONAL Dentro de la empresa manufacturas PACOR se denomina listado operacional a una secuencia de operaciones que se deben realizar para la confección total de una prenda específica, para su desarrollo debe diligenciarse el siguiente formato a mano. Formato 1 de listado operacional

El Supervisor de producción deberá especificar la referencia y fecha de elaboración del listado operacional. Teniendo como base la muestra física, deberá diligenciar la columna llamada “DESCRIPCIÓN OPERACIÓN” dónde debería indicar el nombre de cada operación que se debe realizar, una a una deberá llenar toda la columna con todas las operaciones necesarias para la confección de la prenda observada. En la columna llamada “TIPO DE MÁQUINA”, el supervisor de producción deberá marcar en qué tipo de máquina se elabora la operación correspondiente (plana, fileteadora, multi aguja, collarín, entre otros) poniendo las iniciales de cada máquina como se indica en la siguiente tabla.

Tipo de Máquina Iniciales

Plana PL1

Plana 2 Agujas PL2

Collarín COLL.DOBL

Corrarín con folder COLL.FOLD

Fileteadora 4 Hilos F4H



MultiAguja MULT

Manualidad Mn

En la columna llamada “MEDIDAS COSTURAS”, el supervisor de producción deberá indicar cuál es la medida en cm de la costura correspondiente a la elaboración de la respectiva operación. En la columna de observaciones se deberá indicar si la operación correspondiente tiene algún grado de dificultad, algún tiempo estandarizado, o alguna restricción para su elaboración (ejemplo, que tenga como pre-requisito alguna otra operación), en caso de no presentar ninguna observación deberá dejar el espacio en blanco. El listado operacional deberá desarrollarse una vez una referencia está aprobada por el departamento comercial para garantizar que existe el tiempo suficiente para evaluar si es viable confeccionar un lote de dicha referencia dentro de la planta de confecciones de la empresa Manufacturas PACOR. Se recomienda hacer el listado operacional mientras se desarrolla la contra muestra para evitar errores.

DEFINICIÓN DEL TIEMPO TEÓRICO POR PRENDA Con la información anterior, el jefe de producción diligenciará el siguiente formato: Formato 2: Cálculo de tiempo teórico

En la columna llamada “Descripción Operación” usted encontrará las operaciones correspondientes al Formato 1 de listado operacional. En la matriz llamada “tipo de máquina”, usted encontrará un número debajo de la sigla correspondiente a la máquina en la que se efectuará la respectiva operación, ese número representa el tiempo teórico en minutos que debe tardar la realización de la operación para la cantidad asignada según la “tarea” o “meta” propuesta. Al final de cada columna de la matriz, encontrará la necesidad de maquinaria para cada una de las operaciones, el inventario actual de las máquinas y el faltante o sobrante de cada una de ellas. En caso de que algún valor de la fila llamada “FALTANTE O SOBRANTE” tenga un número negativo, no se programará el lote de producción para confeccionarlo dentro de la empresa. En la columna llamada “TST” usted encontrará el tiempo teórico que debería tardar cada operación de solo una unidad a confeccionar. Lo anterior con la finalidad de evaluar el tiempo teórico vs el tiempo observado para ajustar o estandarizar los tiempos por operación. Al final de la columna usted encontrará el tiempo total teórico de la prenda (la sumatoria de todos los valores de la columna “TST”) con el cual se asignará la “tarea” o “meta” En la empresa Manufacturas PACOR, el tiempo teórico de la prenda representa el tiempo con el cual será asignada la “tarea” o “meta” diaria del módulo de confección, de acuerdo a esto, se medirá la eficiencia teniendo como base las unidades esperadas y las unidades producidas. En la columna “Medidas” usted encontrará las medidas en metros correspondientes al Formato 1 de listado operacional. En la columna “TST*CM” usted encontrará el valor asignado de acuerdo a las condiciones de la operación (máquina, grado de dificultad, tiempo estándar). Ese tiempo se asigna de acuerdo a la siguiente tabla.

Tipo de Máquina Iniciales Base Observación Asignación

Plana - 2 Agujas PL1 - PL2 Rayón - Chiffón -

Creppe Menor a 1 0,023

Plana - 2 Agujas PL1 - PL2 Rayón - Chiffón -

Creppe Mayor a 1 0,018

Plana - 2 Agujas PL1 - PL2 Lino - Índigo - Algodón Menor a 1 0,018

Plana - 2 Agujas PL1 - PL2 Lino - Índigo - Algodón Mayor a 1 0,014

Plana - 2 Agujas PL1 - PL2 Todas las bases Dificultad 0,036

Collarín COLL.DOBL Todas las bases Todas las medidas

0,012

Corrarín con folder

COLL.FOLD Todas las bases Todas las medidas

0,012

Fileteadora 4 Hilos

F4H Todas las bases Menor a 1 0,01

Fileteadora 4 Hilos

F4H Todas las bases Mayor a 1 0,007

Fileteadora 3 Hilos


Fileteadora 3 Hilos


Fileteadora 5 Hilos


Fileteadora 5 Hilos


MultiAguja MULT Todas las bases Por vuelta 1

Manualidad Mn Todas las bases Por manualidad 0,25

Manualidad Mn Todas las bases Pulido conjunto 2,5

Manualidad Mn Todas las bases Pulido Blusa 1,5

Manualidad Mn Todas las bases Pulido Pantalón 1

En la columna “Nesc Pers.” Usted encontrará el tiempo teórico en minutos que debe tardar la realización de la operación para la cantidad asignada según la “tarea” o “meta” propuesta. CÁLCULO DE “TAREA” O “META” Una vez obtenido el tiempo teórico de la prenda, se deberá asignar una tarea hora a hora y diaria, con la finalidad de medir la eficiencia del módulo de confección en la empresa Manufacturas PACOR. La fórmula para el cálculo de las unidades esperadas es la siguiente:

𝑇𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑜 𝑀𝑒𝑡𝑎 (𝑈𝑛𝑑𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠) =# 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠 ∗ 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑜 𝑒𝑛 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

Cada hora de la jornada laboral se deberá comparar las unidades esperadas vs. Las unidades producidas con la finalidad de llevar un seguimiento y control de la producción. Esta información deberá estar visible para todas las operarias en un tablero que se encuentra en la planta. Los valores cambian de color según la siguiente tabla:

Color Significado

Negro Unidades esperadas

Rojo Eficiencia por debajo del 60%

Azul Eficiencia entre el 60% y el 79%

Verde Eficiencia superior al 80%

Fórmula para el cálculo de la eficiencia:

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠∗ 100

BALANCEO DE LÍNEA Tomando como base el Formato 1 de listado operacional y el Formato 2: Cálculo de tiempo teórico, el supervisor de producción y el jefe de producción deberán reunirse para distribuir las operaciones a cada una de las operarias y realizar el balanceo de línea. El supervisor de producción juega un papel indispensable ya que él es quien conoce la agilidad de cada una de las operarias, es por esto que el primer factor a tener en cuenta para la distribución de las operaciones por operaria es la destreza que tiene cada una de ellas con cada una de las operaciones. El segundo factor a tener en cuenta es el tiempo disponible vs el tiempo necesario para la elaboración de las prendas. Pasos para desarrollar el Balanceo:

1. Identificar la agilidad de las operarias para cada una de las operaciones

2. Distribuir las operaciones a cada una de las operarias priorizando según la

agilidad de cada una de ellas y teniendo la restricción que, el tiempo total

empleado para las operaciones no exceda los 60 minutos.

3. Se debe ubicar a cada una de las operarias según la secuencia de las

operaciones para evitar recorridos innecesarios. La operaria que está

desarrollando una operación con restricción de secuencia debe estar al

frente, diagonal o al lado de la operaria que está desarrollando la operación

restrictiva.

4. Si alguna operaria termina su “meta” antes del tiempo estimado, deberá

colaborar con la operación “cuello de botella” mientras se completan los

60mins

5. Al final del lote de cada referencia, la operaria que termina su operación

deberá iniciar con la operación asignada de la siguiente referencia.

6.

TOMA DE TIEMPOS: En la empresa Manufacturas PACOR, esta actividad puede ser desarrollada por el supervisor, el tecnólogo o el jefe de producción. Para ello se necesitará un cronómetro, el formato de tiempos y potenciales, y una calculadora.

Esta actividad consiste en identificar la operación y operaria que la está ejecutando respectivamente, tomar 5 ciclos de tiempo por separado y apuntar cada ciclo en el formato de tiempos y movimientos. Una vez ejecutada esta acción, se calculará el tiempo observado promedio de cada operación (los resultados que no son normales se omiten). Pasos para calcular la Eficiencia por operaria

1. Recálcular la “tarea” (unidades esperadas) teniendo como base el tiempo

observado promedio

2. Aplicar la fórmula de la eficiencia teniendo como base la “tarea” recalculada

y las unidades esperadas

3. Si la eficiencia por operaria es menor al 60% se debe analizar los factores

que la afectan (método, grado de dificultad, agilidad de la operaria ente

otros.)

Al identificar una operaria u operación con una eficiencia menor al 60% se deberá diligenciar el siguiente formato de ESTUDIO DE TIEMPOS, con la finalidad de obtener un histórico por operación y operaria y llegar a la estandarización de tiempos por operación.

diseÑo e implementaciÓn de un plan de...

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